Balanced Scorecard

7/16/2019 Balanced Scorecard

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Fatores CrítiCos na implementação doBalanced Scorecard

Vanderli Correia PrietoFábio Luis Alves Pereira

Marly Monteiro de CarvalhoFernando José Barbin Laurindo

ec pécc Usp, av. pf. a p, 128, t.2 Bê,2° , Cep 05508-900, s pu, sp, B,

-: [email protected], [email protected],[email protected], [email protected]

rcb 01/7/2004ac 27/11/2005

Resumo

Existem diversas abordagens na literatura enatizando a importância de promover o alinhamento estratégico e o seu

desempenho operacional por meio do sistema de métricas. Um dos modelos mais diundidos é o balanced scorecard

(BSC). A proposta deste artigo é discutir os atores críticos de sucesso na implementação do BSC, bem como o pro-

cesso de mudança e as técnicas envolvidas nos bastidores da implementação, tendo como objeto central o conronto

entre a perspectiva da empresa de consultoria que implementa o BSC e da empresa que adota o método. A abordagem

metodológica utilizada oi a de estudo de múltiplos casos. A pesquisa oi organizada baseada em um estudo de casos

múltiplos criado sobre uma estrutura teórica (ramework) extraído da literatura especializada e submetido a empresasde consultoria ocadas neste tipo de implementação para identifcar e listar estes aspectos críticos nas empresas bra-

sileiras. Em uma segunda etapa da pesquisa, um estudo de caso oi realizado com o objetivo de analisar os mesmos

aspectos sob o ponto de vista das empresas que adotam a metodologia, as empresas clientes.

Palavras-chave: balanced scorecard ( BSC), alinhamento estratégico, implementação da estratégia, sistemas de indicadores

de desempenho.

v.13, .1, .81-92, j.-b. 2006

1. Introdução

A relevância entre o alinhamento da estratégia de ne-

gócio e seu desempenho operacional tem sido ampla-mente estudada. Várias sugestões podem ser encontradasna bibliograa acadêmica e na prática, enatizando a im-portância de se estabelecer uma relação entre a ecáciana gestão e sua operação, traduzida em metas, objetivos erequisitos da organização (Broadbent e Weill, 1997; Car-valho e Laurindo, 2003a; 2003b; Kaplan e Norton, 1992;

1993; 1996; 2000; Neely e Austin, 2000; Prieto, 2006;Rockart, 1979; Tonchia, 2000).

Segundo Kennerly e Neely (2000), um sistema de me-dida de desempenho ecaz possui necessariamente asseguintes partes: “1 - métricas individuais que quanti-

cam e eciência e ecácia das ações; 2 - um conjunto de

medidas que permita o acesso ao desempenho da orga-

nização como um todo; e 3 - uma estrutura que suportee habilite a aquisição, ordenação, análise, interpretaçãoe disseminação dos dados”. O oco deste artigo está noponto 2 de um sistema de medida de desempenho.

Os métodos atualmente mais reerenciados são o Balanced Scorecard ( BSC ) (Kaplan e Norton, 1992),a Pirâmide de Desempenho – Perormance Pyramide (Kerseens-van Drongelen, 2000) e o Prisma de Desem-penho – Perormance Prism (Kennerly e Neely, 2000),dentre os quais o BSC tem se tornado o mais diundidonas empresas.

O objetivo deste artigo é indicar aspectos críticos e di-

culdades da implementação do Balanced Scorecard e



82 Prieto et al. − Fatores Críticos na Implementação do Balanced Scorecard

tentar entender quais são os conceitos e técnicas de ges-tão de negócio que suportam o processo de implementa-ção desta metodologia.

Este artigo apresenta, nas seções 2 e 3, respectivamen-te, uma revisão da literatura sobre BSC e sobre os atores

críticos para sua implementação. Na seção 4, é apresen-tada a estratégia de pesquisa adotada, detalhando-se osaspectos metodológicos. Na seção 5, são apresentados osresultados da pesquisa empírica. Finalmente, a última se-ção apresenta as conclusões.

2. Visão geral do balanced scorecard

O Balanced Scorecard ( BSC ) desenvolvido por Kaplane Norton em 1992 resultou das necessidades de captartoda a complexidade da perormance na organização etem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas

e organizações (Epstein e Manzoni, 1998).Entre suas contribuições estão a composição e a vi-sualização de medidas de perormance que refitam a

estratégia de negócios da empresa. O BSC deve levar àcriação de uma rede de indicadores de desempenho quedeve atingir todos os níveis organizacionais, tornando-se, assim, uma erramenta para comunicar e promover ocomprometimento geral com a estratégia da corporação

(Kaplan e Norton, 1996; 2000).Este método resume em um único documento, indica-dores de perormance em quatro perspectivas: nanceira,clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.(Kaplan e Norton, 1992; 1996).

Hauser e Katz (1998: p. 517) advertem: “toda métri-ca, independente da orma utilizada, irá aetar ações edecisões. Mas, evidentemente, escolher a certa é críticopara o sucesso”. Neste sentido, cada perspectiva neces-sita de seu próprio e distinto conjunto de medidas de

perormance, as quais precisam ser especícas de acordocom as características e necessidades de cada empresa.Tais medidas precisam refetir e materializar a missão eestratégia da empresa (Kaplan e Norton, 1993).

objetivos medidas metas iniciativas




Processos internos

Para satisfazer

nossos clientes

e shareholders,

quais processos

precisamos

melhorar?

Clientes

Para realizar

a nossa visão,

o que nós deve-

mos apresentar

aos nossos

clientes?

Visão

Estratégia

FinanceiroPara ser bem

sucedido finan-

ceiramente,

quais resulta-

dos devemos

apresentar aos

shareholders?

Para realizar a

nossa visão,

o que nós

devemos

mudar ou

melhorar?

Aprendizado e Crescimento

Figura 1. Traduzindo visão e estratégia: quatro perspectivas (adaptado de Kaplan e Norton, 1996).



83GESTÃO & PRODUÇÃO, v.13, n.1, p.81-92, jan.-abr. 2006

Para acilitar o entendimento da estratégia por toda aempresa, Kaplan e Norton (2000) propuseram o BSC . AFigura 1 ilustra o modelo do BSC . Cada perspectiva deveter seu próprio conjunto de indicadores, ormulados paraviabilizar o cumprimento da estratégia e da visão da or-

ganização.Perspectiva fnanceira: Monitora se a estratégia daempresa está contribuindo para a melhoria dos resultadosnanceiros. As metas nanceiras se relacionam com ren-tabilidade, crescimento e valor para os acionistas.

Os objetivos e medidas nanceiros desempenham umpapel duplo: denem o desempenho nanceiro esperadoda estratégia e servem de meta principal para a deni-ção dos objetivos e medidas das outras perspectivas doscorecard. Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta pers-pectiva, as empresas trabalham com duas estratégias bási-cas: crescimento da receita e produtividade. A primeira

irá refetir nas outras perspectivas, no sentido de gerar no-vas ontes de receita provenientes de novos mercados, no-vos produtos ou novos clientes ou na ampliação do rela-cionamento com os clientes existentes. Já a estratégia de

produtividade irá refetir na busca da execução ecientedas atividades operacionais em apoio aos clientes atuais,podendo incluir, também, a redução de custos.

Perspectiva do cliente: Pressupõe denições quantoao mercado e segmentos nos quais a organização desejacompetir. A organização deverá traduzir em medidas es-pecícas os atores importantes para os clientes. A pro-posta é monitorar como a empresa entrega real valor ao

cliente certo. Normalmente são denidos indicadores dasatisação e de resultados relacionados aos clientes: satis-ação, retenção, captação e lucratividade.

Perspectiva dos processos internos: Os indicadoresde perspectiva dos clientes e dos acionistas devem serapoiados por processos internos. Nesta perspectiva as

organizações identicam os processos críticos para a re-alização dos objetivos das duas perspectivas anteriores.Os processos devem criar as condições para que a orga-nização oereça propostas de valor ao cliente, capazes deatrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao

mesmo tempo, criando valor aos acionistas.Perspectiva do aprendizado e do crescimento: Em-presas com condição de serem cada vez melhores sãoempresas com capacidade de aprender. A capacitaçãoda organização se dará por meio dos investimentos emnovos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento denovos produtos, em sistemas e procedimentos e nos re-cursos humanos da empresa.

Visto de maneira integrada, o balanced scorecard tra-duz o conhecimento, habilidades e sistemas que os em-pregados precisarão (seu aprendizado e crescimento),para inovar e construir as capacidades estratégicas certas

e ecientes (processos internos) que entregarão valor es-pecíco ao mercado (clientes), os quais, eventualmente,proporcionarão o aumento do valor ao acionista (nan-ceiro).

Kaplan e Norton (1996) denem quatro processos ge-renciais para implementação do BSC , conorme ilustra aFigura 2.

O processo de tradução da visão ajuda a construir umconsenso em torno da visão e da estratégia da organiza-ção. Os autores advertem que devem ser evitadas decla-rações vagas como “o melhor da classe”, pois o processodeve conduzir a denição das medidas de desempenho.

O resultado deste processo é a tradução da estratégia emtermos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estra-tégicos, BSCs.

O processo de comunicação e ligação - consiste emcomunicar a estratégia no sentido vertical e horizontal daestrutura, ligando os objetivos departamentais aos indivi-

Traduzindo a visão

Comunicação

e ligação

Feedback e

aprendizado

Planejamento

do negócio

BSC

Figura 2. Gerenciando a Estratégia: quatro processos (adaptado de Kaplan e Norton, 1996).




duais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priori-zem as metas de curto prazo, alinhando-os à estratégia daorganização.

Este processo também consiste em identicar os pro-cessos-chave e desenvolver medidas de desempenho para

estes processos.O processo de planejamento do negócio consiste emalocar os recursos e denir as prioridades de acordo comas metas estratégicas.

O processo de eedback e aprendizado visa dar à or-ganização a capacidade de aprendizado estratégico, ouseja, azer da gestão estratégica um processo contínuo.Com o BSC , uma organização pode monitorar seus resul-tados de curto prazo nas quatro perspectivas, permitin-do a modicação das estratégias em curso e refetindo oaprendizado organizacional.

Esses quatro processos refetem uma seqüência itera-

tiva de ações. Para chegar a um sistema gerencialmenteestabilizado, segundo o exemplo apresentado por Kaplane Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta me-ses, sendo que a organização pode percorrer esses quatroprocessos duas ou três vezes.

3. Aspectos críticos na implementaçãodo BSC

De acordo com Kaplan e Norton (2000), Mercer(1999) e Schneiderman (1999), diversas empresas en-contraram diculdades na implementação do BSC , com

o uso signicativo de recursos humanos e nanceiros,sem os resultados desejados. Kaplan (1999a) anunciaque “desenvolver e implementar um sistema de gerencia-mento BSC numa empresa não é uma iniciativa das maissimples”. Para melhor entender a complexidade aponta-da por Kaplan, este artigo procura conjugar as principaisdiculdades encontradas em termos globais, conorme arevisão de literatura, para criar e compor um guia para odesenvolvimento da pesquisa.

Um dos problemas mais comuns diz respeito ao en-volvimento do gerente nível sênior, a partir do momentoem que os executivos passam a delegar toda a estratégia

do processo de implementação ao nível hierárquico inter-mediário. Kaplan (1999a) argumenta que estes gerentesintermediários podem não estar preparados para entendera estratégia nem o projeto do BSC como um todo, nãotendo nem a autoridade nem o conhecimento dos proces-sos necessários para o sucesso da implementação. Estesautores também se reerem ao comprometimento da ge-rência como ator tão importante como conhecimento eautoridade. Além disso, Kaplan (1999a) enatiza que aposição da alta administração deve ser a de dividir un-ções e responsabilidades, de orma a evitar o isolamentodurante a implementação do BSC . Kaplan (1999a, p. 3)diz, “O resultado nal desta autoconança excessiva é que

os processos de tomada de decisão, em níveis superiores,não mudam”. Ele também destaca o ponto de vista deNorton a respeito da divisão de responsabilidades: “tirara estratégia da mão de 10 e passar para 10 mil” (Kaplan,1999a, p. 4). Para alcançar o propósito da empresa como

um todo, Kaplan (1999a) sugere atribuir os scorecards daempresa gradualmente, distribuindo o esorço da imple-mentação e também ajustando e renando os objetivos enecessidades em todos os setores da empresa.

Segundo Kaplan (1999a), uma parte signicativa doconjunto total de medidas do BSC não está disponívelnos primeiros meses de implementação do processo. Noentanto, isto não deve ser considerado um verdadeiroproblema. Porém, em vez de se deter em detalhes semm em busca de um começo pereito, as empresas de-veriam começar pela utilização de medidas de BSC epromover uma contínua melhoria para esta abordagem.

Kaplan (1999b, p. 5) arma: “o scorecard não é umevento único - é um processo de gerenciamento contí-nuo.” Carvalho e Laurindo (2003b) alertam ainda que aimplementação do BSC anda junto com o gerenciamentopor processos, se a empresa ainda não mapeou seus pro-cessos críticos, vai demorar para estabelecer as métricasnesta perspectiva.

Um outro importante relato de Kaplan (1999b) diz res-peito a uma situação muito comum, quando consultoresexternos cam responsáveis pela implementação do BSC .Em tal circunstância, há um alto risco de se produzir um

sistema sosticado, mas que não prioriza as necessidadesde gestão do executivo sênior. Portanto, do ponto de vistade Kaplan (1999b, p. 5 e 6) “sistema e tecnologia sãoextremamente importantes...mas os sistemas e tecnolo-gias aplicados devem vir após a gestão ter nalizado seutrabalho estratégico inicial, e que irão criar os objetivos,medidas, metas, iniciativas e scorecards interligados portoda empresa.”

Hauser e Katz (1998) propõem que vantagens relacio-nadas com valores não devem ser baseadas apenas emplanejamentos de longo prazo, mas também nos de curtoprazo, de orma a manter a motivação individual. Por ou-

tro lado, Kaplan (1999) alerta para o risco de o resultadoser apenas uma simples adição de medidas não nanceirasorientadas para a composição dos planos de compensa-ção. Neste caso, cada medida especíca de perormance émelhorada, mas não a perormance nanceira total.

Ao implementar um sistema de medida de perormance,existe o risco de se produzirem valores incompatíveiscom o uso de modelos (comparativos) sem a devida ca-racterização/personalização. Kaplan e Norton (1993)alertam para o ato e demonstram que as dierentes situa-ções de mercados, segmentos de negócios, estratégias deprodutos e ambientes competitivos demandam dierentesscorecards.




produzir um valor maior para a empresa. Além disso,cada modelo (comparativo) em larga escala se refetiráem metas locais (Kaplan e Norton, 1999).

Um outro erro comum apresentado por Kaplan e Norton(1999) consiste em considerar o BSC simplesmente como

um projeto para desenvolver métricas, em vez de umprojeto de mudanças estratégicas que incluem cada de-talhe da empresa. A conseqüência deste erro é que podelevar a resultados inexpressivos. Bons resultados exigemgerenciamento de tempo e ênase em prioridades bemdenidas para que se possa implementar uma estratégiavista de cima para baixo. Por último, a equipe encarrega-da da implementação do BSC é de extrema importância.As pessoas envolvidas na condução do projeto BSC de-vem compor uma equipe estrategicamente posicionada,multiuncional e integrada, de orma a analisar em deta-lhes a estratégia e os valores da empresa como um todo.

Deve-se evitar que a equipe seja constituída apenas porum grupo de especialistas em suas unções.

4. Aspectos metodológicos

A proposta deste artigo é discutir os atores críticos desucesso na implementação do BSC , bem como o proces-so de mudança e as técnicas envolvidas nos bastidores daimplementação, tendo como objeto central o conrontoentre a perspectiva da empresa de consultoria para imple-mentação do BSC e da empresa que adota o método.

A abordagem metodológica utilizada pode ser descrita

conorme a Figura 3. Em uma primeira ase da pesquisaoi elaborada uma estrutura teórica (ramework), extraí-da da literatura apresentada nas seções 2 e 3 deste artigo.Esta estrutura oi submetida a empresas de consultoriaocadas na implementação de BSC para identicar e lis-tar os atores críticos para o sucesso das implementações.Posteriormente, um estudo de caso oi realizado com oobjetivo de analisar os mesmos aspectos sob o ponto devista das empresas que adotam a metodologia, as empre-sas clientes. A empresa selecionada é representativa paraa pesquisa por ter adotado o BSC em quatro das suas uni-

Kaplan e Norton (1993) ressaltam a importância demanter equilibradas as quatro principais perspectivas do

BSC : “Este conjunto equilibrado de medidas demonstranão só as negociações que gerentes já eetivaram atravésde medidas de perormance, como os incentiva a alcan-

çar suas metas no uturo sem azer negociações entre a-tores de sucesso”.Hauser e Katz (1998) ressaltam uma importante ques-

tão durante a implementação de um sistema de medidade perormance: evitar que a baixa capacidade de empre-gados e gerentes em diversicar riscos aete a escolha deprojetos em unção de métricas não claras que permitama escolha pelo menor risco, comprometendo as probabi-lidades de resultados de longo prazo. Desta orma, istopode criar um custo de risco que pode levar a empresaa se desviar de seus objetivos a longo prazo. Hauser eKatz (1998) também armam que a utilização de valo-

res hard to control podem criar uma certa resistência àsua utilização pelos gerentes do nível intermediário. Paraevitar este problema, os autores sugerem escolher valo-res que possam ser implementados a curto prazo, masortemente ligados aos objetivos a longo prazo da em-presa, numa correlação altamente estratégica. Hauser eKatz (1998) preerem estes valores adequados, estrategi-camente alinhados, mesmo quando não são precisos, doque valores de alta precisão e sem importância para umaabordagem produtiva. Além disso, há o risco de se perde-rem os objetivos organizacionais e de se manter a velhacultura baseada em antigos valores.

Conorme Kaplan (2000), discussões inconsistentes,assim como inormação e comunicação improdutivas,são os maiores impedimentos para a total compreensãodos objetivos e da estratégia da empresa por parte dosuncionários. Kaplan (2000) reconhece que onze em cadaquinze seguidores bem sucedidos do BSC utilizam siste-mas ormais para avaliação de conhecimentos dos un-cionários. Embora de vital importância para o sucessodo BSC , Kaplan e Norton (1993) demonstraram que oprocesso de comunicação pode ser impactado pelo riscode vir à tona inormação estratégica a investidores exter-nos ou competidores, mas é importante se organizar com

dados condenciais de orma a se evitarem impactos ne-gativos na comunicação e na implementação de objetivosinternos.

Um importante undamento de Kaplan e Norton (1996)diz respeito à alta de denição de uma estratégia comume sua transição para objetivos claros. O simples conheci-mento das metas corporativas não é suciente para mudaro comportamento das pessoas; é necessário incentivar aaliança dos objetivos e medidas, associando o nível indi-vidual às metas de longo prazo da empresa. Desta orma,um scorecard corporativo deverá envolver a denição deobjetivos comuns e temas a serem adotados por todas asunidades de negócios, promovendo uma sinergia que irá Figura 3. Abordagem metodológica.

Revisão da

literatura

Empresas implemen-

tadoras do BSC

Critério de seleção

Critério de seleção

Elaboração do

instrumento

Empresas

usuárias do

BSC

Análise compa-

rativa dos

resultados




dades com dierentes graus de sucesso na implementação.A abordagem de estudo de caso oi adotada por ser maisadequada para investigar um enômeno contemporâneo,sem limites claros e denições (Yin, 2005). Conorme su-gere Bonoma (1985), oram utilizadas diversas ontes de

inormação além das entrevistas, tais como o estudo dedocumentos e dados dos sistemas de métricas utilizados.O critério para seleção dos casos de empresas que im-

plementam o BSC oi baseado em número de casos im-plementados em empresas nacionais e a disponibilidadeno ornecimento das inormações para a pesquisa. Basea-das neste critério, oram selecionadas quatro empresas deconsultoria. Além da inormação qualitativa obtida nasentrevistas, alguns dados quantitativos oram reunidos apartir de 14 projetos de implementação de BSC desenvol-vidos pelas quatro empresas estudadas cujos documen-tos também oram analisados para reorçar os estudos da

pesquisa (Eisenhardt, 1989).Os critérios para a seleção do caso de empresa que uti-liza o BSC oram: adoção do BSC a mais de um ano e nãoser cliente das empresas de consultoria de implementaçãodo BSC selecionadas para o estudo. Os principais aspec-tos estudados na empresa selecionada oram: 1) como assituações críticas apontadas pelas rmas de consultoriaoram conduzidas durante a implementação do BSC (verTabela 4); 2) se de ato elas ocorreram; 3) se elas pode-riam ter sido evitadas; e 4) assim como o impacto para osucesso da implementação.

4.1 Instrumento de pesquisa e roteiro Para a elaboração do instrumento de pesquisa oram

listados os atores críticos apresentados nas seções teó-ricas deste artigo, resultando em 26 questões principais,como mostra a Tabela 1. O instrumento de pesquisa in-cluía estas questões, distribuídas aleatoriamente numaolha de registro, no qual deveriam ser colocados os co-mentários sobre os projetos de implementação do BSC .

A Tabela 2 apresenta a planilha organizada para rece-ber os dados das entrevistas.

5. Resultados da pesquisa de campo

Nesta seção, são apresentados os resultados da pes-quisa empírica tanto sob a perspectiva das empresas deconsultoria como das empresas usuárias do BSC . No nalda seção é eita a análise comparativa dos resultados.

5.1 A perspectiva das empresas de consultoria para implementação do BSC

Quatro empresas de consultoria brasileiras oram pes-quisadas, utilizando as técnicas de estudo de casos des-crita na seção anterior. Destas empresas coletou-se umconjunto de 14 implementações que oram submetidas à

avaliação de situações críticas, de acordo com a Tabela 3.

5.1.1 Resultados da pesquisa Depois de preenchidas as olhas de registro, as entre-

vistas oram executadas com as respectivas empresas deconsultoria e nalmente os dados pesquisados oram re-sumidos de acordo com a Tabela 4.

Dois assuntos oram apontados em 93% dos projetoscomo os mais comuns e mais atuantes: comprometi-

mento da alta administração e discussões não claras

e inreqüentes. As principais justicativas e abordagensapresentadas para diminuir o risco dessas situações o-ram a criação de um processo ormal de gestão de mu-dança organizacional e a melhoria do processo de comu-nicação (Kaplan, 1999a). Essas duas situações podem serclassicadas como não relacionadas de orma especícaao método BSC . A terceira situação mais comum oramquatro perspectivas não balanceadas, relatadas em

Tabela 1. Aspectos críticos agrupados e submetidos para

entrevista.

Itens Aspectos críticos

1 Comprometimento da alta administração

2 Ação isolada da alta administração

3 Não dividir papéis e responsabilidades

4 BSC como evento único e não como processo contínuo

5 BSC como um projeto de sistema

6 Discussões não claras e inrequentes

7 Quatro perspectivas não balaceadas

8 Uso do BSC apenas para remuneração variável9 Uso do BSC como um projeto de métrica e não de

estratégia

10 Falta de senso de urgência

11 Não ter um time ocado durante a implementação

12 Não ter uma visão estratégica comum

13 Não conseguir traduzir a estratégia

14 Não estar apto a desdobrar para unidades de negócio

15 Comunicação e Treinamento não eetivo nas diversasases

16 Falta de alinhamento entre métricas e objetivos

17 Não estabelecer um alinhamento entre estratégia métri-

ca com o orçamento18 Problemas de comunicação de dados estratégicos

sensíveis

19 Implementar BSC como “template”

20 Atraso nas recompensas - Recompensar somente nolongo prazo

21 Usar métricas ousadas - incorrer no custo de evitarrisco

22 Usar métricas diíceis de controlar

23 Perder os objetivos de vista

24 Escolher métricas precisamente incorretas

25 Assumir que empregados não tem outras opções

26 Não quebrar paradigmas




Tabela 2. Planilha organizada para receber dados das entrevistas.

Número de casos sobre entrevista

Item Aspecto critico Frequência Resultado Mitigação Outras observações

1

2

⇓ ⇓ ⇓ ⇓ ⇓ ⇓26

Tabela 3. Característica da amostra.

Consultoria Projetos analisados Indústria Tempo médio de

implementação

Número médio de

pessoas no projeto

1 10 Construção, utilities, produtos deconsumo e sotwares

1 ano e meio 15

2 1 Produtos de consumo 6 meses 7

3 1 Utilities 6 meses 9

4 2 Serviços nanceiros 1 ano 11

Tabela 4. Resultados da pesquisa.

Itens Aspectos críticos Ocorrências Percentual de ocorrência

1 Compromentimento da alta administração 13 93

6 Discussões não claras e inrequentes 13 93

7 Quatro perspectivas não balaceadas 11 79

4 BSC como evento único e não como processo contínuo 9 64

3 Não dividir papéis e responsabilidades 8 57

5 BSC como um projeto de sistema 8 57

2 Ação isolada da alta administração 3 21

13 Não conseguir traduzir a estratégia 3 2119 Implementar BSC como “template” 3 21

79% dos casos. Essa situação pode ser classicada comorelativa à técnica do BSC . As atitudes de mitigação destasituação se concentram em parte na comunicação, envol-vimento da alta administração e inormação gerencial eparte na experiência da empresa em manter, equilibrar ecoordenar as quatro perspectivas BSC de acordo com aestratégia da empresa. Foi também observado que os in-

dicadores nanceiros oram priorizados em comparaçãocom outras perspectivas do BSC . A respectiva moderaçãosugerida para minimizar esta questão oi acompanhar arelação de causa e eeito no mapa estratégico.

O BSC como único evento e não como processo

contínuo: tal questão teve destaque em 64% das cita-ções. Esta situação acontece quando a empresa não apre-senta uma política de melhoria contínua e enatiza ape-nas o sistema de medida de perormance do BSC devidoa pressões para que se termine o projeto. Além disso,empresas de consultoria vão precisar transerir know-

how para conduzir as operações de BSC após o nal do

projeto de implementação. Comunicação e inormação

durante o projeto de implementação poderiam minimizartal situação.

Não dividir papéis e responsabilidades representa57% das citações, cuja causa é não haver uma equipe de-signada para isto. Isto poderia ser contornado por meiode uma distribuição ormal de unções e responsabilida-des destacando as necessidades do projeto e atribuindo

objetivos gradualmente ao pessoal qualicado. Outrascausas oram relacionadas aos baixos cálculos e ao baixoenvolvimento gerencial em relação ao projeto, o que estáortemente associado com a necessidade de utilização desuporte técnico tais como uma gestão de projeto.

Em 57% dos casos surgiu o tópico BSC como um

projeto de sistema. Uma observação coletada durantea entrevista exemplica esta questão: “… a maior partedas empresas vê o BSC como um projeto tecnológicobaseado no ato da grande incidência de projetos lidera-dos pelos Departamentos de Sistemas”. Esta moderaçãoadequada oi baseada na criação de comitês ormais de

gestão superior para liderar o projeto e para delegar po-




deres a outras áreas da empresa na implementação do BSC .

Por m, três questões menos relevantes (21% dasocorrências) oram citadas: ação isolada da alta admi-

nistração; não conseguir traduzir a estratégia; e im-

plementar BSC como template. Uma interessante ob-servação oi a seguinte: “...é muito comum encontrar umdeensor solitário do conceito de BSC , uma vez que nãose tem conhecimento e maturidade sobre o BSC e gestãode desempenho”.

5.2 A perspectiva das empresas clientes A empresa usuária do BSC selecionada como objeto

deste estudo é a terceira maior instituição nanceira pri-vada do Brasil.

A implementação do BSC oi sugerida ao Presidentee à diretoria por assessores internos que tomaram conhe-

cimento da erramenta no meio acadêmico. A alta admi-nistração aprovou a implementação e nomeou um comitêque conduziu todo o processo de introdução do BSC naempresa.

5.2.1 O processo de implementação A implementação do BSC teve início no nal de 1999,

nas quatro unidades de negócio do banco – varejo, ata-cado, seguros e gestão do patrimônio - e oi estrutura-do dentro de um ano. A corporação deniu a visão deuturo que oi desmembrada em objetivos estratégicos eem atores críticos de sucesso (FCS), de acordo com as

4 perspectivas propostas por Kaplan e Norton, com basenas diretrizes estratégicas das unidades de negócio. BSCs alinhados, a corporação passou, então, a explicar a meto-dologia aos seus quase 30.000 uncionários.

O plano de comunicação estabelecido para a implemen-tação do BSC utilizou uma linguagem simples, criativa ede ácil memorização. A própria erramenta oi introduzi-da na empresa com um nome dierente do original - PDG– Painel de Gestão – para acilitar a comunicação.

Os navegadores catarinenses da amília Schürmannoram contratados para dar palestras azendo uma ana-logia da sua experiência com o papel dos executivos na

concretização da estratégia. O acionista e presidente dacorporação participou diretamente da divulgação aosexecutivos e gravou um vídeo, que oi exibido a todos osuncionários, quando da apresentação da proposta a eles,pelos executivos.

O processo de implementação evoluiu com intensidadedierente em cada uma das unidades de negócios e algu-mas delas encontraram maior diculdade em amiliarizar-se com a erramenta. Uma unidade que se destacou pelaorma de implementação do BSC oi a unidade de seguros.O presidente da unidade participou ativamente de todo oprocesso. Foi criado um símbolo para o programa, um leão,batizado de LEO – Liderança, Espírito Empreendedor e

Organização -, pensando nos atributos que seriam neces-sários para alcançar as metas propostas. Nesta unidade, avisão de uturo que vigorou de 2000 a 2002 oi denidacomo 3-3-3: ser, em três anos, um dos três maiores gruposseguradores em três aspectos: participação no mercado,

satisação dos clientes e lucro líquido. A empresa obtevebons resultados quanto à satisação dos clientes.De 2003 a 2006 uma nova visão de uturo oi deline-

ada. Desta vez o processo recebeu o nome de Copa doMilhão, devido a viagens à Copa da Alemanha que serãoproporcionadas às equipes que conseguirem atingir asmetas. A visão de uturo é “ser a primeira companhia domercado em pessoa ísica até 2006, consolidando a lide-rança em pessoa jurídica”. O objetivo é vender 1.000.000de apólices em cada um dos produtos oco, que são osprincipais produtos da seguradora. É importante ressaltarque a denição de metas de curto prazo tem o objetivo

de manter a motivação individual e, dentro da propostado BSC , é válida desde que se traduza na melhoria da

perormance nanceira total.

5.2.2 Principais resultados

Aprendizado sobre o mapeamento da estratégia:

• Cada unidade tinha a sua orma de implementação daestratégia e o oco era nos resultados nanceiros. O BSC criou uma padronização em torno das quatro perspecti-vas, incluindo indicadores para os ativos intangíveis;

• O ato de estarem sendo utilizados indicadores co-muns a todas as unidades (indicadores de tendência)az com que se eleve o nível de prestação de contas,levando a uma análise conjunta dos resultados e aobenchmarking;

• A importância atribuída aos indicadores de tendênciavai aumentando com o aprendizado, à medida que oexecutivo consegue visualizar que determinado desem-penho nanceiro tem uma relação direta com tais indi-cadores;

• A implementação gera um processo de aprendizado emtorno da própria estratégia e do uso de erramentas degestão; e

• O mapeamento da estratégia deixa claro quais são osatores críticos de sucesso para o negócio e serve paradenir a prioridade dos investimentos.

Acompanhamento dos resultados O Comitê de Planejamento Executivo, ormado pelo

acionista presidente da corporação e pelos presidentesdas unidades de negócios, analisa mensalmente os indi-cadores nanceiros e trimestralmente todas as perspecti-vas. No total são de 20 a 30 indicadores estratégicos.




No dia a dia, cada diretoria da unidade az a gestão dosseus indicadores.

Contrato de gestão No esorço de desdobrar a estratégia para todos os níveis

organizacionais, cada um dos uncionários da Empresa A

tem hoje um contrato de gestão (Figura 4) elaborado nosmesmos moldes do BSC . O contrato de gestão é constituí-do por objetivos individuais desmembrados nas 4 perspec-tivas. Tais objetivos estão relacionados aos objetivos estra-tégicos da área em que o uncionário trabalha, que por suavez estão relacionados à estratégia da corporação.

Neste aspecto, vêm sendo realizadas as primeirasações para atrelar a remuneração variável aos indicado-res do BSC . No entanto, este aspecto é considerado crí-tico pela empresa. Por um lado, existe a necessidade e aexpectativa da recompensa pelos objetivos alcançados, epor outro lado a diculdade na sua mensuração. Ques-tões como a diversicação dos objetivos, a qualidade da

sua elaboração, a coexistência de objetivos qualitativose quantitativos, dicultam a comparação entre eles e adenição de critérios justos de recompensa.

Mudanças no sistema de gestão Algumas mudanças estão sendo implementadas para

atender aos atores críticos de sucesso denidos no mapaestratégico, como por exemplo:

• A Unidade de Seguros, na perspectiva dos clientes, de-niu como um dos atores críticos de sucesso, conhecerbem os nossos clientes e suas necessidades. Para aten-der a esta necessidade oram criadas duas áreas, a depessoa ísica e a de pessoa jurídica. Também oi criadauma base de dados única, englobando os produtos (se-guro auto, vida e casa) para integrar todas as inorma-ções disponíveis de um mesmo cliente;

• Fazer uso das melhores práticas de gestão, oi denidocomo ator crítico de sucesso na perspectiva de aprendi-zado e crescimento. O resultado oi a introdução de um

Perspectiva resultado

Qual deverá ser o resultado do meu trabalho ao nal do período?

Diz respeito aos projetos e desaos cujo resultado implica numa redução de custo, acréscimo de receita ou maior ecácia para minhaárea/negócio.

Caso a área possua o seu Painel de Gestão, estas atividades devem estar em linha com os Fatores Críticos de Sucesso da perspectiva

nanceira do mapa estratégico.Ex.: 1) Projeto de redução de despesas administrativas da área em 5%; e2) Desenvolver uma proposta de acompanhamento da retenção de estagiários.

Perspectiva clientes

Quais necessidades de meus clientes devo atender a m de melhorar o relacionamento e aumentar sua satisação?

Diz respeito ao cumprimento e entrega de atividades pré-denidas/acordadas que impactam diretamente em clientes internos/externos.Implica também numa postura pró-ativa quanto ao atendimento das suas necessidades.

Caso a área possua o seu Painel de Gestão, estas atividades devem estar em linha com os Fatores Críticos de Sucesso da perspectivaclientes do mapa estratégico.

Ex.: 1) Disponibilizar o modelo de avaliação de empresas requisitado pela Controladoria dentro do prazo estipulado; e2) Realizar palestras para minhas áreas clientes a m de elevar o entendimento dos principais produtos da área.

Perspectiva interna

Quais processos internos tenho de realizar ou aprimorar?

Diz respeito àquelas atividades cujo cumprimento ou aprimoramento é essencial para aumentar a eciência operacional da área.

Caso a área possua o seu Painel de Gestão, estas atividades devem estar em linha com os Fatores Críticos de Sucesso da perspectivainterna do mapa estratégico.

Ex.: 1) Unicar a base de dados relativa a treinamento institucional; e2) Disponibilizar diariamente as principais notícias do mercado nanceiro no portal corporativo.

Perspectiva aprendizado e crescimento

O que devo azer para constantemente aprender novos conceitos e aproundar meus conhecimentos de orma a melhor contribuir paraos desaos da minha área e crescer prossionalmente?

Diz respeito ao seu plano de desenvolvimento, educação e treinamento que deve ser eetuado no período que possa melhorar seudesempenho.

Caso a área possua o seu Painel de Gestão, estas atividades devem estar em linha com os Fatores Críticos de Sucesso da perspectivaaprendizado e crescimento do mapa estratégico.

Ex.: 1) Aumentar a capacitação em mercado nanceiro; e2) Aproundar meus conhecimentos relativos a Marketing de Relacionamento.

Figura 4. Roteiro para confguração das 4 perspectivas do contrato de gestão na empresa A.




portal de gestão, que armazena todas as inormaçõesnecessárias para a gestão dos recursos humanos;

• Na perspectiva interna oi denido como ator críticooerecer produtos e serviços competitivos em todos oscanais de venda e conquistar atia de mercado para os

produtos denidos. Foram denidos produtos especí-cos para serem vendidos pelos agentes de seguro euma competição, chamada rally, oi introduzida paraalavancar as vendas de outros seguros, que não os deautomóveis; e

• Remunerar e reconhecer em linha com os objetivos es-tratégicos da corporação é um ator crítico de sucessoda perspectiva de aprendizado e crescimento. A empresaestá estudando uma orma de introduzir uma recompensavariável atrelada aos objetivos estratégicos de cada área.

5.3 Análise comparativa dos resultados das pesquisas Algumas situações críticas apontadas na seção 5.1

pelas rmas de consultoria oram evidenciadas duranteo processo de implementação na empresa A, conormerelato abaixo:

Falta de comprometimento da alta administração e

discussões não claras e pouco reqüentes oram os doisprincipais aspectos apontados pelos implementadorescomo impactando os demais. A pesquisa conduzida naempresa A conrma a importância destes aspectos paraassegurar o sucesso na implementação do BSC . Como

relatado no caso, a unidade de seguros avançou maisrapidamente em todo o processo de introdução do BSC ,assimilou mais rapidamente o conceito da erramenta ea utiliza no processo decisório. O presidente da unidadeparticipou ativamente de todo o processo de implementa-ção e tem um time de trabalho especicamente engajadona gestão do BSC . Semanalmente, o presidente reúne-secom este time e com os principais executivos para acom-panhar os resultados dos indicadores.

Por outro lado, na unidade de Atacado, o processode comunicação do BSC precisou ser revisado porque o

BSC era discutido apenas uma vez por mês, na reunião

de planejamento.Uma das soluções encontradas oi permitir que os exe-

cutivos da unidade tivessem acesso ao sotware que ge-rencia os resultados da unidade como um todo.

O terceiro aspecto apontado oram as quatro perspec-

tivas não balanceadas. A introdução do BSC na empresaA é recente. Depois de três anos, a empresa ez o seu se-gundo mapa estratégico. O estágio atual é de consolida-ção da aplicação da erramenta e também de aprendizado

sobre a importância das medidas que monitoram aspectosintangíveis do negócio. A tendência de dar maior impor-tância aos indicadores nanceiros é relevante, até mesmopela natureza do negócio em questão.

O BSC como único evento e não como processo

contínuo: Ficou evidenciado que o BSC requer algumasações complementares. A empresa vem trabalhando emum sistema de recompensas atrelado aos objetivos estra-tégicos e no mapeamento das competências individuais.

Não dividir papéis e responsabilidades: O proces-so de implementação na empresa oi uma iniciativa in-terna, conduzida por um time ormado especicamentepara este propósito. Os indicadores e metas oram de-nidos em conjunto com os principais executivos de cadaárea. O time encarregado da implementação decidiu quenão seria prioridade que os executivos se envolvessemcom a sistemática do BSC , mas com a denição das mé-

tricas.

6. Conclusões

Os resultados da pesquisa de campo indicaram que al-guns atores críticos para o sucesso na implementação do

BSC não são praticados, entre eles destaca-se a alta de

comprometimento da alta administração (93%). Noscasos analisados vericou-se que é reqüente que a con-dução do BSC seja eita pela média gerência, com ocoem resultados e métricas de curto prazo, que geram umviés no método que deve conduzir a ações estratégicas e

não táticas.Observa-se que os processos de implementação de su-cesso estudados possuíam uma estrutura ormal e proces-sos de comunicação bem denidos, atrelados a um ortealinhamento estratégico, desdobrados em processos crí-ticos também bem denidos, para as quatro perspectivasestratégicas, pois sem uma estratégia que permeie todosos níveis hierárquicos da empresa, as chances de sucessono alcance dos objetivos organizacionais são mínimas.

Algumas situações críticas apontadas tanto pelasrmas de consultoria como pela empresa usuária do

BSC : discussões não claras e pouco reqüentes; quatro

perspectivas não balanceadas; BSC como único eventoe não como processo contínuo; e não dividir papéis eresponsabilidades.

Além destes atores, outros aspectos correlatos que de-vem ser investigados em uma agenda utura de pesquisasão: a qualidade da estratégia, a estrutura de comunica-ção e de mudança de cultura, o processo de premiação edistribuição dos ganhos, adequação dos indicadores quemonitoram os ativos intangíveis.




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CritiCal FaCtors in BalanCed sCoreCard implementation

Abstract

A growing body o studies ocuses on the relevance o aligning business strategies and its operational perorm-

ance. Several reports in the literature emphasize the importance o linking eectiveness to the goals, objectives and

requirements o organizations to allow or the ongoing management o operational perormance. Today, one o the

most popular methods or supporting an eective perormance measurement system is the Balanced Scorecard (BSC),

which has been widely and increasingly used in many dierent kinds o businesses and organizations. This paper dis-

cusses the critical actors determining the successul implementation o the BSC, based on a comparative analysis o

a BSC consulting frm and a client company implementing the BSC. The methodological approach adopted here was

a multiple case study.

Keywords: balanced scorecard (BSC), strategic alignment, strategic implementation, perormance measurement systems.

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Balanced Scorecard