Balanced Scorecard 3

Balanced Scorecard

Gonçalo FariaGonçalo Pinto

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Universidade de Coimbra Faculdade de Ciências e TecnologiaDepartamento de Engenharia Informática

Análise Inteligente de Dados

11 Dez 2001

Dezembro 2001 Gonçalo Faria, Gonçalo Pinto

Balanced Scorecard Análise Inteligente de Dados

Introdução

Apresentado pela primeira vez por Kaplan & Norton, num artigo publicado na Harvard Business Review em 1992.

Neste artigo é exposto que:

A complexidade das organizações exige que os gestores conheçam e controlem a performance das mais diversas áreas simultaneamente. O Balance Scorecard serve para dar apoio a este tipo de necessidades.

Permite que o gestor analise de forma rápida e compreensiva a empresa, focando as diversas áreas críticas de sucesso englobando-as nos objectivos estratégicos da organização.

A sua implementação oferece uma perspectiva dinâmica da performance duma organização, caracterizando os aspectos prejudiciais relacionando-os com as suas causas.



Missão O Balanced Scorecard (BSC) permite extrair

pequenas tarefas duma empresa dos objectivos globais da empresa.

A metodologia BSC é uma técnica de análise, com vista a traduzir a missão de uma organização, bem como a estratégia global da empresa, num conjunto quantificável de objectivos capazes de descrever a performance da empresa em função do sucesso desses objectivos.

Os objectivos duma organização são subdivididos sucessivamente em: visão, estratégia, áreas de actividade e medidas a avaliar.



Conceito O BSC é uma ferramenta de gestão (não um sistema

de medida) que permite às organizações clarificar a sua visão estratégica e traduzi-la em acções. Extrai relações entre os processos internos e os contornos externos em função de uma contínua e cíclica melhoria dos resultados.

Facilmente o BSC passa de um exercício académico de planeamento estratégico para o centro nevrálgico de uma empresa.



Visão eEstratégia

Cliente

Aprendizagem e Crescimento

Financeira

ProcessosInternos

Áreas AnalisadasAs medidas avaliadas abrangem quatro áreas distintas: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e

Crescimento.



Áreas Analisadas cont.

1. Financeira - Permitem extrair resultados sobre o funcionamento actual da empresa; custos operacionais, ROI...

2. Processos Internos - Completam as medidas financeiras e definem a performance financeira futura; produção e inovação, lucros por produto, indicadores de produtividade...

3. Cliente – A empresa analisada na perspectiva do cliente; satisfação, confiança, preferência...

4. Aprendizagem e Crescimento - satisfação dos empregados, eficácia e suas performances...

A combinação destas medidas produz uma perspectiva imparcial (balanced) de todo o processo empresarial, num estudo que reúne conjuntamente factores de sucesso e fracasso que agem sobre o funcionamento da empresa.



1. Financeira A análise financeira indica quando é que determinada

estratégia ou acção está a contribuir para a melhoria. Todos os objectivos financeiros giram em torno do lucro, crescimento ou partilha de valor. A perspectiva financeira, não pode ser observada isoladamente, já que, além de apenas se restringir ao passado empresarial, não faz nem uma análise competitiva da empresa, nem aborda qualquer tipo de satisfação do cliente, qualidade dos produtos, tempo de vida dos produtos ou motivação dos empregados.

O sucesso financeiro é resultado dos processos internos e como tal deverá ser contraposto com o próprio funcionamento interno da empresa.



2. Processos Internos A análise da satisfação dos clientes é importante apenas

se for traduzida em acções a desenvolver internamente pela empresa, de modo a que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas.

Os clientes dependem da qualidade dos processos, das decisões tomadas, das acções que decorrem diariamente no interior duma organização. Devem focar-se os processos internos que estão na causa da insatisfação ou melhoria das necessidades dos clientes.

Esta abordagem permite analisar de que forma determinada área melhora em função de outra.

O relacionar de medidas quantificáveis são fundamentais para o constante redesenhar dos processos.



3. Cliente O que é que os clientes pensam da nossa

empresa? Muitas organizações focam a missão na perspectiva do cliente. A empresa ser a número 1 na preferência do cliente é um desejo habitual duma empresa. Contudo esta preferência deverá ser analisada e traduzida em valores que reflictam os valores pelos quais realmente os clientes se regem, de forma a poderem ser ponderadas alterações nos processos internos da organização.



4. Aprendizagem e Crescimento A perspectiva do cliente e as medidas de análise do

processo interno identificam os parâmetros que consideramos mais importantes para o sucesso competitivo duma empresa. Mas o sucesso competitivo destas duas áreas é variável e independente ao longo do tempo. Assim, as organizações devem estar em contínuo e intenso melhoramento, quer dos seus produtos, quer dos seus serviços, e deverão conseguir ter talento para introduzir novas gamas de produtos e serviços com características melhoradas.

A capacidade de uma organização melhorar, inovar, aprender e progredir está directamente ligada ao valor financeiro. Só através da inovação de produtos, serviços e de ficar reconhecida pelos seus clientes, uma empresa consegue penetrar em novos mercados, crescer e conseguir melhores margens.



1. Financeira - Indicadores

Retorno de Capital Custo administrativo Valor activo



1. Financeira Custo administrativo

Vendas e cota de mercado Novos produtos Novos clientes e novos mercados Novas estratégias para

estabelecimento de preços



1. Financeira Custo administrativo

Retorno por empregado Despesas desnecessárias

Valor activo Redução de stocks, aumento retorno Retorno de capital Produtividade/Eficiência



2. Processos Internos - indicadores

Identificação ou criação de novo mercado

Entregas Serviço pós-venda



2. Processos Internos

Identificação ou criação de novo mercado Lucro por segmento de mercado

Entregas Tempo de entrega Stock outs Percentagem de produtos defeituosos




Entregas Tempo de entrega Stock outs Percentagem de produtos defeituosos




Serviço pós-venda Taxa de satisfação Número de clientes que re-

encomenda após 3 meses Número de clientes que não voltam a

encomendar após um ano Número de devoluções



3. Cliente - Indicadores

Concorrência Retenção Aquisição Satisfação Lucro



3. Cliente - indicadores Concorrência Retenção

Aumento de compras Frequência de visitas e compras

Aquisição Numero de novos clientes Custo médio para adquirir novos

clientes



3. Cliente - indicadores Satisfação

Número de queixas Estatistica

Lucro Lucro por cliente Custo por cliente ou por transacção



4. Aprendizagem e Crescimento - indicadores

Empregados Tecnologias de Informação Motivação



4. Aprendizagem e Crescimento

Empregados Satisfação (envolvimento,

reconhecimento, acesso à informação...)

Produtividade Número de empregados

especializados numa especifica área




Tecnologias de Informação Abrangência Informação do cliente Retorno da informação




Motivação Sugestões recebidas Sugestões implementadas Prémios Empregados com objectivos comuns

aos do BSC



Benefícios Visão e Estratégia no centro...não

o Controlo Orientado aos objectivos Facilidade na tomada de decisões Resolução de problemas



Metodologia O BSC deve sempre ter uma

abordagem “top-down” de forma a seguir a estratégia empresarial.

Um conjunto imparcial de medidas de análise não garantem o sucesso da estratégia, traduz sim essa estratégia em objectivos quantificáveis bem como acções a tomar.



Conclusão

Dos valores obtidos consegue-se: Mostrar o estado actual da empresa em diversas perspectivas de decisão. Diagnosticar vários processos, e ter a percepção dos melhoramentos a fazer. Reconhecer tendências de evolução. Ter a percepção da qualidade do próprio método de análise, e que medidas

satisfazem melhor o método e quais as que deverão ser incluídas ou excluídas. Quais os dados quantitativos que se repercutem nos métodos de apoio à

decisão.

Consegue-se melhorar apenas o que se consegue avaliar. Os factos a avaliar deverão basear-se nas prioridades do plano estratégico, o qual referencia os factores e variáveis que mais interessam ser observados. Depois da informação recolhida, segundo a análise feita, os dados são guardados em forma numérica, observados, analisados. As decisões são tomadas examinando as saídas obtidas dos vários processos e estratégias avaliadas. Os resultados orientarão os novos objectivos da empresa, e este repetido processo cíclico tenderá sempre a melhorar a empresa.



Bibliografia The Balanced Scorecard

http://www.ceoreview.com/books/scorecard.htm

Balanced Business Scorecard http://www.metabpr.com/Index.htm

What is the Balanced Scorecard?http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html

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