AVALIAÇÃO DE SINERGIAS DE PORTFÓLIO DE ...abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_233_361_29938.pdfAVALIAÇÃO DE SINERGIAS DE PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

AVALIAÇÃO DE SINERGIAS DE

PORTFÓLIO DE PROJETOS DE

TECNOLOGIA E SISTEMAS DE

INFORMAÇÃO - UMA ABORDAGEM

MULTICRITÉRIO

Josilene Alves Monteiro (UFPE )

[email protected]

Ana Paula Henriques de Gusmao (UFPE )

[email protected]

Plinio Marcio da Silva Ramos (UFPE )

[email protected]

Isabela Espindola Nanes (UFPE )

[email protected]

Um aspecto relevante a ser considerado na gestão de portfólios de

projetos de tecnologia da informação (TI) e sistemas de informação

(SI) e que tem recebido atenção na literatura nos últimos anos é a

sinergia entre os projetos. Dessa forma,, se faz necessário avaliar

mecanismos que possibilitem mensurar a sinergia entre os projetos e,

por conseguinte, permitir uma decisão mais precisa com relação aos

investimentos em TI/SI. Nesse sentido, este artigo desenvolve um

modelo para a gestão de portfólios de projetos de TI/SI que considera

a avaliação de três tipos de sinergias de TI/SI entre os projetos e

utiliza o método de Apoio Multicritério a Decisão PROMETHEE II

para propor um ranking de portfólios, facilitando a tomada de decisão.

Este modelo foi aplicado para auxiliar um problema de investimentos

em TI/SI de uma indústria do ramo têxtil localizada no interior

pernambucano.

Palavras-chave: Tecnologia e Sistemas de Informação, Portfólio de

Projetos, Sinergias, Multicritério

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

No ambiente competitivo torna-se imprescindível que as organizações busquem gerenciar

bem as informações que permeiam seus negócios. Assim, a Tecnologia da Informação (TI) e

os Sistemas de Informação (SI) têm conferido às organizações a possibilidade de desenvolver

novas ferramentas que proporcionam vantagens no mercado (MCFARLAN, 1984;

MEDEIROS; SOUZA, 2014).

A TI e SI vem, ao longo das décadas, se adaptando de forma rápida às mudanças (WARD,

2012). Segundo de Watanuki et al. (2015), esse fato favorece o aumento do uso de TI/SI e do

desafio de como gerenciar melhor os projetos na área, para ampliar seus benefícios com

alcance dos objetivos organizacionais, através do alinhamento estratégico entre a estratégia de

investimentos em TI/SI e a estratégia empresarial (BAETS, 1992).

Com o objetivo de prover o alinhamento estratégico, a gestão de portfólio de projetos de TI/SI

tem sido apontada como os processos que permitem a coordenação dos projetos em toda a

organização para atender seus objetivos (DANIEL et al., 2014).

A gestão de portfólio de projetos de TI/SI ajuda a determinar a exata combinação de projetos

e o correto nível de investimento em TI/SI para cada projeto (GLEISBERG et al., 2008).

Contudo, é sabido que investimentos nessas áreas não se dão de forma individualizada, mas

sim, considerando um conjunto de tecnologias e/ou sistemas. Nesse sentido, conforme Cho et

al. (2013), ganha destaque o uso da sinergia pelas empresas na avaliação do portfólio de

TI/SI, já que a sinergia refere-se à capacidade de duas ou mais unidades gerar maior retorno,

quando trabalhado em conjunto do que trabalhado isoladamente (GOOLD; CAMPBELL,

1998).

Segundo Cho e Shaw (2009), no portfólio de TI/SI a sinergia entre os projetos permite que a

empresa obtenha retorno adicional de seus investimentos entre os vários recursos de TI/SI,

visto que as tecnologias e os sistemas de informação, comparativamente com outras áreas,

têm um maior potencial de valorização da sinergia. Mesmo com tal importância, na literatura

é apresentada uma lacuna de estudos sobre portfólios de projetos de TI/SI considerando a

sinergia, foco principal deste trabalho, no domínio sobre as decisões de investimento em

TI/SI.

Lopes e de Almeida (2015a) afirmam que na tomada de decisão, as sinergias vêm sendo

considerado um tema de interesse para profissionais, organizações e partes interessadas na



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gestão dos projetos para um portfólio. Além disso, segundo Gleisberg et al. (2008), as

decisões sobre os portfólios de projetos de TI/SI estão relacionadas com variáveis que visam

um melhor desempenho. Nesse contexto, os autores consideram como alternativa plausível,

na tomada de decisão, as metodologias de Apoio Multicritério a Decisão (AMD) devido sua

característica de auxiliar na decisão onde existem múltiplos objetivos (GOMES et al., 2006;

DE ALMEIDA, 2013).

Diante do exposto, o artigo tem por objetivo desenvolver um modelo para gestão de portfólio

de projetos de TI/SI considerando a avaliação de sinergias entre os diferentes projetos, bem

como usar um método de AMD para ordenação dos portfólios. Para tanto, o modelo propõe a

avaliação das sinergias nos portfólios de projetos de TI/SI utilizando três tipos de sinergias de

TI/SI apresentadas por Cho e Shaw (2009) e, posteriormente, o método múlticritério

PROMETHEE II é aplicado para ordenar os portfólios de forma a auxiliar o decisor na

priorização das suas alternativas.

Este artigo está dividido em cinco seções, incluindo a introdução. A seção 2 contém o

referencial sobre os aspectos teóricos que sustentam a pesquisa, a seção 3 apresenta à proposta

do modelo, a seção 4 mostra uma aplicação do modelo proposto e os resultados, e, para

finalizar, a seção 5 traz as conclusões da pesquisa.

2. Referencial Teórico

2.1. Avaliação de sinergias na gestão de portfólio de projetos de TI/SI

Conforme Lopes e de Almeida (2015b), o uso de sinergias colabora positivamente como uma

dimensão de sucesso do portfólio e do negócio. Para os autores, as sinergias são aspectos

relevantes que devem ser avaliados no processo de gestão de portfólio em diferentes

contextos, pois beneficiam os resultados atingidos pelo portfólio.

As aplicações que consideram a sinergia entre os portfólios de projetos estão presentes em

vários contextos, como: pesquisa e desenvolvimento (CHIEN, 2002; DE ALMEIDA;

DUARTE, 2011), exploração e produção de óleo e gás (LOPES; DE ALMEIDA, 2015a;

LOPES; DE ALMEIDA, 2015b), produção verde (LI, et al., 2010) e tecnologia e sistemas de

informação (TANRIVERDI, 2006; CHO; SHAW, 2009; CHO et al., 2013).

No tocante ao contexto da TI e SI, destaca-se a sinergia de TI/SI (TANRIVERDI, 2006;

CHO; SHAW, 2009; CHO et al., 2013). Conforme Cho et al. (2013), sinergia de TI/SI pode

ser compreendida como o retorno adicional que uma empresa pode conseguir a partir de



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unidades conjuntas de investimento em TI/SI, que não podem ser obtidos a partir de unidades

individuais.

No que diz respeito ao impacto da sinergia de TI/SI na gestão de portfólio de projetos de

TI/SI, Cho e Shaw (2009) propuseram três tipos de sinergias dependendo da interação entre os

projetos. São eles: sinergia de TI custo sub-aditivo (Tipo 1), sinergia de TI valor super-aditivo

de uma via (Tipo 2) e sinergia de TI valor super-aditivo de duas vias (Tipo 3).

Considerando duas unidades de investimentos em TI/SI (A e B), a sinergia de TI/SI do Tipo 1

refere-se à interseção entre as unidades A e B, ponto esse que remete a economia de custo

adicional criado quando há partilha de recursos comuns entre as duas unidades. Já a sinergia

de TI/SI do Tipo 2 ocorre pela relação de complementaridade entre as duas unidades, quando

o valor intrínseco da unidade A afeta o valor da unidade B, mas não é afetado pela unidade B.

Por fim, a sinergia de TI/SI do Tipo 3 ocorre quando as unidades A e B são mutuamente

beneficiada, ou seja, uma unidade contribui com a outra (CHO; SHAW, 2009; CHO et al.,

2013). Na Figura 1 estão representados os três tipos de sinergia de TI/SI em um portfólio.

Figura 1 – Três tipos de sinergias de TI/SI em um portfólio com unidades A e B

Fonte: Adaptado de Cho e Shaw (2009)

Quando uma organização considera entre os projetos de TI/SI nos portfólios os diferentes

tipos de sinergias está ampliando suas condições de retornos, pois os retornos conjuntos de

A+B são maiores que a soma dos retornos de A e B isoladamente. Além disso, segundo Cho

et al. (2013), esses três tipos de sinergias de TI/SI podem ter diferentes efeitos sobre a gestão

e seleção de portfólio de projetos de TI/SI de uma empresa.



5

Assim, modelos de decisão que consideram, além da sinergia, os tipos de sinergias de TI/SI,

podem ajudar as organizações no processo de tomada de decisão sobre os investimentos em

TI/SI, de forma a atingir seus objetivos estratégicos através de portfólios eficazes.

2.2. Apoio Multicritério a Decisão: PROMETHEE

As metodologias de Apoio Multicritério a Decisão (AMD) são métodos para análise de

problemas de decisão, em que há pelo menos duas alternativas para se escolher com intuito de

atender vários objetivos, muitas vezes conflitantes entre si (DE ALMEIDA, 2013).

Para a construção de um modelo de decisão, o método multicritério a ser empregado depende

do tipo de problema em análise, do contexto, da estrutura de preferência do(s) decisor(es) e do

tipo de problemática, que são caracterizadas como: escolha, classificação, ordenação,

descrição ou portfólio (GOMES et al., 2006; ROY, 1996; DE ALMEIDA, 2013).

Visto que o decisor, no problema em análise, procura uma alternativa que apresenta um

desempenho médio em todos os critérios, desta forma, caracterizando-se uma abordagem não

compensatória, e, além disso, aborda-se a problemática de ordenação, uma vez que se deseja

ordenar os portfólios para auxiliar no processo de decisão, optou-se por um método de

sobreclassificação. Dentre eles se destaca a família PROMETHEE, trata-se de métodos

relativamente simples ao entendimento do tomar de decisão e que simplifica a estrutura de

preferência do decisor (DE ALMEIDA, 2013; MEDEIROS; SOUZA, 2014). A consideração

de todos esses aspectos levou a escolha do método PROMETHEE II para o modelo proposto

neste estudo.

Segundo Brans et al. (1986), os métodos PROMETHEE produzem uma relação de

sobreclassificação valorada e se baseiam em duas fases: construção de uma relação de

sobreclassificação e exploração da relação de sobreclassificação para a decisão.

Na primeira fase, tendo como ponto de partida a avaliação da matriz de decisão das

alternativas com relação aos critérios, o decisor deve estabelecer um peso (pi) que reflita ao

grau de importância de cada critério, tal como expressar a intensidade de preferência usando

uma das seis funções de preferência apresentadas por esses métodos (maiores informações

sobre funções de preferência, vise BRANS; MARESCHAL, 2005). A partir dessas

informações é determinado o grau de sobreclassificação de a sobre b, para cada par de

alternativas (a,b), conforme equação (1):



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n

i

ii (a,b) Fpπ(a,b)1

(1)

onde:

n

i

i p1

(2) 1

Ainda, de acordo com Brans e Mareschal (2005), são utilizados indicadores para exploração

da relação de sobreclassificação das alternativas. Para tanto, são definidos dois indicadores:

fluxo de sobreclassificação de saída Φ+(a) e entrada Φ

–(a), conforme equações (3) e (4),

respectivamente. Além desses, pode ser empregado o fluxo de sobreclassificação líquido

Φ(a), que exprime a diferença entre os dois primeiros fluxos, conforme equação (5):

Ab

π(a,b) (a)Φ (3)

Ab

_ π(b,a) (a)Φ (4)

(5) (a)Φ(a)ΦΦ(a) _

Com base no indicador do fluxo líquido, o método PROMETHEE II consegue determinar o

ranking das alternativas examinadas. De Almeida (2013) afirma que, a partir do Φ(a), as

alternativas são ordenadas em ordem decrescente, criando uma pré-ordem completa, ou seja,

assumi-se entre os pares de alternativas (a,b) as relações de preferência [aPb se Φ(a) > Φ(b)]

e indiferença [aIb se Φ(a) = Φ(b)]. Assim, quanto maior esse fluxo, melhor é a alternativa.

3. Modelo proposto

Os portfólios de projetos de TI/SI podem ser definidos de forma a obter maiores benefícios

com o uso de sinergias entre os projetos (CHO; SHAW, 2009). Nesse sentido, torna-se

relevante considerar as sinergias de TI/SI na tomada de decisão sobre a gestão do portfólio de

projetos de TI/SI e para tanto se faz necessário ter mecanismos que possibilitem a avaliação

nesse contexto proporcionando uma decisão mais precisa sobre os portfólios para maximizar

os retornos e minimizar os riscos sobre os investimentos em TI/SI.

Pensando nisso, este trabalho tem por objetivo desenvolver um modelo que permita auxiliar

um decisor, responsável pela área de TI/SI de uma organização, na tomada de decisão sobre o

gerenciamento de portfólio de projetos de TI/SI, englobando três fases subdivididas em etapas

(Figura 2). Vale ressaltar que essas fases e etapas são interativas, podendo, assim, retornar se

necessário a qualquer momento para melhorar os resultados (DE ALMEIDA, 2013).



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Figura 2 – Fases e etapas do modelo proposto

Fonte: Este trabalho (2016)

Primeiramente, seguindo as etapas listadas na Figura 2, na fase 1 torna-se necessário

selecionar entre os projetos de TI/SI da organização, aqueles que poderão ser adicionados aos

portfólios. Em seguida, a partir desses potenciais projetos, o decisor deverá construir os

portfólios de acordo com os recursos considerados e disponíveis, esses representarão as

alternativas a serem avaliadas e ordenadas. Posteriormente, será necessário identificar quais

os critérios que serão julgados para decidir sobre as alternativas. Neste modelo as sinergias de

TI/SI serão utilizadas como critérios de avaliação dos portfólios.

Na fase 2, serão avaliados os três tipos de sinergias de TI/SI entre os diferentes projetos que

foram selecionados na construção de cada portfólio. Para tanto, as avaliações de cada tipo de

sinergia será através de uma escala Likert de cinco pontos, conforme seu grau de intensidade



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que varia entre “Muito Baixo” (1) a “Muito Alto” (5). Além disso, podem existir portfólios

com projetos que não apresentem sinergias, sendo assim, atribuído “Não se Aplica” (0). Desta

forma, por tratar-se de uma avaliação subjetiva feita pelo decisor ou especialista não se

restringe o número de projetos presente nos portfólios. É relevante entender que as sinergias

do Tipo 2 e do Tipo 3, conforme representado na Figura 1, estão relacionadas as saídas

geradas pelo portfólio podendo assumir apenas um dos dois tipos, pois são mutuamente

excludentes (CHO et al., 2013). Neste caso, assumi-se também o uso de “Não se Aplica” (0).

Posteriormente, na fase 3, com as informações obtidas nas fases anteriores, tem-se a base para

a avaliação da matriz de decisão. Para a aplicação do método PROMETHEE II, inicialmente é

atribuído os pesos, as funções de preferência para cada critério e, se necessário, os parâmetros

tocante às funções: limite de preferência (p) e limite de indiferença (q). Após, serão

alcançados os fluxos líquidos para a ordenação dos portfólios de projetos de TI/SI. Por fim,

obtido o resultado, realiza-se uma análise de sensibilidade para validar a robustez do

resultado. Na seção a seguir, para testar a viabilidade do modelo proposto, é apresentada uma

aplicação.

4. Aplicação do modelo proposto

Para a aplicação do modelo proposto numa situação real, foram utilizados os dados

apresentados no estudo de caso de Nanes (2014), no qual foi usado outro método de ADM

para tratar a problemática de classificação dos investimentos em TI/SI. Entretanto, o presente

estudo aborda os dados dentro de uma nova perspectiva e também apresenta a possibilidade

de avaliar os portfólios de acordo com os três tipos de sinergias de TI/SI.

A organização estudada é uma indústria de médio porte do ramo têxtil, voltada à fabricação

de etiquetas, localizada no interior pernambucano. O decisor é o coordenador da área de TI da

organização, dentro do seu orçamento tem autonomia para tomar decisões na área de TI e SI

sem precisar de autorização da alta gerência.

Considerando a divisão das três fases proposta pelo modelo na seção 3, os resultados dessa

aplicação são descritos a seguir:

– Fase 1 - Identificação das alternativas e critérios: Dentre os potenciais projetos de TI/SI

da organização o decisor selecionou cinco projetos, conforme Quadro 1.

Quadro 1 – Projetos de TI/SI



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Fonte: Adaptado de Nanes (2014)

Após a seleção dos projetos, é possível construir os portfólios que formam as alternativas para

o modelo, baseado em Nanes (2014). Para tanto, por ter um orçamento restrito e os projetos

terem custos de investimentos equivalentes, o decisor estruturou os portfólios sempre com

duas alternativas de projetos (Tabela 1), visto que passando de determinado valor, teria que

solicitar a autorização da alta gerência e, nesse caso, seria necessário a mudança de decisor.

Tabela 1 – Portfólios de projetos de TI/SI (Alternativas)

Fonte: Adaptado de Nanes (2014)

Em seguida, os critérios adotados foram identificados com base no estudo de Nanes (2014),

no qual o decisor definiu oito critérios levados em consideração na tomada de decisão de

acordo com embasamento da literatura feita pela autora. Neste estudo, além desses critérios o

decisor considerou mais três critérios que representam os três tipos de sinergias de TI/SI

apresentados por Cho e Shaw (2009). O Quadro 2 mostra os critérios trabalhados e suas

respectivas formas de medidas.

Quadro 2 – Critérios analisados

Portfólios Siglas

P1+P2 A1

P1+P3 A2

P1+P4 A3

P1+P5 A4

P2+P3 A5

P2+P4 A6

P2+P5 A7

P3+P4 A8

P3+P5 A9

P4+P5 A10



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Fonte: Adaptado de Nanes (2014) e Cho e Shaw (2009)

– Fase 2 - Avaliação das sinergias de TI/SI: Ocorreram reuniões com o decisor, onde foi

explicado cada um dos tipos de sinergias estudados e sua medida de avaliação. Como

proposto no modelo, o decisor avaliou cada tipo de sinergia em cada uma das dez alternativas

de portfólios (A1 até A10), atribuindo os graus de intensidade das sinergias existentes nos

portfólios e o “Não se Aplica”, neste caso zero (0), quando a sinergia era inexistente ou

excludente.

Na Tabela 2 são apresentados os dados dessa avaliação. Vale destacar que o software do

método considerado neste estudo, Visual PROMETHEE, aceita a opção “Não se Aplica” (0),

além dos cincos pontos da escala de Likert.

Tabela 2 – Avaliação dos três tipos de sinergia de TI/SI

Portfólios Sinergia de TI/SI

– TIPO 1

Sinergia de TI/SI

– TIPO 2

Sinergia de TI/SI

– TIPO 3

A1 2 4 0

A2 4 0 5

A3 0 0 3

A4 5 0 5

A5 2 0 4

A6 0 0 3

A7 5 0 3

A8 3 0 3

A9 5 0 5

A10 2 0 3



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Analisando os dados, é perceptível que todos os portfólios contêm algum grau de intensidade

de sinergia entre os projetos, ao menos em um dos três tipos. Bem como, entre as sinergias de

TI/SI do Tipo 2 e do Tipo 3 que são mutuamente excludentes, em maioria, 90% das

alternativas são classificadas como do Tipo 3, tendo apenas o portfólio A1 (P1+P2) na

categoria do Tipo 2, desta forma, a sinergia que, segundo Cho e Shaw (2009), representa o

benefício recíproco entre os projetos no portfólio, está mais presente na organização.

– Fase 3 - Aplicação do método multicritério: Primeiramente, com base na preferência do

decisor foi obtida a avaliação da matriz de decisão, no qual, neste estudo, considerou-se a

matriz de avaliação exposta em Nanes (2014) em conjunto com as avaliações dos três tipos de

sinergias apresentadas na Tabela 2.

Posteriormente, o decisor atribui aos critérios os pesos, conforme o grau de importância, e a

função critério usual, que foi a mais apropriada à suas escolhas (Tabela 3). A função critério

usual representa a situação básica do método PROMETHEE e assim não é necessária a

definição dos parâmetros p e/ou q, ou seja, qualquer diferença no desempenho aponta

preferência (DE ALMEIDA, 2013).

Tabela 3 – Pesos e função de preferência dos critérios


Entre os pesos atribuídos aos critérios de sinergias, o C9, que corresponde a sinergia do Tipo

1 relacionada a economia de custos com as partilhas de recursos, recebeu a menor

importância, visto que nos portfólios os custos são equivalentes, o C11, por sua vez, que

remete a sinergia do Tipo 3, tem a maior importância entre os três tipos de sinergias, estando

mais presente entre os portfólios analisados.

Para a aplicação do método foi usado o software Visual PHOMETHEE onde foram inseridos

os dados e assim, conforme os fluxos líquidos (Φ), foi obtida a ordenação dos portfólios de

projetos de TI/SI, visualizada na Tabela 4.

Tabela 4 – Resultado da ordenação dos portfólios

Critérios C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11

Pesos 0,05 0,13 0,23 0,08 0,08 0,05 0,18 0,08 0,02 0,04 0,06

Função de

Preferência Critério Usual: não há parâmetro a ser definido



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Segundo o ranking de alternativas recomendado pelo PHOMETHEE II, que segue uma ordem

decrescente, é possível observar que o portfólio A1 (P1+P2) tem o maior fluxo líquido

(0,3733), tendo assim prioridade sobre os demais portfólios no tocante a maiores retornos e a

menores riscos sobre os investimentos em TI/SI na organização. Em seguida, vieram os

portfólios A10 (P4+P5) e A8 (P3+P4) que apresentaram, respectivamente, fluxos líquidos de

0,2022 e 0,0600. Entre as alternativas examinadas, o portfólio com o pior ranking foi o A7

(P2+P5) com fluxo líquido de -0,3978, representando aquele com o conjunto de projetos

menos relevante de acordo com os critérios considerados.

Por fim, após a aplicação do método, foi realizada uma análise de sensibilidade, na qual foram

selecionados os critérios C2, C3 e C7 que apresentaram maior grau de importância e, em

seguida, realizou-se novas análises no software alterando seus pesos em +/–5% e

redistribuindo para os demais critérios (Tabela 5).

Tabela 5 – Resultados da análise de sensibilidade


Os resultados mostraram uma variação no critério C3 quando elevado o peso em +5% e no

critério C7 quando reduzido o peso em –5%, em ambos os casos o ranking da 6ª, 7ª e 8ª

posição, inicialmente composto pelos portfólios A2, A6 e A3, respectivamente, passa a ser

Ranking Portfólios Φ

1º A1 0,3733

2º A10 0,2022

3º A8 0,0600

4º A9 0,0356

5º A4 0,0189

6º A2 -0,0400

7º A6 -0,0422

8º A3 -0,0467

9º A5 -0,1633

10º A7 -0,3978

Ranking

Inicial

Critérios

Automação dos processos – C2

(0,13)

Segurança da informação – C3

(0,23)

Aumento da capacidade

tecnológica – C7 (0,18)

-5% +5% -5% +5% -5% +5%

A1 0,3733 A1 0,3712 A1 0,3755 A1 0,3667 A1 0,3798 A1 0,3681 A1 0,3785

A10 0,2022 A10 0,1998 A10 0,2047 A10 0,1951 A10 0,2093 A10 0,2076 A10 0,1968

A8 0,0600 A8 0,0573 A8 0,0627 A8 0,0665 A8 0,0535 A8 0,0541 A8 0,0659

A9 0,0356 A9 0,0338 A9 0,0373 A9 0,0437 A9 0,0275 A9 0,0420 A9 0,0292

A4 0,0189 A4 0,0128 A4 0,0250 A4 0,0264 A4 0,0114 A4 0,0248 A4 0,0130

A2 -0,0400 A6 -0,0367 A2 -0,0432 A2 -0,0343 A6 -0,0332 A6 -0,0383 A2 -0,0335

A6 -0,0422 A2 -0,0394 A6 -0,0450 A6 -0,0513 A3 -0,0367 A3 -0,0436 A6 -0,0461

A3 -0,0467 A3 -0,0444 A3 -0,0489 A3 -0,0568 A2 -0,0457 A2 -0,0465 A3 -0,0498

A5 -0,1633 A5 -0,1576 A5 -0,1691 A5 -0,1601 A5 -0,1665 A5 -0,1718 A5 -0,1548

A7 -0,3978 A7 -0,3968 A7 -0,3988 A7 -0,3960 A7 -0,3995 A7 -0,3964 A7 -0,3992



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formado pelos portfólios A6, A3 e A2 após as novas análises. No entanto, os portfólios que

compõem as primeiras cinco posições e duas últimas não sofreram alterações. Além disso, nas

demais situações analisadas, não houve nenhuma mudança do ranking inicial. Assim,

percebe-se uma consistência nos resultados obtidos.

5. Conclusões

Na tomada de decisão sobre a gestão de portfólio de projetos de TI/SI, as sinergias vêm sendo

considerada um tema de interesse para as organizações e seus atores, visto que neste contexto

a sinergia de TI/SI pode beneficiar os resultados atingidos pelo portfólio com o retorno

adicional das unidades conjuntas de investimento em TI/SI. Assim, este estudo apresentou um

modelo para gerenciamento de portfólio de projetos de TI/SI que avalia três tipos de sinergias

de TI/SI entre os diferentes projetos bem como aplica o método multicritério PROMETHEE

II para ordenar os portfólios de forma a auxiliar na priorização das decisões.

O modelo proposto possibilita que o decisor considere a sinergia dos tipos: 1, 2 e 3 como

critérios que podem beneficiar e influenciar em suas decisões. E com auxílio da ferramenta de

AMD verifica as preferências do decisor sobre sua escolha e aplica o método PROMETHEE

II para facilitar a visualização das relações de sobreclassificação entre as alternativas,

possibilitando que o decisor tenha um ranking dos portfólios para a priorização dos

investimentos em TI/SI. Dessa forma, este trabalho oferece às organizações um mecanismo

útil para a tomada de decisão mais consistente nesse contexto.

Visto que neste estudo a avaliação das sinergias parte dos portfólios já formados, para

trabalhos futuros, sugere-se que as sinergias de TI/SI sejam usadas também como parâmetro

para construção das alternativas de portfólios de projetos.

AGRADECIMENTOS

Os autores agradecem a Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia de Pernambuco

(FACEPE) pelo apoio fornecido para o desenvolvimento da pesquisa.

REFERÊNCIAS

BAETS, Walter. Aligning information systems with business strategy. Jornal of Strategic Information

Systems, v. 1, n. 4, p.205-213, set. 1992.



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Salvatore; EHRGOTT, Matthias. (Org.) Multiple criteria decision analysis: state of the art surveys. New York:

Springer, 2005, p.163-195.

BRANS, Jean-Pierre; VINCKE, Philippe; MARESCHAL, Bertrand. How to select and how to rank projects: the

PROMETHEE method. European Journal of Operational Research, v. 24, n. 2, p.228-238, fev. 1986.

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4, p.359-368, set. 2002.

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