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balanced scorecard overview for management class (manz & ulht post graduation)
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Balanced ScorecardRui M. Marques
EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base
Trabalho prático (Pares)Apresentação e Discussão
Exemplo e Conclusões
Tópic
os
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Controlo de gestão | +
Planeamento EstratégicoPlaneamento Operacional
Orçamento Previsional
Instrumentos de PilotagemControlo OrçamentalBalanced Scorecard
Business Inteligence - BIEnterprise Resource Planning ERP
Balanced Scorecard BSC
Balanced Scorecard BSCKey Sucessfull Factors - KSF
Key Performance Indicators KPITargets (Objectivos) SMART
Performance Month to Date (MTD) vs. Período HomólogoPerformance Year to Date (YTD) vs. Período Homólogo
Benchmark (Referências)Dashboards & Reporting
Apuramento de DesviosReformulação da Estratégia
Medidas Correctivas
Ciclo de Deming (PDCA)7 Marketing
Service Profit ChainSistema Apoio, Desenvolvimento e Incentivos
15
2
4
3
EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base
Trabalho prático (Pares)Apresentação e Discussão
Exemplo e Conclusões
Tópic
os
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Instinto e Paixão Vs. Balanced Scorecard
They were more concerned with DNA than MBA when hiring people. Instead they tended to rely ontheir own intuition, informed but never governed by research.
See Feel Think Do ( the power of instinct in business) _ A. Milligan & Shaun Smith
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Rapidez info = Medidas correctivas em tempo útil!
Financial reporting limitações
Vocacionado para uma visão histórica do desempenho.Afastado da estratégia do negócio e dos factorescríticos que condicionam os resultados futuros.
BSC = Indicadores financeiros e não financeiros
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• SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOORGANIZACIONAL DESENVOLVIDO POR ROBERT KAPLAN EDAVID NORTON (1992).
• A SUA APLICAÇÃO CONTEMPLA, POR REGRA, TODA A CADEIADE VALOR INTERNA, DESDE O PROCESSO DE INOVAÇÃO,PASSANDO PELAS OPERAÇÕES, ATÉ AO SERVIÇO PÓS-VENDA.
BALANCED SCORECARD
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• CADEIA DE VALOR INTERNA:
• 1) CICLO DE INOVAÇÃO
– A) IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES;
– B) IDENTIFICAÇÃO DO MERCADO;
– C) CRIAÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO A OFERECER.
23
• CADEIA DE VALOR INTERNA (Cont.):
• 2) CICLO OPERACIONAL
– A) FABRICAÇÃO / PRESTAÇÃO DOS PRODUTOS OUSERVIÇOS;
– B) ENTREGA DOS PRODUTOS OU PRESTAÇÃO DOSSERVIÇOS.
24
• CADEIA DE VALOR INTERNA (Cont.):
• 3) CICLO SERVIÇO PÓS-VENDA
– A) SERVIÇO DE APOIO AOS CLIENTES;
– B) SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES.
VISÃO E MISSÃOValores
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONALObjectivos estratégicos
FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSOINDICADORES ( ) e METAS
Financeira, Clientes, PI e AD
PLANOS DE ACÇÃOINICIATIVAS
Perspectiva financeira Factores Críticos e 1. Crescimento
2. Rendibilidade3. Criação de Valor
Perspectiva financeira Factores Críticos e 1. Crescimento: VN, Tx Cresc VN, Quota Mercado
2. Rendibilidade : RLV, ROE3. Criação de Valor : EVA
Proposta de ValorConjunto de atributos dos produtos e serviços de uma
organização, capazes de atrair o interesse dos clientes e resultar em bons indicadores das medidas
principais.Excelência operacional | Intimidade cliente | Lid. Produto
Perspectiva clientes Factores Críticos e
1. Captação2. Satisfação3. Fidelização
4. Rendibilidade
Perspectiva clientes Factores Críticos e
1. Captação n Ad2. Satisfação - NPS
3. Fidelização - Usage4. Rendibilidade - PMS
Processos Internos Factores Críticos e 1. Organização Assegurar processos e não acumular funções
2. Racionalização Eliminar actividades não geradoras de valor
3. Qualidade Gerar elevados índices de aceitação prod/serviço
4. Eficiência e Eficácia Optimizar recursos = melhores resultados
Processos Internos Factores Críticos e 1. Organização : Prazos de execução
2. Racionalização Custo unitário dos produtos3. Qualidade : Tx Rejeições, Conformidade com normas
4. Eficácia e Eficiência: Taxa de utilização da capacidade
Apz e DesenvolvimentoFactores Críticos e
1. Inovação2. Satisfação
3. Qualificação4. Tecnologia
Apz e DesenvolvimentoFactores Críticos e
1. Inovação n Ideias2. Satisfação - Prémios3. Qualificação H form
4. Tecnologia - ERP
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MAPA ESTRATÉGICO
• “UM MAPA ESTRATÉGICO É COMO UMA ÁRVORE.• A FRUTA É O QUE VEMOS NO TOPO. É A PERSPECTIVA
FINANCEIRA DA EMPRESA.• DEPOIS VEMOS RAMOS, LIMOS E O TRONCO. TRATA-SE DA
PERSPECTIVA DO CLIENTE E DA VISÃO INTERNA.• NAS RAÍZES ESTÃO OS COLABORADORES. SÃO O SUPORTE DA
ORGANIZAÇÃO”.
• David P. Norton
Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1
SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca SuAd = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad
Ca = Ca CC + Ca CS + Ca NC
Tx Cres SA = (SA n - SA n-1 ) / SA n-1
SA n = SA n-1 + Ad + Re Ca SuAd = Ad ref A + Ad ref POS + out Ad
Ca = Ca CC + Ca CS + Ca NC
Área nuclear
Objectivo Indicador Meta Resultado Indicador de mercadoReal Desvio
CLIENTESRetenção
Incrementar aretenção de clientes
Tx retenção(1 C/A)
70% 66% -4%Tx retenção
IHRSA
Iniciativas
Lançamento e aperfeiçoamento do programa Retention
Mapa Estratégico Health Club
Pontos Críticos1. Ciclo de Vida
2. Dimensão3. Posicionamento
4. n
EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base
Trabalho prático (Pares)Apresentação e Discussão
Exemplo e Conclusões
Tópic
os
http://monitorizaraperformance.blogspot.com/2011/01/25-most-used-key-performance-indicators.html
25 most used Key Performance Indicators (KPI)1. Sales2. Product category as % of total sales 3. Market share % 4. Gross Margin as a % of selling price 5. Average discount margin % of items sold 6. Average sales per customer7. Profit per Customer8. Nº of contacts with potencial clients9. Success of contacts %10. Duration from order creation to service delivery11. Average profit per project 12. % of projects on budget 13. % of projects on time 14. % of projects with post-project review 15. % of projects with high risk profile 16. Clients debt17. Average number of training hours per employee 18. % of employees gone through training19. Average training costs per employee 20. R&D spend as % of revenue 21. % of very satisfied clients22. Number of complaints 23. Defects per million opportunities24. % of action points derived from self audit, implemented within time planned25. % of change controls reviewed vs implemented
QUARTERLY REPORTING TO MANAGEMENT AND INSTRUCTORS
• Budget versus Actual spend
• Attendances versus targets
• Budgeted versus Actual cost per
head
• Top-performing programs
• Worst-performing classes and
plan of action
• Which instructors have left and
why
• Instructors’ certification rate
• Instructor satisfaction survey
• Number of instructors recruited
• Instructor training update
• Initiatives for studio improvements
• Marketing promotion results
• % of total attendance from GF
• % of real estate dedicated to GF
• Overall conclusion
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EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base
Trabalho prático (Pares)Apresentação e Discussão
Exemplo e Conclusões
Tópic
os
EnquadramentoBalanced Scorecard Conceitos base
Trabalho prático (Pares)Apresentação e DiscussãoExemplo e Conclusões
Tópic
os
Health Club XPTO MTD = 2 26-02-11 Representação gráfica
Dashboard - controlo de gestão
KPI's globais (n=5) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Total VN (IVA Incluído) JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 7624 7413 7173 7683 8158 6680 4142 4095 8158 6680 4142 4095 R 7413 15037
Meta ( M ) 4342 4485 4383 5381 5477 5492 5662 5252 6118 7559 7939 7999 M 4485 8828
Homólogo ( H ) 3999 3892 4121 4900 5212 4900 6021 6231 6001 7002 8250 6542 H 3892 7891
(R - M) / M 76% 65% 64% 43% 49% 22% -27% -22% 33% -12% -48% -49% 65% 70%
(R - H) / H 91% 90% 74% 57% 57% 36% -31% -34% 36% -5% -50% -37% 90% 91%
EBITDA JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) -191 -587 -2374 233 -2182 -4631 -6374 -7767 -2182 -4631 -6374 -7767 -587 -778
Meta ( M ) -235 -116 -207 650 726 -173 875 1311 1270 2336 2665 1810 -116 -350
Homólogo ( H ) -156 -282 -46 633 928 -297 1709 2690 1647 2355 3567 947 -282 -438
(R - M) / M -19% 407% 1045% -64% -401% 2575% -828% -692% -272% -298% -339% -529% 407% 122%
(R - H) / H 22% 109% 5069% -63% -335% 1458% -473% -389% -232% -297% -279% -920% 109% 78%
Rédito Médio por Sócio JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 51,86 40,96 31,88 28,25 26,40 18,66 10,87 9,37 51,86 40,96 31,88 28,25 41 93
Meta ( M ) 32,41 32,84 32,48 36,66 36,62 36,71 37,33 35,00 38,59 41,99 42,18 41,92 33 65
Homólogo ( H ) 29,84 28,49 30,54 33,38 34,84 32,75 39,70 41,53 37,85 38,90 43,83 34,29 28 58
(R - M) / M 60% 25% -2% -23% -28% -49% -71% -73% 34% -2% -24% -33% 25% 42%
(R - H) / H 74% 44% 4% -15% -24% -43% -73% -77% 37% 5% -27% -18% 44% 59%
Tx Var S. Activos JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 23% 24% 21% 14% 16% 6% 15% 10% 9% -1% -3% 23% #VALOR!
Meta ( M ) 2% -1% 9% 2% 0% 1% -1% 6% 14% 5% 1% 2% #VALOR!
Homólogo ( H ) 2% -1% 9% 2% 0% 1% -1% 6% 14% 5% 1% 2% #VALOR!
(R - M) / M 1092% -2100% 138% 616% 71143% 373% -1480% 78% -31% -117% -309% 1092% #VALOR!
(R - H) / H 1092% -2100% 138% 616% 71143% 373% -1480% 78% -31% -117% -309% 1092% #VALOR!
Taxa Rotação JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 14% 3% 0% 14% 5% 3% 7% 6% 3% 3% 8% 8% 3% 18%
Meta ( M ) 10% 10% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 10% 20%
Homólogo ( H ) 10% 10% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 5% 10% 20%
(R - M) / M 43% -67% -95% 55% -43% -69% -3% -8% -51% -52% 61% 58% -67% -12%
(R - H) / H 43% -67% -95% 55% -43% -69% -3% -8% -51% -52% 61% 58% -67% -12%
KPI's globais Clientes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Visitantes JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MTD YTD
Real ( R ) 712 421 458 390 403 390 373 372 360 372 360 373 421 1133
Meta ( M ) 50 40 40 100 60 40 33 17 40 67 50 33 40 90
Homólogo ( H ) 50 40 40 100 60 40 33 17 40 67 50 33 40 90
(R - M) / M 953% 1159%
(R - H) / H 953% 1159%
