Avaliação do Desempenho na Construção Civil · Avaliação do Desempenho na Construção Civil Agradecimentos Primeiramente, quero manifestar o meu agradecimento ao Prof. Jorge

Avaliação do Desempenho na Construção Civil

A sua aplicação a uma obra ferroviária

João Maria Alcântara de Melo Costa

Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em

Engenharia Civil

Júri

Presidente: Professor Jorge Manuel Caliço Lopes de Brito

Orientador: Professor Joaquim Jorge da Costa Paulino Pereira

Vogal: Professor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro

Junho 2008


Agradecimentos

Primeiramente, quero manifestar o meu agradecimento ao Prof. Jorge Paulino Pereira,

orientador da tese de Mestrado pela amizade, apoio, disponibilidade e espírito crítico. Sem a

sua orientação não teria sido possível a conclusão do trabalho.

Ao Eng. Mota Lopes, da Tecnovia, pela disponibilidade e pela cedência de elementos que se

revelaram essenciais na elaboração do presente estudo.

Ao meu primo Pedro, pela disponibilidade e ajuda, ainda que a quilómetros de distância.

Finalmente, à minha família e à minha namorada, pelo espantoso interesse, pelas opiniões e

pela paciência que sempre me dedicaram.


Resumo

A gestão de construção é uma das vertentes fundamentais na execução de um

empreendimento. Existem, porém, várias dificuldades em conseguir transmitir para o dono de

obra o estado em que esta se encontra. É exactamente sobre este aspecto que esta

dissertação de mestrado pretende incidir, particularmente através da selecção de indicadores

que permitam ao dono de obra percepcionar, da forma mais exacta possível, a situação real da

obra.

Para acompanhar, analisar e preparar, da melhor forma possível, a tomada de decisões de

gestão, torna-se indispensável dispor de elementos de informação completos e detalhados -

técnicos, económicos e financeiros – que permitam fazer um diagnóstico da actividade da obra

e da sua evolução ao longo do tempo.

O objectivo deste trabalho é, portanto, desenvolver uma série de indicadores que permitam

avaliar o desempenho duma empresa de construção civil. A informação obtida através

indicadores pode ser utilizada para melhorar os processos e deve ser registada de forma a

servir como termo de comparação com futuros projectos semelhantes.

O trabalho compreende uma análise bibliográfica sobre a medição do desempenho, com

especial incidência sobre os indicadores de desempenho. Seguidamente são definidos

indicadores de desempenho e acompanhamento com base na pesquisa precedente.

Finalmente, é realizada a aplicação dos indicadores seleccionados no caso de estudo e

retiradas as respectivas conclusões.

PALAVRAS-CHAVE

Medição; Indicador; Desempenho; Construção Civil.


Abstract

Construction management is one of the fundamental components associated with the execution

of an infrastructure. There are, however, various communication issues to convey to the owner

of the construction project the project’s current quality condition. It is exactly on this topic that

the present dissertation intends to focus. Particularly through the selection of indicators that

allow the owner of the construction project to recognize, as clearly as possibly, the true

condition of his project.

To follow, analyse and prepare, as best as possible, the management decision making process,

it is essential to acquire completed and detailed pieces of information - “technical, economical

and financial” – that allow to diagnose the activity of the construction project and its

development over time.

The objective of this study is, therefore, to develop a series of indicators that allow to evaluate

the performance of a construction company. The information obtained through these indicators

can be used to improve the procedures and should be registered in such a way to serve as a

means of comparison with similar future projects.

The study includes a literature review on measuring performance, focusing specifically on

performance indicators. Furthermore, performance and monitoring indicators are defined based

on previous research. Finally, the indicators are used on a case-study.

KEYWORDS

Measuring; Indicator; Performance; Civil Construction.


Índice

Agradecimentos ..................................................................................................................................... 1

Resumo ................................................................................................................................................... 2

Abstract ................................................................................................................................................... 3

1. Introdução .................................................................................................................................. 1

1.1. Âmbito do Trabalho .............................................................................................................. 1

1.2. Objectivos .............................................................................................................................. 2

1.3. Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 3

2. Análise do Desempenho ........................................................................................................... 4

2.1. Medição do Desempenho – “Não se consegue gerir o que não se consegue

medir.” 4

2.1.1. Medição do Desempenho – Um Pouco de História................................................................. 4

2.1.2. Definição do Processo de Medição do Desempenho.............................................................. 5

2.1.3. Finalidade da Medição do Desempenho ................................................................................. 5

2.2. Indicadores de Desempenho ............................................................................................... 6

2.2.1. Definição do Termo Indicador ............................................................................................ 6

2.2.2. Considerações Gerais sobre a utilização dos Indicadores de Desempenho .................... 7

2.2.3. Formas de Apresentação da Informação .......................................................................... 8

2.2.4. Escolha e Implementação de Indicadores ......................................................................... 8

2.2.5. Processo de escolha ........................................................................................................ 10

2.2.6. Tipos de Indicadores ....................................................................................................... 10

2.3. Alguns Modelos de Aplicação de Indicadores de Desempenho ................................... 12

2.3.1. Indicadores Balanceados de Desempenho ou “Balanced Scorecard” .................................. 12

2.3.2. Comparação com Padrão de Referência ou “Benchmarking” ........................................ 13

2.3.3. “Key Performance Indicators” (KPI) ou Indicadores-chave de desempenho ........................ 16

2.3.4. Indicadores de Desempenho aplicados no Microsoft Office Project 2007 ............................ 17

2.4. Especificidades da Indústria da Construção Civil relativas à Implementação de

Indicadores ....................................................................................................................................... 19

2.5. Estado da Arte – Indicadores de Desempenho na Industria de Construção no

Mundo 21

2.5.1. “Benchmarking” e “Key Performance Indicators” no Reino Unido: Constructing

Excellence ................................................................................................................................. 21

2.5.2. Sistema de “Benchmarking” Chileno: Sistema Nacional de Benchmarking .......................... 24

2.5.3. Sistema de “Benchmarking” dos Estados Unidos da América: Construction Industry

Institute (CII) Benchmarking & Metrics Program ....................................................................... 25

2.5.4. Sistema de Indicadores de “Benchmarking” no Brasil: SISIND-NET ............................... 26


2.5.5. Sistema de “Benchmarking” Dinamarquês: Byggeriets Evaluerings Center ......................... 27

2.5.6. Síntese e Conclusão Geral Sobre os Sistemas de Indicadores Referidos ..................... 28

2.5.7. Sistema de “Benchmarking” na Industria de Construção em Portugal:ICBench ............ 28

3. Caso de Estudo ....................................................................................................................... 31

3.1 Identificação da Obra ......................................................................................................... 31

Registo de Acidentes de Trabalho ................................................................................................. 35

3.2. Frente 1 – Passagem Superior ao km 63+161 (Cabrela) – Linha do Alentejo............... 38

3.2.1. Restabelecimento ............................................................................................................. 38

3.2.2. Obra de Arte ..................................................................................................................... 39

3.3. Frente 2 – Passagem Inferior ao km 65 + 433 – Linha do Alentejo ................................ 41


3.3.2. Obra de Arte ..................................................................................................................... 43

3.4. Frente 3 – Passagem Superior ao km 96 + 100 – Troço Casa Branca / Évora –

Linha de Évora ................................................................................................................................. 44


3.4.2. Obra de Arte ..................................................................................................................... 45

3.5. Frente 4 – Passagem Superior ao km 108 + 480 – Troço Casa Branca/Évora –

Linha de Évora ................................................................................................................................. 47


3.5.2. Obra de Arte ..................................................................................................................... 48

3.6. Frente 5 – Passagem Superior ao km 101 + 935 (Tojal) – Troço Casa Branca /

Évora – Linha de Évora ................................................................................................................... 49


3.6.2. Obra de Arte .................................................................................................................... 51

3.7. Frente 6 – Passagem Inferior ao km 117+508 da Linha do Alentejo ............................. 53


3.7.2. Obra de Arte ..................................................................................................................... 55

3.7.2.1. Geometria da Obra ........................................................................................................... 55

3.8. Resultados da Aplicação dos Indicadores Seleccionados no Caso de Estudo .......... 56

3.8.1. Indicadores utilizados no caso de estudo ....................................................................... 56

3.8.1.1. Indicadores Económicos / Planeamento .......................................................................... 59

3.8.1.2. Indicadores de Equipamentos .......................................................................................... 59

3.8.1.3. Indicadores de Fornecimentos e Serviços Externos ........................................................ 59

3.8.1.4. Indicadores de Segurança e Saúde ................................................................................. 59

3.8.1.5. Indicadores de Impacto Ambiental ................................................................................... 59

3.8.1.6. Indicadores de Mão-de-obra e Recursos Humanos ......................................................... 60


3.8.2. Resultados e Conclusões dos Indicadores Económicos / Planeamento .................... 60

3.8.3. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Equipamentos ...................................... 63

3.8.4. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Fornecimentos e Serviços

Externos ............................................................................................................................................ 65

3.8.5. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Segurança e Saúde .............................. 66

3.8.6. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Impacto Ambiental ............................... 68

3.8.7. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Mão-de-Obra e Recursos

Humanos ........................................................................................................................................... 71

4. Conclusões .............................................................................................................................. 73

4.1. Sugestões para desenvolvimento de trabalhos futuros ................................................. 74

BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................................... 76

ANEXOS ................................................................................................................................................ 80

INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................................................................... A-1

Indicadores Económicos / Planeamento ......................................................................................... A-2

(1-a) – Índice de Alterações de Projecto – Informação Geral .................................................... A-2


(1-b) – Índice de Alterações de Projecto – Dados recolhidos e cálculos ................................. A-3


(2-a)– Desvio de Custo – Informação Geral................................................................................. A-4


(2-b) – Desvio de Custo – Dados recolhidos e cálculos ............................................................ A-5


(3-a) – Desvio de Prazo – Informação Geral ................................................................................ A-6


(3-b) – Desvio de Prazo – Dados recolhidos e cálculos ............................................................. A-7


(4-a) – Percentagem de Cumprimento de Prazo Contratual – Informação Geral .................... A-8


(4-b) – Percentagem de Cumprimento de Prazo Contratual – Dados recolhidos e

cálculos ........................................................................................................................................... A-9

Indicadores Económicos / Planeamento ....................................................................................... A-11


(5-a) – Taxa de Custos de Não Conformidades – Informação Geral ...................................... A-11

Indicadores Económicos / Planeamento ....................................................................................... A-12

(5-b) – Taxa de Custos de Não Conformidades – Dados recolhidos e cálculos ................... A-12

Indicadores de Equipamento .......................................................................................................... A-13

(6-a) – Taxa de Falha do Equipamento – Informação Geral..................................................... A-13


(6-b) – Taxa de Falha do Equipamento – Dados recolhidos e cálculos ................................. A-15


(7-a) – Fiabilidade do Equipamento – Informação Geral .......................................................... A-20


(7-b) – Fiabilidade do Equipamento – Dados recolhidos e cálculos ...................................... A-21

Indicadores de Fornecimentos e Serviços Externos.................................................................... A-23

(8-a) – Entrega de Materiais/avaliação dos fornecedores – Informação Geral ...................... A-23


(8-b) – Entrega de Materiais/avaliação dos fornecedores – Dados recolhidos e cálculos .. A-24

Indicadores Fornecimentos e Serviços Externos ......................................................................... A-25

(9-a) – Índice de Sub-contratação – Informação Geral ............................................................. A-25


(9-b) – Índice de Sub-contratação – Dados recolhidos e cálculos ......................................... A-26

Indicadores de Segurança e Saúde ................................................................................................ A-28

(10-a) – Índice de Incidência – Informação Geral ..................................................................... A-28


(10-b) – Índice de Incidência – Dados recolhidos e cálculos .................................................. A-29


(11-a) – Índice de Frequência – Informação Geral .................................................................... A-30


(11-b) – Índice de Frequência – Dados recolhidos e cálculos ................................................ A-31


(12-a) – Índice de Gravidade – Informação Geral ..................................................................... A-32



(12-b) – Índice de Gravidade – Dados recolhidos e cálculos .................................................. A-33

Indicadores de Impacto Ambiental ................................................................................................. A-34

(13-a) – Taxa de Consumo de Água – Informação Geral ......................................................... A-34


(13-b) – Taxa de Consumo de Água – Dados recolhidos e cálculos ...................................... A-35


(14-a) – Taxa de Consumo de Energia Eléctrica – Informação Geral ..................................... A-37


(14-b) – Taxa de Consumo de Energia Eléctrica – Dados recolhidos e cálculos .................. A-38


(15-a) – Taxa de Consumo de Combustíveis – Informação Geral ........................................... A-40


(15-b) – Taxa de Consumo de Combustíveis – Dados recolhidos e cálculos ....................... A-41


(16-a) – Taxa de Consumo de Óleos – Informação Geral ........................................................ A-43


(16-b) – Taxa de Consumo de Óleos – Dados recolhidos e cálculos ..................................... A-44


(17-a) – Gestão de Resíduos Sólidos – Informação Geral ....................................................... A-46


(17-b) – Gestão de Resíduos Sólidos – Dados recolhidos e cálculos .................................... A-47

Indicadores de Mão-de-Obra e Recursos Humanos ..................................................................... A-48

(18-a) – Satisfação dos Funcionários – Informação Geral ....................................................... A-48

Indicadores de Mão-de-obra e Recursos Humanos ..................................................................... A-49

(18-b) – Satisfação dos Funcionários – Dados recolhidos e cálculos ................................... A-49

Indicadores Mão-de-Obra e Recursos Humanos .......................................................................... A-51

(19-a) – Taxa de Absentismo dos Funcionários ....................................................................... A-51

Indicadores de Mão-de-obra e Recursos Humanos ..................................................................... A-52

(19-b) – Taxa de Absentismo dos Funcionários – Dados recolhidos e cálculos .................. A-52


Índice de Figuras

Figura 1 – Modelo de sistema de medição (adaptado de Lantelme, 1994) .................................. 6

Figura 2 - Benchmarking – Gráfico de análise do desempenho ................................................. 15

Figura 3 – Cronograma de actividades do Microsoft Office Project 2007 (Fonte: REFER,2006)

..................................................................................................................................................... 17

Figura 4 - Gráficos do Tempo de Construção (Construction Time) que compara as diferenças

percentuais entre valores de dois anos consecutivos (Change Compared with one year ago)

(Fonte: CEBE, 2007) ................................................................................................................... 23

Figura 5 - Gráfico do Consumo de Água no Processo de Construção (Water Use – Construction

Process) (Fonte: CEBE, 2007) .................................................................................................... 23

Figura 6 - Gráfico da Taxa de Incidência de Acidentes (número de acidentes registados/100000

empregados) (CEBE, 2007) ........................................................................................................ 24

Figura 7 – Temas abordados pelos sistemas de indicadores a nível mundial e sua frequência

(Fonte:ICBench, 2006, b)) ........................................................................................................... 28

Figura 8 – Resultado “benchmark” de uma empresa integrante do programa icBench. A

amostra inclui 51 empresas e a rentabilidade da empresa do exemplo situa-se nos 82%

(Fonte:ICBench, 2006 b)) ............................................................................................................ 29

Figura 9 – Painel de identificação da obra .................................................................................. 31

Figura 10 – Localização da obra no mapa de Portugal pormenorização do local das 6 frentes de

obra nas Linhas de Évora e Alentejo (Fonte: Google Earth, 2008) ............................................ 32

Figura 11 – Custo da Obra .......................................................................................................... 33

Figura 12 – Percentagem do custo da obra realizada, em relação ao custo total ...................... 33

Figura 13 – Homens-hora trabalhadas ....................................................................................... 34

Figura 14 – Ocorrência de acidentes nos funcionários do empreiteiro, de um subempreiteiro e

acumulado ................................................................................................................................... 34

Figura 15 – Estaleiro da Tecnovia, localizado ao km 101+935 da Linha de Évora .................... 36

Figura 16 – Perfil transversal tipo de uma secção em recta dos restabelecimentos das Frentes

2, 3 e 4 (adaptado de REFER, 2006) .......................................................................................... 37

Figura 17 – Perfil transversal tipo de uma secção em recta dos restabelecimentos das Frentes

1 e 5 (Fonte:REFER, 2006) ......................................................................................................... 37


Figura 18 – Planta do Restabelecimento da Frente 1 (adaptado de REFER, 2006) .................. 38

Figura 19 – Construção do Restabelecimento da Frente 1 (Fotografia do autor) ...................... 39

Figura 20 – Corte longitudinal e planta de fundações da passagem superior ao km 63+161 da

Linha do Alentejo (adaptado de REFER, 2006) .......................................................................... 40

Figura 21 – Passagem superior da Frente 1, após a sua construção (Fotografia do autor) ...... 41

Figura 22 – Corte Longitudinal da Frente 2 (adaptado de REFER, 2006) ................................. 42

Figura 23 – Planta do Restabelecimento da via na Frente 2, com esquema de sinalização

vertical (Fonte:REFER,2006) ...................................................................................................... 42

Figura 24 – Alçado Norte da PI da Frente 2 (adaptado de REFER, 2006) ................................ 43

Figura 25 – Planta da PI da Frente 2 (adaptado de REFER, 2006) ........................................... 44


Figura 27 – Corte longitudinal da Frente 3 (adaptado de REFER, 2006) ................................... 46


Figura 29 – Corte longitudinal da Frente 4 (adaptado de REFER, 2006) ................................... 49

Figura 30 – Execução do aterro para o restabelecimento da Frente 5 (Fotografia do autor)..... 50

Figura 31 – Execução de pilares da Frente 5 (Fotografia do autor) ........................................... 51

Figura 32 – Execução de pilares da passagem superior ao km 101+935 da Linha de Évora ... 52

Figura 33 –PI da Frente 6 (Fonte: CMA, 2008) ........................................................................... 53

Figura 34 – Construção da Passagem Inferior da Frente 6 (Fonte: CMA, 2008) ....................... 54

Figura 35 – Perfil transversal tipo do Restabelecimento da Frente 6 (adaptado de REFER,

2006) ........................................................................................................................................... 54

Figura 36 – Esquema dos quatro elementos que compõe a geometria da obra de arte da Frente

6 (Fonte:REFER, 2006) ............................................................................................................... 55

Figura 37 – Corte transversal da Frente 6 (adaptado de REFER, 2006) ................................... 56

Figura 38 – Alterações de Projecto ............................................................................................. 60

Figura 39 – Custos de construção .............................................................................................. 61

Figura 40 – Prazos previsto e efectivo da obra ........................................................................... 61

Figura 41 – Percentagem de cumprimento de prazo contratual ................................................. 62

Figura 42 – Custo da obra e custo das não conformidades ....................................................... 63

Figura 43 – Taxa de falha do equipamento (total) ...................................................................... 64


Figura 44 – Taxa de falha do equipamento (por máquina) ......................................................... 64

Figura 45 – Fiabilidade de cada máquina ao longo do tempo .................................................... 64

Figura 46 – Entrega de materiais ................................................................................................ 65

Figura 47 – Custo de Subcontratações ....................................................................................... 66

Figura 48 – Índice de incidência de acidentes ............................................................................ 66

Figura 49 – Índice de frequência de acidentes ........................................................................... 67

Figura 50 – Taxa de consumo de água ...................................................................................... 68

Figura 51 – Taxa de consumo de energia eléctrica .................................................................... 69

Figura 52 – Taxa de consumo de combustíveis ......................................................................... 69

Figura 53 – Taxa de consumo de óleo ........................................................................................ 70

Figura 54 – Resultados do inquérito sobre a satisfação dos funcionários ................................. 72

Figura 55 – Taxa de absentismo dos funcionários ..................................................................... 72


1

1. Introdução

1.1. Âmbito do Trabalho

Uma empresa tem de sobreviver num meio comercial onde só os mais capazes ou bem

direccionados conseguem vencer. Aumentar a produtividade, reduzindo custos e aumentando

as receitas, são as chaves do sucesso. Numa empreitada, esses aspectos tornam-se ainda

mais relevantes porque as margens de lucro tendem a reduzir-se perante o aparecimento de

novos concorrentes.

Daí que a medição e a análise do desempenho sejam aplicadas para compreender problemas

operacionais de forma a poder eliminá-los o mais rapidamente possível. Deste modo, os

objectivos têm maior probabilidade de serem atingidos sem deteriorar a qualidade dos

processos.

Em função disso, as empresas dos mais variados sectores têm implementado e desenvolvido

procedimentos para agilizarem o seu funcionamento, nomeadamente procurando avaliar as

condições em que vários processos estão a decorrer. Esta prática teve um grande sucesso, na

medida em que se verificou que um sistema de medição ajuda a optimizar um dado processo

produtivo. Nesse sentido, definem-se indicadores.

A título de exemplo, podem-se apresentar alguns dos indicadores que se têm revelado como

essenciais no contexto económico-financeiro: (Solvabilidade – Capital Próprio/Capital Alheio –

se este valor for baixo, existirá grande fragilidade financeira; Liquidez Geral – Activo

Circulante/Passivo Exigível a Curto Prazo – quando este valor é inferior à unidade, apontam-se

situações de dificuldade a nível da tesouraria).

Também no mercado da Bolsa de Valores são utilizados indicadores nos quais se podem

basear as decisões dos “jogadores”, como por exemplo: (PER – rácio contabilístico que se

obtém, dividindo a cotação pelo lucro líquido por acção num certo ano; PVC – valor

contabilístico de cada acção, que se obtém dividindo o valor dos capitais próprios pelo número

de acções) (Braga de Matos, 2007).

Contudo, a incrementação de métodos de medição tem tido maior dificuldade em penetrar no

sector da Construção Civil, porque as variáveis são em maior número e mais complexas. Este

factor dificulta a comunicação entre o construtor e o cliente/dono de obra, o que se pode tornar

num factor negativo para ambas as partes. Por vezes, o empreiteiro tem mais dificuldade em

perceber o que o dono de obra pretende e é-lhe complicado antecipar as suas expectativas.


2

Mas, geralmente, é o dono de obra que tem dificuldade em perceber o que está a ser feito, ou

quanto foi feito e quanto falta fazer.

A carência de informação que possa orientar a tomada de decisão apresenta-se como um

obstáculo que as empresas de construção civil têm enfrentado no desenvolvimento e

melhoramento dos seus processos de construção.

Diversos estudos sobre a gestão da construção civil consideram a precariedade dos

procedimentos de planeamento e de controlo de custos, de prazos e de qualidade como uma

das principais causas da sua baixa eficiência e sugerem que este facto se deve, em grande

parte, às falhas respeitantes à recolha de dados e de informações. Estas considerações

indicam que a utilização de informações e de indicadores na tomada de decisões não tem um

papel preponderante nas empresas de construção civil (Harris & McCaffer, 1977; Pichi, 1993).

No entanto, entende-se que os indicadores de desempenho constituem uma ajuda substancial

para os profissionais da indústria da construção, para que eles sejam capazes de fornecer

produtos e serviços, garantindo melhores relações qualidade/benefício, que se tornam

reconhecidas pelos seus clientes. Geralmente as empresas do sector fazem pouca

investigação sobre o que o cliente (dono de obra ou utilizador final) efectivamente pretende.

Porém, a estratégia tende a alterar-se, porque um cliente bem informado e exigente sabe o que

pretende e está preparado para pagar em conformidade, porque daí lhe advêm vantagens a

médio e longo prazo. Este tipo de cliente deve, de igual modo, ser capaz de especificar as suas

exigências de forma objectiva. (ICBench, 2006, b))

1.2. Objectivos

O objectivo geral deste trabalho é definir indicadores de desempenho e de acompanhamento

que possam ser utilizados por empresas no sector da Construção Civil e que permitam ao dono

de obra acompanhar adequadamente todo o processo construtivo, desde o inicio da obra (data

de consignação), até ao seu final (data de recepção provisória e depois de recepção definitiva).

Com estes indicadores, pretende-se fazer a ligação entre os intervenientes da obra,

associando as informações facultadas pelos indicadores com o planeamento e a tomada de

decisões estratégicas.

O objectivo específico, no caso concreto desta dissertação, consiste em aplicar os indicadores

propostos numa determinada obra – caso de estudo – e verificar a viabilidade e eficiência da

sua aplicação nessa situação real.


3

1.3. Estrutura da Dissertação

O trabalho está organizado em 4 capítulos. O primeiro constitui a Introdução e inclui o âmbito

do trabalho, os objectivos e a organização da tese.

O segundo capítulo é dedicado ao conceito de Análise de Desempenho, em termos genéricos.

É introduzido o termo indicador de desempenho e apresenta-se a sua definição. São feitas

considerações gerais sobre o tema, explicadas as formas de apresentação da informação, os

tipos de indicadores e os factores que determinam a sua escolha e apresentação.

De seguida, caracterizam-se os vários aspectos relacionados com a medição do desempenho.

Define-se o processo e a sua finalidade e conceptualiza-se com um pouco de história.

São apresentados três modelos de aplicação de indicadores de desempenho – Indicadores

Balanceados de Desempenho (“Balanced Scorecard”), Comparação com Padrão de

Desempenho (“Benchmarking”) e Indicadores-Chave de Desempenho (“Key Performance

Indicators”) – e ainda a utilização de indicadores com base num programa informático –

Microsoft Office Project 2007.

Neste capítulo, são igualmente relatadas as especificidades da indústria da construção civil,

relativas à implementação de indicadores, sendo exposta uma visão geral da utilização dos

indicadores de desempenho na construção civil no Mundo. Apresenta-se aqui uma conclusão

geral sobre os sistemas de indicadores referidos e analisa-se o sistema de benchmarking na

indústria da construção em Portugal.

Finalmente, apresentam-se os indicadores de desempenho seleccionados para a dissertação e

para a utilização no caso de estudo.

No terceiro capítulo é identificada a obra que foi objecto de análise detalhada. Trata-se do

“caso de estudo” da dissertação. São ainda exibidos os resultados e conclusões específicas da

aplicação dos indicadores aplicados no caso de estudo.

O quarto e último capítulo é dedicado às conclusões. São apresentadas as conclusões gerais

sobre o trabalho, as conclusões particulares do caso de estudo e são dadas sugestões para

desenvolvimento de trabalhos futuros.


4

2. Análise do Desempenho

2.1. Medição do Desempenho – “Não se consegue gerir o que não se consegue medir.”

2.1.1. Medição do Desempenho – Um Pouco de História

Os primeiros indicadores e procedimentos de medição foram desenvolvidos no início do século

XX pelas empresas norte-americanas DuPont, do sector químico industrial, e General Motors,

do sector automóvel (Chandler, 1977).

Vive-se então uma época caracterizada por uma procura de mercado superior à produção.

Para responder a esta procura, as empresas tentaram arranjar meios de funcionamento para

poderem aumentar as quantidades produzidas, através da melhoria da eficiência dos tempos

de produção, adoptando para isso, a divisão do trabalho, a mecanização e a produção em

larga escala.

As medidas de desempenho dessa altura focalizavam-se principalmente na quantidade

produzida e no tempo de execução. Porém, o contínuo crescimento da produção gerou a

necessidade de ampliação do mercado consumidor. A competição aumentou e fez com que as

empresas adoptassem novas estratégias cuja principal finalidade era reduzir custos de forma a

fornecer produtos a preços competitivos e garantir lucros acrescidos.

As estratégias seguidas foram marcadas, sobretudo, pela padronização da produção, pela

utilização de mão-de-obra barata, e começou-se a dar grande ênfase ao planeamento e ao

controlo. Surgiram as denominadas análises OM (Organização e Métodos) que representavam

uma tentativa de melhorar a produção e rendibilizar os custos e os funcionamentos tradicionais.

A partir da década de 1980, começou a haver uma maior preocupação no âmbito das

medições. As medidas de desempenho tinham de ser racionalizadas para serem mais

operacionais. Verificava-se que elas tinham, até então, um elevado custo, uma rápida

desactualização e apresentavam dificuldades de quantificação das melhorias em termos

monetários, de satisfação do cliente e de qualidade do produto. Por sua vez, os clientes

começaram a ter novas exigências, tais como a necessidade de terem produtos de melhor

qualidade e menores tempos de entrega. (Costa, 2003).

Algumas empresas começaram a desviar a atenção em termos de competição de custos para

a necessidade de estabelecer estratégias competitivas para diferenciação, flexibilidade e

inovação (Neely, 1999). Essas mudanças tiveram reflexos nos sistemas de indicadores de


5

desempenho, pois tais empresas começaram a sentir a necessidade de introduzir medidas

quantitativas e qualitativas que pudessem avaliar os seus desempenhos relativos a essas

novas dimensões mais competitivas que lhes eram exigidas.

A partir do final da década de 1980, surgiram vários estudos que visavam o desenvolvimento

de sistemas de medição. Analisavam tanto medidas financeiras como não financeiras e

procuravam fornecer às organizações informações para a realização de previsões e de

tendências (Berliner & Brimson,1988; Keegan et al, 1989; Kaplan & Norton.1992; Lynch &

Cross,1995; citados por Costa, 2003). Estes novos sistemas de medição serão abordados mais

adiante neste trabalho.

2.1.2. Definição do Processo de Medição do Desempenho

O desempenho da empresa é o resultado das suas acções como um todo e reflecte a eficácia

das estratégias adoptadas. Um critério é um meio de julgamento – um padrão, uma regra,

uma norma pela qual se pode fazer apreciação de alguma coisa. Um critério de desempenho

é um parâmetro através do qual se pode fazer a avaliação do desempenho da empresa.

Medida é, segundo Sink & Tuttle (1993) uma tentativa de tornar um critério quantificável.

Sink & Tuttle (1993) definiram a medição do desempenho como um processo pelo qual se

decide o que medir e depois se faz a recolha, o acompanhamento e a análise dos dados

recolhidos. Além do processo de medição, é necessário realizar a avaliação do desempenho,

definido como um processo em que são estabelecidos os padrões, as especificações, os

requisitos, os valores ou os julgamentos para determinar o grau de desempenho que satisfaz

as necessidades e as expectativas dos clientes e processos.

Através do processo de medição é possível identificar as capacidades da organização e os

níveis de desempenho esperados, tanto dos processos como do sistema organizacional.

Possibilita, também, a identificação das necessidades de feedback, o que pode ser melhorado

e onde se devem investir colocar os recursos (Sink & Tuttle, 1993).

2.1.3. Finalidade da Medição do Desempenho

Segundo Sink e Tuttle (1993), a medição de controlo, utilizada para previsão, estimativa e

solução de problemas, é uma das aplicações mais comuns. Neste caso, a medição visa

controlar a variação do desempenho em relação aos padrões de comportamento previamente

estabelecidos, identificando desvios e corrigindo as suas causas.


6

GESTÃO

PROCESSO

INTERVENÇÃO RECOLHA

AVALIAÇÃO PROCESSAMENTO

Acção

Decisão Dados

Medidas

Fornecedor Cliente

Informação Representação

Input

Output

Schiemann & Lingle (1999) afirmaram que para criar um sistema de medição é necessário

aumentar a participação das pessoas quanto ao entendimento e ao uso das informações

através da organização.

Em empresas mais tradicionais, a função da medição de desempenho é a monitorização; já

nas empresas cuja gestão se baseia na medição, a sua função envolve o alinhamento com

estratégias e comportamentos, a integração do desempenho na organização e o

desenvolvimento de mecanismos de autoavaliação. Sem a participação das pessoas, de forma

interessada e activa, qualquer sistema de medição de desempenho, se torna obsoleto e muitas

vezes irreal, dificultando a sua aplicação prática.

2.2. Indicadores de Desempenho

2.2.1. Definição do Termo Indicador

Existem várias interpretações para o termo indicador que variam consoante o autor ou a

entidade que os define. Para procurar explicar este conceito, apresentam-se algumas

definições que se julgam ser interessantes para melhor se compreender o tema em análise:

Figura 1 – Modelo de sistema de medição (adaptado de Lantelme, 1994)


7

"Um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um

processo ou de seus resultados, com o objectivo de comparar esta medida com metas

numéricas, pré-estabelecidas.” (FPNQ, 1995).

"Um indicador de desempenho deve ser uma forma objectiva de medir a situação real

contra um padrão previamente estabelecido.” (De Rolt, 1998).

"Gerir é controlar e agir correctamente. Sem controlo não há gestão. Sem medição não

há controlo". (Juran, 1992).

“Indicador é tudo aquilo que se quer medir, ou seja, é a representação quantificada de

uma informação". (Oliveira et al, 1995).

"Indicadores são elementos que medem níveis de eficiência e eficácia de uma

organização, ou seja, medem o desempenho dos processos produtivos, relacionados

com a satisfação dos clientes". (De Rolt, 1998).

"O indicador de qualidade mede, tanto a qualidade do produto final, quanto a qualidade

dos processos empresariais, apoia a operacionalização e a tomada de decisão, no

ambiente empresarial, pelo consumidor de indicador de qualidade, profissional da

qualidade, executivos e funcionários". (Gil, 1992).

Essencialmente, indicadores são guias que nos permitem medir a eficácia das acções

tomadas. Representam informações racionais e objectivas que quantificam o desempenho e

reduzem a subjectividade das medidas.

O indicador de desempenho é uma relação matemática que, através de metas numéricas pré-

estabelecidas, permite identificar o estado de um processo ou o seu resultado. Os indicadores

ajudam a avaliar o progresso de uma actividade, comparando-o consigo mesmo num momento

anterior ou relacionando-o com uma referência estabelecida.

2.2.2. Considerações Gerais sobre a utilização dos Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho são desenvolvidos e utilizados pelos gestores para avaliar o

progresso e facilitar a obtenção dos objectivos definidos pelas empresas. Devem permitir

identificar quais os melhoramentos que podem ser efectuados de modo a optimizar os

processos (entenda-se processo como um conjunto de actividades interrelacionadas e

interactuantes que transformam entradas em saídas). Da mesma forma, um indicador também

permite distinguir as áreas onde o desempenho é satisfatório.


8

Devem ser, porém, tomadas precauções com a utilização de indicadores. Segundo Albert

Einstein: “Not everything that can be counted, counts. And not everything that counts can be

counted.” (Nem tudo o que pode ser medido, conta. E nem tudo o que conta pode ser medido.)

Ou seja, a medição de informação que é pouco importante não é benéfica e pode servir para

desviar a atenção dos verdadeiros objectivos de um processo.

Posto isto, os indicadores devem fornecer a informação necessária para efectuar as alterações

necessárias em cada processo, possibilitando optimizar a eficiência e melhorar os resultados

globais.

Os indicadores de desempenho possibilitam o estabelecimento de desafios e de metas viáveis,

para além de permitirem a implementação de modificações ao longo do tempo, de modo a

atenderem às necessidades de informação da empresa face às imposições do ambiente e ao

desenvolvimento de novas estratégias (Lantelme, 1994).

2.2.3. Formas de Apresentação da Informação

Os indicadores podem apresentar a informação de diversas maneiras. As citadas neste

trabalho são as seguintes:

Taxa ou Proporção – é a relação entre duas grandezas. Obtém-se dividindo um valor

real por um valor potencial;

Índice ou Rácio – tudo aquilo que indica ou denota alguma qualidade ou característica

especial. É obtido através da divisão de valores da mesma variável, referentes a

diferentes momentos no tempo ou no espaço e expressos em percentagem;

Percentagem – parte proporcional calculada sobre uma quantidade de 100 unidades;

Gráficos – permitem a leitura mais rápida e intuitiva da informação.

2.2.4. Escolha e Implementação de Indicadores

Um indicador deve atender a determinados requisitos para que a sua leitura e interpretação

sejam claras. Privilegiaram-se os seguintes aspectos:


9

Selectividade: os indicadores devem estar relacionados com factores essenciais ou

críticos do processo avaliado;

Representatividade: o indicador deve ser escolhido ou formulado para que possa

representar satisfatoriamente o processo ou o produto a que se refere;

Simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação, principalmente para as

pessoas directamente envolvidas com a compilação, processamento e avaliação dos

dados;

Baixo custo: devem ser gerados a custo baixo. O custo para recolha, processamento

e avaliação da informação não deve ser superior ao benefício trazido. Podem ser,

então aproveitados dados já disponíveis na empresa, colectados através de sistemas

ou procedimentos de controlo utilizados;

Acessibilidade (transparência): os dados para cálculo do indicador devem ser de

fácil acesso e estarem disponibilizados, preferencialmente, através de mecanismos

visuais;

Estabilidade: devem ser recolhidos com base em procedimentos de rotina

incorporados nas actividades da empresa. Devem permitir efectuar comparações ou

análises de tendências ao longo do tempo;

Abordagem experimental: é recomendável desenvolver, inicialmente, os indicadores

considerados como necessários e testá-los na base prática e não só teórica;

Comparação externa: alguns indicadores devem ser desenvolvidos para permitir a

comparação do desempenho da empresa com o de outras empresas do sector ou

empresas de outros sectores, a fim de poderem ser utilizados como benchmarks e na

avaliação da competitividade da empresa dentro do seu sector;

Melhoria contínua: os indicadores devem ser periodicamente avaliados e, quando

necessário, devem ser modificados ou ajustados para atender às mudanças no

ambiente organizacional e não perderem seu propósito e validade.

Após a realização de uma pesquisa bibliográfica, foram seleccionados de um documento da

UFRGS (2007), os requisitos mais relevantes.


10

2.2.5. Processo de escolha

Determinadas acções devem ser tomadas de modo a que os indicadores estabelecidos sejam

os mais adequados aos objectivos de cada empresa. Referem-se os seguintes (análise e

estudo dos indicadores de desempenho existentes; análise de todos os tipos de indicadores de

manutenção utilizados em diversas empresas; definição dos objectivos e dos indicadores;

estabelecimento de todos os objectivos que devem ser considerados no projecto, incluindo os

objectivos da empresa e todos os objectivos relacionados com a manutenção; identificação dos

indicadores que têm efeito sobre o desempenho da manutenção (qualidade, prazo, custos) e,

finalmente, a selecção dos indicadores de desempenho.

Quanto à escolha dos indicadores de acompanhamento numa obra de construção civil, estes

devem ser determinados em conformidade com o tipo específico de trabalhos em execução.

Existem alguns parâmetros que são transversais a todo o sector da construção e estendem-se

até a outros sectores, referentes aos custos, aos prazos e à qualidade dos processos. Existem

igualmente parâmetros específicos de cada obra de construção. Estas especificidades devem

obviamente ser tidas em conta no processo de escolha. Para se proceder à escolha dos

indicadores na construção deve ser feita uma análise do tipo de obra e do tipo de trabalhos que

se executam, acompanhando a obra no local. Pretende-se, desta forma, que a informação a

analisar e a transmitir seja o mais relevante possível.

2.2.6. Tipos de Indicadores

Existem diversos tipos de indicadores que são utilizados para quantificar e medir o

desempenho de determinado processo. Porém, existem várias classificações para os

indicadores que variam com o autor.

Lantelme (1994), defende que os indicadores podem ser divididos em dois tipos:

Indicadores de desempenho específicos – fornecem informações para a gestão da

empresa e dos seus processos individuais. Esses indicadores estão relacionados com

as estratégias e com as actividades específicas da empresa, nesse sentido, as

informações fornecidas são utilizadas para o planeamento, controlo e melhoria

contínua das estratégias e dos processos;

Indicadores de desempenho globais – possuem um carácter mais agregado e visam

demonstrar o desempenho de uma empresa ou sector, em relação ao ambiente em

que se insere. Portanto, tem um carácter mais homogéneo para permitir a comparação.

Esses indicadores podem ser voltados para a empresa ou podem ser sectoriais, para

avaliar o desempenho do sector como um todo.


11

Parmenter (2007), por sua vez, divide os indicadores em três tipos:

“Key Result Indicators” (KRIs) ou Indicadores-Chave de Resultados – fornecem

informações sobre o que foi feito até ao momento num determinado processo, medindo

o sucesso atingido;

“Performance Indicators” (PI) ou Indicadores de Desempenho – devem dar as

informações necessárias para saber que caminho uma empresa deve seguir para

melhorar o seu desempenho operacional;

“Key Performance Indicators” (KPIs) ou Indicadores-Chave de Desempenho –

informam sobre o que fazer para aumentar drasticamente o desempenho.

Outra classificação de indicadores é feita por Kaplan & Norton (1997):

Indicadores de Resultado – são aqueles que indicam se os objectivos maiores da

estratégia e as iniciativas de curto prazo estão a gerar os resultados desejados;

Vectores de Desempenho – reflectem a singularidade da estratégia e fornecem

informações para as empresas sobre previsões e tendências.

Para Oliveira et al (1995), os indicadores podem ser classificados em dois tipos:

Indicadores estratégicos – são estabelecidos com o objectivo de acompanhar e

impulsionar a implantação de estratégias;

Indicadores operacionais – são estabelecidos em função dos objectivos e tarefas

desenvolvidos dentro de cada processo, devendo ser coerentes com objectivos e

estratégias adoptadas pela empresa.

Foram tidos em conta todos estes tipos de indicadores, na fase de triagem dos indicadores

a aplicar no caso de estudo. Contudo, neste trabalho, optou-se por separar os indicadores

em dois tipos distintos, que se consideraram mais adaptados ao tipo de informação que se

quer transmitir:

Indicadores de acompanhamento – fornecem informações que permitem verificar o

estado dos processos e visam o controlo das actividades. A informação fornecida por

este tipo de indicador pode ser utilizada na correcção das mesmas;


12

Indicadores de apreciação – são baseados nos resultados finais dos processos e

podem ser utilizados como ponto de referência para actividades futuras semelhantes

ou comparação com valores pré-estabelecidos. O seu valor pretende ajudar na

avaliação geral dos processos.

2.3. Alguns Modelos de Aplicação de Indicadores de Desempenho

2.3.1. Indicadores Balanceados de Desempenho ou “Balanced Scorecard”

Um modelo de gestão desenvolvido no início dos anos 90 por Robert Kaplan e David Norton

que permite às empresas clarificar a sua visão estratégica e converter isso num plano de acção

é designado de Indicadores Balanceados de Desempenho ou “Balanced Scorecard (BSC)”.

(Kaplan & Norton, 1992 e 1997).

Pode ser definido como um instrumento de gestão que reflecte em cada momento, a situação

de uma organização.

Inicialmente, o BSC foi apresentado como um modelo de avaliação do desempenho

empresarial. A sua aplicação nas empresas estimulou o seu desenvolvimento para uma

metodologia de gestão estratégica.

De acordo com os conceitos definidos pelos autores, o BSC permite relacionar os objectivos,

as iniciativas e os indicadores com a estratégia da empresa.

Segundo Kardec et al (2002), BSC pode ser traduzido por “Indicadores Balanceados de

Desempenho”. Esta metodologia pressupõe que a escolha de indicadores, de forma a ter

sucesso, não pode estar voltada apenas para uma dimensão. Por exemplo, adopção exclusiva

de indicadores financeiros, por exemplo, não é suficiente para garantir o êxito da empresa.

Nesse sentido, o BSC integra indicadores financeiros e não financeiros que correspondem a

quatro perspectivas:

Financeira – melhorar a rendibilidade e reduzir os custos;

Cliente – reduzir prazos de entrega, fidelizar clientes e melhorar as vendas;

Processos internos – aumentar a produtividade e reforçar a imagem;


13

Formação e crescimento – satisfação dos funcionários, melhoria das qualificações

dos funcionários e melhoria da infra-estrutura tecnológica.

Os benefícios recorrentes da implementação do BSC numa empresa revelam-se,

habitualmente, em vários aspectos. Traduzem a estratégia em objectivos e em acções

concretas; promovem o alinhamento dos indicadores chave com os objectivos estratégicos a

todos os níveis organizacionais; oferecem uma visão sistematizada do desempenho

operacional à gestão; constituem um processo de avaliação e de actualização da estratégia;

facilitam a comunicação dos objectivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua

obtenção; permitem o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem e de melhoria

contínua. Finalmente, suportam a atribuição de incentivos em função do desempenho individual

e da contribuição para os resultados do negócio.

Kaplan & Norton (1992) descrevem a inovação do BSC da seguinte forma:

“ O BSC retém medidas financeiras tradicionais. Porém as medidas financeiras falam apenas

de eventos passados, perfeitamente adequados para empresas industriais para as quais os

investimentos a longo prazo em novas capacidades e relação com clientes não são críticos

para o sucesso. Porém, essas medidas financeiras são inadequadas para guiar e descrever o

caminho que as empresas da era da informação necessitam percorrer para criar valores futuros

através de investimentos no clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e

inovação.”

2.3.2. Comparação com Padrão de Referência ou “Benchmarking”

Em 1996, a Comissão Europeia definiu, a Comparação com um Padrão de Referência ou

“Benchmarking” do seguinte modo (ICBench, 2006 a)):

"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das

organizações e das respectivas funções ou processos face ao que é considerado como sendo

"o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a

sua ultrapassagem"

Pode-se afirmar que o objectivo do “benchmarking” não é a qualificação das empresas de

forma isolada nem em relação a uma escala pré-definida, mas sim criar a possibilidade de cada

empresa avaliar a sua prestação em relação aos seus concorrentes.

Geralmente, consideram-se vários tipos de benchmarking:


14

Interno – compara processos internamente;

Competitivo – compara processos com as empresas competitivas;

Funcional – compara uma função numa instalação com a mesma função noutra

instalação;

Genérico – compara processos com uma organização reconhecida por uma

especialidade específica;

Existem sistemas de informação que possibilitam a avaliação do desempenho comparativo das

empresas – Índices de “Benchmarking”. Em Portugal tem sido utilizado com sucesso na

avaliação comparativa das empresas portuguesas em várias áreas (sector financeira; de

gestão; Excelência do negócio; Marketing; Produção; Saúde e Segurança no Trabalho; Energia

e Ambiente; Inovação; Responsabilidade Social e Logística e Transportes).

Da consulta efectuada, verificou-se que foram tomados em consideração os seguintes critérios

de comparação: Volume de Negócios; Nº de trabalhadores; Região e Sector de Actividade.

No panorama europeu, destaca-se a existência do ESBI (European SME(Small to Medium

Enterprise) Benchmark Index), que permite a comparação do desempenho empresarial num

contexto internacional entre diversos países europeus: Alemanha, Áustria, Bélgica, Eslovénia,

Espanha, Finlândia, Polónia, França, Grécia, Holanda, Irlanda, Itália, Lituânia, Reino Unido,

Republica Checa e Suécia. O ESBI é baseado numa abordagem “Balanced Scorecard”, que

avalia a empresa segundo várias perspectivas: Financeira; Cliente; Processo Interno;

Aprendizagem e Desenvolvimento.

“Benchmark” é, em suma, uma medida, uma referência ou um nível de comportamento,

reconhecido como um padrão de excelência para um processo de negócio específico.

A figura 2 pode ser considerada como um exemplo de uma demonstração gráfica de

“benchmarking”.


15

A Figura 2 apresenta o indicador "Satisfação do Cliente – Aconselhamento na venda".

Este indicador é avaliado através de inquéritos aos clientes, imediatamente após a

concretização de uma venda, onde é solicitada a graduação deste (e outros) aspectos numa

escala de 1 (totalmente insatisfeito) a 10 (completamente satisfeito), valor que é introduzido no

eixo vertical (1).

A intersecção do resultado com a curva (2) permite obter no eixo horizontal a avaliação do

desempenho em comparação com a restante indústria (3). No presente caso, 70% das

empresas concorrentes obtiveram um resultado igual ou inferior, enquanto 30% obtiveram

resultado mais satisfatório (LNEC, 2006).

Esta avaliação pode ser efectuada tanto em cada acto individual como de forma agregada

(anual ou mais regularmente), permitindo conhecer o efeito de medidas de gestão e de garantia

da qualidade implementadas no interior da empresa. Poderão ser, assim, definidas metas

internas para cada organização de forma individual. A um nível mais geral, por exemplo num

patamar governamental ou de organismos sectoriais de classe, permite motivar as empresas

para atingir, num dado ano, certos níveis de indicadores, reflectindo uma procura de excelência

e de maior produtividade (LNEC, 2006).

Figura 2 - Benchmarking – Gráfico de análise do desempenho

(Fonte: ICBench, 2006)


16

Os níveis obtidos podem ser utilizados em campanhas de promoção pelas próprias empresas

bem como servirem de parâmetros de valorização em concursos públicos ou privados. (LNEC,

2006).

2.3.3. “Key Performance Indicators” (KPI) ou Indicadores-chave de desempenho

Uma série de medidas focadas nos aspectos mais críticos e influentes para a situação presente

e futura de uma organização, pode ser estimada recorrendo a “Key Performance

Indicators”(KPI) ou Indicadores-chave de desempenho.

Os KPI são aplicados para resolver problemas e procura aumentar o desempenho de uma

empresa, de forma quase imediata.

David Parmenter (2007) defende que a utilização dos KPI não é uma novidade nas

organizações, porém, o seu uso não era reconhecido como tal. Um exemplo que explicita bem

este facto passou-se com a companhia aérea British Airways (BA) na década de 1980. Nesta

altura, a BA tinha uma reputação negativa no que tocava à pontualidade das chegadas e

partidas dos aviões. Um director geral da companhia (CEO – Chief Executive Officer) percebeu

que aviões atrasados implicavam custos acrescidos, porque incluíam taxas adicionais de

aeroporto e custos de acomodação de passageiros que se viam obrigados a pernoitar no local

nos casos em que os aviões eram impedidos de viajar de noite, devido a restrições sonoras.

Provocavam o aumento da insatisfação dos clientes e uma consequente perda de futuros

clientes. Por outro lado, de forma a compensar o tempo perdido, era utilizado mais combustível

durante o voo, facto que causava maiores custos e um negativo impacto ambiental. Todas

estas situações induziam um impacto negativo nos empregados, pois eram, também eles,

integrados nos maus hábitos que contribuíam para os atrasos dos aviões, ao mesmo tempo

que eram confrontados constantemente com clientes frustrados.

Por todos estes motivos, o director responsável estabeleceu que cada vez que um avião estava

atrasado, em qualquer parte do mundo, ele seria notificado. Posto isto, de cada vez que um

avião se atrasava, o delegado da BA no respectivo aeroporto, recebia imediatamente uma

chamada do CEO para o repreender. Pouco tempo depois desta iniciativa, os aviões da BA

depressa obtiveram uma reputação de partirem a tempo (Parmenter, 2007)

No sector das empreitadas, os KPIs são baseados em dados tratados estatisticamente e

obtidos através de questionários dirigidos aos diversos actores. Os inquéritos aos clientes são

obtidos no final de cada operação e os inquéritos dirigidos às empresas são preenchidos com

informação referente ao ano transacto.


17

2.3.4. Indicadores de Desempenho aplicados no Microsoft Office Project 2007

Este capítulo foi essencialmente baseado na pesquisa bibliográfica incidente sobre o

documento: Microsoft Office Project 2007: Depressa e Bem. (Silva, 2007)

O Microsoft Office Project 2007 é o programa de suporte à Gestão de Projectos da Microsoft.

Trata-se da ferramenta de gestão de projectos com maior número de utilizadores a nível

mundial, com vários milhões de licenças emitidas.

A utilização deste software permite planear e gerir detalhadamente actividades e recursos,

permitindo a monitorização de prazos e o acompanhamento de custos.

O acompanhamento e o controlo de um projecto – “Tracking” – consistem, sucintamente, na

introdução dos valores reais de custos e de prazos que se vão verificando ao longo do tempo,

o que permite a sua comparação com os valores planeados inicialmente.

É, portanto, essencial estabelecer todos os valores inicialmente estimados ou planeados para

todo o projecto, determinando uma situação de base – “Baseline”.

Os valores reais de uma tarefa (“actual start”, “actual work”, etc.) podem ser visualizados e

inseridos na visualização “Task Usage”, com a Tabela “Tracking” seleccionada.

Figura 3 – Cronograma de actividades do Microsoft Office Project 2007 (Fonte: REFER,2006)


18

Na figura 3, no cronograma do lado esquerdo, estão representadas as datas de Inicio Real

(“Actual Start”) e Final Real (“Actual Finish”) de cada tarefa, a Percentagem de Obra Completa

(“% Complete” e “Physical Percentage Complete”), a Duração Real (“Actual Duration”), a

Duração Restante para concluir a obra (“Remaining Duration”), o Custo Real (“Actual Cost”) e o

Trabalho Real (“Actual Work”). Restante

No cronograma do lado direito da figura 3, são apresentados os valores do Trabalho Planeado

(“Work”) e o Custo Planeado (“Cost”).

Os valores apresentados são os planeados inicialmente, nos casos do Trabalho Planeado (em

horas), do Custo Planeado (em euros) e da Duração Restante para concluir a obra (em horas).

Uma forma importante de controlo de custos de projecto que se pode utilizar no Project é a

utilização da técnica “Earned Value Management” (EVM). Com a utilização desta técnica, é

possível a obtenção de indicadores de custos das tarefas, não descurando os prazos nem a

percentagem de trabalho efectuado.

A técnica EVM tem três variáveis principais, com base nas quais são calculados os

indicadores:

BCWS (“Budgeted Cost of Work Scheduled”) ou “Planned Value” (Valor planeado) –

Representa o esforço planeado, ou o valor orçamentado do trabalho planeado:

BCWS=custos da baseline x horas da baseline

BCWP (“Budgeted Cost of Work Performed”) ou “Earned Value” (Valor teórico com

base no cronograma inicial) – Representa o esforço de trabalho já efectuado ou o

valor orçamentado do trabalho realizado: BCWP=custos da baseline x horas reais

de trabalho

ACWP (“Actual Cost of Work Performed”) ou “Actual Cost” (Valor Real ou

efectivamente realizado) – Representa o custo real do trabalho ou o valor do trabalho

realizado: ACWP=custos reais x horas reais de trabalho

Para o cálculo destas variáveis, o programa utiliza os custos horários dos recursos e a

distribuição temporal do trabalho imputado às tarefas desde o início do projecto até ao

momento actual ou status date (data da situação).


19

Partindo destas três variáveis é possível obter vários indicadores de desempenho, tais como:

SPI (Schedule Performance Index) – Desvio entre o valor do trabalho realizado e o

valor planeado:

SPI = earned value / planned value

Se o projecto decorrer como planeado o SPI será igual a 1; se o esforço estiver

atrasado em relação ao planeado o SPI será menor do que 1; se o esforço estiver

adiantado em relação ao planeado o SPI será maior do que 1.

CPI (Cost Performance Index) – Desvio entre o custo real e o custo do trabalho

realmente realizado:

CPI = earned value / actual cost

Se o projecto decorrer como planeado o CPI será igual a 1; se os custos forem

superiores ao planeado o CPI será menor do que 1; se os custos forem inferiores ao

planeado o CPI será maior do que 1.

EAC (Estimate at Completion) – Representa a estimativa de custos no final do projecto

se o trabalho continuar a ser executado ao mesmo ritmo:

EAC = actual cost + (baseline cost – earned value)/ CPI

TCPI (To Completion Performance Índex) – Representa o trabalho que falta executar

relacionado com respectivos custos:

TCPI = (BAC - BCWP) / (BAC - ACWP)

Se o projecto decorrer como planeado o TCPI será igual a 1; se o esforço estiver atrasado em

relação ao planeado o TCPI será maior do que 1; se o esforço estiver adiantado em relação ao

planeado o TCPI será menor do que 1.

É importante esclarecer a noção de trabalho (Work) presente no MS Project2007. Trabalho

representa a quantidade total de tempo planeado para que todos os recursos, afectados a uma

tarefa, a completem; ou a quantidade total de tempo planeado para que um determinado

recurso execute todas as tarefas a que está afectado.

2.4. Especificidades da Indústria da Construção Civil relativas à Implementação de Indicadores

A indústria da construção civil tem especificidades próprias que as destacam das outras,

nomeadamente no que se refere ao processo de medição do desempenho através de

indicadores.


20

A construção surge como um negócio imprevisível, em que a competição se baseia apenas no

preço e não na qualidade, com reduzidas barreiras à entrada de elementos com baixo nível de

eficiência.

Segundo Garcia Messenguer (1991), o sector possui características muito específicas.

Considera que a construção é uma indústria de carácter nómada, com produtos únicos e não

seriados. A produção é centralizada (operários móveis em torno de um produto fixo), ao invés

da produção em cadeia (produtos passando por operários fixos), como noutras indústrias.

Trata-se de uma indústria muito tradicional, com grande inércia às alterações. Utiliza mão-de-

obra intensiva e pouco qualificada. Por outro lado, o emprego dessas pessoas tem carácter

eventual e suas possibilidades de promoção são escassas, o que gera baixa motivação no

trabalho. A construção, de maneira geral, realiza os seus trabalhos a céu aberto. O produto

pode ser único, ou quase único, na vida do cliente final. São empregadas especificações

complexas e, muitas vezes, confusas. As responsabilidades são dispersas e pouco definidas

dentro da empresa.

Lantelme (1999) realizou um estudo sobre a aplicação de indicadores de qualidade na

construção civil e retirou algumas conclusões interessantes sobre o sector. Referem-se as que

se conderam ser mais interessantes;

As empresas de construção têm dificuldades em identificar quais são os indicadores

importantes para a empresa;

Neste sector, a motivação para a continuidade dos sistemas de indicadores depende

não só da sua vinculação a uma visão estratégica, mas também do estabelecimento de

objectivos mais arrojadas;

Há grande interesse dos directores das empresas de construção em comparar seu

desempenho com o de outras empresas. No entanto, quando as empresas verificam

que seus resultados são melhores que os valores de referência disponíveis, estas

tendem a diminuir o interesse e acomodam-se;

Alguns gerentes de empresas de construção utilizam a medição como uma forma de

controlar o comportamento das pessoas, ao invés de utilizar como uma ferramenta

para auxiliar na comunicação dos objectivos, obter maior participação, dividir

responsabilidades e incentivar a aprendizagem;

Alguns gestores do sector da construção tendem a procurar resultados de curto prazo.

No entanto, a implementação e a consolidação de um sistema de medição requer

tempo, até que os benefícios possam ser percebidos;

É comum na construção civil a tomada de decisões baseadas em intuição e senso

comum, e em algumas medidas financeiras que são inadequadas ao controlo do

processo.


21

Segundo Oliveira & Freitas (2000), no que diz respeito aos indicadores como fonte de

informação, as empresas de construção e os escritórios de projecto visualizam o potencial dos

indicadores e utilizam-nos nalgumas áreas, mesmo de forma incipiente. No entanto, não

possuem mecanismos que integrem a percepção dos principais intervenientes quanto à

selecção dos indicadores para os processos críticos. Isso deve-se ao facto de que algumas

empresas optam pela recolha de indicadores mais simples, com dados de mais fácil acesso ou

que forneçam resultados a curto prazo, sem avaliar quais informações são mais relevantes

para a empresa (Lantelme, 1994).

As empresas de construção também têm dificuldade em estabelecer e explicitar a sua

estratégia competitiva e os seus objectivos estratégicos em cada um dos segmentos de

actuação. Essas empresas, geralmente apresentam uma visão imediatista, na qual o curto

prazo é valorizado em detrimento ao longo prazo e, como consequência, os gestores, em geral,

não conseguem pensar num horizonte de tempo muito amplo (Barros Neto, 1999).

Outra característica das empresas da construção civil resulta do facto de elas trabalharem com

sistemas de produção orientados para o empreendimento ou obra, em que o produto é único

em termos de projecto e condições locais, e esses empreendimentos estão inseridos num

ambiente dinâmico com muitas variáveis externas, difíceis de serem analisadas (Barros Neto,

1999).

Baseado nesse contexto, observa-se que, em geral, apesar das empresas de construção civil

identificarem a necessidade de incorporação do processo de medição e de avaliação de

desempenho nos seus sistemas de gestão, estas empresas ainda apresentam muitos

problemas. De certa maneira, os avanços obtidos nos últimos anos quanto à concepção,

implementação e uso dos indicadores de desempenho no sector estão desfasados em relação

a outros sectores industriais (Costa, 2003).

2.5. Estado da Arte – Indicadores de Desempenho na Industria de

Construção no Mundo

2.5.1. “Benchmarking” e “Key Performance Indicators” no Reino Unido: Constructing Excellence

Este capítulo foi essencialmente baseado na pesquisa bibliográfica incidente sobre o

documento: Sistema de indicadores de desempenho e produtividade para a construção civil.

(LNEC,2006)


22

No Reino Unido, em 1998, foram desenvolvidos os indicadores designados KPI – Key

Performance Indicators – já anteriormente referidos. Foram utilizados pelas empresas da

indústria da construção e pelo próprio governo para avaliar o nível de desempenho dessa

indústria e definir metas actuais a atingir.

O conceito de “benchmarking” foi então introduzido na construção no Reino Unido com o

objectivo de alcançar um crescimento contínuo, avaliar a performance empresarial e

consequentemente auxiliar as empresas na identificação de pontos forte e fracos na sua

actividade, avaliar a capacidade financeira e delinear um planeamento ajustado em tempo útil.

A satisfação do cliente foi identificada como o principal objectivo a atingir, pois este conceito

era, até à altura, considerado como secundário no processo construtivo da indústria da

construção britânica.

Os organismos criados para implementar este conceito fundiram-se numa única entidade, a

“Constructing Excellence”.

O primeiro conjunto de resultados foi apresentado em Novembro de 2000. Incluía os seguintes

indicadores, considerados fundamentais e directamente ligados ao desempenho económico:

Satisfação do Cliente – produto, Satisfação do Cliente – serviço, Defeitos, Previsão do custo,

Previsão do tempo, Custo da construção, Tempo da construção, Produtividade, Lucro e

Segurança.

Estes três últimos indicadores foram colectados na própria empresa, enquanto os restantes

foram obtidos a partir da informação fornecida pelos Clientes.

Consideram-se os três perfis principais de empresas contemplados: Construtores, Consultores

e Empresas de Materiais de Construção. Nos anos seguintes, foram desenvolvidos outros

indicadores que contemplaram aspectos sobre Recursos Humanos e Consciência Ambiental.

Paralelamente procedeu-se à expansão de alguns dos indicadores a segmentos de mercado

específicos como a Construção Nova (habitação e outros edifícios) e a Reabilitação e

Manutenção de Edifícios.

Anualmente divulgam-se os resultados obtidos para cada indicador a partir de um conjunto de

projectos considerados como amostragem, “Demonstration Projects”, seleccionados a partir de

empresas que participam no programa. Os resultados globais obtidos para a indústria da

construção, integrados no cenário nacional são apresentados em “wallcharts” sob a forma de

gráficos de curva acumulada baseada na informação recolhida. A partir destes gráficos, é

possível determinar a medida de comparação com as outras empresas – “benchmark” –

conceito anteriormente referido.


23

Um exemplo dos resultados aferidos pelo sistema de Benchmarking KPI que se pratica

actualmente no Reino Unido é exposto nas seguintes figuras.

As empresas envolvidas neste programa podem participar em Clubes de Benchmarking KPI,

que funcionam como um fórum de aprendizagem sobre princípios de gestão e de melhores

práticas, através da disseminação de uma cultura de medição de desempenho e partilha de

informações, permitindo a cada empresa participante aprender com as demais através de uma

criação conjunta de conhecimento que visa a melhoria do desempenho dos intervenientes.

Na Figura 4 exibem-se a variação do tempo de construção entre dois anos consecutivos, em

percentagem. Como exemplo explicativo, destaca-se o facto de, em 2007, o tempo de

construção foi 0,3% inferior a 2006.

Na Figura 5, verifica-se que o consumo de água não variou muito nos últimos anos. Na Figura

6, é visível um decréscimo da Taxa de incidência de acidentes de ano para ano.

Figura 4 - Gráficos do Tempo de Construção (Construction Time) que compara as diferenças percentuais

entre valores de dois anos consecutivos (Change Compared with one year ago) (Fonte: CEBE, 2007)

Figura 5 - Gráfico do Consumo de Água no Processo de Construção (Water Use – Construction Process)

(Fonte: CEBE, 2007)


24

É importante destacar que o objectivo destes indicadores não é a qualificação das empresas

de forma isolada nem em relação a uma escala pré-definida, mas criar a possibilidade de cada

empresa avaliar a sua prestação em relação aos seus concorrentes. Neste sentido, a

informação fornecida pelas empresas e pelos seus clientes é totalmente confidencial. Na

análise que cada empresa efectua ao seu desempenho pode, apenas, saber a sua posição

relativa: na Figura 2, a empresa exemplo sabe que 30% dos seus concorrentes fazem melhor

no aspecto analisado, mas não é possível identificá-los.

Esta metodologia revelou-se muito interessante para a consolidação e para a melhoria do

sector da Construção Civil. Com este tipo de informação, é possível fazer uma análise do que

se passou anteriormente.

Figura 6 - Gráfico da Taxa de Incidência de Acidentes (número de acidentes registados/100000

empregados) (CEBE, 2007)

O facto da informação se apresentar numa forma intuitiva e de fácil leitura, permite que todos

os elementos da empresa possam ter uma visão geral de todo o trabalho que está a ser feito e

para o qual eles contribuem. Ter percepção do desempenho que uma empreitada está a ter é o

primeiro passo para melhorar.

2.5.2. Sistema de “Benchmarking” Chileno: Sistema Nacional de Benchmarking

O projecto do Sistema Nacional de “Benchmarking” arrancou no Chile, em 2001. Em primeiro

lugar, centrou-se num estudo detalhado do programa britânico “Key Performance Indicators”.

Seguidamente, procurou adequá-lo às necessidades específicas do sector da construção

chilena.


25

Inicialmente, adoptaram-se 30 indicadores de performance que foram analisados em diversas

reuniões com a presença de empresas do sector. Posteriormente, foi determinado que seria

necessário reduzir o número de indicadores, com base na opinião, experiência e necessidades

transmitidas pelas próprias empresas. Actualmente consideram-se os seguintes indicadores:

desvio do custo por projecto, desvio do tempo da construção, mudança de empreiteiros,

frequência de acidentes, eficiência do trabalho directo, produtividade, sub-contratações, custo

das reclamações dos clientes, ordens urgentes, planeamento e eficácia.

Os indicadores foram idealizados de modo a que a recolha da informação necessária fosse o

mais acessível possível dentro das empresas. Para a utilização do sistema, as empresas

participantes recebem um manual explicativo e de orientação bem como um acesso ao sistema

para introdução e visualização da informação obtida. O Sistema Nacional de “Benchmarking”

utiliza curvas e tabelas de “ranking” e gráficos de radar para a apresentação dos resultados.

O sistema pretende ser uma avaliação complementar de modelos de gestão cujo objectivo seja

o de fornecer ferramentas para se alcançar uma melhoria contínua nas empresas de

construção através de práticas de “benchmarking” que se devem desenvolver ao longo do

tempo. O sistema de avaliação de gestão permite comparar diferentes práticas de gestão,

identificar relações entre os resultados, com vista a retirar conclusões, e ainda percepcionar

tendências para a indústria.

2.5.3. Sistema de “Benchmarking” dos Estados Unidos da América: Construction Industry Institute (CII) Benchmarking & Metrics Program

O programa “CII Benchmarking & Metrics” arrancou em 1993, com o objectivo de fornecer

padrões de “performance” para a indústria, de quantificar e de identificar o uso de boas

práticas.

O CII apresenta aproximadamente 90 membros, dos quais 50% são empresas construtoras e a

outra metade são empresas de consultoria e subcontratados. Com esta iniciativa, o CII

pretende melhorar a eficácia do negócio, ao nível da segurança, da qualidade, do planeamento

de trabalhos, dos custos, da confiança e da operacionalidade. Os investigadores analisaram os

estudos realizados em diferentes universidades, com vista a identificar as metodologias já

criadas para melhorar o planeamento e execução de projectos.

Em 2000, os diversos representantes da indústria conjuntamente com os membros do CII

desenvolveram o esquema de funcionamento do programa e definiram o actual conjunto de

indicadores de desempenho. Os indicadores são divididos segundo pequenos projectos

(menos de $5.000.000 USD) e grandes projectos (mais do que $5.000.000 USD). O grupo de


26

trabalho do Benchmarking & Metrics reúne-se regularmente para continuar a desenvolver,

actualizar e melhorar o programa.

O programa CII Benchmarking & Metrics desenvolveu uma de plataforma de recolha e

tratamento de informação através de uma base de dados na Internet, denominada Projecto

Central. Este programa opera através do preenchimento de questionários online sobre os

projectos e posterior validação do questionário completo. Permite, ainda, que os participantes

tenham acesso em tempo real à avaliação dos seus projectos, pelo que podem ser

imediatamente comparados com os demais existentes na base de dados. São disponibilizados

os gráficos que permitem realizar as comparações entre as empresas ou projectos em cada um

dos indicadores, sendo também fornecidos relatórios identificando os resultados obtidos.

2.5.4. Sistema de Indicadores de “Benchmarking” no Brasil: SISIND-NET

A partir de Setembro de 2003, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul iniciou um

projecto, denominado SISIND-NET, que teve o apoio financeiro do Conselho Nacional de

Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico (CNPq). O objectivo do SISIND-NET é desenvolver e

implementar um Sistema de Indicadores para Benchmarking na Indústria da Construção, com o

recurso às Tecnologias da Informação, principalmente vinculadas ao uso da Internet.

O Sistema de Indicadores para Benchmarking está inserido num site que permite a introdução

de dados directamente pelas empresas participantes e a apresentação dos indicadores e de

tendências. Além disto, possibilita a criação de um ambiente de aprendizagem, através dos

Clubes de “Benchmarking”, em que as empresas envolvidas partilham informações, tanto do

ponto de vista quantitativo (indicadores), quanto qualitativo (boas práticas de gestão). Por fim, o

grupo de trabalho realiza palestras e cursos de formação para a divulgação do projecto e dos

seus resultados.

Em 2004, surgiu o primeiro clube de benchmarking constituído por 18 empresas de construção

que pretendiam desenvolver e implementar o sistema de indicadores e iniciar a partilha de

boas práticas. Em diversas reuniões com essas empresas, foram definidos os indicadores mais

relevantes a incluir no sistema, bem como os procedimentos de recolha dos dados e os

métodos de análise.

A implementação teve como objectivo testar os indicadores definidos nas reuniões e,

consequentemente, identificar a sua adequação à realidade empresarial. Desde o início,

algumas alterações foram realizadas no respeitante ao processo de obtenção de dados por

sugestão das empresas envolvidas.


27

Às empresas participantes foi fornecido um Manual de Utilização, que ajudou a compreender o

procedimento de recolha de informação na rotina organizacional, bem como o processo de

encaminhamento dos dados colectados para o sistema on-line.

O actual conjunto de indicadores engloba os seguintes: Produção e Segurança: desvio do

custo da obra, desvio do prazo da obra, percentual de planos concluídos, índice de boas

práticas de estaleiros de obras, taxa de frequência de acidentes; Clientes: índice de satisfação

do cliente final, índice de satisfação do cliente (Dono de Obra); Vendas: velocidade de vendas,

índice de contratação; Fornecedores: avaliação de fornecedores de serviço, avaliação de

fornecedores de materiais, avaliação de fornecedores de projectos; Qualidade: número de não

conformidades em auditorias, índice de não conformidade na entrega do imóvel; Pessoas:

índice de satisfação do funcionário da sede, índice de satisfação do funcionário de obra, índice

de formação, percentagem de funcionários formados.

2.5.5. Sistema de “Benchmarking” Dinamarquês: Byggeriets Evaluerings Center

O Centro Dinamarquês para o Sector da Construção Civil (Byggeriets Evaluerings Center) foi

criado em Fevereiro de 2002 por diversas entidades ligadas ao sector com vista a promover a

qualidade e a eficiência no sector. Actualmente, está estabelecido como uma instituição de

cariz público.

Para a realização do Sistema de Benchmarking, desenvolvido pelo Centro, foram analisadas

diversas operações com o objectivo de avaliar a performance empresarial.

Os indicadores dividem-se pelos seguintes temas: tempo, custo, satisfação do cliente,

acidentes, defeitos, rentabilidade, produtividade, segurança.

Os dados são acumulados para fornecerem informação relativa a empresas (para todos os

seus projectos) e ao nível do Cliente. Identificam-se igualmente as tendências da indústria. Os

dados são colectados através de questionários, mas parte da informação é revelada para ser

analisada por participantes do projecto. As empresas aderentes têm de efectuar um pagamento

ao centro para terem acesso aos resultados obtidos a partir da base de dados.

Actualmente, para conhecer as tendências da indústria, o Governo Dinamarquês utiliza

processos de “benchmarking” que solicita às empresas. A curto prazo, os clientes particulares

também poderão neste sistema. Paralelamente, o Centro está a desenvolver e a aperfeiçoar

sistemas de “benchmarking” para projectos de engenharia e de arquitectura.


28

2.5.6. Síntese e Conclusão Geral Sobre os Sistemas de Indicadores Referidos

O gráfico da Figura 7 indica uma descrição geral dos indicadores utilizados a nível mundial.

Distingue-se claramente uma maior utilização de indicadores relativos à Segurança e Saúde,

Performance do Negocio, Satisfação do Cliente, Qualidade, Custo e Tempo.

Os resultados destes sistemas de medição devem ser integrados em estratégias de melhoria

contínua da qualidade, de aumento da satisfação dos clientes e das entidades envolvidas no

processo construtivo, tais como projectistas, fornecedores, donos de obra e, de um modo mais

abrangente, da sociedade em geral.

Figura 7 – Temas abordados pelos sistemas de indicadores a nível mundial e sua frequência

(Fonte:ICBench, 2006, b))

Em todos os países referidos, a utilização dos sistemas de avaliação do desempenho através

do uso de indicadores parece ter tendência para evoluir e não a regredir. Este factor é, em si

mesmo, um indicador que a evolução do sector pode passar por aqui.

2.5.7. Sistema de “Benchmarking” na Industria de Construção em Portugal:ICBench

O sistema de “benchmarking” surge na construção civil em Portugal com o Projecto ICBench –

“Indicadores de Desempenho e Produtividade”. Este projecto iniciou-se em Setembro de 2005

e foi desenvolvido pela Faculdade de Engenharia da Faculdade do Porto, com o apoio do

Instituto do Mercado das Obras Publicas e Particulares e do Imobiliário (IMOPPI) e da Agência

de Inovação (ADI). Tem como objectivo disponibilizar uma plataforma web que possibilite a


29

análise e diagnóstico do nível de eficiência das operações produtivas realizadas pelas diversas

empresas do sector (ICBench, 2006 c)).

A plataforma web foi idealizada com base no conceito de benchmarking de forma a permitir o

estabelecimento de novos patamares de desempenho e oportunidades de melhoria,

contemplando tanto o benchmarking interno como o externo (ICBench, 2006, d)).

Numa etapa inicial foi feito um teste piloto em que participaram 50 empresas de cada um dos

três seguintes tipos de companhias da área da construção civil – construtores, consultores e

empresas de materiais de construção (ICBench, 2006 d)).

A compilação anual dos dados introduzidos por todas as empresas é traduzida em curvas de

“benchmarking”, identificando o desempenho global da indústria e dos seus vários sectores. Na

prática, assemelha-se a um “ranking”, que discrimina a posição e efectividade das empresas no

mercado (ICBench, 2006 d)).

A utilização do serviço tem um custo de cerca de 400 euros por ano, valor considerado

suportável e que não funciona como obstáculo à sua utilização (ICBench, 2006 d)).

Todo o processo desenvolve-se com total confidencialidade das informações cedidas pelas

empresas (ICBench, 2006 e)), no sentido em que uma empresa sabe o seu resultado e a sua

posição entre as empresas participantes no “benchmark” mas não sabe que empresas estão à

sua frente ou atrás de si, em termos de desempenho. A Figura 8 é um exemplo do resultado

que se pode obter através deste sistema de benchmarking online.

Figura 8 – Resultado “benchmark” de uma empresa integrante do programa icBench. A amostra inclui 51

empresas e a rentabilidade da empresa do exemplo situa-se nos 82% (Fonte:ICBench, 2006 b))


30

A Indústria da Construção Civil em Portugal tem uma importância expressiva e essencial no

contexto da economia nacional. O sector está a evoluir no sentido de antecipar imprevistos e

prevenir custos excessivos. Portanto, é indispensável acompanhar os acontecimentos para

reagir o mais rápido possível, de modo a minorar os desvios de custo, prazo e qualidade.

Para realizar o controlo de uma empreitada é importante que haja uma adequada gestão de

projecto, recorrendo a suporte informático e à introdução de indicadores como os que se

consideraram na presente dissertação. Aparentemente será este o caminho a adoptar, daí que

a utilização de indicadores simples, intuitivos, fáceis de determinar e credíveis, ganhe uma

importância cada vez maior.


31

3. Caso de Estudo

3.1 Identificação da Obra

Para avaliar o desempenho de uma obra, seleccionou-se uma empreitada de trabalho

ferroviário. A obra consiste, resumidamente, na supressão e na reconversão de seis passagens

de nível em determinados troços ferroviários das Linhas de Évora e do Alentejo para facilitar o

cruzamento da rodovia com a ferrovia e aumentar a segurança rodoviária e ferroviária.

A obra é composta por seis frentes que correspondem à construção de duas passagens

inferiores (túneis) e de quatro passagens superiores (viadutos), com os respectivos

restabelecimentos das vias de acesso.

Entendeu-se que se deveria particularizar a descrição dos aspectos mais relevantes de cada

frente de obra. Para cada uma, identificaram-se os aspectos mais importantes e descreveu-se

pormenorizadamente a execução dos respectivos restabelecimentos e obras de arte.

Figura 9 – Painel de identificação da obra

O Dono da Obra é a REDE FERROVIÁRIA NACIONAL, REFER, E.P.


32

A Designação da Empreitada é a seguinte: EMPREITADA DE CONSTRUÇÃO DE

PASSAGENS DESNIVELADAS AO KM 63+161, KM 65+433, KM 117+480 DA LINHA DO

ALENTEJO E AO KM 96+100, KM 101+935, KM 108+480 DA LINHA DE ÉVORA.

O Concurso foi do tipo Público e a Empreitada é do tipo Preço Global. O Empreiteiro é

TECNOVIA, SOCIEDADE DE EMPREITADAS, S.A.. O Projectista é PERRY DA CÂMARA

ASSOCIADOS / GLOBALVIA.

Os elementos referentes a esta empreitada estão contemplados no painel de identificação da

obra (Figura 9). A localização da obra está indicada na Figura 10.

Figura 10 – Localização da obra no mapa de Portugal pormenorização do local das 6 frentes de obra nas Linhas de Évora e Alentejo (Fonte: Google Earth, 2008)

A localização da obra no mapa de Portugal, bem como as seis frentes da empreitada, numa

das quais se inclui o estaleiro do Empreiteiro-geral, são visíveis na Figura 10.

Seguidamente, são apresentados os dados gerais que se organizaram para esta obra,

designadamente: o custo da obra (Quadro 1 e Figura 12); a percentagem de custo de obra

realizada (Figura 13); as homens-hora trabalhadas (Quadro 2 e Figura 14); e o gráfico da

ocorrência de acidentes durante a execução da obra (Figura 15).


33

Data Custo da obra (mensal) Custo da obra (acumulado)

Jul-07 782,87 € 782,87 €

Ago-07 35.683,45 € 36.466,32 €

Set-07 132.151,17 € 168.617,49 €

Out-07 204.277,15 € 372.894,64 €

Nov-07 178.073,04 € 550.967,68 €

Dez-07 145.304,40 € 696.272,08 €

Jan-08 242.793,82 € 939.065,90 €

Fev-08 403.711,79 € 1.342.777,69 €

Mar-08 552.555,25 € 1.895.332,94 €

Abr-08 279.682,35 € 2.175.015,29 €

Mai-08 184.432,34 € 2.359.447,63 €

Jun-08 29.552,41 € 2.389.000,04 €

Quadro 1 – Custo da Obra

Figura 11 – Custo da Obra

Figura 12 – Percentagem do custo da obra realizada, em relação ao custo total

0,00 €

500.000,00 €

1.000.000,00 €

1.500.000,00 €

2.000.000,00 €

2.500.000,00 €

3.000.000,00 €

Jul-07 Ago-07 Set-07 Out-07 Nov-07 Dez-07 Jan-08 Fev-08 Mar-08 Abr-08 Mai-08 Jun-08Mês

Custo da Obra

Custo Mensal

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

Mai

-08

Jun

-08

% Custo da obra realizada

%Custo da obra realizadal


34

Os valores dos custos da obra apresentados (Quadro 1 e Figura 12) são os planeados

inicialmente. Não foi possível exibir os valores reais porque os custos não planeados,

nomeadamente, dos trabalhos a mais, da assistência técnica e dos autos de erros e omissões,

não foram registados mensalmente. Contudo, foi facultado um valor total destes custos não

planeados. Valor esse que foi utilizado para o cálculo de um indicador, como será referido

adiante, no capítulo 3.8.

Data Homens-hora

trabalhadas (mensal) Homens-hora trabalhadas

(acumuladas)

Jul-07 192 192

Ago-07 480 672

Set-07 1648 2320

Out-07 2392 4712

Nov-07 2496 7208

Dez-07 1775 8983

Jan-08 2576 11559

Fev-08 2496 14055

Mar-08 2662 16717

Abr-08 2688 19405

Total 19405 85823

Quadro 2 – Homens-hora trabalhadas

Figura 13 – Homens-hora trabalhadas

Figura 14 – Ocorrência de acidentes nos funcionários do empreiteiro, de um subempreiteiro e acumulado

0

5000

10000

15000

20000

Jul-07 Ago-07 Set-07 Out-07Nov-07Dez-07 Jan-08 Fev-08 Mar-08Abr-08

Ho

me

ns-

ho

ra

Mês

Homens-hora Trabalhadas

Mensal

Acumulado

0

1

2

3

Jul-07 Ago-07 Set-07 Out-07 Nov-07 Dez-07 Jan-08 Fev-08 Mar-08 Abr-08

Mês

Ocorrência de Acidentes

Acidentes - Subempreiteiro Acidentes - Empreiteiro


35

Registo de Acidentes de Trabalho

Data Ano 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008

Mês Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr

N.º

mé

dio

de

tra

ba

lha

do

res

Me

nsa

l Emp 2 3 10 13 13 12 14 13 11 14

Sub 8 6 28 40 52 50 50 54 64 67

T 10 9 38 53 65 62 64 67 75 81

Acu

m. Emp 2 5 15 28 41 53 67 80 91 105

Sub 8 14 42 82 134 184 234 288 352 419

T 10 19 57 110 175 237 301 368 443 524

Ho

me

ns-h

ora

tra

ba

lha

da

s

Me

nsa

l Emp 192 480 1648 2392 2496 1775 2576 2496 2662 2688

Sub 448 1024 4392 7360 9984 7640 9200 10368 12672 12864

T 640 1504 6040 9752 12480 9415 11776 12864 15334 15552

Acu

m. Emp 192 672 2320 4712 7208 8983 11559 14055 16717 19405

Sub 448 1472 5864 13224 23208 30848 40048 50416 63088 75952

T 640 2144 8184 17936 30416 39831 51607 64471 79805 95357

N.º

de

acid

ente

s

Mo

rtais

Me

nsa

l Emp 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sub 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acu

m. Emp 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sub 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Não

mo

rta

is

Me

nsa

l Emp 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

Sub 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

T 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0

Acu

m. Emp 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1

Sub 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1

T 0 0 0 0 1 1 2 2 2 2

To

tais

Me

nsa

l Emp 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

Sub 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

T 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0

Acu

m. Emp 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1

Sub 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1

T 0 0 0 0 1 1 2 2 2 2

N.º

dia

s p

erd

idos

Me

nsa

l Emp 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sub 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Acu

m. Emp 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Sub 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

T 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Quadro 3 – Mapa de Registo de Acidentes de Trabalho e Índices de sinistralidade de Julho de 2007 a Abril de 2008 (Tecnovia, 2008)

Para se ter um panorama global da obra, apresentam-se os seguintes elementos:


36

O estaleiro do Empreiteiro-geral foi localizado ao km 101+935 da Linha de Évora

(Figuras 11 e 15);

As várias frentes integrantes da empreitada foram as seguintes:

Frente 1 – PS (Passagem Superior) ao km 63+161 da Linha do Alentejo

Frente 2 – PI (Passagem Inferior) ao km 65+433 da Linha do Alentejo

Frente 3 – PS ao km 96+100 da Linha de Évora

Frente 4 – PS ao km 108+480 da Linha de Évora

Frente 5 – PS ao km 101+ 935 da Linha de Évora

Frente 6 – PI ao km 117+508 da Linha do Alentejo

A via férrea tem bitola ibérica (ou bitola larga = 1,567 m) e é de via única, tendo-se

adoptado travessas monobloco e carril de 60 kg;

A ferrovia manteve-se em funcionamento durante a execução das obras de arte, com

excepção da Frente 3, como se irá referir adiante. Houve, no entanto, restrições à

circulação ferroviária nas zonas de construção. Nomeadamente, a diminuição do limite

de velocidade dos comboios até 10 km/hora. Este factor provocou alguns atrasos na

obra, pelo facto de a entidade responsável pela ferrovia (REFER) não permitir a

diminuição do limite de velocidade em mais do que um local, em simultâneo. Desta

forma, criaram-se dificuldades no cumprimento dos prazos, visto que não foi possível

realizar a construção de duas obras de arte na mesma linha, ao mesmo tempo.

Figura 15 – Estaleiro da Tecnovia, localizado ao km 101+935 da Linha de Évora


37

Figura 16 – Perfil transversal tipo de uma secção em recta dos restabelecimentos das Frentes 2, 3 e 4

(adaptado de REFER, 2006)

O perfil transversal tipo adoptado para os restabelecimentos das Frentes 2, 3 e 4 é constituído

por uma faixa de rodagem com 4,0 m de largura que comporta duas vias de circulação com 2,0

m cada, bermas de ambos os lados da faixa de rodagem com 0,5 m de largura, com pavimento

idêntico ao da faixa de rodagem. A inclinação transversal do pavimento é de 2,5% para o

exterior em ambas as vias e bermas adjacentes de forma a permitir uma drenagem eficaz.

Figura 17 – Perfil transversal tipo de uma secção em recta dos restabelecimentos das Frentes 1 e 5 (Fonte:REFER, 2006)

Nas Frentes 1 e 5, o perfil transversal dos restabelecimentos é constituído por uma faixa de

rodagem com 6,0 m de largura que comporta duas vias de circulação com 3,0 m cada, bermas

de ambos os lados da faixa de rodagem com 0,5 m de largura, com pavimento idêntico ao da

faixa de rodagem e concordâncias para o talude de aterro com 0,60 m de tangente. A

inclinação transversal do pavimento também é de 2,5% para o exterior em ambas as vias e

bermas adjacentes.


38

3.2. Frente 1 – Passagem Superior ao km 63+161 (Cabrela) – Linha do Alentejo

Esta frente da obra visa substituir a passagem de nível existente, restabelecendo a Estrada

Municipal 519 na proximidade do apeadeiro de Cabrela. (Figura 16)

A cota do carril da fila baixa no ponto de intersecção com o Restabelecimento é de 164,47 m e

o gabarit livre sob a Obra de Arte é da ordem de 6,78 m.

A Obra de Arte foi construída sobre a linha existente, que continuou em serviço durante a

realização dos trabalhos, apesar dos limites de velocidade impostos pela REFER. Por esta

razão existiram condicionamentos ferroviários durante a construção, relativamente à altura do

cimbre a adoptar e às distâncias de segurança a manter relativamente à ferrovia, que são

descritos adiante.

3.2.1. Restabelecimento

O traçado em planta do restabelecimento da EM 519, consta de uma recta que dá continuidade

à obra de arte sobre auto-estrada A6, e transpõe o caminho-de-ferro em passagem superior.

Curva, em seguida, para a esquerda com um raio de 150 m e termina numa recta de 411 m

sobre a via que liga à EN 4, orientada a Norte. (Figura 18)

Figura 18 – Planta do Restabelecimento da Frente 1 (adaptado de REFER, 2006)

A via de ligação do restabelecimento referido à estrada existente, que promove o acesso à EN

4 por Nascente, tem início cerca do km 0+287 daquele, sendo-lhe ortogonal. Inflecte numa

curva direita de 30 m de raio, inteiramente absorvida pelo entroncamento, ganhando uma


39

orientação NO/SE desenhada por um troço de recta. Segue-se uma curva à esquerda com um

raio de 33 m, que faz a inserção do traçado na via existente, onde termina em recta ao km

0+178, com uma orientação dominante Nascente/Poente.

O perfil longitudinal do restabelecimento da EM 519 inicia-se através de uma curva côncava de

4000 m de raio equivalente, que faz a adaptação do existente para um trainel ascendente com

0,5% de inclinação. Segue-se uma curva de concordância convexa com um raio equivalente de

2400 m, que vence o caminho-de-ferro em obra de arte, a qual tem continuidade num trainel de

4,5% de declive. Termina numa curva côncava de 1600 m de raio equivalente que faz a

concordância entre o trainel anterior e existente.

A rasante da via de ligação tem inicio aproximadamente a meio do trainel com 4,5% de

inclinação do restabelecimento, baixa de cota por meio de uma curva convexa de 1000 m de

raio equivalente e transita desta para um trainel final com 0,5% de declive, de adaptação ao

existente, através de uma concordância côncava de raio equivalente de 1000 m.

Figura 19 – Construção do Restabelecimento da Frente 1 (Fotografia do autor)

3.2.2. Obra de Arte

A estrutura projectada apresenta um tabuleiro de com dois vãos extremos de 9,56 m e dois

vãos intermédios de 12,08 m, totalizando uma extensão de 43,28 m.

A construção foi feita segundo o processo tradicional de cimbre ao solo. Respeitou-se uma

altura livre superior a 5,00 m, medida entre o plano de rolamento e a estrutura do cimbre, uma


40

vez que a obra foi executada com a via em serviço. Manteve-se um espaço livre mínimo de

2,30 m para cada lado dos carris extremos.

Figura 20 – Corte longitudinal e planta de fundações da passagem superior ao km 63+161 da Linha do

Alentejo (adaptado de REFER, 2006)

O vão intermédio sobre a linha de caminho de ferro permite a implantação dos pilares a mais

de 5,00 m do eixo da via. Foi por isso dispensada a verificação da acção associada a um

acidente representando o embate de um comboio em caso de descarrilamento, conforme

estipulado nos “Condicionamentos para a elaboração de projectos de Passagens Superiores

2/2003” da REFER.

O segundo vão permite a inserção de um caminho de ligação entre as duas parcelas da

propriedade atravessada pelo Restabelecimento.

O tabuleiro apoia-se em encontros perdidos através de aparelhos de apoio em neoprene

cintado e encontra-se monoliticamente ligado a pilares laminares, sendo constituído por uma

laje de nervura larga com 5,70 m de base e 6,30 m no topo, e duas consolas laterais com 2,00

m de vão livre, o que perfaz uma largura total de 10,30 m. A nervura apresenta uma altura

constante de 0,65 m ao eixo. As consolas possuem 0,25 m no arranque e 0,20 m na

extremidade.

Os pilares com largura de 5,10 m e espessura de 0,60 m, apresentam altura livre de 9,25 m,

9,14 m e 8,97 m, respectivamente para os pilares P1, P2 e P3. Ambos os pilares têm fundação

indirecta através de seis estacas por fuste.


41

Figura 21 – Passagem superior da Frente 1, após a sua construção (Fotografia do autor)

Os encontros são perdidos, sendo ambos constituídos por um estribo sobre o qual se apoia o

tabuleiro, e dois montantes de inércia variável com alturas de 6,72 m no Encontro E1 e 6,63 m

no Encontro E2. As fundações em ambos os encontros são indirectas, sendo constituídas por

dois pares de estacas de 0,80 m de diâmetro por montante, com altura de 9,00 m,

encabeçadas por um maciço de 5,70 x 4,00 e altura de 1,20 m.

3.3. Frente 2 – Passagem Inferior ao km 65 + 433 – Linha do Alentejo

Esta frente de obra consiste na construção de uma passagem inferior para substituir a actual

passagem de nível localizada ao km 65 + 250. (Figura 19)

No local de cruzamento a Linha do Alentejo é de via simples, sendo recta em planta.

As cotas dos carris no ponto de intersecção com o Restabelecimento são de 174,02 m e o

gabarit livre sob a obra de arte deverá é de 4,50 m.

Os taludes do restabelecimento e da via-férrea apresentam inclinação de 1/1,5(v/h).


42

Figura 22 – Corte Longitudinal da Frente 2 (adaptado de REFER, 2006)


O restabelecimento tem uma extensão de cerca de 475 m e tem origem no caminho de acesso

à anterior passagem de nível, do seu lado Nascente, e término no entroncamento com o

mesmo caminho a Poente da referida PN.

Em planta, o restabelecimento é definido por uma sucessão de alinhamentos rectos e curvos. A

Linha do Alentejo é cruzada inferiormente por um alinhamento recto, próximo do km 0 + 256,2.

(Figura 20)

Figura 23 – Planta do Restabelecimento da via na Frente 2, com esquema de sinalização vertical (Fonte:REFER,2006)

Em perfil longitudinal, apresenta cinco traineis de 8,5%, 1,0%, -5,0%, 4,5% e -1,5% de

inclinação, concordadas inicialmente por duas curvas verticais convexas de raios 700 m e 2100

m, seguidas de uma côncava de raio 700 m e por último outra convexa de 1500 m. A obra de

arte localiza-se na zona da curva côncava de perfil longitudinal.


43

O pavimento é constituído por uma camada de material britado de granulometria extensa com

0,15 m de espessura assente sobre uma camada de sub-base de solos seleccionado também

com 0,15 m.

O perfil é dotado de uma inclinação transversal de 4,0% para o exterior na generalidade do

traçado com excepção do troço de 75,0 m em que é dotado de tapete betuminoso, onde tem

uma inclinação transversal de 2,5% e nos troços de 25,0 m onde é feita a transição.

3.3.2. Obra de Arte

A obra é constituída por um quadro laminar em betão armado com 5,0 m de vão livre. (Figuras

21 e 22)

Figura 24 – Alçado Norte da PI da Frente 2 (adaptado de REFER, 2006)

A caixa de contenção de balastro é impermeabilizada de acordo com o esquema habitual da

REFER: sobre a laje do tabuleiro é executada uma camada de forma, em betonilha para

regularização do tabuleiro, com inclinação transversal de 1,5%; por cima é executado um

tapete betuminoso com a espessura de 30 cm após compactação, na face inferior, ou betão

fino projectado sobre rede de arame zincado, nas faces laterais.

De ambos os lados da caleira de contenção de balastro foram colocados drenos constituídos

por quartos de manilha de betão perfurado.

Nos extremos das caleiras de cabos foram colocadas caixas de inspecção e recolha de cabos,

em betão armado. A secção útil interior é de 1,0x1,0x1,0 m e estão cobertas com tampas pré-

fabricadas de betão armado amovíveis. O fundo destas caixas é não revestido, sendo

constituído por uma camada de 0,10 m de areia.


44

Figura 25 – Planta da PI da Frente 2 (adaptado de REFER, 2006)

Os montantes são constituídos por lâminas com a espessura corrente de 0,60 m e altura livre

de 5,31 m.

A laje inferior tem 0,60 m de espessura.

A fundação é realizada por contacto directo da laje de fundo na camada de fundação.

A espessura das consolas dos muros é de 0,60 m tal como os montantes. As zonas de menor

altura foram implantadas com uma abertura de 45º e espessura de 0,42 m.

Todas as superfícies enterradas são impermeabilizadas com emulsão betuminosa.

3.4. Frente 3 – Passagem Superior ao km 96 + 100 – Troço Casa Branca / Évora – Linha de Évora

Esta obra destina-se a substituir a passagem de nível existente próximo do km 96+100

restabelecendo um caminho agrícola que intersecta a ferrovia.

No local do cruzamento a Linha de Évora tem via única, que comporta uma subida de cerca de

0,35m.

O gabarit livre sob a obra de arte é superior a 6 m.


45

A Obra de Arte foi construída sobre a linha existente, cuja exploração esteve parada durante a

obra, para alteração de traçado. (Figura 20)

Os taludes do restabelecimento e da via-férrea apresentam inclinação de 1/1,5 (v/h).

A implantação da obra de arte permitiu manter serviço os caminhos paralelos existentes

actualmente junto à via, com cerca de 3,0 m de largura do lado esquerdo e 2,0 m do lado

direito.


O restabelecimento do traçado tem cerca de 590 m de extensão e uma orientação

aproximadamente Sul / Norte. Tem origem no entroncamento com um caminho existente e

término na ligação com um caminho rural com continuidade para Norte. A Linha de Évora é

cruzada superiormente por um alinhamento recto, ao km 0+181,099.


Este restabelecimento apresenta em perfil longitudinal cinco traineis, de 1,0%, 0,5%, -1,5%, -

0,5% e -2% de inclinação, concordados inicialmente por duas curvas verticais convexas de

raios 16000 e 4000 m, seguida de uma curva côncava de raio 8000 m e por ultimo outra curva

convexa de 4000 m. Na zona da obra de arte apresenta um perfil longitudinal em trainel de

0,5%.

O pavimento é constituído por uma camada de material britado de granulometria extensa com

0,15 m de espessura assente sobre uma camada de sub-base de solos seleccionados também

com 0,15 m.

3.4.2. Obra de Arte

A estrutura projectada é constituída por um tabuleiro em betão armado pré-esforçado

longitudinalmente, com um comprimento total de 47,0 m subdividido em três vãos: vãos de

extremidade com 13,0 m e vão central com 21,0 m. O vão central comporta uma futura

duplicação de via, garantindo ainda a implantação dos pilares a uma distância superior a 5,0 m,


46

relativamente ao eixo das vias mais próximas, distância de segurança que dispensa o

dimensionamento dos pilares para a acção acidental do choque de um comboio. Este vão

central permite ainda a manutenção dos actuais caminhos paralelos junto à via.

O tabuleiro apoia em encontros perdidos através de aparelhos de apoio em neoprene cintado e

encontra-se monoliticamente ligado aos pilares.

O tabuleiro desta obra de arte é constituído por uma nervura com 2,30 m de base e 2,90 m no

topo, e duas consolas laterais com 1,40 m de vão livre, o que perfaz uma largura total de 5,70

m. A nervura apresenta uma altura constante de 0,90 m ao eixo.

Figura 27 – Corte longitudinal da Frente 3 (adaptado de REFER, 2006)

As consolas possuem 0.25 m no arranque e 0.20 m na extremidade.

Os pilares apresentam secção transversal em prisma octogonal com dimensões máximas de

1,90 m por 0,80 m, e altura de cerca de 8,20 m. As fundações são semi-directas, constituídas

por sapatas com 3,60 x 3,00 x 1,10 m3 implantadas sobre pegões em betão ciclópico com

cerca de 2,0 m de altura.

Os encontros são perdidos, sendo ambos constituídos por um estribo com cerca de 1,40 m de

altura sobre o qual se apoia o tabuleiro, e que transmite as reacções deste ao terreno. Os

passeios possuem guarda corpos em betão armado, que funcionam também como guardas de

segurança para evitar a queda de veículos sobre a via.

A drenagem é assegurada por inclinação transversal da laje do tabuleiro e gárgulas ligadas a

tubos de queda, junto aos pilares e encontros.

Foram colocadas de cada lado do tabuleiro de redes metálicas de protecção da catenária.


47

3.5. Frente 4 – Passagem Superior ao km 108 + 480 – Troço Casa Branca/Évora – Linha de Évora

A construção desta passagem superior, a executar ao km 108 + 480 do troço Casa Branca /

Évora da Linha de Évora, destinou-se a substituir a passagem de nível existente ao km 107 +

680. (Figura 21)

Esta obra compreende também o restabelecimento do caminho agrícola existente.

No local do cruzamento, a Linha de Évora apresenta uma curva esquerda. Estabeleceu-se a

ripagem da curva em cerca de trinta e cinco metros de forma a aumentar para 1800 m o seu

raio.

O gabarit livre sob a obra de arte deverá ser superior a 6,0 m.

Os taludes dos restabelecimentos e da via-férrea apresentam inclinação de 1/1,15(v/h).


O restabelecimento que intersecta a via-férrea tem cerca de 375 m de extensão.

Este restabelecimento apresenta, em perfil longitudinal, cinco traineis de 2,5%, 6,0%, -5,5%,

3,8% e 6,5% de inclinação, concordados por cinco curvas verticais de raios 500 m (côncava),

600 m (convexa), 700 m (côncava), 2500 m (côncava) e 550 m (convexa). Na zona da Obra de

Arte referente a linha férrea, apresenta um perfil longitudinal em concordância convexa, de raio

600 m, intersectando aquela via ao km 0+067,605.

O Restabelecimento 1 tem origem no entroncamento com um caminho existente,

Restabelecimento 1A, que houve necessidade de corrigir em planta e perfil longitudinal. A

geometria do Restabelecimento 1 que intersecta a via-férrea e garante a manutenção do

gabarit mínimo relativamente à mesma, obrigou a subida da rasante do caminho existente em

cerca de 2,5 m.

O Restabelecimento 1A apresenta, em planta, uma curva à direita de raio 55 m e um

alinhamento recto, perfazendo uma extensão total de 143,90 m. Em perfil longitudinal é

definido por três concordâncias verticais, de raios 300 m (côncava), 500 m (convexa) e 800 m

(côncava), intercaladas por três traineis, com inclinações variando entre 3,0% e 6,5%.


48


O pavimento será constituído por uma camada de material britado de granulometria extensa

com 0,15 m de espessura assente sobre uma camada de sub-base de solos seleccionados

também com 0,15 m.

3.5.2. Obra de Arte

O tabuleiro desta obra de arte é constituído por uma laje de nervura larga com 4,0 m de base e

4,60 m no topo, e duas consolas laterais com 1,85 m de vão livre, o que perfaz uma largura

total de 8,30 m. A nervura apresenta uma altura constante de 0.75 m ao eixo. As consolas

possuem 0,25 m no arranque e 0,20 m na extremidade.

O tabuleiro apoia em encontros perdidos através de aparelhos de apoio em neoprene cintado e

encontra-se monoliticamente Iigado aos pilares.

Os pilares apresentam secção transversal em prisma octogonal com dimensões máximas de

3,40 m por 0,80 m, e altura aproximada de 8,40 m.

As fundações são do tipo directo, constituídas por sapatas com 5.20 x 3.20 x 1.00 m3.

Os encontros são constituídos por estribos com cerca de 1,50 m de altura e 1,30 m de largura,

que servem de apoio ao tabuleiro, transmitindo directamente as reacções de apoio ao terreno

de fundação.


49

Figura 29 – Corte longitudinal da Frente 4 (adaptado de REFER, 2006)

Os passeios possuem guarda-corpos em betão armado, que funcionam também como guardas

de segurança para evitar a queda de veículos sobre a via. No interior do enchimento dos

passeios, dispõem-se três tubos de PVC para cabos com 110 mm de diâmetro útil interior.

A drenagem é assegurada por inclinação transversal da laje do tabuleiro e dos passeios e

gárgulas ligadas a tubos de queda, junto aos pilares e encontros.

Está prevista a colocação de redes metálicas de protecção da catenária de cada lado do

tabuleiro.

A estrutura projectada para o atravessamento da via-férrea é constituída por um tabuleiro em

betão armado, com um comprimento total de 37,5 m subdividido em três vãos (11,0 + 15,5 +

11,0 m). 0 vão central comporta uma futura duplicação de via, garantindo ainda a implantação

dos pilares a uma distancia superior a 5,0 m relativamente ao eixo das vias mais próximas,

dispensando assim o dimensionamento dos pilares para a acção acidental do choque de um

comboio.

3.6. Frente 5 – Passagem Superior ao km 101 + 935 (Tojal) – Troço Casa Branca / Évora – Linha de Évora

Esta obra inserida no Projecto de Supressão de Passagens de Nível, destina-se a substituir a

passagem de nível existente ao km 101+964, restabelecendo a Estrada Nacional 380 que liga

Évora a Alcáçovas e que intersecta a via-férrea.


50

No local do cruzamento, a Linha de Évora mantém o actual traçado, apresentando via única.

No entanto, a obra de arte ficou preparada para uma futura duplicação de via que pode ser

para a esquerda ou centrada com a existente.

O gabarit livre sob a obra de arte é de 6,90 m.

Os taludes do aterro do restabelecimento apresentam inclinação de 1 /1,5 (v /h).

A obra de arte permite a inserção de dois caminhos paralelos à ferrovia, um de cada lado, com

cerca de 4.0 m de largura, que restabelecem vários caminhos existentes no local.


A solução adoptada consiste na colocação do novo eixo da EN380 em paralelo e a poente do

existente, na zona da passagem de nível, fazendo-se a sua adaptação ao traçado actual tanto

a jusante como a montante desta.

Figura 30 – Execução do aterro para o restabelecimento da Frente 5 (Fotografia do autor)

O desnivelamento que permite a transposição da via-férrea em passagem superior é garantido

pelo alteamento da rasante nesta zona, o suficiente para conseguir o gabarit necessário.

Esta solução permite, em simultâneo, garantir o gabarit indispensável à passagem superior

sem agravamento dos aterros adjacentes e manter uma distância de visibilidade ao longo do

traçado que garanta a ultrapassagem em toda a sua extensão.


51

3.6.2. Obra de Arte

A estrutura projectada apresenta um tabuleiro de três tramos, totalizando uma extensão de

53,3 m. Mostra dois vãos extremos de 16,4 m e um vão central de 20,5 m. O vão central

permite a duplicação de via, para as duas hipóteses previstas, garantindo-se uma distância

mínima entre o eixo das novas vias e os pilares superior a 5 m, dispensando assim a

consideração da acção de acidente que representa o embate de um comboio em caso de

descarrilamento, conforme estipulado nos "Condicionamentos para a elaboração de projectos

de Passagens Superiores 3/2003" da REFER. Os vãos extremos permitem o restabelecimento

dos caminhos paralelos à via com cerca de 4 m de largura.

O tabuleiro, realizado em betão armado, pré-esforçado longitudinalmente, é constituído por

uma laje nervurada, com duas nervuras largas de 0,90 m de altura constante, sendo

monoliticamente ligado a pilares de secção octogonal, dois por nervura, e apoiado em

encontros do tipo perdido através de aparelhos em neoprene cintado.

O afastamento entre eixos das nervuras do tabuleiro e de 6,30 m; estas apresentam secção

trapezoidal com base menor de 2 m alargando até à inserção nas lajes para 2,60 m.

Dispõem-se consolas com 1,70 m e uma laje central com 3,70 m (vãos livres). A largura total

do tabuleiro e assim de 12,30 m. A espessura das consolas varia entre 0,20 m na extremidade

e 0,25 m na secção de encastramento na nervura; a laje central possui espessura variável

entre 0,25 m junto as nervuras e 0,30 m ao eixo, resultado de a face superior acompanhar a

inclinação transversal da via e a face inferior ser plana.

Figura 31 – Execução de pilares da Frente 5 (Fotografia do autor)


52

Os encontros são do tipo perdido, sendo constituídos por viga de estribo com 14,40 m de

comprimento, apoiada em dois montantes com alturas livres de cerca de 5,5 m.

A zona da faixa de rodagem e bermas sobre a obra de arte, é revestida por um tapete em

betão betuminoso com 0,08 m de espessura total, sendo 0,02 m de regularização e 0,06 m de

camada de desgaste.

Figura 32 – Execução de pilares da passagem superior ao km 101+935 da Linha de Évora

A Obra de Arte dispõe de passeios com 1,40 m de largura total que incluem guarda-corpos,

viga de bordo com 0,25 m e guarda-rodas de betão armado com 0,36 m de largura, encimados

por guardas de segurança rodoviária em perfil duplo. A largura útil do passeio é assim de 0,79

m medidos entre o plano vertical interior do guarda-corpos e a face posterior do guarda-rodas.

Nos passeios estão instalados seis tubos de PVC para a inserção de cabos. O acesso a estes

tubos faz-se por caixas nas extremidades de cada passeio.

As vigas de bordo possuem a geometria normalmente adoptada pelo IEP em obras de arte

correntes, serão pré-fabricadas em betão de cimento branco, solidarizando-se ao tabuleiro

mediante betonagem local.

Foram colocadas redes metálicas de protecção da catenária de cada lado do tabuleiro.

O revestimento de taludes sob o tabuleiro da obra de arte é constituído por lajetas pré-

fabricadas de betão. As caleiras de bordadura que drenam as águas provenientes da via junto


53

aos encontros são em meia manilha de betão com 300 mm de diâmetro, possuindo

dissipadores de energia na extremidade.

Todas as superfícies enterradas serão pintadas com produto betuminoso impermeabilizante.

As juntas de dilatação, a instalar nos encontros, serão constituídas por perfis de neoprene

armado, dimensionadas para acomodar os deslocamentos previstos.

3.7. Frente 6 – Passagem Inferior ao km 117+508 da Linha do Alentejo

A obra insere-se no âmbito do projecto de supressão e reconversão de passagens de nível na

Linha do Alentejo. A obra refere-se à construção de uma passagem inferior ao km 117+480, no

Concelho de Alvito.

Figura 33 –PI da Frente 6 (Fonte: CMA, 2008)

A anterior passagem de nível que foi suprimida apresentava um horário de funcionamento,

estando fechada durante grande parte do dia. Como tal, o tráfego que por ela circulava era

extremamente reduzido.

O gabarit assegurado no interior da obra é de apenas 2,5 m, o que significa que a obra serve

apenas para tráfego ligeiro.


54

Figura 34 – Construção da Passagem Inferior da Frente 6 (Fonte: CMA, 2008)

Apesar do gabarit a assegurar ser reduzido, é se conduzido a traineis com inclinações

elevadas, que estão limitadas a 12 %.


A extensão do restabelecimento é muito reduzida, sendo de apenas 100 m. Este facto deve-se

à vontade por parte da REFER de minorar as expropriações, à proximidade da via situada a

Este onde termina o restabelecimento e às posições das vias existentes a manter do lado

Oeste, com especial destaque para o caminho rural em terra batida.

Figura 35 – Perfil transversal tipo do Restabelecimento da Frente 6 (adaptado de REFER, 2006)

O perfil transversal tipo do restabelecimento tem uma faixa de rodagem de 2,8 m que comporta

duas vias de circulação com 1,4 m cada, bermas de ambos os lados da faixa de rodagem com

0,5 m de largura, com pavimento idêntico ao da faixa de rodagem e concordâncias para o


55

talude de aterro com 0,6 m de tangente. A inclinação transversal do pavimento é de 2,5% para

o exterior em ambas as vias e bermas adjacentes.

3.7.2. Obra de Arte

3.7.2.1. Geometria da Obra

A passagem inferior consiste numa estrutura em quadro com muros de ala solidários com os

montantes realizados em betão armado “in situ”. A fundação da obra é do tipo directo.

A geometria da obra é composta por quatro elementos: laje inferior, tabuleiro/laje superior e

montantes.

A laje inferior é horizontal e apresenta uma espessura de 0,45 m, um comprimento de 14,87 m

e uma largura de 4,9 m. A laje superior tem a sua face inferior dividida em três zonas: a zona

central é horizontal e é a mais inferior e as zonas laterais, com 2,20 m de largura, partem da

cota da zona central e apresentam uma inclinação de +6,8% na direcção transversal à Linha do

Alentejo.

Figura 36 – Esquema dos quatro elementos que compõe a geometria da obra de arte da Frente 6 (Fonte:REFER, 2006)

Relativamente à face superior da laje superior verifica-se que esta se apresenta dividida em

duas águas com pendentes de -2% segundo a directriz da via-férrea. Assim resulta que a

espessura da laje superior varia entre 0,50 m e 0,30 m em toda a sua área. A espessura de

0,50 m verifica-se na intersecção em planta da zona central (cuja face inferior e horizontal) com

a directriz do Restabelecimento 1.


56

Figura 37 – Corte transversal da Frente 6 (adaptado de REFER, 2006)

Os montantes apresentam antes e durante o deslize uma geometria em alçado baseada num

rectângulo distorcido com uma espessura de 0,45 m, uma altura entre lajes de 3,25 m e um

comprimento que ronda os 17 m. Obtém-se assim um quadro com dimensões interiores de 4,0

m x 3,25 m.

3.8. Resultados da Aplicação dos Indicadores Seleccionados no Caso de Estudo

Este capítulo foi elaborado na sequência de várias visitas à obra e de frequentes contactos

com os responsáveis da empreitada. Foi possível recolher toda a informação disponível e

necessária para realizar os cálculos dos indicadores e tirar a conseguintes conclusões.

Neste capítulo são apresentados todos os indicadores de desempenho aplicados no caso de

estudo, bem como as suas conclusões particulares, juntamente com os correspondentes

gráficos.

Os objectivos, os dados, as fórmulas de cálculo e as directrizes para análise de cada um dos

indicadores são apresentados em anexo. Estão igualmente patentes em anexo os valores dos

indicadores de desempenho recolhidos no caso de estudo e os cálculos executados para a sua

obtenção, bem como os gráficos correspondentes.

3.8.1. Indicadores utilizados no caso de estudo

A selecção de todos os indicadores utilizados foi baseada no trabalho de pesquisa bibliográfica

e também na experiência resultante das múltiplas visitas à obra ferroviária.


57

Foi ponderada a quantidade dos indicadores a seleccionar e foi tido em conta que um número

excessivo de indicadores pode provocar, além do aumento do custo de recolha e de

processamento, a impossibilidade da sua utilização prática por parte de uma empresa.

Escolheram-se, portanto, dezanove indicadores, que foram divididos em três grupos e estão

resumidos no seguinte quadro:

Quadro 4 – Grupos dos indicadores aplicados no Caso de Estudo

Grupo Número Indicadores Tipo

Económicos /

Planeamento

(1) Índice de alterações de projecto Apreciação

(2) Desvio de custo Apreciação

(3) Desvio de prazo Apreciação

(4) Percentagem de cumprimento de

prazo contratual Acompanhamento

(5) Taxa de custos de não

conformidades Apreciação

Equipamento (6) Taxa de falha do equipamento Acompanhamento

(7) Fiabilidade do Equipamento Acompanhamento

Fornecimentos e

Serviços Externos (8)

Entrega dos materiais / Avaliação

dos fornecedores Apreciação

(9) Índice de Sub-contratação Apreciação

Segurança e Saúde (10) Índice de incidência de acidentes Acompanhamento

(11) Índice de frequência de acidentes Acompanhamento

(12) Índice de gravidade de acidentes Acompanhamento

Impacto Ambiental (13) Taxa de consumo de água Acompanhamento

(14) Taxa de consumo de energia

eléctrica Acompanhamento

(15) Taxa de consumo de combustíveis Acompanhamento

(16) Taxa de consumo de óleos Acompanhamento

(17) Gestão dos resíduos sólidos Acompanhamento

Mão-de-Obra e

Recursos Humanos

(18) Satisfação dos funcionários Apreciação

(19) Taxa de absentismo dos funcionários Acompanhamento

Teve-se em conta, obviamente, todos os principais requisitos para a sua escolha. Optou-se por

indicadores que obedecem aos seguintes princípios gerais:

Selectividade;

Representatividade;


58

Simplicidade;

Baixo custo;

Acessibilidade (transparência);

Estabilidade;

Abordagem experimental;

Comparação externa;

Melhoria contínua.

Após a escolha dos indicadores, foi feita a recolha dos seus valores no terreno, mais

precisamente no estaleiro da obra, com a ajuda dos funcionários da empresa. Nomeadamente,

merece referência a informação facultada pelo engenheiro responsável pela empreitada e

pelos engenheiros responsáveis pelas áreas da Qualidade e da Segurança e Saúde em obra.

Os indicadores (9), (13), (17), (18) foram adaptados de ICBench, 2006 a). Os indicadores (6) e

(7) foram baseados em Kardec et al, 2002. Os indicadores (10), (11) e (12) foram adaptados de

Tecnovia, 2008.

É importante referir que, para a execução do cálculo de alguns indicadores, não havia dados

registados oficialmente. Facto este que pode diminuir o rigor da informação fornecida. Este

caso verifica-se para os seguintes indicadores: (1) Índice de alterações de projecto; (2) Desvio

de custo; (3) Desvio de prazo; (4) Percentagem de Cumprimento de Prazo Contratual; (5)

Custos de não conformidades; (6) Taxa de falha do equipamento; (7) Fiabilidade do

equipamento e (19) Taxa de absentismo dos funcionários.

Esta falta de registo de informação parece corroborar a ideia de que o estado actual do sector

da construção civil pode ainda evoluir no âmbito da medição do desempenho. Tudo leva a crer

que, se o seu acompanhamento de uma empreitada for feito de uma forma regular, com a

utilização de indicadores, o seu desempenho tem capacidade para melhorar.

Em anexo, estão patentes os quadros explicativos de todos os indicadores, contendo as

informações gerais de cada um, designadamente:

Objectivo

Dados

Fórmulas

Exemplo

Directrizes para análise do indicador

Periodicidade


59

3.8.1.1. Indicadores Económicos / Planeamento

Os indicadores económicos e de planeamento adoptados foram os seguintes: Índice de

alterações de projecto; Desvio de custo; Desvio de prazo; Percentagem de cumprimento de

prazo contratual e Taxa de custos de não conformidades. (Quadro 3)

Este grupo de indicadores tem por base a comparação dos custos e dos prazos planeados na

fase inicial, com os que realmente ocorrem na fase de construção.

3.8.1.2. Indicadores de Equipamentos

Os indicadores de equipamentos adoptados foram os seguintes: Taxa de falha do equipamento

e Fiabilidade do equipamento. (Quadro 3)

Este grupo de indicadores focaliza-se em analisar a qualidade e fiabilidade dos equipamentos

em funcionamento na obra, tendo em conta o número de falhas que ocorrem durante a sua

utilização.

3.8.1.3. Indicadores de Fornecimentos e Serviços Externos

Os indicadores de fornecimentos e serviços externos adoptados foram os seguintes: Entrega

dos materiais/ Avaliação dos fornecedores e Índice de sub-contratação. (Quadro 3)

Uma empresa responsável por uma empreitada de construção civil depende não só dos seus

funcionários, mas também, e em grande parte, da contratação de serviços externos e da

requisição de material a inúmeros fornecedores. Posto isto, este grupo de indicadores tem por

objectivo possibilitar a análise da quantidade e da qualidade dos dois factores acima referidos.

3.8.1.4. Indicadores de Segurança e Saúde

Os indicadores de segurança e saúde adoptados foram os seguintes: Índice de incidência de

acidentes; Índice de frequência de acidentes; Índice de gravidade de acidentes. (Quadro 3)

Este grupo de indicadores explicita o nível de segurança da obra, com base no número de

acidentes registados e na sua gravidade.

3.8.1.5. Indicadores de Impacto Ambiental

Os indicadores de fornecimentos e serviços externos adoptados foram os seguintes: Taxa de

consumo de água; Taxa de consumo de energia eléctrica; Taxa de consumo de combustíveis;

Taxa de consumo de óleo; Gestão de resíduos sólidos. (Quadro 3)


60

Tendo em conta a importância da preservação do meio ambiente, não é de pouca relevância a

utilização de uma política de gestão ambiental eficaz. Os indicadores de impacto ambiental são

utilizados não só para analisar o impacto ambiental provocado pela obra no ambiente

envolvente, mas também para aferir a preocupação ambiental da empresa e as acções

tomadas para reduzir os impactos no meio envolvente.

3.8.1.6. Indicadores de Mão-de-obra e Recursos Humanos

Os indicadores de fornecimentos e serviços externos adoptados foram os seguintes: Satisfação

dos funcionários e Taxa de absentismo dos funcionários. (Quadro 3)

Este grupo de indicadores ajuda na avaliação da satisfação dos funcionários e reflecte a

preocupação da empresa com os seus funcionários e também com a qualidade do seu

trabalho.

3.8.2. Resultados e Conclusões dos Indicadores Económicos / Planeamento

a) Índice de alterações de projecto - Resultados e Conclusões

O objectivo deste indicador é verificar qual a frequência de modificações em projectos após o

início da obra, e a sua gravidade em termos de custos e prazo.

Foram registadas 32 alterações de projecto após o inicio da obra. Este número foi obtido

através de um inquérito feito ao engenheiro responsável pela empreitada. Note-se que não

houve registo formal destas alterações.

Assinalaram-se apenas modificações de alguns pormenores nos materiais do sistema de

drenagem numa frente de obra. Estas alterações foram de pequena importância e tiveram

pouca ou ligeira influência nos custos e nos prazos totais da obra.

Figura 38 – Alterações de Projecto

32

00

20

40

Nº de alterações

Alterações de Projecto

Alterações de Projecto Objectivo


61

b) Desvios de Custo: Resultados e Conclusões

Este indicador tem como objectivo avaliar a credibilidade das estimativas orçamentais para a

construção.

O Desvio de Custo 1 foi de 18,7%. O valor deste indicador significa que o custo estimado

inicialmente, na data de consignação da empreitada, foi inferior ao custo efectivo de construção

na data de lançamento do concurso na ordem dos 512.800 €.

O custo efectivo de construção foi superior ao previsto, devido aos trabalhos a mais, erros e

omissões, fiscalização e todos os imprevistos que surgiram durante a obra.

Figura 39 – Custos de construção

c) Desvio de Prazo – Resultados e Conclusões

Este indicador tem como objectivo avaliar a credibilidade das estimativas de prazo para a

construção.

O prazo efectivo da obra foi 36,3% (87 dias) superior ao prazo previsto inicialmente, na data de

consignação da empreitada.

Figura 40 – Prazos previsto e efectivo da obra

0 €

1.000.000 €

2.000.000 €

3.000.000 €

Custos de Construção

A - Custro estimado na data de consignação da empreitada

B - Custo efectivo na data de recepção provisória

240

327

0

200

400

dia

s

Prazos da Obra

F - Prazo previsto para a obra, na data de Adjudicação da empreitada

G - Prazo efectivo da obra


62

Um dos motivos principais para o atraso geral da obra foi a necessidade de impor restrições à

circulação ferroviária. Nomeadamente, tinha de se reduzir o limite de velocidade dos comboios

na zona de execução das obras de arte, o que obrigou a negociações com a entidade

responsável, a REFER. Esta não permitiu a diminuição do limite de velocidade em mais do que

um local em simultâneo. Desta forma, criaram-se dificuldades no cumprimento dos prazos,

visto que não foi possível realizar a construção de duas obras de arte na mesma linha, ao

mesmo tempo.

d) Percentagem de cumprimento de prazo contratual – Resultados e Conclusões

O objectivo deste indicador é acompanhar o progresso da obra, tendo em conta o prazo

decorrido e a percentagem de custos contraídos, relativamente ao custo total planeado.

Desde Julho de 2007 até Fevereiro de 2008, a percentagem de prazo contratual era menor que

0%, o que significa que o prazo contratual não estava a ser cumprido em conformidade com o

estabelecido.

A partir de Março de 2008, o prazo contratual começou a ser cumprido segundo o planeado,

visto que o indicador passou a ter um valor positivo.

Figura 41 – Percentagem de cumprimento de prazo contratual

Esta prática tem-se revelado normal nas obras em Portugal. O empreiteiro tende a “ocupar” a

obra no início logo após a adjudicação para receber o “down-payment” e respectivos

adiantamentos.

Só investe na obra próximo do final, sobreocupando recursos humanos e materiais, e

impedindo uma efectiva fiscalização dos trabalhos. Como se pode verificar, a obra foi

essencialmente feita entre Dezembro de 2007 e Junho de 2008.

e) Taxa de custos de não conformidades Resultados e Conclusões

O objectivo deste indicador é obter um valor que permita analisar a situação financeira

relacionada com os custos de não conformidades.

-25%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

Mai

-08

Jun

-08

Mês

% Prazo Contratual

%Prazo Contratual


63

A taxa de custos de não conformidades é de 0,088%. É um valor bastante baixo, logo um sinal

positivo do indicador.

Figura 42 – Custo da obra e custo das não conformidades

No entanto, isto também pode testemunhar que o empreiteiro não respeitou os critérios

inerentes à adopção do Manual de Controlo de Qualidade da obra e não considerou não

conformidades quando elas de facto poderão ter existido.

3.8.3. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Equipamentos

f) Taxa de falha do equipamento – Resultados e Conclusões

Este indicador tem como objectivo avaliar a qualidade de equipamentos e sistemas num

determinado intervalo de tempo, com base no número de falhas observadas. O inverso da taxa

de falha fornece o TMEF (Tempo Médio Entre Falhas).

Não foi registado oficialmente o número de falhas do equipamento, porém foi fornecida a

informação de um número médio de 4 falhas por mês. Este valor foi tratado como uma

aproximação realista e utilizado o cálculo do indicador.

Não existe nenhum valor estabelecido como referência de comparação com a taxa de falha de

equipamento. Foi, portanto, determinada uma diferença entre os equipamentos a operar no

caso de estudo – problemático e não problemático – de forma a estabelecer um parâmetro de

comparação, em que os valores do equipamento não problemático são o objectivo a alcançar.

Equipamento problemático é aquele que apresenta falhas regularmente; equipamento não

problemático não apresenta falhas regularmente mas pode apresentá-las pontualmente.

O valor da taxa de falha por máquina é de 0,0019 falhas/ (hora.máquina) e o valor da taxa de

falha total é de 0,025 falhas/hora. O valor do tempo médio entre falhas indica que em cada 40

horas de trabalho, há uma falha no equipamento.

2.845.405 €

2.500 €0 €

1.000.000 €

2.000.000 €

3.000.000 €

Custo da obra/ Custo de não conformidades

Custos totais da obra Custos de não conformidades


64

Figura 43 – Taxa de falha do equipamento (total)

Figura 44 – Taxa de falha do equipamento (por máquina)

g) Fiabilidade do equipamento Resultados e Conclusões

Este indicador tem como objectivo verificar a fiabilidade de um equipamento que apresenta

falhas constantes ao longo do tempo (taxa de falha constante).

Entende-se por fiabilidade, a probabilidade do equipamento não falhar num dado intervalo de

tempo sob certas condições operacionais.

Figura 45 – Fiabilidade de cada máquina ao longo do tempo

Com uma taxa de falha de 0,0019 falhas/hora, a fiabilidade de cada máquina reduz-se

drasticamente ao longo do tempo. Uma análise da informação fornecida pelo Indicador 6 –

0,025

0

0,025

0

0,01

0,02

0,03

Falhas/Hora

Taxa de Falha Total

Equipamento problemático

Equipamento não problemático

0,0125

00,0019

0

0,005

0,01

0,015

Falhas/Hora/Máquina

Taxa de Falha Por Máquina



Total

0,0000

0,1000

0,2000

0,3000

0,4000

0,5000

400 800 1200 1600 2000 2400

Fiab

ilid

ade

Tempo (horas)

Fiabilidade de cada máquina

Fiabilidade


65

Taxa de Falha do Equipamento, permite esclarecer que este factor se deve, principalmente, a

duas máquinas problemáticas, e não à totalidade das máquinas em funcionamento.

O objectivo, manutenção da fiabilidade do equipamento ao longo do tempo, não foi atingido.

3.8.4. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Fornecimentos e Serviços Externos

h) Entrega de materiais/avaliação dos fornecedores – Resultados e Conclusões

O objectivo do indicador é avaliar a eficácia e fiabilidade dos fornecedores na entrega dos

materiais, na quantidade correcta e no prazo solicitado pela empresa. Ajudar a seleccionar os

fornecedores de qualidade e estabelecer um parâmetro de confiança com fornecedores

correctos.

Devido a omissão de registo, para o cálculo deste indicador, foi considerado apenas o

fornecedor de aço.

Figura 46 – Entrega de materiais

Apenas 5% do aço requisitado foi entregue de forma irregular (atraso na entrega), facto que

reflecte a óptima qualidade e eficácia do fornecedor.

i) Índice de sub-contratação – Resultados e Conclusões

Este indicador tem como objectivo determinar a expressão dos serviços contratados

externamente.

O Índice de Sub-contratação é de 84,11%. Este valor indica grande parte da obra foi executada

pela sub-contratação de serviços externos.

250000

12000

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

kg

Fornecedor de Aço

Aço Requisitado Aço entregue irregularmente


66

Figura 47 – Custo de Subcontratações

A utilização da sub-contratação para reduzir custos torna-se cada vez mais frequente nas

obras. Este valor deve-se ao facto de ser mais vantajoso contratar uma empresa especializada

num determinado processo, do que ser a própria empresar a realizá-lo. Se assim fosse, talvez

os custos fossem maiores, os prazos alargados e a qualidade do processo reduzida.

3.8.5. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Segurança e Saúde

j) Índice de incidência de acidentes – Resultados e Conclusões

O objectivo do Índice de incidência de acidentes é expor o nível de segurança da obra,

segundo o número dos acidentes ocorridos num determinado período.

Foram registados apenas 2 acidentes na execução da obra: o primeiro no mês de Novembro

de 2007 (subempreiteiro) e o segundo em Janeiro de 2008 (empreiteiro).

Figura 48 – Índice de incidência de acidentes

- €

500.000 €

1.000.000 €

1.500.000 €

2.000.000 €

2.500.000 €

3.000.000 €

Custo da obra/Custo de Subcontratações

Custos totais da obra

Total de custos de fornecimentos e serviços externos

0

10

20

30

40

50

60

70

80


acid

ente

s /

1000

trabalh

adore

s

Mês

Índice de Incidência

Empreiteiro-Mensal Subempreiteiro-Mensal

Total-Mensal Empreiteiro-Acumulado

Total-Acumulado Subempreiteiro-Acumulado


67

k) Índice de frequência de acidentes – Resultados e Conclusões

O índice de frequência de acidentes tem como objectivo expor o nível de segurança da obra,

segundo o número dos acidentes ocorridos num determinado período, por cada 1.000.000 de

homens-hora trabalhadas.

Foram registados apenas 2 acidentes na execução da obra: o primeiro no mês de Novembro

de 2007 (subempreiteiro) e o segundo em Janeiro de 2008 (empreiteiro).

O índice de frequência mensal no mês de Janeiro de 2008 é muito alto porque o número de

trabalhadores do empreiteiro foi de apenas 14. Como o número de homens-hora trabalhadas

do empreiteiro foi baixo, em relação ao número de homens-hora trabalhadas do

subempreiteiro, verifica-se no gráfico um “pico” significativo (Empreiteiro-mensal).

Figura 49 – Índice de frequência de acidentes

A meta, estabelecida pela empresa, a atingir em termos de segurança em obra corresponde a

um índice de frequência de 25 acidentes / 1000000 homens-hora trabalhadas. Essa meta foi

conseguida pelas empresas subcontratadas a partir do mês de Janeiro de 2008 e pelo

empreiteiro apenas no mês de Abril de 2008.

l) Índice de gravidade de acidentes – Resultados e Conclusões

O índice de gravidade de acidentes tem com objectivo expor o nível de segurança da obra,

segundo a gravidade dos acidentes, tendo por base os dias de trabalho perdidos dos

trabalhadores acidentados.

0

50

100

150

200

250

300

350

400


acid

en

tes / 1

00

00

00

ho

me

ns-h

ora

Mês

Índice de Frequência



Objectivo Total-Acumulado

Subempreiteiro-Acumulado


68

Os únicos 2 acidentes registados não foram mortais. Não foi registado nenhum dia perdido

resultante de um acidente, portanto todos os valores do Índice de Gravidade foram nulos.

A meta, estabelecida pela empresa, a alcançar em termos de segurança em obra corresponde

a um índice de gravidade de acidentes menor do que 0,25 dias perdidos/1000 homens-hora

trabalhadas. Esse objectivo foi plenamente conseguido.

3.8.6. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Impacto Ambiental

m) Taxa de consumo de água – Resultados e Conclusões

O objectivo deste indicador é determinar a eficiência do consumo de água durante a execução

de uma obra.

O consumo de água mensal variou entre os 6000 l e os 920000 l e a taxa de consumo de água

mensal variou entre os 16815l/100.000 € e os 450369l/100.000 €.

Figura 50 – Taxa de consumo de água

Os meses de maior consumo – Setembro, Outubro e Novembro de 2007 – foram também os

que apresentaram maior taxa de consumo.

n) Taxa de consumo de energia eléctrica – Resultados e Conclusões

O objectivo deste indicador é determinar a eficiência do consumo de energia eléctrica durante a

execução de uma obra.

O consumo de energia eléctrica variou entre os 1458kVa e os 7172kVA e a taxa de consumo

de energia eléctrica variou entre os 4085kVA/100.000€ e os 573,7kVA/100.000€.

Os meses de maior consumo – Setembro e Outubro de 2007 – não foram os que apresentaram

a maior taxa de consumo. Esta correspondeu ao mês de Agosto de 2007, devido ao reduzido

custo da obra nesse mês.

0

100000

200000

300000

400000

500000

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

l/100.000€

Taxa de Consumo de Água



69

Figura 51 – Taxa de consumo de energia eléctrica

o) Taxa de consumo de combustíveis – Resultados e Conclusões

O objectivo deste indicador é determinar a eficiência do consumo de combustíveis durante a

execução de uma obra.

O consumo de combustíveis mensal variou entre os 1085 l e os 21168 l e a taxa de consumo

de combustíveis mensal variou entre os 867 l/100.000€ e os 11887 l/100.000€.

Figura 52 – Taxa de consumo de combustíveis

Os meses de maior consumo – Setembro, Outubro e Novembro de 2007 – foram também os

que apresentaram maior taxa de consumo.

p) Taxa de consumo de óleos – Resultados e Conclusões

O objectivo deste indicador é determinar a eficiência do consumo de óleos durante a execução

de uma obra.

0

2000

4000

6000

8000

kVA/100.000€

Mês

Taxa de Consumo de Energia Eléctrica


0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

l/100.000€

Mês

Taxa de Consumo de Combustíveis



70

O consumo de óleos mensal variou entre os 5 l e os 30 l e a taxa de consumo de óleos mensal

variou entre os 2 l/100.000€ e os 14 l/100.000€.

Figura 53 – Taxa de consumo de óleo

Porém, verifica-se que o mês de maior consumo – Janeiro de 2008 – não foi o que apresentou

a maior taxa de consumo. Esta correspondeu ao mês de Agosto de 2007, devido ao reduzido

custo da obra; e ao mês de Novembro de 2007.

Verificou-se, pela análise dos últimos quatro indicadores (Taxa de consumo de água, energia

eléctrica, combustíveis e óleos) que os meses em que se registou maior consumo de todos

estes recursos se encontram no intervalo entre Setembro de 2007 e Janeiro de 2008. Esta

“coincidência” justifica-se pelo facto de que a fase de escavações e aterros da obra, em que as

máquinas se encontravam no seu auge de funcionamento, ocorreram nesse mesmo intervalo

de tempo.

q) Gestão de resíduos sólidos – Resultados e Conclusões

Este indicador tem como objectivo determinar a preocupação ambiental da empresa e verificar

se são tomadas medidas eficazes de gestão ambiental.

Através do inquérito realizado ao engenheiro responsável da empreitada, foi possível obter as

seguintes respostas:

1. Armazenamento adequado de resíduos – Sim

2. Transporte dos resíduos para locais próprios – Sim

3. Reutilização dos desperdícios – Sim

4. Reciclagem dos desperdícios – Sim

5. Separação dos resíduos – Sim

6. Equipamento de compactação / trituração de resíduos – Sim

7. Dispositivos de tratamento de resíduos – Não

0

2

4

6

8

10

12

14

16

l/100.000€

Mês

Taxa de Consumo de Óleos



71

Com estas respostas foi possível calcular o índice de gestão de resíduos sólidos, que

apresentou 8,57 pontos em 10 possíveis. Este valor elevado revela uma óptima preocupação

ambiental da empresa e muito bons procedimentos de tratamento, reutilização e reciclagem de

desperdícios e resíduos sólidos.

Para além deste inquérito, e como complemento da informação, foram também esclarecidas

algumas acções tomadas pelo empreiteiro, relativamente ao tratamento de resíduos sólidos,

designadamente:

Os resíduos produzidos em obra armazenaram-se temporariamente nas frentes de

obra ou em depósito temporário. As lamas da fossa séptica estanque foram

transportadas para a ETAR de S. Brás de Regedouro;

Existiu no estaleiro administrativo um parque de resíduos (perigosos e não perigosos) e

instalaram-se contentores com vista à separação dos resíduos (papel, cartão, vidro e

plástico);

Não havia dispositivo de tratamento de resíduos mas havia um equipamento de

compactação/trituração de resíduos;

Os desperdícios foram reutilizados, caso essa opção fosse possível, ou enviados para

reciclagem no Ecoponto da Câmara Municipal de Évora;

Foi dada formação a todos os trabalhadores que entraram em obra relativamente à

redução dos impactos ambientais, no que toca à recolha e separação do lixo, à gestão

correcta das águas residuais produzidas na empreitada, à minimização da afectação

da poluição, à prevenção da contaminação dos solos e dos recursos hídricos e à

minimização da emissão de poeiras e poluentes gasosos.

3.8.7. Resultados e Conclusões dos Indicadores de Mão-de-Obra e Recursos Humanos

r) Satisfação dos funcionários – Resultados e Conclusões

O objectivo deste indicador é determinar a satisfação dos funcionários administrativos no posto

de trabalho. Para tal, foi realizado oralmente um inquérito aos funcionários administrativos da

empresa presentes no estaleiro.


72

É possível verificar que a satisfação dos funcionários é alta, sendo que a Opinião Global geral

é de 7 valores em 10 possíveis.

Figura 54 – Resultados do inquérito sobre a satisfação dos funcionários

s) Taxa de absentismo dos funcionários – Resultados e Conclusões

Esperava-se, através deste indicador, conhecer o tempo médio de ausência dos funcionários

correspondente às faltas não resultantes de acidentes. Estas faltas não foram registadas, e foi

fornecida apenas uma média do seu valor. Por este motivo, os valores da taxa de absentismo

podem não ser exactos e são tanto maiores, quanto menor o número de homens-hora mensais

trabalhadas, como o demonstra a Figura 56.

Figura 55 – Taxa de absentismo dos funcionários

Apenas o valor médio mensal da taxa de absentismo (0,87%) e o seu valor total, (8,65%)

podem ser interpretados com fidelidade.

Foram analisados os motivos de ausência dos funcionários. Estes revelaram-se perfeitamente

justificados e traduzem um bom relacionamento entre o superior e os funcionários.

0123456789

10

Satisfação dos Funcionários


0,00%

2,00%

4,00%


Taxa de absentismo

Taxa de absentismo


73

4. Conclusões

Uma das conclusões relevantes que se julga poder retirar deste trabalho é a seguinte: para

realizar uma medição eficaz do desempenho da obra, é importante haver um planeamento

estratégico desde o início do projecto. A partir do momento em que todas as acções a tomar

estão estabelecidas, torna-se mais fácil a sua monitorização.

A análise bibliográfica realizada permitiu concluir que a construção civil, apesar de ser um

sector que lida com inúmeras variáveis, pode evoluir e seguir o caminho de outros sectores ao

nível da medição do desempenho. Desta forma, é possível melhorar o planeamento das obras,

reduzir a margem de erro e a variação dos custos e dos prazos.

Também a qualidade dos processos tende a evoluir, com a análise das informações recolhidas.

Um bom exemplo disso é a preferência de um certo tipo de equipamento em detrimento de

outro, com base na análise do indicador de fiabilidade calculado previamente.

Com este trabalho procurou-se fazer uma demonstração do uso de um sistema de indicadores

de desempenho no acompanhamento de uma obra de construção civil.

Uma das dificuldades deste estudo prendeu-se, exactamente, com a recolha de informações

para o cálculo de determinados indicadores. Verificou-se que o registo de dados sobre a

maioria dos processos apresenta deficiências e não é realizado formalmente.

Todo o estudo e pesquisa realizada comprovam que a indústria da construção civil em Portugal

ainda não utiliza, de forma proveitosa, os benefícios deste sistema de recolha e de

apresentação de informação.

Actualmente elaboram-se relatórios relativos ao sistema de gestão ambiental, ao registo de

acidentes de trabalho e ao cronograma financeiro da empreitada. Porém, nenhuma outra

medida é tomada no sentido de acompanhar melhor o desempenho da obra. Este panorama

parece ser generalizado a toda a indústria.

Contudo, os resultados obtidos neste trabalho evidenciam que a análise correcta da informação

fornecida pelos indicadores pode ser bastante útil e produtiva no desempenho dos processos

das empresas do sector.

A aplicação dos indicadores de desempenho no acompanhamento da obra que foi objecto de

caso de estudo permitiu retirar as seguintes conclusões particulares:

O registo de informações é limitado ao registo de acidentes, relatório de gestão

ambiental e cronograma financeiro;


74

Ausência de registo em sectores importantes, nomeadamente no controlo de materiais

fornecidos;

Ausência de medidas correctivas de material deteriorada/problemático, com

repercussão nos custos;

Os custos de não conformidades foram muito baixos;

O valor médio observado corresponde a uma taxa de falhas por máquina grande, na

medida em que a fiabilidade do equipamento decresce bastante ao longo do tempo;

Em relação à fiabilidade dos fornecedores, apenas se obtiveram informações sobre o

fornecedor de aço, que demonstrou bastante eficácia na entrega dos materiais. Seria

positivo alargar o registo de informação a todos os fornecedores, de modo a controlar

os custos de fornecimentos de materiais e também a qualidade dos fornecedores;

Verificou-se que grande parte da obra é executada por sub-contratação de serviços

externos;

A segurança em obra revelou-se elevada, havendo apenas o registo de dois acidentes,

sem gravidade, ao longo da obra;

A empresa revelou uma boa política de gestão ambiental. Todos os dados sobre

consumos de água, combustíveis, óleo e energia eléctrica estavam formalmente

registados. Destaca-se também uma óptima gestão de resíduos sólidos;

A elevada satisfação dos funcionários e a boa relação entre superior e funcionário,

revela boa política de recursos humanos.

4.1. Sugestões para desenvolvimento de trabalhos futuros

Visando a implementação e a continuidade da utilização de sistemas de indicadores na

construção civil sugere-se:

Desenvolvimento de um programa informatizado para facilitar a recolha, o registo e a

análise das informações necessárias para o cálculo de indicadores;

Criar uma base de dados da própria empresa, para um determinado tipo de obra, de

forma a armazenar valores de referência para futuras análises de indicadores;

Estabelecimento de procedimentos que permitam o uso das informações para tomada

de decisões, e não só para avaliação prévia;


75

Seria igualmente interessante proceder à criação de uma base de dados por empresa

e por sector, procurando definir os objectivos a alcançar;


76

BIBLIOGRAFIA

Bancaleiro, J. (2006). Scorecard de Capital Humano: Como medir o activo mais importante da

sua empresa. Editora RH, Lisboa,2006.

Barros Neto, J.P. (1999).Proposta de um Modelo de Formulação de Estratégias de Produção

para Pequenas Empresas de Construção Habitacional. Tese (Doutoramento em

Administração), Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto

Alegre,1999.

Berliner, C. & Brimson, J.A.(1988). Cost management for today's advanced manufacturing: the

CAM-I conceptual design. Harvard Business School, Boston, 1988.

Braga de Matos, F.(2007).Ganhar em Bolsa. 6ª ed., Editora Dom Quixote, Porto, 2007.

CEBE (2007). UK Construction Industry: KPI Launch 2007. Constructing Excellence in the Built

Environment (CEBE). (Disponível em: <www.constructingexcellence.org.uk>. Acedido em 2008.

Chandler, A.D. (1977). The Visible Hand: Managerial Revolution in American Business. Harvard

University Press, Boston, 1977.

CMA (2008). Passagem de Nível em Vila Nova da Baronia. Câmara Municipal de Alvito, 2008.

Costa, D. B. (2003). Directrizes para Concepção, Implementação e Uso de Sistemas de

Indicadores de Desempenho para Empresas da Construção Civil. Dissertação apresentada ao

Curso de Pós Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul,

Porto Alegre, 2003.

De Rolt, M. I. P. (1998). O uso de indicadores para a melhoria da qualidade em pequenas

empresas. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,

1998.

FPNQ (1995). Indicadores de desempenho. Fundação para o Prémio Nacional da Qualidade.

São Paulo: FPNQ, 1995.

Garcia Messenguer, A. (1991). Controle e garantia da qualidade na construção.

SINDUSCON/Projeto, São Paulo, 1991.


77

Ghalayini, A.M.; Noble, J.S.; Crowe, T.J. (1997). An integrated dynamic performance

measurement system for improving manufacturing competitiveness. International Journal of

Production Economics, Amesterdão. v. 48, n. 3, p. 207-225, Feb.1997.

Gil, A.L. (1992). Qualidade total nas organizações. São Paulo: Atlas, 1992.

Google Earth (2008). Disponível em: http://earth.google.com. Acedido em 2008.

Harris, F. & McCaffer, R. (1977). Modern Construction Management. Granada, Londres, 1977.

ICBench (2006) a). Indicadores de Desempenho e Produtividade na Indústria da Construção –

Projecto de Investigação e Desenvolvimento. Benchmarks da Indústria da Construção.

Disponível em: http://www.icbench.net/docs/Apresentação_Workshops_Maio06_cores.pdf.

Acedido em 2008.

ICBench (2006) b). Projecto de Indicadores de Desempenho e Produtividade – IDPs.

Benchmarks da Indústria da Construção. Disponível em:

http://www.icbench.net/docs/Concreto_icbench.pdf. Acedido em 2008.

ICBench (2006) c). Projecto IDP – icBench. Benchmarks da Indústria da Construção.

Disponível em: http://www.icbench.net/docs/Concreto_05e06.06.pdf. Acedido em 2008.

ICBench (2006) d). Projecto icBench - IDP. Benchmarks da Indústria da Construção. Disponível

em: http://www.icbench.net/docs/icbench_revista%20APCMC_07-2006pdf. Acedido em 2008.

ICBench (2006) e). Indústria da construção com plataforma de benchmarking. Benchmarks da

Indústria da Construção. Disponível em: http://www.icbench.net/docs/DiariodeNoticias.pdf.

Acedido em 2008.

ICBench (2006) f). FEUP cria plataforma para auto-avaliação do sector da construção.

Benchmarks da Indústria da Construção. Disponível em:

http://www.icbench.net/docs/jornal_de_negocios_31-07-2006.pdf. Acedido em 2008.

IEUA (2008). O que é o Balanced Scorecard?. Incubadora de Empresas da Universidade de

Aveiro. Disponível em: <http://www.ua.pt/incubadora/PageText.aspx?id=6867>. Acedido em

2008.

Johnson, H.T.(1990). Performance Measurement for Competitive Excellence. Harvad Business

School, Boston, 1990.


78

Juran, J. M. (1992) Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P.(1992). The balanced scorecard-measures that drive performance.

Harvard Business Review, Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, Jan./Feb. 1992.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1997). A estratégia em ação: balanced scorecard. 10ª ed.

Campus, São Paulo, 1997.

Kardec, A.; Flores, J.; Seixas, E. (2002). Gestão Estratégica e Indicadores de Desempenho.

Qualitymark Editora, Rio de Janeiro, 2002.

Keegan, D.P.; Eiler, R.G.; Jones, C.R.(1989). Are your performances obsolete?. Management

Accounting Research, London, v. 1, n. 2, p. 45-50, Junho 1989.

Lantelme, E.M.V.(1994). Proposta de um Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade

para a Construção Civil. Dissertação apresentada ao Curso de Pós Graduação em Engenharia

Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1994.

LNEC (2006). Sistemas de Indicadores de desempenho e produtividade para a construção civil.

Laboratório Nacional de Engenharia Civil (LNEC). Disponível em :

<http://www.fep.up.pt/disciplinas/PG914/Ref_topico1/sistemas%20de%%20Indicadores_IH_JM

C_NG_QIC2006.pdf >. Acedido em 2008.

Lynch, R.L. & Cross, K.F.(1995). Measure Up: Yardstick for Continuous Improvement. 2ª ed.,

Blackwell Business, Cambridge, 1995.

Matos, F.B. (2007) – ver Braga de Matos (2007).

Messenguer, A.G. (1991) – ver Garcia Messenguer (1991)

Neely, A. (1999). The Performance Measurement Revolution: why now and what next?.

International Journal of Operation & Production Management, Bradford, v.20, n.2, p.205-228,

1999.

Neto, J. P. B. (1999) – ver Barros Neto (1999).

Oliveira, M.; Lantelme, E.M.V.; Formoso, C.T. Sistema de indicadores de qualidade e

produtividade na construção civil: manual de utilização. SEBRAE, Porto Alegre, 1995.


79

Oliveira, M. & Freitas, H. (2000). Seleção de indicadores para tomada de decisão: a percepção

dos principais intervenientes na construção civil. Revista Eletrônica de Administração, Porto

Alegre, v. 7, n. 1, Mar. 2000.

Parmenter, D. (2007). Key Performance Indicators: developing, implementing and using winning

KPIs. John Wiley & Sons, New Jersey, 2007.

Picchi, F. A. (1993). Sistemas da Qualidade: uso em empresas de construção. Tese

(Doutoramento em Engenharia), Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 1993.

REFER (2006). Projecto de execução da supressão e reconversão de passagens de nível.

Rede Ferroviária Nacional, 2006.

Roldão, V.S. (2007) – ver Sequeira Roldão (2007).

Schiemann, W.A. & Lingle, J.H. (1999). Bullseye!: hitting your strategic targets through high-

impact measurement. The Free Press, Nova Iorque, 1999.

Sequeira Roldão, V. (2007). Gestão de Projectos: Abordagem Instrumental ao Planeamento,

Organização e Controlo. 2ª ed., Monitor, Lousã, 2007.

Silva, M.(2007). Microsoft Office Project 2007: Depressa e Bem. FCA – Editora de Informática,

Lisboa, 2007.

Sink, D.S. & Tuttle, T.C. (1993). Planejamento e medição para performance. Qualitymark, Rio

de Janeiro, 1993.

Tecnovia (2008) a). Plano de Segurança e Saúde. Tecnovia, Sociedade de Empreitadas, S.A.

Lisboa, 2008.

UFRGS (2007). Indicadores de Desempenho. Núcleo Orientado para a Inovação da

Edificação/Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Disponível em:

<www.cpgec.ufrgs.br/norie/benchmarking/>. Acedido em 2007.


80

ANEXOS


A-1

INDICADORES DE DESEMPENHO


A-2

Indicadores Económicos / Planeamento

(1-a) – Índice de Alterações de Projecto – Informação Geral

Objectivo

Verificar qual a frequência de modificações em projectos após o início da obra, e a sua

gravidade em termos de custos e prazo.

Dados

NA – Número de Alterações. Representa o número de vezes que o projecto foi modificado,

após o início da obra.

Como modificação entende-se a remoção, inclusão ou alteração de algum elemento,

componente ou material especificado no projecto.

Fórmulas

)(NAprojectodealteraçõesdeÍndice

Exemplo

–

Directrizes para Análise do Indicador

Cada modificação do projecto na fase da obra pode acarretar custos extras, devido a

perdas de materiais, necessidade de desmantelar e refazer serviços, obrigar a um novo

planeamento da obra, desvios nos prazos, entre outros.

Quanto menor for o Índice de Alterações de Projecto, menores serão os desvios de custos,

prazos e métodos de execução planeados inicialmente.

Para além da avaliação do número de modificações, é de essencial importância a análise

das causas.

Uma apreciação contínua destes dois factores – alterações de projecto e suas causas –

facilita o processo de redução das mesmas, tomando medidas preventivas para o futuro da

obra.

Periodicidade

Mensal


A-3


(1-b) – Índice de Alterações de Projecto – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Número de alterações de projecto = 32 alterações

Cá

lcu

lo

32projectodealteraçõesdeÍndice

Grá

fic

o

32

00

10

20

30

40

Nº de alterações

Alterações de Projecto

Alterações de Projecto Objectivo


A-4


(2-a)– Desvio de Custo – Informação Geral

Objectivo

Avaliar a credibilidade das estimativas orçamentais para a Construção.

Dados

A – Custo estimado de Construção na data de consignação da empreitada

B – Custo efectivo de Construção na data de recepção provisória (incluindo Auto

de Erros e Omissões, Trabalhos a Mais e Assistência Técnica).

Fórmulas

100A

ABConstruçãoCustodeDesvio

Resultado em %

Exemplo

Consignação da Empreitada = 2.000.000€

Conta final da Empreitada = 2.500.000€

%25100000.000.2

000.000.2000.500.2ConstruçãoCustodeDesvio


Quanto menor for a percentagem de desvio de custo, mais positivo é o indicador.

Periodicidade

Por operação


A-5


(2-b) – Desvio de Custo – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

A = 2.389.000 €

Custo estimado de Construção na data de consignação da empreitada

B= 2.735.405 € + 110.000 € + 56.395 € = 2.901.800 €

Custo efectivo de construção na data de recepção provisória (incluindo

auto de erros e omissões, trabalhos a mais e assistência técnica –

fiscalização).

Custo efectivo de construção = 2.735.405 €

Trabalhos a mais e fiscalização = 110.000 €

Erros e Omissões = 56.395 €

Cá

lcu

lo

%7,181002445395

24453952901800100

B

BCCustodeDesvio

Grá

fic

o

0 €

500.000 €

1.000.000 €

1.500.000 €

2.000.000 €

2.500.000 €

3.000.000 €

3.500.000 €

Custos de Construção

A - Custro estimado na data de consignação da empreitada

B - Custo efectivo na data de recepção provisória


A-6


(3-a) – Desvio de Prazo – Informação Geral

Objectivo

Avaliar a credibilidade das estimativas de prazo para a Construção.

Dados

F – prazo previsto para a obra, na data de Consignação da Empreitada (indicado

na proposta adjudicada);

G – prazo efectivo da obra.

Fórmulas

100PrF

FGConstruçãoazodeDesvio

Resultado em %

Exemplo

Prazo previsto para a Obra = 180 dias

Prazo efectivo da Obra = 210 dias

%7,16100180

180210Pr ConstruçãoazodeDesvio


Quanto menor for a percentagem de desvio de prazo, mais positivo é o indicador.

Periodicidade

Por operação


A-7


(3-b) – Desvio de Prazo – Dados recolhidos e cálculos

Dad

os

F= 240 dias Prazo previsto para a obra, na data de Consignação da Empreitada

(indicado na proposta adjudicada);

G = 327 dias

Prazo efectivo da obra.

Cálc

ulo

%250,36100240

240327100Pr

F

FGConstruçãoazodeDesvio

%0100240

240240100PrPr

D

DEojectoazodeDesvio

Grá

fico

240

327

0

50

100

150

200

250

300

350

dia

s

Prazos da Obra

F - Prazo previsto para a obra, na data de Adjudicação da empreitada

G - Prazo efectivo da obra


A-8


(4-a) – Percentagem de Cumprimento de Prazo Contratual – Informação Geral

Objectivo

Acompanhar o progresso da obra, tendo em conta o prazo e o trabalho realizado.

Dados

Percentagem de Obra realizada (ou percentagem de custos tomados relativamente

ao custo total planeado);

Percentagem de Prazo contratual decorrido.

Fórmulas

decorridoazoObraContratualazooCumpriment Pr%%Pr%

Resultado em %

Exemplo

Percentagem de prazo decorrido = 50%

Percentagem de custos da obra realizada = 45%

%5%50%45Pr% ContratualazooCumpriment


Quando o valor deste indicador é ≥ 0%, o prazo contratual está a ser cumprido em

conformidade com o estabelecido.

Caso não seja possível utilizar os valores de percentagem de obra realizada, por falta de

registo de dados, utiliza-se a percentagem dos custos tomados relativamente ao custo total

planeado.

Periodicidade

Mensal


A-9


(4-b) – Percentagem de Cumprimento de Prazo Contratual – Dados recolhidos e cálculos

Dad

os

Mês

Custo da obra

realizada

mensal (%)

Custo da obra

realizada

acumulado (%)

Prazo decorrido (%)

Julho 07 0,03% 0,03% 8,33%

Agosto 07 1,49% 1,53% 16,66%

Setembro 07 5,53% 7,06% 24,99%

Outubro 07 8,55% 15,61% 33,32%

Novembro 07 7,45% 23,06% 41,65%

Dezembro 07 6,08% 29,14% 50%

Janeiro 08 10,16% 39,31% 58,33%

Fevereiro 08 16,90% 56,21% 66,64%

Março 08 23,13% 79,34% 74,97%

Abril 08 11,71% 91,04% 83,30%

Maio 08 7,72% 98,76% 91,67%

Junho 08 1,24% 100,00% 100,00%

Cálc

ulo

decorridoazoObraCustoContratualazooCumpriment Pr%%Pr%

Mês Cumprimento do Prazo

Contratual (%)

Julho 07 -8,30%

Agosto 07 -15,13%

Setembro 07 -17,93%

Outubro 07 -17,71%

Novembro 07 -18,59%

Dezembro 07 -20,86%

Janeiro 08 -19,02%

Fevereiro 08 -10,43%

Março 08 4,37%

Abril 08 7,74%

Maio 08 7,09%

Junho 08 0,00%


A-10


(4-b) – Percentagem de Cumprimento de Prazo Contratual – Dados recolhidos e cálculos

Grá

fico

s

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

Mai

-08

Jun

-08

% Custo da obra realizada (acumulado)

%Custo da obra realizadal

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

Mai

-08

Jun

-08

%Custo da obra realizada (mensal)

%Custo da obra realizada

-25%

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

5%

10%

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

Mai

-08

Jun

-08

Mês

% Prazo Contratual

%Prazo Contratual


A-11


(5-a) – Taxa de Custos de Não Conformidades – Informação Geral

Objectivo

Obter um valor que permita analisar a situação financeira relacionada com os custos de não

conformidades.

Dados

Custos_NC representa os custos de não conformidades resultantes dos autos de vistoria;

Valor real da obra.

Fórmulas

100______ obradarealValorNCCustosNCCustosTaxa

Resultado em %

Exemplo

Valor real da obra = 2.000.000 €

Custos de não conformidades = 15.000 €

%75,0100200000015000NCCustosTaxa


Uma não conformidade é uma não satisfação de uma necessidade ou expectativa expressa,

geralmente implícita ou obrigatória.

A taxa de não conformidades deve ser a menor possível.

Periodicidade

Por operação.


A-12


(5-b) – Taxa de Custos de Não Conformidades – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Os custos de não conformidades da obra correspondem ao valor de 2.500€ que

correspondem aos custos da deslocação de equipas para resolver pequenas não

conformidades, como por exemplo, alteração de tampas de esgoto.

Valor real da obra = 2.845.405€

Cá

lcu

lo

%088,01002845405

2500

100obradarealValor

NCCustosNCCustosTaxa

Grá

fic

o

2.845.405 €

2.500 €0 €

500.000 €

1.000.000 €

1.500.000 €

2.000.000 €

2.500.000 €

3.000.000 €

3.500.000 €

Custo da obra/ Custo de não conformidades

Custos totais da obra Custos de não conformidades


A-13

Indicadores de Equipamento

(6-a) – Taxa de Falha do Equipamento – Informação Geral

Objectivo

Avaliar a qualidade de equipamentos e sistemas num determinado intervalo de tempo, com

base no número de falhas observadas. O inverso da taxa de falha fornece o TMEF (Tempo

Médio Entre Falhas).

Dados

Número de falhas de equipamento observadas;

N – número de equipamentos a operar;

T – período de tempo

Fórmulas

λ – Taxa de falha:

TN

observadasfalhasN º

Resultado em falhas/hora

TMEF – tempo médio entre falhas:

falhadeTaxaTMEF

1

Resultado em horas

Exemplo

Período = 1 mês (720 horas)

Número de falhas observadas no período = 13

Sistema = 2 máquinas

Taxa de falha por máquina:

)./(009,07202

13máquinahorafalhas

Taxa da falha total (2 máquinas):

horafalhas /018,0720

13

Tempo médio entre falhas:

horasTMEF 56,55018,0

1


A-14


(6-a) – Taxa de Falha do Equipamento – Informação Geral


Os valores devem ser comparados com equipamentos instalados (iguais ou semelhantes)

noutras instalações de empresas que actuam no mesmo mercado.

Uma correcta interpretação desta taxa pode facilitar a estimativa do prazo e custo da

actividade dependente do determinado equipamento.

Periodicidade

Semanal ou mensal


A-15


(6-b) – Taxa de Falha do Equipamento – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Número de falhas de equipamento observadas;

N – número de equipamentos a operar;

Nº de equipamentos a operar =13;

Nº de equipamentos problemáticos = 2 (1 dumper e 1 bulldozer);

Nº de falhas observadas = 4 falhas

T – período de tempo = 160 horas (1 mês)

Nota: Equipamento problemático é aquele que apresenta falhas regularmente;

equipamento não problemático não apresenta falhas regularmente.

Cálc

ulo

A. Taxa de Falha do equipamento problemático (Total):

horafalhasT

observadasfalhasNtotalTF /025,0

160

4º

B. Taxa de Falha do equipamento problemático (por máquina):

)./(0125,01602

4ºmáquinahorafalhas

TN

observadasfalhasNmáquinaTF

C. Tempo Médio Entre Falhas do equipamento problemático (Total):

horastotalTF

totalTMEF 40025,0

11

D. Tempo Médio Entre Falhas do equipamento problemático (por máquina):

horasmáquinaTF

máquinaTMEF 800125,0

11


A-16



Cálc

ulo

E. Taxa de Falha do equipamento não problemático (Total):

horafalhasT

observadasfalhasNtotalTF /0

160

0º

F. Taxa de Falha do equipamento não problemático (por máquina):

)./(016011


TN


G. Tempo Médio Entre Falhas do equipamento não problemático (Total):

horastotalTF

totalTMEF 01

H. Tempo Médio Entre Falhas do equipamento não problemático (por máquina):

horasmáquinaTF

máquinaTMEF 01


A-17



Cá

lcu

lo

I. Taxa de Falha do equipamento (Total):

horafalhasT

observadasfalhasNtotalTF /025,0

160

4º

J. Taxa de Falha do equipamento (por máquina):

)./(0019,016013


TN


K. Tempo Médio Entre Falhas do equipamento (Total):

horastotalTF

totalTMEF 40025,0

11

L. Tempo Médio Entre Falhas do equipamento (por máquina):

horasmáquinaTF

máquinaTMEF 800125,0

11


A-18



Grá

fic

os

0,025

0

0,025

0

0,005

0,01

0,015

0,02

0,025

0,03

Falhas/Hora

Taxa de Falha Total

Equipamento problemático Equipamento não problemático

Total

0,0125

0

0,0019

0

0,002

0,004

0,006

0,008

0,01

0,012

0,014

Falhas/Hora/Máquina

Taxa de Falha Por Máquina

Equipamento problemático Equipamento não problemático

Total


A-19



Grá

fic

os

40

0

40

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Horas (h)

Tempo Médio Entre Falhas Total



Total

80

0

80

0

20

40

60

80

100

Horas (h)

Tempo Médio entre Falhas Por Máquina



Total


A-20


(7-a) – Fiabilidade do Equipamento – Informação Geral

Objectivo

Verificar a fiabilidade de um equipamento que apresenta falhas constantes ao longo do

tempo (taxa de falha constante).

Entende-se por fiabilidade, a probabilidade do equipamento não falhar num dado intervalo

de tempo sob certas condições operacionais.

Dados

λ – Taxa de falha do equipamento;

t – tempo (em horas).

Fórmulas

H(t) – Probabilidade acumulada de falhas:

)*(1)( tEXPtH

F(t) – Fiabilidade do equipamento

)(1)( tHtF

Exemplo

Taxa de falha do equipamento: λ = 0,0005

Probabilidade acumulada de falhas do equipamento após 500 horas de funcionamento:

2212,0)500*0005,0(1)( EXPtH

Fiabilidade do equipamento após 500 horas de funcionamento:

7788,02212,01)(1)( tHtF


Uma correcta interpretação deste indicador pode levar à tomada de decisões importantes no

que toca à escolha dos equipamentos. Avaliando o indicador de fiabilidade de um

equipamento, podem-se comparar determinadas marcas ou tipos de equipamento, e com

base nessa comparação, assegurar o melhor desempenho de um dado processo.

A meta esperada para este indicador é a manutenção da fiabilidade do equipamento ao

longo do tempo. Esta meta implica a uma diminuição da taxa de falha do equipamento.

Periodicidade

Mensal


A-21


(7-b) – Fiabilidade do Equipamento – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Tempo em horas

(t)

Taxa de falha/máquina

(λ)

400 0,0019

800 0,0019

1200 0,0019

1600 0,0019

2000 0,0019

2400 0,0019

Cá

lcu

lo

H(t) – Probabilidade acumulada de falhas:

)*(1)( tEXPtH

F(t) – Fiabilidade do equipamento

)(1)( tHtF

Probabilidade acumulada de falhas H(t)

Fiabilidade F(t)

0,5323 0,4677

0,7813 0,2187

0,8977 0,1023

0,9522 0,0478

0,9776 0,0224

0,9895 0,0105


A-22


(7-b) – Fiabilidade do Equipamento – Dados recolhidos e cálculos

Grá

fic

o

0,0000

0,0500

0,1000

0,1500

0,2000

0,2500

0,3000

0,3500

0,4000

0,4500

0,5000

400 800 1200 1600 2000 2400

Fiab

ilid

ade

Tempo (horas)

Fiabilidade de cada máquina

Fiabilidade


A-23

Indicadores de Fornecimentos e Serviços Externos

(8-a) – Entrega de Materiais/avaliação dos fornecedores – Informação Geral

Objectivo

Avaliar a eficácia e fiabilidade dos fornecedores na entrega dos materiais, na quantidade

correcta e no prazo solicitado pela empresa. Ajudar a seleccionar os fornecedores de

qualidade e estabelecer um parâmetro de confiança com fornecedores correctos.

Dados

Quantidade de material entregue irregularmente;

Quantidade de material requisitado.

Fórmulas

100orequisitadMaterial

irregularMaterialMateriaisdeEntrega

Resultados em %

Exemplo

Quantidade de material requisitado = 1500 kg de aço A500

Quantidade de material entregue = 1000 kg de A500 e 500 kg de A400

%331001500

500MateriaisdeEntrega


Entende-se por material irregular recebido todo aquele que vier danificado, em quantidade

ou natureza diferente da requisitada, ou fora do prazo requisitado.

Periodicidade

Mensal


A-24


(8-b) – Entrega de Materiais/avaliação dos fornecedores – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Quantidade de material entregue irregularmente = 12 000 kg de aço que

foram entregues fora do prazo (atrasados)

Quantidade de material requisitado = 250 000 kg

Nota: Foi considerado, para este caso de estudo, devido a omissão de registo,

apenas o fornecedor de aço.

Cá

lcu

lo

%5100250000

12000MateriaisdeEntrega

Grá

fic

o

250000

12000

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

kg

Fornecedor de Aço

Aço Requisitado Aço entregue irregularmente


A-25

Indicadores Fornecimentos e Serviços Externos

(9-a) – Índice de Sub-contratação – Informação Geral

Objectivo

Determinar a expressão dos serviços contratados externamente.

Dados

Cfse – Custos com fornecimentos e serviços externos;

Ct – Custos totais.

Fórmulas

100(%)CT

CfseSC

Resultados em %

Exemplo

Cfse = 20.000€

Ct = 200.000€

%10100200000

20000(%)SC


–

Periodicidade

Anual


A-26


(9-b) – Índice de Sub-contratação – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Custos com fornecimentos e serviços externos:

1. Obras de Arte – Firmino Puga – 1.182.572,21€

2. Betuminosos - 191.542,64€

3. Guardas de segurança - 64.110,00€

4. Sinalização horizontal – 3.249,21€

5. Vedações - 33.784,00€

6. Restantes serviços externos - 917.996,89€

Cfse = Total Custos de fornecimentos e serviços externos=2.393.254€

Ct – Custos totais = 2.845.405€

Cá

lcu

lo

%11,841002845405

2393254100(%)

CT

CfseSC


A-27


(9-b) – Índice de Sub-contratação – Dados recolhidos e cálculos

Grá

fic

os

- €

200.000 €

400.000 €

600.000 €

800.000 €

1.000.000 €

1.200.000 €

1.400.000 €

Subcontratação

Obras de Arte - Firmino Puga

Betuminosos

Guardas de segurança

Sinalização horizontal

Vedações

Restantes serviços externos

- €

500.000 €

1.000.000 €

1.500.000 €

2.000.000 €

2.500.000 €

3.000.000 €

Custo da obra/Custo de Subcontratações

Custos totais da obra

Total de custos de fornecimentos e serviços externos


A-28

Indicadores de Segurança e Saúde

(10-a) – Índice de Incidência – Informação Geral

Objectivo

Expor o nível de segurança da obra, segundo o número dos acidentes ocorridos num

determinado período.

Dados

Número de dias perdidos;

Número médio de trabalhadores;

Fórmulas

1000º

º

restrabalhadomédioN

acidentesNincidênciadeÍndice

Resultado em Nº de acidentes/1000 trabalhadores

Exemplo

Nº de acidentes = 2 acidentes

Nº médio de trabalhadores = 60 trabalhadores

restrabalhadoacidentesincidênciadeÍndice 1000/33,33100060

2


Espera-se que o resultado do índice de incidência seja o de menor número de acidentes

possível por cada 1000 trabalhadores, pois é inversamente proporcional à segurança dos

mesmos.

Periodicidade

Mensal


A-29


(10-b) – Índice de Incidência – Dados recolhidos e cálculos

Cá

lcu

lo

1000º

º

restrabalhadomédioN

acidentesNincidênciadeÍndice

Data Índice de Incidência (acidentes / 1000

trabalhadores)

Ano Mês Mensal Acum.

Emp Sub T Emp Sub T

2007 Julho 0 0 0 0 0 0

2007 Agosto 0 0 0 0 0 0

2007 Setembro 0 0 0 0 0 0

2007 Outubro 0 0 0 0 0 0

2007 Novembro 0 19,231 15,385 0 7,463 5,714

2007 Dezembro 0 0 0 0 5,435 4,219

2008 Janeiro 71,429 0 15,625 14,925 4,274 6,645

2008 Fevereiro 0 0 0 12,5 3,472 5,435

2008 Março 0 0 0 10,989 2,841 4,515

2008 Abril 0 0 0 9,5238 2,387 3,817

Grá

fic

o

0

10

20

30

40

50

60

70

80


acid

ente

s /

1000

trabalh

adore

s

Mês

Índice de Incidência



Total-Acumulado Subempreiteiro-Acumulado


A-30


(11-a) – Índice de Frequência – Informação Geral

Objectivo

Expor o nível de segurança da obra, segundo o número dos acidentes ocorridos num

determinado período, por cada 1.000.000 de homens-hora trabalhadas.

Dados

Número de acidentes;

Número de homens-hora trabalhadas;

Fórmulas

000.000.1º

º

HoraHomensN

acidentesNfrequênciadeÍndice

Resultado em Nº de acidentes/1.000.000 homens-hora trabalhadas

Exemplo

Nº de acidentes = 2 acidentes

Nº de homens-hora trabalhadas = 12 000 homens-hora

66,166000.000.112000

2frequênciadeÍndice acidentes/1.000.000 homens-hora


Espera-se que o resultado do índice de frequência seja o de menor número de acidentes

possível por cada 1.000.000 homens-hora trabalhadas, pois é inversamente proporcional à

segurança dos trabalhadores.

Periodicidade

Mensal


A-31


(11-b) – Índice de Frequência – Dados recolhidos e cálculos

Cá

lcu

lo

000.000.1º

º

HoraHomensN

acidentesNfrequênciadeÍndice

Data Índice de Frequência (acidentes/1000000 homens-hora

trabalhadas)


Emp Sub T Emp Sub T

2007 Julho 0 0 0 0 0 0

2007 Agosto 0 0 0 0 0 0

2007 Setembro 0 0 0 0 0 0

2007 Outubro 0 0 0 0 0 0

2007 Novembro 0 100,160 80,128 0 43,089 32,877

2007 Dezembro 0 0 0 0 32,417 25,106

2008 Janeiro 388,2 0 84,918 86,513 24,970 38,754

2008 Fevereiro 0,000 0,000 0,000 71,149 19,835 31,022

2008 Março 0,000 0,000 0,000 59,819 15,851 25,061

2008 Abril 0,000 0,000 0,000 51,533 13,166 20,974

Grá

fic

o

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

Jul-07 Ago-07Set-07 Out-07Nov-07Dez-07Jan-08Fev-08Mar-08 Abr-08

acid

ente

s /

1000000 h

om

ens-h

ora

Mês

Índice de Frequência



Objectivo Total-Acumulado

Subempreiteiro-Acumulado


A-32


(12-a) – Índice de Gravidade – Informação Geral

Objectivo

Expor o nível de segurança da obra, segundo a gravidade dos acidentes, tendo por base os

dias de trabalho perdidos dos trabalhadores acidentados.

Dados

Número de dias perdidos dos trabalhadores acidentados;

Número de homens-hora trabalhadas.

Fórmulas

1000º

º

horaHomensN

perdidosdiasNgravidadedeÍndice

Resultado em Nº de dias perdidos/1000 homens-hora trabalhadas

Exemplo

Nº de dias perdidos do trabalhador acidentado = 3 dias

Nº de homens-hora trabalhadas = 10 000 homens-hora trabalhadas

3,0100010000

3gravidadedeÍndice dias perdidos/1000homens-hora


Espera-se que o resultado do índice de gravidade de acidentes seja sempre o menor

possível, pois é inversamente proporcional à segurança dos trabalhadores.

Periodicidade

Mensal


A-33


(12-b) – Índice de Gravidade – Dados recolhidos e cálculos

Cá

lcu

lo

1000º

º

horaHomensN

perdidosdiasNgravidadedeÍndice

Data Índice de Gravidade (dias perdidos / 1000 homens-hora trabalhadas)


Emp Sub T Emp Sub T

2007 Julho 0 0 0 0 0 0

2007 Agosto 0 0 0 0 0 0

2007 Setembro 0 0 0 0 0 0

2007 Outubro 0 0 0 0 0 0

2007 Novembro 0 0 0 0 0 0

2007 Dezembro 0 0 0 0 0 0

2008 Janeiro 0 0 0 0 0 0

2008 Fevereiro 0 0 0 0 0 0

2008 Março 0 0 0 0 0 0

2008 Abril 0 0 0 0 0 0

Grá

fic

o

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

Jul-07 Ago-07

Set-07

Out-07

Nov-07

Dez-07

Jan-08

Fev-08

Mar-08

Abr-08

dia

s p

erd

idos /

1000 h

om

ens-h

ora

Mês

Índice de Gravidade

Empreiteiro-Mensal Subempreiteiro-MensalTotal-Mensal Empreiteiro-AcumuladoObjectivo Total-AcumuladoSubempreiteiro-Acumulado


A-34

Indicadores de Impacto Ambiental

(13-a) – Taxa de Consumo de Água – Informação Geral

Objectivo

Determinar a eficiência do consumo de água durante a execução de uma obra.

Dados

V. água [l] – Consumo de água no período determinado.

Custo Período [€] – Custo da obra no período determinado.

Fórmulas

000.100obraCusto

águaVCATaxa

Resultado em l/100.000€

Exemplo

Consumo de água no mês de Agosto =2 000 l

Custo da obra no mês de Agosto = 70.000 €

€000.100/2857000.10070000

2000lCATaxa


–

Periodicidade

Mensal


A-35


(13-b) – Taxa de Consumo de Água – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Os valores de consumo de água estão registados até ao mês de Abril de 2008.

Data Consumo de Água

(l) Custo da obra (€)

Jul-07 0 782,87

Ago-07 6000 35.683,45

Set-07 420400 132.151,17

Out-07 920000 204.277,15

Nov-07 758000 178.073,04

Dez-07 24000 145.304,40

Jan-08 118000 242.793,82

Fev-08 168000 403.711,79

Mar-08 194000 552.555,25

Abr-08 334002 279.682,35

Total 2942902 2.175.015,29

Grá

fic

o

0100000200000300000400000500000600000700000800000900000

1000000

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

Litros

Mês

Consumo de Água

Consumo de Água


A-36


(13-b) – Taxa de Consumo de Água – Dados recolhidos e cálculos

Cá

cu

lo

000.100

obraCusto

águaVCATaxa

Data Taxa de Consumo de Água (l/100.000€)

Jul-07 0

Ago-07 16815

Set-07 318121

Out-07 450369

Nov-07 425668

Dez-07 16517

Jan-08 48601

Fev-08 41614

Mar-08 35110

Abr-08 119422

Total 135305

Grá

fic

o

0

100000

200000

300000

400000

500000

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

l/€100.000

Mês




A-37


(14-a) – Taxa de Consumo de Energia Eléctrica – Informação Geral

Objectivo

Determinar a eficiência do consumo de energia eléctrica durante a execução de uma obra.

Dados

E.Eléctrica kVAl] – Consumo de energia eléctrica no período determinado.

Custo obra [€] – Custo da obra no período determinado.

Fórmulas

000.100.

obraCusto

EléctricaECEETaxa

Resultado em kVA/100.000€

Exemplo

Consumo de água no mês de Agosto =1 000 kVA


€000.100/1428000.10070000

1000kVACEETaxa


–

Periodicidade

Mensal


A-38


(14-b) – Taxa de Consumo de Energia Eléctrica – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Os consumos de energia eléctrica estão registados até ao mês de Fevereiro de 2008.

Data Consumo de

Energia Eléctrica (kVA)

Custo da obra (€)

Jul-07 0 782,87

Ago-07 1458 35.683,45

Set-07 7172 336.428,32

Out-07

Nov-07 4482 323.377,44

Dez-07

Jan-08 3709 646.505,61

Fev-08

Total 16821 1.342.377,69

Grá

fic

o

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

kVA

Mês

Consumo de Energia Eléctrica

Consumo de Energia Eléctrica


A-39


(14-b) – Taxa de Consumo de Energia Eléctrica – Dados recolhidos e cálculos

Cá

lcu

lo

000.100.

obraCusto

EléctricaECEETaxa

Data Taxa de Consumo de Energia Eléctrica

(kVA/100.000€)

Jul-07 0,00

Ago-07 4085,93

Set-07 2131,81

Out-07

Nov-07 1386,00

Dez-07

Jan-08 573,70

Fev-08

Total 1252,70

Grá

fic

o

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

kVA

/€1

00

.00

0

Mês




A-40


(15-a) – Taxa de Consumo de Combustíveis – Informação Geral

Objectivo

Determinar a eficiência do consumo de combustíveis durante a execução de uma obra.

Dados

Combustível [l] – Consumo de combustíveis no período determinado.


Fórmulas

000.100obraCusto

isCombustíveCCTaxa

Resultado em l/100.000€

Exemplo

Consumo de combustíveis no mês de Agosto =2 000 l


€000.100/2857000.10070000

2000lCCTaxa


–

Periodicidade

Mensal


A-41


(15-b) – Taxa de Consumo de Combustíveis – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Os consumos de combustíveis estão registados até ao mês de Abril de 2008.

Data Consumo de

combustíveis (l) Custo da obra (€)

Jul-07 0 782,87

Ago-07 1085 35.683,45

Set-07 14085 132.151,17

Out-07 16155 204.277,15

Nov-07 21168 178.073,04

Dez-07 6960 145.304,40

Jan-08 4994 242.793,82

Fev-08 6185 403.711,79

Mar-08 4789 552.555,25

Abr-08 5022 279.682,35

Total 80443 2.175.015,29

Grá

fic

o

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

l/€

10

0.0

00

Mês




A-42


(15-b) – Taxa de Consumo de Combustíveis – Dados recolhidos e cálculos

Cá

lcu

lo

000.100obraCusto

lCombustíveCCTaxa

Data Taxa de Consumo de Combustíveis

(l/100.000€)

Jul-07 0

Ago-07 3041

Set-07 10658

Out-07 7908

Nov-07 11887

Dez-07 4790

Jan-08 2057

Fev-08 1532

Mar-08 867

Abr-08 1796

Total 3699

Grá

fic

o

0

5000

10000

15000

20000

25000

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

litros

Mês

Consumo de Combustíveis

Consumo de …


A-43


(16-a) – Taxa de Consumo de Óleos – Informação Geral

Objectivo

Determinar a eficiência do consumo de óleos durante a execução de uma obra.

Dados

Óleo [l] – Consumo de óleos no período determinado.


Fórmulas

000.100obraCusto

ÓleoCOTaxa

Resultado em l/100.000 €

Exemplo

Consumo de óleos no mês de Agosto =10 l


€000.100/14000.10070000

10lCOTaxa


–

Periodicidade

Mensal


A-44


(16-b) – Taxa de Consumo de Óleos – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Os consumos de óleos estão registados até ao mês de Abril de 2008.

Data Consumo de Óleos

(l)

Custo da obra (€)

Jul-07 0 782,87

Ago-07 5 35.683,45

Set-07 10 132.151,17

Out-07 25 204.277,15

Nov-07 25 178.073,04

Dez-07 15 145.304,40

Jan-08 30 242.793,82

Fev-08 10 403.711,79

Mar-08 20 552.555,25

Abr-08 15 279.682,35

Total 155 2.175.015,29

Grá

fic

o

0

5

10

15

20

25

30

35

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

litros

Mês

Consumo de Óleos

Consumo de Óleos


A-45


(16-b) – Taxa de Consumo de Óleos – Dados recolhidos e cálculos

Cá

lcu

lo

000.100obraCusto

ÓleosCOTaxa

Data


(l/100.000€)

Jul-07 0

Ago-07 14

Set-07 8

Out-07 12

Nov-07 14

Dez-07 10

Jan-08 12

Fev-08 2

Mar-08 4

Abr-08 5

Total 7

Grá

fic

o

0

2

4

6

8

10

12

14

16

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

l/€

10

0.0

00

Mês




A-46


(17-a) – Gestão de Resíduos Sólidos – Informação Geral

Objectivo

Determinar a preocupação ambiental da empresa e verificar se são tomadas medidas eficazes de

gestão ambiental.

Dados

Inquérito ao representante da empresa, a realizar no final de cada ano civil, com a seguinte estrutura e

resposta “Sim/Não”.

Existem na empresa e são utilizados correntemente procedimentos para:

1. Armazenamento adequado de resíduos

2. Transporte dos resíduos para locais próprios

3. Reutilização dos desperdícios

4. Reciclagem dos desperdícios

5. Separação dos resíduos

6. Equipamento de compactação / trituração de resíduos

7. Dispositivos de tratamento de resíduos

PO (Pontos Obtidos) – correspondem ao total de itens assinalados com a opção “Sim”

PP (Pontos Possíveis) – correspondem ao total de itens contemplados no inquérito

Fórmulas

10PP

POGRS

Resultados numa escala de 0 a 10

Exemplo

PO=4

PP=7 7,5107

4GRS


Um maior valor deste indicador na escala de 0 a 10 corresponde à existência de uma maior

preocupação com boas práticas ambientais.

Periodicidade

Mensal


A-47


(17-b) – Gestão de Resíduos Sólidos – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

PO (Pontos Obtidos) – correspondem ao total de itens assinalados

com a opção “Sim”;

PP (Pontos Possíveis) – correspondem ao total de itens contemplados

no inquérito.

Os resíduos produzidos em obra encontram-se armazenados temporariamente

nas frentes de obra ou em depósito temporário. As lamas da fossa séptica

estanque são transportadas para a ETAR de S. Brás de Regedouro. Existe no

estaleiro administrativo o parque de resíduos (perigosos e não perigosos) e

instalados contentores com vista à separação dos resíduos (papel, cartão, vidro

e plástico). Não há dispositivo de tratamento de resíduos. Existe equipamento

de compactação/trituração de resíduos.

Os desperdícios são reutilizados, caso essa opção seja possível, ou enviados

para reciclagem no Ecoponto da Câmara Municipal de Évora.

Foi dada formação a todos os trabalhadores que entraram em obra

relativamente à redução dos impactos ambientais, no que toca à recolha e

separação do lixo, à gestão correcta das águas residuais produzidas na

empreitada, à minimização da afectação da poluição, à prevenção da

contaminação dos solos e dos recursos hídricos e à minimização da emissão

de poeiras e poluentes gasosos.

Cá

lcu

lo

1. Armazenamento adequado de resíduos – Sim

2. Transporte dos resíduos para locais próprios – Sim

3. Reutilização dos desperdícios – Sim

4. Reciclagem dos desperdícios – Sim

5. Separação dos resíduos – Sim

6. Equipamento de compactação / trituração de resíduos – Sim

7. Dispositivos de tratamento de resíduos – Não

PO=6

PP=7

57,8107

6GRS


A-48

Indicadores de Mão-de-Obra e Recursos Humanos

(18-a) – Satisfação dos Funcionários – Informação Geral

Objectivo

Determinar a satisfação dos funcionários administrativos no posto de trabalho.

Dados

Inquérito aos funcionários administrativos da empresa, a realizar anualmente.

Fórmulas

Determinação do indicador através da resposta às seguintes questões, utilizando a seguinte

escala:

1. Condições das infra-estruturas de trabalho

2. Relação trabalho realizado – remuneração

3. Benefícios fornecidos pela empresa

4. Dispêndio de tempo em acções de formação

5. Relacionamento superior – funcionário

6. Relacionamento funcionário – funcionário

7. Possibilidade de evolução profissional

8. Apreciação da realização pessoal

9. Estabilidade do emprego

10. Opinião global

Exemplo

–


–

Periodicidade

Anual


A-49

Indicadores de Mão-de-obra e Recursos Humanos

(18-b) – Satisfação dos Funcionários – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

Inquérito realizado oralmente aos funcionários administrativos da empresa

presentes no estaleiro.

Inquérito sobre a satisfação dos funcionários da empresa

Perguntas Respostas

Condições das infra-estruturas de trabalho

Relação trabalho realizado – remuneração

Benefícios fornecidos pela empresa

Dispêndio de tempo em acções de formação

Relacionamento superior – funcionário

Relacionamento funcionário – funcionário

Possibilidade de evolução profissional

Apreciação da realização pessoal

Estabilidade do emprego

Opinião global


A-50


(18-b) – Satisfação dos Funcionários – Dados recolhidos e cálculos

Grá

fic

o

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10




A-51

Indicadores Mão-de-Obra e Recursos Humanos

(19-a) – Taxa de Absentismo dos Funcionários

Objectivo

Conhecer o tempo médio de ausência ao trabalho dos funcionários, correspondente a faltas

não resultantes de acidente.

Analisar os motivos que provocam estas faltas e verificar se são ou não justificáveis.

Dados

a. Número de horas de ausência ao trabalho num período;

b. Número de homens-hora trabalhadas.

Fórmulas

100º horaHomensN

trabalhoaoausênciadehorasabsentismoTaxa

Exemplo

Homens-hora trabalhadas = 1920 horas

Total de faltas = 5 horas

%5,01001000

20absentismoTaxa


Espera-se que o valor deste indicador seja muito baixo, caso contrário, devem ser avaliados

os motivos de forma a resolver o eventual problema.

Periodicidade

Anual


A-52


(19-b) – Taxa de Absentismo dos Funcionários – Dados recolhidos e cálculos

Da

do

s

As faltas não resultantes de acidentes não foram registadas oficialmente, mas

aproximadas a um valor médio de 1 dia de trabalho (8horas) por mês, que vai gerar

seguinte Taxa de absentismo dos funcionários da empresa.

Data Homens-hora trabalhadas

Faltas (h)

Jul-07 192 8

Ago-07 480 8

Set-07 1648 8

Out-07 2392 8

Nov-07 2496 8

Dez-07 1775 8

Jan-08 2576 8

Fev-08 2496 8

Mar-08 2662 8

Abr-08 2688 8

Total 19405 80

Média 1940,5 8

Cá

lcu

lo e

Grá

fic

o

100*º horaHomensN

trabalhoaoausênciadehorasabsentismoTaxa

Data Taxa de

absentismo (%)

Jul-07 4,17%

Ago-07 1,67%

Set-07 0,49%

Out-07 0,33%

Nov-07 0,32%

Dez-07 0,45%

Jan-08 0,31%

Fev-08 0,32%

Mar-08 0,30%

Abr-08 0,30%

Total 8,65%

Média 0,87%

0,00%

2,00%

4,00%

Jul-

07

Ago

-07

Set-

07

Ou

t-0

7

No

v-0

7

Dez

-07

Jan

-08

Fev-

08

Mar

-08

Ab

r-0

8

Taxa de absentismo

Taxa de absentismo

Documents

Avaliação do Desempenho na Construção Civil · Avaliação do Desempenho na Construção Civil Agradecimentos Primeiramente, quero manifestar o meu agradecimento ao Prof. Jorge