Balanced Scorecard

ESTRATÉGIA – AVALIAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO

Como implementar, avaliar a estratégia?

O que é o controlo estratégico?

Sistemas Controlo Estratégico

O que é o controlo estratégico?

• Definição controlo estratégico

– Selecção estratégia e estrutura da organização

– Criação do sistema de controlo e – Criação do sistema de controlo e avaliação

O Balanced Scorecard

EstabelecimentoMissão e Objectivos

DesenvolvimentoEstratégia e Estrutura

Criação do Sistemas de Controlo:de Controlo:

EficiênciaQualidadeInovação

Responsabilidade Social

Avaliação do Desempenho

Acções correctivas para resolver problemas e explorar oportunidades

Sistemas controlo

• Definição de Sistemas Controlo Estratégico

• Etapas no desenho dos sistemas de controlo

• Níveis dos Sistemas de Controlo

Etapas do desenho de Sistemas de Controlo

Estabelecer metas e alvos

Criar medidas e monitorizar o sistema

Comparar o DesempenhoFace aos objectivos

Avaliar e tomar medidas correctivas

Gestão Empresa(Definir Controlos para

empresa)

Gestão Divisional(Definir controlos

Níveis dos Sistemas de ControloNíveis dos Sistemas de Controlo

(Definir controlospara as divisões)

Gestores Funcionais(Definir controlos

para as áreas funcionais)

de Primeira linha Gestores

de Primeira linha

RendibilidadeRendibilidade

DimensãoDimensão

Resultado OperacionalResultado OperacionalCapitais InvestidosCapitais Investidos

Quota de MercadoQuota de Mercado

ObjectivosObjectivos IndicadoresIndicadores

InovaçãoInovação

QualidadeQualidade

Clima SocialClima Social

VolVol. Negócios Novos Produtos. Negócios Novos ProdutosVolVol. Negócios Total. Negócios Total

Número de Horas PerdidasNúmero de Horas Perdidasou Taxa de Absentismoou Taxa de Absentismo

Taxa de DevoluçõesTaxa de Devoluções

O Balanced Scorecard

• Nas empresas obtêm-se o que se mede.

– Os sistemas de controlo influenciam os – Os sistemas de controlo influenciam os comportamentos dos gestores e funcionários.

– Os gestores necessitam de uma visão balanceada de medidas de desempenho financeiro e operacional

O Balanced ScorecardO Balanced Scorecard

• O Balanced scorecard fornece resposta às questões fundamentais da empresa:

– Como os consumidores vêm a empresa ?

– Qual o nosso nível de desempenho ?

– Somos capazes de continuar a oferecer valor ?

– Como somos vistos pelos accionistas ?

O Balanced ScorecardO Balanced Scorecard

Perspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira

Objectivos Medidas

PerspectivaPerspectivaConsumidorConsumidor

PerspectivaPerspectivaInternaInterna

Objectivos MedidasObjectivos Medidas

Objectivos Medidas

Criação de Inovação e ValorCriação de Inovação e Valor

• Objectivos do Balanced Scorecard

– O balanced scorecard traduz num único documento

O Balanced ScorecardO Balanced Scorecard

– O balanced scorecard traduz num único documento os vários elementos da estratégia.

– O balanced scorecard fornece uma visão integradora dos vários subsistemas da empresa.

– Obriga os gestores a traduzirem os seus objectivos em medidas de desempenho.

– Contrariamente aos sistemas de controlo clássicos o B.S.C. (ex tableaux de bord) coloca a estratégia e a visão da empresa em primeiro lugar.

– As medidas são definidas para permitir aos

O Balanced ScorecardO Balanced Scorecard

– As medidas são definidas para permitir aos trabalhadores medirem os seus resultados.

– Permite ter uma visão de conjunto e das ligações essenciais entre os vários subsistemas.

– Fornece uma perspectiva interna e externa à empresa e focalizada não no passado mas sim no futuro da empresa.

CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIADA ESTRATÉGIA

Visão

Inspiração da estratégia para todos os membros da organização

Missão

Declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais

Definição do motivo da existência da organização

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Definição do motivo da existência da organização

Objectivos

Metas quantificadas e enquadradas no tempo

Negócios

Áreas de efectiva actuação da organização

Condições para implementação• Política de gestão • Estilos liderança• Valores• Cultura organizacional• Estrutura – tipos estruturas• Estrutura – tipos estruturas

• Visão• Missão• Objectivos

Visão, Missão e ValoresVisão:

• O que queremos ser e para onde queremos ir?

Missão:

• Porque é que esta Empresa existe?

• Qual a ideia/conceito que presidiu à criação deste negócio?

Visão

Valores

Missão

Valores

• Qual a ideia/conceito que presidiu à criação deste negócio?

• Trata-se da razão fundamental da existência de uma Empresa.

Valores:

• De que forma vamos trabalhar para chegar à Visão e mantendo-nos alinhados com a nossa missão?

• O que valorizamos?

Visão

Ser reconhecida nacional e internacionalmentecomo benchmark da actividade derelacionamento com Clientes em termos deeficiência operacional, liderando os sectoresservidos pela empresa em Portugal, destacando-servidos pela empresa em Portugal, destacando-se pela excelência dos serviços prestados e peloenfoque na satisfação e desenvolvimentoprofissional dos colaboradores, gerando o devidoretorno para os seus accionistas.

• VISÃO

O sentido visionário e realista da XPTO tem permitido à empresa afirmar-se nos mercados nacional e internacionais. A capacidade de pensar a realidade empresarial a partir da nossa cultura, das nossas competências e talentos, para projectarmos uma acção dirigida e diferenciada internacionalmente, nos vários continentes, tem sido o nosso sentido de negócio – Pensar local e agir Globalmente. Os sentido de negócio – Pensar local e agir Globalmente. Os vectores chave do sucesso da XPTO são a Qualidade, a Inovação, o respeito pelo Ambiente e as sólidas relações de parcerias com Clientes, Fornecedores, Estado e outras Entidades. Como objectivos sociais, a empresa pretende ser uma fonte de desenvolvimento local e pauta-se por um equilíbrio de interesses entre accionistas, trabalhadores e comunidade regional.

VALORES

- Brio Profissional, no desempenho da actividade;- Flexibilidade, no ajustamento às necessidades do cliente;- Inovação, na organização do trabalho, - Inovação, na organização do trabalho, design e tecnologia;- Espírito de Equipa, nas parcerias internas e externas;- Empreendedorismo, na orientação de resultados para a criação de riqueza.

MissãoMissão

Geralmente a missão contém informações sobre:

A razão de ser da empresa

Qual é o negócio da empresa

O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica

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O tipo de produtos ou serviços a que a empresa se dedica

Os mercados a que se dirige

A sua filosofia de actuação

A visão que tem de si própria

A imagem pública que pretende transmitir

A missão de uma organização deverevelar a sua identidade epersonalidade.

A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir3 caracteristicas:

1- Incorporar uma ideia profunda detriunfo

2- Ser estável ao longo do tempo

3- Implicar o conjunto da organização

Grupos de Interesse internos

-trabalhadores-executivos-accionistas

Grupos de Interesse externos

-clientes-fornecedores-concorrentes

-governo-sindicatos

-público em geral

Missão:-objectivos gerais

-negócio-princípios-valores

OBJECTIVOS

Formulação de estratégias

MISSÃOMISSÃO

Consiste na declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da organização para o futuro

Deve ser formulada servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham para a empresa

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pessoas que trabalham para a empresa

Ela deve ser:

Breve e Simples

Flexível

Distinta

MISSÃOMISSÃO

Deverá ter um número limitado de metas:

A declaração não deve ser muito pretensiosa – edesajustada. – deve ser real e qb ambiciosa

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desajustada. – deve ser real e qb ambiciosa

Enfatizar as principais politicas e valores, queorganização pretende honrar

Definir as principais esferas competitivas dentro dasquais a organização operará

MISSÃOMISSÃO

Com os tempos a MISSÃO pode mudar:

Para aproveitar novas oportunidades;

Para responder a mudanças nas condições do

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Para responder a mudanças nas condições do mercado

Missão: Deve IncluirMissão: Deve Incluir

Os clientes

Os produtos ou serviços

Os principais mercados

As convicções da empresa face à sociedade e a sua

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As convicções da empresa face à sociedade e a suacontribuição enquanto membro desta

Os limites geográficos, ou outros, nos quais aempresa desenvolve a sua actividade

• Missão

• Prestar serviços e fornecer soluções inovadores de elevadaqualidade e com óptima relação custo benefício, satisfazendoe excedendo os requisitos e as expectativas dos clientes egerando valor para o negócio deles. Disseminar as melhorespráticas operacionais, criando uma cultura impregnada depráticas operacionais, criando uma cultura impregnada deoptimização e qualidade entre todos os colaboradores daXPTO, estimulando a melhoria contínua dos processos quesuportam a actividade da empresa, garantindo credibilidadee solidez financeira, de modo a fidelizar seus actuais clientese conquistar novos clientes.

• MISSÃO:

• A XPTO participa e ajuda a construir uma sociedade que se revê no bem estar e na qualidade, proporcionando as melhores soluções decorativas cerâmicas e desenvolvendo um serviço dinâmico e integral ao sector da construção. Desde a sua fundação, a XPTO tem prosseguido uma estratégia coerente e determinada, tendo por objectivos a liderança do mercado determinada, tendo por objectivos a liderança do mercado português de pavimentos e revestimentos cerâmicos e a inclusão no círculo das grandes empresas internacionais do sector.

Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer umconjunto de objectivos que lhe permita orientar as suasdecisões, no sentido de garantir que caminha na direcçãoestabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam:

ObjectivosObjectivos

1- Quantificáveis

2- Calendarizáveis

3- Motivadores

4- Hierarquizados

5- Consistentes

OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS:

• S.M.A.R.T. significam: Specific (específicos), Measurable (mensuráveis), Attainable(atingíveis), Realistic (realistas), e Time(temporizáveis).

• Específico:• Específico:

• Mensurável

• Atingível

• Realista

• Temporizável

BALANCED SCORECARD

• Surge em 1990, através de um estudo paradesenvolvimento de um novo modelo de avaliaçãode desempenho Nolan Norton, David Norton eRobert KaplanRobert Kaplan

• Sistema de avaliação do desempenho, constituídopor um conjunto de indicadores, financeiros e nãofinanceiros, que fornecem aos gestores uma visãorápida e completa da empresa

Balanced Scorecard

• Conjuga o interesse dos indicadoresfinanceiros com outros de naturezaoperacional, relacionados com a satisfaçãodos clientes, os processos internos e asdos clientes, os processos internos e asactividades de inovação e desenvolvimento daempresa (vitais para o crescimento dacompetitividade da empresa no futuro)

• Instrumento de gestão que fornece aos gestores uma visão global e integrada do desempenho organizacional sob quatro perspectivas.perspectivas.

• Traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto de objectivos e indicadores

• Visa relacionar controlo de gestão de curto prazo e objectivos de longo prazo, i.é, visão e estratégia.

• De acordo com os conceitos definidos porRobert S. Kaplan e David P. Norton, o BSCpermite relacionar os objectivos, as iniciativase os indicadores com a estratégia da empresa,e os indicadores com a estratégia da empresa,garantindo assim o alinhamento das acçõesdas diferentes áreas organizacionais em tornodo entendimento comum dos objectivosestratégicos e das metas a atingir.

• O BSC, integra indicadores financeiros e nãofinanceiros (Cliente, Processos Internos eInovação), e garante também uma perspectivaabrangente do desempenho das áreas críticasabrangente do desempenho das áreas críticasdo negócio.

• Visão integrada do desempenho e de umprocesso contínuo de avaliação e actualizaçãoda estratégia da empresa.

• Facilita a comunicação e compreensão davisão e objectivos estratégicos ao universo decolaboradores.

Avaliar o Desempenho da Empresa

• É importante avaliar o desempenho da empresa com o BSC porque:

• só se pode gerir aquilo que se pode medir;• só se pode gerir aquilo que se pode medir;

• o ambiente actual requer um base de dados mais complexa e abrangente do que aquela proporcionada pelos sistemas tradicionais (muito centrados em índices financeiros).

Avaliar a Empresa nas várias Perspectivas

• É necessário avaliar a Empresa nas várias Perspectivas porque os indicadores financeiros não são suficientes para informar os gestores com as informações que necessitam devido ao com as informações que necessitam devido ao facto de serem “historicamente orientados”.

• O Balanced Scorecard pretende encontrar uma estratégia sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da performance a longo prazo e interligar o performance a longo prazo e interligar o controlo operacional de curto prazo com a visão e estratégia de duração superior.

• O objectivo principal do BSC consiste em encontrar uma estratégia sustentada num sistema de gestão, sistema de gestão, comunicação e medição da performance a longo prazo.

BSC - pretende interligar o controlo operacional de curto prazo com a visão e estratégia de longo prazo,

baseando-se

nos factores críticos para a implementação da estratégia,

nos factores críticos para a implementação da estratégia,

permitindo aos gestores acompanhar a evolução do negócio e a implementação estratégica em quatro perspectivas diferentes:

financeira; clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento.

O BSC como um sistema de gestão estratégica

• O BSC é um método que permite uma aprendizagem contínua e permanente numa organização, conciliando os objectivos estratégicos com as práticas adoptadas em estratégicos com as práticas adoptadas em cada momento.

Considerações - Balanced Scorecard

• O BSC não garante o sucesso das organizações, mas ajuda os gestores a uma melhor compreensão da estratégia e dos respectivos factores críticos de sucesso, através da definição de indicadores mais apropriados.apropriados.

• O Balanced Scorecard pretende encontrar uma estratégia sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da performance a longo prazo e interligar o controlo operacional de curto prazo com a visão e estratégia de duração superior.

As perspectivas do BSC

• Segundo Kaplan e Norton (1992), o acompanhamento do desempenho é efectuado através de quatro perspectivas de análise, que devem ser ajustadas de acordo com a missão e estratégia da organização:

• - Perspectiva financeira;

• - Perspectiva dos clientes;

• - Perspectiva dos processos internos;

• - Perspectiva de aprendizagem e desenvolvimento organizacional.

Exemplos de objectivos estratégicos• Growth

Maintain a net profit rate equal to or better than the best world class companies in our industry. ManagementHave a management team capable of meeting our strategic objectives. SafetyHave an injury free workforce.

• AdministrativeHave standardized cost management and financial systems. EmployeesDefine and communicate organizational roles, responsibilities, and expectations for all employees.

• QualityComplete the ISO 9000 certification of all projects.

BSC Enquadra os indicadores chave para a execução da estratégia ...

Estrutura de um Balanced ScorecardObjectivos estratégicos

Indicadores Desempenho

Metas Iniciativas

Indicadores de processo /

Indicadores

estratégicos

Indicadores

estratégicos

Scorecard da EmpresaScorecard da Empresa

Objectivos Estratégicos

Visão

Scorecard Equipa / IndivíduoScorecard Equipa / Indivíduo

Scorecard da Direcção / DepartamentoScorecard da Direcção / Departamento

…assegurando a integração e o alinhamento dos indicadores aos vários níveis

EstratégiaEstratégia

Unidades Unidades processo / Unidade

função / actividade

Indicadores de

função / actividade

Objectivos Estratégicos

Factores Críticos de Sucesso

Indicadores e Métricas

Dimensões de Performance

Unidades Unidades OrgânicasOrgânicas

Equipas / IndivíduosEquipas / Indivíduos

O Scorecard Estratégico é a base para a identificação, em cascata, dos indicadores de desempenho aos vários níveis, culminando com os objectivos individuais / equipa.

Objectivos Estratégicos

Financeira ClientesQualidade/ Processos

Competências /desenvolvimento

Visão e Missão

Direcção de Negócio de Longo Prazo

Aquilo que é necessário para criar e manter

Vantagens Competitivas

Aquilo que é Crítico

4

4

A Metodologia de Desenvolvimento do BSC

Factores Críticos de Sucesso (FCS’s)

Indicadores de Desempenho e Métricas

Aquilo que é Crítico para se atingirem os

Objectivos/ Executar a Estratégia

Quais os Indicadores que melhor reflectem a

Evolução na Execução da Estratégia/ Atingimento

dos Objectivos

4

4

O principio da causa-efeito no Balanced Scorecard

ClientesFinanças e Negócio

“Então os clientes estarão satisfeitos ...”“E conseguiremos mais negócio ...”

Desenvolvimento do pessoal

Processos internos

“Se tivermos o pessoal adequado ....”“A fazer as coisas correctas ...”

As perspectivas do Balanced Scorecard

PERSPECTIVAPERSPECTIVAFINANCEIRAFINANCEIRA

Como se apresentar perante os

accionistas?

PERSPECTIVAPERSPECTIVAPERSPECTIVA DOS PERSPECTIVA DOS

PROCESSOS DE NEGÓCIOPROCESSOS DE NEGÓCIOVISÃOPERSPECTIVAPERSPECTIVA

DO MERCADODO MERCADO

Para chegar à nossa visão como devemos encarar os

clientes?

PROCESSOS DE NEGÓCIOPROCESSOS DE NEGÓCIO

Para satisfazer os accionistas e os clientes

quais os processos em que devemos ser excelentes?

PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E APRENDIZAGEM E

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

Como inovar e desenvolver de forma sustentada as nossas

capacidades?

VISÃO

E

ESTRATÉGIA

Perspectiva financeira

• Reflecte os resultados das decisões tomadas em todas as áreas da empresa;

• Estabelece os objectivos de longo prazo para as diversas áreas da organização;

• Traduz os objectivos dos empresários/gestores, em termos de crescimento e lucros;

• Está normalmente associada aos instrumentos clássicos de Controlo de • Está normalmente associada aos instrumentos clássicos de Controlo de Gestão (indicadores financeiros);

• Centra a atenção no acompanhamento:

– Do crescimento da empresa

– Da gama de produtos (product-mix)

– Da rendibilidade e redução de custos

– Do investimento e da utilização dos recursos

– Economic Value Added e Rendibilidade do Capital Investido

Perspectiva do mercado

• Modo como o valor é apercebido pelo cliente;

• Deve determinar o modo como são desenvolvidos os processos internos e para onde devem ser orientados os esforços da empresa;

• As informações externas ganham relevância para a tomada de decisão (ex: processo de decisão de compra, factores de compra como o preço, qualidade, o nível de serviço, etc);qualidade, o nível de serviço, etc);

• Necessidade de desenvolver um sistema de informação orientado para o cliente/mercado;

• Centra a atenção no acompanhamento da:

– Quota de mercado

– Fidelidade do cliente - taxa de retenção

– Satisfação do cliente - tempo para satisfazer uma encomenda

– Rendibilidade por cliente

Perspectiva interna

• A empresa é uma sequência de processos e actividades;• Os lucros dependem de como são executadas as actividades;• Reconhecer que se torna necessário eliminar as actividades que

não criam valor;• Quais os processos que acrescentam valor para o cliente e

simultaneamente para o empresário/accionista?simultaneamente para o empresário/accionista?• Identificar os geradores de custo e dispor de meios para gerir

eficientemente;• Orientação do controlo de gestão para o apuramento de

resultados por actividades (CBA e GBA);• Centra a atenção no acompanhamento:

– Dos recursos necessários e seu custo– Da capacidade de produção e possibilidade de crescimento– Da forma como são desenvolvidas as actividades

Perspectiva do desenvolvimentoorganizacional

• Reconhece que são as pessoas que geram os resultados;

• Dá ênfase ao conhecimento como uma das principais fontes de criação de valor e desenvolvimento;

• Motivar as pessoas, por forma a criar um espírito de melhoria contínua;

• Orientação do CG para os aspectos relacionados com o • Orientação do CG para os aspectos relacionados com o comportamento organizacional, teoria da motivação e prémios e incentivos;

• Centra a atenção no acompanhamento:

– Dos indicadores de satisfação dos RH

– Taxa de rotação do pessoal, investimento na formação, numero de sugestões dos empregados implementada, etc.

– Da capacidade de mudança e desenvolvimento

Métricas de performanceMÉTRICAS DE PERFORMANCE MÉTRICAS DE PERFORMANCE

FINANCEIRAFINANCEIRA

Rendibilidade

Crescimento

Valor acresc. para o accionista

MÉTRICAS DE PERFORMANCE NO MÉTRICAS DE PERFORMANCE NO

MERCADOMERCADO

Prazo

Qualidade

Serviço

Preço

MÉTRICAS DE PERFORMANCE DOS MÉTRICAS DE PERFORMANCE DOS

PROCESSOS INTERNOSPROCESSOS INTERNOS

Prazo

Qualidade

Produtividade

Custo

MÉTRICAS DACAPACIDADE DE INOVAR MÉTRICAS DACAPACIDADE DE INOVAR

E APRENDERE APRENDER

Inovação

Formação

Activos intelectuais

Controlo das diversas perspectivas da gestão

• Os OBJECTIVOS são diversificados:

– Financeiros

– Não Financeiros

• Necessário planear e acompanhar os MEIOS:

– Quantitativos – Financeiros e Operacionais

– Qualitativos

– Calendarização (Timing)

O controlo de gestão deve terdinâmica

• Mais acção – Menos burocracia– Orientação para as pessoas

• Envolvimento dos gestores– São eles os principais– São eles os principais

• Mecanismos de motivação– Prémios e Incentivos

• O Futuro como base da decisão– Os dados históricos servem para análise da evolução– Os orçamentos – como objectivos de curto prazo– A estratégia e os planos – como objectivos de longo prazo

Deve fornecer informação relevantepara os gestores - executivos

• Informação sintética e prática

• Diferentes perspectivas

• Adaptada às necessidades do utilizador• Adaptada às necessidades do utilizador

• Disponibilizada em tempo útil

• Relevante para apoiar as decisões correntes e estratégicas

O BSC permite:

•A) clarificar e transmitir a visão e estratégia -os factores críticos são determinantes para se atingir determinadas performances aos olhos atingir determinadas performances aos olhos do mercado e dos accionistas.

• B) comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores.

• C) planear, estabelecer objectivos e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus clientes, definir processos internos, planear a clientes, definir processos internos, planear a performance financeira e o crescimento.

• D) promover feedback estratégico e aprendizagem - permite monitorizar continuamente a organização.

Perspectivas do bsc

• Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos accionistas?

• Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem? clientes nos vêem?

• Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?

• Perspectiva de aprendizagem e crescimento –Como podemos melhorar e criar valor?

• Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. necessário.

• A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma medição simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização.

No fundo o BSC define-se mediante a formulação e resposta a quatro perguntas:

•A) Para alcançar o sucesso financeiro como devemos aparecer aos nossos accionistas?

•B) Para alcançar a nossa visão como devemos olhar para os B) Para alcançar a nossa visão como devemos olhar para os nossos clientes?

•C) Para satisfazer accionistas e clientes quais os processos internos em que devemos ser excelentes?

•D) Para alcançarmos o sucesso com a nossa visão, como devemos orientar a nossa capacidade de aprender e crescer?

• Focaliza toda a organização nos aspectos estratégicos chave

• Melhora a comunicação

• Fixa objectivos a todos os níveis da • Fixa objectivos a todos os níveis da organização

• Dá feedback periódico sobre a estratégia

Perspectiva financeira• Defende interesses dos accionistas

• Objectivo vital das empresas, a longo prazo, é conseguir excelentes retornos dos capitais investidosinvestidos

• Permite avaliar se a estratégia definida, a sua implementação e execução estão ou não a contribuir para melhorias efectivas do seu desempenho financeira

• Cada indicador seleccionado, tem de constituir um elo da cadeia de relações causa/efeito que termina na melhoria do desempenho financeiro

• Duplo papel dos objectivos e indicadores • Duplo papel dos objectivos e indicadores financeiros

• Definem os resultados que se esperam obter de determinada estratégia

• Alvos finais dos objectivos e indicadores das outras perspectivas

Perspectiva do clienteModo como a empresa deseja ser vista pelos seus

clientes

Perspectiva do cliente

• Medidas para a perspectiva do cliente

• Indicadores centrais para os clientes

• Quota de mercado

• Retenção dos clientes• Retenção dos clientes

• Aquisição de clientes

• Satisfação dos clientes

• Rendibilidade dos clientes

• Ofertas de valor para o cliente

Perspectiva dos processos internos

• Reflecte as capacidades da organização e da tecnologia para acrescentar valor à actividade do cliente

• As medidas devem traduzir-se em:

• Melhorias nos processos internos que favoreçam o • Melhorias nos processos internos que favoreçam o exceder das expectativas

• Só devem ser formulados após definidos os indicadores financeiros e do cliente

• Devem centrar-se nos processos com maior impacto na satisfação do cliente e na concretização dos objectivos financeiros

Perspectiva de aprendizagem e crescimento

• Construir as competências fundamentais necessárias para competir no futuro

• Infra-estrutura necessária para a empresa conseguir crescer no futuroconseguir crescer no futuro

• É indutora das restantes perspectivas

• Reforça a importância de se investir para o futuro (novos equipamentos, I&D, pessoas…)

Perspectiva de aprendizagem e crescimento

• Indicadores relativos aos trabalhadores

• Satisfação dos trabalhadores

• Retenção dos trabalhadores

• Produtividade dos trabalhadores• Produtividade dos trabalhadores

• Indutores específicos da perspectiva

• Formação dos trabalhadores

• Motivação, empowerment e alinhamento de objectivos

Relações de causa efeito

• O BSC tem de expressar a estratégia da empresa através de uma sequência de relações de causa e efeito ao longo das quatro perspectivas.

• Cada indicador seleccionado terá de ser um elemento da cadeia de relações de causa e efeito, que comunique o significado da estratégia.

Vantagens do BSC

• Produção de indicadores de carácter financeiro e não financeiro

• Estabelecem-se os objectivos face à estratégia, definem-se os factores críticos para a partir daí, se identificarem os planos de acçãoos planos de acção

• definição de conjuntos de indicadores pré definidos

• sistemas de informação para os gestores e de apoio à decisão

• • Privilegia a estratégia

• • Benchmarking sistemático

• • Documento sintético• • Documento sintético

• • Enfatiza a monitorização da estratégia e da visão da empresa

• • Faz o balanceamento entre as medidas financeiras e as não financeiras

• O Balanced Scorecard é um dos instrumentos da gestão, de sucesso inquestionável nos últimos anos.

• Para além de permitir o necessário alinhamento estratégico numa organização, possibilita a operacionalização da própria estratégia a todos os níveis da organização.

• O BSC surge do princípio de que não se pode gerir o que não se pode medir.

• A criação do BSC tem início na visão e estratégias da organização, a partir das quais são definidos os factores críticos de sucesso.

• Os indicadores de desempenho permitem a definição de metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas de execução das estratégias.

O BALANCED SCORECARD – Definição e Estrutura.

• O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão para um sistema de medição e gestão estratégica.

• O Scorecard é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente/mercado, dos processos internos da empresa, e da aprendizagem e do crescimento.

• O Balanced Scorecard foi inicialmente desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton como forma de complementar a informação financeira tradicional de medição informação financeira tradicional de medição da performance (Kaplan et al, 1992).

• Assumiu-se assim como um sistema criado para resolver problemas particulares de empresas que se defrontavam com as suas concorrentes a nível mundial - principalmente concorrentes a nível mundial - principalmente japonesas - e, por isso, precisavam de melhorar a gestão dos custos, com o fim de aprimorar os processos de produção e de atendimento ao cliente (Kaplan, 1999).

• O Balanced Scorecard aparece como um instrumento que visa complementar o sistema contabilístico, na medida em que fornece, com maior rapidez e frequência as informações essenciais.

• Permite obter e conhecer permanentemente os dados indispensáveis para controlar a organização no curto prazo e o consequente apoio na formulação e implementação da política estratégica da empresa.

• o BSC é considerado como um relatório que combina elementos financeiros e não financeiros, um método crítico para medir a criação de valor a longo prazo.

• Mostra-nos qual a criação de valor durante um determinado período de tempo. um determinado período de tempo.

• É um instrumento de medida que inclui todos os factores críticos de sucesso, e não apenas os indicadores financeiros (Mackey et al., 2000).

• O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objectivos e medidas tangíveis.

• As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, para accionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, aprendizado e crescimento.

• Portanto, o Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas tácticas ou operacionais.

• Muitas organizações utilizam o Scorecardcomo um sistema de gestão estratégica para implementar a estratégia a longo prazo.

• A integração de medidas de carácter não financeiro nos sistemas de informação resulta da necessidade de satisfazer a procura de novos tipos de informação para a tomada de novos tipos de informação para a tomada de decisões estratégicas, tentando cobrir as áreas de satisfação do cliente, rendibilidade, eficiência interna e inovação.

• Assim verificamos que o conjunto de medidas de carácter financeiro e não financeiro permitem não só ter uma melhor identificação dos aspectos relevantes nestas áreas dos aspectos relevantes nestas áreas estratégicas fundamentais, como também aumenta as possibilidades de actuar sobre as mesmas com êxito.

• o Balanced Scorecard evolui de uma síntese de indicadores de gestão melhorada, para se converter num sistema de gestão estratégica.

• Os seus indicadores constituem uma série de relações de causa - efeito, que considerados colectivamente, descrevem e orientam a estratégia da organização.

• o Balanced Scorecard é como uma curva da procura que nos mostra o que cria procura, porém é muito mais complexo e abrangente que uma curva da procura tradicional, porque as quantidades são encomendadas não apenas em função do preço (que constitui o modelo mais simples dos economistas), mas também em função não apenas em função do preço (que constitui o modelo mais simples dos economistas), mas também em função da qualidade do produto, da inovação, da funcionalidade e da natureza do relacionamento empresa - cliente.

• O Balanced Scorecard é uma tentativa de construir uma curva da procura multidimensional (Kaplan, 1999).

A Construção do BALANCED SCORECARD

• O Balanced Scorecard tem evoluído de umsistema de medição da performance, comobjectivos de melhoria, para um instrumento degestão estratégica.

• De acordo com Kaplan e Norton os objectivos doBalanced Scorecard serão mais do que umacolecção de indicadores financeiros e nãofinanceiros, são fruto do negócio e conduzidospela missão e pela estratégia da unidade denegócios.

• o Balanced Scorecard, é um quadro que exprime a estratégia da empresa. A sua construção e definição dos seus indicadores deve ser efectuada na fase do planeamento, quando se define a própria estratégia.

• É nesta fase que se vai delimitar e (re)definir a:

• Missão e a estratégia da empresa, os • Missão e a estratégia da empresa, os • Factores críticos de sucesso da mesma, as • Metas ou níveis de performance a atingir, os • Indutores desses resultados e os • Indicadores de causa e efeito para posterior controlo.

• Cria-se uma realidade potencial, com os meios para atingir, consciencializando as pessoas para o seu alcance, através nomeadamente das medidas de compensação e incentivo.

• Kaplan e Norton recomendam que as organizações devem procurar articular os seus principais objectivos em quatro perspectivas e posteriormente traduzi-las em indicadores específicos.

• No entanto, as quatro perspectivas do Balanced Scorecard são consideradas apenas como um modelo, não são obrigatórias e únicas.

A perspectiva financeira

• Os indicadores financeiros patentes no Balanced Scorecard permitem analisar se as estratégias delineadas pela empresa estão ou não a ser implementadas e se estão a contribuir para o seu crescimento e rentabilidade.

• É de salientar que esses indicadores e objectivos são diferentes de empresa para empresa.

• Como exemplos de indicadores financeiros temos: ROI (Return on Investment), EVA (Economic Value Added), resultados líquidos, Cash Flow etc...

A perspectiva do cliente

• "O que é importante para o cliente?". Assim devem ser identificadas medidas que reflictam como é que a empresa cria valor para os clientes.

• Obviamente depende de quem são os clientes e do ambiente competitivo em que as empresas se inserem e ambiente competitivo em que as empresas se inserem e o tipo de produtos/serviços que são vendidos.

• Neste sentido, podemos ter um conjunto de factores privilegiados pelos clientes, que como tal são denominados de factores de sucesso: prazo de entrega, produtos/serviços inovadores, etc.

• Por outro lado, o Balanced Scorecard deve também identificar os segmentos de mercado em que a empresa actua.

• Esses segmentos podem incluir actuais e • Esses segmentos podem incluir actuais e potenciais clientes.

• Cabe ao gestor encontrar medidas de performance que permitam analisar a capacidade da empresa em satisfazer os clientes e em torná-los leais.

Podemos ter as seguintes medidas:

• Quota de mercado - representa a percentagem de vendas num mercado particular.

• A grande vantagem desta medida é permitir analisar se a empresa alcançou os resultados esperados no segmento de mercado que definiu. de mercado que definiu.

• Lealdade dos clientes - pode ser medida pelo número de novos clientes trazidos pelos já existentes, uma vez que apenas um cliente satisfeito recomenda os produtos/serviços.

• "Aquisição" de clientes - pode ser medido pelo número de novos clientes ou pelo total de vendas a novos clientes no segmento de mercado desejado.

• Satisfação do cliente - envolve questionários ou então, • Satisfação do cliente - envolve questionários ou então, por exemplo, uma análise a reclamações.

• Lucratividade do cliente - as empresas, além de clientes satisfeitos pretendem também clientes rentáveis. A análise deve ser feita por segmento de mercado.

A perspectiva dos processos internos

• Nesta perspectiva são identificados os processos internos críticos na empresa, para a implementação da estratégia.

• É dado um grande ênfase àqueles que têm um • É dado um grande ênfase àqueles que têm um maior impacto na satisfação do cliente e na prossecução dos objectivos financeiros. Kaplan e Norton identificam três processos internos principais (Drury, 2000):

• Processo de inovação - os gestores investigam as necessidades do cliente e depois criam os produtos/serviços que correspondem a essas produtos/serviços que correspondem a essas necessidades.

• Como indicadores podemos ter: percentagem de vendas de novos produtos e tempo para desenvolver uma nova geração de produtos.

• Processo operacional: inicia-se com a encomenda do cliente e termina com a entrega do produto/serviço. O ponto fulcral deste processo é que os produtos sejam entregues aos clientes de uma forma eficiente, consistente e atempada.

• Muitas empresas complementam as medidas financeiras com outro tipo de medidas: qualidade, confiança, com outro tipo de medidas: qualidade, confiança, entrega e outros aspectos que criem valor para o cliente.

• As empresas podem identificar características dos produtos que os diferenciem da concorrência e incorporar medidas adequadas no Balanced Scorecard.

• Processo pós-venda - inclui os serviços de apoio ao cliente (garantia, reparação, tratamento de defeituosos), que contribuem para a satisfação do cliente. para a satisfação do cliente.

A perspectiva de aprendizagem e crescimento

• Esta perspectiva do Balanced Scorecard, identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir a longo prazo para crescer e melhorar.

• Assim é ressaltado um aspecto importante: as empresas • Assim é ressaltado um aspecto importante: as empresas devem investir para o futuro, em activos e investigação e desenvolvimento, no entanto, não podem descurar a sua infra-estrutura (as pessoas, os sistemas, os procedimentos), se pretendem alcançar os objectivos financeiros de longo prazo.

• Nas organizações a aprendizagem e o crescimento centram-se em três elementos:

• Recursos Humanos - as medidas mais utilizadas são a satisfação e a retenção e utilizadas são a satisfação e a retenção e produtividade dos colaboradores.

• Uma das formas de aumentar a satisfação dos clientes é a satisfação dos colaboradores, daí que algumas empresas procedam à sua análise periódica;

• Sistemas de Informação - a eficiência num mercado competitivo necessita de informação sobre os clientes, os processos internos e consequências financeiras sobre as decisões. consequências financeiras sobre as decisões.

• As medidas mais utilizadas são a disponibilidade em tempo real de informação fiável sobre clientes e processos internos;

• Motivação, Empowerment e Coordenação -são comparados os incentivos concedidos aos colaboradores com os factores de êxito da organização e a sua evolução.

• Uma medida poderá ser a percentagem de trabalhadores que possuem objectivos profissionais em consonância com o Balanced Scorecard.

Pressupostos da IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

• A implementação do Balanced Scorecard exige um esforço importante de recursos, quer sejam eles económicos, materiais, temporais ou humanos. Muito embora a sua implementação possa ser um sucesso, é muito dispendioso, ainda mais no nosso país, onde o tecido empresarial, na sua maioria constituído por muito dispendioso, ainda mais no nosso país, onde o tecido empresarial, na sua maioria constituído por PME's, é frágil.

• Assim será necessário analisar o custo-benefício para a organização, na implementação do Balanced Scorecard.

• Em 1998, Lewy e Du Mee, propuseram dez premissas básicas para qualquer tipo de organização, conhecidos como os Dez Mandamentos na Implantação do Balanced Scorecard.

• Sendo de potenciar:

• Definição dos objectivos estratégicos;

• Definição prévia dos objectivos específicos;

• Atribuição de responsabilidades de gestão;

• Desenvolvimento prévio de uma experiência piloto;

• Revisão prévia do negócio;

• A evitar:

• Controlar o pessoal;

• Estandardizar o projecto; • Estandardizar o projecto;

• Subestimar aspectos fundamentais;

• Procurar a perfeição;

• Subestimar a carga administrativa.

O BALANCED SCORECARD e a Estratégia

• Kaplan e Norton (1996), defendem que os melhores BSC são algo mais que uma colecção de indicadores críticos ou factores críticos de sucesso.

• Um Balanced Scorecard devidamente construído deve incorporar um conjunto de relações de causa e efeito entre variáveis chave expressas conjunto de relações de causa e efeito entre variáveis chave expressas em indicadores. Ou seja, a sua elaboração deve conter a estratégia da organização.

• Deve-se identificar e explicar muito bem a sequência das hipóteses e as suas relações de causa e efeito, entre os indicadores dos resultados e os indutores da actuação desses resultados.

O BALANCED SCORECARD como sistema de gestão

• O Balanced Scorecard deve conter os conhecimentos, as mais valias de todos os colaboradores da organização para a prossecução dos objectivos estratégicos. prossecução dos objectivos estratégicos.

• Definidos os objectivos e indicadores, estes devem ser comunicados para que sejam compreendidos e assumidos pelos diferentes níveis da organização.níveis da organização.

• Assim, inicialmente, são planificados e desenvolvidos os objectivos considerados de longo prazo. Posteriormente, fixam-se os objectivos de curto prazo para os indicadores do Balanced Scorecard.

• No final, analisa-se toda a perspectiva da organização e valoriza-se a estratégia mais adequada face às necessidades da empresa, podendo estratégia mais adequada face às necessidades da empresa, podendo esta a todo o momento ser revista e alterada de forma a se atingirem os objectivos pretendidos.

• Existem empresas, segundo Kaplan e Norton, que estão a utilizar o Balanced Scorecard para concretizarem processos de gestão decisivos

Vantagens do Balanced Scorecard

• São várias as vantagens que alguns autores apontam, nomeadamente:

• Os indicadores utilizados são variados e globais, avaliando o meio ambiente interno e externo;

• Utilização de informação financeira, quantitativa e qualitativa, além da informação financeira da contabilidade;

• Equilíbrio e ponderação entre as medidas financeiras e não financeiras; • Equilíbrio e ponderação entre as medidas financeiras e não financeiras;

• Permite articular e comunicar a estratégia empresarial;

• Interrelaciona todas as perspectivas: cada uma condiciona e, ao mesmo tempo depende das restantes.

Desvantagens do Balanced Scorecard

• Alguns autores consideram que os gestores se baseiam nas variáveis quantificáveis e se esquecem das qualitativas que, por não serem quantificáveis, não integram o Balanced Scorecard e logo são esquecidas, sendo estas muito importantes para o futuro da empresa. sendo estas muito importantes para o futuro da empresa.

• Por outro lado, algumas das medidas utilizadas para avaliar determinadas variáveis não económicas não são as melhores, podendo levar a uma informação subjectiva e algo deficiente.

ESTRATÉGIA – AVALIAÇÃO, IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLO

O que é o controlo estratégico?

Sistemas Controlo Estratégico

As perspectivas do Balanced Scorecard

PERSPECTIVAPERSPECTIVAFINANCEIRAFINANCEIRA

Como se apresentar perante os

accionistas?

PERSPECTIVAPERSPECTIVAPERSPECTIVA DOS PERSPECTIVA DOS

PROCESSOS DE NEGÓCIOPROCESSOS DE NEGÓCIOVISÃOPERSPECTIVAPERSPECTIVA

DO MERCADODO MERCADO

Para chegar à nossa visão como devemos encarar os

clientes?

PROCESSOS DE NEGÓCIOPROCESSOS DE NEGÓCIO

Para satisfazer os accionistas e os clientes

quais os processos em que devemos ser excelentes?

PERSPECTIVA DE PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E APRENDIZAGEM E

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

Como inovar e desenvolver de forma sustentada as nossas

capacidades?

VISÃO

E

ESTRATÉGIA

Perspectiva financeira

• Reflecte os resultados das decisões tomadas em todas as áreas da empresa;

• Estabelece os objectivos de longo prazo para as diversas áreas da organização;

• Traduz os objectivos dos empresários/gestores, em termos de crescimento e lucros;

• Está normalmente associada aos instrumentos clássicos de Controlo de • Está normalmente associada aos instrumentos clássicos de Controlo de Gestão (indicadores financeiros);

• Centra a atenção no acompanhamento:

– Do crescimento da empresa

– Da gama de produtos (product-mix)

– Da rendibilidade e redução de custos

– Do investimento e da utilização dos recursos

– Economic Value Added e Rendibilidade do Capital Investido

Perspectiva do mercado

• Modo como o valor é apercebido pelo cliente;

• Deve determinar o modo como são desenvolvidos os processos internos e para onde devem ser orientados os esforços da empresa;

• As informações externas ganham relevância para a tomada de decisão (ex: processo de decisão de compra, factores de compra como o preço, qualidade, o nível de serviço, etc);qualidade, o nível de serviço, etc);

• Necessidade de desenvolver um sistema de informação orientado para o cliente/mercado;

• Centra a atenção no acompanhamento da:

– Quota de mercado

– Fidelidade do cliente - taxa de retenção

– Satisfação do cliente - tempo para satisfazer uma encomenda

– Rendibilidade por cliente

Perspectiva interna

• A empresa é uma sequência de processos e actividades;• Os lucros dependem de como são executadas as actividades;• Reconhecer que se torna necessário eliminar as actividades que

não criam valor;• Quais os processos que acrescentam valor para o cliente e

simultaneamente para o empresário/accionista?simultaneamente para o empresário/accionista?• Identificar os geradores de custo e dispor de meios para gerir

eficientemente;• Orientação do controlo de gestão para o apuramento de

resultados por actividades (CBA e GBA);• Centra a atenção no acompanhamento:

– Dos recursos necessários e seu custo– Da capacidade de produção e possibilidade de crescimento– Da forma como são desenvolvidas as actividades

Perspectiva do desenvolvimentoorganizacional

• Reconhece que são as pessoas que geram os resultados;

• Dá ênfase ao conhecimento como uma das principais fontes de criação de valor e desenvolvimento;

• Motivar as pessoas, por forma a criar um espírito de melhoria contínua;

• Orientação do CG para os aspectos relacionados com o • Orientação do CG para os aspectos relacionados com o comportamento organizacional, teoria da motivação e prémios e incentivos;

• Centra a atenção no acompanhamento:

– Dos indicadores de satisfação dos RH

– Taxa de rotação do pessoal, investimento na formação, numero de sugestões dos empregados implementada, etc.

– Da capacidade de mudança e desenvolvimento

Métricas de performanceMÉTRICAS DE PERFORMANCE MÉTRICAS DE PERFORMANCE

FINANCEIRAFINANCEIRA

Rendibilidade

Crescimento

Valor acresc. para o accionista

MÉTRICAS DE PERFORMANCE NO MÉTRICAS DE PERFORMANCE NO

MERCADOMERCADO

Prazo

Qualidade

Serviço

Preço

MÉTRICAS DE PERFORMANCE DOS MÉTRICAS DE PERFORMANCE DOS

PROCESSOS INTERNOSPROCESSOS INTERNOS

Prazo

Qualidade

Produtividade

Custo

MÉTRICAS DACAPACIDADE DE INOVAR MÉTRICAS DACAPACIDADE DE INOVAR

E APRENDERE APRENDER

Inovação

Formação

Activos intelectuais

Controlo das diversas perspectivas da gestão

• Os OBJECTIVOS são diversificados:

– Financeiros

– Não Financeiros

• Necessário planear e acompanhar os MEIOS:

– Quantitativos – Financeiros e Operacionais

– Qualitativos

– Calendarização (Timing)

O controlo de gestão deve terdinâmica

• Mais acção – Menos burocracia– Orientação para as pessoas

• Envolvimento dos gestores– São eles os principais– São eles os principais

• Mecanismos de motivação– Prémios e Incentivos

• O Futuro como base da decisão– Os dados históricos servem para análise da evolução– Os orçamentos – como objectivos de curto prazo– A estratégia e os planos – como objectivos de longo prazo

Deve fornecer informação relevantepara os gestores - executivos

• Informação sintética e prática

• Diferentes perspectivas

• Adaptada às necessidades do utilizador• Adaptada às necessidades do utilizador

• Disponibilizada em tempo útil

• Relevante para apoiar as decisões correntes e estratégicas

Perspectivas do bsc

• Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos accionistas?

• Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem? clientes nos vêem?

• Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?

• Perspectiva de aprendizagem e crescimento –Como podemos melhorar e criar valor?

• Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. necessário.

• A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma medição simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização.

No fundo o BSC define-se mediante a formulação e resposta a quatro perguntas:

•A) Para alcançar o sucesso financeiro como devemos aparecer aos nossos accionistas?

•B) Para alcançar a nossa visão como devemos olhar para os B) Para alcançar a nossa visão como devemos olhar para os nossos clientes?

•C) Para satisfazer accionistas e clientes quais os processos internos em que devemos ser excelentes?

•D) Para alcançarmos o sucesso com a nossa visão, como devemos orientar a nossa capacidade de aprender e crescer?

• Focaliza toda a organização nos aspectos estratégicos chave

• Melhora a comunicação

• Fixa objectivos a todos os níveis da • Fixa objectivos a todos os níveis da organização

• Dá feedback periódico sobre a estratégia

Perspectiva financeira• Defende interesses dos accionistas

• Objectivo vital das empresas, a longo prazo, é conseguir excelentes retornos dos capitais investidosinvestidos

• Permite avaliar se a estratégia definida, a sua implementação e execução estão ou não a contribuir para melhorias efectivas do seu desempenho financeira

• Cada indicador seleccionado, tem de constituir um elo da cadeia de relações causa/efeito que termina na melhoria do desempenho financeiro

• Duplo papel dos objectivos e indicadores • Duplo papel dos objectivos e indicadores financeiros

• Definem os resultados que se esperam obter de determinada estratégia

• Alvos finais dos objectivos e indicadores das outras perspectivas

Perspectiva do clienteModo como a empresa deseja ser vista pelos seus

clientes

Perspectiva do cliente

• Medidas para a perspectiva do cliente

• Indicadores centrais para os clientes

• Quota de mercado

• Retenção dos clientes• Retenção dos clientes

• Aquisição de clientes

• Satisfação dos clientes

• Rendibilidade dos clientes

• Ofertas de valor para o cliente

Perspectiva dos processos internos

• Reflecte as capacidades da organização e da tecnologia para acrescentar valor à actividade do cliente

• As medidas devem traduzir-se em:

• Melhorias nos processos internos que favoreçam o • Melhorias nos processos internos que favoreçam o exceder das expectativas

• Só devem ser formulados após definidos os indicadores financeiros e do cliente

• Devem centrar-se nos processos com maior impacto na satisfação do cliente e na concretização dos objectivos financeiros

Perspectiva de aprendizagem e crescimento

• Construir as competências fundamentais necessárias para competir no futuro

• Infra-estrutura necessária para a empresa conseguir crescer no futuroconseguir crescer no futuro

• É indutora das restantes perspectivas

• Reforça a importância de se investir para o futuro (novos equipamentos, I&D, pessoas…)

Perspectiva de aprendizagem e crescimento

• Indicadores relativos aos trabalhadores

• Satisfação dos trabalhadores

• Retenção dos trabalhadores

• Produtividade dos trabalhadores• Produtividade dos trabalhadores

• Indutores específicos da perspectiva

• Formação dos trabalhadores

• Motivação, empowerment e alinhamento de objectivos

Relações de causa efeito

• O BSC tem de expressar a estratégia da empresa através de uma sequência de relações de causa e efeito ao longo das quatro perspectivas.

• Cada indicador seleccionado terá de ser um elemento da cadeia de relações de causa e efeito, que comunique o significado da estratégia.

O principio da causa-efeito no Balanced Scorecard

ClientesFinanças e Negócio

“Então os clientes estarão satisfeitos ...”“E conseguiremos mais negócio ...”

Desenvolvimento do pessoal

Processos internos

“Se tivermos o pessoal adequado ....”“A fazer as coisas correctas ...”