Balanced ScoreCard 26082011 6_1

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PROF ANTNIO SICILIANO

BALANCED SCORECARD

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1- Conceitos: o que estratgia, planejamento estratgico,competitividade, Balanced Scorecard e exerccios

2- Origem do BSC, desdobramento do BSC, estrutura e processode criao do BSC, gesto estratgica e exerccios

3- Anlise de macro e micro ambientes, desenvolvimento demacro objetivos e exerccios

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4- Implementao do BSC para um negcio especfico,definio de objetivos e exerccios

5- Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas eindicadores para o BSC, o balancedscorecardpessoal e

exemplos

6- Funcionamento de uma organizao focada em estratgia,integrao do BSC da organizao com o BSC corporativo, como

tornar a estratgia em um processo contnuo, elaborao de

planos de ao e exerccios

PROGRAMA DA DISCIPLINA

MODULO 2

Conceitos: o que estratgia, planejamentoestratgico, competitividade,

Balanced Scorecard e exerccios

1

O que estratgia?

Estratgia umacorrida para chegara uma posio ideal

Estratgia acriao de uma

posio exclusiva evaliosa, envolvendo

um conjuntodiferente deatividades.

Estratgia efetuartrocas ao competire escolher o que

no fazer.

Fonte: Porter

Definio de estratgiaA Estratgia descreve uma proposio de valor diferenciado:

MichaelPorter

Preo

Ex.: Wall Mart, Gol Linhas Areas

Diferenciao de Produto

Ex.: 3M, Ferrari

Liderana de Produto (inovao)

Ex.: Intel, Sony, HP

Intimidade com o Cliente

Ex.: Amazon, Po de Acar, TAMOutras estratgias

Excelncia Operacional

Ex.: McDonalds, VW

Planejamento estratgico

tradicional

Metas Globais

Fonte: FIEMG

IdentidadeOrganizacional

Anlise doAmbienteExterno

Anlise doAmbiente

Interno

Diretrizes

Planos de Ao

Integrao como Oramento


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Resultados de PlanejamentosEstratgicos Tradicionais

Metas Financeiras eram observadas e mantidas; Metas fora da rea financeira colocadas em segundo plano mesmoque trouxessem problemas financeiros a longo prazo!

Falta de equilbrio entre as vrias foras que impulsionam o negcio.

Os fundamentos da estratgia competitivaFatores determinantes da rentabilidade

A unidade fundamental de anlise estratgica o setor de atividade O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causasdistintas:

Estrutura doSetor

Posio Relativano Setor

- Regras de Compet io - Fontes de Vantagem Competi tiva

* A estratgia deve abranger ambas!* A estratgia deve abranger ambas!

Fonte: Porter

Rivalidadeentre Atuais

Concorrentes

Os fundamentos da estratgia competitivaFatores determinantes da rentabilidade

Ameaa de Produtos

e Servios Substitutos

Poder de

Negociao

dos

Fornecedores

Ameaa de

Novos Participantes

Poder de

Negociao

dos

Compradores

Fonte: Porter

Fatores determinantes do desempenho relativoTipos de vantagem competitiva

Fonte: Porter

Diferenciao

(Valor Desvinculado

do Preo)

VantagemCompetitiva

Custo Menor

Concepo Gesto doConhecimento

Formulao Implemen-tao

Avaliao eReavaliao

BALANCEDSCORECARD

Planos de Ao

Indicadores

Gesto Estratgica

Ferramenta de Gesto 2000 2004

Planejamento Estratgico 76 79

BSC Balanced Scoredcard 36 57

Fonte: Pesquisa Anual Bain & Company 2004

BSC Significado Literal

BALANCED Equilibrado

SCORECARD Carto deMarcao

MISSOPORQUE EXISTIMOS?

VALORESO QUE IMPORTANTE PARA NS?

VISOO QUE QUEREMOS SER?

ESTRATGIAGRANDES DIRECIONADORES

TRABALHO DO DIA A DIAO QUE REALIZADO NO DIA A DIA

BARREIRA


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3

BARREIRA

MISSOPORQUE EXISTIMOS?

VALORESO QUE IMPORTANTE PARA NS?

VISOO QUE QUEREMOS SER?

ESTRATGIAGRANDES DIRECIONADORESBALANCED SCORECARD

TRADUZIR, FOCAR, ALINHARTRABALHO DO DIA A DIA

O QUE REALIZADO NO DIA A DIA

Traduzir a Estratgia Corporativa em

termos tticos e operacionaisMISSO

Porque existimos

VALORES ESSENCIAIS

Em que acreditamosVISO

O que queremos ser

ESTRATGIAComo vamos chegar l

BALANCED SCORECARDImplementao e Foco

INICIATIVAS ESTRATGICASO que precisamos fazer

OBJETIVOS PESSOAISO que eu preciso fazer

RESULTADOS ESTRATGICOS

SociedadeSatisfeita

ProcessosEficazes

ColaboradoresPreparados e Motivados Fo

nte:Kaplan&Norton,

AOrganizaoorientadaparaEstratgia

Converter a Estratgia em

processo contnuo

Fonte: Kaplan & Norton,

A Organizao orientada para Estratgia

Formular

Comunicar

Executar

Aprender

Reformular


processo contnuo

ORAMENTO

OPERAES

Ciclo de Controle Operacional

Anlise do DesempenhoAes Corretivas

Define Recursos alocadosMetas de Desempenho

Entradas(recursos e metas)

Sadas(resultados)



ESTRATGIA


processo contnuo

ESTRATGIA

BSC

Ciclo de Aprendizado EstratgicoAtualizar

a Estratgia Incorporar oAprendizado



ORAMENTO

OPERAES

Ciclo de Controle Operacional

Analisar o DesempenhoDefinir Aes Corretivas

Definir Recursos eMetas de Desempenho

Entradas(recursos e metas)

Sadas(resultados)

Integrao entre o Planejamento e a

Ao Estratgica

Planejamento

Estratgico

Ao

Estratgica

GESTO ESTRATGICA


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Comunicao do Plano

Estratgico

O que fazer:

Comunicar para todos

da empresa.

Comunicar de forma

seletiva e com

detalhamento

adequado a cada

nvel.

O que evitar:

Divulgar informaes

sigilosas.

Assumir compromissos

e no cumprir

Fatores determinantes dodesempenho relativo

Assimilar, atingir e ampliar amelhor prtica

Melhorar a eficciaoperacional necessrio parase obter uma rentabilidadesuperior, mas no suficiente

EficciaOperacional

Melhoria absoluta, mas norelativa

Convergncia competitiva

Criar uma posiocompetitiva exclusiva e

sustentvel.

PosicionamentoEstratgico

Vantagem competitiva e atividades

* Empresas so colees de atividades distintas, nas quais reside a vantagemcompetitiva.

Atividades Principais

Fonte: Porter

Balanced Scorecard: Conceito

Sistema gerencial que permite organizao implementar, divulgar egerenciar suas estratgias.

Em outras palavras, um Sistema de Gesto Estratgica utilizado para:

Esclarecer e obter consenso em relao estratgia;

Comunicar a estratgia por toda a empresa;

Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia;

Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo eoramentos anuais;

Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas;

Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas;

Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia eaperfeio-la;

O BSC um sistema de gesto

Capacita a organizao a organizar sua viso e estratgia e traduzi-lapara atividades mensurveis;

Prev retroalimentao tanto em relao aos processos internos comoexternos e implanta a melhoria contnua no desempenho estratgico;

Quando completamente implementado o BSC transforma o planejamentoestratgico de um exerccio acadmico para o sistema nervoso central daorganizao;

A abordagem do BSC prescreve claramente o que as companhiasprecisam medir para equilibrar a perspectiva financeira;

O que o Balanced Scorecard?

O Balanced Scorecard um sistemade gesto estratgia usado paraalinhar aes individuais com osobjetivos do negcio e daorganizao, orientando odesempenho e a responsabilidadeatravs da organizao

Finanas Operaes

Clientes Aprendizado

Valores dos acionistas

O tradicional Balanced Scorecardrealiza medies com indicadores paramonitoramento em quatro dimenseschaves:

Benefcios:

Finanas OperaesAprendizado Clientes

Alinhamento dos objetivosindividuais com os objetivosindividuais com os objetivos dacorporao Responsabilidade atravs daorganizao Cultura dirigida por desempenho Suportar a criao de valorespara os acionistas


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Balanced Scorecard, conceito &

prtica

Condutores de Performance - Olve, Roy e Wetter 2001BSC de Robert Kaplan e David P. Norton

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para ser bem-sucedidofinanceiramente, comodevemos nos mostrar paraos nossos acionistas?

PERSPECTIVA FINANCEIRAOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

Para atingir nossoponto de vista, comosustentaremos nossacapacidade para mudare melhorar?

PERSPECTIVA DO CLIENTEOBJETIVOS MEDIDAS METAS INICI ATIVAS

Para cumprir nossoponto de vista, comosustentaremos nossacapacidade para mudare melhorar?

PERSPECTIVASDE PROCESSO INTERNO

Para satisfazer nossosacionistas e clientes, emque processos denegcio devemos nossobressair?

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZAGEM ePERSPECTIVA DE CRESCIMENTO

cartes complacares mantidos

de maneiraequilibrada

Para que um Balanced Scorecard?

Na Era Industrial consolidou-se o conceito de Contabilidade, a boa

gesto poderia se medida apenas pelos seus resultados ou benstangveis;

Os valores criados para os clientes eram apenas a satisfao denecessidades existentes a preos compatveis com o mercado e comlucros atraentes para os acionistas (normalmente proprietrios econtroladores);

O Balanced Scorecard foi desenvolvido para demonstrar (e fazerentender a todos) como as organizaes criam valor na Era daInformao, medindo a performance das companhias nas perspectivasdos acionistas (financeira), dos clientes, dos processos internos e doaprendizado e crescimento (funcionrios e infra-estrutura tecnolgica);

Na Era da Informao a boa gesto medida principalmente pelacriao de ativos intangveis, por exemplo: qualidade percebida pelocliente, habilidades dos empregados, conhecimento adquirido,tecnologia da informao, cultura corporativa, inovao, soluo deproblemas, etc., assim, os ativos e valores intangveis criadostornaram-se a maior fonte de vantagens competitivas;

O Balanced Scorecard auxilia a visualizaodo processo de criao de valor

Razes da Dificuldade de Mensurar o Valor dos Ativos Intangveis:

So indiretos: relaes causa-efeito

Ex.: + treinamento = + qualidade = + receita.

Dependem do contexto: Ex.: atendimento a clientes: comdia x indstria.

So potenciais: Ex.: precisa ser transformado em ao para se realizar.

No tem valor isolado: Ex.: estratgia de vendas depende de sistemas deinformao, treinamento, programa de incentivos, atitude, etc.

O Balanced Scorecard auxilia a visualizaodo processo de criao de valor

O Balanced Scorecard auxilia a definio de:

Fontes de valor: esclarecendo a estratgica financeira e a proposta devalor para o cliente; dando o contexto de avaliao dos ativos intangveis;

Temas estratgicos: processos que transformaro o valor potencial dosativos intangveis em valor tangvel;

Ativos intangveis: estabelecendo o agrupamento de ingredientesnecessrios para atingir os objetivos estratgicos;

Causa e efeito: encadeamento de ativos intangveis que se convertero emvalores tangveis

Objetivos do planejamento estratgico

Atravs do Planejamento estratgico a empresa espera:

A-) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;

B-) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;

C-) Conhecer e usufruir as oportunidades externas;

D-) Conhecer e evitar as ameaas externas;

E-) Ter um efetivo plano de trabalho, es tabelecendo:

as premissas bsicas que devem ser consideradas;

as expectativas de situaes almejadas pela empresa;

os caminhos a serem seguidos pela empresa;

o qu, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devemser realizados os planos de ao; e

como e onde alocar recursos

O planejamento estratgico apresentar os seguintesresultados finais:

Benefcios do planejamento estratgico

Direcionamento de esforos para pontos comuns;

Consolidao do entendimento por todos os funcionrios e

Estabelecimento de uma agenda de trabalho priorizada;

Resumindo, o planejamento estratgico possui quatro aspectosde atuao:

O que fazer em termos de ambiente externo;

O que fazer em termos de capacidade e competncia;

O que a alta administrao quer fazer, consideradas asexpectativas pessoais das equipes e

O que fazer, consideradas as restries sociais e ticas;


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Vantagens do BSC

O Balanced Scorecard capaz de auxiliar a implantao e execuo detodas as iniciativas estratgicas relevantes das organizaes e integrarsuas metodologias.

SixSigma

EVA

ISOs

BalancedScorecard

ABC

CRM

Exerccio

Indique se verdadeiro ou falso:

1 ( ) O poder de negociao de fornecedores no impacta necessariamente na rentabilidade daorganizao.

2 ( ) So fatores importantes de rentabilidade a estrutura do setor onde a organizao est inserida e aposio da organizao neste setor.

3 ( ) Na Era da Informao a boa gesto medida principalmente pela criao de ativos tangveis, porexemplo: qualidade percebida pelo cliente, habilidades dos empregados, conhecimento adquirido,tecnologia da informao, cultura corporativa, inovao, soluo de problemas, etc.,

4 ( ) Com o planejamento estratgico a empresa busca principalmente identificar seus pontos fracos eagir sobre eles.

5 ( ) Estratgia a criao de uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente deatividades.

6 ( ) O tradicional Balanced Scorecard realiza medies com indicadores para monitoramento em trsdimenses chaves: Finanas, Operaes, Clientes

7 ( ) O BSC facilita a implantao de outras iniciativas estratgicas como CRM, ISO, 6 sigma etc.,porque ajuda na definio e acompanhamento de sua realizao.

8 ( ) A eficcia operacional no um fator determinante da competitividade relativa.

9 ( ) O planejamento estratgico apresentar os seguintes resultados finais: Direcionamento deesforos para pontos comuns, Consolidao do entendimento por todos os funcionrios eEstabelecimento de uma agenda de trabalho priorizada.

Origem do BSC, desdobramento do BSC,estrutura e processo de criao do BSC,

gesto estratgica e exerccios

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Origem do BSC Cenrios Competitivos

Governo Mercado Internacional

Viso deFuturo

Estratgica

Origem do Balanced Scorecard

Desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P.Norton de Harvard Business School, no comeo dos anos 1990, oBalanced Scorecard tem sido usado por centenas de organizaesdentro e fora dos Estados Unidos.

O Balanced Scorecard baseado na idia de que implementaoestratgica requer um sistema de gesto que incorpore mais doque medidas financeiras de curto prazo.

Antes do BSC a anlise financeira s apontava para o passado.

Finanas: Para ter sucesso financeiro, como ns devemos ser para nossosacionistas? Processos internos: Para satisfazer nossos acionistas ou clientes, queprocessos do negcio ns devemos aprimorar?Aprendizado: Para atingir nossa viso, como ns devemos aumentar nossashabilidades para mudar e melhorar? Clientes: Para atingir nossa viso, como ns devemos ser para nossosclientes?

Com o BSC olhamos para o financeiro mas adicionamos uma avaliao que visa cr iar umfuturo de acordo com valores atravs do investimento nas quatro perspectivas financeiraspropostas por Kaplan e Norton que incluem:

Balanced Scorecard: As 4 Perspectivas

Perspectiva FINANCEIRA

Como devemos ser para osnossos acionistas ou

controladores?

Perspectiva CLIENTES

Como devemos ser para osnossos clientes?

Perspectiva INTERNA

Em quais processosdevemos ser excelentes?Quais agregam valor ao

cliente?

Perspectiva APRENDIZADOE CRESCIMENTO

Como iremos sustentar nossahabilidade de mudar e evoluir?

VISO DE FUTURO


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Origem do BSC Balanceamento de Aes Desdobramento do Balanced Scorecard

Exemplo de Programa de lealdade

Planos de pagamento variveis

Pagamento por resultados

Bnus por desempenho

Plano de incentivo para vendas

Avaliao

Poltica salarial

Aumento por mrito

Promoes

Opo de aes

Planosindividuais dedesempenho

Desdobramento

O que desdobramento?

Desdobramento o processo de desenvolvimento doBalanced Scorecard pela organizao para encorajar eorientar aes individuais que contribuem para osobjetivos estratgicos.

A execuo e administrao do BSC deve serrealizada pela liderana;

A equipe de BSC da organizao deve prover

orientao e formulrios, mas no deve gerenciar oprocesso de BSC para os setores da organizao.

As iniciativas nos locais de trabalho para melhorar odesempenho devero prover treinamento em comodesdobrar o BSC em planos de desempenho individuais.

Por que desdobrar?

Desdobramento promove alinhamento estratgico e responsabilidade atravs decapacidade de todo pessoal da organizao para monitorar e contribuirefetivamente na execuo das estratgias

PRS

Comunica os objetivos estratgicos atravsda organizao

Alinha as estratgias da organizao, dosprocessos e das pessoas

Identifica quais os valores da organizao efacilita a tomada de deciso

Estabelece ferramentas comuns decomunicao de desempenho

Motiva os funcionrios pela conexo dasaes individuais com as estratgias daorganizao

O que pode ser medido pode ser realizado

CONTRAS

Custos administrativos

A equipe tem que identificar edesenvolver mtricas alinhadas com aestratgia

Algumas mtricas especficas donegcio podem no ser mensurveis apartir dos sistemas e processosexistentes

O BSC a ponte crtica que traduz objetivosestratgicos em aes individuais e

comportamento

Conectando a estratgia corporativa ao BSC e com planos de desempenhoindividuais garante que todos estaro trabalhando no s metas comuns,mas as metas certas.

Conectando a estratgia corporativa ao BSC e com planos de desempenhoindividuais garante que todos estaro trabalhando no s metas comuns,mas as metas certas.

O BSC pode ser cascateado com sucesso por

uma companhia ao redor do mundo

Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivosantes de desenvolver um BSC

Medidas para monitorar cada objetivo estratgico da organizaodeveriam ser identificadas e avaliadas em termos de:

Porqu esta medida importante no monitoramento da execuoestratgica?

Como esta medida ser obtida?

Quem ir obter e reportar esta medio?

Quando est medio estar disponvel?

Medidas que forem aprovadas pela seleo deveriam ser includasno BSC.

BSC deve ser utilizado como um gerenciador de desempenho ecomo uma ferramenta de comunicao.


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Como o BSC pode ser cascateado?

BSC da companhia

Mtricas dacompanhia

BSC das reas denegcio

Mtricas dasreas

BSC dos processos

Mtricas dosprocessos

Companhia

reas de negcio

Processos

Como o BSC conectado aos planos dedesenvolvimento pessoais?

O BSC e os lugares de trabalho de alto desempenho complementam um ao

outro para suportar os objetivos da organizao e a responsabilidade individual

Enquanto tanto o BSC quanto os lugares de trabalho de alto desempenho planejaremem cascata o BSC termina o nvel estratgico enquanto os planos individuais soaplicados em todos os nveis.

Algumas empresas que adotaram oBalanced Scorecard

Internacionais

ABB

Alcoa

AT&T

Chemical / Chase

Cigma

Citibank

Mobil

SearsTexaco

UPS

Wells Fargo

Charlotte CityUniversidade da California,San Diego

Brasil

Alcoa Brasil

Citibank

Credicard

Siemens

Suzano

Promon

SKF do Brasil

TelemigUnibanco

Ita

Embrapa

Petrobrs

BNDES

Algumas empresas que adotaram oBalanced Scorecard

No envolvimento da Alta Direo

Iniciar a implantao pela definio dos indicadores

Objetivo no deve ser o controle, mas o processo

Processo de elaborao muito longo.

No compartilhamento do processo com todos os

profissionais da organizao Percepo de que o processo esttico.

Interpretar o Balanced Scorecard como apenas umquadro de indicadores

Barreiras Implementao da Estratgia

Estratgia9 em 10 empresas

falham aoimplementar

sua estratgia

Barreira HumanaSomente 25% dos gerentes alinha

planos de ao com estratgia

Barreira operacional60% das organizaes no

Associa oramento estratgia

Barreira da visoSomente 5% dos funcionrios

entendem a estratgia

Barreira do Aprendizado85% dos executivos gastammenos de uma hora por ms

Discutindo a estratgia

Balanced Scorecard: Estrutura Bsica


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Balanced Scorecard: O Processo decriao

1. Definio daMisso, valores

e da viso defuturo

2. Definio dosObjetivos

Estratgicos

5. Definio dosplanos de ao

3. Definio dosObjetivos

4. Definio eimplementao dos

Indicadores emetas

Gesto daEstratgia

Cenrio

Exerccio


1 ( ) O BSC foi desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan e David P. Norton de HarvardBusiness School, no comeo dos anos 1990.

2 ( ) O BSC uma ferramenta gerencial portanto deve ficar nas mos da direo no precisa sercompartilhada com os funcionrios.

3 ( ) Podemos definir que o processo de criao do BSC pode ser realizado em 4 etapas: Definioda misso, dos valores e da viso de futuro, Definio do s Objetivos Estratgicos, Definio eimplementao dos Indicadores das Metas, Definio dos planos de ao.

4 ( ) 90% das empresas conseguem implantar o planejamento estratgico.

5 ( ) Para gerenciar a estratgia da organizao aps termos implantado um planejamentoestratgico devemos realizar periodicamente a reviso deste planejamento, usual que asorganizaes faam essa reviso uma vez por ano.

6 ( ) Existem muitas barreiras para implantao do planejamento estratgico, por exemplo asbarreiras humanas, operacionais, de falta de viso e de aprendizado.

7 ( ) Conectar a estratgia corporativa do BSC com os planos de desempenho individuais garanteque todos estaro trabalhando no s metas comuns, mas as metas certas.

8 ( ) Cada organizao deveria criar sua viso, estratgias e objetivos antes de desenvolver um BSC.

9 ( ) Algumas mtricas especficas do negcio podem no ser mensurveis a partir dos sistemas eprocessos existentes e isso pode se tornar um empecilho para a implantao do BSC.

Fluxo de atividades para a realizao doplanejamento estratgico, criao de misso

valores e viso e exerccios

Mdulo 3

Fluxo de atividades para realizao doplanejamento estratgico utilizando o BSC

Incio

Anlise do material pelos participantes,preparao prvia

Definio dos Valores da empresa

Definio da Misso da empresa

Definio da Viso de Futuro daempresa

Anlise do Macro ambiente

Anlise do Micro ambiente

Definio dos macro objetivos

Transformao dos macro objetivos emobjetivos operacionais (planos de ao)

Acompanhamento e cobrana dosplanos de ao

Fim

USO DE CASO EMPRESA LINCEViso empresarial

A viso empresarial de forma clara e concisa deve abranger:

Valores

Misso

Viso de Futuro

Grandes ou Macro Objetivos

Muitos poderiam dizer que o lucro o principal fator damotivao empresarial, porm o lucro sozinho no suficiente para incentivar as pessoas, necessrioinspirao, e esta advm da viso.

O poder emana da viso compartilhada, pois o real poder fazer com que as pessoas desejem fazer, e com estepoder que o lder ter capacidade de transformar seussonhos em realidade e sustent-los.


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Viso empresarial

A viso dever ser:

Iniciada e desenvolvida por lderes Compartilhada pela equipe

Abrangente e detalhada

Positiva e inspiradora, deve ser desafiadora, e deve valer apena

A viso exige que eu:

Declare os valores que eu represento

Sirva como modelo desses valores no dia-a-dia

Esteja disposto a ser nico e assumir riscos

A VISO se ao um sonho

A AO sem viso um passatempo

A VISO mais AO pode mudar o mundo

A VISO determina o destino

Os VALORES ajudam a medir se estamos na direo certa

Valores

Valores so o alicerce da viso:

Os fundadores possuem um conjunto de valores estabelecido no momento que criam umempreendimento, geralmente muito antes de desenvolver at mesmo uma idia informal dadefinio da misso ou de um conjunto de objetivos.

O valores precedem a misso, a viso de futuro e os objetivos, tanto na lgica quanto narealidade, e devem ser significativos, duradouros e factveis.

Exemplos de valores bsicos usualmente contidos na cultura das empresas:

ser a melhor

superioridade em qualidade

inovao

informalidade

comunicao

crescimento econmico

lucratividade

humanidade

Valores - exerccio

Considere uma padaria cujo dono seu Joo est sempre conversando comos clientes, sabe o nome de cada um, chega as 4h da manh e s vai paracasa depois das 22h, os empregados do seu Joo trabalham com ele hmuitos anos e so como se fossem da famlia. Seu Joo cuida das compraspessoalmente e mantm h muito tempo os mesmos fornecedores.

Identifique trs crenas / convices que na sua opinio poderiam existir nacultura desta organizao e que sejam valores, isto , voc acredita quesejam certas.

Seja sinttico, de preferncia utilize uma nica palavra:

Misso

A misso da empresa deve ser coerente com seus valores compartilhados, Acima de tudo,deve enfatizar a dignidade do indivduo:

Faam um exame contnuo das questes e compromissos assumidos por voc, e daquelesque voc solicita ao seu pessoal, para garantir o valor, a humanidade e a integridade detodos.

Robert H. Waterman

Qualquer misso de empresa deveria ter tambm uma certa estabilidade, devemos pensar emum horizonte de 20 a 30 anos.

Uma vez estabelecida, a misso da empresa raramente deveria mudar, ficando, porm,sempre sujeita a uma reavaliao.

Por outro lado, no existe forma mais rpida de alertar a organizao sobre a necessidade deuma mudana importante do que uma significativa mudana na definio da misso.

AS PRINCIPAIS PERGUNTAS RELATIVAS MISSO

Qual a nossa misso?

O que somos hoje?

O que devemos ser?

Qual a nossa principal habilidade?

Misso exemplos1 ABC Corporation misso:

Fornecedores rolamentos industriais e comerciais de qualidadesuperior, alm dos correspondentes servios de assistnciatcnica aos nossos clientes. Desejamos ter o melhordesempenho de nosso ramo e proporcionar um retorno superioraos nossos acionistas, colocando especial nfase no esforo deequipe de nosso pessoal.

2 A Browning Ferris Industries (BFI) d outro exemplo demisso:

Nossa misso fornecer servios da mais alta qualidade paracoleta, transporte, processamento e descarga de resduos, eoutros servios correlatos para clientes dos setores pblicos eprivados, em mbito mundial.

Realizaremos a nossa misso de forma eficiente, segura eresponsvel em termos ambientais, respeitando o papel dogoverno na proteo do interesse pblico.

3 A fabricante de tintas Pratt & Lambert, de Buffalo, Nova York, definiu suacompetncia principal na primeira sentena de sua misso:

A Pratt & Lambert desenvolve, fabrica e comercializa tintas e adesivos paraaplicaes decorativas e funcionais:

Nossa misso fazer com que nossos clientes nos vejam como lderes noatendimento de suas necessidades de produtos e servios e conquistar umagrande fatia nos mercados-alvo por ns selecionados.

Misso exemplos

V em busca do crescimento externo caso suagalinha dourada esteja envelhecendo e tenha

oportunidades limitadas de crescimento. Algumasempresas tm mantido taxas de crescimento de

dois dgitos em segmentos em queda.


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Misso - exerccio

Descreva sucintamente, na sua opinio, qual poderia ser a misso da padaria

do seu Joo. Deve constar qual :

O negcio (o que a padaria hoje / o que deseja ser)

O(s) fator(es) de competitividade (principal)

O objetivo maior

Viso de Futuro

Aps estabelecermos os valores e a misso devemos criar um slogan, uma imagemdo sonho que vamos concretizar, essa viso de futuro tem as seguintes funes:

1. Inspirao para as pessoas fazerem melhor

2. Criar um mpeto para a excelncia

3. Energizar as pessoas

4. Fazer cada pessoa sentir-se importante

5. Criar valor para os clientes externos e internos

6. Unificar esforos

7. Criar vantagem competitiva

Deve ter:

1. Um enunciado claro e simples

2. Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejvel

e deve ser:

1. Envolvente e motivadora

2. Fcil de memorizar

3. Ligada as necessidades dos clientes

4. Compatvel com os valores

5. Vista como um desafio, ou seja difcil mas no impossvel

Viso de futuro - exemplo

CRIE UMA VISO DE FUTURO QUE PRESERVE O CLIENTE

Construiremos aqui bons navios.

Com lucro se pudermos.

Com prejuzo se preciso.Mas sempre bons navios.

-Collins P. Huntington,

Fundador da Newport News

Shipbuilding and Dry

Dock Company. 1886

CURANDO A DOR DE CABEA DO TYLENOL: VISO NA JOHNSON & JOHNSON

O poder de uma grande viso faz-se sentir na conduta dacompanhia:

Acreditamos que nossa principal responsabilidade em relaoaos doutores, s enfermeiras e aos pacientes, s mes e a todosos demais que usam nossos produtos e servios.

Anatomia de uma viso real

O que significa viso? E como trazer a viso organizao?Um bom modo de definir viso ... uma imagem de um estadofuturo ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente, esuperior em algum aspecto importante, ao estado atual, nemtoda viso bem sucedida se enquadra nessa definio.Entretanto, vises que se enquadram tm uma boaprobabilidade de mobilizar organizaes e grupos de trabalho.

A medida que os lderes comeam a configurar uma viso, elesfazem perguntas como:

Que tipo de companhia desejamos nos tornar?

Como se afigurar a companhia para ns e nossos clientesquando atingirmos essa viso?

O que queremos que as pessoas falem de ns como resultadode nosso trabalho?

Quais valores so mais importantes para ns?

De que modo essa viso representa os interesses de nossosclientes e os valores que prezemos?

Qual o papel de cada pessoa nessa viso de futuro?

Anatomia de uma viso realDe modo a estimular um trabalho de grupo, um gerente precisa enunciar umaviso de modo simples e repeti-la com freqncia. O enunciado de viso ideal :

claro

envolvente

fcil de memorizar

compatvel com os valores da companhia

ligado necessidades dos clientes

visto como um desafio, ou seja, difcil mas no impossvel

QUANDO SE TOMA UMA POSIO , CRIA-SE UMA REDE PODEROSA

- Quando uma companhia declara a sua posio e seu pessoal compartilha dessaviso, uma rede poderosa criada as pessoas perseguindo metas correlatas

- Uma tal rede conforme estamos constatando a mais eficiente forma deorganizao em qualquer lugar. O pessoal da linha de frente pode tomar decisessem ter de esperar pela aprovao dos escales superiores. Entretanto, quandodeparam com um problema, seja um defeito de fabricao ou uma queixa de umcliente, diferentes membros da rede reagiro similarmente.

- A questo simples: uma viso de futuro faz diferena.

ExerccioCrie uma possvel viso de futuro para a padaria do seu Joo, algo que ele poderiaquerer que a sua padaria se tornasse:


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Anlise de macro e micro ambientes,desenvolvimento de macro objetivos e

exerccios

Mdulo 4

Fornecedores

Instituies

Mo-de-obra

Concorrentes

MICRO AMBIENTEPerformance da empresa

em sua atuao:- mercadolgica

- financeira- de produtividade

- com recursos humanosCULTURA DA EMPRESA

Mercado

Macro e Micro ambientes

Macro ambienteVariveis

EconmicasSociais

CulturaisDemogrficas

PolticasTecnolgicas

Legais / fiscaisEcolgicas

1 - Anlise das variveis macroeconmicas

Crescimento do PIB

Balano de pagamentos

Reservas cambiais

Balana comercial

Taxa de inflao

Volume da dvida externa

Custo do servio da dvida externa

Taxa de juros internos

Estabilidade monetria Mercado de capitais

Filosofia fiscal

Distribuio de renda nacional

Deveriam ser analisadas: a situao dos ltimos 3 anos,as perspectivas para o prximo ano e para daqui a 5 anos

2 Anlise das variveis ecolgicas

ndice de poluio sonora

ndice de poluio atmosfrica

ndice de poluio hidrulica

ndice de poluio nuclear

Conservao das reas verdes e matas

Atividades de partidos polticos verdes

Conflito com ecologistas

ndice de conscincia ecolgica da populao

1) Que processos a empresa utiliza e que podem ser danosos ao meio ambiente?2) Que estratgias a empresa pretende utilizar caso seja introduzida uma

legislao que tenha impacto sobre os processos industriais da empresa?

3) Seus fornecedores podem ser afetados por essa regulamentao?

4) Quais os efeitos sobre preos e disponibilidade de matria-prima neste caso?

5) Quais custos a empresa teria para se adequar a legislao?

6) Estes custos so economicamente viveis?

7) Que estratgia ou plano a empresa j elaborou?

3 Anlise das variveis polticas e

estrutura de poder Partidos polticos

Participao poltica dos sindicatos

Instituies religiosas

Foras armadas

Existncia de empresas multinacionais

Estrutura do executivo ministrios

Estrutura do poder legislativo

Estrutura do poder judicirio

Estrutura do poder executivo

1) Haver maior regulamentao governamental sobre os produtos da empresa?

2) Que regulamentao sero essas?

3) Que impacto para a empresa traro estas regulamentaes sobre os custos da empresa?

4) Quais elementos podem afetar a lucratividade da empresa: aumento de impostos (Imposto de renda,ICMS, IPI entre outros) ou novas taxas? Indique quais:

5) At que ponto os produtos ou processos podem ser objetivo de regulamentao de meio ambiente?

6) A empresa est preparada para enfrentar esta situao? E os concorrentes?

7) Est havendo consolidao de algum lobby atravs da associao de classe? A empresa temrepresentante?

8) Qual a importncia poltica do setor da empresa no Brasil? H influncia da empresa neste contexto?

9) Esto em negociao acordos internacionais que afetam o setor? A empresa est influindo nadeciso?

4 Anlise das variveis sociais

estrutura scio-econmica

segmentos scio-econmicos

divergncia entre os segmentos

estrutura de consumo das classes

estrutura sindical

estrutura poltica e ideolgica das classes

caractersticas institucionais

grau de participao das classes

1) Que alteraes podem ser esperadas na composio demogrfica da populaobrasileira, assim como nos segmentos etrios, de sexo, scio-econmicas, demobilidade social, para cima ou para baixo e estas alteraes podem ter impactosobre os produtos da empresa nos prximos 5 anos?

2) Que alteraes podem ser esperadas no modo de vida dos clientes que podem causarimpacto sobre os produtos ou servios oferecidos nos prximos 5 anos?

3) Que alteraes podem se esperar no comportamento ou na disposio de mo-de-obra na regio onde a empresa funciona (existe imigrao ou emigrao, existecrescimento na regio)?

4) Quais so os grupos de consumidores para os produtores da empresa?

5) Quais so critrios de valor e as expectativas com relao aos produtos por parte dosconsumidores?


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5 Anlise das variveis tecnolgicas

Legislao para transferncia de tecnologia

Legislao e proteo de patentes

Capacidade de desenvolver tecnologia Ritmo da mudana tecnolgica

Dinmica dos processos de obsolescncia

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento

Qualidade de ensino superior

Existncia de pesquisa universitria

1) Analise os processos comerciais administrativos e industriais da empresa, existe tecnologiamelhor?

2) Analise a existncia de novas matrias-primas que podem melhorar os produtos e abaixar oscustos?

3) Analise o mercado para identificar novos processos ou mquinas que podem aumentar aprodutividade da empresa e baixar os custos?

4) Analise se os produtos da empresa no esto na curva de maturidade, em obsolescncia ouse no existem novos produtos, de tecnologia mais avanada que podem ter impacto sobre aempresa?

5) Que estratgicas a empresa pode seguir neste caso (P&D, Franchising, Joint Venture,Licenciamento)?

Qual poltica a empresa est utilizando para que seus profissionais conheam novas tecnologiasaplicveis ao setor?

Quais tecnologias vo impactar o setor nos prximos 10 anos? Ns estamos desenvolvendo?

6 Anlise das variveis culturais

ndice de alfabetizao

Nveis de escolaridade

Orientao educacional

Tendncias educacionais

Veculos de comunicao

1) Quais grupos sociais vivenciam experincias culturais inovadoras quetrazem novas propostas ao setor da organizao?

2) Quais as influncias culturais iro impactar na organizao nosprximos 5 anos?

3) Qual o nvel cultural atual dos funcionrios da organizao? Qualser o nvel cultural destes profissionais dentro de 5 anos?

Densidade populacional

ndice de natalidade

ndice de mortalidade geral

ndice de mortalidade infantil

Taxa de crescimento demogrfico-vegetativo

Estrutura familiar

1) Qual ser a taxa de crescimento da populao nos prximos 5 anos?

2) Qual a porcentagem da populao formada por homens e qual dasmulheres hoje? E em 5 anos?

7 Anlise das variveis demogrficas 8 Anlise das variveis legais

Legislao tributria

Legislao trabalhista

Legislao comercial

Filosofia geral

Sistema de jurisprudncia

Velocidade processual

1) Algum na empresa l diariamente o dirio oficial? Se sim qual o tema dapesquisa?

2) Que leis esto em tramitao que beneficiam o setor da organizao? Halguma que prejudique?

3) H mudanas sendo trabalhadas para importao? E exportao?

4) Existem incentivos? Poder haver?

Exemplo de Tendncias e

Oportunidades

Estabilidadeeconmica

Crescimentosustentado (PIB)

Taxas de jurosreais mais

baixas

PERSPECTIVASMACROECONMICAS

TENDNCIASOPORTUNIDADES DE

RESULTADOS

Acirramento da concorrncialevando a concentrao domercado e a queda de preos

Reduo gradual do desempregoe da inadimplncia

Aumento da demanda por bens deconsumo, crdito e investimentos

Aumento do poder aquisitivo e doconsumo per capita

Aumento da oferta de produtose de parcerias comerciais

Inovao dos canais dedistribuio

Aumento dasvendas

Crescimentodas receitas

Novos mercados,novos produtos

Reduo deCustos Unitrios

Maior distribuiopor novos canais

(eletrnicos)

MAXI

MIZAO

DE

RESULTADOS

Exerccio


1 ( ) Produtos ou processos produzidos ou fornecidos pelas organizaes no Brasilainda no sofrem impacto de regulamentao do meio ambiente.

2 ( ) So variveis tecnolgicas que precisam ser consideradas no planejamentoestratgico: Legislao para transferncia de tecnologia, Legislao e proteo depatentes, Capacidade de desenvolver tecnologia, Ritmo da mudana tecnolgica,Dinmica dos processos de obsolescncia, Investimentos em pesquisa edesenvolvimento, Qualidade de ensino superior, Existncia de pesquisa universitria.

3 ( ) Impactam no planejamento estratgico da organizao: as variveis macro e microeconmicas, o mercado, os fornecedores, a concorrncia e a mo-de-obra.

4 ( ) Nem todos os negcios dependem da taxa de crescimento populacional.

5 ( ) Temos que analisar 8 aspectos: ECONMICO, SOCIAL POLTICO, LEGALTECNOLGICO, ECOLGICO , DEMOGRFICO, CULTURAL para adquirir viso dasituao do macro ambiente.

6 ( ) Imigrao ou emigrao na regio onde a empresa est estabelecida no impactamno comportamento ou na disposio de mo-de-obra da empresa.

7 ( ) Todas as empresas deveriam estar atualizadas com a legislao em vigor e alegislao que est em tramitao no legislativo.


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Anlise do micro ambiente da empresa

1 ANLISE MERCADOLGICA

1) Identifique a posio no ciclo de vida dos produtos da empresa.2) Compare a aceitao e comercializao de cada produto por religio.

3) Analise os pontos fracos e fortes de cada produto.

4) Indique a participao no mercado de cada uma das famlias de produto daempresa.

2 ANLISE DO DESEMPENHO ECONMICO FINANCEIRO

1) Analise a rentabilidade de cada produto, verifique custos fixos, variveis,receita, lucro, margem de contribuio, planilhe os ltimos 3 anos

3 ANLISE DO DESEMPENHO DE PRODUO

1) Estabelea o perfil das instalaes, a capacidade de produo e a eventualnecessidade de uma racionalizao ou de uma reestruturao para adequar acapacidade de produo a eventuais alteraes consequentes do planoestratgico.

Anlise do micro ambiente da empresa

4 ANLISE DA ESTRUTURA DOS RECURSOS HUMANOS

1) Levantamento dos recursos humanos a disposio da organizao e quepoderia ser um ponto fraco ou um ponto forte na avaliao do microambiente e para a projeo do planejamento estratgico.

5 ANLISE DA CONCORRNCIA

1) Indique seus 3 principais concorrentes para cada famlia de produtos.

2) Analise o perfil de cada um dos seus concorrentes.

3) Indique os pontos fortes e fracos de seus principais concorrentes,considerando a situao apresentada para um conjunto de fatores.

4) Indique as oportunidades e ameaas dos concorrentes.

Questionrio

ANLISE DAS OPERAES FUTURAS DA EMPRESA

1 Resumidamente analise e descreva os produtos e/ou servios queresultaro em 80% das suas vendas daqui a 5 anos:

At que ponto o voc confia na veracidade da sua descrio (de 0 a100%):

2 Quais as empresas ou consumidores sero seus clientes daqui a 5anos?

At que ponto voc confia que eles sero seus clientes?

3 Quais sero seus competidores daqui a 5 anos?

Voc acha que alm dos atuais existiro outros?

4 Analise e descrevas as alteraes tecnolgicas que podemacontecer, quais dos seus produtos entraro em obsolescncia nosprximos 5 anos e como isto pode afetar o seu custo operacional:

At que ponto voc est confiante que no haver outras alteraestecnolgicas (de 0 a 100%)?

Questionrio

ANLISE DAS OPERAES FUTURAS DA EMPRESA

5 Ser que sua matria-prima tradicional no ser substituda por outrosmateriais?

6 Analise as possveis alteraes no atual comportamento do seu macroambiente referentes as variveis: econmicas, polticas, culturais, tecnolgicas,demogrficas, ecolgicas, legais, fiscais:

At que ponto voc acha que acertou as alteraes no seu macro ambiente

7 Qual ser o volume de vendas da sua empresa daqui as 5 anos (U$)?

8 Qual ser o seu lucro lquido daqui a 5 anos (U$)?

9 Qual ser o volume de vendas do seu setor daqui a 5 anos?

10 Em que proporo voc acha que acertou as questes acima?

11 Quais sero os segmentos mercadolgicos, geogrficos e demogrficosdaqui a 5 anos?

12 A empresa deveria crescer horizontal ou verticalmente?

Exerccio


1 ( ) A anlise dos pontos fracos e fortes de cada produto e da participao no mercado decada uma das famlias de produto da empresa fazem parte da anlise mercadolgica.

2 ( ) Para entendimento do ambiente da empresa necessrio que seja realizada anlise em 5aspectos: Mercadolgico, Econmico / Financeiro, Recursos Humanos, Produo eConcorrncia.

3 ( ) Desempenho da produo no um tema a ser tratado no planejamento estratgico.

4 ( ) As operaes futuras da empresa devem ser avaliadas para que melhores decisessejam tomadas, pois se for considerada apenas a situao atual investimento em infra-estrutura no seriam lembrados e a empresa poderia ser pega de surpresa em caso decrescimento ou encolhimento.

5 ( ) A analise das alteraes tecnolgicas que podem acontecer e dos produtos que entraroem obsolescncia nos prximos 5 anos faz parte da anlise das operaes futuras daempresa.

6 ( ) Se a empresa est sintonizada com as necessidades dos cliente, se mantm sempreatualizada tecnologicamente e tem domnio de mercado ela no necessita se preocupar com aconcorrncia.

7 ( ) Como impossvel prever o volume de vendas e o lucro de uma empresa 5 anos nofuturo, uma vez que a maioria das empresas no conseguem estimar nem seu faturamento doprximo ms no necessrio realizar esta atividade durante a realizao do planejamentoestratgico.

Macro objetivos

Os macro objetivos:

Indicam qual o nosso compromisso

Determinam rumo a ser seguido a longo prazo, so guias da conduo dosnegcios.

Os objetivos deveriam fluir e expandir a partir da misso e dos valores. Aempresa deve ser capaz de transform-los em estratgias e tticas especficas.

A misso de um negcio deve ser traduzida em objetivos; caso contrrio, torna sesimplesmente boas intenes que jamais podem ser concretizadas.

Os macro objetivos:

devem derivar daquilo que a empresa ;

no so abstraes;

devem ser capazes de se converter em metas e atribuies especficas;

devem possibilitar a concentrao de recursos e de esforos;

dever ser mais mltiplos de que nico... administrar uma empresa equilibraruma variedade de necessidades e metas;

so necessrios em todas as reas das quais depende a sobrevivncia donegcio;


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Macro objetivos

A participao na definio dos objetivos assegura o respectivocompromisso. H vrias e importantes caractersticas envolvidas na eficientedefinio dos objetivos: participao, liberdade, co-responsabilidade,compromisso.

Outros elementos so tambm fundamentais na definio adequada deobjetivos eficazes: especificidade, desafio, amplitude, prioridade.

A especificidade obtida pela limitao dos objetivos a um nmero de trs acinco pode ser muito eficaz em sua simplicidade. As definies do objetivodeveriam limitar-se a dez palavras ou menos, uma vez que devem ser clarase simples, e no vagas e complexas.

Macro objetivos - exemplos

Objetivos simples so objetivos eficazes:

A IBM um exemplo da eficincia de um limitado nmero de objetivos. Com mais de 300.000funcionrios e operando em mais de 100 pases, a IBM tem mantido os mesmo quatroobjetivos por muitos anos:

Ser a empresa lder em produtos e servios com a mais alta qualidade e inovao.

Crescer junto com o nosso segmento.

Ser os mais eficientes em tudo que fizermos.

Manter a lucratividade que alicera o nosso crescimento.

A Browning-Ferris Industries tambm tem uma ordem cuidadosamente selecionada paraseus cinco objetivos:

Qualidade: prestar um servio da mais alta qualidade aos nossos clientes para garantir suasatisfao.

Crescimento: Assegurar um crescimento a longo prazo e aumentar a participao nomercado.

Recursos humanos: Assegurar que a FBI tenha os recursos humanos necessrios paradesempenhar sua misso.

Conduta tica: Administrar nosso negcio de forma coerente com o interesse pblico .

Finanas: Obter resultados concretamente superiores que mantenham a FBI como umaorganizao lder de crescimento, maximizando o valor do acionista.

Exerccio

Defina 3 macro objetivos que seriam aplicveis para a padaria do seu Joo.

Implementao do BSC para um negcioespecfico, definio de objetivos,

apresentao de casos reais e exerccios

Mdulo 5

Implementando BSC para um negcio

especficoO BSC uma estrutura para desenvolvimento e desdobramento de objetivosda organizao, antes da organizao atingir este ponto no planejamentoestratgico ela deve ter desenvolvido:

Valores (o que achamos ser o certo);

Misso (quem somos);

Viso (para onde vamos);

Macro objetivos (definem mais especificamente para onde vamos e para seudesenvolvimento utilizamos a anlise do macro e do micro ambientes).

Ento a organizao passa para a definio dos objetivos operacionais dentrodas 4 janelas do balanced scorecard: finanas, aprendizado, clientes,processos internos.

O que ocorre normalmente que as organizaes que utilizam o BSC jpossuem Valores, Misso, Viso e Macro Objetivos, e apenas revisam estestemas anualmente durante a elaborao do planejamento estratgico combase no balanced scorecard, se a organizao no tiver elaborado necessrio que elabore para depois realizar o desenvolvimento e implantaodo BSC.

Implementando BSC para um negcio

especfico

1.Formao da

equipe

2.Seleo deindicadores

3.Comunicando

O BSC

4.Coletandoresultados

5.Comunicando

resultados

Estratgia de acompanhamento

Desenvolvimento daestratgia

Execuo da estratgia


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Passo 1 formando uma equipevencedora

Cada organizao deve escolher um lder para o projeto do BSC

Uma equipe multifuncional deveria ser formada e de preferncia comrepresentantes das seguintes reas:

Finanas

Recursos Humanos

Operaes

Tecnologia da Informao

Vendas

Qualidade

A aprovao final deveria ser realizada pela diretoria da organizao

Diretoria

Lder BSC

Operaes Finanas RH TI Vendas Qualidade

Passo 2 selecionando mtricas efetivas

Deve-se comear com as mtricas e dimenses atuais utilizadas pela organizao

- Nenhuma mudana deve ser realizada nestas mtricas Deve-se complementar as mtricas da organizao com mtricas especficas donegcio.

Mtricas especficas do negcio devem ser:

Significantes

- Ligadas a estratgia da organizao e aos valores dos acionistas.

- O raciocnio para seleo das mtricas deve ser intuitivo e fcil de comunicar.

Medvel

- Disponvel dentro de um perodo de tempo razovel depois de fim do perodo doBSC

- Fcil de obter utilizando pouca tecnologia ou investimento

- As mtricas no podem ser alteradas dentro do perodo de medio

Manejvel

- No deve haver mais do que 12 mtricas

- As mtricas devem ser fixadas dentro do perodo de medio

Passo 2 Mapeando objetivos estratgicopara o BSC - exemplo

Prover o negciodo cliente com o

melhor produto domercado

Entregar produtossimples que deixem

os clientessatisfeitos

Desenvolver umsistema de primeira

linha para levantamentode custos

Investir eminovaes onde aorganizao podeter valor agregado

Finanas

Faturamento

Margem lquida

Operaes

Integrao dareduo de custos

Gerenciamento do

tempo de processo

Clientes

Obteno dalealdade dos clientes

Empregados

Mapeamento dosprocessos

Passo 2 melhores prticas emdocumentao de mtricas

Processos relacionados a mtricas que devem ser calculadas ereportadas para a direo deveriam ser rigorosamente documentados paraeconomizar tempo e facilitar a elaborao do relatrio no final do perodo.

As seguintes perguntas deveriam ser respondidas na documentao

Qual a mtrica?

Como o acompanhamento da mtrica contribuir para a execuo daestratgia?

Como a mtrica ser calculada?Como a meta ser selecionada?

Quais so os dados que representam os resultados de hoje?

Quando estes dados estaro disponveis?

Como os dados sero obtidos?

Quem vai obter, revisar e aprovar estes dados?

Passo 2 estabelecendo metas

A considerao chave quando selecionarmosmtricas a habilidade destas metas encorajaremcomportamento e infundir responsabilidade.

importante estabelecer metas quantificveis eassoci-las dentro do perodo do BSC.

Opo de meta: estabelecer metas expansveise muito desejadas sobre um nmero que tenhapelo menos 70 % de probabilidade de ser atingido.

Passo 3 comunicando o BSC

Submeter as mtricas do BSC ao lder do BSC

Construir formulrios, ajustar programas

Disponibilizar os relatrios das mtricas aos nveis e funes que iro utiliz-las

Realizar uma apresentao sobre os objetivos do BSC, mtricas eexpectativas


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Passo 4 colhendo resultados

Obter os resultados atuais para mtricas especficas do negcio

atravs de processos preferencialmente documentados:

- O processo deveria ser claro e simples

- A obteno dos dados deveria ser completada pelo menos umasemana antes da data de fechamento prevista para cada mtrica

Em geral, metas deveriam ser estabelecidas para cada meio ano,mas report-las a cada 3 meses seria recomendado:

- Pode ser que algumas mtricas no estejam disponveis a cada 3meses, neste caso pode-se utilizar um nvel inferior de indicadorescaso estes estejam disponveis.

- Por exemplo; pesquisas com clientes costumam ocorrer a cadaano ou a cada 6 meses.

Passo 5 comunicando resultados

Revisar os resultados antes de fechar os dados e publicar.

A publicao pode ser feita por intranet, quadros de aviso,relatrios fsicos, email etc.

Como o BSC um sistema de gesto de desempenho aslideranas deveriam discutir os resultados dentro do contexto deexecuo estratgica e definir os prximos passos.

importante que os funcionrios entendam a direo estratgicada organizao e medidas chave de sucesso indicadas pelo BSC:

- Deve ser criado um plano para comunicao das mtricas doBSC, metas e resultados;

- Os planos de desempenho pessoal deveriam ser alinhados como BSC;

- Os resultados do BSC devem ser analisados e onde necessrioaes corretivas devem ser tomadas

Balanced Scorecard necessita de umplano de ao

O cumprimento das Metasestabelecidas para os

Indicadores do Scorecarddeve ser acompanhamento em

conjunto com os Planos deAo da organizao.

Exerccio

Identifique para a padaria do seu Joo:

1) 4 objetivos, 1 para cada janela do BSC: finanas, clientes, processosinternos, aprendizado;

2) Para cada objetivo indique 1 ao que o seu Joo poderia tomar paraconseguir atingi-lo.

Participao da liderana

Lderes devem ser encorajados a agir ativamente em vrios nveis:

Identificar medidas especficas do negcio que sejam estratgicas ecrticas;

Articular as estratgias de como seu negcio deve atingir as metas dasmtricas;

Iniciar e manter um dilogo dentro da organizao sobre o propsito e asimplicaes do BSC;

Apoiar o sistema de gesto estratgica do BSC

Evitar armadilhas comuns

Deciso lenta

Soluo:

Passe o problema para o lder da organizao e continue em frente

Debates longos sobre a escolha de mtricas

Soluo:

Seja realista sobre metas realmente podem ser obtidas devido aexistncia de sistemas e processos

Evite mtricas redundantes

Necessidade de investimento em tecnologia

Soluo:

Implemente o BSC com o mnimo de tecnologia

Realize o mnimo de investimento para realizar o desdobramento doBSC


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Prioridades das organizaes, porexemplo

Finanas

Atingir ou exceder osobjetivos do negcio efinanceiros que tenhamsido acordados

Processos internos

Construir um modelo deoperao efetivo dirigidopara custos de padromundial e ter iniciativasEstratgicas

Clientes

Fornecer produtos eservios da mais altaqualidade e queagreguem valor aosclientes de forma que aorganizao ganhe sualealdade

Aprendizado

Construir postos deTrabalho de altoDesempenho e um timoLugar para se trabalhar

Impacto do BSC

O BSC ajuda a executar, gerenciar e comunicar a todaorganizao viso e estratgias

O BSC predominante como metodologia paraplanejamento estratgico, cerca de 50% das organizaes nosEUA e na Europa utilizam alguma variao do BSC.

Organizaes que usam o BSC normalmente tm melhordesempenho:

83% tm desempenho financeiro superior no seu segmentode mercado;

74% so percebidas como lderes em seu segmento pelosobservadores;

97% so percebidas como lderes em inovao.

Alinhamento estratgico econscientizao

Organizaes que utilizam o BSC reportam alto alinhamento estratgico econscientizao atravs da organizao:

Consenso entre as lideranas sobre as estratgias

Cooperao e trabalho em equipe entre as lideranas

Comunicao e compartilhamento abertos

Comunicao efetiva das estratgias

Alto nvel de monitoramento nas atividades realizadaspelos funcionrios

90% 47%

85%

71%

60%

42%

38%

30%

8%

16%

Source: Mercer Delta

Empresacom BSC

Empresasem BSC

Exemplo: Sistema de Atividades daSouthwest Airlines

Fonte: Porter

Passagens apreos muito

baixos

Altautilizao das

aeronaves

Equipespequenas e muitoprodutiva de

embarqueem terra

Partidasfreqentes e

confiveis

Rotas curtasponto-a-pontoentre cidades

mdias eaeroportos

secundrios

Muitas aesnas mos dosfuncionrios

Mquinasde emissoautomtica

bilhetes

Contratossindicaisflexveis

Funcionriosbem

remunerados

Southwest, aempresa areacom passagens

Econmicas

Frotapadronizada

de 737s

Semconexes

com outrasempresas

Semtransfernciade bagagem

Embarquesem 15

minutos

Semassentos

reservados

Semrefeies

ServiosLimitados aosPassageiros

Usolimitado deagentes de

viagens

Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines o

mapa da estratgia

Um mapa estratgico bem construdoidentifica os corretos fatores crticos desucesso e permite a visualizao dasrelaes de causa-e-feito.

Lucros

Aumentarfaturamento

Atrair e retermais clientes

Alinhamentopessoal em terra

Aprendizado

ProcessosInternos

Clientes

Finanas

Tema Estratgico:Eficincia Operacional

Menorespreos

Serviosno horrio

Giro rpidoem terra

Menosavies

Exemplo Ilustrativo: Southwest Airlines

Lucros

Aumentarfaturamento

Atrair e retermais clientes

Alinhamentopessoal em terra

Aprendizado

ProcessosInternos

Clientes

Finanas

Tema Estratgico:Eficincia Operacional

Menorespreos

Serviosno horrio

Giro rpidoem terra

Menosavies

Integrao de Fatores Crticos de Sucesso, Indicadores,

Metas e Planos e Ao

FCS:

No que sedeve serexcelente

O mapa da estratgia

Indicadores:

Como monitorado osucesso ou

fracassopara atingir

os objetivos.(desempenho)

Metas:

O nvel dedesempenhoou grau demelhoria

Necessrio

Planos deao:

Principaisprogramas de

aonecessriospara atingir

as metas

Objetivos

Giro rpidoem terra

Indicador

Tempo emterra

Partidas nohorrio

Meta

30 minutos90%

Iniciativa

Otimizaodo ciclo de

tempo


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Exemplo: Mapa estratgico da Sears

Cada funcionrio parte de uma equipe totalmentefocada no cliente. Somente trabalhando juntos e seenergizando estes funcionrios podem prosperar.Voc ir descobrir a energia se trabalhar em nossaslojas ou atendendo nossos clientes por telefone ouonline. Ns todos trabalhamos juntos paraconquistar a confiana de nossos clientes econstruir um relacionamento duradouro.

Exemplo: Mapa estratgico da Sears

Detalhamento do desenvolvimento deobjetivos, metas e indicadores para oBSC, o balanced scorecard pessoal e

exemplos

Mdulo 6

A organizao traduzindo a misso emresultados

MissoPor que existimos?

Valores EssenciaisEm que acreditamos?

VisoO que queremos ser?

Objetivos EstratgicosQual o nosso plano?

Balanced ScorecardComo implementar e focar?

Planos de Ao, Metas e IndicadoresO que precisamos fazer?

Objetivos IndividuaisO que eu preciso fazer?

Resultados Estratgicos

DonosSatisfeitos

ClientesEncantados

ProcessosEficazes

PessoalMotivados

Balanced Scorecard: sistema de gesto

estratgica

Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia

Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico

Empresas inovadoras viabilizamprocessos gerenciais crticos

Balanced Scorecard Conta a histria

da Estratgia

Ponto de Partida Desempenho econmico de longo prazo relacionando comos objetivos de:

ProcessosFinanceiros

Processosde Clientes

ProcessosInternos

Processos deAprendizado

Desempenho econmico desejado a longo prazo


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Exemplo de objetivos estratgicos

Finanas

Clientes

ProcessosInternos

AprendizadoDisponibilizar informaespara toda a empresa

Atingir resultados financeirosesperados pelos acionistas

Conquistar o mercadoplanejado

Conhecer osclientes

Oferecer elevadaqualidade

Ter custos baixosControlar processos

operacionais eficientemente

Fixar os profissionaisna organizao

Perspectiva de aprendizado

Investir no futuro e no apenas em reas tradicionais de investimento

Novos equipamentos e P&Dde novos produtos no sero

Suficientes por si s.

As empresas devem investir tambm em:

Recursos Materiais e Humanos para Construo de suaViso de Futuro: Infra-Estrutura para Evoluo.

Recursos Materiais e Humanos para Construo de suaViso de Futuro: Infra-Estrutura para Evoluo.


Alcanar objetivos ambiciosos de crescimento

Sistemas deInformao

Cultura Corporativa Recursos Humanos

Estrutura para a Evoluo


Quando a avaliao de desempenho financeiro de curto prazo, comojustificar investimentos em pessoas, sistemas e polticas de RH?

Pelo modelo contbil financeiro estes investimentos so consideradosdespesas do exerccio (gastos).

Fazer estes investimentos reduz os ganhos no curto prazo, mas a longoprazo a consequncia de no fazer ser o no aprimoramento dascapacidades organizacionais, dos funcionrios e dos sistemas.

Indicadores dos objetivos estratgicos

Perspectiva do Aprendizado (exemplo)

Indicador da organizao

Exemplo de uma empresa: atualmente somente cerca de 20% dos relatriosso emitidos e distribudos na data combinada

Meta para o ano: distribuir 90% dos relatrios dentro da data acordada

Indicador: Relatrios em dia (%) = relatrios distribudos em dia, ao ms /total de relatrios da organizao x 100 em %

Indicador do processo de TI da organizao

Meta para o ano: aplicar treinamento na estrutura do software corporativopara 95% do pessoal que elabora relatrios

Indicador: Pessoal treinado (%) = n de pessoas treinadas no software / totalde pessoas da organizao a serem treinadas x 100 em %

Indicador de um profissional de Administrao de Contratos da organizao

Meta para o ano: obter 95% dos dados das obras sob seu controle na datacombinada

Indicador: Recebimento de informaes das obras (%) = nmero de obrasque forneceu os dados em dia, no ms / nmero total de obras x 100 em %

Disponibilizar informaespara toda a empresa

Indicadores dos objetivos estratgicosPerspectiva do Aprendizado (exemplo)

Indicador da organizaoExemplo de uma empresa: atualmente a rotatividade encontra-se em torno de8%Meta para o ano: reduzir a rotatividade para 4%Indicador: Reduo da rotatividade (%) = nmero de profissionais desligados daorganizao ao ms / total de profissionais da organizao x 100 em %

Indicador do processo de RH da organizaoMeta para o ano: enquadrar na matriz salarial 80% do pessoal da organizao,durante o anoIndicador: Pessoal enquadrado na matriz salarial (%) = n de profissionais comsalrio enquadrado / n total de profissionais da organizao x 100 em %

Indicador de um profissional de RH da organizaoMeta para o ano: obter 90% dos funcionrios com avaliao de desempenhorealizada no anoIndicador: Realizao de avaliao de desempenho (%) = nmero profissionaiscom avaliao de desempenho realizada (anual) / nmero total de profissionaisx 100 em%

Fixar os profissionais naorganizao


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Perspectiva dos processos internos

Os objetivos e medidas para esta perspectiva derivam deestratgias explcitas voltadas para o atendimento s

expectativas dos acionistas e clientes-alvo.

Os objetivos e medidas para esta perspectiva derivam deestratgias explcitas voltadas para o atendimento s

expectativas dos acionistas e clientes-alvo.

Perspectiva dos processos internos

Sistemas Convencionais de Medio de Desempenho

Monitorao

Melhoria dos indicadores de custo

Qualidade e tempo de processos denegcio existentes

Melhoria de processosoperacionais existentes

Sistemas de Medio de Desempenho: BSC

Definir uma cadeia de valor completa dosprocessos internos

Definir uma cadeia de valor completa dosprocessos internos


Perspectiva dos Processos Internos (exemplo)


Exemplo de empresa: atualmente os custos variveis esto em torno de 45% docusto total, a organizao deseja que estes custos caiam para 40%

Meta para ano: reduzir os custos em 5%

Indicador: Reduo de custos dos produtos (%) = total do custo dos produtos noms / total do custo dos produtos no ms de dezembro do ano interior x 100 em%

Indicador do processo de Compras da organizao

Meta para o ano: reduzir o custo total no mix de matria-prima em 10%, no ano

Indicador: Reduo dos custos de matria-prima (%) = custo atual total de matriaprima / custo total no ms de dezembro do ano anterior da matria-prima x 100em %

Indicador de um profissional de Engenharia da organizao

Meta para o ano: obter 10 novos fornecedores de itens estratgicos da matria-prima

Indicador: Homologao de novos fornecedores (%) = nmero de fornecedoreshomologados no ano / 10 x 100 em %

Ter custos baixos

Perspectiva dos Processos Internos (exemplo)


Exemplo de empresa: atualmente apenas 50% dos indicadores de processo esto como desempenho dentro da meta desejada.

Meta para o ano: garantir que 85% dos indicadores de processo estejam dentro dameta

Indicador: Indicadores de processo adequados (%) = nmero de indicadores deprocesso dentro da meta / total de indicadores de processo x 100 em %

Indicador do processo de Qualidade da organizao

Meta para o ano: mapear 50% dos processos da organizao (um mapeamento

identifica as atividades do processo e indica as no conformidades existentes eoportunidades de melhoria que poderiam ser implantadas, o que ajuda os processos amelhorarem)

Indicador: Realizao de mapeamento de processos (%) = nmero de processosmapeados / total de processos da organizao x 100 em %

Indicador de um profissional de TI da organizao

Meta para o ano: treinar ao menos 1 profissional treinado em cada processo daorganizao

Indicador: Treinamento no software para mapeamento de processos (%) = nmero deprofissionais treinados / nmero de profissionais a serem treinados x 100 em %

Controlar processosoperacionais eficientemente


Perspectiva dos clientes

Como queremos ser vistosPelos nossos clientes?

Perspectiva dos clientes

PASSADO: As empresas se concentravam em suas capacidades internas,enfatizando o desempenho dos produtos e a inovao tecnolgica.

RESULTADO: Concorrentes tomaram mercado oferecendo produtos /servios melhor alinhados s preferncias desses clientes.

Hoje: Empresas esto com seu foco voltado para os clientes.


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Perspectiva do Cliente (exemplo)

Indicador da organizaoExemplo de empresa: atualmente apenas 50% dos clientes voltam a realizar umasegunda compra.

Meta para o ano: garantir que 65% dos clientes estejam cativos pela organizao at ofinal do ano.

Indicador: Fidelidade dos clientes (%) = nmero de clientes que compraram e j eramclientes, ao ms / total de vendas realizadas, ao ms x 100 em %.

Indicador do processo de Vendas da organizao

Meta para o ano: implantar aes corretivas para pelo menos 80% das reclamaes declientes

Indicador: Implantao de aes corretivas solicitadas pelos clientes (%) = nmero deaes corretivas implantadas, ao ano / total de tipos de reclamaes, ao ano x 10 em %

Indicador de um profissional de Ps Vendas da organizao

Meta para o ano: 85% das reclamaes devem ser atendidas em at 24h

Indicador: Tempo de atendimento de reclamaes (%) = nmero de reclamaes

Conhecer os

clientes

Oferecer elevadaqualidade


Perspectivas do Cliente (exemplo)


Exemplo de empresa: atualmente os clientes reclamam de qualidade em 1,2% dos produtosentregues

Meta para o ano: no mximo 0,5% de reclamaes de clientes quanto a qualidade doproduto entregue, ao ms

Indicador: Reclamaes de clientes (%) = nmero de reclamaes, ao ms / total de vendasrealizadas, ao ms x 100 em %

Indicador do processo de Produo da organizao

Meta para o ano: no ter mais que 0,03% de defeitos no final do processo produtivo

Indicador: ndice de defeitos (%) = nmero de defeitos, ao ms / total de produtosfabricados, ao ms x 100 em %

Indicador de um profissional de Processos Produtivos da organizao

Meta para o ano: 95% das instrues necessrias elaboradas ou revisadas no ano

Indicador: Elaborao de instrues de trabalho (%) = nmero instrues de trabalhorealizadas ou revisadas / nmero total de instrues necessrias x 100 em %

Perspectiva financeira

Objetivos e Medidas

Definir o desempenho financeiroesperado da estratgia

Servir de foco para os objetivos emedidas das outras perspectivas do

SCORECARD

+

Perspectiva financeira (exemplo)

OBJETIVOS FINANCEIROS

Atingir os resultados esperados pelos acionistas

CURTO, MDIO E LONGO PRAZO

Balanced Scorecard

Qualquer objetivo selecionadodeve fazer parte de uma cadeiade relaes de causa e efeito

que culmina com a melhora dodesempenho financeiro

Utilizando assim o SCORECARD no ser umconjunto de objetivos isolados, desconexosou mesmo conflitantes


Perspectiva Financeira (exemplo)


Meta para o ano: aumento de 20% no faturamento

Indicador: Melhora do faturamento (%) = faturamento do ms / faturamentorealizado no mesmo ms do ano anterior x 100 em %

Indicador do processo de Vendas da organizao

Meta para o ano: aumentar em 20% as vendas do produto A

Indicador: Acrscimo de vendas do produto A (%) = nmero de produtos Avendidos, ao ms / mdia de produtos A vendidos no ano anterior, ao ms x100 em %

Indicador de um profissional de Marketing da organizao

Meta para o ano: visitar 80% dos clientes potenciais para o produto A no ano

Indicador: Realizao de visitas para possveis clientes do produto A (%) =nmero de visitas realizadas / nmero total de visitas necessrias x 100 em %

Conquistar o mercadoplanejado


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Atingir resultados financeiros

esperados pelos acionistas


Perspectiva Financeira (exemplo)


Meta para o ano: obter margem bruta de 40%

Margem bruta (%) = faturamento custos, ao ms / faturamento realizado noms x 100 em %

Indicador do processo de Logstica da organizao

Meta para o ano: atingir 95% das regies a serem atendidas pela distribuio

Ampliao da rede de distribuio (%) = nmero de regies atendidas /nmero total de regies a serem atendidas x 100 em %

Indicador do Gerente de Vendas da organizao

Meta para o ano: contratar 100% dos representantes necessrios

Contratao de representantes comerciais (%) = nmero de representantesao ms / nmero total de representantes necessrios x 100 em %

Balanced Scorecard

Pelo menos um objetivo / indicador por perspectiva e no deveriam sermais de 12 indicadores para a organizao, 3 para cada janela do BSC.

O BSC pessoal

O scorecard pessoal deve apoiar o scorecard do supervisor, e dosupervisor deve apoiar o do gerente e o do gerente normalmente oindicador do processo pelo qual ele responsvel.

Cada Supervisor deveria ter um objetivo e um indicador para treinar edesenvolver os funcionrios.

O Scorecard deveria incluir um objetivo e um indicador que d suporte auma outra parte do negcio.

Formar uma conscincia estratgica exige umprograma abrangente de comunicaes e

educaoO Continuum do Canal de

ComunicaoComunicao um-a-a / face a face

Comunicador no corredor / no cafezinho

Reunies de grupos pequenos

Videoconferncia

Conversas telefnicas

Voice mail

E-mail

Reunies de grupos grandes

Notas pessoas escritas mo

Cpias antecipadas de agendasFax

Memorandos internos entre escritrios

Discursos formais

Cartas

Newsletters

RelatriosCanaisFracos

CanaisFortes

Hotis Hilton Comunicao Pessoal

Mobil NAM&R Reunies Pblicas

Motorola E-mail (Porta Aberta)

Ann Taylor Mapas de Estratgia

Novacor Desenvolv. Administrativo

Rockwater Newsletter de BSC

Referncia: Jos Miniace e Elizabeth Falter. Communication: A KeyFactor in Strategy Implementation, Planning Review, jan/fev. 1996.

Funcionamento de uma organizao focadaem estratgia, integrao do BSC da

organizao com o BSC corporativo, comotornar a estratgia em um processo contnuo,anlise as mtricas, elaborao de planos de

ao, exemplo de casos reais e exerccios

Mdulo 7

Alinhamento com a estratgia

O processo do Balanced Scorecard permite a uma organizao alinhar efocar todos os seus recursos na sua estratgia.

Unidade denegcio

RecursosHumanos

Oramento eInvestimentos de

Capital

EquipeExecutiva

Tecnologia daInformao

ESTRATGIA

Integrao do BSC da organizao com o

BSC corporativo

BSC

Objetivosda Direo

Objetivos dos Processos

Objetivos Operacionais

Unid. A Unid. B Unid. X Unid. Y Unid. Z


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Conglomerado de empresas operandoindependentemente

No h um Balanced Scorecard da organizao, cada empresa em funcionamentodesenvolve um Balanced Scorecard independente para sua estratgia e suasoperaes

FMC

ProdutosQumicos

para Aplicao

ProdutosQumicosIndustriais

Mquinas eEquipamentos

Sistemas deDefesa

A FMC Agricultural Products uma importante empresa no segmento de defensivosagrcolas nacionais focada em diversos segmentos como Algodo, Arroz, Cana-de-Acar,Fumo, Milho e Soja. Oferecer produtos de qualidade atravs um leque de servios capaz deauxiliar toda a cadeia produtiva, trabalhar com foco no desenvolvimento, contribuir para ofortalecimento da agricultura nacional e para o desenvolvimento socioeconmico do pas deforma sustentvel e equilibrada, tem se tornado mais do que um objetivo; um compromissoFMC.

Agrcolas

Alimentos

Farmacuticos

Ltio

lcalis

Peroxina

Fsforo

Energia

Mquinas de

Alimentos

Transportes

Sistemas

Terrestres

Armamentos

Criando vnculos entre unidades de servioscompartilhados

As estratgias e scorecards das Unidades de Servios Compartilhados

tambm devem refletir os vnculos com seus cliente internos

O Balanced Scorecard descreve como aestratgia ser executada

Janelas doBSC

Macro Objetivo Objetivo Indicador Meta Aes

Fina nas - Aume nto nofaturamento

- Aumentar areceita comnovos produtos

-Aumento anual defaturamento

-Percentual dareceita provenientede novos produtos

+ 25%

30%

Todas as aesindicadas abaixo

Clientes - Produtosinovadores

- Satisfazer asnecessidadesdos clientesutilizandorecursos deponta

-Reteno declientes

-Participao nosegmento domercado

80%

40%

-Processo degesto derelacionamento

-Programa departicipao noslucros

Processosinternos

- Alto padro dedesenvolvimentointerno deprodutos

- Acelerar odesenvolvimentode novosprodutos

-Funcionalidade doproduto

-Tempo decomercializao

n1 dosetor

9meses

-Vnculo comuniversidade

-Reengenharia dociclo de tempo dedesenvolvimento

Aprendizado - Fora detrabalho estvel etalentosa

- Adquirir,desenvolver epreservarhabilidadesestratgicas

-Disponibilidade decompetnciasespecializadas

-Reteno depessoal chave

90%

95%

-Modelo decompetncias

-Programa de novascontrataes

-Treinamento dossupervisores

Apresentao Grfica

Os dados de melhoria de desempenho (indicadores) podem ser apresentadostanto pela curva I quanto pelo histograma II

A curva representa as metas de melhoria eos pontos so os dados de desempenhoocorridos

I II

Anlise e plano de Ao

Cada medida de desempenho deve ser seguida por uma anlise e um planode ao necessrio

O que um plano de ao

A organizao deve:

Formular e implementar um plano que identifique a ao de gestoapropriada, recursos, responsabilidades e prioridades para a gesto donegcio.

O que um plano?

Plano um documento que diz o que ser feito, porque, como, quando,por quem e onde.

Tambm conhecido em ingls como 5W1H

What O que

Why Porque

How Como

When Quando

Who Quem

Where - Onde


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Modelo de plano de ao

PLANO DE AO N FADM 004Resp. Documento/AprovadoMrcia Guerra

Contr. CHECADOMrcia Guerra

Data DATE1/12/2007

Rev.

N O que porque como quando quem onde

1

Prevenir acessoindevido de pessoasque no sejamfuncionrios asinstalaes daorganizao

Existem reas dedesenvolvimentode produto cominformaesconfidenciais

Todos osfuncionrios devemutilizar crachs comcdigo de barrapara terem acessoas instalaes At 2/08/07

Celso

namatrize nasfiliais

Princpio da organizao orientada para aestratgia

Torne a estratgia responsabilidade diria de todos

Os processos de RH so essenciais para mover a estratgia de cima para baixo

EmpresaUEN

Educao

Alinhamento dasmetas pessoais

Salrios equilibrados

A Fora de Trabalho Focada na Estratgia

Processo de transposiode cima para baixo paracompartilhar a estratgia ealinhar a fora de trabalho

Processo de baixo paracima para

internalizar e executara estratgia

A Soluo: tornar a estratgia umprocesso contnuo

Circuito de Aprendizado Estratgico e do Circuito de Controle Administrativo

Concluso uma organizao focada naestratgia

BSC

Estratgia

2. Alinhar aorganizao

estratgia

3. Transformaa estratgiaem tarefade todos

Mapasestratgicos

dos processos

Mapas estratgicosda organizao

Mapasestratgicos

pessoais

4. Converte aestratgia em

processocontnuo

5. Mobiliza amudana por

meio dalideranaexecutiva

1. Traduz aestratgia em

termosoperacionais

Sistemas deInformao e

Anlise

AprendizadoEstratgico

SistemaGerencial

Estratgico

Exerccio Final

Imagine que voc dono de uma escola de ingls, que tem uma nica unidade,est localizada em um bairro de classe mdia e tem 20 professores atuandoentre manh, tarde e noite.

Atualmente a escola possui 150 alunos, voc j recuperou seu investimento e estpensando em crescer, ento para atingir esta viso voc deve:

1) Escrever 3 possveis valores;

2) Escrever uma misso possvel para a empresa;

3) Escrever uma possvel viso de futuro;

4) Escrever 4 objetivos estratgicos sendo um para cada janela do BSC: finanas,aprendizado, clientes, processos internos;

5) Definir metas mensurveis para cada um dos objetivos do item 4.

6) Definir pelo menos uma ao possvel de ser realizada para cada um dos 4objetivos do item 4.

Documents

Balanced ScoreCard 26082011 6_1