Erika de Morais Gonccedilalves

AVALIACcedilAtildeO MULTIDIMENSIONAL DO PERFIL DAS LIDERANCcedilAS DE UM HOSPITAL DE GRANDE PORTE

Dissertaccedilatildeo apresentada ao Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo da Fundaccedilatildeo Cesgranrio como requisito para a obtenccedilatildeo do tiacutetulo de Mestre em Avaliaccedilatildeo

Orientador Prof Dr Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves

Rio de Janeiro 2014

G635a Gonccedilalves Erika de Morais

Avaliaccedilatildeo multidimensional do perfil das lideranccedilas de um hospital de grande porte Erika de Morais Gonccedilalves - 2014

58 f 30 cm

Orientador Prof Dr Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves Dissertaccedilatildeo (Mestrado Profissional em Avaliaccedilatildeo) ndash Fundaccedilatildeo Cesgranrio Rio de Janeiro 2014 Bibliografia f 47-51

1 Instituiccedilatildeo de sauacutede ndash Avaliaccedilatildeo 2 Avaliaccedilatildeo multidimensional ndash Perfil I Gonccedilalves Artur Marecos Parreira e Moreira II Tiacutetulo

CDD 36210285

Ficha catalograacutefica elaborada por Anna Karla S da Silva (CRB76298)

Autorizo apenas para fins acadecircmicos e cientiacuteficos a reproduccedilatildeo total ou parcial desta dissertaccedilatildeo

Assinatura Data

ldquoPorque Deus eacute o que opera em voacutes tanto o querer como o efetuar posso tudo naquele que me fortalecerdquo (Filipenses 211 4 13)

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Doutor Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves que foi mais do que um mestre se tornou um amigo especial Por natildeo ter me deixado desistir Aos Professores Doutores Glauco da Silva Aguiar e Alair Augusto Sarnet Moreira Damas dos Santos pela participaccedilatildeo na Banca Examinadora e sugestotildees oportunas Agrave Professora Doutora Ligia Gomes Elliot que esteve sempre presente e empenhada para que eu fizesse o melhor Por ter sido a responsaacutevel pela minha iniciaccedilatildeo ao mestrado Agradeccedilo pela sua orientaccedilatildeo sempre gentil paciente e afetuosa e pelas nossas conversas tatildeo agradaacuteveis Agrave Doutora Ilza Boeira Fellows por quem tenho grande admiraccedilatildeo e respeito por ter me concedido a oportunidade de ingressar no mestrado e ser a principal aliada para o desenvolvimento da minha dissertaccedilatildeo Ao meu marido Edson Gonccedilalves por ser o grande incentivador da minha carreira Ao meu Pastor Maacutercio Leareno que foi inspirado por Deus me conduzindo a concluir etapas Homem digno de ser honrado Aos meus filhos Joseacute Arthur Caio e Juliana Minhas melhores e maiores conquistas Aos professores colegas e funcionaacuterios que me acompanharam e me incentivaram nessa jornada Em especial aos queridos Valmir Marques de Paiva Vera Maria da Costa Califfa (in memoriam) e Nilma Gonccedilalves Cavalcante que me ajudaram com palavras de incentivo e atenccedilatildeo E principalmente a Deus e a minha famiacutelia pois sem eles eu natildeo existiria e natildeo teria vivido as experiecircncias que me fizeram crescer e amadurecer Em especial agrave minha matildee grande intercessora pela minha vida

RESUMO

O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de

grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais

liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da

sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou

por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos

colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem

em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser

classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos

de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido

utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O

estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital

em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa

diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila

desejado

Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital

ABSTRACT

The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located

at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are

part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas

The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to

identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made

through self-assessment of leadership management practices and also through the

evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By

means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic

autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or

pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the

global leadership and executive styles though they are different are not so distant from

one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership

style in the focused hospital

Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19

Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22

Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25

Figura 1 O processo de lideranccedila 26

Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30

Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37

Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37

Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38

Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38

Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40

Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40

Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41

Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42

Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42

Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43

SUMAacuteRIO

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13

2 LIDERANCcedilA 15

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35

35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42

4 CONCLUSOtildeES 44

REFEREcircNCIAS 47

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

G635a Gonccedilalves Erika de Morais

Avaliaccedilatildeo multidimensional do perfil das lideranccedilas de um hospital de grande porte Erika de Morais Gonccedilalves - 2014

58 f 30 cm

Orientador Prof Dr Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves Dissertaccedilatildeo (Mestrado Profissional em Avaliaccedilatildeo) ndash Fundaccedilatildeo Cesgranrio Rio de Janeiro 2014 Bibliografia f 47-51

1 Instituiccedilatildeo de sauacutede ndash Avaliaccedilatildeo 2 Avaliaccedilatildeo multidimensional ndash Perfil I Gonccedilalves Artur Marecos Parreira e Moreira II Tiacutetulo

CDD 36210285

Ficha catalograacutefica elaborada por Anna Karla S da Silva (CRB76298)

Autorizo apenas para fins acadecircmicos e cientiacuteficos a reproduccedilatildeo total ou parcial desta dissertaccedilatildeo

Assinatura Data

ldquoPorque Deus eacute o que opera em voacutes tanto o querer como o efetuar posso tudo naquele que me fortalecerdquo (Filipenses 211 4 13)

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Doutor Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves que foi mais do que um mestre se tornou um amigo especial Por natildeo ter me deixado desistir Aos Professores Doutores Glauco da Silva Aguiar e Alair Augusto Sarnet Moreira Damas dos Santos pela participaccedilatildeo na Banca Examinadora e sugestotildees oportunas Agrave Professora Doutora Ligia Gomes Elliot que esteve sempre presente e empenhada para que eu fizesse o melhor Por ter sido a responsaacutevel pela minha iniciaccedilatildeo ao mestrado Agradeccedilo pela sua orientaccedilatildeo sempre gentil paciente e afetuosa e pelas nossas conversas tatildeo agradaacuteveis Agrave Doutora Ilza Boeira Fellows por quem tenho grande admiraccedilatildeo e respeito por ter me concedido a oportunidade de ingressar no mestrado e ser a principal aliada para o desenvolvimento da minha dissertaccedilatildeo Ao meu marido Edson Gonccedilalves por ser o grande incentivador da minha carreira Ao meu Pastor Maacutercio Leareno que foi inspirado por Deus me conduzindo a concluir etapas Homem digno de ser honrado Aos meus filhos Joseacute Arthur Caio e Juliana Minhas melhores e maiores conquistas Aos professores colegas e funcionaacuterios que me acompanharam e me incentivaram nessa jornada Em especial aos queridos Valmir Marques de Paiva Vera Maria da Costa Califfa (in memoriam) e Nilma Gonccedilalves Cavalcante que me ajudaram com palavras de incentivo e atenccedilatildeo E principalmente a Deus e a minha famiacutelia pois sem eles eu natildeo existiria e natildeo teria vivido as experiecircncias que me fizeram crescer e amadurecer Em especial agrave minha matildee grande intercessora pela minha vida

RESUMO

O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de

grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais

liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da

sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou

por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos

colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem

em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser

classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos

de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido

utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O

estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital

em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa

diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila

desejado

Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital

ABSTRACT

The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located

at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are

part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas

The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to

identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made

through self-assessment of leadership management practices and also through the

evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By

means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic

autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or

pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the

global leadership and executive styles though they are different are not so distant from

one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership

style in the focused hospital

Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19

Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22

Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25

Figura 1 O processo de lideranccedila 26

Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30

Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37

Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37

Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38

Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38

Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40

Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40

Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41

Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42

Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42

Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43

SUMAacuteRIO

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13

2 LIDERANCcedilA 15

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35

35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42

4 CONCLUSOtildeES 44

REFEREcircNCIAS 47

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

ldquoPorque Deus eacute o que opera em voacutes tanto o querer como o efetuar posso tudo naquele que me fortalecerdquo (Filipenses 211 4 13)

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Doutor Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves que foi mais do que um mestre se tornou um amigo especial Por natildeo ter me deixado desistir Aos Professores Doutores Glauco da Silva Aguiar e Alair Augusto Sarnet Moreira Damas dos Santos pela participaccedilatildeo na Banca Examinadora e sugestotildees oportunas Agrave Professora Doutora Ligia Gomes Elliot que esteve sempre presente e empenhada para que eu fizesse o melhor Por ter sido a responsaacutevel pela minha iniciaccedilatildeo ao mestrado Agradeccedilo pela sua orientaccedilatildeo sempre gentil paciente e afetuosa e pelas nossas conversas tatildeo agradaacuteveis Agrave Doutora Ilza Boeira Fellows por quem tenho grande admiraccedilatildeo e respeito por ter me concedido a oportunidade de ingressar no mestrado e ser a principal aliada para o desenvolvimento da minha dissertaccedilatildeo Ao meu marido Edson Gonccedilalves por ser o grande incentivador da minha carreira Ao meu Pastor Maacutercio Leareno que foi inspirado por Deus me conduzindo a concluir etapas Homem digno de ser honrado Aos meus filhos Joseacute Arthur Caio e Juliana Minhas melhores e maiores conquistas Aos professores colegas e funcionaacuterios que me acompanharam e me incentivaram nessa jornada Em especial aos queridos Valmir Marques de Paiva Vera Maria da Costa Califfa (in memoriam) e Nilma Gonccedilalves Cavalcante que me ajudaram com palavras de incentivo e atenccedilatildeo E principalmente a Deus e a minha famiacutelia pois sem eles eu natildeo existiria e natildeo teria vivido as experiecircncias que me fizeram crescer e amadurecer Em especial agrave minha matildee grande intercessora pela minha vida

RESUMO

O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de

grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais

liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da

sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou

por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos

colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem

em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser

classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos

de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido

utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O

estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital

em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa

diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila

desejado

Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital

ABSTRACT

The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located

at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are

part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas

The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to

identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made

through self-assessment of leadership management practices and also through the

evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By

means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic

autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or

pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the

global leadership and executive styles though they are different are not so distant from

one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership

style in the focused hospital

Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19

Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22

Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25

Figura 1 O processo de lideranccedila 26

Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30

Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37

Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37

Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38

Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38

Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40

Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40

Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41

Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42

Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42

Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43

SUMAacuteRIO

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13

2 LIDERANCcedilA 15

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35

35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42

4 CONCLUSOtildeES 44

REFEREcircNCIAS 47

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Doutor Artur Marecos Parreira e Moreira Gonccedilalves que foi mais do que um mestre se tornou um amigo especial Por natildeo ter me deixado desistir Aos Professores Doutores Glauco da Silva Aguiar e Alair Augusto Sarnet Moreira Damas dos Santos pela participaccedilatildeo na Banca Examinadora e sugestotildees oportunas Agrave Professora Doutora Ligia Gomes Elliot que esteve sempre presente e empenhada para que eu fizesse o melhor Por ter sido a responsaacutevel pela minha iniciaccedilatildeo ao mestrado Agradeccedilo pela sua orientaccedilatildeo sempre gentil paciente e afetuosa e pelas nossas conversas tatildeo agradaacuteveis Agrave Doutora Ilza Boeira Fellows por quem tenho grande admiraccedilatildeo e respeito por ter me concedido a oportunidade de ingressar no mestrado e ser a principal aliada para o desenvolvimento da minha dissertaccedilatildeo Ao meu marido Edson Gonccedilalves por ser o grande incentivador da minha carreira Ao meu Pastor Maacutercio Leareno que foi inspirado por Deus me conduzindo a concluir etapas Homem digno de ser honrado Aos meus filhos Joseacute Arthur Caio e Juliana Minhas melhores e maiores conquistas Aos professores colegas e funcionaacuterios que me acompanharam e me incentivaram nessa jornada Em especial aos queridos Valmir Marques de Paiva Vera Maria da Costa Califfa (in memoriam) e Nilma Gonccedilalves Cavalcante que me ajudaram com palavras de incentivo e atenccedilatildeo E principalmente a Deus e a minha famiacutelia pois sem eles eu natildeo existiria e natildeo teria vivido as experiecircncias que me fizeram crescer e amadurecer Em especial agrave minha matildee grande intercessora pela minha vida

RESUMO

O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de

grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais

liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da

sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou

por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos

colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem

em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser

classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos

de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido

utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O

estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital

em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa

diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila

desejado

Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital

ABSTRACT

The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located

at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are

part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas

The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to

identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made

through self-assessment of leadership management practices and also through the

evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By

means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic

autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or

pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the

global leadership and executive styles though they are different are not so distant from

one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership

style in the focused hospital

Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19

Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22

Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25

Figura 1 O processo de lideranccedila 26

Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30

Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37

Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37

Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38

Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38

Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40

Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40

Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41

Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42

Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42

Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43

SUMAacuteRIO

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13

2 LIDERANCcedilA 15

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35

35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42

4 CONCLUSOtildeES 44

REFEREcircNCIAS 47

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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RESUMO

O presente estudo teve o propoacutesito avaliar o perfil da lideranccedila de um Hospital de

grande porte do Estado do Rio de Janeiro O foco da avaliaccedilatildeo satildeo os 25 principais

liacutederes que fazem parte do organograma do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da

sauacutede e afins que atuam multiprofissionalmente nesse hospital A avaliaccedilatildeo buscou

por meio da autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e da avaliaccedilatildeo desses liacutederes pelos

colaboradores que fazem parte da equipe identificar o estilo que os mesmos exercem

em sua forma de atuaccedilatildeo Por meio desta dupla avaliaccedilatildeo os liacutederes puderam ser

classificados como democraacuteticos autocraacuteticos ou permissivos em termos de estilos

de lideranccedila e foram tambeacutem classificados quanto ao estilo de gestatildeo tendo sido

utilizadas as categorias executivo racional companheiro inovador ou pragmaacutetico O

estudo permitiu concluir que os estilos de lideranccedila e de gestatildeo praticados no hospital

em foco apresentam um perfil diferente do visado pela Administraccedilatildeo mas essa

diferenccedila eacute ligeira e proporciona uma base soacutelida para evoluir para o perfil de lideranccedila

desejado

Palavras-chave Estilo de lideranccedila Estilo executivo Avaliaccedilatildeo Hospital

ABSTRACT

The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located

at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are

part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas

The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to

identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made

through self-assessment of leadership management practices and also through the

evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By

means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic

autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or

pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the

global leadership and executive styles though they are different are not so distant from

one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership

style in the focused hospital

Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19

Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22

Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25

Figura 1 O processo de lideranccedila 26

Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30

Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37

Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37

Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38

Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38

Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40

Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40

Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41

Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42

Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42

Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43

SUMAacuteRIO

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13

2 LIDERANCcedilA 15

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35

35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42

4 CONCLUSOtildeES 44

REFEREcircNCIAS 47

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

ABSTRACT

The present study aimed to evaluate the profile of leadership in a large Hospital located

at the state of Rio de Janeiro The focus of this study were the top 25 leaders who are

part of the hospital staff They are professionals in health and related working areas

The hospital is a large multi-professional organization The evaluation sought to

identify the profile of these leaders in conducting their teams at work This was made

through self-assessment of leadership management practices and also through the

evaluation of the leadersrsquo practices by the workers who integrate each leader team By

means of this twofold evaluation process leaders could be classified as democratic

autocratic or permissive on leadership style and rational companion innovative or

pragmatic according to executive style This study allows the conclusion that the

global leadership and executive styles though they are different are not so distant from

one another This is a firm basis for an evolution into the desired profile of leadership

style in the focused hospital

Key words Leadership style Executive style Evaluation Hospital

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19

Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22

Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25

Figura 1 O processo de lideranccedila 26

Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30

Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37

Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37

Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38

Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38

Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40

Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40

Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41

Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42

Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42

Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43

SUMAacuteRIO

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13

2 LIDERANCcedilA 15

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35

35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42

4 CONCLUSOtildeES 44

REFEREcircNCIAS 47

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

LISTA DE ILUSTRACcedilOtildeES

Quadro 1 Siacutentese das abordagens da lideranccedila 19

Quadro 2 Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados 22

Quadro 3 Visotildees da lideranccedila como processo 25

Figura 1 O processo de lideranccedila 26

Figura 2 As categorias de liacuteder da grade de Blake e Mouton (1985) 30

Graacutefico 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

Graacutefico 2 Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 41

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37

Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37

Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38

Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38

Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40

Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40

Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41

Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42

Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42

Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43

SUMAacuteRIO

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13

2 LIDERANCcedilA 15

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35

35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42

4 CONCLUSOtildeES 44

REFEREcircNCIAS 47

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 37

Tabela 2 Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores 37

Tabela 3 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 38

Tabela 4 Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 38

Tabela 5 Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 40

Tabela 6 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores 40

Tabela 7 Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados 41

Tabela 8 Estilos de gestatildeo Autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 42

Tabela 9 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios 42

Tabela 10 Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores 43

SUMAacuteRIO

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13

2 LIDERANCcedilA 15

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35

35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42

4 CONCLUSOtildeES 44

REFEREcircNCIAS 47

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

SUMAacuteRIO

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE 11

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS 13

2 LIDERANCcedilA 15

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE 16

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA 21

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO 24

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR 27

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO 28

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS 32

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA 32

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO 32

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES 35

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS 35

35 ANAacuteLISE DOS DADOS 36

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 36

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores 39

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado 42

4 CONCLUSOtildeES 44

REFEREcircNCIAS 47

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo 53

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas 56

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

1 A IMPORTAcircNCIA DA LIDERANCcedilA NA ATUALIDADE

As organizaccedilotildees contemporacircneas atuam em ambientes permeados por

transformaccedilotildees A exigecircncia iminente de atualizaccedilatildeo de modernizaccedilatildeo e de melhoria

nos processos instiga a identificaccedilatildeo e a busca de alternativas para se manterem

competitivas A expansatildeo dos estudos que envolvem os aspectos do comportamento

humano dentro das organizaccedilotildees se inclui nesse esforccedilo Diante das demandas

atuais o individuo eacute considerado como responsaacutevel pela criaccedilatildeo e sustentaccedilatildeo

desses organismos pelo que eacute incitado a aprimorar gradativamente os seus

processos suas atitudes e seus comportamentos Neste sentido nos estudos do

comportamento organizacional existem alguns temas que vecircm sendo seguidamente

discutidos como forma de preparar e conduzir as organizaccedilotildees em meio a esses

ambientes altamente mutaacuteveis Dentre esses temas geradores de amplo debate e

mais ainda de amplos questionamentos destaca-se o tema da lideranccedila

Se comparado com a quantidade de obras de caraacuteter prescritivo sem rigor

cientiacutefico que existe hoje sobre o tema lideranccedila o nuacutemero de pesquisas

verdadeiramente acadecircmicas que envolvem o assunto eacute ainda inferior apesar de esse

quadro estar mudando (BERGAMINI 2009)

No entanto em levantamento recente sobre a produccedilatildeo acadecircmica em

lideranccedila percebeu-se que a importacircncia do tema vem sendo observada em niacutevel

nacional uma vez que no periacuteodo de 15 anos (1995-2009) constatou-se que o pico

dos estudos realizados envolvendo o tema lideranccedila e variantes dele ocorreu no

uacuteltimo triecircnio (DELFINO SILVA RODHE 2010) Este resultado corrobora a afirmaccedilatildeo

de Bryman de que

Hoje o otimismo eacute maior no campo da lideranccedila organizacional do que no comeccedilo dos anos 80 Ao se reorientar a visatildeo da lideranccedila para a gestatildeo de significados e se reconhecer o potencial dos diversos tipos de pesquisa o tema ficou bem posicionado como aacuterea relevante dos estudos organizacionais (BRYMAN 2004 p 276)

Nesse sentido a lideranccedila pode ser estudada seguindo-se vaacuterios

direcionamentos Alguns voltam seu foco de anaacutelise para o liacuteder os liderados o

contexto ou para esses aspectos tomados em conjunto o que caracteriza o processo

de lideranccedila

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

12

No caso especiacutefico de organizaccedilotildees hospitalares para que todos os processos

delineados pela alta gestatildeo hospitalar ocorram adequadamente para que as equipes

estejam integradas para que os profissionais estejam alinhados com a filosofia da

empresa e finalmente para que todos estejam engajados em alcanccedilarem as metas

em prol da visatildeo e da missatildeo da instituiccedilatildeo eacute de suma importacircncia que haja liacutederes

totalmente comprometidos e principalmente que possuam o perfil adequado para

desenvolver suas funccedilotildees

O papel de liacuteder eacute fundamental nas organizaccedilotildees porque estas satildeo sistemas

humanos Eacute ele o responsaacutevel por cuidar dos recursos processos e desenvolvimento

das pessoas impulsionando o grupo para os objetivos da empresa e preparando-o

para responder aos desafios Dinamiza as equipes natildeo se limita a controlar resultados

financeiros leva as pessoas a aprender e valorizar o conhecimento em diferentes

situaccedilotildees e contextos eacute afinal o motor dos resultados da empresa Como diz Covey

ldquoo controle eacute apenas um meio de fortalecer o papel do liacuteder ele natildeo se perde quando

se fortalece o papel dos colaboradores transforma-se em autocontrolerdquo (COVEY

2005 p 253) E o autor salienta que as empresas mais lucrativas satildeo as que utilizam

o talento humano em vez de suprimi-lo com controles estuacutepidos

O Hospital HGP (designaccedilatildeo adotada para o hospital em estudo) eacute um hospital

de grande porte com foco em alta complexidade ou seja prioriza atendimento aos

pacientes graves realiza grandes cirurgias e visa preferencialmente dar assistecircncia a

pacientes que necessitam de tratamento intensivo Eacute um hospital com 185 leitos seis

unidades de terapia intensiva uma unidade de emergecircncia setor de diagnoacutestico por

imagem (Raios-X ressonacircncia magneacutetica tomografia computadorizada) serviccedilo de

nutriccedilatildeo serviccedilo de fisioterapia farmaacutecia serviccedilo de psicologia ouvidoria Conta com

uma equipe meacutedica especializada e um grande corpo de enfermagem Ao todo satildeo

963 colaboradores (meacutedicos e funcionaacuterios) que contribuem para que o hospital

ofereccedila a melhor assistecircncia aos clientes

Tendo em vista a importacircncia da lideranccedila para o bom funcionamento de um

grupo humano tatildeo complexo como o do hospital tornou-se oportuno um estudo sobre

o estilo de lideranccedila predominante no Hospital HGP

A escolha desse tema reflete o desejo de conhecer as caracteriacutesticas pessoais

e profissionais intriacutensecas no universo de pessoas que exercem o papel de lideranccedila

abrir um caminho para reflexatildeo acerca do comportamento humano uma vez que para

a autora sendo psicoacuteloga este eacute o principal instrumento de atuaccedilatildeo

13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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13

Eacute importante ressaltar que juntamente com a motivaccedilatildeo pessoal da autora

houve um incentivo por parte da alta gestatildeo (diretoria) do Hospital uma vez que a

mesma busca ter uma visatildeo ampliada do estilo de cada um dos liacutederes que fazem

parte do organograma da empresa A alta gestatildeo conhece os seus liacutederes por meio

da execuccedilatildeo dos processos teacutecnicos propriamente ditos e natildeo os seus respectivos

estilos O anseio da direccedilatildeo de ter um conhecimento mais aprofundado de cada um

nasce da necessidade de adequar os mesmos agraves atividades e aos processos

inerentes ao seu perfil

11 OBJETIVOS DO ESTUDO JUSTIFICATIVA E QUESTOtildeES AVALIATIVAS

Para responder a essa necessidade o objetivo desse estudo foi avaliar o estilo

da lideranccedila que existe no Hospital HGP Desse modo pretende-se cooperar com a

alta gestatildeo (diretoria) no que tange a ter um conhecimento mais aprofundado dos

liacutederes que fazem parte desse grande cenaacuterio gerando a possibilidade de averiguar

se o estilo de cada um deles eacute adequado para compor com a instituiccedilatildeo contribuir

com os liacutederes no que se refere agrave possibilidade que os mesmos teratildeo de se

autoconhecerem e terem acesso agrave visatildeo de seus liderados sobre a sua forma de

atuaccedilatildeo e finalmente gerar fonte de conhecimento para as equipes que apoacutes este

estudo poderatildeo ter uma visatildeo mais clara do estilo dos seus liacutederes e das

caracteriacutesticas inerentes aos mesmos

Um segundo objetivo complementar do primeiro foi avaliar a atitude de gestatildeo

dos liacutederes com base em quatro categorias a fim de verificar como os mesmos

concretizam os estilos de lideranccedila em praacuteticas de gestatildeo

Por isso este estudo avaliativo deve-se agrave crenccedila de que a avaliaccedilatildeo do perfil

das lideranccedilas pode contribuir para mudanccedilas de posicionamento dentro da

instituiccedilatildeo e consequentemente gerar uma maior possibilidade de sucesso nos

processos e nas metas a serem concluiacutedas pelos gestores e suas equipes

Os participantes do estudo satildeo os 25 principais liacutederes que fazem parte do

organograma do Hospital Os liacutederes avaliados satildeo definidos pela alta gestatildeo

(diretoria) do Hospital Satildeo profissionais da aacuterea da sauacutede e afins que atuam

multiprofissionalmente em um hospital de grande porte Todos esses liacutederes satildeo

pessoas altamente qualificadas que possuem aleacutem da graduaccedilatildeo cursos de poacutes-

graduaccedilatildeo em suas aacutereas e cursos de aperfeiccediloamento na aacuterea da gestatildeo A maioria

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

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48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

14

desses profissionais faz parte da empresa haacute pelo menos cinco anos e todos atuam

ligados diretamente agrave direccedilatildeo do Hospital

Esses profissionais foram contratados mediante um criterioso processo seletivo

realizado pelo setor de recursos humanos da empresa onde foram avaliados aptidotildees

teacutecnicas e comportamentais para realizarem suas funccedilotildees Vale a pena ressaltar que

nem todos foram contratados imediatamente para exercerem cargos de lideranccedila ou

seja inicialmente atuavam na operaccedilatildeo e natildeo na gestatildeo Os colaboradores que fazem

parte da equipe desses liacutederes tambeacutem fazem parte do estudo pois contribuiacuteram no

processo de avaliaccedilatildeo de suas chefias

Dos objetivos do estudo foram formuladas as seguintes questotildees avaliativas

1) Em que medida os estilos autoavaliados concidem com a avaliaccedilatildeo feita

pelos colaboradores

2) Qual o estilo de lideranccedila e atitude de gestatildeo predominantes nas chefias

do Hospital

2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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2 LIDERANCcedilA

Abordar um tema como lideranccedila eacute uma tarefa no miacutenimo delicada Um assunto

que despertou interesse desde os primoacuterdios da Histoacuteria e ainda assim suscita novas

opiniotildees e investigaccedilotildees ateacute os dias atuais merece a atenccedilatildeo que lhe eacute despendida

Esta seccedilatildeo delineia e compara os principais conceitos e abordagens

envolvendo o tema lideranccedila as grandes eras delineadas por alguns autores e outros

aspectos a serem considerados quando do estudo do tema que caracterizam sua

evoluccedilatildeo no tema

Bass (1983) afirma que a quantidade existente de conceitos sobre lideranccedila eacute

proporcional a quantidade de pessoas que se dispotildee a tal conceituaccedilatildeo e ainda que

a definiccedilatildeo pode variar dependendo do tipo de organizaccedilatildeo em que a lideranccedila eacute

encontrada e analisada Assim a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila varia de acordo

com o tempo (BRYMAN 2004) e acompanha a evoluccedilatildeo da humanidade (BASS

1983)

O estudo sobre lideranccedila eacute considerado muito complexo e multifacetado (VAN

SETERS FIELD 1990) originando ainda hoje vaacuterios questionamentos Apesar de a

preocupaccedilatildeo com o tema ser tatildeo antiga quanto os primeiros registros histoacutericos sua

ecircnfase pocircde ser notada somente em meados do seacuteculo passado (FIEDLER 1967

BASS 1983 BERGAMINI 2009 BOWDITCH BUONO 2005 BURNS 2005 VAN

SETERS FIELD 1990)

Embora a percepccedilatildeo do interesse crescente pelo estudo da lideranccedila seja

confirmada diante da quantidade de obras que abordam o tema percebe-se tambeacutem

na maioria dos casos a ausecircncia de investigaccedilatildeo e aprofundamento cientiacutefico

Observa-se que a grande maioria das obras sobre lideranccedila apresenta um caraacuteter

prescritivo e normativo Felizmente essa dificuldade pode ser amenizada pelo acervo

de informaccedilotildees cientiacuteficas baseadas em estudos empiacutericos que existem sobre

lideranccedila nos grandes centros universitaacuterios atualmente em consequecircncia do esforccedilo

de muitos pesquisadores (BERGAMINI 2009)

Os esforccedilos despendidos com a realizaccedilatildeo destes estudos empiacutericos indicam

uma possiacutevel mudanccedila na visatildeo sobre lideranccedila seu conceito suas diversas teorias

a forma como realmente ocorre e os atores e cenaacuterios envolvidos

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

16

21 CONCEITOS DE LIDERANCcedilA DO PASSADO AO PRESENTE

Algumas teorias de lideranccedila foram defendidas e consideradas adequadas por

longos periacuteodos antes de serem questionadas e criticadas pelos autores seguintes

Mesmo apoacutes as criacuteticas muitas satildeo estudadas ainda hoje como norteadoras do tema

O foco de cada umas parece estar relacionado agrave eacutepoca de seu surgimento

(BASS 1983) e o niacutevel de complexidade das teorias acompanhou a sequecircncia do seu

aparecimento (BERGAMINI 2009) No entanto nenhuma das teorias de lideranccedila

desenvolvidas ao longo do tempo conseguiu ateacute agora abranger ou esgotar todo

assunto (BERGAMINI 1994 ROBBINS 2001 BOWDITCH BUONO 2005) Van

Seters e Field (1990) realizaram um estudo com o propoacutesito de analisar a evoluccedilatildeo

da pesquisa em lideranccedila e reconhecer as importantes abordagens de pesquisa em

termos de eras e periacuteodos evolutivos

Pode-se observar que uma teoria que comeccedilou com um processo

unidimensional e individualista em que somente a personalidade traccedilos e

comportamentos do liacuteder eram considerados passou do niacutevel unidimensional para o

multidimensional considerando natildeo somente os aspectos ligados ao liacuteder mas suas

interaccedilotildees com o grupo e os elementos situacionais Os autores mostram que a

evoluccedilatildeo histoacuterica do pensamento sobre lideranccedila ocorreu em um periacuteodo temporal

relativamente curto e muitos deles surgiram e desapareceram ao mesmo tempo (VAN

SETERS FIELD 1990) A estrutura proposta por Van Seters e Field (1990) apresenta

nove eras indicadas por eles como o processo evolutivo que envolve as teorias de

lideranccedila Sem transcrever o quadro delineado pelos autores acima citados focam-se

os periacuteodos em que eles dividem as abordagens da lideranccedila e os autores por eles

citados em cada periacuteodo

Focam em primeiro lugar o que designam Era da Personalidade Dividem-na

em dois periacuteodos o periacuteodo do Grande Homem em que o foco da teoria eram os

liacutederes excepcionais muitas vezes figuras histoacutericas sendo este periacuteodo

representado por autores como Carlyle (1841) e Galton (1869) e o periacuteodo dos

traccedilos em que a lideranccedila eacute descrita como traccedilo da personalidade de acordo com a

Psicologia da eacutepoca

Focam em seguida o que chamam Era da Influecircncia Dividem-na tambeacutem em

dois periacuteodos o periacuteodo das Relaccedilotildees de Poder considerado o instrumento da

17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

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17

influecircncia do liacuteder (FRENCH RAVEN 1959) e o periacuteodo da Persuasatildeo em que a

capacidade de convencer eacute o instrumento da influecircncia

Colocam a seguir a Era do Comportamento Esta jaacute mais complexa como a

psicologia dos grupos em que se baseia eacute dividida em trecircs periacuteodos periacuteodo do

comportamento inicial caracterizado pelos estudos de Ohio (FLEISHMAN HARRIS

BURT 1955) e pela siacutentese de Bass e Bass (2008) periacuteodo do comportamento tardio

em que incluem o Modelo da Grade Gerencial de Blake e Mouton (1989) a Teoria

dos Quatro Fatores de Bowers e Seashore (1966) a Teoria da Lideranccedila em Accedilatildeo de

Argyris (1974) a Teoria X e Y de Mc Gregor (1960)

O terceiro periacuteodo focado eacute o Periacuteodo Operante que traduz o impacto dos

modelos derivados da teoria behaviorista Van Seters e Field (1990) referem a

propoacutesito os autores Sargent e Sims (1977) e Ashour e Johns (1983)

A Era da Situaccedilatildeo tambeacutem eacute dividida em trecircs periacuteodos que se relacionam ao

estilo de lideranccedila mais adequado a ser escolhido pelo liacuteder de acordo com sua

orientaccedilatildeo para adequar-se agraves variaacuteveis ambientais e situacionais O Periacuteodo

Ambiental integra a Abordagem Ambiental e o Modelo dos Sistemas Abertos de Katz

e kahn (1978) No Periacuteodo da Posiccedilatildeo social satildeo incluiacutedas a Teoria do Papel do Liacuteder

(HOMANS 1950) e a Teoria da Realizaccedilatildeo de Stogdill (1974) O terceiro periacuteodo

designado de Socioteacutecnico eacute preenchido pelos estudos sobre sistemas socioteacutecnicos

(TRIST BAMFORTH 1951 EMERY TRIST 1960) A Era da Contingecircncia a

seguinte descrita pelos autores considera o comportamento a personalidade e a

influecircncia do liacuteder e leva em conta tambeacutem a questatildeo situacional Eacute constituiacuteda por

um uacutenico periacuteodo o Periacuteodo da Contingecircncia marcado pelos modelos de Fiedler

(1967) e sua Teoria Contingencial de House (1971) Evans e House (1996) com a

Teoria do Trajeto-Objetivo de Hersey e Blanchard (1969) e a Teoria Situacional de

Yukl (1971) e seu Modelo de Ligaccedilotildees Multiplas de Vroom e Yetton (1973) que

propuseram a teoria normativa da escolha de estilo pelo liacuteder

A Era Transacional defende a interaccedilatildeo entre liacutederes e liderados pela

percepccedilatildeo da necessidade de interdependecircncia entre eles Tem como temas

principais a Teoria da Troca Social (JACOBS 1970 HOLLANDER 1979) e o Modelo

do Papel Decisoacuterio de Graen e Cashman (1975)

A Era Anti Lideranccedila propotildee uma nova visatildeo baseada na possibilidade de

distribuiccedilatildeo do poder do liacuteder entre os membros e como consequecircncia a minimizaccedilatildeo

da importacircncia do liacuteder dentro do grupo Os autores dividem-na em dois periacuteodos

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

18

Periacuteodo da Ambiguidade em que salientam a Abordagem da Atribuiccedilatildeo (PFEFFER

1977) e a Teoria dos Substitutos da Lideranccedila (KERR JERMIER 1978)

Consideram por fim duas eras a Era Cultural e a Era Transformacional A Era

Cultural define-se por um uacutenico periacuteodo e inclui a Estrutura dos 7S de McKinsey

(PASCALE ATHOS 1981) a Teoria Z de Ouchi (1981) a Abordagem da busca de

excelecircncia (WATERMAN 1982) a relaccedilatildeo entre Cultura e lideranccedila (SCHEIN 1985)

A uacuteltima era denominada Transformacional representa um resgate e uma

renovaccedilatildeo das primeiras teorias por dar ecircnfase agrave figura do liacuteder como agente

dinacircmico sobre o contexto e na interaccedilatildeo com os colaboradores

Os autores ainda visualizam a necessidade de uma deacutecima era denominada

por eles de Era da Integraccedilatildeo mas para isto eacute necessaacuterio uma estrutura conceitual

que possa integrar as diferentes abordagens existentes e possibilite o

desenvolvimento de uma teoria de lideranccedila abrangente e sustentaacutevel Somente a

integraccedilatildeo simultacircnea de vaacuterias abordagens pode determinar uma estrutura eficaz da

lideranccedila Talvez modelos como o da lideranccedila inspiradora de Stephen Covey (2005)

ou o Modelo Multiplex baseado no paradigma da complexidade (PARREIRA 2010)

possam responder a este desafio

A seguir de forma sucinta apresentam-se as abordagens mais claacutessicas da

evoluccedilatildeo das teorias da lideranccedila Com base em Bowditch e Buono (2005) Bryman

(2004) e Bergamini (2009) o Quadro 2 explicita os pontos fundamentais destas

teorias integrando os dados mais relevantes das ideias Van Selers e Field (1990) e

mostrando os elementos comuns e as inovaccedilotildees das diferentes concepccedilotildees do

processo de lideranccedila Ressalta-se que natildeo se seguiu agrave risca as estruturas por eles

propostas pela identificaccedilatildeo de algumas diferenccedilas nas mesmas essencialmente

quanto agraves abordagens mais atuais visto que ateacute a abordagem contingencial a

proposta estrutural de cada um deles natildeo difere muito

19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

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48

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19

Quadro 1 - Siacutentese das abordagens da lideranccedila

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem dos Traccedilos Modelo teorias da personalidade

Perdura ateacute o final dos anos 40 e se constitui um dos primeiros estudos sobre o tema

O modelo visualiza a pessoa do liacuteder por meio de suas caracteriacutesticas fiacutesicas e seus traccedilos de personalidade como o foco norteador do processo Teoria do Grande homem Teorias dos traccedilos (BINGHAM 1927)

Seu universalismo simplismo e determinismo por natildeo considerar os outros aspectos que envolvem o processo de lideranccedila como os liderados e a situaccedilatildeo

Teorias comportamentalistas ou bidimensionais Novidade Introduccedilatildeo dos Estilos de lideranccedila

Surgiu no final dos anos 40 e se estende ateacute o final da deacutecada de 60

Propotildee tambeacutem aspectos diferenciados de personalidade por meio de estilos mais eficazes de lideranccedila Essencialmente os estilos se diferenciavam pela sua orientaccedilatildeo para as pessoas ou para as tarefas Estudos de Ohio Estudos de Michigan Modelo da Grade Gerencial Teoria da lideranccedila em Accedilatildeo Teoria X e Y

Sua desatenccedilatildeo agraves questotildees situacionais da lideranccedila e ao seu aspecto informal

Abordagem Contingencial Novidade Conceito de ajustamento agrave situaccedilatildeo

Surgiu no final dos anos 60 e suas ideias tiveram ecircnfase ateacute os anos 80

Propotildee que para um melhor desempenho do liacuteder precisa adaptar seu estilo agrave situaccedilatildeo que exerce grande influecircncia no processo Teoria Contingencial Teoria do trajeto-objetivo Teoria Situacional Modelo de Ligaccedilotildees Muacuteltiplas Teoria normativa (VROOM YETTON 1973)

A grande dificuldade de mudanccedila por parte das pessoas para se adequar as situaccedilotildees alegando tambeacutem a desconsideraccedilatildeo dos aspectos informais da lideranccedila

(Continuaccedilatildeo)

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

20

(Conclusatildeo)

Abordagem Periacuteodo Caracteriacutesticas Principais criacuteticas Abordagem Visionaacuteria (transformacional) de Burns (1978) Novidade o liacuteder como educador e desenvolvedor

Surgiu a partir dos anos 80 e permanece ate hoje

Visualiza o liacuteder como o criador de uma visatildeo que reflete os valores e a missatildeo da organizaccedilatildeo Emergem os estudos sobre a lideranccedila transacional (relaccedilatildeo de troca entre liacuteder e liderados) e transformacional (liacuteder visto como carismaacutetico inspirador e incentivador do desenvolvimento das pessoas)

Seu excessivo foco no liacuteder como direcionador no processo de lideranccedila e com isso risco de um retorno ao pensamento das primeiras teorias

Abordagem da Lideranccedila Compartilhada (BARTLETT GOSHAL 2000) Novidade importacircncia dos colaboradores na lideranccedila lideranccedila compartilhada

Surgiu por volta dos anos 80 e 90 e perdura ate os dias atuais

Propotildee uma nova visatildeo do processo e acompanha as mudanccedilas organizacionais A lideranccedila deve surgir e ser compartilhada dentro do grupo A auto-lideranccedila eacute incentivada entre os membros da equipe Surgem as equipes auto-geridas e multifuncionais Considera a influecircncia social do grupo e as relaccedilotildees informais

Este modelo pode natildeo ser aplicado a todas as situaccedilotildees e organizaccedilotildees

Fonte A autora (2014)

Sobre o tema lideranccedila natildeo foi intenccedilatildeo da autora uma tentativa de simplificar

um tema tatildeo abrangente mas de proporcionar uma reflexatildeo sobre a importacircncia de

cada uma delas ao refletirem eacutepocas especiacuteficas e mudanccedilas organizacionais

Denota-se tambeacutem que a evoluccedilatildeo do conceito de lideranccedila estaacute intimamente

relacionada agrave evoluccedilatildeo das teorias sendo estas por sua vez complementares entre

si e natildeo excludentes

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

21

Apresenta-se a seguir uma tentativa de conseguir uma definiccedilatildeo da lideranccedila

visualizando o fenocircmeno como processo integrado que envolve outro elemento aleacutem

da pessoa do liacuteder

22 PARA UM CONCEITO DE LIDERANCcedilA

Como se mostrou acima diferentes pesquisadores visualizaram a lideranccedila

como um construto de significado diverso o que resultou em muitas interpretaccedilotildees do

mesmo assunto (KATZ KAHN 1978 BERGAMINI 1994 2009 CRUZ FREITAS

2004 BOWDITCH BUONO 2005) Burns (2005) acredita que a variedade de

interpretaccedilotildees poderia ser minimizada com a internacionalizaccedilatildeo e a

interdisciplinaridade do campo visto que a variedade de culturas e de disciplinas

contribui para essa mescla

Existe muita dificuldade na obtenccedilatildeo de consenso em definir exatamente o que

significa lideranccedila e muitas definiccedilotildees apresentadas por especialistas geram conflitos

Ao falar de lideranccedila muitos autores recorrem a figuras que se destacam na histoacuteria

como liacutederes por exemplo Adolf Hitler Mahatma Gandhi Napoleatildeo Bonaparte e

outros Nessa relaccedilatildeo de liacutederes existem pessoas com caracteriacutesticas diferentes entre

si revelando como eacute difiacutecil a definiccedilatildeo de lideranccedila com base nas caracteriacutesticas de

personalidade uma caracteriacutestica comum nessas pessoas listadas eacute a capacidade de

influenciar as pessoas E para definir lideranccedila a capacidade de influenciar deve estar

presente

Importante ressaltar que dentre as pesquisas mais recentes que se teve

acesso poucas se arriscaram em apresentar conceitos proacuteprios ou mesmo seu

posicionamento diante dos muitos conceitos existentes Talvez isso se deva ao senso

de complexidade inerente ao tema Vaacuterios autores como Bass (1983) Bergamini

(1994 2009) Davel Machado e Grave (2000) em suas obras lembram que existem

dois aspectos presentes na maioria dos conceitos que a lideranccedila eacute um fenocircmeno

centrado no grupo e se constitui um processo de influecircncia Bryman (2004) e Bowditch

e Buono (2005) reiteram que aleacutem dos aspectos citados outros datildeo ecircnfase ao fato de

que a lideranccedila tem por finalidade conduzir esforccedilos no sentido de estabelecer e

executar metas

Determinadas situaccedilotildees podem compelir uma pessoa a liderar e em outras

pode ser que o liacuteder seja mantido soacute naquele momento Poreacutem em qualquer definiccedilatildeo

22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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22

de lideranccedila eacute necessaacuterio a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o

controle de seu comportamento a outra pessoa

Uma definiccedilatildeo mais ampla de lideranccedila deve descrever o contexto e o

simbolismo utilizado pelo liacuteder Ela ocorre no contexto de grupos que estatildeo voltados

para metas Entretanto a funccedilatildeo de alcance de metas natildeo eacute apenas do liacuteder O liacuteder

tem a funccedilatildeo de diminuir a complexidade dentro do grupo oferecendo condiccedilotildees para

que as pessoas possam se entender e se comunicar (AGUIAR 2005)

A partir desses aspectos Jago (apud FERREIRA 2005) definiu lideranccedila como

o uso de influecircncia simboacutelica e natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de

um grupo organizado para a realizaccedilatildeo de objetivos do grupo Jago diferenciou

lideranccedila de administraccedilatildeo pois a administraccedilatildeo se caracteriza pelo desempenho de

papeacuteis gerenciais Jaacute a lideranccedila se refere claramente agrave orientaccedilatildeo e agrave motivaccedilatildeo de

funcionaacuterios embora a lideranccedila seja uma dentre as tarefas gerenciais

Em siacutentese o que se observa eacute que vaacuterios estudiosos oferecem contribuiccedilotildees

acerca do conceito de lideranccedila A referecircncia utilizada neste trabalho eacute a proposta por

Jago (apud FERREIRA 2005) de que a lideranccedila eacute o uso de influecircncia simboacutelica e

natildeo coercitiva para coordenar e dirigir atividades de um grupo organizado para a

realizaccedilatildeo dos objetivos do grupo Diante da quantidade de conceitos sobre lideranccedila

o quadro seguinte apresenta algumas das principais definiccedilotildees encontradas e seus

respectivos autores identificando-se os aspectos mais relevantes de cada um deles

Quadro 2 - Conceitos de lideranccedila e principais aspectos considerados

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados O indiviacuteduo no grupo que recebeu a tarefa de dirigir a coordenar as atividades relevantes do grupo ou que na ausecircncia de um liacuteder designado carrega a responsabilidade primaria para executar essas funccedilotildees no grupo (FIEDLER 1967)

Liacuteder

ldquoLideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas depende tambeacutem da situaccedilatildeordquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

Liacuteder liderados Situaccedilatildeo

ldquoLideranccedila eacute um processo de influencia que permite aos gestores conseguir que as pessoas faccedilam bem e voluntariamente o que deve ser feito Mas este processo de influencia eacute raramente unilateral Se o liacuteder influencia as pessoas (os liderados) elas por sua vez tambeacutem o influenciamrdquo (CRIBBIN 1981 p 13)

Influecircncia muacutetua Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute definida como processo de mover um grupo (ou grupos) em alguma direccedilatildeo atraveacutes de meios natildeo coercitivos na maior parte das vezesrdquo (KOTTER 1992 p 3)

Influecircncia do Liacuteder

(Continuaccedilatildeo)

23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

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48

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23

(Conclusatildeo)

Conceito de lideranccedila Aspectos

Considerados ldquoDefinimos lideranccedila como arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraccedilotildees compartilhadasrdquo (KOUZES POSNER 1987 p 33)

Influecircncia do liacuteder

ldquoA lideranccedila pode ser encarada como um processo de influecircncia ou seja o modo como algueacutem pode orientar outros indiviacuteduos tendo em vista atingir metas preacute-definidasrdquo (LOPES 1997 p 3)

Influecircncia de liacuteder Metas

ldquoA lideranccedila eacute fundamentalmente um fenocircmeno psico-social baseado no relacionamento entre liacuteder e seguidores tendo por consequecircncias o estruturamento significativo de atividades visotildees e relaccedilotildees entre pessoasrdquo (DAVEL MACHADO GRAVE 2000 p 10)

Liacuteder Liderados

ldquoLideranccedila eacute considerada a influecircncia interpessoal exercida pelo liacuteder para modificar o comportamento dos indiviacuteduos implicando mudanccedilas de preferecircncias Ela eacute uma interaccedilatildeo entre os que exercem a lideranccedila e os seus seguidores Estes consertem a autoridade legitimando-a A influecircncia exercida vai aleacutem da concordacircncia mecacircnica de instruccedilotildees rotineirasrdquo (VENDRAMINI 2000 p 17)

Influecircncia do liacuteder Liderados Interaccedilatildeo

Liacutederes criam uma visatildeo estimulante do futuro em direccedilatildeo a um estado superior de desempenho Conseguem inspirar pessoas e alinhar as demandas provenientes dos diferentes atores soacutecias Liacutederes satildeo pessoas dotadas de um conjunto de conhecimento habilidades valores e outros atributos (BENEDETTI CARVALHO 2006 p 1)

Personalidade do liacuteder influecircncia do

liacuteder

ldquoPode-se associar o conceito de lideranccedila ao processo de influecircncia muacutetua entre liacuteder e liderado numa concepccedilatildeo de relacionamento interpessoal de construccedilatildeo de sentido no qual a motivaccedilatildeo eacute a condiccedilatildeo baacutesica para garantir ecircxito para o atingimento dos objetivos e mudanccedilas organizacionaisrdquo (CRUZ FREITAS 2004 p 3)

Influecircncia muacutetua liacuteder liderados

ldquoLideranccedila pode ser entendida como um processo de influecircncia geralmente por uma pessoa por meio do qual outra pessoa ou grupo eacute orientado para estabelecimento e o alcance de determinadas metasrdquo (BOWDITCH BUONO 2005 p 144)

Influecircncia do liacuteder Metas

Fonte A autora (2014)

A partir da anaacutelise do Quadro 2 observa-se que existem aspectos comuns

presentes em muitos dos conceitos Percebe-se ainda que a maioria dos autores que

se expotildee como delineamento de um conceito de lideranccedila foca na pessoa do liacuteder e

na sua influecircncia sobre os liderados Alguns atentam para a importacircncia da interaccedilatildeo

entre liacutederes e liderados e para o papel do liacuteder na busca pela consecuccedilatildeo das metas

organizacionais

Grande parte da literatura sobre lideranccedila ainda tem negligenciado o papel das

caracteriacutesticas dos subordinados no processo Esse alerta eacute feito no estudo de

Hetland Sandal e Johnsen (2003) ao investigarem a relaccedilatildeo entre os traccedilos dos

24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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24

subordinados e o estilo de lideranccedila dos seus superiores A pesquisa conclui que as

caracteriacutesticas dos subordinados tomadas separadamente conseguem explicar

somente uma parte da equaccedilatildeo que permeia este processo e que a estabilidade

emocional destes liderados estaacute ligado a um estilo de lideranccedila que seja positivo e

motivador

A conclusatildeo da pesquisa de Hetland Sandal e Johnsen (2003) acaba por

reafirmar os resultados do estudo de Fiedler (1967) com o tiacutetulo de A theory of

leadership effectiveness (Teoria da Lideranccedila Eficaz) quando ele ressalta a

importacircncia da avaliaccedilatildeo do seguidor com relaccedilatildeo agrave credibilidade e efetividade do

liacuteder propondo ainda que o relacionamento entre liacutederes e seguidores seja mais

relevante que a posiccedilatildeo do liacuteder em si A influecircncia seria muacutetua e natildeo unilateral

(FIEDLER 1967 DAVEL MACHADO GRAVE 2000)

23 LIDERANCcedilA COMO PROCESSO

A visatildeo que se tem de lideranccedila limitou-se por muito tempo agrave concepccedilatildeo de

que o liacuteder representa seu maior ou ainda seu uacutenico fator de influecircncia Bass (1983)

em seus estudos haacute quase trecircs deacutecadas reuniu diversos enfoques do conceito de

lideranccedila observando que existem semelhanccedilas suficientes nas definiccedilotildees sobre o

tema que permitiria um primaacuterio esquema de classificaccedilatildeo quanto agraves diferentes visotildees

que nortearam as pesquisas em lideranccedila

A concepccedilatildeo do processo de lideranccedila como algo mais abrangente do que

simplesmente personalidade caracteriacutesticas e comportamento do liacuteder pode se

visualizada na seguinte assertiva

Lideranccedila eacute um conceito relativo que implica dois termos o agente influenciador e as pessoas influenciadas Sem seguidores natildeo pode haver liacuteder Por isso lideranccedila concebida como uma capacidade eacute conceito escorregadio pois que depende excessivamente de propriedades da situaccedilatildeo e das pessoas que deveratildeo ser lsquolideradasrsquo (KATZ KAHN 1978 p 342)

No Quadro 4 elaborado com base em Bass (1983) apresentam-se algumas

reflexotildees quando comparadas agraves percepccedilotildees existentes hoje a respeito da lideranccedila

destacando os principais enfoques caracteriacutesticos de cada uma dessas visotildees

25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

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48

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25

Quadro 3 - Visotildees da lideranccedila como processo

Visatildeo da lideranccedila Enfoque Processo 1 Como

personalidade e seu reflexo

Pessoas com determinados traccedilos de personalidade estimulam outras

Imitaccedilatildeo

2 Como a arte de induzir submissatildeo

Um agente induz um subordinado a agir de determinada maneira

Uso do poder coercivo (ETZIONI 1984)

3 Como um exerciacutecio de influecircncia

Um indiviacuteduo exerce influecircncia positiva ou maior influecircncia sobre os outros

Uso de poder manipulativo

4 Como uma accedilatildeo ou comportamento

Comportamento de um indiviacuteduo enquanto ele estaacute envolvido na direccedilatildeo das atividades do grupo

Uso de poder assertivo de apoio ao grupo

5 Como uma forma de persuasatildeo

Convencimento de pessoas no sentido de alcanccedilar um objetivo comum

Uso do poder manipulativo

6 Como uma relaccedilatildeo de poder

Poder interpessoal e legitimo como uma forma de influenciar o relacionamento

Poder legitimado autoridade

7 Como meio de atingir metas

Processo de atingir metas usando menos recursos e menor tempo possiacutevel

Poder legitimado autoridade lideranccedila informativa

8 Como um efeito de interaccedilatildeo

Um indiviacuteduo frequentemente emerge como liacuteder em resultados as interaccedilotildees para ajudar o grupo de algum modo

Poder manipulativo

9 Como um foco de processos grupais

O liacuteder integra os esforccedilos do grupo para atingir os objetivos

Poder assertivo de suporte lideranccedila informativa

10 Como um papel diferenciado

Um indiviacuteduo pode exercer papel de liacuteder em um grupo e em outro natildeo

Processos contingenciais competecircncias

11 Como uma combinaccedilatildeo de elementos

Lideranccedila como um processo social que envolve varias pessoas ficando o liacuteder responsaacutevel por representar o grupo em determinadas situaccedilotildees

Lideranccedila informativa processo participativo

Fonte A autora (2014)

Aleacutem de se focar a dimensatildeo processo presente em cada definiccedilatildeo observa-

se que da primeira agrave seacutetima visatildeo apontada pelo autor a percepccedilatildeo do liacuteder como

ator principal do processo eacute marcante Este pensamento condiz com o foco de

diversos estudos empiacutericos realizado nos uacuteltimos anos para identificar traccedilos estilos

e comportamentos de lideranccedila (CRUZ FREITAS 2004 VERGARA SILVA GOMES

2004 BENEDETTI CARVALHO 2006 VIZEU 2009)

No entanto da oitava agrave deacutecima primeira visatildeo de Bass (1983) percebe-se

claramente a presenccedila de aspectos situacionais Esta visatildeo encontra-se tambeacutem

26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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26

presente em trabalhos que se focam nos aspectos contingenciais que envolvem o

processo de lideranccedila como os de Stefano e Gomes Filho (2003) e Souza Filho (2008)

Ao observar as mudanccedilas que ocorrem quanto aacute percepccedilatildeo do processo de

lideranccedila nota-se que o conceito evoluiu na medida em que comeccedilou a considerar

outros fatores e que esta evoluccedilatildeo das organizaccedilotildees em termos de complexidade

Diante do levantamento teoacuterico realizado e de acordo com as ideias de Katz e

Kahn (1978) e Bowditch e Buono (2005) a Figura 1 apresenta a visatildeo que norteia a

pesquisa e baseou-se na percepccedilatildeo dos elementos que envolvem o processo de

lideranccedila

Figura 1 - O processo de lideranccedila

Contexto

Processo de lideranccedila

Liacuteder Liderados

Fonte A autora (2014)

Os elementos que constituem os ciacuterculos (liacuteder liderados e contexto) formam

a ideia central representada pelo ciacuterculo do meio (processo de lideranccedila) As setas

bidirecionais indicam que os aspectos estatildeo mutuamente interligados e as linhas que

ligam o ciacuterculo do meio a cada um dos elementos indicam interface entre eles dentro

do processo A disposiccedilatildeo dos fatores e o sentido de abrangecircncia do construto

lideranccedila dispostos nessa representaccedilatildeo refletem um dos aspectos norteadores desta

pesquisa sem a interaccedilatildeo de encerrar a discussatildeo a respeito do assunto

A seguir eacute possiacutevel vislumbrar o conteuacutedo que aborda os variados estilos de

lideranccedila que eacute o principal instrumento para o desenvolvimento desse estudo

avaliativo

24 O PROCESSO DE LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE LIDERAR

As pesquisas de Lewin (1939) foram realizadas no comeccedilo da II Guerra

Mundial focalizando trecircs estilos de lideranccedila autocraacutetico democraacutetico e laissez-faire

ou permissivo

27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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27

O estilo autocraacutetico define uma lideranccedila centrada na dominaccedilatildeo e

centralizaccedilatildeo do poder do liacuteder Geralmente o liacuteder autocraacutetico no ambiente

profissional natildeo aceita questionamentos ou sugestotildees mantendo estrito controle

sobre os processos e as pessoas Tende a valorizar as relaccedilotildees hieraacuterquicas com

submissatildeo aos superiores e imposiccedilatildeo aos subalternos Apresenta valores riacutegidos e

conservadores satildeo diretivos e riacutegidos na maneira de pensar e agir As avaliaccedilotildees que

fazem do trabalho e dos demais profissionais satildeo pessoais Se um trabalho for bem

executado quem o fez eacute uma boa pessoa mas pode deixar de secirc-lo se falhar na

proacutexima vez Eacute um estilo paternalista que tende a premiar ou punir dependendo da

disposiccedilatildeo e interpretaccedilatildeo subjetiva dos fatos

Outro estilo de lideranccedila focado por Lewin (1939) eacute o democraacutetico que define

uma lideranccedila compartilhada com os processos e as pessoas uma postura de

trabalho em conjunto tende a participar ativamente das equipes como um membro

do grupo Organiza decide e avalia o processo juntamente com a equipe e se apoia

na estrateacutegia da responsabilidade compartilhada Eacute aberto a opiniotildees e sugestotildees

ponderando as possibilidades e focando a atenccedilatildeo na motivaccedilatildeo dos membros da

equipe para o trabalho Procura reportar-se ao grupo como um todo e distingue o

trabalho feito da pessoa que o executa Avalia a tarefa e natildeo o valor do indiviacuteduo

Procura desenvolver os seus colaboradores e acredita que o desenvolvimento de

cada um da equipe seraacute o desenvolvimento de todo o grupo e de si mesmo

O estilo laissez-faire ou permissivo define uma lideranccedila descompromissada

com o processo e com as pessoas Uma postura laissez-faire tende a natildeo se envolver

com as tarefas ou com as pessoas seja de uma forma autoritaacuteria ou participativa

Procura deixar que as pessoas se organizem por si mesmas natildeo oferecendo

diretrizes natildeo dando ordens e nem participando do processo Fica alheio ao que estaacute

ocorrendo e demonstra falta de interesse ou conhecimento Geralmente natildeo sabe

como desenvolver um projeto ou tem pouco interesse no que estaacute realizando Por

outro lado pode carecer de autoconfianccedila por isso evita assumir a responsabilidade

de liderar a equipe defendendo-se dos possiacuteveis fracassos Este estilo natildeo oferece

qualquer suporte ou apoio agrave equipe que sente-se abandonada Estes estilos de

lideranccedila representavam ideologias do conflito daquela eacutepoca A partir das pesquisas

de Kurt Lewin verificou-se a superioridade relativa da lideranccedila democraacutetica sobre

outras formas poreacutem a produtividade era mais elevada nas lideranccedilas autocraacuteticas

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

28

embora os grupos democraacuteticos apresentassem maior qualidade no desempenho

grupal

A lideranccedila ocorre pela correlaccedilatildeo de diferentes fatores psicoloacutegicos

socioloacutegicos histoacutericos organizacionais e culturais As crenccedilas e valores vatildeo

direcionar as atividades das pessoas que variam de profissatildeo classe social

sociedade cultura eacutepoca e pessoa O tempo e o lugar vatildeo influenciar as accedilotildees dos

liacutederes e na conduta social Pode-se verificar que no exerciacutecio da lideranccedila natildeo

existem padrotildees universais de desempenho A personalidade do indiviacuteduo

corresponde agrave fonte de variaccedilatildeo no processo de lideranccedila A efetividade do liacuteder soacute eacute

possiacutevel a partir da percepccedilatildeo dos membros do grupo de que o liacuteder em sua conduta

atende agraves expectativas dos membros (BOWDITCH BUONO 2005)

Assim como Lewin (1939) muitos pesquisadores tecircm buscado conhecer os

estilos de lideranccedila que vecircm se apresentando ao longo do tempo com a crescente

visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea da gestatildeo de negoacutecios

vaacuterios outros estilos - jaacute natildeo de lideranccedila mas de gestatildeo - tecircm sido alvo de estudoo

racional o companheiro o pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

25 A LIDERANCcedilA E OS ESTILOS DE GESTAtildeO

O estilo racional define um liacuteder mais voltado para a organizaccedilatildeo loacutegica e

racional do trabalho Tende a valorizar a inteligecircncia e apegar-se agraves regras normas e

procedimentos loacutegicos Procura corrigir os erros com base na normalizaccedilatildeo e apoacuteia

os subordinados que seguem normas ou quando apresentam ideias claras e objetivas

Em relaccedilatildeo aos erros procura encontrar suas causas mediante a reflexatildeo e anaacutelise

criacutetica detestando conflitos de cunho pessoal Prefere a comunicaccedilatildeo escrita e

procura ser objetivo e impessoal Eacute mais voltado para aacutereas que utilizem raciociacutenio

loacutegico e estrateacutegias objetivas

Nos modelos contingenciais nomeadamente na versatildeo atualizada do modelo

de Blake e Mouton (1989) corresponde ao liacuteder 91 ou seja o liacuteder apostado no eixo

das estruturas e das tarefas e menos orientado para a relaccedilatildeo com as pessoas um

liacuteder que se aproxima do modo de gestatildeo (PARREIRA 2010) um dos dois modos

baacutesicos de conduccedilatildeo de grupos

29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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29

Figura 2 - As categorias de liacuteder da Grade de Blake e Mouton

Eixo da relaccedilotildees processos

fluidez

19 Paternalista 99

Companheiro Integrado

Inovador

55

Pragmaacutetico

Permissivo Autocraacutetico

Laissez-faire Testa de ferro

11 91

Eixo das tarefas estruturas e normas poder Fonte A autora Adaptado(BLAKE MOUTON 1989)

O estilo companheiro classifica um liacuteder mais voltado para as pessoas que

trabalham na organizaccedilatildeo Tende a valorizar os relacionamentos interpessoais

apegando-se aos seus proacuteprios valores pessoais e subjetivos mas buscando

respeitar os valores pessoais dos colegas Tende a aceitar e ser paciente com falhas

e procura compreender os membros da equipe Em relaccedilatildeo aos erros tende a ignoraacute-

los e procura amenizar os conflitos Mostra-se bastante interessado no clima

organizacional e procura criar um ambiente agradaacutevel para o trabalho da equipe

Prefere a comunicaccedilatildeo verbal e eacute pessoal e subjetivo Eacute mais voltado para aacutereas de

relacionamento humano (ZACHARIAS 2011) Eacute correspondente ao liacuteder 19 (tambeacutem

dito paternalista paizinho) na grelha gerencial de Blake e Mouton (1989)

O estilo pragmaacutetico define um liacuteder mais voltado para os processos e a

tecnologia valorizando as tarefas a serem realizadas e seus meios apegando-se a

aplicaccedilotildees praacuteticas de conhecimentos Adapta-se facilmente a processos rotineiros e

prefere dedicar-se a procedimentos jaacute estabelecidos do que criar novos

procedimentos Tende a ser conservador e a punir falhas apoiando seus

subordinados a produzirem mais e melhor Valoriza o desempenho e o tempo

presente sentindo-se confortaacutevel em uma rotina riacutegida de procedimentos Na maioria

das vezes eacute de poucas palavras e mais accedilatildeo Eacute mais voltado para aacutereas de produccedilatildeo

(ZACHARIAS 2011) Se colocar este estilo na grade de Blake e Mouton como se fez

com os anteriores seraacute um liacuteder no quadrante 11 a 55 ou seja um liacuteder mais

operativo do que influenciador natildeo propriamente laissez-faire mas com

caracteriacutesticas aproximadas por apostar no trabalho que faz sem imposiccedilatildeo de sua

maneira de ver as normas

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

30

Finalmente o estilo inovador define um liacuteder mais voltado para a descoberta de

possibilidades e colaboraccedilatildeo criativa valorizando a pesquisa e a elaboraccedilatildeo de

projetos visando a sua realizaccedilatildeo futura Tende a aprender dos erros cometidos e

tenta encontrar uma soluccedilatildeo inovadora para superaacute-los aleacutem de apoiar ideias

criativas de seus subordinados Natildeo tem facilidade em adaptar-se a tarefas rotineiras

e prefere partir em busca do novo a manter-se atado a procedimentos estabelecidos

Valoriza as possibilidades futuras e tem pouco apego pelo tempo presente Sente-se

preso em trabalhos muito rotineiros e necessita de alternacircncia entre atividade e

descanso no periacuteodo de trabalho Eacute mais voltado para aacutereas de planejamento e

criaccedilatildeo (ZACHARIAS 2011) O estilo inovador situa o liacuteder nos quadrantes 55 a 99

da grade de Blake e Mouton apostando em praacuteticas relacionais e de busca de

soluccedilotildees

Liacuteder versus gestor

Fazendo a siacutentese das ideias expressas pode-se obter um quadro comparativo

dos dois papeacuteis de liacuteder e de gestor

A principal atividade de um liacuteder eacute a de conduzir pessoas como o proacuteprio nome

indica sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados

As pessoas satildeo sem duacutevida o principal ativo de uma organizaccedilatildeo o seu mais

importante recurso necessaacuterio ao ponto de pequenas meacutedias e grandes empresas

terem um setor somente desenvolvido em funccedilatildeo delas o departamento de Recursos

Humanos Em outras palavras elas satildeo o capital intelectual o mais importante de

uma empresa realmente moderna De fato os liacutederes influenciam seguidores Por este

motivo muitos acreditam que os liacutederes tecircm por obrigaccedilatildeo considerar a eacutetica de suas

decisotildees Apesar de a lideranccedila ser importante para a gerecircncia e estreitamente

relacionada a ela lideranccedila e gerecircncia natildeo satildeo os mesmos conceitos como se explica

a seguir

Primeiramente a lideranccedila envolve outras pessoas Onde houver mais de uma

pessoa haveraacute a necessidade de um liacuteder o que contribuiraacute na organizaccedilatildeo de um

trabalho tarefa ou ateacute mesmo no conviacutevio familiar

Um segundo aspecto aponta que a lideranccedila envolve uma distribuiccedilatildeo desigual

de poder entre os liacutederes e os demais membros do grupo A distribuiccedilatildeo de poder

dentro de uma empresa eacute sem duacutevidas sua ponte para crescimento

31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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31

Por uacuteltimo a lideranccedila eacute a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vaacuterios modos seus seguidores Sabe-se que a lideranccedila eacute o exerciacutecio

adequado da funccedilatildeo de liacuteder ou seja eacute o indiviacuteduo que exercita sua capacidade de

persuasatildeo argumentaccedilatildeo e carisma Mesmo natildeo estando presente ele eacute percebido

como se estivesse e sempre lembrado pela inovaccedilatildeo e lideranccedila Tem como sua

maior funccedilatildeo gerar novas ideias e colocaacute-las em praacutetica Ele deve liderar talvez ainda

inspirar ele natildeo pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e para ele a praacutetica

de hoje jamais seraacute suficientemente boa para amanhatilde visto a necessidade quase

permanente de desenvolvimento e aperfeiccediloamento

O liacuteder eacute o termocircmetro do grupo isto eacute indica o estado atual das condiccedilotildees

fiacutesicas morais e espirituais dos seus comandados Reflete a situaccedilatildeo do momento do

grupo Tal liacuteder tal grupo

Um liacuteder deve ser uma pessoa entusiasta que gere estiacutemulo e exemplo para

os seus comandados Contudo eacute importante ressaltar que em nenhuma bibliografia

haacute menccedilatildeo sobre um tipo de lideranccedila que seja melhor ou mais eficaz Ao contraacuterio

cada tipo tem suas caracteriacutesticas positivas e negativas que seratildeo adequadas ou natildeo

a cada grupo Assim como haacute um perfil especiacutefico para cada lideranccedila os grupos

tambeacutem apresentam seus respectivos perfis e ambos atuam em prol de um objetivo

comum a empresa ao qual fazem parte

Em contrapartida o gestor se posiciona em consonacircncia com a perspectiva e

regras das organizaccedilotildees (UBBEN HUGHES NORRIS 1987) e por isso Burns (2005)

designou o modo de gestatildeo como transacional A pilotagem de um sistema humano

exige fundamentalmente que o piloto assuma uma relaccedilatildeo com o sistema como tal e

natildeo apenas com seus aspectos particulares definir e realizar controles financeiros e

controles de qualidade avaliar o desempenho organizacional de equipes e

colaboradores avaliar e controlar as condiccedilotildees das estruturas e processos de

trabalho tudo isso faz parte das atribuiccedilotildees do gestor Este precisa ter um olhar atento

agrave organizaccedilatildeo de meios e agrave anaacutelise cognitiva eacute algueacutem que define estruturas impotildee

normas planeja atividades Cabe ao gestor o controle de processos e a garantia da

homogeneidade Para o gestor a norma eacute o sentido da eficiecircncia

Mas os dois papeacuteis complementam-se para governar bem um grupo humano

complexo principalmente se for de grande complexidade como eacute o caso de um

hospital de grande porte eacute imprescindiacutevel conjugar as competecircncias de liacuteder e as de

gestor Soacute essa conjugaccedilatildeo eficaz pode assegurar uma governaccedilatildeo capaz de

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

32

responder aos desafios e resolver os problemas que a complexidade das

organizaccedilotildees atuais levanta

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

3 PROCEDIMENTOS METODOLOacuteGICOS

Satildeo aqui descritos os procedimentos utilizados na realizaccedilatildeo do estudo

O presente estudo avalia o desempenho de liacutederes num Hospital de grande

porte procurando delinear o tipo de lideranccedila praticado comparando duas

perspectivas autoavaliaccedilatildeo pelo proacuteprio liacuteder e avaliaccedilatildeo pelos seus colaboradores

31 PESQUISA BIBLIOGRAacuteFICA

A primeira etapa serviu de base para o estudo Foi realizada uma pesquisa

bibliograacutefica na tentativa de explicar a temaacutetica utilizando o conhecimento disponiacutevel

sobre lideranccedila consubstanciado nas teorias formuladas por pesquisadores sobre os

pontos tratados no estudo

32 SELECcedilAtildeO E DESCRICcedilAtildeO DO INSTRUMENTO

A segunda etapa consistiu na seleccedilatildeo de instrumento adequado agrave finalidade do

estudo Foram levantados diferentes instrumentos e foi selecionado um questionaacuterio

(ZACHARIAS 2011) da empresa CATHO Educaccedilatildeo Executiva (ANEXO A) Trata-se

de um questionaacuterio que avalia o estilo de lideranccedila do candidato bem como o estilo

administrativo nas suas relaccedilotildees com o trabalho e com o grupo Esse questionaacuterio de

avaliaccedilatildeo eacute dividido em dois blocos No primeiro eacute avaliado o estilo de lideranccedila em

trecircs possibilidades autocraacutetica permissiva ou democraacutetica assim definidas pelo

caderno de instruccedilotildees do questionaacuterio da CATHO

- lideranccedila autocraacutetica impositiva e unilateral um manda e os outros

obedecem

- lideranccedila permissiva delega todas as decisotildees ao grupo e torna-se ausente

dos meios e dos resultados Ex Faccedilam o que quiserem

- lideranccedila democraacutetica o liacuteder juntamente com o grupo busca as melhores

soluccedilotildees e acompanha participativamente todo o processo

O segundo bloco do instrumento diz respeito ao estilo gerencial propriamente

dito e divide-se nas quatro dimensotildees acima descritas racional companheiro

inovador e pragmaacutetico

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

34

No primeiro bloco os itens do questionaacuterio explicitam os estilos de lideranccedila

como os exemplos a seguir apresentados tornam claro

Itens indicadores do estilo de lideranccedila autoritaacuterio

- ldquoDetermina as tarefas de cada um

- Forma os pares agrave sua exclusiva escolha

- (Decidir) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

- Daacute as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

- Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assimrdquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila permissivo

- ldquoDeixa que cada um escolha o que prefere fazer

- Raramente comenta sobre desempenho individual

- Natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

- Cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

- Deixa que a equipe aja como melhor convier

- Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

- Aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolvardquo

Itens indicadores do estilo de lideranccedila democraacutetico

- Coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

- Eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

- Tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

- Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

- Aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-lardquo

Comparando a formulaccedilatildeo dos itens com as definiccedilotildees que os autores datildeo dos

estilos verifica-se uma grande coincidecircncia isso mostra que eacute positiva a validade de

construto do questionaacuterio utilizado neste estudo

No segundo bloco do questionaacuterio os itens caracterizam os estilos de gestatildeo

ou executivos como os indicadores exemplificam Tambeacutem no caso destes itens a

sua coincidecircncia com as definiccedilotildees da literatura permite considerar que a validade de

construto do instrumento eacute adequada

35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

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35

Itens indicadores do estilo de gestatildeo racional

- Na sua interaccedilatildeo com os demais colaboradores prefere corrigir os erros

observados nos colaboradores

- Considera como sua virtude profissional cumprir normas da empresa

- Em uma situaccedilatildeo de conflito sua postura mais comum eacute evitaacute-la apegando-

se aacutes regras e normas aplicadas agrave situaccedilatildeo

- A qualidade do seu trabalho deve ser avaliada sua coerecircncia e regularidade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo companheiro

- O que chama mais a sua atenccedilatildeo eacute o pessoal da organizaccedilatildeo

- Postura voltada para a cooperaccedilatildeo

- Valoriza compreender as dificuldades dos colegas

- Problema considerado mais difiacutecil enfrentar conflito entre os colaboradores

Itens indicadores do estilo de gestatildeo pragmaacutetico

- Sua postura com os subordinados eacute oferecer seguranccedila

- Considera como sua virtude profissional a praticidade

- Atividade profissional escolhida atividades programadas e praacuteticas

- A qualidade do trabalho deve ser avaliada pela produtividade

Itens indicadores do estilo de gestatildeo inovador

- Prefere ouvir novas ideias e sugestotildees

- O que considera virtude profissional eacute criar novos processos

- Na coordenaccedilatildeo da equipe ouve ideias e sugestotildees da equipe

- Um exagero provaacutevel em seu estilo profissional eacute ser muito dispersivo e

imaginativo

Os dois blocos do questionaacuterio consistem em 40 questotildees de resposta muacuteltipla

20 questotildees em cada bloco Eacute recomendado um tempo de 20 minutos para sua

realizaccedilatildeo

O questionaacuterio selecionado foi aplicado pela autora aos colaboradores para

que pudessem avaliar os seus liacutederes Todas as questotildees satildeo idecircnticas poreacutem com

perguntas direcionadas agrave avaliaccedilatildeo dos liacutederes

Sendo constituiacutedo por dois blocos de questotildees - lideranccedila e gestatildeo - o

questionaacuterio permite avaliar os liacutederes que satildeo mais voltados para os aspectos

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

36

impessoais e loacutegicos das tarefas os que satildeo mais orientados para o relacionamento

interpessoal os mais criativos e aqueles que gostam de manter as atividades em

funcionamento da maneira mais praacutetica possiacutevel

A pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios que serviu para a anaacutelise dos resultados foi

gerada por meio de relatoacuterios pela proacutepria CATHO

Com a pontuaccedilatildeo dos questionaacuterios de autoavaliaccedilatildeo e dos questionaacuterios

respondidos pelos colaboradores foi possiacutevel fazer a anaacutelise dos resultados e chegar

ao perfil dos liacutederes

As respostas assimiladas nos questionaacuterios foram computadas pela CATHO

para cada respondente o que permitiu verificar a pontuaccedilatildeo do liacuteder no estilo de

lideranccedila e executivo na sua proacutepria avaliaccedilatildeo e na de seus colaboradores

respectivamente

33 SENSIBILIZACcedilAtildeO DOS LIacuteDERES PARTICIPANTES

Na terceira etapa foi realizada uma apresentaccedilatildeo do objetivo do estudo aos

liacutederes Os liacutederes foram informados sobre cada etapa do processo avaliativo tendo

podido colocar as questotildees de esclarecimento que entenderam Apoacutes o

esclarecimento das diversas perguntas a autora deste estudo avaliativo ficou convicta

de que todos tinham entendido claramente as instruccedilotildees de preenchimento do

questionaacuterio Essa informaccedilatildeo ocorreu na reuniatildeo que acontece semanalmente com

os liacutederes de cada setor e a diretoria no auditoacuterio do Hospital servindo para

sensibilizaacute-los a participar do estudo

Esse momento foi importante para esclarecer qualquer duacutevida sobre o real

propoacutesito do estudo visando envolver a todos nesse processo de autoconhecimento

levando-os tambeacutem a refletir sobre as possibilidades de desenvolvimento apoacutes essa

avaliaccedilatildeo

34 APLICACcedilAtildeO DOS QUESTIONAacuteRIOS

Em sequecircncia na quarta etapa os liacutederes responderam ao questionaacuterio

selecionado on-line utilizando uma senha gerada pela empresa CATHO os

colaboradores responderam agrave versatildeo avaliativa correspondente por meio de

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

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48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

37

questionaacuterios impressos dado que a empresa Catho natildeo dispunha dessa versatildeo

online

A versatildeo impressa e distribuiacuteda aos colaboradores foi adaptada pela autora do

estudo com base na versatildeo de autoavaliaccedilatildeo fornecida pela CATHO foram mantidos

exatamente os mesmos itens com a mesma linguagem indicando-se apenas que o

questionaacuterio se destinava agrave avaliaccedilatildeo de seu chefe

A distribuiccedilatildeo dos questionaacuterios foi realizada em cada setor do Hospital com a

autorizaccedilatildeo preacutevia dos liacutederes Os colaboradores foram informados sobre o teor do

estudo avaliativo instruiacutedos de como deveriam preencher o questionaacuterio e do tempo

que dispunham para a realizaccedilatildeo do mesmo

35 ANAacuteLISE DOS DADOS

Nesta seccedilatildeo satildeo apresentados os resultados obtidos com a aplicaccedilatildeo dos

questionaacuterios aos liacutederes e seus colaboradores buscando-se verificar a congruecircncia

entre as duas avaliaccedilotildees

Na primeira seccedilatildeo encontram-se os resultados da autoavaliaccedilatildeo que os liacutederes

fazem do seu estilo de lideranccedila A seguir na segunda seccedilatildeo estaacute a avaliaccedilatildeo dos

colaboradores sobre seus liacutederes tambeacutem com foco no estilo de lideranccedila na terceira

e quarta seccedilotildees apresenta-se a autoavaliaccedilatildeo dos estilos gerenciais e a avaliaccedilatildeo dos

mesmos estilos pelos colaboradores

Esta parte termina com a comparaccedilatildeo dos resultados dos dois tipos de

avaliaccedilatildeo tanto quanto aos estilos de lideranccedila quanto aos gerenciais Este trabalho

de comparaccedilatildeo tem duas vertentes quantitativa e qualitativa Apresentam-se em

primeiro lugar os dados quantitativos sem nunca esquecer que um nuacutemero eacute sempre

um dado quantitativo que conta uma estoacuteria qualitativa (BANCALEIRO 2006)

351 Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Em relaccedilatildeo ao estilo de lideranccedila dos 25 liacutederes que participaram do estudo

avaliativo respondendo aos questionaacuterios 23 se avaliaram como democraacuteticos

Apenas dois liacutederes se avaliaram como autocraacuteticos e nenhum se autoavaliou como

permissivo

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

38

Diferentemente os colaboradores classificaram como autoritaacuterios nove liacutederes

(uma diferenccedila de 7) enquanto a diferenccedila em relaccedilatildeo agrave classificaccedilatildeo de democraacutetico

eacute de 8 (15 para 23) A Tabela 1 permite visualizar estes resultados

Tabela 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er Autoavaliaccedilatildeo

Estilo

mo

da

l1 Avaliaccedilatildeo pelos

colaboradores

Estilo

mo

da

l

No

de

co

labo-

rado

res

Auto-cratico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

Auto craacutetico

Permis- sivo

Demo-craacutetico

1 5 1 14 D 14 4 1 A 19

2 2 3 15 D 2 0 17 D 19

3 2 1 17 D 15 1 2 A 18

4 9 2 9 A 0 1 13 D 14

5 3 3 14 D 0 1 10 D 11

6 3 1 16 D 6 0 2 A 8

7 5 2 13 D 0 1 8 D 9

8 4 0 16 D 4 0 4 D 8

9 6 1 13 D 4 0 1 A 5

10 7 1 12 D 1 0 3 D 4

11 3 6 11 D 3 1 0 A 4

12 7 0 13 D 0 0 2 D 2

13 6 0 14 D 0 0 1 D 1

14 2 0 18 D 2 0 2 A 4

15 7 0 13 D 0 3 1 P 4

16 8 0 12 D 0 1 2 D 3

17 6 2 12 D 1 0 3 D 4

18 3 1 16 D 1 0 1 A 2

19 7 0 13 D 0 0 1 D 1

20 4 2 14 D 4 0 3 A 7

21 3 0 17 D 4 0 0 A 4

22 3 1 16 D 0 0 2 D 2

23 3 1 16 D 0 0 4 D 4

24 14 0 6 A 0 1 1 D 2

25 6 1 13 D 0 0 2 D 4

Fonte A autora (2014)

Tabela 2 ndash Estilos de lideranccedila avaliaccedilatildeo por liacutederes e por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Autocraacutetico Permissivo Democraacutetico

Liacutederes 2 0 23

Colaboradores 9 1 15

Fonte A autora (2014)

Analisando as frequecircncias das respostas eacute interessante verificar o seguinte

1 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

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REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

39

No que se refere ao estilo autocraacutetico 15 liacutederes se atribuiacuteram valores abaixo

do percentil 25 (resultado 50) do questionaacuterio Isso pode ser interpretado como

recusa desse tipo de estilo pelos respondentes o que estaacute conforme com os

estereoacutetipos da cultura atual tanto mais que as avaliaccedilotildees dos colaboradores

apresentam valores divergentes

No caso do estilo permissivo todos os liacutederes se situaram abaixo do percentil

25 no que foram acompanhados pelas avaliaccedilotildees dos colaboradores exceto num

caso que foi considerado por eles como permissivo

O estilo democraacutetico foi o mais escolhido tendo 23 dos 25 liacutederes escolhido

esse estilo como caracteriacutestica da sua atuaccedilatildeo Tambeacutem neste caso as avaliaccedilotildees

dos colaboradores apresentam alguma divergecircncia jaacute que os colaboradores

atribuiacuteram esse estilo a apenas 15 liacutederes (60)

Nas Tabelas 3 e 4 e no Graacutefico 1 apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Tabela 3 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Niacutevel de coincidecircncia

Autocraacutetico 0

Permissivo 0

Democraacutetico 653

Fonte A autora (2014)

Tabela 4 ndash Meacutedias dos trecircs estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res

Auto-avaliaccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo colaborado-

res N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 512 766 116 362 1372 866

Desvio-Padratildeo

276 347 137 294 265 421

Fonte A autora (2014)

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

40

Graacutefico 1 - Estilos de lideranccedila autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

As Tabelas e o Graacutefico 1 apresentados mostram que haacute uma discrepacircncia entre

a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os liderados tecircm de seus liacutederes Os

liacutederes atribuem a si proacuteprios um niacutevel de autocracia menor do que os colaboradores

O mesmo se verifica em relaccedilatildeo ao estilo permissvo em que o niacutevel autoatribuiacutedo eacute

menor que o niacutevel atribuiacutedo pelos colaboradores Em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico

observa-se o inverso os liacutederes autoavaliam-se como mais democraacuteticos do que os

colaboradores os percebem Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas

como se vecirc pela aplicaccedilatildeo do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias

Os dados nos permitem responder agrave primeira questatildeo avaliativa na parte que

refere ao estilo de lideranccedila natildeo haacute coincidecircncia entre o estilo autoavaliado e as

avaliaccedilotildees dos colaboradores Apesar de ser significativa esta discrepacircncia natildeo eacute

excessiva ou preocupante No entanto seria interessante os proacuteprios liacutederes tentarem

perceber e trabalhar essa discrepacircncia pelo diaacutelogo com os colaboradores ou por

meio de outros recursos como o treinamento por exemplo

352 Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Com a crescente visatildeo empresarial e com liacutederes cada vez mais ligados agrave aacuterea

da gestatildeo de negoacutecios tecircm sido alvo de estudo outros estilos caracteristicamente

relacionados agrave gestatildeo como se referiu anteriormente o racional o companheiro o

pragmaacutetico e o inovador (ZACHARIAS 2011)

As diferenccedilas mais notoacuterias satildeo nas categorias inovador e pragmaacutetico como

se observa na Tabela 6

0

2

4

6

8

10

12

14

Autoritaacuterio Permissivo Democraacutetico

51

116

137

766

362

866

Liacuteder

Colaborador

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

41

Tabela 5 - Estilo de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Liacuted

er

Autoavaliaccedilatildeo

Estilo Modal2

Avaliaccedilatildeo pelos colaboraores

Estilo Modal

Nordm

de

Co

la-b

ora

dore

s

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

Ra

cio

nal

Co

mp

an

he

iro

Pra

gm

aacutetico

IIn

ova

dor

1 5 7 1 7 C 3 0 13 3 P 19

2 0 11 3 6 C 5 8 3 3 C 19

3 0 10 3 7 C 7 1 8 2 P 18

4 0 8 3 9 I 5 3 5 1 R 14

5 3 12 4 1 C 7 4 0 0 R 11

6 8 3 4 5 R 6 0 2 0 R 8

7 4 6 6 4 C 2 4 3 0 C 9

8 2 1 6 11 I 1 4 1 2 C 8

9 2 7 6 5 C 1 0 4 0 P 5

10 6 3 6 5 P 1 0 0 3 I 4

11 9 2 5 4 R 1 0 3 0 P 4

12 3 4 8 5 P 0 2 0 0 C 2

13 5 6 2 7 I 0 0 1 0 P 1

14 3 5 5 7 I 0 1 2 1 P 4

15 5 4 6 5 P 0 2 2 0 C 4

16 5 4 6 5 P 0 2 1 0 C 3

17 3 7 6 4 C 1 3 0 0 C 4

18 3 4 6 7 I 1 0 1 0 R 2

19 5 7 3 5 C 0 1 0 0 C 1

20 2 6 4 8 I 2 0 2 3 I 7

21 2 5 1 12 I 2 0 2 0 R 4

22 3 3 4 10 I 0 0 2 0 P 2

23 2 4 6 8 I 0 0 4 0 P 4

24 5 3 9 3 P 1 1 0 0 R 2

25 8 2 9 1 P 2 0 0 0 R 2

Fonte A autora (2014)

Tabela 6 ndash Estilos executivos autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo por colaboradores

Avaliaccedilatildeo Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Liacutederes 2 8 6 9

Colaboradores 7 8 8 2

Fonte A autora (2014)

Analisando as respostas neste caso eacute interessante verificar o seguinte

No que se refere ao estilo inovador eacute a caracteriacutestica com a segunda menor

coincidecircncia enquanto 9 liacutederes se vecircem como praticantes deste estilo soacute dois de

2 O estilo assinalado no quadro foi definido com base na moda e na conjugaccedilatildeo de estilos de conteuacutedo

proacuteximo

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

42

seus colaboradores os percebem assim a autopercepccedilatildeo ou eacute ilusoacuteria ou natildeo eacute

observaacutevel pelos colaboradores por exemplo devido agrave ambiguidade dos indicadores

comportamentais

A imagem de pragmaacutetico dos chefes tambeacutem natildeo foi percebida com clareza

pelos colaboradores dos 6 liacutederes que se autopercebem como pragmaacuteticos nenhum

foi assim percebido pelos colaboradores ao contraacuterio estes perceberam como

pragmaacuteticos liacutederes que se autoavaliaram como inovadores (4) como racional (1) ou

como companheiros (3)

Companheiro e racional satildeo estilos com uma imagem mais simples de ser

transmitida jaacute que tecircm um elevado nuacutemero de coincidecircncias No caso do estilo

companheiro pode ateacute significar que eacute associado a mais de um estilo de lideranccedila

talvez o permissivo e o democraacutetico como os dados estatiacutesticos sugerem

Tabela 7 - Niacuteveis de coincidecircncia das atribuiccedilotildees de liacutederes e de liderados

Estilo Concordacircncia

Racional 125

Companheiro 266

Pragmaacutetico 0

Inovador 099

Fonte A autora (2014)

No Graacutefico 2 e nas Tabelas seguintes apresentam-se as meacutedias obtidas na

autoavaliaccedilatildeo e na avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Graacutefico 2 - Estilos de gestatildeo autoavaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Fonte A autora (2014)

0

2

4

6

8

10

12

14

372

536 488604

440

632 684

180

Valo

res M

eacuted

ios

Estilos de Gestatildeo

Liacuteder

Colaborador

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

43

Tabela 8 - Estilos de gestatildeo autovaliaccedilatildeo e avaliaccedilatildeo pelos colaboradores

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Auto-avalia ccedilatildeo

Avalia- ccedilatildeo

Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabora-

dores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avaliaccedilatildeo Colabo- radores

Auto-avalia-

ccedilatildeo

Avalia-ccedilatildeo

Colabo-radores

N Vaacutelido 25 151 25 151 25 151 25 151

Meacutedia 372 440 536 632 488 684 604 180

Desvio-Padratildeo

240 282 281 396 214 330 271 115

Fonte A autora (2014)

Os dados estatiacutesticos confirmam a apreciaccedilatildeo mais qualitativa feita acima

Tambeacutem haacute discrepacircncia entre a visatildeo que os liacutederes tecircm de si proacuteprios e a que os

liderados tecircm de seus liacutederes no que se refere aos estilos executivos

Essas diferenccedilas satildeo estatisticamente significativas como se vecirc pela aplicaccedilatildeo

do teste de comparaccedilatildeo de meacutedias (Tabelas 7 8 9 e 10) Apesar de ser significativa

esta discrepacircncia natildeo eacute excessiva ou preocupante

353 A lideranccedila na gestatildeo estilo de lideranccedila e estilo de gestatildeo praticado

As tabelas seguintes colocam em evidecircncia as correlaccedilotildees entre o estilo de

lideranccedila e o estilo de gestatildeo praticado pelos liacutederes do Hospital HGP A correlaccedilatildeo

entre as duas variaacuteveis permite avaliar em que medida o estilo de gestatildeo estaacute

associado ao estilo de lideranccedila e portanto quanto o estilo de lideranccedila impacta na

gestatildeo Como nos capiacutetulos anteriores apresenta-se a visatildeo dos liacutederes sobre si

proacuteprios e a dos colaboradores sobre seus liacutederes

Tabela 9 - Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos liacutederes sobre si proacuteprios

Fonte A autora (2014)

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo

Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuteria

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

200 338 25

- 205 327 25

439 028 25

- 312 129 25

Permissiva

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

127 544 25

243 521 25

- 106 614 25

- 281 174 25

Democraacutetica

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 284 216 25

087 680 25

-401 047 25

470 018 25

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

47

REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

48

BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

44

Na visatildeo dos liacutederes existe uma relaccedilatildeo positiva de niacutevel meacutedio entre as

praacuteticas do estilo autoritaacuterio e o estilo pragmaacutetico executivo assim como uma relaccedilatildeo

negativa tambeacutem de niacutevel meacutedio entre esse estilo e a lideranccedila democraacutetica Ambas

as correlaccedilotildees satildeo estatisticamente significativas Haacute tambeacutem correlaccedilatildeo

estatisticamente significativa entre o estilo de lideranccedila democraacutetico que eacute igualmente

positiva e de niacutevel meacutedio com o estilo executivo inovador

Quando se passa agrave visatildeo que os colaboradores tecircm de seus liacutederes embora a

relaccedilatildeo entre as variaacuteveis tenha o mesmo sentido nenhuma correlaccedilatildeo eacute significativa

(apenas a correlaccedilatildeo positiva entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo racional

executivo e a negativa entre estilo autoritaacuterio de lideranccedila e estilo companheiro

executivo se aproximam desse niacutevel)

Tabela 10 ndash Lideranccedila e gestatildeo a visatildeo dos colaboradores

Fonte A autora (2014)

Este resultado leva a crer que o impacto do estilo de lideranccedila no estilo de

gestatildeo tem um certo grau de aleatoriedade quando o foco eacute a visatildeo dos

colaboradores Tambeacutem neste ponto os estilos de lideranccedila no Hospital ganhariam

com uma melhor definiccedilatildeo o que possibilitaria avaliar efetivamente como o estilo de

lideranccedila influencia o estilo executivo Eacute um caminho a percorrer que seraacute assinalado

nas conclusotildees

Estilo de Lideranccedila

Correlaccedilatildeo Estilo de gestatildeo

Racional Companheiro Pragmaacutetico Inovador

Autoritaacuterio

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

381 061 25

-351 085 25

269 193 25

027 899 25

Permissivo

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

-160 445 25

072 734 25

-177 399 25

141 503 25

Democraacutetico

Correl Pearson Sig (2 extremidades) N

- 255 218 25

278 178 25

-083 594 25

239 251 25

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

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REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

4 CONCLUSOtildeES

Os resultados obtidos e analisados permitem responder com alguma clareza

agraves questotildees avaliativas Em relaccedilatildeo agrave primeira - em que medida os estilos

autoavaliados correspondem aos avaliados pelos colaboradores - verifica-se que haacute

algum niacutevel de discrepacircncia entre os dois resultados (Tabelas 2 e 3 e Graacutefico 1) e

essa diferenccedila eacute estatisticamente significativa para as avaliaccedilotildees dos trecircs estilos de

lideranccedila (Tabela 4)

Em relaccedilatildeo a este ponto seria desejaacutevel como se assinalou acima que os

estilos de lideranccedila praticados no Hospital fossem mais niacutetidos por assentarem em

indicadores comportamentais mais consistentes Esta sugestatildeo eacute vaacutelida

principalmente em relaccedilatildeo ao estilo democraacutetico natildeo soacute eacute o estilo onde as diferenccedilas

satildeo maiores como parece ser o mais valorizado na Instituiccedilatildeo

Esta conclusatildeo eacute vaacutelida tambeacutem para os resultados dos estilos executivos Com

efeito tambeacutem neste caso as diferenccedilas de percepccedilatildeo satildeo estatisticamente

significativas Aleacutem disso elas satildeo maiores nos estilos companheiro e inovador que

parecem ser tambeacutem os mais desejaacuteveis no contexto do Hospital

Outro ponto interessante que se vecirc nos resultados eacute o grau de impacto do estilo

de lideranccedila praticado sobre as atitudes e estilos executivos ou de gestatildeo

Eacute visiacutevel que os colaboradores associam ao estilo de lideranccedila autoritaacuterio dois

estilos de gestatildeo racional e pragmaacutetico (Tab 10 correl 0381 e 0269) E eacute

interessante que na autoavaliaccedilatildeo dos liacutederes as correlaccedilotildees satildeo similares

nomeadamente no estilo pragmaacutetico (correl 0439) Mas no caso dos trabalhadores

soacute a relaccedilatildeo entre autoritaacuterio e racional (ou seja normativo) se pode assumir como

estatisticamente significativa

Como conclusatildeo geral e resposta agrave segunda pergunta avaliativa pode afirmar-

se que o Hospital tem uma equipe onde o perfil predominante eacute o de liacutederes

democraacuteticos Mesmo na avaliaccedilatildeo dos colaboradores o indicador deste estilo supera

o dos outros dois como se vecirc no Graacutefico 1 Apesar de alguma divergecircncia de

percepccedilotildees satildeo liacutederes razoavelmente voltados para as pessoas permitem o

suficiente que os liderados participem dos processos decisoacuterios e colocam-se em

posiccedilatildeo participativa e consultiva Satildeo frequentemente acessiacuteveis aproveitam

sugestotildees e novas ideias e estimulam seus colaboradores a serem proacute- ativos

46

No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

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REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

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No que tange ao estilo executivo conclui-se que os liacutederes do Hospital HGP

apresentam perfis que natildeo diferem muito dos percebidos pelos seus colaboradores

exceto no estilo inovador em que a diferenccedila de avaliaccedilatildeo eacute grande

O estudo pode contribuir com estes resultados para que os liacutederes possam ter

uma visatildeo panoracircmica de como a sua equipe os vecirc confrontar a sua autopercepccedilatildeo

com a percepccedilatildeo dos outros ao seu respeito gerando a possibilidade de mudanccedilas

no que tange a relaccedilatildeo liacuteder e colaborador Seraacute um resultado que contribuiraacute para a

introduccedilatildeo de melhorias na gestatildeo das equipes e consequentemente na qualidade

dos serviccedilos hospitalares

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REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

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REFEREcircNCIAS

AGUIAR Maria Aparecida Ferreira Psicologia aplicada agrave administraccedilatildeo uma abordagem interdisciplinar Satildeo Paulo Saraiva 2005 ARGYRIS Chris H Behind the Front Page Satildeo Francisco Jossey-Bass 1974 ASHOUR Ahmed Sakr JOHNS Gary Leader influence through operant principles a theorethical and methodological framework Human Relations [Sl] v 36 n 7 p 603-626 1983 BANCALEIRO Joseacute Scorecard de Capital Humano como medir o activo mais importante da sua organizaccedilatildeo Lisboa RH Editor 2006 BARTLETT Christopher A GHOSHAL Sumantra The Transnational Management text cases and readings in cross-borders management McGraw-Hill International Editions 2000 BASS Bernard Stogdillacutes Handbook of Leadership theory research and managerial applications New York The Free Press 1983 BASS Bernard BASS Ruth The Bass Handbook of Leadership theory research and managerial applications Free Press 2008 BENEDETTI Mauricio Henrique CARVALHO Vacircnia Amorim Cafeacute de A dinacircmica da inovaccedilatildeo a influecircncia doscomportamentos dos liacutederes sobre a capacidade de uma equipe em inovar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 30 2006 Salvador Anais Salvador ANPAD 2006 1 CD-ROM BERGAMINI Ceciacutelia W Lideranccedila a administraccedilatildeo do sentido Revista de Administraccedilatildeo de Empresas Satildeo Paulo v 34 n 3 p 102-114 maiojun 1994 ______ Lideranccedila administraccedilatildeo do sentido 2 ed Satildeo Paulo Atlas 2009 BINGHAM Walter Leadership In METCALF Henry Clayton The psychological foundations of management New York Shaw 1927 BLAKE Robert R MOUTON Jane S O Grid grencial III a chave para a lideranccedila eficaz Satildeo Paulo Pioneira Editora 1989 BOWDITCH James L BUONO Antony Elementos do comportamento organizacional Satildeo Paulo Pioneira 2005 BOWERS David G SEASHORE Stanley E Predicting organizational effectiveness with a four-factor theory of leadership Administrative Science Quarterly Thousand Oaks CA v 11 n 2 p 238-263 set 1966

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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

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BRYMAN Alan Lideranccedila nas organizaccedilotildees In CLEGG Stewart R HARDY Cynthia NORD Walter R (Org) Handbook de estudos organizacionais Satildeo Paulo Atlas 2004 BURNS James MacGregor Leadership Sage Publications London v 1 n 1 p 11-12 2005 BURNS James MacGregor Leadership New York Harper and Row 1978 CARLYLE Thomas On heroes hero-worship and the heroic in history Londres James Fraser 1841 COVEY Stephen O oitavo haacutebito da eficaacutecia agrave grandeza Rio de Janeiro Campus-Elsevier 2005 CRIBBIN James J Leadership strategies for organizational effectiveness New York AMACOM 1981 CRUZ Annia Melo de Saboya FREITAS Ana Augusta Ferreira de Caracterizaccedilatildeo do estilo de lideranccedila nas empresas puacuteblicas o caso da Companhia de Aacutegua e Esgoto do Cearaacute In ENCONTRO DE ADMINISTRACcedilAtildeO PUacuteBLICA E GOVERNANCcedilA 1 2004 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2004 1 CD-ROM DAVEL Eduardo MACHADO Hilka Vier GRAVE Paulo Identificaccedilatildeo e lideranccedila nas organizaccedilotildees contemporacircneas por uma abordagem complementar In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 24 2000 Florianoacutepolis Anais Florianoacutepolis ANPAD 2000 1 CD-ROM DELFINO Islania Andrade de Lira SILVA Anielson Barbosa da ROHDE Leonardo Rosa A produccedilatildeo acadecircmica sobre lideranccedila no Brasil uma anaacutelise bibliomeacutetrica dos artigos publicados em eventos e perioacutedicos entre 1995 e 2009 In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS ndashGRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 34 2010 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2010 1 CD-ROM EMERY Fred TRIST Eric Socio-technical systems Management Sciences Models and Techniques Londres v 2 1960 ETZIONI Amitai Anaacutelise comparativa das organizaccedilotildees complexas sobre o poder o engajamento e seus correlatos Rio de Janeiro Zahar 1984 EVANS Martin G HOUSE Robert Housersquos path-goal theory of leadership effectiveness Leadership Quarterly [S l] v 7 p 305-309 1996 FERREIRA Victor Claacuteudio Paradela Visatildeo estrateacutegica de recursos humanos Niteroacutei EdUFF 2005

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FIEDLER Fred Edward A theory of leadership effectiveness New York McGraw-Hill 1967 FLEISHMAN Edwin A HARRIS Edwin F BURT Harold E Leadership and Supervision in Industry Columbus Ohio Ohio Univ Press 1955 FRENCH John P RAVEN Bertram H The bases of social power In CARTWRIGHT Dorwin (Ed) Studies in Social Power Ann Harbor Univ of Michigan Press 1959 GALTON Francis Hereditary Genius London Macmillan 1869 GRAEN George B CASHMAN John F A role-making model of leadership in formal organizations a development approach In HUNT James G LARSON Lars L (Ed) Leadership Frontiers Kent OH Kent State University Press 1975 HETLAND Hilde SANDAL Gro Mjeldheim Transformational leadership in Norway outcomes and personality correlates European Journal of Work and Organizational Psychology Londres v 12 n 2 p 147-170 2003 HERSEY Paul BLANCHARD Ken Life-cycle Theory of Leadership Training and Development Journal [Sl] v 23 n 5 p 26-34 1969 HOLLANDER Samuel The economics of David Ricardo Toronto University of Toronto Press 1979 HOMANS George The Human Group Nova York Harcourt Brace Jovanovitch 1950 HOUSE Robert A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness Administrative Science Quarterly [Sl] v 16 n 3 p 321-339 set 1971 JACOBS Thomas Owen Leadership and exchange in formal organizations Alexandria VA Human Resources Organization 1970 KATZ Daniel KAHN Robert L Psicologia social das organizaccedilotildees Satildeo Paulo Atlas 1978 KERR Steven JERMIER John M Substitutes for Leadership their meaning and measurement Organizational Behavior and Human Performance California Los Angeles v 22 p 375-403 1978 KOTTER John P What leaders really do In GABARRO John J (Ed) Managing People and Organizations Boston MA HBR School Press 1992 KOUZES Jim POSNER Barry Z The Leadership Challenge Oxford Jossey Bass 1987

50

LEWIN Kurt LIPPITT Ronald WHITE Ralph Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates In AMIDON Edmund HOUG John (Ed) Interaction analysis theory research and application Palo Alto Addison-Wesley 1939 LOPES Maria Antoacutenia Rocha da Fonseca Lideranccedila e cultura empresarial em Moccedilambique os dirigentes empresariais face aos novos desafios In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 21 1997 Rio das PedrasRJ Anais Rio das PedrasRJ ANPAD 1997 1 CD-ROM MCGREGOR Douglas The Human Side of Enterprise New York McGraw-Hill 1960 OUCHI William The Z Theory how american business can meet the japanese challenge Reading MA Addison-Wesley 1981 PARREIRA Artur Lideranccedila a foacutermula multiplex Lisboa Siacutelabo 2010 PASCALE Richard Tanner ATHOS Anthony G The Art of Japanese Management New York SimonampSchuster 1981 PFEFFER Jeffrey The Ambiguity of Leadership Academy of Management Review New York v 12 n 1 p 207-212 1977 ROBBINS Stephen P Organizational Behavior Eglewood-Cliffs Prentice-Hall 2001 SARGENT Thomas J SIMS CHRISTOPHER Business cycle modeling without pretending to have too much a priori economic theory Working Papers n 55 Minneapolis Federal Reserve Bank of Minneapolis 1977 SCHEIN Edgar Henry Organizational Culture and Leadership Satildeo Francisco Jossey-Bass 1985 SOUZA FILHO Manoel Caacutessio de O reflexo da lideranccedila orientada pelos interesses dos liderados no comprometimento organizacional um estudo de caso da Gelita do Brasil In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 32 2008 Rio de JaneiroRJ Anais Rio de JaneiroRJ ANPAD 2008 1 CD-ROM STEFANO Silvio Roberto GOMES FILHO Antocircnio Costa Estilos de lideranccedila um estudo comparativo entre empresas de transportes In ENCONTRO DA ASSOCIACcedilAtildeO NACIONAL DE POacuteS-GRADUACcedilAtildeO E PESQUISA EM ADMINISTRACcedilAtildeO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 1 CD-ROM STOGDILL Ralph Melvin Handbook of Leadership a survey of the literature New York Free Press 1974

51

TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011

ANEXOS

53

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo

Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias

1951

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua

real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas

respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente vocecirc

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

54

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) As decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

55

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) Sua mais clara postura eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

Finalizar Teste

56

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas

Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas

Nome_________________________________________ Chefia____________________

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da

atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou

erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente seu chefe

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

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9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) Seu chefe se manteacutem

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

58

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

Finalizar Teste

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TRIST Eric L BAMFORTH Ken W Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting Human Relations [Sl] v 4 n 3 1951 UBBEN Gerald HUGHES Larry NORRIS Cynthia The principal creative leadership for excellence in schools Needham Heights Allyn amp Bacon 1987 VAN SETERS David A FIELD Richard H G The evolution of leadership theory Journal of Organizational Management [Sl] v 3 n 3 1990 VENDRAMINI Patricia Lideranccedila e mudanccedila organizacional as categorias essenciais do liacuteder facilitador 2000 225 f Dissertaccedilatildeo (Mestrado em Engenharia de Produccedilatildeo)-Programa de Poacutes-Graduaccedilatildeo em Engenharia de Produccedilatildeo e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianoacutepolis 2000 VERGARA Siacutelvia Constant SILVA Darci Basta do Santos GOMES Ana Paula Cortat Zambrotti Olga a semeadora de gratildeos e de responsabilidade social na histoacuteria do Grupo Nova Ameacuterica Organizaccedilotildees amp Sociedade Salvador v 11 n 3 setdez 2004 VIZEU Fabio Aproximaccedilatildeo entre a lideranccedila transformacional e teoria da accedilatildeo Comunicativa In ENCONTRO DE GESTAtildeO DE PESSOAS E RELACcedilOtildeES DE TRABALHO 2 2009 CuritibaPR Anais CuritibaPR ANPAD 2009 1 CD-ROM VROOM Victor YETTON Philip W Leadership and Decision Making New York Wiley 1973 YUKL Gary Toward a Behavioral Theory of Leadership Organizational Behavior and Human Performance [Sl] v 6 n 6 p 414-40 nov 1971 ZACHARIAS Joseacute Jorge de Morais Questionaacuterio de Estilo Executivo [Satildeo Paulo] Catho 2011

ANEXOS

53

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo

Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias

1951

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua

real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas

respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente vocecirc

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

54

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) As decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

55

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) Sua mais clara postura eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

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56

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas

Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas

Nome_________________________________________ Chefia____________________

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da

atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou

erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente seu chefe

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

57

9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) Seu chefe se manteacutem

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

58

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

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ANEXOS

53

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo

Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias

1951

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua

real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas

respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente vocecirc

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

54

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) As decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

55

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) Sua mais clara postura eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

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56

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas

Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas

Nome_________________________________________ Chefia____________________

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da

atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou

erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente seu chefe

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

57

9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) Seu chefe se manteacutem

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

58

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

Finalizar Teste

53

ANEXO A ndash Questionaacuterio de Estilo Executivo

Questionaacuterio Questionaacuterio de Estilo Executivo por Prof Dr Joseacute Jorge de Morais Zacharias

1951

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima de sua

real atuaccedilatildeo no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou erradas Suas

respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do seu estilo profissional

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum vocecirc

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que vocecirc

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que vocecirc

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando vocecirc elogia seus colaboradores sua postura mais comum eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente vocecirc

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Vocecirc acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

54

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) As decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

55

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) Sua mais clara postura eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

Finalizar Teste

56

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas

Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas

Nome_________________________________________ Chefia____________________

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da

atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou

erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente seu chefe

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

57

9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) Seu chefe se manteacutem

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

58

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

Finalizar Teste

54

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

9 ) O incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) O mais correto eacute que vocecirc como coordenador mantenha-se

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases vocecirc utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade vocecirc costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para vocecirc

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) As decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

55

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) Sua mais clara postura eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

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56

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas

Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas

Nome_________________________________________ Chefia____________________

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da

atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou

erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente seu chefe

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

57

9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) Seu chefe se manteacutem

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

58

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

Finalizar Teste

55

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) Sua mais clara postura eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao seu contento vocecirc

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

Finalizar Teste

56

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas

Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas

Nome_________________________________________ Chefia____________________

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da

atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou

erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente seu chefe

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

57

9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) Seu chefe se manteacutem

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

58

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

Finalizar Teste

56

ANEXO B ndash Questionaacuterio Avaliaccedilatildeo de lideranccedilas

Avaliaccedilatildeo de Lideranccedilas

Nome_________________________________________ Chefia____________________

Bloco 01

Instruccedilotildees Em cada uma das questotildees abaixo escolha a alternativa que mais se aproxima da

atuaccedilatildeo da sua lideranccedila no ambiente de trabalho Lembre-se de que natildeo haacute respostas certas ou

erradas Suas respostas nos auxiliaratildeo a ter uma melhor compreensatildeo do perfil do seu liacuteder

Atenccedilatildeo O questionaacuterio de estilo executivo eacute formado por dois blocos de 20 questotildees

1 ) Ao trabalhar com uma equipe de colaboradores eacute mais comum que seu chefe

( ) A) determine as tarefas de cada um

( ) B) deixe cada um escolha o que prefere fazer

( ) C) coordene seus colaboradores na escolha das tarefas

2 ) Quanto agrave organizaccedilatildeo das tarefas eacute mais comum que seu chefe

( ) A) coordene as tarefas definidas por seus colaboradores

( ) B) deixe a orientaccedilatildeo para seus colaboradores decidirem

( ) C) oriente seus colaboradores

3 ) Escolhendo os parceiros para um trabalho em equipe eacute mais comum que seu chefe

( ) A) forme os pares agrave sua exclusiva escolha

( ) B) coordene a escolha feita pela equipe auxiliando-os nas melhores escolhas

( ) C) deixe a escolha para os integrantes da equipe

4 ) Quando elogia seus colaboradores a postura mais comum de seu chefe eacute de

( ) A) Raramente comenta sobre desempenho individual

( ) B) Fazer comentaacuterio pessoal ao empenho individual

( ) C) comentar objetivamente o trabalho de todos

5 ) No trabalho usualmente seu chefe

( ) A) coordena e espera os resultados

( ) B) natildeo interfere na atuaccedilatildeo de seus colaboradores

( ) C) participa juntamente com seus colaboradores

6 ) Seu chefe acredita que as pessoas produzem melhor com

( ) A) a coordenaccedilatildeo dos interesses e capacidades dos colaboradores

( ) B) liberdade para decidirem como devam se organizar

( ) C) a determinaccedilatildeo de suas tarefas

7 ) Para o seu chefe uma equipe de trabalho eacute mais efetiva com

( ) A) a coordenaccedilatildeo das tarefas escolhidas pela equipe

( ) B) a presenccedila e a determinaccedilatildeo das tarefas escolhidas pelo coordenador

( ) C) a natildeo interferecircncia do coordenador

8 ) A escolha dos companheiros de um trabalho em equipe segundo o seu chefe eacute

( ) A) eacute tarefa do coordenador que conhece muito bem cada um da equipe

( ) B) eacute tarefa da equipe sob orientaccedilatildeo e facilitaccedilatildeo do coordenador

( ) C) eacute tarefa da equipe sem qualquer interferecircncia do coordenador

57

9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) Seu chefe se manteacutem

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

58

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

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57

9 ) Para o seu chefe o incentivo aos seus colaboradores deve ser

( ) A) dirigido esporadicamente agrave alguns de forma pessoal

( ) B) dirigido a cada um de forma pessoal

( ) C) dirigido objetivamente agraves realizaccedilotildees de todos da equipe

10 ) Qual destas afirmaccedilotildees eacute mais proacutexima ao seu modo de seu chefe pensar

( ) A) tenho responsabilidade sobre o desempenho de meus colaboradores

( ) B) cada um de meus colaboradores eacute responsaacutevel por si

( ) C) respondo pelo desempenho do nosso setor

11 ) Seu chefe se manteacutem

( ) A) na participaccedilatildeo de todas as atividades

( ) B) na espera de resultados

( ) C) na direccedilatildeo das atividades

12 ) Vocecirc acredita que seu chefe pensa que a melhor postura de um liacuteder eacute

( ) A) dar as ordens sobre as tarefas a serem realizadas

( ) B) orientar a equipe

( ) C) deixar que a equipe aja como melhor convir

13 ) Qual destas frases seu chefe utilizaria como um elogio a um colaborador

( ) A) Como vocecirc resolveu o problema para mim estaacute bom

( ) B) Parabeacutens Vocecirc eacute uma pessoa eficiente

( ) C) Vocecirc fez um excelente trabalho

14 ) Quando surge uma dificuldade seu chefe costuma dizer

( ) A) Vocecirc estaacute errado Natildeo pode fazer isto assim

( ) B) Eu natildeo sei o que fazer faccedila o que achar melhor

( ) C) Se natildeo estaacute dando certo assim vocecirc jaacute tentou de outra maneira

15 ) No trabalho eacute mais importante para o seu chefe

( ) A) a motivaccedilatildeo para o trabalho

( ) B) a integraccedilatildeo e o bem-estar da equipe

( ) C) a produtividade e a quantidade de trabalho realizado

16 ) Para o seu chefe em uma equipe de trabalho a aprendizagem

( ) A) deve ser do coordenador para a equipe

( ) B) deve ser da equipe incluindo o coordenador

( ) C) deve ser somente da equipe sem a presenccedila do coordenador

17 ) Para o seu chefe as decisotildees devem ser tomadas

( ) A) pelo coordenador com a participaccedilatildeo da equipe

( ) B) pelo coordenador da equipe

( ) C) pela equipe

18 ) Para o seu chefe um bom coordenador de grupo eacute algueacutem que atingiu o cargo por

( ) A) indicaccedilatildeo pessoal e por posiccedilatildeo hieraacuterquica

( ) B) habilidade de coordenaccedilatildeo e por experiecircncia

( ) C) promoccedilatildeo hieraacuterquica por experiecircncia e saber comandar

19 ) A mais clara postura de seu chefe eacute a de

( ) A) integrar-se com sua equipe

58

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

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58

( ) B) cuidar e dirigir sua equipe

( ) C) deixar sua equipe agrave vontade

20 ) Quando algo natildeo ocorreu ao contento do seu chefe ele

( ) A) aponta quem cometeu a falha e pede que ele seja mais eficiente

( ) B) aponta a falha genericamente e espera que a equipe a resolva

( ) C) aponta a falha e juntamente com a equipe procura resolvecirc-la

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