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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DE SERVIÇOS DE MERCADO DE CAPITAIS
DE UM BANCO MÚLTIPLO BRASILEIRO
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Rio de Janeiro, 28 de novembro de 2006
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AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DE SERVIÇOS DE MERCADO DE CAPITAIS DE UM BANCO MÚLTIPLO BRASILEIRO
CARLA RODRIGUES DE FARIAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão das Organizações - Marketing de Serviços
ORIENTADOR: Profº Dr. ERIC DAVID COHEN
Rio de Janeiro, 28 de novembro de 2006.
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DE SERVIÇOS DE MERCADO DE
CAPITAIS DE UM BANCO MÚLTIPLO BRASILEIRO
CARLA RODRIGUES DE FARIAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão das Organizações – Marketing de Serviços
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Dr .ERIC DAVID COHEN (Orientador) Instituição: Faculdades IBMEC _____________________________________________________
Professor Dr . PAULO SÉRGIO COELHO Instituição: Faculdades IBMEC _____________________________________________________
Professor Dr.VALDECY FARIA LEITE Instituição: Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ
Rio de Janeiro, 28 de novembro de 2006.
FICHA CATALOGRÁFICA
FARIAS, Carla Rodrigues de AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DE SERVIÇOS DE MERCADO DE CAPITAIS DE UM BANCO MÚLTIPLO BRASILEIRO – IBMEC RJ, 2006. Dissertação – Faculdades IBMEC – Programa de Pós Graduação e Pesquisa em Administração e Economia, Mestrado em Administração. 1. Marketing de Serviços 2. Mercado de Capitais
v
DEDICATÓRIA
À minha filha Carolina e ao meu marido Luís Augusto
vi
AGRADECIMENTOS
Ao Profº Eric Cohen por acreditar ser possível e ter me acompanhado de maneira forte e incondicional durante todo o período necessário para a realização deste trabalho
Ao Profº Valdecy pela idéia principal de produzir este trabalho, pelas indicações bibliográficas e pela firmeza na condução deste processo. Incentivo que não tem preço.
Ao Profº Paulo Sérgio Coelho pelo estímulo, carinho, atenção e orientações, em especial quanto ao uso do SPSS, do Excel e referências para o tratamento estatístico dos dados.
Ao Profº Frederico Carvalho pelo seu minuto de atenção que fez toda a diferença neste meu processo de crescimento.
Ao Profº Montezano pelas oportunidades concedidas e pela firmeza na conduta adotada.
Ao Profº Freitas pela visão de futuro. Apoio total aos alunos, exemplo de competência profissional.
Ao Geová pelo incentivo e orientações políticas e principalmente, de vida, o meu muito obrigada e o meu carinho.
A toda a equipe da biblioteca em especial à Geysa, à Paula, ao Paulo e à Marly pelo carinho e pronto atendimento sempre cortês e eficaz.
Ao coordenador de informática Leandro pela colaboração na instalação do software SPSS nos computadores do IBMEC.
A secretária Rita de Cássia pelos ouvidos nas interlocuções e orientações administrativas sempre importantes.
vii
Ao Sr. Agostinho e a D Luísa pelos passeios com a Carolina, sempre disponíveis para ajudarem no que for necessário.
Ao meu irmão pelos recursos tecnológicos e a minha cunhada pela paciência e palavras duras nas horas necessárias.
Aos meus pais Alceu e Adélia que souberam priorizar a educação minha, do meu irmão Marcelo e minha irmã Adriana.
À minha tia e madrinha Márcia Amaral que tantas quantas vezes necessitei foi à biblioteca da Coppead para auxiliar na coleta de dados.
Ao Eduardo Rozenthal por me acompanhar todas as semanas, com direitos a eventuais “help desks” entre estes encontros. Grande Eduardo o meu carinho especial.
Ao Dr. Ronaldo Martins da Costa, pelas medicações necessárias ao controle de ansiedade.
A Profº Ana Silvia, pela atenção dispensada e pelas valiosas contribuições quanto as experiência pessoais de aplicação do método de pesquisa escolhido.
Ao Banco do Brasil, representado pelo Vice-Presidente Aldo, pelo Diretor William e pelo analista Master Davi, o meu obrigada pela força política e orientações estratégicas. E também ao Marconi pela compreensão de algumas de minhas ausências, sem as quais este trabalho não teria se tornado possível.
E por último, ao meu marido, Luís Augusto por resistir bravamente comigo neste momento difícil, de grande luta pessoal e de crescimento.
viii
RESUMO
O presente estudo se propõe a investigar aspectos relativos à qualidade percebida de
serviços de mercado de capitais prestados pela Diretoria de Mercado de Capitais (DIMEC) ao
segmento de cliente interno Unidade Alta Renda (UAR) do Banco do Brasil.
A pesquisa foi realizada com os gerentes de conta e administradores das dependências
que na ocasião da pesquisa estavam lotados nos pontos de atendimento que possuem maior
contato com a DIMEC, ou seja, as Agências Estilo e os Escritórios Private. Estas unidades
são as responsáveis pelo atendimento ao segmento de clientes pessoa física do Banco,
chamados Alta Renda, tratando-se portanto de potenciais e importantes investidores do
mercado de capitais.
Os objetivos de pesquisa que nortearam o trabalho foram: verificar e comparar as
expectativas e percepções dos grupos pesquisados com relação aos serviços prestados pela
DIMEC, bem como possíveis divergências entre os dois segmentos; identificar os atributos
usados para avaliar a qualidade do serviço prestado pela DIMEC que mais influenciaram
positiva e negativamente na avaliação da qualidade percebida dos gerentes e por último,
identificar os atributos avaliados como de maior importância pelos respondentes.
Os resultados revelaram que pela avaliação deste segmento de clientes, os atributos de
serviços de mercado de capitais prestados pela DIMEC, atualmente, encontram-se em
desvantagem competitiva e que não há evidências estatísticas que comprovem diferenças
entre as avaliações dos segmentos Private e Estilo.
Palavras Chave: Qualidade de Serviços, Mercado de Capitais
ix
ABSTRACT
The purpose of this research was to analyze the perceived quality aspects from the
Capital Market Services realized by Capital Market Directory Body (DIMEC) to the internal
customer division denominated “High Incoming Unit” (UAR) from Banco do Brasil.
Account Managers and other managers that works with the internal customer division
denominated Estilo Agencies and Private Bureaus participated in this research giving many
comments. These units are responsable for the major clientes with high incomes.
The major ideals of this work were: To analyse the perceptions and perspectives from
the researched group about the services realized by DIMEC as well as the discrepancy
between Estilo Agency and Private Bureau; Identify and analyse the points that were used to
evaluated the quality from DIMEC services; identify and analyse the major points of the
research for the group researched; and analyse the most import points to the group researched.
The results of this reasearch showed that the DIMEC Capital Market Services’ are not
competitive enough for the researched group. They also showed that there is no diffrence
between Private Bureaus and Estilo Agencies.
Key words: Services Quality, Capital Market.
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Pirâmide do nível de relacionamento de varejo adotado pelo BB 2005/2006 .24
Figura 2 Rede interna de varejo do Banco do Brasil.......................................................26
Figura 3 Modelo de qualidade de serviços de Grönroos.................................................40
Figura 4 Modelo de qualidade de Gumesson..................................................................31
Figura 5 Modelo de qualidade de serviços e bens de Grönroos e Gumesson ................35
Figura 6 Modelo conceitual de PARASURAMAN et al 1985 ......................................38
xi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Participação anual dos investidores no volume total da Bovespa.......................4
Gráfico 2 Participação % dos investidores pessoa física no número de negócios da
Bovespa...............................................................................................................4
Gráfico 3 Distribuição dos respondentes por sexo............................................................93
Gráfico 4 Respondentes por idade....................................................................................95
Gráfico 5 Distribuição % por faixa etária dos funcionários do BB, em final de 2005......96
Gráfico 6 Respondentes por grau de instrução..................................................................97
Gráfico 7 Respondentes por tempo de Banco.................................................................100
Gráfico 8 Percentual de respondentes por segmento de atuação.....................................101
Gráfico 9 Respondentes por produto e serviços de maior contato na DIMEC...............103
xii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Representação dos escores das medidas MAS e MSS......................................81
xiii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Variação anual do volume total negociado na Bovespa nos últimos 5 anos.......2
Tabela 2 Participação dos investidores pessoa física no volume total negociado no ano
Bovespa...............................................................................................................2
Tabela 3 Tipo de investidores nos negócios realizados na Bovespa..................................3
Tabela 4 Participação anual dos investidores pessoa física na Bovespa ...........................5
Tabela 5 Tabela de corretagem oficial da Bovespa...........................................................7
Tabela 6 Critérios de segmentação Alta Renda praticados pelos maiores Bancos
nacionais............................................................................................................10
Tabela 7 Demonstrativo de participação de investidores individuais em ofertas públicas
primárias e secundárias de ações em 2004 e 2005............................................18
Tabela 8 Segmentação do Mercado Financeiro...............................................................33
Tabela 9 Agrupamento das categorias chave do modelo de PARASURAMAN et al....48
Tabela 10 Sumário das dimensões da qualidade percebida...............................................56
Tabela 11 Posição competitiva..........................................................................................65
Tabela 12 Demonstrativo do resultado do pré-teste de questionário.................................67
Tabela 13 Amostra do segmento de cliente interno Private..............................................73
Tabela 14 Amostra do segmento de cliente interno Estilo................................................74
Tabela 15 Tabulação cruzada de ocupação de cargos efetivos e substitutos, por
dependência.......................................................................................................94
Tabela 16 Tabulação cruzada de escolaridade x idade dos respondentes..........................98
Tabela 17 Ranking geral dos respondentes por área de contato na DIMEC....................103
xiv
Tabela 18 Percepção dos gerentes do segmento Estilo sobre os serviços de mercado de
capitais............................................................................................................105
Tabela 19 Nível de serviços de mercado de capitais desejado pelos gerentes do segmento
Estilo...............................................................................................................108
Tabela 20 Nível mais baixo de serviços de mercado de capitais, aceitável pelos gerentes
do segmento Estilo.........................................................................................109
Tabela 21 Percepção dos gerentes do segmento Private sobre os serviços de mercado de
capitais............................................................................................................111
Tabela 22 Nível de serviços de mercado de capitais desejado pelos gerentes do segmento
Private.............................................................................................................114
Tabela 23 Nível mais baixo de serviços de mercado de capitais aceitável pelos gerentes
do segmento Private........................................................................................115
Tabela 24 Distribuição dos Alfas de Cronbach, por coluna do questionário
SERVQUAL...................................................................................................116
Tabela 25 Alfa por dimensão, considerando-se os dados da amostra Estilo e Private,
conjuntamente.................................................................................................117
Tabela 26 Alfa por dimensão, considerando-se os dados da amostra Private,
separadamente.................................................................................................117
Tabela 27 Alfa por dimensão, considerando-se os dados da amostra Estilo,
separadamente.................................................................................................117
Tabela 28 Variância explicada – Alta Renda...................................................................118
Tabela 29 Variância explicada – Private..........................................................................119
Tabela 30 Variância explicada – Estilo...........................................................................119
Tabela 31 Zonas de tolerância dos atributos de qualidade do segmento Estilo...............120
Tabela 32 Zonas de tolerância dos atributos de qualidade do segmento Private.............122
xv
Tabela 33 MAS e MSS do segmento Estilo....................................................................124
Tabela 34 MAS e MSS do segmento Private...................................................................125
Tabela 35 MAS e MSS do segmento Alta Renda............................................................126
Tabela 36 Média da avaliação geral de atendimento pleno.............................................127
Tabela 37 Atributos dos serviços de mercado de capitais do segmento Alta Renda,
ordenados por ordem decrescente de importância..........................................129
Tabela 38 Resultado e análise do teste da hipótese 1......................................................132
Tabela 39 Resultado e análise do teste da hipótese 2......................................................133
Tabela 40 Resultado e análise do teste da hipótese 3......................................................134
xvi
LISTA DE ABREVIATURAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANBID Associação Nacional dos Bancos de Investimento
ANDIMA Associação Nacional das Instituições do Mercado Financeiro
ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
ARH Administração de Recursos Humanos
BACEN Banco Central do Brasil
BB Banco do Brasil
BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo
CNBV Comissão Nacional de Bolsas de Valores
DIMEC Diretoria de Mercado de Capitais
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
UAR Unidade Alta Renda
xvii
SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO .....................................................................................................................1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA.......................................................................1
1.1.1 O Banco do Brasil no Mercado de Capitais........................................................8
1.1.2 Estratégias de Segmentação no Atendimento a Clientes ...................................9
1.2 FORMULAÇÃO DAS QUESTÕES DE PESQUISA........................................................12
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO ...............................................................................................13
1.3.1 Objetivo Amplo ................................................................................................14
1.3.2 Objetivos Específicos........................................................................................14
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA .....................................................15
1.4.1 Relevância Prática.............................................................................................19
1.4.2 Relevância Teórica............................................................................................20
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ........................................................................................20
1.5.1 Produtos de Mercado de Capitais Oferecidos pelas Unidades de Atendimento Alta Renda do BB .....................................................................................................23
1.5.2 Categorias de Clientes Internos ........................................................................24
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................................26
2 REVISÃO DE LITERATURA .........................................................................................28
2.1 MERCADO DE CAPITAIS ..............................................................................................28
2.2 QUALIDADE DE SERVIÇOS .........................................................................................33
2.3 MODELOS DE MENSURAÇÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS ...........................38
2.3.1 Modelo de qualidade de serviços de GRÖNROOS..........................................38
2.3.2 Modelo de Gumesson........................................................................................41
2.3.3 Modelo de qualidade de serviço e bem de Grönroos e Gumesson...................43
2.3.4 O modelo de cinco hiatos de qualidade de serviços de PARASURAMAN et al (1985).........................................................................................................................47
2.3.5 O modelo conceitual de PARASURAMAN et al (1988).................................53
2.3.6 As contribuições de CARMAN (1990) ao modelo de cinco hiatos..................54
xviii
2.3.7 Versão atualizada da escala SERVQUAL, de PARASURAMAN et al (1994),
adaptado ao novo conceito de expectativas...............................................................64
2.4 IMPORTÂNCIA DE ATRIBUTOS.......................................................................................
3. METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................................70
3.1 PERGUNTA E HIPÓTESES DA PESQUISA...................................................................71
3.2 DETERMINAÇÃO DA POPULAÇÃO E DA AMOSTRA..............................................72
3.3 IDENTIFICAÇÃO DE VARIÁVEIS RELEVANTES PARA A PESQUISA..................74
3.4 MÉTODO DE COLETA DE DADOS...............................................................................77
3.5 ELABORAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS .........................................................................78
3.5.1 Dados dos Respondentes .........................................................................79
3.5.2 Atributos dos Serviços de Mercado de Capitais......................................80
3.5.3 Avaliação Geral dos Serviços..................................................................82
3.5.4 Importância de Atributos.........................................................................82
3.6 OPERACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO DE CAMPO..............................................83
3.6.1 Entrevistas Pessoais.................................................................................83
3.6.2 Envio de Questionários para a Coleta de Dados......................................85
3.7 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS DE ANÁLISE....................................................................86
3.7.1 Coeficiente Alfa de Cronbach..................................................................86
3.7.2 Análise Fatorial......................................................................................124
4.5.3 Resultados obtidos com as respostas dos gerentes do segmento Alta Renda (Private e Estilo) .................................................................................125
4.6 AVALIAÇÃO DE ATENDIMENTO PLENO X FREQÜÊNCIA DE UTILIZAÇÃO DE SERVIÇOS.....................................................................................................127
4.7 IMPORTÂNCIA DE ATRIBUTOS ................................................................................127
4.8 TESTE DE HIPÓTESES..................................................................................................131
4.8.1 Teste da hipótese 1.................................................................................131
4.8.2 Teste da hipótese 2 ................................................................................132
4.8.3 Teste da hipótese 3.................................................................................134
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS.................135
5.1 CONCLUSÕES ...............................................................................................................135
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS .................................................149
6 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................151
7 ANEXOS ............................................................................................................................157
xix
ANEXO 1 Tabela Bovespa de Corretoras Credenciadas – Ranking por Volume Negociado em 2005...........................................................................................................157
ANEXO 2 Questionário da pesquisa ...............................................................................160
ANEXO 3 Organograma do Banco do Brasil...................................................................162
ANEXO 4 Alfa de Cronbach detalhado das dimensões...................................................163
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Quanto mais desenvolvida é uma economia, mais ativo é o seu mercado de capitais, o
que se traduz em mais oportunidades para as pessoas, empresas e ins tituições aplicarem suas
poupanças. (Revista Bovespa, Mercado de Capitais, 2006).
No Brasil temos observado grandes mudanças em decorrência do processo de
estabilização econômica, da inserção mundial da economia brasileira e dos impactos da
globalização, o que pode ser confirmado pelo significativo crescimento nas operações de
mercado de capitais, em especial em operações com o segmento de clientes pessoa física.
De acordo com dados da Bovespa (2006), apresentados na Tabela 1 abaixo, o volume
total de negócios no mercado acionário brasileiro saltou de R$150,3 bi em 2001, para
R$401,1 bi em 2005, o que representou um crescimento neste mercado de 166,87 % em
apenas quatro anos.
2
Ano Total (R$ bi) Variação Anual Variação Comparativa (2001)2001 150,32002 139,0 -7,52% -7,52%2003 204,6 47,19% 36,13%2004 304,1 48,63% 102,33%
2005 401,1 31,90% 166,87%
Tabela 1: Variação anual do volume total negociado na Bovespa nos últimos 5 anos Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em abril de 2006
Deste volume total, conforme apresentado na Tabela 2 abaixo, a participação
correspondente ao segmento de pessoas físicas (posição de investidores individuais somadas
às posições de clubes de investimento, estes últimos lançados a partir de 2004), saltou de
R$32,6 bilhões, equivalentes a 21,7 % do mercado total em 2001, para R$101,9 bilhões,
equivalente a 25,4% de participação no volume total das operações deste mercado em 2005,
representando portanto, um crescimento de 212,37% no volume de negócios de investidores
pessoa física de 2001 a 2005.
Ano Vol. Total (R$ bi) % Investidor PF Vol. PF (R$ bi) Variação Comparativa (2001)2001 150,3 21,7 32,62002 139,0 21,9 30,4 -6,67%2003 204,6 26,2 53,6 64,36%2004 304,1 27,5 83,6 156,41%2005 401,1 25,4 101,9 212,37%
Tabela 2 Participação dos investidores pessoa físca no volume total anual negociado na Bovespa Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em abril de 2006
A partir destes dados, evidencia-se o crescente interesse das pessoas físicas por
produtos de mercado de capitais. Ressalte-se ainda que cresce a participação percentual dos
3
investidores pessoa física no mercado total da Bovespa, segundo uma taxa de crescimento
anual positiva nos últimos 3 anos.
A Bovespa, para melhor identificação dos investidores que negociam ativos na Bolsa,
classifica-os por tipos, conforme descrito na Tabela 3 a seguir:
Tipos de Investidores Participantes por segmentoPessoa Física Investidores Individuais e Clubes de Investimento
Institucionais Companhias seguradoras, fundos de pensão e de seguridade e fundos mútuos de investimentos
Investidores estrangeiros Investidores não brasileirosEmpresas públicas e privadas Empresas
Instituições Financeiras: Bancos comerciais e Múltiplos, Sociedades Fianceiras, Bancos de Investimentos, DTVM’s e Corretoras
OutrosTodos os investidores que não se enquadrem na classificação acima
Tabela 3 – Tipos de investidores nos negócios realizados na Bovespa Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em agosto de 2006, adaptado pela autora
A partir dos Gráficos 1 e 2 abaixo, demonstrativos do percentual de participação dos
investidores no volume total negociado e no número de negócios realizados na Bovespa,
respectivamente, pode-se notar a importância da participação do segmento de investidores
pessoa física no mercado acionário.
4
Gráfico 1 – Participação anual dos investidores no volume total da Bovespa Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em maio de 2006
Gráfico 2 – Participação percentual dos investidores pessoa física no número de negócios da Bovespa
Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em maio de 2006
Outro importante sinal de crescimento da participação das pessoas físicas neste
mercado é o crescimento do número de contas de investidores pessoa física nos agentes de
custódia (instituição responsável, perante seus clientes e a Companhia Brasileira de
Liquidação e Custódia - CBLC, pela administração de contas de custódia própria e de seus
clientes junto ao serviço de custódia, isto é, de guarda de títulos e valores mobiliários). Na
Tabela 4 abaixo, representativa do histórico anual de contas de custódia na CBLC, verifica-se
um significativo crescimento anual destas contas, o que reforça que o mercado de capitais
para o segmento de clientes pessoa física encontra-se em expansão.
5
Além disso, ao considerar-se a atual estimativa da população brasileira de 186 milhões
de habitantes, dos quais 16 milhões correspondem à população economicamente ativa
somente na região metropolitana de São Paulo e 5 milhões na região metroplitana do Rio de
Janeiro, constata-se que os negócios de mercado de capitais brasileiro com este segmento
ainda têm muito para crescer. (www.ibge.gov.br , acesso realizado em 15 de abril de 2006).
Tabela 4: Participação anual dos investidores pessoa física na B ovespa Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em janeiro de 2006
Considerando-se portanto que estes dados mostram uma crescente participação dos
investidores pessoa física neste mercado acredita-se, desta forma, na necessidade dos
prestadores destes serviços fornecerem estruturas de atendimento de qualidade, eficazes e
especializadas neste segmento de mercado, devendo atentar-se inclusive para o crescimento
da participação feminina nestes negócios.
Além disso, considerando-se que o acesso ao mercado acionário dos investidores (e
neste caso particular, os investidores pessoa física), está condicionado à intermediação por
parte dos agentes de mercado, ou seja corretoras e bancos, e em que pese que estes agentes
recebem taxas de corretagem para a realização dos negócios, fica evidente a importância da
6
evolução da participação dos negócios deste segmento de clientes, do ponto de vista dos
agentes intermediários dos negócios de mercado de capitais.
Atualmente, de acordo com dados da Bovespa (2005), o mercado acionário brasileiro
conta com 95 instituições associadas à Bolsa, sendo o Banco do Brasil, o único Banco
múltiplo (instituições financeiras privadas ou públicas que realizam as operações ativas,
passivas e acessórias das diversas instituições financeiras, por intermédio das seguintes
carteiras: comercial, de investimento e/ou de desenvolvimento, de crédito imobiliário, de
arrendamento mercantil e de crédito, financiamento e investimento) de grande porte, a não
possuir corretora própria.
Como apenas as instituições associadas estão autorizadas a realizar a intermediação
dos negócios com compra e venda de ações para os investidores, o BB para realizar negócios
de mercado de capitais na Bovespa, necessita, obrigatoriamente, de contratar os serviços das
corretoras associadas. No Anexo 1, é oferecido ao leitor um ranking por volume das atuais
corretoras associadas à Bovespa, onde se é possível observar um cenário competitivo entre
estes agentes.
A título de simulação e visando evidenciar os valores recebidos pelas corretoras
associadas à Bovespa quando da intermediação dos negócios dos investidores, é aplicado ao
7
montante negociado por estas corretoras a taxa de corretagem recebida pela intermediação,
conforme a tabela oficial de corretagem da Bovespa, apresentada na Tabela 5 abaixo1.
Valor Negociado % Corretagem Parte Fixa R$Até R$ 135,07 - 2,7De R$ 135,08 até R$498,62 2 -De R$ 498,63 até R$.1514,69 2 2,49De R$1.514,70 até 3.029,39 1 10,06Acima de R$ 3029,39 1 25,21
Tabela 5: Tabela de corretagem oficial da Bovespa Fonte: www.bb.com.br, acesso em janeiro de 2006
Assim, considerando-se o montante de R$ 53 bi, correspondente ao volume financeiro
total de negócios com ações realizados na Bovespa em dez/2005 (vide Anexo 1), esta
simulação permite que se estime uma receita mensal de corretagem de aproximadamente
R$266 mi para estes agentes intermediários (considerando-se o percentual de 0,5% da
Tabela), evidenciando-se portanto um significativo volume de receitas para as corretoras,
onde o grau de competitividade associado à busca de satisfação e da lealdade de clientes tende
a ser cada vez maior.
Ressalte-se ainda que, neste cenário de alta competitividade de corretoras credenciadas
à Bovespa, é natural que estas empresas precisem se diferenciar neste mercado através da
busca da satisfação de seus clientes com os serviços prestados. JONES e SASSER (1995) ao
analisarem a relação entre lealdade e satisfação de consumidores em indústrias de diferentes
1 Conforme informações da Bovespa, encontradas em www.bovespa.com.br, a Tabela Oficial de Corretagem já existiu. Atualmente, cada corretora de valores estabelece sua política comercial, ainda existindo quem utilize a
8
graus de concorrência, concluíram que em indústrias com alto nível de competitividade,
produtos semelhantes e margens reduzidas, um leve incremento de satisfação resulta em
melhoria substancial da lealdade do cliente.
Atendo-nos por ora aos agentes bancários, independente de possuírem ou não
corretoras, é importante ressaltar que estes já contam também com suas estruturas de
atendimento nas agências para captar e fidelizar clientes, e realizarem negócios neste
mercado, constituindo-se portanto de um importante canal de atendimento e vendas. Assim,
um dos grandes desafios para os bancos é manter seus funcionários aptos a prestarem um
atendimento que satisfaça aos seus clientes, gerando então receitas significativas que resultem
desta intermediação de negócios.
1.1.1 O Banco do Brasil no Mercado de Capitais
O Banco do Brasil, instituição financeira objeto deste estudo, não possui corretora
associada à Bovespa. As atribuições associadas a produtos de mercado de capitais são de
competência de um gestor interno, a Diretoria de Mercado de Capitais, aqui tão somente
chamada de DIMEC.
antiga tabela oficial. Cabe ao investidor avaliar custos e benefícios ao tomar sua decisão de escolha da corretora de valores deste mercado.
9
Cabe portanto à DIMEC prestar assessoria à Rede de Distribuição (agências de varejo,
agências e espaços Estilo e escritórios Private) no tocante a estes produtos, viabilizando a
participação do BB neste mercado, contribuindo para a capacitação e desenvolvimento de sua
força de venda. O cliente do Banco do Brasil dá sua ordens de negociação de ações e o Banco
do Brasil, por intermédio de uma Corretora membro da Bovespa contratada, as executa. Em
resumo, a DIMEC executa o papel de uma corretora no Banco do Brasil.
Os funcionários do atendimento aos principais clientes externos dos produtos e
serviços de mercado de capitais estão localizados nas agências ou escritórios de atendimento,
aqui chamados de Unidades Alta Renda. Eles são os responsáveis pela operacionalização e
comercialização dos produtos e serviços de mercado de capitais. Sua principal atribuição é
responder às demandas dos clientes de forma rápida, segura e eficaz, antecipando-se às
necessidades dos potenciais clientes do Banco, e no caso deste estudo em especial, às
demandas por produtos e serviços de mercado de capitais.
1.1.2 Estratégias de Segmentação no Atendimento a Clientes
Assim como é verificado em outros setores da economia, atualmente, entende-se que
os consumidores dos produtos de investimentos de mercado de capitais estão cada vez mais
sofisticados e exigentes, sendo portanto imprescindível às empresas atentarem às suas
necessidades.
10
E ao que tudo indica, o mercado financeiro e de capitais está consciente deste
movimento, bastando uma rápida consulta aos sites dos maiores bancos brasileiros para
constatar a existência de estruturas de atendimento diferenciadas para o público Alta Renda.
Ressalte-se que os bancos vêm adotando como critério de encarteiramento de clientes o
volume de investimentos e a renda dos clientes. Na Tabela 6 abaixo, é apresentado ao leitor
um sumário atualizado do mercado pessoa física Alta Renda, onde é possível observar que
cada instituição financeira utiliza a sua própria régua (nome utilizado pelo mercado como
regra de encarteiramento de clientes, equivalente ao ponto de corte utilizado como critério de
formação de carteiras por gerente de contas para formação de carteira), com nomes/marcas
diferenciados, buscando enfatizar ao consumidor a existência de atendimento personalizado
ao segmento de clientes Alta Renda.
Instituição Financeira
Nome atribuído na Segmentação
"Régua" de Renda R$ (mil)
"Régua" de Investimento R$ (mil)
Carteira p/ nº de clientes
Banco do Brasil Estilo 10 50 Até 250
Itaú Personalitée 5 50Variável (antigas podem
ter mais de 500)
Bradesco Prime 4 50 De 250 a 300
HSBC Premier 5 50 De 400 a 650
Unibanco Uniclass 4 50 De 250 a 400
ABN VanGoh 4 50 De 200 a 350
Citibank Citi Gold 5 40 De 300 a 500
BankBoston BankBoston 4 60 De 400 a 500
Tabela 6 - Critérios de segmentação Alta Renda praticados pelos maiores Bancos brasileiros Fonte: Sites dos Bancos, e consultas pessoais, abril 2006
Aprofundando-se um pouco mais na apresentação da segmentação de atendimento a
clientes pessoa física Alta Renda do BB, evidencia-se que são utilizadas as marcas Estilo e
Private.
11
De acordo com o BB (www.bb.com.br, 2006), o Banco do Brasil Estilo é
desenvolvido para pessoas físicas e oferece “atendimento personalizado, completa assessoria
financeira, além de produtos e serviços diferenciados, disponibilizando uma equipe de
profissionais capacitados e com ampla visão de mercado, preparados para encontrar junto com
o cliente as melhores estratégias para atingir seus objetivos.” O atendimento é realizado em
ambientes desenvolvidos para oferecer segurança e privacidade, com o máximo de conforto e
sofisticação: as agências e espaços Estilo Conforme apresentado na Tabela 6 acima, para ser
um cliente Estilo é necessário ter renda igual ou superior a R$ 10 mil ou investimentos
superiores a R$50.000,00.
O Banco do Brasil Private tem como essência o aconselhamento financeiro prestado
por uma equipe de profissionais qualificados com conhecimento do mercado financeiro
nacional e internacional. De acordo com as informações disponíveis no site do BB
(www.bb.com.br), 2006, tratam-se de profissionais que sempre atentos às melhores
oportunidades do mercado e de acordo com o cenário e as perspectivas econômicas mundiais,
elaboram estratégias exclusivas para cada cliente, abrangendo fundos de investimentos
próprios e de terceiros, produtos de tesouraria, serviços de gestão de carteiras de ações,
seguros, previdência e investimentos no exterior. Além disso, o Banco do Brasil Private
oferece um portfólio completo e diversificado, rigorosamente selecionado e constantemente
monitorado, de modo a garantir os melhores resultados, com máxima segurança e
confiabilidade, de acordo com as expectativas de cada cliente. Assim, o Gerente de
Relacionamento, aqui tão somente denominado de gerente de contas, é um profissional
qualificado que busca conhecer profundamente as necessidades de cada cliente, dedicando-se
12
exclusivamente a auxiliar os clientes do BB Private nas decisões sobre a gestão do seu
patrimônio.
1.2 FORMULAÇÃO DAS QUESTÕES DE PESQUISA
O presente estudo se caracteriza por seu caráter eminentemente exploratório, na
medida em que na DIMEC nunca se realizou nenhum trabalho de avaliação de qualidade dos
serviços prestados ao cliente interno Alta Renda.
Em que pese o seu caráter exploratório, e partindo-se do princípio que os serviços
prestados pela unidade gestora dos produtos de mercado de capitais do Banco do Brasil são de
fundamental importância para o fortalecimento das vendas das unidades de atendimento aos
clientes, estabeleceremos as seguintes questões de pesquisa:
• Quais as expectativas e as percepções dos gerentes de conta com relação aos serviços
prestados pela unidade gestora dos serviços de mercado de capitais?
• Qual é a lacuna hoje existente entre estes os construtos expectativa e percepção?
• Qual a qualidade percebida pelos clientes internos, (neste caso, administradores de
dependências e gerentes de conta alta renda da instituição), com os serviços prestados
pela DIMEC ?
13
• Quais serviços estão sendo percebidos como de boa qualidade? Quais as
características de maior importância para a rede de atendimento a clientes pessoa
física?
A mensuração da importância dos atributos das expectativas e do desempenho de
serviços, segue o modelo de PARASURAMAN, BERRY E ZEITHAML (1985,1988,1994),
que se utiliza do instrumento SERVQUAL, considerado pela comunidade acadêmica como
robusto e aplicável às indústrias de serviços.
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
O presente estudo tem como objetivo avaliar a percepção e as expectativas dos clientes
internos de um segmento da rede de atendimento do Banco do Brasil. Estes clientes internos
são os funcionários responsáveis pela venda dos produtos e serviços de mercado de capitais,
apoiando-se nos serviços de atendimento prestados pela área gestora dos serviços de mercado
de capitais do Banco, a DIMEC.
Em outras palavras, o objetivo está em avaliar a qualidade dos serviços prestados pela
DIMEC às Unidades de Atendimento de Rede. Assim, torna-se possível destacar os objetivos
amplos e específicos, conforme a seguir:
14
1.3.1 Objetivo Amplo
Adquirir conhecimento crítico acerca da importância das dimensões do serviço
prestado, isto é, do agrupamento de categorias-chaves denominadas por PARASURAMAN et
al (1985) de determinantes da qualidade de serviços, conseguindo com isso, contribuir para a
melhoria do atendimento face às atuais necessidades dos gerentes de conta Alta Renda, que
potencialmente alavancam negócios de mercado de capitais para o segmento de clientes
pessoa física.
O alcance deste objetivo deverá contribuir para aumentar a qualidade do atendimento
prestado pela DIMEC às unidades de atendimento a clientes internos o que impactaria
positivamente no atendimento aos clientes ext ernos, contribuindo por conseguinte, para a
expansão do mercado de capitais ao facilitar o aumento da base deste segmento de clientes.
Por fim, pretende-se oferecer o conhecimento adquirido neste trabalho à comunidade
acadêmica e aos praticantes de marketing, em especial no que tange a qualidade de serviços
do ponto de vista do cliente interno.
1.3.2 Objetivos Específicos
Como objetivos específicos, a pesquisa pretende:
15
• Mensurar a qualidade percebida, bem como as expectativas com relação aos serviços
de mercado de capitais, prestados pela DIMEC, aos gerentes de conta da Unidade Alta
Renda.
• Entender se existem diferenças entre as expectativas de serviços esperados pelos
diferentes tipos de clientes, e as respectivas avaliações de qualidade. Implicitamente,
nos referimos ao cliente externo, que está sendo representado pelo cliente interno.
• Verificar a existência de atributos de qualidade que diferenciem o atendimento
prestado aos gerentes de conta Private e Estilo.
• Identificar os atributos classificados como mais relevantes, ordenando-os por grau de
importância, considerando-se o ponto de vista das unidades de atendimento aos
clientes Alta Renda. (Private e Estilo).
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Dentro deste contexto, esta dissertação se propõe a estudar a avaliação da qualidade de
serviços internos de mercado de capitais do Banco do Brasil. Será dada ênfase particular à
avaliação das expectativas e percepções dos serviços prestados pela DIMEC à rede de
atendimento a clientes Pessoa Física Alta Renda, segmento este que hoje é considerado o
principal cliente de Varejo do Banco.
16
Como será visto na revisão teórica, esta avaliação de qualidade de clientes internos se
apoiará no modelo de PARASURAMAN, BERRY E ZEITHAML (1988,1994), que é
amplamente difundido, em que se considera a diferença entre o serviço esperado e o
desempenho real, ou simplesmente, a lacuna de serviços.
Assim, ao identificar as lacunas existentes entre as atuais expectativas e as percepções
de seus clientes internos, este trabalho propiciará à DIMEC, gestora dos produtos e serviços
de mercado de capitais, um conjunto de informações preciosas que viabilizam a redução
destas lacunas. Conseqüentemente, um dos benefícios deste estudo é conseguir o alinhamento
dentro da empresa dos esforços que levem à superação de expectativas dos serviços pelos
clientes do Banco.
De acordo com ZEITHAML e BITNER (2003), conhecer o que o cliente espera é o
primeiro e possivelmente mais importante passo para a prestação de um serviço de qualidade.
Ademais, ter suposições incorretas a respeito do que os clientes querem pode colocar em risco
não somente um negócio, mas até mesmo a sobrevivência da empresa em um mercado de
concorrência intensa.
Além disso, ainda segundo as mesmas autoras, apesar do real interesse em satisfazer
as expectativas dos clientes, muitas empresas falham em atingir esses objetivos por pensarem
“de dentro para fora”. Segundo este pressuposto de orientação interna, estas empresas
imaginam conhecer o que os clientes querem, antes mesmo de investigar as suas necessidades.
17
No que tange ao mercado de capitais brasileiro, verifica-se que quando comparado a
outros países mais desenvolvidos, o Brasil ainda é um mercado em desenvolvimento. No
entanto, considerando-se o atual estágio de crescimento econômico brasileiro, bem como as
expectativas de taxas de juros decrescentes, o mercado de capitais tende a se fortalecer e se
consolidar como um mercado forte, com excelentes expectativas de retorno para seus
participantes e investidores.
Além disso, de acordo com a matéria publicada pela Revista Exame (2006), um estudo
realizado pela consultoria Mc Kinsey revela que o mercado financeiro deve passar por uma
forte transformação nos próximos anos. Além disso, há um consenso entre os especialistas de
que o gigantismo da máquina estatal se tornou incompatível com o tamanho da economia
nacional. Observa-se um movimento do dinheiro que antes financiava o governo quando da
aquisição de títulos públicos federais via fundos de investimentos por exemplo, começando a
ser alocado para as empresas, quando, por exemplo, da aquisição de ações na Bolsa ou em
participações nas ofertas públicas.
Na Tabela 7 abaixo, apresentamos ao leitor a participação dos investidores de varejo
nas ofertas púb licas de 2004 e 2005, o que reforça a análise de que os investidores de varejo
vêm, gradativamente, aumentando sua participação nas operações de mercado de capitais.
18
Tabela 7 – Demonstrativo de Participação de Investidores Individuais em Ofertas públicas primárias e secundárias de Ações em 2004 e 2005
Fonte: www.bovespa.com.br , acesso em abril de 2006.
Assim, conforme é possível observar na Tabela 7 acima, o volume financeiro total
ofertado pelas empresas em 2004 e 2005 foi equivalente a R$ 21,19 bi, onde 116.023
investidores de varejo (investidores individuais e pessoa física) aderiram às ofertas no
19
montante de R$1.628 mi, equivalentes a aproximadamente 7,68% de participação deste
segmento nas ofertas públicas destes anos.
1.4.1 Relevância Prática
A relevância prática deste estudo estará na compreensão das expectativas e das
percepções dos serviços prestados ao segmento de clientes internos - aqui denominados de
Gerentes de Conta Alta Renda - da Área de Mercado de Capitais, unidade gestora dos
produtos e serviços de mercado de capitais da instituição financeira objeto do estudo.
O resultado deste trabalho deverá, portanto, trazer ao Banco do Brasil melhoria dos
seus serviços, maior competitividade no mercado, valorização da cultura organizacional
voltada para a satisfação dos clientes, melhoria da qualidade dos serviços prestados, e
conseqüente fidelização de clientes.
Ainda como relevância prática, pode-se mencionar a crescente profissionalização do
pessoal de atendimento e vendas, a construção de processos apoiados na busca da qualidade
dos serviços e na satisfação do consumidor, e a implementação de uma cultura corporativa no
bojo desta instituição financeira.
20
1.4.2 Relevância Teórica
A relevância teórica deste trabalho se dará inicialmente na revisão de literatura focada
em avaliação de qualidade, com ênfase na indústria de serviços financeiros, e nas
particularidades de clientes internos.
Além disso, até o presente momento, não se encontrou indícios de trabalhos aplicados
a este tipo de serviço, o que representará, portanto, uma contribuição de aplicação do modelo
teórico de PARASURAMAN et al (1985). Desta forma, pretende-se oferecer este
conhecimento adquirido para a comunidade acadêmica e aos praticantes de marketing.
1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A delimitação do estudo ocorreu em duas grandes divisões: serviços de mercado de
capitais e categorias de clientes internos.
a) Serviços de Mercado de Capitais
No Banco do Brasil, a estrutura organizacional para realizar negócios com os produtos
e serviços de mercado de capitais subdivide-se em oito grandes áreas principais:
21
1. Atendimento aos investidores de varejo, isto é, clientes pessoa física no que tange a
viabilização dos negócios com produtos direcionados a este segmento, tais como:
ações, oferta pública, ouro e fundo imobiliário;
2. Atendimento aos investidores de atacado, ou seja, investidores institucionais (fundos
de pensão, e assets), no tocante à viabilização de negócios com os produtos
direcionados a este segmento de clientes, tais como: CRI (Certificado de Recebíveis
Imobiliários ) , debêntures , moedas de privatização, swaps, títulos públicos, ações,
aluguel de ações, oferta Pública, CCI (Cédula de Crédito Imobiliário), FIDC (Fundo
de Investimento de Direito Creditório) etc;
3. Estruturação de operações de renda variável, tendo papel de coordenador de operações
de emissão primária e secundária de ações;
4. Estruturação de operações de renda fixa, underwriting: (debêndures, cédulas do
produtor rural, notas promissórias, securitização (FIDC - Fundo de Investimento de
Direitos Creditórios, CRI’s Certificados de Recebíveis, e Fundos Imobiliários);
5. Custódia qualificada de ações - atividades de custódia, liquidação financeira,
contabilidade de fundos de investimentos, controladoria para fundos e carteiras,
precificação de ativos e gerenciamento de risco. A custódia qualificada são serviços
voltados para investidores institucionais, empresas corporate e instituições
governamentais;
6. Escrituração de Ações - fornecimento de saldo e extrato de posição acionária,
realização de pagamento de rendimentos, atualização de cadastro, promoção dos
22
eventos de bonificação, subscrição e grupamento de ações, além da disponibilização
de informações gerenciais para as áreas de relações com investidores, financeira e
contábil das empresas;
7. Fusões e Aquisições – estruturação de operações de fusões, aquisições e privatizações.
São operações que visam essencialmente propiciar economias de escala e integração
vertical, combinação de recursos complementares, ganhos no âmbito fiscal, aplicação
de fundos em excesso, bem como a avaliação econômico-financeira das empresas foco
de negócios, e
8. Research – trata-se de uma equipe de analistas especializados nos principais setores da
economia, gerando relatórios sobre os principais movimentos dos mercados de renda
variável e de renda fixa de títulos privados. Acompanham também uma carteira de
empresas, e geram relatórios com precificação de ativos e visão de riscos e
oportunidades no mercado de capitais.
Para fins deste trabalho, foram abordados apenas os atributos considerados
importantes no atendimento aos investidores de varejo, no tocante às demandas por produtos e
serviços de mercado de capitais.
Para tanto, trabalhou-se com a ava liação do atendimento prestado aos clientes internos
da UAR, a partir da análise dos produtos e serviços de mercado de capitais e investimentos
23
que são direcionados aos clientes de varejo Alta Renda do Banco do Brasil, conforme
apresentado abaixo.
1.5.1 Produtos de mercado de capitais oferecidos pelas Unidades de Atendimento Alta
Renda do BB
Gestão de Carteira de Ações
Para o segmento de clientes Private, o Banco do Brasil oferece o serviço de gestão da
carteira de ações. Neste processo, são realizadas compra e venda de ações por operadores
voltados exclusivamente para este serviço. As indicações, o monitoramento e as
recomendações de carteiras são feitos com base em informações e análises fundamentalistas2
realizadas por especialistas de mercado.
Ouro
São oferecidos ainda a venda direta de ouro em lingote ou escritural, onde a
rentabilidade estará atrelada à variação de preço do ativo entre a data da compra e a venda.
Buscando satisfazer às expectativas individuais, e oferecer serviços mais convenientes
às necessidades de cada cliente, o Banco do Brasil Private busca oferecer soluções com
qualidade elevada. Dentre os serviços de mercado de capitais oferecidos a este segmento de
clientes estão: aconselhamento financeiro individualizado; gestão ativa da sua carteira de
2 Análises fundamentalistas - análise de mercados baseada nos fatores econômicos, dependendo de estatísticas, projeções, condições de oferta e demanda de bens e serviços e os fundamentos da economia e das empresas.
24
investimentos, relatórios de especialistas com análise de mercados, setores da economia e
empresas, e custódia de ações.
1.5.2 Categorias de Clientes Internos
Conforme mencionado anteriormente o BB utiliza-se de um modelo de segmentação
por nível de relacionamento de sua base de clientes. Na Figura 1 abaixo, são apresentados
estes níveis de segmentação, a saber: Private, Estilo, exclusivo, preferencial e pessoa física.
Para fins deste trabalho dá-se ênfase a abordagem da qualidade de prestação de serviços da
unidade gestora dos produtos de mercado de capitais somente ao segmento Pessoa Física Alta
Renda.(Private e Estilo).
Figura 1: Pirâmide do nível de relacionamento de varejo adotado pelo BB em 2005/2006 Fonte: Balanço Anual (2005, disponível em www.bb.com.br)
25
As unidades de atendimento que prestam os serviços aos clientes externos Private e
Estilo são os 4 escritórios Private, localizados nos estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Belo
Horizonte e Porto Alegre, responsáveis pelo atendimento a clientes de renda superior à R$50
mil mensais ou investimentos superiores a R$1 milhão e as 6 agências Estilo, localizadas nas
praças do Rio de Janeiro, Campinas, Ribeirão Preto, São Paulo e Curitiba e que são
responsáveis pelo atendimento a clientes com renda superior a R$10 mil ou investimentos
superiores a R$50 mil..
Ressalte-se que conforme apresentado na Figura 2 abaixo, atualmente, a rede interna
de varejo do Banco é bem mais ampla do que o segmento selecionado para a realização da
pesquisa. No entanto, conforme já mencionado, a pesquisa foi desenvolvida para avaliação da
qualidade dos serviços prestados pela DIMEC ao segmento de cliente interno Alta Renda
(Private e Estilo) que está representado pela amostra selecionada. Assim, por razões de
eficiência do estudo, optou-se por deixar as unidades correspondentes aos espaços Estilo fora
do escopo deste trabalho, ficando como sugestão de pesquisa futura.
Em resumo, para os fins deste estudo, os clientes internos serão os gerentes de conta
Alta Renda, lotados nos quatro escritórios Private e nas seis agências Estilo, sendo a área
prestadora de serviços a DIMEC.
26
Figura 2: Rede interna de varejo do Banco do Brasil Fonte: Balanço Anual (2005, disponível em www.bb.com.br), adaptado pela autora
Cabe ressaltar ainda que não foram encontrados estudos feitos no Brasil sobre este
tema, o que constitui portanto uma contribuição acadêmica desta pesquisa.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
No capítulo introdutório é apresentada a importância do tema escolhido, os objetivos e
a delimitação da pesquisa. Ainda neste capítulo, são apresentados os principais produtos e
serviços de mercado de capitais oferecidos pelo BB e a atual estrutura de segmentação por
renda adotada pelo Banco, no atendimento a clientes pessoa física, com destaque para as
atuais mudanças de exigências dos clientes.
No segundo capítulo, foi realizada a revisão de literatura no campo de conhecimento
que forma a fundamentação teórica ao desenvolvimento da pesquisa. Assim, são
3155 Agências
9227 Postos de Atendimento
04 Escritórios Private
06 Agências Estilo
176 Espaços Estilo
42 Dependências no Exterior42 Dependências no Exterior
27
referenciados conceitos sobre mercado de capitais, qualidade de serviços e alguns de seus
modelos de mensuração que serviram de base para o atingimento dos objetivos propostos.
O terceiro capítulo aborda a metodologia adotada na pesquisa, abrangendo suas
diversas fases: formulação da pergunta e hipótese da pesquisa, determinação da população e
da amostra utilizada, identificação de variáveis relevantes para a pesquisa, escolha do método
de coleta de dados, elaboração do questionário, operacionalização do trabalho de campo,
escolha de técnicas estatísticas de análise, tratamento e análise dos dados e, por último, as
limitações da pesquisa.
Os resultados do estudo são apresentados no quarto capítulo. Para tanto, foram
abordados os seguintes tópicos: caracterização da amostra pesquisada, freqüência dos
atributos, análise da consistência interna, zona de tolerância, Medida de Adequação dos
Serviços (MAS) e Medida de Superioridade do Serviço (MSS), avaliação de atendimento
pleno X freqüência de utilização de serviços, importância dos atributos e teste de hipóteses.
No quinto e último capítulo, são apresentadas as conclusões da pesquisa, bem como
são oferecidas análises e interpretações dos resultados discutidos e apresentadas sugestões
para pesquisas futuras.
28
2 REVISÃO DA LITERATURA
Para conseguir-se avaliar a qualidade percebida de serviços de mercado de capitais
internamente prestados pela DIMEC à UAR, bem como para identificar os atributos de
serviços considerados como mais importantes para este segmento de clientes internos do BB,
procurou-se referenciar neste capítulo aspectos relativos aos fundamentos teóricos abrangendo
os dois eixos fundamentais deste estudo: mercado de capitais e qualidade de serviços.
2.1 MERCADO DE CAPITAIS
De acordo com o dicionário de finanças da Bovespa, disponível em
www.bovespa.com.br (2006), o mercado de capitais é:
“ O segmento do mercado financeiro onde se realizam as operações de compra
e venda de ações, títulos e valores mobiliários, efetuadas entre empresas, investidores
e/ou poupadores, com intermediação obrigatória de instituições financeiras do Sistema
de Distribuição de Títulos e Valores Mobiliários, componente do SFN - Sistema
Financeiro Nacional3”
Ainda segundo a Bovespa, em sua cartilha: O que é Mercado de Capitais - Introdução
(2006), o mercado de capitais é um sistema de distribuição de valores mobiliários, que tem o
3 Conjunto de instituições e instrumentos financeiros que possibilita a transferência de recursos dos doadores finais para os
tomadores finais, e cria condições para que títulos e valores mobiliários tenham liquidez no mercado financeiro.
29
propósito de proporcionar liquidez aos títulos de emissão de empresas e viabilizar seu
processo de capitalização. É constituído por:
Ø Bolsas de Valores - Associação civil sem fins lucrativos, cujos objetivos básicos são,
entre outros, manter local ou sistema de negociação eletrônico, adequados à
realização, entre seus membros, de transações de compra e venda de títulos e valores
mobiliários; preservar elevados padrões éticos de negociação; e divulgar as operações
executadas com rapidez, amplitude e detalhes.
Ø Sociedades Corretoras - Empresa constituída sob as formas de sociedade anônima
ou sociedade limitada. Promove a aproximação entre compradores e vendedores de
títulos e valores mobiliários, proporcionando- lhes negociabilidade adequada por meio
de operações realizadas nos sistemas das Bolsas de Valores, dando segurança ao
sistema e liquidez aos títulos transacionados.
Ø Outras Instituições Financeiras autorizadas - Empresas que utilizam instrumentos
financeiros para viabilizar a transferência de recursos dos ofertadores finais para os
tomadores finais, e cria condições para que os ativos financeiros, títulos e ativos
mobiliários tenham liquidez em mercados organizados. Ofertadores finais são aqueles
que dispõem de recursos acima de suas necessidades, e que podem emprestá- los aos
tomadores finais, que são os que pretendem gastar (consumir, investir) recursos que
não possuem. A instituição financeira aproxima estes agentes, como intermediária,
podendo emitir títulos próprios em substituição aos emitidos pelos agentes, para gerar
fluxos financeiros que criem mercados. Para efeitos legais, são as pessoas jurídicas
que tenham como atividade principal ou acessória a coleta, intermediação ou aplicação
de recursos financeiros próprios ou de terceiros
30
Principais títulos negociáveis
No mercado de capitais, os principais títulos negociados são os representativos
do capital de empresas — as ações — ou de empréstimos tomados, via mercado, por empresas
— debêntures conversíveis em ações, bônus de subscrição e “commercial papers” — que
permitem a circulação de capital para custear o desenvolvimento econômico. O mercado de
capitais abrange, ainda, as negociações com direitos e recibos de subscrição de valores
mobiliários, certificados de depósitos de ações e demais derivativos autorizados à negociação.
Para melhor compreensão do significado destes títulos, tem-se que:
Ø Ações - são títulos nominativos negociáveis que representam, para quem as
possui, uma fração do capital social de uma empresa. Ação é um pedacinho de
uma empresa.
Ø Debêntures: Valor mobiliário, emitido pelas sociedades por ações que
asseguram, a seu titular, um direito de crédito contra a companhia emissora,
nas condições constantes da escritura de emissões e do certificado, quando este
for emitido.
Ø Debênture Conversível em Ações DCA: Debênture que pode ser convertida
em ações, a exclusivo critério do investidor, em épocas e condições pré-
determinadas. As conversões resultam em aumento do capital social.
Ø Bônus de Subscrição: Título nominativo negociável que confere a seu titular,
nas condições constantes do certificado, direito de subscrever ações do capital
social em prazo determinado, a um preço fixado.
31
Ø Commercial Paper: Nota promissória (título de crédito emitido pelas
companhias, para colocação pública, que confere a seu titular direito de crédito
contra a emitente) emitida por uma empresa no mercado local ou externo, para
captar recursos de curto prazo.
Principais Investidores:
Ø Fundos de Pensão: Entidade constituída por empresa ou grupo empresarial
com objetivo de administrar planos de previdência complementar para seus
funcionários. A entidade é responsável pela administração da carteira de
investimentos dos benefícios oferecidos aos participantes.
Ø Fundos Mútuos ou Fundos de Investimentos: Entidade financeira que, pela
emissão de título de investimento próprio, o Certificado de Investimento4,
denominado em quotas, concentra capitais de inúmeros investidores para
aplicação em carteiras diversificadas de títulos, valores mobiliários,
instrumentos financeiros, derivativos ou commodities negociado em bolsas de
mercadorias e futuros.
Ø Seguradoras: Empresa financeira, constituída sob a forma de companhia.
Administram riscos, com obrigação de pagar indenizações se ocorrerem perdas
e danos nos bens segurados. Opera em dois ramos básicos: a) ramos
elementares (incêndio, transporte, acidentes pessoais e eventos que possam
afetar pessoas e bens, responsabilidades, obrigações, garantias e direitos); b)
ramo vida (benefícios ou rendas)
4 Documento nominativo ou endossável que certifica a propriedade e a existência de determinado investimento.
32
Ø Pessoas Físicas: Pessoa natural
Ø Pessoas Jurídicas: Expressão adotada para indicação de individualidade
jurídica, empregada para designar instituições, corporações, associações e
empresas em geral. Classificam-se em: a) de direito privado: empresas em
geral, fundações etc b) de direito público: a União, estados, municípios,
autarquias etc.
Principais Reguladores
Ø CVM -Comissão de Valores Mobiliários: Autarquia federal que disciplina e
fiscaliza o mercado de valores mobiliários
Ø BC -Banco Central do Brasil: Banco que atua por conta do interesse do
governo de um país
Ø SPC -Secretaria de Previdência Complementar: Ente de governo
responsável pela autorização para constituição, organização e funcionamento
dos fundos de pensão, bem como sua fiscalização.
Ø Susep - -Superintendência de Seguros Privados: Autarquia vinculada ao
Ministério da Fazenda, responsável pelo controle e fiscalização dos mercados
securitário, de previdência complementar, de capitalização e de resseguro.
Ø SRF -Secretaria da Receita Federal: Autarquia do Ministério da Fazenda
que regula e fiscaliza a arrecadação dos tributos federais.
33
Em FILHO e MISUMI (1998), temos que o mercado de capitais é um instrumento
indispensável para fomentar a poupança e alavancar investimentos que geram renda, criam
empregos e ajudam a vencer os grandes desafios sociais do país. Estes autores ressaltam
ainda que o mercado financeiro está definido pelos segmentos: monetário, crédito capitais e
câmbio, de acordo com as principais características apresentadas na Tabela 8 abaixo.
Segmentos Prazos Fim Tipo de IntermediaçãoMonetário Curtíssimo, curto Controle da liquidez
monetária da Economia, suprimentos monetários de caixa
Bancos comerciais e múltiplos
Crédito Curto, médio, aleatório Financiamento de consumo e capital de giro das empresas
Bancos comerciais e múltiplos e fianceiras
Capitais Médio, longo, indeterminado
Financiamento de capitais fixo, de giro e especiais (habitação)
Bancos múltiplos e de investimento, corretoras e distribuidoras
Câmbio À vista, curto Conversão de valores, em moedas estrangeiras e nacional
Bancos comerciais e múltiplos e corretoras de câmbio
Tabela 8: Segmentação do Mercado Financeiro Fonte: FILHO e MISUMI, CNBV, 1998
2.2 QUALIDADE DE SERVIÇOS
Neste item do capítulo, são abordados os conceitos teóricos relacionados ao tema da
qualidade de serviços, dando ênfase à sua evolução histórica, principais correntes de
pensamento, e aos aspectos relativos à sua mensuração.
O cenário atual de intensa competição, de desaparecimento de barreiras e de crescente
globalização, levou diversos autores a tratarem da importância do fator qualidade para o
sucesso das empresas. De acordo com KOTLER(1991), há uma tendência mundial de
34
crescente conscientização dos consumidores em relação à qualidade dos produtos adquiridos.
WATKINSON(1995) nota que, mesmo nas organizações do setor público o atual ambiente
em que operam as empresas, torna obrigatório o uso de estratégias voltadas para a qualidade,
o que tem demandado políticas de atuação e reforço das diretrizes governamentais sobre o
assunto. Há uma vasta e ampla literatura sobre qualidade de produtos e de serviços, que é
repleta de conceitos. Apesar de todo esforço na direção de conceituar o termo, não se
identifica uma convergência de certos conceitos da qualidade de serviços.
Encontramos nas normas brasileiras de qualidade, (ABNT) 1990, uma definição de
qualidade como sendo “a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a
capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas.” Na definição da ABNT,
entidade pode ser uma atividade, um processo, um produto, uma organização ou uma
combinação desses, ou ainda uma propriedade desta entidade de adequar-se ao uso dela
esperado.
Nesta mesma linha, para CROSBY (1986) qualidade é definida como sendo uma
conformidade aos requisitos, e que talvez seja intuitivamente ma is apropriada a produtos do
que para serviços. Esta definição está de acordo com a atitude “zero defeitos”, postulada por
ZEITHAML (1988, 2003), qual seja, buscar “acertar desde a primeira vez”. Já para a classe
de serviços, ZEITHAML (2003), considera que eles possuem características específicas, tais
como inseparabilidade entre consumo e produção, intangibilidade, perecibilidade e
variabilidade, o que distingue essa classe de serviços dos produtos físicos. Esta distinção nos
35
coloca frente à conceituação de qualidade de serviços, que será abordada detalhadamente
adiante.
Em ZEITHAML (1988), identificamos qualidade como uma característica de
superioridade ou excelência, ou seja, a qualidade percebida corresponde ao julgamento do
consumidor sobre a superioridade genérica de um produto.
Ressalte-se que o conceito de qualidade percebida extrapola a avaliação dos atributos
específicos do produto, propiciando que a avaliação de qualidade ocorra dentro de referências
do próprio consumidor.
PARASURAMAN et al (1985), ao definirem qualidade, reportam-se a este construto
como evasivo e vago, não se mostrando de fácil articulação por parte dos consumidores.
Desta forma, percebe-se na produção científica da área que tende-se a considerar
qualidade como um construto multi-atributos. Em outras palavras, para os pesquisadores, a
qualidade depende de um conjunto de atributos, que é considerado para cada situação.
36
LEWIS e BOOMS, (1985) citados por PARASURAMAN et al (1985), confrontam
serviço esperado com serviço percebido, conceituando qualidade de serviço como “uma
medida de quanto o nível de serviço prestado se ajusta às expectativas dos clientes”. Para os
autores, prestar serviço de qualidade significa ajustar-se às exigências dos clientes, que é
influenciada pela referência ou expectativa que antecede o serviço.
O referenciado grau de ajuste entre expectativas dos clientes e suas percepções quanto
ao serviço que recebem é utilizado por PARASURAMAN et al (1985, 1988 e 1994) na
construção de um modelo de qualidade de serviços, chamado de modelo de cinco hiatos, e que
se utiliza da escala SERVQUAL. Este modelo é considerado robusto e aplicável aos
diferentes contextos de serviços, e será enfatizado mais adiante.
Também em LILJANDER e STRANDVIK (1993), identificamos a conceituação de
qualidade de serviço como o resultado da comparação das expectativas do consumidor antes
da prestação do serviço, com a experiência do consumidor decorrente do uso do serviço em
referência. Esta comparação tem seu suporte teórico fundamentado no paradigma da
desconfirmação das expectativas encontrados em estudos de comportamento do consumidor,
predominante na literatura sobre satisfação do consumidor e qualidade de serviços.
37
O paradigma da desconfirmação postula que o consumidor se sentirá insatisfeito se o
desempenho do prestador do serviço estiver abaixo das suas expectativas, e estará satisfeito
quando suas expectativas forem confirmadas ou mesmo ultrapassadas.
A literatura sobre a qualidade percebida do serviço e a satisfação do consumidor,
apresenta diferentes formas de operacionalização do conceito de expectativas. A expectativa
do consumidor, pode ser considerada tanto como um ponto, quanto uma zona ou faixa.
LILJANDER & STRANDVIK (1993), utilizam o conceito de zona e postulam as seguintes
diferentes categorias de expectativas:
Ø Serviço Ideal – tipo de expectativa através da qual o consumidor referencia um
produto ideal como padrão de comparação.
Ø Serviço Desejado – refere-se à operacionalização daquilo que o serviço deveria ser, a
exemplo da mensuração das expectativas como feito na escala SERVQUAL
(1985,1994).
Ø Serviço Previsto – refere-se à previsão do desempenho futuro do produto, seja ele um
bem ou um serviço.
Ø Serviço Justo – trata-se de um nível de serviço que representa um nível de eqüidade,
envolvendo a avaliação do consumidor do serviço que deveria ser prestado, em função
do investimento feito por ele próprio.
38
Ø Serviço Mínimo Tolerável ou Serviço Adequado - representa o nível mínimo de
desempenho que o consumidor considera que deveria ser prestado pela prestadora.
Segundo BITNER e HUBBERT (1994), a qualidade de serviços é a impressão geral
do consumidor sobre a relativa superioridade/inferioridade da organização e de seus
serviços. È um tipo de atitude resultante da comparação das expectativas do consumidor
com sua percepção do serviço.
2.3 ODELOS DE MENSURAÇÃO DE QUALIDADE DE SERVIÇOS
Neste item do capítulo, o objetivo é identificar na literatura modelos que sejam
relevantes para a medição da qualidade de serviços. Ressalte-se a ênfase dada dentre os
modelos apresentados para o modelo de PARASURAMAN et al (1985), também chamado de
modelo de cinco hiatos, que é um dos mais utilizados pelos pesquisadores da área. Além
disso, apesar das críticas à SERVQUAL, as quais algumas serão apresentadas neste trabalho,
existe a concordância geral de que seus 22 itens são bons indicadores da qualidade geral dos
serviços. (BITNER e HUBERT, 1994).
2.3.1 Modelo de Qualidade de Serviços de GRÖNROOS
Para GRÖNROOS (1984) a qualidade percebida de determinado serviço é vista como
“o resultado de um processo de avaliação no qual o consumidor compara suas expectativas
em relação ao serviço que ele percebe ter recebido”. A definição deste autor ressalta a
dependência das variáveis: serviço esperado e serviço percebido.
39
Segundo este autor, identificamos alguns elementos formadores das expectativas, tais
como as atividades tradicionais do composto de marketing – propaganda, distribuição,
precificação, comunicação, e de variáveis como tradição, ideologia, comunicação verbal e
experiência anterior em relação ao serviço. Ainda segundo GRÖNROOS (1984), com relação
às percepções dos clientes em relação ao serviço recebido, considera-se que esta é formada
através de dois sub-processos a saber:
Ø Desempenho instrumental – considerado como o aspecto técnico do produto que, no
contexto de serviços, equivaleria ao resultado final do processo da prestação do
serviço. Desta forma, constituiriam exemplos de desempenho instrumental, no
contexto de uma instituição financeira como o Banco do Brasil, os relatórios de
pesquisa de empresas fornecidos como capacitação da força de venda, súmulas de
ofertas públicas apresentadas como referencial à uma distribuição onde o Banco esteja
participando, o processo de liberação de custódia de títulos no prazo e corretamente, a
disponibilização de informações sobre política de dividendos, e assim por diante.
Ø Desempenho expressivo – relaciona-se ao nível de desempenho “psicológico” que, no
contexto de serviços, corresponde às percepções do consumidor em função de
interações com o pessoal de contato da empresa, e com os diferentes recursos e
atividades do prestador do serviço.
Para GRÖNROOS (1984), em se tratando de um modelo de qualidade de serviços, os
diferentes tipos de desempenho citados necessitam ser traduzidos em termos de qualidade,
introduzindo-se desta forma, os conceitos de qualidade técnica e funcional.
40
Desta forma, a dimensão da qualidade técnica corresponde ao resultado técnico do
processo de prestação do serviço, ou seja, o “desempenho instrumental”, aquilo que o
consumidor recebe objetivamente em função de sua interação com a empresa. A qualidade
técnica pode então ser mensurada pelo consumidor de maneira quantitativa e direta. Já o
modo pelo qual o serviço é prestado complementa a percepção de qualidade, conforme
apreendida pelo consumidor, e esta avaliação seria oriunda dos aspectos subjetivos da
prestação do serviço: o que os empregados dizem, a forma como o fazem, a aparência e o
comportamento dos empregados, representantes, consultores, etc. Ressalte-se que para
GRÖNROOS (1984), a qualidade percebida do serviço é decorrente da comparação feita pelo
consumidor entre o serviço esperado e o serviço percebido.
O último elemento deste modelo teórico é a variável imagem da empresa. Como
mostra a Figura 3 abaixo, o autor considera que as expectativas em relação ao serviço são
influenciadas pela imagem da empresa formada na mente do consumidor. Esta imagem seria
formada através das próprias variáveis componentes da qualidade do serviço, quais sejam: a
qualidade funcional e a qualidade técnica.
Duas medidas principais são sugeridas por Grönroos para reduzir a diferença entre o
serviço esperado e o serviço percebido: primeiro, a comunicação das promessas em relação ao
serviço oferecido deve ser realista e segundo, a administração da empresa deve compreender
de que modo a qualidade técnica e a qualidade funcional de um serviço podem ser
influenciadas é tarefa de fundamental importância compreender a forma com que estas
dimensões são percebidas pelos clientes.
41
Figura 3 - Modelo de Qualidade de Serviço de Grönroos
Fonte: GRÖNROOS (1988)
Finalmente, o autor sugere que as dimensões da qualidade mostram-se
correlacionadas, o que significaria então que uma qualidade técnica aceitável apresenta-se
como pré-requisito de uma adequada qualidade funcional.
2.3.2 Modelo de Gummesson (1987)
Uma subseqüente evolução teórica na área resultou do trabalho de Gummesson (1987)
que se voltou originalmente para a qualidade de bens físicos. No entanto, em virtude da
preocupação em oferecer uma melhor e mais abrangente visão do conceito de qualidade, o
modelo acabou por incorporar a categoria de serviços. Em essência, a perspectiva adotada por
Gummessom é a mesma de Grönroos, ou seja, a qualidade percebida pelo cliente, equivale à
satisfação do cliente. Como tal, expectativas, experiências e imagem são conceitos chaves
neste modelo teórico. De início, Gummesson tentou aplicar para bens, os mesmos conceitos
de qualidade técnica e funcional adotados por Grönroos, entretanto, não teve sucesso.
Necessidades do ConsumidorComunicações ao mercado
ImagemBoca-a-boca
Qualidade Esperada
Qualidade Experimentada
Imagem
Qualidade Funcional “O Como”
Qualidade Técnica “O Quê”
Necessidades do ConsumidorComunicações ao mercado
ImagemBoca-a-boca
Qualidade Esperada
Qualidade Experimentada
Imagem
Qualidade Funcional “O Como”
Qualidade Técnica “O Quê”
42
Um dos problemas é que houve uma associação entre qualidade técnica e
especificações técnicas. Neste modelo, a qualidade funcional é interpretada pela capacidade
do produto realizar as funções que o cliente requer. Neste sentido, qualidade técnica e
qualidade funcional são conceitos pertinentes à qualidade externa, segundo a perspectiva do
cliente. Uma das preocupações de Gummesson diz respeito à impraticabilidade de pedir-se a
um empregado comum, seja num escritório ou numa fábrica, que tenha a qualidade percebida
ou a imagem do cliente como diretrizes para seu desempenho. De fato, é indispensável que a
qualidade externa seja operacionalizada pela administração da qualidade interna. Vale dizer,
há que se sondarem as fontes de qualidade. Nessa circunstância, Gummessom identificou
quatro tipos de qualidade (4 Qs) como determinantes da qualidade percebida e da satisfação
do cliente: qualidade de projeto, qualidade de produção, qualidade de entrega e qualidade
relacional. Os empregados de qualquer empresa, em maior ou menor extensão, contribuem
para a formação dessas qualidades, e decorre desta cadeia de eventos que bons resultados
internos em todos os níveis e funções levarão à boa qualidade externa. Imagem, expectativas e
experiências, e os 4 Qs compõem o modelo de qualidade de Gummesson (Figura 4).
Figura 4: Modelo de Qualidade de Gummesson Fonte: Gummesson, (1987)
Qualidade de Projeto
Qualidade de Produção
Qualidade de Entrega
Qualidade Relacional
Imagem
Expectativas
Experiências
Qualidade Percebida pelo Cliente
=
Satisfação do Cliente
Qualidade de Projeto
Qualidade de Produção
Qualidade de Entrega
Qualidade Relacional
Imagem
Expectativas
Experiências
Qualidade Percebida pelo Cliente
=
Satisfação do Cliente
43
2.3.3 Modelo de Qualidade de Serviços e Bem de Grönroos & Gumesson
Motivados pelo fato de quase toda oferta incorporar serviços e bens, o que sugere
pensar na criação de ofertas de qualidade em vez de qualidade de bens e serviços
isoladamente, Grönroos & Gummesson buscaram estabelecer uma síntese de seus modelos
abrangendo tanto serviços como bens. Os dois modelos possuem semelhanças e diferenças
marcantes. Entre as similaridades estão: i) ponto de partida em qualidade como percebida pelo
cliente, determinada por expectativas, experiências e imagem; ii) qualidade como o resultado
de uma experiência total do cliente, de caráter subjetivo; iii) inexistência de ligação dos
conceitos a qualquer função específica na estrutura organizacional, porquanto todos os
empregados contribuem para a qualidade.
Entre as discrepâncias, tem-se Grönroos distinguindo dois vetores na percepção de
qualidade do cliente: i) o que o cliente recebe, a qualidade técnica; ii) como o processo de
produção do serviço se passa, a qualidade funcional. O modelo de Gummesson, em
contrapartida, é estabelecido sobre os 4 Qs, as quatro fontes de qualidade: projeto, produção,
entrega e relacionamento.
Algo previsível, a integração das duas concepções e a formação de um modelo mais
geral de qualidade requereu rearranjo de conceitos originais e atenção para as características
especiais de serviços. As noções de qualidade técnica e qualidade funcional de serviços
podem ser úteis mesmo na manufatura. Dos tipos de qualidade de Gummesson, a de projeto e
a relacional parecem diretamente aplicáveis a serviços, ao passo que os demais precisam ser
adaptados às particularidades desta esfera. Qualidade de projeto pode ser usada para designar
a qualidade do projeto de serviço. Qualidade relacional encaixa-se bem na produção de
44
serviço, já que ela é parcialmente interativa por natureza. Por outro lado, sendo serviços
produzidos e consumidos quase simultaneamente, em geral é difícil diferenciar produção e
entrega.
De mais a mais, não se pode esquecer que somente uma parte do processo de produção
de serviço é marcado por interação. Há as funções de suporte e mesmo alguns serviços que
são produzidos com limitada interação. No processamento de um cheque num banco, há
várias etapas que não são visíveis ao cliente e não fazem parte da entrega do serviço. As
funções de área de fundo (invisíveis ao cliente) realizam parte do processo de produção do
serviço. Em consequência, pode-se discernir entre produção de área de fundo e produção de
linha de frente. Neste último caso, a empresa interage diretamente com os clientes. De modo
diverso, na manufatura, no que diz respeito ao cliente, usualmente há apenas área de fundo.
O conceito de linha de visibilidade, corrente em serviços, marca a divisão do que o
cliente vê e não vê. Também na manufatura pode-se definir uma linha de visibilidade. A
manufatura de bens é freqüentemente invisível para o cliente e, desse modo, situada atrás da
linha. Mas também nela existem elementos de interação direta e, assim, visíveis. Um exemplo
é o trabalho de garantia de qualidade, onde o fornecedor pode demonstrar sua credibilidade
recebendo clientes em visita para conhecerem sua fábrica. O mais importante, contudo, é que
empresas industriais realizam inúmeros serviços. Instalação, reparo, manutenção e
treinamento do cliente são ilustrações do tipo de serviço cuja produção é parcialmente visível
para o cliente. Quanto melhor conduzidas essas atividades, melhor será a qualidade percebida
45
pelo cliente. É procedente, pois, falar-se de um encontro de serviço entre fabricante de bens e
seus clientes.
Há tanto produção de bens visível e invisível quanto produção de serviços visível e
invisível. No lado visível da linha, o encontro de serviço ocorre quando produção e entrega
são diretamente experimentadas pelo cliente; este comumente interage com a parte visível da
produção e entrega, dessa forma participando do processo.
Todavia, a rigor nem toda a produção visível significa interação humana. Numa
lanchonete "fast-food", o cliente vislumbra diversas atividades, mas, regra básica, desenvolve
interação humana com o atendente do balcão. A produção invisível, por sua vez, é
normalmente não interativa.
Isto é, o cliente não sabe o que acontece atrás da linha de visibilidade em uma
máquina ou sistema, embora ainda assim tenha de a eles reagir. Assim sendo, mais dois
termos despontam como necessários à compreensão da qualidade de produção num contexto
de serviço: produção interativa e produção não-interativa. A entrega de um bem ou serviço
pode ser realizada pela própria empresa produtora ou inteira/parcialmente por uma
organização externa, um sub-contratante ou outro parceiro na rede do fornecedor. Agências de
viagem fazem reservas de hotéis e revendedores autorizados distribuem os veículos das
46
indústrias montadoras. Contribuições para a qualidade de entrega podem vir de duas fontes: i)
o produtor incumbe-se da entrega, o que lhe permite exercer certo controle sobre a qualidade
do encontro de serviço; ii) organizações independentes do produtor assumem a entrega, criam
o encontro de serviço e constituem uma administração da qualidade em certa proporção
separada.
Conquanto invisível, a produção de área de fundo numa empresa de serviços ou bens
não deixa de ser fonte de qualidade. As atividades em produção invisível configuram a
plataforma para a produção visível. Acresça-se que os indivíduos representando a empresa no
encontro de serviço são também clientes internos do pessoal de suporte na área de fundo ou
dos operários na fábrica.
Refletindo todas essas considerações, a fusão das duas abordagens gera o modelo de
qualidade Gronroos & Gummesson (Figura 5). A qualidade percebida pelo cliente é
apresentada segundo dois componentes. O primeiro deles é o par qualidade funcional e
qualidade técnica. As quatro fontes de qualidade formam o outro componente: qualidade de
projeto, qualidade de produção (visível ou invisível, interativa ou não- interativa), qualidade
de entrega (própria do produtor e/ou de terceiros) e qualidade relacional do processo de
produção do serviço.
47
Figura 5: Modelo de Qualidade de Serviço e Bens de Grönroos & Gummesson
Fonte: Gummesson & Gronroos (1988)
2.3.4 O Modelo dos Cinco Hiatos de Qualidade de Serviços de PARASURAMAN et al.
Relevante contribuição ao entendimento do tema da qualidade de serviços, tanto em
termos de sua delimitação, quanto de mensuração do construto, o modelo de cinco hiatos foi
desenvolvido por PARASURAMAN, ZEITHAML e BERRY (1985). Estes autores
consideram que, na impossibilidade de realizar medidas objetivas da qualidade de um serviço,
como ocorre com produtos físicos, uma possível abordagem para avaliá- la consiste em
mensurar as percepções da qualidade do consumidor.
Neste modelo, o conceito de qualidade de serviços corresponde a uma avaliação
global, realizada pelo consumidor do serviço prestado por uma determinada empresa,
comparativamente com o desempenho esperado de empresas excelentes atuantes no mesmo
setor.
Qualidade de Projeto
Qualidade de Produção
Qualidade de Entrega
Qualidade Relacional
Qualidade Técnica
Qualidade Funcional
Imagens
Expectativas
Experiências
QUALIDADE PERCEBIDA PELO CLIENTE
=
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
48
O pressuposto deste modelo é que uma avaliação global ocorre através da investigação
de atributos determinantes da qualidade do serviço pesquisado, de acordo com uma escala
construída para capturar tanto as expectativas quanto as percepções do consumidor, em
relação ao serviço prestado pela empresa.
A partir de um estudo qualitativo conduzido entre executivos e clientes de quatro
diferentes categorias de empresas do setor de serviços, os autores observaram um padrão
consistente das percepções dos clientes a respeito dos fatores relevantes na prestação de um
serviço de qualidade, independentemente do tipo de empresa.
Constatou-se que, mesmo para serviços de natureza distinta, o consumidor fazia uso
de critérios em sua essência semelhantes na avaliação da qualidade, o que resultou em um
agrupamento de dez categorias-chaves denominadas pelos autores de determinantes da
qualidade do serviço. As categorias são apresentadas na Tabela 9 abaixo:
Tabela 9 Agrupamento das categorias chave do modelo de PARASURAMAN et al Fonte: PARASURAMAN et al (1985)
49
Utilizando-se de procedimentos de validação destas escalas, os autores, verificaram
ser possíveis a redução do número de dimensões independentes para cinco, dada a existência
de significativa correlação estatística entre algumas das dez dimensões originais. Assim,
surgem duas dimensões amplas: Garantia e Empatia. A primeira representa o conhecimento e
cortesia dos empregados, e a capacidade de inspirar responsabilidade e confiança; e a segunda
corresponde à atenção individualizada e cuidadosa dispensada pela empresa aos seus clientes.
Utilizando-se de um conjunto de atributos representativos das cinco dimensões
mencionadas, PARASURAMAN et al (1988) mostram ser possível capturar e mensurar o
construto qualidade do serviço, do ponto de vista do consumidor, tendo em vista que todas as
cinco dimensões distintas capturam características das dez dimensões originais. Na Figura 6
abaixo, apresenta-se o modelo de cinco hiatos de PARASURAMAN et al, (1985).
Necessidades individuais
Propaganda“Boca a Boca”
Experiências anteriores
Serviçoesperado
Serviço percebido
Prestação do serviço
Tradução de percepçõesem especificações
da qualidade do serviço
Comunicaçõesexternas com clientes
Percepções gerenciaisdas expectativas
dos usuários
Hiato 5
Hiato 4
Hiato 3
Hiato 2
Hiato 1
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Cliente
Prestador do Serviço
Fi
Fgura 6: Modelo Conceitual de PARASURAMAN et al (1985) Fonte: PARASURAMAN et al (1985)
50
Como mostra a Figura 6, o modelo de PARASURAMAN et al (1985), consiste
fundamentalmente na verificação das lacunas entre expectativa e percepção de desempenho,
doravante denominadas hiatos de qualidade, ou discrepâncias da qualidade do serviço. Os
autores consideram que a existência dos hiatos constitui fator impeditivo na prestação de
serviço de elevado nível de qualidade segundo a perspectiva do cliente.
A partir de discussões em grupo e entrevistas em profundidade conduzidas com os
executivos das empresas participantes da pesquisa, os autores identificaram quatro hiatos de
qualidade, os quais contribuíram conjuntamente para a formação de um quinto hiato que
corresponderia, ao próprio conceito de qualidade de serviços. Abaixo, a descrição dos hiatos
de qualidade constantes do modelo.
Hiato 1 – Representativo da discrepância entre as expectativas dos clientes e as percepções da
administração da empresa, do ponto de vista do cliente;
Hiato 2- Representativo da discrepância entre as percepções da administração da empresa
quanto às expectativas dos clientes, e a tradução dessas percepções em especificações de
qualidade de serviço;
Hiato 3 – Representativo da discrepância entre as especificações da qualidade do serviço, e a
prestação do serviço (incluindo pré e pós contato);
Hiato 4 – Representativo da discrepância entre a prestação do serviço, e as comunicações
externas aos clientes a respeito do serviço oferecido;
51
Hiato 5 – Representativo da discrepância entre o serviço esperado pelos clientes e a
percepção do serviço prestado pela empresa.
De forma sintética, os autores revelam cinco dimensões que englobam os fatores
determinantes da qualidade do serviço, e que são utilizadas pelos consumidores na formação
de expectativas e percepções da qualidade de serviços, independente do tipo de serviço
pesquisado.
O modelo de PARASURAMAN et al tem como contribuição a formulação do
conceito central de qualidade de serviços, qual seja, a discrepância existente, sob a ótica do
consumidor, entre o serviço esperado e o serviço percebido.
Além disso, o referido modelo destaca a possibilidade de mensuração do construto
através da aplicação de uma escala adequada a um conjunto de atributos pertinentes ao
serviço pesquisado, o qual recebe dos seus autores a denominação de escala SERVQUAL. A
operacionalização empírica do modelo teórico de cinco hiatos possibilita, assim, a coleta de
dados visando a mensuração da qualidade do serviço.
52
O instrumento SERVQUAL consiste de duas seções:a primeira referente às
expectativas dos clientes, e a segunda relativa às percepções dos respondentes sobre o mesmo
conjunto de atributos, aplicado ao prestador de serviços específico.
Na parte que corresponde às expectativas, o respondente é solicitado a indicar numa
escala tipo Likert de sete graus – indo desde de “discordo fortemente” até “concordo
fortemente” – o que considera como características de uma empresa ideal em termos de
excelência de serviços, dentro da categoria organizacional pesquisada.
Na seção destinada à identificação de percepções, o cliente é solicitado a indicar o
grau de ocorrência que a empresa específica pesquisada possui do atributo descrito. Deste
instrumento resulta um conjunto de 22 atributos genéricos para mensuração da qualidade de
serviços, doravante denominada “escala reduzida".
Além destes atributos, a escala SERVQUAL apresenta, ainda, um conjunto de cinco
questões através das quais se procura investigar a importância relativa das cinco dimensões
globais – tangibilidade, confiabilidade, presteza, garantia, e empatia, sempre de acordo
com o ponto de vista dos respondentes. Os entrevistados são solicitados a distribuir um total
de 100 pontos entre as cinco dimensões pesquisadas. A coleta destes dados permite ponderar
os atributos pesquisados agrupados segundo as cinco dimensões globais.
53
2.3.5 O modelo conceitual de PARASURAMAN et al (1994)
O instrumento SERVQUAL tem por base cinco dimensões citadas anteriormente:
confiabilidade, sensibilidade, segurança, empatia e tangibilidade, contendo 22 atributos da
relacionados à qualidade de serviço, conforme apresentado abaixo, em sua escala revisada:
Confiabilidade
1. Fornecer serviços conforme prometido. 2. Presteza ao lidar com problemas de serviço de clientes. 3. Executar serviços sem erros desde a primeira vez. 4. Fornecer serviços no tempo prometido. 5. Manter registros das transações sem erros.
Sensibilidade 6 Manter os clientes informados a respeito de quando os serviços serão realizados. 7 Presteza na prestação de serviços. 8 Vontade de ajudar o cliente. 9 Presteza quanto às solicitações do cliente. Segurança 10 Empregados que inspirem confiança aos clientes. 11 Fazer os clientes se seguirem seguros em suas transações. 12 Empregados corteses. 13 Empregados com conhecimento para responder às perguntas dos clientes. Empatia 14 Fornecer atendimento individualizado ao cliente. 15 Empregados que lidam com os clientes de uma maneira atenciosa. 16 Considerar os interesses dos clientes em primeiro lugar. 17 Empregados que compreendem as necessidades dos clientes. 18 Horários de atendimento convenientes. Tangilbilidade 19 Equipamentos modernos. 20 Ambiente visual agradável. 21 Empregados com aparência profissional. 22 Materiais associados com o serviço visualmente agradáveis.
54
2.3.6 As contribuições de CARMAN (1990) ao modelo dos Cinco Hiatos
Conforme previsto em PARASURAMAN et al (1985,1988), a aplicação do modelo de
cinco hiatos tem mostrado resultados consistentes nas diferentes indústrias. No entanto,
algumas contribuições ao modelo foram apresentadas por outros pesquisadores. Dentre eles,
destaca-se o trabalho de CARMAN, (1990) pela sua abordagem em profundidade de
importantes questões do referido modelo.
A contribuição de CARMAN (1990), encontra-se na replicação e teste do modelo
PARASURAMAN et al (1985) em ambiente de varejo, abrangendo três distintas categorias
de prestadores de serviço. Com este propósito, o autor realizou adaptações no questionário
SERVQUAL, bem como na quantidade de itens vis-a-vis a importância dos atributos.
As questões que seu estudo se propôs a investigar são:
a) Qual o número de dimensões existentes, e o quanto elas são genéricas?
b) Em que nível a expressão dos itens do questionário pode ser modificada, a fim de
ajustar o instrumento à uma determinada situação específica?
c) Em qual intensidade a qualidade do serviço do varejista contribui para a formação
de percepção do consumidor?
d) Até que ponto é válido analisar diferenças entre expectativas e percepções?
e) Em que momento deve ser obtido o conjunto de informações a respeito das
expectativas?
f) Qual é a relação entre expectativa e importância?
55
O método utilizado por CARMAN (1990) afirma ter encontrado resultados mais
relevantes utilizando-se de análise fatorial aos itens de estudo, utilizando rotação oblíqua
promax. O autor investiga os seguintes aspectos: validade do construto, nomológica e
discriminante. Na primeira validação, verifica-se se os mesmos itens que refletem um fator no
estudo de PARASURAMAN et al (1988) apresentam cargas fatoriais altas no mesmo fator do
novo estudo; a segunda validação verifica se os itens que se espera de fato permanecem
juntos, e a última validação verifica se os fatores e seus itens componentes são realmente
distintos uns dos outros.
CARMAN (1990) mostrou que as validades do construto e nomológica dos itens
originais do questionário SERVQUAL atendem satisfatoriamente aos critérios estabelecidos.
Entretanto, com relação à discriminante, o trabalho deste autor sinaliza a existência de
problemas em relação aos fatores previstos no modelo de cinco hiatos, em função,
possivelmente da significativa “customização” realizada para ajuste do instrumento
SERVQUAL aos “novos” setores da atividade econômica estudados.
Com relação à questão levantada por CARMAN (1990), sobre a quantidade e a
generalização das questões, verifica-se que o acesso às dimensões da qualidade do serviço é
realizado através da parte do questionário onde se pergunta a percepção do cliente. Ao reter
somente os fatores com auto-valores maiores do que 1, o autor encontra os fatores
apresentados na tabela 8 abaixo conforme as diferentes categorias de setores da atividade
econômica pesquisadas.
56
SERVQUAL original 10 fatores SERVQUAL revisado 5 fatores Serviços de Borracharia Centro de Empregos Clínica Dentária
Tangíveis Tangíveis Tangíveis Tangíveis Tangíveis
Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade
Presteza Presteza Presteza Presteza
Comunicação
Credibilidade
Segurança
Competência
Cortesia
Acesso
Garantia Segurança Cortesia
Segurança Segurança
CompreensãoAtenção Personalizada Acesso Conveniência
Conveniência CustoEmpatia Acesso
Tabela 10: Sumário das Dimensões da Qualidade Percebida Fonte: CARMAN (1990)
Verifica-se na Tabela 10 a existência de uma significativa consistência entre os
estudos analisados, não somente em relação ao números de fatores, como também na
interpretação dada pelos autores. Observa-se que as dimensões tangibilidade, confiabilidade e
segurança mostram-se presentes em todos os estudos considerados. Detecta-se também a
existência de resultados divergentes no estudo de CARMAN (1990), comparativamente ao
trabalho de PARASURAMANet al (1985), mais precisamente nos fatores presteza e empatia.
No estudo de CARMAN (1990), o fator presteza não mostrou diferenciação no serviço
clínica dentária. Cabe ressaltar, no entanto, que se tratava no caso de uma clínica-escola,
onde o valor dos serviços pode ser considerado baixo em relação ao praticado pelo mercado
em questão. Mesmo assim, cabe notar que se trata de uma dimensão genérica na
instrumentalização do SERVQUAL, mesmo se este item não aparece como um dos fatores
determinantes da qualidade de serviço no caso considerado.
57
CARMAN (1990) também sugere que o fator empatia é questionável, segundo a
operacionalização realizada por PARASURAMAN et al (1988), mais especificamente ele
questiona a revisão dos fatores originais compreensão e acesso. Nos três ramos de serviço
estudados, o fator acesso ou conveniência aparece de forma isolada. Além disso, no exemplo
do serviço centro de empregos, aparece o conceito multifacetado de: presteza, atenção
personalizada, acesso e conveniência. Estas situações levam Carman a deduzir que nos casos
em que determinados aspectos tornam-se importantes para o cliente, a dimensão original se
desdobra em sub-dimensões.
Em relação às dimensões da qualidade do serviço, os estudos de CARMAN (1990)
sugerem que mesmo se tais fatores apresentem-se como relativamente estáveis quanto à sua
dimensionalidade, não se identifica a mesma estabilidade em relação à agregação dos itens
por fator. Desta forma, os itens previstos no modelo SERVQUAL ora pertencerão a
determinado fator, ora a outro fator distinto.
Conclui-se portanto, que o autor encontrou a maioria das dimensões previstas pelo
SERVQUAL, observando no entanto que tais dimensões não seriam tão genéricas quanto se
supunha.
Com relação à questão da modificação dos itens do questionário para ajustar-se o
instrumento a uma determinada situação específica, embora CARMAN (1990) reconheça ser
necessária a adaptação dos itens a situações específicas, o autor lembra que deve ser seguido o
critério de customizar-se o menos possível a expressão dos itens do questionário, conforme
sugestão dos próprios autores do modelo SERVQUAL.
58
CARMAN reconhece a vantagem de reversão do texto para evitar “efeito halo” nas
respostas, o que é definido segundo ROSA (2001), como a situação em que as medidas de
percepção são influenciadas pela avaliação geral. Desta situação resulta a distorção de
interpretação das percepções específicas do cliente. Embora reconheça este efeito, CARMAN
(1990) ressalta o desgaste causado no respondente quando há um grande número de questões
para serem respondidas: no questionário SERVQUAL, nove dos vinte e dois itens possuem
questões negativas.
No contexto mercadológico em que se oferecem pacotes de serviços que incluem
múltiplas funções de serviços, a avaliação da qualidade do produto incluído no serviço
varejista contribui para a formação de percepções do consumidor. Para CARMAN (1990), no
“encontro de serviços” do setor de varejo ocorre tanto a prestação de um serviço, quanto o
fornecimento de um produto cuja qualidade também será avaliada ao longo de seu uso.
Em referência ao estudo de JACOBY e OSLON (1990), CARMAN indica que
dimensões como tangibilidade e atenção personalizada influenciam mais fortemente as
percepções do consumidor em comparação com a qualidade da loja, que por sua vez, tem
maior impacto sobre a fidelidade do cliente do que a qualidade do produto.
59
Em nova contribuição sobre este tema, CARMAN (1990) aplicou o questionário
SERVQUAL adaptado aos serviços de um hospital, encontrando dimensões distintas daquelas
encontradas nos estudos anteriores. Dos dez fatores encontrados pelo autor, três referiam-se à
dimensão tangibilidade, acomodações, alimentos e ambiente privativo. Assim, o autor sugere
que, em ambientes multi- facetados, como é o caso de um hospital, o pesquisador procure
medir separadamente a qualidade de cada função utilizando-se itens semelhantes aos
encontrados no instrumento SERVQUAL.
Com relação à questão da validade de analisar dife renças entre expectativas e
percepções, a primeira consideração de CARMAN (1990) refere-se ao fato de que,
teoricamente, as expectativas dos consumidores devem modificar-se em relação ao ambiente
específico do prestador de serviços. Por exemplo, existem expectativas distintas em relação a
um restaurante sofisticado e uma pizzaria. Assim, é razoável imaginar que as próprias
percepções de qualidade sejam influenciadas pelas expectativas dos clientes.
No estudo original de PARASURAMAN et al (1985,1988) colocava-se como única
exigência à participação dos respondentes na pesquisa, a utilização dos serviços nos três
últimos meses. CARMAN (1990), considera que esta escolha implica que as expectativas
destes clientes são baseadas em experiência passada. Devido a este caráter ex-post, segundo o
autor, as expectativas não tinham muito valor. Ainda segundo ele, a aplicação simultânea de
duas seções do SERVQUAL conduz inevitavelmente ao resultado de confronto de percepções
quanto ao serviço recebido, cujas expectativas são baseadas em experiência anterior.
60
Em seu estudo, o autor apresentou um único caso em que houve um projeto de
aplicação longitudinal do questionário - um serviço prestado pelo Centro de Empregos da
Escola de Negócios. A parte referente às expectativas era apresentada aos clientes no
momento do contato com o Centro; a parte referente às percepções ocorreu 5 semanas depois
de terem usado exaustivamente o serviço.
Diante da análise fatorial das respostas obtidas, os resultados apresentaram-se
insatisfatórios. A explicação encontrada por CARMAN (1990) foi que, ao responder sobre
suas expectativas, o cliente considerava os aspectos assinalados como importantes indicadores
de qualidade. Durante o tempo que durou a prestação do serviço, os clientes tornaram-se mais
conhecedores do serviço, e com isso suas referências de qualidade tornaram-se diferentes e
ficaram mais claras.
CARMAN (1990) acredita ainda que o fato do prestador de serviço precisar conhecer as
expectativas do cliente, não implica na necessidade de aplicar simultaneamente os vários itens
do questionário relativos às percepções do cliente.
Em relação ao momento em que deve ser obtido o conjunto de informações referentes às
expectativas, a posição de CARMAN (1990) é que as expectativas constituem um aspecto
61
importante, entretanto isto dificulta a operacionalização do procedimento de coleta que são as
duas seções do instrumento SERVQUAL.
Desta forma, o autor propõe: coletar os dados relativamente à diferença (percepção –
expectativa) diretamente, ao invés de formular questões separadas. Por exemplo, o autor
realiza a proposição com uma escala de cinco pontos com a seguinte redação: “O apelo visual
das instalações físicas da empresa XYZ é (muito melhor, melhor, aproximadamente igual,
pior, muito pior) do que eu esperava.”
Segundo, em relação ao nível de experiência do consumidor antes de responder o
conjunto de questões referentes às expectativas, CARMAN (1990) reforça a idéia de
formação de expectativas apresentada por PARASURAMAN et al, (1985,1988) que considera
que fatores como a experiência anterior com serviços semelhantes, a propaganda boca-a-boca,
e os meios de comunicação de massa, influenciam o delineamento do serviço esperado Neste
sentido, pessoas que usam pela primeira vez um determinado serviço podem formular
expectativas inconsistentes. De modo análogo, usuários regulares de determinado tipo de
serviço podem ter mais claramente definidas suas expectativas. Para CARMAN, esta questão
poderia ser resolvida subtraindo-se de cada escore de percepção individual um valor referente
a uma expectativa média em relação ao item em questão. Ao subtrair uma constante de cada
escore de percepção, o procedimento levaria a um ajuste do valor médio de cada item de
percepção, e não seria introduzida uma nova variabilidade.
62
Para tanto, o autor sugere a realização do procedimento de análise fatorial, tanto com
os dados de percepções, quanto com os dados da diferença entre percepções e expectativas
médias. Considera o autor que as estruturas de fatores encontradas devem mostrar-se, nesse
caso, semelhantes.
Abordado em seguida a questão entre expectativas e sua importância, para CARMAN
(1990), a maior parte dos prestadores de serviço considera fundamental a importância dos
atributos do serviço.
CARMAN (1990) e PARASURAMAN et al (1985,1988), convergem na utilização do
conceito de Qualidade Geral (Q) e essa relação com o conceito de atitude. Mais
especificamente, consideram-no um construto multidimensional composto de diferenças entre
percepções e expectativas. Segundo a teoria corrente de atitude, reforça-se a idéia de que a
importância do atributo mostra-se muito relevante para o conceito da qualidade geral. Esta
definição é expressa por CARMAN (1990) através da seguinte fórmula:
Q = S Ii(Pi –Ei)
Onde:
I corresponde à importância do i-ésimo atributo de serviço;
P refere-se ao escore do item i das questões de percepções
E corresponde ao escore do item i das questões de expectativas
S é o somatório que engloba todos os atributos do serviço considerados no estudo.
63
CARMAN (1990) considera inadequado o procedimento de inferir valores relativos à
importância, tendo como base as dimensões globais de atributos considerados. O autor
considera que, no atual estágio da pesquisa não é evidente que os pesos relativos à
importância dos atributos sejam homogêneos, o que não justificaria o uso do método citado.
O autor sugere que sejam coletados dados referentes à importância de cada atributo,
conforme a perspectiva do cliente. Além disso, caso a estrutura fatorial da importância e das
expectativas se mostre estável ao longo do tempo, estipula que pode não ser necessário coletar
dados a respeito da importância dos atributos simultaneamente às expectativas dos
respondentes, cada vez que for realizada a pesquisa. Caso haja instabilidade, CARMAN
(1990), recomenda a coleta freqüente de dados visando possibilitar uma análise mais
detalhada.
Em linhas gerais, conclui-se que o estudo de CARMAN indica a necessidade de
adaptação de determinados itens, segundo as características particulares do serviço
pesquisado. Além disso, o estudo sinaliza que as dimensões apresentadas pelo modelo de
cinco hiatos não deveriam ser consideradas generalizáveis.
Para CARMAN, (1990) existem ainda problemas relacionados ao conjunto das
questões sobre expectativas. Uma questão de ordem prática diz respeito à aplicação de dois
64
conjuntos de questões - expectativas e percepções - tornando o procedimento de difícil
operacionalização, particularmente no setor de varejo.
Além disso, são apresentadas questões referentes à relevância da coleta de dados da
importância dos atributos, desviando-se do método proposto por ZEITHAML (1990).
CARMAN (1990) propõe uma ponderação das dimensões englobadoras dos atributos
investigados.
2.3.7 Versão atualizada da escala SERVQUAL, de PARASURAMAN et al (1994),
adaptado ao novo conceito de expectativas
A análise realizada pelos autores do modelo de cinco hiatos, face às contribuições
apresentadas por diversos estudiosos do assunto levou à proposição de modificações
significativas à versão anteriormente apresentada.
É importante salientar, no entanto, que o formato atualizado do instrumento
SERVQUAL não deve ser interpretado como um novo modelo de qualidade de serviços, mas
como uma nova operacionalização para o tratamento empírico da questão da mensuração do
construto, cuja base teórica é o modelo de cinco hiatos já apresentado. A nova
operacionalização da escala apresentou soluções para algumas dificuldades, não só de ordem
prática, como também de ordem conceitual.
Assim, a estrutura do SERVQUAL foi modificada para capturar não somente a
discrepância entre serviço percebido e serviço desejado, (denominada de medida de
65
superioridade do serviço - MSS), mas também a discrepância entre serviço percebido e
serviço adequado – (denominada medida da adequação do serviço - MAS).
PARASURAMAN et al (1994) sugerem que a posição competitiva de uma empresa,
do ponto de vista da qualidade de seu serviço, será determinada pelos seus pontos de MAS e
MSS, conforme demonstrado na Tabela 11 a seguir.
Impressões do
Cliente/Níveis de Medida de adequação e superioridade do serviço
Posição competitiva
MAS = negativo MSS = negativo
Vantagem Competitiva
Desvantagem Competitiva
MAS = positivo MSS = positivo
Lealdade do Cliente
MAS = positivo MSS = negaitivo
Serviço percebido
Serviço Percebido
Serviço desejado
Serviço percebido
Serviço adequado
Tabela 11: Posição Competitiva Fonte: PARASURAMANet al (1994)
Observando-se a Tabela 11 acima, somente quando as duas medidas MAS e MSS são
positivas é que a empresa possui a lealdade do cliente. Quando o MAS ainda é positivo, mas
o MSS deixou de ser, a empresa possui uma vantagem competitiva referente à qualidade de
seus serviços. Ressalte-se entretanto que conforme pesquisadores da área, o nível adequado
de serviço tende a aumentar significativamente quando os prestadores do serviço prometem e
cumprem um nível de serviço superior. Neste sentido, para consolidar a vantagem
competitiva e diminuir a vulnerabilidade a momentos de elevação no nível adequado do
serviço, as empresas devem empreender esforços no sentido de incrementar suas contagens
MAS favorável, e diminuir as deficiências em suas contagens MSS.
66
Quando as medidas MAS e MSS são negativas, a empresa apresenta-se em
desvantagem competitiva relativa à qualidade de seus serviços. Neste cenário, seus clientes
não hesitarão em fazer negócios com outra empresa, sempre que isto for possível
Para realizar o teste empírico do novo modelo, os pesquisadores desenvolveram três
formatos de escalas de mensuração da qualidade de serviços, descrit as abaixo:
Ø Formato de três colunas: apresenta graduações separadas para os níveis de serviço
desejado, adequado e percebido, com três escalas idênticas, colocadas lado a lado.
Ø Formato de duas colunas: diferentemente do SERVQUAL original, este formato
apresenta graduações diretas dos hiatos de superioridade do serviço (MSS) e de
adeqüabilidade do serviço (MAS), através de duas escalas iguais, lado a lado (duas
colunas).
Ø Formato de uma coluna: tal como o formato de duas colunas, este formato apresenta
graduações diretas dos hiatos de superioridade do serviço (MSS) e de adeqüabilidade
do serviço (MAS). No entanto, o questionário é dividido em duas partes. A primeira
contendo um conjunto de escalas para o MSS (uma coluna) e a segunda contendo o
mesmo conjunto de escalas para o MAS (outra coluna); o que implicará, portanto, na
repetição do conjunto de itens de modo análogo ao que ocorre com a escala
SERVQUAL original.
Dos três formatos, somente o de três colunas é capaz de indicar com precisão a
posição da zona de tolerância bem como o nível de serviço percebido com relação à zona. Os
outros dois formatos apresentam graduações diretas dos índices MSS e MAS.
67
Os resultados das pesquisas e do pré-teste de campo dos questionários, em cada um
dos três formatos citados, (questionários de uma e de duas colunas) apresentaram
inconsistência lógica em termos de resultados, sendo que o escore MSS médio (nível de
serviço percebido comparado com o nível de serviço desejado) mostrou-se maior do que o
escore MAS médio (nível de serviço percebido comparado com o nível de serviço adequado).
A inconsistência se explica pelo fato de que o nível desejado de serviço representa um padrão
mais elevado do que o nível de serviço adequado.
Somado à estes resultados, os pesquisadores usaram o pré-teste de campo para medir o
grau de facilidade e confiança dos respondentes quanto ao preenchimento do questionário.
Na Tabela 12 abaixo, os resultados apresentados.
Número de colunas do Questionário Facilidade Confiança1 6.9 7.42 5.4 6.23 6.6 7.4
Tabela 12: Demonstrativo do resultado do pré-teste de questionário Fonte: PARASURAMANet al, 1994.
Esta Tabela permite concluir que os questionários de uma e de três colunas apresentam
resultados melhores que o de duas colunas.
Além disso, os pesquisadores utilizaram uma variedade de critérios para testar a
performance dos três formatos de questionário, tais como confiabilidade, validade e poder de
diagnóstico. No que se refere às questões de confiabilidade e validade, os resultados
estatísticos indicaram valores satisfatórios para os três formatos. Quanto ao poder de
68
diagnóstico, o formato de três colunas se mostrou superior ao de duas colunas, que por sua
vez se mostrou superior ao de uma coluna.
A nova versão da escala SERVQUAL passou também a utilizar uma escala de 9
valores na medição dos atributos, substituindo a escala com 7 valores utilizadas na versão
anterior o que propiciou assim um intervalo maior de escolhas, necessário para se capturar
dois níveis diferentes de expectativas. O grau 1 da escala corresponde a uma avaliação baixa
do atributo, ou nível baixo de expectativa com relação ao atributo que está sendo avaliado. A
letra N é utilizada caso o respondente se considere sem condições de avaliar o atributo
correspondente.
2.4 IMPORTÂNCIA DE ATRIBUTOS
Este item do capítulo refere-se a obtenção da qualidade percebida do serviço,
ponderada pelo grau de importância dos atributos. Assim, identificaram-se na literatura
revisada alguns autores que fizeram menção a esta ponderação. Para fins deste trabalho, serão
apresentados apenas os métodos de PARASURAMAN et al (1985) e de LEITE (1994). Este
último, adotado como método desta pesquisa.
PARASURAMAN et al,(1985) propuseram a ponderação de atributos através da
obtenção de pesos para as dimensões que compõem as características dos serviços, resultando,
a partir daí, que os referidos atributos, em cada uma das dimensões, tenham todos igual
importância.
69
Em LEITE (1996), identificou-se um método que consistiu em solicitar-se, no
questionário de avaliação, ao respondente que indicasse, de acordo com a sua opinião, em
ordem decrescente de importância, os seis atributos mais importantes entre os constantes do
questionário de pesquisa.
70
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Tendo em vista os objetivos enumerados no capítulo introdutório, e considerando-se o
estado da arte na ava liação da qualidade de serviços abordada na revisão de literatura, o
presente capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram utilizados neste
trabalho a fim de responder à pergunta de pesquisa e alcançar os objetivos do estudo.
Assim, descrevem-se, neste capítulo, os procedimentos de pesquisa que se seguiram
na avaliação da qualidade dos serviços de mercado de capitais, prestados pela DIMEC, a
partir da percepção e das expectativas de serviços do segmento de cliente interno de varejo
alta renda (Estilo e Private) do BB, bem como na identificação de quais atributos de serviço
de mercado de capitais possuem maior grau de importância para este segmento de clientes.
Conforme será apresentado neste capítulo, o plano desta pesquisa se desdobra nas
seguintes etapas:
1. formulação da pergunta e hipótese da pesquisa;
2. determinação da população e da amostra;
3 identificação de variáveis relevantes para a pesquisa;
4. escolha do método de coleta de dados;
5. elaboração do questionário;
6 operacionalização do trabalho de campo;
7 escolha de técnicas estatísticas de análise;
8. tratamento e análise dos dados e
9 limitações da pesquisa
71
3.1 PERGUNTA E HIPÓTESES DA PESQUISA
Pode-se apresentar a pergunta fundamental da pesquisa da seguinte forma:
Como a qualidade de serviços de mercado de capitais prestados pela DIMEC é
atualmente percebida pelo segmento interno de clientes de varejo alta renda (Estilo e
Private), a partir das expectativas e percepções dos gerentes deste segmento?
A partir desta pergunta, foram definidas três hipóteses para a pesquisa. As referidas
hipóteses estão associadas ao hiato 5 do modelo conceitual de PARASURAMAN et al
(1985). As hipóteses nulas são:
H1: Não é possível discriminar entre a qualidade dos serviços de mercado de capitias
prestados pela DIMEC, diferenças entre o nível de serviço percebido pelo segmento de
cliente interno Estilo e o Private, através de um conjunto de atributos observados.
H2: Não é possível discriminar entre a qualidade dos serviços de mercado de capitais
prestados pela DIMEC, diferenças entre o nível de serviço desejado pelo segmento de
cliente interno Estilo e o Private, através de um conjunto de atributos observados.
H3: Não é possível discriminar entre a qualidade dos serviços de mercado de capitais
prestados pela DIMEC, diferenças entre o nível de serviço mínimo aceitável pelo
segmento de cliente interno Estilo e o Private, através de um conjunto de atributos
observados.
A variável qualidade de serviços de mercado de capitais contida nas hipóteses de
pesquisa foi operacionalizada através das percepções e das expectativas dos gerentes do
72
segmento alta renda (Estilo e Private) em relação a um conjunto de características dos
serviços de mercado de capitais brasileiro. Este conjunto de atributos pesquisado foi obtido
através de literatura especializada e de entrevistas realizadas com: analistas de mercado de
capitais, gerentes de conta alta renda e funcionários da direção da Unidade Alta Renda do
Banco do Brasil.
3.2 DETERMINAÇÃO DA POPULAÇÃO E DA AMOSTRA
A população da pesquisa está representada por todos os administradores e gerentes de
conta das unidades de atendimento aos clientes Alta Renda do BB quando da realização do
trabalho, isto é, todos os ocupantes destes cargos nas agências Estilo, nos escritórios Private e
espaços Estilo quando da aplicação do questionário de avaliação, em julho de 2006.
Com relação à determinação da população alvo, a intenção inicial era a de se proceder
à investigação junto à totalidade destes funcionários da Unidade Alta Renda, o que
corresponderia, na ocasião da pesquisa, a 1.054 funcionários. No entanto, proceder-se a esta
avaliação poderia não representar ganhos de resultados tendo em vista tratar–se de
dependências com pouco relacionamento com a DIMEC, logo, de menor relevância em
termos de utilização dos serviços da DIMEC. Além disso, a pesquisa demandaria muito mais
tempo para a coleta das respostas e para a realização dos procedimentos de análise para se
atingir a efetiva conclusão do trabalho.
Assim, optou-se por selecionar a amostra composta de todos os administradores e
gerentes de conta dos escritórios Private e das agências Estilo, ou seja, a população da
pesquisa com exceção dos gerentes e administradores localizados nos atuais 176 espaços
Estilo. Ressalte-se que esta escolha se deu, principalmente, em função de serem nestas
73
unidades onde atualmente, no Banco do Brasil, estão localizados os maiores volumes de
negócios de varejo (pessoa física) no mercado de capitais, bem como onde se encontram os
clientes de maior potencial de aquisição desses produtos e serviços. Além disso, estas
dependências são as que na ocasião da pesquisa estabeleciam maior contato com a DIMEC,
vivenciando regularmente experiências de serviços com a prestadora.
Desta forma, o questionário da pesquisa foi encaminhado a 115 funcionários,
correspondentes aos 10 administradores dos 4 escritórios Private e das 6 agências Estilo, e aos
105 gerentes de conta alta renda lotados nas praças do RJ, SP, RS, MG, PR .
Ressalte-se que nos casos em que os titulares dos cargos não estavam no exercício de
suas funções quando da coleta dos dados para a pesquisa, seja por estarem em férias ou
licenciados, seus correspondentes substitutos foram convidados a responder o questionário de
avaliação. E nos casos em que não existiam substitutos, implicou-se na redução da amostra;
fato este que ocorreu em apenas dois únicos casos.
A seguir, nas Tabelas 13 e 14, apresenta-se a distribuição dos 115 questionários
enviados, correspondentes à amostra da pesquisa em questão.
Private UF GECON Administrador TotalSP SP 23 1 24RS RS 11 1 12RJ RJ 18 1 19
MG MG 11 1 12Total 63 4 67
Tabela 13 - Amostra do Segmento de Cliente Interno Private Fonte: Sistema ARH do Banco do Brasil, (2006), construído pela autora
74
Estilo UF GECON Administrador TotalCarioca RJ 6 1 7
Campinas SP 6 1 7Curitiba PR 8 1 9Ribeirão SP 7 1 8São João SP 9 1 10
JK SP 6 1 7Total 42 6 48 Tabela 14 - Amostra do Segmento de Cliente Interno Estilo
Fonte: Sistema ARH do Banco do Brasil (2006), construído pela autora
3.3 IDENTIFICAÇÃO DE VARIÁVEIS RELEVANTES PARA A PESQUISA
Conforme citado anteriormente, a identificação de variáveis importantes para a
pesquisa foi realizada a partir da busca das variáveis para o estudo da qualidade de serviço de
mercado de capitais. Esta variável foi operacionalizada através da investigação das
percepções e das expectativas (desejada e mínima aceitável) dos gerentes de conta alta renda
(Private e Estilo), dos serviços prestados pela DIMEC em relação a um conjunto de atributos
dos serviços em questão.
Os atributos pesquisados foram identificados através da revisão de literatura realizada
sobre o tema, constante do capítulo 2 deste trabalho, tomando-se por base os 22 atributos da
escala SERVQUAL, tal qual definidos por PARASURAMAN et al (1994), devidamente
modificados para ajustarem-se melhor às necessidades da pesquisa, conforme recomendações
de PARASURAMAN et al. (1985, 1988 e 1994) e complementados com atributos peculiares
aos serviços de mercado de capitais do Banco do Brasil, obtidos através da experiência
vivenciada pela autora no Banco, bem como através de entrevistas pessoais conduzidas com
grupos distintos de pessoas que interagem com os serviços prestados pela DIMEC.
Assim, o conjunto definitivo de atributos incluídos no questionário da pesquisa,
conforme será apresentado mais adiante, correspondeu a adaptações dos atributos genéricos
75
sugeridos pela literatura revisada, bem como inclusões de novos atributos sugeridos durante
as entrevistas pessoais realizadas com esta finalidade.
Estas entrevistas foram realizadas no RJ e em SP, com os seguintes grupos de pessoas:
executivos, gerentes e analistas do Banco do :Brasil que, na ocasião da pesquisa, vivenciavam
experiências nestes serviços, seja na execução ou na recepção destes serviços, isto é, enquanto
clientes ou enquanto gestores dos serviços de mercado de capitais do BB.
Na redação final dos atributos, procurou-se apresentá- los o mais claramente e
concisamente quanto fosse possível, seguindo as sugestões de PARASURAMAN et al
(1994), onde se verificou que a extensão e aparência do questionário podem contribuir para a
eficiência de resposta dos mesmos. Além disso, foram levadas em consideração sugestões de
modificações apresentadas na fase de pré-teste de validação, o que trouxe pequenas
modificações na construção da versão final que veio a ser aplicado em toda a amostra da
pesquisa.
O conjunto definitivo dos 24 atributos de qualidade de serviços de mercado de capitais
utilizado na pesquisa é apresentado a seguir.
1. Cumprimento de promessas de serviços.
2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes.
3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez.
4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido.
5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas.
6. Informações aos gerentes sobre o prazo de atendimento das solicitações.
76
7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes.
8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes.
9. Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados.
10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações
dos clientes.
11. Funcionários corteses.
12. Empregados com conhecimento para responder às perguntas dos gerentes/clientes.
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda.
14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa.
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar.
16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes.
17. Horários de atendimento convenientes.
18. Sistemas modernos e eficientes.
19. Design agradável dos produtos e sistemas.
20. Postura e aparência profissional dos funcionários.
21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados de maneira clara, auto explicativa e
atualizada tempestivamente.
22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas.
23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais.
Ex.: Eventos com investidores; palestras com gerentes, etc.
24. Cobertura de análises de empresas realizadas.
77
3.4 MÉTODO DE COLETA DE DADOS
Devido à quantidade de entrevistados nesta pesquisa (115), e principalmente devido a
dispersão geográfica desta amostra, bem como do número de perguntas (24) que se desejou
fazer, considerou-se inviável fazer entrevistas individuais por limitações de custo financeiro e
de tempo necessários para a conclusão da pesquisa.
Assim, os dados foram coletados através de questionários enviados via e-mail
diretamente aos respondentes. Juntamente com o questionário, que era precedido por
explicações sobre seu preenchimento, foi enviada uma carta de apoio institucional com a
assinatura conjunta dos principais executivos da DIMEC e da Unidade Alta Renda, contendo
explicações sobre a importância e o principal motivo de realização da pesquisa para o Banco.
O envio dos questionários foi precedido por pré-teste de validação com todos os
gerentes da Agência Estilo Carioca (RJ) e da Agência Estilo JK (SP), mais 3 ge rentes do
Escritório Private RJ, sendo um destes, o administrador do escritório, totalizando assim, o
número de 17 funcionários, correspondente portanto à 15% do total de respondentes.
O objetivo deste pré-teste de validação foi verificar a clareza e a simplicidade da
orientação para o preenchimento do questionário, bem como o nível de aceitabilidade em
respondê- lo.
Esta fase foi de grande importância para o trabalho. Neste momento, foram
verificadas dificuldades no entendimento de algumas questões apresentadas, encontrando-se
78
até mesmo dificuldades tecnológicas das dependências, quando da abertura do arquivo
enviado via correio eletrônico.
Uma vez identificadas as dificuldades, as mesmas foram trabalhadas e então, dado
prosseguimento à pesquisa.
Ressalte-se que o envio dos questionários via e-mail, foi seguido de ligação telefônica
da pesquisadora para o administrador de cada dependência, onde foi explicado verbalmente o
teor e o propósito do questionário encaminhado, e solicitado o apoio deste administrador para
o alcance da totalidade das respostas de sua equipe.
Um outro ponto a ser observado, baseado nas recomendações de CARVALHO E
LEITE (1997), foi a aplicação de quatro versões diferentes do questionário, alterando-se a
seqüência dos itens, visando-se atenuar possível viés de respostas decorrentes da ordem de
apresentação de atributos. Desta forma, a primeira versão era composta pela ordem inicial
dos atributos (1 a 24); a segunda versão trazia a ordem inversa (24 ao 1), na terceira versão
inverteu-se os primeiros 12 atributos, sendo iniciado pelo item 12 e indo de maneira
decrescente até o item 1, e mantendo na ordem direta (crescente) as questões compreendidas
entre os itens 13 ao 24 e na quarta e última versão, foram mantidas na ordem direta
(crescente) as questões de 1 a 12, invertendo-se a ordem dos 12 atributos finais, iniciados pelo
24 e seguindo-se, de maneira decrescente até o atributo 13.
3.5 ELABORAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS
O formato do questionário teve como base o modelo de medição de qualidade de
serviço de PARASURAMAN et al (1994), no formato de três colunas. Este modelo
79
incorpora a estrutura das expectativas dos clientes, dividida em dois níveis: o desejado e o
mínimo aceitável.
Dos três modelos de questionários apresentados por PARASURAMAN et al (1985,
1988 e 1994), o de três colunas foi o escolhido em função das vantagens mencionadas na
revisão de literatura.
Manteve-se a gradação da escala de respostas de nove pontos apresentada no
instrumento SERVQUAL revisado que objetiva, conforme os autores PARASURAMAN et al
(1994), oferecer aos respondentes maior amplitude de possibilidades de avaliação dado o
interesse de captar-se dois diferentes níveis de expectativas. Acrescentou-se também,
conforme mencionado por PARASURAMAN et al (1994), a alternativa N – para o caso em
que o respondente não tivesse como opinar – precedidos pelos nove pontos da coluna
referente ao nível percebido do serviço.
A seguir, apresentam-se os principais aspectos da estrutura do questionário da
pesquisa, a saber: dados dos respondentes, atributos de serviços de mercado de capitais,
avaliação geral do atendimento, a partir do número de vezes de utilização dos serviços e
importância dos atributos.
3.5.1 Dados dos respondentes
As informações abaixo foram julgadas relevantes para a identificação dos dados
demográficos dos respondentes da pesquisa, sendo portanto incluídas no questionário.
1. Sexo [ ] Masculino [ ] Feminino
2. Idade [ ] de 20 a 29 [ ] 30 a 39 [ ] 40 a 49 [ ] 50 a 59 [ ] 60 ou mais
3. Formação: [ ] 2º Grau [ ] Universitário Incompleto [ ] Universitário Completo
80
[ ] Pós Graduação [ ] Mestrado [ ] Doutorado
4. Tempo de Trabalho no BB [ ] De 2 a 4 anos [ ] Entre 5 e 8 anos [ ] Entre 9 e 12
anos [ ] Entre 13 e 16 anos [ ] Acima de 16 anos
5. Segmento [ ] Estilo [ ] Private
Além destes itens, acrescentou-se um outro, solicitando-se aos respondentes informar
as áreas de maior contato na DIMEC, conforme abaixo.
Áreas de maior contato na DIMEC:
[ ] Central de Ações (21) 3808-3422 [ ] Compra e Venda de Ações Home Broker [ ]
Compra e Venda de Ações SISBB [ ] Ações Escriturais [ ] Oferta Pública de Ações [ ]
Relatórios de Análises de Empresas [ ] Conference Call [ ] Operações com Ouro [ ]
Custódia [ ] Aluguel de Ações [ ] Carteira Sugerida (do Home Broker) [ ] Sala do
Investidor [ ] Operações com Debêntures [ ] Operações com Fundo Imobiliário
3.5.2 Atributos do serviço de mercado de capitais
. Optou-se por preceder a apresentação dos 24 atributos pesquisados por um exemplo
preenchido, como forma de orientação ao respondente quanto ao modo correto de assinalar as
respostas. A seguir, apresenta-se um exemplo das características do serviço de mercado de
capitais constante do questionário (Anexo 2), acompanhada das respectivas escalas para
melhor compreensão do procedimento empregado.
81
No que diz respeito a...
(Característica do serviço de
mercado de capitais)
Aparência profissional dos
empregados (EXEMPLO)
O nível de serviço de
mercado de capitais prestado
pela DIMEC é ...
aaaaaaaaaaaa
baixo elevado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
O nível de prestação de
serviço de mercado de
capitais que desejo da
DIMEC é ...
baixo elevado
1 2 3 4 5 6 7 8 9
O nível mais baixo de
prestação de serviços de
mercado de capitais que
posso aceitar da DIMEC é .
baixo elevado
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Assim, a distância entre o escore atribuído pelo respondente ao nível de serviço
mínimo aceitável e aquele que corresponde ao nível de serviço desejado representa a
operacionalização do conceito de zona de tolerância das expectativas dos clientes. E a
localização do ponto correspondente ao escore atribuído ao nível percebido do serviço dentro
da zona de tolerância possibilita, então, obter-se a operacionalização do construto qualidade
percebida do serviço, ambos já apresentados na revisão de literatura.
Neste último caso, temos duas diferentes medidas da qualidade percebida do serviço.
A medida MSS (Medida de Superioridade do Serviço) e a medida MAS (Medida de
Adequação do Serviço), operacionalizadas através dos seguintes escores das diferenças:
Quadro 1: Representação dos escores das medidas MAS e MSS Fonte: LEITE, 1996
MSS = (nível percebido do serviço – nível de serviço desejado)
MAS = (nível percebido do serviço – nível adequado do serviço)
82
3.5.3 Avaliação geral dos serviços
Com relação a este item do questionário, a escolha foi por identificar dentre o
número de vezes em que o cliente necessitou dos serviços prestados pela DIMEC no
último mês e em quantas destas vezes ele se sentiu plenamente atendido. Com estas
perguntas, acredita-se ser possível verificar a partir da freqüência do uso dos serviços
pelos respondentes, além de ter uma avaliação geral da plena satisfação quando desta
utilização. A seguir, os itens incluídos no questionário com esta finalidade.
7 - Quantas vezes você precisou dos serviços de mercado de capitais no último mês?
[ ] Nenhuma [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ]5 [ ] 6 [ ] 7 [ ] 8 [ ] 9 [ ] 10
ou mais
8- Em quantas destas vezes você se sentiu atendido plenamente? [ ] Nenhuma [ ] 1
[ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5 [ ] 6 [ ] 7 [ ] 8 [ ] 9 [ ] 10 ou mais
3.5.4 Importância de atributos
Com relação à importância dos atributos, a escolha foi pela utilização do método
apresentado por CARVALHO E LEITE (1996), refinado pelos mesmos autores em 2001.
Este método consistiu, essencialmente, por solicitar aos respondentes que indicassem, de
acordo com as suas opiniões e em ordem decrescente de importância, os seis atributos mais
importantes dentre os 24 apresentados. O tratamento dos resultados é apresentado adiante. A
seguir, apresenta-se a forma como foi inserido no questionário da pesquisa:
83
9) Usando os números das 24 características listadas, indique abaixo, as seis mais
importantes, em sua opinião, por ordem de importância:
Mais importante [ ___ ] [ ___ ] [ ___ ] [ ___ ] [ ___ ] [ ___ ] Menos Importante
3.6 OPERACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO DE CAMPO
Segundo VERGARA (2000), esta pesquisa é classificada como explicativa, tendo
como principal fim esclarecer quais fatores contribuem para a ocorrência de determinado
fenômeno. Em relação aos meios, trata-se de uma pesquisa de campo, onde a investigação
empírica é realizada no local onde ocorre o fenômeno dispondo de elementos para explicá- lo,
como por exemplo entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou
não participante.
Assim, o trabalho de campo dessa pesquisa divide-se em duas etapas distintas, a saber:
etapa de entrevistas pessoais e envio de questionário para coleta dos dados.
3.6.1 Entrevistas pessoais
As entrevistas pessoais realizadas podem ser divididas em dois momentos distintos. O
primeiro é relativo à busca de atributos específicos do serviço de mercado de capitais, para
fins da construção do questionário. Já o segundo, refere-se à fase de pré-teste de validação do
questionário.
Nas entrevistas destinadas à busca de atributos de serviços de mercado de capitais, não
se definiu uma quantidade de entrevistas a serem realizadas, optando-se por interrompê- las
quando fosse identificado que os entrevistados não acrescentavam novas informações àquelas
84
já constantes do questionário. Este fato ocorreu na décima entrevista com os funcionários da
DIMEC, considerados especialistas em serviços de mercado de capitais voltados para a
Unidade Alta Renda, bem como os funcionários da direção da Unidade Alta Renda do Banco.
Roteiro base da entrevista
1. Apresentação das informações sobre o propósito acadêmico da pesquisa
2. Abordagem sobre a delimitação do estudo (agências Estilo e escritórios Private) e da
abrangência geográfica (RJ, SP, PR, MG, RS).
3. Anotação das sugestões dos atributos de serviços de mercado de capitais, usando
alguma das possíveis abordagens:
a. Em sua opinião, o que os gerentes das agências Estilo e escritórios Private
valorizam em termos de atendimento em serviços de mercado de capitais?
b. Em sua opinião, quais serviços de mercado de capitais prestados pela DIMEC
poderiam ser usados para avaliar a qualidade de serviços de mercado de
capitais prestados pela DIMEC?
4. Realização de perguntas a respeito de algo importante, na opinião do entrevistado, que
se deixou de comentar.
O segundo momento das entrevistas pessoais ficou por conta da fase de pré-teste de
validação dos questionários. Neste momento, conforme já citado anteriormente, foram
selecionados 17 gerentes localizados nas agências Estilo Carioca (RJ) e Estilo JK (SP) e no
Escritório Private (RJ). Neste momento, foram identificadas dificuldades sobre o
entendimento de alguns itens do questionário, bem como as dificuldades de preenchimento.
85
3.6.2 Envio de questionários para a coleta de dados
Esta fase da pesquisa foi composta de algumas etapas, conforme descrito a seguir :
1. Identificação de funcionário de contato em cada dependência para verificação de
possíveis ausências e conseqüentes susbtituições na amostra.
2. Envio de correio eletrônico, para cada funcionário da amostra, com a carta de
apresentação da pesquisa, assinada pelo Diretor da DIMEC e pelo Executivo da
Unidade Alta Renda, com o questionário anexo.
3. Ligação telefônica para o adminstrador da dependência, explicando sobre a realização
e a importância da pesquisa, bem como de solicitação de apoio para o alcance da
totalidade de respostas de sua equipe.
4. Rastreamento eletrônico das mensagens enviadas com controle não só de chegada ao
seu destino como também de abertura, ou efetivo recebimento pelo destinatário.
5. Realização de ligação telefônica para aqueles que tivessem recebido as mensagens em
suas caixas postais, mas ainda não tivessem-nas aberto após três dias de seu
recebimento.
6. Findo o prazo de respostas, envio de mensagem ao gerente geral da dependência com
o controle nominal de recebimento, solicitando o apoio para finalização da entrega de
avaliação de sua equipe.
7. Ligações diretas para os respondentes que por algum motivo tivessem deixado
respostas em branco, solicitando sua manifestação quanto ao referido item.
8. Conclusão do período de coleta de dados.
86
3.7 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS DE ANÁLISE
3.7.1 Coeficiente Alfa de Cronbach
Para testar a consistência interna do modelo de mensuração de qualidade adotado, foi
utilizado o coeficiente Alfa de Cronbach, procurando-se identificar entre os itens, os que
maximizam cada construto. Este procedimento visa garantir a coerência teórica, além da
busca da otimização das escalas do ponto de vista estatístico. Ressalte-se ainda a afirmação
de VEIGA e MOURA (2003) de que a verificação da validade de medidas através de uma
abordagem formal e rigorosa é importante porque aumenta a confiança nos resultados.
O coeficiente Alfa de Cronbach mede a proporção da variância comum entre os itens e
a variância total. Retirando-se um item, o novo valor calculado para o coeficiente Alfa
exprimirá a consistência interna da escala na nova situação em que o item foi suprimido; se o
Alfa aumentar, devido à supressão, o item é passível de elliminação.
Valores do coeficiente Alfa de Cronbach próximos de zero são indicativos de escalas
sem consistência interna, e valores próximos de um são indicativos de escalas consistentes.
Seguindo a recomendação de CHURCHILL (1979), consideram-se adequadas escalas com
coeficientes Alfa entre 0,6 e 0,8. Considera-se a escala ótima quando seu coeficiente Alfa
está acima de 0,8.
Segundo HAIR (2005), confiabilidade é uma avaliação do grau de consistência entre
múltiplas medidas de uma variável.
87
3.7.2 - Análise Fatorial
A Análise Fatorial busca identificar as relações entre um conjunto de variáveis
manifestas, e um número menor de variáveis latentes (PEDHAZUR e SCHMELKIN,1991;
HAIR et al, 1998), explicitando a inter-relação entre variáveis com o objetivo de identificar
ou confirmar fatores, e estabelecendo ou confirmando a dimensionalidade das variáveis
latentes.
Em BELFIORE, FÁVERO e ANGELO (2006), verificamos também que a análise
fatorial é uma técnica de interdependência nas quais todas as variáveis são simultaneamente
consideradas, o que é considerado como relevante para esta pesquisa.
Existem dois tipos de Análise Fatorial, que devem ser considerados de acordo com o
objetivo do estudo em que for aplicado (HAIR et al, 1998). São elas: 1) Análise Fatorial
Exploratória (EFA) – realizada quando pouco se sabe sobre as relações subjacentes aos
conjuntos de dados; e 2) Análise Fatorial Confirmatória (CFA) – procedimento desenvolvido
para testar hipóteses a respeito da estrutura de um conjunto de dados; este tipo de análise é útil
para a construção de teorias (STEWART, 1981).
Neste trabalho, utilizou-se a técnica de CFA para confirmar as ligações entre os
construtos analisados.
88
3.7.2.1 Definições da Análise Fatorial
Define-se correlação múltipla quadrada (SMC) de uma variável, tratando-a
individualmente como sendo a variável dependente, e considerando as demais variáveis como
independentes (PEDHAZUR e SCHMELKIN, 1991).
Define-se comunalidade do indicador (h²) como a proporção da variância do indicador
que é explicada pelo fator extraído. Isto significa que a comunalidade corresponde ao SMC do
indicador (tratado como variável dependente) com os fatores extraídos (tratados como
variáveis independentes).
A estimativa inicial de comunalidade do indicador corresponde ao SMC desta variável
tomada como dependente, com os demais indicadores tomados como independentes. À
medida que a Análise Fatorial passa por um processo interativo de cálculo, as estimativas
iniciais de comunalidade vão sendo alteradas, até a análise convergir.
Quando as variáveis são padronizadas, a variância total vale 1,0. Neste caso, a parte da
variância específica ao indicador é u² =1 - h².
A especificidade do indicador u² tem dois componentes: a proporção da variância
própria ao indicador (s²), e a variância devida a erros aleatórios (e²); ou seja, u² = s² + e²; logo,
a variância total equivale a 1 = h² + s² + e².
89
A Análise de Componentes Principais (PCA) extrai tanto a parcela da variância que é
compartilhada pelos indicadores (variância comum), quanto a variância devida ao erro.
Em contrapartida, a CFA isola a variânc ia comum. Como temos interesse em isolar a
parcela da variância atribuída ao erro, considera-se justificado o emprego da Análise Fatorial
no nosso estudo.
Os seguintes resultados serão analisados na CFA:
• Dimensionalidade do construto;
• Variância comum do fator extraído, de tal modo que o construto consiga
explicar uma parte significativa das variáveis indicadoras;
• Alta carga fatorial (loading), devendo os valores ser superiores a 0,3
(PEDHAZUR e SCHMELKIN, 1991).
3.7.3 Teste de Mann-Whitney
Para realizar o teste das hipóteses formuladas, foi utilizado o teste estatístico de Mann-
Whitney. MORCILLO (2006) aponta que se trata de um teste não paramétrico, que são
geralmente menos poderosos que os paramétricos correspondentes, mas que por outo lado,
requerem premissas de distribuição de dados mais restritivas. Estes testes são indicados onde
os procedimentos paramétricos não são apropriados, por exemplo, quando os dados são
nominais ou ordinais, ou quando dados intervalares possuem distribuição não normal.
Além disso, o teste não paramétrico requer que duas amostras sejam independentes,
que os dados sejam contínuos e mensurados na escala ordinal, intervalar ou de razão. Desta
90
forma, este teste se aplica perfeitamente para analisar as possíve is diferenças entre a avaliação
da qualidade de serviço percebida entre os segmentos de clientes Estilo e Private.
3.8 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Para realização da análise dos dados coletados, foi necessário dividir os questionários
em duas partes: uma quantitativa – incluindo os dados demográficos dos respondentes, as
respostas do SERVQUAL, e a pergunta sobre a ordem de importância dos atributos
apresentados; e outra qualitativa, relativa à análise dos comentários adicionais.
Os dados quantitativos dos questionários da pesquisa foram mensurados por uma
escala tipo ordinal e analisados por métodos estatísticos. Os elementos da escala ordinal não
só são diferentes entre si, mas também guardam certo tipo de relação entre eles. De acordo
com SIEGEL (1979), uma escala é ordinal, sempre que a relação “>” (maior que) for válida
para todos os pares de elementos, originando assim uma ordenação completa dos postos.
No tratamento dos dados quantitativos foram utilizados basicamente os softwares:
SPSS 14.0 for Windows e o Excel 2003. Todos os questionários foram tabulados com o
devido cuidado na etapa de digitação dos dados, visando garantir a integridade da pesquisa.
Assim, a técnica estatística utilizada para verificação das três hipóteses H1, H2 e H3,
consiste do Teste de Mann-Whitney.
91
Para analisar a parte qualitativa dos questionários, foram utilizados os procedimentos
de separação das respostas em categorias gerais. Assim, essas categorias e comentários dos
respondentes serviram de base para a justificativa dos resultados encontrados no presente
estudo.
3.9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
No processo de realização desta pesquisa, verificam-se alguns limitadores que podem
eventualmente ter distorcido os resultados da mesma.
Primeiramente, por tratar-se de avaliação de serviços internamente prestados, os
respondentes dos questionários podem aumentar o grau de serviço percebido, ou seja, tendo a
pesquisa um caráter externo à empresa, é possível que os respondentes evitem manifestar para
terceiros uma ava liação ruim do BB. Acrescente-se a esta dificuldade, possíveis questões de
relacionamento entre as diferentes áreas internas do Banco.
Some-se, ainda, a percepção dos gerentes de acreditarem que nada é feito para
melhorar as condições do serviço , e que seria uma perda de tempo preencher o questionário.
Assim, pode ser possível o viés nos resultados pelo fato de que apenas a opinião dos gerentes
mais satisfeitos com a área prestadora do serviço esteja capturada na pesquisa.
92
4 RESULTADOS
Este capítulo do trabalho é destinado à análise de resultados referente à investigação
da qualidade percebida do serviço. A seqüência escolhida para esta finalidade é apresentada a
seguir, contendo os seguintes tópicos:
4.1 Caracterização da amostra
4.2 Freqüência dos atributos
4.3 Análise da consistência interna
4.4 Zona de tolerância
4.5 Medida de Adequação dos Serviços (MAS) e Medida de Superioridade do Serviço (MSS)
4.6 Avaliação de atendimento pleno X Freqüência de utilização de serviços
4.7 Importância dos atributos
4.8 Teste de hipóteses
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Com base nos dados demográficos dos respondentes, identificou-se o perfil da amostra
de acordo com as seguintes características: sexo, idade, formação escolar, tempo de trabalho
no Banco, segmento em que atua, e áreas de maior contato com a DIMEC.
A seguir, encontram-se os gráficos correspondentes ao perfil dos respondentes em
relação às características citadas acima, com seus respectivos comentários e análises.
93
• Respondentes X Sexo
De acordo com o Gráfico 3 abaixo, representativo da distribuição dos respondentes
por sexo, verifica-se que o percentual correspondente ao número de mulheres é maior que o
de homens (56% mulheres X 44% homens). No entanto, no que se refere à administração das
dependências, todas estavam sendo gerenciadas por homens, com uma única exceção para a
substituição temporária, e em caráter de rodízio, de uma mulher no escritório Private do Rio
Grande do Sul.
Homens; 50; 44%
Mulheres; 63; 56%
Homens Mulheres
Gráfico 3 – Distribuição dos respondentes por sexo Fonte: Construído pela autora
Refinando-se um pouco mais as informações coletadas, observa-se na Tabela 15
abaixo, que apenas em 3, das 10 dependências analisadas, (Agências Estilo: JK, Ribeirão
Preto e Carioca), os homens são maioria. No entanto, mesmo sendo minoria no cômputo
geral, os homens são efetivos em 100% na administração das referidas dependências.
Atente-se ainda para o fato de que as mulheres são maioria em todas as dependências
de atendimento ao segmento de clientes Private, atendimento exclusivo para clientes do
94
Banco com investimentos superiores a R$ 1 MM e mesmo assim, nenhuma delas é efetiva no
cargo de administradora de escritório.
Efetivos Substitutos Total Efetivos Sustitutos TotalEstilo JK 6 0 6 1 0 1 7 86% 14%
Estilo Ribeirão Preto 6 0 6 1 2 3 9 67% 33%Estilo Carioca 3 1 4 3 0 3 7 57% 43%
PVT RJ 8 1 9 8 2 10 19 47% 53%Estilo Curitiba 2 1 3 4 0 4 7 43% 57%Estilo São João 3 1 4 5 1 6 10 40% 60%
PVT MG 3 1 4 6 1 7 11 36% 64%PVT SP 6 2 8 13 3 16 24 33% 67%PVT RS 4 0 4 5 3 8 12 33% 67%
Estilo Campinas 2 0 2 2 3 5 7 29% 71%Total 43 7 50 48 15 63 113 44% 56%
% Mulheres / Dependência
Total / Dependência
Homens MulheresDependência
% Homens / Dependência
Tabela 15: Tabulação cruzada de ocupação de cargos efetivos e substitutos, por dependência
Fonte: Construído pela autora
Estes dados ratificam o estudo realizado pelo DIEESE (2005) que afirma que nos
bancos brasileiros, as mulheres vêm conseguindo alcançar cargos de gerência média, isto é,
vêm conseguindo algum espaço. No entanto, nos cargos em que se detêm maiores alçadas
decisórias e por conseguinte maior remuneração, a posição de administradora das mulheres,
ainda hoje, é de minoria nas empresas. No referido estudo, são apontados alguns indícios de
que nos Bancos, até hoje, as mulheres enfrentam barreiras para ascensão profissional em suas
carreiras.
Associando-se os resultados coletados na pesquisa com o referido estudo do DIEESE
(2005), acredita-se que as dificuldades apontadas no referido estudo, com relação as carreiras
profissionais das mulheres, sejam aplicáveis ao segmento de gerentes de conta Alta Renda do
BB.
95
Respondentes X Idade
Conforme apresentado no Gráfico 4 abaixo, a faixa de maior concentração de
respondentes é a de 40 a 49 anos, representando portanto 40% da amostra. Em seguida,
encontram-se os funcionários das faixas de 20 a 29 anos, com 27% e os de 30 a 39 anos com
26% do total da amostra. Apenas 7% estão na faixa de 50 a 59 anos. Nenhum respondente
possui mais que 60 anos.
20 a 29; 31; 27%
40 a 49; 45; 40%
60 ou +; 0; 0%
50 a 59; 8; 7%
30 a 39; 29; 26%
40 a 49 20 a 29 30 a 39 50 a 59 60 ou +
Gráfico 4 - Respondentes por idade Fonte: Construído pela autora
Estes dados sugerem que no Banco, atualmente, a preferência para o preenchimento
destes cargos é para funcionários que se encontram na faixa de 40 a 49 anos. No entanto,
observa-se que os funcionários mais novos, pertencentes à faixa de 20 a 39 anos vem,
gradativamente, conquistando seu espaço na estrutura de atendimento ao segmento de clientes
Alta Renda.
Esta análise é reforçada quando é observado o atual quadro funcional de toda a
organização Banco do Brasil. Conforme informações mais recentes divulgadas pelo Banco,
96
(2005) representadas pelo Gráfico 5 abaixo, os 83.751 funcionários da empresa, estão
distribuídos dentre as seguintes faixas etárias: 12% até 25 anos, 28% de 25 a 35, 28% de 36 a
45 e 32% acima de 45 anos.
Até 25 anos12%
De 25 a 35 anos28%
De 36 a 45 anos28%
Acima de 45 anos32%
Até 25 anos De 25 a 35 anos De 36 a 45 anos Acima de 45 anos
Gráfico 5:Distribuição % por faixa etária dos funcionários do Banco do Brasil, em final de 2005 Fonte: Site do Banco do Brasil, acessado em setembro de 2006
Portanto, constata-se que o quadro funcional do Banco está distribuído de forma
relativamente igualitária nas faixas de 25 a 35, 36 a 45 e acima de 45, acreditando-se portanto
que neste universo de funcionários da empresa, outras faixas etárias poderiam preencher estes
cargos, se de interesse da instituição o que ratificaria a análise de que a atual prioridade do
Banco é por selecionar para estes cargos, funcionários que estejam na faixa de 40 a 49 anos.
• Respondentes X Grau de Instrução
Do total de respondentes, conforme demonstrado no Gráfico 6 abaixo, 44 %, possuem
curso superior completo e 13% incompleto. Dos demais respondentes, 43% possuem pós-
graduação, sendo 39% lato sensu e 4% stricto sensu (mestrado). Nenhum dos respondentes
possui apenas o segundo grau ou doutorado. Considerando-se que a escolaridade mínima
exigida para ingresso na instituição é de apenas o segundo grau completo, pode-se afirmar que
97
para assumir cargo de gerência no atendimento à clientes Alta Renda do Banco, é importante
o desenvolvimento da formação acadêmica.
0; 0%
44; 39%
15; 13%
4; 4% 0; 0%
50; 44%
Universitário Completo Pós Graduação Universitario Incompleto Mestrado 2º Grau Doutorado
Gráfico 6 - Respondentes por grau de instrução Fonte: Construído pela autora
Detalhando-se um pouco mais a análise, por meio da análise estatística cruzada
apresentada na Tabela 16 abaixo, referente ao Grau de Instrução X Idade, verifica-se que na
faixa de 20 a 29 anos em que se concentra 27,4% da amostra, os gerentes em sua maioria
(58%), já possuem curso superior completo, o que corresponde a 15,9% da amostra total.
Além disso, 22,6% dos gerentes desta faixa já possuem pós-graduação, equivalente a 6,2% da
amostra total. Já na faixa de 30 a 39 anos, percebemos que 80% dos funcionários desta faixa
possuem curso superior ou são pós-graduados.
Estas informações ratificam a importância dada ao grau de instrução deste segmento
de funcionários da empresa.
Universitário Completo
Pós Graduação Lato Sensu
Mestrado Doutorado
2º Grau
Universitário Incompleto
98
Dando seqüência a análise, observa-se que na faixa de 40 a 49 anos concentra-se o
maior número de funcionários com pós-graduação, isto é, 19,5% do total da amostra,
equivalente a 50% do total de funcionários desta faixa etária. Acredita-se que nesta faixa a
maioria dos gerentes conseguiu aliar a formação acadêmica ao desenvolvimento profissional.
Observa-se também que todos os funcionários acima de 50 anos possuem curso
superior completo ou são pós-graduados, o que mais uma vez nos leva a reforçar a análise da
importância atribuída à formação deste segmento de funcionários do Banco.
Qtde % Total % Faixa Qtde % Total % Faixa Qtde % Total % Faixa Qtde % Total % Faixa Qte %Univ Completo 18 16% 58% 13 12% 43% 15 13% 34% 4 4% 50% 50 44%Pós Graduação 7 6% 23% 11 10% 37% 22 19% 50% 4 4% 50% 44 39%Univ Incompleto 5 4% 16% 4 4% 13% 6 5% 14% 0 0% 0% 15 13%Mestrado 1 1% 3% 2 2% 7% 1 1% 2% 0 0% 0% 4 4%2º Grau 0 0% 0% 0 0% 0% 0 0% 0% 0 0% 0% 0 0%Doutorado 0 0% 0% 0 0% 0% 0 0% 0% 0 0% 0% 0 0%Total 31 27% 100% 30 27% 100% 44 39% 100% 8 7% 100% 113 100%
Escolaridade / Idade
20 a 29 30 a 39 40 a 49 50 a 59 Total
Tabela 16: Tabulação cruzada de escolaridade x idade dos respondentes Fonte: Construído pela autora
Acrescente-se à análise que dos 44% dos funcionários com curso universitário
completo, a maioria (36%) encontra-se na faixa de 20 a 29 anos. Em seguida, identificam-se
os funcionários da faixa de 40 a 49 anos, com 30% e os de 30 a 39 com 26% deste total.
No que diz respeito aos funcionários pertencentes à faixa de 50 a 59 anos,
correspondentes a apenas 7% da amostra total, 50% possuem apenas curso superior e os
outros 50% são pós-graduados.
Em relação aos 39% dos funcionários com pós-graduação lato sensu, a maioria
encontra-se na faixa de 40 a 49 anos, com 50% de participação deste total, seguido pelos que
99
se encontram na faixa de 30 a 39 anos com 25%, e pelos que estão na faixa de 20 a 29 anos
com 26% deste total.
Estes resultados sugerem que os funcionários mais novos, para ingressarem nesta
carreira no Banco necessitam, no mínimo, ter graduação concluída ou em andamento, e são
estimulados a realizar pós-graduação.
Observa-se ainda que o número de funcionários deste segmento do Banco que possui
mestrado é muito pequeno, sendo identificados nas faixas: de 30 a 39 anos, representando
6,7% desta faixa, de 40 a 49 anos, representando 2,3%, e de 20 a 29 anos, representando 3,2%
desta faixa etária.
Estes resultados nos sugerem que os funcionários deste segmento do Banco, quando
alcançam a pós-graduação lato sensu, tendem a diminuir a ênfase nos estudos acadêmicos; ou
então, quando alcançam o nível stricto sensu; ou mudam de área de atuação no Banco ou
saem da empresa.
• Respondentes X Tempo de Banco
Conforme apontado pelo relatório de estudos e pesquisas do DIEESE, 2005, o quadro
de funcionários do BB possui baixo turnover, o que se confirma a partir da análise do Gráfico
7 abaixo, onde verifica-se que a maioria dos respondentes (84%) trabalha no Banco há mais
de 16 anos (45%) e entre 5 e 8 anos (39%).
100
Entre 5 a 8 ; 44; 39%
Ac de 16; 51; 45%
Entre 9 e 12; 2; 2%
De 2 a 4 ; 8; 7%
Entre 13 e 16; 8; 7%
Ac de 16 Entre 5 a 8 Entre 13 e 16 De 2 a 4 Entre 9 e 12
Gráfico 7 - Respondentes por tempo de Banco Fonte: Construído pela autora
Estes resultados revelam que para ocupar estes cargos (gerente de conta ou
administrador alta renda) na empresa, o tempo de Banco é um fator importante, dado que
a maioria dos funcionários deste segmento se caracteriza por uma maior faixa etária. No
entanto, deve-se ressaltar que esta é uma realidade que se encontra em mudança, visto que
a segunda e bem próxima maior concentração de funcionários encontra-se na faixa de 5 a
8 anos, com 39%.
Esta constatação aponta também para o fato de que o tempo de Banco vem deixando
de ser um fator importante na definição de cargos para este segmento da organização.
• Segmento de Atuação
Conforme apresentado no capítulo 3, a amostra da pesquisa é composta por um total
de 113 funcionários, sendo 66 do segmento Private, correspondente a 58% do total e 47 do
101
segmento Estilo, correspondente a 42%. Abaixo, apresenta-se o Gráfico 8 correspondente a
distribuição percentual da amostra selecionada, separada por segmento.
Estilo42%
Private58%
Estilo Private
Gráfico 8 – Percentual de respondentes por segmento de atuação Fonte: Construído pela autora
Conforme apresentado no capítulo 1 deste trabalho, considerando-se que o número de
clientes (externos) por carteira de gerentes é bem menor para o segmento Private do que para
o segmento Estilo, acredita-se que esta relação esteja equilibrada, dentro do Modelo de
Relacionamento adotado pelo BB e pelos principais Bancos concorrentes. No entanto, para se
refinar a análise a respeito desta distribuição seria necessário que se soubesse o número total
de clientes por segmento, dados estes não divulgados pelo BB.
102
Área de maior contato na DIMEC
Conforme apresentado no Anexo 3, a estrutura organizacional do Banco é bem ampla,
o que nos leva a crer que a totalidade dos funcionários não conheça, plenamente, as estruturas
organizacionais das diretorias da empresa em que trabalham. Assim, no que se refere à
identificação de áreas de maior contato com a DIMEC, optou-se por solicitar aos
respondentes que apontassem quais serviços, produzidos pelas áreas internas, eram mais
utilizados por cada respondente.
Conforme demonstrado no Gráfico 9 abaixo, atualmente, os produtos e serviços mais
demandados à DIMEC por estes clientes são: Oferta pública de ações (17%), Central de ações
3422 (15%), Compra e venda de ações pelo SISBB (15%), Conference Call (14%) e
Relatórios de análises de empresas (10%).
Conforme é possível observar, o líder do ranking foi o serviço de oferta pública de
ações. Este fato era esperado, visto que a coleta de dados para a pesquisa ocorreu exatamente
uma semana após o encerramento da oferta pública de ações do Banco. Além disso, esperava-
se que o canal de atendimento 3422 fosse bem representativo, visto que é através deste
número de telefone que as dependências Estilo e Private costumam acessar à DIMEC (como
de resto fazem as demais 3.155 agências do Brasil, quando da necessidade esclarecer dúvidas
a respeito dos produtos e serviços de mercado de capitais direcionados aos investidores de
Varejo).
103
Ações Escriturais; 19; 4%
Aluguel de Ações; 15; 3%
Sala do Investidor; 13; 3%
Operações Ouro; 9; 2%
Carteira Sugerida HB; 12; 2%
CV de Ações HB; 22; 4%
FIBB; 24; 5%
CV SISBB; 73; 15%
Conference Call ; 70; 14%
Relatórios de Análises de Empresas; 47; 10%
OPA; 84; 17%
Central de Ações 3422; 74; 15%
Custódia; 29; 6%
Operações com Debêntures; 1; 0%
OPACentral de Ações 3422
CV SISBB
Conference Call
Relatórios de Análises de Empresas
Custódia
FIBBCV de Ações HB
Ações Escriturais
Aluguel de Ações
Sala do Investidor
Carteira Sugerida HB
Operações OuroOperações com Debêntures
Gráfico 9 - Respondentes por pr odutos e serviços de maior contato na DIMEC Fonte: Construído pela autora
Com o objetivo de facilitar ainda mais a visualização do ranking geral dos produtos e
serviços utilizados, apresenta-se a seguir os resultados referentes a este item, agora sob a
forma da Tabela 17 abaixo.
Oferta Pública de Ações 17,07%
Central de Ações 3422 15,04%Compra e Venda - SISBB 14,84%Conference Call 14,23%
Relatórios de Análises de Empresas 9,55%Custódia 5,89%FIBB 4,88%
Compra e Venda - Home Broker 4,47%Ações Escriturais 3,86%Aluguel de Ações 3,05%Sala do Investidor 2,64%Carteira Sugerida HB 2,44%Operações Ouro 1,83%
Operações com Debêntures 0,20%
Tabela 17 – Ranking geral dos respondentes, por área de contato na DIMEC Fonte: Construído pela autora
104
4.2 FREQÜÊNCIA DOS ATRIBUTOS
Nesta seção são apresentados os resultados da tabulação dos dados, ressaltando-se a
freqüência com que os graus atribuídos para cada característica do serviço de mercado de
capitais aparecem na amostra pesquisada. Em seguida, serão apresentadas as médias para a
percepção e expectativas (desejada e mínima aceitável) dos gerentes Private e Estilo com
relação ao serviço de mercado de capitais prestados pela DIMEC.
Ressalte-se que conforme mencionado no capítulo destinado à metodologia deste
trabalho, que a quantidade de respostas em branco para os 24 atributos constantes do
questionário foi muito pequena: apenas 5 funcionários não haviam preenchido a todas as
questões referentes aos 24 atributos. Portanto, favoreceu-se a realização de contatos
telefônicos com os respondentes a fim de preencherem as respostas faltantes. Desta forma, os
113 respondentes preencheram à todas as perguntas do questionário baseado no modelo
SERVQUAL de PARASURAMAN et al (1985,1994).
A seguir, apresentam-se os resultados obtidos com as respostas dos segmentos Estilo e
Private.
4.2.1 Resultados obtidos com as respostas dos gerentes do segmento Estilo
O total de respondentes do segmento Estilo perfaz 47. Nas Tabela 18, 19 e 20 a
seguir, são apresentadas as freqüências das respostas coletadas, com suas respectivas análises,
para cada atributo constante do questionário aplicado, segundo a percepção e as expectativas
(desejada e mínima aceitável) dos serviços prestados pela DIMEC para este segmento.
105
Com base nos dados da Tabela 18 abaixo, onde se apresenta a percepção dos gerentes
do segmento Estilo sobre os serviços de mercado de capitais, observa-se que a maioria dos
atributos possuem médias entre 7 e 8. As únicas exceções ficam por conta dos atributos 2
(presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes), 13 (atenção individualizada
aos gerentes de conta alta renda), 18 (sistemas modernos e eficientes), 19 (design agradável
dos produtos), 21 (instruções sobre produtos e serviços disponibilizados, claras, auto
explicativas e atualizadas tempestivamente) e 22 (definições de pessoas responsáveis para o
encaminhamento de problemas).
De acordo com as 5 dimensões da qualidade de serviços apresentada por Berry et al
(1991), o atributo de nº 2 se enquadra na dimensão confiabilidade, o de nº 22, na dimensão
segurança, o de nº13 na dimensão empatia, e os 3 restantes (18, 19 e 21) na dimensão
tangibilidade.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 n Média1. Cumprimento de promessas de serviços. 0 0 0 2 4 3 15 17 3 3 7,142. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0 0 1 2 2 5 19 12 3 3 6,983. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0 0 1 2 1 6 12 16 4 5 7,144. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0 1 1 0 2 5 14 18 4 2 7,185. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0 0 1 3 2 4 16 13 7 1 7,13
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0 0 1 2 4 4 13 14 4 5 7,007. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0 1 1 1 2 3 13 15 11 0 7,388. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0 0 0 2 3 3 12 16 11 0 7,499.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0 0 0 2 3 8 12 15 7 0 7,1910. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0 0 1 1 1 9 14 17 3 1 7,1111. Funcionários corteses. 0 0 0 3 1 1 13 17 12 0 7,6212. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0 0 0 1 4 6 13 18 4 1 7,2013. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 1 2 1 2 3 3 13 11 6 5 6,7114. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0 0 0 2 2 3 12 15 10 3 7,50
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0 0 0 2 4 4 16 15 5 1 7,1516. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0 0 0 1 7 7 13 11 7 1 7,0217. Horários de atendimento convenientes. 0 0 0 1 1 3 11 17 10 4 7,6718. Sistemas modernos e eficientes. 1 2 2 2 7 5 12 9 3 4 6,2119. Design agradável dos produtos. 1 2 0 1 3 10 10 9 2 9 6,4220. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0 0 0 0 2 2 6 13 8 16 7,7421. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0 0 0 4 2 10 16 9 6 0 6,8922. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0 1 2 1 3 6 15 9 3 7 6,6823. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0 3 0 3 1 3 13 15 9 0 7,0924. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0 0 0 3 0 5 9 22 3 5 7,33
Atributos de Qualidade de Serviços Serviço Percebido ( 1 - Alto 9 - Baixo )
Tabela 18: Percepção dos gerentes do segmento Estilo sobre os serviços de mercado de capitais
Fonte: Construído pela autora
106
A seguir, apoiando tais resultados, são listados alguns dos comentários dos gerentes do
segmento Estilo, quanto aos atuais serviços de mercado de capitais prestados pela DIMEC.
“De uma forma geral, o atendimento prestado pelos funcionários é eficiente e
ágil. A ressalva fica com o canal 3422 que está sempre congestionado, e as
atendentes apesar de corteses, nem sempre conseguem atender as solicitações
e/ou obter soluções aos problemas apresentados.”
“O serviço de custódia de ações é extremamente lento. Sistema ultrapassado,
com travas ilógicas!...”.
“Há dificuldade no atendimento na central 3422. É comum a ligação “cair” ou
mesmo não conseguir ser atendido. Nem sempre as informações obtidas são
exatamente corretas.”
“Para mim, esta avaliação se refere a central 3422. Os clientes tem
demandado muito posição de custódia em d+1 e também tem ocorrido
informações em duplicidade nos extratos que são enviados aos clientes, e
finalmente, o sistema de informações é muito precário.”
“A DIMEC tem demonstrado maior interesse em ajudar. Sinto falta de cursos
e disponibilidade em ajudar dos atendentes.”
“Dificuldade no contato telefônico, demora no atendimento às ligações,
ocorrendo a perda de prazos”
107
“Sugiro a criação de um sistema de acompanhamento de carteira de ações dos
clientes, no qual conseguíssemos informações rapidamente sobre as posições
atualizadas dos clientes.”
“O tempo de espera na central de ações 3422 é muito elevado chegando a cair
a ligação sem que o contato seja realizado.”
“Gostaria que fossem disponibilizados mais ramais para o atendimento
telefônico, pois é muito difícil ser atendido na primeira ligação, especialmente
em períodos onde a demanda é maior’.
“Atendimento telefônico – espera e não atendimento, responsável pelo
atendimento às agências.”
“Nos casos do BB Resolve, não se limitar a citar LIC” (Livro de Instruções
Circulares).”
“O atendimento é impecável, o profissionalismo é altíssimo. O sistema
poderia ser melhor, essa é a maior reclamação dos clientes, principalmente as
cotações em tempo real. Na oferta pública, poderia começar a valer os resgates
automáticos, para evitar problemas. (....). O que poderia melhorar são os
congestionamentos no atendimento telefônico.”
As cinco médias mais altas ficaram por conta dos atributos: 20 (postura e aparência
profissional dos funcionários), 17 (horário de atendimento convenientes), 11 (funcionários
108
corteses), 14 (funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa) e 8 (presteza
quanto às solicitações dos gerentes).
De acordo com os dados da Tabela 19 (nível de serviços de mercado de capitais
desejado pelos gerentes do segmento Estilo), a grande maioria dos respondentes optou por
níveis de serviço desejado acima de 8, o que resultou para todos os atributos, em médias
superiores a 8, porém, inferiores a 9. A maior média desejada (8,79), ficou por conta do
atributo de número 5 que trata da precisão e consistência das informações disponibilizadas,
pertencente, segundo BERRY et al (1991), à dimensão de confiabilidade. A menor média
8,28 ficou para o atributo de número 22 (definição de pessoas responsáveis para o
encaminhamento de problemas), pertencente à dimensão sensibilidade.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 n Média1. Cumprimento de promessas de serviços. 0 0 0 0 0 1 2 12 32 0 8,602. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0 0 0 0 0 2 1 13 31 0 8,553. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0 0 0 0 0 1 1 13 32 0 8,624. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0 0 0 0 0 1 0 11 35 0 8,705. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0 0 0 0 0 0 2 6 39 0 8,79
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0 0 0 0 0 0 3 8 36 0 8,707. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0 0 0 0 0 0 1 10 36 0 8,748. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0 0 0 0 0 0 3 5 39 0 8,779.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0 0 0 0 0 0 2 7 38 0 8,7710. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0 0 0 0 0 1 2 10 34 0 8,6411. Funcionários corteses. 0 0 0 0 0 0 2 9 36 0 8,7212. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0 0 0 0 0 0 3 10 34 0 8,6613. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0 0 0 0 0 0 3 8 36 0 8,7014. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0 0 0 0 0 0 2 10 35 0 8,70
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0 0 0 0 0 2 1 13 31 0 8,5516. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0 0 0 0 1 0 2 12 32 0 8,5717. Horários de atendimento convenientes. 0 0 0 1 0 0 2 11 33 0 8,5718. Sistemas modernos e eficientes. 0 0 0 0 0 1 3 6 37 0 8,6819. Design agradável dos produtos. 0 0 0 0 0 0 3 10 34 0 8,6620. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0 0 0 0 0 2 2 15 28 0 8,4721. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0 0 0 0 0 0 4 8 35 0 8,6622. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0 0 1 0 1 0 5 14 26 0 8,2823. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0 0 0 0 0 0 3 11 33 0 8,6424. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0 0 0 0 1 2 0 17 27 0 8,43
Atributos de Qualidade de ServiçosServiço Desejado ( 1 - Alto 9 - Baixo )
Tabela 19: Nível de serviços de mercado de capitais desejado pelos gerentes do segmento Estilo Fonte: Construído pela autora
109
Com relação ao nível mais baixo aceitável de serviços, conforme a Tabela 20 a seguir,
a média mais baixa (7,17), ficou para o atributo de nº 1 (cumprimento de promessas de
serviços). E os cinco que apresentaram médias superiores foram os de nº 8 (presteza quanto
às solicitações dos gerentes /clientes), 14 (funcionários que lidam com os gerentes de maneira
atenciosa), 10 (funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às
solicitações dos clientes), 11 (funcionários corteses) e 17 (horários de atendimento
convenientes).
Observe-se que nenhum destes atributos com médias mais altas para mínimo desejado,
é identificado no conjunto dos que possuem média mais baixa de percepção de serviços, o que
nos leva a concluir que embora os usuários sejam mais exigentes com relação a estes
atributos, eles não atribuem médias muito baixas para eles.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 n Média1. Cumprimento de promessas de serviços. 0 0 1 1 5 5 15 10 10 0 7,172. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0 0 1 1 2 6 14 12 11 0 7,363. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0 0 1 1 3 1 20 11 10 0 7,364. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0 0 0 1 3 3 16 13 11 0 7,495. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0 0 0 0 3 5 12 11 16 0 7,68
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0 0 0 1 2 4 16 13 11 0 7,517. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0 0 1 0 2 3 11 15 15 0 7,728. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0 1 0 0 2 3 12 12 17 0 7,729.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0 1 0 0 2 4 11 13 16 0 7,6810. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0 0 1 0 2 4 9 14 17 0 7,7711. Funcionários corteses. 0 1 0 0 3 2 9 13 19 0 7,8112. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0 0 1 0 2 5 10 14 15 0 7,6613. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0 1 0 0 3 3 13 11 16 0 7,6214. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0 0 0 1 2 4 13 8 19 0 7,74
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0 0 0 1 2 5 12 15 12 0 7,5716. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0 0 1 0 3 2 13 14 14 0 7,6417. Horários de atendimento convenientes. 0 0 0 0 2 3 13 12 17 0 7,8318. Sistemas modernos e eficientes. 0 0 0 1 3 2 14 12 15 0 7,6619. Design agradável dos produtos. 0 0 0 1 4 1 15 13 13 0 7,5720. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0 0 0 1 1 1 19 13 12 0 7,6621. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0 1 0 0 4 2 11 12 17 0 7,6622. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0 0 0 1 4 2 12 16 12 0 7,5723. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0 0 1 0 3 4 12 12 15 0 7,6024. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0 0 1 0 2 4 16 16 8 0 7,43
Atributos de Qualidade de ServiçosServiço Mínimo Aceitável ( 1 - Alto 9 - Baixo )
Tabela 20: Nível mais baixo de serviços de mercado de capitais,
aceitável pelos gerentes do segmento Estilo Fonte: Construído pela autora.
110
4.2.2 Resultados obtidos com as respostas dos gerentes do segmento Private
O número de respondentes do segmento Private perfaz 66. Nas Tabelas 21, 22 e 23 a
seguir, são apresentadas as freqüências de respostas, com suas respectivas análises, para cada
atributo constante do questionário aplicado, segundo a percepção e expectativas (desejada e
mínima aceitável) dos serviços prestados pela DIMEC para este segmento.
Com base nos dados da Tabela 21 (percepção dos gerentes do segmento
Private sobre os serviços de mercado de capitais), a seguir, observa-se que há uma maior
concentração das respostas nos níveis 6, 7 e 8 da escala, tendo inclusive um número
significativo de respostas no nível 5 da escala (113 respostas, correspondendo a 7% do total
de respostas). Este fato resultou em médias mais baixas para a percepção deste segmento dos
serviços prestados pela DIMEC.
Dos 24 atributos, apenas 11 apresentaram médias iguais ou superiores a 7, a saber: os
de n º 5 (precisão e consistência das informações disponibilizadas), 6 (informações aos
gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas), 3 (execução de serviços sem erros
desde a primeira vez), 8 (presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes), 24 (cobertura
de análises de empresas realizadas, 7 (vontade de ajudar aos gerentes/clientes), 12
(empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes), 17
(horários de atendimento convenientes), 14 (funcionários que lidam com os gerentes de
maneira atenciosa), 11 (funcionários corteses) e, por último, o de nº 20 (postura e aparência
profissional dos funcionários).
Os demais, apresentaram médias entre 5,48 e 6,97. As cinco piores médias ficaram
para os seguintes atributos: 18 (sistemas modernos e eficientes), 19 (design agradável dos
111
produtos), 23 (contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais,
por exemplo: eventos com investidores, palestras com gerentes, etc.), 22 (definição de pessoas
responsáveis para o encaminhamento de problemas), e 21 (instruções sobre produtos e
serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N Média1. Cumprimento de promessas de serviços. 0 1 0 7 5 12 17 15 7 2 6,702. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0 0 1 4 5 8 18 19 6 5 6,953. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0 0 0 3 5 8 21 17 9 3 7,134. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 1 0 1 4 4 11 15 20 7 3 6,895. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0 0 2 3 6 8 13 29 4 1 7,006. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0 0 0 1 8 10 15 23 3 6 7,007. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0 1 0 1 5 10 17 20 11 1 7,228. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0 0 1 2 2 9 24 18 9 1 7,209.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 1 0 0 2 5 15 16 17 8 2 6,9410. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0 0 1 1 6 12 21 15 7 3 6,9711. Funcionários corteses. 0 0 1 2 1 5 17 26 12 2 7,5212. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0 0 1 1 3 12 16 22 9 2 7,2313. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0 1 1 3 8 6 18 18 3 8 6,7214. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0 0 0 1 2 8 18 26 6 5 7,3815. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 1 0 1 4 5 9 16 18 5 7 6,7816. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 1 0 0 0 3 17 22 13 7 3 6,9717. Horários de atendimento convenientes. 0 0 0 3 3 11 14 25 8 2 7,2318. Sistemas modernos e eficientes. 5 4 6 4 3 13 13 10 2 6 5,4819. Design agradável dos produtos. 2 1 3 3 6 12 13 17 0 9 6,2120. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0 0 0 1 2 2 8 19 5 29 7,5421. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 1 1 0 8 1 11 21 16 4 3 6,6222. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0 1 2 5 7 10 17 16 3 5 6,5123. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 3 0 1 3 8 12 16 18 4 1 6,4924. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0 0 1 1 4 5 21 25 4 5 7,21
Serviço Percebido ( 1 - Alto 9 - Baixo )Atributos de Qualidade de Serviços
Tabela 21: Percepção dos gerentes do segmento Private sobre os serviços de mercado de capitais
Fonte: Construído pela autora
A seguir, apoiando-nos nestes resultados, são listados alguns dos comentários dos
gerentes do segmento Private, quanto aos atuais serviços de mercado de capitais prestados
pela DIMEC.
“O atendimento telefônico deveria ser feito por uma equipe direcionada ao
segmento Private pois como vem ocorrendo ficamos muito tempo na espera e
112
às vezes desistimos de ser atendidos. Temos recorrido ao setor de renda
variável da UAR, mas conscientes de que nossas consultas os sobrecarregam.”
“Considero um item bastante importante a falta de uma melhor estrutura de
atendimento telefônico para nos atender, principalmente em momento de
grande demanda.”
“O atendimento na central 3422 é muito demorado e é difícil ter acesso aos
responsáveis pelas áreas.”
“Durante os períodos em que mais necessitamos de contato com a Central de
ações é justamente quando ela fica incomunicável!”
“Extratos com posição de custódia incorreta é muito desgastante para nós.
Pagamento de dividendos com valores incorretos também.”
“A DIMEC é uma boa parceira na realização de negócios. Entretanto, sinto
falta de um boletim semanal contendo recomendações de empresas/setor
indicadas para compra ou venda, possibilitando, assim, girar a carteira dos
clientes com alguma segurança.”
“Acho muito proveitosa a iniciativa da DIMEC, pois demonstra uma
preocupação em buscar melhoria contínua nos processos e relacionamento com
seus clientes internos, no caso os gerentes de conta. Parabéns!”
113
“Faltam os nomes dos funcionários com as respectivas funções e atendimentos.
Existem clientes que desejam realizar cursinhos em ações. Sugiro ainda a
implantação de sistemas de stop loss. Mais clareza no Sisbb de quando as
ações foram realmente negociadas.”
“O tempo de cotação no SISBB é apresentado com significativa defasagem do
pregão.”
“Depois de esperar por volta de vinte minutos na linha, não encontrei nenhum
funcionário com interesse em resolver essa questão tempestivamente, como eu
necessitava. Entendemos que em dias de muita demanda (oferta pública) é
mais difícil, mas é exatamente neste dias que mais precisamos de atendimento
rápido.”
“O mais importante no atendimento ao cliente Private, é possuirmos a posição
do cliente atualizada com o valor da cotação atual. Precisamos de uma
melhoria urgente no aplicativo ações. Entre outras coisas, o layout é
complicado demais, difícil de encontrar as informações, o “delay” atrapalha
muito na colocação das ordens.”
“Percebi que ao longo dos últimos anos os serviços prestados pelo BB através
da DIMEC melhoraram significativamente, porém o mercado de capitais
avança muito rápido e ainda não atingimos o nível ideal se comparado com os
principais concorrentes, mas acredito no potencial e na vontade que a equipe
da DIMEC tem demonstrado em acompanhar a evolução do mercado.
Parabéns!”
114
“Sempre fui bem atendido, mas falta acesso dos atendentes às ordens dadas
pelo SISBB. O item “Prévia de negociação do dia” no sistema Ações ajudou,
mas a informação só vem após o boleto da operação.”
Com relação ao nível mais baixo aceitável de serviços, conforme mostra a Tabela 22
(nível mais baixo de serviços de mercado de capitais, aceitável pelo segmento Private), a
média mais baixa (7,32), também ficou para o atributo de nº 1 (cumprimento de promessas de
serviços). E os cinco que apresentaram médias mais altas foram os de nº 21 (instruções sobre
produtos e serviços disponibilizados claras, auto-explicativas e atualizadas tempestivamente),
17 (horários de atendimento convenientes), 18 (sistemas modernos e eficientes), 22.(definição
de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas), e 24 (cobertura de análises de
empresas realizadas).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N Média
1. Cumprimento de promessas de serviços. 0 0 0 0 4 6 27 23 6 0 7,322. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0 0 0 1 3 3 24 30 5 0 7,423. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0 0 0 0 1 4 21 29 11 0 7,684. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0 0 0 1 2 2 23 26 12 0 7,625. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0 0 0 0 2 2 19 29 14 0 7,776. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0 0 0 0 2 1 20 35 8 0 7,707. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0 0 0 0 1 1 22 31 11 0 7,768. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0 0 0 0 1 1 20 36 8 0 7,749.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0 0 0 0 2 1 17 33 13 0 7,8210. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0 0 0 0 1 2 19 31 13 0 7,8011. Funcionários corteses. 0 0 0 0 0 3 21 27 15 0 7,8212. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0 0 0 0 1 2 18 32 13 0 7,8213. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0 0 0 0 0 2 21 35 8 0 7,7414. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0 0 0 0 0 4 17 34 11 0 7,7915. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0 0 1 0 2 4 16 36 7 0 7,5816. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0 0 0 0 0 3 21 33 9 0 7,7317. Horários de atendimento convenientes. 0 0 0 0 1 2 15 37 11 0 7,8318. Sistemas modernos e eficientes. 0 0 0 0 0 5 16 30 15 0 7,8319. Design agradável dos produtos. 0 0 0 0 0 5 16 34 11 0 7,7720. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0 0 0 0 0 4 23 29 10 0 7,6821. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0 0 0 0 1 3 16 33 13 0 7,8222. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0 0 0 0 0 4 15 34 13 0 7,8523. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0 0 0 0 2 5 21 28 10 0 7,5924. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0 0 0 0 0 2 17 36 11 0 7,85
Atributos de Qualidade de ServiçosServiço Adequado ou Mínimo Aceitável ( 1 - Alto 9 - Baixo )
Tabela 22 Nível mais baixo de serviços de mercado de capitais aceitável pelos gerentes do segmento Private
Fonte: Construído pela autora
115
Com relação ao nível mais baixo aceitável de serviços, conforme mostra a Tabela 23
(nível mais baixo de serviços de mercado de capitais, aceitável pelo segmento Private), a
média mais baixa (7,32), também ficou para o atributo de nº 1 (cumprimento de promessas de
serviços). E os cinco que apresentaram médias mais altas foram os de nº 21 (instruções sobre
produtos e serviços disponibilizados claras, auto-explicativas e atualizadas tempestivamente),
17 (horários de atendimento convenientes), 18 (sistemas modernos e eficientes), 22.(definição
de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas), e 24 (cobertura de análises de
empresas realizadas).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N Média1. Cumprimento de promessas de serviços. 0 0 0 0 4 6 27 23 6 0 7,322. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0 0 0 1 3 3 24 30 5 0 7,423. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0 0 0 0 1 4 21 29 11 0 7,684. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0 0 0 1 2 2 23 26 12 0 7,625. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0 0 0 0 2 2 19 29 14 0 7,776. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0 0 0 0 2 1 20 35 8 0 7,707. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0 0 0 0 1 1 22 31 11 0 7,768. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0 0 0 0 1 1 20 36 8 0 7,749.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0 0 0 0 2 1 17 33 13 0 7,8210. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0 0 0 0 1 2 19 31 13 0 7,8011. Funcionários corteses. 0 0 0 0 0 3 21 27 15 0 7,8212. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0 0 0 0 1 2 18 32 13 0 7,8213. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0 0 0 0 0 2 21 35 8 0 7,7414. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0 0 0 0 0 4 17 34 11 0 7,7915. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0 0 1 0 2 4 16 36 7 0 7,5816. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0 0 0 0 0 3 21 33 9 0 7,7317. Horários de atendimento convenientes. 0 0 0 0 1 2 15 37 11 0 7,8318. Sistemas modernos e eficientes. 0 0 0 0 0 5 16 30 15 0 7,8319. Design agradável dos produtos. 0 0 0 0 0 5 16 34 11 0 7,7720. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0 0 0 0 0 4 23 29 10 0 7,6821. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0 0 0 0 1 3 16 33 13 0 7,8222. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0 0 0 0 0 4 15 34 13 0 7,8523. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0 0 0 0 2 5 21 28 10 0 7,5924. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0 0 0 0 0 2 17 36 11 0 7,85
Atributos de Qualidade de Serviços Serviço Adequado ou Mínimo Aceitável ( 1 - Alto 9 - Baixo )
Tabela 23 Nível mais baixo de serviços de mercado de capitais
aceitável pelos gerentes do segmento Private Fonte: Construído pela autora
116
4.3 ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA INTERNA DOS ATRIBUTOS
Neste item discute-se a confiabilidade e a consistência interna dos atributos através do
coeficiente Alfa de Cronbach e da Análise Fatorial Confirmatória, apresentados no capítulo
referente à metodologia da pesquisa.
4.3.1 - Alfa de Cronbach
Neste momento é analisada a consistência interna do modelo de mensuração utilizado,
procurando identificar a combinação de itens que maximizem cada construto, visando garantir
a coerência teórica, além da busca da otimização da escala do ponto de vista estatístico.
Maiores detalhes sobre este procedimento podem ser obtidos no capítulo referente à
metodologia.
Após testar-se no SPSS 14.0 as avaliações de todos os atributos, separadas por
segmento (Private e Estilo) e conjuntamente (segmento Alta Renda), para cada coluna do
questionário SERVQUAL (correspondentes aos serviços percebido, desejado e mínimo
aceitável pelos respondentes), encontra-se na Tabela 24 abaixo os seguintes valores de Alfa:
Segmento Percebido Desejado Mínimo AceitávelPrivate 0,965 0,967 0,976Estilo 0,973 0,975 0,987Alta Renda 0,968 0,969 0,983
Tabela 24 : Distribuição dos Alfas de Cronbach, por coluna do questionário SERVQUAL
Fonte: Construído pela autora
Observa-se portanto que trata-se de índices bastante elevados, superiores a 0,9,
sgnificando portanto a ótima consistência interna das escalas. (COHEN, 2004)
117
A seguir, nas Tabelas 25, 26, 27, seguem as avaliações dos Alfas, tomadas agora a
partir do teste de confiabilidade por dimensões de atributos, separada e conjuntamente, no que
se refere às avaliações apresentadas para o segmento Private e Estilo, conforme o modelo de
avaliação de qualidade de serviços de PARASURAMAN et al (19??).
Dimensões / Avaliação Percebido Desejado Mínimo AceitávelConfiabilidade 0,882 0,901 0,926Sensibilidade 0,827 0,816 0,930Segurança 0,874 0,896 0,946Empatia 0,818 0,891 0,945Tangibilidade 0,864 0,893 0,939
Tabela 25 Alfa por dimensão, considerando-se os dados da amostra Estilo e Private, conjuntamente
Fonte: Construído pela autora
Dimensões / Avaliação Percebido Desejado Mínimo AceitávelConfiabilidade 0,904 0,897 0,903Sensibilidade 0,848 0,842 0,894Segurança 0,875 0,910 0,932Empatia 0,842 0,847 0,905Tangibilidade 0,854 0,897 0,916
Tabela 26 Alfa por dimensão, considerando-se os dados da amostra Private, separadamente.
Fonte: Construído pela autora
Dimensões / Avaliação Percebido Desejado Mínimo AceitávelConfiabilidade 0,840 0,908 0,940Sensibilidade 0,801 0,807 0,948Segurança 0,873 0,875 0,953Empatia 0,786 0,937 0,964Tangibilidade 0,883 0,891 0,952
Tabela 27 Alfa por dimensão, considerando-se os dados da amostra Estilo, separadamente.
Fonte: Construído pela autora
118
Observa-se que em todas as dimensões, para todos os segmentos, excelente resultado
do Alfa, ratificando-se portanto a ótima consistência interna das escalas.
O Anexo 4 mostra em detalhes que em alguns poucos casos a exclusão de um atributo
faz com que o Alfa das dimensões melhorasse marginalmente. Mesmo assim, decidiu-se
manter os atributos por julga r a variável importante para os construtos, bem como por
considerar-se que mesmo com a manutenção dos referidos atributos, as dimensões
permanecem com escalas consideradas ótimas.
4.3.2 – Análise Fatorial Confirmatória
Por último, conforme mencionado no capítulo 3, utilizou-se a Análise Fatorial
Confirmatória, visando obter escalas válidas para o nosso estudo, que confirmem as ligações
entre os construtos analisados.
A seguir, nas Tabelas 28, 29 e 30 a seguir, apresenta-se a variância explicada, por
dimensão, para cada segmento de clientes (conjunta e separadamente).
Dimensões / Variância % Percebido % Desejado % Mínimo AceitávelConfiabilidade 68,611 72,501 77,312Sensibilidade 67,024 68,290 82,717Segurança 73,123 76,524 86,106Empatia 60,203 71,826 82,165Tangibilidade 61,958 66,932 76,703
Tabela 28: Variância explicada – Alta Renda Método: Análise Fatorial Confirmatória
Fonte: Construído pela autora
119
Dimensões / Variância % Percebido % Desejado % Mínimo AceitávelConfiabilidade 72,796 71,730 72,779Sensibilidade 70,171 68,922 75,995Segurança 73,644 79,149 83,114Empatia 63,117 66,610 74,190Tangibilidade 60,888 67,719 71,146
Tabela 29: Variância explicada – Private Método: Análise Fatorial Confirmatória
Fonte: Construído pela autora
Dimensões / Variância % Percebido % Desejado % Mínimo AceitávelConfiabilidade 62,613 74,280 81,079Sensibilidade 63,872 70,552 86,845Segurança 72,837 73,578 87,551Empatia 58,252 82,311 87,807Tangibilidade 64,605 67,296 80,930
Tabela 30: Variância explicada – Estilo Método: Análise Fatorial Confirmatória
Fonte: Construído pela autora
Observa-se que para os dois segmentos, conjunta ou isoladamente, o percentual da
variância explicada para todas as dimensões foi sempre elevado. Conforme as recomendações
de PEDHAZUR e SCHMELKIN (1991) conclui-se pela validade dos construtos pesquisados
neste trabalho.
4.4 ZONA DE TOLERÂNCIA
Conforme mencionado na revisão de literatura, a referênc ia às faixas ou zonas de
tolerência, está relacionada com as diferenças de expectativas entre o nível de serviço
desejado e o nível mínimo aceitável (PARASURAMAN et al,1994).
120
Na literatura revisada, BERRY e PARASURAMAN (1995) afirmam também que
tomando-se o conceito de expectativa como uma faixa, a estreiteza da zona de tolerância
mostra-se associada à importância do atributo do serviço para o cliente. Os autores
acrescentam ainda que uma zona de tolerância estreita refletiria ao mesmo tempo a
importância de uma determinada dimensão de qualidade, e pior vontade do cliente em relaxar
os seus padrões de serviço.
A seguir, nas Tabelas 31 e 32, apresentam-se as faixas de tolerância dos atributos de
qualidade de serviços por ordem decrescente de largura de faixa, dos segmentos Estilo e
Private, com suas respectivas análises.
Atributos Média ZT1. Cumprimento de promessas de serviços. 1,433. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 1,264. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 1,21
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 1,192. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 1,195. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 1,1113. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 1,0919. Design agradável dos produtos. 1,099.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 1,0923. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 1,048. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 1,047. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 1,0218. Sistemas modernos e eficientes. 1,0212. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 1,0021. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 1,0024. Cobertura de análises de empresas realizadas. 1,00
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,9814. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,9616. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,9411. Funcionários corteses. 0,9110. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,8720. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,8117. Horários de atendimento convenientes. 0,7422. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,70
Tabela 31: Zonas de tolerância dos atributos de qualidade do segmento Estilo Fonte: Construído pela autora
121
Para o segmento Estilo, observa-se as menores faixas de tolerância ficaram para os
atributos de nº 22, (definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas),
17 (horário de atendimento convenientes), 20 (postura e aparência profissional dos
funcionários), 10 (funcionários fazem que os gerentes se sintam seguros no atendimento às
solicitações), 11 (funcionários corteses),16 (funcionários que compreendem às necessidades
dos gerentes), 14 (funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa) e 15
(consideração dos interesses dos gerentes/clientes em primeiro lugar). Conforme mostra a
literatura especializada, os respondentes são pouco tolerantes a tais atributos, e vêem-nos
como relevantes ao serviço, pois posicionam-nos em patamares superiores, em relação aos
demais atributos analisados.
Em contrapartida, verifica-se que as maiores médias da faixa de tolerância do
segmento Estilo ficaram para os atributos: 1 (cumprimento das promessas de serviços), 3
(execução de serviços sem erros desde a primeira), 4 (fornecimento dos serviços no tempor
prometido), 6 (informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas) e 2
(presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes). Estes valores mostram que
este segmento é mais tolerante com estes atributos.
122
A seguir, mostra-se a análise análoga dos dados relativos ao segmento Private.
Atributos Média ZT
1. Cumprimento de promessas de serviços. 1,27
2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 1,12
3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,97
23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0,95
4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0,94
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0,92
5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0,89
7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0,86
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,82
8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0,80
10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,80
16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,79
12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0,799.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0,7720. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,76
14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,74
19. Design agradável dos produtos. 0,74
11. Funcionários corteses. 0,74
18. Sistemas modernos e eficientes. 0,7313. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0,71
17. Horários de atendimento convenientes. 0,71
24. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0,71
21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0,70
22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,68 Tabela 32: Zonas de tolerância dos atributos de qualidade do segmento Private
Fonte: Construído pela autora
Com base na Tabela 32 acima, verifica-se que as faixas de tolerância de atributos do
segmento Private são bem mais estreitas que as do segmento Estilo, evidenciando-se que
apenas dois atributos apresentam valor de faixa superior a 1, a saber: o atributo 1
(cumprimento das promessas de serviço) e o 2 (presteza no atendimento às reclamações de
serviço dos gerentes). Estes dados revelam que para estes dois atributos, este segmento é
mais tolerante em relação ao demais.
123
4.5 MEDIDA DE ADEQUAÇÃO DE SERVIÇOS (MAS) E MEDIDA DE
SUPERIORIDADE DO SERVIÇO (MSS)
Dando seguimento à análise, serão apresentadas as tabelas com as duas medidas de
qualidade do serviço e suas respectivas explicações: a lacuna entre serviço percebido e serviço
aceitável, chamada de medida de adequação do serviço (MAS), e a lacuna entre serviço
percebido e serviço desejado, chamada de medida de superioridade do serviço (MSS).
Esta análise é importante devido ao fato do cliente ser o verdadeiro juiz de um serviço,
o que justifica a atenção dos administradores às opiniões destes. Nas palavras de
ALBRECHT (1994), “o gerenciamento de serviço não reconhece outro padrão de qualidade
do que a do serviço tal como é percebido pelo cliente.” O autor afirma ainda que o último
voto é do cliente, e que, na realidade, pouco importa quanto o prestador pensa que o serviço
valha.
4.5.1 Segmento Estilo
Conforme apresentado na Tabela 33 abaixo, analisando-se as medidas MAS e MSS do
segmento Estilo, verifica-se que apenas um atributo encontra-se em vantagem competitiva.
Trata-se do atributo 20 (postura e aparência profissional dos funcionários). Conforme a
literatura revisada, este atributo foi o único que apresentou MAS positiva e MSS negativo, o
que nos motivou a analisá- lo como um atributo que se encontra em vantagem competitiva.
Todos os demais atributos, de acordo com a avaliação do segmento Estilo, encontram-
se em desvantagem competitiva, tendo as medidas MAS e MSS negativas.
124
Atributos MSS MAS Posição Competitiva1. Cumprimento de promessas de serviços. -1,46 -0,03 Desvantagem2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. -1,58 -0,38 Desvantagem3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. -1,47 -0,22 Desvantagem4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. -1,52 -0,31 Desvantagem5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. -1,66 -0,55 Desvantagem
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. -1,70 -0,51 Desvantagem7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. -1,36 -0,34 Desvantagem8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. -1,28 -0,23 Desvantagem9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. -1,57 -0,49 Desvantagem10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. -1,53 -0,66 Desvantagem11. Funcionários corteses. -1,11 -0,19 Desvantagem12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. -1,46 -0,46 Desvantagem13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. -1,99 -0,90 Desvantagem14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. -1,20 -0,24 Desvantagem
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. -1,40 -0,42 Desvantagem16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. -1,55 -0,62 Desvantagem17. Horários de atendimento convenientes. -0,90 -0,16 Desvantagem18. Sistemas modernos e eficientes. -2,47 -1,45 Desvantagem19. Design agradável dos produtos. -2,24 -1,15 Desvantagem20. Postura e aparência profissional dos funcionários. -0,73 0,08 Vantagem21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. -1,77 -0,77 Desvantagem22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. -1,60 -0,90 Desvantagem23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. -1,55 -0,51 Desvantagem24. Cobertura de análises de empresas realizadas. -1,09 -0,09 Desvantagem
Tabela 33 : MAS e MSS do segmento Estilo Fonte: Construído pela autora
4.5.2 Segmento Private
Com base na Tabela 34 abaixo, verifica-se que os cinco atributos com as menores
medidas MAS e MSS, (e que portanto necessitam de maior atenção por parte dos
fornecedores) são os atributos: 18 (sistemas modernos e eficientes), 19 (design agradável dos
produtos), 22 (definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas), 23
(contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais e 21 (instruções
sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas
tempestivamente).
125
Atributos MSS MAS Posição Competitiva1. Cumprimento de promessas de serviços. -1,89 -0,62 Desvantagem2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. -1,59 -0,47 Desvantagem3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. -1,52 -0,55 Desvantagem4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. -1,67 -0,73 Desvantagem5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. -1,67 -0,77 Desvantagem
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. -1,62 -0,70 Desvantagem7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. -1,41 -0,54 Desvantagem8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. -1,35 -0,54 Desvantagem9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. -1,65 -0,88 Desvantagem10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. -1,64 -0,83 Desvantagem11. Funcionários corteses. -1,04 -0,30 Desvantagem12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. -1,37 -0,58 Desvantagem13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. -1,73 -1,02 Desvantagem14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. -1,15 -0,41 Desvantagem
15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. -1,61 -0,80 Desvantagem16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. -1,55 -0,76 Desvantagem17. Horários de atendimento convenientes. -1,31 -0,60 Desvantagem18. Sistemas modernos e eficientes. -3,08 -2,35 Desvantagem19. Design agradável dos produtos. -2,30 -1,56 Desvantagem20. Postura e aparência profissional dos funcionários. -0,90 -0,14 Desvantagem21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. -1,90 -1,20 Desvantagem
22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. -2,02 -1,34 Desvantagem23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. -2,05 -1,10 Desvantagem24. Cobertura de análises de empresas realizadas. -1,35 -0,64 Desvantagem
Tabela 34 : MAS e MSS do segmento Private Fonte: Construído pela autora
Ressalte-se ainda que para o segmento Private todos os atributos encontram-se em
desvantagem competitiva, isto é, todos apresentaram medidas MAS e MSS negativas.
4.5.3 Segmento Alta Renda (Estilo e Private)
Por último, visando-se identificar as medidas MAS e MSS do segmento Alta Renda
(Private e Estilo), apresenta-se na Tabela 35 abaixo as referidas medidas contendo as médias
das avaliações dos atributos dos dois segmentos.
Conforme é possível observar, as medidas MAS e MSS para o segmento Alta Renda,
(Estilo e Private, conjuntamente), possuem todos os atributos em desvantagem competitiva,
isto é, todos possuem medidas MAS e MSS negativas.
126
1. Cumprimento de promessas de serviços. -1,71 -0,38 Desvantagem2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. -1,59 -0,44 Desvantagem3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. -1,50 -0,42 Desvantagem4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. -1,61 -0,56 Desvantagem
5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. -1,66 -0,68 Desvantagem6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. -1,65 -0,62 Desvantagem7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. -1,39 -0,46 Desvantagem8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. -1,32 -0,41 Desvantagem9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. -1,62 -0,72 Desvantagem10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. -1,59 -0,76 Desvantagem11. Funcionários corteses. -1,07 -0,26 Desvantagem12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. -1,41 -0,53 Desvantagem
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. -1,84 -0,97 Desvantagem14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. -1,17 -0,34 Desvantagem15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. -1,52 -0,63 Desvantagem16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. -1,55 -0,70 Desvantagem17. Horários de atendimento convenientes. -1,15 -0,42 Desvantagem18. Sistemas modernos e eficientes. -2,82 -1,97 Desvantagem19. Design agradável dos produtos. -2,28 -1,40 Desvantagem20. Postura e aparência profissional dos funcionários. -0,82 -0,04 Desvantagem21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. -1,84 -1,02 Desvantagem22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. -1,85 -1,16 Desvantagem23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. -1,84 -0,85 Desvantagem24. Cobertura de análises de empresas realizadas. -1,24 -0,41 Desvantagem
Tabela 35: MAS e MSS do segmento Alta Renda Fonte: Construído pela autora
127
4.6 AVALIAÇÃO DE ATENDIMENTO PLENO X FREQUÊNCIA DE UTILIZAÇÃO
DE SERVIÇOS
Com base nos itens 7 e 8 do questionário, que tratam da freqüência de utilização dos
serviços pelos respondentes, e da avaliação do atendimento pleno quando desta utilização, a
Tabela 36 abaixo, permite observar que em geral, os clientes das agências Estilo e dos
escritórios Private, sentem-se satisfeitos com os serviços que têm recebido da DIMEC.
Segemento %Alta Renda (private e estilo) 83,04Segmento Private 81,66Segmento Estilo 84,89
Tabela 36: Média da avaliação de atendimento pleno, em função da freqüência de utilização de serviços
Fonte: Construído pela autora
4.7 IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS
Conforme mencionado no capítulo 3, referente à metodologia, adotou-se o método de
LEITE (1996), refinado por CARVALHO E LEITE (2001), para se verificar a importância
dos atributos de serviços deste segmento de clientes.
Trata-se de um método que procura evitar a inferência de pesos dos atributos a partir
dos pesos das dimensões de qualidade, propostos por PARASURAMAN et al (1985), e que
além disso não se exige do respondente a ordenação em termos de importância dos 24
atributos do serviço de mercado de capitais pesquisado.
128
Assim, conforme mencionado anteriormente, solicitou-se aos respondentes que se
ordenasse, por ordem decrescente de importância, os 6 atributos mais importantes dentre os
24 constantes do questionário.
Conforme sugerido por LEITE (1996) e CARVALHO E LEITE (2001), para cada um
dos atributos, computaram-se os votos para o atributo mais importante, para o 2º mais
importante, até o 6º mais importante.
Os pesos foram atribuídos de acordo com a posição ocupada pelo total de votos,
sendo: peso 6 para a quantidade de votos considerados mais importantes, peso 5 para a
quantidade de votos correspondente ao segundo mais importante, e assim por diante, até
chegar-se ao peso 1 para os votos considerados como o 6º lugar mais importante.
Ressalte-se que, dos 113 respondentes, apenas 8 não responderam a este item do
questionário, totalizando-se então 105 respondentes para este item. Destes 105 respondentes,
todos preencheram a este item até a 3º posição, 103 até a 4º, 100 até a 5º e 96 até a 6º posição.
Para estes casos de respostas incompletas, optou-se por considerar o peso zero para as
posições não preenchidas, o que significa que não se desconsideraram estas avaliações.
Dando seqüência à aplicação do método, para cada um dos atributos chegou-se ao
somatório das quantidades de votos ponderados pelos pesos descritos. Fazendo-se o somatório
ponderado dos 24 atributos, chegou-se então a um valor global ao qual se associou o número
100. Tomando-se, um a um, o somatório ponderado de cada atributo, chegou-se ao peso do
atributo, proporcionalmente, ao peso total de 100.
129
A ordenação dos pesos desses atributos, permitiu que fosse obtida a ordem de
importância dos 24 atributos, conforme demonstrado na Tabela 37 abaixo:
Classificação de
Importância
Classificação de Nível Desejado
ATRIBUTOPESO
1º 15-Precisão e consistência das informações disponibilizadas 11,28%
2º 11 18-Sistemas Modernos e Eficientes 8,94%
3º 812-Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 7,89%
4º 14
23-Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 7,02%
5º 16
21-Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 6,79%
6º 5 1-Cumprimento de promessas de serviços. 5,87%
7º 39-Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 5,83%
8º 9 4-Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 5,14%
9º 72- Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 4,54%
10º 10
10-Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 4,45%
11º 53-Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 4,17%
12º 24 22-Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 3,94%
13º 128-Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 3,85%
14º 21 24-Cobertura de análises de empresas realizadas. 3,44%15º 2 7-Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 3,26%
16º 1713- Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 3,17%
17º 2016-Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 2,94%
18º 2215-Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 2,25%
19º 18 17-Horários de atendimento convenientes. 1,47%20º 15 19-Design agradável dos produtos. 1,15%
21º 46-Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 1,10%
22º 7 11-Funcionários corteses. 0,78%
23º 1214-Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,50%
24º 2320-Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,23%
Tabela 37: Atributos dos serviços de mercado de capitais,
ordenados por ordem decrescente de importância do segmento Alta Renda Fonte: Construído pela autora
Ressalte-se que a Tabela 37 em questão possibilita classificar os atributos pelo valor
médio do nível desejado do serviço para o segmento Alta Renda permitindo-se desta forma,
realizar uma análise comparativa. Conforme constata-se, os dez primeiros atributos agrupam-
se nas dimensões de Confiabilidade, Segurança e Tangibilidade, definidas por
PARASURAMAN et al (1988).
130
A dimensão confiabilidade abrange, neste estudo, os atributos: 1 (cumprimento às
promessas de serviços), 2 (presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes), 4
(fornecimento dos serviços no tempo prometido) e 5 (precisão e consistência das informações
disponibilizadas). A dimensão Segurança abrange os atributos 10 (funcionários fazem com
que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes) e 9
(funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados) e por
último, a dimensão Tangibilidade que abrange os atributos 18 (sistemas modernos e
eficientes), 21 (Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto-explicativas
e atualizadas tempestivamente) e 23 (Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em
mercado de capitais; ex.: eventos com investidores; palestras com gerentes, etc).
Verifica-se ainda uma significativa similaridade entre as classificações segundo a
ordem de importância, e segundo a ordem do nível médio desejado do serviço, com exceção
apenas de 3 atributos, a saber: 18 (sistemas modernos e eficientes), 23 (contribuições quanto
ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais; ex.: eventos com investidores,
palestras com gerentes, etc. e 21 (instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras,
auto explicativas e atualizadas tempestivamente). Conforme mencionado por LEITE (1996),
a correspondência entre essas duas classificações não é mandatória, mas reforça a
classificação obtida através do método empregado.
Por último, vale ressaltar que a prestação dos serviços de mercado de capitais de forma
a atender com qualidade este segmento de clientes, segundo a avaliação da percepção destes
clientes, corresponde ao que eles consideram como dimensões mais importantes no
relacionamento com a DIMEC.
131
4.8. TESTE DE HIPÓTESES
Conforme descrito no capítulo 3, metodologia da pesquisa, foram definidas três
hipóteses nulas visando investigar a pergunta fundamental da pesquisa, formulada como
segue:
Como a qualidade de serviços de mercado de capitais prestados pela DIMEC é
atualmente percebida pelo segmento interno de clientes de varejo alta renda (Estilo
e Private), a partir das expectativas e percepções dos gerentes deste segmento?
Assim, três hipóteses nulas foram definidas para o estudo da qualidade percebida dos
serviços de mercado de capitais e serão testadas nos 3 próximos itens a seguir:
4.8.1 Teste da hipótese 1
A primeira hipótese foi formulada da seguinte maneira:
H1: Não é possível discriminar entre a qualidade dos serviços de mercado de capitias
prestados pela DIMEC, diferenças entre o nível de serviço percebido pelo segmento de
cliente interno Estilo e o Private, através de um conjunto de atributos observados.
A partir dos resultados observados na Tabela 38 abaixo, para cada um dos atributos o
nível de significância observado foi de:
132
ATRIBUTOS Significância Hipótese1. Cumprimento de promessas de serviços. 0,1466 não rejeitada2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0,9061 não rejeitada3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,7996 não rejeitada4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0,3545 não rejeitada5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0,7747 não rejeitada6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0,8185 não rejeitada7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0,3115 não rejeitada8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0,1322 não rejeitada9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0,3742 não rejeitada10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,4691 não rejeitada11. Funcionários corteses. 0,5381 não rejeitada12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0,8232 não rejeitada
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0,5871 não rejeitada14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,3623 não rejeitada15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,3090 não rejeitada16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,8299 não rejeitada17. Horários de atendimento convenientes. 0,0758 não rejeitada18. Sistemas modernos e eficientes. 0,1313 não rejeitada19. Design agradável dos produtos. 0,6293 não rejeitada20. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,4233 não rejeitada21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0,6427 não rejeitada22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,5902 não rejeitada23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0,0239 rejeitada24. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0,4084 não rejeitada
Tabela 38: Resultado e análise do teste da hipótese 1 Fonte: Construído pela autora
Com base nos resultados acima descritos, verifica-se que somente com relação ao
atributo de n º 23, (contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de
capitais), existem evidências estatísticas de que há diferença significativa entre o nível de
serviço percebido pelos gerentes do segmento Private e os gerentes do segmento Estilo.
4.8.2 Teste da hipótese 2
Já a segunda hipótese foi formulada da seguinte forma:
H2: Não é possível discriminar entre a qualidade dos serviços de mercado de capitais
prestados pela DIMEC, diferenças entre o nível de serviço desejado pelo segmento de
cliente interno Estilo e o Private, através de um conjunto de atributos observados.
133
A partir dos resultados apresentados na Tabela 39 abaixo, para cada um dos atributos,
o nível de significância observado foi de:
1. Cumprimento de promessas de serviços. 0,6580 não rejeitada2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0,8298 não rejeitada3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,9602 não rejeitada4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0,1736 não rejeitada5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0,1032 não rejeitada6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0,1795 não rejeitada7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0,2555 não rejeitada
8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0,0209 rejeitada9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0,0816 não rejeitada10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,4306 não rejeitada11. Funcionários corteses. 0,1205 não rejeitada12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0,4905 não rejeitada
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0,0177 rejeitada14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,1620 não rejeitada15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,3120 não rejeitada16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,2649 não rejeitada17. Horários de atendimento convenientes. 0,2106 não rejeitada18. Sistemas modernos e eficientes. 0,1760 não rejeitada19. Design agradável dos produtos. 0,1818 não rejeitada20. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,4167 não rejeitada21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0,1716 não rejeitada22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,3167 não rejeitada23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0,3573 não rejeitada24. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0,6736 não rejeitada
Tabela 39: Resultado e análise do teste da hipótese 2 Fonte: Construído pela autora
Com base nestes resultados, somente em relação aos atributos de n º 8 (presteza
quanto às solicitações dos gerentes) e 13 (atenção individualizada aos gerentes de conta alta
renda), existem evidências estatísticas de que há diferenças estatísticas significativas entre o
desejado pelos gerentes do segmento Private e o desejado pelos gerentes do segmento Estilo.
134
4.8.3 Teste da hipótese 3
A terceira e última hipótese foi formulada conforme abaixo:
H3: Não é possível discriminar entre a qualidade dos serviços de mercado de capitais
prestados pela DIMEC, diferenças entre o níve l de serviço mínimo aceitável pelo
segmento de cliente interno Estilo e o Private, através de um conjunto de atributos
observados.
Conforme os resultados apresentados na Tabela 40, apresentamos abaixo, para cada
um dos atributos, o nível de significância observado. Ressalte-se, no entanto, que apesar
de nenhum atributo ter sido rejeitado, o atributo 24 (relativo à cobertura de análises de
empresas realizadas) ficou muito próximo 0,05, o que nos aponta para uma proximidade
estatística de diferenças entre o mínimo aceitável para os dois segmentos analisados.
ATRIBUTOS Significância Hipótese1. Cumprimento de promessas de serviços. 0,8151 não rejeitada2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 0,9805 não rejeitada3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,2538 não rejeitada4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 0,6446 não rejeitada5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 0,9297 não rejeitada6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas. 0,4484 não rejeitada7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 0,5484 não rejeitada8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 0,4132 não rejeitada9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas apresentados. 0,9315 não rejeitada10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos clientes. 0,5118 não rejeitada11. Funcionários corteses. 0,2921 não rejeitada12. Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos gerentes/clientes. 0,9535 não rejeitada
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 0,7489 não rejeitada14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 0,6559 não rejeitada15. Consideração dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar. 0,8820 não rejeitada16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 0,7322 não rejeitada17. Horários de atendimento convenientes. 0,7153 não rejeitada18. Sistemas modernos e eficientes. 0,7394 não rejeitada19. Design agradável dos produtos. 0,6536 não rejeitada20. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,9164 não rejeitada21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas tempestivamente. 0,8183 não rejeitada22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de problemas. 0,4622 não rejeitada23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. 0,5475 não rejeitada24. Cobertura de análises de empresas realizadas. 0,0589 não rejeitada
Tabela 40: Resultado e análise do teste da hipótese 3 Fonte: Construído pela autora
135
5- CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Este trabalho propôs avaliar a qualidade percebida de serviços de mercado de capitais
prestados pela Diretoria de Mercado de Capitais e Investimentos ao segmento de cliente
interno Alta Renda do Banco do Brasil. Para tanto, foi utilizado o clássico modelo de cinco
hiatos de PARASURAMAN et al (1994), coletando-se dados relativos às percepções e
expectativas (desejada e mínima aceitável) deste segmento.
Este capítulo trata, portanto, de dois tópicos principais: o primeiro relativo às
conclusões extraídas das análises de resultados constantes do capítulo 4, e um segundo que
trata das recomendações para pesquisas futuras.
5.1 CONCLUSÕES
Conforme mencionado anteriormente, o presente trabalho possui como eixo principal
de análise a investigação dos aspectos da qualidade percebida de serviços de mercado de
capitais prestados pela DIMEC ao segmento de cliente interno Alta Renda (Estilo e Private)
do BB, comparando suas expectativas (desejada e mínima aceitável) com o que eles
efetivamente percebem como resultado do serviço recebido. Para a coleta de dados, utilizou-
se o questionário de três colunas (percebido, desejado e mínimo aceitável), correspondente à
versão modificada da escala SERVQUAL de PARASURAMAN et al (1994).
O conjunto de dados obtidos ao longo desta pesquisa permite a exploração dos
resultados de muitas formas e sob diferentes ângulos. No entanto, optou-se em focar na
avaliação das hipóteses formuladas, nas medidas de superioridade e de adequação de serviços,
136
nos escores mínimos e máximos das avaliações, na zona de tolerância e na importância de
atributos identificados.
O trabalho se baseou em uma pesquisa realizada efetivamente com 115 gerentes, do
segmento Alta Renda, sendo 105 gerentes de conta e 10 administradores das dependências,
lotados nos 4 escritórios Private e nas 6 agências Estilos existentes no BB quando da
realização desta pesquisa. Desta amostra total, 113 questionários retornaram e foram
considerados válidos para análise de resultados, sendo 66 pertencentes ao segmento Private e
47 do segmento Estilo.
A partir dos dados coletados foram calculadas as diferenças entre o nível de serviço
percebido, desejado e aceitável pelos gerentes do segmento Private e os gerentes do segmento
Estilo. Para este fim, as hipóteses 1, 2 e 3 foram testadas ao nível de significância de 5%,
através de testes estatísticos não paramétricos e os seguintes resultados foram verificados:
H1: O nível de serviço percebido pelos gerentes do segmento Private somente difere
do nível de serviço percebido pelos gerentes do segmento Estilo com relação ao atributo de
número 23 (contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. Ex.:
evento com investidores, palestra com gerentes, etc.).
Este resultado nos aponta para possíveis deficiências do segmento Estilo quanto à
participação em eventos e na realização de palestras com gerentes. Muito provavelmente, este
segmento encontra-se carente de mais ações de desenvolvimento de cultura em mercado de
capitais, o que deve ser salientado para os executivos das áreas envolvidas. Atualmente, as
137
ações desenvolvidas têm priorizado o atendimento ao segmento Private, o que certamente
vem ocasionando esta diferença de percepção para o referido atributo para o segmento de
clientes Estilo.
H2: O nível de serviço desejado pelos gerentes do segmento Private somente apresenta
diferenças estatísticas significativas do nível de serviço desejado pelos gerentes do segmento
Estilo, e apenas com relação aos atributos de nº8 (presteza quanto às solicitações dos
gerentes) e nº13 (atenção individualizada aos gerentes de conta alta renda).
Este resultado nos aponta para a questão do canal de atendimento utilizado na DIMEC
para atendimento aos clientes internos Alta Renda. Considerando-se que o atual contato
dessas dependências com a DIMEC, institucionalmente, ocorre apenas via Central de Ações
3422, à semelhança do procedimento utilizado pelas demais 3.155 Agências do BB, e que
somente os clientes externos dos escritórios Private são atendidos diretamente pela Mesa de
Operações da Unidade Alta Renda; (que nos faz supor que é secundária a questão dos
escritórios Private por demandas de clientes), estes resultados fornecem evidências de que
estes clientes têm desejado atenção individualizada e presteza quanto às solicitações de
atendimento, o que é ratificado inclusive por alguns comentários adicionais apresentados no
capítulo 4 desta pesquisa. Assim, sugere-se a criação na DIMEC um canal de atendimento
diferenciado para este segmento de clientes.
H3: O nível de serviço mínimo aceitável pelos gerentes do segmento Private não
apresenta evidências estatísticas significativas do nível de serviço aceitável para os gerentes
do segmento Estilo. Apenas o atributo de nº 24 (cobertura de análises de empresas realizadas)
138
ficou muito próximo de 0,05, o que aponta para uma proximidade estatística de diferenças
entre o mínimo aceitável para os dois segmentos analisados.
Este resultado nos indica a necessidade de cobertura de análises de empresas focada
para o atendimento de demandas do segmento de clientes pessoa física, que como já foi
verificado, cresce a cada dia, tomando grande importância para a formação do mercado de
capitais brasileiro.
De acordo com os testes de hipóteses realizados, há portanto evidências estatísticas de
que em praticamente todos os atributos os gerentes possuem percepções e expectativas
semelhantes para os atributos de serviços de mercado de capitais. Este resultado reduz
significativamente a crença de que as exigências do segmento Private sejam superiores às
exigências do segmento Estilo. Possivelmente, o que está sendo apontado é que para o
segmento de clientes de varejo pessoa física o nível de exigência já esteja bem elevado,
independentemente dos valores dos investimentos envolvidos, e por conseguinte da
segmentação interna a que o cliente pertença.
No que tange aos resultados relativos à posição competitiva dos serviços prestados
pela DIMEC aos clientes internos de varejo Alta Renda do BB, de acordo com a Medida de
Superioridade do Serviço (MSS) e Medida de Adequação do Serviço (MAS) verificou-se que:
139
• Para o segmento ESTILO
Lealdade do cliente: (MSS e MAS positivos).
Nenhum atributo apresentou MSS positivo, indicando portanto que a DIMEC
não se encontra em situação de lealdade de cliente Estilo com os serviços de mercado de
capitais.
Vantagem competitiva: (MSS negativo e MAS positivo)
Para este segmento, a DIMEC encontra-se em vantagem competitiva apenas
para o atributo de número 20 (postura e aparência profissional dos empregados).
Considerando-se que os contatos presenciais destes clientes ocorrem normalmente quando da
realização de palestras voltadas para realização de treinamento da força de vendas, este
resultado nos leva a crer que quando destes encontros, a percepção dos clientes têm sido
positiva, recomendando-se, portanto, a manutenção da conduta adotada.
Desvantagem competitiva: (MSS e MAS negativos)
Todos os 24 atributos, com exceção do 20º (postura e aparência profissional
dos empregados), encontram-se em desvantagem competitiva, sinalizando portanto, que este
segmento de cliente não se encontra muito satisfeito com os serviços prestados pela DIMEC.
Neste caso, recomenda-se realizar uma auto-avaliação de atributos de serviços prestados,
visando identificar quais ações poderiam ser melhor desempenhadas pela DIMEC a fim de
trazer para estes clientes no mínimo, uma percepção de vantagem competitiva dos atributos
listados, e em seguida priorizando-se aqueles que, conforme será revisto mais adiante,
referirem-se a atributos considerados como os mais importantes para este segmento de
clientes.
140
• Para o segmento PRIVATE
Lealdade do cliente
Nenhum atributo apresentou MSS positivo, indicando que a DIMEC não se encontra
em situação de lealdade com os atributos de serviços de mercado de capitais sob a visão do
segmento de clientes Private.
Vantagem competitiva
Nenhum atributo se encontra nesta posição para este segmento de clientes.
Desvantagem competitiva
Todos os atributos se encontram nesta posição para este segmento de clientes,
significando portanto que a DIMEC necessita de melhorias na qualidade dos serviços que é
responsável.
• Para o segmento ALTA RENDA
Todos os atributos de serviços encontram-se em desvantagem competitiva para
o segmento de clientes Alta Renda.
Portanto, a DIMEC não se encontra em posição de lealdade para nenhum dos dois
segmentos, estando a maioria de seus atributos em posição de desvantagem competitiva, o que
nos aponta para o fato de que se este cliente tivesse autonomia para contratar estes serviços de
um outro fornecedor, muito provavelmente não hesitaria em fazê-lo. Esta avaliação é de
141
grande importância, pois se analisássemos apenas os escores médios identificados,
poderíamos ter a falsa impressão de que a percepção de qualidade de serviços prestados pela
DIMEC encontrar-se-ia com médias excelentes, dados os resultados mapeados.
Com relação aos escores médios de avaliação verificou-se que:
Para o segmento Estilo:
Em relação ao nível desejado de serviços, os 5 atributos com maiores escores médios
foram: 5. precisão e consistência das informações disponibilizadas (8,79), 8. presteza quanto
às solicitações dos gerentes/clientes (8,77), 9. funcionários que passam confiança nas
respostas/soluções de problemas apresentados (8,77), 7. vontade de ajudar os gerentes/clientes
(8,74), 11.funcionários corteses (8,72).
Conclui-se que na avaliação destes clientes os atributos com escore médio desejado
mais elevados tratam das dimensões de confiabilidade, sensibilidade e segurança, ratificando
os estudos de BERRY et al (1991). É possível supor que estes gerentes estejam preocupados
prioritariamente com as informações que serão destinadas aos clientes externos, seguido do
desejo de possuírem tratamento cortês de funcionários e que apresentem vontade em ajudá-
los.
Com relação a percepção de serviços recebidos, os atributos a seguir foram os que
apresentaram os maiores escores médios: 20. postura e aparência profissional dos
142
funcionários (7,74), 17. horários de atendimento convenientes (7,67), 11. funcionários
corteses (7,62) 14. funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa (7,50) 8.
presteza quanto às solicitações dos gerentes / clientes (7,49).
Constata-se que dos atributos que possuem maiores médias de expectativa desejada,
apenas o atributo 11 (funcionários corteses) também está entre os 5 primeiros com maiores
médias de percepção. Este resultado aponta para a necessidade de se trabalhar melhor os
atributos com escores médios desejados mais elevados, sugerindo-se portanto atenção para o
que está sendo levantado por estes clientes.
Com relação aos 5 atributos que apresentaram os menores escores médios para as
expectativas desejadas, temos os atributos: 22. definições de pessoas responsáveis para o
encaminhamento de problemas (8,28), 24.cobertura de análises de empresas realizadas (8,43),
20.postura e aparência profissional dos funcionários (8,47), 15.consideração dos interesses
dos gerentes (clientes) em primeiro lugar (8,55) e 2.presteza no atendimento ás reclamações
de serviço dos gerentes (8,57).
Verifica-se que estes atributos possuem médias elevadas, sempre superiores a 8.
Note-se que sob a ótica deste segmento, estes atributos não são tão relevantes quanto os
demais, podendo portanto não ser priorizados quando da execução dos serviços pela DIMEC.
Por fim, com relação aos 5 atributos que apresentaram os menores escores médios de
percepção de serviços, temos: 18. sistemas modernos e eficientes (6,21) 19. design agradável
dos produtos (6,42) 22. definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de
143
problemas (6,68), 13. atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda (6,71) e 21.
instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas
tempestivamente. (6,89).
Portanto conclui-se que para estes atributos as percepções são mais negativas em
relação a todos os demais atributos requerendo, portanto, maior atenção dos gestores dos
serviços na DIMEC para este segmento de clientes.
Atente-se ainda para o fato de que o menor escore médio de percepção ficou para o
atributo que trata de sistemas modernos e eficientes. Esta avaliação é importante para
sinalizar a necessidade de mudanças tecnológicas para os sistemas que tratam dos produtos
sob gestão da DIMEC.
Para o segmento Private:
Em relação ao nível desejado de serviços, os 5 atributos com maiores escores médios
foram: 5. (precisão e consistência das informações disponibilizadas, 8.67) 3. (execução de
serviços sem erros desde a primeira vez, 8.65) 6. (informações aos gerentes sobre quando as
solicitações serão atendidas, 8.62) 7. (vontade de ajudar aos gerentes/clientes, 8.62) 10.
(funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos
clientes, 8.61) 12. (empregados com conhecimento para responder às perguntas dos
gerentes/clientes, 8.61).
144
Conclui-se que, na avaliação destes clientes, os atributos com escore médio desejado
mais elevados tratam das dimensões de confiabilidade, sensibilidade e segurança, exatamente
como foi constatado para o segmento Estilo, ratificando mais uma vez os estudos de Berry et
al ( 1991 ). É possível supor que estes gerentes estejam preocupados prioritariamente com as
informações que serão destinadas aos clientes externos, bem como do desejo de possuírem
tratamento cortês de funcionários, e que apresentem vontade em ajudá- los.
Com relação à percepção de serviços recebidos, os atributos a seguir foram os que
apresentaram os maiores escores médios para o segmento Private: 20. (postura e aparência
profissional dos funcionários, 7.54), 11. (funcionários corteses, 7.51), 14. (funcionários que
lidam com os gerentes de maneira atenciosa, 7.37) 12. (empregados com conhecimento para
responder as perguntas dos gerentes/clientes, 7.23), 17. (horários de atendimento
convenientes, 7.23).
Conclui-se que, na avaliação deste segmento, estes atributos são os que se apresentam
em situações mais confortáveis para a DIMEC. No entanto, nenhum destes atributos
encontra-se na lista dos atributos com maiores escores de médios de atributos desejados.
Conclui-se, portanto, não se tratar de atributos considerados, de acordo com a revisão de
literatura, como os mais relevantes para este segmento. Cabe ressaltar ainda que os escores
médios de percepção de serviços do segmento Private são inferiores aos escores médios mais
altos de percepção de serviços do segmento Estilo, o que aponta para um maior grau de
exigência para o segmento Private do que para o segmento Estilo.
145
Com relação aos 5 atributos que apresentaram os menores escores médios para as
expectativas desejadas para o segmento Private, temos: 19. (design agradável dos produtos,
8.52), 21. (instruções sobre produtos e serviços disponibilizados, claras, auto-explicativas e
atualizadas tempestivamente 8.52), 13. (atenção individualizada aos gerentes de conta Alta
Renda, 8.45), 20. (postura e aparência profissional dos funcionários, 8.44), 15. (consideração
dos interesses dos gerentes (clientes) em primeiro lugar, 8.39).
Verifica-se que estes atributos possuem médias elevadas, sempre superiores a 8, mas
que sob a ótica deste segmento eles não são tão relevantes quanto os demais. Mesmo assim,
poderiam não vir a ser priorizados quando da execução dos serviços pela DIMEC para este
segmento.
Com relação aos 5 atributos que apresentaram os menores escores médios de
percepção de serviços, temos: 21. (instruções sobre produtos e serviços disponibilizados
claras, auto-explicativas e atualizadas tempestivamente, 6.62), 22. (definição de pessoas
responsáveis para o encaminhamento de problemas, 6.51), 23. (contribuições quanto ao
desenvolvimento de cultura em mercado de capitais. ex.: Eventos com investidores, palestras
com gerentes, etc. 6.49), 19. (design agradável dos produtos, 6.21) 18. (sistemas modernos e
eficientes, 5.48).
Portanto conclui-se que para estes atributos, as percepções são mais negativas do que
para todos os demais atributos, requerendo, portanto, maior atenção dos gestores dos serviços
na DIMEC, quando da prestação de serviços para este segmento de clientes.
146
Atente-se, ainda, para o fato de que o menor escore médio de percepção ter ficado para
o atributo que trata de sistemas modernos e eficientes, assim como identificado para o
segmento Alta Renda, reforçando a importância da necessidade de mudanças tecnológicas nos
produtos sob gestão da DIMEC.
Dando continuidade ao trabalho, realizou-se a análise comparativa das zonas de
tolerância – faixa de expectativas dos clientes compreendida entre um valor máximo e um
valor mínimo - para ambos os segmentos de clientes alta renda (Private e Estilo).
Nesta análise, verificou-se que no segmento Estilo, observam-se as menores faixas de
tolerância, em especial para os atributos de nº 22, (definição de pessoas responsáveis para o
encaminhamento de problemas), 17 (horário de atendimento convenientes), 20 (postura e
aparência profissional dos funcionários), 10 (funcionários fazem que os gerentes se sintam
seguros no atendimento às solicitações), 11 (funcionários corteses),16 (funcionários que
compreendem às necessidades dos gerentes), 14 (funcionários que lidam com os gerentes de
maneira atenciosa) e 15 (consideração dos interesses dos gerentes/clientes em primeiro lugar).
Conforme mostra a literatura especializada, os respondentes são pouco tolerantes a tais
atributos, e os vêem-nos como relevantes ao serviço, pois posicionam-nos em patamares
superiores em relação aos demais atributos analisados.
Em contrapartida, verifica-se que as maiores médias da faixa de tolerância do
segmento Estilo ficaram para os atributos: 1 (cumprimento das promessas de serviços), 3
(execução de serviços sem erros desde a primeira), 4 (fornecimento dos serviços no tempo
prometido), 6 (informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão atendidas) e 2
147
(presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes). Estes valores mostram que
este segmento é mais tolerante com estes atributos.
No que se refere ao segmento Private, verifica-se que as faixas de tolerância de
atributos deste segmento são bem mais estreitas que as do segmento Estilo, evidenciando-se
que apenas dois atributos apresentam valor de faixa superior a 1, a saber: o atributo 1
(cumprimento das promessas de serviço) e o 2 (presteza no atendimento às reclamações de
serviço dos gerentes). Estes dados revelam que apenas para estes dois atributos, este
segmento é mais tolerante nestes dois atributos em relação a todos os demais.
Com base nestas constatações é possível, portanto, sugerir-se que para os atributos
onde as faixas de tolerância sejam menores, os gestores de serviços priorizem suas ações de
desenvolvimento de melhorias na prestação de serviços, pois são estes os atributos destes
segmentos que têm, de acordo com a literatura especializada, menor tolerância com os
padrões de serviço que recebem.
Por fim, procurou-se identificar através do método de CARVALHO e LEITE
(1996,2001), quais atributos são considerados como mais importantes para o segmento de
clientes interno Alta Renda.
Como resultado desta avaliação, os 10 primeiros atributos verificados foram: 1º
Precisão e consistência das informações disponibilizadas, (11,28%), 2º Sistemas Modernos e
Eficientes (8,94%), 3º Empregados com conhecimento para responder as perguntas dos
gerentes/clientes. (7,89%), 4º Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em
mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores; palestras com gerentes, etc.(7,02%), 5º
148
Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas
tempestivamente.(6,79%), 6º Cumprimento de promessas de serviços.(5,87%), 7º
Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de problemas
apresentados.(5,83%), 8º Fornecimento dos serviços no tempo prometido.(5,14%), 9º
Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes.(4,54%), 10º Funcionários
fazem com que os gerentes se sintam seguros no atendimento às solicitações dos
clientes.(4,45%).
A partir desta lista de atributos têm-se, portanto, as informações de estes são os
atributos que necessitam de atenção prioritária dos gestores dos serviços. Observa-se uma
significativa similaridade entre as classificações segundo a ordem de importância, e segundo a
ordem do nível médio desejado do serviço, com exceção apenas de 3 atributos, a saber: 18
(sistemas modernos e eficientes), 23 (contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em
mercado de capitais; ex.: eventos com investidores, palestras com gerentes, etc. e 21
(instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras, auto explicativas e atualizadas
tempestivamente). Conforme mencionado por LEITE (1996), a correspondência entre essas
duas classificações não é mandatória, mas reforça a classificação obtida através do método
empregado.
Considerando-se que destes 10 mais importantes, todos se encontram em desvantagem
competitiva, sugere-se modificações, com a maior brevidade possível, para estes itens de
atributos quando da prestação de serviços pela DIMEC.
149
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Sabe-se que uma empresa não resolve seus problemas de qualidade de serviço através
de uma única pesquisa. É importante, de qualquer forma, que ela acompanhe a evolução da
qualidade nos seus serviços para que possa avaliar de perto as conseqüências das ações
tomadas com base no resultado das pesquisas anteriores. Os pesquisadores
PARASURAMAN E BERRY (Op. cit, p 219), sugerem a criação de um sistema de
informação sobre a qualidade do serviço. Eles afirmam que “a pesquisa sobre a qualidade do
serviço tem maior probabilidade de influenciar as decisões tomadas quando realizadas de
maneira contínua e diversificada, e quando seus resultados são sistematicamente
compartilhados e discutidos pelos executivos.”
Assim, em pesquisas futuras pode-se explorar:
1) As causas que provocaram o hiato 5 verificado neste trabalho, segundo o modelo
conceitual de PARASURAMAN et al (1985,1994). Com este desdobramento de pesquisa,
seria possível identificar quais os hiatos da empresa são responsáveis pela formação do hiato
5, que de acordo com os mesmos autores são conseqüência dos hiatos de 1 a 4.
2) A aplicação do questionário e análise dos dados com os demais funcionários da
Unidade Alta Renda, lotados nos 176 Espaços Estilo e que não fizeram parte da amostra desta
pesquisa. Dado o distanciamento existente atualmente entre a DIMEC e estes Espaços, é
possível que encontremos hiatos de qualidade ainda maiores aos atualmente identificados para
as Agências Estilo e para os Escritórios Private.
150
3) A qualidade de serviços de mercado de capitais para os clientes externos,
comparando-as com a avaliação dos clientes internos, visto que certamente existirão reflexos
de qualidade de serviços destes clientes.
4) A avaliação de qualidade de serviços de mercado de capitais com outros Bancos
nacionais e estrangeiros de mesmo porte do BB, visando possibilitar uma comparação entre o
BB e a concorrência.
5) A Identificação de diferenças de avaliação de qualidade entre os segmentos de
administradores e de gerentes de conta para os dois segmentos (Estilo e Private).
6) A Identificação de diferenças de avaliação de qualidade por Estados do Brasil,
visando identificar perfis diferenciados para cada Região do país.
151
6 - BIBLIOGRAFIA
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www.cvm.gov.br
www.ibge.gov.br
156
ANEXO 1 - Tabela Bovespa de corretoras credenciadas, rankiadas p/ vol. negociado em 2005 (DIsponível em www.bovespa.com.br
Corretora Volume Total Part. Rank.
Cod. Nome Capital Categ.
(R$ mil) %
1 39 ÁGORA-SENIOR PN NAC 78.451.812 9,8
2 131 FATOR PN INT 55.461.201 6,9
3 114 ITAÚ PN INT 48.929.612 6,1
4 45 CSFB CE INT 46.392.759 5,8
5 40 MORGAN STANLEY CE INT 45.195.079 5,6
6 46 UBS CE INT 33.637.834 4,2
7 95 HEDGING-GRIFFO PN NAC 32.821.810 4,1
8 85 PACTUAL PE NAC 32.497.068 4,1
9 13 MERRIL LYNCH CE INT 27.142.445 3,4
10 78 SANTANDER CE INT 24.426.493 3
11 239 INTERFLOAT HZ PN NAC 18.658.466 2,3
12 72 BRADESCO PN INT 18.055.692 2,3
13 76 FINABANK PN NAC 17.773.352 2,2
14 8 LINK PN NAC 17.505.682 2,2
15 34 SCHAHIN PN NAC 15.619.408 1,9
16 150 PROSPER PN NAC 14.353.577 1,8
17 57 BRASCAN CE INT 13.771.529 1,7
18 77 INTRA PN NAC 13.601.382 1,7
19 228 UNIBANCO INVESTSHOP PN NAC 13.549.205 1,7
20 37 UMUARAMA PN RIO 13.486.935 1,7
21 16 JP MORGAN CE INT 12.959.248 1,6
22 54 BES PE INT 12.307.492 1,5
23 9 DEUTSCHE BANK CE INT 11.712.407 1,5
24 110 SLW PN NAC 11.612.711 1,4
25 129 PLANNER PN NAC 10.424.937 1,3
26 58 SOCOPA PN NAC 10.260.132 1,3
27 227 GRADUAL PN NAC 10.242.818 1,3
28 63 NOVINVEST PN NAC 9.316.187 1,2
29 23 CONCÓRDIA PN NAC 8.467.924 1,1
30 47 SOLIDEZ PN NAC 7.957.105 1
31 82 TOV PN NAC 7.000.659 0,9
32 27 BANESPA CE INT 6.992.327 0,9
33 147 ATIVA PN NAC 6.877.481 0,9
34 70 HSBC CE INT 6.612.832 0,8
35 90 TÍTULO PN NAC 6.087.645 0,8
36 21 VOTORANTIM PN NAC 5.754.804 0,7
37 173 GERAÇÃO FUTURO PN NAC 5.751.091 0,7
38 2 SOUZA BARROS PN NAC 5.636.412 0,7
39 14 CRUZEIRO DO SUL PN NAC 5.568.987 0,7
40 130 THECA PN NAC 5.019.943 0,6
41 15 INDUSVAL PN NAC 4.565.897 0,6
157
42 86 WALPIRES PN NAC 4.504.628 0,6
43 174 ELITE PN RIO 4.368.318 0,5
44 102 BANIF PRIMUS PN INT 4.144.943 0,5
45 74 COINVALORES PN NAC 3.840.828 0,5
46 59 SAFRA PN INT 3.738.950 0,5
47 30 ABN AMRO REAL CE INT 3.668.463 0,5
48 1 MAGLIANO PN NAC 2.286.816 0,3
49 10 SPINELLI PN NAC 1.944.143 0,2
50 81 RMC PN NAC 1.442.828 0,2
51 5 ISOLDI PN NAC 1.430.701 0,2
52 71 SÃO PAULO PN NAC 1.369.997 0,2
53 181 MUNDINVEST PN REG 1.290.173 0,2
54 75 TALARICO PN NAC 1.223.050 0,2
55 622 BCO SANTANDER BRASIL S.A.
CE NAC 1.195.311 0,1
56 191 SENSO PN RIO 1.106.518 0,1
57 4 ALFA PN INT 1.056.315 0,1
58 33 LEROSA PN NAC 1.021.409 0,1
59 187 SITA PN REG 712.222 0,1
60 177 SOLIDUS PN REG 648.752 0,1
61 189 PRIME PN NAC 642.743 0,1
62 3 AMERICAINVEST PN RIO 593.973 0,1
63 18 BBM PN NAC 462.940 0,1
64 234 CODEPE PN REG 430.659 0,1
65 186 GERAL PN REG 413.732 0,1
66 190 PILLA PN REG 407.415 0,1
67 99 TENDÊNCIA PN NAC 406.860 0,1
68 98 ALPES PN NAC 392.970 0
69 232 H.H.PICCHIONI PN REG 383.410 0
70 236 J. SAFRA PN INT 365.343 0
71 820 BB BCO INVESTIMENTO PN NAC 362.558 0
72 172 BANRISUL PN REG 356.934 0
73 192 GERALDO CORREA PN REG 356.058 0
74 2159 BCO ITAU-BBA PN NAC 312.834 0
75 175 OMAR CAMARGO PN REG 300.314 0
76 226 AMARIL FRANKLIN PN REG 253.115 0
77 35 PETRA PN REG 249.023 0
78 219 MANCHESTER PN REG 168.427 0
79 2599 UNITAS DTVM PN NAC 127.615 0
80 140 DIFERENCIAL PN REG 108.264 0
81 55 BANKBOSTON CE INT 103.576 0
82 29 UNILETRA PN REG 100.534 0
83 196 AUREUM PN REG 85.642 0
84 24 MBM PN REG 85.257 0
85 204 SPIRIT PN REG 72.201 0
86 194 RURAL PN REG 48.886 0
87 157 RUY LAGE PN REG 42.012 0
158
88 1026 BCO PACTUAL PN NAC 40.062 0
89 91 DIAS DE SOUZA PN NAC 39.490 0
90 218 ORBIVAL PN REG 35.206 0
91 38 CORVAL PN REG 25.987 0
92 158 EMBLEMA PN REG 19.030 0
93 106 MERCANTIL BR PN NAC 2.754 0
94 66 UNIBANCO PE INT 2.128 0
95 237 OLIVEIRA FRANCO PN REG 352 0
159
ANEXO 2 - QUESTIONÁRIO DA PESQUISA COM GERENTES DE CONTAS E ADMINISTRADORES DAS UNIDADES ALTA RENDA
Pesquisa de Avaliação da Qualidade de
Serviços de Mercado de Capitais
Dados Biográficos do Respondente:
1. Sexo [ ] Masculino [ ] Feminino
2. Idade [ ] de 20 a 29 [ ] 30 a 39 [ ] 40 a 49 [ ] 50 a 59 [ ] 60 ou mais
3. Formação [ ] 2º Grau [ ] Universitário Incompleto [ ] Universitário Completo
[ ] Pós Graduação [ ] Mestrado [ ] Doutorado
4. Tempo de Trabalho no BB [ ] De 2 a 4 anos [ ] Entre 5 e 8 anos [ ] Entre 9 e 12 anos
[ ] Entre 13 e 16 anos [ ] Acima de 16 anos
5. Segmento [ ] Estilo [ ] Private
6. Áreas de Maior contato na DIMEC:
[ ] Central de Ações (21) 3808-3422 [ ] Compra e Venda de Ações Home Broker [ ]
Compra e Venda de Ações SISBB [ ] Ações Escriturais [ ] Oferta Pública de Ações
[ ] Relatórios de Análises de Empresas [ ] Conference Call [ ] Operações com Ouro
[ ] Custódia [ ] Aluguel de Ações [ ] Carteira Sugerida (do Home Broker) [ ] Sala do
Investidor [ ] Operações com Debêntures [ ] Operações com Fundo Imobiliário
160
Gostaríamos de conhecer suas impressões e expectativas a respeito dos serviços de mercado de capitais prestado pela
DIMEC. Por favor, use um grau de 1 (baixo) a 9 (alto) para avaliar as características listadas, pintando da cor de sua
preferência, em cada uma das três colunas, sua avaliação dos três níveis de prestação do serviço de mercado de capitais.
Caso não tenha como avaliar a característica citada, pinte a opção N (“não se aplica”) na 1º coluna. Apresentamos, logo
abaixo, um exemplo preenchido para sua orientação.
No que diz respeito a...
(Característica do serviço de mercado de capitais)
Aparência profissional dos empregados (EXEMPLO )
O nível de serviço de
mercado de capitais
prestado pela DIMEC é...
baixo elevado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
O nível de prestação de
serviço de mercado de
capitais que desejo da
DIMEC é ...
baixo elevado
1 2 3 4 5 6 7 8 9
O nível mais baixo de prestação
de serviços de mercado de
capitais que posso aceitar da
DIMEC é ...
baixo elevado
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Cumprimento de promessas de serviços. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2. Presteza no atendimento às reclamações de serviço dos gerentes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4. Fornecimento dos serviços no tempo prometido. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5. Precisão e consistência das informações disponibilizadas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
6. Informações aos gerentes sobre quando as solicitações serão
atendidas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
7. Vontade de ajudar aos gerentes/clientes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
8. Presteza quanto às solicitações dos gerentes /clientes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9.Funcionários que passam confiança nas respostas / soluções de
problemas apresentados.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10. Funcionários fazem com que os gerentes se sintam seguros no
atendimento às solicitações dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
11. Funcionários corteses. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
12. Empregados com conhecimento para responder às perguntas
dos gerentes/clientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
13. Atenção individualizada aos gerentes de conta Alta Renda. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
14. Funcionários que lidam com os gerentes de maneira atenciosa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
15. Consideração dos interesses dos gerentes(clientes) em primeiro
lugar.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
16. Funcionários que compreendem as necessidades dos gerentes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
17. Horários de atendimento convenientes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
18. Sistemas modernos e eficientes. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
19. Design agradável dos produtos e sistemas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
20. Postura e aparência profissional dos funcionários. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
21. Instruções sobre produtos e serviços disponibilizados claras,
auto explicativas e atualizadas tempestivamente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
161
22. Definição de pessoas responsáveis para o encaminhamento de
problemas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
23. Contribuições quanto ao desenvolvimento de cultura em
mercado de capitais. Ex.: Eventos com investidores, palestras com
gerentes, etc.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
24. Cobertura de análises de empresas realizadas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
7 - Quantas vezes você precisou dos serviços de mercado de capitais no último mês?
[ ] Nenhuma [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ]5 [ ] 6 [ ] 7 [ ] 8 [ ] 9 [ ] 10 ou mais
8- Em quantas destas vezes você se sentiu atendido plenamente?
[ ] Nenhuma [ ] 1 [ ] 2 [ ] 3 [ ] 4 [ ] 5 [ ] 6 [ ] 7 [ ] 8 [ ] 9 [ ] 10 ou mais
9 - Usando os números das 24 características listadas, indique abaixo, as seis mais importantes, na
sua opinião, por ordem de importância:
Mais importante [ ___ ] [ ___ ] [ ___ ] [ ___ ] [ ___ ] [ ___ ] Menos Importante
Você gostaria de fazer algum comentário adicional sobre sua experiência com a DIMEC? Por
favor use o espaço abaixo para fazer seu comentário.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Agradecemos pelo tempo e cooperação dispensados para responder esta pesquisa
162
ANEXO 3:ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BANCO DO BRASIL EM 2006
Conselho Diretor
Unidades
Diretorias
Gerências Autônomas
Agr
oneg
ócio
s
Com
erci
al
Con
trol
ador
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Rel
açõe
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Can
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arej
o
Fin
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s
Ges
tão
deS
egur
ança
VP de Varejo eDistribuição
VP deAgronegócios
e Governo
VP deTecnologia e
Logística
VP de Crédito,Controladoria e
Risco global
VP de Finanças,Mercado deCapitais e
Relações comInvestidores
Conselho de Administração
Assembléia Geral de Acionistas
Presidente
Conselho Fiscal
Comitê de Auditória
Sol
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s de
In
fra-
Est
rutu
ra
Tecn
ológ
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Mic
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VP de Gestão dePessoas e
ResponsabilidadeSocioambiental
Go
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itais
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s
Alta
Ren
da
Lo
gís
tica
Des
envo
lvim
ento
Reg
iona
lS
uste
ntáv
el
VP deNegócios
Internacionaise Atacado
Con
tado
ria
Ree
stru
tura
ção
deA
tivo
sO
pera
cion
ais
Auditoria Interna
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo
