BALANCED SCORE CARD

FILOSOFIA1. Esclarecer e traduzir a visão e a

estratégia.2. Comunicar e associar objetivos e

medidas estratégicas.3. Planejar, estabelecer e alinhar iniciativas

estratégicas.4. Melhorar o feedback e o aprendizado

estratégico.

PERSPECTIVAS DO BSC

Cliente

Aprendizadoe

Crescimento

Processos Internos

Finanças

Visão e Estratégia

PERSPECTIVA FINANCEIRA• “Para sermos bem sucedidos financeiramente,

como deveríamos ser vistos pelos nossos proprietários?”

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Retorno sobre o investimento

%LL sobre investimentos

10% em 2006; 15% em 2007; 20% em 2008

Elevar a produtividade dos ativos

Crescimento da receita

% crescimento em relação ao ano anterior

10% ao ano Entrar em novos mercados

Rentabilidade %LL sobre receitas

5% em 2006; 10% em 2007; 12,5% em 2008

Lançar novos produtos com maior valor agregado

PERSPECTIVA CLIENTE• “Para alcançarmos nossa visão, como

deveríamos ser vistos pelos nossos cliente?”

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Fidelização do cliente

% clientes fiéis em relação à base de clientes

50% em 2006; 60% em 2007; 70 em 2008

Introduzir programa de fidelização

Valor percebido pelo cliente

Valor esperado – valor recebido

60% em 2006; 65% em 2007; 70% em 2008

Conhecer melhor as necessidades dos clientes

Participação de mercado

% no total de vendas em SP

20% em 2006; 21% em 2007; 22 % em 2008

Implementar programa mais agressivo de comunicação

PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

• “Para satisfazermos nossos proprietários e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?”

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Inovação de produtos

Pioneiro no lançamento de novos produtos

5 novos produtos por ano

Reduzir prazos para o desenvolvimento de novos produtos

Melhoria da qualidade

% de produtos fora do padrão

5 em 2006; 3 em 2007; 1 em 2008

Revisar processos

Maior produtividade

Pessoas / produto entregue

Reduzir 10% ao no até 2010

Automatizar processos internos

PERSPECTIVA APRENDIZADOE CRESCIMENTO

• “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?”

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Domínio de novas competências

% pessoal com nível superior

50% em 2006, 60% em 2007; 70 em 2008

Desenvolver programa de bolsas parciais

Comportamento empreendedor

Projetos desenvolvidos por funcionários

10 em 2006; 15 em 2007; 20 em 2008

Introduzir programa empreendedor interno

Pessoal para o futuro

Número de trainees

20 em 2006; 25 em 2007; 30 em 2008

Desenvolver programa para captação e formação de pessoal com até 25 anos de idade

CONSTRUÇÃO DO BSC

Comunicando e Estabelecendo

Vinculações:•Comunicando e

educando•Estabelecendo metas

•Vinculando recompensas a medidas de desempenho

Feedback e Aprendizado:

•Articulando a visão compartilhada

•Fornecendo feedback estratégico

•Facilitando a revisão e o aprendizado

estratégico

Estabelecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia:

•Estabelecendo a visão

•Estabelecendo o consenso

Planejamento e Estabelecimento

de Metas:•Estabelecendo

metas•Alinhando

iniciativas estratégicas•Estabelecendo

marcos de referência

BSC

RELAÇÕES DE CAUSA EFEITO

Lealdade dos Clientes

Qualidade dos processos

Pontualidade nas Entregas

Lucro

Qualidade dos processos

Capacidades dosFuncionários

Financeira

Do Cliente

Dos Processos de Negócios

Do Aprendizado e Crescimento

UM BOM BSC• Resultados: indicadores de fatos +• Vetores de desempenho: indicadores de

tendências =• Mensuração dos fatores que geram

vantagem competitiva e inovações para a empresa

PERSPECTIVA FINANCEIRA• Objetivos e medidas financeiras:

1. Definir o desempenho financeiro esperado da estratégia.

2. Meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do scorecard (causa e feito).

• Podem diferir em cada fase do ciclo de vida da empresa:

1. Crescimento: receita, aumento das vendas.2. Sustentação: ainda consegue atrair investimentos e

reinvestimentos; busca de excelentes retornos sobre investimentos; receita operacional, margem bruta.

3. Colheita: colher resultados; não se justifica mais investimentos significativos; fluxo de caixa operacional, reduzir necessidades de capital de giro.

• Gestão financeira: lucro + gerenciamento de risco (diversificação nas fontes de receitas)

TEMAS ESTRATÉGICOS• Crescimento e Mix da Receita: novos produtos;

novas aplicações; novos clientes; novas relações (sinergias entre unidades de negócios); novo mix de produtos e serviços; nova estratégia de preços.

• Redução de Custo / Melhoria de Produtividade: aumento da produtividade da receita; redução de custos unitários; melhoria dos mix de canais; redução de despesas operacionais.

• Utilização dos ativos / Estratégia de Investimentos: ciclo de caixa (capital de giro); melhoria da utilização

de ativos.

VETORES: TEMAS ESTRATÉGICOS X CICLO DE VIDA Aumento e Mix de Receita

Redução de Custos / Aumento de Produtividade

Utilização dos Ativos

Crescimento •Aumento da taxa de vendas por segmento•% de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes

•Receita / Funcionário •Investimento (% de vendas)•P&D (% de vendas)

Sustentação •Fatia de clientes e contas-alvo•Vendas cruzadas•% de receitas geradas por novas aplicações•Lucratividade por clientes e linhas de produtos

•Custo X custos dos concorrentes•Taxa de redução de custos•Despesas indiretas (% de vendas)

•Índices de capital de giro•Retorno por categoria –chave de ativo•Taxa de utilização dos ativos

Colheita •Lucratividade pro clientes e linhas de produtos•% de clientes não lucrativos

•Custos unitários (por unidade de produção, por transação)

•Retorno•Rendimento

PERSPECTIVA DOS CLIENTES• Segmentos de mercados e clientes onde se deseja

competir.• Fontes para produzir o componente de receita dos

objetivos financeiros.• Medidas essenciais de resultados de resultados

relacionados aos clientes: satisfação; fidelidade; retenção; captação; Lucratividade.

CLIENTES: MEDIDAS ESSENCIAIS

Participação deMercado

Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).

Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.

Retenção de Clientes Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.

Satisfação de Clientes

Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor

Lucratividade dos Clientes

Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.

CLIENTES: MEDIDAS ESSENCIAIS

Lucratividade dos Clientes

Satisfação de Clientes

Captação de Clientes

Retenção de Clientes

Participação de Mercado

LUCRATIVIDADE X RELAÇÕES COM CLIENTES

Clientes Lucrativo Não-Lucrativo

Segmento-alvo Retenção Transformação

Segmento Não-específico

Monitoração Eliminação

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS• Processos mais críticos para a realização dos clientes e

proprietários.• Medidas: custo, qualidade, produtividade e tempo.• Iniciar com a definição de uma cadeia de valor dos

processos internos que tenha início com o processo de inovação, depois operações e finalize com serviços pós-venda.

1. Inovação: identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades.

2. Operações: entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes existentes.

3. Pós-venda: serviços que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa.

PROCESSOS INTERNOS - INOVAÇÃO

• O que os clientes valorizam?

• O que os clientes valorizarão nos produtos de amanhã?

• Como inovar antes da concorrência?

PROCESSOS INTERNOS - OPERAÇÕES• Representa a onda curta na criação de valor nas empresas.

• Inicia com o reconhecimento do pedido de um cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço.

• Operações tendem a ser repetitivas.

• Medidas: custo, qualidade, produtividade e tempo.

• Algumas medidas adicionais: flexibilidade e características específicas dos produtos ou serviços que geram valor aos clientes.

PROCESSOS INTERNOS – SERVIÇOS PÓS-VENDA

• A fase final da cadeia de valor interna.

• Inclui: garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções, processamento e pagamentos.

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

• Oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas.

• Os objetivos da perspectiva são os vetores de resultados excelentes nas três primeiras primeiras perspectivas do scorecard.

• Categorias principais:1. Capacidades dos funcionários.2. Capacidades dos sistemas de informações.3. Motivação, empreendedorismo e alinhamento.

GRUPOS DE MEDIDAS ESSENCIAIS PARA OS FUNCIONÁRIOS

Satisfação dosFuncionários

Produtividade Dos

Funcionários

Retenção dos Funcionários

Resultados

Competências do Quadro deFuncionários

Infra-estruturaTecnológica

Clima para a Ação

Indicadores Essenciais

Vetores

MEDIDAS ESSENCIAIS PARA OS FUNCIONÁRIOS• Pesquisa de satisfação de funcionários pode incluir:

1. Envolvimento nas decisões; 2. Reconhecimento pelo bom trabalho; 3. Acesso a informações para o bom desempenho da função; 4. Incentivo ao uso da criatividade e iniciativa; 5. Qualidade do apoio administrativo; 6. Satisfação geral com a empresa.

• Retenção de funcionários: % de rotatividade das pessoas-chave.

• Nível de produtividade: receita por funcionário (desde que a estrutura interna não mude de forma radical).

UM SISTEMA GERENCIAL DIFERENTE: COMUNICAÇÃO E VINCULAÇÃO

Esclarecimento e Tradução da

Visão e da Estratégia

Planejamento e Estabelecimento

de Metas

Feedback e Aprendizado Estratégicos

Comunicação eVinculação BSC

O alinhamento das metas ocorre de cima para baixo

A remuneração está vinculada à estratégia

A educação e a comunicação aberta sobre a estratégia constituem a base para o empreendedorismo dos funcionários

•Sistema de feedback utilizado para testar as hipóteses nas quase a estratégia está baseada•Solução de problemas •em equipe• O desenvolvimento da estratégia é contínuo

EXEMPLO - MAPA ESTRATÉGICO

FINANCEIRA

CLIENTES

PROCESSOS

APRENDIZADO

Receita de novos

produtosRetorno sobre ativo

Fluxo de caixa

Lucratividade dos projetos

Clientes I qualidade

Satisfação dos clientes

Clientes IIMenor preço

Viabilidade de projetos

Retrabalho

Programa de produção

Fornecedores críticos

Gestão de relacionamento com clientes

Programa de descontos e promoções

Capacitação e habilidades

Clima organizacional

Programa de participação de

lucros

Programa de sugestões

Programa de SS

Valorização do ser humano

Tecnologia

CobrançCobrança de a de faturafatura

Valor Valor para para

clientecliente

Excelência Excelência operacionaoperaciona

ll

AmpliaçãAmpliação dos o dos

negóciosnegócios

VISÃO

MISSÃO