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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
RENATA PEREIRA DE ARAUJO
AVALIAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO SETOR PETROLÍFERO
ITAJAÍ, SC 2006
RENATA PEREIRA DE ARAUJO
AVALIAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO SETOR PETROLÍFERO
Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre em Ciência e Tecnologia Ambiental, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Tecnológicas da Terra e do Mar. Área de Concentração em Tecnologia e Gestão Ambiental. Orientador: Prof. Dr. Alexandre de Ávila Lerípio Itajaí, SC
2006
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RENATA PEREIRA DE ARAUJO
AVALIAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA DO SETOR PETROLÍFERO
Esta Dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Ciência e Tecnologia Ambiental e aprovada pelo Programa de Mestrado Acadêmico em Ciência e Tecnologia Ambiental do Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Ciência e Tecnologia Ambiental da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Ciências Tecnológicas da Terra e do Mar.
Área de Concentração: Tecnologia e Gestão Ambiental
Itajaí, SC, 20 de Abril de 2006
__________________________________________________ Prof. Dr. Paulo Ricardo Schwingel
Coordenador
__________________________________________________ Prof. Dr. Alexandre de Ávila Lerípio
Orientador
__________________________________________________ Prof. Dr. João Hélvio Righi de Oliveira
UFSM – Convidado Externo
__________________________________________________ Profa. Dra. Lucila Maria de Souza Campos
UNIVALI – Convidado Interno
__________________________________________________ Prof. Dr. Claudemir Marcos Radetski
UNIVALI – Convidado Interno
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Ao Rodrigo, o qual vem ao meu lado, contribuindo para a construção de um mundo melhor e mais equilibrado. Aos meus pais, Roberto e Marcia, e à minha irmã Cintia, por acreditarem em mim e, a todas as pessoas que transformam suas idéias e sonhos em projetos reais, e que de alguma maneira ajudam na conservação do meio ambiente e do respeito ao ser humano.
iv
Ao Prof. Dr. Alexandre de Ávila Lerípio pela
orientação contínua e competente em todas as
etapas do trabalho.
Ao Rodrigo, meu marido, que com sabedoria
ajudou-me, compreendendo as renúncias e
apoiando-me nos momentos críticos.
Aos meus Pais, Roberto e Marcia, e minha irmã
Cíntia, pelo apoio e incentivo nas horas difíceis
deste trajeto.
A Petrobras Transporte S.A. e aos Amigos da
Transpetro, Mário C. Timmermann, Andréa e
Emerson, pela possibilidade de conviver com a
realidade e pessoas fundamentais em meu
aprendizado na área de gestão ambiental e
responsabilidade social;
Ao Senhor, por sua generosidade em conceder-
me, família, saúde e perseverança, elementos
imprescindíveis para a consolidação desta
conquista.
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SUMÁRIO RESUMO ..............................................................................................................xii ABSTRACT ..........................................................................................................xiii INTRODUÇÃO......................................................................................................1 1 ORIGEM E RELEVÂNCIA DA PESQUISA .......................................................1 1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA............................................................3 1.2 OBJETIVOS....................................................................................................4 1.2.1 Objetivo Geral.............................................................................................5 1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................5 1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO ....................................5 1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA......................................................................7 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO.......................................................................7 CAPÍTULO I..........................................................................................................9 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.........................................................................9 1.1 ORGANIZAÇÕES E SISTEMAS DE GESTÃO ..............................................9 1.1.2 Estrutura das Organizações......................................................................10 1.1.3 Estratégia Organizacional .........................................................................12 1.1.4 Ambiente Organizacional ..........................................................................14 1.1.5 Sustentabilidade Organizacional ..............................................................16 1.1.5.1 Ecoeficiência .............................................................................................19 1.1.5.2 Indicadores de Sustentabilidade ...............................................................21 1.1.5.3 Indicadores de Sustentabilidade Empresarial ...........................................23 1.2 SISTEMAS DE GESTÃO E CERTIFICAÇÃO ................................................33 1.2.1 Gestão da Qualidade NBR ISO 9000.........................................................33 1.2.2 Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional ...........................................37 1.2.2.1 A Norma BS 8800 – Segurança e Saúde Ocupacional .............................42 1.2.2.2 Norma OHSAS 18000 – Gestão de Segurança Ocupacional ...................47 1.2.3 Gestão Ambiental.......................................................................................50 1.2.3.1 A Série ISO 14000 ....................................................................................56 1.2.4 Gestão da Responsabilidade Social.........................................................58 1.2.4.1 A Norma da Responsabilidade Social SA8000 .........................................61 1.2.4.2 A Norma NBR 16001.................................................................................66 1.2.5 Sistema de Gestão Integrada ....................................................................69 1.3 FERRAMENTAS DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL .............................................................................................72 1.3.1 Índice de Sustentabilidade Dow Jones ....................................................72 1.3.2 Índice de Sustentabilidade Empresarial da BOVESPA (ISE)..................75 1.3.3 M.A.I.S. – Método para Avaliação de Indicadores de Sustentabilidade Organizacional ....................................................................................................76 CAPÍTULO II.........................................................................................................93 2 METODOLOGIA ................................................................................................93
vi
2.1 CARACTERIZAÇÃO METODOLÓGICA DA PESQUISA ..............................93 2.2 ROTEIRO METODOLÓGICO.........................................................................95 2.3 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ..........................................97 2.3.1 O Município de São Francisco do Sul ......................................................97 2.3.2 O Sistema Petrobras..................................................................................100 2.3.2.1 Missão e Visão 2015.................................................................................101 2.3.2.2 Atividades..................................................................................................102 2.3.3 Petrobras Transporte S.A. – TRANSPETRO ............................................104 2.3.3.1 Missão e Visão da Transpetro...................................................................104 2.3.3.2 Dutos e Terminais .....................................................................................105 2.3.3.3 Gerência da SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde) .........................106 2.3.3.4 Sistema de Gestão Integrada da Transpetro ............................................108 2.3.4 A Empresa: Transpetro – Terminal São Francisco do Sul .....................109 2.3.4.1 Sistema de Recebimento ..........................................................................113 2.3.4.2 Sistema de Estocagem .............................................................................116 2.3.4.3 Sistema de Transferência .........................................................................117 2.4 MÉTODO DE AVALIAÇÃO ............................................................................120 CAPÍTULO III........................................................................................................122 3 APLICAÇÃO DO MÉTODO E SEUS RESULTADOS .......................................122 3.1 O LEVANTAMENTO DE DADOS PARA AVALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO..............................................................................................................................122 3.1.1 Indicadores Sócio/Ambientais ..................................................................122 3.1.1.1 Política de QSMS (Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde) da Transpetro.............................................................................................................123 3.1.1.2 Geração de Emprego e Renda .................................................................126 3.1.1.3 Sistema de Trabalho Socialmente Aceitos................................................126 3.1.1.4 Ética Organizacional .................................................................................126 3.1.1.5 Participação em Entidades de Classe e Desenvolvimento Regional ........128 3.1.1.6 Programas de Prevenção de Acidente e Doenças para os Envolvidos ....128 3.1.1.7 Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas ...........................................131 3.1.1.8 Programa para a Melhoria para a Qualidade de Vida ...............................132 3.1.1.9 Projetos Sociais e Interação com a Comunidade......................................134 3.1.1.10 Política de Segurança e Saúde Ocupacional ..........................................136 3.1.1.11 Avaliação de Aspectos e Impactos Ambientais, Perigos e Conseqüências..............................................................................................................................137 3.1.1.12 Gerenciamento dos Riscos – Ações Preventivas e Corretivas ...............147 3.1.1.13 Preparação para Emergências................................................................151 3.1.1.14 Ações Corretivas e Preventivas ..............................................................153 3.1.1.15 Avaliação de Oportunidades ...................................................................161 3.11.16 Estratégias para Desenvolvimento de Tecnologias Ecologicamente Equilibradas ..........................................................................................................161 3.1.1.17 Controle Operacional ..............................................................................162 3.1.1.18 Incentivo à Criatividade e Liderança .......................................................162 3.1.1.19 Adequação das Comunicações Internas e Externas...............................163 3.1.1.20 Avaliação de Fornecedores.....................................................................166 3.1.1.21 Melhoria Contínua...................................................................................167
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3.1.1.22 Prática do Exercício da Cidadania Organizacional .................................168 3.1.1.23 Existência de Código de Conduta Organizacional ..................................169 3.1.1.24 Geração de Cultura Organizacional ........................................................171 3.1.1.25 Aprendizagem Organizacional ................................................................172 3.1.1.26 Imagem de Organização .........................................................................172 CAPÍTULO IV .......................................................................................................174 4 APLICAÇÕES DO MÉTODO PARA AVALIAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ........................................................................................................174 4.1 A LOCALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A PARTIR DAS FAIXAS DE SUSTENTABILIDADE SUGERIDAS....................................................................177 4.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DO MÉTODO..........................185 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .....................187 1 ATENDIMENTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS ...........................................187 2 QUANTO AO ESTUDO DE CASO ....................................................................189 3 RECOMENDAÇÃO PARA TRABALHOS FUTUROS.......................................190 REFERÊNCIAS ....................................................................................................192
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LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: Escala para Avaliação/Valoração da Sustentabilidade do Negócio ...80 FIGURA 2: A representação das Dimensões da Sustentabilidade e a Valoração que o Método Prescreve ..............................................................................................89 FIGURA 3: A visualização dos Indicadores de Sustentabilidade..........................91 FIGURA 4: Dutos e Terminais do Sul ...................................................................111 FIGURA 5: Classificação das Anomalias..............................................................159 FIGURA 6: Localização da Organização Segundo as Dimensões Propostas ......178 FIGURA 7: Localização da Organização Indicadores da Dimensão Social ..........179 FIGURA 8: Localização da Organização Indicadores da Dimensão Ambiental....181 FIGURA 9: Localização da Organização Indicadores da Dimensão Cultural .......183
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LISTA DE FOTOS FOTO 1: Vista Aérea do Terminal de São Francisco do Sul.................................110 FOTO 2: Vista Aérea do Atracadouro ...................................................................112 FOTO 3: Monobóia ...............................................................................................113 FOTO 4: Navio Tanque Amarrado à Monobóia Através de Cabos de Amarração114 FOTO 5: Linha de Mangotes Flutuantes...............................................................115 FOTO 6: Conexão de Manifold com Mangote Submarino ....................................116 FOTO 7: Vista Aérea do Parque de Tancagem do Terminal de São Francisco do Sul..............................................................................................................................117
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LISTA DE TABELAS TABELA 1: ISO 9001:2000 – Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade ...36 TABELA 2: BS 8800 – Elementos da Gestão Bem Sucedida de Saúde e Segurança Ocupacional com Base na Abordagem da ISO 14001..........................................46 TABELA 3: ISO 14001:2004 – Requisitos do Sistema de Gestão Ambiental ......57 TABELA 4: NBR 16001:2004 – Requisitos do Sistema de Gestão em Responsabilidade Social .......................................................................................67 TABELA 5: Método Proposto para a Análise de Sustentabilidade: Dimensões de Sustentabilidade e os Indicadores para Análise da Sustentabilidade ...................78 TABELA 6: Pontuação e seu Significado para o Critério Existência ou Elaboração do Indicador ...............................................................................................................81 TABELA 7: Pontuação e seu Significado para o Critério Implantação do Planejado ou do Procedimento ..............................................................................................81 TABELA 8: Pontuação e seu Significado para o Critério Verificação ou Controle Adotado para a Busca de Oportunidades ou Melhorias........................................81 TABELA 9: Método do Proposto para a Análise da Sustentabilidade: Dimensões de Sustentabilidade e os Indicadores para Análise da Sustentabilidade e Pontuação Máxima para Cada Indicador ................................................................................82 TABELA 10: Pontuação Obtida pela Organização e as Faixas de Sustentabilidade Propostas .............................................................................................................87 TABELA 11: Pontuação Obtida pela Organização em cada Dimensão e as Faixas de Sustentabilidade Propostas ..................................................................................88 TABELA 12: Classificação e Atividades Realizadas ............................................95 TABELA 13: Faixa de Pontuação e Faixas de Sustentabilidade Propostas para o Objeto de Estudo ..................................................................................................121 TABELA 14: Temporalidade de Ocorrência de Impactos ou Conseqüência........139 TABELA 15: Situação dos Aspectos e Perigos ....................................................140 TABELA 16: Incidência dos Aspectos e Perigos..................................................141 TABELA 17: Classificação dos Impactos Ambientais ..........................................142 TABELA 18: Critérios na Avaliação de Freqüência/Probabilidade .......................143 TABELA 19: Critérios na Avaliação da Severidade..............................................144 TABELA 20: Matriz de Severidade.......................................................................146 TABELA 21: Ações de Controle ...........................................................................148 TABELA 22: Freqüência Mínima para Realização de Exercícios Simulados.......152 TABELA 23: Método Proposto para Análise de Sustentabilidade: Dimensões de Sustentabilidade, indicadores para Análise da Sustentabilidade, Pontuação Obtida pela Organização Objeto da Análise.....................................................................174 TABELA 24: Localização da Empresa .................................................................178 TABELA 25: Legenda da Figura 7 .......................................................................179 TABELA 26: Legenda da Figura 8 .......................................................................181 TABELA 27: Legenda da Figura 9 .......................................................................183 TABELA 28: Relação entre os objetivos Propostos e os Resultados Alcançados..............................................................................................................................188
xi
RESUMO Esta dissertação buscou mensurar o grau de sustentabilidade de uma empresa do setor petrolífero, através de um método de avaliação de indicadores ambientais e sociais, relacionando-os com a política de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde da empresa. O método utilizado situou a organização em três dimensões de sustentabilidade: social, ambiental e cultural, cada uma delas com dez indicadores que uma vez ponderados permitiram a visualização do desempenho sócio-ambiental da empresa. A empresa apresentou-se as seguintes pontuações: 82 pontos na dimensão social, 89 pontos na dimensão ambiental e 76 pontos na dimensão cultural, somando 247 pontos de um total de 270, sendo classificada, portanto como organização sustentável. Ao demonstrar o desempenho sócio-ambiental, adquirido através da implantação de sistemas de gestão, as organizações vêm se adequando às novas exigências do mercado. Estas técnicas, além de implementadas devem ser gerenciadas de forma a se tornarem importantes ferramentas para a elaboração de estratégias corporativas. Sua implantação deve ocorrer de forma planejada, suas ações devem ser verificadas e servir de base para o processo de melhoria contínua em busca da sustentabilidade organizacional. Palavras-Chave: Sustentabilidade; Meio Ambiente; Segurança e Saúde Ocupacional.
xii
ABASTRACT This research purpose evaluates the organizational sustainability of an Oil Group Company, using a method to evaluate social and environmental indicators and relate to the quality, environmental, safety and health policy of the Company. The method situates the organization using three dimensions of sustainability: social, environmental and cultural, each one with ten indicators that weighted allows understanding the organization. The Company was situated as Sustainable, as it got 82 points in social dimension, 89 points in environmental dimension and 76 points in cultural dimension. So, organizations have been adapting theirselves to the new market requirements when demonstrate their social and environmental performance, got throw the adoption of administration systems. These techniques, more than just implemented, should be management in order to become important tools to create corporate strategies. Their implementation have to be planned, their programs and actions should be checked and used in the continuous improvement process to organizational sustainability. Key-Words: Sustainability; Environment; Safety and Health at Work.
xiii
INTRODUÇÃO
1 ORIGEM E RELEVÂNCIA DA PESQUISA
O posicionamento competitivo de uma empresa tem como base fundamental a
avaliação do ambiente de negócios do qual ela participa. Dessa forma, cabe a ela
analisar constantemente as condições do ambiente externo e interno, rever sua
posição de competitividade e elaborar estratégias que possam gerar retorno
financeiro.
Novas fronteiras de investimento e mercados de consumo abriram-se com a
globalização, tornando o mercado cada vez mais competitivo, exigindo que as
empresas se preparem para enfrentar e assumir novos desafios. Nesse cenário, por
mais estáveis que determinadas empresas possam parecer, há sempre a
possibilidade de surgirem novos competidores dispostos a realizar investimentos e
entrar no mercado. Da mesma forma, podem surgir novos competidores dispostos a
investir em produtos e serviços substitutos para competir pelos clientes da indústria.
Um dos efeitos da competição global foi o redirecionamento do poder para as mãos
do consumidor. Em muitos setores econômicos, o mercado consumidor existe
simplesmente porque há mais concorrentes e excesso de oferta.
Entre os efeitos está a mudança de paradigmas com relação ao uso de recursos
naturais não renováveis, conservação do meio ambiente, relações de trabalho, saúde
e segurança ocupacional, ética empresarial, proteção aos direitos do consumidor,
igualdade de oportunidades, etc. Os novos paradigmas da sociedade sejam através
de consumidores, trabalhadores, governo ou mídia, têm sido transmitidos às
empresas, que começam a incorporar os novos valores e culturas a seus
procedimentos organizacionais.
1
Almeida (2004) cita que uma das transformações mais significativas que se observou
nos últimos trinta anos foi a mudança da atitude empresarial em relação ao meio
ambiente. Segundo o autor a industrial mundial está enfrentando o desafio de atingir
o desenvolvimento sustentável, adotando a metodologia da Produção Mais Limpa
(que economiza energia, matérias-primas, e gera menos resíduos de poluição),
implantando Sistemas de Gestão Ambiental, e com seu engajamento nas questões
sociais, através da responsabilidade sócia corporativa.
A sociedade espera que as empresas não só protejam o meio ambiente, como,
também, levem em consideração as comunidades afetadas direta ou indiretamente
por suas atividades, produtos e serviços. Trabalhar com o conceito de
sustentabilidade é diferente das atividades organizacionais normalmente
desenvolvidas, pois este conceito demanda das empresas a construção de
capacitação dos empregados, dos fornecedores e da comunidade e a participação
em projetos comunitários e ambientais da região onde estão operando, além das
tarefas normais de proteção e conservação ambiental inerentes às suas atividades.
Além das questões de qualidade e proteção ambiental, outra questão passou a ser
abordada com interesse pelas organizações: a segurança e saúde do trabalho.
Existem muitos fatores que contribuem para que as empresas realizem investimentos
e implantem sistemas de gestão na área de saúde e segurança ocupacional. Pode-
se citar: o atendimento aos requisitos legais, a redução dos custos da empresa
causados pelos acidentes do trabalho e a preservação da imagem da empresa. A
segurança e saúde ocupacional estão intimamente ligadas às condições e qualidade
do trabalho e a condição de vida do empregado.
Segundo Tachizawa (2002) um dos maiores desafios que o mundo enfrentará é fazer
com que as forças de mercado protejam e melhorem a qualidade do meio ambiente,
com padrões baseados no desempenho e uso criterioso de instrumentos
econômicos, num quadro harmonioso de regulamentação. O novo contexto
econômico caracteriza-se por uma rígida postura dos clientes, voltada à expectativa
2
de interagir com organizações que sejam éticas e com boa imagem institucional no
mercado.
A gestão da qualidade, a gestão ambiental e a gestão da responsabilidade social,
enfim tornam-se importantes instrumentos gerenciais para a capacitação e criação
de condições de competitividade para organizações, qualquer que seja seu
segmento econômico.
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
Sistema de Gestão Integrada (SGI) é a integração dos sistemas de gestão da
Qualidade com o Meio Ambiente, da Qualidade com a Segurança e Saúde no
Trabalho ou ainda a integração destes três sistemas de gestão. Sua implementação
e operação é, na realidade, a aplicação de conceitos e técnicas de gestão
especificadas para assuntos de qualidade, meio ambiente e segurança e saúde no
trabalho.
A implementação destas técnicas, bem como o seu gerenciamento, quando feitos
puramente por objetivos econômicos, desvincula o processo dos reais objetivos dos
sistemas de gestão. Desta forma a gestão integrada surge como ferramenta para a
elaboração de estratégias para a competitividade, sustentabilidade e
responsabilidade social. Porém a maior parte das organizações não adota os
sistemas de gestão integrados entre si e nem menos mantém sua perenização.
Assim, no contexto competitivo, uma avaliação global da organização faz parte das
atividades de gestão de uma empresa, muito embora avaliar de maneira global e
sistemática seja uma tarefa complexa. No entanto, a avaliação pode garantir o
controle das atividades quer seja no nível estratégico, gerencial ou operacional de
uma empresa.
3
Uma avaliação tem também como função assegurar a tomada de decisão,
fundamentada em informações e fatos provenientes de observações.
Tavares Jr. (2001) afirma que em uma avaliação, as dificuldades encontradas por
examinadores iniciam-se com a definição de quais são os critérios/itens a serem
examinados e que método deverá ser usado. Estes critérios-itens são normalmente
escolhidos com base na legislação acerca do assunto; já os métodos, são escolhidos
através de observações e ensaios. Neste contexto, os critérios variam conforme a
área pertinente (ambiental, qualidade, saúde e segurança), tal é a variedade de
critérios/itens de avaliação que a transdisciplinariedade (integração interdisciplinar de
maneira global, de modo que a tendência é o desaparecimento das fronteiras entre
as disciplinas) exige um conhecimento da inter-relação orgânica dos conceitos das
três áreas (ambiental, qualidade e saúde e segurança), até o ponto de se constituir
uma unidade formada com as proposições de cada área.
Assim, a questão da avaliação ambiental, da qualidade e da saúde e segurança na
busca por uma melhoria contínua, passam a ser um assunto de interesse atual.
A partir das questões colocadas anteriormente como o problema de pesquisa, foi
definida a seguinte pergunta: Como avaliar o grau de sustentabilidade ambiental e
social de uma organização nos níveis estratégico, gerencial e operacional sob a
perspectiva de um sistema de gestão integrado e fundamentado nas principais
normas internacionais?
1.2 OBJETIVOS
Considerando o problema e a pergunta de pesquisa definidos anteriormente, foram
formulados os seguintes objetivos:
4
1.2.1 Objetivo Geral
Pesquisar, adaptar e aplicar um método para mensurar o grau de sustentabilidade de
uma organização, através da análise de indicadores ambientais e sociais e relacioná-
los com a política de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde da empresa.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para atingir o objetivo citado acima, foram elaborados os seguintes objetivos
específicos:
1. Definir indicadores de desempenho social e ambiental para avaliar o
atendimento aos requisitos do sistema de gestão integrado;
2. Pesquisar e definir um método de avaliação que contemple os indicadores
definidos;
3. Avaliar uma organização do setor petrolífero de acordo com o método
definido; e
4. Propor ações à organização a partir da avaliação realizada.
1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO
O novo cenário de competição (novas tecnologias, fragmentação dos mercados
consumidores, aumento da consciência pela conservação do meio ambiente, etc.)
exerce uma pressão constante sobre as empresas, exigindo delas uma adequação
ao ritmo imposto pelo mercado tanto no nível estratégico, quanto nos níveis gerencial
e operacional. Neste sentido, organizações de todos os tipos estão cada vez mais
preocupadas em atingir e demonstrar desempenhos ambientais, econômicos e
sociais adequados, controlando os impactos de suas relações, processos, produtos e
5
serviços na sociedade, de forma consciente com sua política e com seus objetivos,
avaliando o desempenho global da empresa frente à variável ambiental, à qualidade
e segurança operacionais.
Segundo Tachizawa (2002) a transformação e a influência ecológica nos negócios se
farão sentir de maneira crescente e com efeitos econômicos cada vez mais
profundos. As organizações que tomarem decisões estratégicas integradas à
questão ambiental e social conseguirão significativas vantagens competitivas,
quando não, redução de custos e incremento nos lucros a médio e longo prazo.
Porém a certificação nos sistemas de gestão não garante muito além do atendimento
aos requisitos normativos e legais. Para obtenção do sucesso real dos sistemas de
gestão, as organizações devem considerar os seguintes aspectos:
1. Estimular o comprometimento e a liderança;
2. promover o planejamento, a implementação e a perenização;
3. proporcionar a demonstração e a retribuição;
4. dispor, adequar e sistematizar os recursos necessários;
5. qualidade ampla (produto, ambiente e condições de trabalho).
Desta forma, focando no processo de melhoria contínua em busca da
sustentabilidade organizacional, sistemas de gestão implantados em organizações
empresariais devem passar pelo processo de análise crítica de suas políticas e de
suas ferramentas de tomada de decisão, verificando se os aspectos citados
anteriormente vêm sendo considerados pela empresa.
Apesar de muitas empresas possuírem ferramentas que busquem a melhoria
contínua, métodos que possam priorizar as ações da organização em busca do
desenvolvimento sustentável, a partir de indicadores que possam ser avaliados,
apresentando o grau de sustentabilidade da organização e suas oportunidades de
6
melhoria, hoje é uma grande dificuldade para que as organizações definam formas
de ação de correção ou prevenção em busca da sustentabilidade.
O assunto será focalizado sob o ponto de vista da gestão sistêmica, ou seja, da
utilização dos requisitos de gestão integrada e indicadores de desempenho,
conforme será abordado na revisão bibliográfica deste estudo.
1.4 DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
• A aplicabilidade do método de avaliação utilizado nesse estudo será verificada
em apenas uma empresa, entretanto, segundo Oliveira (2002) esta
metodologia pode ser empregada em empresas de qualquer segmento e
porte;
• O estudo limita-se a avaliar a situação da empresa frente aos requisitos de
qualidade, segurança, meio ambiente e saúde, propondo melhorias para a
busca da sustentabilidade, não será avaliado o desempenho econômico;
• De forma a respeitar o sigilo industrial, foram preservadas informações de
ordem econômicas e estratégicas da empresa em estudo.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está estruturado conforme explicado a seguir:
O capítulo dois apresenta a fundamentação teórica sobre estrutura e estratégia
organizacional, gestão de pessoas dentro de um sistema de gestão, criação de
hábitos e a formação de um sistema de gestão, gestão da qualidade, segurança,
meio ambiente e saúde e gestão de responsabilidade social, abordando os requisitos
e conceitos das Normas ISO 9001:2000 (Qualidade), OHSAS 18001:19999
7
(Segurança e Saúde Ocupacional), ISO 14001:2004 (Meio Ambiente) e ISO
16001:2004 (Responsabilidade Social). Por fim, aborda os principais indicadores de
desempenho utilizados para monitorar e avaliar os sistemas de gestão.
O capítulo três apresenta a metodologia de definição e aplicação do método e a
empresa em estudo.
O capítulo quatro apresenta a aplicação do método, os resultados, a análise dos
resultados e as melhorias propostas para sustentabilidade organizacional.
O capítulo cinco apresenta as conclusões do trabalho e as sugestões para trabalhos
futuros.
8
CAPÍTULO I
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta fundamentos teóricos que serão utilizados para apoiar a
análise do estudo de caso que a dissertação se propõe. Esses fundamentos
abordam as organizações e o ambiente organizacional, os principais sistemas de
gestão e certificação em qualidade, segurança, meio ambiente, saúde e
responsabilidade social, e por últimos as ferramentas de análise e avaliação de
sustentabilidade organizacional.
1.1 ORGANIZAÇÕES E SISTEMAS DE GESTÃO
As organizações se fazem distinguir a partir de seus diferentes objetivos, suas
estruturas e finalidades. Para exemplificar, podem-se mencionar as organizações
que se dedicam à produção de bens e produtos, e as organizações que oferecem
serviços especializados. Ademais, existem empresas atuando nos mais variados
ramos de atividade, independentemente de seu tamanho.
Embora uma organização seja composta por pessoas que interagem entre si, é
preciso compreender que as organizações não fazem parte de uma unidade pronta e
acabada, mas constituem um organismo social vivo e sujeito a mudanças
constantes.
Uma empresa é uma organização formal criada para um fim específico e, por ser
uma organização social, faz parte de um sistema aberto, com características próprias
e diretamente dependente do seu meio interno e externo. Em outras palavras, o
funcionamento da empresa está relacionado ao equilíbrio dos ambientes interno e
9
externo, bem como ao cumprimento de uma série de processos e normas que
abrangem a complexidade organizacional, considerando que a empresa se encontra
em constante interação com todos os seus ambientes, absorvendo-os e
transformando-os em produtos e/ou serviços.
Isto porque o ambiente organizacional varia constantemente, oferecendo
oportunidades e vantagens competitivas, mas impondo também dificuldades e
ameaças a qualquer empresa.
1.1.2 Estrutura das Organizações
Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas,
agrupadas e coordenadas. Existem seis elementos básicos a serem focados pelos
administradores quando projetam a estrutura das suas organizações: a
especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a
amplitude de controle, a centralização e descentralização e a formalização.
Segundo Campos (2000), a velocidade e eficácia do aprendizado aumentaram muito
quando percebemos o conceito de Sistema Organizacional, o conceito do Sistema de
Gestão, o valor do Método, a função das Ferramentas, a importância do
conhecimento técnico e o papel fundamental e eliminatório da Liderança.
Todas as empresas são formadas por três componentes básicos: hardware
(máquinas, prédios, instalações etc.), humanware (pessoas e seus sentimentos,
atitudes e comportamentos) e software (procedimentos, métodos, regulamentos,
tecnologia, conhecimentos etc.).Analisando estes três componentes fundamentais,
percebemos que toda a área de recursos humanos, ao contrário do que se supões,
não faz parte de um sistema de gestão, pois não é um método nem um
procedimento. Dentro de uma organização, a área de recursos humanos é mais
10
importante que isso. Um sistema de gestão é apenas um dos softwares utilizados
pelas pessoas da empresa.
Campos (2000) cita a Teoria Geral de Sistemas, onde diz que, todo sistema é
constituído de partes interligadas com uma função específica. O conceito de “partes
interligadas” faz com que o significado de sistema seja similar ao de processo. A
função específica de um sistema de gestão é produzir resultados, atingir metas ou
resolver problemas. Portanto, o sistema de gestão é constituído de partes
interligadas com a função específica de produzir resultados para a organização.
Ao construir a figura de um sistema de gestão (hardware, software e humanware),
pode-se facilitar a percepção de como as várias partes deste se relacionam entre si.
Também fica mais claro como deve ser as ações dos gestores. Se um gestor realizar
um questionário interno, com a ajuda de uma lista de verificação, poderá saber o
quais ações devem ser realizadas para facilitar a implantação de um sistema de
gestão. No entanto, poucos serão capazes de dizer o que deve ser feito em primeiro
lugar e convocar a equipe mais preparada para fazê-lo.
Segundo Campos (2000), a maioria dos gestores não sabe o que deve ser feito em
primeiro lugar, querem assegurar para si o direito de fazer tudo (e ganhar para isso),
mesmo que não sejam os mais competentes e porque é rara a organização que tem
equipes especializadas em todos os campos de um sistema de gestão.
A principal função de um gestor deveria ser a de definir onde iniciar o trabalho para
que se pudesse capitalizar o máximo de resultados à medida que se constrói o
sistema de gestão. Esse é o principio da gestão: tudo deve ser feito com o objetivo
imediato de obter resultados.
Um sistema de gestão deve ser construído ao longo dos anos, pois depende da
compreensão das pessoas e de sua assimilação. O tempo é fator fundamental no
11
aprendizado das pessoas. A única condição é que se tenha resultado abundante a
cada passo para que as pessoas se animem a dar os passos seguintes.
1.1.3 Estratégia Organizacional
Para que as organizações façam a gestão de suas competências organizacionais, é
necessário que elas tenham suas estratégias definidas.
Nenhuma organização pode planejar pormenorizadamente todos os aspectos de
suas ações atuais e futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se ao ter
uma noção para onde estão dirigindo-se e, de como podem chegar lá. Todas as
organizações precisam de alguma direção estratégica (SLACK et al., 1996).
Os conceitos existentes sobre “estratégia” indicam sempre a necessidade de escolha
de uma direção em um espectro temporal – de longo prazo anteriormente e curto
prazo atualmente -, de tal sorte que possa conduzir a empresa por um caminho mais
seguro, com menos turbulência, para consecução de seus objetivos. Definir uma
estratégia significa criar uma proposta única, com as atividades ajustadas em todas
as áreas. Estratégia é sinônimo de escolha (PORTER, 2000).
Segundo Mintzberg et al. (2000, p. 17) “[...] estratégia é um plano [...]; é um padrão,
i.e., consistência em comportamento ao longo do tempo [...]; é uma posição [...]; uma
perspectiva [...], é um truque”.
Para Motta (1991, p. 82), estratégia é:
O conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência de ações administrativas num todo interdependente. Portanto, estratégia tanto pode ser guias de ações definidas a priori quanto o conjunto de resultados definidos a
12
posteriori como produto de comportamentos organizacionais específicos.
Mintzberg et al. (2000) identificaram os principais aspectos dessa visão emergente
da estratégia:
a. as estratégias são incrementais e surgem ao longo do tempo;
b. as estratégias pretendidas podem ser superadas pela realidade;
c. a formulação e a implementação da estratégia se confundem;
d. as idéias estratégicas podem surgir em todos os setores da organização e
e. a estratégia é um processo.
Como se pode depreender das considerações acima firmadas, as organizações que
pretendem sobreviver à era do conhecimento e expandir-se no espaço
socioeconômico e político onde atuam, devem fazer escolhas claras, objetivas e
fortes de quais serão os fatores que farão com que o cliente ou usuário, opte por esta
e não por aquela organização. No contexto contemporâneo as estratégias voltadas à
gestão do conhecimento, segundo Davenport e Prusak (1998) serão prioritárias.
Para as organizações da era da informação, as estratégias, não podem ser mais tão
lineares e rígidas como no passado. Os altos executivos precisam dar e receber
constantemente feedback instantâneo sobre o impacto das estratégias em ambientes
competitivos e turbulentos. As organizações precisam ter capacidade para o
aprendizado que ocorre quando os executivos questionam suas premissas e refletem
sobre a teoria segundo a qual vinham operando coerente com as evidências, as
observações e a experiência atuais. Ocasionalmente, precisam ser capazes de criar
novas estratégias para aproveitar novas oportunidades, ou para neutralizar novas
ameaças não previstas quando da elaboração do plano estratégico inicial (HAMEL,
2000).
Hamel (2000) alerta que o mundo está no limiar de uma era de revolução, onde a
própria natureza da mudança é diferente. Segundo esse autor, a organização que
13
evolui lentamente corre o risco de inviabilizar-se. Portanto, é necessário, que as
estratégias sejam tão revolucionárias como os novos tempos, e que é necessário os
estrategistas compreenderem que não são somente os ciclos de vida dos produtos
que estão encolhendo; os ciclos de vida das estratégias também estão cada vez
mais curtos.
1.1.4 Ambiente Organizacional
As novas técnicas de trabalho, principalmente a informática, provocaram uma
modificação profunda na organização do trabalho. A progressiva superação do
modelo organizacional (taylorismo) do modelo mecânico racionalista (fordismo) pela
nova cultura organizativa, como a da qualidade total (toyotismo), é conseqüência,
também, de tal modificação tecnológica. Esta transformação técnica provocou a
substituição do homem pela máquina na execução de operações rotineiras e
padronizadas, para torná-las mais rápidas e eficazes. À redução da carga física de
trabalhos físicos tem correspondido um aumento da carga mental. O trabalhador é
visto mais freqüentemente na supervisão e controle de máquinas e/ou implantação.
O controle de sistemas de produção tornou indispensável à capacidade cognitiva de
resolução de problemas, de interpretação, de inferência e avaliação de dados, de
formulação e verificação de hipóteses. Em decorrência desse processo, a ergonomia
cognitiva é formalmente incorporada ao sistema organizacional, auxiliando na
transformação do conhecimento em força de produção, buscando, assim,
dimensionar o trabalho para o homem.
A ergonomia pode contribuir para solucionar problemas sociais relacionados com a
saúde, segurança, conforto e eficiência que são alguns dos fatores geradores do
estresse.
14
O ambiente organizacional, numa ampla concepção, determina se as pessoas
podem trabalhar sem distração, podem encontrar privacidade quando desejam, ou se
estão à vista o tempo todo. O ambiente também determina as oportunidades para
mudanças sociais positivas e processos de comunicação, incluindo o grau de
conversação íntima e exposição social. A habilidade dos trabalhadores para regular
as interações sociais é altamente influenciada pelo grau de acesso visual a
exposição visual em conjunto, a proximidade dos colegas, a disponibilidade e a
localização dos ambientes de interação, pretendidos ou não (Lima, 1999).
Para Filho (2001), a estrutura conceitual fundamentada na relação entre pessoa e
ambiente de trabalho é a base de numerosos problemas de estresse, e é integrativa
e orientada a sistemas. Ela possui três componentes:
1. Identificação das necessidades humanas básicas, como elas são relatadas,
para os ambientes de trabalho;
2. identificação das propriedades e atributos dos meios prováveis de afetar
satisfatoriamente aquelas necessidades e,
3. identificação de indicadores de adaptação e desadaptação relacionada ao
bem estar no trabalho. Quando as pessoas estão em ambientes incompatíveis
com suas necessidades e preferências, elas experimentam uma dissonância,
efeitos negativos, incluindo respostas de estresse e descontentamento.
Muitos autores citam os fatores ambientais associados ao estresse no trabalho,
incluindo: ruído, enclausuramento, condições ambientais (luminosidade, qualidade do
ar, temperatura) e falta de controle, pelos agentes produtivos, sobre o meio
ambiente, especialmente a inabilidade para regular as condições sociais e encontrar
privacidade quando desejada. A moderação dos efeitos negativos das situações
estressantes pode ser obtida se forem fornecidos os meios para as pessoas os
controlarem.
15
Stokols (1992) identificou os seguintes indicadores de adaptação da pessoa com o
meio e bem estar: saúde física (conforto e ausência de doenças); bem estar mental e
emocional (sentido de competência e desempenho satisfatório, estresse emocional
mínimo, sentido de identidade pessoal, sentimento de ligação); coesão social (altos
níveis de contato social, cooperação, satisfação com a organização e comunidade,
alta qualidade de vida).
Segundo Filho (2001), a construção de espaços ergonômicos adequados à situação
singular dos agentes produtivos deve ser amplamente apoiada numa investigação
prévia, interdisciplinar, das relações sociais e psicossomáticas do trabalho. É preciso
calcular as diferenças entre as relações organizacionais de trabalho (impostas pelo
mercado, pela inovação vertiginosa e contínua da tecnologia e da informação, pela
mídia e exigências das organizações privadas agindo em espaços não-ergonômicos)
e as relações, diversificadas e singulares, comportamentais, dos agentes produtivos.
1.1.5 Sustentabilidade Organizacional
O conceito de desenvolvimento sustentável foi apresentado em 1987 como resultado
da Assembléia Geral das Nações Unidas no relatório “Our Common Future” Nosso
Futuro Comum, conhecido como Relatório Brundtland. Este relatório traduziu
algumas preocupações com o meio ambiente que já se instalava na sociedade e
definiu novos paradigmas que passaram a nortear as relações humanas a partir
daquele momento. Nele foi expresso pela primeira vez o conceito de
“desenvolvimento sustentável” utilizado até os dias atuais e definido como àquele
que “atende as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das
gerações futuras atenderem as suas”, através da sustentabilidade do
desenvolvimento que compreende uma mudança nas relações econômicas, político-
sociais, culturais e ecológicas. Desse modo o meio ambiente passa a ser visto como
parte integrante de um sistema que originalmente deveria ser cíclico, excluindo o
comportamento predador do modelo desenvolvimentista predominante.
16
O tema “desenvolvimento sustentável nas empresas” é inovador e ainda pouco
explorado no Brasil e no mundo, afirma Amaral (2004).
Segundo Amaral (2004):
No inicio dos anos 90, mesmo antes da Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (UNCED 92), as indústrias começaram a se preocupar com o tema Desenvolvimento Sustentável Empresarial. Entidades como o “World Bussines Council for Sustainable Development (WBCSD)” e empresas de petróleo internacionais como Shell e British Petroleum, iniciaram seus trabalhos sobre o tema nessa época.
Para Almeida (2002):
Sustentabilidade supõe a habilidade para perdurar no tempo, evitando o colapso das civilizações, sociedades, economias e organizações que não foram capazes de sustentar-se. O processo de mudança do antigo paradigma para o novo – o da sustentabilidade – está em andamento e envolve literalmente todas as áreas do pensamento e da ação humana.
Para Amaral (2004):
Desenvolvimento sustentável pressupõe interdisciplinaridade, na medida em que sua evolução nos leva a trabalhar com três macro temas que compõem os aspectos ambientais, sociais e econômicos. A sinergia entre esses aspectos permeia a aplicação de Desenvolvimento Sustentável, ou Sustentabilidade, onde quer que ele seja aplicado, tanto na esfera governamental, como da sociedade civil ou no âmbito empresarial. Além das questões econômico-financeiras, as variáveis social e ambiental da Sustentabilidade Empresarial são atualmente contempladas, respectivamente
17
através das vertentes: Responsabilidade Social Corporativa e Ecoeficiência.
Salgado (2005) diz que:
O recente acréscimo de interesse pelo desenvolvimento sustentável, nas suas diversas componentes – além das simples motivações de marketing ou de relações públicas – constitui sem dúvida um importante salto qualitativo, traduzindo uma consciência mais exigente quanto aos reflexos da atividade empresarial. Por outro lado, resulta da consciência de solidariedade que a globalização torna inevitável, com o impacto das transformações que ocorrem nos continentes mais distantes. E também, da evidência de que os efeitos da revolução tecnológica não são já acomodáveis pelos sistemas naturais. Face à escala e ao ritmo das transformações, os automatismos dos mercados não asseguram também que a “mão invisível” concilie sempre e por si própria, os interesses empresariais com o interesse coletivo e possibilite às empresas concentrarem-se apenas na maximização dos resultados.
Ursini e Bruno (2005) afirmam que:
Embora já haja diversos exemplos de práticas de gestão socialmente responsável, a inserção da sustentabilidade e responsabilidade social às práticas diárias de gestão ainda representa um grande desafio para grande parte da comunidade empresarial brasileira. A associação desses conceitos à gestão dos negócios deve necessariamente expressar o compromisso efetivo de todos os escalões da empresa, de forma permanente e estruturada. O compromisso do público interno traduz a qualidade da inserção do tema na cultura organizacional. Em outras palavras, uma organização não consegue ratificar a sua identidade sem que seu público interno – seus colaboradores mais diretos – o faça em suas relações cotidianas. É por conta disso que a sustentabilidade e a responsabilidade social empresarial não pode ser atribuída apenas em nível institucional, mas precisa ser ratificada pelo público interno que reconstrói um contexto organizacional
18
mais inclusivo. A educação corporativa e os sistemas de gestão têm um papel essencial nisto.
Atualmente, a sustentabilidade organizacional, transformou-se em premissa no
planejamento estratégico-empresarial, principalmente por sugerir um novo rumo às
relações humanas e ambientais, além de propor um novo modelo de integração e
auto sustentabilidade baseado na interação com as comunidades, visando o
desenvolvimento local que se associe ao desenvolvimento sustentável.
1.1.5.1 Ecoeficiência
A ecoeficiência é alcançada mediante o fornecimento de bens e serviços a preços
competitivos que satisfaçam as necessidades humanas e tragam qualidade de vida,
ao mesmo tempo em que reduz progressivamente o impacto ambiental e o consumo
de recursos ao longo do ciclo de vida, a um nível, no mínimo, equivalente à
capacidade de sustentação estimada da Terra (conceito elaborado pelo World
Business Council for Sustainable Development – WBCSD, em 1992).
Segundo a página eletrônica do CEBDS (Conselho Empresarial Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável), este conceito sugere uma significativa ligação entre
eficiência dos recursos (que leva a produtividade e lucratividade) e responsabilidade
ambiental. Portanto, ecoeficiência é o uso mais eficiente de materiais e energia, a fim
de reduzir os custos econômicos e os impactos ambientais.
Pode-se dizer também, que ecoeficiência é saber combinar desempenho econômico
e ambiental, reduzindo impactos ambientais; usando mais racionalmente matérias-
primas e energia; reduzindo os riscos de acidentes e melhorando a relação da
organização com as partes interessadas (stakeholders).
Para o WBCSD, os sete elementos básicos nas práticas das companhias que
operam de forma ecoeficiente são:
19
1. Reduzir o consumo de materiais com bens e serviços;
2. reduzir o consumo de energia com bens e serviços;
3. reduzir a dispersão de substâncias tóxicas;
4. intensificar a reciclagem de materiais;
5. maximizar o uso sustentável de recursos renováveis;
6. prolongar a durabilidade dos produtos e,
7. agregar valor aos bens e serviços.
Segundo o CEBDS, A ecoeficiência significa que as companhias podem melhorar
seu desempenho ambiental e economizar dinheiro através da redução do uso de
vários insumos no seu processo produtivo. Algumas organizações já estão adotando
princípios e práticas da ecoeficiência, integrando a excelência ambiental em sua
filosofia corporativa; definindo metas para melhorar o desempenho, ao mesmo tempo
em que introduzem sistemas para auditá-las e medi-las; assumindo responsabilidade
pelos seus produtos no seu ciclo de vida completo; sendo inovativa no
desenvolvimento de novos processos e produtos e colocando ênfase em prevenir a
poluição, ao invés de pagar para limpar.
Para o WBCSD, são quatro os fatores de sucesso para as companhias que buscam a ecoeficiência:
1. Ênfase no Serviço ao Consumidor Focando que tipo de serviços oferecer, não somente quais produtos oferecer.
Assim as companhias criam novas oportunidades de entregar aplicações que
agregam mais valor.
2. Ênfase na Qualidade de Vida
O sucesso das companhias no futuro estará cada vez mais focado nos
produtos e serviços que atendam a necessidades reais, e não aquelas
criadas.
3. Uma Visão do Ciclo de Vida
As companhias agregam valor ao seu negócio monitorando e avaliando o seu
impacto a cada estágio do ciclo de vida. Uma visão deste tipo pode levar a
20
desenhar ou redesenhar produtos e processos para minimizar o impacto
ambiental enquanto se maximiza a eficiência.
4. Eco-Capacidade
Em última instância, a ecoeficiência ajuda as companhias a fazer negócios de
forma a adicionar cada vez mais valor levando em consideração o que o
planeta pode suportar, ou seja, a capacidade da Terra em receber resíduos e
detritos.
1.1.5.2 Indicadores de Sustentabilidade
Um indicador é uma variável que em função do valor que assume em determinado
tempo, desdobra significados que não são aparentes imediatamente, pois existe um
construtor cultural e de significado social que se associa ao mesmo. Portanto nem
todas as características podem ser consideradas indicadores, pois para entrar nesta
categoria, o dado considerado deve fornecer informações importantes, a um grupo
determinado de pessoas, sem lugar a dúvidas ou interpretações falsas.
Segundo Quiroga (2002), os indicadores permitem sintetizar informações sobre uma
realidade complexa e variável, pois são informações seletas e processadas, cuja
utilidade tem sido predefinida e sua existência justificada.
Na seleção dos indicadores, define-se também o nível de detalhamento das
informações com que se trabalhará. A escolha de muitos indicadores, ou
extremamente detalhados, em lugar de dar maior precisão, gera dificuldades no
processamento, na interpretação dos resultados. Por outro lado, escolher poucos
indicadores ou indicadores muito superficiais pode tornar as informações
insuficientes para a constatação do impacto ou desempenho organizacional. Os
indicadores de desempenho mostram as variações de valores ou estados de
determinada variável, que se apresentando distintos no tempo, sinalizam aspectos
21
fundamentais ou prioritários no processo de desenvolvimento, particularmente em
relação às variáveis que afetam a sustentabilidade destas dinâmicas.
Trabalhar com indicadores, na direção da melhoria do desempenho ambiental, social
e econômico das empresas tem se tornado um atrativo para alguns empresários que
possuem uma visão mais abrangente e de longo prazo.
A coleta de informações e dados para o desenvolvimento de indicadores é uma
etapa importante no processo.
Segundo Amaral (2004), os indicadores de ecoeficiência, para serem aplicados a
todas as companhias, devem ser ou ter:
• Relacionados à valores globais dos negócios ou questões ambientais globais.
• relevantes para todos os tipos de empresas;
• métodos definidos para medição.
Os indicadores podem ser gerais e usados para todas as atividades de negócios, ou
específicos para um determinado setor. No estabelecimento de indicadores têm-se
os relacionados a produtos e/ou serviços produzidos ou vendidos e os relativos a
vendas líquidas.
Deste modo, a definição dos indicadores de desempenho se torna ponto crucial para
o sucesso de uma empresa, já que eles podem ser usados como ferramentas para
traçar estratégias em diferentes níveis, departamentos e até localidades de uma
mesma organização. O problema é como definir indicadores precisos para avaliar o
cumprimento das rotinas e a melhoria das instituições nos diversos níveis de
gerenciamento e como disseminar seu uso por toda a organização.
Assim como os indicadores servem para medir o desempenho de uma organização é
necessária a sua utilização para realizar comparações em níveis estratégicos. Esta
22
metodologia permite ao gestor mensurar o desempenho de organizações adotando a
lógica de comparações, pois, um dos fundamentos das medidas de desempenho é a
própria possibilidade de fazer comparações.
No entanto, Meyer (1994), reforça que não se deve incorrer no fato de ter dezenas
ou centenas de indicadores, onde muitos deles podem estar contribuindo pouco para
o atendimento da estratégia traçada. Ele reforça a importância da alta administração
dispor de todas as informações relevantes, oriundas dos indicadores de desempenho
frente à necessidade de uma tomada de decisão rápida, visando uma mudança ou
retomada de direção para o rumo previamente traçado. Porém, o que acaba
acontecendo é que muitas das vezes a própria alta administração não participa da
definição dos indicadores de desempenho que são realmente necessários para o
aprimoramento de determinados processos, de acordo com a estratégia que foi
traçada, em conseqüência, decisões erradas podem ser tomadas.
1.1.5.3 Indicadores de Sustentabilidade Empresarial
A expressão “sustentabilidade empresarial” ainda é muito nova, e não é totalmente
aceita no mundo. Em termos mais práticos, a sustentabilidade empresarial pretende
avaliar as dimensões ambiental, social e econômica no nível da organização.
No Brasil, o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável
(CEBDS) vem usando e divulgando a citada expressão em seus “Relatórios Anual de
Sustentabilidade Empresarial”.
Para mensurar o sucesso organizacional, indicadores de sustentabilidade podem
capacitar a organização a estabelecer objetivos e progressos, avaliar sua melhoria,
podendo ser referências se puderem ser comparados através da indústria, setores e
países.
23
Segundo Amaral (2004), no que se refere à indicadores de desenvolvimento
sustentável mais abrangentes e gerais, entidades como o Banco Mundial, através do
seu “World Development Report”, a Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), através de sua lista de indicadores ambientais
e sociais, e a Organização das Nações Unidas, através de seu trabalho “Estrutura e
metodologia para criação de indicadores de desenvolvimento sustentável”,
apresentam exemplo que podem ser usados pelas organizações. A Comissão das
Nações Unidas para o Desenvolvimento Sustentável (UNCSD) propôs uma lista de
134 indicadores gerais para medir o desenvolvimento sustentável.
Amaral ainda cita que, alguns autores relatam que o número de indicadores de
desenvolvimento sustentável das Nações Unidas é considerado excessivo e reflete a
ausência de uma metodologia integradora das dimensões econômica, social e
ecológica, e faz com que os indicadores propostos pela UNCSD sejam uma
justaposição de informações, sem propiciar em uma visão de conjunto.
No Brasil, o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável
(CEBDS), nos seus Relatórios de Sustentabilidade Empresarial, que foram
publicados nos anos de 2001, 1999 e 1997, têm apresentado as experiências de
ecoeficiência das suas diversas empresas-membro. Indicadores típicos de
ecoeficiência são: consumo de água, energia, matéria-prima e resíduos gerados por
unidade de produto.
Em 1998, foi lançado o “European Eco-Efficieny Initiative” (EEEI), onde mais de 20
orgnizações na União Européia e, também, algumas fora dela, participaram, com o
sentido de tornar o conceito de ecoeficiência um dos principais elementos de Política
Ambiental das companhias Européias. Outro ponto importante foi o lançamento do
“Dow Jones Sustentability Group Index” (DJSGI), que é um índice baseado no
desempenho de 200 companhias que movimentam cerca de 4,4 trilhões de dólares e
que foram identificadas, pelo Instituto Dow Jones, como líderes em sustentabilidade.
24
A norma ISO 14031 – Avaliação de Desempenho Ambiental (ISO, 1999), informa que
os indicadores a serem selecionados devem ser relacionados aos aspectos
ambientais significativos da organização, influir no seu desempenho ambiental e
refletir as visões das partes interessadas no negócio.
Este é um bom guia para a seleção de indicadores ambientais em organizações. Os
indicadores ambientais podem ser gerenciais, operacionais e de condições
ambientais. Alguns aspectos culturais e econômicos também são considerados,
apesar da norma não ser específica para indicadores de sustentabilidade, e trabalha
com a abordagem do PDCA (Plan, Do, Check, Act):
• Planejar e selecionar os indicadores;
• coletar, analisar, comunicar e relatar os dados;
• revisar e melhorar o desempenho ambiental da organização.
A norma apresenta caixas de ajuda prática de, por exemplo, como identificar
aspectos e impactos ambientais e a sua significância no contexto de avaliação de
desempenho ambiental; característica dos indicadores ambientais; exemplos de
como uma organização pode estabelecer indicadores e exemplos de questões
relacionadas à revisão da avaliação de desempenho ambiental. Apresenta, também,
anexos sobre questões e visões de partes interessadas na avaliação de
desempenho ambiental e exemplos de indicadores gerenciais, operacionais e de
condições ambientais.
A publicação “Sustentability Reporting Guidelines on Economic, Enviromental and
Social Performance”, apresenta diretrizes gerais para que as organizações possam
reportar, de uma maneira padronizada, suas práticas voltadas à sustentabilidade.
No Sumário Executivo e na descrição dos Indicadores Principais Utilizados pela
Organização, propostos pela publicação do GRI, devem ser incluídos, no mínimo:
25
• indicadores gerais e específicos de desempenho ambiental;
• indicadores de desempenho econômico;
• indicadores de desempenho social;
• indicadores integrados de desempenho.
A seguir serão listados todos indicadores apresentados na publicação do GRI 2000,
conforme descrito por Amaral (2004):
a) Energia (joules)
Aplicação geral: A.1 - Energia total usada;
A.2 – Quantidade de energia elétrica comprada for fonte primária de
combustível, se conhecida. Quantidade de energia gerada pela própria
indústria (descreva a fonte);
Específicos da organização: A.3 – Iniciativas da organização voltadas para energias renováveis e para
medidas voltadas ai uso eficiente de energia;
A.4 – Uso total de combustíveis. Por tipo. Para veículos ou não;
A.5 – Outros tipos de energias usadas (ex. energia pública);
b) Materiais (toneladas ou quilogramas)
Aplicação geral: A.6 – Uso total de materiais (outros, além de combustíveis e água);
Específicos da organização: A.7 - Uso de materiais reciclados (distinguir entre uso pré x pós-consumo);
A.8 – Uso de materiais para embalagem;
A.9 – Uso de materiais químicos perigosos (definir base para identificação);
A.10 – Objetivos, metas e programas para substituição de materiais (Ex.
substituir materiais químicos perigosos por alternativas menos perigosas);
26
A.11 – Uso de animais selvagens e espécies de plantas naturais em
processos de produção. Práticas de coleta utilizadas para essas espécies;
c) Água (metros cúbicos ou litros)
Aplicação geral: A.12 – Uso total de água;
Específicos da organização: A.13 – Fontes de água afetadas significantemente pelo uso de água da
organização;
d) Emissões, efluentes e resíduos (tonelada, m3 ou quilograma)
Aplicação geral: A.14 – Emissões de gases causadores de efeito estufa (de acordo com a
definição do Protocolo de Quioto – toneladas de CO2 equivalente potencial de
aquecimento global);
A.15 – Emissões de substâncias depletoras de ozônio (de acordo com a
definição do Protocolo de Montreal) em toneladas de CFC-11 equivalente ao
potencial depletor de ozônio;
A.16 – Resíduo total (para disposição). Fornecer definição e método de
estimativa utilizado.
Específico para a organização: A.17 – Quantidade de resíduos que retornam para o processo ou para o
mercado (Ex. através de reuso, reciclagem ou refabricação) por tipo, conforme
definido por leis ou regulamentos nacionais aplicáveis;
A.18 – Resíduos do tipo “on and off site” (Ex. reciclagem, reuso e
refabricação);
e) Resíduos dispostos no solo
27
A.19 – Quantidade de resíduos dispostos no solo, conforme definido por leis
ou regulamentos nacionais aplicáveis;
A.20 – Resíduos do tipo “on and off site” (Ex. incineração, aterro);
f) Emissões para o ar
A.21 – emissões para o ar, por tipo (Ex. NH3, HCl, HF, NO2, SO2 e névoas de
ácido sulfúrico), VOCs, NOX, (metais e poluentes orgânicos persistentes) e
natureza (pontual ou não pontual).
g) Efluentes para a água
A.22 – Descargas para água, por tipo de poluente (Ex. O&G, TSS, DQO,
DBO, metais, poluentes orgânicos persistentes) e natureza (pontual ou não
pontual);
A.23 – Tipo de corpo receptor que os efluentes são descartados (Ex. água
subterrânea, rio, lago, pântano, oceano);
h) Transporte
Específicos da organização: A.24 – Objetivos, metas e programas relacionados a transportes na
organização (Ex. Viagens a trabalho, transporte de pessoal, distribuição de
produtos, operação de frota). Incluir estimativas de quilômetros viajados, por
tipo de transporte (Ex. aérea, trem, automóveis), quando possível;
i) Fornecedores
Aplicação geral: A.25 – Desempenho de fornecedores relativos a componentes ambientais de
programas e procedimentos de suprimento;
28
Específicos da organização: A.26 – Número e tipo de incidentes de não-cumprimento de normas nacionais
e internacionais aplicáveis;
A.27 – Questões de suprimento identificadas por consulta a partes
interessadas (Ex. Cuidados com florestas, organismos geneticamente
modificados. Programas e iniciativas existentes para abordar estas questões);
j) Produtos e serviços
Aplicação geral: A.28 – questões ambientais relevantes e impactos associados ao uso de
produtos e serviços, incluindo disposição, quando aplicável. Incluir estimativas
qualitativas e quantitativas desses impactos, quando aplicáveis;
Específicos da organização: A.29 – Programas ou procedimentos para prevenir ou minimizar os impactos
potenciais adversos de produtos e serviços, incluindo cuidados com o produto;
A.30 – Práticas de propaganda e rotulagem em relação a aspectos
ambientais, sociais e econômicos das operações da organização;
A.31 – Percentagem de produto por peso ou volume recuperados depois do
uso;
k) Uso da terra/biodiversidade
Específicos da organização: A.32 – Quantidade de terra possuída, alugada, gerenciada ou, de alguma
forma, afetada pela organização. Tipo de ecossistema afetado e seu estado
atual (Ex. degradado, intocado). Percentagem de área impermeabilizada com
relação à terra total possuída;
A.33 – Mudança de habitats devida às operações da organização. Quantidade
de habitat protegido ou restaurado;
29
A.35 – Impactos em áreas protegidas (Ex. parques nacionais, reservas
biológicas e sítios arqueológicos);
l) Cumprimento de leis
Específicos da organização A.36 – Magnitude e natureza das penalidades por não cumprimento de todas
as convenções, declarações e tratados internacionais e leis e regulamentos
nacionais, regionais e locais associados a questões ambientais. (Ex.
qualidade do ar, qualidade da água). Explicar, baseado nas operações da
organização por países;
m) Local de trabalho
Qualidade da gestão: A.60 – Taxa de retenção de empregados;
A.61 – Razão de empregos ofertados para aceitos;
A.62 – Evidências de orientação de empregados sobre visão organizacional;
A.63 – Evidências de envolvimento de empregados em processos decisórios;
A.64 – ”Ranking” da organização em pesquisas internas e externas como
empregador;
A.65 – Níveis de satisfação dos colaboradores;
n) Segurança e saúde
A.66 – Casos de acidentes reportados (incluindo contratados);
A.67 – Lesões padrão, dias perdidos e taxas de absenteísmo (incluindo
contratado);
A.68 – Investimentos por trabalhador em prevenção de doenças e de lesões;
o) Salários e benefícios
30
A.69 – Razão menos salário x salário mínimo legal;
A.70 – Razão menor salário x custo de vida local;
A.71 – Benefícios de pensão e saúde fornecidos aos empregados;
p) Não-discriminação
A.72 – Percentagem de mulheres em cargos executivos e em cargos de altas
e médias gerências;
A.73 – Freqüência e tipo de litigações relacionadas as discriminação(ões);
A.74 – Programas voltados as minorias;
q) Treinamentos/educação
A.75 – Razão do orçamento de treinamento x custos de operação anual;
A.76 – Programas para aumentar a participação dos empregados em
processos decisórios;
A.77 – Mudanças na idade média de educação da força de trabalho;
r) Trabalho infantil
A.78 – Incidências verificadas de não-cumprimento de leis sobre o trabalho
infantil;
A.79 – Reconhecimento externo por práticas de combate ao trabalho infantil;
s) Trabalho forçado
A.80 – Número de reclamações por trabalho forçado feitas por trabalhadores;
A.81 – Número de incidências constatadas através de auditorias de
fornecedores;
31
t) Liberdade de associação
A.82 – Fóruns de trabalhadores e procedimentos para evitar constrangimento
de empregados – percentagem de instalações e países que a empresa opera;
A.83 – Número e tipo de ações legais, relativas a práticas anti-sindicais;
A.84 – Respostas da organização relativas a instalações e subsidiárias que
não são sindicalizadas;
u) Direitos humanos
Gerais: A.85 – Investimentos da organização em direitos humanos;
A.86 – Evidências de monitoramento sistemático de práticas organizacionais;
A.87 – Número e tipo de violações alegadas, posições e respostas da
organização sobre o tema;
v) Direitos indígenas
A.88 – Evidências de representação indígena em processos decisórios, em
áreas geográficas que contêm povos indígenas;
A.89 – Número de causas de protestos;
w) Segurança patrimonial
A.90 – Exemplos de incorporações de questões de segurança patrimonial e de
direitos humanos em avaliações de riscos dos países e no planejamento de
novas instalações;
A.91 – Remuneração/reabilitação de vítimas causadas de ação de forças de
segurança patrimonial;
x) Fornecedores
32
A.92 – Desempenho de fornecedores relativo a componentes sociais de
programas e procedimentos;
A.93 – Número e tipo de incidentes de não-cumprimento de normas nacionais
e internacionais;
A.94 – Freqüência de monitoramento de contratados relativos a condições de
trabalho (Ex. trabalho infantil);
y) Produtos e Serviços
A.95 – Questões sociais maiores e impactos associados ao uso de produtos e
serviços principais. Incluem estimativas qualitativas e quantitativas de tais
impactos, onde aplicáveis;
A.96 – Níveis de satisfação dos consumidores.
1.2 SISTEMAS DE GESTÃO E CERTIFICAÇÃO
Nesta etapa da Fundamentação Teórica, serão apresentados os principais sistemas
de gestão empresarial, normas e certificações, focando as áreas de qualidade, meio
ambiente e saúde ocupacional.
1.2.1 Gestão da Qualidade – NBR ISO 9000
As normas da qualidade fornecem orientações para o estabelecimento e a
implantação de um sistema da qualidade em uma organização. Estas normas
baseiam-se em princípios genéricos da gestão da qualidade, fornecendo uma visão
geral e abrangente sobre um sistema da qualidade para qualquer organização.
Assim, os conceitos, princípios e elementos para um sistema da qualidade podem
ser aplicados a qualquer organização, produto ou serviços (NBR ISO 9000).
33
Para Walter (2005), a ISO 9001:2000 é uma metodologia de gestão por qualidade,
na qual se exigem todas as etapas do planejamento que podem ser sintetizadas em
planejamento/realização/verificação/ação (mais conhecida pela sigla PDCA –
plan/do/check/act) e certificados produtos ou serviços. Seus requisitos são bastante
exigentes em relação à documentação a ser produzida, à padronização das ações, à
exatidão das definições, ao monitoramento da satisfação dos clientes e ao
conhecimento que a equipe deve ter tanto da norma, quanto do impacto de seu
trabalho no contexto maior da instituição.
De acordo com a NBR ISO 9000:00 (versão da ABNT para a ISO 9000:00), para
conduzir e operar uma empresa com sucesso é preciso dirigi-la e controlá-la de
maneira transparente e sistêmica. O sucesso para a empresa pode vir de um sistema
concebido para proporcionar a melhoria contínua do seu desempenho. Essa norma
sugere o cumprimento de oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser
usados pela alta direção da empresa para conduzir à melhoria do desempenho:
• foco no cliente: é recomendável atender às necessidades atuais e futuras
dos clientes e exceder as suas expectativas;
• liderança: é conveniente que os líderes criem e mantenham um ambiente na
empresa, onde as pessoas estejam envolvidas em atingir os objetivos;
• envolvimento de pessoas: as pessoas são a essência da organização. O
envolvimento total, das pessoas de todos os níveis, possibilita que suas
habilidades sejam usadas para o benefício da organização;
• abordagem de processo: o resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos são gerenciados como um
processo;
• abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e gerenciar os
processos inter-relacionados contribui para o alcance dos objetivos;
• melhoria contínua: é conveniente que a melhoria contínua do desempenho
global seja um objetivo permanente;
34
• abordagem factual para tomada de decisão: decisões eficazes são
baseadas em análise de dados e informações e
• benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma relação de
benefícios mútuos com o fornecedor ajuda a ambos a agregar valor (ABNT,
2000).
As normas da série NBR ISO 9000, equivalentes às ISO 9000, foram desenvolvidas
para apoiar aos mais diversos tipos de organizações, na implementação e operação
de sistemas de gestão da qualidade no Brasil.
As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são
complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua
qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade.
A série é composta das seguintes normas:
• ISO 9000 – Fundamentos e vocabulário – descreve os fundamentos do
sistema de gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia;
• ISO 9001 – Sistemas de gerenciamento da qualidade – requisitos – Especifica
os requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da
organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos
regulatórios precisa ser demonstrada;
• ISO 9004 – Sistemas de gerenciamento da qualidade – guia para
melhoramento da performance – Fornece diretrizes para implantação de um
Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria
contínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e outras
partes interessadas;
• ISO 19011 – Auditorias internas da qualidade e ambiental – provê guia para o
gerenciamento e condução de auditorias da qualidade e ambiental; (ABNT,
2000).
35
Destas normas, a NBR ISO 9001 é a única que certifica sistema de gestão da
qualidade, sendo que as demais fornecem conceitos e diretrizes complementares
(ABNT, 2000).
A ISO 9001:2000 agrupou os requisitos em cinco grandes grupos apresentados no
quadro a seguir, numerados conforme a norma:
TABELA 1: ISO 9001:2000 – Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade
ISO 9001:2000 - Requisitos
4.1 Requisitos gerais 4. Sistema de gestão da qualidade
4.2 Requisitos de documentação
5.1 Comprometimento da direção
5.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade
5.4 Planejamento
5.5 Responsabilidade, autoridade e
comunicação
5. Responsabilidade da direção
5.6 Análise crítica pela direção
6.1 Provisão de recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infra-estrutura 6. Gestão de recursos
6.4 Ambiente de trabalho
7.1 Planejamento da realização do produto
7.2 Processos direcionados a clientes
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.4 Aquisição
7.5 Produção e fornecimento de serviço
7. Realização do produto
7.6 Controle de dispositivos de medição e
monitoramento
8. Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades
36
8.2 Medição e monitoramento
8.3 Controle de produto não-conforme
8.4 Análise de dados
8.5 Melhorias
Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2000
Walter (2005) afirma que implantar essa norma significa a necessidade do
comprometimento da mais alta gerência da instituição no sentido de garantir recursos
para a realização dos serviços; o estudo profundo da norma e de seus requisitos por
todo o pessoal envolvido; a documentação das etapas do trabalho que está sendo
certificado; a realização das atividades buscando melhorias constantes.
1.2.2 Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional
O surgimento de empresas e, conseqüentemente, seu desenvolvimento tecnológico
visando à sobrevivência organizacional e o crescimento econômico, faz com que
muitos gestores não detenham suas atenções quanto ao ambiente de trabalho
oferecido a seus empregados. Onde, por muitas vezes, não percebem a agressão
constante a que estão expondo as pessoas em seu meio de trabalho e comunidade.
Para Fantazzin (1998), os motivos que alicerçam a implementação estratégica de um
sistema de gestão de saúde e segurança na empresa podem ser:
• atendimento a clientes que exigem o conhecimento de como seu fornecedor
gerencia a saúde e a segurança de seus funcionários;
• indicadores de excelência que permitem negociar taxas de seguro e outros
indicadores mais favoráveis que empresas “comuns” como operadoras de
seguro;
37
• para melhorar o seu desempenho em saúde e segurança de forma eficiente,
diminuindo ou eliminando falhas e acidentes no trabalho.
A gestão de saúde e segurança ocupacional se preocupa, dentro do ambiente no
qual o trabalho é conduzido, com a identificação de fontes potenciais de acidentes ou
incidentes e suas possíveis conseqüências na segurança, saúde e preservação
ambiental, bem como a aplicação de controles que minimizem ou eliminem a
probabilidade de ocorrência destes eventos e dos efeitos decorrentes.
Para tanto, os controles implementados devem ser capazes de identificar e examinar
as causas associadas aos acidentes e incidentes. Principalmente com relação aos
incidentes, esta análise se torna muito importante, pois se verifica que a quantidade
de incidentes que não causam problema algum, ou que causam injúrias e pequenos
danos, é muito superior que causam sérios problemas.
Portanto, a avaliação e o exame de tais incidentes fornecem dados que, quando
devidamente tratados através de uma visão sistêmica, podem fornecer subsídios
para a prevenção de acidentes e incidentes futuros.
Oliveira (2003) afirma que em função dos traços da cultura sobre segurança e saúde
ocupacional ainda predominante na maioria das empresas brasileiras, mesmo nas de
grande porte, a questão da segurança e saúde no trabalho não é tratada como
deveria ser, tanto por parte da empresa – na pessoa de seus prepostos, como por
parte dos trabalhadores. Os principais problemas ainda existentes na maioria das
empresas, que dificultam e, em certas circunstâncias, até mesmo inviabilizam a
implementação dos programas de Segurança e Saúde Ocupacional, são:
• programas de segurança e saúde orientados para somente para o
atendimento à legislação;
• o “ato inseguro” como causa preponderante dos acidentes do trabalho;
38
• o comportamento do trabalhador e sua relação com a organização do
trabalho;
• a inserção dos trabalhadores nos programas (treinamento);
• paradoxos de segurança e saúde: adicionais de insalubridade e aposentadoria
especial;
• ordenamento formal do trabalho e os conflitos de poder;
• postura das chefias em relação à segurança e saúde no trabalho.
Perdas, injúrias, danos à propriedade e à saúde, eventualmente causados pelas
atividades, produtos e serviços de uma organização, constituem problemas que
podem acarretar prejuízos através de várias formas, tais como processos de
responsabilidade civil, altos índices de absenteísmo e afastamento do trabalho
devido a acidentes. Para minimizar ou eliminar tais prejuízos, muitas organizações
desenvolvem e implantam sistemas de gestão voltados para a saúde e segurança
ocupacional.
Independente do tipo de problema, os acidentes, incidentes e danos à saúde e ao
meio ambiente constituem, na maioria dos casos eventos aleatórios que não podem
ser evitados, mas sim controlados de maneira preventiva através do planejamento,
organização e avaliação do desempenho dos controles aplicados. Na grande maioria
dos casos, tais eventos estão associados a inúmeras causas, e não apenas a uma
causa específica. Análises simples e rápidas podem levar a conclusão de que a
causa imediata está ligada nos fatores humanos ou em algum tipo de problema
técnico. No entanto, a maioria de tais eventos é decorrente de falhas do próprio
sistema de gestão responsável pelo gerenciamento da segurança e saúde
ocupacional aplicada a estes fatores.
Devido a este motivo, as funções gerenciais responsáveis pelo controle dos aspectos
de segurança e saúde da organização devem ter especial atenção ao fator humano e
tecnologia utilizada.
39
A abordagem do fator humano constitui um ponto crítico, um tratamento sistêmico
deste fator pode relevar três aspectos que influenciam no comportamento humano.
• Trabalho: as tarefas e atribuições designadas aos funcionários devem levar
em consideração os princípios ergonômicos que podem limitar o desempenho
de cada indivíduo ou um grupo de indivíduos. Incompatibilidade entre as
atividades e a capacidade e competência de quem as realizam podem
aumentar a probabilidade de erro humano e, conseqüentemente a chance de
um acidente ou incidente. Portanto, deve ser dada ênfase aos processos
físicos e mentais, como os princípios de alto controle que permitem ao
colaborador julgar até que ponto seu trabalho está sendo bem feito.
• Pessoal: as características individuais de cada colaborador, que sejam em
relação aos aspectos físicos (tais como força física ou limitações devido a
problemas de saúde) ou mentais (hábitos, atitudes, personalidades e
habilidades, por exemplo), influenciam o desempenho das atividades
designadas e, conseqüentemente, a probabilidade de acidentes e incidentes.
Desta maneira, mecanismos utilizados para seleção de pessoal em função
destes fatores podem constituir uma importante ferramenta na prevenção de
acidentes e incidentes.
• Organização: a cultura da organização influencia de maneira direta o
comportamento de seus funcionários. Uma organização com uma cultura
voltada ao melhoramento contínuo de suas atividades, produtos e serviços,
quer seja em relação ao meio ambiente, garantia da qualidade ou segurança e
saúde, facilita a conscientização e a motivação do pessoal envolvido. Para
tanto, a liderança da organização possui o papel fundamental de demonstrar,
através de atos consistentes e sistemáticos, o comprometimento e a
preocupação dos gestores executivos em relação aos vários aspectos do
sistema de gestão da organização, tais como a política, os objetivos e meta
fixados.
40
As decisões que afetam a segurança e a saúde no trabalho, desde o início da
organização do trabalho, na indústria, são tomadas, normalmente, pelos diretores e
gerentes e não pelas pessoas expostas diretamente aos perigos e riscos decorrentes
das atividades executadas no âmbito de uma empresa. Wagner (2002) diz que, “a
partir dos modelos da organização do trabalho é que surgem os problemas de
segurança e saúde ocupacionais. E, dessa forma, aparece também a necessidade
de gerir, prevenir, reduzir e controlar essas dificuldades”. Principalmente por que, o
resultado do descaso com saúde e segurança não está reservado para determinados
cargos e funções, pois um acidente pode envolver não apenas uma pessoa e, sim,
uma empresa na sua totalidade.
Na implantação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional numa
empresa é possível destacar alguns aspectos importantes:
• O estabelecimento de um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde
Ocupacional propicia a identificação e o gerenciamento adequado dos riscos
de segurança e saúde ocupacional;
• a implementação do sistema torna possível que se atinja o máximo de
segurança dentro da organização, gerando em conseqüência uma maior
qualidade e produtividade dos empregados e dos processos fabris;
• melhoria da imagem pública da organização com a redução ou eliminação de
acidentes do trabalho perante a comunidade, imprensa e governo.
Para Oliveira (2003) dos diversos elementos que compõem um programa de gestão
de Segurança e Saúde no Trabalho, os três aqui apontados – cultura, ferramentas e
objetivos –, se avaliados conforme a importância, sem dúvida, os aspectos culturais
representam, de longe, o que há de mais significativo, facilitando, inibindo ou
inviabilizando seu sucesso.
Segundo Oliveira (2003), por mais elaborado que seja um programa de SST e por
melhores que sejam as ferramentas por ele disponibilizadas para o diagnóstico e a
41
solução dos riscos do trabalho, e não houver disposição e participação
compromissada de todos os envolvidos em suas ações, especialmente do corpo
gerencial da empresa, os resultados por ele produzidos serão limitados, tanto do
ponto de vista quantitativo, quanto qualitativo. Pior do que os parcos resultados na
correção dos riscos do trabalho é o baixo desempenho na manutenção das medidas
corretivas porventura implementadas.
Lapa (2001) considera a gestão de segurança e saúde, através da garantia da
integridade física e da saúde dos funcionários, como fator de desempenho que deve
ser incorporado à gestão do negócio empresarial.
Dentro destas premissas básicas, fica claro que um sistema de gestão voltado para
os aspectos de segurança e saúde dos produtos, atividades e serviços de uma
organização, podem trazer inúmeros benefícios tanto do ponto de vista financeiro
quanto do ponto de vista motivacional.
1.2.2.1 A Norma BS 8800 – Segurança e Saúde Ocupacional
A evolução das questões relacionadas à saúde e segurança data da revolução
industrial, onde a preocupação fundamental era a reparação de danos à saúde física
do trabalhador. As ações, atitudes ou medidas de prevenção começaram em 1926,
através dos estudos de H. W. Heinrich verificando os custos com as seguradoras
para reparar os danos decorrentes de acidentes e doenças do trabalho. Em 1966
Frank Bird Jr. Propôs o enfoque do controle de danos, considerando o enfoque para
a saúde e segurança a partir da idéia de que a empresa deveria se preocupar não
somente com os danos aos trabalhadores, mas também com os danos às
instalações, aos equipamentos e a seus bens em geral. Em 1970 Jonh Fletcher
ampliou o conceito de Frank Bird Jr. Englobando também as questões da proteção
ambiental, de segurança patrimonial e segurança do produto, criando o controle total
das perdas (Total Loss Control) (CICCO, 1997).
42
Um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional guarda certas
similaridades com outros sistemas de gestão, particularmente com relação a
sistemas de gestão ambiental e da garantia da qualidade. Alguns termos e definições
também possuem certa semelhança, sendo que outros são específicos à segurança
e saúde ocupacional.
Embora a gestão da saúde e segurança ainda não exista como norma internacional,
como é o caso da ISSO 9000 para qualidade (originada da BS 5750) e da ISSO
14000 – Ambiental, os especialistas da área acreditam que a questão da saúde e
segurança trilhará o mesmo caminho, considerando-se a série de normas britânicas
BS 8800 para sistemas de gestão de segurança e saúde. Diferente das normas de
qualidade e ambiental que são certificadoras, as normas de saúde e segurança vêm
na forma de guia unificando todo um conteúdo. Empresas que já possuem ou
trabalham para obter sistemas integrados que incorporam os requisitos da ISO 9000,
ISO 14000 e as diretrizes da BS 8800.
Criado em 1996 tem como objetivo ser uma ferramenta para os administradores,
empregados e profissionais envolvidos com a Segurança do Trabalho e outras
especialidades, para que esses possam ter à sua disposição uma “bússola” para
seguir e direcionar suas ações. Dentre os objetivos da norma destacam-se:
• Valorização do Capital Humano;
• melhora do rendimento do trabalho;
• garantia do sucesso da organização;
• melhora da imagem da organização frente à sociedade.
Para Maciel (2001), mesmo reconhecendo a existência de um embasamento
legislativo inerente à Segurança e Saúde no Trabalho (SST), determinando que as
organizações adotem medidas pró-ativas no gerenciamento de suas atividades, a fim
de antecipar e prevenir circunstâncias que possam resultar em lesão ou doença
43
ocupacional, a BS 8800 apresenta o grande mérito de sistematizar todos os
programas (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA, Programa de
Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO, Programa de Condições e Meio
Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção – PCMAT, Programa de Controle
Auditivo – PCA etc.) e ações referentes à área de segurança e saúde no ocupacional
(SSO) de forma estruturada.
Através da análise da BS 8800, verifica-se que os elementos básicos de um Sistema
de Gestão da SST são identificados na parte central da BS 8800, porém não os
caracterizam de forma suficientemente clara que permita a sua implementação em
uma empresa. De fato, são os anexos deste guia que fornecem os detalhes inerentes
à implementação dos vários elementos do sistema (definindo como fazer),
constatando-se que a maior parte do seu conteúdo encontra-se em seus seis anexos
com a seguinte abordagem:
• Anexo A: apresenta o inter-relacionamento existente entre este guia e a ISSO
9001, fornecendo subsídios às organizações para a implantação das medidas
de SSO em conformidade com os Sistemas de Gestão da Qualidade
implantados ou a serem implantados, de forma a integrá-los em seu sistema
global de gestão;
• Anexo B: fornece orientação sobre a alocação de responsabilidades e a
organização de pessoas, recursos, comunicações e documentações, para
definir e complementar a política e administrar eficazmente a Segurança e
Saúde Ocupacional;
• Anexo C: descreve um procedimento que as organizações podem usar para
desenvolver qualquer aspecto do seu Sistema de Gestão;
• Anexo D: explica os princípios e práticas da avaliação de riscos de Segurança
e Saúde Ocupacional, e porque ela é necessária;
• Anexo E: explica porque são necessárias a mensuração do desempenho da
Segurança e Saúde Ocupacional e as várias abordagens que podem ser
adotadas;
44
• Anexo F: dá orientações sobre como estabelecer e operar um sistema de
Auditoria de SST.
Diante da inexistência de modelos pré-estabelecidos para o Sistema de Gestão da
SSO, o comitê britânico, responsável pela elaboração da norma, desenvolveu duas
abordagens para a utilização do guia, a fim de obter o consenso das partes
envolvidas: uma baseada no HSE guidance – Successful Health and Safety
Management – HS(G) 65 (já adotada amplamente por várias indústrias do Reino
Unido), e outra, baseada na ISSO 14001 sobre Sistemas de Gestão Ambiental.
Como a orientação apresentada em cada abordagem é, essencialmente, a mesma, a
única diferença significativa é a ordem de apresentação. Neste sentido, no
desenvolvimento desta dissertação, optou-se pela abordagem baseada na ISO
14001, por ser ela uma norma internacional e também aqui discutida.
No quadro 2.2, serão apresentados os requisitos do Guia BS 8800, conforme a
norma ISO 14001.
45
TABELA 2: BS 8800 – Elementos da Gestão bem Sucedida de Saúde e Segurança Ocupacionais com Base na Abordagem da ISO 14001
BS 8800, abordagem ISO 14001 – Requisitos
4.01 ISSO Generalidades
4.0 Introdução 4.02 ISSO Levantamento da situação
inicial
4.1 ISO Política de S&SO
4.2.1 ISO Generalidades
4.2.2 ISO Avaliação de Riscos
4.2.3 ISO Requisitos Legais 4.2 Planejamento
4.2.4 ISO Providências para o
gerenciamento de S&SO
4.3.1 ISO Estrutura e responsabilidade
4.3.2 ISO Treinamento, conscientização
e competência
4.3.3 ISO Comunicações
4.3.4 ISO Documentação do sistema de
gerenciamento de S&SO
4.3.5 ISO Controle de documentos
4.3.6 ISO Controle operacional
4.3 ISO Implementação e operação
4.3.7 ISO Preparação e resposta a
emergência
4.4.1 ISO Monitoração e medição
4.4.2 ISO Ação corretiva
4.4.3 ISO Registros 4.4 ISO Verificação e ação corretiva
4.4.4 ISO Auditoria
4.5 ISO Levantamento gerencial
Fonte: BSI BS 8800:1996
46
A BS 8800 foi criada com a intenção de proporcionar uma base e uma linguagem
comum para os sistemas de gestão de segurança e saúde ocupacional, auxiliando as
empresas a estabelecer uma plataforma universal para tratar e administrar questões
de risco, higiene no trabalho, comportamento e atitudes seguras em relação ao
ambiente onde se exercem alguma atividade.
1.2.2.2 A Norma OHSAS 18000 – Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional
A Norma Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS 18000) –
apresenta os requisitos para um sistema em saúde e segurança ocupacional, para
permitir a uma organização controlar seus riscos em saúde e segurança ocupacional
e melhorar seu desempenho. Ela não estabelece critérios específicos de
desempenho em saúde e segurança ocupacional, nem fornece especificações
detalhadas para a concepção de um sistema de gestão(OHSAS, 1999).
A OHSAS 18001:1999, além de ser compatível com as normas ISO 9000 e 14000 –,
também é formada pela seleção das melhores normas internacionais de saúde
ocupacional. Essa norma é um guia para a implementação de sistemas de gestão de
segurança e higiene ocupacional.
A série de avaliação de saúde e segurança ocupacional OHSAS 18001 foi projetada
para ajudar as organizações a formularem políticas e metas de saúde e segurança
ocupacional. A série inclui a norma 18002, Diretrizes para a implementação da
OHSAS 18001. A norma se aplica qualquer organização que queira:
a. estabelecer um sistema de gestão em saúde e segurança ocupacional
(sistema de gestão em SSO);
b. implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão em
SSO;
c. assegurar-se de que está em conformidade com sua política de SSO;
d. demonstrar essa conformidade a terceiros;
47
e. buscar a certificação de seu sistema de gestão em SSO por uma organização
externa; ou
f. emitir uma alto declaração de conformidade com esta norma,após realizar
uma auto-avaliação.
Segundo a norma OHSAS 18001:1999, seus sistemas de gestão são avaliados em
várias dimensões. A abrangência da aplicação depende de fatores como política de
saúde e segurança ocupacional da organização, a natureza de suas atividades, e as
condições sob as quais opera. Deve-se fundamentar o sistema de gestão em:
• Uma política de segurança e saúde apropriada para a companhia;
• a identificação dos riscos e exigências legais de saúde e segurança
ocupacional;
• objetivos, metas e programas que assegurem o aperfeiçoamento contínuo;
• atividades de gestão que controlem os riscos de saúde e segurança
ocupacional;
• monitorar o desempenho do sistema de saúde e segurança ocupacional; e
• revisões, avaliações e aperfeiçoamentos contínuos do sistema.
A seguir são descritos os elementos essenciais apresentados na norma OHSAS
18001:1999:
1. Política de segurança e saúde no trabalho: A empresa deve definir,
documentar e endossar sua política de gestão de higiene, segurança e saúde
no trabalho.
2. Análise de Riscos: A organização deve empreender avaliação dos riscos
incluindo identificação de perigos em face da segurança dos trabalhadores.
3. Requisitos legais e outros: A organização deve identificar os requisitos
legais além daqueles para avaliação de riscos, que lhes sejam aplicados e
também quaisquer outros requisitos aplicáveis à gestão da higiene, segurança
e saúde no trabalho.
48
4. Providências para o gerenciamento da higiene, segurança e saúde no trabalho: As providências a SST (segurança e saúde no trabalho) importam
na cobertura das áreas de objetivos e planos globais, conhecimento suficiente
da SST e controle de riscos.
5. Estrutura e responsabilidade: Cabe a gestão superior a responsabilidade
pela higiene, segurança e saúde no trabalho. Implica na alocação de pessoa
do nível sênior para assegurar que o sistema encontra-se adequadamente
implementado.
6. Treinamento, conscientização e competência: A organização deve fazer
arranjos para identificar as competências requeridas, em todos os níveis da
organização e organizar qualquer treinamento necessário.
7. Documentação do Sistema de Higiene, segurança e saúde no trabalho: É
necessário conhecer e documentar as informações sobre a SST.
8. Controle de documentos: As organizações devem fazer arranjos para
garantir que os documentos sejam mantidos atualizados e aplicáveis aos
propósitos para os quais eles foram pretendidos.
9. Controle operacional: É necessário que a higiene, segurança e saúde no
trabalho estejam integrados por toda a organização e dentro de todas as duas
atividades.
10. Prontidão e resposta emergências: Uma organização deve fazer arranjos
para estabelecer planos de contingências para emergências previsíveis e para
mitigar os seus efeitos.
11. Monitoração e medição: É necessário para fornecer informações sobre a
eficácia do sistema de gestão da higiene, segurança e saúde no trabalho.
12. Ação Corretiva: Onde deficiências sejam encontradas, as causas-raízes
devem ser identificadas e a ação corretiva tomada.
13. Registros: A organização deve manter qualquer registro necessário para
demonstrar o cumprimento a requisitos legais e outros.
14. Análise critica pela administração: A organização deve definir a freqüência
e o escopo das análises críticas periódicas do sistema de gestão da higiene,
segurança e saúde no trabalho de acordo com suas necessidades.
49
15. Comunicação: A organização deve estabelecer e manter arranjos para que a
comunicação seja aberta e efetiva.
Os elementos de um sistema de saúde e segurança ocupacional exigem um
processo contínuo de revisão e avaliação, dentro do conceito de melhoria contínua,
levando em conta o aperfeiçoamento e a minimização de todas as não-
conformidades em saúde e segurança.
Para Tavares Jr. (2001), como na avaliação ambiental e da qualidade, a identificação
de um elemento com alto percentual ou indicador elevado em uma não-
conformidade, pode ser usado como indicador de prioridade para eliminar a não-
conformidade ou reduzi-la a padrões estabelecidos nas Normas Regulamentadoras.
1.2.3 Gestão Ambiental
Segundo MENDES (2003), o atual modelo de crescimento econômico gerou
enormes desequilíbrios. Nunca houve tanta riqueza e fartura no mundo, por outro
lado, a miséria, a degradação ambiental e a poluição são crescentes.
O desafio é conciliar o desenvolvimento econômico com a preservação ambiental e,
ainda, a minimização da pobreza no mundo.
O crescimento está muito mais ligado a acumulação de riquezas, muitas vezes
concentrada nas mãos de poucos. Já o desenvolvimento, além da geração de
riquezas traz consigo a melhor distribuição dessas riquezas, a justiça social e a
melhoria da qualidade de vida, que inclui a qualidade ambiental do planeta.
Segundo TACHIZAWA (2002):
A gestão ambiental implica o reconhecimento de que o crescimento econômico ilimitado num planeta
50
finito só pode levar a um desastre. Dessa forma, faz-se uma restrição ao conceito de crescimento, introduzindo-se a sustentabilidade ecológica como critério fundamental de todas as atividades de negócios.
No universo das organizações, TACHIZAWA (2002) acredita que “a gestão ambiental
e a responsabilidade social, enfim, tornam-se importantes instrumentos gerenciais
para capacitação e criação de condições de competitividade para as organizações,
qualquer que seja seu segmento econômico”.
O termo gestão ambiental é bastante abrangente, ele é freqüentemente usado para
designar ações ambientais em determinados espaços geográficos, por exemplo:
gestão ambiental de bacias hidrográficas, gestão ambiental de parques e reservas
florestais, gestão ambiental de áreas de proteção, gestão ambiental de reservas de
biosfera e outras tantas modalidades de gestão que incluam aspectos ambientais. A
gestão ambiental empresarial está essencialmente voltada para organizações, ou
seja, um conjunto de políticas, programas e práticas administrativas e operacionais
que levam em conta a saúde e a segurança das pessoas, e a proteção ao meio
ambiente através da eliminação ou minimização de impactos e danos ambientais
decorrentes do planejamento, implantação, operação, ampliação, realocação ou
desativação de empreendimentos ou atividades, incluindo-se todas as fases do ciclo
de vida do produto (JUCHEM, 1999).
A consciência social e política em torno dos problemas ambientais só começou a
manifestar-se de forma mais vigorosa, a partir da segunda metade dos anos
sessenta, quando a deterioração do meio ambiente passou a produzir efeitos diretos
e claramente identificados sobre as comunidades, particularmente nos países
desenvolvidos. Vários fatores contribuíram para o agravamento dos problemas
ambientais, entre eles: a explosão populacional, a industrialização, que ganhou
grande ímpeto a partir do final da Segunda Guerra Mundial e a urbanização
acelerada.
51
Segundo JUCHEM (1999), mesmo no Brasil, hoje em dia já é possível encontrar
empresas de maior porte que dispõe de departamentos voltados para as questões
ambientais da companhia, suas atribuições perpassam principalmente a própria
gestão ambiental que envolve, por exemplo:
1. Adoção, implantação e cumprimento de normas tipo ISO 14000 e ABNT em
geral;
2. saúde e segurança dos trabalhadores;
3. cumprimento da legislação ambiental;
4. uso racional de matérias – primas insumos, energia, água;
5. adoção de tecnologias limpas;
6. eliminação, redução ou deposição de resíduos e efluentes líquidos e gasosos;
7. certificação ambiental;
8. realização de auditorias ambientais;
9. educação e treinamento ambiental.
Uma análise no cenário atual do parque fabril químico brasileiro demonstra que as
tecnologias implementadas foram transferidas num período em que, embora não se
atentasse para o meio ambiente, a geração do rejeito industrial e seu tratamento e
descartes, representavam uma parcela significativa dos custos de produção sem
preocupação com o ambiente externo, em decorrência de uma legislação flexível. O
gerenciamento ambiental limitava-se ao acompanhamento dos custos e volume de
efluentes transferidos para as estações de tratamento ou aterros industriais, balizado
nos padrões estabelecidos pelos órgãos fiscalizadores, não sendo consideradas
atuações sobre os problemas decorrentes do mau desempenho do processo
(FIGUEIREDO, 1997).
O gerenciamento ambiental envolve atuações em três áreas, a saber:
1. Poluição do meio ambiente, onde se encontra emissões, descargas de
efluentes que geram perturbação ao meio ambiente (local, regional e global);
52
2. conservação de recursos (reciclagem / re-uso), aspectos relacionados com
flora e fauna;
3. saúde e segurança das pessoas, este está relacionado com todos os efeitos
na sociedade (FIGUEIREDO, 1996).
Quanto às tendências observa-se que a poluição ambiental ainda continua sendo um
grande problema em determinadas regiões. No caso da conservação de recursos
ainda representa um grande desafio para os países industrializados; na área de
segurança e saúde observa-se uma crescente preocupação da sociedade refletindo
no aumento do rigor das legislações não apenas ambientais, mas em todas as áreas,
tais como: proteção do consumidor, segurança dos alimentos, pesticidas, produtos
químicos, organismos perigosos, defeitos e acidentes, entre outras (FIGUEIREDO,
1996).
Para Figueiredo (1996) o gerenciamento ambiental de um processo está voltado para
o contexto do homem em seu habitat. Dentro desta abordagem, o identificamos
como sendo uma atividade integrada de forma que, para se ter uma performance
ambiental dentro dos padrões estabelecidos tanto pela legislação ambiental com pela
legislação trabalhista devemos, basicamente atender aos seguintes princípios:
• Internamente ao processo:
→ Treinar – assegurando o perfeito entrosamento dentro do processo;
→ Manter vigilância nos sistemas – permitindo trabalho em condições
seguras;
→ Manter ambiente limpo e seguro – garantindo a saúde dos técnicos.
• Externamente ao processo:
→ Tratar efluentes – garantindo a qualidade dos recursos naturais (água,
ar e solo);
→ Informar – garantindo à população o nível de risco da atividade
desenvolvida;
→ Monitorar sistemas externos – evitando danos ambientais;
53
→ Minimizar impacto ambiental – desenvolvendo atividades visando
eliminar ou minimizar os rejeitos industriais (FIGUEIREDO, 1996).
Segundo Tachizawa (2002):
As organizações que tomarem decisões estratégicas integradas à questão ambiental e ecológica conseguirão significativas vantagens competitivas, quando não redução de custos e incremento nos lucros a médio e em longo prazo. Também afirma que as organizações no novo contexto necessitam partilhar do entendimento de que deve existir um objetivo comum, e não um conflito, entre desenvolvimento econômico e proteção ambiental, tanto para o momento presente como para as gerações futuras.
A proteção ambiental deslocou-se uma vez mais, deixando de ser uma função
exclusiva de proteção para tornar-se também uma função da administração,
contemplada na estrutura organizacional e parte integrante do planejamento
estratégico.
Para Berna (2003), não se trata de um tardio despertar de consciência ecológica dos
empresários e gerentes, mas uma estratégia de negócio. Permite que a empresa
reduza seus custos e riscos com a melhoria dos processos, racionalização de
matéria-prima, energia e água, minimizando riscos de multas ou indenizações
ambientais.
Segundo Tachizawa (2002):
Essa atividade dentro da organização passou a ocupar interesse dos presidentes e diretores e passou a exigir uma nova função administrativa na estrutura administrativa, que pudesse abrigar um corpo técnico específico e um sistema gerencial especializado, com a finalidade de propiciar à empresa integração articulada e bem conduzida de todos os seus setores e a realização de um trabalho
54
de comunicação social moderno e consciente (p. 27).
Para Almeida (2002), “na empresa sustentável, todos os níveis hierárquicos, a
começar pela alta administração, preocupam-se em informar, combater a miséria e
gerenciar reputação”.
Em termos atuais no Brasil, os sistemas de gerenciamento ambiental operam,
basicamente, tentando atender à legislação e apresentam a seguinte configuração: a
área da saúde ocupacional opera independentemente da área de segurança, com os
aspectos ambientais (atendimento à legislação) a cargo da área de produção. Em
algumas empresas, já existe a figura do engenheiro de meio ambiente e, nas
empresas mais avançadas, o sistema de gerenciamento ambiental, que agrupa as
três áreas (FIGUEIREDO, 1997).
Para Mota (2003), os fatores considerados relevantes para o efetivo sucesso na
implantação do SGA da NBR ISO 14000 em uma empresa são:
• investimento no treinamento e educação dos recursos humanos;
• participação dos colaboradores e partes interessadas, bem com a
comunicação entre eles;
• internalização de conceitos e práticas por todos os colaboradores;
• internalização da atividade produtiva com o meio ambiente, no planejamento
global da empresa;
• mudança no comportamento individual e coletivo da organização;
• manutenção de um sistema de gestão ambiental que assegure, no mínimo,
que suas atividades atendam à legislação vigente e aos padrões
estabelecidos pela empresa;
• exigência de que seus fornecedores disponham de produtos e componentes
com qualidade ambiental compatível com a de seus próprios produtos;
• pesquisa e desenvolvimento visando o aperfeiçoamento de tecnologia que
reduza os impactos ambientais e/ou consumo de matéria prima e,
55
• garantia de que seus resíduos são tratados de acordo com as boas práticas
ambientais.
Neste movimento, um grande número de empresas vem implantando os seus
Sistemas de Gestão Ambiental, algumas buscando certificação outras utilizando o
modelo para implementação de suas políticas de responsabilidade social e
desenvolvimento sustentável.
1.2.3.1 A Série ISO 14000
Tal como o sistema de gestão da qualidade foi concebido a partir da preocupação
com a qualidade do produto, outro grupo, o TC 207 passou a desenvolver um
sistema de gestão voltada para a gestão ambiental. Nasce assim, o sistema de
gestão ambiental (SGA) da série ISO 14000, cujo escopo é a criação de uma política
ambiental, estabelecimento de objetivos e metas, implementação de um programa
para alcançar essas metas, a monitoração e medição de sua eficiência, a correção
de problemas e a análise e revisão do sistema para melhorar o desempenho
ambiental das empresas.
Segundo a Norma ISO 14001, as normas de gestão de gestão ambiental têm por
objetivo prover as organizações de elementos de um sistema da gestão ambiental
(SGA) eficaz que possam ser integrados a outros requisitos da gestão, e auxilia-las a
alcançar seus objetivos ambientais e econômicos. Não se pretende que estas
normas, tais como outras, sejam utilizadas para criar barreiras comerciais não-
tarifárias, nem para ampliar ou alterar as obrigações legais de uma organização.
Os requisitos de um sistema de gestão ambiental estão contidos na seção 4 (quatro)
da NBR ISO 14001, onde o requisito principal nesta seção é o de estabelecer e
manter um sistema de gestão ambiental, de maneira a incluir todos os requisitos da
Norma. A seguir serão apresentados os requisitos para a gestão ambiental, nos
padrões da Norma ISO 14000:
56
TABELA 3: ISO 14001:2004 – Requisitos do Sistema de Gestão Ambiental
ISO 14001:2004 - Requisitos
4.1 Requisitos Gerais
4.2 Política Ambiental: Definição de
uma política ambiental e assegurar seu
compromisso com ela incluindo,
prevenção da poluição e melhorias
contínuas.
4.3.1 Aspectos Ambientais;
4.3.2 Requisitos legais e outros requisitos;
4.3 Planejamento: Identificar os
aspectos ambientais das atividades,
produtos e serviços da organização,
determinando quais estão associados
a impactos ambientais significantes,
identificação e manutenção do acesso
às exigências legais, criação de um
sistema de gestão ambiental (SGA).
4.3.3 Objetivos, metas e programas;
4.4.1 Recursos, funções,
responsabilidades e autoridades;
4.4.2 Competência, treinamento e
conscientização;
4.4.3 Comunicação;
4.4.4 Documentação;
4.4.5 Controle de documentos;
4.4.6 Controle operacional;
4.4 Implementação e operação:
Implementação do programa de gestão
ambiental, através do estabelecimento
de recursos humanos, físicos e
financeiros para alcançar os objetivos e
alvos da empresa.
4.4.7 Preparação e resposta à
emergência;
4.5.1 Monitoramento e medição; 4.5 Verificação
4.5.2 Avaliação do atendimento a
requisitos legais e outros
57
4.5.3 Não conformidade, ação corretiva e
ação preventiva;
Fonte: NBR ISO 14001:2004
Fica claro que uma das principais questões para a implantação de um sistema de
gestão encontra-se no comprometimento da alta administração, e no envolvimento
de todos com as questões ambientais. Um segundo fato importante está em uma
avaliação dos requisitos especificados pela Norma e no diagnóstico de como se
encontra a organização.
1.2.4 Gestão da Responsabilidade Social
A responsabilidade social empresarial é a gestão da empresa baseada em princípios
e valores, expressos formalmente em seu código de ética e que devem nortear todas
as suas relações, planos, programas e decisões. A empresa precisa mapear todos
os públicos impactados por suas atividades (funcionários, clientes, fornecedores,
governo, comunidade, acionistas, meio ambiente, concorrentes e credores) e traduzir
seus valores em normas que balizam as relações.
Uma empresa que busca implementar uma gestão socialmente responsável
necessita tomar suas decisões com base na ética e na transparência de suas ações.
Caso contrário será facilmente reprimida pelo seu público interno e externo.
Se o exercício da responsabilidade social corporativa vem crescendo e ganhando
visibilidade em todo o país, é preciso que as empresas saibam gerenciar com
eficiência e eficácia suas ações sociais. Autores como Melo, Neto e Froes (2001)
afirmam que “o que falta às empresas é uma prática gerencial bem estruturada,
inovadora e condizente com as demandas sociais de hoje”.
O enfrentamento das demandas sociais requer dinamismo na gestão da
responsabilidade social corporativa da empresa. Suas ações gerenciais devem se
58
basear num foco de atuação das ações sociais previamente definidas. Esta etapa faz
parte de um longo e contínuo processo que compreende a gestão da
responsabilidade social corporativa.
Nesse caso, o exercício da cidadania empresarial se dá em duas dimensões: a
gestão da responsabilidade social interna e a gestão da responsabilidade social
externa. Em outras palavras, a gestão da responsabilidade social implica no
gerenciamento das demandas de todos os stakeholders.
Alguns autores acreditam que o exercício da responsabilidade social deve começar
com uma conduta exemplar junto ao público interno das empresas, para só depois
abranger o público externo. Todavia, nem sempre ocorre este movimento. É comum
as organizações inverterem este processo, causando o descontentamento dos
empregados e, o que é pior, criando um quadro de conflitos e de total desmotivação.
Para Costa (2002), a responsabilidade social interna tem como foco trabalhar o
público interno da organização, desenvolver um modelo de gestão participativa e de
reconhecimento de seus empregados, promovendo comunicações transparentes,
motivando-os para um desempenho ótimo. Este modelo de gestão interna
compreende ações dirigidas aos empregados e dependentes, aos funcionários de
empresas contratadas, terceirizadas, fornecedoras e parceiras.
As ações socialmente responsáveis dirigidas a este público são desenvolvidas com o
objetivo de motivá-los para desempenhar com excelência suas funções. Para isso, é
preciso criar um ambiente de trabalho agradável, melhorando o clima organizacional
e a interação entre os funcionários e os membros do alto escalão da empresa.
Para o Instituto Ethos (2005), a prática da responsabilidade social revela-se
internamente na constituição de um ambiente de trabalho saudável e propício à
realização profissional das pessoas. A empresa, com isso, aumenta sua capacidade
59
de recrutar e manter talentos, fator chave para seu sucesso numa época em que
criatividade e inteligência são recursos cada vez mais valiosos.
Costa (2002) elenca algumas das ações que a empresa pode começar a
implementar, visando a prática da responsabilidade social interna:
• Cuidar da qualidade de vida do empregado e investir nas instalações
sanitárias;
• atender às necessidades básicas dos empregados fornecendo cestas básicas
para seus dependentes e realizando obras de infra-estrutura, como por
exemplo a criação de refeitório para seu público interno, para empresas
terceirizadas e contratadas;
• criar o hábito do uso de uniforme, contribuindo para melhorar as condições de
segurança no trabalho;
• buscar um Plano de Saúde e assistência odontológica que atenda a todos os
empregados e familiar;
• cuidar das condições de moradia dos empregados;
• implantar um Plano de Cargos e Salários;
• implantar programas de reconhecimento e valorização do empregado como:
Café com o Presidente, Empregado Destaque, Ginástica na Empresa,
Participação nos Resultados;
• investir na qualificação dos empregados através de programas de capacitação
e treinamento, internos e/ou externos, visando a sua melhor qualificação
profissional e a obtenção de escolaridade mínima.
Como afirmado anteriormente, algumas empresas preferem investir no exercício da
responsabilidade social externa, que tem como foco a comunidade. Suas ações se
concentram em áreas como a educação, a saúde, a assistência social e a ecologia.
Ainda de acordo com Costa (2002), a realização de ações de responsabilidade social
externa pode ocorrer através de:
60
• Doações de produtos, equipamentos e materiais em geral;
• transferência de recursos em regime de parceria para órgãos públicos e
ONGs, beneficiando escolas públicas, visando uma educação de qualidade,
viabilizando cursos técnicos, estágios e a formação de futuros profissionais;
• prestação de serviços voluntários para a comunidade pelos empregados da
organização, reformando creches e asilos;
• aplicação de recursos em atividades de preservação do meio ambiente,
adotando uma praça, reciclando o lixo da empresa ou através da coleta
seletiva;
• patrocínio para projetos sociais do governo;
• investimento direto em projetos sociais criados pela própria organização;
• investimento em programas culturais através da lei do incentivo à cultura.
A visão do termo responsabilidade social está em constante mudança, como também
existem diferentes formas de implementá-la e avaliá-la adequadamente. O conceito
está em fase de amadurecimento sendo que lacunas sobre o assunto vêem dando
lugar à construção de indicadores associados às variáveis relacionadas às
respectivas dimensões e relações da empresa com seus diversos grupos de
stakeholders.
Na atualidade alguns aspectos dessa responsabilidade social estão relacionados na
norma SA8000 (Social accountability 8000) em vigor desde 10 de outubro de 1997 e
desde 30 de dezembro de 2004, a ABNT validou a ISO 16001 – Responsabilidade
Social, Sistema da Gestão, requisitos.
1.2.4.1 A Norma de Responsabilidade Social SA8000
A SA8000 assemelha-se a ISO (Internacional Organization for Standardization)
utilizando-se de um sistema de gestão que inclui definição da política da empresa,
planejamento, elaboração e implementação da documentação (manual,
61
procedimentos, instruções e registros), verificação de não-conformidades e
implementação de ações corretivas e preventivas, auditorias internas e a auditoria de
certificação.
A norma representa um grande avanço da implementação da responsabilidade social
principalmente por desenvolver políticas e procedimentos que assegurem a
aplicação dos direitos trabalhistas e direitos humanos, acatando a legislação nacional
sobre o assunto e os princípios de outros instrumentos internacionais como a
Declaração Universal dos Direitos Humanos, Convenção das Nações Unidas dos
Direitos da Criança e da Organização Internacional do Trabalho – OIT.
A OIT – Organização Internacional do trabalho, fundada em 1919, tem como tema a
discussão de temas ligados a responsabilidade social como uma estrutura tripartite
formada por governos, empregadores e trabalhadores. São convenções que
contribuíram para a formação da Social Accountability (SA8000):
• OIT – Convenção 29 e 105 (Trabalho Forçado)
• OIT – Convenção 87 (Liberdade de Associação)
• OIT – Convenção 98 (Direito a Negociação Coletiva)
• OIT – Convenções 100 e 111 (Remuneração igualitária para homens e
mulheres com trabalhos de igual valor, discriminação)
• OIT – Convenção 135 – (Representação dos Trabalhadores)
• OIT – Convenção 138 & Recomendação 146 (Idade mínima e
Recomendação)
• OIT – Convenção 155 & Recomendação 164 (Saúde e Segurança)
• OIT – Convenção 159 (Reabilitação Vocacional e Emprego/Pessoas
Portadoras de Deficiência)
• OIT – Convenção 177 (Trabalhos Domésticos)
Em geral, a SA 8000 cobre elementos sociais e de sistema de gestão, dentre os
quais:
62
1. Trabalho Infantil: A empresa não deve se engajar ou apoiar o uso de
trabalho infantil. Deve estabelecer, documentar, manter, e efetivamente
comunicar a todo o corpo de empregados e outras partes interessadas,
políticas e procedimentos para restauração dos direitos da criança em
situação de trabalho infantil. Deve ainda estabelecer, documentar,
manter e efetivamente comunicar a todo corpo de empregados e outras
partes interessadas políticas e procedimentos para promoção da
educação para crianças, incluindo todos os meios para assegura-las na
escola e que a combinação dos horários de trabalho e de estudo não
exceda 10 horas diárias.
2. Trabalho Forçado: A empresa não deve engajar-se ou, apoiar o uso
de trabalho forçado nem deve requisitar ao corpo de empregados o
depósito e retenção de garantias ou papéis de identificação ao
iniciarem o emprego na empresa.
3. Saúde e Segurança: A empresa, tendo em mente os princípios
básicos da indústria e qualquer risco inerente ao seu setor industrial,
deve providenciar um ambiente de trabalho seguro e saudável e, deve
tomar passos adequados para prevenir acidentes e prejuízos a saúde
que tenham iniciado no trabalho ou no decorrer deste, ou ainda que
estejam associados a este, minimizando tanto quanto possível e
razoável, os risco inerentes ao ambiente de trabalho. Deve designar um
representante sênior de sua administração para responsabilizar-se pela
segurança e saúde do corpo de empregados, sendo responsável pela
implementação dos requisitos de segurança e saúde dessa norma.
4. Liberdade de Associação e Direito à Negociação Coletiva: A
empresa deve respeitar os direitos de todos os empregados de formar
e integrar sindicatos de categorias de sua escolha, bem como, de
negociar coletivamente.
5. Discriminação: A empresa não deve engajar-se ou apoiar
discriminação na contratação, remuneração, acesso a treinamento,
promoção, demissão ou aposentadoria baseados em raça, casta,
63
nacionalidade, religião, deficiência, gênero, orientação sexual, filiação
sindical ou política.
6. Práticas Disciplinares: A empresa não deve engajar-se ou apoiar uso
de castigo corporal, mental ou coerção física, bem como, abuso verbal.
7. Horários de Trabalho: A empresa deve atuar em conformidade com
leis aplicáveis e normas industriais sobre horas de trabalho, em
qualquer evento os empregados não devem, em bases regulares,
serem requisitados para trabalhar mais de 48 horas por semana e
devem ter ao menos um dia de folga a cada período de sete dias.
8. Remuneração: A empresa deve assegurar que salários pagos por uma
semana normal de trabalho devem atender minimamente aos requisitos
legais e industriais e devem ser sempre suficientes para atender as
necessidades básicas dos empregados e prover uma renda razoável.
9. Política: A alta administração deve definir a política para a
responsabilidade social e as condições de trabalho para sua garantia. A
política deve incluir compromisso de estar de conformidade com os
requisitos da norma SA8000, incluir nesse compromisso a
concordância com leis nacionais e outras aplicáveis, inclusão do
compromisso de melhoria contínua, estar efetivamente documentada e
permitir o acesso público.
10. Revisões administrativas: A alta administração deve periodicamente
revisar a adequação, a pertinência e a efetividade contínua da política
da empresa.
11. Representantes da empresa: A empresa deve indicar um
representante executivo sênior que, despeito de outras
responsabilidades, deve assegurar que os requisitos desta norma
sejam atendidos.
12. Planejamento e implementação: A empresa deve assegurar que os
requisitos desta norma sejam compreendidos e implementados em
todos os níveis da organização.
64
13. Controle de fornecedores: A empresa deve estabelecer e manter
procedimentos apropriados para avaliar e selecionar fornecedores
baseados na habilidade dos mesmos em atender os requisitos dessa
norma.
14. Considerações e ações corretivas: A empresa deve investigar e
responder as considerações dos empregados e outras partes
interessadas quanto a conformidade/não-conformidade da política da
empresa e aos requisitos dessa norma.
15. Comunicação externa: A empresa deve estabelecer e manter
procedimentos para comunicar regularmente a todas as partes
interessadas dados e outras informações que contemplem o
desempenho no atendimento aos requisitos deste documento incluindo,
mas não limitado aos resultados das revisões administrativas e
monitoramento de atividades.
16. Acesso e verificação: Quando previsto em contrato, a empresa deve
fornecer informações objetivas e acesso às partes interessadas que
desejem verificar conformidade aos requisitos dessa norma.
17. Registros: A empresa deve manter registros apropriados para
demonstrar conformidade com os requisitos desta norma.
A SA 8000 foi resultado de 4 anos de trabalho promovido pela Agência de
Acreditação do Conselho de Prioridades Econômicas (CEPAA), uma agência do
Conselho de Prioridades Econômicas (CEP). O CEP é uma organização não-
governamental dedicada à responsabilidade social e igualdade social, criada em
1969 e com sede em Nova York.
O conteúdo da norma revela, que esta foi criada com o objetivo de ser auditável e
certificável para empresas socialmente responsáveis. Refletindo as convenções da
Organização Internacional do Trabalho (OIT), a Declaração Universal dos direitos
Humanos, a Convenção da ONU sobre os direitos da criança, contendo em seus
65
critérios requisitos de conformidade com leis nacionais e requisitos subscritos pela
empresa.
1.2.4.2 A Norma NBR 16001
Criada pela ABNT, a NBR 16001 é uma norma voluntária e não obrigatória.
Estabelece requisitos mínimos relativos a um sistema de gestão da responsabilidade
social. Com ela é possível, por exemplo, verificar se a empresa segue leis de
concorrência (sem práticas desleais), se participa do desenvolvimento da
comunidade, se não traz prejuízo ao meio ambiente, se promove a diversidade e
combate a discriminação no seu ambiente de trabalho, se tem compromisso com o
desenvolvimento de seus profissionais, entre outros aspectos.
Deve-se destacar que a ABNT NBR 16001 objetiva prover às organizações os
elementos de um sistema da gestão da responsabilidade social eficaz, passível de
integração com outros requisitos de gestão, de forma a auxiliá-las a alcançar seus
objetivos relacionados com os aspectos ambientais, econômicos e sociais,
permitindo à organização formular e implementar uma política e objetivos que levem
em conta os requisitos legais e outros, seus compromissos éticos e sua preocupação
com a promoção da cidadania, transparência das suas atividades; e promoção do
desenvolvimento sustentável.
Cabe ainda salientar que a ABNT NBR 16001 não prescreve critérios específicos de
desempenho da responsabilidade social e se aplica a qualquer organização que
deseja:
a. implantar, manter e aprimorar um sistema da gestão da responsabilidade
social;
b. assegurar-se de sua conformidade com a legislação aplicável e com sua
política da responsabilidade social;
66
c. apoiar o engajamento efetivo das partes interessadas;
d. demonstrar conformidade com a ABNT NBR 16001 ao realizar uma auto-
avaliação e emitir auto-declaração da conformidade com esta Norma;
e. buscar confirmação de sua conformidade por partes que possuam interesse
na organização;
f. buscar confirmação da sua auto-declaração por uma parte externa à
organização; ou
g. buscar certificação do seu sistema da gestão da responsabilidade social por
uma organização externa.
Os requisitos do sistema de gestão em responsabilidade social estão contidos na
seção 3 (três) da NBR 16001:2004, onde o requisito principal nesta seção é o de
estabelecer e manter um sistema de gestão ambiental, de maneira a incluir todos os
requisitos da Norma. A seguir serão apresentados seus principais requisitos, nos
padrões da Norma 16001:2004:
TABELA 4: NBR 16001:2004 – Requisitos do Sistema de Gestão em Responsabilidade Social
NBR 16001:2004 – Requisitos
3.1 Requisitos Gerais
3.2 Política da responsabilidade social:
Definição de uma política de
responsabilidade social e assegurar
seu compromisso com ela incluindo, a
promoção da ética, do
desenvolvimento sustentável,
comprometimento com a melhoria
contínua e com a prevenção de
impactos adversos.
3.3.1 Aspectos da responsabilidade social; 3.3 Planejamento:
3.3.2 Requisitos legais e outros requisitos;
67
3.3.3 Objetivos, metas e programas:
Compatíveis coma política e devem
contemplar,mas não se limitar a:
a) boas práticas de governança;
b) combate à pirataria, sonegação, fraude
e corrupção;
c) práticas leais de concorrência;
d) direitos da criança e do adolescente,
incluindo combate ao trabalho infantil;
e) direitos do trabalhador;
f) promoção da diversidade e combate à
descriminação;
g) compromisso com o desenvolvimento
profissional;
h) promoção da saúde e segurança;
i) promoção de padrões sustentáveis de
desenvolvimento;
j) proteção ao meio ambiente e aos
direitos das gerações futuras; e
k) ações sociais de interesse público.
3.3.4 Recursos, regras, responsabilidade e
autoridade;
3.4.1 Competência, treinamento e
conscientização;
3.4.2 Comunicação; 3.4 Implementação e operação:
3.4.3 Controle operacional;
3.5.1 Generalidades;
3.5.2 Manual do Sistema de Gestão da
Responsabilidade Social;
3.5 Requisitos de documentação
3.5.3 Controle de documentos;
68
3.5.4 Controle de registros;
3.6.1 Monitoramento e medição;
3.6.2 Avaliação da conformidade;
3.6.3 Não-conformidade e ações corretiva
e preventiva;
3.6.4 Auditoria Interna;
3.6 Medição, análise e melhoria
3.6.5 Análise pela Alta Administração;
Fonte: NBR 16001:2004
A adoção e a implementação, de forma sistemática, de um conjunto de técnicas da
gestão da responsabilidade social podem contribuir para a obtenção de resultados
ótimos para todas as partes interessadas. Contudo, a adoção da Norma 16001:2004
não garantirá, por si só, resultados ótimos. Para atingir os objetivos de
responsabilidade social, convém que o sistema de gestão estimule as organizações
a considerarem a implementação da melhor prática disponível (benchmarking),
quando apropriado e economicamente exeqüível.
1.2.5 Sistema de Gestão Integrada
Em decorrência dos avanços tecnológicos e gerenciais, as empresas estão
redesenhando suas relações de informações para se adaptarem aos novos tempos.
Desta forma, pode-se identificar uma empresa como um complexo de canais, ao
longo dos quais fluem produtos, serviços, recursos e informações interna e
externamente. Neste contexto, verifica-se a importância dos executivos
operacionalizarem uma abordagem sistêmica em tempo real, quando das análises
dos sistemas de gestão (OLIVEIRA, 1999).
A implantação de uma abordagem sistêmica implica em uma série de considerações,
tais como a utilização de método científico, equipes multidisciplinares, visão de
69
empresas como um organismo, a ênfase na decisão racional e a consciência da
informação como um forte recurso econômico.
Assim, a crescente pressão sobre as empresas para que estas passem a fazer mais
gastando menos, faz com que várias empresas venham integrando seus sistemas de
gestão, com uma oportunidade de reduzir custos e melhorar seu desempenho
gerencial. Desta forma, não faz muito sentido manter sistemas que possuam
procedimentos similares entre si para processos de planejamento, treinamento,
controle de documentos e dados, aquisição, auditorias internas, análise crítica e
outros procedimentos, como é o caso dos sistemas de gestão ambiental, da
qualidade e da saúde e segurança no trabalho.
Pode-se considerar que um SIG deve seguir algumas características:
1. Centralização de recursos no fator humano da empresa;
2. preferência de promoção da saúde e segurança do empregado;
3. as influências sobre o ser humano são através de ferramentas e,
4. recursos (hardware), software; pessoas e ambiente meio.
Segundo Castro (2000) considera que na implantação de um SIG numa empresa
existe como fator primordial, a determinação de uma estrutura para geração de
conhecimento organizacional, que se expressa através do conhecimento explicito
que está presente nos processos de:
• Documentação e divulgação da política, objetivos e metas;
• elaboração e revisão de documentos.
De acordo com Cicco (2000) o SIG apresenta os seguintes benefícios:
70
• Diminuição de custos com a implantação, evolução e manutenção de um
sistema de gestão único e integrado em vez de 03 sistemas de gestão
distintos;
• utilização de procedimentos integrados para os processos de planejamento,
treinamento, documentação, análises críticas, auditorias internas, etc;
• participação e comprometimento dos empregados com um único sistema de
gestão do que com 03 sistemas distintos;
• sistematização e vinculação de programas legais e corporativos com um único
sistema de gestão.
Para Almeida, Mello e Cavalcanti (2004), a metodologia adotada para a implantação
de um Sistema de Gestão Integrada (SGI) é composta por várias etapas a seguir
numeradas, que dependem de um diagnóstico das organizações, isto é, a partir da
premissa de que a organização apresenta ou não um Sistema de Qualidade
adequadamente estruturado.
1. Indicação, pelo principal executivo da empresa, de um coordenador que irá
acompanhar e supervisionar todos os trabalhos relativos à implantação do
SGI;
2. Realização de uma análise crítica inicial da gestão ambiental e da segurança
e saúde do trabalho, baseada nas normas ISO 14001, ISO 9001:2000 e BS
8800 ou OHSAS 18000;
3. Elaboração do Plano de Implantação do SGI, a partir da analise crítica
inicialmente realizada, como respectivo cronograma de desenvolvimento das
ações discriminadas nos itens a seguir;
4. Oficialização do Plano de Implantação do SGI: Formalizar a estrutura de
funcionamento e divulgar o Plano para as pessoas que estarão diretamente
envolvidas na implementação do mesmo; gerar material de divulgação do
Plano para todos os funcionários (jornal interno, circulares, avisos, etc.);
71
5. Realização de Treinamentos: Palestras sobre SGI para os membros da alta
direção da empresa, curso de auditores internos do SGI, palestras de
motivação e disseminação do SGI para toda a empresa;
6. Análise de Perigos, Riscos e Impactos Ambientais: Identificar e avaliar os
aspectos e impactos ambientais significativos; identificar e avaliar os perigos e
riscos à segurança e saúde dos trabalhadores; analisar e comparar com a
legislação pertinente e com outros requisitos; adotar providencias para o
gerenciamento integrado;
7. Política e Manual: Revisar e atualizar a Política unificada de Gestão da
Qualidade, Ambiental, e da Segurança e Saúde do Trabalho; Adequar a
estrutura organizacional/matriz de responsabilidades do SGI; definir os
objetivos, metas e indicadores do sistema.
8. Elaboração da Documentação de SGI: definir o modelo do sistema; definir
análises críticas e homologações dos documentos;
9. Implementação dos Documentos;
10. Auditorias do sistema;
11. Ajuste no sistema: através de reuniões de análise crítica;
12. Certificar o Sistema;
13. Avaliar Periodicamente o Sistema.
De acordo com Carvalho (2000) o fator primordial para a integração dos sistemas de
gestão é o alinhamento dos processos, metodologias e práticas em relação aos
elementos que compõem os sistemas da qualidade, meio ambiente e de saúde e
segurança que participarão da integração.
1.3 FERRAMENTAS DE ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
1.3.1 Índice de Sustentabilidade Dow Jones
72
O Dow Jones foi o primeiro grande grupo a incorporar sustentabilidade aos seus
produtos. O Índice Dow Jones de Sustentabilidade (Dow Jones Sustainability Group
Index – DJSGI) foi lançado em 1999 pela Dow Jones Indexes e a SAM (Sustainable
Asset Management), Grupo de Estudos da Sustentabilidade, uma companhia
independente com base em Zurique, pioneiro e mundialmente famoso em avaliação
de sustentabilidade corporativa.
O índice, que acompanha a performance financeira de empresas líderes no campo
do desenvolvimento sustentável, incluiu 318 empresas de 24 países na edição
referente ao período 2004-2005. A seleção das companhias é feita a partir de um
amplo questionário centrado em desempenho ambiental, social e econômico,
incluindo indicadores de governança corporativa. O DJSGI adota a metodologia
conhecida como Best in Class, que seleciona as empresas com melhor desempenho
em cada um dos setores econômicos, excluindo apenas companhias do setor de
defesa com mais de 50% do faturamento oriundo da venda de armas.
O DJSGI apresenta características de um índice global, racional, consistente, flexível
e, o que é mais importante, um índice capaz de referenciar o desempenho dos
investimentos em fundos e companhias sustentáveis, além de um índice fidedigno
independente que servisse como uma base para derivados e fundos concentrados
em companhias sustentáveis.
O índice de sustentabilidade Dow Jones é baseado na primeira metodologia
sistemática do mundo para identificar as mais importantes companhias mundiais em
sustentabilidade dirigida (DJSGI, 2000).
A avaliação de sustentabilidade corporativa do índice de grupo de sustentabilidade
Dow Jones é o centro da metodologia do índice DJSGI. A avaliação de
sustentabilidade corporativa DJSGI é aplicada para quantificar o desempenho
enfocado na busca da oportunidade de sustentabilidade da companhia – por
73
exemplo, contemplando exigência de mercado por serviços e produtos sustentáveis
– e reduzindo, de preferência evitando, os riscos e custos da sustentabilidade.
Cada uma das companhias avaliadas é designada por um escore de sustentabilidade
corporativa. O escore máximo é 74 pontos, divididos da seguinte forma: 36 pontos
para a busca de oportunidade de sustentabilidade; 36 pontos para a redução e
impedimento de custos e riscos de sustentabilidade e 2 pontos para a qualidade de
informação disponível (DJSGI, 2000).
O conceito de sustentabilidade corporativa tem sido muito atraente para investidores
por causa de seu propósito de aumentar o valor das ações a longo prazo.
Segundo o DJSGI (2000), o desempenho superior está diretamente relacionado a um
compromisso da empresa para os cinco princípios da sustentabilidade corporativa, a
saber:
• Tecnologia: a criação, produção e entrega de produtos e serviços deveria ser
baseada em tecnologia inovadora e organização que utiliza recursos naturais,
sociais e financeiros, de maneira eficiente, efetiva e mais econômica no longo
prazo.
• Governo: sustentabilidade corporativa deveria ser baseada em altos padrões
de governo corporativo, incluindo responsabilidade gerencial, capacidade
organizacional, relações com stakeholders e cultura corporativa.
• Acionistas: as exigências de acionistas deveriam ser conhecidas pelo volume
de retorno financeiro, crescimento econômico de longo prazo, aumento de
produtividade de longo prazo, competitividade global aguçada e contribuições
para o capital intelectual.
• Indústria: companhias sustentáveis deveriam conduzir a mudança de sua
indústria em direção à sustentabilidade demonstrando seu compromisso e
divulgando seu desempenho superior.
74
• Sociedade: companhias sustentáveis deveriam encorajar bem estar social
duradouro pela sua apropriada e oportuna resposta para a rápida mudança
social, evolução demográfica, fluxo migratório, mudança da tendência cultural
e para a necessidade de aprendizagem vitalícia e educação continuada.
Estes princípios são também critérios pelos quais companhias sustentáveis podem
ser identificadas e categorizadas para eventuais propostas de investimento. Esses
critérios facilitam uma qualificação financeira do desenvolvimento sustentável através
do enfoque na busca de oportunidades sustentáveis da companhia. Este
relacionamento é crucial, dirigindo o interesse em investimentos em sustentabilidade
para benefício mútuo das companhias e dos investidores.
1.3.2 Índice de Sustentabilidade Empresarial da BOVESPA (ISE)
A exemplo do que ocorre nos Estados Unidos e na Europa, o mercado financeiro
brasileiro conta com uma referência para avaliar a responsabilidade corporativa: o
Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), lançado pela Bolsa de Valores de São
Paulo (Bovespa), com o apoio da International Finance Corporation (IFC), o braço
empresarial do Banco Mundial. O Índice Bovespa de Sustentabilidade Empresarial
(“ISE”), lançado em dezembro de 2005, tem como principal objetivo criar um
ambiente de investimento compatível com as demandas de desenvolvimento
sustentável da sociedade contemporânea e estimular a responsabilidade ética das
corporações (IZIQUE,2005).
Segundo BOVESPA (2005) este índice também constitui ferramenta para análise
comparativa da performance das empresas listadas na BOVESPA sob o aspecto da
sustentabilidade corporativa, baseada na eficiência econômica, no equilíbrio
ambiental, na justiça social e na governança corporativa. Servirá para instruir os
interessados em entender melhor e distinguir entre empresas e grupos empresariais
comprometidos com a sustentabilidade empresarial, e diferenciá-los em termos de
75
qualidade, nível de compromisso, transparência, desempenho, dentre outros fatores
relevantes para investidores com preocupações éticas.
Esse índice poder servir como mais um instrumento no equacionamento dos desafios
impostos na busca do desenvolvimento sustentável, por constituir ferramenta que
poderá ajudar as empresas a assegurarem menos desperdícios e a proteção dos
direitos socioambientais, ao mesmo tempo em que geram mais valor, e
conseqüentemente mais riqueza e mais lucro. Pode servir também para sinalizar
para as empresas e grupos empresariais quais são os prováveis caminhos para a
construção de uma economia mais eficiente sob o ponto de vista do uso dos
recursos naturais e menos impactante sobre o meio ambiente e sociedade,
potencializando o valor dos produtos e serviços por unidade de recurso ambiental
aplicado.
A criação desse índice tem importância também no contexto internacional. Trata-se
de um importante exemplo que o Brasil dá para o restante do mundo e dos mercados
de bolsas de valores.
1.3.3 M.A.I.S. – Método para Avaliação de Indicadores de Sustentabilidade Organizacional
Segundo Oliveira (2002), o método M.A.I.S. pode ser aplicado em qualquer tipo de
organização, independentemente do tipo de atividade e do porte do
empreendimento. Este método situa a organização a partir de quatro dimensões de
sustentabilidade, cada uma delas com dez indicadores que uma vez ponderados
permitem a visualização da organização. A localização da organização segundo as
dimensões de sustentabilidade e de seus indicadores, permite a priorização para a
ação corretiva ou preventiva na política organizacional em busca da melhoria
contínua para o desenvolvimento sustentável. O método demonstra também a
necessidade da integração dos sistemas de gestão como forma de compatibilizar o
desenvolvimento econômico com a preservação do meio ambiente, da integridade
76
física, mental, moral e ética dos atores envolvidos com o setor produtivo, e garantir o
respaldo social necessário à sobrevivência da organização.
O método M.A.I.S. analisa uma organização através da mensuração da
sustentabilidade a partir da avaliação dos sistemas de gestão, onde as dimensões de
sustentabilidade propostas por Sachs foram tomadas como referencial teórico.
Porém, Sachs, não sugere formas de avaliação ou valoração das dimensões
propostas, permanecendo no plano teórico, portanto, foi necessário elaborar outros
instrumentos que puderam permitir, além dessa avaliação uma aproximação com a
prática de análise praticada no Brasil e também em nível internacional.
O autor buscou no PNQ – Premio Nacional de Qualidade: Critérios de Excelência
2001, subsídios para propor os indicadores no plano prático.
Os critérios utilizados pelo PNQ buscam fazer a análise dos resultados gerenciais a
partir de sete critérios: Liderança; Estratégias e Planos; Clientes e Sociedade;
Informação e Conhecimento; Pessoas; Processos; e Resultados da Organização. É
importante salientar que o PNQ foi instituído em 1992 e constantemente é feita
revisão dos indicadores e da pontuação, bem como dos critérios adotados, num
processo de melhoramento continuado (OLIVEIRA, 2002).
O PNQ busca a análise gerencial do processo produtivo de acordo com a eficiência
dos resultados obtidos, não entrando no mérito, de forma direta, na questão da
sustentabilidade dos empreendimentos. Nesse sentido, na busca de um método que
possa avaliar a sustentabilidade de uma organização, a partir de um marco teórico
academicamente aceito – dimensões da sustentabilidade proposta por Sachs e
valoração de indicadores praticada no Brasil – PNQ e ampliando esse conceito e sua
aceitabilidade para qualquer organização, independentemente de sua localização
geográfica, oliveira (2002) procurou subsídios nos indicadores de sustentabilidade
praticados pelo grupo Dow Jones. (DJSGI – Dow Jones Sustainability Group Index).
77
Para Oliveira (2002) chegar ao método proposto quatro momentos foram
necessários: no primeiro foi feita a correlação entre as dimensões propostas por
Sachs, pelo praticado pelo PNQ e pelo Dow Jones e seus respectivos indicadores.
No segundo momento, o estabelecimento das dimensões propostas e seus
respectivos indicadores, na seqüência, a determinação da pontuação máxima para
cada indicador usada na análise da sustentabilidade e finalmente, num quarto
momento, a criação de faixas de sustentabilidade para localizar a organização em
relação ao seu grau de excelência.
A partir dessa correlação, Oliveira chegou às dimensões de sustentabilidade e os
indicadores propostos para a análise da sustentabilidade de uma organização, cuja
matriz é apresentada no quadro 2.5, a seguir:
TABELA 5: Método Proposto para a Análise de Sustentabilidade: Dimensões de Sustentabilidade e os Indicadores para Análise da Sustentabilidade
DIMENSÃO DE SUSTENTABILIDADE
INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
Geração de emprego e renda
Ética organizacional
Participação em entidades de classe e de
desenvolvimento regional
Programas de prevenção de acidentes e doenças para
os
envolvidos
Capacitação e desenvolvimento de pessoas
Programas para a melhoria da qualidade de vida
Projetos sociais
Sistema de trabalho socialmente aceitos
Interação com a sociedade
SUSTENTABILIDADE
SOCIAL
Políticas de Responsabilidade social e saúde e
segurança
78
Política de gestão ambiental
Avaliação de aspectos e impactos ambientais do negócio
Preparação para emergências
Ações corretivas e preventivas
Avaliação do desempenho global
Avaliação de riscos
Avaliação de oportunidades
Estratégias para desenvolvimento de tecnologias
ecologicamente equilibradas
Análise do ciclo de vida de produtos e serviços
SUSTENTABILIDADE
AMBIENTAL
Controle operacional
Política de qualidade
Definição de metas e objetivos
Gestão de processos, produtos e serviços
Controle de não conformidades
Medição e monitoramento de processos, produtos e
serviços.
Auditorias e análise crítica
Gerenciamento de riscos e crises
Infra-estrutura adequada
Registros e documentação
SUSTENTABILIDADE
ECONÔMICA
Avaliação dos resultados da organização
Posteriormente ao reagrupamento dos indicadores para o método proposto, o autor
estabeleceu uma escala que permite visualizar a situação da organização em cada
um dos indicadores, uma vez que é necessário valorar a importância da ação ou
procedimento adotado, e o impacto ou a repercussão da ação ou do procedimento
definido.
79
Foi elaborada uma escala para cada item de verificação, E – Elaboração e/ou
existência, I – Implantação e V – Verificação e/ou controle, podendo atingir um valor
máximo de 3 pontos sendo que o somatório desses indicam o máximo permissível
para cada indicador.
FIGURA 1: Escala para a Avaliação/Valoração da Sustentabilidade do Negócio
Com base nessa escala cada item de verificação, E – Elaboração e/ou existência, I –
Implantação e V – Verificação e/ou controle, poderá atingir um valor máximo de 3
pontos sendo que o somatório desses indicam o máximo permissível para cada
indicador. Para cada ponto de análise foi estabelecida uma pontuação máxima
possível ou admissível, como parâmetro de excelência organizacional que é 9 –
Pontuação Máxima.
Cada ponto de referência será avaliado separadamente, pela análise documental e
verificação do pesquisador "in loco". Chegando-se então a pontuação obtida para
cada item, o que permitiu a comparação entre o praticado – pontuação obtida e o
determinado como grau de excelência – máxima pontuação.
Cada um dos critérios de análise e o significado da pontuação são apresentados nos
quadros a seguir:
80
TABELA 6: Pontuação e seu Significado para o Critério Existência ou
Elaboração do Indicador
PONTUAÇÃO SIGNIFICADO
Zero Inexistência do indicador
Um
Significando que o indicador existe na organização
informalmente, isto é, não há registros documentados sobre
sua forma de aplicabilidade.
Dois Indicando que o indicador existe formalmente, este registrado,
mas não é praticado no dia-a-dia na organização.
Três
Significando a existência do indicador, sendo que o mesmo faz
parte formal da política da organização sendo praticado e
conhecido por todas as partes interessadas. Há
comprometimento da organização com a sua práxis.
TABELA 7: Pontuação e seu Significado para o Critério Implantação do Planejado ou do Procedimento
PONTUAÇÃO SIGNIFICADO
Zero O indicador não está implantado
Um O indicador está implantado em 30 %
Dois O indicador está implantado em 70 %
Três O indicador está implantado em sua plenitude
TABELA.8: Pontuação e seu Significado para o Critério Verificação ou Controle Adotado para a Busca de Oportunidades de Melhorias
PONTUAÇÃO SIGNIFICADO
Zero Não existe verificação e/ou controle do indicador.
Um É verificado de forma informal.
Dois É verificado, mas não serve de instrumento para ações
81
corretivas ou preventivas.
Três Verificado e serve de base para o melhoramento continuo da
organização em busca da excelência organizacional.
A partir dessa ponderação e de seu significado, completa-se o modelo proposto para
análise da sustentabilidade de uma organização, sua visualização é possível no
quadro a seguir apresentado.
TABELA.9: Método Proposto para a Análise de Sustentabilidade: Dimensões de Sustentabilidade e os Indicadores para Análise da Sustentabilidade e
Pontuação Máxima para cada Indicador Proposto
Critérios DIMENSÃO DE
SUSTENTABILIDADE INDICADORES DE
SUSTENTABILIDADEPontuação
máxima E I V
Pontuação
obtida
Geração de emprego
e renda 9
Ética organizacional 9
Participação em
entidades de classe e
de desenvolvimento
regional
9
Programas de
prevenção de
acidentes e doenças
para os
Envolvidos
9
Capacitação e
desenvolvimento de
pessoas
9
SUSTENTABILIDADE
SOCIAL
Programas para a 9
82
melhoria da qualidade
de vida
Projetos sociais 9
Sistema de trabalho
socialmente aceitos 9
Interação com a
sociedade 9
Políticas de
Responsabilidade
social e saúde e
segurança
9
Política de gestão
ambiental 9
Avaliação de aspectos
e impactos ambientais
do negócio
9
Preparação para
emergências 9
Ações corretivas e
preventivas 9
Avaliação do
desempenho global 9
Avaliação de riscos 9
Avaliação de
oportunidades 9
SUSTENTABILIDADE
AMBIENTAL
Estratégias para
desenvolvimento de
tecnologias
ecologicamente
equilibradas
9
83
Análise do ciclo de
vida de produtos e
serviços
9
Controle operacional 9
Política de qualidade 9
Definição de metas e
objetivos 9
Gestão de processos,
produtos e serviços 9
Controle de não
conformidades 9
Medição e
monitoramento de
processos, produtos e
serviços.
9
Auditorias e análise
crítica 9
Gerenciamento de
riscos e crises 9
Infra-estrutura
adequada 9
Registros e
documentação 9
SUSTENTABILIDADE
ECONÔMICA
Avaliação dos
resultados da
organização
9
SUSTENTABILIDADE
CULTURAL
Incentivo a
criatividade e a
liderança
9
84
Geração de cultura
organizacional 9
Adequação das
comunicações
internas e externas
9
Comprometimento da
organização 9
Avaliação de
fornecedores e do
mercado
9
Melhoria continua 9
Prática do exercício
da cidadania
organizacional
9
Existência de código
de conduta
organizacional
9
Aprendizagem
organizacional 9
Imagem da
organização 9
Como no método proposto por Oliveira (2002), a sustentabilidade é avaliada segundo
quatro dimensões: a social, a ecológica, a econômica, e a cultural, sendo que para
cada dimensão definiu-se pelo critério supra referido, dez indicadores onde a
pontuação máxima para cada um dele pode chegar a 9 pontos, perfazendo um total
de 90 pontos para cada dimensão proposta no método, sendo que a sustentabilidade
plena de uma organização, nas quatro áreas de avaliação, é definida com o alcance
de 360 pontos no total. O autor afirma que a pontuação anteriormente referenciada,
bem como as faixas de sustentabilidade propostas, não são de maneira nenhuma
85
definitivas e deverão passar por um processo de aplicação e verificação para seu
melhoramento continuado. É um ponto de partida que deverá ser aprimorado pela
sua prática em função da realidade na qual se insere a organização objeto da
análise, da realidade do tipo de organização da qual faz parte e principalmente da
evolução dos seus processos de gestão.
A comparação entre o prescrito, ideal do planejamento ou de determinada política ou
procedimento, e o realizado na práxis ao final de determinado período de tempo
permitirá determinar o grau de sustentabilidade da organização objeto de análise, a
partir das faixas: Insustentável, em busca de sustentabilidade e sustentável, que
indicam:
• Insustentável: a organização que estiver nessa situação, em não modificando
seu modo de proceder, em não repensando sua forma de interface com o
meio ambiente e a sociedade com quem convive, terá extrema dificuldade em
sobreviver num mercado cada vez mais consciente da necessidade da
modificação da relação de produção e consumo.
• Em busca de sustentabilidade: são organizações que buscam integrar seus
sistemas de gestão, para a sobrevivência no mercado, para o fortalecimento
de sua imagem e a convivência harmônica com a sociedade.
• Sustentável: as organizações posicionadas nessa faixa, podem ser
caracterizadas como empresas cidadãs, uma vez que praticam
responsabilidade social o que as torna diferenciadas, e certamente são
empresas cada vez mais sustentáveis.
As faixas definidas para essa avaliação, a determinação do grau de sustentabilidade
e sua equivalência em termos de pontuação são apresentados abaixo.
86
TABELA 10: pontuação Obtida pela Organização e as Faixas de Sustentabilidade Propostas
As faixas sugeridas pelo autor, para essa primeira aproximação do método com a
realidade do setor produtivo, não são simétricas, é têm a intenção de provocar a
reflexão dos responsáveis pelo processo de domada de decisão no empreendimento
em análise, não obedecendo, portanto, a uma regra rígida quanto a essas faixas que
deverão passar por um processo de avaliação contínua.
Segundo o autor, a pretensão deste método é que pela localização de uma
organização, segundo determinada faixa de sustentabilidade proposta permita a
reflexão dos gestores da organização para o estabelecimento de políticas e melhoria
e novas formas de gestão.
A localização da organização em análise pode ser a partir do somatório das quatro
dimensões, numa abordagem rápida que permite a visualização da posição da
organização, a partir das dimensões propostas pelo método.
A localização do empreendimento pode ser questionada por serem valores
absolutos, o que não significa que, por exemplo, com uma pontuação de 149, pelo
proposto seria insustentável enquanto que para uma pontuação de 150 a
organização estaria em busca de sustentabilidade, nem uma pontuação baixa é
afirmação de que a organização não irá sobreviver da mesma forma que uma alta
pontuação não garante seu sucesso no mercado globalizado.
87
Através da aplicação do método M.A.I.S. as oportunidades de melhorias, podem dar-
se a partir da avaliação das faixas de sustentabilidade, sendo que naquela em que a
organização tem menor desempenho deverá ser primeira a ser trabalhada, e num
processo continuo de avaliação, buscar oportunidades de melhorias nos indicadores
de cada faixa de sustentabilidade, avaliando e melhorando o desempenho a partir de
um processo de priorização definido pela política da organização.
TABELA 11: Pontuação Obtida pela Organização em Cada Dimensão e as Faixas de Sustentabilidade Propostas
Como a busca da sustentabilidade é um processo contínuo, o autor afirma que é
importante ter-se ferramentas que, pelo enquadramento nas faixas sugeridas,
indiquem à organização as oportunidades de melhoria. A figura 2.2 permite a
visualização imediata da localização da organização objeto de análise, nas quatro
dimensões propostas e, a partir da política estabelecida no negócio, priorizar em qual
dimensão deverá orientar seus esforços para melhoria contínua.
88
FIGURA 2: A representação das Dimensões da Sustentabilidade e a Valoração que o
Método Prescreve
Oliveira (2002) afirma que a identificação das oportunidades de melhoria,
possibilitará a organização traçar estratégias para sua relocalização nas faixas de
sustentabilidade. E as estratégias podem ser determinadas pela própria organização,
ou por um mercado cada vez mais consciente, ou maturidade de um segmento
produtivo, que poderão vir a exigir, por exemplo, o estabelecimento de um "termo de
referência" ou protocolo de intenções para que a organização desenvolva em
determinado cronograma buscando suas adequação. Mas essa exigência poderá
partir da sociedade que convive e confere excelência a organização. Nesse caso,
assim como a existência de uma política pró-ativa da organização mais que
necessária será urgente a sua determinação em diminuir ou eliminar os custos
sociais e ambientais.
A organização pode buscar no método formas para priorizar o indicador que deverá
ser objeto de melhoramento continuado, uma vez que sendo a melhoria contínua um
89
processo sistêmico, a interferência em um indicador pode trazer benefícios, não
somente no ponto da intervenção, mas para outros indicadores, da mesma ou de
outra dimensão de sustentabilidade com a qual tenha interface direta ou indireta.
A organização pode buscar no método formas para priorizar o indicador que deverá
ser objeto de melhoramento continuado, uma vez que sendo a melhoria contínua um
processo sistêmico, a interferência em um indicador pode trazer benefícios, não
somente no ponto da intervenção, mas para outros indicadores, da mesma ou de
outra dimensão de sustentabilidade com a qual tenha interface direta ou indireta.
Essa visualização dos indicadores e a possível priorização para a ação corretiva ou
preventiva é apresentada a seguir.
90
FIGURA 3: A visualização dos Indicadores de Sustentabilidade e as Oportunidades de
Melhoria
O método proposto por Oliveira (2002) pode ser aplicado em qualquer tipo de
organização, independentemente do tipo de atividade e porte, uma vez que todas
elas buscam a sustentabilidade de seu negócio, dá mesma forma que sua aplicação
pode ser efetivada por qualquer profissional, desde que, familiarizado com os
indicadores sugeridos e que a organização, objeto de análise, disponha de registros
91
a partir de seus processos de gestão de qualidade, ambiental, saúde e segurança e
responsabilidade social ou preferencialmente de registro de um modelo integrado
para a tomada de decisão.
92
Capítulo II
2 METODOLOGIA
O presente capítulo traz a forma como foi definida a metodologia utilizada para a
realização deste trabalho científico. Apresenta-se aqui a classificação da pesquisa, o
roteiro metodológico, a caracterização da empresa objeto de estudo e a
apresentação do método de avaliação.
2.1 CARACTERIZAÇÃO METODOLÓGICA DA PESQUISA
Este trabalho utiliza um método para avaliar quais os requisitos de sócio-ambientais
estão implantados em uma organização e identificar pontos de melhorias,
subsidiando a criação de novas propostas para que a organização atinja um alto
nível de sustentabilidade.
Caracteriza-se, portanto, como um estudo de caso focando na utilização de um
método de avaliação de sustentabilidade organizacional já proposto por outros
autores.
A idéia deste trabalho provém de uma percepção teórica associada aos resultados
de modelos de sistemas de gestão integrado (SGI) implantados no âmbito
empresarial.
Segundo Silva e Menezes (2001), as pesquisas podem ser classificadas de diversas
formas, porém as mais clássicas são: quanto à natureza, que pode ser básica ou
aplicada e, quanto à forma de abordagem do problema, que pode ser quantitativa ou
qualitativa.
93
Portanto, baseado na classificação de Gil (1991), onde é possível classificar as
pesquisas em três grupos: exploratório descritivo e explicativo, pode-se classificar o
presente trabalho como uma pesquisa exploratória, que tem proposta principal
apresentar um método para avaliar os requisitos de qualidade, segurança, meio
ambiente e saúde, implementados em organizações e identificar pontos de
melhorias, que darão subsídios para a criação de novas propostas, para que a
empresa atinja um alto nível de sustentabilidade organizacional.
Quanto à abordagem, o presente trabalho situa-se na categoria de pesquisa
qualitativa, devido à forma de tratamento dos dados, que de acordo com Minayo
(1994), respondem a questões muito particulares; elas se preocupam com a
realidade que não pode ser quantificada.
Em relação à natureza, a pesquisa está atrelada à estratégia de estudo de caso,
considerando-se as definições da literatura, pois de acordo com Young (apud GIL,
1991), o estudo de caso é definido como:
Um conjunto de dados que descreve uma fase ou totalidade do processo social de uma unidade, em suas várias relações internas e nas suas fixações culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, uma família, um profissional, uma instituição social, uma comunidade ou uma nação.
Corroborando com o tema, Lazzarini, (1995), salienta que o estudo de caso
apresenta as seguintes características:
• explica as relações causais em intervenções da realidade, fatos complexos
para outro método qualitativo ou quantitativo;
• descreve um contexto da vida real no qual ocorre a intervenção;
• explora uma situação onde a intervenção avaliada não apresenta resultados
claros.
94
Considerando o objetivo deste trabalho, que consiste em aplicar um método de
avaliação de SGI, a partir da avaliação dos resultados gerais dos programas de
implantação no âmbito das principais normas internacionais, identificou-se como
critério fundamental na escolha do cenário uma empresa que está com o sistema de
gestão integrado implantado.
2.2 ROTEIRO METODOLÓGICO
A descrição do estudo encontra-se resumida no quadro 3.1, apresentando o
roteiro metodológico, as respectivas fases do trabalho e os resultados esperados.
TABELA 12: Classificação e Atividades Realizadas
ROTEIRO METODOLÓGICO
FASE DO TRABALHO
SUB-FASE RESULTADO
Pesquisa
Bibliográfica
Revisão da
literatura
pertinente ao
tema
Pesquisa sobre
organizações
empresariais,
sistemas de
gestão e
indicadores de
desempenho
Construção do
Capítulo 2 –
Fundamentação
Teórica
Escolha do
método e
indicadores de
avaliação e
Caracterização
do objeto e
estudo
Construção do
Capítulo 3 -
Metodologia
Adaptação e
Aplicação do
Método
Definição da
estratégia de
atuação e
adaptação do
método
Aplicação do Construção do
95
método escolhido
e análise de
dados
Capítulo 4 –
Aplicação do Método
e seus Resultados
Análise e
interpretação das
informações
Tratamento das
informações e
conclusões
Elaboração da
dissertação
e defesa do
trabalho
Construção do
Capítulo 5 –
Conclusões e
Sugestões para
Trabalhos Futuros.
Quanto ao Capítulo 1, este representa o projeto de dissertação, o qual foi trabalhado
em conjunto com o orientador para o desenvolvimento da pesquisa.
Quanto à revisão bibliográfica, presente no Capítulo 2 foi uma pesquisa de forma
contínua na base de dados de Universidades Federais, em periódicos
especializados, e livros tanto a nível nacional quanto internacional sobre os temas
pertinentes ao objetivo do trabalho. Os conceitos de estrutura e estratégia
organizacional, sustentabilidade, sistemas de gestão e indicadores para qualidade,
segurança, meio ambiente e saúde foram abordados e fundamentaram a escolha do
método de avaliação aplicado.
No capítulo 3, teve-se a elaboração do instrumento de pesquisa e a construção do
método de trabalho com suas fases, etapas e passos, o que corresponde, na
metodologia científica, aos materiais e método utilizados. Nesta fase foi definido o
método de avaliação da sustentabilidade das organizações, com base na revisão e
discussão da literatura pesquisada. Neste capítulo também é apresentado a
caracterização do objeto de estudo.
96
Após esta fase, tem-se a elaboração do Capítulo 4 – que corresponde à aplicação do
método e seus resultados. Os indicadores de desempenho propostos serão
analisados através de levantamento de dados na própria empresa alvo do estudo.
Após a verificação dos indicadores de desempenho, cada requisito é avaliado
individualmente e então, os requisitos são plotados juntos, em um gráfico, para que o
desempenho sócio-ambiental da empresa possa ser visualizado. De acordo com os
resultados encontrados, serão sugeridas melhorias, onde aplicáveis.
O Capítulo 5 corresponde à conclusão do trabalho, verificando se os objetivos foram
atingidos, se o método de trabalho atendeu aos objetivos e sugerindo oportunidades
para trabalhos futuros.
2.3 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
Para a apresentação do Estudo de Caso, será apresentada a organização objeto de
estudo, o Terminal Aquaviário de São Francisco do Sul – TRANSPETRO,
começando pelo município de São Francisco do Sul, pelo Sistema PETROBRAS,
Petrobras Transporte S.A. – TRANSPETRO e, em momento posterior, do referido
Terminal Aquaviário.
2.3.1 O Município de São Francisco do Sul
São Francisco do Sul está localizada na Baía de Babitonga, ao norte de Santa
Catarina, um dos mais belos e ricos ecossistemas do sul do Brasil. A Baía da
Babitonga, onde existe um arquipélago formado por 24 pequenas ilhas, além da ilha
de São Francisco, é colonizada por extenso manguezal e é habitat para diversas
espécies da fauna marinha e terrestre. O município, além de ocupar a ilha de mesmo
97
nome, possui parte de seu território no continente. Uma característica marcante da
paisagem no município de São Francisco do Sul é sua diversidade, que se manifesta
tanto no meio natural como na ocupação urbana.
No meio natural destacam-se a Baía da Babitonga, as ilhas, o Canal do Linguado, os
morros, as praias e a restinga da Laguna do Acarai. Na paisagem urbana a
diversidade ocorre entre as diversas nucleações existentes, como a sede urbana,
que inclui o setor histórico, os balneários e a Vila da Glória, no continente. A
população de São Francisco do Sul alcançou, no ano de 2000 (Censo, IBGE), o total
de 32.301 pessoas, sendo 93% na área urbana e 7% na área rural. No período de
1991 a 2000, a população cresceu à taxa média de 1% a.a., bem menos que no
período anterior (1980 a 1991), quando cresceu a 3,3% em média. Um crescimento
menor da população é favorável ao enfrentamento dos problemas sociais e reduz a
pressão sobre a infra-estrutura urbana.
A taxa de alfabetização, em 2000, era de 91,7% da população (IBGE, Censo 2000),
e o IDHM – índice de Desenvolvimento Humano Municipal de São Francisco do Sul
era de 0,820, conforme calculado pelo IPEA com metodologia do PNUD/ONU. O IDH
do município melhorou ao longo da última década, situando-se aproximadamente na
média do estado de Santa Catarina, e é considerado alto, segundo os padrões do
PNUD. No entanto, na comparação com os outros municípios do Estado, passou da
posição 34 para a posição 55, o que revela que outros municípios melhoraram
rapidamente o seu IDH do que São Francisco do Sul.
O IDH é calculado por meio de três componentes: longevidade (expectativa de vida
ao nascer), educação (taxa de alfabetização de adultos e taxa de matrículas) e renda
(produto interno per capita). A base econômica do município está no Porto de São
Francisco do Sul, um dos mais importantes do Sul do País, principalmente nos
segmentos de granéis e contêineres, e no turismo, tanto o de veraneio, voltado para
as suas praias, quanto, em menor escala, o histórico e ecológico. São Francisco do
Sul é uma cidade de indiscutível valor histórico para o patrimônio nacional. No ano
98
de 1504, uma expedição francesa, de Binot Paulmier de Gonneville, financiada por
comerciantes da Normandia, vindos do Porto de Hounfleur, perdeu sua rota em
direção às Índias e aportou na ilha onde hoje se localiza São Francisco do Sul.
O povoamento de fato se deu a partir de 1658, e a povoação foi elevada à categoria
de Vila em 1660, sendo logo em seguida, no ano de 1665, elevada à categoria de
Paróquia. Inicialmente, a Vila de São Francisco fazia parte da Ouvidoria de São
Paulo, passando em 1723 à Jurisdição da Ouvidoria de Paranaguá. Com a criação
da Ouvidoria de Santa Catarina, iniciou-se um impasse que durou até 1831, quando
o Governador Imperial determinou a anexação da Vila de São Francisco à Jurisdição
de Santa Catarina. A elevação à categoria de cidade ocorreu em 15 de abril de 1847.
Um fato histórico interessante, ocorrido em 1842, foi a tentativa, liderada pelo Dr.
Benoit Jules Mure, de fundar, na parte continental do município, uma comunidade
socialista com emigrantes franceses – o Falanstério do Saí – seguindo a doutrina de
Fourier, o predecessor do socialismo moderno. A empresa fracassou, porém
diversas famílias de origem francesa permanecem até hoje na região. Na segunda
metade do século XIX a prosperidade agrícola, em muito auxiliada pelo trabalho
escravo, propiciou o surgimento de grandes propriedades rurais, das quais ainda
persistem ruínas.
Os produtos da lavoura local (arroz, farinha de mandioca, açúcar, entre outros) eram
comercializados por via marítima com outras partes do País, intensificando o
movimento econômico. Com a abolição da escravatura o município entrou em
decadência. As atividades agrícolas foram se extinguindo, o comércio desapareceu.
Os armadores venderam seus navios, decaindo o movimento do porto. A atividade
econômica veio a crescer com a retomada da atividade portuária em função da
exportação de madeira e erva mate, vinda de outros municípios, e a importação de
trigo. No final do século XIX fervilhava novamente a atividade comercial em São
Francisco do Sul.
99
2.3.2 O Sistema Petrobras
Em outubro de 1953, através da Lei 2.004, que estabelece o monopólio da União
Federal sobre as atividades integrantes da indústria do petróleo, a criação da
Petrobras foi autorizada com o objetivo de executar as atividades do setor petróleo
no Brasil em nome da União.
A Petróleo Brasileiro S/A iniciou suas atividades com o acervo recebido do antigo
Conselho Nacional do Petróleo (CNP), que manteve sua função fiscalizadora sobre o
setor:
• Campos de petróleo com capacidade para produzir 2.700 barris por dia (bpd);
• Bens da Comissão de Industrialização do Xisto Betuminoso;
• Refinaria de Mataripe-BA (atual RELAM), processando 5.000 bpd;
• Refinaria em fase de montagem, em Cubatão-SP (atual RPBC);
• Vinte petroleiros com capacidade para transportar 221 mil toneladas;
• Reservas recuperáveis de 15 milhões de barris;
• Consumo de derivados de 137.000 bpd;
• Fábrica de fertilizantes em construção (Cubatão - SP).
Ao longo de quatro décadas, tornou-se líder em distribuição de derivados no País,
num mercado competitivo fora do monopólio da União, colocando-se entre as quinze
maiores empresas petrolíferas na avaliação internacional. Detentora de uma das
tecnologias mais avançadas do mundo para a produção de petróleo em águas
Profundas e ultraprofundas, por isso a Companhia foi premiada duas vezes, em 1992
e 2001, pela Offshore Technology Conference (OTC), o mais importante prêmio do
setor.
Em 1997, o Brasil, através da Petrobras, ingressou no seleto grupo de 16 países que
produz mais de um milhão de barris de óleo por dia. Nesse mesmo ano foi
promulgada a Lei n º 9.478 dispõem sobre a política energética nacional, as
100
atividades relativas ao monopólio do petróleo, institui o Conselho Nacional de Política
Energética e a Agência Nacional do Petróleo e dá outras providências, que abriu as
atividades da indústria petrolífera no Brasil à iniciativa privada.
Com a lei, foram criados a Agência Nacional do Petróleo (ANP), encarregada de
regular, contratar e fiscalizar as atividades do setor e o Conselho Nacional de Política
Energética, um órgão formulador da política pública de energia.
Desde então a Petrobras dobrou sua produção e em 2003 ultrapassou a marca de 2
milhões de barris de óleo e gás natural por dia. E continuará crescendo.
Em sintonia com a mudança do cenário, a Petrobras segue preparada para a livre
competição, ampliando novas perspectivas de negócios e tendo maior autonomia
empresarial.
A explicação para o sucesso da Petrobras está na eficiência de suas unidades
espalhadas por todo o Brasil: nas refinarias, áreas de exploração e de produção,
dutos, terminais, gerências regionais e na sua grande frota petroleira.
2.3.2.1 Missão e Visão 2015
• Missão: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e
ambiental, nas atividades da indústria do óleo, gás e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às
necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos países onde atua.
• Visão 2015: A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte
presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na
rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.
101
2.3.2.2 Atividades
Exploração e Produção (E&P):
A Petrobras, desfrutando do reconhecimento internacional, com tecnologia própria
para águas ultra-profundas, está produzindo petróleo a preços competitivos em
campos offshore (marítimos) a profundidades cada vez maiores, atraindo o interesse
de companhias petrolíferas de todo mundo, com as quais está assinando acordos de
parceria para a exploração e produção de suas reservas na enorme plataforma
submarina brasileira. A abertura da área de exploração e produção para parceiros
internacionais gerou, por sua vez, oportunidades E&P em outras partes do mundo,
principalmente onde o know how da Petrobras possa contribuir para a realização de
negócios. Um exemplo disso é a expansão da presença da Companhia no Golfo do
México e na Costa Oeste da África, onde sua experiência em águas profundas
adiciona valor aos empreendimentos.
Gás Natural:
O gás natural é um combustível limpo, um produto sem restrições ambientais e que
reduz significativamente os índices de poluição. O combustível do futuro, como já
está sendo chamado, colabora diretamente para a melhoria da qualidade de vida nas
grandes metrópoles. Utilizado como matéria-prima nas indústrias siderúrgica,
química, petroquímica e de fertilizantes, o gás natural fornece calor, gera eletricidade
e força motriz. Na área de transportes tem a capacidade de substituir o óleo diesel, a
gasolina e o álcool, participando assim, direta e indiretamente da vida de toda a
população. O gás natural é uma nova e promissora fronteira que se abre no
horizonte energético brasileiro. Tanto a produção interna, quanto o suprimento
externo, são fontes seguras de abastecimento de combustível. Por todas as suas
virtudes energéticas, econômicas e ambientais, o gás natural deverá multiplicar a sua
presença na matriz energética brasileira, saltando dos atuais 3% para 7% em 2010.
102
Além disso, a área de Gás&Energia atua no desenvolvimento de fontes alternativas
de energia e investe em conservação de energia e energia renovável, como forma de
agregar valor aos seus negócios.
Refino:
O refino vem acompanhando de perto as transformações que a Petrobras vivencia
nos últimos anos, adequando-se ao novo modelo de mercado do setor no Brasil. O
desafio de processar a crescente produção de óleo pesado brasileiro, permitindo a
conversão para derivados de alto valor agregado, vem sendo vencido com
investimentos e grandes avanços tecnológicos. A Petrobras tem batido sucessivos
recordes em suas refinarias, desenvolvendo tecnologia própria e possibilitando que o
petróleo nacional, de característica mais pesada, possa render uma percentagem
maior de produtos nobres e aumentar a rentabilidade do negócio. Em refino serão
investidos US$ 4,2 bilhões no período 2002-2005, com recursos próprios, com mais
US$ 700 milhões em parcerias. A atuação do downstream (abastecimento) é
fundamental para consolidar os objetivos estratégicos da Petrobras, que caminha
para se transformar numa corporação de alto desempenho na área de energia. A
intenção é firmar sua liderança no mercado brasileiro, além de expandir suas
atividades no exterior, sobretudo na América Latina, onde já dispõe de refinarias na
Bolívia e na Argentina.
Transporte e Armazenamento:
A empresa subsidiária da Petrobras responsável pelas atividades de transporte e
armazenamento é a Petrobras Transporte S.A., a Transpetro. A empresa tem como
missão atuar de forma rentável na indústria de petróleo e gás, nos mercados
nacional e internacional, como fornecedora de serviços de transporte e
armazenamento, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus
acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do país.
103
Distribuição:
Prestar sempre os melhores serviços em mais de sete mil postos espalhados por
diversas cidades e rodovias do país é o objetivo da Petrobras Distribuidora. Com
uma trajetória marcada por iniciativas pioneiras e resultados expressivos, a BR
mantém a liderança no mercado brasileiro de distribuição de derivados de petróleo,
tendo mais de dez mil grandes empresas como clientes. A maior distribuidora do
Brasil está presente em diversos segmentos da indústria: automotivo, marítimo,
ferroviário e na aviação. Com isso, os produtos da Petrobras Distribuidora estão
voltados para diferentes aplicações no mercado. Através de um rígido sistema de
controle, a empresa garante a alta qualidade que a colocou na liderança do mercado
nacional.
2.3.3 Petrobras Transporte S.A. – TRANSPETRO
A Petrobras Transporte S.A. – Transpetro é uma subsidiária integral da Petróleo
Brasileiro S.A. - Petrobras e foi constituída em 12 de junho de 1998 em atendimento
ao Art. 65 da Lei n.º 9.478/97 que reestruturou o setor, para atuar no transporte e
armazenagem de granéis, petróleo e seus derivados e de gás natural, por meio de
dutos e navios, e na operação de terminais.
O início das atividades da Transpetro se deu em três fases: com a incorporação da
Brasoil Shipping, em setembro de 98, que passou a se chamar Fronape International
Company; com a absorção da gestão operacional dos navios da Frota Nacional de
Petroleiros – Fronape, iniciada em maio de 1999 e concluída em 1º de janeiro de
2000, e dos Dutos e Terminais, a partir de maio de 2000. Estas atividades
operacionais originalmente estavam sob responsabilidade da Petrobras.
2.3.3.1 Missão e Visão da Transpetro
104
• Missão: A Transpetro tem como missão atuar de forma rentável na indústria
de petróleo e gás, nos mercados nacional e internacional, como fornecedora
de serviços de transporte e armazenamento, respeitando o meio ambiente,
considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o
desenvolvimento do país.
• Visão: A Transpetro será uma empresa de transporte líder na América Latina,
com foco na oferta de soluções e alternativas de serviços que agreguem valor
para seus clientes e parceiros.
2.3.3.2 Dutos e Terminais
Com a finalidade de alinhar-se ao mercado e de ser uma empresa moderna e
competitiva, a Transpetro reformulou e simplificou sua estrutura na área de Dutos e
Terminais, com o surgimento de novos clientes e concorrentes, a empresa
implementou mudanças na gestão da área.
Até dezembro de 2001, a estrutura permitia à Transpetro cumprir seu principal
objetivo: garantir o abastecimento de todas as regiões do Brasil. O gerenciamento
regional das instalações era eficaz e adequado para atender a seu único cliente, a
Petrobras.
No entanto, o novo cenário do mercado de transporte duto viário passou a exigir
mais agilidade nas negociações com clientes e parceiros. A gestão por unidades
regionais deu lugar à gestão por processos de negócios.
Desde 01 de janeiro de 2002, deixaram de existir as chamadas gerências regionais.
Hoje, o segmento de negócio Dutos e Terminais está dividido em três processos:
Oleodutos, Gasodutos e Terminais Aquaviários. Cada um desses segmentos é
responsável pelo setor em que atua em todo Brasil, sem divisão por regiões.
105
Esta nova estrutura permite aos três segmentos mais independência para acordos
comerciais e parcerias. Com o novo formato organizacional, a Transpetro aprimora a
segurança operacional de suas instalações e a gestão ambiental, focos prioritários
da empresa.
2.3.3.3 Gerencia de SMS (Segurança, Meio Ambiente e Saúde)
A Gerência de Segurança, Meio Ambiente e Saúde foi criada com o objetivo de
definir, controlar e acompanhar a execução de políticas, diretrizes e práticas
ambientais a serem adotadas pela Transpetro, tornando-a referência nacional e
internacional em gestão de SMS, observando, sempre, o alinhamento às Diretrizes
Corporativas de SMS do Sistema Petrobras.
Para a Transpetro Valor é a palavra-chave na gestão de Segurança, Meio Ambiente
e Saúde (SMS). Este conceito, valor significa mais do que prioridade, pois prioridade
é algo que pode sofrer alterações com o tempo, veio catalisar a figura do SMS como
negócio da empresa. Por esse motivo, a gestão de SMS na Transpetro caminha a
passos largos para a excelência.
O PEGASO no sistema Petrobras, Programa de Excelência em Gestão Ambiental e
Segurança Operacional foram lançados no ano 2000 com o objetivo de aprimorar a
prevenção e o controle de acidentes em todas as suas unidades. A Transpetro
entende o PEGASO em três dimensões – Física, Operacional e Humana –
denominando-o PEGASO 3D.
A primeira dimensão, a Dimensão Física, consiste na melhoria das instalações
existentes (dutos, terminais e navios), além de dotá-las de equipamentos de
tecnologia mais avançada, objetivando sua atualização com as tecnologias de ponta
existentes no mercado, visando sua máxima confiabilidade e integridade estrutural.
106
A segunda dimensão, a Dimensão Operacional, visa aprimorar tanto o Controle
Operacional das atividades, como rever os procedimentos operacionais, de
manutenção e de SMS. Para atingir tal objetivo, a Transpetro contratou a Enbridge
Inc., empresa canadense com notória experiência no ramo de operação de dutos e
terminais, que presta consultoria à Transpetro para a revisão e aprimoramento de
seus procedimentos.
Mas é na terceira dimensão – a Dimensão Humana – que reside o segredo do êxito
do PEGASO 3D. Verificou-se que não bastava a Transpetro possuir instalações de
ponta e procedimentos arrojados, se as pessoas que as operam ou que nelas
trabalham, não entendessem a importância das questões de segurança, meio
ambiente e saúde. Portanto, este item foi de fundamental importância para a
mudança da cultura de SMS na empresa. Como partes dessa estratégia de
conscientização, são apontadas duas ações fundamentais. Uma é a parceria com a
DuPont, empresa que se constitui como um benchmarking internacional na área de
segurança industrial, possuindo uma das menores taxas de acidentes do mundo,
com reconhecido padrão de comportamento e gestão nessa área. A assessoria é
prestada por um gerente geral, quatro gerentes regionais e outros 35 profissionais
lotados nas áreas operacionais da Transpetro (Dutos e Terminais), para transferir à
empresa a cultura de segurança desenvolvida ao longo de 200 anos na DuPont.
Este trabalho é feito por meio de workshops, palestras, intervenções diretas em
campo e uma checagem constante do sistema em relação à segurança, atuando,
inclusive, nos pequenos desvios observados no dia-a-dia.
A outra ação contempla a integração dos empregados com a Transpetro. Com esse
objetivo, um especialista na área de comportamento, da empresa Fênix, desenvolveu
um diagnóstico comportamental dos profissionais nas várias unidades da empresa,
incluindo a Fronape. Ele definiu um perfil da corporação baseado na ambiência
organizacional. O trabalho, documentado em vídeo, foi apresentado à alta
107
administração da empresa, que prepara, em conjunto com a Fênix, um plano de
atuação para corrigir os desvios no processo, visando incorporar cada vez mais nos
trabalhadores os valores da Transpetro.
2.3.3.4 Sistema de Gestão Integrada da Transpetro
Após a meta da Petrobras de certificar todas as suas áreas, meta alcançada no final
de 2001, em função da nova estrutura de Dutos e Terminais, a alta administração da
Transpetro enxergou uma oportunidade de aproveitar o momento para integrar as
certificações em nível corporativo (Dutos e Terminais e Fronape) e criar um sistema
que, além das certificações, atenda aos demais elementos necessários a excelência
do desempenho empresarial.
O objetivo do SGI é estabelecer um conjunto de elementos, interagindo com a força
de trabalho, por meio de diretrizes e padrões, para promover a melhoria da qualidade
dos serviços e a aumentar postura preventiva com relação às questões de
segurança, meio ambiente e saúde.
Para a formatação da estrutura do sistema foram ouvidos empregados, contratados e
as empresas DuPont, Enbridge e Fênix, obtendo-se, desta forma:
• Requisitos de normas/guias internacionais (ISO 9000, ISO 14000, BS 8800,
OHSAS 18000);
• estruturação que flexibiliza a incorporação de outras normas/guias, como por
exemplo: BS-8800 – Responsabilidade Social;
• compatibilização com o Sistema de Gestão da Fronape (SGF), que atende
também aos requisitos do ISM Code, Sire e outros;
• incorporação dos critérios do PNQ como balizador;
• conceito de Pegaso 3D e,
108
• atendimento aos grupos de interesse (clientes, acionistas, força de trabalho,
comunidade, sociedade e fornecedores) ou às perspectivas (clientes,
finanças, processos internos, aprendizado e crescimento).
A Transpetro busca as seguintes vantagens através da implantação do SGI:
• Estratégicas: Sustentabilidade dos investimentos realizados por meio do
Pegaso e do Plano de Investimentos da Transpetro;
• planejamento Integrado do processo de "receber" Auditorias (Auditorias de
Certificação, Auditorias de Manutenção, Auditorias da ANP, Auditorias da
Conama e Avaliações do PNQ);
• padronização;
• melhoria dos processos operacionais e de apoio e,
• agilidade nas "pontas".
De modo a implementar as bases do processo, em março de 2002 foi realizado no
Rio de Janeiro o I Encontro Nacional do Sistema de Gestão Integrada Transpetro,
que reuniu 46 pessoas de todas as áreas. As atividades durante o evento foram
conduzidas através de grupo de trabalho e debates. Houve um consenso sobre a
estrutura do SGI e a arquitetura do SINPEP (Sistema Informatizado de Padronização
Eletrônica da Transpetro).
2.3.4 A Empresa: Transpetro – Terminal de São Francisco do Sul
O Terminal Aquaviário de São Francisco do Sul (foto 3.1) está localizado na praia de
Ubatuba, no município de São Francisco do Sul.
109
Com uma capacidade operacional de armazenamento de 422.000 m3, transportando
aproximadamente 1.250.000 m3/mês de petróleo, operando cerca de 30 navios por
mês.
Através do programa PEGASO (Programa de Excelência em Gestão Ambiental e
Segurança Operacional) patrocinado pela Petrobras, o Terminal de São Francisco do
Sul atualizou tecnologicamente suas instalações industriais, investindo
vultuosamente em segurança operacional e em melhorias nas condições ambientais.
FOTO 1: Vista aérea do Terminal de São Francisco do Sul
Construído de acordo com os mais avançados padrões de engenharia, com atenção
especial para a segurança industrial e a proteção ao meio ambiente, o terminal de
São Francisco do Sul foi inaugurado com a finalidade de receber petróleo bruto,
armazená-lo e transferi-lo para a Refinaria Presidente Getúlio Vargas (REPAR) em
Araucária PR, através do oleoduto OSPAR (Oleoduto Santa Catarina-Paraná).
110
Também é responsável pela transferência de produtos provenientes da REPAR para
os Terminais Terrestres de Guaramirim (TEJOI), Itajaí (TEJAÍ) e Biguaçú (TEFLO),
através do oleoduto OPASC (Oleoduto Paraná-Santa Catarina), conforme mostra a
figura 3.1. Estas, por sua vez, após receberem os produtos via oleoduto (álcool
anídro, álcool hidratado, gasolina, óleo diesel e GLP) armazenam e realizam o
carregamento rodoviário.
FIGURA 4: Dutos e Terminais do Sul
O CCO (Centro de Controle Operacional) é o local onde é controlado, via sistema
SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition – controle de supervisão e de
aquisição de dados), os dutos do Opasc (Oleoduto Paraná-Santa Catarina) e Ospar
(Oleoduto Santa Catarina-Paraná).
As estações de bombeamento estão em locais onde não há presença de operadores,
o bombeamento é controlado à distância pelo operador do CCO, por intermédio do
111
sistema SCADA, que é um sistema complexo de hardware e software, meios de
comunicação, dispositivos e instrumentos que reúnem e analisam os dados
operacionais.
Assim, o operador sozinho do CCO comanda todo o bombeamento, verifica os níveis
dos tanques e pode saber o momento exato de executar o comando de abertura ou
fechamento de uma válvula e ainda é possível fazer o rastreamento de bateladas de
produtos provenientes da refinaria que estão no OPASC, utilizando estas
informações para calcular a hora de chegada de uma batelada em diversos locais, ou
para quando uma batelada esta em posição de permitir uma sangria no duto ou o
momento exato de desviá-la para um determinado tanque.
Além das instalações administrativas e de apoio, o terminal é dotado de instalação
portuária (foto 3.2) equipada com duas lanchas para auxílio às operações de
amarração de navios e conexão de mangotes para descarga, assim como para
execução dos serviços de inspeção e manutenção da mono bóia e seus acessórios.
FOTO 2: Vista Aérea do Atracadouro
112
2.3.4.1 Sistema de Recebimento
O sistema de recebimento de petróleo do Terminal de São Francisco do Sul é
composto basicamente de:
Uma monobóia
Tipo IMODCO com 11 metros de diâmetro, toda de aço e subdividida internamente
em 8 compartimentos estanques, ligados ao oleoduto de recebimento através de 2
linhas de mangotes submarinos (foto 3.3).
A monobóia fica localizada a 8,5 km da costa e 11,5 km do Terminal na direção
Leste, numa lâmina d’água com cerca de 22 m, podendo operar com navios de até
200.000 toneladas de porte bruto (TPB), e de calado máximo de 18,5 metros.
FOTO 3: Monobóia
113
Dois cabos de amarração:
O navio tanque é amarado a monobóia através de 2 cabos de amarração do tipo 2
em 1 (foto 3.4), confeccionados em nylon, com flutuadores, tensão de ruptura em
torno de 348 toneladas por cabo. “O comprimento de cada cabo é de 53,5 m, sua
circunferência é de 16”.
FOTO 4: Navio Tanque Amarrado à Monobóia Através dos Cabos de Amarração
Duas linhas de mangotes flutuantes – Norte e Sul:
O petróleo é descarregado com as próprias bombas do Navio Tanque, através de 2
linhas de mangotes (foto 3.5) que fazem conexão do manifold de descarga do navio
à Monobóia. O comprimento total da Linha Norte é de 273 m, e o comprimento total
da Linha Sul é de 263 m.
114
FOTO 5: Linha de Mangotes Flutuantes
Duas linhas de mangotes submarinos – Norte e Sul
Os mangotes submarinos (foto 4.6) são conectados na parte inferior da monobóia,
até o manifold submarino. Comprimento total de cada linha dos mangotes é de 27
metros.
Um manifold submarino
O manifold submarino fica localizado abaixo da monobóia e faz a ligação entre as
linha de mangotes submarinos e o Oleoduto Submarino, como demonstra a foto 3.6.
115
FOTO 6: Conexão de Manifold com Mangote Submarino
Dois oleodutos de recebimento – Norte e Sul
Possuem 34’’ de comprimento de 11,5 Km (8,5 Km submarinos), sendo cada uma
das linhas ligadas ao manifold submarino se prolongando até a chegada nas
válvulas.
2.3.4.2 Sistema de Estocagem
Este sistema consiste de 8 tanques (foto 3.7) de teto flutuante tipo duplo deck, sendo
que 5 tanques possuem capacidade nominal de 78.000 m3 (65.000 m3 operacional).
O Terminal possui também 1 tanque de resíduo para alívio do oleoduto terrestre e
recebimento de resíduos diversos, com capacidade de 3.200 m3. Os tanques operam
com lastro de água de 1.000 mm, visando reduzir o volume de petróleo imobilizado.
Possuem também um sistema de sucção de 1.600 mm.
116
FOTO 7: Vista Aérea do Parque de Tancagem do Terminal de São Francisco do Sul
Todos os tanques estão equipados com sistema de telemedição, com informações
de nível, temperatura e densidade do produto estocado sendo recebidas, em tempo
real, na sala de controle.
2.3.4.3 Sistema de Transferência
O sistema de transferência consiste basicamente de um oleoduto (Oleoduto Santa
Catarina – Paraná, Ospar), responsável por movimentar petróleo do Terminal à
Refinaria, no estado do Paraná, e um poliduto, (Oleoduto Paraná – Santa Catarina,
Opasc) que transporta derivados e álcool da Refinaria aos terminais terrestres de
distribuição em Santa Catarina.
Oleoduto Santa Catarina – Paraná (Ospar)
Este oleoduto possui 30” de diâmetro e 117 km de comprimento, tem a finalidade de
transportar petróleo cru do Terminal de São Francisco do Sul, ao nível do mar, para a
117
Refinaria Presidente Getúlio Vargas – Repar, localizada em Araucária, a 890 metros
acima do nível do mar, no Estado do Paraná.
Este sistema possui uma estação de bombeamento inicial em São Francisco do Sul,
composta por 2 bombas booster de 430 HP e 3 bombas principais de 2.200 HP,
operando com 1 booster e 2 principais. O oleoduto opera com pressão de descarga
média em São Francisco do Sul de 57 kgf / cm2 e vazão média de 1.500 m3 / h.
Saindo do Terminal, o oleoduto atravessa o canal de São Francisco do Sul e
percorre aproximadamente 57 km até a Estação Intermediária localizada em Itararé,
município de Guaratuba no estado do Paraná. Esta estação está localizada a uma
altitude de cerca de 480 metros. Esta estação possui 3 bombas principais, sendo que
uma destas fica como reserva, cujas características são idênticas às bombas
localizadas no Terminal. Da Estação Intermediária, o oleoduto percorre uma
distância de aproximadamente 60 km até a Repar. O ponto mais alto do oleoduto
está a aproximadamente 960 metros acima do nível do mar a 25 km da refinaria.
O sistema de transferência está sendo dotado de medidores de vazão em linha, na
saída da estação inicial em São Francisco do Sul, na estação Intermediária (km 57) e
na chegada da refinaria (km 117), os quais já possuem medidores de pressão.
Oleoduto Paraná – Santa Catarina (Opasc)
Este duto opera como poliduto, pois é responsável por movimentar álcool e
derivados como gasolina, diesel e gás liquefeito de petróleo, tem sua origem na
Refinaria Getúlio Vargas – Repar seguindo aos Terminais de distribuição nas cidades
de Guaramirim, Itajaí e Biguaçú, em Santa Catarina. O ponto mais alto do oleoduto
está a aproximadamente 960 metros acima do nível do mar.
O início de sua construção foi em maio de 1993 e sua operação iniciou-se em
novembro de 1995 juntamente com os três Terminais Terrestres de Distribuição.
118
Suas vazões são as seguintes:
• Vazão da REPAR para Guaramirim: 285 m3 / h;
• Vazão de Guaramirm para Itajaí: 150 – 285 m3 / h;
• Vazão de Itajaí para Biguaçú: 150 m3 / h;
A estação de bombeamento inicial do oleoduto, nas dependências da Repar se
compõe de:
• 4 bombas booster, sendo duas para GLP, com potencial individual de 75 cv e
2 para produtos claros (gasolina, diesel e álcool) com 200 cv;
• bombas principais com potência individual de 350 cv.
A operação em modo normal é efetuada com duas bombas principais e duas bombas
booster.
Ao longo do oleoduto existem válvulas de bloqueio com o objetivo de isolar trechos
do oleoduto para manutenção ou minimizar o impacto de vazamentos que possam
ocorrer.
Para atender ao primeiro objetivo são utilizadas as válvulas de bloqueio, que são
operadas manualmente e permitem isolar trechos dos dutos. O objetivo de minimizar
o impacto dos vazamentos é realizado pelas válvulas de bloqueio automáticas.
Devido à grande diferença de cotas existente entre a estação de bombas localizada
na REPAR e a base de Itajaí existe a possibilidade de ocorrência de pressões muito
elevadas no caso da ocorrência de um sistema para alívio de sobrepressões com a
finalidade de limitar os valores de pressão no duto. O sistema é composto por um
conjunto de duas válvulas de alívio do tipo “flexflow” com pressão de ajuste de 97
kgf/cm2 e vazão máxima de 55 m3/h com a descarga direcionada para um vaso de
interface instalado na base correspondente.
119
Nas dependências do Terminal de Itajaí fica a estação de bombeamento
intermediária de Itajaí.
A estação se compõe de:
• bombas booster com potência individual de 40 cv;
• bombas principais com potência individual de 200 cv.
A operação normal é efetuada com uma bomba booster e duas bombas principais.
Estão instalados lançadores e recebedores de “pigs”, equipamentos utilizados para a
limpeza dos dutos, utilizadas respectivamente no início e no final dos trechos Repar
– Itajaí e Itajaí – Biguaçú.
Todo o sistema Opasc é controlado, monitorado e supervisionado a partir de uma
estação mestre localizada em no Terminal de São Francisco do Sul.
2.4 MÉTODO DE AVALIAÇÃO Após o levantamento de dados e informações da empresa objeto deste estudo, será
aplicado o método proposto por Oliveira (2002) para a avaliação da sustentabilidade
de uma organização, e a partir da pontuação máxima possível para cada item,
conforme apresentado na fundamentação teórica do presente trabalho, fazer uma
comparação com a pontuação obtida pela organização, o que possibilitará a análise
e a interpretação dos dados. Essa análise é o que permitirá localizar a organização
dentro das faixas de sustentabilidade proposta no método e principalmente
possibilitar a identificação de oportunidades de melhoria a partir dos indicadores
utilizados para cada dimensão proposta.
120
O método utilizado neste estudo visa analisar uma organização através de quatro
dimensões de sustentabilidade, a social, a ambiental, a econômica e a cultural.
Desta forma este método foi adequado em função da realidade na qual se insere a
organização objeto da análise. Assim será avaliada somente a sustentabilidade
sócio-ambiental e cultural da organização em estudo.
Oliveira (2002) cita que a pontuação referenciada, bem como as faixas de
sustentabilidade propostas, não são de maneira nenhuma definitivas e sugere que
devam passar por um processo de aplicação e verificação para seu melhoramento
continuado.
Seguindo as proporções estabelecidas por Oliveira (2002), a faixa de pontuação
proposta pelo método foi adequada à este estudo, apresentando-se da seguinte
maneira:
TABELA 13: Faixa de Pontuação e Faixas de Sustentabilidade Propostas para o Objeto de Estudo
FAIXA DE SUSTENTABILIDADE PONTUAÇÃO CORRESPONDENTE
Insustentável 0 a 110
Em busca da sustentabilidade 111 a 185
Sustentável 186 a 270
121
CAPÍTULO III
3 APLICAÇÃO DO MÉTODO E SEUS RESULTADOS
Neste capítulo, será aplicado o método proposto para este estudo, e a partir da
pontuação máxima possível para cada item, conforme definido no capítulo 2 do
presente, será comparada com a pontuação obtida pela organização, possibilitando a
análise e a interpretação dos dados. Através desta análise a organização será
localizada dentro das faixas de sustentabilidade propostas neste estudo,
possibilitando a identificação de oportunidades de melhoria a partir dos indicadores
utilizados para cada dimensão avaliada.
3.1 O LEVANTAMENTO DE DADOS PARA A AVALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Durante a pesquisa documental foram levantadas informações sobre a empresa, no
que se referem a qualidade, meio ambiente, saúde e segurança do trabalho,
responsabilidade social e relacionamento com a comunidade. Para o estudo de caso
foram selecionados alguns dados e os indicadores recomendados por Amaral (2004)
e Oliveira (2002) que irão conduzir as conclusões do trabalho, sendo as referências
mais importantes apresentadas a seguir.
3.1.1 Indicadores Sócio-Ambientais
Desde 1974 a Petrobras possui uma política de Proteção Industrial aplicável às suas
atividades. Em 1977, foi criada a Divisão de Engenharia de Segurança Industrial e do
Meio Ambiente, ligada ao Gabinete do Presidente da companhia, visando o
gerenciamento dessas funções.
122
Em função de acidentes ocorridos, a empresa redirecionou as suas políticas e
estratégias nas áreas de Segurança, Meio Ambiente e Saúde, estabelecendo novos
objetivos em todos seus segmentos e integrando-os aos objetivos de expansão da
companhia para atuação no exterior. Em 2000, os objetivos de responsabilidade
social e ambiental foram integrados ao planejamento estratégico da companhia.
3.1.1.1 Política de QSMS (Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde) da
Transpetro
Política de Gestão de SMS da Transpetro
• Educar, capacitar e comprometer os empregados com as questões de SMS,
envolvendo fornecedores, comunidades, órgãos competentes e demais partes
interessadas.
• Considerar nos sistemas de conseqüência e reconhecimento o desempenho
em SMS.
• Atuar na promoção da saúde, na proteção do ser humano e do meio ambiente
mediante identificação, controle e monitoramento de riscos, adequando a
segurança de processos às melhores práticas mundiais e mantendo-se
preparada para emergências.
• Considerar a eco-eficiência das operações, minimizando os efeitos locais
adversos inerentes às nossas atividades.
Política de Gestão da Qualidade da Transpetro
Atender aos requisitos do mercado, visando à satisfação dos clientes através da
garantia de:
123
• Qualidade na entrega dos produtos quanto a prazos, quantidade e
especificações;
• Excelência operacional;
• Competitividade de tarifas e fretes.
A Transpetro, atuando no segmento de armazenamento e transporte duto viário e
marítimo de petróleo e seus derivados, álcoois, gás, GLP, produtos químicos,
produtos especiais e granéis, considera a implantação desta política e suas diretrizes
como parte integrante das ações de responsabilidade social adotadas pela empresa,
que incluem a preocupação com a possível contaminação do solo e dos corpos
d'água e a possível ocorrência de acidentes envolvendo a força de trabalho e o
entorno de suas unidades e instalações no Brasil e no exterior.
Esta Política foi estabelecida com as 15 diretrizes de SMS do Sistema Petrobras:
2 Liderança e Responsabilidade: A Petrobras, ao integrar segurança, meio
ambiente e saúde à sua estratégia empresarial, reafirma o compromisso de todos
os seus empregados e contratados com a busca de excelência nessas áreas.
3 Conformidade Legal: As atividades da empresa devem estar em conformidade
com a legislação nas áreas de segurança, meio ambiente e saúde.
4 Avaliação e Gestão de Riscos: Riscos inerentes às atividades da empresa
devem ser identificados, avaliados e gerenciados de modo a evitar a ocorrência
de acidentes e/ou assegurar a minimização de seus efeitos.
5 Novos Empreendimentos: Os novos empreendimentos devem estar em
conformidade com a legislação e incorporar, em todo o seu ciclo de vida, as
melhores práticas de segurança, meio ambiente e saúde.
6 Operação e Manutenção: As operações da empresa devem ser executadas de
acordo com procedimentos estabelecidos e utilizando instalações e equipamentos
adequados, inspecionados e em condições de assegurar o atendimento às
exigências de segurança, meio ambiente e saúde.
124
7 Gestão de Mudanças: Mudanças, temporárias ou permanentes, devem ser
avaliadas visando a eliminação e/ou minimização de riscos decorrentes de sua
implantação.
8 Aquisição de Bens e Serviços: O desempenho em segurança, meio ambiente e
saúde de contratados, fornecedores e parceiros deve ser compatível com o do
Sistema Petrobras.
9 Capacitação, Educação e Conscientização: Capacitação, Educação e
Conscientização devem ser continuamente promovidas, de modo a reforçar o
comprometimento da força de trabalho com o desempenho em segurança, meio
ambiente e saúde.
10 Gestão de Informações: Informações e conhecimentos relacionados a
segurança, meio ambiente e saúde devem ser precisos, atualizados e
documentados, de modo a facilitar sua consulta e utilização.
11 Comunicação: As informações relativas a segurança, meio ambiente e saúde
devem ser comunicados com clareza, objetividade e rapidez, de modo a produzir
os efeitos desejados.
12 Contingência: As situações de emergência devem estar previstas e ser
enfrentadas com rapidez e eficácia, visando a máxima redução de seus efeitos.
13 Relacionamento com a Comunidade: A empresa deve zelar pela segurança
das comunidades onde atua, bem como mantê-las informadas sobre impactos
e/ou riscos eventuais decorrentes de suas atividades.
14 Análise de Acidentes e Incidentes: Os acidentes e incidentes decorrentes das
atividades da empresa devem ser analisados, investigados e documentados, de
modo a evitar a sua repetição e/ou assegurar a minimização de seus efeitos.
15 Gestão de Produto: A empresa deve zelar pelos aspectos de segurança, meio
ambiente e saúde de seus produtos, desde a sua origem até a destinação final,
bem como empenhar-se na constante redução dos impactos que eventualmente
possam causar.
16 Processo de Melhoria Continua: A melhoria contínua do desempenho em
segurança, meio ambiente e saúde deve ser promovida em todos os níveis da
empresa, de modo a assegurar seu avanço nessas áreas.
125
Rio de Janeiro, 8 de agosto de 2003
Sérgio Machado - Presidente da Transpetro
3.1.1.2 Geração de Emprego e Renda
No Terminal de São Francisco do Sul existem cerca de 400 pessoas (número muito
variável devido aos contratos com empresas terceirizadas) na força de trabalho,
sendo que destes 122 são empregados próprios do Sistema Petrobras e 282
empregados de empresas terceirizadas que somam 51 contratos ativos no Terminal
(dados de Janeiro de 2006).
Não há indicadores de geração de emprego e renda implementados no Terminal, a
admissão dos funcionários próprios é realizada através de concurso público, e a
contratação de empresas terceirizadas é realizada através de processos de licitação.
3.1.1.3 Sistemas de Trabalhos Socialmente Aceitos
A Transpetro, através da Petrobras, é signatária do Pacto Global. Esse pacto foi
proposto às empresas, em todo o mundo, pela Organização das Nações Unidas. Ao
aderir ao pacto, a Petrobras assumiu o compromisso de cumprir 10 diretrizes
extraídas pela ONU de três documentos: a Declaração Universal dos Direitos do
Homem, a Declaração Universal dos Direitos da Infância e da Adolescência e o
conjunto de Tratados da Organização Internacional do Trabalho. Tal adesão inseriu a
Petrobras no conjunto de empresas que se comprometem internacionalmente com a
responsabilidade social e a sustentabilidade do meio ambiente.
Entre as diretrizes estão: respeitar e proteger os direitos humanos, impedir violações
de direitos humanos, apoiar a liberdade da associação no trabalho, abolir o trabalho
forçado, abolir o trabalho infantil, eliminar a discriminação no ambiente de trabalho,
126
apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais, promover a
responsabilidade ambiental, encorajar tecnologias que não agridam ao meio
ambiente e combater a corrupção em todas as usas formas.
3.1.1.4 Ética Organizacional
O Planejamento Estratégico – 2015 reafirma os valores da Companhia, que orientam
a postura profissional de seus colaboradores. São eles:
• Valorização dos principais públicos de interesse: acionistas, clientes,
empregados, sociedade, governo, parceiros, fornecedores e comunidades,
direta ou indiretamente ligadas à atuação da empresa;]
• Espírito empreendedor e de superar desafios;
• Foco na obtenção de resultados de excelência;
• Espírito competitivo inovador com foco na diferenciação em serviços e
competência tecnológica;
• Excelência e liderança em questões de saúde, segurança e preservação do
meio ambiente;
• Busca permanente da liderança empresarial.
Esses valores se refletem no comportamento da empresa, pautado por ética nos
negócios; liderança pelo exemplo; ênfase na integração e no desenvolvimento da
equipe; foco no desenvolvimento e na sustentação de vantagens competitivas;
acompanhamento rigoroso dos resultados, com reconhecimento e responsabilização
pelo desempenho e transparência na relação com acionistas, empregados,
comunidades e demais públicos de interesse.
127
3.1.1.5 Participação em Entidades de Classe e de Desenvolvimento Regional
O Terminal de São Francisco do Sul é associado à ACISFS – Associação Comercial
e Industrial de São Francisco do Sul.
Participou também de reuniões para o desenvolvimento da Agenda 21 do município,
porém esta participação está tornando-se mais atuante devido ao projeto do Sistema
Petrobras de Olho no Ambiente.
Este terminal possui relações de parcerias com ONGs (Organizações não
Governamentais) da região, como por exemplo a Ong Vida Mar, e outras instituições
como Capitania dos Portos e SOAMAR (Sociedade Amigos da Marinha).
O relacionamento entre a empresa e entidades de classe e desenvolvimento regional
são práticas da organização, porém este indicador não está documentado, e é
verificado através da elaboração dos relatórios anuais da Transpetro.
3.1.1.6 Programas de Prevenção de Acidentes e Doenças para os Envolvidos
• Briefing de Segurança para visitantes: vídeo de 10 min, com informações
referentes aos riscos e procedimentos de segurança, meio ambiente e saúde,
apresentado aos visitantes do Terminal;
• Mapa de Rota de Fuga: ações a serem realizadas e rotas que devem ser
seguidas pela força de trabalho e visitantes em caso de situações simuladas
ou reais de emergência. No momento da apresentação do Briefing de
Segurança é entregue um mapa das rotas de fuga e informações sobre
segurança e meio ambiente para os visitantes e força de trabalho do Terminal;
• Treinamento de Integração e Conscientização em SMS: este treinamento
tem duração de 6hr e é aplicado a todos os empregados (próprios e
128
terceirizados). Tem como objetivo apresentar a política, a missão e a visão da
empresa, os principais procedimentos de segurança do terminal (normas de
trânsito, regras para fumantes, Permissão para Trabalho – PT, lacre e
etiquetagem, uso de equipamento de proteção individual e prevenção de
acidentes), noções de meio ambiente e impactos ambientais, saúde
ocupacional e programa de proteção respiratória;
• Programa de Inspeção Sanitária nas Instalações: visa monitorar as
condições sanitárias do Terminal de São Francisco do Sul através de
inspeções bimestrais no restaurante, cozinha e nas instalações sanitárias do
Terminal, além de inspecionar os trabalhos de limpeza e conservação dos
dutos de aparelhos de ar condicionado;
• Controle de Exames Médicos Periódicos: visa estabelecer o controle dos
exames ocupacionais dos funcionários próprios do Sistema Petrobras;
• Exames Laboratoriais e Complementares: Os exames complementares são
realizados pelos empregados, previamente ao exame clinico, conforme
estabelecido pelo médico do trabalho de acordo com normas técnicas da
Petrobras.
• Programa de Saúde Oral: Tem o objetivo de prevenir as doenças
periodontais e promover um efetivo controle da cárie dentária. Todos os
empregados próprios do Terminal de São Francisco do Sul são submetidos a
exame odontológico realizado por dentistas credenciados para este fim;
• Vistoria em Veículos: realiza o controle, monitoramento e segurança dos
veículos na entrada e saída de veículos que transitam neste Terminal;
• Disponibilidade de FISPQ (Ficha de Informação de Segurança de Produtos Químicos): as FISPQ’s dos produtos químicos utilizados no
Terminal estão disponíveis para a maioria da força de trabalho (para os que
têm acesso à computadores);
• Treinamento para Brigada de Combate à Emergência: treinamento de
combate à incêndio e atendimento de primeiros-socorros para a força de
trabalho que participa da Brigada de Incêndio;
129
• Programa de Controle de Energias Perigosas: Este programa visa definir
práticas seguras para impedir movimento mecânico ou qualquer outro tipo de
energia dos equipamentos e/ ou processos, garantindo o total controle durante
as paradas para intervenções de qualquer natureza, bloqueando, dissipando
ou isolando previamente toda e qualquer tipo de energia presente em
equipamentos, materiais e instalações, visando garantir a integridade física
dos executantes;
• Programa de Proteção Respiratória: Objetiva promover a conscientização e
o treinamento dos empregados quanto aos riscos dos poluentes atmosféricos
no ambiente de trabalho e conhecer as formas de preveni-los.
• Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO): registra,
investiga e analisa os acidentes ocorridos com o objetivo de evitar a sua
repetição, obter dados estatísticos e sugerir medidas preventivas;
• Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA): avalia e quantifica
os agentes agressivos prevendo medidas corretivas para melhorar o local de
trabalho, como poeira de asbestos, iluminamento, vapores orgânicos,
temperatura, ruído e outros. Para alguns itens referentes ao ambiente de
trabalho são definidos indicadores com metas, avaliados periodicamente;
• Programa de Vacinação contra a Gripe: este programa é realizado
anualmente em Abril, prevendo-se a vacinação de todos os empregados que
desejarem serem imunizados;
• Programa de Conservação Auditiva: Este programa é parte integrante do
PPRA, tem como objetivo a divulgação dos efeitos do ruído no homem
(através de palestras e informativos) e através da realização anual de
audiometria. O exame é realizado por serviço especializado
(otorrinolaringologista e/ou fonoaudiólogo).
Os programas apresentados estão documentados em forma de procedimentos e são
disponíveis para a força de trabalho. Estão implementados na rotina do Terminal e
são verificados através de atualizações, auditorias e análise crítica.
130
3.1.1.7 Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas
• Estágio para Novos Empregados dos Dutos e Terminais: O estágio visa
integrar o novo empregado a Transpetro – DT (Transpetro Dutos e Terminais),
antes do exercício de suas funções, permitindo-lhe conhecer a visão, missão,
políticas e diretrizes da Cia., participar de cursos básicos de SMS e
familiarizar-se com os aspectos relacionados às atividades-fim, através da
execução efetiva de atividades nas áreas operacionais. Este estágio é
aplicável a todos os empregados admitidos no quadro de pessoal próprio da
Transpetro – DT, ou cedidos que tenham sido admitidos, recentemente, no
Sistema Petrobras, abrangendo ocupantes de cargos de nível médio ou
superior, em funções técnicas ou administrativas;
• Diretrizes para Competência, Conscientização e Treinamento: Estabelece
a sistemática para garantir a capacitação dos empregados próprios, cedidos e
contratados, na realização das tarefas inerentes a sua função, bem como
define critérios e diretrizes para o planejamento, aprovação, solicitação e
execução de treinamentos, aperfeiçoamento e palestras de conscientização
em SMS. Aplica-se a toda Transpetro – Dutos e Terminais e Sede, atendendo
às necessidades do Sistema de Gestão Integrada;
• Formação de Operadores: Este programa visa orientar a formação de
pessoal aprovado, em Processo Seletivo Público, para o cargo de Operador
da Transpetro - DT quanto às condições normativas, corporativas, técnicas e
administrativas da Companhia, facilitando o ajuste das competências
individuais às atividades inerentes ao cargo, à área de atuação e às
características específicas de cada local de trabalho, em conformidade com as
demandas apontadas pelas gerências solicitantes;
• Plano de Capacitação e Desenvolvimento de Recursos Humanos: Este
plano tem por finalidade estabelecer a sistemática para a execução do Plano
131
de Capacitação e Desenvolvimento de Recursos Humanos da Transpetro,
através de formulário onde é registrada as necessidades de treinamento e
desenvolvimento levantadas a partir das metas negociadas entre gerentes e
empregados;
• Gerenciamento de Desempenho de Pessoal da Transpetro – GDP: O
Gerenciamento de Desempenho de Pessoal é um processo de negócios do
segmento de Dutos e Terminais da Transpetro, o qual planeja, acompanha e
avalia a mobilização dos gerentes e gerenciados em cumprimento ao
Planejamento Estratégico. Trata-se de uma ferramenta gerencial que viabiliza
o alinhamento do desempenho esperado das pessoas aos resultados
organizacionais desejados;
• Gestão de Mudanças de Pessoas: Este programa tem por finalidade
estabelecer a sistemática para o gerenciamento de Mudanças de Pessoas
relativas às funções críticas, visando adequar os empregados às demandas
da Transpetro - Dutos e Terminais e assegurar que os riscos potencial em
segurança, meio ambiente e saúde, associados a qualquer tipo de mudança
sejam identificados e controlados. Em todas as mudanças de pessoal deve-se
observar a necessidade de preservação da experiência, competência e
memória técnica do empregado, seu melhor aproveitamento e a melhoria da
qualidade de vida no trabalho. Cada gerência deve mapear as funções críticas
dentro de sua área de responsabilidade de modo que aos empregados que
executam funções críticas, sejam assegurados os níveis de conhecimento e
experiência necessários. A gestão da lista contendo as funções críticas deve
ficar com a Gerência de Administração (RH).
3.1.1.8 Programa para a Melhoria da Qualidade de Vida
132
• Programa de Condicionamento Físico: Visa promover e proteger a saúde
dos empregados através de medidas de manutenção do bem estar físico,
mental e social, prevenindo os agravos à saúde de natureza ocupacional e
não ocupacional, visando à obtenção de elevados níveis de qualidade de vida
e produtividade. O empregado pode escolher, entre as entidades (academias
de ginástica), aquela que apresente metodologia compatível com suas
expectativas de aprendizagem. Após escolher, o empregado solicita o exame
de aptidão física ao médico do trabalho no SMS e faz sua matrícula junto a
entidade, o pagamento das mensalidades e outras despesas decorrentes da
participação, são realizados pelo empregado, diretamente à entidade e a
empresa reembolsa em até 70% da mensalidade, limitado a 10% do menor
salário básico da tabela salarial da Transpetro.
• Programa de Ginástica Laboral: atividade física orientada, praticada durante
o horário do expediente, visando benefícios pessoais no trabalho. Tem como
objetivo minimizar os impactos negativos oriundos do sedentarismo na vida e
na saúde do trabalhador;
• Programa de Educação à Saúde: é realizada no Terminal de São Francisco
do Sul, a Semana da Saúde, simultaneamente à Semana de Prevenção de
Aids. Nesta semana são abordados temas de interesse dos empregados, bem
como assuntos atuais, destacando a descoberta de novas drogas e
tratamentos. Serão veiculadas informações sobre a prevenção da Aids e
elaborados informativos abordando temas relacionados à saúde, além da
divulgação de artigos extraídos de literatura e mídia;
• Programa de Controle do Tabagismo: este programa procura, a partir dos
dados coletados de cada empregado durante o exame médico periódico,
traçar o perfil completo do fumante, conscientizar e orientar o mesmo no
sentido de abandonar o fumo, através de abordagem clara e completa sobre o
assunto, inclusive disponibilizando tratamento efetivo, medicamentoso e
psicoterapico, incluindo técnicas alternativas (Auriculopuntura p.ex.), bem
como ministrar palestras de conscientização para fumantes e não fumantes no
Terminal;
133
• Programa de Reeducação Alimentar e Controle de Peso: este programa
tem como objetivo estimular os empregados do Terminal na adoção de
hábitos saudáveis e na redução de peso através de informativos abordando
assuntos relacionados à nutrição e atividade física, acompanhamento e
alteração do cardápio do restaurante do Terminal, identificação do valor
calórico servidos nas refeições e incentivo à iniciação e continuidade de
exercícios físicos regulares.
3.1.1.9 Projetos sociais e interação com a comunidade
• FIA – Fundo da Infância e Adolescência: tem como objetivo promover a
melhoria da qualidade de vida das crianças e adolescentes dos municípios
influenciados pelas instalações da Petrobras, através de convênios entre a
empresa, prefeituras municipais e secretarias de Bem-Estar, destinado a
financiar projetos propostos pelos mesmos cujo foco é a criança e o
adolescente. No total são 13 projetos indicados pelo Terminal de São
Francisco do Sul, sete em Santa Catarina e seis no Paraná.
• Programa Lendo, Ensinando e Aprendendo: Programa de escolarização de
ensino fundamental e médio voltado à funcionários próprios e contratados;
• Projeto Cinturão Verde: Ao lado do Terminal a empresa implantou o projeto
Cinturão Verde, uma reserva de preservação permanente da Mata Atlântica
com espécies da flora e fauna da região. No local, são realizadas visitas de
escolas da região, através de uma trilha de 520 metros são realizadas
atividades de conscientização sobre o meio ambiente;
• Horta Comunitária: Em uma área de 400 metros quadrados, localizada no
Cinturão Verde, existem 33 canteiros, divididos entre igreja, creche e
associações de moradores da região. Neste local as instituições produzem
134
verduras e legumes, sem o uso de agrotóxicos, que distribuídas entre os
próprios integrantes das instituições;
• Portas Abertas: Programa de visitas para que as comunidades locais,
compostas por associações de moradores e outras entidades, que atuem na
região, tais como organizações não-governamentais, administrações
regionais, universidades, escolas, mídia local, etc., visitam o Terminal.
• Programa de Comunicação na Faixa de Dutos: Desenvolvimento de ações
de relacionamento com públicos estratégicos (comunidades vizinhas às
instalações; prefeituras, órgãos ambientais e de defesa civil; e empresas
interferentes às faixas de dutos) da empresa na região sul, de acordo com o
Padrão para Gerenciamento da Integridade de Dutos da Petrobras. As ações
são direcionadas para segurança, meio ambiente e saúde, intencionando
educação, convivência adequada e melhoria da qualidade de vida das
comunidades do entorno das instalações da Petrobras na região sul.
• Programa de Comunicação Ambiental/ETE-Emissário: Programa de
comunicação institucional com o objetivo de articular um conjunto de ações de
comunicação de forma a evitar conflitos de informações decorrentes da
instalação de um Sistema de Tratamento de Efluentes, que compreende na
construção de uma ETE (Estação de Tratamento de Efluentes) e um
Emissário Submarino, para tratamento e disposição final da água de formação
do petróleo em São Francisco do Sul. Este programa realizou palestras em
todas as escolas do município, entidades de classe (OAB, Associação
Comercial e Industrial, Associação de Micro e Pequenas Empresas, outras),
Organizações não governamentais, associações de pescadores e
associações de moradores da região.
• Estação Verão: Tenda montada na Praia da Enseada, no município de São
Francisco do Sul, entre Janeiro e o final do carnaval, O projeto é uma parceria
com o SESI e Prefeitura de São Francisco do Sul, inclui caminhadas pela
praia, ginástica, competições esportivas (vôlei, futebol, tênis e jogos de mesa)
e opção de programação infantil.
135
• Projeto Meros do Brasil: Tem como objetivo auxiliar, através de projeto de
pesquisa, a proteção de uma espécie de peixe ameaçada e que ocorre com
freqüência nas instalações submarinas do Terminal (monobóia), e que é um
bioindicador da qualidade das águas, conseqüentemente da segurança dos
instalações da Transpetro. Criado em 2002 pela ONG Vidamar, de São
Francisco do Sul, o projeto Meros recebeu o primeiro patrocínio da Transpetro
em 2004. Agora, em 2006, a empresa renovou o contrato com a ONG para
atuar especificamente no módulo “Educação Ambiental”.
3.1.1.10 Política de Segurança e Saúde Ocupacional
Política de Segurança e Saúde Ocupacional do Sistema Petrobras: objetiva fornecer
as diretrizes gerais pelas quais se deverão pautar as atividades na Companhia,
visando à obtenção de níveis mais elevados de saúde e, conseqüentemente, de
segurança, produtividade e qualidade de vida no trabalho. Esta Política está
fundamentada tecnicamente nas Convenções 155 - Segurança e Saúde dos
Trabalhadores e Meio Ambiente de Trabalho (1981) e 161 - Serviços de Saúde no
Trabalho (1985), da Organização Internacional do Trabalho (O.I.T.), nas Diretrizes
da Organização Mundial da Saúde (O.M.S.), na Legislação Brasileira de Segurança
e Medicina do Trabalho, nas Diretrizes Gerais da Alta Administração da Petrobras
referentes à Segurança Industrial, Proteção ao Meio Ambiente e Saúde Ocupacional
e nas Políticas de Segurança e Saúde Ocupacional de organizações de grande
porte. Aos Terminais Aquaviários cabem, assessorado pelos Órgãos de Segurança
e Saúde Ocupacional, assumir a responsabilidade pela execução desta Política,
com o envolvimento de cada gerente ou supervisor e participação de todos os
empregados. A execução do trabalho em obediência aos preceitos de higiene e
saúde é dever de todos os empregados.
136
No contrato de prestação de serviços para a Transpetro há um Anexo de SMS. Este
anexo contratual estabelece os deveres e as responsabilidades da empresa
contratada, de suas sub-contratadas e da Transpetro, que devem ser cumpridos
para prevenir acidentes pessoais, danos aos equipamentos e as instalações da
Transpetro e contratada, danos e incômodo a terceiros, e para preservar a saúde e
o meio ambiente, em decorrência da execução dos serviços contratados.
3.1.1.11 Avaliação de Aspectos e Impactos Ambientais, Perigos e Conseqüências
O Terminal de São Francisco do Sul definiu sua sistemática de Identificação de
Aspectos e Perigos e Avaliação de Riscos, para antecipar e identificar os aspectos
ambientais e os perigos à segurança e à saúde ocupacional, efetuar a avaliação dos
riscos associados às atividades, produtos e serviços. Esta sistemática é aplicável às:
• Atividades atuais, passadas e futuras (tarefas incluindo instalações e
equipamentos);
• Novas instalações, empreendimentos, operações e produtos desde a fase de
concepção, incluindo instalações em processo de aquisição; aos processos de
retirada de equipamentos ou instalações de operação, parcial ou total,
temporária ou definitiva, incluindo desmontagem ou não das instalações;
• Mudanças relacionadas à estrutura física, de pessoal ou de tecnologia em
atividades (instalações, operações e tarefas);
• A identificação de novas tarefas, aspectos ambientais e perigos à saúde e
segurança e a avaliação de riscos são realizadas e revisadas pelos
executantes das atividades, sob a responsabilidade do gerente da área, com a
assessoria dos técnicos de SMS do Terminal, e os dados são inseridos no
software SOL (SGI on line, SGI conectado) após sua consolidação e
aprovação pelos responsáveis.
137
Qualquer empregado ou contratado que identifique a necessidade de realização de
alterações no levantamento de aspectos ambientais e perigos à saúde e segurança e
a avaliação de riscos deve comunicar ao responsável pela área. O levantamento de
aspectos ambientais e perigos à saúde e segurança e a avaliação de riscos na
Transpetro deve ser analisado sistematicamente para verificar a necessidade de
revisão sempre que:
• Houver alterações nos processos, atividades, tarefas, instalações ou
equipamentos; houver alterações nos filtros de significância (legislação,
demandas de partes interessadas, etc.);
• aquisição de novos equipamentos; na introdução de novos produtos ou
serviços, matérias-primas e materiais auxiliares; anualmente, para reavaliação
das planilhas de aspectos e perigos existentes para os processos-chave e
processos de apoio da manutenção;
• a cada 2 (dois) anos para as demais atividades não incorporadas aos
processos-chave e processos de apoio.
Podem ser utilizados como base outros documentos para este levantamento, tais
como:
• Mapeamento de risco;
• Recomendações do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA);
• Recomendações do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
(PCMSO);
• Fichas de Informações de Segurança de Produto Químico (FISPQ);
• Resultados de avaliações de risco (APPs, APRs e outras);
• Normas Transpetro;
• Dados obtidos por experiência profissional comprovada por relatório técnico.
Para cada aspecto/perigo identificado, devem ser relacionados os
impactos/conseqüências associados, ou seja, as conseqüências reais ou potenciais
138
decorrentes do referido aspecto/perigo, devendo ser efetuada a avaliação de risco
para cada aspecto/impacto e perigo/conseqüência identificados. Todas as atividades
ou serviços executados devem ser identificados, inclusive àqueles não diretamente
ligados à atividade fim do Terminal Aquaviário.
Devem ser levados em consideração:
a. emissões atmosféricas;
b. lançamentos em corpos d'água;
c. geração de resíduos;
d. contaminação do solo;
e. uso de matérias-primas e recursos naturais;
f. outras questões locais relativas ao meio ambiente e à comunidade;
g. agentes físicos, químicos, biológicos;
h. segurança do trabalho e ergonomia.
O processo de Caracterização dos aspectos e impactos/perigos e conseqüências
associados deve ser conduzido levando em conta:
• Temporalidade: Indica o período de ocorrência da atividade/tarefa da qual
decorre o impacto / conseqüência, ao meio ambiente segurança ou saúde,
apresentada no quadro 4.1.
TABELA 14: Temporalidade de Ocorrência de Impacto ou Conseqüência
TEMPORALIDADE DESCRIÇÃO DO
IMPACTO/CONSEQÜENCIAEXEMPLO
Passada
Impacto/conseqüências
identificado no presente,
porém decorrente de
atividade desenvolvida no
passado e que tenha gerado
- Contaminação do solo
devido à disposição de
resíduos oleosos de
oficina desativada;
139
algum passivo. - Perda auditiva provocada
por exposição a ruído
proveniente de atividade
executada no passado.
Atual
Impacto/conseqüência
potencial associado à
atividade/tarefa atual.
- Alteração da qualidade
do ar pela emissão de
fumaça dos veículos;
- Dermatite por contato
com produto químico.
Futura
Impacto/conseqüência
previsto, decorrente de
alterações nas
atividade/tarefa a serem
implementadas no futuro.
- Desmatamento na
implantação de novos
projetos;
- Projeto de estação de
trabalho com layout
inadequado.
• Situação: Os aspectos ambientais e os perigos de segurança e de saúde
podem ser classificados em normal ou emergencial, como segue:
TABELA 15: Situação dos Aspectos e Perigos
SITUAÇÃO DESCRIÇÃO EXEMPLO
Normal
Relativa à rotina
operacional e as
atividades de apoio a
relacionadas para
permitir a continuidade
dos processos
- Tarefa: limpeza de tanque;
Aspecto Ambiental: borra
oleosa.
- Tarefa: medição de tanque;
Perigo: trabalho em altura.
- Tarefa: manutenção
140
corretiva/preventiva; Perigo:
acidente por máquinas e
equipamentos rotativos.
Emergencial
Situação não
programada com
potencial de gerar danos
relevantes ao meio
ambiente, às pessoas
e/ou ao patrimônio
próprio, público ou
privado.
- Tarefa: transporte de
resíduos; Aspecto Ambiental:
vazamento de borra oleosa.
• Incidência: Indica a relação de controle ou influência da organização sobre os
aspectos / perigos associados às tarefas, os quais classifica-se em:
TABELA 16: Incidência dos Aspectos e Perigos
INCIDÊNCIA DESCRIÇÃO EXEMPLO
Direta
O aspecto/perigo está
associado à tarefa
executada sob o controle
da Transpetro.
Inclui ainda
aspectos/perigos, cujos
impactos e
conseqüências podem ser
minimizados pelas ações
de controle existentes no
Terminal, nas tarefas
executadas por sua força
de trabalho e prestadores
de serviço.
- Trasbordamento de óleo
durante a operação do SAO
(separador água-óleo);
- Exposição à fumos metálicos
durante serviços de soldagem.
141
Indireta
O aspecto/perigo está
associado à atividade de
fornecedores,
prestadores de serviços e
clientes, sobre os quais a
Transpetro – D&T pode
exercer influência.
- Amarração de navios
executada por práticos;
- Conexão e desconexão de
mangotes – Local: Monobóia
operado por outras empresas
e a Transpetro.
• Classe dos impactos ambientais: Os impactos ambientais são classificados
como adversos (negativos) e benéficos (positivos), conforme descrito no
quadro 4.4.
TABELA 17: Classificação dos Impactos Ambientais
CLASSE EXEMPLO
Adversa Contaminação do lençol freático
Benéfica Desenvolvimento da economia local
Reflorestamento
Nota 1: Quando o impacto resultante do aspecto ambiental identificado for benéfico a
avaliação estará concluída.
Existência de ações de controle já implementadas para os perigos identificados: Ao
realizar a reavaliação de risco associado ao perigo identificado, é considerada a
existência de ações de controle identificadas na avaliação anterior. Nesse caso o
nível de risco pode ser alterado em função da eficácia das ações de controle
aplicadas (Quadro 4.8, item 4.3.1.12).
Caso as ações de controle não sejam suficientes para manter dentro dos níveis de
riscos toleráveis definidos pelo Terminal devem ser identificadas outras ações de
142
controle dos riscos e sua avaliação de eficácia até que estes estejam dentro das
faixas de tolerabilidade definidas.
Deve ser evidenciado no Sistema SOL, campo texto avaliação geral, uma descrição
com relação à eficácia das ações de controle, caso essas sejam modificadas após a
reavaliação.
• Freqüência/Probabilidade
a. aspectos ambientais: Para a avaliação de aspectos ambientais deve-
se considerar a freqüência de ocorrência para situações normais e a
probabilidade de ocorrência para situações emergenciais.
b. perigos de segurança e saúde:Para os casos de perigos de
segurança e saúde, deve-se considerar apenas a probabilidade de
ocorrência da conseqüência.
Devem ser avaliados de acordo com os critérios apresentados no quadro 4.5.
TABELA 18: Critérios na Avaliação de Freqüência/Probabilidade
FREQÜÊNCIA /PROBABILIDADE
CRITÉRIO PONTUAÇÃO
Baixa
Menos de 1 (uma) vez por ano,
improvável ocorrer o
impacto/conseqüência, não existe
registro de ocorrência.
1
Média
Mais de 1 (uma) vez por ano e menos
que 1 (uma) vez por semana, pouco
provável de ocorrer o
impacto/conseqüência, não existe
registro de ocorrência, mas já foi
2
143
observado quase acidente ou não vem
acontecendo por um longo período de
tempo.
Alta
Mais de uma vez por semana, é
provável a ocorrência do
impacto/conseqüência, existe registro
recente de ocorrência.
3
Nota 2: Na avaliação da freqüência/probabilidade, considerar sempre que existentes,
os dados históricos.
• Severidade dos impactos e conseqüências: representa a magnitude ou a
gravidade do impacto / conseqüência, considerando ainda a sua abrangência
espacial e reversibilidade, podendo ser enquadrada conforme critério do
quadro a seguir:
TABELA 19: Critérios na Avaliação da Severidade
SEVERIDADE CRITÉRIO PONTUAÇÃO
BAIXA
Ambiental: Impacto potencial restrito ao local de ocorrência e
totalmente reversível com ações mitigadoras e de
controle ou dentro dos limites legais. Ex.: Fumaça
de automóvel, exaustão de caldeira dentro dos
limites de CO (Gás Carbônico) e material
particulado.
Segurança e Saúde: Riscos associados a perigos sem potencial de
causar danos graves ou acidentes com
afastamento ou doença do trabalho.
Lesões pessoais leves, escoriações, pequenos
1
144
cortes, contusões, incômodo, desconforto
temporário, solucionadas com pequenos curativos
ou tratamento simples.
MÉDIA
Ambiental: Impacto regional de competência da
TRANSPETRO com conseqüências para a
imagem da PETROBRAS, reversível com ações
mitigadoras e controle.
Possibilidade de gerar reclamação de partes
interessadas.
Segurança e Saúde: Riscos associados a perigos com potencial de
causar danos e/ou acidentes com lesão ou doença
do trabalho reversíveis ou irreversíveis (não
incapacitantes).
Lesões pessoais reversíveis como pequenas
fraturas, dermatites, diminuição da capacidade
auditiva.
2
ALTA
Ambiental: Impacto potencial de abrangência global, com
conseqüências financeiras e de imagem,
irreversíveis mesmo com ações mitigadoras e de
controle;
Segurança e Saúde: Riscos associados a perigos com potencial de
causar mortes ou acidentes com lesão ou doenças
do trabalho irreversíveis (incapacitantes)
Lesões pessoais irreversíveis como amputação de
membros, fraturas importantes, doenças que
diminuem o tempo de vida.
3
145
• Avaliação de significância: A Transpetro adotou a tabela de Níveis de Risco
(item 4.8) para estabelecer também o critério de significância.
• Avaliação quantitativa: A avaliação quantitativa é realizada através da soma
dos resultados de Freqüência / Probabilidade e Severidade. O resultado dever
ser comparado com a Matriz apresentada no quadro a seguir:
TABELA 20: Matriz de Severidade SEVERIDADE
FREQUENCIA /PROBABILIDADE
BAIXA (1) MÉDIA (2) ALTA (3)
BAIXA (1) 2
Trivial 3
Tolerável 4
Moderado
MÉDIA (2) 3
Tolerável
4 Moderado
5 Substancial
ALTA (3) 4
Moderado 5
Substancial 6
Intolerável
Nota 3: Quando o resultado da soma da Freqüência/Probabilidade + Severidade for
igual ou maior que 4 o aspecto ou perigo será significativo.
• Avaliação qualitativa
a. Legislação São considerados requisitos aplicáveis, quando sobre o aspecto / perigo, incidir:
• alguma regulamentação federal, estadual ou municipal;
• estiver o mesmo relacionado a alguma condicionante de licença ambiental;
146
• algum acordo ou termo de compromisso com autoridades/órgãos ambientais;
• outros requisitos que os Terminal.
• Se houver requisitos aplicáveis sobre o aspecto / perigo deve ser considerado
como significativo.
b. Imagem da organização afetada por demanda de partes interessadas
Quando houver, associada ao aspecto/perigo, demandas registradas de partes
interessadas (interna ou externa à companhia) consideradas pertinentes, o
aspecto/perigo deve ser considerado como significativo.
3.1.1.12 Gerenciamento dos Riscos – Ações Preventivas e Corretivas
Os riscos avaliados como significativos são objeto de gerenciamento e podem
remeter a:
• Controles Operacionais.
• Plano de Contingência Local.
• Monitoramentos e Medições.
• Treinamento, Conscientização e Competência.
• Objetivos e Metas.
As ações a serem adotadas devem estar em consonância com ações descritas no
quadro a seguir:
147
TABELA 21: Ações de Controle
NÍVEL DO RISCO AÇÃO DE CONTROLE
Risco trivial
- Os registros de identificação e avaliação são mantidos.
- Os controles existentes, incluindo aqueles relacionados ao
atendimento à legislação devem estar atendidos e mantidos.
Risco tolerável
- Os registros de identificação e avaliação devem ser
mantidos.
- Os controles existentes, incluindo aqueles relacionados ao
atendimento à legislação devem estar atendidos e
mantidos.
- Nenhum controle adicional é necessário, porém, pode-se
considerar uma solução econômica ou o aperfeiçoamento
que não se imponha custos extras.
- Podem ser elaborados padrões e ministrados treinamentos
de conscientização.
Risco moderado
- Estabelecimento de controle para reduzir o risco, para
prevenir (identificação da causa) e para mitigação da
ocorrência, incluindo estabelecimento de padrões
documentados para execução das tarefas, incluindo
manutenção, quando aplicável.
- Treinamento e conscientização da força de trabalho sobre
as ações planejadas.
- Estabelecimento de Plano de Contingência, quando
aplicável.
Risco substancial
- Estabelecimento de controle para reduzir o risco, para
prevenir (identificação da causa) e para mitigação da
ocorrência, incluindo estabelecimento de padrões
documentados para execução das tarefas, incluindo
manutenção, quando aplicável.
- Quando o risco envolver trabalho em execução, ação
urgente deve ser tomada até que haja redução do risco.
148
- Treinamento e conscientização da força de trabalho sobre
as ações planejadas.
- Caso as ações implementadas não forem suficientes para
reduzir os riscos, devem ser definidos Objetivos e Metas,
desde que não sejam urgentes e que podem reduzir o risco.
- Estabelecimento de Plano de Contingência, Plano de
Manutenção/ Inspeção de Equipamentos, quando aplicável.
Risco intolerável - O trabalho não deve ser iniciado ou continuado até que o
risco tenha sido reduzido.
Para os aspectos/impactos ambientais considerados significativos deverão ser
preenchidas as ações de controle existentes ou propostas, tais como:
Controles Operacionais Ação para controle de aspectos e perigos significativos, em situações normais e
ações preventivas para situações de emergência, que requerem:
1. Equipamentos ou sistemáticas de controle;
2. revisão/elaboração de padrões; e/ou
3. alocação de recursos locais.
Monitoramento e medições
Inclui o monitoramento e medição periódica das características principais das
operações e atividades que possam ter um risco significativo sobre o meio ambiente,
a saúde e a segurança.
Plano de Contingências
149
Ação para controle de aspectos/impactos ambientais significativos, em situações
emergenciais de maior gravidade, que resultarão em ocorrência de acidentes.
Treinamento, Conscientização e Competência Ação para controle de aspectos/impactos ambientais significativos que demandam
necessidade de treinamento específico.
Objetivos e Metas e Programas de Gestão Oriundos dos Aspectos e Perigos das Áreas
Ação para controle de aspectos e perigos significativos que requerem alocação de
recursos, tais como: aquisição/substituição de equipamentos, tecnologia, alterações
de processos, etc.
Os objetivos e metas são estabelecidos pela área e revisados sempre que ocorrer
uma alteração nos fatores internos e externos, considerando-se:
• Os requisitos legais;
• a importância dos aspectos ambientais e dos perigos à saúde e segurança /
níveis de riscos e controle existentes;
• as opções tecnológicas;
• os requisitos financeiros;
• os requisitos operacionais; e
• os requisitos das partes interessadas externas.
Os Objetivos & Metas Estratégicos para atendimento ao cumprimento da Política de
Gestão de QSMS, são estabelecidos pela Alta Administração da Transpetro.
150
3.1.1.13 Preparação para Emergências
Procedimentos Operacionais de Resposta
Documentos, baseados em hipóteses acidentais identificadas na análise de risco,
que contém o conjunto de medidas que determinam e estabelecem ações a serem
desencadeadas para controle da emergência, bem como os recursos humanos,
materiais, equipamentos mínimos necessários ao controle e combate à emergência,
levando em consideração os aspectos mínimos relacionados à saúde e à segurança
do pessoal envolvido nas ações de resposta.
Plano de Emergência Local – PEL
Documento que contém informações relativas ao Terminal de São Francisco do Sul e
sua área de influência, aos cenários acidentais e aos procedimentos para resposta
aos diversos tipos de acidentes ou incidentes passíveis de ocorrência, decorrentes
de suas atividades e serviços, incluindo definição dos sistemas de alerta e
comunicação acidentes ou incidentes, estrutura organizacional de resposta (equipe
de combate e equipe de apoio), recursos humanos, equipamentos e materiais de
resposta, procedimentos operacionais de resposta e encerramento das operações,
bem como mapas, cartas náuticas, plantas, desenhos, fotografias e outros anexos.
Plano de Emergência Individual – PEI
Em atendimento à Lei Federal nº 9966, de 28 de abril de 2000, conhecida como Lei
do Óleo e Resolução Conama nº293, de 12 de dezembro de 2001, o Terminal de
São Francisco do Sul elaborou seu Plano de Emergência Individual – PEI.
O PEI é um documento que contêm as informações e descreva os procedimentos de
resposta da instalação, similar ao PEL, porém este deve se remeter somente à
incidentes de poluição marítima por óleo, decorrente de suas atividades.
151
InfoPAE – Sistema Informatizado para Apoio à Planos de Ação de Emergência
Sistema informatizado de tomada de decisão, baseado nos procedimentos de
resposta e Planos de Emergência Local e Individual. O Infopae é um instrumento que
permite mais rapidez e precisão no controle e registro de emergências. Criado para
disponibilizar planos informatizados com procedimentos operacionais e estratégias
de combate detalhadas para cada cenário acidental. Este sistema é dividido em
cinco módulos:
• Edição, manutenção e consulta de dados;
• criação, edição e manutenção do plano (dados e procedimentos);
• execução do plano (emergências e simulados);
• registro de informações e,
• preparação de relatórios; análise crítica (acidentes e simulados).
Planejamento de Simulados
No mês de novembro de cada ano, os gerentes operacionais do Terminal de São
Francisco do Sul, estabelece juntamente com o Coordenador Regional de SMS, a
programação de exercícios simulados de emergência para o ano subseqüente, com
base no PEL, e seguindo o cronograma apresentado no próximo quadro:
TABELA 22: Freqüência Mínima para Realização de Exercícios Simulados
Grau de complexidade Periodicidade
Simulado nível 1 Trimestral
Simulado nível 2 Semestral
Simulado nível 3 Bienal
Comunicação Mensal
Entende-se por:
152
• Emergência nível 1: Emergência ocorrida no âmbito interno da Unidade de
Negócios (Terminal, suas instalações ou Faixa de Dutos), cujo os recursos de
respostas empregados estão disponibilizados na própria unidade;
• Emergência nível 2: Emergência ocorrida no âmbito interno ou externo da
Unidade de Negócios (Terminal, suas instalações ou Faixa de Dutos), cujo os
recursos de respostas extrapolam os recursos alocados na unidade, sendo
necessário apoio dos demais órgãos da Empresa e públicos da região;
• Emergência nível 3: Emergência ocorrida no âmbito interno ou externo a
Unidade de Negócios (Terminal, suas instalações ou Faixa de Dutos), cujo os
recursos de respostas extrapolam os recursos alocados na unidade e na
região, sendo necessário apoio dos demais órgãos da CIA e públicos a nível
nacional;
• Simulado de Comunicação: Verificação de todo o processo de comunicação,
incluindo partes internas e externas à empresa.
• Programa Médico para Situações de Emergência: programa voltado para a
reunião de esforços no sentido de elevar o nível de prontidão da companhia
diante de situações que envolvam danos físicos ou afecções agudas em seus
primeiros socorros. Este programa consiste no treinamento adequado de
primeiros socorros, voltado a toda força de trabalho do Terminal, e
regularmente suprir os medicamentos básicos em caixas de primeiros
socorros disponibilizadas em diversas áreas do Terminal;
3.1.1.14 Ações corretivas e Preventivas
Inspeções de Segurança, Meio Ambiente e Saúde
As inspeções de SMS nas instalações do Terminal de São Francisco do Sul,
inspeções de SMS em frente de serviço e verificações do ciclo da tarefa em
153
empresas contratadas são ferramentas pró-ativas de avaliação periódica do
desempenho em SMS que visam contribuir para a melhoria contínua do Sistema de
Gestão de QSMS.
As Inspeções e Verificações de SMS devem ser realizadas conforme definido na
Programação Anual, a qual deve ser elaborada até o mês de dezembro de cada ano
nos em unidades operacionais incluindo o atracadouro, as faixas de dutos, bases e
estação intermediária.
As programações devem ser registradas em formulários próprios, contemplando, no
mínimo, os seguintes dados:
• Data de inspeção;
• local da inspeção;
• gerência a ser inspecionada/verificada;
• unidade Operacional, Base, Estação Intermediária, Sede;
• modalidade de inspeção ou verificação;
• dados do responsável pela inspeção (nome e matrícula);
• dados do responsável pela aprovação da programação.
Na definição dos locais a serem inspecionados, considerar:
• Natureza das informações do Cadastro de SMS para Empresas Contratadas
(Anexo A);
• potencial de riscos de equipamentos e instalações;
• potencial de riscos das tarefas a serem executadas pela contratada;
• potencial de riscos das instalações próprias e das contratadas;
• existência de exigências legais;
• incidência de acidentes;
• indicação de risco em Estudos de Análise de Risco;
• tempo decorrido da última inspeção.
154
• além das inspeções e verificações de SMS programadas, caso necessário,
podem ser realizadas outras Inspeções e Verificações de SMS de acordo com
a necessidade do local.
• o responsável pelo tratamento dos desvios identificados nas inspeções
(Supervisor, Coordenador ou Gerente) deve implementar imediatamente as
ações de disposição (reparos imediatos, isolamentos, solicitações de serviços
e demais medidas de controle ) adequadas para cada caso, e acompanhar a
implementação das ações corretivas/preventivas. O acompanhamento do
tratamento dos desvios sistêmicos classificados como anomalias deve ser
realizado conforme o padrão de Tratamento de Anomalias.
Inspeção de Segurança, Meio Ambiente e Saúde em Frentes de Serviços de Empresas Contratadas Esta inspeção é realizada por Técnico ou Engenheiro de segurança da Gerência de
SMS, no mínimo uma a cada 15 (quinze dias) na empresa contratada selecionada,
ou quando necessário. É recomendada a participação Técnicos ou Profissionais de
meio ambiente e saúde.
O Fiscal de contrato deve providenciar junto à contratada o tratamento dos desvios
constatados, bem como acompanhar a implementação das ações corretivas e
preventivas. A empresa contratada deve apresentar um plano de ação para ajustes e
correções necessárias para os desvios sistêmicos ou críticos e para o não
atendimento a conformidade legal.
O tratamento dos desvios sistêmicos classificados como anomalias devem ser
realizados conforme o padrão Tratamento de Anomalias , cabendo a Gerência de
SMS da unidade operacional e Coordenadoria de Segurança e Saúde a abertura do
RTA da sua área de abrangência e repasse para a Gerência do contrato.
155
Inspeção em Máquinas de Campo: inspeções de segurança nos equipamentos de
campo;
Inspeção de Segurança em Tanques de Armazenamento de Petróleo: inspeções de
segurança nos tanques de armazenamento;
Inspeção em Embarcações: inspeções de segurança nas embarcações de apoio
marítimo;
Inspeção nos Equipamentos de Combate a Incêndio: controle, registro e inspeções
nas condições dos equipamentos de combate ao incêndio;
ABA – Auditoria Baseada em Atitudes
Auditoria baseada em atitudes – ABA é um método de observação e interação com a
força de trabalho, com foco nas atitudes das pessoas durante a realização de suas
tarefas, através de uma técnica de abordagem positiva e focando na conscientização
e motivação em SMS.
A implementação de Auditorias com Base em Atitudes contribui para o Sistema de
Gestão de QSMS e para a melhoria contínua do desempenho em SMS.
Na elaboração das auditorias, as seguintes premissas devem ser observadas:
• Fortalecimento dos conceitos de Responsabilidade de Linha e Compromisso
Visível da Alta Administração onde toda a liderança da TRANSPETRO
(diretoria, gerência, coordenação e supervisão) deve ser incluída nas
auditorias. O envolvimento e principalmente o “compromisso demonstrado” da
liderança é fundamental para o sucesso do programa – Exercício da Liderança
pelo exemplo;
156
• comprometimento explícito da gerência com a Política e Valores de SMS, de
modo a sensibilizar a força de trabalho para seu cumprimento;
• conscientização da força de trabalho nas boas práticas de SMS;
• desenvolvimento das habilidades de observação e correção de desvios pela
Liderança;
• estabelecimento de plano de realização de auditorias para todos os níveis da
organização;
• as auditorias devem, preferencialmente, ser acompanhadas por um
responsável da área auditada;
• a auditoria é uma prática exclusiva que não pode ser executada
simultaneamente com uma outra visita técnica, por exemplo;
• recomenda-se o tempo de realização da auditoria entre 45 a 60 minutos, a
partir do início do processo de observação;
• Prover dados estatísticos e amostrais para as ações de prevenção e reforço
da Política de Gestão de QSMS tais como:
- direcionar o foco dos DDSMS (Diálogo Diário de Segurança, Meio
Ambiente e Saúde) e DDSMS integrados;
- direcionar o foco dos programas de prevenção, Semana Interna de
Prevenção de Acidentes;
• as auditorias devem gerar indicadores com divulgação e analise crítica mensal
dos resultados;
• identificar os locais onde o Sistema de Gestão de Qualidade, Segurança, Meio
Ambiente e Saúde está sendo mantido adequado.
As auditorias somente poderão ser realizadas por pessoas formalmente treinadas e
qualificadas e preferencialmente, por duas pessoas (auditor líder e 2° auditor)
visando o nivelamento do julgamento das práticas inseguras e demais condições
observadas. Outras pessoas podem ser convidadas para participar da auditoria,
como acompanhantes ou observadores em processo de aprendizado, podendo ser
empregados próprios ou contratados. Recomenda-se limitar a 3 o número de
157
pessoas numa auditoria. Auditorias individuais podem ser realizadas, embora não
devam ser incentivadas. Cabe aos auditores:
• Conhecer antecipadamente os EPIs recomendados para o local a ser
auditado;
• utilizar os EPIs recomendados e cumprir integralmente as recomendações de
segurança do local propiciando maior credibilidade da auditoria.
A programação das auditorias é planejada de acordo com as características da
unidade ou área de aplicação, de modo a cobrir todos os locais incluindo as áreas de
atuação das empresas contratadas sendo as auditorias distribuídas uniformemente
ao longo do mês. É recomendável que na programação das auditorias seja
considerado o número de funcionários existentes na ária a ser auditada.
Padrão de Tratamento de Anomalias
Uma anomalia é denominada qualquer situação ou evento indesejável que resulte ou
que possa resultar em danos ou falhas, que afetem pessoas, o meio ambiente, o
patrimônio (próprio ou de terceiros), a imagem da empresa, os produtos ou os
processos produtivos. Estas podem ser classificadas em diversos tipos,
apresentados na figura 4.1. De acordo com as definições, uma determinada
anomalia pode ser classificada em mais de um tipo.
158
Anomalia
Outros
Acidente
Ocorrênciaanormal
Não-conformidade
Resultadoinesperado
Falhaoperacional
Acidentecom lesão
Reclamação departe interessada
Perigo
FIGURA 5: Classificação das Anomalias
As principais formas de identificação de anomalias estão listadas a seguir:
• análise crítica de sistema/processo/projeto/produto;
• análise de abrangência;
• auditoria de certificação/manutenção de certificação;
• auditoria externa;
• auditoria do Sistema Petrobras;
• auditoria interna da Transpetro;
• auditoria interna do Terminal;
• comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;
• controle da operação;
• inspeção/observação não planejada;
• inspeção/observação planejada;
• monitoramento e medição;
• reclamação de parte interessada;
• outras.
159
As anomalias devem ser classificadas quanto à sua gravidade, em Maior ou Menor. Uma anomalia Maior envolve uma séria ameaça ou dano às pessoas, ao meio
ambiente, ao patrimônio, à imagem, aos processos ou aos produtos da companhia.
Além disso, as anomalias podem ser classificadas:
• como Real ou Potencial;
• como Inicial ou Crônica O processo de tratamento das anomalias deve ser iniciado a partir da emissão do
Relatório de Tratamento de Anomalia – RTA, no SIGA (Sistema Integrado de Gestão
de Anomalias).
O Relatório de Tratamento de Anomalia é composto pelas seguintes seções:
Registro, Análise, Aprovação, Implementação e Verificação de eficácia.
As anomalias podem ser identificadas por qualquer empregado, próprio ou
contratado, e devem ser registradas e encaminhadas ao Órgão Gestor para
tratamento. As anomalias identificadas podem também serem comunicadas para os
níveis hierárquicos pertinentes, para registro e tratamento.
As Não-conformidades provenientes de Auditoria interna ou de certificação são
registradas como RTA no SIGA.
Cabe às Gerências garantir que todas as Anomalias sejam registradas através da
emissão de RTA no SIGA, garantir que no processo de tratamento eficaz das
anomalias, com o objetivo de evitar as reincidências das mesmas, que exista sempre
o menor número possível de RTA pendentes e que tenham seu acompanhamento
mantido atualizado.
160
3.1.1.15 Avaliação de Oportunidades
O Terminal determina coleta e analisa dados apropriados para demonstrar a
adequação e a eficácia do sistema de gestão e para avaliar onde melhorias
contínuas podem ser realizadas. Isso inclui dados gerados como resultado do
monitoramento e das medições, indicadores de desempenho, técnicas estatísticas e
de outras fontes pertinentes.
A análise de dados deve fornecer informações relativas a:
a. satisfação dos clientes;
b. conformidade com os requisitos do serviço, regulamentares, estatutários e
outros requisitos;
c. características e tendências dos processos e serviços, incluindo
oportunidades para ações preventivas, e fornecedores;
d. resultados relativos à qualidade, segurança, meio ambiente e saúde;
e. manifestação de partes interessadas.
3.1.1.16 Estratégias para Desenvolvimento de Tecnologias Ecologicamente
Equilibradas
O Terminal se São Francisco do Sul, deve estabelecer e manter padrões para
identificar situações potenciais de emergência e atender a acidentes e situações de
emergência real, bem como para prevenir e mitigar os impactos ambientais que
possam estar associados a eles.
Devendo também analisar e revisar, onde necessário, seus padrões de preparação e
atendimento a emergências, em particular após ocorrência de acidentes ou situações
de emergência.
161
3.1.1.17 Controle operacional
O Terminal identifica as operações e atividades associadas aos aspectos ambientais
significativos, de acordo com sua política, objetivos e metas. Deve também, planejar
tais atividades, inclusive manutenção, de forma a assegurar que sejam executadas
sob condições específicas por meio:
a. do estabelecimento e da manutenção de padrões, para abranger situações
onde sua ausência possa acarretar desvios em relação à política de gestão e
aos objetivos e metas;
b. da estipulação de critérios operacionais nos padrões;
c. do estabelecimento e da manutenção de padrões para o projeto do local de
trabalho, processo, instalações, maquinário, padrões operacionais do trabalho,
inclusive sua adaptação para a capacidade humana, de forma a eliminar ou
reduzir os riscos de saúde e segurança na fonte.
3.1.1.18 Incentivo à Criatividade e Liderança
Programa Inovar:
O objetivo é incentivar todos os empregados e equipes, a observarem, de forma
criativa e construtiva, todas as atividades executadas pela Transpetro, bem como a
participarem ativamente do crescimento e evolução da Companhia. As idéias
apresentadas devem oferecer solução para determinado problema ou para a
melhoria de uma condição existente, seja na forma de condução do processo ou
mesmo por meio de uma idéia totalmente inovadora, no seu trabalho ou em qualquer
outra área da Transpetro.
162
O Programa visa ao comprometimento de todos no esforço para a melhoria do
sistema, beneficiando não só a Companhia como também toda a força de trabalho.
O Programa pretende também ampliar os canais de comunicação e a participação
dos colaboradores nos processos de trabalho, de forma a melhorar o clima
organizacional, os resultados e a própria imagem da Companhia.
O Programa pode reconhecer as idéias originais e premiá-las. As idéias aprovadas
recebem uma premiação com base nos benefícios obtidos ou estimados. Sistema de Avaliação de Desempenho (SAD)
Obter informações sobre o desempenho humano e sua contribuição para o
desempenho empresarial; são identificadas as necessidades de desenvolvimento e
reciclagem visando a melhoria do nível de qualificação e, por conseguinte, dos
resultados das áreas internas; são dinamizadas as Políticas de Recursos Humanos,
oferecendo oportunidade de crescimento profissional, estimulando a produtividade e
melhorando o relacionamento interpessoal e, além de tudo isso constitui o principal
insumo para o processo de reconhecimento e recompensa.
3.1.1.19 Adequação das Comunicações Internas e Externas
A alta administração da empresa deve assegurar que são estabelecidos nos
Terminais os processos apropriados e que seja realizada comunicação relativa à
eficácia do sistema de gestão.
Com relação aos seus aspectos e perigos das atividades e ao sistema de gestão, o
Terminal deve estabelecer e manter padrão para:
a. comunicação interna entre vários níveis e funções;
163
b. recebimento de documentação e resposta a comunicações pertinentes das
partes interessadas internas e externas;
c. canais permanentes de comunicação com os órgãos reguladores e demais
partes interessadas, bem como com os veículos de comunicação;
d. canais permanentes de comunicação com a força de trabalho e comunidades
vizinhas, de modo a mantê-las informadas sobre os riscos decorrentes das
atividades da Transpetro Dutos & Terminais, bem como das medidas
adotadas para sua redução;
e. garantia de que denúncias, reclamações e sugestões relacionadas a SMS
sejam registradas, analisadas e esclarecidas;
f. observância dos princípios de hierarquia e competência no que se refere à
divulgação de informações que possam representar risco para qualquer
atividade da empresa.
Os empregados devem ser:
a. envolvidos no desenvolvimento e revisão das políticas e padrões para
administrar os impactos e danos;
b. consultados quando houver quaisquer mudanças que afetem a qualidade, a
segurança, o meio ambiente e a saúde;
c. representados em assuntos relativos a saúde e segurança;
d. informados sobre quem é seu representante para assuntos relativos a saúde e
segurança e o representante da administração.
No Relatório Anual e em outros meios de comunicação devem ser apresentadas
informações consolidadas sobre o desempenho de QSMS.
Transforme
O Transforme é um canal de comunicação com o público interno da Transpetro Sul
criado para acolher dúvidas, sugestões ou reclamações sobre quaisquer assuntos
164
relacionados à empresa, visando a melhoria na ambiência. Atende ao conjunto de
empregados do quadro próprio, contratados, estagiários e prestadores de serviços
que exercem suas atividades nas dependências da Transpetro nos Estados do Sul.
É composto por caixas coletoras distribuídas em diversos pontos dos terminais;
endereço eletrônico; formulários para escrever a manifestação e boletim, informativo
que contém perguntas com respectivas respostas. Os questionamentos são
recolhidos por representantes da Assessoria de Comunicação, que os encaminha às
gerências competentes e publica as respostas no boletim periodicamente.
Jornal Mural
Mural contendo textos e imagens sobre assuntos variados e do interesse da força de
trabalho, diagramados em lâminas tamanho A4 e afixados por ímãs pela Assessoria
de Comunicação. Os murais estão estrategicamente colocados em diferentes pontos
da área de trabalho, a fim de atender ao maior número de colaboradores. A
periodicidade é dinâmica, e o objetivo é manter o Jornal Mural constantemente
atualizado.
Telefone Verde
O Telefone Verde da TRANSPETRO permite a uniformização do atendimento ao
público e o armazenamento, em um único banco de dados, de todas as ligações
feitas para o número 0800-47-7272. Este serviço telefônico é mais uma ferramenta
importante para que novas ações, diretamente ligadas ao público, sejam tomadas de
maneira eficaz. Seus principais usuários são: público em geral, populações vizinhas
às Faixas de Dutos, incluindo comunidades científicas, organizações não-
governamentais, jornalistas, autoridades, políticos, estudantes e todos os
interessados em assuntos relacionados à empresa.
165
3.1.1.20 Avaliação de Fornecedores
Verificação do Ciclo da Tarefa em Empresas Contratadas
Esta verificação é realizada em todos tipos de contrato (convite, tomada de preços,
concorrência, contratação por inexigibilidade, etc.), exceto para os casos de
contratação de serviços por dispensa valor (pequenos serviços) ou quando da
impossibilidade da formalização do instrumento contratual antes do início dos
serviços (por exemplo, dispensa por emergência).
A verificação deve ser realizadas antes do início dos serviços da empresa
contratada, durante o período de vigência do contrato, a cada 6 meses e ao final da
realização dos serviços da empresa contratada, realizada por equipe composta por
Técnico ou Engenheiro de Segurança da Gerência de SMS, Gerente e/ou fiscal de
Contrato. É recomendado a participação do preposto da empresa contratada na
verificação, do Gerente da unidade operacional ou representante por ele designado.
As Verificações podem subsidiar a avaliação do desempenho da empresas
contratadas em processo de contratação futura.
A empresa contratada deve apresentar um plano de ação para ajustes e correções
necessários, sempre que for identificado algum desvio sistêmico ou crítico e não
atendimento a conformidade legal.
O tratamento dos desvios sistêmicos classificados como anomalias devem ser
realizados conforme o padrão de Tratamento de Anomalias.
Ao final da realização da Verificação do Ciclo da Tarefa, a fim de avaliar a aderência
dos requisitos de SMS pela força de trabalho, deve ser realizada uma Auditoria de
SMS com Base em Atitudes – ABA.
166
3.1.1.21 Melhoria Contínua
Este padrão aplica-se ao processo de melhoria contínua do desempenho em
Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS) da Transpetro - Dutos e Terminais,
incluindo:
a. Atividades e operações em andamento;
b. produtos existentes, durante todo o seu ciclo de vida;
c. instalações existentes, durante todo o seu ciclo de vida;
d. novas instalações e empreendimentos, desde a fase de concepção e durante
todo o seu ciclo vida;
e. novos produtos desde a fase de concepção e durante todo o seu ciclo vida;
f. novas atividades e operações desde a fase de concepção e planejamento,
durante todo o seu andamento e até o seu encerramento;
g. ativos adquiridos de outras empresas, incluindo instalações, operações ou
atividades.
A melhoria contínua do desempenho em SMS é promovida em todas as atividades e
operações do Terminal de São Francisco do Sul e sua prática visa buscar o
comprometimento da força de trabalho.
Seguindo a diretriz de Melhoria Contínua, a Política de QSMS da Transpetro deve
ser atualizada periodicamente e mantida em conformidade com o Plano Estratégico
da Transpetro, em alinhamento com a Política da Petrobras.
O gerenciamento do processo de melhoria contínua do desempenho em SMS da
Transpetro – Dutos e Terminais inclui:
167
a. estabelecimento de objetivos, metas e respectivos planos específicos,
alinhados com a Política da Transpetro, Diretrizes de SMS da Petrobras e
respectivos padrões;
b. acompanhamento do desempenho em SMS, com base em indicadores, nos
resultados de avaliações, auditorias e verificações de processos e na análise
crítica da gestão de SMS;
c. definição do plano e implementação das ações para os avanços desejados no
desempenho em SMS;
d. A utilização de normas internacionais de certificação de SMS, como base para
desenvolvimento da gestão de SMS e,
e. Divulgação de melhores práticas e lições aprendidas.
3.1.1.22 Prática do Exercício da Cidadania Organizacional
• ACISO – Ação Civil e Social: Anualmente o Terminal de São Francisco do Sul
realiza ou é parceira, em conjunto com outras instituições, da ACISO, que é
um evento de duração de um dia, onde são disponibilizados serviços como:
cortes de cabelo, consultas médicas e odontológicas, emissão de
documentos, exames preventivos para mulheres, doação de cestas básicas e
roupas, entre outros. Também são realizadas recreações para crianças,
palestras e peças de teatro sobre Segurança no Lar, Saúde e Meio Ambiente.
Esta ação é voltada às comunidades carentes do município de São Francisco
do Sul. Os funcionários do Terminal trabalham voluntariamente neste evento;
• Entrega de Presentes de Natal e Alimentos: Anualmente, no final de
Dezembro, uma instituição (creches, asilos ou APAE) é escolhida para
receber presentes e alimentos trazidos pelos empregados do Terminal;
168
3.1.1.23 Existência de Código de Conduta Organizacional
A empresa documentou este indicador, através de seu código de ética, sua política
de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde, está implementado através das
práticas da empresa e é verificado através da ouvidoria geral.
Código de Ética e Código de Conduta
O Terminal, assim como todas as unidades da Transpetro, adota o Código de Ética
do Sistema Petrobras (disponível no site da Petrobras:
http://www2.petrobras.com.br/Código de Ética e Código de Conduta), o qual é
revisado regularmente. No caso de ocorrerem brechas nos princípios e
comportamentos estabelecidos no Código de Ética, uma comissão específica é
constituída para analisar o caso e recomendar a sanção, de acordo com o prescrito
no código disciplinar. A Petrobras promove diversos programas (cursos, fóruns e
seminários) para disseminar os valores do Código de Ética e Código de Conduta.
Durante o período de treinamento, os novos empregados recebem atenção especial
no que se refere a valores, ética e cultura. Durante programas de desenvolvimento
gerencial, o comportamento ético também ocupa uma posição importante. Os
empregados possuem três canais de comunicação diferentes para expressarem suas
preocupações em relação a questões éticas: linha direta de comunicação, Ouvidoria
da Empresa e Fale Conosco RH.
O Código de Ética tem como objetivos:
• ser uma referência, formal e institucional, para a conduta pessoal e
profissional de todos os empregados da Petrobras, independentemente do
cargo ou função que ocupem, de forma a tornar-se um padrão de
relacionamento interno e com os diversos segmentos da sociedade;
• viabilizar um comportamento ético pautado em valores incorporados por
todos, por serem justos e pertinentes;
169
• minimizar a subjetividade das interpretações pessoais sobre princípios morais
e éticos;
• fortalecer a imagem da Companhia e de seus empregados junto à sociedade.
Os princípios éticos da Petrobras são:
• a honestidade, a dignidade, o respeito, a lealdade, o decoro, o zelo, a eficácia
e a consciência dos princípios éticos são os valores maiores que orientam a
relação da Petrobras com seus empregados, clientes, concorrentes, parceiros,
fornecedores, acionistas, Governo e demais segmentos da sociedade;
• a atuação da Companhia busca atingir níveis crescentes de competitividade e
lucratividade, sem descuidar da busca do bem comum, que é traduzido pela
valorização de seus empregados enquanto seres humanos, pelo respeito ao
meio ambiente, pela observância às normas de segurança e por sua
contribuição ao desenvolvimento nacional;
As informações veiculadas interna ou externamente pela Companhia devem ser
verdadeiras, visando a uma relação de respeito e transparência com seus
empregados e a sociedade;
• A Petrobras considera que a vida particular dos empregados é um assunto
pessoal, desde que as atividades deles não prejudiquem a imagem ou os
interesses da Companhia;
• Na Petrobras, as decisões são pautadas no resultado do julgamento,
considerando a justiça, legalidade, competência e honestidade.
• Ouvidoria Geral
A Ouvidoria Geral é um instrumento de preservação de direitos e defesa da ética nas
relações de trabalho. Trata-se de um canal permanente de diálogo e transparência
com os públicos internos e externos da Transpetro.
170
Quando acionada, a Ouvidoria deve ouvir todos os cidadãos, garantindo-lhes um
canal de escuta diferenciada e, ao mesmo tempo, reforçando a política da empresa
ao dar transparência aos processos administrativos estabelecidos na Companhia.
A Transpetro definiu sua política de SMS, em consonância com a política da
Petrobras e as 15 diretrizes de SMS, desdobradas em programas, objetivos, metas e
ações de responsabilidade social adotadas pela empresa, que incluem a
preocupação com a possível contaminação do solo e dos corpos d’água e a possível
ocorrência de acidentes envolvendo a força de trabalho e o entorno de suas
unidades e instalações.
31.1.24 Geração de Cultura Organizacional
As diretrizes corporativas de SMS estão sendo implementadas por meio do
Programa de Segurança do Processo (PSP), que tem por objetivo aperfeiçoar e
integrar o sistema de gestão de segurança, meio ambiente e saúde visando a atingir
padrões internacionais de excelência. Para isso, enfatiza o reconhecimento de SMS
como um valor na companhia e promove mudanças no comportamento da força de
trabalho.
Uma das preocupações fundamentais do PSP é capacitar a força de trabalho para
aplicar os padrões e conscientizá-la da importância das questões de SMS para a
empresa. Enfatiza também, a importância do comprometimento visível da Alta
Administração com as questões de SMS, segundo uma concepção de liderança pelo
exemplo.
O PSP visa garantir a integridade das instalações e das pessoas envolvidas na
operação da organização por meio de ações voltadas para o comportamento.
171
3.1.1.25 Aprendizagem Organizacional
O Terminal coleta e analisa dados apropriados para demonstrar a adequação e a
eficácia do sistema de gestão e para avaliar onde melhorias contínuas podem ser
realizadas. Isso deve incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das
medições, indicadores de desempenho, técnicas estatísticas e de outras fontes
pertinentes.
Esta análise de dados é chamada de análise do negócio e deve fornecer
informações relativas à:
a. satisfação dos clientes;
b. conformidade com os requisitos do serviço, regulamentares, estatutários e
outros requisitos;
c. características e tendências dos processos e serviços, incluindo
oportunidades para ações preventivas, e fornecedores;
d. resultados relativos à qualidade, segurança, meio ambiente e saúde;
e. manifestação de partes interessadas.
Periodicamente, a intervalos planejados, a alta administração analisa criticamente o
sistema de gestão do Terminal, para assegurar sua contínua pertinência, adequação
e eficácia. Essa análise crítica é documentada, e deve-se assegurar que as
informações necessárias sejam coletadas e incluídas a avaliação de oportunidades
para melhoria e necessidades de mudança no sistema de gestão, incluindo a política,
os objetivos e metas.
3.1.1.26 Imagem da Organização
172
O Sistema Petrobras vem desenvolvendo, há quase quatro anos, pesquisas de
opinião que têm como objetivo principal dotar a Companhia de amplo e profundo
conhecimento a respeito do ambiente social e econômico em que atua, bem como da
imagem que desfruta perante os diversos segmentos de interesse. Em 2004, tiveram
continuidade essas pesquisas de imagem corporativa, abrangendo diversos públicos
de relacionamento, desde acionistas a comunidades locais, inclusive na região do
Terminal de São Francisco do Sul. As informações resultantes destes estudos foram
consolidadas no Sistema de Monitoramento da Imagem Corporativa (Sísmico), que
constitui uma ferramenta de gestão da reputação. Através do Sísmico, a
administração pode acompanhar a evolução da imagem da Petrobras perante a
opinião pública e segmentos específicos, como imprensa, Terceiro Setor e
empregados, e ajustar não apenas suas políticas e ações de comunicação, mas,
principalmente, suas práticas de gestão em diversas áreas. Deste modo, a
Companhia amplia o conhecimento sobre sua reputação, incorporando-o à gestão
estratégica. E torna-se também mais apta a incorporar os interesses públicos aos
seus negócios, reforçando sua responsabilidade social.
173
CAPÍTULO IV
4 APLICAÇÃO DO MÉTODO PARA AVALIAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Neste capítulo, será aplicado o método proposto para a avaliação da
sustentabilidade da organização objeto de estudo, a partir da pontuação máxima
possível para cada item, conforme apresentado no capítulo 3 deste trabalho, será
feita uma comparação com a pontuação obtida pela organização, possibilitando a
análise e a interpretação dos dados. Essa análise permitirá localizar a organização
dentro das faixas de sustentabilidade propostas e principalmente possibilitar a
identificação de oportunidades de melhoria a partir dos indicadores utilizados.
No quadro 4.10 apresenta-se a pontuação obtida pela organização objeto do estudo
de caso para cada indicador sugerido para a valoração da sustentabilidade.
TABELA 23: Método Proposto para a Análise de Sustentabilidade: Dimensões de Sustentabilidade, Indicadores para Análise da Sustentabilidade, Pontuação Máxima para Cada Indicador e a Pontuação Obtida pela Organização Objeto da
Análise Critérios
DIMENSÃO DE SUSTENTABILIDADE
INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
Item Pontuação
máxima E I V
Pontuação
obtida
Geração de emprego
e renda S1 9 0 2 3 5
Ética organizacional S2 9 3 3 3 9
SUSTENTABILIDADE
SOCIAL
Participação em
entidades de classe e
de desenvolvimento
regional
S3 9 0 2 3 5
174
Programas de
prevenção de
acidentes e doenças
para os envolvidos
S4 9 3 3 3 9
Capacitação e
desenvolvimento de
pessoas
S5 9 3 3 3 9
Programas para a
melhoria da
qualidade de vida
S6 9 3 3 3 9
Projetos sociais S7 9 3 3 3 9
Sistema de trabalho
socialmente aceitos S8 9 3 3 3 9
Interação com a
sociedade S9 9 3 3 3 9
Políticas de
Responsabilidade
social e saúde e
segurança
S10 9 3 3 3 9
S
Total 82
Política de gestão
ambiental A1 9 3 3 3 9
Avaliação de
aspectos e impactos
ambientais do
negócio
A2 9 3 2 3 8
Preparação para
emergências A3 9 3 3 3 9
SUSTENTABILIDADE
AMBIENTAL
Ações corretivas e
preventivas A4 9 3 3 3 9
175
Avaliação do
desempenho global A5 9 3 3 3 9
Avaliação de riscos A6 9 3 3 3 9
Avaliação de
oportunidades A7 9 3 3 3 9
Estratégias para
desenvolvimento de
tecnologias
ecologicamente
equilibradas
A8 9 3 3 3 9
Análise do ciclo de
vida de produtos e
serviços
A9 9 3 3 3 9
Controle operacional A10 9 3 3 3 9
A
Total 89
Incentivo a
criatividade e a
liderança
C1 9 3 3 3 9
Geração de cultura
organizacional C2 9 3 3 3 9
Adequação das
comunicações
internas e externas
C3 9 3 3 3 9
Comprometimento da
organização C4 9 3 3 3 9
Avaliação de
fornecedores e do
mercado
C5 9 3 2 3 8
Melhoria continua C6 9 3 3 3 9
SUSTENTABILIDADE
CULTURAL
Prática do exercício C7 9 1 2 1 3 176
da cidadania
organizacional
Existência de código
de conduta
organizacional
C8 9 3 3 3 9
Aprendizagem
organizacional C9 9 3 3 3 9
Imagem da
organização C10 9 1 1 0 2
C
Total 76
4.1 A LOCALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A PARTIR DAS FAIXAS DE SUSTENTABILIDADE SUGERIDAS
Como no método utilizado, a sustentabilidade é avaliada segundo três dimensões: a
social, a ambiental e a cultural, sendo que para cada dimensão definiu-se pelos
critérios já apresentados, dez indicadores onde a pontuação máxima para cada um
deles pode chegar a 9 pontos, perfazendo um total de 90 pontos para cada dimensão
proposta no método, sendo que a sustentabilidade plena de uma organização, nas
três áreas de avaliação, é definida com o alcance de 270 pontos no total.
Em uma primeira, e imediata localização da organização objeto do estudo de caso é
pelo somatório do valor acumulado em cada dimensão de sustentabilidade proposta
e a comparação desse valor com as faixas que o método de análise propõe.
Pode-se, a partir do método utilizado, localizar a organização na faixa de
organização sustentável (parâmetros da faixa: - quadro 3.3) uma vez que a
pontuação acumulada para as três dimensões foi de 247 pontos. Como apresentado
no quadro 4.11.
177
TABELA 24: Localização da Empresa
DIMENSÃO DE SUSTENTABILIDADE
PONTUAÇÃO CORRESPONDENTE
Sustentabilidade Social 82
Sustentabilidade Ambiental 89
Sustentabilidade Cultural 76
Localização da Empresa (Somatório)
247
Na segunda análise, que pode indicar a formulação de política organizacional,
visualiza-se a localização, pelo gráfico polar, que o método considera "gráfico
radar", da organização em cada uma das três dimensões de sustentabilidade
avaliadas, conforme a figura 4.2.
76
89
82
0
30
60
90DS
DADC
Faixas de Sustentabilidade
FIGURA 6: Localização da Organização Segundo as Dimensões Propostas
178
Pela a visualização da figura 4.2, e sem uma análise mais profunda das políticas
organizacionais, identifica-se uma possibilidade de melhorar o desempenho global
através da priorização de ações nas dimensões de sustentabilidade cultural e social
buscando a sistematização de seus indicadores.
Na terceira possibilidade de análise, pode-se visualizar a localização da organização
segundo os indicadores de cada uma das dimensões de sustentabilidade propostas,
o que permite a priorização da interferência para a melhoria no processo de gestão.
As figuras 4.3, 4.4 e 4.5 mostram respectivamente a localização da organização
segundo os indicadores da dimensão social - DS, da dimensão ambiental – DA e da
dimensão cultural – DC.
9
9
9
9
9
9
9
9
5
50
9S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
DimensãoSocial
FIGURA 7: Localização da Organização Indicadores da Dimensão Social
TABELA 25: Legenda da Figura 7
DIMENSÃO DE SUSTENTABILIDADE
INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
Item Pontuação
Geração de emprego e renda S1 5 SUSTENTABILIDADE
SOCIAL Ética organizacional S2 9
179
Participação em entidades de
classe e de desenvolvimento
regional
S3 5
Programas de prevenção de
acidentes e doenças para os
envolvidos
S4 9
Capacitação e desenvolvimento de
pessoas S5 9
Programas para a melhoria da
qualidade de vida S6 9
Projetos sociais S7 9
Sistema de trabalho socialmente
aceitos S8 9
Interação com a sociedade S9 9
Políticas de Responsabilidade
social e saúde e segurança S10 9
A visualização da pontuação desses indicadores mostra que para priorizar ações, a
organização deverá procurar elaborar e documentar suas práticas em relação à
geração de emprego e renda, indicador S1 (5 pontos) , bem como implantar
formalmente este indicador, e sistematizar seu controle e verificação. Num segundo
momento a organização deve direcionar seus esforços para o indicador S3 (5
pontos), Participação em entidades de classe e desenvolvimento regional, através da
elaboração e documentação deste indicador, sua total implementação e sistematizar
seu controle e verificação.
180
8
9
9
9
99
9
9
9
0
3
6
9A1
A2
A3
A4
A5
A6
A7
A8
A9
A10
Dimensão Ambiental
FIGURA 8: Localização da Organização Indicadores da Dimensão Ambiental
TABELA 26: Legenda da Figura 8
DIMENSÃO DE SUSTENTABILIDADE
INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
Item Pontuação
Política de gestão ambiental A1 9
Avaliação de aspectos e
impactos ambientais do
negócio
A2 8
Preparação para
emergências A3 9
Ações corretivas e
preventivas A4 9
Avaliação do desempenho
global A5 9
Avaliação de riscos A6 9
Avaliação de oportunidades A7 9
SUSTENTABILIDADE
AMBIENTAL
Estratégias para A8 9
181
desenvolvimento de
tecnologias
ecologicamente
equilibradas
Análise do ciclo de vida de
produtos e serviços A9 9
Controle operacional A10 9
Para a dimensão de sustentabilidade ambiental, dentre os indicadores analisados, a
organização, dentro de sua política e modelo de gestão deve priorizar ações para
implantar em totalidade o indicador A2 – avaliação de aspectos e impactos
ambientais do negócio, o qual apresentou 8 pontos.
Apesar, do indicador A3 – preparação para emergência ter obtido a pontuação
máxima, os simulados de emergência devem contemplar ações em conjunto com a
Defesa Civil Municipal e com o órgão ambiental estadual FATMA (Fundação do Meio
Ambiente), envolvendo também ações com a comunidade residente próxima ao
Terminal de São Francisco do Sul.
182
39
2
9
98
9
9
9
9
0
3
6
9C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
C9
C10
Dimensão Cultural
FIGURA 9: Localização da Organização Indicadores da Dimensão Cultural
TABELA 27: Legenda da Figura 9
DIMENSÃO DE SUSTENTABILIDADE
INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
Item Pontuação
Incentivo a criatividade e a
liderança C1 9
Geração de cultura
organizacional C2 9
Adequação das
comunicações
internas e externas
C3 9
Comprometimento da
organização C4 9
Avaliação de fornecedores
e do mercado C5 8
Melhoria continua C6 9
SUSTENTABILIDADE
CULTURAL
Prática do exercício da C7 3 183
cidadania organizacional
Existência de código de
conduta organizacional C8 9
Aprendizagem
organizacional C9 9
Imagem da organização C10 2
Como oportunidade de melhoria nesta dimensão, aponta-se a possibilidade de dirigir
esforços para os indicadores C7 – Prática do exercício de cidadania (3 pontos) e C10
– Imagem da organização (2 pontos).
O indicador C7 encontra-se em vários documentos da empresa, porém este
indicador não está formalmente procedimentado, a realização de ações de cidadania
ocorre de forma não programada e somente é avaliada na esfera corporativa da
empresa (elaboração do relatório anual da Transpetro).
Quanto ao indicador C10, este indicador encontra-se implantado somente no
Sistema Petrobras, o Terminal também deve realizar a elaboração e documentação
deste indicador, implementá-lo na área de abrangência das operações do Terminal
de São Francisco do Sul, sistematizar sua análise e utilizar os resultados no
processo de melhoria contínua do Sistema de Gestão Integrado do Terminal.
Oliveira (2002) afirma que a localização de um indicador com pontuação máxima em
todos os critérios de análise (E - existência da política ou do procedimento, I –
implantação e V – verificação), não significa que o mesmo não deva ser
constantemente acompanhado, uma vez que em um processo sistêmico de melhoria
contínua, a maximização dos indicadores pode trazer resultados positivos em todo o
processo, independentemente da dimensão de sustentabilidade. Da mesma forma
que, a organização pode através de formatação de sua política no planejamento
estratégico definir, em função do nível de recurso e do tempo exigido para a ação
184
corretiva ou preventiva, eleger outro indicador que não aquele que obteve pela
análise o menor grau de desempenho.
4.2 CONSIDERAÇÕES SOBRE A APLICAÇÃO DO MÉTODO
Entre os objetivos principais da realização deste trabalho temos a aplicação de um
método para mensurar o grau de sustentabilidade de uma organização, através da
análise de indicadores ambientais e sociais, relacionando-os com a política de
qualidade, segurança, meio ambiente e saúde da empresa objeto de estudo.
Segundo Oliveira (2002), e conforme verificado com sua aplicação, o método M.A.I.S
possibilita a visualização da posição da organização através das dimensões
propostas, as quais enquadram-se no escopo deste trabalho, como forma de
potencializar a busca de oportunidades e melhoria contínua para que uma
organização empresarial alcance uma relação de “cumplicidade” com a sociedade
que garante não apenas sua sobrevivência, mas sim, a maior longevidade para o
negócio.
O método M.A.I.S. apresentou-se eficaz para os objetivos propostos nesta
dissertação, pois o autor chegou a seu modelo final partindo da integração dos
processos de gestão, os mesmos implantados na organização objeto de estudo, para
a formatação dos parâmetros para a busca da sustentabilidade.
Este método tem como fator positivo o fato de poder ser adequado à situação real da
necessidade de sua aplicação, neste caso a avaliação apenas dos indicadores sócio-
ambientais, e incentivando a integração dos processos de gestão para tomada de
decisão na medida em que para a aplicação do método são necessários registros
sistematizados, facilitando sua aplicação e interpretação, consequentemente a
identificação de oportunidades de melhorias.
185
A aplicação deste método em outra organização, de segmento e porte diferente
mostrou que, a aplicação deste método em empresas que fazem parte de Holdings,
no caso a Transpetro, ou empresas multinacionais ou de grande porte, pode ser
utilizado de forma a verificar se filiais ou subsidiarias implementam programas de
acordo com a política e objetivos estabelecidos pela matriz.
No geral, conforme já citado por Oliveira (2002), este método contribui para o
gerenciamento de oportunidades em empresas, baseando-se na integração dos
processos de gestão que venham acompanhados da internalização das
externalidades ambientais e sociais como forma da diminuição ou eliminação de
passivos ou na contabilização desses como custo do processo que o gerou e da pró-
atividade, em relação ao aparato legal vigente no espaço e no tempo e uma ação
pró-ativa com relação às demandas sociais de um mundo globalizado e
extremamente mutável.
186
CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
A estrutura do presente trabalho foi desenvolvida através de uma abordagem
conceitual e prática, para a avaliação da sustentabilidade organizacional, avaliando
indicadores sociais, da saúde e segurança, qualidade e meio ambiente, o qual foi
aplicado em uma empresa que possui um Sistema de Gestão Integrado.
Os levantamentos de dados e as discussões realizadas apontam no sentido de que a
tradução da teoria do desenvolvimento sustentável em uma política e em ações
práticas consiste em uma das mais complexas mudanças que as empresas estão
enfrentando. A perspectiva do desenvolvimento sustentável admite, portanto, a
convergência da dimensão econômica, ambiental e social no planejamento
estratégica das empresas.
Deste modo, o método M.A.I.S. de avaliação da sustentabilidade organizacional
apresenta-se como um modelo que permite inferir a performance ambiental da
empresa a partir da análise dos indicadores sociais, ambientais e culturais.
As conclusões são então, avaliadas quanto ao atendimento dos objetivos propostos
e a contribuição científica do estudo, finalizando com as sugestões para novos
trabalhos.
1 ATENDIMENTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
O cumprimento do objetivo geral da pesquisa exige o atendimento aos quatro
objetivos específicos propostos. O quadro 5.1 relaciona os objetivos propostos com a
síntese dos resultados alcançados na pesquisa.
187
TABELA 28: Relação entre os Objetivos Propostos e os Resultados Alcançados
MOTIVADOR DA PESQUISA RESULTADOS ALCANÇADOS
OBJETIVO GERAL
Aplicar um modelo para mensurar o
grau de sustentabilidade de
organizações, através da análise de
indicadores ambientais e sociais e
relacioná-los com a política de
qualidade, segurança, meio ambiente e
saúde da empresa.
O método aplicado alcança seu objetivo, na
medida em que é possível visualizar a
localização da organização dentro das
dimensões e indicadores sugeridos e onde
buscar as oportunidades de melhoria.
Através do levantamento de dados e
aplicação do método M.A.I.S. é possível
verificar que a Política de QSMS vem sendo
atendida.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Caracterizar os principais sistemas de
gestão e seus requisitos;
Apresentação dos principais Sistemas de
Gestão e Certificação de Qualidade, Social
(Saúde, Segurança e Responsabilidade
Social e Ambiental).
Definir indicadores de desempenho
para avaliar o atendimento aos
requisitos dos sistemas de gestão;
Apresentação dos indicadores de
desempenho propostos por Sachs, Índice
Dow Jones de Sustentabilidade e por Amaral
(2004).
Definir um método de avaliação que
contemple os indicadores definidos;
Foi definido o método M.A.I.S. – Método para Avaliação de Indicadores de Sustentabilidade Organizacional, pois permite a priorização dos indicadores e critérios para um processo de melhoria continua.
Elaborar um estudo de caso aplicado à
proposta do trabalho.
O estudo de caso foi validado em função da aplicação prática do método, ocasionado a criação de um “radar” para localização de oportunidades de melhoria contínua e a sustentabilidade organizacional na empresa foco do estudo. Salienta-se que o método utilizado caracteriza-se por ser facilmente aplicado, permitir uma rápida visualização da posição
188
da organização e ter instrumentos de controle, para não ser passível de distorção pelo aplicador, isentando-o de que através de sua percepção possa a ter uma leitura incorreta da situação ou ser parcial na valoração dos indicadores. Essa ferramenta se mostrou extremamente útil para o processo de melhoria contínua em sistemas de gestão.
2 QUANTO AO ESTUDO DE CASO
A empresa estudada desenvolve suas atividades em um ambiente altamente
regulamentado e supervisionado, de forma a condicioná-la a buscar oportunidades,
com vistas a atender as expectativas exigidas pelo mercado, governo e sociedade.
Os procedimentos operacionais e gerenciais, assim como os programas implantados
na empresa atendem às diretrizes e requisitos da Política de Qualidade, Meio
Ambiente e Saúde, auxiliando na busca pela excelência organizacional.
Através da aplicação deste método em uma realidade empresarial diferente da qual
foi utilizado pela primeira vez, pode-se concluir que este método pode ser adequado
à esta situação, atendendo ao problema de pesquisa.
Entre as conclusões, pode-se adicionar:
• teve-se uma compreensão do método de trabalho, tendo em vista a prática de
utilizar o método M.A.I.S. como ferramenta de auto-avaliação e tomada de
decisões;
• o levantamento dos indicadores não procedimentados, apresentou algumas
dificuldades para serem verificados e analisados;
A sistemática do método pode ser utilizada como:
189
• ferramenta para monitorar o desempenho da empresa;
• ferramenta de auto-avaliação, identificando os pontos fortes e fracos para uma
melhoria contínua nas atividades da empresa;
• ferramenta de auditoria para gerar dados e avaliar o nível de desempenho da
empresa;
• ferramenta de avaliação gerencial, visando à elaboração de novas diretrizes e
estratégias, e
• ferramenta para comunicar resultados internamente e externamente à
empresa.
O resultado proveniente das avaliações dos indicadores de desempenho permite à
empresa produzir recomendações para:
• direcionar as melhorias e redirecionar as estratégias e metas;
• estimular e encorajar o envolvimento de todos na busca da integração e da
melhoria de gestão;
• identificar as áreas de não-conformidade, de potencial de risco e prioridades
para uma atuação;
• fornecer recomendações para novas melhorias e propor planos para alcançar
tais melhorias;
• melhorar o relacionamento com as partes interessadas, e
• acompanhar resultados e orientar esforços.
3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Além da contribuição do próprio trabalho, uma dissertação acadêmica traz em seu
contexto, como contribuição, as sugestões para trabalhos futuros, a partir do trabalho
nela desenvolvido. Assim, pode-se indicar como sugestões e extensão do tema em
estudo:
190
• Utilizar este método, porém restringi-lo à avaliação dos requisitos dos
Sistemas de Gestão de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde e
Responsabilidade Social, baseando-se nas normas ISO 9002:2001
(Qualidade), OHSAS 18001:1999 (Segurança e Saúde Ocupacional) e ISO
14001:2004 (Meio Ambiente) e,
• desenvolver mecanismos computacionais que auxiliem na aplicação, baseado
em
programas atrelados ao sistema integrado de gestão da empresa;
Desta forma, espera-se que os conhecimentos aqui apresentados representem a
possibilidade de produção de novas pesquisas no tema em estudo, como novas
soluções e aplicações práticas.
191
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