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Pós-Graduação em Ciência da Computação
KARINA MOREIRA AZEVEDO
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
SETORES DE TECNOLOGIA DE INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE
ENSINO TÉCNICO E SUPERIOR
Universidade Federal de Pernambuco
[email protected] www.cin.ufpe.br/~posgraduacao
RECIFE 2017
KARINA MOREIRA AZEVEDO
AVALIAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM SETORES
DE TECNOLOGIA DE INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE ENSINO TÉ CNICO E
SUPERIOR
Dissertação apresentada à Universidade Federal de Pernambuco como parte dos requisitos para obtenção do título de mestre em Ciência da Computação. Área de concentração: Gestão do Conhecimento Orientadora: Profª. Drª. Patrícia Cabral de Azevedo Restelli Tedesco
RECIFE 2017
Catalogação na fonteBibliotecário Jefferson Luiz Alves Nazareno CRB 4-1758
A994a Azevedo, Karina Moreira.Avaliação das práticas de gestão do conhecimento em setores de
tecnologia de instituições públicas de ensino superior / Karina MoreiraAzavedo. – 2017.
117f.: fig., tab.
Orientadora: Patrícia Cabral de Azevedo Restelli Tedesco. Dissertação (Mestrado profissional) – Universidade Federal de
Pernambuco. CIn. Ciência da Computação, Recife, 2017. Inclui referências e apêndices.
1. Ciência da computação. 2. Gestão do conhecimento. 3. Tecnologia da informação. 4. Fatores críticos de sucesso. I. Tedesco, Patrícia Cabralde Azevedo Restelli. (Orientadora). II. Titulo.
004 CDD (22. ed.) UFPE-MEI 2018-11
Karina Moreira Azevedo
Avaliação das Práticas de Gestão do Conhecimento em Setores de Tecnologia de Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação da Universidade Federal de Pernambuco, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre Profissional em 06 de outubro de 2017.
Aprovado em: ___/___/______.
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________ Prof. Hermano Perrelli de Moura
Centro de Informática / UFPE
__________________________________________
Prof. Heremita Brasileiro Lira Instituto Federal da Paraíba
__________________________________________ Prof. Patrícia Cabral de Azevedo Restelli Tedesco
Centro de Informática / UFPE (Orientadora)
06 10 2017
AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus que me deu forças para seguir em frente e conseguir realizar
este sonho.
Ao meu marido Adriano, por seu amor, pela compreensão, paciência e apoio em todos os
momentos.
Aos meus pais, exemplos em minha vida, por toda a dedicação, pelo incentivo e por sempre
acreditarem em mim.
Aos meus familiares que torceram por mim durante esta caminhada, em especial às minhas
irmãs Andréia e Patrícia.
À professora Patrícia, pela compreensão, confiança, dedicação e sabedoria transmitidos durante
a orientação.
Aos professores, colegas e funcionários com quem convivi no Centro de Informática da UFPE,
pelos ensinamentos, incentivo e dedicação.
Em verdade, o que proporciona o máximo prazer não é o conhecimento em si, mas a aprendizagem (Carls Friedrich Gauss)
RESUMO
O surgimento de sistemas de informação integrados estreitou as fronteiras organizacionais, interligando setores e facilitando a troca de conhecimentos. Neste cenário, o profissional de Tecnologia da Informação passou a ser cada vez mais exigido, acrescentando em suas tarefas o papel de facilitador da gestão do conhecimento para auxiliar na transferência de conhecimento e contribuir com a aprendizagem organizacional. Nestes termos, o presente estudo objetivou propiciar um instrumento capaz de investigar a grau de maturidade da gestão do conhecimento em setores de Tecnologia da Informação pertencentes à Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior, bem como avaliar se os profissionais atuantes nesses setores desenvolvem o papel de agentes do conhecimento. Para isto, este trabalho utilizou o instrumento de pesquisa desenvolvido por um modelo de maturidade de gestão do conhecimento chinês. Após alteração, o instrumento foi validado utilizando-se as técnicas de confiabilidade de teste/reteste, teste de significância do coeficiente de correlação de Spearman e ainda a consistência interna pelo alfa de Cronbach. Constatada a confiabilidade, pelos métodos estatísticos, e também a validade do instrumento de pesquisa para aplicação em setores de Tecnologia da Informação pertencentes à Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior, o instrumento foi aplicado em um estudo de caso, de abordagem qualitativa, que avaliou os profissionais de tecnologia, atuantes de uma Instituição Pública de Ensino Técnico e Superior. As conclusões desta pesquisa confirmam que o papel de agente do conhecimento é praticado entre os profissionais de tecnologia da instituição investigada, porém o ambiente não estimula e ainda não valoriza as práticas de gestão do conhecimento. O grau de maturidade da gestão do conhecimento na equipe avaliada encontra-se no “Nível Consciente”, indicando que existe o comportamento de compartilhar o conhecimento entre os membros, porém faltam processos e sistemas que apoiem a gestão do conhecimento. Por fim, foram apresentadas diretrizes que fornecem um roteiro para melhorar o nível de maturidade e aperfeiçoar o papel de agente do conhecimento para estes profissionais. Palavras-chave: Conhecimento. Fatores Críticos de Sucesso. Gestão do Conhecimento. Tecnologia da Informação.
ABSTRACT
The increase in integrated information systems has tightened organizational boundaries, interlinking sectors and facilitating exchange of knowledge. In that scenario, the professional of Information Technology has became more and more required, adding in his tasks the role of facilitator of Knowledge Management to assist in transfer of knowledge and contribute to organizational learning. In this way, the present study aimed to provide an instrument capable of investigating the degree of maturity of knowledge management in Information Technology sectors belonging to Public Institutions of Technical and Higher Education, as well as to evaluate if the professionals working in these sectors develop the role of agents of knowledge. For that, this work used the research tool developed by a Chinese knowledge management maturity model. After change, the instrument has been validated using test/retest reliability techniques, Spearman's correlation coefficient significance test and internal consistency by Cronbach's alpha. Based on the reliability, by statistical methods, as well as the validity of the research tool for application in Information Technology sectors belonging to the Public Institutions of Technical and Higher Education, the tool was applied in a case study, with a qualitative approach, which evaluated the professionals of technology, acting of a Public Institution of Technical and Superior Education. The conclusions of this research confirm that the role of knowledge agent is practiced among the technology professionals of the research institution, but the environment does not stimulate and does not value knowledge management practices. The degree of maturity of knowledge management in the evaluated team is found in the "Awareness Level", indicating that there is the behavior of sharing knowledge among the members, but lacking processes and systems that support knowledge management. Finally, guidelines were presented which provide a guide for improving the level of maturity and the role of knowledge agent for these professionals. Keywords: Knowledge. Critical Success Factors. Knowledge management. Information Technology.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Desenho de pesquisa ............................................................................................... 19
Figura 2 – Quantidade de documentos produzidos por países. ............................................... 64
Figura 3 – Quantidade de documentos produzidos pelo Brasil. .............................................. 64
Figura 4 – Nós de rede de Processos de GC. ............................................................................ 66
Figura 5 – Nós de rede de áreas-chave. .................................................................................... 67
Figura 6 – Nível de maturidade a partir da pontuação obtida. ................................................. 71
Figura 7 – Cargo dos participantes no IFBA. ........................................................................... 83
Figura 8 – Nível de escolaridade dos respondentes. ................................................................ 83
Figura 9 – Tempo de atuação do profissional no IFBA. .......................................................... 84
Figura 10 – Tempo em que trabalhou em outras organizações antes do IFBA. ....................... 84
Figura 11 – Regularidade com que os cursos, palestras e treinamentos são oferecidos aos
usuários. ........................................................................................................................... 88
Figura 12 – O profissional conhece a visão e missão do IFBA. ............................................... 89
Figura 13 – Os produtos e serviços oferecidos pela TI refletem os objetivos e metas do IFBA.
.......................................................................................................................................... 89
Figura 14 – Como o profissional avalia o feedback dos usuários. ........................................... 90
Figura 15 – Comportamento da equipe na comunicação com o usuário. ................................. 91
Figura 16 – Compreensão do profissional sobre o funcionamento dos outros setores do IFBA.
.......................................................................................................................................... 91
Figura 17 – Regularidade em que o respondente faz cursos e busca aprender novas
tecnologias. ...................................................................................................................... 92
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Fatores críticos de sucessos na implementação da gestão do conhecimento ........ 33
Quadro 2 – Propostas de avaliação da gestão do conhecimento da base de dados Scopus ...... 40
Quadro 3 – Modelos para a avaliação da gestão do conhecimento mais citados na literatura . 46
Quadro 4 – Comparativo entre os modelos estudados ............................................................. 61
Quadro 5 – Esquema do questionário ....................................................................................... 68
Quadro 6 – Resultado do teste de significância para a correlação de Spearman ...................... 78
Quadro 7 – Resultado obtido pela aplicação do questionário no estudo de caso ..................... 85
Quadro 8 – Diretrizes para melhoria do nível de maturidade da GC da equipe de TI do IFBA
......................................................................................................................................... 97
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Coeficiente de correlação de Spearman das pontuações obtidas no teste/reteste ... 77
Tabela 2 – Escore médio e coeficiente alfa de Cronbach para a 1ª etapa do questionário ....... 80
Tabela 3 – Escore médio e Alfa de Cronbach na avaliação do profissional de TI como agente
do conhecimento. .............................................................................................................. 80
Tabela 4 – Escore total e coeficiente Alfa de Cronbach com todos os itens do questionário .. 81
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................... 15
1.2 MOTIVAÇÃO E JUSTIFICATIVA ............................................................................ 15
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................. 16
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 17
1.3.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 17
1.4 METODOLOGIA ........................................................................................................ 17
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ........................................................................... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 21
2.1 O CONHECIMENTO .................................................................................................. 21
2.2 DIMENSÕES DO CONHECIMENTO ....................................................................... 24
2.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO .......................................................................... 26
2.3.1 Processos de Gestão do Conhecimento ..................................................................... 29
2.3.2 Fatores Críticos de Sucesso para a Gestão do Conhecimento ................................ 31
2.4 A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR A MATURIDADE DA GESTÃO DO
CONHECIMENTO ...................................................................................................... 35
2.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ................................................................................ 37
3 MODELOS PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 38
3.1 MODELOS DE MATURIDADE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO ................. 38
3.2 ANÁLISE DOS MODELOS DE MATURIDADE DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO ...................................................................................................... 39
3.3 PRINCIPAIS FATORES CRÍTICOS IDENTIFICADOS ........................................... 48
3.4 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ................................................................................ 49
4 AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EQUIPES DE TI EM
INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE ENSINO TÉCNICO E SUPERIOR 50
4.1 CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE DESIGNADO PARA O ESTUDO DE
CASO ........................................................................................................................... 50
4.2 A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
EQUIPES DE TI .......................................................................................................... 52
4.2.1 Requisitos identificados para avaliação da gestão do conhecimento em equipes de
TI .................................................................................................................................. 57
4.2.2 Os fatores críticos de sucesso identificados para o estudo de caso ........................ 59
4.3 SELEÇÃO DO MODELO DE MATURIDADE PARA O CENÁRIO PROPOSTO . 60
4.3.1 O modelo de gestão do conhecimento chinês ........................................................... 66
4.4 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ................................................................................ 69
5 PROPOSTA E APLICAÇAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA 70
5.1 ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................ 70
5.2 VALIDAÇÃO DO QUESTIONÁRIO ......................................................................... 72
5.2.1 Teste Piloto .................................................................................................................. 73
5.2.2 Reaplicação do Questionário ..................................................................................... 76
5.3 RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................................. 82
5.3.1 Mensuração dos resultados ....................................................................................... 82
5.4 PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES PARA MELHORAR O NÍVEL DE
MATURIDADE DA GC NA EQUIPE DE TI DO IFBA ............................................ 93
5.4.1 Cultura ........................................................................................................................ 94
5.4.2 Gestão .......................................................................................................................... 95
5.4.3 Tecnologia da Informação ......................................................................................... 96
5.4.4 Estratégia .................................................................................................................... 96
5.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO ................................................................................ 98
6 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS 99
REFERÊNCIAS 101
APÊNDICE A – Questionário inicial aplicado no teste/reteste à equipe de TI do
IF Baiano ................................................................................................................... 108
APÊNDICE B – Questionário final da pesquisa ................................................... 113
13
1 INTRODUÇÃO
Novidades e mudanças nos obrigam a deixar para trás velhos padrões e modelos. Segundo
Drucker (1997), a cada dois ou três séculos, uma grande transformação na história da sociedade
ocidental acontece, e assim ela se reorganiza com novos valores, percepção do mundo, estrutura
social e política, entre outros fatores. Na década de 90, Peter Drucker apontou mais uma dessas
transformações, que deu origem a uma nova sociedade. Nela o recurso econômico básico
deixou de ser o capital e se tornou o conhecimento com a valorização de competências e
profissionais especializados. Este modelo de sociedade passou a ser chamado de “Sociedade do
Conhecimento”, onde o conhecimento é visto como um recurso essencial e sua aplicação
permite aumentar a produtividade (DRUCKER, 1997). Desde então, o conhecimento tem se
configurado como um artifício para alcançar vantagem competitiva nas organizações e essa
nova realidade suscitou em uma mudança de comportamento, em que os bens intangíveis
passaram a ter maior evidência e valor. Para acompanhar este novo cenário, muitas empresas
passaram a reter e institucionalizar o conhecimento que possuíam por meio de práticas de gestão
do conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). A gestão do conhecimento traz benefícios
que podem ser sentidos através da inovação dos processos das empresas e também como uma
solução para reduzir custos, diminuir erros, evitar o retrabalho e duplicidade de esforços,
resultando em sucessiva melhoria de desempenho e eficiência.
Basseto (2013) acrescenta as tecnologias como um fator de impacto para as organizações
na sociedade contemporânea, já que as TIC criam oportunidades para facilitar o acesso e uso
da informação, além de reduzir os níveis hierárquicos com a criação de estruturas horizontais e
favorecer a comunicação entre colaboradores. Assim, o uso de novas tecnologias e novos
padrões estimulam mudanças na forma de agir e nos papéis dos profissionais. O destaque maior
está no profissional de TI que, além da função de suprir a organização com tecnologias, passou
a utilizá-las para interligar os setores organizacionais e estabelecer vínculos e parcerias com os
usuários. O profissional de TI neste cenário deve assumir um perfil dinâmico e ativo, pois os
desafios enfrentados e as exigências acerca do seu papel no ambiente de trabalho são cada vez
maiores. A forma como a organização tem percebido o profissional também vem se
transformando ao longo do tempo, transpondo ao profissional uma posição de maior destaque.
Decerto, os profissionais de Tecnologia da Informação encontram-se em uma situação
privilegiada para auxiliar nas mudanças e adaptações provenientes da gestão do conhecimento,
especialmente através do apoio aos seus usuários finais. Os profissionais de TI atuam para
facilitar o fluxo de conhecimento com sistemas integrados, removendo as barreiras que separam
14
as unidades de trabalho dentro das organizações. Uma vez que o profissional esteja engajado
com as práticas de gestão do conhecimento, o resultado é o aumento da transferência de
informações e conhecimentos entre as unidades da organização. Para avaliar se o profissional
tem acompanhado estas mudanças advindas da nova sociedade do conhecimento, é importante
considerar a forma como ele percebe e interage em seu ambiente de trabalho, o que inclui
aspectos como o conhecimento que ele tem do funcionamento e responsabilidades de outros
setores, o apoio aos desafios enfrentados pelos usuários de TI durante o uso dos sistemas de
informação, a linguagem utilizada na comunicação com o usuário e o conhecimento sobre as
estratégias, missão e visão da empresa. Além disso, os fatores críticos de sucesso da gestão do
conhecimento, como por exemplo pessoas, processos, tecnologias e informação, são
determinantes para que o profissional de TI tenha as condições necessárias para exercer o papel
de agente do conhecimento. Estes fatores quando bem desenvolvidos auxiliam o cumprimento
das práticas de gestão do conhecimento dos profissionais.
No âmbito das Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior, que focam na pesquisa,
extensão, ensino e inovação, a gestão do conhecimento torna-se um adicional na concepção das
estratégias institucionais, isto porque uma GC bem implementada contribui com um quadro de
profissionais bem capacitados para prover soluções dinâmicas e eficientes, bem como facilita a
atingir suas estratégias com uma infraestrutura tecnológica bem organizada, provida de
sistemas acadêmicos e administrativos que facilitam na busca, seleção e compartilhamento dos
conhecimentos existentes. Estes aspectos contribuem para uma melhor qualidade no
atendimento, requerida em instituições públicas, e também na qualidade de ensino já que a
existência de mecanismos administrativos, estruturais e tecnológicos para a GC possibilitam a
interação e a inovação do conhecimento por toda a organização. Na prática, instituições de
ensino trabalham diretamente com o conhecimento, logo são verdadeiras organizações do
conhecimento, e trabalham para que a informação e conhecimento propiciem uma atuação
diferenciada para o ensino. Elas buscam a eficiência e agilidade fundamentais à administração
pública, mas estão voltadas para garantir a qualidade educacional. Para estas instituições, o
setor de TI pode favorecer a produtividade e eficiência do sistema acadêmico. Contudo para
avaliar como o setor tem atuado no amparo às práticas de gestão do conhecimento é preciso de
um instrumento de avaliação contextualizado para a administração pública, uma vez que a busca
pelo lucro, típico do setor privado, não é o seu objetivo.
A julgar a importância do tema e o pouco estudo desenvolvido na área, este trabalho
pretende propiciar um instrumento capaz de investigar a maturidade de gestão do conhecimento
15
nas equipes de TI das Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior a partir da perspectiva
dos profissionais de tecnologia.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Poucas pesquisas foram realizadas para investigar a atuação dos profissionais de
tecnologia como colaboradores da gestão do conhecimento nas organizações (PAWLOWSKI;
ROBEY, 2004), e a carência de estudos é ainda maior quando refere-se a Instituições Públicas
de Ensino. O setor de TI é parceiro potencial do sucesso da gestão do conhecimento quando as
atividades desenvolvidas por seus profissionais conduzem para o aumento e facilitação do fluxo
de conhecimento entre os setores, e também quando os produtos e serviços oferecidos pelo setor
de TI estão alinhados aos objetivos estratégicos da organização, que no caso particular das
organizações de ensino referem-se à qualidade na educação. Contudo, ainda existe uma
necessidade de instrumentos que proporcionem um meio de avaliar as iniciativas de gestão do
conhecimento praticadas pelos profissionais de TI.
Desta forma, este estudo pretende explorar o seguinte problema: como avaliar a
maturidade da gestão do conhecimento em equipes de TI de Instituições Públicas de Ensino
Técnico e Superior? Quais os fatores críticos de sucesso devem ser avaliados na gestão do
conhecimento em equipes de TI de Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior? Para
isto, o presente trabalho procurou modelos e ferramentas que pudessem ser utilizados para
avaliar de forma efetiva as práticas de gestão do conhecimento conduzidas pelo setor de TI. A
proposta da pesquisa foi a aplicação do questionário proposto através de um estudo de caso que
avaliou a gestão do conhecimento em uma equipe de TI de uma Instituição Pública de Ensino
Técnico e Superior. O desenvolvimento e a evolução do problema são descritos nos ciclos deste
estudo de caso aplicado.
1.2 MOTIVAÇÃO E JUSTIFICATIVA
A gestão do conhecimento aplicada ao setor de tecnologia de uma organização impulsiona
a formação de uma equipe bem informada, atualizada, em constantes trocas de experiências,
com estratégias sincronizadas com objetivos de negócio, que consiga se inovar em frente às
mudanças, com melhor percepção das necessidades de seus usuários e consequente satisfação
em torno dos serviços e produtos ofertados. Ao mesmo tempo em que a gestão do conhecimento
traz diversos benefícios ao setor de TI, ela também agrega valores para a organização como um
16
todo, pois quando o profissional de TI está engajado com suas práticas, o conhecimento flui por
entre as unidades da organização por meio de sistemas integrados, usuários treinados a utilizar
os sistemas capazes de obter informações importantes para tomadas de decisão, comunicação
eficaz e melhora nos recursos e qualidade das informações. Dentro de tantos valores agregados
à TI, é relevante um olhar mais atento ao conhecimento que ela produz, assim como analisar se
a gerência desse conhecimento é eficaz na busca de alcançar vantagem competitiva.
Quando se avalia a gestão do conhecimento e passa a conhecer o estado atual da sua
maturidade é possível traçar estratégias que conduzam ao nível de maturidade pretendido.
Mesmo que a gestão do conhecimento ainda não esteja implantada, o primeiro passo antes de
formalizá-la é aferir suas práticas, levantar os pontos positivos e negativos e as barreiras que
impedem o avanço da gestão do conhecimento. E a partir desses passos, seguir com a
implantação de um modelo formalizado, pois segundo Kulkarni e Freeze (2004), não é possível
gerenciar o que não se pode medir.
As Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior são uma organização do
conhecimento, porém mesmo inseridas nesta esfera, acredita-se que o capital intelectual ainda
é gerenciado por elas de modo insatisfatório. Nota-se que, embora, muitas vezes as
organizações detenham o conhecimento necessário para o seu desenvolvimento, o mau
gerenciamento leva ao desperdício deste recurso. Assim, este trabalho espera ser um motivador
para a inserção de práticas de gestão do conhecimento em departamentos de tecnologia, a fim
de que os profissionais de TI consigam se alinhar estrategicamente com a missão, visão e
objetivos da organização para trazer crescimento e eficiência dos serviços prestados. Neste
âmbito, a presente investigação pretende verificar a gestão do conhecimento em equipes de TI
do Instituições de Ensino Públicas e avaliar como seus profissionais contribuem para o sucesso
da gestão do conhecimento na organização. Por meio desta pesquisa pretende-se nortear a
implantação da gestão do conhecimento com a proposição de diretrizes que considere os pontos
positivos e que contorne as barreiras enfrentada para implantação da gestão do conhecimento.
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos desta pesquisa são apresentados nas seções seguintes.
17
1.3.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem por objetivo principal investigar a maturidade de gestão do
conhecimento em setores de Tecnologia da Informação pertencentes à Instituições Públicas de
Ensino Técnico e Superior, bem como avaliar se os profissionais atuantes nesses setores
desenvolvem o papel de agentes do conhecimento.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Identificar quais os modelos e métodos existentes para avaliação de maturidade da
gestão do conhecimento na literatura acadêmica;
• Identificar os requisitos necessários para avaliar os profissionais de tecnologia atuantes
em instituições públicas de ensino;
• Selecionar o modelo mais adequado para avaliar os profissionais de TI;
• Aplicar o instrumento de pesquisa em um estudo de caso para identificar o nível de
maturidade da gestão do conhecimento;
• Propor diretrizes para o progresso do nível de maturidade da gestão do conhecimento
direcionadas para o estudo de caso.
1.4 METODOLOGIA
Para atingir os objetivos deste trabalho, um roteiro de pesquisa foi desenvolvido e
executado seguindo algumas fases. Primeiramente foram levantados os conceitos base que
norteiam a gestão do conhecimento, incluindo os processos de criação e conversão do
conhecimento organizacional. Na sequência foi realizada uma investigação dos principais
modelos e ferramentas que propõem avaliar o nível de maturidade da gestão do conhecimento.
Contudo para que o modelo possa avaliar a gestão do conhecimento em equipes de TI, no
contexto das Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior, é necessário conhecer quais
são as características do ambiente e os requisitos impostos por ele para que a avaliação seja
precisa. Por isso, este trabalho fez um levantamento dos requisitos necessários para avaliar a
gestão do conhecimento em equipes de TI, e também quais são os requisitos necessários para
avaliar a gestão do conhecimento em Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior. A
partir dos requisitos levantados foi possível definir os fatores críticos de sucesso que devem
conter no modelo de avaliação da gestão do conhecimento. Estes fatores críticos de sucesso
definiram qual o melhor modelo de maturidade para ser utilizado neste estudo.
18
Contudo algumas adaptações foram importantes para que o modelo de avaliação
escolhido pudesse ser aplicado às equipes de TI de Instituições Públicas de Ensino Técnico e
Superior. Com isto a próxima fase desta pesquisa foi a adaptação e extensão do instrumento de
pesquisa proposto pelo modelo visando corrigir e adequar os itens do questionário aos fatores
críticos de sucesso estabelecidos.
Para ter um instrumento de pesquisa bem fundamentado, preciso em suas métricas e que
garanta resultados efetivos, é necessário que sejam conferidas a validade e a confiabilidade
deste instrumento. Desta forma, o questionário proposto passou por uma validação por meio da
aplicação de um teste-piloto que investigou se ele de fato afere o que se pretendem medir. Após
a validação, o instrumento foi conduzido em uma verificação da confiabilidade através dos
métodos teste de consistência interna pelo coeficiente alfa de Cronbach e teste de significância
do coeficiente de correlação de Spearman. Constatada a validade e confiabilidade pelos
métodos estatísticos, o instrumento de pesquisa passou a ser aplicado em um estudo de caso em
uma Instituição Pública de Ensino Técnico e Superior visando avaliar a gestão do conhecimento
de seus profissionais de tecnologia. Com os dados coletados pela aplicação do questionário, a
pesquisa prosseguiu para a análise dos resultados onde aferiu o nível de maturidade da equipe
de TI da investigada e quais as ações dos profissionais no papel de agentes do conhecimento.
Ao final, este estudo propôs diretrizes específicas para a instituição envolvida no estudo de caso
que orientam seu progresso do nível de maturidade da gestão do conhecimento. Todas as fases
definidas nesta investigação podem ser melhor visualizadas pelo desenho de pesquisa mostrado
na Figura 1.
19
Figura 1 – Desenho de pesquisa
Fonte: Elaborada pela autora
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está organizada em seis capítulos. No segundo capítulo, é apresentada a
fundamentação teórica que orienta esta pesquisa, incluindo algumas definições acerca do
conhecimento, suas dimensões, os fatores críticos de avaliação e os processos de gestão do
conhecimento.
No terceiro capítulo, são abordados alguns dos principais modelos de avaliação da
maturidade da gestão do conhecimento, para, então, realizar uma análise sobre os principais
fatores críticos de sucesso encontrados nos modelos.
20
No quarto capítulo, é exposto o processo de seleção do modelo avaliativo da gestão do
conhecimento que será utilizado no estudo de caso. Antes de iniciar a escolha do modelo, é
apresentada uma descrição do ambiente escolhido para a pesquisa, assim como os requisitos
necessários para avaliar a gestão do conhecimento em setores de tecnologia da administração
pública.
No quinto capítulo, é descrito o desenvolvimento da pesquisa, iniciando com as etapas de
adaptação e validação do questionário, seguido da apresentação dos resultados obtidos durante
a aplicação do questionário. A partir dos dados colhidos é avaliado o nível de gestão do
conhecimento da equipe avaliada no estudo de caso, bem como os pontos positivos e barreiras
enfrentadas para a gestão do conhecimento e por fim, apontam-se algumas diretrizes de
melhoria para a gestão do conhecimento.
Por fim, no sexto capítulo, é apresentada a conclusão e as contribuições desta pesquisa,
bem como sugestões para trabalhos futuros.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo dedica-se à introdução de algumas definições acerca do conhecimento e
da sua gestão no ambiente organizacional, assim como a importância de avaliar a gestão do
conhecimento, os critérios de avaliação e os processos de gestão do conhecimento.
2.1 O CONHECIMENTO
Para iniciar esta discussão acerca do conhecimento, primeiramente há que se mencionar
sobre a importância que ele tem atualmente para o profissional e para as organizações. Estamos
na era da informação e o conhecimento é a matéria prima para a formação de novas
competências. Em função disso, a competitividade, estimulada pela busca do destaque no
mercado, acaba refletindo nos processos da organização, nos esforços para aumentar a
eficiência e na melhoria dos produtos e serviços prestados por ela. Como consequência, as
empresas passaram a procurar profissionais mais experientes e capacitados, já que o valor
estratégico agregado por estes profissionais se converte em valores monetários como
mencionam Davenport e Prusak (1998). Além disso, o perfil do profissional também sofreu
alteração, agora ele está cada vez mais especializado. O trabalhador passou a reconhecer o valor
do seu conhecimento para o mercado e a atualizar suas competências (BASSETO, 2013).
À medida que o conhecimento passou a ser considerado um valioso recurso, as
organizações perceberam a necessidade de direcionar esforços para o seu gerenciamento. Para
Davenport e Prusak (1998, p.21), “a mera existência do conhecimento em qualquer parte da
organização é de pouca ajuda; ele só é um ativo corporativo valioso quando está acessível e seu
valor aumenta na proporção do grau de acessibilidade”. Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), o
conhecimento se constrói pela experiência do indivíduo, pois uma organização não pode criar
conhecimento por si mesma sem a ação dos indivíduos. Para os autores, a criação do
conhecimento organizacional deve ser entendida como um processo que difunde, de forma
ordenada, o conhecimento criado pelos indivíduos para o grupo, e o consolida através do
diálogo, da discussão, do compartilhar de experiências ou de comunidades de prática. Assim, o
indivíduo é o criador e a organização o amplificador do conhecimento (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008). Seguindo o mesmo raciocínio, Davenport e Prusak (1998) afirmam que “o
conhecimento não é puro nem simples: é uma mistura de vários elementos”. Em outras palavras
as crenças, os valores e as experimentações de uma pessoa integram o seu conhecimento, pois
determinam como o conhecimento é formado a partir de suas próprias observações. O
22
conhecimento faz parte da complexidade e imprevisibilidade humanas e por isso os ativos do
conhecimento são muito mais difíceis de serem identificados (DAVENPORT; PRUSAK,
1998).
Por muitas vezes, autores utilizam o conhecimento como sinônimo de informação,
atribuindo a estes termos o mesmo sentido e valor. É certo que ambos estão correlacionados e
são complementares, porém, esta confusão pode distanciar a organização de resultados mais
eficazes em sua utilização. Davenport e Prusak (1998) entendem que o significado e a diferença
entre estes conceitos permitem à empresa conhecer qual deles ela dispõe, qual necessita e como
é possível transformar um elemento em outro para satisfazer suas necessidades.
Muitos autores definem o conhecimento comparando com informação e dados
(VENTERS, 2003 apud ALAVI; LEIDNER, 2001). Os autores que partem deste pressuposto
seguem uma linha de hierarquia entre dados, informações e conhecimento, que segundo Venters
varia entre algumas dimensões, como contexto, utilidade ou interpretabilidade. Assim, definir
o conhecimento como um conjunto de informações e, por sua vez, informações como uma
junção de dados cria uma hierarquia entre estes conceitos. Venters destaca que a afirmação de
uma hierarquia entre dados, informação e conhecimento é imprecisa, pois estas definições não
incluem a dimensão social presente no conhecimento, isto é, que o conhecimento está
relacionado a fatos, interpretações, ideias, observações e julgamentos da mente humana.
Davenport e Prusak (1998) descrevem dados como uma soma de fatos distintos e
objetivos que, no contexto organizacional, são considerados registros estruturados de
transações. Embora a matéria-prima do processo decisório possa incluir dados, eles não podem
dizer o que fazer, da mesma maneira que não oferecem uma base sustentável por si só para a
tomada de decisão. Os dados não dão significado ou uma compreensão clara dos fatos, apenas
apresentam, sejam em números, categorias, classes, etc., parte do fato ocorrido, contudo são o
insumo básico para a criação da informação. Sobre isso, Davenport e Prusak (1998) afirmam
ser a informação “dados que fazem a diferença”, organizados de maneira que garantam
significado para alguma finalidade. Já o conhecimento é descrito pelos autores como:
Uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual, insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6)
23
Embora os autores apresentem uma definição do conhecimento, eles afirmam que esta
não é uma definição final e sim funcional, isto é, apenas uma descrição pragmática para facilitar
o entendimento do que é o conhecimento nas organizações. Takeuchi e Nonaka (2008) inserem
o conceito de conhecimento a partir da comparação com a informação, porém ao contrário da
informação, o conhecimento está relacionado a uma ação e está sempre direcionado para
alguma finalidade. Para os autores, a informação são mensagens transmitidas, enquanto o
conhecimento é criado pelo fluxo dessas informações, com base nas crenças de quem as
transmite (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Sveiby (2001) também utiliza as definições de
dados e informação para definir o conhecimento. Ele determina que dados são apenas “símbolos
discretos e não estruturados”; enquanto a informação é o canal para uma comunicação
compreensível e clara, no entanto o conhecimento difere de ambos por ser dinâmico e pessoal.
Outra forma de definir o conhecimento é através das perspectivas funcionalista e
interpretativista. Enquanto na abordagem funcionalista, o conhecimento é considerado como
um objeto estático com diferentes localizações e formas; a abordagem interpretativista
considera que o conhecimento não pode ser separado da experiência humana, pois é moldado
pelas práticas sociais (SERNA, 2012). A abordagem funcionalista traz o sentido de que o
conhecimento pode ser armazenado em banco de dados, pois aceita que o conhecimento é um
objeto. Essa abordagem acaba sendo mais fácil de compreender, por ser bastante simplista,
porém peca por priorizar o uso de tecnologias na gestão do conhecimento e não evidenciar o
comportamento humano no processo de troca de conhecimento. Enquanto o interpretativismo,
devido a sua complexidade, reflete em um cenário de difícil aplicação, pois envolve o
conhecimento cognitivo e acredita que o conhecimento não pode ser dissociado da mente
humana. Poucos estudos foram realizados acerca da perspectiva interpretativista do
conhecimento, assim como são escassos os modelos de gestão do conhecimento sobre o tema.
As abordagens interpretativista e funcionalista estão relacionadas com as perspectivas
subjetiva e objetiva respectivamente. Sob a perspectiva objetiva, o conhecimento é considerado
como um objeto à espera de ser descoberto, já do ponto de vista subjetivo, o conhecimento é
construído através da interação social de indivíduos e não pode ser localizado em um local
específico. (SERNA, 2012 apud SCHULTZE, 1998). Davenport e Prusak (1998) analisam o
conhecimento sob a perspectiva objetiva ao evidenciar o conhecimento como sendo uma
mercadoria, que pode ser comercializado (VENTERS, 2003). De acordo com Venters, o
funcionalismo pode ser relevante para o conhecimento em um ponto de vista racional, mas não
consegue considerar o papel dos indivíduos no mundo social.
24
Para o modelo interpretativista o conhecimento é construído e incorporado à organização
através de um processo de intercâmbio social (VENTERS, 2003, apud DEMAREST, 1997).
Venters acredita que a abordagem interpretativista do conhecimento leva a modelos de gestão
do conhecimento que concentram na interação humana e não na informação. Para Wilson
(2006) o conhecimento é definido como os saberes do indivíduo. O autor também segue a
abordagem interpretativista, pois acredita que o conhecimento não pode ser capturado nem
partilhado. O conhecimento é definido por processos mentais de compreensão, entendimento e
aprendizado presente unicamente na mente dos indivíduos. O que pode ser repassado são
informações por meio de mensagens, vistas com diferentes interpretações para o emissor e o
receptor, uma vez que cada um deles tem saberes, experiências, culturas e percepções diferentes
(WILSON, 2006).
McInerney (2006) considera o conhecimento não como um objeto, mas como um
processo. Sendo assim, é possível o compartilhamento da informação, mas não o conhecimento
em si. Como o conhecimento pertence à essência do indivíduo, a autora argumenta que é
impossível capturar e armazená-lo em bases de dados ou repositórios, mas possível de
transferência quando pensado em “objeto do conhecimento” ou “representação do
conhecimento”. Esta representação pode ser, por exemplo, um vídeo de uma palestra, um
gráfico ou um relatório sobre os resultados de um experimento. (McINERNEY, 2006). A
opinião apresentada por McInerney passa a ser o posicionamento adotado para este trabalho,
não há como controlar nem mesmo gerenciar o conhecimento detido na mente humana.
Conclui-se também que tratar o conhecimento como objeto retido em repositórios é assemelhá-
lo à informação, aplicando um entendimento errôneo sobre o que é o conhecimento. Contudo,
como descrito pela autora, quando o conhecimento passa a ser figurado como a parte
representando o todo, isto é, sem o seu significado original, torna-se possível compartilhar
aquilo que conhecemos em nosso íntimo. Esta forma de conhecimento, que é possível de ser
transferido, considera-se como sendo a “representação do conhecimento”.
2.2 DIMENSÕES DO CONHECIMENTO
Takeuchi e Nonaka (2008) definem duas categorias de conhecimento: o conhecimento
explícito e o conhecimento tácito. O conhecimento explícito é considerado como aquele que
pode ser documentado e transmitido aos indivíduos de maneira formal e sistemática. Ele pode
ser registrado em documentos escritos, recursos de áudio ou visual, etc. Já o conhecimento
tácito segue uma perspectiva subjetiva, considerado altamente complexo de ser formalizado e
25
transmitido, pois está ancorado nas ações, nas experiências, nos sentimentos e nos ideais, tão
enraizados no indivíduo que são considerados como natural (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
O conhecimento tácito, ao contrário do explícito, não é fácil de ser visualizado e
explicado, o que torna difícil de ser repassado (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Segundo
Basseto (2013), o conhecimento tácito, também denominado de conhecimento inconsciente, é
individualizado e particular à pessoa que o detém. Statdlober (2016) aponta uma unanimidade
entre autores por concordarem que a proporção do conhecimento tácito nas organizações é
muito maior que o explícito, porém este último é mais desejável, por fatores como facilidade
de acesso e de compartilhamento. No entanto, Basseto (2013) considera que o custo de
compartilhar o conhecimento explícito é baixo, se comparado ao tácito, pois este, demanda
comunicação direta entre pessoas e sua transferência é pouco eficiente.
Mesmo com a categorização do conhecimento, Takeuchi e Nonaka (2008) afirmam que
o conhecimento não é unicamente tácito ou explícito, mas sim, que todo o conhecimento é tanto
tácito quanto explícito. Tanto que, para que um conhecimento possa ser criado e ampliado é
necessária a interação entre o tácito e o explícito, definida pelos autores como conversão do
conhecimento. Eles ainda identificaram quatro tipos de conversões do conhecimento:
socialização, externalização, combinação e internalização. Esta síntese, conhecida como
modelo SECI ou espiral SECI, possibilita a criação de novos conhecimentos a partir da
interação entre dois ou mais indivíduos. Os estágios da conversão do conhecimento são
descritos por Takeuchi e Nonaka (2008) como mostrado a seguir:
• Socialização é o processo pelo qual as pessoas compartilham experiências em que o
conhecimento tácito é compartilhado diretamente entre pessoas. A socialização pode
ocorrer em atividades dentro da organização, ligadas à aprendizagem, envolvendo
observação, imitação e prática. Como exemplos é possível citar as dinâmicas de
brainstorming, trabalho em conjunto entre um profissional nível sênior e um júnior,
interações com clientes para desenvolver e testar um novo produto, encontros que
estimulem o diálogo ou qualquer atividade que contenha a troca de experiências. O fluxo
de criação do conhecimento nesta etapa é de indivíduo para indivíduo;
• Externalização é o processo em que o conhecimento tácito é transformado em conceitos
explícitos. Nesta etapa o conhecimento assume a forma de metáforas, analogias,
definições, padrões, etc. Diferentemente da socialização, em que a linguagem não é
utilizada, aqui ela é necessária para articular o conhecimento tácito em explícito. Ainda
assim, é insuficiente para repassar este conhecimento tão enraizado na mente do
26
indivíduo. Segundo os autores a eficácia na externalização está no uso de metáforas e
analogias em que é possível entender algo através da associação de outra coisa já
conhecida. Nesta etapa a interação é realizada entre indivíduo e grupo;
• Na combinação, o conhecimento explícito gerado pelo indivíduo pode ser associado a
outros conhecimentos explícitos da organização. Esta combinação pode ser feita através
de documentos, reuniões ou por sistemas informatizados a partir da adição, combinação
e separação dos conhecimentos explícitos existentes. O fluxo da criação do
conhecimento é do grupo para a organização;
• Na fase da internalização, o conhecimento explícito já estabelecido
organizacionalmente passa a integrar ao conhecimento tácito dos membros da
organização. Na internalização o aprendizado pode vir de consultas em registros,
leituras e estudos individuais dos conhecimentos explícitos da organização.
Após a internalização, o ciclo se repete continuamente, partindo novamente da
socialização com sequência para as outras etapas do modelo, formando uma espiral. Em cada
ciclo desta espiral novos conhecimentos são criados e amplificados qualitativa e
quantitativamente (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Entretanto, o ciclo de criação de
conhecimento de Nonaka e Takeuchi foi, por muitas vezes, interpretado incorretamente como
um processo que codifica o conhecimento dos indivíduos em bases de dados e repositórios,
através do uso de tecnologias (VENTERS, 2003 apud McADAM; McCREEDY, 1999). Este
modelo influenciou muitos autores em estudos acerca da gestão do conhecimento, assim como
muitos modelos de gestão do conhecimento foram criados a partir das ideias de Nonaka e
Takeuchi de amplificar o conhecimento organizacional. A gestão deste conhecimento no
contexto organizacional é discutida na próxima seção.
2.3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO
Assim como o conhecimento, a gestão do conhecimento (GC) não tem uma definição
exata e, embora seja bastante discutida, encontram-se na literatura perspectivas controversas
com diferentes visões. A falta de definição do tema levou muitos a argumentar que o
gerenciamento do conhecimento era apenas um modismo e o termo acabou não sendo usado
por muitos autores, dificultando a busca por estudos sobre o tema na literatura (VENTERS,
2003).
Segundo Sveiby (2001), a GC nas organizações teve origem na década de 1980, quando
o conhecimento começou a ser valorizado por executivos e acadêmicos, como um ativo
27
importante para o negócio. E no início da década de 1990 cresceu o interesse pelo conhecimento
no âmbito da gestão e dos estudos organizacionais, quando, em 1993, Peter Drucker reforçou a
ideia, afirmando que surgia uma nova economia em que o recurso básico era o conhecimento,
denominada por ele de a sociedade do conhecimento (VENTERS, 2003). Contudo, o fator que
acelerou a expansão da gestão do conhecimento foi, seguramente, o avanço da computação nos
anos 80. As TIC alteraram a sociedade e direcionaram o ritmo em suas mudanças, o fluxo
incessante de informação e conhecimento causado pelas tecnologias trouxe transformações ao
modelo de gestão das organizações (BASSETO, 2013).
O interesse pela GC cresceu em diversas áreas de estudo, o que a conduziu a uma natureza
multidisciplinar. Para Liebowitz (1999) a gestão do conhecimento está presente em áreas como
a inteligência artificial, engenharia de software, reengenharia de processos de negócios,
comportamento organizacional e tecnologia da informação. Seguindo o mesmo discurso,
Wilson (2006) aponta em seu estudo que a gestão do conhecimento está fragmentada em áreas
diversas, incomuns entre si, incluindo disciplinas como administração, sistemas de informação
e medicina. Ou seja, não existe uma área de conhecimento que a tenha como principal objeto
de estudo, permitindo que a GC circule por diversas áreas do saber. Essa falta de consenso
dificulta encontrar artigos em periódicos e até mesmo traz certa fragilidade à matéria gestão do
conhecimento. Porém, mesmo sem convergência de opiniões e sem regras definidas sobre o
que é a gestão do conhecimento, décadas após seu surgimento, aumentou-se a preocupação das
empresas sobre o tema e o crescimento do uso de técnicas e modelos de implantação nas
organizações. Muitos estudos foram realizados na área e surgiram várias definições sobre
gestão do conhecimento, algumas delas são mostradas a seguir:
• Liebowitz (1999) esclarece que a gestão do conhecimento se dedica a criar, proteger,
combinar, recuperar e distribuir o conhecimento na organização com o intuito de gerar
valor para a organização a partir de seus ativos intangíveis.
• Davenport e Prusak (1998) mostram que apesar de todo o conhecimento se originar nas
pessoas, ele não precisa permanecer preso a elas, uma vez que este pode ser entregue
através de meios estruturados, como livros e documentos, e de contatos pessoa a pessoa.
Neste sentido, os autores estabelecem que a gestão do conhecimento tem o papel de
administrar a criação, disseminação e utilização de conhecimentos da organização.
• Dalkir (2005) destaca que o conhecimento organizacional se dedica a complementar e
a tornar mais sólido e mais abrangente o conhecimento individual. Assim, a autora
considera a gestão do conhecimento como uma abordagem sistemática para garantir a
ampla utilização da base de conhecimento da organização, juntamente com as ideias,
28
habilidades e competências individuais para criar uma organização mais eficiente e
efetiva.
• Khalili et. al (2012), baseado na visão de diversos autores, acredita que a GC é definida
como o processo de descobrir, capturar, compartilhar e aplicar o conhecimento. Para
eles, descobrir envolve o desenvolvimento de novos conhecimentos, tácitos ou
explícitos. Capturar é o processo de recuperar o conhecimento explícito ou tácito.
Compartilhar é o processo através do qual o conhecimento explícito ou tácito é
comunicado a outros indivíduos. E aplicar é o processo em que indivíduos utilizam o
conhecimento de outros indivíduos sem realmente adquirir, ou aprender, esse
conhecimento.
• A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, a SBGC, estabeleceu o seu
primeiro conceito da gestão do conhecimento em 2008 e após uma revisão, em 2013, a
reformulou para torná-lo mais claro, conciso e consistente. O novo conceito é descrito
como “o processo sistemático, integrado e transdisciplinar que promove atividades para
criação, identificação, organização, compartilhamento, utilização e proteção de
conhecimentos estratégicos, gerando valor para as partes interessadas. ” (SBGC, 2013)
• McInerney (2006) diz que a gestão do conhecimento não é considerada como “capaz de
controlar” o conhecimento propriamente, e sim ao papel que o conhecimento exerce nas
organizações. McInerney acredita que na prática a gestão do conhecimento não está no
gerenciamento do conhecimento alheio, isto é, na captura e armazenamento do
conhecimento intrínseco da experiência humana, mas sim no engajamento e no desejo
de encorajar o compartilhamento do conhecimento necessário à organização.
Como pode ser visto nas definições dadas por estes autores, a GC é conceituada de
diversas formas, porém os conceitos envolvem como pontos fundamentais os processos
envolvidos na GC, como por exemplo a captura, criação, proteção, recuperação e transferência
do conhecimento. A atenção maior na GC está em reconhecer que o conhecimento
organizacional está ligado à ação dos indivíduos e sua valorização é crucial para o progresso da
empresa. Os autores também apontam sobre a importância de disponibilizar formas de acesso
ao conhecimento através de meios estruturados, seja por livros, documentos, relacionamentos
pessoais e também com o uso de tecnologias. Desta forma, os autores mostram que a GC é um
melhoramento das práticas da organização que se beneficia do conhecimento dos indivíduos
para alcançar os objetivos da organização.
29
O problema na aplicação da GC é que por muitas vezes é abordada de forma irrealizável.
Wilson (2006) conclui que um problema comum à GC é que muitas vezes anunciam
erroneamente que somente com sua aplicação em toda a organização é possível alcançar o
sucesso. Porém, ao exigir que a GC seja implantada em toda a organização, maiores são as
chances de fracasso, é importante considerar os custos para a implantação em toda a
organização, pois soluções muito caras fazem com que as empresas desistam da ideia.
2.3.1 Processos de Gestão do Conhecimento
Os processos de GC são uma forma estruturada que conduzem a um caminho ou passo a
passo para gerenciar o conhecimento de forma eficaz (KHALILI et al., 2012). Para Davenport
e Prusak (1998), são atividades que as organizações realizam com a intenção de estocar o
conhecimento. Cada autor, ao propor seu modelo de implantação da gestão do conhecimento,
apresenta seus próprios processos de GC. Esses processos têm o objetivo de trazer para a prática
a teoria da conversão do conhecimento tácito em explícito de Nonaka e Takeuchi, de forma
mais simplificada e objetiva.
Liebowitz (1999, apud LIEBOWITZ; BECKMAN, 1998) propõem um processo de oito
etapas para a gestão do conhecimento:
• Identificação do conhecimento: tem como objetivo reconhecer as competências
essenciais e estratégicas para a organização;
• Captura do conhecimento: visa formalizar o conhecimento existente;
• Seleção do conhecimento: o conhecimento é selecionado de acordo com a relevância, o
valor e a exatidão, retirando-se os conflitos existentes;
• Armazenamento do conhecimento: insere o conhecimento em repositórios do
conhecimento;
• Compartilhamento do conhecimento: distribui o conhecimento automaticamente aos
membros da equipe com base no interesse e no trabalho;
• Aplicação do conhecimento: recupera e utiliza o conhecimento na tomada de decisões,
na solução de problemas e no treinamento;
• Criação do conhecimento: encontra novos conhecimentos através da pesquisa,
experimentação e pensamento criativo;
• Venda do conhecimento: dedica-se a desenvolver e comercializar novos produtos e
serviços baseados no conhecimento.
30
Armistead (1999) afirma que os processos de GC que têm o maior resultado para a
organização são a criação do conhecimento; a transferência e compartilhamento de
conhecimento e a incorporação e uso do conhecimento. Ele descreve cada etapa da seguinte
maneira:
• Criação do conhecimento: busca novos conhecimentos e a resolução de problemas
desconhecidos. Preocupa-se também em avaliar fatores como a confiabilidade e a
aceitabilidade do conhecimento;
• Transferência e compartilhamento de conhecimento: concentra-se no papel dos
indivíduos como facilitadores do acesso e do compartilhamento do conhecimento. Entre
as medidas de sucesso para o compartilhamento estão a integridade e a acessibilidade
do conhecimento;
• Incorporação e uso do conhecimento: foca na incorporação de conhecimento com o
objetivo de reduzir a dispersão do conhecimento causada pela perda de indivíduos da
organização. As medidas para esta etapa estão na aprendizagem a nível individual e
organizacional e no aumento de produtividade.
Para Lee e Yang (2000), o processo de GC está fundamentado no modelo SECI e consiste
em cinco atividades, a saber:
• Aquisição: etapa que pretende rastrear e analisar todas as informações e conhecimentos
explícitos disponíveis;
• Inovação: etapa que amplifica o conhecimento criado pelos indivíduos e o consolida
como conhecimento organizacional;
• Proteção do conhecimento: visa proteger o criador do conhecimento, aferindo-lhe
direitos de propriedade intelectual;
• Integração do conhecimento: etapa destinada à integração das experiências da empresa
com o conhecimento adquirido de fontes externas;
• Disseminação do conhecimento: tem o objetivo de distribuir o conhecimento por toda a
organização, através de um ambiente propício ao compartilhamento.
Khalili et al. (2012) apresentaram seus processos de GC dividido nas etapas: descobrir,
capturar, compartilhar e aplicar conhecimento. Eles definem descobrir o conhecimento como a
formação de novos conhecimentos tácito ou explícito a partir de dados e de informações ou de
síntese de conhecimentos anteriores. Já, a captura de conhecimento é o processo de recuperar o
conhecimento explícito ou tácito dos indivíduos e dos artefatos organizacionais. No
compartilhamento, o conhecimento explícito ou tácito é comunicado a outros indivíduos.
31
Enquanto na aplicação os indivíduos utilizam o conhecimento de outros indivíduos sem
necessariamente adquirir ou aprender esse conhecimento.
Para Davenport e Prusak (1998), para que a GC possa progredir é necessário que a
organização desenvolva processos de aprendizagem, distribuição e utilização. Já Supyuenyong
e Swierczek (2011) definem os processos de GC como um conjunto de quatro práticas: criação
e aquisição do conhecimento, organização e armazenamento, transferência e compartilhamento
e utilização e aplicação. O objetivo em todos os processos de GC é uma utilização mais eficiente
do conhecimento presente na organização, além de focar na criação de novos conhecimentos.
Esses processos geram valor estratégico e reduzem custos para a corporação, instituindo um
ciclo de funcionamento da GC, que começa com a aquisição de conhecimento até a retenção do
conhecimento (OLIVA, 2014).
2.3.2 Fatores Críticos de Sucesso para a Gestão do Conhecimento
Os Fatores Críticos de Sucesso para a gestão do conhecimento, que passarão a ser
referenciados neste trabalho pela sigla FCS, são os elementos determinantes para garantir uma
implantação bem-sucedida da GC na organização, em busca de um melhor desempenho
competitivo. Essas áreas de sucesso são escolhidas criteriosamente, de acordo com os objetivos
pretendidos com a implantação da GC e segundo características do contexto organizacional
como, por exemplo, o porte da empresa ou sua atividade de atuação. Rohajawati et al. (2016)
apresentam alguns termos que são usados para identificar os FCS, entre eles estão: elementos-
chave, fatores-chave, áreas-chave de sucesso, indicadores de sucesso, facilitadores ou barreiras
da GC.
Os FCS merecem uma cuidadosa atenção devido à importância que eles possuem na
implantação da GC. Através dos FCS, processos de gestão e de planejamento podem ser
estabelecidos, assim como podem ser levantadas as causas do atual fracasso ou apontadas as
melhorias para a GC (ROHAJAWATI et al., 2016). Diversos são os fatores mencionados na
literatura, já que eles podem ser definidos para melhor atender as expectativas de determinada
organização e direcionadas para seus objetivos específicos. Porém há alguns fatores que se
destacam por serem mais citados e adotados em modelos genéricos de GC. Moghaddam,
Mosakhani e Aalabeiki (2013) indicam a ampla utilização da cultura, tecnologia da informação,
pessoas, estratégia organizacional e liderança, no entanto, não existe um trabalho sistemático
que caracterize um único conjunto de FCS para implementar a GC em todos os setores. A seguir
32
são apresentados os FCS mais encontrados na literatura para implementação de estratégias de
GC.
• Liderança: Refere-se ao comprometimento e apoio, seja ele financeiro ou não, de
gestores e da alta administração às práticas de GC;
• Cultura: Trata das relações de trabalho entre os membros da organização, a fim de
estimular o ambiente organizacional às práticas de compartilhamento de informações e
conhecimento, incentivar a comunicação dentro da organização e, por vezes,
desconstruir a forma hierárquica e burocrática da empresa (MOGHADDAM;
MOSAKHANI; AALABEIKI, 2013);
• Tecnologia da Informação: Este fator tem o objetivo de auxiliar e facilitar os processos
de GC, como armazenamento, compartilhamento e recuperação do conhecimento.
Envolve toda infraestrutura de tecnologia, como bancos de dados, repositórios do
conhecimento, plataformas de conhecimento e sistemas de avaliação de desempenho
(MOGHADDAM; MOSAKHANI; AALABEIKI, 2013);
• Estratégia: Visa o melhor aproveitamento dos ativos produzidos pela GC para alcançar
os objetivos estratégicos da empresa (MOGHADDAM; MOSAKHANI; AALABEIKI,
2013). As estratégias de GC devem estar alinhadas com as estratégias da organização,
isto garante que os ativos de conhecimento sejam utilizados para conseguir vantagem
competitiva;
• Infraestrutura organizacional ou contexto: Identifica critérios relacionados tanto com o
ambiente interno quanto externo da organização (MIRANDA, 2004). O modo como a
empresa se organiza determina o fluxo do conhecimento dentro da própria organização
e entre a organização e seu ambiente de negócios; desta forma as estruturas
organizacionais devem facilitar a criar e transferir o máximo de conhecimento possível
(MOGHADDAM; MOSAKHANI; AALABEIKI, 2013);
• Pessoas: Busca formas de motivar as pessoas para que desenvolvam novas habilidades
e competências (MOGHADDAM; MOSAKHANI; AALABEIKI, 2013). Funcionários
mais qualificados geram conhecimentos valiosos para a empresa e tendem a aumentar
sua participação na troca de conhecimentos. Para isto são utilizadas estratégias como
palestras, capacitações e treinamentos;
• Processos ou Gestão: Este fator refere-se às atividades de criação e incorporação
do conhecimento organizacional. Grande parte do conhecimento organizacional está na
mente dos indivíduos; para que este recurso seja aproveitado, as organizações
33
implantam processos e práticas que auxiliam na transformação de conhecimento tácito
em explícito, que possa, então, ser manuseado e disseminado de forma generalizada
(MOGHADDAM; MOSAKHANI; AALABEIKI, 2013). Neste fator são avaliados
pontos como sistemas de motivação e as ferramentas que padronizam os processos de
GC;
• Investimentos em GC: Este fator analisa a GC baseada nos recursos financeiros que a
empresa investe em atividades relacionadas ao conhecimento. O nível de investimentos
da empresa revela a situação atual da gestão do conhecimento e se suas práticas
conduziram a melhora dos processos de negócios da empresa (NEUMANN; TOMÉ,
2010);
• Resultados ou Medição: Verifica se as capacidades individuais e organizacionais
apresentaram crescimento através da GC. Este fator dedica-se a medir e avaliar se o uso
das práticas de GC trouxeram uma melhora na qualidade dos produtos e serviços e se a
empresa cresceu em termos de lucratividade. A GC corre o risco de ser rejeitada e
desacreditada por não ser mensurada. Outro fator é a possibilidade de corrigir falhas e
melhorar o desempenho da GC (MOGHADDAM; MOSAKHANI; AALABEIKI,
2013).
Quadro 1 – Fatores críticos de sucessos na implementação da gestão do conhecimento
Fatores Críticos de Sucesso para a GC
Autores que citaram
Liderança
Liebowitz (1999); Davenport e Prusak (1998); Armistead (1999) apud Skyrme and Amidon (1997); Young (2010); Moghaddam, Mosakhani e Aalabeiki (2013); Miranda (2004)
Cultura Liebowitz (1999); Davenport e Prusak (1998); Armistead (1999) apud Skyrme and Amidon (1997); Moghaddam, Mosakhani e Aalabeiki (2013); Miranda (2004)
Tecnologia da Informação
Liebowitz (1999); Davenport e Prusak (1998); Armistead (1999) apud Skyrme and Amidon (1997); Hubert e Lemons (2010); Young (2010); Teah, Pee e Kankanhalli (2006); Miranda (2004); Fonseca (2006)
Estratégia Liebowitz (1999); Davenport e Prusak (1998); Armistead (1999) apud Skyrme and Amidon (1997); Hubert e Lemons (2010); Moghaddam, Mosakhani e Aalabeiki (2013)
Infraestrutura organizacional Liebowitz (1999); Davenport e Prusak (1998); Moghaddam, Mosakhani e Aalabeiki (2013)
34
Fatores Críticos de Sucesso para a GC
Autores que citaram
Pessoas
Armistead (1999) apud Skyrme and Amidon (1997); Hubert e Lemons (2010); Young (2010); Teah, Pee e Kankanhalli (2006); Moghaddam, Mosakhani e Aalabeiki (2013); Fonseca (2006)
Processos
Davenport e Prusak (1998); Armistead (1999) apud Skyrme and Amidon (1997); Hubert e Lemons (2010); Young (2010); Teah, Pee e Kankanhalli (2006); Moghaddam, Mosakhani e Aalabeiki (2013); Fonseca (2006)
Resultados/Medição Moghaddam, Mosakhani e Aalabeiki (2013); Young (2010)
Investimentos em GC Neumann e Tomé (2010) Fonte: Elaborado pela autora
Moghaddam, Mosakhani e Aalabeiki (2013) dividem os FCS em quatro categorias,
selecionadas a partir de 160 estruturas de fatores críticos de sucesso em todo o mundo, são elas:
i) fatores orientados para o ser humano, nesta categoria encontram-se cultura, pessoas e
liderança; ii) organização, inclui processo e estrutura; iii) tecnologia, com os fatores
infraestrutura e aplicações; e, por fim, iv) processo de gestão, com estratégia, metas e medidas.
Outros autores admitem FCS mais específicos, selecionados as características do cenário e da
proposta de implantação da GC. Como exemplo, Xu e Bernard (2008) que, ao propor um
modelo de maturidade do conhecimento voltado para o setor industrial, incluem o ciclo de vida
do produto como uma das áreas-chave de sucesso. Este fator tem o objetivo de criar métricas
que avaliam os resultados do conhecimento baseado no ciclo de vida do produto. Ding, Liang
e Lu (2006) que estabelecem a capacidade de marketing como um dos seus FCS. Por meio da
capacidade de marketing são avaliados conhecimentos referentes ao cliente, como satisfação,
rentabilidade, fidelização, além dos níveis de participação de mercado. Dooly, Byrne e Maher
(2007) definiram a confiança e transparência como fatores que influenciam diretamente na
partilha de conhecimento entre os funcionários da empresa. Enquanto Miranda (2004)
considera a cognição como um fator relacionado aos processos mentais que definem o modo de
agir das pessoas.
A análise dos FCS permite a identificação dos processos críticos potenciais
(ROHAJAWATI et al., 2016). Estes elementos idealizam como deve ser o ambiente
organizacional para que a GC seja implantada com sucesso, além disso apontam os obstáculos
que devem ser superados. Por fim, verificam-se que os FCSs dependem do contexto e dos
objetivos pretendidos pela organização ao implantar a GC, desta forma eles não devem ser
35
generalizados. Contudo, percebe-se uma concordância na maioria dos autores em adotar alguns
FCSs, dando a estes um maior grau de influência.
2.4 A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR A MATURIDADE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento é fator-chave para o sucesso da organização e o gerenciamento eficiente
deste recurso permite torná-lo acessível no momento necessário da execução de qualquer
atividade do negócio. Contudo avaliar a gestão do conhecimento e seu nível de maturidade na
empresa pode ser considerado tão importante quanto a prática de gerenciamento. Como descrito
por Kulkarni e Freeze (2004), "o que não se mede, não é conseguido", logo o primeiro passo
em qualquer iniciativa ou projeto de GC deve ser o de avaliação (apud REDMAN 1998, p 80).
Para Ruiming e Qingan (2013) a maturidade de GC é um processo de desenvolvimento
organizacional que também é chamado de grau efetivo, claramente definido, gerenciado,
medido e controlado. A maturidade confirma o estado atual da gestão do conhecimento nas
organizações e compara as diferenças e semelhanças com o estado desejado, além de
proporcionar aos gestores métodos claros para melhoria da GC (RUIMING; QINGAN, 2013).
Segundo Vaz e Selig (2016, apud DOOLEY et al. 2002), “a maturidade é o grau com que um
processo ou atividade é institucionalizado e efetivado por toda a organização”. Deste modo, a
prescrição do nível de maturidade em uma corporação aponta o quanto ela está preparada e
organizada, dispondo de métodos e continuidade em seus processos para atingir seus objetivos
com qualidade, seguindo prazos estipulados. O conceito de maturidade tende a passar por
mudanças contínuas em função do mercado, dos negócios e das pessoas (VAZ; SELIG, 2016;
apud RABECHINI JR., 2003), logo se resulta em uma característica subjetiva e variável que se
definem conforme as circunstâncias ou o que se pretende alcançar. Empresas classificadas
como “imaturas“ também criam objetivos de qualidade, prazos e custos de acordo com a
necessidade, porém sofrem por não terem seus processos bem estruturados e frequentemente
perdem o foco e se desviam das metas (VAZ; SELIG, 2016). O esforço nessas empresas, de
forma geral, não é coletivo, mas constantemente conduzido pelo trabalho individual, o que leva
a organização a suscetíveis falhas.
Os modelos de maturidade são apresentados, em sua maioria em níveis, com objetivos
predefinidos que são medidos conforme a realização desses objetivos. Os níveis são
hierárquicos e para progredir ao próximo nível é necessário construir. Khatibian, Pour e Jafari
(2010), em sua revisão literária, identificaram entre os modelos de maturidade da GC
36
pesquisados, 5 a 8 graus de maturidade definidos entre o nível "sem maturidade" ao nível
considerado “ideal”, no qual a gestão de conhecimento tende a ser uma função organizacional.
A avaliação do nível de maturidade da GC permite analisar se a interação entre pessoas,
processos e sistemas é harmoniosa e estruturada, para assegurar que a aquisição, o
compartilhamento e o uso das informações sejam praticados de forma que o conhecimento
esteja disponível quando ele for necessário.
Decerto, a avaliação pode ser considerada como um recurso da GC para alcançar maior
compreensão sobre os ativos intangíveis. Sua ação permite mensurar o estado atual da gestão
do conhecimento, conhecer suas fraquezas e seus pontos fortes, ajustar certas falhas e favorecer
o aproveitamento do seu capital intelectual, a fim de promover o crescimento organizacional.
Além de conseguir gerenciar seu próprio nível de conhecimento através de comparação entre
seu antes e depois, a empresa pode ter uma comparação horizontal com outras empresas
relevantes, e assim, identificar experiências, lições aprendidas e medidas de melhoria para
enfrentar os problemas (WU; WANG; WU, 2009).
A gestão do conhecimento pode ser implantada em um único setor da organização,
visando o seu desenvolvimento ou como projeto piloto, a fim de se verificar sua eficácia antes
de implantá-la em todos os setores. Entretanto, a avaliação feita em toda a empresa é um quadro
mais comumente visualizado na maioria dos estudos de caso das publicações científicas.
Avaliar partes da empresa pode ser importante para validar o método e os indicadores
escolhidos. Se a avaliação é testada em um segmento da empresa as chances de êxito são
maiores e a aplicação do método no todo se torna mais simples. Entretanto, alguns desafios são
enfrentados na tentativa de uma avaliação. Como não há um padrão fixo que categorize os
modelos de medição de desempenho, a avaliação de desempenho não é uma tarefa simples
(WONG et al., 2013). Muitos são os tipos de abordagem e ferramentas baseadas apenas na visão
do pesquisador sobre quais são os aspectos importantes da GC que precisam ser diagnosticados,
porém estudos ainda são escassos na tentativa de indicar uma taxonomia que agrupe
adequadamente os FCS para a avaliação (WONG et al., 2013). A falta de padrões leva autores
a terem seus próprios critérios avaliativos, definidos para atender características específicas do
ambiente ou atender os objetivos do modelo. É por meio da avaliação, com seus FCS
devidamente delimitados, que a empresa pode determinar quais as estratégias para atingir seu
nível de maturidade ideal ou almejado, por isso, os indicadores escolhidos devem ser objeto de
cuidadosa seleção de modo que não exceda em quantidade e cause repetições nas métricas. De
acordo com Wu, Wang e Wu (2009) a duplicação de informações é resolvida quando há uma
diminuição no número de indicadores; como consequência disso, a complexidade do problema
37
e as possibilidades de erros também são reduzidas, uma vez que a grande quantidade de
informação pode facilmente levar a conclusões erradas.
Diante da importância de mensurar a GC organizacional, estende-se tal relevância da
avaliação também às equipes de TI, sendo que nesta área os benefícios esperados estão, por
exemplo, na agilidade de soluções e atendimento, na otimização dos recursos utilizados e no
alinhamento estratégico com os planos de negócio. A avaliação poderá indicar onde acontecem
os principais erros e problemas e impulsionar em medidas de melhoria. Vaz e Selig (2016)
utilizam-se da seguinte argumentação: para avaliar o nível de maturidade em GC é necessário,
primeiramente, definir a finalidade para, em seguida, escolher o método de avaliação do nível
de maturidade. Seguindo este conceito, este trabalho analisou os principais modelos de
avaliação de maturidade, a fim de determinar qual melhor atende a finalidade de avaliação da
gestão do conhecimento em uma equipe da área de Tecnologia da Informação e Comunicação
em Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior.
2.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
Esse capítulo propiciou um referencial teórico sobre os conceitos relacionados à gestão
do conhecimento, relevantes para a compreensão deste trabalho. Foram mostradas algumas
definições acerca do conhecimento sob duas perspectivas: a primeira pela comparação com
dados e informação e a segunda pela abordagem funcionalista e interpretativista. Foram
apresentados os estágios de conversão do conhecimento – socialização, externalização,
combinação e internalização – que envolvem a transformação do conhecimento tácito para
explícito. Na sequência foram examinadas algumas interpretações de diversos autores sobre a
gestão do conhecimento, e citados quais os principais processos de gestão do conhecimento
utilizados na academia e os fatores críticos de sucesso importantes para avaliar a GC. Por fim,
foi retratada a importância de avaliar a maturidade como o primeiro passo para qualquer
iniciativa ou projeto de GC, dado que quando se define o nível de maturidade atual da gestão
do conhecimento torna-se possível traçar estratégias para alcançar o estado desejado.
O próximo capítulo apresentará os modelos de maturidade que avaliam a GC, assim como
abordado neste estudo, e trará uma análise dos seus principais fatores críticos, dando
continuidade a este capítulo e complementando a fundamentação teórica necessária ao
entendimento desta pesquisa.
38
3 MODELOS PARA AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Assim como a gestão do conhecimento tem uma variedade de definições, também são
encontrados na literatura diversos modelos, métodos e ferramentas para avaliar a maturidade
de gestão do conhecimento. Neste capítulo serão abordados alguns destes modelos de acordo
com pesquisa realizada em base de dados de artigos acadêmicos e com base em autores mais
citados na literatura. Ao final, é feita uma análise sobre os principais fatores críticos de sucesso
encontrados nos modelos.
3.1 MODELOS DE MATURIDADE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
Um modelo é um instrumento utilizado para analisar processos e determinar as
consequências em suas ações (MICHAUD, 2006). Ele pode transformar um cenário indicando
passos a serem seguidos para que as mudanças aconteçam ou ainda investigar a situação do
cenário atual. Os modelos de avaliação de maturidade em GC consideram perspectivas variadas,
por exemplo, Oliva (2014), apresentou um modelo que primeiro propõe avaliar o nível de
maturidade em GC para depois oferecer estratégias para a empresa alcançar novos níveis. Serna
(2012) criou um modelo que estuda o comportamento humano para determinar o nível de
maturidade em GC. Khatibian, Pour e Jafari (2010) desenvolveram um modelo de maturidade
de GC que prioriza e reduz os fatores e indicadores de sucesso da GC, porém somente no último
nível é enfatizada a avaliação da GC.
A maioria dos modelos de maturidade foi criada com base no CMM (Capability Maturity
Model), modelo proposto durante a década de 1990 pelo SEI – Software Engineering Institute,
na Carnegie Mellon University. O CMM foi projetado para orientar as organizações de software
na melhoria de processos, determinar a atual maturidade do processo e identificar as questões
mais críticas para a qualidade do software (PAULK et al. 1993). Para desenvolver o CMM, o
SEI adotou os princípios de controle estatístico de qualidade, propostos por Walter Shewart na
década de 1930. Esses princípios de qualidade foram adaptados em um quadro de maturidade
de controle quantitativo do processo de software, inspirado por Philip Crosby em 1979 em seu
livro Quality is Free (PAULK et al. 1993). O quadro de Crosby levou ao que hoje é conhecido
como base para a melhoria contínua do processo que o CMM estabelece como passos evolutivos
em cinco níveis de maturidade.
Muitos modelos a seguir fundamentam-se no CMM, como por exemplo: o P-CMM
(People Capability Maturity Model), criado para melhorar a gestão dos recursos humanos na
39
organização; o PMMM (Project Management Maturity Model), que avalia o nível de
maturidade de uma organização na gestão de projetos e o RMMM (Risk Management Maturity
Model) que se propõe a avaliar a capacidade de gestão de risco. Analogamente, o conceito de
maturidade também foi levado para a gestão do conhecimento e com o crescimento do tema,
muitos modelos de maturidade foram desenvolvidos, todos pensando no progresso da GC e nos
resultados positivos causados pela sua implantação. Uma das maiores contribuições que estes
modelos assumiram está no empenho empregado para avaliar as capacidades desenvolvidas
pela empresa.
A propagação dos vários modelos e ferramentas para medir a maturidade da GC, com
diferentes definições e premissas, tornou sua seleção bastante complexa na medida em que são
necessários maiores estudos e comparações para escolha de um deles. Porém, é necessário
considerar aspectos que justifiquem a escolha de um modelo, tais como: a complexidade
apresentada pelo modelo, se os instrumentos de medida estão disponíveis, se os FCS são
pertinentes ao cenário a ser avaliado, se o modelo de avaliação pode ser aplicado à organização,
entre outros fatores. Para escolher o modelo de avaliação de maturidade a ser aplicado neste
trabalho, primeiramente foi realizada uma busca na base de dados Scopus de modelos,
ferramentas ou propostas que avaliassem a maturidade em GC, estes modelos serão
apresentados nas próximas seções.
3.2 ANÁLISE DOS MODELOS DE MATURIDADE DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Com o objetivo de descobrir modelos de GC que pudessem ser aplicados neste trabalho,
foi realizada uma busca para encontrar publicações que tratassem da avaliação do nível de
maturidade em GC. Para isto, foi utilizada a base de dados Scopus para encontrar modelos,
ferramentas, métodos ou propostas de avaliações de GC. Para atingir os objetivos deste trabalho
a investigação foi definida com os termos “Knowledge Management” e “Maurity Evaluation”.
A busca retornou um total de 84 publicações e o critério de seleção foi identificar quais destas
publicações abordavam a avaliação do nível de maturidade da GC. Desta forma, as publicações
que não compreendiam o assunto “Avaliação da Maturidade em Gestão do Conhecimento”
foram descartadas. Das 84 publicações avaliadas, 30 tratavam de fato sobre a gestão do
conhecimento, mas apenas 19 dentre estas últimas focavam na avaliação da GC, porém como
duas delas não apresentaram modelos próprios de avaliação, mas utilizavam modelos de outros
autores para avaliar a maturidade em seus estudos de caso, contabilizou-se um total de 17
artigos finais para análise. Para melhor ilustrar os artigos resultantes da pesquisa foi construído
40
o Quadro 2, que apresenta os fatores críticos de sucesso e uma síntese de cada um dos modelos.
Os resultados da pesquisa apontam que as propostas de avaliação da GC consideram diferentes
conjunturas, variando entre ferramentas de avaliação genéricas, para aplicação em qualquer
contexto, até as mais restritas, que abrangem cenários bem específicos.
Quadro 2 – Propostas de avaliação da gestão do conhecimento da base de dados Scopus
Autores FCS para avaliação da GC Síntese da proposta de avaliação
Vaz e Selig (2016)
1. Capital Humano 2. Capital Estrutural 3. Capital Relacional
Avalia o nível de maturidade do capital intelectual no setor industrial.
Chang, Han e Chen (2014)
1. Nível de conhecimento (conhecimento cultural, profissional e organizacional) 2. Prática de Gestão (melhorias na classificação de documentos, variedade de ferramentas de GC individual e padrões de gestão) 3. Manifestação da prática (capacidade de aceitar novos conhecimentos, de raciocínio por analogias, de resolver problemas profissionais e de iniciativa)
Este é um modelo mais específico, que ao invés de avaliar a GC empresarial, avalia a GC dos indivíduos da organização. Ele cria critérios de avaliação da maturidade com base em características do conhecimento individual.
Oliveira e Pedron (2014) KM³
1. Ambiente interno (apoio da alta administração e das tecnologias) 2. Ambiente externo (clientes, sócios e provedores) 3. Conteúdo (conhecimento tácito e conhecimento explícito) 4. Processo (criação, armazenamento e compartilhamento do conhecimento)
Avalia a maturidade e os benefícios da GC e ainda permite a comparação com outras empresas. Pode ser aplicado em empresas de diferentes portes e áreas, com ou sem uma GC formalizada.
Duriana, Trisnanty e Handayani (2014)
1. Aprendizagem dos funcionários 2. Adaptabilidade dos funcionários 3. Satisfação no trabalho dos funcionários.
Cria um modelo de avaliação da GC a partir da adaptação de outros dois modelos.
Oliva (2014)
1. Organização 2. Informação 3. Cultura 4. Participação 5. Engajamento
Cria um instrumento de avaliação da GC baseado em pesquisa feita com os gestores de grandes empresas brasileiras. Após a avaliação, apresenta meios para que as empresas melhorem a GC.
Jin et al. (2013)
1.Cultura 2. Gestão 3. Tecnologia
Cria um modelo de avaliação para empresas da China que une aspectos da cultura chinesa com modelos desenvolvidos para práticas de gestão ocidental.
Ruiming e Qingan (2013)
1. Gerenciamento de requisitos de conhecimento 2. Aquisição de conhecimento interno 3. Aquisição de conhecimento externo 4. Falta de confiança 5. Treinamento 6. Representação do conhecimento
Utiliza o Processo de Hierarquia Analítica e o método Fuzzy para avaliar a maturidade da GC com base no ciclo de vida da indústria. O modelo estuda as características de cada
41
Autores FCS para avaliação da GC Síntese da proposta de avaliação
7. Disponibilidade e criação de um perfil de usuário 8. Análise de custo/benefício qualitativo 9. Análise de custo/benefício quantitativo 10. Gerenciamento de mudança de tecnologia
estágio da indústria e seus problemas para ajudar os gerentes a entender os principais desvios no processo de crescimento.
Chen e Fong (2012) - CKMPEF
1. Mecanismos de governança de conhecimento (Dividido em: abordagem tecnológica e abordagem centrada nas pessoas) 2. Processos de conhecimento (capacidade de aproveitar os diferentes tipos de conhecimento, aquisição, disseminação e utilização do conhecimento) 3. Resultados de desempenho (desempenho financeiro, avaliação pelo cliente, desempenho dos processos de negócio internos, aprendizagem e crescimento organizacional)
Avalia a GC, com base na Visão de Capacidades Dinâmicas- DCV, isto é, na renovação do conhecimento e na capacidade da empresa de se adaptar a mudanças. Foi criado para empresas de construção de Hong Kong, onde as condições tecnológicas e competitivas sofrem rápidas mudanças.
Boughzala e Bououd (2013) - CoMM
1. Empresa mista (inclui os critérios legitimidade, missão, áreas comuns de interesse, criação do conhecimento e admissão de membros) 2. Compromisso mútuo (código de conduta, motivação, nível de participação e confiança mútua) 3. Capital compartilhado (repositório comum, capital de informação, valores comuns, histórico e senso de identidade) 4. Trabalho colaborativo (comunicação, animação, facilitação e coordenação, cooperação e tecnologias de conhecimento)
Modelo de Maturidade Comunitária (CoMM) que avalia a capacidade de GC de uma comunidade conforme a participação e a colaboração dos membros. Sua aplicação não se limita a um tipo particular de comunidade (CoP, CoIN, VCoP, etc.), mas a qualquer comunidade de conhecimento.
Lee, Suh e Hong (2010)
1. Criar iniciativas 2. Organizar a estrutura 3. Criar um ritmo para a CoP 4. Ativar a criação de conhecimento 5. Fortalecer o nível individual 6. Capacitar-se 7. Consolidar a adesão 8. Tornar-se legítima 9. Tornar a comunidade influente 10. Estender a rede humana, focar em inovação 11. Entrar em declínio e passar por transformação
Avalia Comunidades de Prática (CoPs) e oferece um roteiro para passar de imaturas para abordagens maduras, alinhadas às estratégias do negócio.
Neumann e Tomé (2010)
1. Características da empresa 2. Papel que o conhecimento exerce dentro da empresa 3. Investimentos em atividades relacionadas ao conhecimento 4. Prioridade para ter acesso às atividades relacionadas ao conhecimento 5. Desempenho da empresa
Cria uma ferramenta web para avaliar a GC segundo a entrada de dados no sistema, além de sugerir mudanças na estratégia para elevar o conhecimento organizacional. Não possui níveis definidos, mas usa a metodologia benchmarking para definir o nível atual.
Wu, Wang e Wu (2009)
1. Capacidade de marketing (proporção de clientes em potencial, quota de mercado, satisfação, lealdade e rentabilidade do cliente)
Avalia o desempenho da GC com base na análise dos componentes principais, isto é,
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Autores FCS para avaliação da GC Síntese da proposta de avaliação
2. Gestão de informação (avalia o fluxo de informações e a comunicação entre pessoas, entre setores e com o cliente) 3. Grau de maturidade (comunicação externa, treinamentos, incentivos, estrutura organizacional, uso de novos conhecimentos e inovação) 4. Ações de conhecimento (número de trabalhadores qualificados, conquistas tecnológicas, nível de educação dos funcionários e nível de informatização)
com base na diminuição da quantidade de indicadores. O modelo é pensado para reduzir a duplicação de informações e tornar o processo de avaliação mais simples.
Xu e Bernard (2008)
1. Pessoas 2. Estado do conhecimento 3. Ciclo de vida do produto
Avalia a GC com base no ciclo de vida do produto. Oferece diretrizes de melhoria após o diagnóstico.
Dooly, Byrne e Maher (2007)
1. Programas de treinamento 2. Arquitetura de conhecimento 3. Rede de especialistas 4. Compartilhamento de conhecimento 5. Transparência 6. Estratégia de conhecimento 7. Confiança 8. Estrutura organizacional 9. Armazenamento de conhecimento 10. Captura de conhecimento 11. Identificação de conhecimento
Adota o framework de gestão de desempenho de Otley e Ferreira (2005) e os fatores críticos de sucesso de GC identificados por Akhavan et al. (2006), para então investigar os vínculos entre Gestão de Desempenho e GC. Após examinar as ligações entre o gerenciamento de desempenho e a gestão do conhecimento é dado grau de maturidade.
Taghi e Ali (2006)
1. Pessoas 2. Infraestrutura tecnológica 3. Liderança 4. Estrutura e cultura 5. Processos de negócio
O modelo, primeiramente, avalia a GC, depois, propõe ações de melhoria para atingir um nível de maturidade mais elevado e, por fim, desenvolve um plano de ação para promover o conhecimento.
Hsieh, Lin e Chinho (2009) - KNM TM
1. Cultura 2. Processo de GC 3. Tecnologia da Informação
No KNMTM (Knowledge Navigator Model) a empresa avança na maturidade à medida que adota práticas de GC. Possui dois quadros: de avaliação, em que são feitas avaliações com usuários, e de cálculo, em que a maturidade é calculada pelo escore da avaliação.
Ding, Liang e Lu (2006)
1. Capacidade de marketing (avalia a atuação no mercado e a satisfação, rentabilidade e fidelização do cliente) 2. Gestão de informação (avalia o nível da informação e da comunicação entre departamentos, entre os funcionários e entre a empresa e clientes)
Analisa os principais fatores que afetam a melhoria do desempenho da GC nas empresas e utiliza o D2S (Dempster2Shafer), método de avaliação de raciocínio, que opera com informações
43
Autores FCS para avaliação da GC Síntese da proposta de avaliação
3. Grau de maturidade (frequência de comunicação externa, formação empresarial, frequência de câmbio, estrutura organizacional e incentivos para melhorar a GC) 4. Ações de conhecimento (avalia os avanços tecnológicos, a formação profissional e a retenção de funcionários)
incertas, para estabelecer um sistema de avaliação abrangente do desempenho e eficácia da GC.
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
Os modelos apresentados no Quadro 2 estão estruturados entre três a seis níveis de
maturidade. Em geral, estes modelos são abrangentes, desenvolvidos para avaliar a GC em toda
a empresa, para qualquer que seja sua área. Contudo alguns deles foram criados especificamente
para determinados contextos, como por exemplo o de Vaz e Seling (2016), que propõem um
modelo para avaliação do grau de maturidade de capital intelectual para organizações de
manufatura. O modelo apresenta 6 níveis de maturidade, cada nível com uma cor de sinalização,
os quais são: Inexistente (preto), Processo Inicial (vermelho), Processo Comprometido
(laranja), Processo Estabelecido (amarelo), Processo Gerenciado (azul) e Processo Otimizado
(verde). A investigação desenvolveu um estudo de caso que considerou apenas empresas que
efetuam no seu processo a logística reversa de pós-venda, e sua avaliação foi construída com
base em questionário, medido de acordo com a escala de maturidade proposta por Crosby
(1999) e as escalas proposta nos modelos CMM e APO-KM.
Outro exemplo está na proposta de Ruiming e Qingan (2013) que também desenvolveram
um modelo de maturidade de GC focado para indústrias. Os autores investigaram as
características e os problemas existentes de cada estágio da indústria (estágio inicial, estágio de
crescimento, estágio maduro e estágio recessivo) para, em seguida, determinar o grau de
maturidade do gerenciamento de conhecimento nas diferentes etapas do ciclo de vida da
indústria utilizando os métodos AHP (Processo de Hierarquia Analítica) e a lógica Fuzzy. Este
modelo inclui 5 níveis (inicial, aquisição, compartilhado, utilização e inovação) e 10 processos-
chave (indicados no Quadro 2). A pesquisa pode ser usada para auxiliar na identificação de
erros existentes no processo e ainda ajudar os gerentes a entender os principais pontos para
avançar no processo de crescimento.
Boughzala e Bououd (2013) concentraram suas pesquisas no campo das Comunidades de
Prática (CoPs). O modelo de maturidade desenvolvido por estes pesquisadores, o CoMM, traz
4 níveis que avalia as comunidades de acordo com a participação e a colaboração dos membros
e a capacidade de GC da comunidade. Neste modelo foram definidos 16 critérios, denominado
44
biblioteca de critérios, porém os autores consideram que nem todos os critérios são relevantes,
a depender do contexto em que está inserido, podendo os avaliadores decidir quais se encaixam
melhor em seu contexto ou mesmo expandir o conjunto de critérios. Em tais situações, é
possível atribuir pesos diferentes aos critérios. O CoMM pode ser aplicado a qualquer tipo de
comunidades, de redes e também para conduzir auto avaliações. O modelo foi validado com
Profissionais em Gestão do Conhecimento (CKO) por meio de questionário e entrevistas com
o uso da ferramenta CoMM e posteriormente avaliado em uma escala de quatro pontos
(BOUGHZALA; BOUOUD, 2013).
Lee, Suh e Hong (2010) também direcionaram seu trabalho para a criação de um modelo
de avaliação de maturidade que identifica o estágio de CoPs. A pesquisa contribui,
primeiramente, com uma estrutura para a navegação entre os estágios de maturidade da
comunidade; em segundo lugar, fornece um roteiro para passar de atividades imaturas para
abordagens maduras alinhadas às estratégias de negócios e, por fim, fornece guias para a
construção e cultivo de CoPs. O modelo proposto possui quatro níveis de maturidade, a
construção, o crescimento, a adaptação e o encerramento e foi validado através de um estudo
de caso realizado em uma empresa coreana do setor de serviços bancários. Baseados nos
estágios de maturidade foram definidos 11 fatores críticos de sucesso, mostrados no Quadro 2.
O levantamento dos dados para a avaliação foi feito por meio de questionário e uma escala
Likert de 7 pontos é usada para calcular o estágio atual da CoP.
Chang, Han e Chen (2014) se dirigiram para a esfera da gestão do conhecimento
individual. Em sua pesquisa, estes autores estabeleceram um modelo de maturidade de
capacidade de GC, composto de 5 níveis, com os seguintes critérios de avaliação: nível de
conhecimento, prática de gestão e manifestação da prática. Além destes 3 níveis, são
acrescentados 10 indicadores secundários, a saber: conhecimento cultural, conhecimento
profissional, conhecimento organizacional, tipos de classificação de documentos, ferramentas
de gerenciamento de conhecimento pessoal, normalização da gestão, aceitação de novos
conhecimentos, capacidade de raciocinar por analogias, capacidade de resolver problemas
profissionais e capacidade de expressar a intenção. A avaliação da maturidade de GC do
indivíduo é feita primeiramente pela construção de uma matriz de julgamento Fuzzy de todos
os indicadores em todos os níveis com base no julgamento de especialistas. Em seguida, o nível
de maturidade é determinado pelo método Gray Comprehensive Evaluation.
Embora a maioria das publicações estudadas tenham realizado estudos de caso, surveys
ou testes para validação, os modelos desenvolvidos por Oliveira e Pedron (2014), Oliva (2014),
Ruiming e Qingan (2013) e Xu e Bernard (2008) não foram testados, assim como algumas das
45
publicações não desenvolveram métodos de avaliação próprios, mas utilizaram modelos já
conceituados na GC para realizar seus estudos de caso. Esta ocorrência foi verificada nos
trabalhos realizados pelos autores Andrade et al. (2010b) e Andrade et al. (2010a) que fazem
uso de modelos já conceituados, respectivamente, o KPQM e o KMCA. No estudo de
Andrade et al. (2010b) o modelo KPQM é utilizado para avaliar o nível de maturidade da
empresa, e, então, propõem um Sistema Baseado em Conhecimento, KBS (Knowledge-Based
System), que verifica se a empresa está em conformidade com um determinado nível de
maturidade do KPQM. O projeto do sistema baseia-se na metodologia CommonKADS, uma
metodologia abrangente para o desenvolvimento de KBS. Analogamente, Andrade et al.
(2010a) usufruíram do modelo KMCA (Knowledge Management Capability Assessment), para
avaliar a GC. Em adição à pesquisa, os autores também propõem um Sistema Baseado no
Conhecimento, para minimizar os custos com auditorias necessárias para avaliar uma
organização em um determinado nível de maturidade do KMCA.
Há também uma ocorrência de adaptação com modelos já existentes, é o caso da
publicação de Dooly, Byrne e Maher (2007) que utilizaram um framework apresentado por
Otley e Ferreira (2005) como uma ferramenta de avaliação para determinar a maturidade de GC
em uma organização. O quadro de gerenciamento de desempenho criado por Otley e Ferreira
(2005) foi usado para examinar as ligações entre o gerenciamento de desempenho e a GC. Os
autores uniram os resultados desta análise com os fatores críticos de sucesso de GC
identificados por Akhavan et al. (2006), para criar um sistema de classificação da GC. Os
autores validaram suas pesquisas com um estudo de caso realizado em uma subsidiária
multinacional na Irlanda, no setor de serviços financeiros com uma abordagem qualitativa
baseada em entrevistas, questionário e uma revisão aprofundada da documentação interna.
Duriana, Trisnanty e Handayani (2014) também desenvolveram seu modelo a partir da
adaptação de outros dois modelos. Eles integraram os modelos desenvolvidos por Beccera-
Fernandez, Gonzalez e Sabherwal (2004) e por Achelia (2012) para construir uma nova
avaliação da GC. O estudo baseou-se em 3 áreas-chave (aprendizagem dos funcionários,
adaptabilidade dos funcionários, satisfação no trabalho dos funcionários), fundamentadas no
modelo Beccera-Fernandez, Gonzalez e Sabherwal (2004), todas com foco no aspecto pessoas
e 11 indicadores auxiliares instituídos por Elmi Achelia, a saber, o conhecimento individual; o
reconhecimento de que o indivíduo é um ativo; o incentivo individual para contribuir em GC;
o incentivo para aumentar o nível educacional dos funcionários; o apoio financeiro e ao horário
de expediente para que os indivíduos participem de grupos de interesse; os incentivos para
publicação de conhecimento; os peritos identificados; os especialistas que compartilham o
46
conhecimento; o repositório de conhecimento; a simplicidade no uso do repositório e a
integração da GC com o programa de recursos humanos. A pesquisa de Duriana, Trisnanty e
Handayani (2014) realizou um estudo de caso no Banco Indonésia com o uso de questionário
medido na escala Likert de 5 pontos.
Os modelos analisados no Quadro 2 possibilitaram a descoberta de outros modelos
bastante referenciados na literatura. Para melhor apresentação destes modelos foi criado o
Quadro 3, que exibe uma breve descrição e os fatores críticos de sucesso adotados.
Quadro 3 – Modelos para a avaliação da gestão do conhecimento mais citados na literatura
Autores/Ano Modelo Áreas-chave Síntese do modelo
Hubert e Lemons (2010)
APQC
1. Estratégia 2. Pessoas 3. Processo e conteúdo 4. Tecnologia da informação.
Avalia o nível de maturidade de GC e fornece um roteiro para melhorar este nível. O modelo segue uma abordagem alinhada com os objetivos de negócios estratégicos.
KPMG (2000)
KPMG
1. Pessoas 2. Processos 3. Conteúdo 4. Tecnologia
O modelo foi construído para motivar o uso do conhecimento e aumentar o desempenho da organização. A GC é avaliada de acordo com a forma que implementa as atividades presentes em cada área-chave.
Kulkarni e Freeze (2004)
KMCA
1. Cultura 2. Lições aprendidas (melhores práticas de projetos anteriores) 3. Expertises (experiência ou educação formal) 4. Documentos de conhecimento (conhecimentos explícitos codificados) 5. Dados (armazenados em bancos de dados)
Modelo para avaliação de capacidade de GC, projetado para aplicação em abrangentes tipos de organizações. O questionário de avaliação da maturidade tem cerca de 100 questões relativas aos vários aspectos das cinco áreas-chave apresentadas.
Young (2010) APO
1. Liderança de GC 2. Processos 3. Pessoas 4. Tecnologia 5. Processos de conhecimento 6. Aprendizagem e Inovação 7. Resultados da GC
O framework é um guia prático e fácil para a implementação da GC, criado especificamente para pequenas e médias empresas do contexto asiático. Avalia a GC por meio de um questionário contendo 42 itens, distribuídos em 6 itens para cada área-chave.
Teah, Pee e Kankanhalli
(2006)
G-KMMM
1. Pessoas 2. Processos de GC 3. Tecnologia
O modelo é um roteiro para implantação e desenvolvimento contínuo da GC. Possibilita a análise do nível de maturidade feita por questionário ou auditoria.
Tata (2010) 5iKM3 1. Pessoas 2. Processos de GC 3. Tecnologia
Identifica o estado atual da maturidade da GC e define os processos que incentivam
47
Autores/Ano Modelo Áreas-chave Síntese do modelo
a captura, armazenamento e partilha de conhecimentos.
Paulzen et al (2002)
KPQM
1. Organização (processos, responsável pelo processo e fontes de processo) 2. Pessoas 3. Tecnologia
Identifica os diferentes estágios de maturidade e orienta para implementação de um processo contínuo de melhoria da GC.
Ehms e Langen (2002)
Siemens’ KMMM
1. Estratégia do conhecimento 2. Ambiente e parcerias 3. Pessoas e competências 4. Colaboração e cultura 5. Liderança e suporte 6. Estruturas de conhecimento 7. Tecnologia e infraestrutura 8. Processos da organização
Modelo de Maturidade de GC que comporta um modelo de desenvolvimento, um modelo de análise e um processo de auditoria. Permite uma análise qualitativa e quantitativa sobre o estado atual da GC.
Fonte: Elaborado pela autora (2017)
Os modelos apresentados no Quadro 3 são, predominantemente, fundados no CMM, com
aplicação em todas as áreas da organização. Referente às suas similaridades, todos possuem
entre cinco a seis níveis de maturidade, indicam formas de melhorar o nível atual da GC na
organização e apresentam tanto a orientação para implantar quanto para avaliar a GC. E,
diferentemente das propostas explanadas no Quadro 2, aqui pode ser percebido que há uma
menor discrepância entre os fatores críticos de sucesso, e ainda uma maior concordância nas
métricas de avaliação e das melhores práticas de GC. Isso está atrelado ao fato de que os
modelos ou métodos apresentados na primeira pesquisa (Quadro 2) são mais específicos no
objetivo, enquanto o Quadro 3 apresenta modelos mais generalizados, voltados para qualquer
ambiente empresarial e sem muitas restrições para aplicação. A condicionante de a primeira
pesquisa ter o foco na busca de propostas avaliativas da GC provocou em resultados de um
maior número de ferramentas e métodos com aplicações em estudos de caso, o que traz mais
particularidades relacionadas ao ambiente, e, consequentemente, aos fatores de avaliação.
Avaliados os 27 modelos (Quadros 2 e 3), esta pesquisa concluiu que não há uma
taxonomia que padronize as avaliações de maturidade em GC, assim como não há uniformidade
entre os estágio e áreas-chave usadas pelos modelos. Ratifica-se que fatores de diferentes
aspectos são estabelecidos conforme a finalidade do método, como, por exemplo: Jin et al.
(2013), Oliva (2014), Chen e Fong (2012) e Young (2010) que criam modelos destinados a
determinado país ou cultura, ou mesmo Boughzala e Bououd (2013) e Lee, Suh e Hong (2010)
que desenvolvem modelos voltados para CoPs.
48
3.3 PRINCIPAIS FATORES CRÍTICOS IDENTIFICADOS
Diversos fatores de avaliação foram identificados nos modelos avaliados, porém nos
modelos dos autores mais referenciados do estado da arte, é mais fácil essa identificação, já que
são mais genéricos na aplicação e abrangentes em seu escopo, além de possuírem mais
similaridades entre seus aspectos de avaliação. Para estes modelos, os fatores mais mencionados
são: pessoas e tecnologia, seguidos por processos ou gestão, processos de GC, cultura,
estratégia e liderança. E ainda existem alguns que são apontados apenas uma vez, são eles:
aprendizagem e inovação (refere-se à observação de erros como um aprendizado e o incentivo
às novas ideias), resultados ou medidas para avaliar a GC e ambiente e parcerias
(relacionamento com clientes, fornecedores, stakeholders e comparativo com outras empresas).
Os componentes identificados para medir o nível de maturidade de GC da pesquisa
realizada na base Scopus, descritos no Quadro 2, foram mais diversificados. As áreas-chave
mais comuns têm o foco nas pessoas, tecnologias, estrutura organizacional, práticas e processos
de GC, relacionamento interpessoal baseado na confiança, cultura guiada para o conhecimento,
apoio da alta administração e liderança (VAZ; SELIG, 2016; CHANG; HAN; CHEN, 2014;
OLIVEIRA; PEDRON, 2014; DURIANA; TRISNANTY; HANDAYANI, 2014; OLIVA,
2014; JIN et al., 2013; RUIMING; QINGAN, 2013; CHEN; FONG, 2012; BOUGHZALA;
BOUOUD, 2013; LEE; SUH; HONG, 2010; NEUMANN; TOMÉ, 2010; WU; WANG; WU,
2009; XU; BERNARD, 2008; DOOLY; BYRNE; MAHER, 2007; TAGHI; ALI, 2006; HSIEH;
LIN; CHINHO, 2009; DING; LIANG; LU, 2006). Outras medidas orientadas para o aspecto
financeiro e competitivo da empresa foram também consideradas, a exemplo da capacidade de
marketing organizacional; o ambiente externo (clientes, sócios e provedores), os resultados de
desempenho financeiro, desempenho dos processos de negócio, a análise de custo/benefício
qualitativo e o desempenho da empresa. (OLIVEIRA; PEDRON, 2014; RUIMING; QINGAN,
2013; CHEN; FONG, 2012; NEUMANN; TOMÉ, 2010; WU; WANG; WU, 2009; DING;
LIANG; LU, 2006).
Percebe-se diante deste quadro, que o fator determinante no levantamento dos FCS, para
conduzir à uma efetiva gestão do conhecimento, dependem do contexto organizacional e
principalmente dos objetivos pretendidos em sua aplicação. Alguns deles são considerados
imprescindíveis para a maioria dos modelos, com destaque para cultura, pessoas, processos de
GC e tecnologia. Para os demais, o ambiente e intuito do projeto de implantação da GC
determinarão as escolhas. Contudo, é importante que a seleção dos identificadores de sucesso
seja bem avaliada, para que os FCS não sobrecarreguem o projeto de implantação e acabem por
49
acarretar em barreiras na implementação da GC devido à complexidade e não adequação à
realidade da corporação.
3.4 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
Este capítulo apresentou os principais modelos, propostas e ferramentas para avaliação
da GC existentes na literatura, que foram desenvolvidos para aplicação em diferentes tipos de
organizações, indicando que não há uma taxonomia que padronize as avaliações de maturidade
em GC. Os modelos abordaram vários fatores críticos de sucesso para avaliação, escolhidos por
seus autores segundo a finalidade e escopo de aplicação, como por exemplo, modelos
desenvolvidos para a cultura de um país específico, para o ramo industrial ou para ser aplicado
a comunidades de prática da organização. Destacaram-se como principais FCS pessoas,
tecnologia, processos ou gestão, processos de GC, cultura, estratégia e liderança.
O próximo capítulo trará uma comparação entre os modelos abordados aqui e, a partir de
critérios como a complexidade, os instrumentos de medida disponíveis, os fatores críticos de
sucesso e o escopo de aplicação do modelo, selecionará qual deles é o melhor para ser aplicado
na avaliação da GC em equipes de TI em Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior.
50
4 AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EQUIPES DE TI EM INSTITUIÇÕES PÚBLICAS DE ENSINO TÉCNICO E SUPERIOR
Neste capítulo é abordado o processo de seleção do modelo avaliativo da GC para equipes
de TI das Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior. O capítulo divide-se em três
partes: a primeira compreende uma explanação do ambiente escolhido para o estudo de caso, a
segunda etapa indica os métodos utilizados para selecionar o modelo de avaliação de GC, e, por
fim, é apresentado o modelo escolhido.
4.1 CARACTERÍSTICAS DO AMBIENTE DESIGNADO PARA O ESTUDO DE CASO
As instituições públicas trazem diferente aspectos na hora de avaliar a GC quando
comparadas as instituições privadas. Essas diferenças encontram-se principalmente na
finalidade, pois enquanto as empresas privadas objetivam o lucro, as públicas prezam a
eficiência no atendimento. Portanto, alguns fatores não devem ser conceituados para avaliação
em setores públicos, como, por exemplo, os indicadores financeiros de resultado, que são
inexistentes para o serviço público, neste caso é melhor que sejam aplicados resultados voltados
à qualidade do atendimento. Embora tenham objetivos diferenciados, tanto as empresas
privadas quanto públicas têm demonstrado um interesse crescente pela GC, pois passaram a
valorizar seu capital intelectual e reconhecer o poder proporcionado pelo conhecimento.
Embora a instituições privadas estejam mais à frente em relação às práticas de GC, o interesse
no tema também tem sido crescente na esfera governamental. Uma pesquisa realizada pelo
IPEA em 2014 junto a 74 organizações da administração pública federal, realizada por Batista
e Quandt (2015), revelou um crescimento das práticas de GC adotadas por elas. O estudo
comparou duas pesquisas realizadas pelo IPEA, nos anos de 2004 e 2014, sobre práticas de
gestão do conhecimento na administração pública, para verificar as mudanças no período. O
número de práticas adotadas passou de 29 em 2004, para 41 práticas em 2014, um aumento
bastante significativo em 10 anos (BATISTA; QUANDT, 2015).
Batista (2012) lista algumas razões para implementar a GC que são comuns tanto para o
setor público quanto o privado, destacando-se: a necessidade de manter o capital humano; a
importância de compartilhar processos e melhores práticas e de estimular a colaboração entre
seus funcionários (apud ABDULLAH; DATE, 2009). Ainda segundo o autor, não é necessário
construir um modelo específico para a esfera pública, é possível adaptar um construído para
empresas privadas, sendo necessário que ele reúna algumas características, como: ser simples;
ser prático; ter definição clara, objetiva e contextualizada de GC para a administração pública;
51
ter linguagem e conteúdo adequados e associar a GC com resultados institucionais ou
desempenho organizacional. Outro importante aspecto a ser observado é que o público-alvo se
diferencia para os setores privado e público, pois para o primeiro este público é o cliente ou
consumidor, enquanto para o segundo considera-se o cidadão ou sociedade.
O papel da TI e o público afetado pela prestação dos seus serviços também são distintos
entre os segmentos público e privado. Para o setor privado, a TI é usada para conseguir
vantagem competitiva em frente aos concorrentes, sempre em busca do lucro, ao passo que,
para a empresa pública, a TI agrega eficiência, agilidade e melhoria na comunicação. Quanto
ao público-alvo, tanto nas empresas públicas quanto privadas, a TI atende os departamentos da
organização, já que em sua essência ela atua como atividade-meio. Porém, como a TI trabalha
na melhoria dos processos internos, as atividades-fim são, consequentemente, favorecidas e
indiretamente todo o público-alvo da organização também é beneficiado.
No caso das Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior, a eficiência no
atendimento traduz-se na qualidade do ensino oferecido. Então, o grande desafio destas
instituições está em gerir o seu conhecimento, utilizando-o como recurso estratégico, para
beneficiar seu negócio. O objetivo nas universidades e nos Instituições Públicas de Ensino
Técnico e Superior é prestação de um ensino de qualidade, uma vez que o foco não está nos
recursos financeiros gerados, mas nos índices de qualidade da educação. Como em qualquer
organização, as tecnologias são verdadeiras aliadas na busca por essa eficiência, assim as
instituições públicas de ensino se beneficiam com o uso das tecnologias para melhorar a
prestação de serviços com integração entre as unidades organizacionais e também favorecer as
práticas de ensino, pesquisa e extensão. Embora o público final das Instituições de Ensino não
acesse diretamente as ferramentas de TI, elas permitem melhorar as condições de trabalho,
possibilitando que os setores da instituição ofereçam serviço de qualidade, de forma contínua,
com informações precisas e de rápido acesso.
Como o foco deste trabalho é a avaliação os setores de TI de Instituições Públicas de
Ensino Técnico e Superior, certas adaptações devem ser feitas para que o modelo de maturidade
de GC escolhido compreenda as especificidades do seu público-alvo e das estratégias do setor
alinhadas aos objetivos da instituição. Desta forma, para apresentar o instrumento da pesquisa
e atribuir maior confiabilidade de suas métricas foi escolhido o método estudo de caso, que
analisa o instrumento dentro de um contexto real. O ambiente determinado para o estudo de
caso foi a equipe de Tecnologia da Informação do Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia da Bahia, o IFBA, devido a facilidade de acesso aos integrantes da equipe, por parte
da pesquisadora.
52
O IFBA é considerado uma instituição multicampi, que, atualmente possui 22 campi e
dois núcleos avançados em diferentes localidades da Bahia. Assim como qualquer Instituição
Pública de Ensino Técnico e Superior, o IFBA tem como público alvo a sociedade, para a qual
visa contribuir, proporcionando o seu desenvolvimento produtivo, social e cultural por meio do
oferecimento de cursos profissionais e superiores. Conforme disposto no Plano de
Desenvolvimento Institucional do IFBA, o órgão tem como missão “promover a formação do
cidadão histórico-crítico, oferecendo ensino, pesquisa e extensão com qualidade socialmente
referenciada, objetivando o desenvolvimento sustentável do país”, enquanto sua visão é de
transformar-se “em uma instituição de ampla referência e de qualidade de ensino no País,
estimulando o desenvolvimento do sujeito crítico, [...], bem como ampliando a sua atuação na
pesquisa, extensão, pós-graduação e inovação tecnológica” (PDI, 2014).
Atualmente, as equipes de TI presentes nos campi do IFBA têm em sua totalidade um
quadro efetivo de 67 profissionais atuando na área, em sua maioria com cargos de técnico de
TI, técnico de laboratório de TI e de Analistas de TI. Conforme o Plano de Desenvolvimento
Institucional do IFBA, o PDI, a Diretoria de Gestão de Tecnologia da Informação - DGTI, órgão
máximo da TI no IFBA, tem objetivos estratégicos estabelecidos, indicados abaixo.
• Excelência Operacional: visa melhorar a Gestão de TI, garantir a disponibilidade dos
serviços de TI essenciais para a instituição e aperfeiçoar os fluxos de trabalho (PDI,
2014);
• Orientação ao Usuário: melhorar a comunicação com o usuário referente a ações de
TI (PDI, 2014);
• Gestão da Instituição: melhorar a qualidade dos produtos e serviços de TI, prover
soluções tecnológicas em TI, facilitar o acesso às informações e intensificar a interação
com os campi e outras instituições (PDI, 2014);
• Futuro Organizacional: promover o desenvolvimento da equipe de TI e garantir a
estrutura funcional de TI (PDI, 2014).
Porém o que não se sabe é se há práticas de GC para auxiliar essas equipes na busca de
atingir esses objetivos. Neste sentido uma avaliação do grau de maturidade da GC na equipe de
TI do IFBA pode contribuir para saber se são realizadas práticas de GC que auxiliem a equipe
a cumprir suas metas estabelecidas.
4.2 A IMPORTÂNCIA DE AVALIAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EQUIPES DE TI
53
O tema gestão do conhecimento em equipes de TI ainda é pouco explorado. A maioria
dos estudos já realizados aborda a importância das tecnologias no processo da gestão do
conhecimento, mas são raras as iniciativas em analisar o papel dos profissionais de TI e suas
contribuições ao longo deste processo.
Atualmente, a gestão do conhecimento está em crescente foco de atenção em muitos
modelos e normas técnicas, a exemplo da ISO 9001, um padrão internacional de qualidade, que
em sua versão 2015, traz a gestão do conhecimento como um elemento obrigatório para o
Sistema de Gestão da Qualidade. Isto implica em uma valorização ainda maior da GC dentro
das organizações. Outro exemplo, este, porém, voltado para área de TI, é a ITIL (Information
Tecnology Infrasructure Libary), uma biblioteca que descreve um conjunto de recomendações
das melhores práticas na gestão de serviços de TI, que, em sua versão 3, introduziu as práticas
de gestão do conhecimento através do processo Gerenciamento do Conhecimento na etapa de
Transição de Serviços. Este processo contribui para o bom uso do conhecimento como auxílio
na tomada de decisões com eficiência, além de garantir que o conhecimento esteja disponível a
todo momento (BMC, 2016).
A ITIL, por ser um padrão no gerenciamento de serviços de TI reconhecida
mundialmente, reforça a importância da gestão do conhecimento aplicada a equipe de TI para
melhorar a qualidade da informação e distribuir o conhecimento entre os membros de modo
preciso e confiável, alcançando uma equipe mais eficiente. Os benefícios da gestão do
conhecimento mencionados pela ITIL refletem em menor tempo gasto na formação dos
profissionais de TI, reduz o número de erros que são feitos pelos membros da equipe, reduz a
necessidade de completar etapas no processo de serviço mais de uma vez e permite que os
profissionais de TI respondam às necessidades dos clientes de forma mais rápida e eficaz
(BMC, 2016). Uma das ferramentas utilizadas para a gestão do conhecimento no ITIL é o
Sistema de Gerenciamento de Conhecimento do Serviço (SKMS) que representa o conjunto de
conhecimentos necessário para todo o ciclo de vida dos Serviços de TI. Desta forma, o sistema
provê a captura, organização e disponibilização do conhecimento a todos da equipe.
Estes padrões internacionais conduzem a uma crescente busca em aproveitamento das
práticas de GC para favorecer a atuação dos profissionais de TI, desta forma a GC tem
promovido nestes profissionais maior estimulo na troca de experiências e informações, melhora
na comunicação e também maior colaboração e engajamento com diversas áreas do
conhecimento. Chabrow (1999) reforça esta ideia ao afirmar que a necessidade de sinergia entre
gestão do conhecimento e a Tecnologia da Informação tem conduzido a uma mudança do papel
da TI no contexto das organizações. Como exemplo, o autor cita o caso da empresa Buckman
54
Laboratories, que transformou a TI em um departamento de transferência de conhecimentos.
A princípio, apenas líderes e gestores, em virtude do seu conhecimento de negócio da empresa,
sentem as mudanças que a gestão do conhecimento traz em sua forma de trabalho, enquanto o
departamento de TI não percebe alterações de imediato, em razão da gestão do conhecimento
ser um conceito e não uma tecnologia (ROSS, 1999). Mas a gestão do conhecimento precisa da
tecnologia como apoio para seu sucesso. Liebowitz (1999) diz que a gestão do conhecimento
trata-se de uma combinação de pessoas, tecnologia e cultura e adverte que sistemas e
ferramentas de apoio precisam ser parte da sua estratégia global. Entre alguns exemplos dessas
tecnologias têm-se repositórios de conhecimento, banco de dados, serviços de e-mail, redes de
computadores, todas gerenciadas pela TI. Desta forma, como setor já possui a responsabilidade
de fornecer as tecnologias necessárias às rotinas da empresa, parece não haver mudanças nas
atividades de trabalho.
Entretanto, a maior transformação para Ross (1999) é a mudança de pensamento do
profissional de TI, que ao contrário de preocupar-se apenas com a implantação e manutenção
de tecnologias, passaria a guiar o processamento de transações em direção aos resultados de
negócios. Um fator que influencia esta mudança é a gradativa substituição de sistemas locais
por sistemas integrados, ERPs e data warehouse. O fato de ter maior conhecimento das
tecnologias emergentes e de ter acesso a bases de dados e a sistemas restritos, leva a TI a uma
visão de detentores de informações-chave para operações da empresa. De acordo com
Pawlowski e Robey (2004), o potencial da TI pode ser ainda aumentado se ela superar suas
fronteiras e passar a conhecer o funcionamento da empresa para intermediar o conhecimento
entre setores e esclarecer regras de negócio.
É provável que o aumento de informações e sistemas traga a necessidade de mais
treinamentos ao usuário. Inicialmente, os usuários realizam buscas simples para conseguir uma
informação, mas constantemente recorrem a TI em pesquisas mais aprofundadas. O caminho
a ser seguido pela TI é o de cooperação para que o usuário alcance as metas e os objetivos do
negócio. Para ilustrar, Ross (1999) exemplifica com uma situação bastante comum para a área,
em que um profissional de TI recebe uma queixa de um usuário final que não consegue
visualizar os dados de uma determinada maneira no sistema. O apoio ao usuário continua o
mesmo, mas a natureza da conversa será um pouco diferente, mudando de "O sistema não tem
a capacidade de gerar relatórios com esses critérios", para uma discussão de negócios, tal como
"eu posso ensiná-lo a usar o aplicativo para alcançar o resultado desejado" (ROSS, 1999). E de
um problema aparentemente técnico, surge uma interação e uma troca de conhecimento em prol
de unicidade nos negócios.
55
Espera-se que o profissional de TI seja mais sensível às novas necessidades do usuário.
Ross (1999) afirma que, muitas vezes, os usuários acreditam que os profissionais de TI não
entendem seu lado, mas a verdade é que geralmente eles querem da TI alguma funcionalidade
utópica em prazo curto e sem nenhum custo adicional. O desafio para os profissionais de TI
nesta situação é trabalhar com o usuário para que ele entenda que o resultado desejado pode ser
conseguido com infraestrutura existente (ROSS, 1999). Para Ross (1999), algumas mudanças
nos papéis desses profissionais deverão surgir, a exemplo do diretor de TI, que passaria a ser o
propagador do conhecimento nos negócios, desenvolvedores iriam expandir sua missão de
apenas criar funcionalidades, para criar aplicações de suporte ao conhecimento. Já o suporte,
além de apoiar os usuários com os serviços de call-centers, passaria a ter novos serviços de
knowledge-center. A GC poderá induzir a transformação do profissional de TI adicionando o
papel de especialista em infraestrutura do conhecimento, com foco nos resultados e ações do
uso de TI (ROSS, 1999). Pawlowski e Robey (2004) constataram que os profissionais de TI são
capazes de estimular a reflexão e a mudança nos processos dos usuários por ter um
conhecimento técnico que os usuários não possuem, e assim, estimular o pensamento criativo
para mudanças nas rotinas dos usuários, e também por ter uma visão mais ampla dos processos
de negócio, devido a sua interação com outros departamentos.
Para que a TI atue como agente do conhecimento dentro das organizações é indispensável
uma boa comunicação com os usuários, para que a mensagem chegue de forma clara e
inteligível. O que ocorre muitas vezes é que o profissional de TI está tão preso aos seus jargões
e linguagens técnicas, que se torna difícil ser entendido pelos seus clientes. Pawlowski e Robey
(2004) vão além desta visão em seu artigo, ressaltando que os profissionais de TI devem ser
multilingues e atuar como tradutores, compreendendo as diversas línguas dos usuários da
organização, utilizando dos jargões, siglas e terminologias próprias de cada usuário para
explicar os fatos na perspectiva do ouvinte. Os autores afirmam em seu estudo que a capacidade
de profissionais de TI de fornecer traduções é reconhecida, por gerentes fora da área, quando
há um esforço em traduzir, para o usuário, seus termos técnicos e suas codificações. A tradução
também foi vista como importante estratégia para abrir caminho entre a TI e os usuários, já que
a credibilidade e confiança podem ser prejudicadas se os profissionais de TI usarem uma
linguagem muito técnica, em vez da língua do utilizador (PAWLOWSKI; ROBEY, 2004).
Outro fator crucial é a atualização do conhecimento da equipe de TI, condição esta que
pode vir a ser crítica para a competitividade da empresa. Desta forma, os profissionais de TI
devem estar inteirados das inovações tecnológicas, em contínuo aprendizado e ampliação dos
seus conhecimentos e habilidades, o que muitas vezes se torna um desafio em um cenário de
56
constantes mudanças tecnológicas. Rong e Grover (2009) ressaltam que a renovação dos
profissionais de TI deve estar em todos os níveis, tanto técnico quanto gerencial, porém o
conhecimento tecnológico torna-se desatualizado em um ritmo muito mais rápido do que
conhecimento gerencial, devido às constantes e sucessivas inovações do setor. Ainda segundo
os autores, profissionais de TI obsoletos não têm conhecimento de métodos atualizados,
necessários para atender as mudanças de requisitos da empresa e manter o desempenho eficaz
em seus papéis de trabalho atuais ou futuros. A solução para combater a obsolescência está na
motivação, em áreas como a expectativa de desenvolvimento de carreira, a superação dos
desafios no local de trabalho e a necessidade de aumentar suas competências, isto porque o
estabelecimento de metas mais elevadas leva a um maior esforço individual. Todos esses
fatores, denominados pelos autores como motivadores intrínsecos, mantém uma pessoa
estimulada positivamente e movida a trazer efeitos significativos para melhorar a eficácia do
trabalho.
Deste modo, a eficácia pode ser mensurada pelo nível de atualização do conhecimento
que os profissionais de TI buscam, a fim de alcançar um melhor desempenho em seu trabalho.
Quando os profissionais de TI percebem o dinamismo em seu ambiente profissional, eles veem
o trabalho como um desafio e uma motivação para manter-se atualizado sobre o conhecimento
tecnológico (RONG; GROVER, 2009). Enquanto a obsolescência leva à insatisfação do
trabalho, a ampliação do conhecimento tem um impacto positivo sobre a satisfação dos
funcionários. Os profissionais de TI dependem de renovação efetiva do conhecimento
tecnológico para facilitar também o atendimento ao usuário, já que para cada tipo de demanda,
em um help desk, é necessário um domínio específico, sendo o conhecimento importante até
mesmo para saber buscar a solução com senso crítico do que é viável (STATDLOBER, 2016).
Como descrito por Statdlober (2016), o cenário ideal de atendimento para a TI deve atender os
seguintes requisitos: profissionais com conhecimento suficiente para qualquer atendimento; a
soma do conhecimento de todos da equipe devendo cobrir todas as áreas necessárias; o
conhecimento sendo repassado aos demais para ter cobertura em caso de férias ou saída de um
funcionário da empresa e, por fim, profissionais em constante atualização e adquirindo novos
conhecimentos.
A gestão do conhecimento trabalha para que a empresa se aproxime deste cenário, e com
a sua implantação pode-se obter resultados mais satisfatórios que, no ambiente da TI, poderiam
ser exemplificados como: mais demandas resolvidas no primeiro atendimento, menor tempo
gasto no atendimento, melhores soluções tecnológicas, maior satisfação dos usuários, apoio aos
usuários na busca de informações em bases de dados e sistemas, etc. Uma informação ou
57
solução errada pode deixar o usuário inoperante em um momento crítico e, dependendo de
quem é este usuário ou do que ele necessita, pode ser catastrófico (STATDLOBER, 2016).
Diante de todos estes argumentos, pode-se perceber a importância que a GC tem para as rotinas
e os processos da TI. Por certo ela guiará a TI a um cenário ideal de atendimento ao usuário e
ao alinhamento às estratégias de negócio. Mas o que também não pode ser deixado de lado é a
importância que a própria equipe de TI tem para a gestão do conhecimento, podendo ser o ponto
de apoio para uma implantação bem-sucedida, sustentando a transferência de conhecimentos
em toda a empresa. Em virtude de sua ligação e proximidade com múltiplos setores, os
profissionais de TI servem como agentes do conhecimento intersetorial. Ao ligar departamentos
isolados, através de sistemas compartilhados, a TI desempenha um papel fundamental na
transferência de conhecimento através das fronteiras organizacionais (PAWLOWSKI;
ROBEY, 2004).
4.2.1 Requisitos identificados para avaliação da gestão do conhecimento em equipes de TI
Na seção anterior foi discutida a importância da GC para os profissionais de TI e, a partir
desta discussão, 7 requisitos foram identificados como necessários para fazer uma avaliação do
nível de GC em equipes de TI e serão descritos nesta seção. Desta forma, para que uma
avaliação da GC em uma equipe de TI seja efetiva é preciso que cada um destes requisitos esteja
medido durante a avaliação. A seguir, são abordados cada um destes 7 requisitos definidos
como fundamentais na avaliação da GC em equipes de TI:
• Comunicação com o usuário: Este indicador avalia como a GC é conduzida pela
equipe de TI durante o atendimento ao usuário. Se a visão sobre suas tarefas é de apenas
disponibilizar a tecnologia e suas funcionalidades ao usuário ou de auxiliá-lo no
processo de busca do conhecimento e se a equipe auxilia o utilizador a atingir seus
resultados de maneira mais independente. Além disso, a equipe de TI necessita ter uma
boa comunicação com todos os usuários utilizando uma linguagem de fácil
compreensão. É de grande valia para o efetivo desempenho da GC que o profissional
consiga entender e se comunicar com jargões e termos técnicos de outros setores e
transmiti-los de um setor para outro. Os profissionais de TI devem ter como sua
responsabilidade ajudar a tornar os processos de conhecimento bem-sucedidos,
auxiliando os usuários no uso das tecnologias. Este critério induz um ambiente
organizacional onde às práticas de compartilhamento de conhecimento e a comunicação
58
são incentivadas, além de influenciar diretamente a credibilidade e a confiança que os
usuários depositam nos profissionais de TI. O fator crítico de sucesso para este requisito
é a cultura.
• Envolvimento da TI em todos os departamentos da empresa: Este requisito
identifica se a equipe de TI conhece as rotinas e os processos dos outros setores. É
importante que a TI esteja integrada com os departamentos da empresa para entender o
funcionamento e as responsabilidades que cabem a eles. Além disso, a ambientação com
os departamentos favorece o entendimento do funcionamento da empresa como um
todo, abordando questões como valores, estratégias e cultura. Os profissionais de TI que
saem de suas fronteiras podem fazer interligações entre processos de setores diferentes
e contribuir no fluxo da informação por toda a empresa. O fator crítico referenciado é a
cultura.
• Conhecer objetivos, metas e estratégias do negócio: Os produtos e serviços
oferecidos pela TI refletem os objetivos e estratégias do negócio? É necessário avaliar
se a equipe de TI recebe um feedback positivo de seus usuários sobre a satisfação com
os produtos e os serviços prestados. A equipe de TI deve entender o seu papel e que as
tecnologias oferecidas são o meio para alcançar as metas da empresa. Os resultados
deste desalinhamento é a falta de propósito nas tarefas e perda de qualidade dos serviços
prestados, com foco no habitual “apagar incêndios”. O indicador deste requisito é a
estratégia.
• Ferramentas e sistemas usados para compartilhar o conhecimento: A gestão do
conhecimento não se prende ao uso da tecnologia, mas sua implantação sem a utilização
de sistemas pode ser inviável, devido a um maior esforço gasto no trabalho manual. A
tecnologia permite suprir a infraestrutura necessária para o fluxo de informações e
através dela são criados os canais de comunicação internos para a formação de uma rede
de conhecimento, na qual o compartilhamento acontece de maneira mais rápida e
efetiva. O fator crítico de sucesso aqui é a tecnologia da informação.
• Atualização de conhecimentos do profissional de TI: É importante saber se o
profissional faz cursos de capacitação com regularidade e se ele busca, por conta
própria, se qualificar, ler e se informar sobre novas tecnologias. Este requisito objetiva
saber se os profissionais se preparam para o atendimento de novas demandas. Um
profissional que renova seu conhecimento está mais aberto à troca de experiências com
outros de sua equipe, desempenha melhor suas atividades e é, consequentemente, mais
eficaz em suas tarefas. Por outro lado, profissionais obsoletos tornam-se insatisfeitos
59
em seu trabalho, o que afeta diretamente a gestão do conhecimento. O indicador chave
presente neste requisito é cultura.
• Compartilhamento do conhecimento entre os profissionais de TI: Este critério é
importante para manter a equipe de TI apta para atender todas as demandas, pois o
compartilhamento mantém o conhecimento dentro da empresa mesmo em casos em que
o funcionário deixa a organização em definitivo ou temporariamente. Quando a
disseminação do conhecimento é efetiva, a equipe não é dependente de um funcionário
específico, resultando em uma melhora na qualidade de soluções e do desempenho
organizacional. O fator crítico de sucesso aqui também é determinado pela cultura.
• Treinamentos aos usuários: Este fator pretende avaliar se a equipe de TI capacita e
oferece treinamentos de sistemas aos seus usuários. Uma vez que o aumento do uso de
sistemas e grande quantidade de informações que eles carregam pode criar a necessidade
de treinamentos ao usuário. Muitas vezes os usuários deixam de ter informações que
poderiam ser úteis para atingir suas metas por não ter conhecimento de onde ou como
encontrá-las. O fator crítico referenciado é processos.
4.2.2 Os fatores críticos de sucesso identificados para o estudo de caso
Vários fatores críticos de sucesso foram identificados, na literatura analisada, para medir
o nível de maturidade em GC. Os componentes mais comumente citados são pessoas,
tecnologia, processos de GC, cultura orientada para o conhecimento, estratégia, estrutura
organizacional flexível, resultados financeiros, capacidade de marketing, liderança, custos com
a GC, entre outros. No entanto, considerando todos eles para a avaliação da GC em equipes de
TI de uma instituição pública, verifica-se uma não concordância com as especificidades do
contexto observado, além de que alguns destes componentes são também muito amplos, de
gestão muito complexa ou mesmo muito vagos na descrição.
Alguns destes indicadores não correspondem ao ambiente de estudo, como é o caso de
“resultados financeiros” e “capacidade de marketing”. Como a organização é pública não há
como medir o Retorno sobre o Investimento (ROI), a dimensão de clientes em potencial, a
rentabilidade e fidelização do cliente, que são exigidos pelos indicadores, uma vez que o lucro
não é o objetivo do setor público, mas sim um atendimento eficiente e de qualidade. Já os fatores
“custos com GC” e “liderança” também não devem ser adotados, visto que muitas empresas
utilizam a gestão do conhecimento sem propriamente adotar este termo. Muitas organizações
podem simplesmente conter as práticas sem reconhecer propriamente a GC, como consequência
60
não há como avaliar os custos investidos na área. Assim, um modelo que não utilize estes
critérios pode ser aplicado em empresas que não tem uma implementação formalizada da GC.
A partir das áreas-chaves mais citadas dos modelos avaliados, foram apanhados, entre os
critérios mais utilizados para medir o desempenho da GC nas organizações, aqueles julgados
mais relevantes para este estudo de caso: a tecnologia, os processos e a cultura. Foram
considerados também os requisitos levantados para avaliação da GC especificamente para
equipes de TI, vistos na seção anterior. Por isso, propõe-se que tecnologia, processos, cultura e
estratégia devem ser evidenciados e definidos como os determinantes na avaliação efetiva da
GC nas equipes de TI no âmbito das Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior.
A próxima etapa do trabalho compreende em definir o modelo avaliativo para aplicação
em equipes de TI que satisfaça as condições estabelecidas com base no levantamento
bibliográfico. O modelo será definido com base na comparação de critérios como: os FCS
utilizados pelo modelo; a disponibilidade do instrumento e das métricas de avaliação; a
complexidade; e a finalidade de aplicação do modelo de avaliação. A comparação entre os
modelos, segundo os critérios estabelecidos, será discutida a seguir.
4.3 SELEÇÃO DO MODELO DE MATURIDADE PARA O CENÁRIO PROPOSTO
Os modelos e propostas de avaliação da maturidade de GC, analisados nos quadros 2 e 3,
não foram implementados pensando em avaliar equipes de TI. Desta forma, nenhum atende
completamente os requisitos levantados neste trabalho para uma efetiva avaliação da
maturidade de GC em equipes de TI, assim como não possibilitam traçar o perfil do profissional
de TI como intermediador do conhecimento. No entanto, não é obrigatório que o modelo
selecionado seja desenvolvido para esta finalidade específica, contudo acredita-se na
necessidade de uma adaptação ou extensão para atender pontos individuais. Como visto
anteriormente, a implantação de um modelo não precisa ser em toda a organização, mas pode
ser iniciada em parte dela como aprendizado ou teste para validá-la. Essa prática também se
aplica na avaliação, assim é viável que um modelo destinado a medir a GC de toda a empresa
seja utilizado em apenas determinado setor.
Há muitos modelos que poderiam ser utilizados nesta pesquisa, principalmente os que são
mais genéricos e com FCS mais comuns, isto implicou em uma maior dificuldade na escolha
de qual deles aplicar. Para solucionar este obstáculo, alguns critérios foram estabelecidos para
encontrar o mais apropriado e próximo ao cenário proposto. Os critérios definidos foram
pensados conforme as características das Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior e
61
em sua viabilidade de execução. Pesos foram atribuídos segundo a relevância do critério e do
impacto negativo que pudesse ocasionar uma interpretação ambígua do modelo com resultados
inválidos. Os critérios e seus pesos são descritos a seguir:
a) instrumentos disponíveis: Verifica se há disponibilidade de questionário, ferramentas
ou métodos de avaliação propostos pelo artigo, assim como o acesso às métricas e
recomendações sobre como proceder durante o processo de avaliação. A importância
deste parâmetro é dada pelo fato de que a ausência de detalhes pode resultar em uma
compreensão equivocada que conduzem a erros nos resultados. Por ser crítico, foi
atribuído o peso 4, as notas foram divididas nos valores 1 para “não está disponível”, 2
para “disponível parcialmente” (questionário ou métrica disponível) e 3 para
“disponível” (questionário e métrica disponível);
b) áreas-chave: Os fatores críticos propostos em cada modelo são analisados segundo a
proximidade que eles apresentam com os fatores definidos para esta investigação. O
peso atribuído foi 3, com valores: 1 para “baixa relevância”, 2 para “média relevância”
e 3 para “alta relevância”;
c) complexidade: Avalia o grau de complexidade da aplicação do modelo, isto é, se o
questionário é simples e de fácil entendimento para pessoas que não são expertises em
GC. O peso atribuído foi 1, por não ser um item crítico, considerando-se a possibilidade
de adaptação do modelo. Os valores definidos são: 1 para “alta complexidade”, 2 para
“média complexidade” e 3 para “baixa complexidade”. Quando não houver questionário
disponível ou métricas disponíveis, a nota somada é zero;
d) escopo: Avalia se o modelo pode ser aplicado ao ambiente proposto, se é genérico ou
específico para aplicação em determinada conjuntura, isto é, se ele pode ser aplicado
para qualquer empresa de diferentes esferas de negócio ou somente em casos
específicos, como por exemplo, empresas do ramo industrial, CoPs ou modelos que
medem o conhecimento individual. O peso atribuído foi 2, com valores: 1 para “não
conformidade” e 2 para “em conformidade”.
Para facilitar a visualização foi construído o Quadro 4, que apresenta todos os modelos
estudados com a distribuição das notas em cada critério.
Quadro 4 – Comparativo entre os modelos estudados
62
Autor (Ano) - Modelo
Critérios
Total Instrumentos
disponíveis (Peso: 4)
FCS (Peso: 3)
Complexidade(Peso: 1)
Escopo (Peso: 2)
Hubert e Lemons (2010) - APQC 2 3 0 2 21
KPMG (2000) 2 3 0 2 21
Kulkarni e Freeze (2004) - KMCA 2 2 0 2 18
Young (2010) – APO 3 2 2 2 24
Teah, Pee e Kankanhalli (2006) – G-KMMM
3 2 2 2 24
Tata (2010) - 5iKM3 1 2 0 2 14
Paulzen et al. (2002) - KPQM 1 3 0 2 17
Ehms e Langen (2002) - Siemens’ KMMM 1 2 0 2 14
Vaz e Selig (2016) 2 2 0 1 16
Chang, Han e Chen (2014) 2 1 0 1 13
Oliveira e Pedron (2014) - KM³ 3 1 2 2 21
Duriana, Trisnanty e Handayani (2014) 1 1 0 2 11
Oliva (2014) 2 1 0 2 15
Jin et al. (2013) 3 3 3 2 28
Ruiming e Qingan (2013) 2 1 0 1 13
Chen e Fong (2012) - CKMPEF 3 1 2 1 19
Boughzala e Bououd (2013) - CoMM 2 1 0 1 13
Lee, Suh e Hong (2010) 2 1 0 1 13
Neumann e Tomé (2010) 1 1 0 2 11
Wu, Wang e Wu (2009) 1 1 0 2 11
Xu e Bernard (2008) 1 1 0 1 9
Dooly, Byrne e Maher (2007) 1 1 0 2 11
Taghi e Ali (2006) 1 2 0 2 14
Hsieh, Lin e Chinho (2009) - KNMTM 2 2 0 2 18
Ding, Liang e Lu (2006) 2 1 0 2 15
Fonte: Elaborado pela autora
De acordo com a disponibilidade dos indicadores de avaliação presente nos artigos e o
tipo de abrangência oferecido em cada um deles, conclui-se que nenhum dos modelos atende
em sua totalidade os requisitos diagnosticados para avaliação da GC em equipes de TI, assim
como foi confirmado pelo levantamento bibliográfico que não há a existência de nenhum
63
modelo voltado diretamente para profissionais ou equipes de TI. Ainda averiguou-se que alguns
dos modelos mostram-se bastante complexos para aplicação no cenário relativo a presente
investigação, ou mesmo distante dos objetivos de avaliação pretendidos aqui. A maioria dos
modelos é proprietário e poucos estão disponíveis em fontes públicas, sendo este o principal
fator que dificulta a aplicação do modelo nesta pesquisa. Entre os modelos, destacam-se o APO
de Young (2010) e o G-KMMM de Teah, Pee e Kankanhalli (2006) na contagem de pontos,
porém o modelo de maior pontuação e que melhor atende os objetivos definidos por esta
pesquisa é o modelo criado pelos autores Jin et al. (2013) como mostrado no Quadro 4. Os
motivos que contribuíram para a escolha dessa proposta foram a facilidade de acesso a suas
métricas e ao instrumento de pesquisa e a baixa complexidade perante os outros modelos.
O modelo de maturidade da gestão do conhecimento de Jin et al. (2013) foi projetado
especificamente para analisar as empresas da China. Embora esta condição aparente como
motivo para invalidar a aplicação do modelo em empresas brasileiras, as semelhanças entre o
cenário dos países, relacionados à GC, corroboram na utilização do modelo em empresas
brasileiras. A China é considerado um país referência em GC e está em 2º lugar em publicações
de artigos na área, segundo a base de dados Scopus. Além disto, no Brasil, são recentes e ainda
escassas as pesquisas e artigos publicados em GC, por isso os países mais desenvolvidos e
precursores em GC exercem muita influência no Brasil, entre eles destaca-se a China. A Figura
2 ilustra os 15 países que mais se destacaram em publicações sobre GC entre os anos de 1960
a 2017. O gráfico mostra que o Brasil está em 15º lugar, com 1.496 publicações, enquanto a
China está em 2º com 8.109 publicações. Esta pesquisa foi realizada em maio de 2017 no site
Scopus por meio de uma busca por artigos que tenham em seu título as palavras-chave
“Knowledge Management” e que foram publicados entre os anos de 1970 a 2016. Entre as
principais áreas de estudo encontradas na pesquisa estão as disciplinas Ciência da Computação,
Negócios, Gestão e Contabilidade e Engenharia, respectivamente.
64
Figura 2 – Quantidade de documentos produzidos por países.
Fonte: Scopus
Já a Figura 3 indica o número de publicações brasileiras referentes a GC ao longo dos
anos. Pode-se perceber que o tema é novo no Brasil comparando-se com outros países, com
início das pesquisas sobre o tema no ano de 1996.
Figura 3 – Quantidade de documentos produzidos pelo Brasil.
Fonte: Scopus
Embora a China se destaque em relação ao Brasil nas pesquisas sobre GC, em geral, a
prática da GC no país ainda está na fase inicial, assim como no Brasil. Zhao et al. (2012) mostra,
através de sua pesquisa em empresas da China, que 50% dos empresários categorizaram seus
empreendimentos na fase inicial da GC, enquanto 32% ainda não tinham planos de GC. Já
relacionado aos investimentos na área, 29% das empresas tiveram aumento de gastos em GC,
65
contudo 46% delas não tinham qualquer previsão em termos de investimento. O Brasil
apresenta um cenário bastante parecido. Uma pesquisa realizada por Batista e Quandt (2015)
identificou os níveis de maturidade da GC em 73 organizações do governo federal no Brasil.
Os resultados mostram que a GC está totalmente institucionalizada em apenas três organizações
(4,1% do total), porém na maioria das instituições, com o percentual de 69,9%, apresentam-se
nos níveis iniciais (nível inicial e nível introdução).
Segundo Jin et al. (2013), a China não tem uma definição unificada de gestão do
conhecimento, pois ainda existem variações na compreensão e posicionamento sobre o tema.
A pesquisa dos autores indicou que a compreensão da GC pela maioria das pessoas na China
tem mudado muito pouco ao longo dos anos e a GC ainda é vista apenas como gestão de
documentos e sistemas de TI. A pesquisa apontou que 51,25% dos entrevistados consideraram
a GC como uma ferramenta de TI, indicando que metade das empresas chinesas ainda não tem
uma compreensão fundamental do papel crítico da GC (JIN et al., 2013). Contudo a China
encontra-se em um período de transição, pois, cada vez mais empresas preocupam-se em
melhorar as suas práticas de GC e orientar a sua otimização da infraestrutura de TI. A pesquisa
também revelou quatro grandes desafios para a GC: a falta de compreensão e de apoio da
liderança; a falta de incentivos no compartilhamento do conhecimento; a GC não é priorizada;
a ausência da participação dos funcionários, fatores que também estão presentes no Brasil.
Batista e Quandt (2015) identificaram alguns pontos fracos nas organizações públicas
brasileiras, são eles: a falta de incentivos da liderança e de sistema de reconhecimento e
recompensa para promover a colaboração e o compartilhamento de conhecimento; a falta de
alinhamento entre a TI e GC e a falta de processos sistemáticos de GC, como consequência
80% das organizações não retém o conhecimento dos indivíduos que deixam a empresa.
Embora a metodologia de avaliação da GC apresentada pelos autores Jin et al. (2013) não
tenha sido propriamente desenvolvida para o contexto das instituições públicas de ensino, nem
para empresas brasileiras, ele oferece importantes contribuições para a investigação da GC
pretendida neste trabalho. O modelo considera três elementos-chave do apoio à GC, que são a
Cultura, a Gestão e a Tecnologia e cinco processos de GC (precipitação, compartilhamento,
aprendizagem, aplicação e inovação do conhecimento). Como a presente investigação propõe
como critérios de avaliação tecnologia, processos, cultura e estratégia, o modelo de Jin et al.
(2013) encontra-se próximo a estes critérios, porém faz-se necessário uma adaptação para que
se adeque aos requisitos e objetivos pretendidos nesta pesquisa, estas adaptações serão
abordadas posteriormente.
66
4.3.1 O modelo de gestão do conhecimento chinês
O artigo de Jin et al. (2013) concentrou-se em criar um modelo de maturidade de GC para
as empresas chinesas. Primeiramente, a pesquisa analisou a teoria e prática da GC da China e
de outros países, mais precisamente as práticas de gestão ocidentais, e, em seguida, através de
entrevistas com especialistas e análise de redes sociais, foi desenvolvido um Modelo de
Maturidade de Gestão do Conhecimento que, segundo os autores, revelam a estrutura básica da
gestão do conhecimento chinês. Para identificar as principais áreas-chave, assim como os
processos de GC que são determinantes para o cenário chinês, o estudo entrevistou 10
especialistas e através do método grau de centralidade (Centrality Degree) foram definidos
quais são mais relevantes. O método grau de centralidade trata do número de links diretos de
um nó em uma rede, onde a influência e importância do nó são dadas pelo número de ligações
existentes, isto é, quanto maior a quantidade de ligações no nó, maior a sua importância e
centralização na rede (JIN et al., 2013). Os autores desenvolveram um diagrama de rede para
cada dimensão proposta, a saber: os processos de GC e os fatores críticos de sucesso, mostrados
nas figuras 4 e 5, respectivamente. Assim, o estudo classificou as principais ligações baseadas
no método de grau de centralidade para as duas dimensões propostas.
Figura 4 – Nós de rede de Processos de GC.
Fonte: Jin et al. (2013)
Na Figura 4, os círculos representam os principais links no processo de gestão do
conhecimento e os blocos representam as escolhas dos 10 especialistas. Pelo mapeamento da
rede, observam-se cinco nós principais posicionados ao centro, são eles: a precipitação do
conhecimento, o compartilhamento de conhecimento, a aprendizagem do conhecimento, a
67
aplicação do conhecimento e a inovação do conhecimento. Por precipitação os autores
entendem ser o processo de promover o conhecimento tácito, assim como a transformação em
conhecimento explícito. O conhecimento pode ser precipitado quando é extraído da mente do
indivíduo e acumulado para que outros tenham a possibilidade de usá-lo.
Figura 5 – Nós de rede de áreas-chave.
Fonte: Jin et al. (2013)
A Figura 5 ilustra as escolhas dos especialistas dos principais elementos-chave de apoio
à gestão do conhecimento. Pode-se verificar que Cultura, Gestão e Tecnologia são indicados
como os mais importantes, pela posição mais centralizada no mapa. Para os autores, a Cultura
refere-se à confiança e ao cultivo da partilha do conhecimento; a Gestão refere-se a ferramentas
de gestão padronizadas, avaliação de conhecimento, sistemas de motivação e outros; enquanto
a Tecnologia refere-se ao suporte da TI para facilitar os processos da GC. Com base nessas duas
dimensões, o artigo define cinco níveis de maturidade, descritos abaixo:
1. Nível Inicial : apresenta uma cultura relativamente fechada, conservadora, resistente a
novidades, com falta de conhecimento sobre a GC. As pessoas desconhecem sobre os
processos de criação e compartilhamento do conhecimento, e ainda utilizam os
conhecimentos de modo desordenado, com inexistência de ferramentas técnicas
necessárias para a GC;
2. Nível de Consciência: Existe a consciência da necessidade de partilha de
conhecimentos, os executivos promovem ativamente a GC, criam o conhecimento
conscientemente e documentam de forma apropriada para as diversas categorias de
68
negócios, além de dispor de sistemas de gerenciamento de documentos e de automação
de escritório;
3. Nível Básico: Há uma confiança mútua entre os membros da organização, uma boa
comunicação na organização e o conhecimento é compartilhado, enquanto a criação do
conhecimento pode ser aplicada a todas as práticas de negócio. Possui um sistema básico
de GC que não está efetivamente integrado aos negócios da empresa;
4. Nível Ótimo: Os membros da organização trabalham em estreita colaboração para
buscar progresso e inovação. As contribuições para o conhecimento tornam-se um
hábito, cria-se uma organização de contínua autoaprendizagem e as melhores práticas
guiam a execução eficiente do negócio. A empresa dispõe de portais de conhecimento
e integração efetiva de seus sistemas;
5. Nível Inovador: A empresa tornou-se uma organização de aprendizagem eficiente, cada
membro trabalha ativamente e está realizado em seu trabalho; a inovação é contínua,
com aplicação otimizada de conhecimento nas operações do negócio; os sistemas de TI
são avançados e contam com mineração de dados e suporte de decisão inteligente.
Como instrumento de avaliação foi desenvolvido um questionário com 15 perguntas
objetivas, dividido entre os três critérios estabelecidos, no qual as respostas obedecem a uma
escala Likert de 5 pontos. Para cada critério, as perguntas se referiam sequencialmente a cada
um dos processos de GC definidos, como pode ser visto no Quadro 5.
Quadro 5 – Esquema do questionário
Processos de GC Critérios de avaliação
Cinco aspectos Cultura Gestão Tecnologia
Precipitação do conhecimento Q1 Q6 Q11
Compartilhamento de conhecimento Q2 Q7 Q12
Aprendizagem do conhecimento Q3 Q8 Q13
Aplicação do conhecimento Q4 Q9 Q14
Inovação do conhecimento Q5 Q10 Q15
Fonte: Adaptado de Jin et al. (2013)
Para aferir a credibilidade do questionário de avaliação da maturidade de GC, este estudo
usou a abordagem alfa de Cronbach, um método que determina a confiabilidade dos itens de
um questionário, segundo a análise das respostas dos entrevistados. Os resultados foram
69
coeficientes α de Cronbach de escalas totais superiores a 0,8, o que indica um elevado nível de
confiança.
4.4 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
Este capítulo apresentou uma comparação de modelos de maturidade da GC,
determinando qual o mais adequado para avaliar a equipe de TI do IFBA. Antes de iniciar a
comparação foi apresentada uma descrição do ambiente escolhido para o estudo de caso, que
fixou algumas restrições determinantes para a escolha do modelo de avaliação. Em seguida foi
discutida a importância de avaliar a GC em equipes de TI e então levantados os requisitos que
não devem ser desconsiderados durante a avaliação, são eles: a comunicação com o usuário; o
envolvimento da TI em todos os departamentos da empresa; o conhecimento que o profissional
tem dos objetivos, metas e estratégias do negócio; as ferramentas e sistemas usados para
compartilhar o conhecimento; a atualização de conhecimentos do profissional de TI; o
compartilhamento do conhecimento entre os profissionais de TI e os treinamentos oferecidos
aos usuários. Por fim, foram identificados a cultura, a gestão, a tecnologia da informação e a
estratégia como os fatores críticos de sucesso para a pesquisa. A partir destas observações foi
escolhido o modelo chinês para avaliação da GC, desenvolvido por Jin et al. (2013), por ser um
modelo de fácil aplicação, por estar mais próximo aos objetivos pretendidos e por ter seu
instrumento de medida disponível.
No capítulo a seguir será discutido a adaptação e expansão do questionário proposto por
Jin et al. (2013), para que ele satisfaça todos os requisitos levantados até aqui. Finalizado o
instrumento de pesquisa, será verificada sua validade e confiabilidade para, então, conduzir à
coleta de dados e análise dos resultados, que determinarão o grau de maturidade da equipe de
TI do IFBA. A partir da avaliação do estado atual da GC na equipe serão propostas algumas
diretrizes de melhoria da maturidade.
70
5 PROPOSTA E APLICAÇAO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
Neste capítulo é apresentado o desenvolvimento da pesquisa, iniciando com as etapas de
adaptação, validação e aplicação do instrumento de pesquisa. A partir dos dados colhidos é
avaliado o nível de gestão de conhecimento na equipe de TI do IFBA, seus pontos positivos e
barreiras enfrentadas para a GC e por fim, apontam-se algumas diretrizes de melhoria para a
GC na equipe.
5.1 ELABORAÇÃO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA
O capítulo anterior orientou-se na identificação dos requisitos necessários para
avaliação da GC em equipes de TI das Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior,
assim como na seleção do modelo de avaliação da maturidade de GC. Embora o modelo chinês
escolhido, proposto por Jin et al. (2013), tenha fatores críticos de sucesso próximos aos
definidos para o escopo deste trabalho, não foi considerado suficiente em suas métricas para
atender os objetivos de avaliação pretendidos nesta pesquisa. Desta forma, foi necessária uma
adaptação do modelo, assim como uma extensão de seus itens para abarcar com maior
profundidade o perfil do profissional de TI na GC. A adaptação do modelo visou moldar o
questionário para uma linguagem clara aos profissionais de TI e ajustar alguns termos para o
contexto das instituições públicas de ensino, enquanto a extensão do questionário foi projetada
com base nos requisitos necessários para avaliação do perfil do profissional de TI como
colaborador do conhecimento na organização.
Como o questionário proposto por Jin et al. (2013) para avaliação da maturidade de GC,
inclui as áreas-chave cultura, gestão e tecnologia da informação, porém não engloba o critério
estratégia, necessário para avaliar o alinhamento da TI com os objetivos do negócio foi
necessária a inclusão deste novo critério de avaliação no modelo. Para isto foi necessária uma
adaptação do instrumento de pesquisa criado por este autor, esta pesquisa dedicou-se a uma
extensão em suas métricas de modo que ele passasse a compreender o novo critério identificado
e também a avaliar o perfil e decisões tomadas pelo profissional de TI em seu cotidiano,
indicando se há no profissional a característica de intermediador do conhecimento entre os
setores da organização. Assim o questionário levantado passou a ser composto de três partes, a
primeira é o próprio questionário desenvolvido por Jin et al. (2013), criado para avaliar a GC
em empresas da China e adaptado para avaliar a GC em equipes de TI das Instituições Públicas
de Ensino Técnico e Superior. Esta primeira parte do questionário solicita que o participante da
71
pesquisa avalie a GC entre as opções “discordo totalmente” a “totalmente de acordo”, em uma
lista de 15 questões. Cada questão tem um escore, determinado pela escala Likert de 5 pontos
e a soma deles resulta no nível de maturidade da GC; quanto maior este escore, maior o grau
de maturidade da GC no setor. O grau de maturidade pode variar do nível “inicial”, que é o
mais baixo somando entre 15 a 30 pontos, até o nível “inovador”, de 71 a 75 pontos, que é o
mais alto. A Figura 6 mostra o nível de maturidade da GC a partir do escore obtido na coleta
de dados.
Figura 6 – Nível de maturidade a partir da pontuação obtida.
Inovador 71-75
Ótimo 61-70
Básico 46-60
Consciência 31-46
Inicial 15-30
Fonte: Elaborado pela autora
A segunda parte é a extensão do questionário que apresenta perguntas de avaliação do
perfil do profissional de TI como agente do conhecimento. Esta etapa incluiu oito novas
questões, para englobar também o critério estratégia, ainda não citados pelo modelo de Jin et
al. (2013), mas também incluiu novos itens referentes a cultura e gestão, por achar insuficiente
as medidas propostas em seu modelo para esta investigação, apenas não foi incluído nenhum
item sobre tecnologia da informação, pois este critério foi classificado como satisfatório em sua
abrangência e seus meios de avaliação. As perguntas incluídas são todas fechadas, variando
entre dicotômicas e de múltipla escolha, e os resultados serão apresentados a partir de uma
análise qualitativa das respostas, no qual serão levantados os pontos fortes e os fatores que
precisam ser apurados para melhorar a conduta do profissional de TI na GC. Por fim, a terceira
etapa apenas identifica o perfil profissional do colaborador da pesquisa, com o total de sete
perguntas, tais como escolaridade, área de atuação e tempo de trabalho na instituição. Após sua
confecção, o questionário foi submetido a um revisor de português, originando a versão inicial
que foi utilizada em um pré-teste, esta versão está disponível no Apêndice A.
O objetivo principal deste questionário é analisar as práticas de GC no setor de
tecnologia da informação sob o ponto de vista dos profissionais do setor. A pesquisa é
caracterizada como descritiva, com análise qualitativa. A análise qualitativa inclui uma
atividade reflexiva, em que a finalidade não é simplesmente descrever os dados, mas promover
72
algum tipo de explicação através de procedimentos comparativos, que permeiam todo o
processo de análise (GIL, 2008).
5.2 VALIDAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
O instrumento utilizado na pesquisa deve ser bem fundamentado e preciso em suas
métricas para garantir resultados efetivos. Para isto é necessário que sejam considerados dois
aspectos de medição, eles são: a validade e a confiabilidade do instrumento de pesquisa. Estes
dois fatores apesar de estarem inter-relacionados para agregar valor ao instrumento, são também
independentes, assim um instrumento confiável não necessariamente é um o instrumento
válido, é possível que uma medida seja apenas válida sem ser consistente, ou o inverso, por isso
a importância de avaliar os dois fatores. Segundo Trochim (2007), a validade é a melhor
aproximação possível da verdade para uma determinada proposição, inferência ou conclusão.
A validade preocupa-se em investigar se o instrumento criado de fato mede o que se pretendem
medir ou mesmo verificar como as observações do pesquisador são influenciadas pelas
circunstâncias em que são feitas. Já a confiabilidade é o grau de garantia de que outro
pesquisador chegará aos mesmos resultados encontrados ao realizar a mesma pesquisa,
minimizando eventuais erros. Desta forma, uma medida é considerada confiável quando
apresenta o mesmo resultado repetidas vezes, isto assumindo que o objeto medido não sofreu
mudanças. A confiabilidade não pode ser calculada, mas sim estimada, pois na maioria dos
problemas reais, não são conhecidos os valores legítimos das variáveis, o que torna impossível
determinar a confiabilidade diretamente (TROCHIM, 2007). Trochim classifica quatro classes
de estimativas de confiabilidade, a saber:
• Confiabilidade inter-observador é utilizada para medir o grau em que diferentes
avaliadores atribuem estimativas do mesmo fenômeno, quanto menor a contradição
entre as respostas dos avaliadores maior a confiabilidade;
• Confiabilidade de teste/reteste avalia a consistência aplicando o mesmo o instrumento
para a mesma amostra em momentos distintos, se os resultados forem similares o
instrumento é dito confiável;
• Confiabilidade paralela é utilizado para avaliar a consistência dos resultados de dois
testes construídos da mesma maneira a partir do mesmo domínio do conteúdo;
• Confiabilidade de consistência interna utiliza o instrumento de medição em um grupo
de pessoas para estimar a confiabilidade verificando se itens do mesmo padrão
produzem resultados similares.
73
A validação permite uma aproximação da realidade, de tal modo que se o pesquisador
não investigar a validade e confiabilidade de seu instrumento de pesquisa seus resultados
estarão sujeitos a críticas e dúvidas quanto à veracidade dos fatos. Neste trabalho, a validade
do instrumento é conseguida por meio do teste piloto, aplicado a uma amostra similar ao
público-alvo da pesquisa. Já a confiabilidade é estimada pelo coeficiente de correlação de
Spearman entre o teste e reteste e também através da análise do coeficiente alfa de Cronbach
que afere a confiabilidade de consistência interna.
5.2.1 Teste Piloto
Para validar o instrumento de pesquisa foi realizado o pré-teste, denominado também
como pesquisa-piloto, que consiste na aplicação do instrumento de coleta de dados a um
determinado grupo com características similares ao que será alvo da pesquisa. Seu objetivo
principal é encontrar os problemas do instrumento e corrigi-los antes da utilização na pesquisa
final. Assim é possível saber se o instrumento é capaz de medir o que de fato precisa ser
avaliado. Como descreve Marconi e Lakatos (2005), é nele que o pesquisador detecta
características como ambiguidade, dificuldades de entendimento, perguntas supérfluas ou
insuficientes, além de observar o comportamento do entrevistado, tais como o constrangimento
em responder questões pessoais ou de cunho polêmico, entre outros aspectos. Ainda segundo
as autoras, o pré-teste também tem como propósito examinar se o tipo de amostragem adotado
é adequado, para isto, deve ser aplicado em uma amostra menor, porém com entrevistados que
não farão parte da amostra final, para evitar “contaminação”.
Os erros detectados durante a pesquisa-piloto devem ser corrigidos por meio de alteração,
extensão ou redução das perguntas, das instruções ou dos conceitos apresentados no
instrumento de coleta de dados. Não há como dimensionar as falhas na aplicação de uma
pesquisa sem que seja feita uma prévia dela, desta forma, é mais prudente que seus instrumentos
sejam aferidos em situação real e validados anteriormente. Considerando a importância da
pesquisa-piloto como meio de ampliar a efetividade e confiabilidade do questionário e para
evitar possíveis erros nos resultados, este trabalho decidiu pela elaboração do pré-teste com a
equipe de TI do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Baiano, o IF Baiano, no
campus Guanambi. Considera-se que qualquer equipe de TI de Instituições Públicas de Ensino
Técnico e Superior tem objetivos estratégicos equivalentes e suas atividades desempenhadas
são compatíveis na complexidade e finalidade institucional, porém a escolha do IF Baiano é
fruto da viabilidade da pesquisadora de realizar a investigação presencialmente, em virtude da
74
facilidade de acesso ao campus, assim como, a disponibilidade de colaboração por parte dos
integrantes da equipe. Como a equipe possui seis integrantes, foi considerada uma amostra
satisfatória para realização do pré-teste.
A pesquisa piloto foi aplicada no IF Baiano no dia 15/05/2017, a todos os integrantes da
equipe de TI. Foram avaliados durante a prática do teste os seguintes elementos: o ambiente de
aplicação, interrupções durante o preenchimento do questionário, a verificação do tempo gasto
e a atenção de cada respondente. Quanto a estes critérios, relata-se que o ambiente era
silencioso, o grau de atenção de todos os participantes foi considerado alto e não houveram
interrupções durante a aplicação do pré-teste. O menor tempo cronometrado entre os
respondentes foi de 6:15 minutos e o maior de 12:00 minutos, com o tempo médio de 9:20
minutos. Ninguém classificou o questionário como cansativo ou extenso. O questionário foi
aplicado individualmente no local de trabalho do entrevistado e antes da aplicação foram dadas
algumas instruções como: tempo médio de duração do questionário; que perguntas ou respostas
imprecisas deveriam ser marcadas para posterior esclarecimento e, que, caso o participante
avaliasse alguma resposta como insuficiente, adicionasse sua opção.
Depois de terminado o preenchimento do questionário, foram realizadas entrevistas
semiestruturadas a respeito das eventuais dúvidas. A entrevista procurou verificar a validade do
conteúdo do questionário através dos aspectos: ambiguidades das perguntas ou dificuldade para
entender a pergunta; se as opções de resposta eram adequadas ou eram insuficientes; se a
linguagem era adequada e se as instruções eram claras e satisfatórias. A avaliação do
questionário pelos colaboradores do pré-teste demonstrou a necessidade de alteração de alguns
termos para melhor adaptação às finalidades do serviço público. As observações apresentadas
pelos respondentes que foram cogitadas como válidas e acrescentadas ao instrumento de
pesquisa são as seguintes:
• Na terceira pergunta, a frase “os funcionários aprendem e agem com bom humor” foi
questionado “a que” eles agem com bom humor, conclui-se que a questão seria melhor
interpretada se substituída para “os funcionários aprendem e desempenham suas
atividades com bom humor”;
• Decidiu-se por retirar o termo “frequentemente” da questão 5, uma vez que o termo
induz a uma resposta negativa;
• Identificou-se que as assertivas da escala Likert, relacionadas às 15 primeiras questões,
não eram satisfatórias. Três colaboradores acharam incertas e ambíguas as sentenças
“concordo parcialmente” e “discordo parcialmente”. Para corrigir eliminar as
75
incertezas, a classificação da escala que passou a ser adota foi: 1) discordo totalmente;
2) discordo; 3) não concordo nem discordo; 4) de acordo e 5) totalmente de acordo;
• Nas instruções, um dos respondentes sugeriu que o posicionamento da escala Likert
deveria ser mais visível e próximo às questões. O respondente relata que teve certo
desconforto em retornar aos critérios para lembrar-se de suas respectivas numerações.
Para atender esta observação foi realocado o posicionamento da escala;
• Foi sugerido, por dois dos participantes, que o termo “estratégia de negócio” da questão
17 fosse alterado, de modo que melhor representasse o âmbito da administração pública.
Em concordância com essa sugestão, o termo foi substituído por “metas estabelecidas
pela instituição”;
• Pelo mesmo motivo anterior, foi alterado, nas questões 10 e 15, o termo “operações de
negócio” para “atividades do setor”.
Todas as alterações acima podem ser visualizadas no Apêndice B. As observações
apresentadas que não foram acrescentadas ao instrumento de pesquisa são as seguintes:
• Incluir uma escala de datas que englobasse períodos fracionados no quesito “tempo que
trabalha na instituição”; isto não foi incorporado porque esta métrica é irrelevante a
pesquisa;
• Acrescentar uma opção de resposta no quesito 18. A sugestão foi ter o item “solicita um
prazo para encontrar uma solução”. Essa opção não foi considerada, já que se
compreende pelo enunciado que a tarefa é de caráter urgente, além disso, as respostas
já existentes são consideradas suficientes para avaliar o ponto de vista do profissional
diante da ação esperada;
• Foi considerado por um dos participantes que a questão 25 gerou dúvidas na resposta,
já que o IFBaiano não possui a GC implantada formalmente, neste caso o item “a GC
não é priorizada” atende os casos de indecisão ou incerteza na resposta.
Ao final da coleta de dados, alguns questionamentos foram feitos aos participantes. Um
deles refere-se ao conhecimento prévio de cada um sobre o tema GC, neste quesito, dois
disseram que não conheciam o termo, três tinham pouco conhecimento e um afirmou ter um
conhecimento intermediário. Quanto à pergunta “os conceitos de GC apresentados são claros?”,
apenas um dos colaboradores achou ser muito resumido, com necessidade de maiores
explicações, porém ressalva-se que este era o único a ter um conhecimento intermediário sobre
o tema. Para os demais, o conceito foi claro e suficiente para responder às questões. Todos
concordaram que o vocabulário era de fácil compreensão e adequado para a área da TI e, por
76
fim, os colaboradores afirmaram que nenhuma das perguntas causou constrangimento ou certa
excitação em responder. Em geral, as perguntas foram consideradas de fácil entendimento, as
respostas satisfatórias e as instruções suficientes e claras.
5.2.2 Reaplicação do Questionário
Determinar a confiabilidade de um instrumento de pesquisa é determinar o quanto ele é
preciso em seus resultados. Uma das formas de avaliar a confiabilidade é por meio do
teste/reteste, este processo permite identificar a estabilidade do instrumento analisando os
resultados quando aplicado a uma mesma amostra em momentos diferentes, sem que haja
variação no ambiente. Então se o mesmo grupo de pessoas responder as mesmas perguntas de
forma semelhante no teste e no reteste, o instrumento é estável. Segundo Dancey e Reidy
(2006), se o estudo em determinado assunto é o primeiro a ser realizado, é sensato ter cautela
quanto aos resultados encontrados, assim a reaplicação dos testes pode trazer ao pesquisador
mais confiança. Se o fenômeno é observado uma vez, então pode ter sido por acaso; já a
observação de duas, três ou mais vezes leva a resultados mais autênticos (DANCEY; REIDY,
2006). Para avaliar a confiabilidade do questionário desenvolvido nesta pesquisa, o método
escolhido foi a reaplicação do instrumento a mesma amostra com análise da correlação entre os
escores do pré-teste e reteste. A aplicação da segunda etapa ocorreu oito dias depois da primeira,
este tempo foi definido como suficiente para que a memorização das respostas pelos
participantes não fosse mantida, isto para não influenciar nos resultados da segunda aplicação
e não afetar a confiabilidade.
Para verificar se existe um relacionamento significativo entre os escores coletados na
primeira e na segunda aplicação do questionário foi utilizado o coeficiente de correlação de
Spearman, este coeficiente é uma medida estatística que analisa a estabilidade do instrumento
de pesquisa em dados não-paramétricos (sem distribuição normal dos dados) e também quando
se tem um número pequeno de participantes (DANCEY; REIDY, 2006). As variáveis foram
obtidas pelo escore (pontuação total) dos respondentes no teste e o escore do reteste. De acordo
com Dancey e Reidy (2006), o relacionamento entre duas variáveis é denominado de correlação
bivariada, se as duas variáveis estiverem associadas, elas são ditas correlacionadas, de modo
que quando os valores de uma variável muda, os valores da outra também se alteram. A força
do relacionamento entre as variáveis, chamado de coeficiente de correlação, varia de “0”, que
indica ausência de relacionamento, até “1”, quando há uma relação perfeita entre as variáveis.
A direção do relacionamento pode ser positiva, quando valores altos de uma variável estão
77
associados a valores altos da outra variável ou negativo, quando valores altos de uma variável
estão associados a valores baixos da outra variável. Quanto mais próximo o coeficiente de
correlação está do valor 1, seja ele, positivo ou negativo, mais forte é o relacionamento e quanto
mais próximo a 0, mais fraca é a correlação (DANCEY; REIDY, 2006).
Para este trabalho, a avaliação da GC foi dividida em duas etapas no questionário, uma
que avalia o nível de maturidade da equipe de TI e outra que avalia o profissional de TI como
agente do conhecimento, assim, foi calculado o coeficiente ρ de Spearman para cada uma das
etapas e também para o escore total entre as duas etapas. Os escores de cada etapa e o coeficiente
de correlação de Spearman são mostrados na Tabela 1. Os dados coletados no teste/reteste
foram tratados e calculados pelo programa de análise estatística PSPP, versão 0.10.4.
Tabela 1 – Coeficiente de correlação de Spearman das pontuações obtidas no teste/reteste
Etapas Respondentes Escore do Teste
Escore do Reteste
Correlação
Avaliação do nível de maturidade da equipe de TI. (Soma das pontuações das questões de 1 a 15 para cada respondente)
R1 R2 R3 R4 R5 R6
50 49 43 38 61 21
41 48 39 32 56 20
0,94
Avaliação do profissional de TI como mediador do conhecimento (Soma das pontuações das questões de 16 a 24 para cada respondente)
R1 R2 R3 R4 R5 R6
24 26 23 22 27 17
23 24 23 21 28 18
0,90
Total (Soma das pontuações de todas as questões para cada respondente)
R1 R2 R3 R4 R5 R6
72 70 63 57 78 45
64 72 62 53 84 38
0,94
Fonte: Elaborado pela autora
Os resultados indicam que os valores encontrados para o ρ de Spearman, na primeira e
segunda etapas do questionário, de 0,94 e 0,9 respectivamente, representa uma alta correlação
entre as variáveis teste e reteste. Assim como o índice final de 0,94, obtido pela soma das duas
etapas de avaliação do questionário, também indica uma correlação elevada, próxima a 1,
ocorrência onde a relação é dita perfeita. Define-se que a aplicação do teste/reteste apresentou
resultados similares, com respostas do questionário estáveis entre a primeira e segunda
aplicação, indicando que o instrumento é confiável. Porém, mesmo o coeficiente de correlação
78
apresentando um valor alto, é mais confiável acreditar em seu resultado quando se verifica que
o fato não ocorreu apenas por coincidência, já que a amostra selecionada pode não representar
a realidade da população de onde foi retirada, e, caso ela ainda seja uma amostra considerada
pequena, os resultados podem ser julgados pouco confiáveis. Para resolver este problema foi
aplicado um teste de significância do coeficiente de correlação baseado no conceito da hipótese
nula. Segundo Trochim (2007), o teste de hipóteses é baseado na comparação de duas
afirmações de hipóteses mutuamente exclusivas, essas hipóteses devem ser testadas para que
uma seja necessariamente aceita e a outra seja rejeitada. Define-se, para o teste de significância
do ρ de Spearman encontrado nesta pesquisa, que a hipótese nula, denominada H0, é “não existe
correlação para as variáveis teste e reteste”, logo o valor ρ ocorreu por pura casualidade, ao
passo que a hipótese de pesquisa, denominada H1, afirma que “existe uma correlação para as
variáveis teste e reteste”.
De acordo Segundo Dancey e Reidy (2006) o valor alfa de significância frequentemente
adotado para rejeitar a hipótese nula é de 5%. Logo, se a probabilidade de a hipótese nula ser
verdadeira for menor que 5%, ela pode ser descartada para, então, concluir com razoável
confiança que existe um relacionamento real nas variáveis analisadas e considerar a hipótese
de pesquisa como verdadeira, porém, quanto menor o valor alfa, menores também são as
chances de se cometer erros. A fim de garantir maior confiabilidade no instrumento de pesquisa
deste trabalho, adotou-se o valor alfa de 1% (0,01). Se a probabilidade de obter o valor de ρ for
menor que 1%, então é improvável que tenha sido obtido pelo acaso, assim rejeita-se H0 e
atribui a hipótese alternativa como verdadeira. O teste de significância foi realizado utilizando
a planilha do software Microsoft Excel e seu resultado é indicado no Quadro 6 abaixo.
Quadro 6 – Resultado do teste de significância para a correlação de Spearman
ρ de Spearman 0,94 α 0,01
Amostra (n) 6 t 5,51
gl (n-2) 4 P-valor 0,0053
Resultado REJEITAR H0
Fonte: Elaborado pela autora
Conforme pode-se observar no Quadro 6, o teste de significância foi calculado a partir do
valor da correlação de Spearman obtido, com a amostra (n) igual a 6 indicando o número de
participantes da pesquisa. O valor α corresponde ao índice de significância de teste escolhido,
gl é o número de graus de liberdade para o cálculo da variância da amostra, t é a estatística de
79
teste e o P-valor é a probabilidade de se encontrar diferença entre dois grupos se a hipótese nula
é verdadeira (DANCEY; REIDY, 2006). Como o P-valor obtido apresentou-se inferior ao nível
de significância alfa, a hipótese nula foi rejeitada. Por consequência é possível dizer que existe
um relacionamento real entre as variáveis e que o coeficiente de correlação não foi encontrado
aleatoriamente, podendo ser considerado consistente.
Além do uso da técnica de correlação de Spearman entre o teste e reteste, o estudo adotou
o coeficiente alfa de Cronbach para avaliar a consistência interna do questionário proposto. O
alfa de Cronbach mede a confiança de um instrumento através da análise do perfil das respostas
obtidas e para que o instrumento tenha consistência é preciso que todos os itens estimem o
mesmo constructo (CONNELLY, 2011). Este coeficiente é bastante utilizado para validação
em pesquisas, pois é fácil de ser calculado e pode ser aplicado em uma variedade de
questionários, sejam eles com perguntas dicotômicas, de múltipla escolha ou em escalas de
variáveis categóricas. Embora o coeficiente alfa de Cronbach não necessite de repetições ou
reaplicações do método para determinar a consistência, nesta pesquisa o cálculo do coeficiente
foi medido no teste e no reteste e observou-se um valor alto do coeficiente em ambos,
ratificando ainda mais a confiabilidade do instrumento proposto Os resultados encontrados para
o alfa podem variar entre 0 a 1, de modo que o valor acima de 0,9 indica um alto grau de
consistência entre itens e um baixo erro de medição, enquanto valores entre 0,70 a 0,80 são
considerados satisfatórios. (CONNELLY, 2011)
Para o cálculo do coeficiente, esta pesquisa ordenou as perguntas conforme os fatores
críticos de avaliação e as escalas de medição utilizada, com divisão entre a primeira e segunda
etapa de avaliação do questionário. Desta forma, para a primeira etapa do questionário, que
propõe a avaliação da GC em equipes de TI das Instituições Públicas de Ensino Técnico e
Superior por meio da adaptação do questionário de Jin et al (2013), os critérios definidos são
cultura, gestão e tecnologia, e correspondem às questões de 1 a 15. Nesta etapa a escala utilizada
para aferição do grau de maturidade é a Likert de 5 pontos, uma escala homogênea, ordinal e
de nível qualitativo. Já na segunda etapa, que apresenta a extensão do questionário de Jin et al
(2013) para avaliar o perfil do profissional de TI e sua atuação como agente do conhecimento,
correspondente aos itens de 16 a 24, os fatores envolvidos são gestão, estratégia e cultura. Nesta
etapa foram utilizadas perguntas fechadas, escalonadas e de múltipla escolha, com medidas do
tipo ordinal e nominal. As tabelas 2 e 3 mostram a média dos escores dos respondentes e o valor
do alfa calculado no teste e no reteste, organizando as perguntas em seus critérios de avaliação.
80
Tabela 2 – Escore médio e coeficiente alfa de Cronbach para a 1ª etapa do questionário
Critérios Itens
Teste Reteste
Escore médio
Alfa de Cronbach
Escore médio
Alfa de Cronbach
Cultura
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
16,67 0,74 15,67 0,76
Gestão
Q6 Q7 Q8 Q9 Q10
13,17 0,91 12,50 0,91
Tecnologia
Q11 Q12 Q13 Q14 Q15
13,83 0,86 11,17 0,91
Total Q1-Q15 43,67 0,94 39,33 0,94
Fonte: Elaborado pela autora
A Tabela 2 mostra a distribuição das perguntas segundo os critérios propostos pelo
modelo de Jin et al. (2013), que corresponde a primeira etapa do questionário. O valor mais
baixo para o coeficiente foi encontrado no critério cultura, medindo-se 0,74 no teste e 0,76 no
resteste, considera-se satisfatório um instrumento de pesquisa onde α ≥ 0,70. Para os demais
critérios, o α ≥ 0,80 indicou um alto grau de confiabilidade. Os valores finais do coeficiente
obtidos na fase do teste e do reteste coincidiram com o mesmo resultado, α = 0,94, comprovando
um grau muito alto de confiabilidade para a primeira etapa do questionário.
Tabela 3 - Escore médio e Alfa de Cronbach na avaliação do profissional de TI como agente do
conhecimento.
Critérios Itens Teste Reteste
Escore médio
Alfa de Cronbach
Escore médio
Alfa de Cronbach
Gestão Q16 11 – 12 –
Estratégia Q17 Q21 Q24
8,83 0,90 8,83 0,86
Cultura
Q18 Q20 Q22 Q23
10,5 0,42 10 0,62
81
Critérios Itens Teste Reteste
Escore médio
Alfa de Cronbach
Escore médio
Alfa de Cronbach
Total Q16-Q18 e Q20-Q24
21,17 0,75 20,83 0,80
Fonte: Elaborado pela autora
A Tabela 3 mostra os valores do α de Cronbach da segunda etapa do questionário, que
corresponde a expansão do questionário desenvolvido por Jin et al. (2013), aqui as questões
também foram ordenadas segundo os fatores críticos de avaliação. Para o critério gestão,
somente foi acrescentada uma pergunta nesta etapa, pois a primeira, referente ao questionário
proposto por Jin et al. (2013), já abrangia de forma satisfatória todos os aspectos necessários a
avaliação da GC. O valor do coeficiente para este critério não pôde ser calculado, já que
correspondia a apenas uma questão. O fator estratégia teve os valores mais altos, com α = 0,9
no teste e α = 0,86 no reteste, já cultura apresentou os valores mais baixos, com α = 0,42 no
teste, indicando uma baixa confiabilidade, porém no reteste, o aumento do valor α para 0,62,
elevou esta confiabilidade para um grau de satisfação moderado. Essa variação pode ser
explicada pelo fato de uma provável melhor compreensão da escala e dos itens do questionário
no segundo contato, além disso, o humor e a disposição do colaborador podem afetar a
percepção e a atenção prestada durante a aplicação do teste. Os valores finais do coeficiente,
obtidos nesta etapa do questionário, foram considerados altos tanto para o teste quanto para o
reteste, com α ≥ 0,75. A questão 19, referente à cultura, foi retirada da versão final do
questionário, pois o relacionamento deste item com os demais do mesmo critério causou um
efeito de diminuição do α, chegando próximo a zero, o que determina uma baixa correlação
deste item com os demais. A versão final do questionário pode ser visualizada no Apêndice B.
O coeficiente final encontrado pela soma das pontuações de todos os itens está apresentado na
Tabela 4 a seguir.
Tabela 4 – Escore total e coeficiente Alfa de Cronbach com todos os itens do questionário
Teste Reteste
Escore Total
Alfa de Cronbach
Escore Total
Alfa de Cronbach
64,83 0,95 60,17 0,95
Fonte: Elaborado pela autora
82
O alfa de Cronbach apresentou um alto índice de confiabilidade com pouca diferença nos
resultados entre o teste e o reteste. Como limitação da pesquisa, ressalta-se uma amostra
reduzida para aplicação do teste-reteste, isto devido a impossibilidade da pesquisadora de
aplicar pessoalmente o questionário a uma população maior. O valor do alfa de Cronbach
resultante demonstrou que os itens do instrumento de coleta de dados apresentam
homogeneidade ou consistência interna. Ao final de todos os testes estatísticos aplicados
conclui-se que o instrumento tem a capacidade de medir o nível de GC em equipes de TI das
Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior e é confiável.
5.3 RESULTADOS DA PESQUISA
Após validação do questionário, a pesquisa prosseguiu para aplicação em um estudo de
caso, determinado a investigar a maturidade da GC na equipe de tecnologia do IFBA. Para a
coleta de dados, o instrumento de pesquisa foi disponibilizado online a todos os integrantes da
equipe de TI do IFBA, onde a ferramenta Google Forms foi utilizada tanto para criação quanto
para aplicação do questionário. Os convites para responder ao questionário foram enviados por
e-mail e também em grupos de mídias sociais a todo o público-alvo da pesquisa. Obteve-se
como resultado, no período compreendido entre 14 de junho de 2017 e 17 de julho de 2017, um
total de 43 respostas, com exceção da pesquisadora deste trabalho, de forma a evitar respostas
tendenciosas. Com a amostra de 43 pessoas, em uma população de 67, a confiabilidade atingida
para os resultados é de 90% e a margem de erro de 7.59%. A seguir serão mostrados os
resultados alcançados na pesquisa, primeiramente apresentando-se o perfil dos respondentes,
na sequência a definição do grau de maturidade da GC na equipe de TI do IFBA e, por fim, a
avaliação destes profissionais de TI como agentes do conhecimento.
5.3.1 Mensuração dos resultados
Antes de avaliar os dados coletados, é importante conhecer o perfil dos respondentes da
pesquisa para contextualizar as características da equipe de TI do IFBA. O perfil dos
respondentes será apresentado por meio de análise estatística dos dados coletados. As questões
desta etapa do questionário destinam-se saber o cargo ocupado no IFBA, o nível de
escolaridade, o tempo em que trabalha na instituição, o campus de atuação, a idade, o tempo
em que trabalhou em outras organizações na área de TI e se as atividades de trabalho estão
relacionadas com a sua formação.
83
Os resultados da pesquisa apontam que a maioria dos participantes está na faixa etária de
31 a 40 anos (44%), seguido de 37% entre 21 a 30 anos e 19% entre 21 a 30 anos. Quanto ao
cargo ocupado na instituição, prevalecem os cargos de analista de TI, técnico de TI e técnico
de laboratório de TI, como pode ser visto na Figura 7.
Figura 7 – Cargo dos participantes no IFBA.
Fonte: Elaborado pela autora
Nenhum participante relatou que exercem atividades em seu setor que não condizem com
sua formação acadêmica, apenas 19% afirmou ter a formação acadêmica parcialmente
relacionada às funções desempenhadas, os demais (total de 81%) afirmaram que sua formação
possui sim ligação com as atividades de trabalho diárias. Acerca da formação acadêmica,
somente 9% não possui nível superior, os demais estão distribuídos entre mestrado,
especialização e graduação, como mostrado na Figura 8.
Figura 8 – Nível de escolaridade dos respondentes.
Fonte: Elaborado pela autora
54%
2%2%
2%
12%
28%
Analista de TI
Assistente de laboratórioINFO
Docente
Gerente de Gestão
Técnico de Laboratório deTI
Técnico de TI
Ensino
Técnico
9%
Especializaçã
o
49%
Mestrado
28%
Superior
14%
84
Os profissionais de TI são relativamente novos na instituição, como pode ser observado
na Figura 9, a pesquisa aponta que 44% deles estão na organização entre 1 a 2 anos, 32% entre
3 a 7 anos e 24% estão a mais de 7 anos. Enquanto o nível de experiência dos profissionais
encontra-se bastante dividido, já que 28% possuem até 3 anos de experiência em outras
organizações e 25% trabalharam mais de 10 anos anteriormente ao IFBA, esta representação
gráfica está mais detalhada na Figura 10.
Figura 9 – Tempo de atuação do profissional no IFBA.
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 10 – Tempo em que trabalhou em outras organizações antes do IFBA.
Fonte: Elaborado pela autora
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1 a 2 anos 3 a 4 anos 5 a 7 anos 7 a 10 anos Mais de 10 anos
0 2 4 6 8 10 12 14
Acima de 10 anos
Até 03 anos
De 04 a 07 anos
De 08 a 10 anos
Não trabalhei na área antes
85
Considera-se que o quadro de servidores do IFBA apresenta-se experiente para a
aplicação da pesquisa, com pessoas capacitadas e atuantes a um período bastante significativo
na área de TI, mesmo que em outras organizações anteriores. Porém grande parte da equipe
possui pouco tempo integrada ao IFBA e à equipe (entre 1 a 2 anos), fator este que deve ser
considerado como uma possível inexperiência relativa a cultura, setores, visão, missão do IFBA
e ainda com pouca confiança e adaptação com os membros da equipe.
Elucidado o perfil da equipe de TI do IFBA, passa-se a avaliação da gestão do
conhecimento no setor. Nesta etapa da pesquisa serão abordados aos critérios cultura, gestão e
tecnologia da informação e também os processos de GC, precipitação, compartilhamento,
aprendizagem, aplicação e inovação. As respostas foram classificadas pelos colaboradores da
pesquisa numa escala Likert de acordo com o grau de concordância entre “totalmente de
acordo” (representando 5 pontos) e “discordo totalmente” (representando 1 ponto). O método
usado para mensurar os itens da escala foi através da distribuição de frequência das respostas
dadas, assim foi verificado, para cada item do questionário, qual a resposta de maior frequência.
Todos os itens foram organizados no Quadro 7 com a distribuição da frequência absoluta e a
frequência relativa (apresentada em porcentagem), segundo o grau de concordância dos
participantes com o item.
Quadro 7 – Resultado obtido pela aplicação do questionário no estudo de caso
Itens
Frequência Absoluta (Frequência Relativa) das Respostas
Discordo totalmente (1) Discordo (2)
Não concordo nem discordo
(3) De acordo (4) Totalmente de
acordo (5)
Q1 7 (16,28%) 16 (37,21%) 11 (25,58%) 9 (20,93%) 0
Q2 0 7 (16,28%) 4 (9,3%) 23 (53,49%) 9 (20,93%)
Q3 3 (6,98%) 1 (2,33%) 14 (32,56%) 21 (48,84%) 4 (9,3%)
Q4 0 5 (11,63%) 14 (32,56%) 20 (46,51%) 4 (9,3%)
Q5 4 (9,3%) 6 (13,95%) 15 (43,88%) 10 (23,26%) 8 (18,6%)
Q6 11 (25,58%) 15 (43,88%) 14 (32,56%) 3 (6,98%) 0
Q7 12 (27,91%) 17 (39,53%) 10 (23,26%) 4 (9,3%) 0
Q8 14 (32,56%) 8 (18,6%) 10 (23,26%) 9 (20,93%) 2 (4,65%)
Q9 11 (25,58%) 14 (32,56%) 14 (32,56%) 3 (6,98%) 1 (2,33%)
Q10 11 (25,58%) 10 (23,26%) 13 (30,23%) 9 (20,93%) 0
Q11 8 (18,6%) 10 (23,26%) 17 (39,53%) 8 (18,6%) 0
Q12 8 (18,6%) 13 (30,23%) 13 (30,23%) 8 (18,6%) 1 (2,33%)
86
Q13 11 (25,58%) 17 (39,53%) 13 (30,23%) 2 (4,65%) 0
Q14 11 (25,58%) 14 (32,56%) 9 (20,93%) 9 (20,93%) 0
Q15 5 (11,63%) 16 (37,21%) 14 (32,56%) 8 (18,6%) 0
Fonte: Elaborado pela autora
As maiores frequências, para cada item, estão apresentadas em destaque no Quadro 7.
Quando a frequência em uma questão teve o mesmo valor para respostas diferentes, como
ocorrido em Q9 e em Q12, foi calculada a média da pontuação dada por todos os participantes
e então considerado como verdadeiro o item mais próximo da média. Para exemplificar, o
escore de Q9 obteve um total de 98 pontos e sua média de 2,3, como este valor está mais
próximo a 2, foi escolhido o item “discordo” como resposta padrão. Para Q12 a média das
respostas foi de 2,6, valor este mais próximo a 3, aplicando-se, então, o item “não concordo
nem discordo”. Obtidas todas as respostas mais frequentes de cada item do questionário, foi
realizada a soma que definiu o grau de maturidade da GC na equipe de TI do IFBA. O escore
geral da Maturidade de Gestão do Conhecimento foi de 39 pontos, que se situa no “Nível de
Consciência”, nível dois. Revelando que na equipe de TI do IFBA existe a consciência de
compartilhar o conhecimento entre os membros, que criam o conhecimento conscientemente e
documentam de forma apropriada, além de dispor de alguns sistemas de gerenciamento de
documentos que auxiliam na GC, mas estes sistemas ainda estão integrados à estratégia da
organização e, segundo Jin et al. (2013), este nível revela também uma falta de confiança mútua
entre os membros. Entre todas as unidades do IFBA a que apresentou melhor desempenho no
grau de maturidade de GC foi o campus Ilhéus, com indicação no nível três, denominado nível
básico. Esta condição revela uma maior confiança entre os membros da equipe, boa
comunicação, e considera que a criação do conhecimento pode ser aplicada a tarefas estratégias.
Nenhum dos campi apresentou um grau de maturidade da GC inferior ao nível dois.
A partir dos escores obtidos, constatou-se que: a equipe pontuou como mais alto o item
Q2, que indica que os membros da equipe se mostram dispostos a compartilhar experiências e
conhecimentos com os outros colegas, seguido dos itens Q3 e Q4, todos referentes ao fator
cultura, indicando que há uma boa relação de trabalho entre os membros da organização e uma
iniciativa por parte da equipe na partilha do conhecimento. A pontuação mais baixa foi dada ao
item Q8, que trata do critério gestão, afirmando que os gestores falham em aspectos como
organizar eventos que promovam processos de aprendizagem para a equipe e há pouco
incentivo para os membros de participarem de outras tarefas e projetos multidisciplinares, que
ultrapasse os limites de suas atividades cotidianas. Entre os fatores críticos analisados, a cultura
87
se destacou com 17 pontos (43,6%) e o fator gestão foi indicado como o mais baixo com 10
pontos (25,7%) o que, por sua vez, afeta as atividades de criação e incorporação do
conhecimento, além de não auxiliar no processo de aquisição de ferramentas que padronizam
os processos de GC. Dentre os cinco aspectos do processo de GC (precipitação,
compartilhamento, aprendizagem, aplicação e inovação do conhecimento), o compartilhamento
obteve a pontuação mais alta, reafirmando que a cultura da equipe é favorável às práticas de
GC e está preparada para uma implantação formalizada da GC. As menores pontuações foram
para os processos: precipitação, indicando a falha no processo de promover o conhecimento
tácito e transformá-lo em explícito; e aprendizagem, este devido ao baixo incentivo nos
processos de aprendizagem da equipe.
Mensurado o grau de maturidade da GC na equipe de TI do IFBA, passa-se a segunda
etapa, que consiste na avaliação do profissional como um possível agente do conhecimento. De
acordo com Pawlowski e Robey (2004), o papel do agente de conhecimento está em auxiliar na
transferência de conhecimento intraorganizacional e na expansão das fronteiras. O profissional
de tecnologia, em virtude de vínculo com múltiplos setores, deve servir como agente de
conhecimento entre essas unidades, contribuir para a transferência de conhecimento e também
auxiliar na sua interpretação (PAWLOWSKI; ROBEY, 2004). A primeira pergunta desta etapa
do questionário dedicou-se a investigar se a equipe de TI do IFBA oferece cursos, palestras e
treinamentos aos seus usuários. Não é incomum saber de casos em que o usuário sofre atraso
em suas metas por ter dificuldades de onde ou como encontrar informações. O aumento do uso
de sistemas e a grande quantidade de informações que eles armazenam causa a necessidade de
treinamentos e consultoria ao usuário, tarefa essa, de responsabilidade do profissional da
informação. Ao treinar um usuário na utilização de um sistema, a organização lucra com a
rapidez aumentada na busca de informações importantes para as atividades de negócio. Assim,
no momento em que o usuário necessitar da informação e estiver apto na utilização do sistema,
a organização ganhará na eficiência e agilidade, tão valorosas para os objetivos da
administração pública. Para este quesito, 79% da equipe de TI relatou que raramente oferece
treinamento aos seus usuários, como indicado na Figura 11, e ainda 16% manifestou que nunca
oferece este recurso aos seus usuários, somente 5% promove cursos, treinamentos e palestras
com frequência, um número bastante baixo que prejudica a evolução do usuário no acesso à
informação e mantém o profissional de TI distante do papel de intermediador do conhecimento.
Como este critério refere-se à gestão, entende-se que o motivo está na falta de processos de
integração organizacional, pois como manifestado pelos próprios profissionais na primeira
88
etapa não há incentivo em atividades de criação, incorporação do conhecimento organizacional
e processos de aprendizado.
Figura 11 – Regularidade com que os cursos, palestras e treinamentos são oferecidos aos usuários.
Fonte: Elaborado pela autora
Um dos quesitos investigou se a equipe conhece a missão e visão do IFBA, apenas 4,7%
aproximadamente disse não conhecer, enquanto quase a totalidade conhece totalmente ou ao
menos parcialmente a missão e visão (Figura 12). Embora apresente este ponto positivo, a
equipe mostra que os produtos e serviços oferecidos pela TI ainda não refletem os objetivos e
metas estabelecidas pelo IFBA (Figura 13), em que as respostas somam em 60% os itens
“refletem parcialmente”, “não refletem” ou “não sabem opinar”. Os produtos e serviços
oferecidos pela TI são importantes meios para alcançar as metas da organização, logo essa
condição exprime que a área de TI não tem seus objetivos definidos claramente e o setor opera
sem alinhamento estratégico com os objetivos do IFBA. Como resultado deste desalinhamento
surge a falta de propósito nas tarefas e profissionais voltados a atividades reativas com foco em
resolver problemas cotidianos.
5%
16%
79%
Frequentemente
Nunca
Raramente
89
Figura 12 – O profissional conhece a visão e missão do IFBA.
Fonte: Elaborado pela autora
Figura 13 – Os produtos e serviços oferecidos pela TI refletem os objetivos e metas do IFBA.
Fonte: Elaborado pela autora
Acerca do feedback dado pelos usuários aos produtos e serviços oferecidos pelo setor, a
equipe de TI indicou que o retorno dos usuários está, em sua maioria, entre regular e bom, como
apresentados no Figura 14. Possivelmente isto pode estar atrelado com o mesmo problema
relatado anteriormente, em que a TI ainda está trabalhando de forma reativa, e não se dedica
em planejamentos e investimentos em melhorias.
0
5
10
15
20
25
30
Não Parcialmente Sim
7%2%
51%
40%
Não Não sei opinar Parcialmente Sim
90
Figura 14 – Como o profissional avalia o feedback dos usuários.
Fonte: Elaborado pela autora
Para avaliar como é conduzida a comunicação do profissional durante o atendimento ao
usuário foi exposto um caso hipotético em que um usuário solicita uma tarefa impossível de ser
realizada e espera que seja feita rapidamente, sem nenhum custo adicional no orçamento da TI.
Ao perguntar o comportamento do profissional perante o caso, 79% afirmaram que tentaria
auxiliá-lo a encontrar o resultado desejado com o uso da infraestrutura já existente, enquanto
21% apenas explicaria para o usuário que a solução é inviável. A conduta manifestada aponta
que a equipe está disposta a ajudar os usuários no uso das tecnologias e a tornar os processos
de conhecimento bem-sucedidos. Este critério, relativo à cultura, induz a um ambiente que
incentiva as práticas de compartilhamento de conhecimento e a comunicação, além de
promover a credibilidade e a confiança dos profissionais de TI. Quanto a linguagem utilizada
pelo profissional durante a comunicação com o usuário, também referente ao critério cultura,
nenhum membro da equipe disse utilizar apenas linguagem técnica, mas 25% ainda utilizam
termos técnicos, porém tentando traduzir para facilitar a compreensão do usuário. De fato, a
grande maioria utiliza uma linguagem clara e parte dela ainda tenta traduzir para os termos
técnicos e jargões do setor destino, como indicado na Figura 15. Pawlowski e Robey (2004)
trazem a ideia do profissional de TI como tradutores e intérpretes dentro da organização, ao
explicar e esclarecer informações no contexto da prática de trabalho entre grupos, assim, os
profissionais de TI precisam estar cientes das diferentes expressões usadas na organização. Se
a linguagem for muito técnica e particular das práticas de TI, a confiabilidade é prejudicada, já
que o fracasso em falar o idioma do usuário leva à distração e à indiferença do usuário. Desta
forma, a tradução é considerada como uma atividade essencial para a intermediação do
conhecimento em toda a organização (PAWLOWSKI; ROBEY, 2004).
28%
5%
11%
44%
12%
Bom
Não recebo feedback
Ótimo
Regular
Ruim
91
Figura 15 – Comportamento da equipe na comunicação com o usuário.
Fonte: Elaborado pela autora
Ainda retratando ao envolvimento da TI com outros grupos do IFBA, foi perguntado
se a equipe entende o funcionamento, as responsabilidades, as rotinas e os processos dos
outros setores. É importante que a TI esteja integrada com os departamentos da empresa,
pois a expansão de suas fronteiras e a ambientação com outros setores favorece a
compreensão do funcionamento de toda a organização, além de contribuir para o fluxo da
informação. Para este item, nenhum membro da equipe declarou não ter qualquer
conhecimento sobre outros departamentos, desta forma, todos possuem entre pouco ou
muito conhecimento sobre os setores do IFBA, como pode ser visualizado na Figura 16.
Figura 16 – Compreensão do profissional sobre o funcionamento dos outros setores do IFBA.
Fonte: Elaborado pela autora
O questionário também avaliou se o profissional faz cursos de capacitação com
regularidade e se ele busca, por conta própria, se qualificar, ler e se informar sobre novas
25%
12%63%
Costuma utilizar umalinguagem técnica, mas tentaexplicá-la ao usuário
Sempre utiliza umalinguagem clara e ainda tentautilizar os jargões e termostécnicos de outros setores
Sempre utiliza umalinguagem clara para ousuário
18
25
Muito
Pouco
0 5 10 15 20 25 30
92
tecnologias. Este requisito contribui para o atendimento eficiente e ágil de novas demandas,
criando no profissional um perfil proficiente, e também amplia a inovação dos conhecimentos,
dos processos e das atividades desempenhadas, iniciativas que são vitais para a maturidade em
GC. O fator motivação, também é afetado, já que profissionais obsoletos se tornam insatisfeitos
em seu ambiente de trabalho por motivo de não terem o conhecimento de métodos e ferramentas
atualizadas para atender e acompanhar as mudanças na organização. Verifica-se que a equipe
de TI do IFBA busca se atualizar em sua área sempre (40%) ou ao menos com frequência
regular (51%) como mostra a Figura 17.
Figura 17 – Regularidade em que o respondente faz cursos e busca aprender novas tecnologias.
Fonte: Elaborado pela autora
Como pontos positivos nas práticas de GC da equipe de TI do IFBA destacam-se:
• Bom nível na formação acadêmica;
• Experiência na área de TI;
• Formação acadêmica relacionada às atividades desempenhadas;
• Boa relação de trabalho entre os membros da organização;
• Mostram iniciativas no compartilhamento de experiências e de conhecimento;
• Aprendem e desempenham suas atividades com bom humor;
• Conhecem a missão e visão do IFBA;
• Procuram entender as necessidades dos usuários e auxiliar na busca de soluções
para encontrar as informações e os resultados desejados;
51%
9%
40% Frequentemente
Raramente
Sempre
93
• Utilizam uma linguagem clara ao usuário e por vezes ainda empregam as
expressões e termos técnicos do setor de atendimento para melhorar a
comunicação;
• Realizam cursos de capacitação com regularidade e buscam por conta própria se
qualificar, ler e se informar sobre novas tecnologias.
Por fim, as principais barreiras na GC, identificadas pela equipe, referem-se a falta de
incentivo, a GC não é priorizada no IFBA, falta de sistemas de TI que apoiem a GC, falta de
apoio da alta administração e falta de orçamento destinado a GC. Embora as barreiras “distância
geográfica entre os membros da equipe” e “falta de confiança” tenham sido citados, considerou-
se o índice baixo entre os respondentes.
Considera-se ao final desta investigação que a equipe de TI, mesmo apresentando um
bom desempenho no fator crítico cultura, mostrou-se bastante imatura quanto os constructos
gestão, tecnologia da informação e estratégia. O baixo incentivo da gestão em apoiar a GC afeta
diretamente a tecnologia da informação e o alinhamento estratégico, por criar uma lacuna entre
os objetivos da IFBA e as atividades desenvolvidas pelo setor de TI. O profissional apresenta-
se disposto no papel de agente do conhecimento, porém o ambiente não estimula e favorece
ações proativas do profissional. E embora o IFBA não ofereça apoio, infraestrutura e processos
para as práticas de GC, a equipe de tecnologia da informação compreende a importância do
tema, e apresenta-se preparada para apoiar uma implantação formalizada da GC.
5.4 PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES PARA MELHORAR O NÍVEL DE MATURIDADE DA GC NA EQUIPE DE TI DO IFBA
Ao identificar o grau de maturidade da GC, pode-se perceber quais os pontos favoráveis
e as deficiências existentes na equipe de TI do IFBA para, então, avançar na pesquisa sobre
como melhorar o estado atual da GC nesta equipe. Nesta etapa são estabelecidas algumas
propostas de diretrizes para o desenvolvimento da GC objetivando contornar as falhas
encontradas durante a avaliação e as barreiras da GC apontadas pelos profissionais do setor.
Os resultados estabeleceram que o IFBA necessita refletir as políticas de gestão do setor de
tecnologia, proporcionar processos que estimulem a aprendizagem e a inovação, bem como
redefinir o desenvolvimento e uso das tecnologias. Para isso, propõe-se adotar um conjunto de
diretrizes que orientem no melhor desempenho da GC, guiadas nos fatores críticos de sucesso
já estabelecidos como importantes nesta pesquisa, a saber: cultura, gestão, tecnologias e
estratégia. Ao instituir um ambiente que promova as práticas de GC, o setor passará a se
94
beneficiar com agilidade para responder problemas imediatos, tão comuns ao setor de
tecnologia, além de contar com profissionais mais motivados, prontos a enfrentar novos
desafios e conhecedores das estratégias de negócio.
5.4.1 Cultura
Para Davenport e Prusak (1998), uma cultura orientada para o conhecimento é uma das
condições mais importantes para o sucesso da GC. Os autores descrevem algumas orientações
que favorecem uma cultura propícia as trocas de conhecimento, são elas:
• Ausência de inibidores do conhecimento, em que os funcionários são satisfeitos com a
empresa e não sentem a ameaça de serem substituídos ao repassar seu conhecimento;
• Orientação positiva para o conhecimento, com funcionários capacitados e interessados
em aprender mais, ansiosos em explorar novos conhecimentos em um ambiente
estimulante que conta com o apoio da gestão.
O principal inibidor encontrado na equipe de TIC do IFBA é a distância geográfica
existente, já que a equipe está dispersa em diferentes campi, isto faz com que as pessoas não se
conheçam dentro da própria equipe e, consequentemente, prejudica os laços de confiança. A
falta de contato pessoal tende a reduzir a confiança e o compromisso, segundo Davenport e
Prusak (1998) e para contorná-la os autores sugerem que sejam realizados encontros
presenciais. Este estudo sugere ainda reuniões virtuais em um ambiente mais descontraído que
estimule a conversa e a troca de experiências, isto visando reduzir os custos com o deslocamento
da equipe para outra cidade. Outros inibidores estão ligados diretamente aos processos e a
tecnologia que quando mal gerenciados interferem diretamente no fator cultura, dificultando à
criação, ao uso e ao compartilhamento do conhecimento.
Esta pesquisa indicou que a equipe do IFBA é suscetível a compartilhar suas experiências
e conhecimentos, porém há uma necessidade de maior atenção para o estabelecimento de um
ambiente que valorize e crie meios para incentivar a partilha do conhecimento. Propõe-se
também que os profissionais de TI estejam envolvidos em atividades e projetos com outros
setores, assim o profissional passa a conhecer melhor as necessidades e o funcionamento do
IFBA de modo mais amplo, além de contribuir na satisfação no trabalho, no compromisso
organizacional e possibilitar a progressão na carreira do profissional. Esse processo de interação
também ajuda a fortalecer a comunicação com o usuário, criar laços de confiança e ainda facilita
que o conhecimento adquirido acerca dos outros setores seja repassado para outros membros
da equipe.
95
5.4.2 Gestão
O constructo gestão obteve o desempenho mais baixo entre todos, merecendo maior
atenção e reflexão sobre as políticas adotadas, a fim de convertê-lo em uma gestão que favoreça
a criação, a inovação e o compartilhamento do conhecimento.
As etapas da gestão envolvem identificar qual o conhecimento crítico e essencial do setor que
reflete diretamente nas estratégias da organização, envolve também os processos de criação e
incorporação do conhecimento. Para isto é necessário o suporte através de sistemas
informatizados. Para favorecer este fator crítico recomenda-se algumas ações, que são:
• Criar processos padronizados apropriados onde os profissionais possam acumular e usar
o conhecimento, além de compartilhar suas experiências;
• Incentivar a criação e produção de novos conhecimentos;
• Incentivar a equipe a colaborar em processos que envolvam inovação e aprendizagem;
• Motivar os profissionais a participarem de projetos multidisciplinares que envolvam
conhecimentos especializados e que estimulem a troca entre profissionais de diferentes
áreas;
• Garantir o apoio e comprometimento da coordenação do setor e da direção quanto às
práticas de GC no setor.
Uma das barreiras citadas nesta pesquisa foi a falta de orçamento destinado a GC, para
isto, o planejamento do setor deve garantir que recursos sejam alocados e investidos em
sistemas, capacitação dos profissionais, cursos e treinamentos aos usuários de tecnologia,
encontros e atividades que estimulem a criação, inovação e troca de conhecimento. É
fundamental que os funcionários aloquem tempo para realizar práticas de GC, e que não sintam
isso como um fardo a mais em seu trabalho, mas que entendem a importância das práticas para
seu trabalho e para o crescimento do setor e da organização. Porém este cenário não será
conseguido, se os gestores não se engajarem na GC e estabelecerem processos padronizados
que apoiem o compartilhamento do conhecimento, bem como se os funcionários não
entenderem sobre a importância das práticas para o desenvolvimento de suas tarefas e para o
avanço estratégico da organização. Logo, toda a equipe deve incorporar a GC nas atividades e
nos processos realizados, ao invés de encarar a GC como uma tarefa a mais no setor.
96
5.4.3 Tecnologia da Informação
Davenport e Prusak (1998, p. 149) afirmam que “a gestão do conhecimento é muito mais
que tecnologia, mas a tecnologia certamente faz parte da gestão do conhecimento”, uma vez
que os sistemas de informação e as redes de computadores proporcionam uma infraestrutura
para a movimentação do conhecimento, interligando pessoas, melhorando a comunicação e a
eficiência da GC.
Este trabalho apontou como uma das barreiras da GC, indicada pelos participantes da
pesquisa, a falta de sistemas de TI que apoiem a GC. Enquanto a análise do nível de maturidade
confirmou que o fator crítico tecnologia mostra-se ainda ineficiente no setor. Acredita-se que
qualquer iniciativa de gestão do conhecimento é levada ao fracasso sem o suporte da
infraestrutura tecnológica, porém mesmo com a existência de sistemas efetivos, a gestão do
conhecimento não vai mudar a mentalidade dos profissionais de TI sobre compartilhar suas
experiências e conhecimentos. A tecnologia, sem o intermédio das pessoas e de uma cultura
apropriada, não estabeleceria a transferência do conhecimento entre a equipe.
Os sistemas de informação podem vir a ser importantes objetos de aproximação entre a
própria equipe de TI e também entre a TI e outros setores. Para Pawlowski e Robey (2004), ao
ligar unidades isoladas com sistemas compartilhados, os profissionais de TI desempenhar um
papel fundamental na transferência de conhecimento entre setores da organização. Além disso,
as tecnologias utilizadas no desempenho da GC podem apoiar a tomada de decisões, difundir
novos conhecimentos e facilitar a colaboração entre grupos.
5.4.4 Estratégia
Qualquer profissional tende a trabalhar com maior motivação quando os objetivos
comuns em sua área são bem estabelecidos, compreendidos e alinhados às metas da
organização, assim o funcionário passa a ter ciência de como ele contribui para estes objetivos
(STATDLOBER, 2016). A área de tecnologia tem ainda maior responsabilidade de manter seus
objetivos claramente definidos e alinhados às estratégias da organização, já que ela oferece o
suporte necessário aos objetivos organizacionais, viabilizando agilidade, dinamismo e apoio à
tomada de decisão.
Os resultados desta pesquisa demonstraram que os produtos e serviços da TI refletem
parcialmente os objetivos e metas do IFBA e que o retorno dos usuários sobre estes produtos e
serviços foi considerado apenas “aceitável”. Estes problemas demonstram claramente que as
97
tarefas e ações de TI ainda não se desenvolvem alinhadas com a missão institucional e focadas
nas necessidades dos usuários. Para contornar este cenário, medidas para a concretização do
alinhamento da TI com os negócios podem contribuir no melhor desempenho da GC no setor e
impulsionar a TI como uma área estratégica no IFBA.
Para guiar o alinhamento estratégico da TI com os objetivos de negócio, o IFBA
desenvolveu o seu Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (PETI) que tem
como objetivo apresentar o estado desejado da instituição e indicar os caminhos para atingi-lo,
assim como visa nortear as ações e investimentos em TI para que sejam realizados conforme os
objetivos estratégicos do IFBA (PETI, 2013). O PETI deve ser bastante difundido e considerado
como guia das atividades do setor de tecnologia para que os profissionais realmente
compreendam como sua área e suas tarefas estão alinhadas aos objetivos da organização. Desta
forma, para que o fator crítico estratégia tenha sucesso, as metas da TI devem ser claramente
definidas e apresentadas sempre alinhadas aos objetivos do IFBA a fim de que as pessoas se
motivem a atingi-las.
O Quadro 8 sintetiza as diretrizes que foram propostas para contornar as falhas e as
barreiras da GC apontadas pelos profissionais do setor de TI do IFBA e também orientar o setor
na implantação de práticas da GC. O quadro é dividido entre os fatores críticos de sucesso
cultura, gestão, tecnologias e estratégia e para cada fator são indicadas as principais diretrizes
levantadas.
Quadro 8 – Diretrizes para melhoria do nível de maturidade da GC da equipe de TI do IFBA
Fator Crítico de Sucesso Diretrizes
Cultura
• Realizar encontros presenciais; • Realizar reuniões virtuais em um ambiente mais descontraído que
estimule a conversa e a troca de experiências; • Estabelecer um ambiente que possibilite interações entre os membros
do grupo para incentivar a partilha do conhecimento; • Estimular o envolvimento dos profissionais de TI em projetos com
outros setores.
Gestão
• Padronizar processos para criar, armazenar e usar o conhecimento; • Incentivar a criação, inovação e aprendizagem do conhecimento; • Incentivar a equipe a colaborar em processos de inovação e
aprendizagem; • Motivar os profissionais a participarem de projetos multidisciplinares
que estimulem a troca entre profissionais de diferentes áreas; • Garantir o apoio da direção quanto às práticas de GC no setor; • Garantir que recursos sejam alocados e investidos em sistemas,
capacitação dos profissionais, cursos e treinamentos aos usuários.
Tecnologia da Informação • Garantir uma infraestrutura tecnológica que permita a criação, o compartilhamento, a aprendizagem, a aplicação e a inovação do
98
conhecimento; interligar pessoas, melhorar a comunicação e facilitar a colaboração entre grupo e apoiar a tomada de decisões.
Estratégia
• Manter objetivos bem estabelecidos, compreendidos e alinhados às metas da organização;
• Difundir o PETI para que os profissionais compreendam como suas tarefas estão alinhadas aos objetivos da organização;
• Envolvimento dos profissionais com outros setores. Fonte: Elaborado pela autora
5.5 CONCLUSÕES DO CAPÍTULO
Esse capítulo apresentou o desenvolvimento da pesquisa, onde foram mostradas as etapas
de elaboração do instrumento de coleta de dados e sua posterior validação. Antes de ser aplicado
no estudo de caso, o questionário foi validado por meio do teste piloto com a equipe de TI do
IFBaiano, por ser considerada uma amostra similar ao público-alvo da pesquisa. Enquanto a
confiabilidade foi determinada pela reaplicação do questionário a mesma equipe após 8 dias,
onde aferiu-se os coeficientes de correlação de Spearman e alfa de Cronbach entre o teste e
reteste. Os valores finais dos coeficientes foram considerados altos tanto para o teste quanto
para o reteste, tornando o questionário confiável quanto suas métricas.
Na sequência o instrumento foi aplicado à equipe de TI do IFBA para coleta de dados e
estudo de caso do nível de maturidade de GC. Os resultados indicaram que o nível de
maturidade da equipe de TI do IFBA é o “Nível de Consciência” que apresenta uma equipe
com consciência de compartilhar o conhecimento entre si, mas ainda sem foco estratégico na
utilização desse conhecimento, além de apresentar deficiência em sistemas que apoiem a GC e
nos processos padronizados para criação, acúmulo, recuperação e inovação do conhecimento.
Contudo os membros da equipe se mostram dispostos a compartilhar experiências e
conhecimentos com os outros colegas indicando que há uma boa relação de trabalho entre os
membros da organização. Entre os fatores críticos analisados, a cultura obteve a maior
pontuação e o fator gestão foi indicado como o mais baixo, já entre os cinco processos de GC
(precipitação, compartilhamento, aprendizagem, aplicação e inovação do conhecimento), o
compartilhamento obteve a pontuação mais alta, reafirmando que a cultura da equipe é
favorável às práticas de GC e está preparada para uma implantação formalizada da GC. Por
fim, as principais barreiras na GC, identificadas pela equipe, referem-se a falta de incentivo da
GC, a falta de sistemas de TI que apoiem a GC, a falta de apoio da alta administração e a falta
de orçamento destinado a GC.
99
6 CONCLUSÃO E TRABALHOS FUTUROS
Este trabalho dedicou-se validar um instrumento de pesquisa que investiga o estado atual
da gestão do conhecimento em setores de tecnologia de Instituições Públicas de Ensino Técnico
e Superior, porém sua aplicação foi realizada somente em uma instituição como estudo de caso.
Para cumprir os objetivos definidos nesta pesquisa, foram levantados alguns conceitos base
para a pesquisa, analisados modelos de avaliação da maturidade, levantados os requisitos para
avaliar a GC em equipes de TI e seus principais fatores críticos de sucesso, para então formular
e validar um instrumento de pesquisa que fosse apto a avaliar a GC em equipes de TI de
Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior.
Após a validação, o instrumento de pesquisa proposto foi aplicado em um estudo de caso,
aos profissionais de tecnologia do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia da
Bahia, e, ao final, foram propostas diretrizes para orientar o avanço da maturidade de GC
especificamente para a equipe avaliada. O instrumento de pesquisa proposto permitiu avaliar a
atuação destes profissionais como intermediadores do conhecimento e também determinar
quais as principais barreiras que dificultam as práticas de GC. A proposta central do instrumento
de pesquisa está em diagnosticar a GC em equipes de TI das Instituições Públicas de Ensino
Técnico e Superior de forma simplificada e válida com base nos constructos cultura, gestão,
tecnologia da informação e estratégia e também nos processos de GC, precipitação,
compartilhamento, aprendizagem, aplicação e inovação. O instrumento de avaliação da GC
proposto também apresenta as vantagens de ter uma linguagem clara para os profissionais de
TI, ser simples na aplicação, ter um escopo adaptado para a esfera pública, com métricas
confiáveis e fatores críticos de sucesso definidos para investigar a GC e o perfil do profissional
de tecnologia no papel de agente do conhecimento especificamente em Instituições Públicas de
Ensino Técnico e Superior.
O questionário foi disponibilizado online aos profissionais de TI em todas as unidades do
IFBA e obteve-se 43 respostas entre as 67 pessoas do quadro de funcionários. A análise dos
dados coletados no estudo de caso demonstrou que o nível da maturidade de gestão do
conhecimento está em fase inicial, podendo-se concluir que as ações de GC são ainda limitadas.
O “Nível de Consciência”, identificado entre os participantes da pesquisa, revela que o
conhecimento é criado de forma cônscia, documentado apropriadamente e existe a consciência
em compartilhar o conhecimento entre a equipe. O setor dispõe de sistemas de gerenciamento
de documentos que auxiliam na GC, mas sem integrá-los com atividades estratégicas. A partir
dos escores obtidos, constatou-se que o fator cultura é o mais desenvolvido entre todos e a
100
gestão, o mais crítico. As principais barreiras são a falta de incentivo na GC, motivada pela
gestão do conhecimento não ser uma prioridade no IFBA, a falta de sistemas de TI que apoiem
a GC, a falta de apoio da alta administração e a falta de orçamento destinado a GC.
O principal proveito desta pesquisa está na ação de motivar novos estudos que
investiguem a importância das práticas de GC no setor de TI em instituições públicas de ensino
e a ação do profissional de tecnologia como um agente do conhecimento, aumentando sua
influência em toda a organização com um mediador na transferência do conhecimento. Este
estudo limitou-se a aplicação do questionário apenas ao IFBA, assim, ampliar o escopo de
investigação seria interessante para conhecer como apresenta-se a maturidade da GC em outros
setores de tecnologia de Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior.
Na ausência de uma abordagem ou modelo que avalie o papel do profissional de TI como
agente do conhecimento, esta investigação orientou-se na análise de como a cultura, as
tecnologias, os processos e as estratégias são conduzidas pela equipe de TI para auxiliar nas
práticas de GC do IFBA. Os resultados foram apresentados com uma análise qualitativa e
concluíram que os profissionais avaliados se apresentam dispostos em intermediar o
conhecimento organizacional e colaborar com os usuários na busca por informações, porém o
ambiente não estimula ações proativas do profissional.
Estes resultados indicaram uma importante contribuição, permitindo conhecer o nível de
maturidade da GC e o perfil do profissional de tecnologia, assim como as barreiras enfrentadas
na GC para, então, direcionar a um processo de melhorias, uma vez que o setor ainda não dispõe
de uma GC estruturada. Iniciar uma GC formalizada no setor de tecnologia permite a
organização um preparo para expansão aos outros setores e com o apoio dos profissionais de
TI, torna-se mais fácil a difusão das práticas e o compartilhamento do conhecimento e, uma vez
que eles podem oferecer treinamentos aos usuários, dar o suporte necessários às ferramentas,
auxiliar na comunicação e diminuir as fronteiras institucionais, tendo em vista que este
profissional mantém contato direto com todos os departamentos da organização.
Uma possível continuação deste trabalho consiste na realização de entrevistas no campus
que obteve o melhor nível de maturidade para identificar quais práticas de GC são adotadas
pelo campus objetivando a troca de experiências com os demais campi. Outra sugestão é
implantar as diretrizes, que foram propostas para a melhoria da maturidade do setor de
tecnologia do IFBA, e reavaliar o seu nível de maturidade da GC com o instrumento de pesquisa
proposto a fim de validar estas diretrizes. Ou ainda ampliar o instrumento de pesquisa em um
modelo que avalie a GC e forneça um roteiro para implantação da GC nos setores de TI das
Instituições Públicas de Ensino Técnico e Superior.
101
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108
APÊNDICE A – Questionário inicial aplicado no teste/reteste à equipe de TI do IF Baiano
Este questionário será usado como um pré-teste para verificar a sua validade. Os resultados
obtidos serão usados apenas para fins acadêmicos e as respostas são confidenciais. O
questionário é dividido em três etapas: a avaliação da gestão do conhecimento, seguida de
algumas ações relacionadas às atividades de trabalho e, por fim, o perfil do profissional.
Agradeço desde já pela atenção e colaboração!
ETAPA 1
A Gestão do Conhecimento utiliza a informação e o conhecimento para aumentar a eficiência
e as habilidades da empresa, além de permitir a inovação e oferecer vantagem competitiva.
Tendo como base que a Gestão do Conhecimento é a capacidade de implantar procedimentos
que facilitem a transferência de conhecimento dentro da organização e envolve os processos de
armazenamento, compartilhamento, aprendizagem, aplicação e inovação do conhecimento,
responda as questões a seguir. As respostas devem seguir os seguintes critérios:
1- Discordo totalmente; 2-Discordo parcialmente; 3-Neutro; 4-Concordo parcialmente; 5-
Concordo totalmente.
Observação: Em caso de dúvida quanto à resposta, o participante deverá marcar a opção
“neutro”.
Todas as perguntas desta etapa são referentes ao setor de TI. Lembrando que, para responder
às questões, você deve se posicionar como um membro da equipe de TI do IF Baiano como um
todo, não apenas no âmbito do seu campus.
1) Os funcionários têm o hábito de resumir e descrever de imediato as experiências e lições
aprendidas.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
2) Os funcionários estão dispostos a compartilhar experiências e conhecimentos com outros
colegas.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
3) Os funcionários aprendem e agem com bom humor.
1 2 3 4 5
109
Discordo totalmente
Concordo totalmente
4) Os funcionários aproveitam ao máximo a experiência e os conhecimentos passados no
trabalho.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
5) Os funcionários frequentemente sugerem soluções inovadoras para resolver os problemas
encontrados no trabalho.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
6) A equipe possui mecanismos de gestão e modelos organizacionais padronizados apropriados
para acumular o conhecimento efetivamente.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
7) Existem mecanismos de gestão adequados para garantir que a equipe use uma variedade de
métodos formais e informais para compartilhar suas experiências e conhecimentos.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
8) Muitas vezes, os gestores (a DGTI, a direção ou o coordenador de TI) organizam a equipe
para participar de treinamentos, palestras, conferências ou cursos; dão a oportunidade de
participar de outras tarefas e projetos; formam equipes de trabalho multidisciplinar; entre outras
atividades de aprendizagem.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
9) A equipe tem os processos e sistemas apropriados para assegurar que a acumulação do
conhecimento seja totalmente utilizada.
1 2 3 4 5
Discordo totalmente
Concordo totalmente
10) Tem os processos apropriados para assegurar a otimização das operações de negócio.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
110
11) Tem sistemas de TI para, efetivamente, acumular conhecimento.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
12) Tem sistemas de TI para compartilhar, efetivamente, conhecimento.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
13) Tem sistemas de TI para apoiar, de forma eficaz, a aprendizagem do pessoal.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
14) Tem sistemas de TI para recuperar, acessar o conhecimento e trabalhar em conjunto.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
15) Tem sistemas de TI para apoiar de forma eficaz a otimização das operações de negócio.
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Concordo totalmente
ETAPA 2
Falando ainda sobre a sua equipe, responda as perguntas 16 e 17.
16) A equipe de TI oferece cursos, palestras e treinamentos aos seus usuários?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
17) Os produtos e serviços oferecidos pela TI refletem os objetivos e estratégias do negócio?
( ) Sim ( ) Não ( ) Parcialmente ( ) Não sei opinar
As perguntas a seguir são direcionadas a você, elas referem-se ao seu relacionamento com
os usuários da TI, sua compreensão sobre outros setores da instituição e sua busca por
capacitação.
18) Quando um usuário solicita da TI uma tarefa impossível de ser realizada e espera que seja
feita rapidamente, sem nenhum custo adicional no orçamento de TI, seu comportamento tende
a ser:
( ) Tenta explicar para o usuário que a solução é inviável.
( ) Tenta auxiliá-lo a encontrar o resultado desejado com o uso da infraestrutura já existente.
19) Quando o usuário necessita de uma nova funcionalidade em um sistema qualquer, sua
resposta tende a ser:
( ) O sistema não tem a capacidade de executar relatórios com esses critérios.
111
( ) Eu posso ajudá-lo a usar o aplicativo para alcançar o resultado final desejado.
( ) Eu posso desenvolver a nova funcionalidade.
20) Para se comunicar com o usuário, você:
( ) Costuma utilizar uma linguagem técnica.
( ) Costuma utilizar uma linguagem técnica, mas tenta explicá-la ao usuário.
( ) Sempre utiliza uma linguagem clara para o usuário.
( ) Sempre utiliza uma linguagem clara e ainda tenta utilizar os jargões e termos técnicos de
outros setores para se fazer entender melhor.
21) Como você avalia o feedback dos usuários sobre a satisfação com os produtos e os serviços
prestados pelo seu setor?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo ( ) Não recebo feedback
22) Você compreende o funcionamento e as responsabilidades dos outros setores da empresa,
isto é, conhece as rotinas e os processos dos outros setores?
( ) Muito ( ) Pouco ( ) Nada
23) Você faz cursos de capacitação com regularidade e busca por conta própria se qualificar,
ler e se informar sobre novas tecnologias?
( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca
24) Você conhece a visão e missão do IF Baiano?
( ) Sim ( ) Não ( ) Parcialmente
Pensando em Gestão do Conhecimento como compartilhamento do conhecimento,
responda:
25) Quais as barreiras que você identifica para a gestão do conhecimento no IF Baiano?
( ) Falta de incentivo.
( ) Distância Geográfica entre os membros da equipe
( ) Falta de sistemas de TI que apoiem a gestão do conhecimento
( ) Falta de apoio da alta administração
( ) A gestão do conhecimento não é priorizada
( ) Falta de orçamento destinado à gestão do conhecimento
( ) Falta de confiança
( ) Outro. Qual? ____________________________________________________
ETAPA 3
Concluindo, gostaria de fazer algumas perguntas para melhor caracterizar os
participantes desta pesquisa.
112
1) Qual o seu cargo no IF Baiano?
( ) Técnico de TI ( ) Técnico de Laboratório de TI ( ) Analista de TI ( ) Docente
( ) Outro. Qual? __________________________
2) Há quanto tempo você trabalha na instituição?
( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) 3 a 4 anos ( ) 5 a 7 anos ( ) 7 a 10 anos ( ) Mais de 10
anos
3) Qual Campus você faz parte? ___________________________________
4) Qual a sua idade?
( ) Até 20 anos ( ) De 21 a 30 anos ( ) De 31 a 40 anos ( ) De 41 a 50 anos ( ) Acima de
50 anos
5) Tempo que trabalhou em outras empresas na área de TI?
( ) Não trabalhei na área antes ( ) Até 03 anos ( ) De 04 a 07 anos ( ) De 08 a 10 anos
( ) Acima de 10 anos
6) Sua formação está relacionado com suas atividades de trabalho diárias?
( ) Sim ( ) Não ( ) Parcialmente
113
APÊNDICE B – Questionário final da pesquisa
Etapa 1 - Avaliação da Gestão do Conhecimento A Gestão do Conhecimento é a disciplina que visa implantar procedimentos para
armazenamento, compartilhamento, aprendizagem, aplicação e inovação do conhecimento a
fim de facilitar a transferência do mesmo dentro da organização. Esse conhecimento, quando
acessível e compartilhado, induz a uma melhor contribuição dos indivíduos na execução dos
objetivos da organização, aumenta a eficiência, as habilidades e a vantagem competitiva da
empresa. Tendo em vista os conceitos apresentados, responda as questões a seguir.
Todas as perguntas desta etapa são referentes ao setor de TI. Lembrando que, para responder
às questões, você deve se posicionar como um membro da equipe de TI do IFBA como um
todo, não apenas no âmbito do seu campus.
As respostas devem seguir os seguintes critérios:
1 - Discordo totalmente;
2 - Discordo;
3 - Não concordo nem discordo;
4 - De acordo;
5 - Totalmente de acordo.
1) Os funcionários têm o hábito de resumir e descrever de imediato as experiências e lições aprendidas. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
2) Os funcionários estão dispostos a compartilhar experiências e conhecimentos com outros colegas da equipe. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
3) Os funcionários aprendem e desempenham suas atividades com bom humor. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
4) Os funcionários aproveitam ao máximo a experiência e os conhecimentos passados no trabalho.*
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
114
5) Os funcionários frequentemente sugerem soluções inovadoras para resolver os problemas encontrados no trabalho. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
6) A equipe possui mecanismos de gestão e modelos organizacionais padronizados apropriados para acumular o conhecimento efetivamente. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
7) Existem mecanismos de gestão adequados para garantir que a equipe use uma variedade de métodos formais e informais para compartilhar suas experiências e conhecimentos. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
8) Muitas vezes, os gestores (a DGTI, a direção ou o coordenador de TI) organizam a equipe para participar de treinamentos, palestras, conferências ou cursos; dão a oportunidade de participar de outras tarefas e projetos; formam equipes de trabalho multidisciplinar; entre outras atividades de aprendizagem. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
9) A equipe tem os processos e sistemas apropriados para assegurar que a acumulação do conhecimento seja totalmente utilizada. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
10) Tem os processos apropriados para assegurar a otimização das atividades do setor. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
11) Tem sistemas de TI para, efetivamente, acumular conhecimento. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
12) Tem sistemas de TI para compartilhar, efetivamente, conhecimento. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
115
13) Tem sistemas de TI para motivar, de forma eficaz, a aprendizagem pessoal. * 1 2 3 4 5
Discordo totalmente
Totalmente de acordo
14) Tem sistemas de TI capaz de recuperar o conhecimento para aplicá-lo no trabalho. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
15) Tem sistemas de TI para apoiar de forma eficaz a otimização das atividades do setor. *
1 2 3 4 5 Discordo totalmente
Totalmente de acordo
Etapa 2 - Avaliação do profissional de TI como agente do conhecimento *Obrigatório Esta etapa avalia o relacionamento do profissional de TI com os usuários, sua busca por capacitação e o alinhamento estratégico da TI com a instituição. 16) A equipe de TI oferece cursos, palestras e treinamentos aos seus usuários? * ( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca 17) Os produtos e serviços oferecidos pela TI refletem os objetivos e metas estabelecidas pela instituição? * ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não ( ) Não sei opinar 18) Como você avalia o feedback dos usuários sobre a satisfação com os produtos e os serviços prestados pelo seu setor? * ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Péssimo ( ) Não recebo feedback 19) Você conhece a visão e missão do IFBA? * ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não 20) Quando um usuário solicita da TI uma tarefa impossível de ser realizada e espera que seja feita rapidamente, sem nenhum custo adicional no orçamento de TI, seu comportamento tende
116
a ser: * ( ) Tenta explicar para o usuário que a solução é inviável ( ) Tenta auxiliá-lo a encontrar o resultado desejado com o uso da infraestrutura j á existente 21) Para se comunicar com o usuário, você: * ( ) Costuma utilizar uma linguagem técnica ( ) Costuma utilizar uma linguagem técnica, mas tenta explicá-la ao usuário ( ) Sempre utiliza uma linguagem clara para o usuário ( ) Sempre utiliza uma linguagem clara e ainda tenta utilizar os jargões e termos técnicos de outros setores para se fazer entender melhor 22) Você compreende o funcionamento e as responsabilidades dos outros setores da empresa, isto é, conhece as rotinas e os processos dos outros setores? * ( ) Muito ( ) Pouco ( ) Nada 23) Você faz cursos de capacitação com regularidade e busca por conta própria se qualificar, ler e se informar sobre novas tecnologias? * ( ) Sempre ( ) Frequentemente ( ) Raramente ( ) Nunca Pensando em Gestão do Conhecimento como compartilhamento do conhecimento, responda a pergunta a seguir. 24) Quais as barreiras que você identifica para a gestão do conhecimento no IFBA? (Escolha uma ou mais alternativas) * ( ) Falta de incentivo na gestão do conhecimento ( ) Falta de interesse em gestão do conhecimento ( ) Distância Geográfica entre os membros da equipe ( ) Falta de sistemas de TI que apoiem a gestão do conhecimento ( ) Falta de apoio da alta administração ( ) A gestão do conhecimento não é priorizada ( ) Falta de orçamento destinado à gestão do conhecimento ( ) Falta de confiança ( ) Outro:___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Etapa 3 - Perfil do colaborador *Obrigatório As perguntas a seguir buscam melhor caracterizar os participantes desta pesquisa. 1) Qual o seu cargo no IFBA? * ( ) Técnico de TI ( ) Técnico de Laboratório de TI ( ) Analista de TI ( ) Docente ( ) Outro: ___________________ 2) Qual seu nível de escolaridade?
117
( ) Ensino Médio ( ) Ensino Técnico ( ) Superior ( ) Especialização ( ) Mestrado ( ) Doutorado 3) Há quanto tempo você trabalha na instituição? * ( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 2 anos ( ) 3 a 4 anos ( ) 5 a 7 anos ( ) 7 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos 4) Qual Campus você faz parte? * ___________________________________________________________________ 5) Qual a sua idade? * ( ) Até 20 anos ( ) De 21 a 30 anos ( ) De 31 a 40 anos ( ) De 41 a 50 anos ( ) Acima de 50 anos 6) Tempo que trabalhou em outras empresas na área de TI * ( ) Não trabalhei na área antes ( ) Até 03 anos ( ) De 04 a 07 anos ( ) De 08 a 10 anos ( ) Acima de 10 anos 7) Sua formação está relacionado com suas atividades de trabalho diárias? * ( ) Sim ( ) Parcialmente ( ) Não
