AzevedoBuenoSilveira (2005)

Interação e alinhamento de organizações para a inovação em ecossistemas organizacionais: O caso do INCT Namitec

A. Azevedo – A. Karina – M. Silveira

Interação e alinhamento de organizações para a inovação em

ecossistemas organizacionais: o caso do Instituto Nacional de

Tecnologia de Sistemas Micro e Nanoeletrônicos (INCT Namitec)

Adalberto M.M. Azevedo – Ana Karina S. B. - Marco A. Silveira

Resumo

O Programa Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia (INCT) tem como meta mobilizar e

articular em rede grupos de pesquisas de excelência em áreas de fronteira da ciência e em

áreas estratégicas para o desenvolvimento sustentável do País. No âmbito do Programa, que

atualmente conta com 123 INCTs, foi organizado o Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia

de Sistemas Micro e Nanoeletrônicos (INCT-Namitec). O Namitec é composto por 137

pesquisadores vinculados a 27 unidades de pesquisa sediadas em 23 instituições de 13 estados

brasileiros, tendo como áreas de conhecimento predominantes a física, química, ciência da

computação e engenharia elétrica e eletrônica. O grande número de participantes com relações

inter e intra-institucionais, a diversidade de conhecimentos e tecnologias envolvidas e a

imensa gama de aplicações torna a gestão do Namitec uma tarefa complexa. Para apoiar a

gestão da rede, o Namitec criou três áreas administrativas, cujo objetivo é aumentar o foco, a

cooperação, as sinergias e o alinhamento interno entre o conhecimento e as tecnologias

geradas, bem como alinhar a produção tecnológica com as demandas, atuais e potenciais, da

sociedade. O objetivo deste artigo é descrever a experiência da Coordenação de Transferência

de Conhecimento para o Setor Produtivo (Coordenação A.7.), uma das instâncias

administrativas do Namitec. Na descrição são caracterizados e classificados os principais

projetos de interação do Namitec com o setor produtivo. Após esta caracterização é proposto

um modelo de gestão para transferência de tecnologia baseado no conceito de ecossistemas

organizacionais voltado à inovação, de maneira a alinhar elementos heterogêneos que

desempenham funções cruciais para o processo inovativo (por exemplo, funções tecnológicas,

regulatórias e mercadológicas). A metodologia utilizada para a confecção do artigo incluiu

pesquisa bibliográfica, coleta de dados em documentos do Namitec e entrevistas com os

participantes da rede. Conclui-se que o conceito de ecossistemas organizacionais pode ser um

instrumento bastante eficaz para a gestão dos atores necessários ao cumprimento das funções

requeridas na geração e difusão de inovações no âmbito do Namitec, ao proporcionar o

gerenciamento integrado das diversas instituições importantes para esse processo. 1.

Introdução

A diminuição do tempo requerido para a introdução de inovações no mercado, a crescente

complexidade tecnológica dessas inovações, a exigência de competências diversificadas para

seu desenvolvimento e os elevados custos de introdução de novos produtos e processos no

mercado têm inviabilizado seu desenvolvimento de forma isolada por organizações públicas e

privadas, especialmente aquelas de pequeno e médio porte (De Pellegrin et al, 2007). Em

função disso, tem sido freqüente a organização de arranjos multiorganizacionais nos quais se

busca somar competências e recursos de organizações heterogêneas, visando o

desenvolvimento conjunto de inovações. Muitas vezes, a organização desses arranjos integra

políticas de desenvolvimento setorial capitaneadas por entidades estatais que vêem na

introdução de inovações um caminho seguro para a inserção competitiva de indústrias

regionais e nacionais em mercados de produtos de alto valor agregado e com potencial de

geração de empregos de alto nível.

Excluído: ¶



Contudo, a constituição desses arranjos não é uma fórmula mágica que garante o sucesso dos

esforços inovativos. Em primeiro lugar, para cumprir o objetivo de somar diferentes

competências, os arranjos multiorganizacionais compõem-se de instituições heterogêneas, o

que gera dificuldades de comunicação e integração,1 cuja superação depende de mecanismos

eficazes de coordenação. Em segundo lugar, freqüentemente tais arranjos são limitados em

termos de instituições participantes, o que torna igualmente limitadas suas possibilidades de

induzir um processo completo de transferência de tecnologia, gerador de inovação, para o qual

é imprescindível a participação de uma ampla gama de organizações que cumprem funções

específicas nesse processo (por exemplo, funções tecnológicas, regulatórias e

mercadológicas). De maneira geral,2 para se completar um processo inovativo é necessária a

participação de organizações do setor privado (empresas), institutos de pesquisa e órgãos

governamentais, que em seu conjunto são os elementos constituintes do ecossistema

organizacional relacionado a uma indústria ou tecnologia.

Tendo em vista essa problemática, o objetivo deste artigo é descrever o Instituto Nacional de

Ciência e Tecnologia de Sistemas Micro e Nanoeletrônicos3 (INCT Namitec), mostrando seus

principais indicadores e formas de coordenação desta rede, com foco na Coordenação de

Transferência de Conhecimento para o Setor Produtivo do INCT Namitec (Coordenação A.7.).

São também apresentados os principais avanços e problemas da rede em termos de cooperação

interorganizacional e de transferência de conhecimento tecnológico na área de microeletrônica

para o setor produtivo e para a sociedade.

Além dessa introdução, o artigo é composto por mais três partes. O item 2 apresenta a

abordagem de autores selecionados sobre alguns dos conceitos que definem arranjos

multiorganizacionais para a inovação: redes, sistemas de inovação, hélice tripla e ecossistemas

organizacionais. O item 3 apresenta o INCT Namitec, destacando seus principais instrumentos

de gestão, alguns de seus resultados e as limitações dos instrumentos adotados para promover

a transferência de tecnologia. O item termina com uma proposta inicial de gestão de arranjos

multiorganizacionais baseada no conceito de ecossistemas organizacionais, desenvolvida no

âmbito das atividades da Coordenação A.7. Por fim, são apresentadas as conclusões do artigo,

argumentando-se que a gestão eficiente de arranjos multiorganizacionais para a inovação deve

promover a integração das diversas organizações que compõe o ecossistema organizacional e

que cumprem funções essenciais para o processo inovativo.

2. Arranjos multiorganizacionais para a transferência de tecnologia e

inovação: redes, sistemas de inovação, hélices triplas e ecossistemas

organizacionais

Diversas denominações são dadas a arranjos multiorganizacionais voltados à transferência de

tecnologia para a inovação. Entre as mais utilizadas, serão aqui brevemente descritos os

1 Um exemplo muito lembrado desses problemas é a integração entre universidades e empresas, dificultada por fatores como a

definição de direitos de propriedade intelectual, lacunas de comunicação, inadequação dos recursos humanos, inconstância no

financiamento, conflitos socioculturais e diferenças de prazos aceitáveis de execução de projetos (Rapini, 2007). No Brasil,

tais dificuldades se refletem em um sistema científico e tecnológico com desempenho respeitável na produção científica, mas

que gera pouca inovação nas empresas (Velho, 2004; Lotufo, 2009). 2 A natureza das instituições envolvidas no processo de inovação (ecossistema) depende de características particulares dos

artefatos e instituições envolvidas, como setor, localização, complexidade tecnológica, aspectos éticos e legais, entre outros. 3 Criado em 2008, o Programa de INCTs visa articular em rede grupos de pesquisas em áreas de fronteira da ciência e em

áreas estratégicas para o desenvolvimento sustentável do País (CNPq, 2008). Atualmente, existem 123 INCTs no Brasil.



conceitos de redes técnico-científicas (Callon,1992), sistemas nacionais, locais e setoriais de

inovação (Nelson, 1993; Cassiolato e Lastres, 2000; Malerba, 2002; Hekkert et al, 2008) e

hélices triplas (Leydesdorf e Etzkowitz, 1996; Etkowitz e Leydesdorf, 2000). Esses conceitos

definem arranjos deliberadamente organizados para somar esforços dos setores público e

privado, visando desenvolver uma ou mais inovações. Freqüentemente, inspiram políticas de

inovação baseadas na organização e coordenação de arranjos multiorganizacionais:

“Em diversos países, as políticas tecnológicas têm enfatizado programas de cooperação entre os

setores público e privado para estimular e apoiar os esforços das empresas, reduzir riscos e

maximizar os resultados da capacitação científica constituída localmente. Esses esforços, além de

incentivar as parcerias entre universidades, institutos de pesquisa e empresas, estão voltados à

maior interação entre as próprias empresas, seja na forma de “redes cooperativas” de pesquisa,

centros compartilhados, infra-estruturas comuns, ou por meio de políticas explícitas de suporte a

arranjos e sistemas locais de inovação.” (Lotufo, 2009: 42).

O conceito de redes é utilizado em diversos campos da ciência para descrever sistemas

complexos formados por componentes diversos (Börzel, 1997). Nas ciências sociais,

destacam-se os estudos sobre redes de indústrias, redes de administração de negócios e redes

de políticas públicas. No campo dos estudos de ciência, tecnologia e inovação, Börzel (1997)

considera seminal o artigo de Michel Callon, The Sociology of an Actor Network: the Case of

the Electric Vehicle, publicado em 1986 no livro Mapping the Dynamics of Science and

Technology: Sociology of Science in the Real World.

Em um artigo posterior, Callon (1992) introduz o conceito de redes técnico-econômicas,

descrevendo os componentes das redes de transferência de tecnologia e inovação como sendo

formada por diversos atores heterogêneos pertencentes a três pólos: um pólo científico,

produtor de conhecimento; um pólo tecnológico, voltado à aplicação do conhecimento; um

pólo de mercado (empresas e usuários), onde se efetiva a inovação. Entre estes pólos, circulam

intermediários que mediam as interações entre os atores, como documentos científicos e

tecnológicos (artigos, patentes), competências e capacitações (que circulam, por exemplo,

através de cursos e mobilidade profissional), recursos financeiros (financiamentos, mercados),

bem como artefatos (equipamentos científicos e tecnológicos). Callon (1995) propõe uma

tipificação que diferencia redes convergentes de redes divergentes: uma rede convergente é

aquela onde os atores apresentam consenso sobre as ações a serem realizadas (por exemplo,

quais tecnologias adotar); já uma rede divergente é aquela na qual não existe um consenso

estabelecido sobre as ações a serem tomadas, coexistindo diferentes opções de ação que

dificultam o alinhamento entre os atores. Em geral, as redes convergentes estão construídas

em torno de tecnologias com trajetórias bem estabelecidas; já as redes divergentes são típicas

de novas tecnologias sobre as quais existem grandes incertezas sobre a trajetória a ser seguida,

exigindo um processo mais intenso de negociação entre os atores através da troca de

intermediários, o que torna a transferência de tecnologia um processo complexo e incerto.

Corallo e Protopapa (2007) remetem o conceito de redes de inovação aos estudos de Manuel

Castells, organizados no livro The Rise of the Network Society, de 1996. Diferente da

concepção de Callon, Castells considera a empresa privada o locus central das redes de

transferência de tecnologia para a inovação. Essas redes nada mais são que uma forma de

organização adequada para ambientes com alto grau de incerteza, nos quais é necessário

mudar de uma estrutura de governança vertical (concentrada na empresa individual) para uma

estrutura horizontal (dispersa entre diversas organizações). Essa nova forma de governança,

facilitada pelas tecnologias de comunicação digital, tem como características principais a

exploração de complementaridades e a colaboração inter-organizacional, direcionando as



organizações a processos de co-evolução alimentados pela troca de conhecimento e iniciados

por alguma característica comum (geográfica, institucional, ideológica ou tecnológica) que

aproxima as organizações em torno de interesses compartilhados.

De Pellegrin et al (2007) propõem um modelo de gestão de redes que denominam Rede de

Inovação Horizontal Induzida (RIHI). Em uma RIHI, o Governo e/ou um conjunto de

empresas4 desenvolvem ações para melhorar ou desenvolver a cooperação entre as

organizações de um setor, visando sua convergência no processo inovativo. Para alcançar esse

objetivo, é necessária a criação de uma organização cujos objetivos e estrutura sejam

decididos pelos atores participantes, incluindo-se aí uma central de coordenação que

harmonize os diferentes objetivos dos integrantes da rede tendo em vista os objetivos das

empresas, consideradas pelos autores o locus da inovação. A essa central de coordenação cabe

recrutar os membros da rede, articular as relações de cooperação e transferência de tecnologia

(utilizando, por exemplo, chamadas de projetos de pesquisa cooperativos entre universidades e

empresas), organizar informações de interesse (por exemplo, prospectar mercados), atuar

sobre fatores ambientais (promovendo ações focadas em mercados específicos), criar

mecanismos de aprendizado (como cursos) e atuar junto a instituições de apoio (por exemplo,

facilitando a prestação de serviços tecnológicos como certificação/acreditação). Dessa

maneira, cabe à central de coordenação da rede reduzir o risco das empresas engajadas em um

projeto colaborativo de inovação tecnológica através da prospecção de oportunidades e da

promoção da colaboração entre empresas, bem como entre empresas e outras instituições.

O conceito de Sistema5 de Inovação (SI), de acordo com Edquist (2001), foi introduzido por

três autores: Christopher Freeman em 1987, no livro Technology Policy and Economic

Performance: Lessons from Japan; Bengt-Aake Lundvall, que em 1992 foi o organizador do

livro National Systems of Innovation: Towards a Theory of Innovation and Interactive

Learning; e Richard Nelson, que organizou em 1993 o livro National Innovation Systems: a

Comparative Study.

Um SI é composto por todos os elementos econômicos, sociais, políticos e organizacionais

que influenciam o desenvolvimento, difusão e utilização de inovações, geradas através do

aprendizado que ocorre nas interações entre instituições que trocam conhecimento e tecnologia

(Edquist, 2001). Os componentes principais de um SI são as organizações e instituições. As

organizações são os componentes criados de forma consciente pelos atores, com objetivos

explícitos (por exemplo, empresas, instituições de ensino e pesquisa e agências públicas de

fomento). Já as instituições compreendem um conjunto de rotinas e regras que regulam as

interações (de mercado ou não) entre as organizações (por exemplo, regras de propriedade

intelectual, códigos de ética, leis comerciais, contratos de transferência de tecnologia, etc.).

A inovação induzida pela criação de arranjos colaborativos interinstitucionais que gerem

ciclos virtuosos de aprendizado e transferência tecnológica pode ser facilitada pela formação

de sistemas setoriais de inovação (Malerba, 2002). Esses SIs incluem diversos componentes

com funções específicas (Hekkert et al., 2007): desenvolvimento e difusão do conhecimento;

influência sobre a direção das buscas de novas tecnologias; promoção de empreendimentos

experimentais; formação de mercados; mobilização de recursos humanos e financeiros;

legitimação de novas tecnologias e geração de externalidades positivas. Assim, a definição de

4 O autor também considera que a indução pode ser feita por uma firma âncora (rede top down). No exemplo citado no artigo

(Rede Petro-RS), a empresa âncora é a Petrobras, que coordena uma rede de fornecedores e laboratórios. 5 Um sistema é formado por componentes e pelas relações entre componentes. É sempre uma simplificação da realidade,

devido à necessidade prática de definir os componentes e limites do sistema de forma arbitrária e idealizada (Edquist, 2001).



funções de um SI é um instrumento de gestão que ajuda a definir as atribuições de seus

componentes, bem como a controlar a execução dessas funções.

O conceito de hélice tripla é um modelo de explicação do processo de inovação

multiorganizacional apresentado em 1995 por Henry Etzkowitz e Loet Leydesdorf no artigo

The Triple Helix of University-Industry-Government Relations: A Laboratory for Knowledge

Based Economic Development6 (Leydesdorf e Etzkowitz, 1996). O modelo destaca o papel da

universidade como o agente central do processo inovativo em economias intensivas em

conhecimento, papel esse induzido por inovações institucionais criadas pelo governo que

buscam aproximar a universidade das empresas7 (Etzkowitz e Leydesdorf, 2000).

Identificam-se, dessa maneira, as três hélices do modelo: universidades, empresas e governo.

As relações entre as hélices podem tomar três formas (Etzkowitz e Leydesdorf, 2000): a hélice

tripla I, caracterizada pelo controle do Governo sobre a universidade e empresas; a hélice

tripla II, em que as instituições são nitidamente separadas e cujos relacionamento são

circunscritos a contatos eventuais (modelo liberal, contraposto à hélice 1); a hélice tripla III,

representada pela justaposição das três esferas, o que significa que cada uma das esferas

assume papéis tradicionalmente atribuídos às outras: por exemplo, a universidade

capitaneando arranjos multiorganizacionais, o governo produzindo ou consumindo bens e as

empresas gerando conhecimento científico e tecnológico de interesse. Simplificadamente, o

modelo da hélice tripla busca entender as relações entre esses três atores, que se combinam e

recombinam constantemente de forma adaptativa às condições de transferência de recursos

humanos, financeiros e tecnológicos.

O conceito de ecossistemas organizacionais remete-se à tradição de economistas de diversas

escolas de pensamento que discutem as similaridades entre a evolução biológica e o

desenvolvimento econômico (Corallo e Protopapa, 2007).8 Os autores atribuem a primeira

utilização do termo “ecossistema de negócios” ao artigo Predators and Prey: A New Ecology

of Competition, publicado por James F. Moore em 1993 na Harvard Business Review. Para

Moore, uma firma não é apenas um membro de uma indústria específica, mas parte de um

ecossistema de negócios que envolve diversas indústrias, onde as capacitações evoluem

conjuntamente em torno de um conjunto de tecnologias produzidas por essas empresas.

Kay et al (1999) definem os ecossistemas organizacionais como sistemas complexos (não

explicáveis por relações lineares de causalidade), chamados pelos autores de sistemas abertos

auto-organizativos holárquicos (SOHO).9 Esses sistemas caracterizam-se pela permanente

interação entre seus componentes, pelas hierarquias flexíveis e pela constante reconfiguração

de um estado de organização para outro. Essa instabilidade requer e promove um aprendizado

adaptativo constante, fundamental em ambientes de rápidas mudanças compostos por

instituições heterogêneas, tais como os ecossistemas organizacionais inovativos.

6 O artigo foi publicado na European Association for the Study of Science and Technology Review, v.14, n.1, 1995, p. 11-19.

7 Para os autores, a inclusão da universidade como agente de desenvolvimento econômico (a “terceira missão” da academia)

representa uma revolução acadêmica similar à ocorrida no final do século XIX, quando a pesquisa (“segunda missão”) foi

introduzida como missão acadêmica complementar ao ensino (“primeira missão”). 8 Corallo e Protopapa (2007) observam dois problemas no uso de analogias biológicas na economia: primeiro, a evolução

biológica não tem objetivos bem definidos como o desenvolvimento econômico; segundo, espécies complexas não se

combinam através de cruzamentos; já os sistemas econômicos combinam artefatos e competências. Apesar disso, para os

autores isso não invalida os ecossistemas biológicos como uma metáfora para a compreensão de redes multiorganizacionais. 9 Self-Organizing Holarchic Open Systems, na sigla em inglês. O termo holárquico designa sistemas onde os componentes

são, ao mesmo tempo, parte de um sistema e a totalidade do sistema, em contínua interação.



O conceito de ecossistemas organizacionais SOHO considera que a idéia de gerentes como

agentes oniscientes de coordenação pode ser negativa para a sustentabilidade de ecossistemas

organizacionais, por criar uma inércia prejudicial ao aprendizado dinâmico e desconsiderar a

necessidade de aprendizado adaptativo, de monitoramento e de ajuste constante das estruturas

de governança. Dessa maneira, o gerenciamento eficiente de ecossistemas organizacionais

requer a identificação constante de mudanças no ambiente e nos recursos disponíveis,

planejando intervenções que facilitem a auto-organização do sistema. Em função das

características particulares de cada ator, essas intervenções devem levar em consideração as

forças que dão coesão ao grupo. Essas forças são denominadas pelos autores de atratores,10

que nada mais são que os objetivos e aspirações dos componentes de um ecossistema

responsáveis pela sua manutenção em um determinado domínio de atividades. Assim, a

criação ou manutenção de atratores é um instrumento para manter ou a mudar o estado de um

ecossistema (por exemplo, atratores para estimular cientistas focados na produção acadêmica a

dedicarem recursos e tempo para atividades empreendedoras).

Os ecossistemas organizacionais SOHO têm como característica inerente a incerteza sobre as

motivações e o comportamento dos atores, o que resulta na impossibilidade de realizar um

gerenciamento “antecipatório”, capaz de prever as conseqüências das decisões. A solução

apresentada por Kay et al (1999) é utilizar esquemas de gerenciamento que considerem as

possibilidades dos sistemas complexos, caracterizando os seguintes elementos:1. Os atores e

seus contextos; 2. as características hierárquicas do sistema; 3. os atratores que delimitam a

“órbita” do sistema, e como os atores reagem a esses atratores; 4. as entradas e saídas de

informações e recursos que organizam o ecossistema em torno dos atratores, tanto em termos

de atração como de repulsão.

Com esses conceitos em mente, os autores propõem um manual para o planejamento e

gerenciamento de ecossistemas organizacionais, composto por etapas de ação divididas em

subtarefas (Quadro 1).

Quadro 1. Passo a passo para o planejamento/gestão de ecossistemas organizacionais SOHO A. Caracterização do ecossistema

1. Definição da perspectiva de análise (econômica, gerencial, cultural) e do escopo (limites da descrição).

10 O termo atrator é uma analogia com as forças da gravidade, que mantêm os planetas circunscritos às suas órbitas.



2. Definição dos processos que definem o ecossistema.

3. Definição dos atores e de suas relações verticais e horizontais.

B. Descrição do ecossistema como uma entidade auto-organizativa

1. Caracterização dos atratores associados aos estados organizacionais existentes.

2. Levantamento de tendências de desenvolvimento dos ecossistemas.

3. Avaliação da reação de membros dos ecossistemas a diferentes atratores.

4. Identificação das mudanças possíveis nos atratores.

5. Caracterização dos fluxos (entradas e saídas) de recursos e informações.

6. Identificação de relações sinérgicas e caracterização das trocas de recursos.

C. Avaliação da sustentabilidade do ecossistema em função de metas e objetivos propostos.

1. Identificação de estados aceitáveis do ecossistema em função dos objetivos propostos.

2. Identificação dos processos econômicos, técnicos, políticos, etc. necessários para os objetivos propostos.

3. Identificação de atratores inaceitáveis, atratores desejáveis e tradeoffs envolvidos nas escolhas de atratores.

D. Manutenção da integridade (sustentabilidade) dos ecossistemas.

1. Identificação de ações para mitigar ameaças à integridade dos ecossistemas.

2. Identificação de ações para promover atratores positivos.

3. Definição de ações de monitoramento do ecossistema visando detectar mudanças.

E. Ações para lidar com a complexidade dos ecossistemas.

1. Elaboração de esquemas de gerenciamento antecipatório que permitam a adaptação a mudanças baseados no

aprendizado organizacional.

Fonte: Adaptado de Kay et al (1999)

Os conceitos aqui apresentados são bastante funcionais como guias conceituais e

metodológicos para a implementação de modelos de gestão de arranjos multiorganizacionais

voltados à transferência de tecnologia para a inovação, sendo coerentes com o enfoque de

pesquisa-ação que motivou a elaboração desse artigo. Desta maneira, o item seguinte buscará

apresentar uma proposta de modelo de gestão de ecossistemas organizacionais que absorva as

contribuições desses enfoques, ilustrando a proposta com a experiência da Coordenação A.7.:

Transferência de Conhecimento para o Setor Produtivo no âmbito do INCT Namitec.

3. O modelo de gestão do INCT Namitec: Proposta de Transferência de

Conhecimento para o Setor Produtivo

O modelo de redes científico-tecnológicas vem sendo utilizado pelo MCT de forma bastante

freqüente na aplicação de recursos para o fomento de C&T: entre 2001 e 2009, onze chamadas

públicas, editais e encomendas do CNPq e da Finep estavam voltados especificamente à

promoção desse tipo de arranjo (SIGCTI, 2011). Alinhada a esse modelo, a Portaria MCT nº

429/2008, que instituiu o Programa de Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia (INCTs),

mostra claramente que o modelo de gestão adotado para os INCTs baseia-se no conceito de

redes de ciência e tecnologia:

Art. 2º Os Institutos Nacionais serão formados por uma instituição sede, caracterizada pela

excelência de sua produção científica e/ou tecnológica, alta qualificação na formação de recursos

humanos e com capacidade de alavancar recursos de outras fontes, e por um conjunto de

laboratórios ou grupos associados de outras instituições, articulados na forma de redes científico-

tecnológicas. (Portaria MCT nº 429/2008, grifo dos autores).

Um exemplo que ilustra as possibilidades da cooperação multiorganizacional em

microeletrônica é a explicação de Saxenian (1990) para a retomada da competitividade das

empresas do Vale do Silício na década de 1980. Para a autora, não foram empresas isoladas

nem o Governo os promotores da recuperação da região, mas sim o surgimento de redes de

colaboração entre produtores especializados e um processo de aprendizado coletivo:



“The dynamics of Silicon Valley´s revitalization are reflected in this new wave of semiconductors

start-ups. These firms, together with hundreds of neighboring technology firms, are forging a

flexible model of production in the region. By building on the social networks and industrial

infrastructure which were created and then abandoned by the established semiconductor firms,

these small and medium-sized enterprises are pioneering a new Silicon Valley- one which fosters

collaboration and reciprocal innovation among networks of specialist producers” (Saxenian, 1990:

89-90)

No Brasil, a indústria de microeletrônica ainda é incipiente, e vem se enfraquecendo desde o

final da década de 1980, quando existiam 23 empresas atuantes no setor de semicondutores no

Brasil. Desde então, tanto as atividades de P&D como as atividades industriais sofreram uma

forte redução. Esse enfraquecimento fica evidente no déficit comercial do setor: em 2009, o

país importou o equivalente a US$ 3,2 bilhões em componentes semicondutores; por outro

lado, no mesmo ano as exportações alcançaram apenas US$ 57 milhões (Swart, 2010).

Essa fragilidade, somada à relevância estratégica e econômica da indústria de microeletrônica,

garantiu sua inclusão na agenda de políticas públicas (Swart, 2010). O Quadro 2 resume estas

iniciativas, voltadas a formar recursos humanos, criar de empresas de projeto de circuitos

integrados (design houses) e definir o marco regulatório para incentivar investimentos.

Quadro 2. Ações de incentivo à indústria microeletrônica no Brasil Ano Ação

2002 Lançado o Programa Nacional de Microeletrônica.

2004 Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior incluiu semicondutores entre suas prioridades

2005 Criação do Programa CI-Brasil.

2007 Acrescentada às prioridades da PITCE a área de dysplays eletrônicos.

Criado o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico da Indústria de Semicondutores (PADIS)

2008 Área de microeletrônica passou a integrar o Plano de Ação de Ciência, Tecnologia e Inovação

Criação da empresa pública Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada (Ceitec).

Criação do INCT-Namitec

Fonte: Adaptado de Swart (2010)

Dentro do conjunto de ações tomadas para estimular o desenvolvimento da indústria de

microeletrônica no Brasil, a criação do INCT Namitec em 2008 deu continuidade ao projeto

Namitec do Programa Institutos do Milênio,11

de 2005. O Namitec conta com uma equipe de

várias instituições de ensino e pesquisa nas áreas da física, química, ciência da computação e

engenharia elétrica/eletrônica. Atualmente o Namitec é constituído por 137 pesquisadores de

27 departamentos de 23 instituições em 13 estados brasileiros (INCT Namitec, 2011).

O Namitec tem como instituição sede e de coordenação o Centro de Tecnologia da Informação

Renato Archer (CTI). É gerenciado por um comitê composto por cinco integrantes de

diferentes instituições. Suas atividades de pesquisa são organizadas em oito áreas de

coordenação, sendo cinco tecnológicas e três administrativas (Quadro 3).

Quadro 3. Áreas de Pesquisa do INCT Namitec. Área geral Área específica

Desenvolvimento

tecnológico

A.1. Redes de sensores sem fio.

A.2. Projetos de circuitos integrados e bibliotecas de propriedade intelectual.

11 O Programa Institutos do Milênio foi transformado no Programa de Institutos Nacionais de Ciência e Tecnologia pela

Portaria MCT no 429/2008.



A.3. Projetos automáticos de circuitos integrados.

A.4. Materiais semicondutores

A.5. Materiais e técnicas de fabricação.

Administrativas A.6. Formação de recursos humanos.

A.7. Transferência para o setor produtivo.

A.8. Transferência para a sociedade

Fonte: Adaptado de INCT Namitec (2010)

A rede foi concebida tendo como eixo integrador as tecnologias de rede de sensores sem fio,

correspondente à primeira área de desenvolvimento tecnológico (A.1.). As demais áreas (A.2.

a A.5.) foram concebidas para subsidiar a produção de sistemas eletrônicos autônomos (redes

de sensores inteligentes, sistemas embarcados e sistemas auto-ajustáveis), e contemplam todos

os conhecimentos em pesquisa necessários para o desenvolvimento das redes de sensores sem

fio, indo desde materiais e técnicas de fabricação a projetos de circuitos integrados e

bibliotecas de propriedade intelectual. Os mecanismos de coordenação e interação entre os

participantes do Namitec estão descritos resumidamente no Quadro 4.

Quadro 4. Mecanismos de coordenação e interação no Namitec Coordenação Coordenadores de área recebem relatórios quadrimestrais de coordenadores de projetos para

avaliação e elaboração do relatório de cada área.

Comitê gerencial recebe relatórios de área, e discute resultados em encontros quadrimestrais.

Interação Recursos para intercâmbio entre membros do Namitec e de outros INCTs.

Apoio para participar em eventos concedido só para trabalhos com co-autorias inter-

institucionais.

Bolsas de pós-doutorado são restritas a projetos colaborativos.


A rede do Namitec dá uma importante contribuição para a formação e capacitação de recursos

humanos para a área de microeletrônica, que é o objeto de atuação da coordenação A6 e de

difusão da área de microeletrônica para a sociedade, objeto da coordenação A.8. Os

indicadores de produção acadêmica e formação de recursos humanos na área de pós-

graduação, são significativos e estão sintetizados no Quadro 5.

Quadro 5. Namitec: indicadores de formação de RH e difusão para a sociedade Indicadores Número

Livros 14

Capítulos de Livros 34



Artigos em periódicos nacionais 22

Artigos em periódicos internacionais 175

Conferências nacionais 270

Conferências internacionais 274

Resumos nacionais 46

Resumos internacionais 30

Softwares 1

Patentes de produtos 7

Patentes de processos 1

Boletins técnicos 1

Iniciações científicas concluídas 59

Mestrados concluídos 103

Doutorados concluídos 30

Pós-docs concluídos 12

Iniciações científicas em andamento 102

Mestrados em andamento 138

Doutorados em andamento 123

Pós-docs em andamento 22

Graduações orientadas concluídas 35

Conferências científicas organizadas 12

Colóquios NAMITEC 6

Cursos de curta duração organizados 8

Cursos ministrados em eventos 8

Notícias na mídia aberta 9

Palestras convidadas/mesas redondas 71

Participações em feiras e workshops 11

Fonte: INCT Namitec (2011)

A coordenação A.7. (Transferência de Conhecimento para o Setor Produtivo) tem como

objetivo desenvolver estratégias e ações visando potencializar a transferência ao setor

produtivo das tecnologias desenvolvidas no âmbito do Namitec. Para isso, utiliza diversas

estratégias, incluindo contatos diretos com empresas, organização de encontros com

associações empresariais e participação em eventos. Como resultado, foram realizados

arranjos de cooperação com as vinte e oito empresas listadas no Quadro 6.

Quadro 6. Projetos cooperativos entre empresas e instituições participantes do INCT Namitec. Empresa Instituição do Namitec

Pronatus Amazônia Centro de Ciência, Tecnologia e Inovação do Pólo Industrial de

Manaus (CT-PIM)



Datacheck Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer (CTI)

Centro Internacional de Tecnologia do

Software de Curitiba

CTI

Universidade do Vale do Rio Doce (Univale) CTI

Transpetro/Petrobras Universidade Federal do Rio Grande do Sul/Escola de

Engenharia (UFRGS/EE)

ARM UFRGS/EE

Texas Instruments (EUA) UFRGS/EE

Amplivox Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)

Potychip UFSC

Tydex (Rússia) Universidade Mackenzie

INO (Canadá) Universidade Mackenzie

Embú Cientifica Laboratório de Sistemas Integráveis/Universidade de São Paulo

(LSI/USP)

Dixtal Tecnologia LSI/USP

KBA do Brasil LSI/USP

High Comm do Brasil LSI/USP LG Electronics do Brasil LSI/USP Novus Produtos Eletrônicos LSI/USP Treetech Sistemas Digitais LSI/USP Digicrom Analítica LSI/USP Tecnologia Brasília Universidade de Brasília (UNB)

Z Tecnologia Laboratório de Circuitos e Dispositivos Integrados (LDCI)/UNB

Wise Informática LDCI/UNB Tipo D serviços de engenharia LDCI/UNB Sistema técnicos digitais LDCI/UNB DFChip LDCI/UNB Hewlett-Packard Laboratories LDCI/UNB

Companhia Hidro Elétrica do São Francisco Departamento de Engenharia Elétrica/Universidade Federal de

Campina Grande (DEE/UFCG)

Companhia de Energia Elétrica de Tocantins DEE/UFCG


As interações com o setor produtivo ocorrem através de convênios estabelecidos entre as

instituições participantes do Namitec e as empresas, visando transferir tecnologia e

conhecimento. Essas interações podem ser classificadas de acordo com o Quadro 7, que

mostra a distribuição das interações nos 41 projetos cooperativos com empresas.

Quadro 7. Tipos de interações: Instituições do Namitec com o setor produtivo Tipos de Interações Nº de casos

Transferência de know-how sobre fabricação de produtos 19

Transferência de processos e equipamentos para para o setor produtivo 15

Bibliotecas de propriedade intelectual (IP) analógicas, digitais e de rádio frequência 1

Realização de workshops 6

Fonte: Adaptado de INCT Namitec (2010, 2011)

As interações com as empresas podem ser consideradas periféricas, pois estas não são

instituições integrantes da rede Namitec. Apesar das cinco áreas técnicas do INCT Namitec

estarem integradas numa lógica de cadeia produtiva, cada instituição desenvolve a interação

com a empresa de forma isolada, não envolvendo as demais instituições do Namitec.

A rede formada pelo Namitec é essencialmente uma rede acadêmica, uma vez que a grande

maioria das instituições participantes são instituições públicas de ensino e pesquisa,



promovendo uma importante cooperação de caráter científico, tanto na formação de recursos

humanos como na produção científica e tecnológica (artigos, patentes e softwares) (Quadro 5).

Estas características indicam que no Namitec, como conceituado por Callon (1992), é

enfatizado o pólo científico (produção de conhecimento) e o pólo tecnológico (aplicação do

conhecimento). Falta, contudo, a participação efetiva do pólo de mercado, compreendendo as

empresas e os usuários que materializam a inovação. Na rede INCT Namitec, a maioria dos

intermediários trocados entre os pólos (que mediam as interações dos atores) são documentos

acadêmicos, palestras e cursos objetivados para a formação de recursos humanos e vinculados

a eventos direcionados para a produção científica.

Para que o Namitec promova a atividade inovativa é necessário que as empresas privadas

assumam um papel de maior destaque nessa rede, como proposto por Castells (1996, apud

Corallo e Protopapa, 2007). Mais ainda, é necessária a atuação coordenada com Governo e

Instituições de Ensino e Pesquisa, a fim de que as diversas organizações que compõe o

ecossistema organizacional do setor de microeletrônica brasileiro12

adquiram uma

convergência benéfica para a geração de inovações úteis para a sociedade como um todo. Seja

na forma de uma Rede Horizontal de Inovação Induzida (Pellegirn et al, 2007) ou uma hélice

tripla (Leydesdorf e Etzkowitz,1996), é necessária uma maior interação entre os atores.

Na indústria brasileira de microeletrônica, os desafios são ainda maiores, dada a fraqueza das

empresas. Atualmente existem no Brasil sete empresas de projetos de circuitos integrados

(Design Houses) e dois centros de treinamento de projetistas criados no âmbito do Programa

CI-Brasil. Projeta-se que no futuro o Ceitec se tornará uma foundry (fábrica de chips) tipo 1.13

Nos demais segmentos da cadeia produtiva de semicondutores, principalmente as empresas

participantes do setor, o Brasil ainda engatinha:

“No entanto, não há nenhuma empresa fabricante de semicondutores beneficiada com o incentivo

da Lei de Informática. Essa constatação, combinada com o fato de que o segmento de

semicondutores conta hoje com apenas uma fábrica de encapsulamento de memórias SDRAM,

duas de semicondutores discretos (componentes isolados, não circuitos integrados, tais como

diodos, transistores,etc, por exemplo, na fabricação de fontes de alimentação) e uma empresa de

projeto de circuitos integrados pertencente a uma empresa multinacional, mostra claramente o

esforço que o país precisou e precisará para criar e desenvolver um ecossitema microeletrônico

no Brasil” (Swart,2010: 276; grifo dos autores).

Visando superar as dificuldades de criação de um ecossistema de microeletrônica no Brasil, a

Coordenação A.7. do Namitec estabeleceu um conjunto de objetivos, que se desdobram em

três macro-funções, cujo objetivo é balizar a gestão das atividades de transferência de

tecnologia na rede Namitec (Quadro 8). Essencialmente, essas macro funções têm como

finalidade atuar sobre o ecossistema em que as instituições públicas e privadas do Namitec

estão inseridas, criando atratores que estimulem a cooperação para a inovação e mecanismos

que permitam o planejamento e a gestão eficiente do ecossistema organizacional delimitado

pelas instituições integrantes do INCT Namitec (Kay et al, 1999).

Quadro 8. Macro funções da Coordenação A.7. do Namitec Macro Função Ações

12 Os desafios de se integrar os múltiplos atores para uma ação inovadora no Brasil, principalmente o setor produtivo, fazem

parte das características do nosso Sistema Nacional de Inovação. A integração entre universidades/institutos de pesquisa e

empresas são especialmente problemáticas (Velho, 2004; Rapini, 2007; Lotufo, 2009). 13 Fábrica de produção em pequena escala de protótipos de semicondutores.



Aumentar a

cooperação e o

alinhamento

interno do

Namitec.

Mapear conhecimentos/tecnologias finalísticas e de suporte.

Identificar relações atuais e potenciais entre pesquisadores e tecnologias.

Estimular cooperações e novos projetos de interesse comum.

Identificar as áreas tecnológicas com maior potencial de integração.

Compreender as sinergias potenciais existentes entre os grupos que podem facilitar a difusão

de conhecimento e a aprendizagem organizacional.

Desenvolver meios para estimular maior nível de cooperação entre os grupos de pesquisa.

Aumentar a compreensão das complexas relações entre aprendizagem organizacional,

desenvolvimento tecnológico e inovação em INCTs.

Identificar mecanismos para aumentar a difusão de conhecimento.

Aumentar o

alinhamento das

tecnologias do

Namitec com

demandas das

empresas.

Fazer um levantamento inicial das aplicações potenciais das tecnologias existentes.

Verificar áreas tecnológicas com maior potencial de aplicação/transferência a empresas.

Proporcionar condições para que as tecnologias do Namitec alavanquem empresas.

Identificar demandas empresariais que mobilizem novas pesquisas no Namitec.

Identificar tecnologias do Namitec mais demandadas por empresas (finalísticas e de suporte).

Visualizar o papel estratégico dos vários grupos de pesquisa no âmbito do Namitec.

Desenvolver

meios para

potencializar o

processo de

assimilação das

tecnologias

Namitec pelas

empresas.

Mapear demandas das empresas.

Aumentar o entendimento sobre as relações entre aprendizagem organizacional,

desenvolvimento tecnológico e inovação nos processos de cooperação com as empresas.

Desenvolver mecanismos para melhorar os processos de aprendizagem organizacional dentro

do Namitec e nas atividades de transferência de tecnologia para empresas.

Disponibilizar meios para integração da aprendizagem organizacional às atividades laborais

das organizações-alvo (do setor produtivo).

Divulgar as tecnologias do Namitec.

Identificar mecanismos para aumentar a difusão de conhecimento fora do Namitec.

Estimular cooperação universidade-empresa.

Contribuir para um maior nível de cooperação entre os grupos de pesquisa (ofertantes) e o

setor produtivo (demandantes).

Fomentar projetos complementares.

Estudar mecanismos de transferência mais efetivos.

Estudar mecanismos para proteção do capital intelectual.

Fonte: Coordenação A.7./Namitec (2009)

Com isso, busca-se induzir os diversos atores do ecossistema ao estado desejado pela

Coordenação A.7., estimulando o aprendizado coletivo e interativo das instituições

participantes (acadêmicas e empresariais) com o objetivo de fazer circular o conhecimento

com potencial para a geração de inovações tecnológicas que fortaleçam a indústria

microeletrônica brasileira. Na concepção de ecossistemas organizacionais adotada no modelo

de gestão proposto pela coordenação A.7., não se consideram as atividades de transferência de

tecnologia uma relação unilateral, em que o conhecimento flui de Instituições de Ensino e

Pesquisa para o setor produtivo. A coordenação A.7. enxerga a rede Namitec como um

ecossistema auto-organizativo (Kay et al, 1999), cuja mudança de estado para uma situação

desejável depende de processos de aprendizado coletivo, destacando-se o aprendizado

organizacional contínuo de todos os componentes do ecossistema: gestores da rede,

pesquisadores, empresas demandantes de tecnologias do Namitec e instituições de governo.

4. Conclusões

As características de complexidade, a diversidade de competências requeridas e os altos custos

dos processos de inovação contemporâneos têm levado instituições públicas e privadas a

adotarem a cooperação multiorganizacional como uma ferramenta para a viabilização do

desenvolvimento de inovações. Tais arranjos, todavia, não garantem a consecução de tais

objetivos, devido a dificuldades de interação e alinhamento entre instituições heterogêneas.



Diversos estudos e conceitos trataram das virtudes e dificuldades dos arranjos

multiorganizacionais. Os conceitos examinados no presente artigo são uma pequena parte

desses estudos. No entanto permitem esclarecer algumas das dificuldades do arranjo

multiorganizacional escolhido como estudo de caso: o INCT Namitec.

O arranjo multiorganizacional criado pelo Namitec tem papel fundamental na capacitação de

recursos humanos e na geração de conhecimentos científicos e tecnológicos, já que é formado

pelas principais universidades e institutos de pesquisa do Brasil. Todavia, o conceito de redes

técnico-científicas de Callon (1992) permite apontar uma fraqueza dessa rede: a falta de um

pólo de mercado, onde se efetive a inovação. Na concepção de rede de Castells (1996, apud

Corallo e Protopapa, 2007) essa fraqueza é a posição periférica que a empresa privada ocupa

no Namitec. Falando-se em termos de Sistemas de Inovação (Edquist, 2001; Malerba, 2002), a

fraqueza reside no próprio Sistema Setorial de Inovação em microeletrônica do Brasil: a

fragilidade da indústria nacional nessa área14

(Swart, 2010). Por fim, o conceito de hélices

triplas (Leydesdorf and Etkowitz, 1996; Etkowitz and Leydesdorf, 2000) revela que o arranjo

multiorganizacional criado pelo Namitec remete-se a uma hélice tripla do tipo I, onde as

empresas são vistas como usuárias da tecnologia gerada nas Instituições de Ensino e Pesquisa,

sem uma participação ativa no processo de inovação, o que dificulta a apropriação das

tecnologias pelo setor produtivo nos processos de transferência.

Por outro lado, as teorias consultadas nesse artigo não permitem apenas apontar problemas.

Permitem apontar caminhos de melhoria para a gestão do Namitec. A proposta de Pellegrin et

al (2007) indica que seria desejável a presença de um ou mais agentes indutores (“âncoras”)

para estimular a cooperação entre os agentes, que assim atuariam de forma convergente

(Callon, 1992) na geração de inovações. Nas palavras de Hekkert et al, (2007), trata-se de criar

estímulos para os componentes (atores) do sistema setorial de inovação brasileiro em

microeletrônica a cumprir as funções necessárias à completude do processo inovativo.

As teorias apresentadas sugerem ações no sentido de aprimorar a interação e o alinhamento

entre os diversos componentes atuantes no arranjo multiorganizacional criado pelo Namitec.

Essas sugestões alinham-se ao conceito de ecossistemas organizacionais (Kay et al, 1999),

sistemas complexos formados de atores heterogêneos, nos quais as mudanças para um estado

desejável prescindem de ações de coordenação. Contudo, o conceito de ecossistemas

organizacionais vai além, ao caracterizar tais sistemas como sistemas auto-organizativos, onde

o aprendizado adaptativo de todos os envolvidos permite lidar com mudanças constantes, tanto

dos componentes como do ambiente no qual o ecossistema está inserido. Tal aprendizado

representa a mudança de um esquema de gerenciamento “antecipatório” para um esquema de

gerenciamento “adaptativo”.

Com essa visão de ecossistema organizacional, a coordenação A.7. gerou uma proposta

visando promover a interação e o alinhamento entre os atores atuantes nos processos de

transferência de tecnologia que ocorrem no INCT Namitec. A proposta envolve um conjunto

de atividades em três macro-funções: incrementar a cooperação e o alinhamento entre as

instituições participantes do Namitec; incrementar o alinhamento das tecnologias geradas no

Namitec com as demandas do setor produtivo; criar mecanismos que permitam a assimilação

pelo setor produtivo das tecnologias geradas pela rede Namitec.

14 Na verdade, a indústria brasileira de microeletrônica monta equipamentos “nacionais” compostos por componentes

importados (Gutierrez e Alexandre, 2003).



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