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Noes de Gesto de PessoasElisabete Moreira

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SUMRIO

Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho.

1. Gesto de Pessoas

A rea de Recursos Humanos uma especialidade que surgiu do crescimento e complexidade dastarefas organizacionais.

Estuda e estabelece o conjunto de polticas e prticas de uma organizao para orientar ocomportamento humano e as relaes interpessoais no ambiente de trabalho, oferecendo os meios e osservios de apoio.

interdisciplinar, contingencial, situacional, adaptvel, flexvel e sistmica(sistema aberto).

Evoluo de Gesto de Pessoas

A rea de gesto de pessoas acompanhou a evoluo das organizaes, apresentando em cada

perodo as seguintes caractersticas:

Estrutura piramidal, centralizadora, funcional, burocrtica, rgida, inflexvel, mecanicista;Era Indust rial Clssica: de 1900 a 1950

Cultura com foco no passado , tradicional, teoria X, pessoas como recursos e instrumentos deproduo e fornecedores de mo-de-obra;

Ambiente estvel, previsvel, com poucas mudanas; Departamento de Pessoal ou de Relaes Industriais.

Estrutura matricial, com unidades de negcios, flexvel, inovadora, dinmica;Era Neoclssica: de 1950 a 1990

Cultura com focono presente , na competitividade, na mudana e transio;

Pessoas como recursos que precisam ser administradas; Departamento de Recursos Humanos.

Estrutura descentralizada , virtual, em rede, equipes multifuncionais, atividades provisrias,baseada em misses e objetivos, flexvel, inovadora, dinmica, adhocrtica e orgnica;

Era da Informao: aps 1990

Cultura com foco no futuro, competitividade, mudana, transio, turbulncia, conhecimento ecriatividade,teoria Y;

Pessoas inteligentes e proativas, fornecedoras de conhecimento e competncias, como parceiros ; Departamento de Gesto de Pessoas .

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Objetivo societrio: ser socialmente responsvel frente aos desafios da sociedade;

Objetivos: (fora dela)

Objetivo organizacional: ser um prestador de servios a toda a organizao;

Objetivo funcional: manter a contribuio em um nvel apropriado; Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais,

mantendo e retendo-os para que possam contribuir para a organizao.

Hoje deve ser visto como um consultor de reas especficas, cuja responsabilidade da linha e afuno de staff .

Formas de Atuao

Responsabilidade de linha : a administrao do pessoal cabe ao gerente que decide pelasadmisses, promoes, avaliao de desempenho.

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Funo de Staff : o rgo de RH proporciona orientao, regras, regulamentos sobre comoadministrar seus subordinados. Presta servios especializados como recrutamento, seleo,treinamento, informaes e recomendaes para que a linha tome decises.

Processos de RH

Movimentao: inclui captao, internalizao, transferncias, promoes, expatriao,recolocao.

Desenvolvimento: capacitao, carreira e desempenho.

Valorizao: remunerao, premiao, servios e facilidades.

Estratgias de RH como diferencial competitivo:

Hoje, a rea de RH deve realizar o planejamento estratgico alinhando-se misso, viso, valores ,objetivos e estratgias organizacionais. Realizar anlise externa e interna, integrar os cargos aos novosperfis e desenvolver programas de treinamento, desenvolvimento e educao com vistas obteno deresultados estratgicos.

A rea deve ser vista a partir das seguintes perspectivas: foco estratgico (longo prazo), operacional(dia-a-dia) e atividades de processo pessoa.

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As pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seresdotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes epercepes singulares.

Visa a desenvolver:

Capital humano - Talento que agrega valor.

Capital social: capital humano em rede, formal ou informal, gerado atravs das redes derelacionamentos entre os indivduos e instituies (baseadas na confiana, cooperao einovao, facilitando o acesso informao e ao conhecimento).

Gesto do conhecimento : capital intelectual ativos intangveis da organizao habilidades, competncias e tecnologias aplicadas de forma integrada para concretizar a misso eviso.

Competncias essenciais que atendam s demandas dos diferentes stakeholders, gerandovantagem competitiva.

A Gesto Estratgica de RH deve proporcionar motivao que agem no mdio e longo prazo, queafeta a maneira de encarar o trabalho, a partir das seguintes aes:

1. Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais;

2. Estimular relacionamentos confiantes e colaborativos;3. Propiciar condies financeiras, fsicas e psicolgicas que permitam qualidade de vida;

4. Propiciar motivao centrada no compromisso com as metas e objetivos estratgicos daorganizao e da equipe.

Uma gesto eficaz de RH satisfaz e motiva o trabalhador, pois ele pode estar satisfeito, mas nonecessariamente motivado.

A AERH deve trabalhar os lderes e o sistema de valores com as seguintes premissas no mbitoorganizacional:

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- Credibilidade: credibilidade a todos os membros da estrutura;- Sintonia: plano bem sintonizado com as necessidades sentidas em todos os nveis da organizao;- Respeito: deve existir um sentimento de respeito mtuo.

Desenvolvimento mtuo: permite empresa e s pessoas atuarem em realidades cada vez maiscomplexas;

Valores Subjacentes em Gesto de Pessoas :

Satisfao mtua : ajuste entre os objetivos estratgicos da organizao e o projeto profissional e devida das pessoas;

Consistncia no tempo : a gesto de pessoas deve oferecer parmetros estveis no tempo, paraque a empresa e as pessoas possam situar-se em diferentes circunstncias.

necessrio transparncia, simplicidade na formulao dos critrios e flexibilidade para construir umbom modelo.

2. Gesto de Desempenho

Avaliao de Desempenho

A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa nocargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo paraestimular ou julgar o valor, excelncia e as qualidades de alguma pessoa.

Idalberto Chiavenato

Focar o desempenho no cargo, competncias entregues, resultados, prticas.

Premissas: julgar ou estimar o valor

Deve apresentar padres de desempenho e ser aceito pelas partes.

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Busca a comparao entre um desempenho desejado e um desempenho real (determinao dogap de performance ).

Processo de reduo da incerteza, que envolve feedback. Interessa organizao ao funcionrio e ao gerente. Pode ser gerado pelos seguintes fatores:

Variveis Volitivas:

Trs Campos Influentes para atingir resultados na avaliao de desempenho:

Querer: o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade

Saber : ter conhecimento de todas as armadilhas e tcnicas envolvidas (experincia);

Varivel Teleolgica: campo das metas, a misso da AD.

Possibilidades : instrumentos e meios necessrios, como metodologia, logstica.

Efeito Halo: julgar todas as caractersticas como positivas, impedindo de interpretar as demais comneutralidade;

Vieses do processo

Efeito de Tendncia Central : o avaliador fora a avaliao num ponto da escala, para no secomprometer ou para no explicar;

Complacncia: tendncia a ser benevolente nas avaliaes;

Severidade : tendncia a ser rigoroso e perfeccionista;

Contraste: a auto-percepo de si mesmo leva a avaliao na direo oposta;

Similaridade: a auto-percepo leva a avaliao congruente com que ele percebe de si mesmo;

Recncia : lembrana somente de eventos recentes;

Tendenciosidade : distoro em razo de tendncias pessoais de preconceito, idade, peso;

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Avaliao congelada : tendncia de perpetuar um conceito sobre o empregado;

Erro de Proximidade: tendncia a avaliar bem os que esto mais prximos.

Gerente;

Responsabilidades pela AD

Indivduo:auto-avaliao;

Indivduo e o gerente;

Equipe de trabalho;

rgo de ARH;

Comisso de avaliao;

Avaliao 360: feita de modo circularpor todos que se relacionam com o avaliado (chefe,subordinado, pares, cliente, fornecedor, a prpria pessoa);

Avaliao para cima: avaliao realizada pelo subordinado para o chefe imediato.

Permitir medio do potencial humano;

Objetivos fundamentais:

Permitir o tratamento dos RH como vantagem competitiva; Localizar problemas de superviso;

Adequar o indivduo ao cargo;

Realizar treinamento.

2.1. Mtodo das Escalas Grficas

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Vantagens : Fcil entendimento e aplicao simples; Viso integrada, resumida e comparativa;

Desvantagens: No permite flexibilizao; Pode levar ao halo effect ou Esteriotipao; Tende a rotinizar e bitolar os resultados; Necessidade de procedimentos matemticos; Tende a apresentar resultados exigentes para todos; Efeito de Tendncia Central; Efeito de Lenincia ou rigor exagerado. As escalas grficas podem ser contnuas, semicontnuas e descontnuas.

2.2. Avaliao por Escolha Forada

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Blocos formados por frases de significado positivo ou negativo ou s positivos. As frases obedecemao critrio da aplicabilidade e discriminao.

Vantagens : Resultados menos subjetivos, mais confiveis, pois elimina o efeito de generalizao (haloeffect);

Aplicao simples, no exige preparo dos avaliadores.

Desvantagens: Elaborao e montagem complexas, exige planejamento; Comparativo, apresenta resultados globais, discrimina avaliados bons, mdios e fracos, sem

aprofundamento; Carece de informaes de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento; Deixa o avaliador sem saber o resultado geral da avaliao.

2.3. Avaliao por Pesquisa de Campo

Etapas:

Avaliao inicial: desempenho mais e menos satisfatrio; Avaliao suplementar : aprofundamento por meio de perguntas do especialista ao lder; Planejamento : aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento, promoo, manuteno; Acompanhamento (fair play): verificao do desempenho ao longo do tempo

Vantagens : Visualiza o contedo do cargo, habilidades, capacidades e conhecimentos; Integrao entre o staff e o gerente; Entrosamento com treinamento e/ou carreiras; Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff; O planejamento ajuda a remover obstculos e proporciona uma melhoria do desempenho; o mais completo de todos os mtodos.

Desvantagens : Custo elevado e morosidade no processamento.

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2.4. Avaliao por Incidentes Crticos

Focaliza as excees, tanto positivas como negativas do desempenho das pessoas.

Vantagens til para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho; Reduz o vis derivado da influncia dos comportamentos mais recentes;

Desvantagens: Grande disciplina dos avaliadores em razo de anotaes permanentes; Tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo.

2.5. Mtodo de Comparao aos Pares

Vantagens Simplicidade de aplicao, de utilizao em termos de apreciao de mrito e de tratamento dos

resultados.

Desvantagens Efeito de halo; Influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores.

O mtodo pouco eficiente e deve ser usado apenas quando os avaliadores no tm condiesde usar mtodos mais apurados de avaliao

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2.6. Avaliao por Listas de Verificao

2.7. Mtodo de Frases Descritivas

No exige obrigatoriedade na escolha de frases, assinalando o desempenho com S ou N.

2.8. Mtodos Mistos

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2.9. Distribuio Forada

Os colaboradores so classificados ao longo de uma escala, sendo-lhes atribuda uma percentagem

de acordo com o seu nvel de performance.

Vantagens

Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados.Desvantagens

Caso todos os colaboradores sejam muito equivalentes, os que se classificam nos dois escalesmais desfavorveis sero vtimas de uma discriminao que pode no corresponder realidade.

2.10. Mtodo de Ordenao Simples

Consiste na ordenao simples, do melhor para o pior, de todos os colaboradores do avaliador.

Vantagens Simplicidade de aplicao e de utilizao em termos de apreciao de mrito; Simplicidade de notao e de tratamento dos resultados;

Desvantagens O efeito de halo; Influncia de comportamentos mais recentes.

2.11. Mtodo de Atribuio de Pontos O avaliador tem que distribuir uma quantidade fixa de pontos entre os vrios colaboradores. Aos

melhores so atribudos mais pontos.

Vantagens O avaliador pode fazer distines relativas em relao aos avaliados; Facilidade de aplicao.

Desvantagens Efeito de halo; Problemas derivados dos comportamentos mais recentes.

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2.12. Mtodo Moderno: Avaliao APPO

2.13. Mtodo Moderno: Avaliao por Competncia

Competncias conceituais: conhecimento e domnio de conceitos e teorias; Competncias tcnicas ou motoras: domnio de mtodos e ferramentas ; Competncias interpessoais ou sociais: atitudes e valores.

3. Motivao

o que d origem a um comportamento especfico e pode ser gerado por estmulos internos e externos. orientada para um objetivo que nasce de um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia.

Ciclo Motivacional:

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A total idade de fatos coexistentes forma um campo dinmico (campo psicolgico), que definecomo se percebe e interpreta o ambiente.

Teoria do Campo de Lewin

O comportamento no depende somente do passado , ou do futuro, mas do campo dinmicoatual e presente . Os objetos, situaes adquirem valncia - campo de foras psicolgicas.

Pressuposies da teoria X:

Teoria X e Y- Douglas Mc Gregor

O ser humano tem averso ao trabalho e o evita sempre que possvel; A maioria pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada de punio ou

premiao para se esforar e produzir; O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca

ambio e quer segurana acima de tudo

Pressuposies da teoria Y:

O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural como o jogo o descanso; O homem est sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar; A capacidade de usar a imaginao e a criatividade na soluo de problemas mais amplamente

distribuda na populao do que geralmente se pensa; Nas condies atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano so

apenas parcialmente usadas.

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Teoria X Teoria Y

Os gerentes e administradores so os nicosresponsveis pela organizao dos fatores deproduo.

A administrao responsvel pela organizaodos elementos produtivos como dinheiro,materiais, equipamentos e pessoas, para queatinja os fins econmicos.

Os gerentes e administradores devemestabelecer padres explcitos decomportamento, de forma centralizadora eautoritria.

As pessoas no so passivas, indolentes ouapticas. Elas se tornam assim por suasexperincias negativas em outras organizaes.

A interveno e o controle gerencial sofundamentais para garantir a produtividade e aeficincia.

A tarefa essencial da administrao criarcondies orgnicas e mtodos para que aspessoas possam atingir objetivos pessoais emdireo aos objetivos organizacionais.

Teorias de Motivao

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3.1.Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow

3.2. Teoria de Dois Fatores - Frederick Herzber g

Enriquecimento de cargos/tarefas

Enriquecimento horizontal: aumento do nmero de atividades e tarefas Enriquecimento vertical: ampliar tarefas, mais complexas e com maiores responsabilidades.

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Alderfer fez um trabalho com a pirmide de Maslow e estabeleceu os seguintes pressupostos:

3.3. Teoria de ERC

Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo; Quando uma necessidade no satisfeita, aumenta o desejo de satisfazer uma necessidade

inferior; No h hierarquia rgida na satisfao das necessidades.

Existem trs motivos ou necessidades bsicas na dinmica do comportamento humano:

3.4. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland

Necessidade de realizao (n-Ach) : buscam metas desafiadoras, resultados controlveis efeedback.

Necessidade de poder (nPow) : a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas; Necessidade de afiliao (nAff): a necessidade de manter relaes interpessoais prximas e

amigveis

Comparativo das Teorias do Contedo

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3.5. Teoria do Processo teoria da Equidade - Adams

Objetivos especficos melhoram o desempenho;

3.6. Teoria da Fixao de Objetivos Edwin Locke

Objetivos difceis, mantidos fatores como capacitao e quando aceitos, melhoram odesempenho do que aqueles mais fceis;

Feedback conduz a melhores desempenhos (feedback autogerenciado tem se mostrado maismotivador do que o feedback externo);

Quatro fatores influenciam a relao objetivo-desempenho: Comprometimento com o objetivo: objetivos pblicos, centro de controle interno, metas

estabelecidas pela pessoa, e no impostas; Auto-eficcia: refere-se a convico individual de que se capaz de realizar uma determinada

tarefa; Fixao objetivos: individual para tarefas simples, familiar e independente. Em grupo para

tarefas interdependente, complexa; Cultura de independncia, conquistas e realizaes e de no evitar incerteza

Existem trs construtos bsicos:

3.7. Modelo Contingencial de Motivao de Vroom

Valncia: valor de uma recompensa especfica.

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Expectncia: crena de que o esforo levar ao desempenho desejado; Instrumentalidade: crena de que o desempenho est relacionado com as recompensas

desejadas.

Motivao fruto de: expectativas; recompensas; relaes entre expectativas e recompensas

Reforo positivo: aumentar comportamento desejvel com as consequncias agradveis;

3.8. Teoria do Reforo ou Behaviorismo de Skinner

Reforo negativo: aumentar o comportamento desejvel e evitar uma consequnciadesagradvel;

Punio: para diminuir um comportamento indesejvel com uma consequncia desagradvel; Evitao: para diminuir um comportamento indesejvel pela remoo de uma consequncia

agradvel. A Extino ocorre quando um comportamento no reforado e tende adesaparecer.

4. Liderana

A liderana fruto dehabilidades e conhecimentos e depende das condies organizacionais.

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O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao,negociao, iniciativa e responsabilidade .

A liderana e o poder so elementos interligados no processo de influenciar pessoas. A liderana visa a desenvolver indivduos, buscando o melhor desempenho de cada um. a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas. Na viso contempornea no se admite que a liderana seja fruto de qualidades especiais inatas. A liderana responsvel por motivar, inspirar, sensibilizar e comunicar

Diferenas entre Lder e Chefe

Inova;

Lder:

o Original;

Desenvolve; Concentra-se nas pessoas; Inspira confiana; Viso de longo prazo; Pergunta o que e por que. Enxerga o horizonte; Contesta; Faz a coisa certa; D ritmo, energia e investe as pessoas de poder.

Administra;

Gerente:

uma Cpia; Mantm; Concentra-se no sistema; Baseia-se no controle; Viso de curto prazo; Pergunta como e quando Olho nos resultados; Aceita o status quo ; Faz as coisas corretamente.

Liderana: habilidades gerenciais

Nvel Habilidade Descrio

Alta administrao

(Diretoria)Conceituais

Analisar e interpretar situaes abstratas e complexas ecompreender como as partes influenciam o todo. So distintivas.

Em todos os nveis deGerncia Humanas

Habilidade para se relacionar e se comunicar com outras pessoase grupos, entendendo-as, motivando-as e liderando-as.

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Administraooperacional

(Superviso)

Tcnicas Capacidade de usar ferramentas, procedimentos, tcnicas econhecimentos especializados rea de atuao

Intelectuais: habilidade de pensar, conceitual, cognitiva.

Liderana: competncias gerenciais

Interpessoal: capacidade de comunicao, motiva o, respeitando a diversidade. Tcnica: produto da aprendizagem e experincia prtica, conhecimentos especficos do papel

do gerente e da equipe. Intrapessoal: introspeco, reflexo e ao da pessoa a respeito de si prpria, auto-anlise,

auto-controle, auto-motivao. Analt ica identificar e diagnosticar problemas administrativos na busca de novas solues. Habilidades de ao capacidade de interagir de forma intencional no sistema organizacional

transformando conhecimentos em ao.

Teoria dos Traos: definem os lderes em com base nas qualidades e caractersticas pessoais(extroverso, amabilidade, conscincia (confivel), estabilidade emocional, abertura paraexperincias.

Teorias de Liderana

Teoria dos Estilos de Liderana: a liderana ensinada e a pessoa pode ser preparada paraexercer a liderana, com estilos autocrtico, democrtico e liberal e:

Iniciao/orientado produo: capacidade definir e estruturar o seu papel e dosfuncionrios e as metas;

Considerao/orientado s pessoas: manter relacionamentos baseados em confiana,respeito e cuidado aos sentimentos.

Teoria das Contingncias/Situacionais: o estilo de liderana vai depender da situao, dosseguidores e do lder.

Liderana Situacional

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Concepo de Reddin: a teoria 3D

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Curva da Maturidade de Hersey e Blanchard

Liderana Carismtica: inspirao divina, baseado na confiana nos seguidores e similaridade decrenas, com aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea.

Outros Estilos Contemporneos de Liderana

Liderana Transacional : compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamentegratificantes entre lderes e seguidores, dentro de um determinado contexto. O lder guia seusseguidores na direo das metas e esclarece as exigncias de papel e da tarefa.

Liderana Transformacional: situao em que lderes e seguidores elevam um ao outro a nveismais altos de moralidade e motivao, ativando a busca da auto-realizao e aumentando o grau deenvolvimento. Desperta mudanas e os valores so compartilhados no contexto da cultura daempresa.

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