Aula1 - Estratégia Executiva

Estratégia Executiva – BSC, PE e PETI

Planejamento estratégico,seus especialistas e métodos

Aula 1 – Seção 1

Palestrante: Alexssandro Mello

Aula 1

Planejamento estratégico, seus especialistas e métodos.

Aula 2

Princípios de administração estratégica.

Aula 3

A relação do que foi planejado com o dia a dia da organização, Hoshin

Kanri, BSC.

Aula 4

Planejamento estratégico e operacional de tecnologia da informação.

Apresentação

Nesta disciplina você verá como e por que o planejamento estratégico é importante epor que todas as organizações deveriam ter um plano estratégico, não importando sepequena, média ou grande. O PE (abreviatura de plano estratégico) daria a todas elascondições de enfrentarem o dia a dia com mais rapidez e segurança.Verá também que, por mais incrível que pareça, o PE está ligado, se bem construído, aocomportamento operacional das organizações, isto é, verá como elas operam, comoreagem às intempéries, como aceitam desafios e como enfrentam crises e desastrescom mais assertividade se têm um plano estratégico. As outras, as que não têmplanejamento estratégico, muitas vezes não resistem e desaparecem.Aprenderá sobre Elaboração de Planejamento Estratégico. Análise de ambienteestratégico e elaboração de cenários. Verá Hoshin Kanri, Balanced Scorecard. Princípios(BSC): instrumento de gestão. Empreendedorismo Estratégico. PETI, Plano Estratégicode Tecnologia da Informação. Elaboração e alinhamento com Planejamento Estratégicoda Organização.Ou seja, a disciplina está cheia de saberes interessantes que devem ser cuidadosamenteaprendidos por todos para que consigam tirar o melhor proveito do curso.Boa disciplina!Boas aulas!

Conteúdo da Disciplina• Apresentação da disciplina .• Introdução.• Conceitos e empregabilidade.• Planejamento estratégico, seus especialistas e métodos.• Roteiro para planejamento estratégico.• Princípios de administração estratégica.• O modelo de relacionamento cíclico.• A relação do que foi planejado com o dia a dia daorganização, Hoshin Kanri, BSC.• Hoshin Kanri.• Planejamento estratégico e operacional de tecnologia dainformação.• Orçamentos da tecnologia da informação.

IntroduçãoConceitos e empregabilidade.No início dos anos 1950 as empresas começaram a se preocupar com um tipo deinquietação para a qual, até então, não davam grande importância. Elas começaram ase perguntar como, o que, quando e quanto deveriam produzir para atender à demandapor seus produtos. A isto deu-se o nome de problema estratégico, que basicamentetinha como causa a falta de sintonia entre o que as empresas produziam e o que omercado estava disposto a consumir. Em resumo, tratava-se de saber antecipadamenteonde, como e quando a empresa deveria operar no futuro.O plano estratégico deve ser construído através da análise dos pontos fortes e dospontos fracos da empresa. Os pontos fortes servem de base para traçar as estratégiasde desenvolvimento e criar os objetivos a serem alcançados, baseado no que a empresatem de melhor e que, por conseguinte, poderia levá-la ao sucesso através da realizaçãodo plano. Já a análise dos pontos fracos serve para que a empresa trace a estratégia dedefesa, procurando minimizar os ataques que por ventura venha a sofrer por parte daconcorrência sobre a suas deficiências.

IntroduçãoCom o passar do tempo, a compreensão do problema estratégico sofreu mudançasradicais e as soluções encontradas para equacioná-lo e resolvê-lo foram ficandocada vez mais complexas. Hoje, com a economia globalizada, o problemaestratégico assumiu tamanha magnitude que, para se preparar para enfrentá-locorretamente, as empresas buscaram outras formas de prever o futuro. É o casodos métodos de planejamento que usam cenários como forma de criar um planoque possa estar preparado para enfrentar várias situações. Sobre cenários serádiscutido mais adiante.Segundo H. Igor Ansoff, autoridade mundial em planejamento e administraçãoestratégica, o planejamento estratégico está baseado na análise de três aspectosfundamentais. Os problemas administrativos oriundos das situações operacionais,os processos que devem solucionar esses problemas administrativos e as variáveisque os envolvem. Assim sendo o planejamento estratégico teria como preocupaçãofundamental resolver apenas a parcela externa do problema chamado produção enão consideraria um aspecto mais abrangente de administração, justamente pornão se preocupar nem em melhorar os pontos fortes, nem em minimizar os pontosfracos da empresa.

IntroduçãoToda empresa interage com o ambiente que a cerca por meio dedois tipos de comportamento que, embora distintos, secomplementam para dar o caráter holístico que toda organizaçãodeve ter.O comportamento operacional, através do qual ela procura lucrarrealizando as operações de compra de matérias-primas e venda deseus produtos, aumentando a eficiência dos processos de produçãoe conquistando mais e mais mercados.O comportamento estratégico, que busca melhorar ou substituir osprodutos ou serviços produzidos atualmente por outros que lhes dêmaior participação de mercado. Isto significa procurar resolver todosos problemas que possam afetar o futuro da empresa através deações cuidadosamente estudadas e criadas com bastanteantecedência.

O Início

No início dos anos 1950 as empresas começaram a sepreocupar com um tipo de inquietação para a qual, atéentão, não davam grande importância. Elas começaram a seperguntar como, o que, quando e quanto deveriam produzirpara atender à demanda por seus produtos. A isto deu-se onome de problema estratégico, que, basicamente, tinhacomo causa a falta de sintonia entre o que as empresasproduziam e o que o mercado estava disposto a consumir.Em resumo, tratava-se de saber antecipadamente onde,como e quando a empresa deveria operar no futuro.

O plano estratégico deve ser construído através daanálise dos pontos fortes e dos pontos fracos daempresa. Os pontos fortes servem de base para traçaras estratégias de desenvolvimento e criar os objetivos aserem alcançados, baseado no que a empresa tem demelhor e que, por conseguinte, poderia levá-la aosucesso através da realização do plano. Já a análise dospontos fracos serve para que a empresa trace aestratégia de defesa, procurando minimizar os ataquesque por ventura venha a sofrer por parte daconcorrência sobre a suas deficiências.

Para Herbert Simon

A solução de qualquer problema de decisão, seja deordem administrativa, científica ou artística, pode terquatro etapas:

• Percepção de oportunidade ou da necessidade dedecidir.• Formulação das várias ações alternativas.• Avaliação das alternativas quanto aos resultados.• Escolha das alternativas que serão implantadas.

Para Ansoff

O primeiro passo que a empresa precisa dar paradesenvolver um plano estratégico é formular osobjetivos que ela pretende atingir. Isto significa planejarcomo fazer para ir de onde se está para onde se querchegar. Entretanto, é preciso que esta caminhada sejafeita por etapas, daí a escolha das metas, que servirãopara medir o progresso rumo aos objetivos. Isso leva aentender que objetivos são medidas de longo prazo,enquanto as metas são medidas de curto prazo.

Avaliaçãointerna daempresa.

Estratégiade

competição

Componentesda

estratégia.

Decisão dediversificação.

Formulaçãode objetivos.Escolha de

metas.

Avaliação deoportunidades

externas.

Estratégiade

diversificação.

Componentesda

estratégia.

Regras de decisão para busca e avaliação.Tadeu Cruz, 2012baseado em© H. Igor Ansoff

Resumindo:

Formular os objetivos.Avaliar as condições internas da empresa.Avaliar as oportunidades externas.Decidir a diversificação.Criar estratégias de competição.Criar os componentes da estratégia.Criar a estratégia de diversificação.Criar os componentes da estratégia.

Michael Porter

e As Forças que Governam as Empresas

Michael Porter

Michael Porter desenvolveu modelos que alinhamestratégia e operação na busca por objetivospreviamente traçados, não só a nível empresarial comoa nível de nações. Entre esses modelos está o das forçasque governam a competição entre empresa, compostode cinco elementos.

PotenciaisConcorrentes

Produtos ouServiços Substitutos

Ameaça de novos concorrentes

Clientes

Poder de barganha dos clientes

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Fornecedores

Poder de barganha dos fornecedores

CONCORRENTES

Rivalidadesexistentes entre

empresas

Tadeu Cruz, 2012Baseado em© Michael E. Porter

PLANEJAMESTRATÉGICONTO

OBJETIVOS

METAS

DIRETRIZES

PLANOSOPERACIONAIS

Roteiro para Planejamento Estratégico

Definição da missão da organização.

Nesta etapa deve ser criada uma identidade para aorganização. Se já houver uma, é bom revisá-la, paraadequá-la à realidade e aos novos e constantesdesafios.

A missão dá à organização um rumo, possibilitaestabelecer uma política da qualidade e, em decorrência,a gerência e a melhoria dos processos de negócio.


Análise SWOT.

A análise SWOT dá à organização um visão precisa esegura sobre seus pontos fortes e fracos e possibilitaque ela crie os planos para aproveitar as oportunidadesbaseadas nos pontos fortes e os planos para enfrentaras ameaças por causa das suas deficiências.

AMEAÇAS

Ameaçasbaseadas nos

pontos negativos.

OPORTUNIDADES

Oportunidadesbaseadas nos

pontos positivos.

O

PONTOSPOSITIVOS

Lista dospontos positivos.

S

PONTOSNEGATIVOS

Lista dospontos negativosexistentes.

W

T

SWOT

SWOT

Tadeu Cruz, 2007


Análise de clientes e mercados.

É necessário analisar os clientes atuais e os empotencial. Em quais mercados a empresa atua e emquais deseja atuar. É importante, também, analisarcurvas de demanda, custos, preços e catálogo deprodutos, a fim de posicionar ou reposicionar aorganização.


Análise da concorrência.

Aqui deve-se analisar a concorrência, os principaisconcorrentes e criar os planos de convivência, ataque oudefesa.


Definição do statement estratégico.

A definição do statement estratégico pode ser traduzidacomo a definição dos objetivos da organização.Objetivos estão ligados a planos estratégicos, ou seja,são o instrumento que permite à organização buscar arealização do planejamento estratégico.


Criação do plano de três anos.

Este plano está ligado à definição do statementestratégico. O plano de três anos serve para aorganização conduzir-se dentro dos parâmetros quepossibilitarão cumprir o que foi definido no planejamentoestratégico.


Análise financeira para adequação ao plano estratégico.

Com base no plano estratégico será analisada aviabilidade econômico-financeira para que seja possívelcolocar em execução o planejamento estratégico.


Alinhar o plano estratégico aso pano operacional –Hoshin Kanri.

Nesta fase será feito o desdobramento do planejamentoestratégico em plano operacional, usando qualquermetodologia que possibilite isto. Aqui será usada ametodologia DOMP, baseada na metodologia HoshinKanri.


Roteiro para implantação do plano estratégico.

Criação do roteiro e cronograma de implantação doplano estratégico.


Roteiro para implantação do plano operacional.

Criação do roteiro e cronograma de implantação doplano operacional.


Implantação das revisões mensais, para o planooperacional, e semestrais, para o plano estratégico.

Vamos Pensar?

Qual a importância do planejamento estratégico para osucesso da organização?Quais cuidados a organização deve ter ao alinhar oplano estratégico ao plano operacional?

Referências BibliográficasBibliografia Básica

CRUZ, T. Sistemas de Informações Gerenciais. 3ª edição, 20ª reimpressão. São Paulo: Atlas. 2011. ISBN9788522435227.

CRUZ, T. Sistemas, Métodos & Processos. 2ª edição, 7ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2011. ISBN:9788522441488.

Bibliografia Complementar

CRUZ, T. Sistemas, Organização e Métodos. 3ª edição, 8ª reimpressão. São Paulo: Atlas, 2002. ISBN:9788522431571.

CRUZ, T. Gerência do Conhecimento. Rio de Janeiro: E-Paper, 2007. ISBN 9788576501299.

LAURINDO, J. Tecnologia da Informação: planejamento e Gestão de Estratégias. São Paulo: Atlas, 2008. ISBN9788522451166.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de ProjetosPMBOK. 4ª edição. São Paulo: Project Management. 2008. 388 p.

KERZNER, H. Gestão de Projetos. 2ª edição. São Paulo: Bookman, 2005. ISBN: 8536306181.

Apresentação do Professor ConteudistaTadeu CruzFormação: Administração de Empresas e Filosofia. Especialização emEngenharia de Sistemas e em Análise & Modelagem de Processos deNegócio ITC-Cologne Alemanha. Mestre em Engenharia de Produção,COPPE-UFRJ. Autor de 17 livros. Participou de mais de 100 cursos deextensão e especialização na Itália, França, Estados Unidos, Alemanha,Inglaterra, Argentina e México. 38 anos em Tecnologia da Informação.27 anos em Qualidade e Desenvolvimento Organizacional. Trabalhoucomo consultor de Tecnologia de Informação e de Gerência deProcessos e Projetos no Uruguai, Chile, Argentina, Alemanha e EstadosUnidos. Professor de várias universidades. Ex-membro pesquisador doGECTE- FEA-USP e do SAGE/COPPE-UFRJ. Coautor do livro WorkflowHandbook 2006, editado por Layna Fischer – Workflow ManagementCoalition (WfMC – USA). Sócio e presidente da TRCR Knowledge.

Estratégia Executiva – BSC, PE e PETI

Planejamento estratégico,seus especialistas e métodos

Aula 1 – Seção 1

Autor: Tadeu Cruz

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