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BALANCED SCORECARD FERRAMENTA PARA MEDIR O DESEMPENHO DOS NEGCIOS, COM

ENFOQUE NA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

rea temtica: Contabilidade e Controladoria

Fbio dos Santos Lopes

Jos Orlnio

Endereo: Rua Acelino Pires de Andrade, n166; Bairro So Vicente; Vitria da

Conquista-Ba

Instituio: Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia - UESB

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BALANCED SCORECARD FERRAMENTA PARA MEDIR O DESEMPENHO DOS NEGCIOS, COM

ENFOQUE NA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

rea temtica: Contabilidade e Controladoria

RESUMO

O mundo dos negcios saiu da era industrial para a era da informao, onde as fronteiras

foram abertas, aumentando consideravelmente a necessidade de inovaes e busca de

melhores desempenhos para fazer frente competitividade. Neste cenrio surge o Balanced

Scorecard, uma ferramenta utilizada para medir o desempenho dos negcios, oriundo do

sistema de Gesto de desempenho, derivado da viso estratgica das empresas. Na base do

mapa estratgico temos a perspectiva de aprendizado e crescimento, que identifica os

ativos intangveis mais importantes. O BSC complementa o mapa estratgico, com outros

trs componentes chamados de Perspectivas: Financeira, Clientes e Processos Internos.

Veremos como surgiu, seu conceito e sua importncia na contabilidade e controladoria,

salientando que daremos um enfoque maior perspectiva de aprendizado e crescimento. O

Balanced Scorecard deve contribuir como suporte s estratgias adotadas, para que elas

possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa.

Palavras-chave: Balanced Scorecard. Desempenho dos negcios. Viso estratgica.

ABSTRACT

The world of the businesses left the industrial age for the age of the information, where the

border had been opened, increasing considerable the necessity of innovations and it

searches of better performances to make front to the competitiveness. In this scene the

Balanced Scorecard, an used tool appears to measure the performance of the businesses,

deriving of the system of Management of performance, derivative of the strategically

vision of the companies. In the base of the strategically map we have the perspective of

learning and growth, that the more important intangible assets identify. The BSC

complements the strategically map, with others three components called Perspectives:

Internal financier, Customers and Processes. We will see as it appeared, its concept,

implantation and its importance in the accounting and controladoria, pointing out that we

will give to a bigger approach the perspective of growth and learning. The Balanced

scorecard must contribute as it has supported the adopted strategies so that they can be

followed and come to produce positive returns for the company.

Key-word: Balanced Scorecard. Performance of the businesses. Strategical vision.

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1 INTRODUO

Em um ambiente competitivo como o atual, onde a excelncia empresarial

exigida continuamente, o grande desafio do Sistema de Informao Gerencial, em face da

concorrncia acirrada, est em fornecer informaes corretas e oportunas para que os

gestores possam tomar suas decises.

As empresas s tero xito se investirem em seus ativos intangveis e em sua

gesto. A Organizao deve ser focada nos processos baseados nos clientes, inovao e

melhoria de produtos, servios e processos que sero gerados por empregados devidamente

treinados.

Medir o valor de ativos intangveis como esses muito complexo para a

contabilidade. Em muitas empresas, o capital intelectual dos funcionrios, os sistemas de

tecnologia da informao e a cultura organizacional vale muito mais do que os ativos

tangveis. Diferente de ativos financeiros e fsicos, os intangveis so difceis de serem

imitados pela concorrncia, o que os torna uma poderosa fonte de vantagem competitiva

sustentvel.

O Balanced Scorecard (BSC), atravs de suas perspectivas, as quais veremos neste

trabalho, demonstra o desempenho dos negcios, mesclando as informaes financeiras

(passadas) das empresas com as informaes futuras (viso estratgica), tornando-se uma

ferramenta indispensvel para as empresas.

2 CONCEITOS BSICOS

Para uma melhor compreenso do significado Balanced Scorecard e a Perspectiva

de Aprendizado e Crescimento que so Os ativos Intangveis, apresentamos a seguir alguns conceitos relacionados aos mesmos. Os ativos intangveis so o resultado da

incorporao da informao e do conhecimento s atividades produtivas das entidades,

entende-se que o conhecimento constitui um fator chave na construo das vantagens

competitivas. Segundo Marion (2002, p. 152) sobre a questo da definio de intangveis: O

ativo intangvel ou incorpreo ou ativo invisvel, so bens que no se podem tocar, pegar, e

que passaram a ter grande relevncia a partir das ondas de fuses e incorporaes na

Europa e nos Estados Unidos. Algumas tentativas de definir ou explicar os ativos intangveis tem sido alvo de

diversos pensadores. A principio falava em capacidade intelectual humana. Com o tempo

adicionou-se inteligncia, ao conhecimento existente dentro da empresa, outras variveis

,tais como:marcas, patentes de seus produtos, designs, liderana, tecnologia de informao,

treinamento, habilidades de funcionrios, indicadores de qualificao, relacionamento com

fornecedores e lealdade com os clientes, desenvolvimento de novos produtos. Definindo

uma espcie de gio, um valor agregado empresa: um capital no financeiro que

representa a lacuna oculta entre o valor contbil, ou seja, valor de mercado da empresa

menos o valor contbil.

Hendriksen (1999, p. 388) quando descreveu a natureza e reconhecimento dos

ativos intangveis, nos apresenta a seguinte definio: Ativos intangveis so definidos, s vezes, como a diferena positiva entre o custo de uma empresa adquirida a soma de seus

ativos tangveis lquidos.

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3 BALANCED SCORECARD

Na atualidade as empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas

sustentveis apenas com rpida alocao de novas tecnologias e ativos fsicos, as

organizaes saram da competio da era industrial e agora buscam por informaes e

inovaes capazes de lhes assegurarem a competitividade necessria para a era da

informao.

As empresas da era da informao esto baseadas em novo conjunto de premissas

operacionais: processos interfuncionais; ligao com clientes e fornecedores; segmentao

de clientes; escala global; inovao e trabalhadores de conhecimento.

A competio alicerada no conhecimento, a capacidade das organizaes de

desenvolver, estimular e obter ativos intangveis fator de extrema necessidade e

sobrevivncia.

Em fase do exposto, na dcada de 90, os norte-americanos Kaplan (professor da

Universidade de Harward) e Norton (consultor associado) desenvolveram e estruturaram

um conceito de organizao das informaes que traduzem as estratgias da empresa em

um conjunto organizado de informaes que so agrupadas em perspectivas financeiras,

operacionais, de mercado e ligao infra-estrutura. Esse modelo foi chamado de

Balanced Scorecard. Apresentado inicialmente como ferramenta de monitoramento de

performance e controle da estratgia, evoluiu em seu potencial, passando a ser tratado

como uma ferramenta de gesto das Organizaes.

Em linhas gerais, o BSC um sistema de gesto baseado em indicadores que

impulsionam o desempenho, proporcionando organizao uma viso de negcio

abrangente, atual e futura. Procura traduzir a misso, a viso e estratgia da organizao

em objetivos e metas diferenciadas de acordo com as quatro perspectivas: financeiras, do

cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. O BSC funciona como um

painel de controle para empresa. Com ele possvel visualizar a Organizao destas vrias

perspectivas de uma s vez. Nesse painel, uma srie de informaes estratgicas so

organizadas num conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir

rumos, prever turbulncia e entender para onde caminha a empresa.

3.1 Funo

A metodologia criada por Kaplan & Norton, segundo suas prprias palavras, no

mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (grficos) de um painel de controle da empresa.

Segundo Campos (1998, p. 71-75), fazendo uma despretensiosa analogia, seria algo

como o painel de Instrumento de um veculo. Cada automvel avio ou navio tem um

painel de controle prprio, com alguns medidores obrigatrios, como velocidade, presso

de leo, nvel de combustvel e outros indicadores especficos, talvez semelhantes, mas

nem sempre idnticos. Alguns se referem a este painel como painel de Guerra, uma vez que consideram que no mercado as empresas esto em guerra pela sua perpetuao. Por

sua apresentao grfica e fcil anlise, o conjunto de medidas do cenrio permite aos

gerentes uma rpida e abrangente viso da situao dos negcios. A apresentao grfica

dos resultados financeiros resultantes de aes j tomadas complementada pelas medidas

operacionais de satisfao dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e

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crescimento, ou seja, dos elementos bsicos que conduzem a empresa para o futuro

desempenho financeiro do negcio.

3.2 Sistema Estratgico: vetores de desempenho e medidas de resultado.

Para Kaplan e Norton (1997, p. 67-70), estratgia um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos. E o sistema da medio deve tornar explicitas as relaes (hipteses) entre os objetivos e as medidas nas vrias perspectivas de desempenho

propostas que seguem, e so permeadas, por uma cadeia de causas e efeitos, partindo da

estratgia da empresa a que se refere o BSC.

Um BSC bem elaborado dever contar a histria da estratgia da unidade de

negcios, tornando explicita a seqncia de hipteses sobre as relaes de causa e efeito,

entre as medidas de resultados e os vetores de desempenho deste resultado.(KAPLAN;

NORTON, 1999, p. 32). Evidenciam a relao causa e efeito no relato da estratgia atravs

dos conceitos de vetores de desempenho e medidas de resultado respectivamente.

Medio de Resultado: so medidas de desempenho de uma varivel-fim no

sistema da empresa, seja na perspectiva financeira (lucratividade da unidade, retorno sobre

investimento,etc.), na perspectiva de clientes (satisfao do cliente), na perspectiva de

processos internos (capacidade de produo) como na perspectiva de aprendizado e

crescimento (satisfao dos funcionrios, motivao, etc).

O comprometimento de uma medida de resultado explicado por um conjunto de

Vetores de desempenho, que indica os motivos do comportamento desta medida. Por

exemplo: a satisfao dos funcionrios depende do clima organizacional, entre outras

variveis. Neste caso, o Clima Organizacional um Vetor de desempenho, da medida de resultado satisfao dos funcionrios.

Assim, vetores de desempenho descrevem o comportamento das variveis que

compem as medidas de resultado; so as Causas dos resultados. O escopo da estratgia em estudo a unidade estratgica de negcios, como a

unidade de onde deve iniciar a aplicao do BSC possui seus prprios produtos, servios,

cliente, canais de marketing e distribuio, fazendo parte ou no de uma empresa

controladora, devendo possuir uma estratgia prpria bem definida, ou ter possibilidade e

autonomia para tanto.

A aplicabilidade da metodologia em reas da empresa (partes de uma UEN) e na

Corporao, ou seja, um conjunto de UENs que atuam em vrios segmentos ou negcios

independentes.

Recomendam que, empresa que so um conjunto de negcios, iniciem seus

Scorecard,s pelos seus negcios individuais, com estratgias ligadas ao negcio central,

caso seja necessrio sinergia e otimizao do portiflio de negcio tero sua estratgia, e a

partir dela ser construdo seu balanced scorecard.

3.3 Indicadores de Desempenho

Kaplan e Norton (1997, p. 108-112) classificam o desempenho empresarial em

quatro perspectivas: Financeira, de Clientes, dos Processos Internos e do Crescimento e

Aprendizado. Este conjunto de perspectivas tem sido suficiente na maioria das aplicaes

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da metodologia, porm no est limitado a estas quatro. Podem ser includas outras

perspectivas, desde que seja tomado o cuidado que a incluso seja justificada por fortes

motivos estratgicos. Como por exemplo, a proteo ambiental para empresas sujeitas a

penalidades como multas e perda de direito de operao ou perda de valor e respeito junto

ao cliente. Essas perspectivas seguem uma linha de Causa e Efeito.

A satisfao dos funcionrios, assim como sua capacitao, o desenvolvimento de

novas tecnologias de processos e produtos, presentes na perspectivas de Aprendizado e

Crescimento - influenciam o desempenho da operao da empresa - monitorado pela

perspectiva dos Processos Internos. Isso impacta o desempenho da entrega de produtos e

servios de valor aos clientes, assim como o relacionamento com os mesmos - presentes na

perspectivas dos Clientes - e gera maior ou menor retorno financeiro empresa, pela

variao da receita, dos custos produtivos, utilizao dos ativos e grau de riscos -

desempenho este visto na perspectiva financeira.

3.3.1 Perspectiva Financeira

Na elaborao do BSC deve ser um incentivo para que as unidades de negcios

vinculem seus objetivos financeiros estratgia de empresa, servindo como foco para os

outros objetivos e medidas das outras perspectivas, fazendo parte de uma relao causa e

efeito.

Como a empresa um sistema que em suas operaes consome recursos e entrega

produtos e servios, objetivando criar valor ao seu patrimnio. A perspectiva financeira o

primeiro objetivo a ser desdobrado da estratgia, representando assim os objetivos dos

proprietrios e acionista em relao ao desempenho econmico da empresa. Em geral, esse

xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor

para o acionista. Assim a eficincia e a eficcia, so transformadas de quantidades e

volumes fsicos em valores econmicos, para compor o lucro da empresa, como variao

positiva do seu patrimnio Lquido.

Os objetivos e medidas financeiras tm o papel de: definir o desempenho financeiro

esperado da estratgia da empresa, e servir de meta principal para os objetivos e medidas

de todas as outras perspectiva do Scorecard.

A Empresa ao longo de sua existncia, passa por vrios estgios. (Kaplan e Norton,

1997, p. 49, identificaram trs diferentes estgios do negcio, para os quais devem ser

definidos conjuntos diferentes de medidas, pois os objetivos so tambm diferentes.

Estgio de rpido crescimento (rapid growth) onde os objetivos enfatizaro o crescimento das vendas, os novos mercados e consumidores, os novos

produtos e canais de marketing, vendas e distribuio, mantendo um nvel adequado de

gestos com desenvolvimento de produtos e processos.

Estgio de sustentao (sustain) - os objetivos enfatizaro as medidas financeiras tradicionais, tais como: retorno sobre o capital investido, lucro operacional e

margem bruta, reduo de custo, aumento de produtividade. Os investimentos em projetos

nesse estgio sero avaliados por anlises de padres, fluxo de caixa descontado e

oramento de capital. Alguns podem incorporar o valor econmico agregado (Eva) e o

incremento de valor para o acionista. Essas medidas representam e objetivo financeiro

clssico: excelente retorno sobre o capital investido.

Estgio de colheita (harvest) - a nfase recair sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento dever prover retorno em caixa (Cash pay back) certo e imediato,

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pois o objetivo maximizar o retorno sobre o investimento. Os gastos com pesquisa e

desenvolvimento se escasseiam, pois o ciclo de vida do negcio est em estgio final.

Nesse caso, variveis que possam comprometer o desfecho planejado do negcio (uma

venda, uma liquidao, por exemplo), devem ser monitoradas.

3.3.2 Perspectiva dos Clientes

A perspectiva do cliente permite aos executivos identificar segmentos de clientes e

de mercado nos quais as unidades de negcio passam competir, bem como definir as

medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos alvo. Esta perspectiva deve ser

montada visando aos seguintes pontos-chave:

Participao de Mercado que representa a proporo de vendas da unidade de negcio no mercado em que atua. determinada em termos de nmero de

clientes, capital investido, unidades vendidas ou instaladas;

Reteno de Clientes - que trata do acompanhamento, em nmeros absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de negcio

continua mantendo relaes comerciais;

Captao de Clientes que a medio, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou de novos negcios ganhos pela organizao;

Satisfao dos Clientes que registra o nvel da satisfao dos clientes em relao a critrios preestabelecidos de desempenho ou de valor agregado.

Lucratividade do Cliente que mede a lucratividade da empresa no negcio ou nos negcios com um cliente, ou com um segmento de mercado, depois de

levantar as despesas especficas requeridas para atend-los.

3.3.3 Perspectiva dos Processos Internos

Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos crticos nos

quais a empresa deve alcanar a excelncia.

As medidas dos processos internos devem ser voltadas para aqueles que tero maior

impacto na satisfao do cliente e na consecuo dos objetivos financeiros da empresa.

Esse modelo inclui trs processos principais:

Inovao durante esse processo, devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida so desenvolvidos os produtos e/ou servios

que devero satisfazer as necessidades identificas.

Operao as principais medidas operacionais genricas so: custo, qualidade e tempo de resposta. Deve se preocupar com a produo e disponibilizao dos

produtos e servios desenvolvidos durante o processo da inovao. Tem inicio nesta etapa,

o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou prestao de servio.

Servio Ps-Venda esta uma etapa de grande influncia no processo e criao de imagem e reputao da organizao na cadeia de valor do cliente, incluindo

treinamentos, garantias, consertos, devolues e processamento de pagamentos.

Estes indicadores das etapas da cadeia de valor dos processos internos, medem o

desempenho, do mecanismo de produo e criao de valor ao cliente e estes serviro de

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metas para capacitao interna e competncias vistas na perspectiva de aprendizado e

crescimento.

3.3.4 Perspectiva Aprendizado e Crescimento

A operao dos processos internos de negcios, em ltima instncia, acontece na

interao entre homem e sistema. Em empresas automatizadas, em seus processos de

produo, a interao homem-sistemas torna-se crtica. Para Costa (2001, p.108) os objetivos traados atravs do BSC, em geral, acusam uma grande defasagem entre as

capacitaes das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos e a requerida para alcanar os

objetivos, promovendo o desempenho. Desta forma a melhoria do negcio e a operao eficiente dos processos existentes

esto no grau de eficcia da interao entre homem e sistemas. Procura-se assim, nesta

perspectiva, desenvolver e capacitar os funcionrios, intensificar a tecnologia e os sistemas

de informao, alinhar os procedimentos e rotinas organizacionais, gesto, deciso entre

outros para eliminar essa defasagem.

Esta perspectiva desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 131). Segue as metas da organizao que oferece a base para a obteno das finalidades das outras perspectivas,

colocadas pelos processos internos, ou seja, realizar a proposta de valor financeiro, atravs

do desenvolvimento das competncias internas para execuo eficiente e eficaz dos

processos internos.

A importncia dos indicadores desta perspectiva est no apoio deciso de

investimento em capacitao e no alinhamento de metas e sistemas organizacionais em

prol dos atributos relevantes. As principais medidas para a perspectiva do aprendizado e

crescimento so: Capacidade dos Funcionrios, Sistemas de Informao e os

Procedimentos Organizacionais.

O BSC apresenta os objetivos dessa perspectiva, com um mtodo de medio

sistemticas do alinhamento de trs categorias de ativos intangveis essncias para a

implementao de qualquer estratgia:

Capital Humano habilidades, talentos e conhecimento dos funcionrios.

Capital Informacional bancos de dados, sistema de informao, redes e infra- estrutura tecnolgica

Capital Organizacionais Cultura, liderana, alinhamento dos funcionrios a metas estratgicas e a capacidade deles de compartilhar conhecimentos.

Para vincular esses ativos intangveis estratgia e ao desempenho da empresa,

devem estar integrados e alinhados aos processos internos crticos. Tal alinhamento forma

a prontido estratgica. Os ativos Intangveis influenciando desempenho da empresa ao

aprimorar os processos internos mais crticos para gerao de valor a clientes e acionistas.

Uma empresa elabora seu mapa estratgico de cima para baixo, comea com as metas

financeiras a longo prazo e ento determina a proposta de valor que ir trazer o

crescimento da receita desejada, identificando os processos mais crticos para criar e

concretizar tal proposta de valor e, por fim, definindo o capital humano, informacional e

organizacional que esses processos exigem.

O Mapa Estratgico se atm base do mapa - a seu alicerce - que ir mostrar como

os ativos intangveis na verdade determinam o desempenho de processos internos crticos.

Uma vez estabelecida esse vnculo, fica fcil recuar passo a passo pelo mapa para conferir

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de que forma exatamente o ativo intangvel se relaciona com a estratgia e o desempenho

da empresa. Isso, por sua vez, permite alinhar tais ativos estratgia e medir sua

contribuio para ela. A prontido estratgia desses ativos - e, portanto, seu valor para a

organizao - determinada por seu grau de contribuio para o desempenho dos

processos crticos. A prontido estratgica de cada tipo de ativo intangvel pode ser

considerada da seguinte maneira:

Capital Humano (CH): No caso do capital humano, para medir a prontido

estratgia preciso saber se os funcionrios possuem a habilidade certa na medida certa

para realizar os processos internos crticos do mapa estratgico. O primeiro passo para

calcular a prontido do CH identificar as famlias de cargos estratgicos, ou seja, os

postos nos quais indivduos dotados da habilidade, do talento e dos conhecimentos

adequados exercem o maior impacto para aprimorar processos internos crticos. O prximo

passo definir as competncias especficas para que se desempenhe cada uma dessas

funes estratgicas. A diferena entre os requisitos necessrios para desempenhar essas

funes com eficincia e a capacitao atual da empresa representa um vo de competncia que mede a prontido do CH da Organizao.

Capital Informacional (CI): A prontido estratgica do capital informacional

mede at que ponto a carteira estratgica de TI da empresa, incluindo infra-estrutura e

aplicaes, sustenta processos internos crticos. Na infra-estrutura, entram o hardware

(servidores centrais e redes de comunicao, por exemplo) e a percia gerencial (padres

tcnicos, planos de emergncia e segurana, por exemplo) necessrio para implementar e

utilizar as aplicaes de forma eficaz. Duas categorias de aplicaes esto embutidas nessa

infra-estrutura: aplicaes de processamento de transaes - tais como sistemas de ERP

(Enterprise Resource Planning), que automatizam as transaes repetidas bsicas da

empresa - e aplicaes analticas, que promovem a anlise, a interpretao e a partilha de

informaes e conhecimento. Ambos os tipos podem ser ou no aplicaes

transformacional, ou seja, que transformam o modelo de negcios predominante na

empresa. O potencial de impacto sobre objetivos estratgicos exigem o mais alto grau de

mudana organizacional para gerar seus benefcios.

Capital Organizacional (CO): De todos os ativos intangveis, o capital

organizacional talvez seja o menos compreendido - e medi-lo igualmente difcil.

Contudo, ao analisar as prioridades estratgicas nas empresas de sucesso, havia uma

cultura na qual as pessoas haviam compreendido e internalizado a misso, a viso e os

valores centrais necessrios para executar a estratgia da empresa. So empresas que

buscam a excelncia na liderana em todos os nveis, uma liderana que possa mobiliz-los

rumo a sua estratgia. Buscam ainda um alinhamento claro entre os objetivos estratgico

da empresa, por um lado, e metas e incentivos individuais, de equipes e de departamentos,

por outro. Por fim, essas empresas promovem o trabalho em equipe, em especial a

transmisso de informaes estratgicas por toda a organizao. Para definir a prontido do

CO preciso primeiro identificar as mudanas no CO exigidas pela nova estratgia -

programa de mudana da organizao - e depois identificar e medir separadamente a estado de prontido das metas de cultura, liderana, alinhamento e trabalho em equipe da

empresa.

Segundo a proposta de Kaplan e Norton (1997, p. 155),

Os ativos intangveis representados nesta perspectiva por competncias, foco e

sinergia, motivao e clima organizacional, juntamente com infra-estrutura de

informaes, so responsveis pelo melhor desempenho nos processos internos.

Estes so base da gerao de valor na empresa.

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4 O BALANCED SOCRECARD E A CONTABILIDADE

Essa ferramenta imprescindvel contabilidade voltada para as questes

gerenciais das empresas. Por isso, necessrio que a contabilidade seja vista como um guia

para aes futuras. Para que os Contadores sejam capazes de transmitir administrao,

informaes qualificadas sobre o desempenho dos processos comerciais da organizao

que possibilitaro identificar os pontos-chave nesses processos, que influenciam direta ou

indiretamente os objetivos e metas da empresa, dirigir esforos para melhor-los e,

conseqentemente, melhorar seus resultados. Portanto, espera-se que a contabilidade

acompanhe o ambiente da empresa adaptando-se as mudanas, auxiliando os gerentes nos

processos de planejamento, execuo e controle, j que o BSC um instrumento

importante para contabilidade voltada para as questes gerenciais da empresa.

5 O BALANCED SCORECARD E A CONTROLADORIA

A contabilidade tem sofrido crticas por no prestar informaes teis aos seus

vrios usurios, principalmente para os usurios internos da empresa, j que suas

informaes, normalmente interessam apenas a situao econmica, financeira e

patrimonial.

Neste contexto surge a controladoria como uma forma de resgatar os princpios da

contabilidade, utilizando-se de toda base conceitual da e de outras reas do conhecimento,

aprimorando o processo de informaes que atenda s necessidades de todos os usurios

internos e externos, e principalmente, contribuindo para que a empresa realize sua misso.

O Controller o profissional responsvel em traduzir a estratgia em objetivos e

iniciativas especificas. Ele deve criar um processo de feedback estratgico na empresa,

desde os gerentes de nvel mdio, os funcionrios de nveis hierrquicos, investimentos

inferiores e o pessoal de linha de frente, assim todos tero conhecimentos necessrios para

fazer sugestes sobre como implementar as estratgicas traadas pela alta gerencia, mas o

responsvel pelo feedback o Controller. Agindo assim, ele far com que a empresa faa

um bom uso do BSC e seja capaz de dizer em que posio a empresa estar dentro trs ou

cinco anos.

6 CONCLUSO

Como o Balanced Scorecard uma ferramenta utilizada para demonstrar o

desempenho organizacional muitas entidades esto buscando implement-la como

estratgia tendo como foco a viso no futuro. Ele no representa substituio e muito

menos pretende eliminar os indicadores financeiros tradicionais, a inteno de criar

novas perspectivas que iro criar agregar novos valores a longo prazo, pela interao das

perspectivas financeiras, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e

crescimento.

O BSC no uma lista esttica de medidas, mas sim uma estrutura para o

gerenciamento de organizaes voltadas para estratgia, que auxilia os gerentes a abrir o

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campo de viso e compreender as interligaes existentes entre as metas das diversas

funes.

O objetivo geral comunicar a estratgia corporativa toda entidade e

correlacionar com as recompensas pessoais; identificar; analisar os resultados obtidos em

relao as metas estabelecidas e dar o feedback. Pois nessa forma de gerenciamento,

destaca-se, como instrumento de maior importncia, a construo de uma estrutura de

indicadores estratgicos que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do

conhecimento e que permita, sobretudo, considerar a importncia crescente dos valores

intangveis frente aos tradicionais valores fsicos.

Portanto, espera-se que a contabilidade acompanhe o ambiente da empresa e

adaptando-se as mudanas, auxiliando os gestores nos processos de planejamento,

execuo e controle, e implantao do BSC como ferramenta imprescindvel para se

alcanar os objetivos traados pela organizao.

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