Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Sumário � Desenvolvendo o Plano de

Gerenciamento do Projeto. � Coletando Requisitos. � Declarando o escopo do projeto

Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano de gerenciamento do projeto

define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado.

� O plano é desenvolvido pelo processo “Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto”.

� Este processo faz parte do grupo Planejamento e da área de conhecimento Integração.

Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto �  O plano é progressivamente elaborado através

de atualizações controladas e aprovadas pelo processo “Realizar o Controle Integrado da Mudança”.

�  O plano de gerenciamento de projeto normalmente contém o conteúdo de planos auxiliares, tais como plano de gerenciamento de custos.

�  Cada um dos planos auxiliares e componentes é produzido por um processo específico dentro de sua área de conhecimento e detalhado até o nível necessário para o projeto específico.

Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto �  As entradas do processo “desenvolver o

plano de gerenciamento do projeto” são: �  Termo de abertura do projeto; �  Saídas dos processos de planejamento; �  Fatores Ambientais da Empresa; �  Ativos de Processos Organizacionais.

�  A ferramenta e técnica deste processo é a opinião especializada.

�  A saída deste processo é o plano de gerenciamento do projeto.

Fatores Ambientais da Empresa � Sistema de informações para

gerenciamento de software (SIGP). � Políticas de Administração de Pessoal. � Estrutura e Cultura Organizacional.

Ativos de Processos Organizacionais � Modelo de Plano de Gerenciamento de

Projeto. � Procedimento de Controle de Mudança. � Arquivos de Projetos Passados. �  Informações históricas e lições

aprendidas.

Técnicas e Ferramentas � Segundo o guia PMBOK, os tipos de

opinião especializada que devem ser incluídos neste processo são: �  Técnicas de adaptação; �  Entendimento dos detalhes técnicos e de

gerenciamento que precisam estar no plano de gerenciamento;

�  Determinação dos recursos e avaliação dos níveis de habilidade necessários para o trabalho do projeto;

Técnicas e Ferramentas � Segundo o guia PMBOK, os tipos de

opinião especializada que devem ser incluídos são: �  Determinação e definição da quantidade

de gerenciamento de configurações a aplicar no projeto;

�  Determinação dos documentos de projeto que exigem processos formais de controle de mudanças.

Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano documenta o conjunto de

saídas dos processos de planejamento e inclui: �  Os processos de gerenciamento de

projetos selecionados; �  O nível de implementação de cada

processo;

�  As descrições das ferramentas e técnicas que serão usadas;

Plano de Gerenciamento do Projeto �  O plano documenta o conjunto de saídas

dos processos de planejamento e inclui: �  Como os processos selecionados serão usados

para gerenciar o projeto específico, inclusive as dependências, interações, entradas e saídas;

�  As principais revisões de gerenciamento em relação a conteúdo, extensão e tempo para facilitar a abordagem de problemas e decisões.

Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano documenta o conjunto de

saídas dos processos de planejamento e inclui: �  Como o trabalho será executado para

realizar os objetivos do projeto; �  Como as mudanças serão monitoradas e

controladas;

�  Como o gerenciamento de configuração será realizado;

Plano de Gerenciamento do Projeto � O plano documenta o conjunto de

saídas dos processos de planejamento e inclui: �  Como a integridade das linhas de base da

medição de desempenho será mantida e utilizada;

�  A necessidade e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas;

�  O ciclo de vida do projeto selecionado;

Plano de Gerenciamento do Projeto �  Os planos auxiliares, se existirem, também devem

estar documentados no plano de gerenciamento do projeto.

�  Segundo o guia PMBOK, os planos auxiliares são: �  Plano de gerenciamento de escopo; �  Plano de gerenciamento de requisitos; �  Plano de gerenciamento de cronograma; �  Plano de gerenciamento de custos; �  Plano de gerenciamento de qualidade; �  Plano de gerenciamento de comunicações; �  Plano de gerenciamento de riscos; �  Plano de gerenciamento de aquisições.

Coletando os Requisitos �  O processo “Coletar os Requisitos” defini e

documenta as funções e funcionalidades do projeto e do produto.

�  Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas.

�  Os requisitos são obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto.

Coletando os Requisitos �  Os requisitos são a fundação da WBS/EAP, do

planejamento dos custos, do cronograma e do controle de qualidade.

�  O processo tem início com a análise da informação contida no “Termo de Abertura do Projeto” e no “Registro das Partes Interessadas”.

�  Este processo faz parte do grupo Planejamento e da área de Conhecimento Escopo.

Coletando os Requisitos � As entradas deste processo são:

�  Termo de Abertura do Projeto; �  Registro das Partes Interessadas.

� As saídas deste grupo são: �  Documentação dos requisitos; �  Plano de gerenciamento de requisitos; �  Matriz de rastreabilidade dos requisitos.

Coletando os Requisitos � Ferramentas e Técnicas:

�  Entrevistas; �  Discussões em grupo; �  Técnicas de Criatividade de grupo; �  Técnicas de tomada de decisão em grupo; �  Questionários; �  Observações; �  Protótipos;

Ferramentas e Técnicas � Entrevistas – Costuma ser face-a-face,

podendo ser formais ou informais. � Discussões em grupo – Conduzidas por

um moderador, seleciona-se peritos para participar da discussão.

� Oficinas – Partes interessadas multifuncionais se reúnem para discutir e definir os requisitos que afetam mais de um departamento.

Ferramentas e Técnicas � Técnicas de criatividade em grupo -

Brainstorming, Técnica de Delphi, Mapas mentais coletivos.

� Técnicas de decisão em grupo – Unanimidade, Maioria, Pluralidade e Ditadura.

� Questionários e pesquisas – envolve pesquisar estatisticamente um grupo grande via questionários ou pesquisas.

Ferramentas e Técnicas � Observações – Um observador se senta

lado a lado com um participante para observar como o mesmo interage com o produto.

� Protótipos – Envolve a construção de um modelo funcional do produto final para participantes testarem.

Documentação dos Requisitos �  A documentação dos requisitos, saída deste

processo, deve incluir pelo menos os seguintes elementos, segundo o guia PMBOK: �  A necessidade do negócio; �  Objetivos do projeto e objetivos do negócio

que se espera que o projeto cumpra; �  Requisitos funcionais; �  Requisitos não-funcionais; �  Requisitos de qualidade;

Documentação dos Requisitos �  A documentação dos requisitos, saída deste

processo, pode incluir os os seguintes elementos, segundo o guia PMBOK: �  Critérios de aceitação; �  Regras de negócio; �  Áreas organizacionais e entidades externas

afetadas; �  Requisitos de suporte e treinamento; �  Premissas e restrições.

Plano de Gerenciamento de Requisitos � Segundo o guia PMBOK, deve-se incluir os

seguintes fatores no plano de gerenciamento de requisitos: �  Como planejar, rastrear e reportar as

atividades dos requisitos que ocorrerão; �  Como as modificações nos requisitos serão

solicitadas, rastreadas e analisadas junto com outras atividades do gerenciamento de configurações;

Plano de Gerenciamento de Requisitos � Segundo o guia PMBOK, deve-se incluir os

seguintes fatores no plano de gerenciamento de requisitos: �  Como os requisitos serão priorizados; �  Que métricas serão utilizadas para rastrear

os requisitos do produto. �  Que atributos dos requisitos serão

documentados na matriz de rastreabilidade.

Matriz de Rastreabilidade �  Tabela que liga os requisitos às suas origens e os

rastreia durante o ciclo de vida do projeto. �  Inclui atributos como:

�  Identificador único; �  Descrição textual do requisito; �  Argumentos para a sua inclusão; �  Origem; �  Prioridade, �  Versão; �  Status; �  Data de conclusão.

Matriz de Rastreabilidade

Definindo o Escopo � Escopo é coletivamente o produto,

serviço ou resultado do projeto. � O processo “definir o escopo” consiste na

preparação de uma declaração do escopo detalhada.

� É essencial para o sucesso do projeto.

Definindo o Escopo � Baseia-se nas entregas principais,

premissas e restrições documentadas na iniciação do projeto ou fase.

� Durante o planejamento, o escopo do projeto é refinado porque se conhecem mais informações sobre o projeto.

Definindo o Escopo �  As entradas deste processo são:

�  Termo de abertura do Projeto; �  Documentação dos requisitos; �  Ativos de processos organizacionais.

�  As ferramentas e técnicas do processo são: �  Opinião especializada; �  Análise de produto; �  Identificação de Alternativas; �  Oficinas.

�  A saídas do processo são: �  Declaração do escopo do projeto; �  Atualização de documentos do projeto.

Declaração do Escopo do Projeto � O objetivo da declaração é documentar

os objetivos do projeto, as entregas e o trabalho necessário para produzir as entregas.

� Tal declaração consiste em um acordo entre o projeto e o cliente, especificando com precisão quais serão os frutos das atividades do projeto.

Declaração do Escopo do Projeto � Segundo o guia PMBOK, a declaração

de escopo pode conter: �  Descrição do escopo do projeto; �  Critérios de aceitação do produto; �  Entregas do projeto; �  Exclusões do projeto; �  Restrições do projeto; �  Premissas do projeto.

Descrição do escopo � Descreve as características do produto

ou serviço do projeto e deve ser documentada.

� Se o escopo do produto estiver no termo de abertura, pode-se referenciar o termo ou copiar os dados contidos no termo para a declaração do escopo.

Critérios de aceitação do produto �  Incluem o processo e o critério a ser utilizado

para verificar se são aceitáveis e satisfatórios entregas e produto final do projeto.

�  Esses critérios podem incluir qualquer quantidade de elementos, tais como critérios de qualidade e avaliação e adequação para o uso.

�  Esse componente também deve descrever o processo que as partes interessadas utilizarão para indicar sua aceitação em relação às entregas.

Entregas do projeto � As entregas são resultados mensuráveis

ou itens específicos que devem ser produzidos para que o projeto ou fase do projeto seja considerado finalizado.

� Entregas devem ser específicas e verificáveis.

� A entrega de um projeto costuma ser a realização de um produto, serviço ou resultado único e verificável.

Exclusões do projeto � Constituem-se em qualquer coisa que

não está incluída como uma entrega ou trabalho do projeto.

� Deve-se anotar as exclusões do projeto na declaração do escopo para poder se continuar a gerenciar as expectativas dos stakeholders ao longo do projeto.

Restrições do projeto � As restrições compreendem tudo que

limitar ou determinar os atos da equipe de projeto.

� Elas delimitam o raio de ação do gerente de projeto, o que às vezes exige criatividade do gerente.

Restrições do projeto �  As seguintes restrições poderão ser

encontradas: �  Restrições de tempo; �  Restrições orçamentárias; �  Restrições de escopo; �  Restrições de qualidade; �  Restrições de cronograma; �  Restrições de recurso; �  Restrições tecnológicas; �  Restrições administrativas;

Premissas do projeto �  As premissas são informações consideradas

verdadeiras e reais. �  Premissas podem envolver:

�  Prazos de entrega de fornecedores; �  Disponibilidade de produtos; �  Disponibilidade dos contratados; �  Exatidão do plano do projeto; �  Datas de início e fim do projeto; �  Desempenho exemplar da equipe do projeto.

Atualização dos documentos do projeto � Quando se está no meio da definição

das entregas, muitas vezes se descobre a necessidade de mudanças nos objetivos, requisitos ou no registro das partes interessadas.

�  Isso pode exigir atualizações no registro das partes interessadas, na documentação dos requisitos, na matriz de rastreabilidade dos requisitos e na declaração de escopo do projeto.

Exemplo de Declaração de Escopo �  Descrição do Escopo combinado com o

cliente / solicitante �  Este projeto tem como escopo a realização de

uma turma de treinamento em gerenciamento de projetos (GP), tendo como público alvo os profissionais que trabalham em projetos de Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter como base a metodologia “Basic Methodware” de gerenciamento de projetos.

Exemplo de Declaração de Escopo � Descrição do Escopo combinado com o

cliente / solicitante (continuação) �  O treinamento, com uma carga horária de

32 horas, deve conter os seguintes módulos: Importância do GP, Conceitos básicos do GP; Iniciando o projeto, Planejando o projeto, Executando o projeto, Controlando o projeto e encerrando o projeto.

Exemplo de Declaração de Escopo �  Descrição do Escopo combinado com o

cliente / solicitante (continuação) �  Para sedimentação dos conhecimentos deve

ser utilizado um exercício prático durante o treinamento em que os alunos tenham condições de, pelo menos, elaborar o planejamento de um projeto. Os alunos deverão receber como material didático uma apostila, cópia dos slides da apresentação e o exercício prático. Devem ser providenciados dois coffee breaks para cada dia de treinamento. Será aplicada uma prova para avaliação do grau de aprendizado dos alunos.

Exemplo de Declaração de Escopo � Escopo não incluído

�  A divulgação e convite às pessoas para o evento, assim como controlar a presença dos participantes e a emissão de certificados, que estará a cargo do Departamento de Recursos Humanos.

�  O fornecimento de almoço para os participantes.

Estratégia de Condução do Projeto � Depois de validar o escopo com o

cliente, a equipe do projeto deve montar a estratégia para geração do projeto.

� Dependendo do tamanho do projeto, pode-se dividí-lo em fases para facilitar sua gerência.

Estratégia de Condução do Projeto �  Existem diversos tipos de ciclo de vida para

projetos, cada um se adequando a tipos de projetos diferentes: �  Implantação de um novo processo em uma

empresa � Diagnóstico do problema ou mapeamento do

processo atual � Proposta de novo processo �  Infraestrutura � Piloto �  Implantação � Acompanhamento inicial da operação

Estratégia de Condução do Projeto � Existem diversos tipos de ciclo de vida

para projetos, cada um se adequando a tipos de projetos diferentes (continuação: �  Desenvolvimento de um novo produto

� Business case ou estudo de viabilidade � Desing � Protótipo � Homologação

Estratégia de Condução do Projeto � Existem diversos tipos de ciclo de vida

para projetos, cada um se adequando a tipos de projetos diferentes (continuação: �  Projeto de uma festa

� Concepção � Preparação do evento � Realização do evento

Exemplo de Estratégia de Condução do Projeto �  O ciclo de vida do projeto será dividido em duas

fases: preparação e treinamento. �  Para acompanhamento do projeto serão

realizadas reuniões semanais do gerente do projeto com a equipe, toda 5a feira às 14:30.

�  O treinamento deverá ser realizado em 4 dias úteis e consecutivos, sendo ministrado por um dos profissionais da empresa que já possua a certificação PMP (Project Management Professional).

�  O próprio instrutor designado deverá preparar o material didático, que será reproduzido na gráfica da empresa.

Exemplo de Estratégia de Condução do Projeto �  A equipe de planejamento fará uma reunião com

o Chefe do Departamento de RH para definição da data e do instrutor que irá ministrar o treinamento.

�  O coffee break será contratado externamente. �  A avaliação do treinamento (conteúdo, instrutor,

recursos audiovisuais e acomodações) será feita no último dia de aula, após a conclusão do último módulo.

�  A prova será aplicada uma semana depois do término das aulas.