AdministraçãoPública e Balanced Scorecard

AdministraçãoPública e Balanced Scorecard

i

RESUMO

A gestão de uma organização na actualidade, reconhecidamente epiléptica e em

permanente metamorfose, é por si só um desafio.

Nos últimos anos, grande parte das organizações privadas e públicas têm vindo

a adoptar uma metodologia de medição e avaliação do desempenho organizacional

chamada Balanced Scorecard – BSC. Contudo, devido às diferenças existentes na forma

de actuação de um organismo público e de um privado, torna-se necessário proceder à

sua adaptação ao sector público.

A compreensão de que o maior desafio do sector público português prende-se

com a gestão do bem público, fez com que a partir da década de 80 do século passado se

procurasse insistentemente implantar um novo modelo de gestão pública voltado para os

resultados, centrada na eficiência e eficácia, que coloque a burocracia necessária, ao

serviço do cidadão.

Os Serviços Públicos têm de enfrentar limitações orçamentais e um aumento da

procura dos seus serviços, numa sociedade altamente competitiva e cada vez mais

exigente em relação à capacidade do Estado utilizar os recursos públicos com

parcimónia e eficácia.

Neste contexto é necessário que a AP meça o seu desempenho de maneira

sistemática e estruturada. Para tanto, resulta como fundamental dotar as organizações

públicas portuguesas de um modelo de avaliação do desempenho estratégico que

contribua para tornar o Estado, eficaz, ágil e transparente nos seus processos. A

mudança de paradigma emergente, sugere-nos que o modelo de gestão Balanced

Scorecard, pode perfilar-se como um instrumento de grande utilidade.

No caso em investigação, será analisada adopção do modelo BSC pela Câmara

Municipal de Oliveira de Azeméis (CMOA) preservando as especificidades do sector

público e considerando os preceitos de uma gestão pública moderna, focada em

resultados e orientada para o cidadão.

A partir do estudo efectuado, pretende-se criar uma plataforma de suporte

conceptual sustentado, que possa permitir, por um lado, lançar as bases de um trabalho

futuro consistente, e por outro, compatibilizar o modelo de gestão estratégica de

organismos do sector público com os princípios basilares que conformam o Balanced

Scorecard, e este, quando devidamente adaptado, possa contribuir e ser encarado como

um veículo de comunicação da estratégia, permitindo assim a sua disseminação no seio

da organização e o alinhamento de todos os recursos, pessoas, processos e infra-

estruturas, com a estratégia.

A informação foi recolhida fundamentalmente através de um inquérito por

questionário cujos resultados foram interpretados por uma análise de conteúdo com

recurso à ferramenta de cálculo designada de Statistical Package for Social Sciences

(SPSS). Nos resultados há evidência de um estado de concordância com a aplicação do

modelo de Balanced Scorecard, como forma de gerir a performance e assim conduzir a

uma maior agregação de valor económico aos cidadãos. Fez-se também uso dos

modelos de regressão linear como forma de se conseguir conjugar a informação contida

nas varáveis em estudo.

Palavras-chaves: Sector Público, Gestão Pública, Gestão Estratégica, Balanced

Scorecard


ii

ABSTRACT

The management of an organization, recognized as permanent and epileptic

metamorphosis, is itself a challenge.

In recent years, a large number of private and public organizations have been

adopting a methodology for measurement and evaluation of organizational performance

call Balanced Scorecard – BSC. However, due to differences in the form of action by a

public body and a private, makes it necessary that its adaptation to the public sector.

The understanding that the greatest challenge of the Portuguese public sector

relates to the management of the public good, made from the last century 80 look

insistently deploying a new public management model focused on the results, focused

on efficiency and effectiveness, which place the bureaucracy required, the service of the

citizen.

The Public Services have to face budgetary constraints and a growing demand

for its services, in a highly competitive society and increasingly demanding with regard

to the ability of the State to use public resources sparingly and effectively.

In this context it is necessary that the Government measure its performance of

systematic and structured way. To this end, it is as fundamental to provide the

Portuguese public organizations a model of strategic performance evaluation that

contributes to make the State, effective, efficient and transparent in its processes. The

emerging paradigm shift, suggests that the model of Balanced Scorecard, management

can profile itself as a valuable instrument.

In the case under investigation, will be parsed BSC model was adopted by the

Municipality of Oliveira de Azeméis (CMOA) preserving the specifics of public sector

and whereas the precepts of modern public management, focused on citizen-oriented

results.

From the study, the aim is to create a sustainable conceptual support platform,

which can allow, on the one hand, to lay the foundations of a future consistent work,

and on the other, making the model of strategic management of public sector bodies

with the basic principles that make up the Balanced Scorecard, and this, when properly

adapted, can contribute and be seen as a vehicle for communication of the strategy, thus

allowing their dissemination within the Organization and alignment of all resources,

people, processes and infrastructure, with the strategy.

The information was collected primarily through a survey whose results were

interpreted by a content analysis using the calculation tool called the Statistical Package

for Social Sciences (SPSS).

The results there are evidence of a State agreement with the application of the

Balanced Scorecard model, such as how to manage the performance and thus lead to

greater economic value to citizens. There was also use of linear regression models as a

way to combine the information contained in the variables under study.

Key Words: Public Sector, Public Management, Strategic Management,

Balanced Scorecard


iii

Dedicatória

À memória dos meus Pais e da minha Avó

À minha esposa e aos nossos filhos

Aos meus irmãos


iv

Agradecimentos

Uma dissertação, apesar do processo solitário a que qualquer investigador está votado,

reúne contributos de várias pessoas. Desde o início do doutoramento, contei com a

confiança e o apoio de inúmeras pessoas e instituições, e nestas agradeço com especial

destaque o IRN, IP. Sem aqueles contributos, esta investigação não teria sido possível.

À Professora Doutora Ana Maria Sotomayor, orientadora deste trabalho, pela confiança e

atenção denotada, e por me conduzir com a sua sabedoria pelos caminhos mais adequados

da pesquisa.

À Professora Doutora Marília Antunes, que tanto me ensinou e compartilhou o seu vasto

conhecimento em estatística e análise de dados, muitas vezes com uma brilhante

simplificação pedagógica, para melhor percepção da minha parte, mantendo contudo o rigor

cientifico necessário. Agradeço-lhe também o estímulo e a confiança transmitidas.

Ao Professor Doutor Engenheiro Rui Lopes dos Reis, pelo constante incentivo e apoio, e

que me ajudaram a superar os meus próprios limites. Esta etapa não teria sido possível sem

a sua preciosa ajuda, que teve inicio ainda nos meus estudos para a obtenção do grau

académico de mestrado em que foi determinante como Orientador. Foi quem encorajou a

realização deste percurso académico, que agora chega ao fim.

À Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis como instituição, e em particular ao seu

presidente, Dr. Herminio Loureiro que autorizou de forma célere a implementação do

inquérito, e aos colaboradores que responderam ao meu apelo e aceitaram responder ao

mesmo, partilhando as suas experiências, respondendo ao extenso inquérito a que foram

submetidos, sem o qual não teria sido possível concretizar o estudo empírico. Um

agradecimento muito especial ao Dr. José Figueiredo pela sua inestimável colaboração, e à

Dr.ª Ana Lúcia pelo empenho na divulgação e implementação do inquérito, pois sem a sua

entrega na mobilização dos respondentes o trabalho ficaria certamente comprometido.

A todos os Professores do curso, pela partilha de toda a sapiência, determinantes na minha

formação e que me apoiaram ao longo destes anos. Agradeço igualmente a excelência da

formação prestada e conhecimentos transmitidos, que foram úteis para esta dissertação,

ambicionando que esta dignifique, em última instância as instituições envolvidas.

Aos meus colegas de Doutoramento, sem excepção, pela camaradagem demonstrada.

Ao Dr. Carlos Sirgado dos serviços académicos pela incondicional disponibilidade.

E finalmente mas não menos importante, à Antonieta e aos nossos filhos Filipa e Bruno, que

apoiaram e compreenderam os meus retiros e momentos em que embora fisicamente

presente estive de facto ausente. Para eles as palavras por muito que escolhidas serão

sempre pobres para caracterizar o sentimento de gratidão que me invade.


v

Índice

RESUMO .......................................................................................................................... i ABSTRACT ..................................................................................................................... ii

Dedicatória ............................................................................................................................. iii

Agradecimentos ............................................................................................................... iv Índice ................................................................................................................................ v Lista de Quadros ............................................................................................................... x Lista de Gráficos ............................................................................................................ xiv Lista de Figuras ............................................................................................................. xvi

Abreviaturas................................................................................................................. xviii PARTE I – REVISÃO DA LITERARTURA ................................................................ 20 CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO .................................................................................... 21 1.Introdução .................................................................................................................... 22

1.1 Enquadramento do Tema da Investigação ............................................................ 22 1.2 Actualidade e Problemática do Tema ................................................................... 25 1.3 Etapas do Processo Investigativo e Opções Metodológicas ................................. 28

1.4 Motivações e razões para o estudo ....................................................................... 30

1.5 Estrutura da Investigação...................................................................................... 31 CAPÍTULO II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ......................................................... 34 2. Conceito de Administração ........................................................................................ 35

2.1 A Ciência da Administração ................................................................................. 38 2.1.1 Noção ............................................................................................................. 38

2.1.2 Objecto .......................................................................................................... 41 2.2 O Conceito de Administração Pública.................................................................. 41 2.3 Os vários sentidos da Administração Pública ...................................................... 45

2.4 Organização da Administração do Estado ............................................................ 48

2.4.1 Pessoas Colectivas Públicas .......................................................................... 51

2.4.1.1. Os Serviços Públicos ............................................................................. 52 2.4.1.2 Atribuições e Competências ................................................................... 52

2.5 Administração Pública e a Administração Privada .............................................. 54 2.6 Gestão Pública e Gestão Privada .......................................................................... 59 2.7. Conceito do Direito Administrativo .................................................................... 64

2.7.1 As características da Administração Pública do Estado Liberal ................... 64 2.7.2 Escolha da forma de organização: jurídico-pública ou jurídico-privada ....... 68

2.7.3 Administração Pública e o Princípio da Legalidade/Bloco da Legalidade ... 70 2.8 Política e Administração Pública .......................................................................... 75 2.9 Governação e Ética na Administração Pública..................................................... 76

2.10 A Nova Gestão Pública....................................................................................... 79 CAPÍTULO III - SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E ESTRATÉGIA 84

3. Introdução ................................................................................................................... 85

3.1 Definições do SMD .............................................................................................. 87

3.1.1 Dimensões do desempenho ........................................................................... 91 3.2 O Conceito de Estratégia ou os Conceitos de Estratégia ...................................... 93 3.3 Gestão Estratégica ................................................................................................ 98

3.3.1 Análise do ambiente envolvente .................................................................... 99 3.3.2 Formulação da Estratégia ............................................................................ 102

3.3.2.1 Conceitos Básicos da Gestão Estratégica ............................................. 103 3.3.3 Implementação da Estratégia ....................................................................... 108


vi

3.3.3.1 A Importância da Gestão Estratégica ................................................... 109

3.4 Conceitos actuais de Gestão Estratégica ............................................................ 111 CAPÍTULO IV – MODELO BSC – FERRAMENTA ESTRATÉGICA .................... 113 4. Introdução ................................................................................................................. 114

4.1 As práticas de gestão como mecanismos de legitimação no sector público ....... 114 4.2 O conflito de interesses dos stakeholders nas organizações públicas ................ 116

4.3 O BSC: Uma abordagem multidimensional dos recursos .................................. 117 4.3.1 As quatro perspectivas clássicas do BSC .................................................... 120

4.3.1.1 Perspectiva dos Clientes ....................................................................... 121 4.3.1.2 Perspectiva Financeira .......................................................................... 122 4.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos ...................................................... 122

4.3.1.4 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento/Inovação ....................... 123 4.4 BSC no Sector Público ....................................................................................... 127

4.4.1 Mapas estratégicos ....................................................................................... 128 4.5 Missão no Sector Público ................................................................................... 132

4.5.1 Traços fundamentais da adaptação do BSC ao Sector Público ................... 133 4.6 BSC: modelos antecedentes................................................................................ 137 4.7 Modelo adaptado aos serviços públicos ............................................................. 140

4.8 Novo Modelo de BSC para o Sector Público ..................................................... 144 4.8.1 BSC e um novo Desenho das Perspectivas ................................................. 146

4.8.1.1 Perspectiva Financeira e Orçamento .................................................... 146 4.8.2.2 Perspectiva da Comunidade.................................................................. 148

4.8.2.3 Perspectivas dos Processos Internos ..................................................... 149 4.8.2.4 Perspectiva de Inovação, Formação e Organização ............................. 151 4.8.2.5 Perspectiva do Bloco da Legalidade ..................................................... 154

PARTE II – ESTUDO EMPÍRICO .............................................................................. 156 CAPÍTULO V – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ........................................ 157

5. Objecto do Estudo .................................................................................................... 158

5.1 Caracterização da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis .......................... 158

5.2 Missão Institucional ............................................................................................ 159 5.2.1 Missão .......................................................................................................... 160

5.2.2 Visão ............................................................................................................ 160 5.2.3 Valores ......................................................................................................... 160

5.3 Estrutura Organizativa ........................................................................................ 161 5.4 O projecto BSC na CMOA ................................................................................. 162

5.4.1 Planeamento Estratégico na CMOA ............................................................ 162 5.5 Metodologia ........................................................................................................ 166

5.5.1 Classificação da pesquisa ............................................................................ 168 5.5.1.1 O Estudo de Caso ................................................................................. 168 5.5.1.2 Escolha da Amostra .............................................................................. 169

5.5.1.3 Estrutura do questionário ...................................................................... 171 5.5.1.4 Justificação da criação dos Blocos ....................................................... 172

5.5.1.4.1 Bloco I – Percepção Organizacional e Sistemas de Medição do

Desempenho ................................................................................................. 172

5.5.1.4.2 Bloco II – Desempenho Estratégico .............................................. 173 5.5.1.4.3 Pré-Teste ........................................................................................ 174

5.6 Questões de investigação e objectivos do estudo ............................................... 175 5.6.1 Questões de Investigação............................................................................. 175 5.6.2. Objectivo do Estudo ................................................................................... 176

5.7 Contributo empírico ............................................................................................ 177


vii

5.8 Colecta e análise de dados .................................................................................. 178

CAPÍTULO VI – RESULTADOS DA PESQUISA .................................................... 179 6. Apresentação e Análise dos Resultados ................................................................... 181

6.1. Estatística Descritiva ......................................................................................... 181 6.2 Análise Descritiva das respostas ao questionário ............................................... 182

6.2.1 Caracterização dos elementos da amostra ................................................... 182

6.2.1.1 Por Género ............................................................................................ 183 6.2.1.2 Idade ..................................................................................................... 183 6.2.1.3 Habilitações Académicas ...................................................................... 185

6.2.1.3.1 Habilitações Literárias por género ................................................. 186 6.2.1.3.2 Habilitações Literárias por categoria ............................................. 187

6.2.1.4 Antiguidade na Organização ................................................................ 188 6.2.1.5 Função/ Cargo na organização ............................................................. 189

6.2.2 Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos .............................................. 191 6.2.3 Objectivos / Desempenho Individual .......................................................... 195

6.2.4 Objectivos / Desempenho Organizacional .................................................. 198 6.2.5 Satisfação Profissional ................................................................................. 200 6.2.6 Perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................... 203

6.2.6.1 Perspectiva dos clientes ........................................................................ 203 6.2.6.2. Perspectiva financeira .......................................................................... 206

6.2.6.3. Perspectiva dos processos internos ...................................................... 209 6.2.6.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação ....................... 212

6.3 Balanced Scorecard na Administração Pública ................................................. 217 6.4 A tradução da estratégia ..................................................................................... 221

6.4.1 Relação causa-efeito .................................................................................... 221

6.4.2 Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard ................. 224 6.4.3 Vantagens na implementação do Balanced Scorecard................................ 226

6.4.3.1. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia .............. 226

6.4.3.2 A disseminação da estratégia na organização....................................... 228

6.4.3.3 Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais ........................... 231 6.5 Implementação do Balanced Scorecard ............................................................. 234

6.5.1 Perspectivas do Balanced Scorecard: implementação e participação ......... 234 6.5.2 Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito ............................... 236

6.6 Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da

Estratégia .................................................................................................................. 239

6.6.1 Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada .............................................. 239 6.6.2 Cultura organizacional ................................................................................. 242

6.7 Análise de Consistência Interna ......................................................................... 244 6.7.1 O que significa o Alfa de Cronbach ............................................................ 246 6.7.2 Coeficientes de Correlação: Pearson e Spearman ....................................... 247

6.8 Análise de consistência interna das dimensões utilizadas .................................. 247 6.8.1 Dimensão 2: Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos......................... 247

6.8.2 Dimensão 3: Objectivos / Desempenho Individual ..................................... 248 6.8.3 Dimensão 4: Objectivos / desempenho Organizacional .............................. 249

6.8.4 Dimensão 5. Satisfação Profissional ........................................................... 250 6.9 Dimensão 6: Perspectivas do Balanced Scorecard ............................................ 250

6.9.1 Sub-dimensão 6.1: Perspectiva dos clientes ................................................ 250 6.9.2 Sub-dimensão 6.2: Perspectiva financeira ................................................... 251 6.9.3 Sub-dimensão 6.3: Perspectiva dos processos internos ............................... 252 6.9.4 Sub-dimensão 6.4: Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação 252


viii

6.10 Sub-dimensão 6.5: Balanced Scorecard na Administração Pública ................ 253

6.11 Dimensão 7: A tradução da estratégia .............................................................. 254 6.11.1 Sub-dimensão 7.1: Relação causa-efeito ................................................... 254 6.11.2 Sub-dimensão 7.2: Implementação e desenvolvimento de um Balanced

Scorecard .............................................................................................................. 255 6.11.3 Sub-dimensão 7.3: Vantagens na implementação do Balanced Scorecard255

6.11.4 Sub-dimensão 7.4.2: A disseminação da estratégia na organização -

Consistência interna .............................................................................................. 256 6.12 Dimensão 8: Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais .................. 257 6.13 Dimensão 9: Implementação do Balanced Scorecard ...................................... 257

6.13.1 Sub-dimensão 9.1: Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e

participação ........................................................................................................... 257 6.13.2 Sub-dimensão 9.2: Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito 258

6.14 Dimensão 10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e

Gestão da Estratégia ................................................................................................. 258

6.14.1 Sub-dimensão 10.1: Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada ........... 258 6.14.2 Sub-dimensão 10.2: Cultura organizacional:............................................. 259

6.15 Resumo: Dimensões e Sub-dimensões: Consistência interna .......................... 260

6.16 Construção das dimensões e análise de Estatística Descritiva ......................... 261 6.17 Estudo das correlações entre os conceitos em estudo....................................... 266

6.17.1 Caso A ....................................................................................................... 266 6.17.2 Caso B ....................................................................................................... 272

6.18 Modelos de regressão linear ............................................................................. 275 6.18.1 Caso A: Diagramas de dispersão ............................................................... 280 6.18.2 Caso B: Diagramas de dispersão ............................................................... 293

CAPÍTULO VII - DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .............................................. 299 7. Nota introdutória .................................................................................................. 300

7.1 Variáveis em estudo (dq2) .................................................................................. 302

7.1.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 303

7.1.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 305 7.2 Variáveis em estudo (dq7) .................................................................................. 312

7.2.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 313 7.2.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 315

7.3 Variáveis em estudo (dq8) .................................................................................. 318 7.3.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 319

7.3.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 321 7.4 Variáveis em estudo (dq10) ................................................................................ 323


7.5 Variáveis em estudo (dq3) .................................................................................. 328


7.6 Variáveis em estudo (dq5) .................................................................................. 332 7.6.1 Interpretação do modelo e sua validação ..................................................... 333

7.6.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ............................................... 335 PARTE III – CONCLUSÕES ...................................................................................... 338 CAPÍTULO VIII – IMPLICAÇÕES DO ESTUDO, LIMITAÇÕES E LINHAS

FUTURAS DE INVESTIGAÇÃO ............................................................................... 339 8. Implicações da Investigação ..................................................................................... 340

8.1 Limitações do Estudo ......................................................................................... 340


ix

8.2 Linhas Futuras de Investigação .......................................................................... 342

CAPÍTULO IX – CONCLUSÃO FINAL .................................................................... 343 9.Conclusão Final ......................................................................................................... 344 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 349 Netgrafia consultada ..................................................................................................... 373 ANEXOS ...................................................................................................................... 378


x

Lista de Quadros

Quadro 1. Diferença entre os modelos de gestão do sector privado e do sector publico ............ 62

Quadro 2. Peculiaridades da gestão no Sector Publico ............................................................. 128

Quadro 3. Caracterização dos elementos da amostra por género .............................................. 183

Quadro 4. Média das idades ...................................................................................................... 183

Quadro 5. Idades por género ..................................................................................................... 184

Quadro 6. Distribuição dos participantes do estudo por habilitação literárias .......................... 185

Quadro 7. Distribuição dos participantes por género e Habilitação Literárias .......................... 186

Quadro 8. Habilitações Literárias por Categoria ....................................................................... 187

Quadro 9. Número de anos de trabalho na organização ............................................................ 188

Quadro 10. Número de anos de trabalho na organização por género ........................................ 189

Quadro 11. Função/Cargo na organização ................................................................................ 189

Quadro 12. Tempo de trabalho na actual função....................................................................... 190

Quadro 13. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Tabela de frequências de resposta . 191

Quadro 14. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Tabela de frequências de respostas 191

Quadro 15. Concordância, indiferença e discordância .............................................................. 193

Quadro 16. Percepção do conhecimento geral sobre a Missão, Visão e Objectivos ................. 194

Quadro 17. Objectivos/Desempenho Individual: Tabela de frequências de resposta ............... 195

Quadro 18. Objectivos / Desempenho Individual: Estatísticas ................................................. 195

Quadro 19. Objectivos / Desempenho Individual: Tabela de frequências de respostas ............ 197

Quadro 20. Objectivos / Desempenho Organizacional: Tabela de frequências de respostas .... 198

Quadro 21. Objectivos / Desempenho Organizacional: Estatísticas ......................................... 198

Quadro 22. Objectivos / Desempenho Organizacional: Tabela de frequências de respostas .... 199

Quadro 23. Satisfação Profissional ........................................................................................... 200

Quadro 24. Satisfação profissional, Tabela de frequências de respostas .................................. 200

Quadro 25. Satisfação profissional: Tabela de frequência de respostas .................................... 202

Quadro 26. Perspectiva dos clientes: Tabela de frequências de respostas ................................ 203

Quadro 27. Perspectiva dos clientes, estatísticas ...................................................................... 203

Quadro 28. Perspectiva dos clientes: Percentagem de concordância, indiferença e discordância

................................................................................................................................................... 205

Quadro 29. Perspectiva financeira: Tabela de frequências de respostas ................................... 206

Quadro 30. Perspectiva financeira, estatísticas ......................................................................... 206

Quadro 31. Percentagem de concordância, indiferença e discordância .................................... 208

Quadro 32. Perspectiva dos processos internos: Tabela de frequências de respostas ............... 209

Quadro 33. Perspectiva dos processos internos, estatística ....................................................... 209

Quadro 34. Percentagem de concordância, indiferença e de discordância ................................ 211

Quadro 35. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: Tabela de frequências de

respostas. ................................................................................................................................... 212

Quadro 36. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação, estatística ........................ 212

Quadro 37. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: Percentagem de

concordância, indiferença e discordância .................................................................................. 216

Quadro 38. Balanced scorecard na AP: Tabela de frequências de respostas............................ 217

Quadro 39. Balanced scorecard na AP: Estatísticas ................................................................. 218

Quadro 40. Balanced Scorecard na AP: Percentagem de concordância, indiferença e

discordância ............................................................................................................................... 220


xi

Quadro 41. Relação causa e efeito: Tabela de frequências de resposta .................................... 221

Quadro 42. Relação causa e efeito: estatística .......................................................................... 222

Quadro 43. Relação causa-efeito: Percentagem de concordância, indiferença e discordância . 223

Quadro 44 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Tabela de

frequências ................................................................................................................................ 224

Quadro 45 - Implementação e desenvolvimento de um BSC, Estatística ................................. 224

Quadro 46 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Discordância,

indiferença e concordância ........................................................................................................ 226

Quadro 47 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Tabela de frequências

de respostas ............................................................................................................................... 226

Quadro 48 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Estatística ............. 226

Quadro 49 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Percentagem de

Discordância, indiferença e concordância ................................................................................. 228

Quadro 50 - A disseminação da estratégia na organização: Frequência das respostas ............. 228

Quadro 51 – A disseminação da estratégia: Estatística ............................................................. 229

Quadro 52 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: frequências de

respostas .................................................................................................................................... 230

Quadro 53 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: frequância de respostas ..... 231

Quadro 54 - Factores críticos, problemas e obstáculos: Estatística........................................... 231

Quadro 55 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: Frequências de respostas .. 233

Quadro 56 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Frequências de

respostas .................................................................................................................................... 234

Quadro 57 Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Estatística ... 234

Quadro 58 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Frequência de

respostas .................................................................................................................................... 236

Quadro 59 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Frequências de respostas 236

Quadro 60 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Estatística ...................... 237

Quadro 61 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Frequência de respostas . 239

Quadro 62 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada: Frequências de respostas .............. 240

Quadro 63 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada ........................................................ 240

Quadro 64 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada: Discordância, Indiferença e

Concordância ............................................................................................................................. 241

Quadro 65 - Cultura organizacional: Frequências de respostas ................................................ 242

Quadro 66 - Cultura organizacional: Estatística........................................................................ 242

Quadro 67 - Cultura organizacional: Percentagem de discordância, indiferença e concordância

................................................................................................................................................... 243

Quadro 68 - Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: (Alfa de Cronbach) ...................... 247

Quadro 69 - Testes adicionais (Correlação entre os itens) ........................................................ 248

Quadro 70 - Objectivos / Desempenho Individual: (Alfa de Cronbach) ................................... 248

Quadro 71 - Objectivos/desempenho individual (correlação entre os itens) ............................. 249

Quadro 72 - Objectivos /desempenho organizacional (Alfa de Cronbach) ............................... 249

Quadro 73 - Objectivos /desempenho organizacional (correlação entre os itens) .................... 249

Quadro 74 - Satisfação profissional (Alfa de Cronbach) .......................................................... 250

Quadro 75 - Objectivos / desempenho organizacional (correlação entre os itens) ................... 250

Quadro 76 - Perspectiva dos Clientes (Alfa de Cronbach)........................................................ 250

Quadro 77 - Perspectiva dos Clientes (Correlação entre os itens) ............................................ 251

Quadro 78 - Perspectiva Financeira (Alfa de Cronbach) .......................................................... 251

Quadro 79 - Perspectiva Financeira (Correlação entre os itens) ............................................... 251


xii

Quadro 80 - Perspectiva processos internos (Alfa de Cronbach) .............................................. 252

Quadro 81 - Perspectiva processos internos (correlação entre os itens) ................................... 252

Quadro 82- Perspectiva aprendizagem e crescimento/inovação (Alfa de Cronbach) ............... 252

Quadro 83 - Perspectiva aprendizagem e crescimento/inovação (correlação entre os itens) .... 253

Quadro 84 - Balanced Scorecard na AP (Alfa de Cronbach) ................................................... 253

Quadro 85 - Balanced Scorecard na AP (correlação entre os itens) ......................................... 254

Quadro 86 - Relação de causa e efeito (Alfa de Cronbach) ...................................................... 254

Quadro 87 - Relação Causa e efeito (correlação entre os itens) ................................................ 255

Quadro 88 - Implementação e desenvolvimento de um BSC (Alfa de Cronbach).................... 255

Quadro 89 - Implementação e desenvolvimento de um BSC (Correlação entre os itens) ........ 255

Quadro 90 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia (alfa de Cronbach). 255

Quadro 91 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia (Correlação entre os

itens) .......................................................................................................................................... 256

Quadro 92 - A disseminação da estratégia na organização (Alfa de Cronbach) ....................... 256

Quadro 93 - A disseminação da estratégia na organização (Correlação entre os itens) ............ 256

Quadro 94 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais (Alfa de Cronbach) ............ 257

Quadro 95 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais (correlação entre os itens) .. 257

Quadro 96 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (Alfa de

Cronbach) .................................................................................................................................. 257

Quadro 97 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (correlação

entre os itens) ............................................................................................................................ 258

Quadro 98 - Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito (Alfa de Cronbach) .......... 258

Quadro 99 - Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito (correlação entre os itens) 258

Quadro 100 – 10.1) Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia

(Alfa de Cronbach) .................................................................................................................... 258

Quadro 101 – 10.1) Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia

(correlação entre os itens) ......................................................................................................... 259

Quadro 102 - 10.2) Cultura organizacional (Alfa de Cronbach) ............................................... 259

Quadro 103 - 10.2) Cultura organizacional (correlação entre os itens) .................................... 259

Quadro 104 – Resumo, Dimensões e sub-dimensões: (Alfa de Cronbach) .............................. 260

Quadro 105 - Dimensões e sub-dimensões (estatística) ............................................................ 261

Quadro 106 – Caso A, relação existente entre os conceitos em análise, e as dimensões da

investigação associadas às respectivas perguntas do inquérito ................................................. 267

Quadro 107 - Correlação A1/A3 ............................................................................................... 268

Quadro 108 - Correlação A1/A4 ............................................................................................ 268



Quadro 111 – Caso B, relação entre os conceitos em análise e as dimensões correspondentes às

questões do inquérito ................................................................................................................. 273

Quadro 112 - Correlação entre B1, B2 e B3 ............................................................................. 273

Quadro 113 –

dependente dq2) ........................................................................................................................ 281

Quadro 114 – Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente

dq7) ........................................................................................................................................... 284

Quadro 115 – Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável

dependente dq8) ...................................................................................................................... 287

Quadro 116 - Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente

dq10) ......................................................................................................................................... 290


xiii


dq3) ........................................................................................................................................... 293


dq5) ........................................................................................................................................... 296


xiv

Lista de Gráficos

Gráfico 1 - a) Habilitações literárias por categoria (frequência relativa) .................................. 187

Gráfico 2 - b) Habilitações literárias por categoria (frequência relativa) .................................. 187

Gráfico 3 - Conhecimento, Visão, Objectivos (médias observadas) ......................................... 192

Gráfico 4 - Conhecimento, Visão, Objectivos (Concordância, indiferença, discordância) ....... 194

Gráfico 5 - Desempenho individual (médias observadas) ......................................................... 195

Gráfico 6 - Desempenho individual (concordância, indiferença, desconcordância) ................. 197

Gráfico 7 - Objectivos/Desempenho Organizacional (médias observadas) .............................. 198

Gráfico 8 - Objectivos / Desempenho organizacional (discordância, indiferença, concordância)

................................................................................................................................................... 200

Gráfico 9 - Satisfação profissional (médias observadas) .......................................................... 200

Gráfico 10 - Satisfação profissional (Frequência relativa: desconcordância, indiferença,

concordância) ............................................................................................................................ 202

Gráfico 11 - Perspectiva Clientes, (médias observadas) ........................................................... 203

Gráfico 12 - Perspectiva dos clientes (frequência relativa: discordância, indiferença,

concordância) ............................................................................................................................ 205

Gráfico 13 - Perspectiva Financeira (médias observadas) ........................................................ 206

Gráfico 14 - Perspectiva Financeira (frequência relativa: discordância, indiferença,

concordância) ............................................................................................................................ 208

Gráfico 15 - Perspectiva dos processos internos, (médias observadas) .................................... 209

Gráfico 16 - Perspectivas dos processos internos (frequência relativa: discordância, indiferença,

concordância) ............................................................................................................................ 212

Gráfico 17 – a) Perspectiva de Aprendizagem e crescimento (médias observadas) ................. 213

Gráfico 18 - b) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (médias observadas) ................... 213

Gráfico 19 - a) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (frequência relativa: discordância,

indiferença, concordância) ........................................................................................................ 216

Gráfico 20 – b) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (Frequência relativa: Discordância,


Gráfico 21 – a) Balanced scorecard na AP: Estatísticas .......................................................... 218

Gráfico 22 – b) Balanced Scorecard na AP: Estatísticas .......................................................... 219

Gráfico 23 - Balanced Scorecard na AP (frequência relativa: Discordância, indiferença,

concordância) ............................................................................................................................ 221

Gráfico 24 - Balanced Scorecard na AP (frequência relativa: Discordância, indiferença,

concordância) ............................................................................................................................ 221

Gráfico 25 - Relação causa e efeito: (medias observadas) ........................................................ 222

Gráfico 26 - Relação causa e efeito (discordância, indiferença, concordância) ........................ 224

Gráfico 27 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard, (médias

observadas) ................................................................................................................................ 225

Gráfico 28 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard (frequência relativa:

discordância, indiferença, concordância) .................................................................................. 226

Gráfico 29 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: (médias observadas)

................................................................................................................................................... 227

Gráfico 30 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Frequência relativa:

(discordância, indiferença, concordância) ................................................................................. 228

Gráfico 31 - A disseminação da estratégia na organização (médias observadas) ..................... 229


xv

Gráfico 32 - A disseminação da estratégia na organização (frequência relativa: Discordância,


Gráfico 33 – a) Factores críticos, problemas e obstáculos (médias observadas) ...................... 231

Gráfico 34 – b) Factores críticos, problemas e obstáculos (médias observadas) ...................... 232

Gráfico 35 – a) Factores críticos, problemas e obstáculos (discordância, indiferença,

concordância) ............................................................................................................................ 234

Gráfico 36 – b) Factores críticos, problemas e obstáculos (discordância, indiferença,

concordância) ............................................................................................................................ 234

Gráfico 37 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (médias

observadas) ................................................................................................................................ 235

Gráfico 38 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (Frequência

relativa: concordância, indiferença, discordância) .................................................................... 236

Gráfico 39 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito (médias observadas) ....... 237

Gráfico 40 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito (discordância, indiferença,

concordância) ............................................................................................................................ 239

Gráfico 41 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada (médias observadas) ...................... 240

Gráfico 42 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada (discordância, indiferença e

concordância) ............................................................................................................................ 242

Gráfico 43 - Cultura organizacional (médias observadas) ........................................................ 242

Gráfico 44 - Cultura organizacional (discordância, indiferença, concordância) ....................... 244

Gráfico 45 – a) Construção das dimensões, (médias observadas) ............................................. 261

Gráfico 46 - b) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas) .................. 262

Gráfico 47 – c) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas) .................. 262

Gráfico 48 – d) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas) .................. 262

Gráfico 49 - Diagramas de dispersão da variável dependente dq2 ........................................... 282

Gráfico 50 – Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq2

................................................................................................................................................... 283

Gráfico 51- Diagramas de dispersão da variável dependente dq7 ............................................ 285

Gráfico 52 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq7 286

Gráfico 53 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq8 ............................................. 288

Gráfico 54 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq8 289

Gráfico 55 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq10 ........................................... 291

Gráfico 56 - Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq10

................................................................................................................................................... 292



................................................................................................................................................... 295


Gráfico 60- Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq5 298


xvi

Lista de Figuras

Figura 1. Etapas do processo de investigação ............................................................................. 28

Figura 2. Estrutura da investigação ............................................................................................. 31

Figura 3. Elementos bases da gestão estratégica ......................................................................... 99

Figura 4. As variáveis do meio ambiente .................................................................................. 101

Figura 5. Posturas estratégicas da análise SWOT ..................................................................... 102

Figura 6. Sequência lógica na construção do BSC .................................................................... 106

Figura 7. Modelo de Gestão Estratégica ................................................................................... 109

Figura 8 - As Quatro perspectivas clássicas do BSC ................................................................ 120

Figura 9. As perspectivas (tradicionais/clássicas) do BSC ....................................................... 125

Figura 10. Mapa Estratégico ..................................................................................................... 126

Figura 11. Mapa Estratégico do IGFSS .................................................................................... 131

Figura 12. Modelo BSC de Bastidas e Feliu, ............................................................................ 139

Figura 13. Balanced Scorecard Adaptado aos Serviços Públicos ............................................. 140

Figura 14. Modelo de Kaplan .................................................................................................... 142

Figura 15. Modelo global BSC ................................................................................................. 143

Figura 16. Desdobramento (em cascata) dos Objectivos no Sector Público ............................. 145

Figura 17. Organograma geral da Camara de Oliveira de Azeméis .......................................... 162

Figura 18. Etapas do projecto de Planeamento Estratégico da CMOA ..................................... 163

Figura 19. Estrutura do Questionário ........................................................................................ 172

Figura 20. Distribuição do número de participantes do estudo por género ............................... 183

Figura 21. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (Histograma) 184

Figura 22. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (box-plot) ..... 184

Figura 23. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (box-plot),

considerando o género. .............................................................................................................. 185

Figura 24. Distribuição percentual dos participantes do estudo por habilitação literárias ........ 185

Figura 25. Distribuição percentual de participantes do género feminino por Habilitação

Literárias ................................................................................................................................... 186

Figura 26. Distribuição percentual de participantes do género feminino por Habilitações

Literárias ................................................................................................................................... 186

Figura 27. Tempo de trabalho na organização (Histograma) .................................................... 188

Figura 28. Tempo de Trabalho na Organização (box-plot) ....................................................... 188

Figura 29. Tempo de trabalho na organização, (box-plot), considerando o género .................. 189

Figura 30. Tempo de trabalho na actual função (Histograma e box-plot) ................................. 190

Figura 31. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos (box-plot) ......................................... 192

Figura 32. Percepção sobre o Conhecimento geral sobre a Missão, Visão e Objectivos (box-plot)

................................................................................................................................................... 194

Figura 33. Objectivos e desempenho individual (box-plot) ...................................................... 196

Figura 34. Objectivos e desempenho individual (box-plot) ...................................................... 196

Figura 35. Objectivos/Desempenho Organizacional (box-plot) ................................................ 199

Figura 36. Satisfação profissional (box-plot) ............................................................................ 201

Figura 37. Perspectiva dos Clientes (box-plot) ......................................................................... 204

Figura 38. Perspectiva Financeira (box-plot) ............................................................................ 207

Figura 39. Perspectiva dos Processos Internos (box-plot) ......................................................... 210

Figura 40. Perspectiva de Aprendizagem e crescimento/Inovação (box-plot) .......................... 213


xvii

Figura 41. Perspectiva de Aprendizagem e crescimento/Inovação (box-plot) .......................... 214

Figura 42. Balanced Scorecard na AP (box-plot) ..................................................................... 219

Figura 43. Balanced Scorecard na AP (box-plot) ..................................................................... 219

Figura 44. Relação causa-efeito: (box-plot) ............................................................................. 222

Figura 45. Implementação do Balanced Scorecard, (box-plot) ................................................ 225

Figura 46. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia, (box-plot) ................ 227

Figura 47. A disseminação da estratégia na organização (box-plot) ......................................... 229

Figura 48. Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais, médias observadas (box-plot)

................................................................................................................................................... 232


................................................................................................................................................... 232

Figura 50. Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: médias

observadas (box-plot) ................................................................................................................ 235

Figura 51. Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito, (box-plot) ........................... 237

Figura 52. Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada, médias observadas (box-plot) .......... 241

Figura 53. Cultura organizacional, medias observadas (box-plot) ............................................ 243

Figura 54. Dimensões e sub-dimensões (box-plot) ................................................................... 263





xviii

Abreviaturas

AP Administração Pública

BCE Banco Central Europeu

BSC Balanced Scorecard

CE Comissão Europeia

CPA Código do Procedimento Administrativo

CRP Constituição da Republica Portuguesa

CMOA Camara Municipal de Oliveira de Azeméis

EUA Estados Unidos da América

FMI Fundo Monetário Internacional

GE Gestão Estratégica

GLDE Grandes Linhas de Desenvolvimento Estratégico

GOP Grandes Opções do Plano

GPS Global Positioning System

ISO International Organization for Standardization

NGP Nova Gestão Pública

NPM New Public Management

PEF Plano Económico Financeiro

PGGRO Plano Global de Gestão de Riscos Organizacionais

POCAL Plano Oficial de Contabilidade da Administração Local.

PPI Plano Plurianual de Investimentos

QUAR Quadro de Avaliação e Responsabilização

ROI Return on Investment

SAD Sistema de Avaliação do Desempenho

SGQ Sistema de Gestão da Qualidade

SMART Specific, Measurable, Achievable, Rewarding/Resultsoriented e

Timebound

SMD Sistemas de Medição de Desempenho

SP Sector Público

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats.

UO Unidade orgânica


xix

Notas do autor:

1 - Na redacção do presente trabalho não foi aplicada a grafia do Acordo Ortográfico da

Língua Portuguesa, aprovada pela Resolução da Assembleia da Republica, n.º 26/91 e

ractificado pelo Presidente da República n.º 43/91, ambos de 23 de Agosto. A

transcrição de trechos de artigos e obras consultadas respeitam a grafia em vigor à data

da publicação dos mesmos.

2 – As citações de referências bibliográficas do presente trabalho observam as normas

da American Psychological Association (APA) versão 6. Para a gestão das referências e

introdução das citações foi utilizado o Endnote X5 integrado no Word 2010.


20

PARTE I – REVISÃO DA LITERARTURA

CAPÍTULO I – INTRODUÇÃO

CAPÍTULO II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

CAPÍTULO III – SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E ESTRATÉGIA

CAPÍTULO IV – MODELO BSC – FERRAMENTA ESTRATÉGICA


21

CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO

1.Introdução .................................................................................................................... 22

1.1 Enquadramento do Tema da Investigação ........................................................... 22 1.2 Actualidade e Problemática do Tema ................................................................... 25 1.3 Etapas do Processo Investigativo e Opções Metodológicas................................. 28

1.4 Motivações e razões para o estudo ....................................................................... 30 1.5 Estrutura da Investigação ..................................................................................... 31


22

1.Introdução

―Os empregados não poderão seguir um rumo definido se os gestores não liderarem‖

Kaplan e Norton, (2008)

Faremos uma abordagem introdutória desta dissertação de doutoramento, cujo

formato é o da Gestão Aplicada. Incorporamos nesta nota introdutória os princípios

considerados basilares para o modelo Balanced Scorecard, procedendo-se ao

enquadramento do tema da investigação – Balanced Scorecard aplicado ao Sector

Público: O caso da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis. Seguidamente far-se-á

uma incursão sobre a Actualidade e Problemática do Tema, as Etapas do Processo

Investigativo e as opções metodológicas. Abordaremos também as motivações e razões

do estudo. Finalmente apresentaremos um resumo da estrutura do trabalho.

1.1 Enquadramento do Tema da Investigação

No âmbito do Compromisso Eficiência, o XIX Governo Constitucional

determinou as linhas gerais do Plano de Redução e Melhoria da Administração Central

(PREMAC), afirmando que o primeiro e mais importante impulso do Plano deveria,

desde logo, ser dado no processo de preparação das leis orgânicas dos ministérios e dos

respectivos serviços (Ministério das Finanças, 2012)1.

De salientar o facto desta intenção de melhoria do desempenho da

Administração Pública (doravante designado pelo acrónimo AP), ter sido também tema

1 Ministério das Finanças, consultado em 26/06/2012 no sitio do Governo de Portugal

http://www.portugal.gov.pt/pt/os-ministerios/ministerio-das-financas/documentos-oficiais/20120530-

balanco-premac.aspx


23

objecto de um forte compromisso do XVIII Governo Constitucional com o defunto

PRACE2 - Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado.

Retomando ainda o PREMAC, trata-se de algo absolutamente estruturante, por

um lado, para o início de uma nova fase da reforma da AP, no sentido de a tornar

eficiente e racional na utilização dos recursos públicos e, por outro, para o cumprimento

dos objectivos de redução da despesa pública a que o país está vinculado. Nos últimos

anos tem sido uma constante a vontade da AP em dotar-se de meios de gestão próprios

do Sector Privado.

Com efeito, mais do que nunca, a concretização simultânea dos objectivos de

racionalização das estruturas do Estado e de melhor utilização dos seus recursos

humanos é crucial no processo de modernização e de optimização do funcionamento da

AP. Importa realçar que repensar e reorganizar o Estado, no sentido de lhe dar uma

maior coerência e capacidade de resposta no desempenho das funções que deverá

assegurar, eliminando redundâncias e reduzindo substancialmente os seus custos de

funcionamento passa necessariamente por dotar os organismos da AP, tanto directa

como indirecta do Estado de ferramentas de gestão modernas que permitam a

prossecução das suas Missões.

Desde dos primórdios da Escola de Gestão de carácter científico de Taylor aos

nossos dias, a evolução dos conceitos neste âmbito tem decorrido num ritmo

vertiginoso. O constante aparecimento de teorias adaptadas às últimas transformações

ambientais tem levado a uma diversidade e proliferação de novas propostas para a

gestão dos negócios empresariais, (Rodriguez e Souto, 2000). A partir da emergência da

Nova Gestão Pública (NGP)3, até aos dias de hoje, tem havido uma tensão entre esta e a

tradicional AP, fundeada em conceitos burocráticos, (Lane, 2009).

Neste contexto acentua-se cada vez mais uma tendência para atrair as últimas

inovações da gestão empresarial para o âmbito do sector público e um caso típico de

analise é o Balanced Scorecard (doravante designado pelo o acrónimo BSC) que pode

2Para mais informação sobre o PRACE consultar o sítio

http://www.cnel.gov.pt/document/Modelo_PRACE_MAR06.pdf. 3Tradução da língua original New PublicManagent (NPM)


24

ser um instrumento eficaz para introduzir mudanças de fundo e duradouras nas

organizações do sector publico, que assim podem dar uma resposta à procura cada vez

mais exigente vinda da parte dos cidadãos, tanto do ponto de vista social, económico e

politico (Beltran, 1996; Englund, 2001; Keith, 2004; e Marr, 2010).

A adesão ao modelo BSC por organizações em todo o mundo tem sido

crescente e é estimada que andará entre os 30% e os 60%, Rigby (2001), Frigo (2005),

Neely (2005), Bain (2006, 2009) e Kumar (2012), existindo estudos que vão no sentido

de que este é o sistema de gestão do desempenho mister, tendo inclusive ultrapassado,

os que são circunscritos à gestão da qualidade (Seis Sigma4), ou à gestão Financeira

(EVA5), (Kaplan e Norton, 2008b).

É considerado pela revista Harvard Business Review (doravante designado

pelo o acrónimo HBR) uma das mais promissoras ferramentas de gestão, Tangen,

(2004), o mais citado pela comunidade científica da especialidade (Neely, 2005). Nas

palavras de Neely e Najjar (2006) a SAD que conquistou o Mundo e o que mais

receptividade tem acolhido, Rigby (2001) e um dos instrumentos de gestão que maior

protagonismo e importância tem adquirido nos últimos 75 anos (Bourne, Neely, Platts e

Mills, 2002).

A sua importação pelo Sector Público, tem sido considerável, atente-se ao

número de organizações da Administração Publica, tanto ao nível interno como externo,

que dela tem feito uso6. Contudo, devido às diferenças existentes na forma de actuação

de um organismo público e de um privado, torna-se necessário proceder à sua adaptação

ao sector público, (Niven, 2003 e Kaplan, 2010). Em Portugal existem organizações de

referência no uso desta ferramenta, pelo que nos parece que na peugada de outros

trabalhos já realizados, esta dissertação persegue o desiderato de trazer à liça os

impactos organizacionais que o modelo em apreço tem quando usado em organizações

4Concebido pela Motorola, Inc., nos anos 1980, para fomentar a melhoria da qualidade, é hoje visto como

um programa de eficiência industrial Wheelen e Hunger (2008). 5Economic Value Added. Medida de valor desenvolvida pela consultora Stern Stewart & Company

Wheelen e Hunger (2008). 6Instituto de Gestão Financeira e da Segurança Social, IP, Instituto da Reinserção Social, Aguas de

Portugal, Instituto dos Registos e do Notariado, IP, Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis entre

muitos outros.


25

da AP. Sabendo que BSC só por si não é a panaceia de todos os males da gestão tanto

no âmbito privado como no público ainda assim entendemos que é um modelo de

gestão que trás benefícios na implantação da estratégia no sector publico, que como

mais adiante veremos sofre fortes constrangimentos e limites que lhe são colocados pelo

Bloco da Legalidade. Faremos uma revisão bibliográfica considerada adequada, para a

compreensão do modelo de gestão em apreço, nomeadamente no que concerne à sua

aplicação ao sector público.

1.2 Actualidade e Problemática do Tema

Para Silva (2010, p. 32), a compreensão de que o maior desafio do sector

público português prende-se com a gestão do bem público, fez com que a partir da

década de 80 do século passado se procurasse insistentemente implantar um novo

modelo de gestão pública voltado para os resultados, que colocasse a burocracia

necessária, ao serviço do cidadão de forma transparente, participativa e indutora de uma

regulação social competente por parte do Estado, ou seja a burocracia existindo deve ser

apenas a necessária.

Neste contexto é necessário que a AP meça o seu desempenho de maneira

sistemática e estruturada (Olve, Roy e Wetter, 2001, p. 311). Para tanto, torna-se

necessário dotar as organizações públicas portuguesas de um modelo de avaliação do

desempenho organizacional que contribua para tornar o Estado mais eficaz, ágil e

transparente nos processos de desempenho.

Os Serviços Públicos cada vez mais, tendem a enfrentar limitações orçamentais

e um aumento da procura dos seus serviços, numa sociedade altamente competitiva e

cada vez mais exigente em relação à capacidade do Estado em utilizar os recursos

públicos com parcimónia e eficácia, ( Christensen e Laegreid, 2010, 2011).

Por outro lado, é tradição dos órgãos governamentais não conferirem a devida

importância ao instrumento de planeamento estratégico, tendo em conta as frequentes


26

mudanças nas políticas, programas e orientações estratégicas que acontecem,

reflectindo-se negativamente na elaboração e implementação das respectivas estratégias

corporativas. Tal como dizem Steiner (1979), Nolan (1986), Anthony e Govindarajan

(2004) e Herath (2007) muitos órgãos não dispõem de sistemas de informações e de

custos organizados, bem como os seus contratos de gestão, existindo, apoiam-se em

metodologias ultrapassadas de medição de resultados, própria de uma sociedade

marcadamente industrial, atribuindo demasiada importância aos aspectos contabilísticos

e financeiros, facto que faz com que exista uma grande preocupação apenas com acções

passadas e de curto prazo. Além do mais, os défices orçamentais impelem

necessariamente os governos a realizarem cortes, a reduzirem ou retardarem programas

estratégicos (Santos, 2010 e Bento, 2011).

Existe, portanto, uma premente necessidade em valorizar o instrumento de

planeamento estratégico nos órgãos do governo, dentro de uma nova abordagem

integradora e participativa, apoiada nas competências essenciais e orientada para a

estratégia, como forma de maximizar os resultados em termos de benefícios para a

sociedade, (Anderson, 2000 e Silva, 2010).

A literatura especializada em Contabilidade de Gestão tem vindo a demonstrar,

desde dos anos 90 um crescente interesse pelo BSC, (Norreklit, 2000; Englund, 2001; e

Tuomela, 2001).

O modelo de gestão estratégica baseado no conceito BSC é uma das

ferramentas de gestão com mais sucesso, utilizada num ambiente competitivo e de

rápidas transformações, onde o activo intangível existente na organização é melhor

aproveitado, representando uma grande vantagem competitiva.

A estrutura do BSC representa o modelo original desenvolvido por Kaplan e

Norton no início da década de 90 do século passado. Contudo, o modelo do BSC não

pode ser integralmente copiado e transposto para todas as organizações da mesma

forma; deve ser adaptado a cada organização, em função da sua realidade e actividade.

Aliás a flexibilidade do modelo de gestão BSC é algo a realçar, na medida em que as

inúmeras organizações que a adoptaram, procederam a adaptações às suas próprias


27

realidades. Niven (2003), depois de constatar o sucesso do BSC em organizações

privadas e a sua utilização em cerca de 50% das empresas cotadas no Fortune 10007,

estudou a sua adaptação, com os devidos ajustamentos, às organizações públicas e às

organizações sem fins lucrativos, chegando à conclusão que o modelo construído pelos

dois autores americanos Kaplan e Norton se reveste de importância decisiva para o

sucesso do desempenho estratégico organizacional, independentemente da natureza das

organizações, sejam elas publicas, privadas ou sem fins lucrativas.

O presente trabalho tem como motivação principal, o apontar para a

necessidade de se adoptar o BSC, preservando-se as especificidades do Sector Público e

considerando-se os preceitos de uma gestão pública moderna focada em resultados e

orientada para o cidadão. Pretende-se com este trabalho sugerir melhorias na gestão

com o foco em resultados na AP, aumentando a eficácia na tomada de decisão, como

consequência da monitorização em tempo real do desempenho estratégico.

Neste estudo serão realizados inquéritos e entrevistas à Camara Municipal de

Oliveira de Azeméis (doravante designado pelo seu acrónimo CMOA) tida como

paradigma no uso de práticas de boa gestão, e que implementou o BSC como

ferramenta de gestão estratégica, para se conhecer as suas experiências após a

implementação do modelo no sentido de se perceber a obtenção ou não de resultados

satisfatórios, e como procedeu à adaptação desta metodologia à natureza específica da

sua actividade.

Mais adiante desenvolveremos alguns conceitos que consideramos essenciais

para um bom entendimento deste modelo de gestão e que nos permitirão compreender

melhor as razões pelas quais entendemos que a sua adopção pela AP é de aconselhar.

7Bolsa de valores onde estão representadas as 1000 maiores empresas americanas.


28

1.3 Etapas do Processo Investigativo e Opções Metodológicas

A partir do enquadramento do paradigma, e já entrando na questão formulada,

no processo investigativo há um conjunto de fases a considerar. A forma como este

processo se desenvolve é muito dependente do paradigma que o investigador utiliza. A

primeira etapa, comum a qualquer tipo de investigação, começa na definição de um

problema. A formulação deste problema pode ser feita através de uma resposta ou de

uma questão (Quivy e Campenhoudt, 1998). Deve ser formulado de forma objectiva e

directa. Um trabalho de investigação ideal é aquele que apresenta uma investigação

relativamente curta, com hipóteses simples, claras e bem delineadas a partir da literatura

existente.

O Processo de investigação adoptado constitui-se em três fases: (1) A fase

conceptual, (2) a fase metodológica, e (3) a fase empírica. A cada fase do processo

correspondem diferentes etapas, conforme representação esquematizada pela figura 1.

FASE CONCEPTUAL

- Formulação da questão de investigação

- Revisão da literatura pertinente na área de estudo

- Elaboração do quadro de referência

- Enunciação dos objectivos e proposições

FASE METODOLÓGICA

- Elaboração do desenho de investigação

- Definição do universo populacional

- Definição das variáveis

- Elaboração dos métodos de recolha de dados

- Definição dos métodos de análise dos dados

FASE EMPÍRICA

- Recolha dos dados

- Codificação e análise dos dados

- Interpretação dos resultados

- Comunicação dos resultados

Figura 1. Etapas do processo de investigação

Fonte: Adaptado de (Fortin 2009, p. 38)


29

Existe uma interdependência das várias etapas, havendo em determinados

momentos sobreposição das mesmas. Fortin (2009, p. 38), refere que elas ―se

sobrepõem para permitir uma melhor clarificação do objecto de estudo‖, aferindo-se

daqui, que não obstante o facto de que do ponto de vista teórico se possa definir o

conjunto das etapas de forma progressiva, nem sempre o processo segue literalmente o

modelo na sequência apresentado, devendo-se contudo assegurar que todas elas sejam

realizadas.

A investigação que levamos a cabo situa-se no âmbito da abordagem

qualitativa, que ocupa um lugar de destaque entre inúmeras outras possibilidades de

estudos de fenómenos situados num contexto de ciências sociais, o que condicionará

necessariamente a escolha de uma metodologia de pesquisa que vá no sentido da

complexidade das relações entre o individuo tido como colaborador, no caso da CMOA.

Importa realçar desde já que perante o mesmo estímulo organizacional, por

exemplo no âmbito da implementação do modelo BSC, a percepção que cada

individuo/colaborador denota é diferente, pelo que não se terá a veleidade de fazer

sobrepor a racionalidade dos modelos matemáticos interpretados. Cada indivíduo é

efectivamente uma realidade diferente, realçando-se aqui o carácter subjectivo na

percepção de cada um perante a mesma situação.

Ao posicionarmos a investigação qualitativa sob o paradigma interpretativo

assumimos o compromisso de tomarmos por objecto os significados atribuídos pelos

indivíduos aos sentidos, acções ou acontecimentos por si vivenciados.

Com o intuito de estabelecer uma relação interpessoal alongada no tempo, entre

o investigador e os sujeitos no seu ambiente natural, na senda do defendido por Kirke e

Miller (1986), citados por Lessard-Hébert, Goyette e Boutin (2010, p.75), foram

encetados contactos, e efectuadas deslocações à CMOA. Para estes autores não existe

outro forma que não esta para validar a interacção pessoal continuada.

Questão também que de momento nos merece especial atenção é saber sobre a

representatividade da população, não na mera perspectiva probabilística, mas sim no

sentido da sua representatividade, uma vez que o que nos move é sabermos até que


30

ponto os dados fornecidos pelos colaboradores respondentes acerca da problemática em

estudo, são adequados e passiveis de extrapolação por inferência estatística.

1.4 Motivações e razões para o estudo

A principal motivação para a realização do estudo consiste no interesse do autor

na ferramenta ―balanced scorecard‖, por entender que esta pode ser considerada como

uma ferramenta de apoio à tomada de decisão e, ampliando o escopo da implementação

estratégica, propiciando a sua evolução de acordo com as necessidades dos utilizadores.

A utilização do balanced scorecard, segundo Rousseau e Rousseau (2000), nem

sempre tem alcançado os resultados exigidos e utilizá-lo incorrectamente, pode conduzir

a empresa a direcções equivocadas, ou seja, a empresa pode-se desviar dos rumos

traçados pela estratégia. Do nosso ponto de vista, não restam dúvidas que o BSC é

certamente um modelo de gestão falível e disso dão conta Schneiderman (1999) e

Richardson (2011), nos estudos efectuados sobre as razões que levam ao seu insucesso.

Neste sentido não adianta somente implantar o BSC e acreditar que a estratégia

estará sob controlo. Caso a empresa não atente para alguns factores, que são críticos

para o seu perfeito desenvolvimento, como sejam a agilidade e transparência nos seus

processos poderá desperdiçar esforços, recursos, tempo e ânimos, sem atingir os

resultados esperados, ou seja aportar valor à sociedade. Assim sendo a constituição da

pesquisa está na proposição de compreender a inquietação de diversos autores no que

concerne à sua real contribuição no impacto nos indicadores de sucesso das

Organizações do Sector Público.

Com base no estudo de caso a ser realizado na CMOA, motiva-nos a

expectativa de lançar luzes sobre o processo organizacional de implementação do BSC

numa organização publica, considerando que a essência das organizações que aspiram a

ser bem sucedidas assenta, num privilegiar constante, da agilidade e transparência nos


31

processos internos e o conhecimento dos objectivos estratégicos e individuais que assim

potencia a satisfação profissional dos colaboradores.

Temos a convicção que este é o caminho, pois não nos parece ser possível

abordar a implementação do BSC na AP sem compreendermos os efeitos práticos sobre

a agilidade e transparência organizacional e bem assim as consequências do

conhecimento dos objectivos estratégicos e individuais.

1.5 Estrutura da Investigação

Após resumos iniciais e a presente introdução geral ao trabalho de investigação

que nos proposemos realizar, constante no Capitulo I, esta tese encontra-se organizada

em três partes distintas a saber: Revisão da Literatura, Estudo Empírico e

Conclusões.

A PARTE I, atinente à Revisão da Literatura, é constituída pelo Capitulo I, II,

III e IV, com a clara intenção de fixar o estudo no contexto científico fazendo uso da

análise crítica do conhecimento que a literatura vem enaltecendo até ao compromisso

que assumimos na identificação do vazio conceptual nesta área de estudo, e que

Figura 2. Estrutura da investigação

PARTE I

Capítulo I •Introdução Capítulo II •AP, NGP Capítulo III •SMD, Estratégia, Gestão Estratégica Capítulo IV •Modelo BSC, BSC no Sector Público

PARTE II

Capítulo V •Metodologia de investigação Capítulo VI •Resultados da pesquisa Capítulo VII •Discussão dos resultados

PARTE III

Capítulo VIII •Linhas Futuras de Investigação,

Limitações Capítulo IX •Conclusão Final


32

esperamos com o nosso modesto contributo ajudar a preencher. O Capitulo I,

corresponde à introdução geral do trabalho.

No Capitulo II, faremos um estudo sobre os conceitos que entendemos cruciais

para o entendimento da problemática da AP, apresentando um enquadramento geral da

realidade cultural aí existente, evoluindo posteriormente para o modelo de gestão

conhecido por Nova Gestão Pública, tão em voga nos dias de hoje, na medida em que

preconiza a ―privatização‖ do sector público por via da adopção de ferramentas do

sector privado. No Capitulo III, abordaremos conceitos como o Sistema de Medição do

Desempenho, a Estratégia e a Gestão Estratégica, considerados basilares para a

construção do modelo Balanced Scorecard. Chegados aqui podemos então dar inicio ao

estudo do modelo Balanced Scorecard, no Capitulo IV. Primeiramente, faremos uma

abordagem genérica do modelo evoluindo então para a explicação da sua adaptação à

realidade do sector público. Explicaremos os constrangimentos aí fixados, e que

condicionam de sobremaneira a mecânica do modelo, nomeadamente na ―geografia‖

das perspectivas que forem consideradas, realçando-se aqui o posicionamento cimeiro

da Missão.

O Estudo Empírico constitui a PARTE II do nosso trabalho e encerra o Capitulo

V, que diz respeito à metodologia da investigação. Apresentaremos aqui o desenho da

pesquisa. Far-se-á a caracterização do objecto de estudo, a Câmara Municipal de

Oliveira de Azeméis e os seus sujeitos. Indicaremos e justificaremos os instrumentos de

pesquisa e métodos aplicados no trabalho empírico. Serão apresentados os resultados da

pesquisa, no Capitulo VI, e finalmente no Capitulo VII faremos a discussão dos

resultados. Apresentaremos os resultados obtidos através do inquérito por questionário.

Faremos uso de representações numéricas e de gráficos, num esquema geral

sistematizado para melhor suporte à análise de conteúdo, estando esta assente sobre as

respostas aos questionários dos respondentes que nela participaram. Aqui ocorre a

interpretação preliminar dos dados através da sua codificação e, posteriormente pelo seu

tratamento. A discussão dos resultados para a resposta às preposições do estudo far-se-á


33

também neste capítulo, marcado pelo tratamento dos dados da pesquisa, que servem de

suporte ao debate e confronto com a matéria versada no referencial teórico.

Na PARTE III, referir-nos-emos às ideias centrais emergentes desta

investigação e enunciaremos as suas implicações e as limitações do estudo que foram

sendo verificadas, integradas no Capítulo VIII. Faremos, ainda como proposta, o esboço

de algumas perspectivas para futuros trabalhos de investigação científica.

No Capitulo IX, apresentaremos as conclusões finais. Na sua parte final, o

trabalho integra as referências bibliográficas, a netgrafia, bem como diversos anexos.


34

CAPÍTULO II – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

2. Conceito de Administração ......................................................................................... 35

2.1 A Ciência da Administração ................................................................................. 38 2.1.1 Noção ............................................................................................................. 38 2.1.2 Objecto ........................................................................................................... 41

2.2 O Conceito de Administração Pública ................................................................. 41

2.3 Os vários sentidos da Administração Pública ...................................................... 45 2.4 Organização da Administração do Estado ........................................................... 48

2.4.1 Pessoas Colectivas Públicas .......................................................................... 51

2.4.1.1. Os Serviços Públicos.............................................................................. 52 2.4.1.2 Atribuições e Competências .................................................................... 52

2.5 Administração Pública e a Administração Privada ............................................. 54

2.6 Gestão Pública e Gestão Privada ......................................................................... 59 2.7. Conceito do Direito Administrativo ..................................................................... 64

2.7.1 As características da Administração Pública do Estado Liberal .................. 64

2.7.2 Escolha da forma de organização: jurídico-pública ou jurídico-privada..... 68 2.7.3 Administração Pública e o Princípio da Legalidade/Bloco da Legalidade .. 70

2.8 Política e Administração Pública ......................................................................... 75 2.9 Governação e Ética na Administração Pública.................................................... 76

2.10 A Nova Gestão Pública ....................................................................................... 79


35

Abordaremos aqui alguns temas no âmbito do Direito que em nosso entender

conformam a actuação da AP, e que condicionam a gestão no Sector Publico, mesmo

tendo em conta a importação de modelos de gestão privada, que embora com sucesso na

administração privada, sofrem contudo constrangimentos, nomeadamente limites

impostos pelo próprio Direito Administrativo. Veremos também como as perspectivas

cimeiras do Balanced Scorecard nas empresas do sector privado e nas do sector público

são diferentes e quais as razões que estão na origem dessa diferença.

Este capítulo está dividido em onze secções. Na Secção 2 apresenta-se o

conceito de Administração. Na Secção 2.1 far-se-á uma resenha sobre a Ciência da

Administração. Na Secção 2.2 abordaremos o conceito concernente à AP. Na Secção

2.3 faremos uma abordagem sobre os vários sentidos da AP. Na Secção 2.4

abordaremos a organização da Administração do Estado. Na Secção 2.5 fár-se-á o

confronto entre a Administração Pública e a Privada. Na Secção 2.6 abordar-se-á a

Gestão Pública e a Privada. Na Secção 2.7 abordaremos o conceito do Direito

Administrativo, como importante elemento para a compreensão dos constrangimentos

que coloca aquando da Formulação da Estratégia. Na Secção 2.8 faremos o confronto

entre a Função Politica do Estado e a AP. Na Secção 2.9 abordaremos a Governação e a

ética na AP. Finalmente na Secção 2.10 abordaremos um tema muito presente na

retórica dos movimentos pela reforma do Estado, a Nova Gestão Pública, em busca de

uma maior eficiência na AP.

2. Conceito de Administração

Daremos ênfase aos vários conceitos de administração provenientes de

diferentes autores, sendo que o denominador comum entre todos é o facto de serem

juristas. Contudo, o conceito em apreço tem também entendimento de autores de outras

lides, mais ligados à administração no sentido da gestão empresarial, como são os casos

de Koontz, O‘Donnell, Weirich, Barzelay, Reyes e Stoner, sendo que os três primeiros

dedicaram um livro sobre esta problemática, onde manifestam as suas experiências


36

como gestores, intitulado ―Administração, Fundamentos da Teoria e da Ciência‖. No

sentido sociológico faremos apelo a autores como Bilhim, Carvalho, Droor e

Mozicaffredo. No que se refere à temática da educação em AP, tratada por Caldwell8,

muito embora não cabendo no âmbito da presente tese, afigura-se-nos ser um tema que

merece atenção, pois interessa perceber qual a formação prestada aos quadros dirigentes

da AP, que obviamente tem impacto na qualidade gestionária. O conceito de

administração é o maior campo de estudo em economia e nas ciências sociais (Lane,

2009, p.1)

Começaremos por citar Koontz, O‘Donnell e Weirich estes autores referem que

― (…) [a] teoria e a ciência da Administração não propõem a maneira ideal de fazer algo

em qualquer situação, tal como não fazem a astrofísica e a química, que são bem mais

exactas, como ciências, do que a administração‖ (Koontz, O‘Donnell e Weirich, 1976,

p. 19). Assim, definem administração como sendo ―o processo de desenhar e manter um

ambiente em que os indivíduos trabalhem em grupo cumprindo eficientemente

objectivos específicos‖. Da revisão sistemática da literatura constatamos que é

comummente aceite como um conjunto de regras para se lograr determinado fim com a

máxima eficiência e eficácia tanto na forma como na estrutura, gerindo um organismo

social. Já Stoner, Freeman e Gilbert, (1996, p. 7), consideram-na como ―um processo de

planificação, organização, direcção e controlo de trabalho dos membros da organização,

usando os recursos disponíveis para alcançar os objectivos estabelecidos‖. Verificamos

que para estes autores o conceito de eficiência e planificação prevalecem, o que não é de

admirar, uma vez que o fazem tendo em conta a perspectiva gestionária do conceito de

administração.

8Caldwell em 1965 analisou a evolução do estudo da AP no contexto das universidades norte-americanas,

ressaltando que a característica de qualquer arte, ciência ou profissão bem consolidada é o contínuo

relacionamento entre a educação avançada e o mundo da prática. Caldwell argumenta que os conceitos,

valores, padrões e técnicas das artes, ciências e profissões têm raízes na educação preparatória e contínua.

Segundo ele, a vitalidade nesses campos depende de um fluxo recíproco de alimentação intelectual entre

o professor e praticante, entre teoria e prática, entre os centros educacionais e os indivíduos e

organizações envolvidos com a aplicação dos conhecimentos (Caldwell, 1965, p. 52).


37

De seguida apresentaremos o mesmo conceito mas na perspectiva de autores da

área do Direito. A administração compreenderá, pois, o conjunto de decisões e

operações mediante as quais alguém procure prover a satisfação regular de necessidades

humanas, obtendo e empregando racionalmente para esse efeito recursos adequados

(Caetano, 2007, p. 2).

Queiró (1976, p. 6), refere que a administração é, etimologicamente, a

actividade de uma pessoa (administrador) que se traduz na prática de actos de gestão

dos seus negócios ou dos negócios de outrem, na prática, em suma de actos destinados à

realização de certas finalidades próprias ou alheias. Administrar é agir ao serviço de

determinados fins e com vista a realizar certos resultados (Araújo, 2007). Ad ministrare

significa servir; ad manustrhaere significa manejar – e tudo isto sugere realmente a

ideia de acção, de actividade, de alguém que maneja determinados meios ao serviço de

certos fins, ou para a prossecução de certos resultados.

Segundo Caupers (2002, p. 28), ―[n]a mesma linha de Rodrigues Queiró, um

autor clássico da ciência da administração norte americana, Lutter Gullick, escreveu que

a administração tem a ver com fazer coisas com a prossecução de objectivos definidos‖9

O administrador, aquele que administra, é a pessoa ou organismo que maneja

certos meios de acção, ao serviço de determinadas finalidades, práticas próprias ou

alheias. Neste plano etimológico, administração é o manejo de meios dirigidos a um

fim, ou organismo que desenvolve esta actividade (Queiró, 1976, p. 6).

Parte-se de um conceito geral de administração para especializá-lo, ressaltando

a requalificação dos seus elementos. A administração vem a ser a actividade de pessoas,

gerindo interesses na prossecução de determinados fins, (Svara e Overeem 2006; e

McGuire e Agranoff. 2011). Neste conceito destacam-se três elementos: actividades,

pessoas e interesses. Por actividades deve-se entender praticar actos: concebê-los e

executá-los. As pessoas são o elemento humano, individual ou colectivamente

9Science, values and public administration, <<in>> Papers on the Science of administration, Nova

Iorque, 1969, p. 191 (reimpressão).


38

considerado, ao qual incumbe a manifestação e a realização da vontade. Os interesses10

,

englobando a ideia de bens, são o objecto dessa actividade (Neto, 1970, p. 93).

No dizer de Marcello Caetano ― a Administração compreenderá o conjunto de

decisões e operações mediante as quais alguém procure prover à satisfação regular de

necessidades humanas, obtendo e empregando racionalmente para esse efeito os

recursos adequados‖.

Segundo Caupers (2002, p. 28), ―[t]ais noções são de uma grande amplitude

carecendo por isso de um mínimo de operatividade pois no seu entendimento (…) nem

toda a acção humana que vise prosseguir certos fins ou obter certos resultados é

administração. De resto a maior parte das acções humanas visam atingir fins ou obter

resultados. E é difícil mesmo conceber uma acção humana que não tenha a ver com

fazer coisas‖. Em nossa opinião Caupers traz à liça o carácter controvertido que a noção

de administração encerra. Efectivamente, delimitar a fronteira do que é e não é

administração, mesmo nos actos que vamos realizando no nosso quotidiano, não se

afigura tarefa fácil, (Armstrang-Stassen, e Ursel, 2009). Tal controvérsia reflectir-se-á

no conceito que de seguida abordaremos.

2.1 A Ciência da Administração

2.1.1 Noção

Não existe um consenso alargado quanto ao conceito de Ciência da AP. Pelo

contrário, trata-se de uma matéria sobre a qual as dúvidas pairam, e as definições

proliferam. Mesmo no que concerne à sua origem, várias são as ciências sociais que se

arrogam como detentoras do material genético que lhe dá forma, (Reyes, 1998; Rohr,

2003; Svara e Overeem, 2006; Teixeira 2010; e Rhodes 2011). À semelhança do que

10

O interesse é, pois, o liame entre o homem e o bem-da-vida, como que uma projecção da personalidade

sobre um bem. Dois interesses ou mais podem dizer respeito ao mesmo bem; se não se excluem, temos

uma relação de colaboração, mas se são antagónicos, temos uma relação de conflito (Neto, 1970, p. 18).


39

ocorre com o conceito anterior, também aqui as definições são várias e diferentes como

de seguida veremos. Trata-se de um conceito dinâmico e em constante evolução tendo

em conta a actividade empreendedora que hoje em dia assola todas as organizações; os

Estados e as suas respectivas Administrações não fogem à regra. É nesse sentido que

Lynn (1996, p. 39), refere

“(…) slowly and gradually, but constantly and extensively, a change is being

nurtured in public systems and in the attitudes of public managers, politicians, and

citizens to the conservative role of public institution. These transformations carry many

challenges, as well as risks, that citizens, governments, and administrators of the future

will have to confront and address. They all represent new alternatives for the

envolvement of public administration as an art, and perhaps also as a scienceand a

profession.”

O conceito de ciência administrativa pode ser definida como o ramo das

Ciência Sociais que tende a descrever e a explicar a estrutura e as actividades dos

órgãos que, sob a autoridade do poder político, constituem o aparelho de Estado e das

colectividades públicas.

Segundo Carvalho (2001, p.17), ― A ciência de Administração é uma ciência

social, interdisciplinar, que se ocupa dos estudos das instituições, visando a

compreensão dos fenómenos administrativos. Esta compreensão potencia um

funcionamento mais eficaz e eficiente das organizações.‖ Ainda segundo a mesma

autora a sua riqueza reside exactamente na sua interdisciplinaridade.

Modernamente, a tendência é para encarar a Ciência da Administração como

uma Ciência Social no interior da qual poderão existir várias perspectivas,

nomeadamente as perspectivas jurídicas, sociológica, política e gestionária (Carvalho,

2001, p.18).

O trabalho que nos propomos realizar enquadra-se na área da gestão em geral e

em particular na estratégica, razão pela qual limitaremos o nosso estudo à área da

gestão, evitando assim uma eventual dispersão na abordagem que pretendemos realizar.


40

A Ciência da Administração evoluiu num primeiro momento para dar resposta a

problemas que os grupos sociais orgânicos, com maior ou menor dimensão, mais

estruturados ou menos estruturados, tiveram que enfrentar em ambientes de incerteza,

de instabilidade, risco ou turbulência, e em condições de complexidade sempre

acrescida, utilizando o factor trabalho como instrumento para satisfazer as suas

necessidades, (Azevedo, 2007; Farah, 2010; e Johansson, 2012).

A complexidade organizacional tem aumentado exponencialmente, vincando o

carácter cada vez mais heterogéneo e diversificado, impondo a existência de diferentes

conteúdos de conhecimentos organizacionais e outros conceitos tais como a memória

organizacional orientados para actividades específicas que têm como meta a

monitorização dos comportamentos e atitudes profissionais das pessoas nas

organizações (Argyris e Schon, 1978; Nonaka e Takeuchi, 1995; Stein, 1995; Heijst,

Speket al., 1996; Lehner et al., 1998; Lopes, Morais, Carvalho e Amaral, 2000;

Azevedo, 2007; e Bolgherini, 2011).

Nesse sentido podemos definir o conceito de Ciência de Administração como

sendo o ―conjunto de conhecimentos, que têm por objectivo optimizar os

comportamentos e atitudes para ―administrar‖ o conjunto de actos e actividades das

organizações, em ambientes interno e externo de incerteza, risco e ou turbulência‖,

(Rolo, 2008, p. 35).

Durante muito tempo, o conhecimento da administração foi concebido como

um conhecimento prático, concreto, útil ao administrador desejoso de cumprir

eficazmente a sua tarefa; a Ciência Administrativa reduzia-se à arte de bem administrar,

sob o controlo do poder político, com base num modelo hierárquico da burocracia,

composta por funcionários admitidos com base em concursos, neutrais nas suas

decisões e cujo objectivo era o interesse geral (Camara et al. 2007; e Teixeira, 2010)

A esta administração compete apenas executar as determinações provenientes

do poder político, a quem cabe a decisão e formulação dessas mesmas políticas. A ideia

de um conhecimento desinteressado, teórico, numa palavra, ―científico‖, da

administração surgiu muito recentemente.


41

2.1.2 Objecto

A Ciência da Administração é uma Ciência Social, que tem como objecto, tal

como todas as Ciências Sociais, a realidade social, ou seja, a prossecução de objectivos

sociais, (Lane, 2009, p. 2). Tendo em conta tal realidade, invade-nos uma questão.

Como então estabelecer a sua autonomia? Como delimitar o seu domínio próprio em

relação às outras disciplinas? Para alguns trata-se de um ramo da Sociologia; para

outros, de uma técnica de organização; para outros ainda, de uma forma de política.

Actualmente existe uma tendência que vai no sentido de considerar que a Ciência da

Administração não é unicamente um ramo da Sociologia, nem somente uma técnica de

organização do trabalho administrativo, nem apenas um capítulo da política

administrativa. Para Fausto Quadros, citado por Freitas do Amaral (2006, p. 186), a

Ciência da Administração ―é uma ciência social, incluída no grupo das ciências sociais -

ao lado da Sociologia, do Direito, da Ciência das Finanças, etc. – e que engloba essas

várias perspectivas diferentes‖11

.

2.2 O Conceito de Administração Pública

A Administração Pública é o instrumento operativo do Estado

Soares (2008, p. 11)

Os antecedentes da Ciência da Administração devem buscar-se aos

―cameralistas‖ da época do ―Estado Polícia‖, de concepção prussiana. Visava-se com o

―cameralismo‖ dar aos funcionários do príncipe, déspota iluminado, um conjunto de

conhecimentos em economia, finanças, comércio e direito, capazes de possibilitar uma

boa administração adequada aos serviços do Estado (Rocha, 2001, p. 14). De salientar

que apenas depois da Segunda Guerra Mundial as Universidades iniciaram o ensino

11

V. Fausto de Quadros. Ciência da Administração, in «Polis». I. cil. 844.


42

desta ciência, e para além dos estudos no âmbito do Direito Administrativo poucos

trabalhos abordavam de forma detalhada este tema.

Desde logo parece-nos crucial estabelecer de novo a separação do ponto de

vista da origem científica das várias abordagens sobre esta matéria, como atrás foi

referido. Existe uma abordagem feita na perspectiva jurídica, e uma outra abordagem

feita na perspectiva de outras Ciências Sociais e ligada a autores como Bilhim, Rocha,

Carvalho e Mozzicafredo. De referir que a abordagem destes últimos autores revela-se

complementar à dos citados inicialmente.

Trata-se de um conceito dinâmico passível de transformações à medida que o

próprio Estado também evolui. Como referem Mozzicafredo e Gomes (2011, p. 5)

―interessa equacionar a transformação da AP, entendida como conceito e estrutura de

gestão das sociedades, como uma instituição que se adapta, transforma e acompanha a

evolução do conjunto da sociedade e das suas instituições, por um lado, e como uma

entidade com uma estrita relação com o Estado e com o modelo de Estado com a qual

coexiste, por outro12

‖.

O conceito de AP é amplo e complexo. A ausência de uma definição clara e

consistente do termo AP decorre da diversidade de sentidos da própria expressão, bem

como dos diferentes campos por meio dos quais se desenvolve a actividade

administrativa (Rosenbloom, 1998; e Pereira, 2010). A sua importância deriva do seu

papel crucial na governação dos Estados (Rohr, 1986). A governação é mais eficiente

12

Conforme Mozzicafredo e Gomes (2011, p. 7),―[a] propósito da relação histórica das influências

recíprocas entre o Estado e a administração, conforme o tempo e o espaço, Stillman, 1997, introduzindo

referências históricas na análise do desenvolvimento da AP na Europa na América, sublinha o facto de

dificilmente se encontrar uma única maneira de desenvolver e organizar a AP. Entre outros argumentos

apresentados, destacam-se, por um lado, o facto de a formação dos Estados absolutistas na Europa

acarretar o aumento das funções do Estado e, consequentemente, da sua estrutura administrativa, por

outro, o facto de a tradição administrativa da lei na Europa, diferentemente da América, assentar na

definição primeiro, de princípios legais gerais, para posterior aplicação nos casos específicos. Esta

tradição influencia a estrutura e a autonomia de um conjunto de organismos e profissões ligadas à

administração. Assinale-se, igualmente, que esta trajectória da lei remonta ao direito civil romano,

mediada pelo clero medieval e desenvolvida, como sublinha Stillman, pela modernidade napoleónica,

nomeadamente no Código Civil. Esta tradição, em articulação com a construção da centralidade do

Estado moderno e das suas funções na definição de um país e de uma nação, estrutura práticas, sedimenta

valores e torna mais rígida a organização administrativa. Em síntese, na Europa o Estado constrói a AP

como a sua estrutura de poder, enquanto na América, segundo Stillman, o contrário parece ser a regra na

formação histórica do poder estatal‖. Ver igualmente, a este propósito, Root (1994) e Flora e Albert

(1984).


43

quando envolvida por um sistema político-administrativo que a examine constantemente

(Uveges e Keller, 1963; Rhodes, 2011; e Mozzicafredo e Gouveia, 2011).

Tentaremos delimitar o máximo que nos for possível o conceito em apreço,

abordando as várias definições existentes, sendo certo que todas têm em comum o facto

realçado por Carvalho (2001, p. 32): ―O homem é um animal gregário, tende a viver em

grupos inseridos num complexo organizacional que denominamos por «sociedade».

Nesta sociedade surgem necessidades, ditas colectivas, cuja satisfação é assumida como

tarefa fundamental pela colectividade, através de serviços por esta organizados e

mantidos.‖

São estas as necessidades que o vasto e complexo conjunto de actividades e

organismos a que se costuma chamar AP tem por fim satisfazer (Amaral 2006, p. 29 e

Magalhães, 2009, p.19). Existem, contudo, excepções de necessidades públicas que não

são suprimidas no âmbito da AP como é o caso da realização da justiça. Assim, segundo

Amaral (2006, p. 29) ―[f]ica excluída do âmbito administrativo, na sua maior parte, a

necessidade colectiva da realização da justiça (isto é a aplicação das normas jurídicas

aos casos concretos por sentenças com força de caso julgado emitidas por tribunais).

Esta função desempenhada por estes órgãos, satisfaz inegavelmente uma necessidade

colectiva, mas acha-se colocada pela tradição e pela lei constitucional (CRP, art. 205.º)

fora da esfera própria da AP: pertence ao poder judicial.‖ Com uma redacção mais

recente encontramos autores como Neves (2010, p. 234) que subscrevem a anterior

definição.

Para Marcelo Rebelo de Sousa (2006, p. 39):

― (…) Quanto à função administrativa, existem

basicamente duas ópticas através das quais se pode proceder à

sua definição13

. Tradicionalmente, era adoptado um critério

negativo: a função administrativa abrangeria as actividades

públicas que não se pudessem reconduzir às restantes funções do

13

Citando Neto, (1970), p. 57, Merkel propôs duas definições: uma positiva e outra negativa, que devem

ser apreciadas em conjunto. A definição negativa é na linha de Otto Mayer: ―Tudo o que resta da

actividade do Estado, excluída a legislação e a jurisdição‖. A definição positiva atende aos fenómenos

objecto da Disciplina: ―É o campo da actividade estatal colocado no regime de subordinação‖.


44

Estado. Mas a função administrativa pode ser definida de modo

positivo: ela compreende a actividade pública contínua tendente

à satisfação das necessidades colectivas em cada momento

seleccionadas, mediante prévia opção constitucional e

legislativa, como desígnios da colectividade politica – ou seja,

os interesses públicos contingentes. A actividade em que se

consubstancia a função administrativa é multiforme, abrangendo

designadamente a produção de bens e a prestação de serviços,

bem como as actuações que visem a obtenção dos interesses

públicos que em cada momento histórico sejam constitucional e

legislativamente considerados relevantes, o que por sua vez

depende de diversos factores sócio-culturais e políticos: por

exemplo, se, no Estado social actual, se entende caber na função

administrativa a efectivação de prestações de tipo assistencial ou

de solidariedade social aos cidadãos, já no Estado liberal, pelo

contrário, se entendia que cabia essencialmente à função

administrativa apenas a preservação da ordem e da segurança

públicas.‖

Para Maria João Estorninho ―[s]e a noção de Administração Pública pressupõe

sempre a ideia de um acervo de necessidades colectivas cuja satisfação é levada a cabo

pela própria colectividade, a questão de saber quais são exactamente as funções da

Administração torna-se agora especialmente complexa, porque em bom rigor a AP

tende a ocupar-se praticamente de tudo, desenvolvendo a sua actividade em todos os

sectores da vida económica e social‖.

Robert Presthus (1975, p. 5), Professor da Universidade de York refere-se à AP

da seguinte forma:

“(…) Public administration may be defined as that aspect of administration

occurring under the formal aegis of governments at every level. This condition has

significant operational consequences – some restrictive, others liberating. One the

restrictive side, public administration often labor under a negative image among

advantaged social groups whose “balanced of payments” between their contribution to

government via taxes and their benefits received my seem unfavorable. Public

administration, too, is often charged with assuming responsability for problem areas

only when these have became greatly aggravated. Such intrinsically “unprofitable”

areas include urban renewal, shoring up the national economy in times of


45

unemployment, regulating the activities of private sector, insuring American firms

against nationalization in devoloping countries”.

Das várias definições existentes, todas comungam da ideia de supressão de

necessidades colectivas que no entretanto se façam sentir, consubstanciando o

entendimento de que ―[o]nde quer que se manifeste com intensidade suficiente uma

necessidade colectiva, aí surgirá um serviço público destinado a satisfazê-la, em nome e

no interesse da colectividade‖ (Amaral, 2006, p. 27).

2.3 Os vários sentidos da Administração Pública

Existem tradicionalmente entre nós duas grandes formas de entender a

expressão AP: o sentido orgânico ou subjectivo e o sentido material ou objectivo (ou

funcional). Por este motivo, há autores que consideram o conceito de AP polissémico

como, por exemplo, (Caupers, 2003).

A administração do Estado é uma realidade relativamente recente, quando

comparada com as tradições da administração municipal. De facto, somente no século

XX o Estado passou a garantir, com regularidade, mais do que a satisfação das

necessidades de segurança, interna e externa, e de justiça. É o Estado pós-liberal que

alarga o âmbito da AP, invadindo, praticamente, todos os níveis e áreas da prática social

(Caupers, 2003, p. 34).

Em sentido orgânico a AP confunde-se com o conjunto das organizações

públicas, entre as quais a mais importante é o Estado; este tomado em sentido jurídico-

administrativo, não se confunde com o Estado Soberano, sendo apenas uma – embora a

principal – das organizações públicas (Caupers 2003).

Considera ainda Caupers (2002), que a AP, em sentido orgânico, é constituída

pelo conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado e demais organizações públicas

que asseguram, em nome da colectividade, a satisfação disciplinada, regular e contínua

das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar. Por seu turno, a AP em


46

sentido material ou funcional compõe-se do conjunto de acções e operações

desenvolvidas pelos órgãos, serviços e agentes do Estado e demais organizações

públicas ocupados em assegurar, em nome da colectividade, a satisfação disciplinada,

regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar.

Oliveira (1980), Serra, Ferreira, Torres e Torres (2010) entendem que são dois

os sentidos que a expressão AP pode tomar:

- objectivamente, a AP aparece entendida, de acordo com critérios materiais,

como uma actividade. Consequentemente, AP significa actividade administrativa

pública;

- em sentido subjectivo, a AP é, de acordo com critérios orgânicos, o conjunto

de serviços e entidades encarregadas de levar a cabo a actividade administrativa.

Assim, quando dizemos que os cidadãos têm o direito de ser informados pela

AP sobre o andamento dos processos em que sejam interessados, a expressão vai

entendida num sentido orgânico; quando se afirma que a AP está submetida aos

princípios da imparcialidade e justiça, referimo-nos à expressão no seu sentido objectivo

(Oliveira, 1980).

Quanto à AP em sentido orgânico Serra, et al. (2010) entendem que é

constituída pelo conjunto de órgãos, serviços e agentes do Estado e demais organizações

públicas que asseguram, em nome da colectividade, a satisfação disciplinada, regular e

contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar.

Para Caetano (2007) em sentido orgânico a AP é um sistema de órgãos

hierarquizados ou coordenados a que está atribuída a promoção e realização dos

interesses colectivos por iniciativa própria, para execução de preceitos jurídicos ou por

imposição do bem comum, e utilizando todas as técnicas adequadas dos resultados

visados, podendo também praticar actos jurisdicionais relacionados com a sua

actividade fundamental.

De acordo com Freitas do Amaral (2006) a AP em sentido orgânico ou

subjectivo é o conjunto vasto e complexo de organismos que existe e funciona para

satisfação das necessidades colectivas, ou seja, quando empregamos a expressão no


47

sentido de organização, como sinónimo de organização administrativa, estamos perante

a sua utilização em sentido orgânico ou subjectivo. ―É o sistema de órgãos e serviços,

serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas colectivas públicas, que

asseguram em nome da colectividade a satisfação regular e contínua das necessidades

colectivas de segurança, cultura e bem- estar‖ (Amaral, 2006, p. 37).

Considera ainda que administrar é, em geral, tomar decisões e efectuar

operações com vista à satisfação regular de determinadas necessidades, obtendo para o

efeito os recursos mais adequados e utilizando as formas mais convenientes. Daí que o

conceito de AP, entendida em sentido material, possa ser definido como a actividade

típica dos serviços públicos e agentes administrativos desenvolvida no interesse geral da

colectividade com vista à satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de

segurança, cultura e bem-estar, obtendo para o efeito os recursos mais adequados e

utilizando as formas mais convenientes. Este autor refere, igualmente, que a AP em

sentido material é a actividade típica dos organismos e indivíduos que, sob a direcção

ou fiscalização do poder político, desempenham em nome da colectividade a tarefa de

prover à satisfação regular e contínua das necessidades colectivas de segurança, cultura

e bem-estar económico e social, nos termos estabelecidos pela legislação aplicável e sob

o controlo dos tribunais competentes.

Ainda na mesma linha, Marcello Caetano (2007, p. 2), define a AP em sentido

material como sendo ―o conjunto de decisões e operações mediante as quais o Estado e

outras entidades públicas procuram, dentro das orientações gerais traçadas pela política

e directamente ou mediante estímulo, coordenação e orientação das actividades privadas

assegurar a satisfação regular das necessidades colectivas de segurança e de bem-estar

dos indivíduos, obtendo e empregando racionalmente para esse efeito os recursos

adequados.‖

Já Sérvulo Correia (1981, p. 30) acentua que a AP em sentido orgânico ou

subjectivo ―é um conjunto de órgãos hierarquizados ou coordenados do Estado ou de

outras pessoas colectivas que com ele colaboram, aos quais é conferido por lei, como

competência característica e normal, o desempenho da função administrativa‖.


48

Para Marcelo Rebelo de Sousa (2004) a AP em sentido orgânico é o conjunto

de pessoas colectivas que exercem a título principal a função administrativa.

Para Caupers (2002) para além do Estado, integram a AP diversas outras

organizações públicas, a saber: territoriais (regiões autónomas e autarquias locais),

associativas (associações públicas) e institucionais (institutos públicos). Estas últimas

compõem, juntamente com os serviços do Estado propriamente ditos, a administração

estadual (directa e instrumental), ao passo que as restantes constituem a administração

autónoma.

2.4 Organização da Administração do Estado

A imagem que caracteriza de forma mais original a necessidade do

aparecimento de duas administrações diferentes, parece-nos ser sem dúvida a de

Marcelo Caetano. Esta imagem espelha de forma muito sugestiva estas duas realidades

distintas, e as razões porque nasceram. Com efeito, ―[é] ao Estado que é atribuída a

satisfação da maior parte das novas necessidades colectivas e até de muitas das

tradicionais. Daí resulta uma enorme sobrecarga de serviços integrados no Estado, que

se repercute no esforço dirigente pedido aos órgãos dele. E, como consequência, o

enorme peso das estruturas estaduais e a lentidão desesperante do funcionamento dos

serviços com prejuízo da respectiva eficácia. Para obviar a tais inconvenientes os

governantes, quando é possível, aliviam a carga que recai sobre o Estado confiando o

desempenho de alguma antiga ou nova tarefa a entidades jurídicas especialmente

criadas para certo fim e cuja actividade fica sob a orientação e tutela do Governo‖

nascendo assim a administração indirecta do Estado (Caetano, 2007, p. 187).

No mesmo sentido vai a definição apresentada por (Magalhães, 2009, p. 19)

que observa que a Administração Central ―engloba o conjunto de serviços e órgãos

administrativos que prosseguem funções com o intuito de satisfazer necessidades

comuns a toda a população, ou seja de interesse geral‖. Prossegue o autor esclarecendo


49

o seguinte ―a par das atribuições estaduais que o Estado guarda para a administração

directa sob a gestão imediata dos seus órgãos e através dos serviços integrados na sua

pessoa, há outras cujo desempenho, por virtude de um expediente técnico-jurídico, a lei

incumbe a pessoas colectivas de direito público distintas do Estado mas que a este ficam

ligadas, de tal modo que se pode falar numa administração indirecta pelo mesmo

Estado‖ (Caetano, 2007, p. 187).

A actividade administrativa pública é desenvolvida em parte no âmbito do

Estado e em parte fora deste. Distinguiremos, por isso, a administração estadual e a

administração autónoma.

A administração estadual pode ser exercida por órgãos e serviços da própria

pessoa colectiva pública Estado – uma vez que o Estado dispõe de personalidade

jurídica reconhecida pelo direito interno (diversa da personalidade jurídica

internacional, naturalmente) -, falando-se então de administração directa14

; mas pode

também ser prosseguida por pessoas colectivas distintas do Estado, mas que se criou –

ou em cuja instituição participou activamente – temos a administração indirecta ou

instrumental (Caupers, 2003, p. 89).

A distinção entre administração directa e a administração indirecta reveste-se de

especial importância, merecendo uma especial atenção a sua abordagem. O que separa

estas duas formas de o Estado exercer a sua função? Para Freitas do Amaral (2006, p.

228), ―[t]rata-se de uma classificação que vem referida no artigo 199.º, alínea d), da

CRP, embora não se explique aí em que consiste a distinção. A diferença está no

seguinte: a «administração directa do Estado» é a actividade exercida por serviços

integrados na pessoa colectiva Estado, ao passo que a «administração indirecta do

estado15

» é uma actividade que, embora desenvolvida para a realização dos fins do

Estado, é exercida por pessoas colectivas públicas distintas do Estado‖.

Como exemplos de serviços pertencentes à primeira temos os ministérios, as

secretarias de Estado, entre outros. Como exemplos de organismos incluídos na segunda

14

(Lei 4 de 2004 republicada em 03 de Abril de 2007) 15

Lei 3 de 2004 de 15 de Janeiro


50

categoria podemos citar as Estradas de Portugal, o Instituto Português da Juventude, o

Laboratório Nacional de Engenharia Civil, o Instituto Português da Juventude. A estes

exemplos apresentados por Freitas do Amaral acrescentaríamos, entre outros, o Instituto

dos Registos e do Notariado, E. P. e outros Institutos Públicos.

A administração é integrada, na sua maior parte, por órgãos e serviços

submetidos à hierarquia do Governo, ou seja, dependentes de um membro deste. É a

denominada administração subordinada. Contudo, no entender de Caupers (2003, p. 90)

―uma parte mais reduzida da administração estadual directa, porém, escapa a tal

hierarquia, em geral porque o respectivo estatuto assenta numa ligação privilegiada à

Assembleia da República. É o caso, entre outros, do Provedor de Justiça ou da

Comissão Nacional de Eleições. Cientes embora da delicadeza do termo, chamar-lhe-

emos administração independente‖.

A administração do Estado é multiforme e comporta, por isso, variadas

espécies, integrando todas as entidades controladas pelo poder politico.

É fundamental saber distinguir entre administração central do Estado e

administração local do Estado. ―Nem todos os órgãos e serviços do Estado exercem

competência extensiva a todo o território nacional; nem todos são pois, órgãos e

serviços centrais. Há também órgãos e serviços locais, instalados em diversos pontos do

território nacional e com competência limitada a certas áreas (circunscrições). Num caso

fala-se em administração central do Estado; no outro, de administração local do Estado‖

(Amaral, 2006, p.226).

Para Caupers (2002) a administração directa subordinada do Estado pode

abranger todo o território nacional (ou continental) – é a administração central – ou

somente uma porção deste território (uma circunscrição) – é a administração periférica

(ou local). Esta diz-se especializada, quando adstrita ao desempenho de missões

determinadas, correspondentes a certos serviços (como, por exemplo, comissões de

coordenação e desenvolvimento regional, centros de emprego, repartições de finanças,

esquadras da PSP, entre outras).


51

No entendimento de Freitas do Amaral (2006) ― o estado tem inúmeros serviços

locais seus: repartições de finanças, direcções regionais de educação, circunscrições

florestais, etc. Mas estes serviços locais do estado nada têm a ver com os serviços

(locais) das autarquias locais: serviços de obras, de limpeza, de água, de gás, de

electricidade, etc. Os primeiros integram-se na pessoa colectiva do Estado, e dependem

em último termo do Governo; os segundos pertencem aos municípios da respectiva área

e dependem apenas das câmaras municipais correspondentes‖.

2.4.1 Pessoas Colectivas Públicas

Em jeito de síntese diremos que a AP portuguesa encerra duas realidades

completamente diferentes. Por um lado as pessoas colectivas públicas e os serviços

públicos; e por outro os funcionários e agentes administrativos.

São pessoas colectivas públicas no direito português actual, as organizações

dotadas de personalidade jurídica, designadamente as seguintes: Estado, institutos

públicos, empresas públicas, associações públicas, autarquias locais e regiões

autónomas.

Pode-se daqui aferir que a AP não se reduz à pessoa colectiva Estado ou, como

refere Freitas do Amaral (2006, p. 35), “(…)A AP não é uma actividade exclusiva do

Estado”.

Podemos definir as pessoas colectivas públicas como “ (…) as pessoas

colectivas criadas por iniciativa pública, para assegurar a prossecução necessária de

interesses públicos, e por isso dotadas em nome próprio de poderes e deveres públicos”

(Amaral, 2006, p. 584).

De salientar o facto de esta definição relevar o carácter público das mesmas, ou

seja, trata-se de entidades criadas por iniciativa pública, o que ―significa que as pessoas

colectivas públicas nascem sempre de uma decisão pública, tomada pela colectividade

nacional, ou por comunidades regionais ou locais autónomas, ou proveniente de uma ou


52

mais pessoas colectivas públicas já existentes: a iniciativa privada não pode criar

pessoas colectivas públicas‖ (Amaral, 2006, p. 584).

2.4.1.1. Os Serviços Públicos

São várias as correntes com opiniões divergentes relativamente ao conceito de

serviço público; não existe uma só definição. Umas enfatizam determinados aspectos

que realçam mais a actuação do poder público, outras pelo contrário relevam mais a

participação da iniciativa privada. Saliente-se a posição doutrinária da escola francesa

de serviço público, a chamada a escola de Bordeau, cuja influência em várias outras

escolas é por demais reconhecida. Na sua perspectiva o serviço público era uma

actividade administrativa, e nessa medida vinculada ao poder público. Por outras

palavras, identifica o serviço público como actividade do Estado (Farrando, 1994, p.

23).

Nos dias de hoje, em relação à AP é familiar a todos ouvir falar no conceito de

«serviços públicos». Nas palavras de Freitas do Amaral (2006), são as células que

compõem internamente as pessoas colectivas públicas.

Assim, os «serviços públicos» são as organizações humanas criadas no seio de

cada pessoa colectiva com o fim de desempenhar as atribuições desta, sob a direcção

dos respectivos órgãos. Neste sentido e de acordo com Celso de Mello, (1998, p. 433), o

serviço público deve ―oferecer uma utilidade fruível directamente pelos administrados

bem assim deve a respectiva prestação submeter-se a um regime de direito público, ou

seja o regime jurídico-administrativo‖.

2.4.1.2 Atribuições e Competências

A lei incumbe para cada pessoa colectiva pública os fins e os interesses que ela

deve prosseguir. A esses fins e interesses chamam-se atribuições e são intrínsecas à

própria pessoa colectiva pública.


53

―As pessoas colectivas públicas são criadas para assegurar a prossecução

necessária de interesses públicos. Daqui decorre que as pessoas colectivas públicas,

diferentemente das privadas, existem para prosseguir o interesse público – e não para

quaisquer outros fins. O interesse público não é algo que possa deixar de estar incluído

nas atribuições de uma pessoa colectiva pública: é algo de essencial pois ela é criada e

existe para esse fim‖ (Amaral, 2006, p. 585).

A única razão de ser da existência das pessoas colectivas é prosseguir os fins ou

os interesses que a lei lhes confere. A estes fins chamam-se «atribuições».

Para a prossecução das atribuições o legislador confere às pessoas colectivas

públicas poderes funcionais, no âmbito do princípio da legalidade da competência. Ao

conjunto desses poderes funcionais chamamos «competência» (Amaral, 2006, p. 604).

A lei especificará as atribuições de cada pessoa colectiva e, noutro plano, a

competência de cada órgão, determinando, assim, aquando da construção do mapa

estratégico que estas três realidades devam ser levadas em conta, na medida em que a

missão é certamente o reflexo das mesmas, resultando que a missão é estabelecida pela

lei. Não obstante tais constrangimentos impostos pela lei, para Carapeto e Fonseca,

(2009, p. 111), ―a liderança de uma organização pública deve apostar na sua capacidade

de gestão. O que significa que em vez de se concentrar nas suas limitações, deve lançar

mãos dos mecanismos que tem ao seu dispor‖, de modo a assegurar uma gestão eficaz

dos seus recursos, e aqui releva de sobremaneira o capital humano. Actualmente,

considerando os desafios cada vez mais exigentes, que se colocam ao administrador

publico, a complexidade das questões colocadas, será tendencialmente maior, e obrigará

a posturas cada vez mais pró-activas. Neves, (2010, p. 126), observa que ―a

administração vai ter de encontrar no seu interior, sem prejuízo de contributos externos,

capacidade para assumir uma postura de responsabilização estratégica na intermediação

entre necessidades, objectivos e recursos disponíveis.‖


54

2.5 Administração Pública e a Administração Privada

Uma das questões que se coloca é saber se haverá diferenças entre a AP e a

administração privada.

Os problemas da AP podem ser resolvidos com o apoio dos conceitos, modelos

e técnicas em uso na administração privada. A AP é essencialmente administração, ou

seja, decisões de coordenação e motivação, destinadas a obter resultados através da

cooperação dos outros indivíduos, utilizando recursos escassos (Bilhim 2006, p.40).

Neste sentido vale a pena recordar que a proposta feita por nós neste trabalho

vai exactamente no sentido de propor a adopção pela AP de um modelo de gestão, no

caso o modelo de gestão estratégica, Balanced Scorecard, aplicado no sector privado

com manifesto sucesso.

Como refere Neves (2010), o elemento de diferenciação entre a administração

privada e a pública localiza-se no contexto político em que ambas operam. A AP é uma

entidade no seio da qual se desenvolvem actividades administrativas, destinadas à

satisfação de necessidades colectivas (Bilhim 2006, p.40).

A satisfação destas necessidades colectivas confere-lhe uma especificidade:

dependência instrumental do poder político. A sujeição da AP ao poder político afasta-a

do âmbito da administração privada, que está marcada pelo mercado e suas leis. O

mercado emite sinais que indicam onde há carências e onde há excedentes e é,

juntamente com os incentivos e as penalidades, um estímulo à intervenção e ao

aperfeiçoamento (Bilhim, 2006, p.41).

A realidade da AP tem como um dos seus pilares a hierarquização de funções e

a atribuição a cada funcionário de um cargo rigorosamente definido pela lei. Daí resulta

que tal característica evita o conflito e permite o funcionamento como se de uma

engrenagem se tratasse. Deste modo, a existência de regulamentos detalhados e precisos

permite dar uma resposta a cada questão, evitando a improvisação e o imprevisto

(Rocha, 2001, p. 37).


55

Neste universo a ordem jurídica legítima e fortalece a ordem administrativa, ao

mesmo tempo que a subordina, impondo a sua racionalidade à realidade que regula

(Rocha, 2001, p. 37).

Como se pode aferir, a lei é omnipresente quando falamos em AP,

independentemente das várias abordagens possíveis, quer sejam numa perspectiva

jurídica, sociológica ou gestionária. Nesta medida parece-nos acertado concluir que a

abordagem feita na perspectiva jurídica é aquela que é a fonte de onde todas as outras

―bebem‖.

A actividade administrativa apresenta-se assim como uma actividade

jurisdicionalizada. Em suma, a actividade administrativa consiste em parte na emissão

de actos jurídicos, cuja validade se afirma pelo respeito a normas superiores, ao abrigo

duma lógica Kelseniana do Direito (Rocha, 2001, p. 37).

A acção administrativa é a matéria-prima do Direito confundindo-se com este.

E apesar da expansão do ―Estado de Welfare‖, esta realidade permanece nos países

europeus, pelo menos na administração generalista. A administração prestadora dos

serviços sociais tenta fugir a esta lógica, a fim de escapar à paralisia que o mundo

jurídico pode significar (Rocha, 2000, p. 37). Pelo exposto compreende-se melhor que

neste contexto a AP rejeite a racionalidade jurídica, abraçando a racionalidade

empresarial, adoptando cada vez mais modelos de gestão utilizados no sector privado e

nessa medida agilizar os seus processos internos.

Os procedimentos da lógica empresarial, tendem, por um lado, a transformar e

complementar a organização burocrática e social, no sentido de acrescentar formas de

gestão eficientes e produtivas aos princípios da neutralidade e de equidade no

tratamento dos cidadãos (Hood, 1995; Denhardt e Denhardt, 2003; Pollit, 2009; e,

Mozzicafredo, 2011; e Van Damme e Brans, 2012)

Por outro lado, muito embora hoje não se possam generalizar as disfunções na

AP, ainda se constatam, apesar dos progressos, situações de disfunção da organização

burocrática e democrática – basicamente, morosidade, desresponsabilização e

desorganização, ineficiência e clientelismo corporativo ou particularismo institucional –


56

o que, face ao contexto da evolução das sociedades, requer reformas adequadas

(Mozzicafredo, 2011, p. 7).

Como referem Van Damme, e Brans, (2012), actualmente a AP beneficia da

reflexão e da experimentação decorrentes do desenvolvimento de novas práticas de

serviço público. Entre estas refira-se a racionalização dos procedimentos e das despesas,

a gestão por objectivos, a avaliação das políticas públicas, a avaliação desempenho por

indicadores de performance utilizando o modelo Balanced Scorecard, e a atenção dada

ao utente/cidadão e a simplificação dos procedimentos (Box, 1999; Boyne, 2002;

Andrews, Boyne e Walker, 2011; e Bolgherini, 2011).

De comum têm o facto de serem ambas administração. A AP e a administração

privada distinguem-se todavia pelo objecto sobre que incidem, pelo fim que visam

prosseguir, e pelos meios que utilizam (Amaral, 2006, p. 39).

Quanto ao objecto, ―[a] AP versa sobre as necessidades colectivas assumidas

como tarefa e responsabilidade própria da colectividade, ao passo que a administração

privada incide sobre necessidades individuais – a gestão dos bens desta ou daquela

pessoa -, ou sobre necessidades que sendo de grupo, não atingem contudo a

generalidade de uma colectividade inteira – a administração do dote de uma família, do

património de uma associação, do estabelecimento de uma empresa‖ (Amaral 2006, p.

40).

Quanto ao fim, a AP tem necessariamente de prosseguir sempre um interesse

público. Com efeito, o interesse público é o único fim que as entidades públicas e os

serviços públicos podem legitimamente prosseguir, ao passo que a administração

privada tem em vista, naturalmente, fins pessoais ou particulares. Tanto pode tratar-se

de fins lucrativos, como de fins não económicos – do êxito pessoal, de carácter político

– e até nos indivíduos mais desinteressados, de fins puramente altruístas – filantrópicos,

humanitários, religiosos (Amaral, 2006, p. 40).

Refere ainda Freitas do Amaral (2006, p. 40) em relação à administração

privada, que tais fins são ―sempre fins particulares, sem vinculação necessária ao

interesse geral da colectividade, e até porventura, em contradição com ele‖.


57

Parece-nos oportuno realçar que esta distinção marca decisivamente a escolha

da perspectiva de topo na implementação do Balanced Scorecard nas organizações do

sector público, que como havemos de estudar mais adiante têm no topo a missão e não a

perspectiva financeira, esta sim peculiar nas organizações do sector privado que tem o

lucro como fito principal, e por isso encabeça as perspectivas do Balanced Scorecard

(Osborne e Gaebler, 1992, p. 22).

Quanto aos meios, também diferem, os da AP dos da administração privada.

Com efeito nesta última, os meios jurídicos que cada pessoa utiliza para actuar

caracterizam-se pela igualdade entre as partes: os particulares são juridicamente iguais

entre si e, em regra, não podem impor uns aos outros a sua própria vontade, salvo se

isso decorrer de um acordo livremente celebrado. O contrato é, assim, o instrumento

jurídico típico do mundo das relações privadas (Amaral, 2006).

Pelo contrário, a AP, porque se traduz na satisfação de necessidades colectivas

que a colectividade decidiu chamar a si, e porque tem de realizar em todas as

circunstâncias o interesse público definido pela lei geral, não pode normalmente utilizar,

face aos particulares, os mesmos meios que estes empregam uns para com os outros. Se

na AP só pudesse proceder-se por contrato, a tendência natural da generalidade dos

cidadãos seria provavelmente no sentido de não dar o seu acordo a tudo quanto pudesse

prejudicar, pôr em causa, ou não acautelar suficientemente, os seus interesses pessoais

(Amaral, 2006).

Caupers (2002) coloca a questão da existência ou não de uma diferença

substancial entre a administração de organizações privadas, designadamente das

organizações privadas com fins lucrativos, e a administração de organizações públicas.

A resposta negativa, dada pela corrente norte-americana dos generic theorists

(como Herbert Simon) sustenta a inexistência de qualquer especificidade relevante na

actividade administrativa pública, que se deverá subordinar aos mesmos princípios que

a administração privada, designadamente à busca da eficiência como principal objectivo

(Caupers, 2003).


58

A resposta afirmativa assenta na ideia de que a actividade pública apresenta

características próprias e específicas que tornam impossível a sua submissão integral

aos mesmos princípios que regem a administração privada. Estas características

entroncam, em nosso entender, na circunstância decisiva de a AP ser um instrumento do

poder político. Isto significa que todas as organizações públicas se encontram, de uma

ou outra forma, em maior ou menor medida, dependentes da vontade política dos

representantes da colectividade, tanto para a sua criação, como para a sua sobrevivência.

Elas nascem e mantém-se enquanto aqueles que a colectividade encarregou de assegurar

a satisfação das necessidades colectivas entenderem que é útil que estas sejam

asseguradas através delas. Daqui decorrem certos constrangimentos especiais que

atingem as organizações públicas, a que as organizações privadas escapam (Caupers,

2003).

Em primeiro lugar, os objectivos que o poder político fixou para cada

organização pública não podem ser alterados ou inviabilizados por iniciativa desta

(Caupers, 2003). Este ponto reveste-se de crucial importância, pois permite-nos

perceber um dos constrangimentos da implementação da estratégia na AP. Quem fixa os

objectivos estratégicos na AP é o poder político, resultando daí que os órgãos dirigentes,

sejam eles Conselhos Directivos ou de Administração, não são autónomos no que à

fixação da estratégia diz respeito, o que faz toda a diferença aquando da construção do

mapa estratégico no âmbito da implementação do Balanced Scorecard no sector

público.

Em segundo lugar, as organizações públicas enfrentam usualmente restrições

financeiras resultantes da falta ou insuficiência de auto-financiamento. Na verdade, uma

parte mais ou menos substancial dos seus recursos financeiros não é gerada pela

actividade das próprias organizações, resultando de dotações orçamentais (Caupers,

2003).

A gestão dos recursos humanos da organização e a fixação dos preços dos

serviços prestados ou dos bens produzidos por esta encontram-se limitados por vários

princípios específicos do direito administrativo e do direito financeiro, nomeadamente o


59

princípio da concorrência na admissão de pessoal (corolário do princípio da igualdade) e

o princípio da legalidade. O principal problema emergente desta situação reside na

dificuldade de se proceder à avaliação da AP: ao contrário das empresas privadas, cuja

sobrevivência depende essencialmente do mercado, as organizações públicas não

concorrem, regra geral, com as privadas, nem entre si. A sua sobrevivência depende

apenas, como se disse, da vontade do poder político que as cria, mantém, modifica e

extingue por sua livre iniciativa (Caupers, 2003). No entanto, revela-se fundamental

avaliar a eficiência das organizações públicas, sob pena de dar cobertura à

irracionalidade económica e ao desperdício de meios que infelizmente, caracterizam

muitas daquelas organizações. A lei 66-B de 2007 vem exactamente regular o processo

avaliativo na AP.

2.6 Gestão Pública e Gestão Privada

Importa analisar os conceitos de gestão pública e gestão privada, uma vez que,

em nosso entender, os mesmos devem coexistir na Administração Publica,

salvaguardando a contingência a que se encontram submetidos, pois a AP tem

certamente zonas em que obterá vantagens organizacionais com a adopção de

metodologias de gestão privada, aliás como é designado bastas vezes pela literatura.

Assim, os autores sugerem a transferência de políticas e práticas do mercado e da gestão

privada para o sector público, tendência habitualmente designada na literatura como a

Nova Gestão Pública (NGP) ou Managerialismo (por exemplo, Clarke e Newman,

1997; Deem, 1998; Deem e Johnson, 2000; Ferlie, Ashburner, Fitzgerald e Pettigrew,

1996; Hood, 1991; McLaughlin e Osborne, 2002; Reed, 2002; e Meek, 2003).

A insistência na melhoria de eficiência dos serviços públicos, bem como a crise

da teoria administrativa levam a uma crescente reorientação da investigação para a

gestão pública ou public management (Rocha, 2001). Como refere Lynn (1987, p. 43),


60

“Managing public policy is deliberate effort by a public official with executive

responsabilities to create favorable interpretation of government action by influencing

(a) the nature of the action, (b) The consequences of those action, and (c) the perception

of those actions and their concequences by important constituencies”.

A gestão pública não representa um elixir maravilhoso para a área da AP. Trata-

se de um movimento ecléctico com ênfase na gestão das políticas públicas e que em

muitos casos significou a adopção de técnicas de gestão privada (Rainey, 1990).

Embora não se trate de uma nova disciplina separada da AP, Bozeman (1993)

ressalta a importância do estudo das políticas públicas e do public management

tendendo este a aproximar-se da gestão empresarial.

Uma vez definido o que se entende por public management o qual inclui a

gestão das políticas públicas, a gestão dos recursos financeiros e humanos e ainda a

gestão de programas e projectos, Allison (1987, p. 510), insiste na separação das águas

dizendo que ―[t]hey are at least as different as they are similary and the differences are

more importante than the similarities”

Embora a gestão privada e a gestão pública tenham o mesmo tronco comum

têm, contudo, diferenças.

As diferenças resultam em primeiro lugar de características ambientais

distintas. Assim as organizações públicas não estão tão expostas ao mercado, não tendo

tanta pressão para reduzir custos e aumentar a eficiência. Além de que têm restrições

legais (atente-se ao bloco de legalidade) e regulamentares à sua actuação, estando

sujeitas a controlos de vária ordem. Sofrem ainda influência política dos partidos e

grupos de pressão, têm que estar atentas à pressão dos cidadãos e não apenas dos

clientes dos serviços que prestam, pois os serviços são pagos não só pelos clientes,

como também pelos restantes cidadãos que embora não sendo clientes também

financiam os serviços através dos seus impostos (Rocha, 2001).

Em segundo lugar, as relações entre organizações públicas e o ambiente são

diferentes, pois implicam relações de poder, por um lado, e, por outro lado, aceitação do


61

pluralismo e impulso à concertação social e política. Além disso, as decisões

administrativas têm grande impacto e estão sujeitas a controlo e fiscalização por parte

da opinião pública (Osborne e Gaebler, 1992; e Rocha, 2001).

Visão semelhante é apadrinhada por Przeworski (1998), ao apoiar a ideia de

que as burocracias públicas diferem das privadas. Nestas os sócios ou os accionistas têm

a possibilidade de exercer um controlo mais apertado relativamente aos seus dirigentes.

Na AP os serviços são produzidos e executados por uma burocracia, em que os seus

membros são indicados e nomeados pelo poder político.

Daí que o controlo por parte dos principais accionistas que são os cidadãos, só

se faça de forma indirecta, pois as instituições democráticas carecem de mecanismos de

controlo ao alcance dos cidadãos que permitam que estes sancionem directamente as

acções legais dos burocráticos. Sobra, assim, uma única alternativa de sancionamento

aos políticos eleitos, que, diga-se, é também a que mais legitimidade encerra: é o voto.

Como atrás referimos a AP responde perante o poder político e judicial, que são as duas

funções primárias do Estado.

Em terceiro lugar, existem diferenças nos padrões organizacionais,

designadamente na multiplicidade e complexidade dos objectivos e nas relações de

autoridade. Os gestores públicos estão limitados na sua actuação sobre os funcionários e

não podem usar incentivos e outros mecanismos de motivação a que as organizações

privadas recorrem normalmente (Rocha, 2001).

Ranson e Stewart (1994) resumem as diferenças entre o modelo de gestão do

sector público e o modelo de gestão do sector privado estando as mesmas evidenciadas

no Quadro 1.


62

Modelo Sector Privado Modelo Sector Público

Escolha individual no mercado Escolha colectiva na Sociedade

Procura e Preço Necessidade de Recursos Público

Carácter privado da decisão empresarial Transparência da Acção Pública

A Equidade do mercado A Equidade das Necessidades

A Procura da Satisfação do Mercado A Procura da Justiça

Soberania do Consumidor Cidadania

Competição como instrumento do Mercado Acção colectiva como instrumento

da sociedade organizada

Estimulo: Possibilidade de o consumidor Condição: O Consumidor pode modificar

Escolher os serviços públicos

Quadro 1. Diferença entre os modelos de gestão do sector privado e do sector publico

Fonte: Ranson e Stewart , 1994, p. 15

São vários os elementos que diferenciam as duas formas de administração. De

um modo geral, as empresas privadas pautam a sua acção pelo planeamento e gestão

estratégicos. A AP age em função de sistemas mais rígidos de planeamento

governamental, que se orientam por princípios gerais previstos na Constituição e, mais

modernamente, por sistemas de elaboração de política pública.

Convém, no entanto, lembrar que em grande parte das empresas do sector

público se verifica uma tendência para a privatização, quanto mais não seja por

imposição do próprio memorando de entendimento de financiamento externo a que

estamos, desde 2011, obrigados junto da Comissão Europeia (CE), Banco Central

Europeu (BCE) e Fundo Monetário Internacional (FMI), que sugere em alguns casos,

no que concerne à lei da concorrência (por exemplo, rent seeking), uma maior liberdade

na gestão pública, preconizando até uma diminuição da dependência desta relativamente

ao Direito Administrativo16

.

168. Concorrência, compras públicas e ambiente de negócios

Objectivos:

Garantir condições equitativas e minimizar o comportamento com o objectivo de obter privilégios de

mercado (rent seeking), através do reforço da concorrência e dos reguladores sectoriais; eliminar os

direitos especiais do Estado em algumas empresas privadas (golden shares), reduzir os encargos

administrativos para as empresas; garantir processos de compra justos; melhorar a eficácia dos


63

Distinguem-se também pela sua finalidade. Como vimos, a empresa privada

tem como fim imediato a realização da sua actividade principal de produção de um bem

ou de prestação de um serviço e, como finalidade mediata, auferir um lucro económico.

Uma organização pública também tem como objectivo primeiro cumprir a sua missão

institucional para, através dela, obter o bem da comunidade e servir o interesse geral.

Daí que o interesse mobilizador da empresa privada seja o lucro e o das

organizações públicas seja a eficiência, (Carvalho Filho, 2012).

Apesar destas observações a teoria administrativa, como veremos no decurso do

nosso estudo, recorre de forma sistemática aos instrumentos de gestão privada, de tal

modo que alguns autores contestam a autonomia científica e disciplinar do public

management.

No contexto europeu tem vindo a acontecer uma discussão densificada sobre a

crise da teoria administrativa, apresentando com novos contornos, designadamente

passando pela oposição entre a racionalidade jurídica e racionalidade de gestão.

instrumentos existentes para promover as exportações e o acesso ao financiamento e apoio para a

transferência de recursos para o sector de bens transaccionáveis.

Concorrência e reguladores sectoriais

…8.2. Tomar medidas para melhorar a velocidade e a eficácia da aplicação das regras de concorrência.

Em especial:

1. …

2. Propor uma revisão da lei da concorrência, tornando-a tão autónoma quanto possível do

Direito Administrativo e do Direito Processual Penal e mais harmonizada com o quadro

jurídico da União Europeia da concorrência, em especial: (4T 2011)

o simplificar a lei, separando claramente as regras dos processos de concorrência das

regras dos processos penais, com vista a assegurar a aplicação efectiva do direito da

concorrência;

o racionalizar as condições que determinam a abertura das investigações, permitindo que

a autoridade da concorrência possa fazer uma avaliação da pertinência das

reivindicações.


64

2.7. Conceito do Direito Administrativo

Antes de se proceder ao estudo do conceito de AP, faremos uma muito breve

incursão sobre as suas origens e o contexto do seu nascimento, para de seguida

apresentarmos várias definições.

(…) Las comunidades humanas, autoras e destinatárias

do Derecho positivo, evolucionam com el transcurso del tiempo.

Al compás de esta evolucion cambiam las normas jurídicas, su

contenido, el ordem existente entre ellasy su número, pues unas

aprecem y otras desaparecem. La Revolución de 1789 produjo

um cambio profundo em las sociedades del continente europeo y

en sus ordenamiento jurídicos. Instauro para limitar el poder de

los Monarcas, nuevos princípios e instituciones que

determinaron la aparición de normas jurídicas de naturaleza

hasta entonces desconocida. Institucionesy normas jurídicas que,

al ser objecto de análises y sistematización, dieron origen a una

nueva disciplina de jurídica: el Direcho administrativo. (Oliver,

1985, p. 29).

2.7.1 As características da Administração Pública do Estado Liberal

Não é possível analisar os problemas que se colocam neste período em relação

à actividade de direito privado da AP sem ter presente o «ambiente» liberal e,

sobretudo, sem ter presentes as alterações profundas que a Revolução Francesa

provocou na concepção da vida jurídica, em especial, no regime jurídico aplicável à AP

(Estorninho, 1995).

Há duas ideias fundamentais a considerar: a ideia de liberdade e a ideia de

separação de poderes. É precisamente em nome da liberdade que o Estado Liberal

afirma a necessidade de limitar o poder político, quer através da sua divisão e repartição

por vários órgãos, quer através da redução ao mínimo das tarefas por ele

desempenhadas. É à luz desta afirmação da necessidade de mecanismos de limitação de

poder que se deve agora recordar a questão do próprio processo histórico de criação do

Direito Administrativo.


65

Após a Revolução Francesa verifica-se um fenómeno que à primeira vista, pode

parecer paradoxal, porque em nome do princípio da separação entre a administração e a

justiça, acaba por se instituir uma verdadeira indiferenciação entre as funções de

administrar e julgar. Na realidade o que se consagra não é apenas a separação entre a

função administrativa e a função judicial, impedindo que os tribunais e as entidades

administrativas interfiram reciprocamente nas respectivas actividades, mas consagra-se

também a impossibilidade de os tribunais conhecerem dos litígios que eventualmente

surjam entre a administração e os particulares (Estorninho 1995).

É neste exacto momento que se dá o nascimento do Direito Administrativo.

Deste modo, como consequência do especial entendimento do princípio de separação de

poderes vão-se criar os tribunais administrativos e que, num segundo momento, como

fruto da própria actuação destes, vai surgir o Direito Administrativo (Estorninho 1995).

Chegados aqui e feita esta breve introdução da forma como o Direito

Administrativo emerge, apresentaremos o entendimento de vários autores que se têm

debruçado sobre esta temática.

Segundo Queiró (1976) o Direito Administrativo é o conjunto de normas

jurídicas que disciplinam a AP17

.

A lei é um limite à liberdade de escolha dos meios que a administração pode

utilizar, na medida em que a administração contenda com os direitos dos particulares.

17

Cumpre-nos desde já chamar a atenção que o Direito Administrativo tal como a AP não tem uma

definição estandardizada. Existem contudo definições que congregam um maior número de apoiantes.

Varias foram as definições que fomos encontrando ao longo do estudo, mas existe uma que nos parece

diferente, é a que nos é dada por Wyman no seu livro The Principles of the Administrative Law

Governing the relations of the Public Officers (1903). Wyman escreveu que: “Administrative Law … is

that body of rules which defines the authority and the responsability of that department of the government

with the enforcement of the law.” Ele refinou ainda mais esta definição distinguindo dois aspectos do

Direito Administrativo: externa e interna.

The external administrative law… deals the relations of the administration, and of officials, with citizens.

External administrative law is thus concerned with almost everythings which the government asks of the

citizens; and its concerned with almost everything which citizens ask of the government....Since inthis

inquiry is involved the extent of the power of the administration, all the law as to the authority of officers

is brought into the discussion. And since in the same inquiry is involved the limitation of the

administration, all the law as to the responsability of officers is brought in issue, Wyman, (103, p. 9).

Internal administrative law as defined deals with the relations of the officers in the administration to each

other, and to the administration itself. The position of the officer in its organiztion and his function in its

action is the object of this inquiry, Wyman, (1903, p. 4). Se bem que, hoje em dia estas duas parcelas, são

consideradas como Direito Administrativo.


66

Neste domínio, em que sejam necessários sacrifícios ou se requeiram encargos dos

particulares, só a lei pode prescrevê-los ou estabelecê-los (reserva da lei) e é só nos

limites em que a lei os tenha consentido que a administração os pode efectivar (Queiró,

1976).

Por outro lado, o legislador, fora deste domínio, pode determinar os termos da

acção administrativa, pode noutra fórmula, predeterminar os meios a usar pela

administração, já que a lei tem natural primado sobre a administração, não podendo esta

modificá-la, suspendê-la ou revogá-la (primado da lei).

Como refere Marcelo Rebelo de Sousa (2006, p. 136) ―a importância do Direito

Administrativo na sociedade contemporânea dificilmente pode ser exagerada. Por assim

ser, não é excessivo dizer-se que o Direito Administrativo nos acompanha durante toda

a vida, e em cada dia dela, de manhã até à noite. Com efeito, embora de forma quase

insensível para os menos atentos, o direito administrativo regula directamente grande

parte dos aspectos essenciais da vida em comunidade‖. Observa ainda que o direito

administrativo é um ramo de direito, correspondendo, portanto a um complexo de

princípios e regras com um objecto específico; esse objecto é a função administrativa.

Portanto o Direito Administrativo pode ser definido como o direito comum da

função administrativa‖. Sérvulo Correia (1982, p. 50), contrapõe no entanto esta

definição afirmando que o Direito Administrativo não pode ser pura e simplesmente

definido como direito da função administrativa, por que esta função em parte é exercida

mediante recurso a institutos de direito privado e, numa outra parte, apenas é redutível a

critérios finalísticos de origem directamente constitucional.

Por seu turno, Neto (1970, p. 57) esclarece que ― o Direito Administrativo é o

ramo do Direito Público que estuda os princípios e normas que regem as actividades

jurídicas do Estado e dos seus delegados e as relações de subordinação e coordenação

delas derivadas, excluídas a criação da norma legal e sua aplicação jurisdicional

contenciosa, na prossecução dos fins do Estado‖.

Para Caupers (2002, p. 51) o ―Direito Administrativo é o ramo do direito

público constituído pelo sistema de normas jurídicas que regulam a organização, o


67

funcionamento e o controlo da AP e as relações que esta, no exercício da actividade de

gestão pública, estabelece com outros sujeitos de direito‖. Ainda segundo Caupers

(2002), (…) A característica mais peculiar do direito administrativo é a procura de

permanente harmonização entre as necessidades da acção administrativa e as exigências

de garantia dos particulares‖.

Na opinião de Freitas do Amaral, (2006, p. 138), o «Direito Administrativo»

deve ser definido como o ramo do direito público constituído pelo sistema de normas

jurídicas que regulam a organização e o funcionamento da AP, bem como as relações

por ela estabelecidas com outros sujeitos de direito no exercício da actividade

administrativa de gestão pública.

De acordo com Rosenbloomm, (1997), é o corpo de leis que, genericamente,

regula a AP. O direito administrativo é crítico para o desempenho da AP e para a

própria democracia constitucional e também concorre de forma decisiva para o

relacionamento entre ambas.

(…) Em todos os países existe AP. Mas o regime jurídico a que ela está

submetida difere, de país para país. Deste modo é difícil encontrar uma definição de

Direito Administrativo universalmente válida, (Caetano 2007, p. 42).

O mais que poderíamos dizer se pretendêssemos dar essa definição universal,

seria que o Direito Administrativo é constituído pelas normas jurídicas reguladoras da

organização da AP e do seu processo próprio de agir nas relações com os particulares,

Caetano (2007, p. 42), sendo certo que todas têm bastante em comum, reflectindo

contudo não só a escola como o próprio ordenamento jurídico originário.


68

2.7.2 Escolha da forma de organização: jurídico-pública ou jurídico-privada

Embora as pessoas públicas gozem da capacidade civil das pessoas colectivas,

ao abrigo do disposto no art.º 160º do código civil18

é sempre necessária lei habilitante

para a escolha de formas jurídico-privadas19

.

A legislação deverá ―pelo menos, definir o tipo de tarefas susceptíveis de serem

confiadas às entidades criadas, delinear os traços de um procedimento administrativo de

criação de entidade privada e fixar um regime jurídico que assegure a prossecução do

interesse público e viabilize a ingerência pública: trata-se, parece-nos, da regulação

mínima ou essencial que tem de se exigir‖ (Gonçalves, 2005, p. 405).

Assim, a AP tem liberdade de escolha das formas de organização, podendo

optar por jurídico-públicas ou por jurídico-privadas, desde que, neste último caso, uma

norma de direito público administrativo a habilite para esse efeito (capacidade jurídica

privada parcial das pessoas públicas) (Gonçalves, 2005). A liberdade de escolha da

forma jurídico-privada tem como limite a lei de autorização para a actuação

administrativa.

O princípio geral da liberdade20

de auto-organização das entidades públicas

herdado do estado liberal, não se coaduna com um estado social de direito, em que a

Administração está subordinada à juridicidade e a escolha da forma de organização está

sujeita à legalidade (Seringa, 2006).

18

Art.º 160º do Código Civil, - 1. A capacidade das pessoas colectivas abrange todos os direitos e

obrigações necessárias ou convenientes à prossecução dos seus fins. 2. Exceptuam-se os direitos e

obrigações vedados por lei ou que sejam inseparáveis da personalidade singular. Este artigo consagra o

princípio da especialidade, de acordo com o qual as pessoas colectivas têm capacidade de gozo efectiva,

delimitada em função dos fins para os quais essas entidades estão vocacionadas. 19

Cf. Maria Manuela Justino Seringa, in tese de mestrado em Direito, na Universidade de Lisboa,

Faculdade de Direito, área de especialização AP 2006/2007, cota T-5931. 20

―A doutrina alemã tem sido favorável a essa ideia de liberdade de escolha. Segundo a doutrina

maioritária tradicional, aliás, a Administração tem uma dupla liberdade de escolha, podendo escolher quer

as formas de organização, quer as formas de actuação do Direito Privado. Na verdade segundo essa

doutrina no caso de serem aplicáveis quer normas de direito público, quer de direito privado, deve caber à

administração Publica uma liberdade de escolha («Wahlfreiheit»), quanto às formas de organização e

quanto às formas de actuação. Maria João Estorninho, A fuga para o Direito Privado, p. 190. (Estorninho,

Maria João – A fuga para o Direito Privado – Colecção teses, Almedina 2009.)


69

Para Otero (1998, p. 234), questão também importante é a de saber se a escolha

da forma jurídico-pública ou jurídico-privada se reconduz à figura da

discricionariedade.

O princípio da eficiência do sector público estipulado no art.º 81.º, n.º 1, al. c)

da CRP, ―determina que não existe qualquer vinculação constitucional no sentido de

impor uma forma jurídica de organização empresarial do sector público em detrimento

de qualquer outra‖

Para Soares (1981, p. 180), a actuação da AP está sujeita a um ―poder-dever‖;

todo o dever que se lhe impõe está compenetrado da ideia do fim a atingir.

Segundo Estorninho (2009, p. 221), ―a Administração que actua sob formas

jurídico-privadas está vinculada pelo princípio da legalidade, pelas regras de

competência, a propósito das quais vale o princípio da especialidade, e à prossecução do

interesse público, traduzida nomeadamente numa vinculação a um vínculo de fim‖.

Refere, igualmente, que o ―princípio da prossecução do interesse público é,

assim, indubitavelmente, uma incontornável vinculação jurídico-pública da «actividade

de direito privado» da administração publica‖ (Estorninho, 2009, p. 173).

Otero (2001, p. 30), define a privatização da AP ―como o exercício por

entidades privadas de funções de natureza administrativa ou, segundo outra perspectiva,

como a transferência para particulares do exercício de poderes soberanos normalmente

integrantes da esfera das autoridades públicas‖.

No entanto, para o estudo que nos propusemos realizar, releva a privatização da

AP no sentido em que esta adopta em crescendo mecanismos ou modelos de gestão

mais usuais no sector privado, e por isso, conformados pelo Direito Privado, no âmbito

da NPM, (Bouckaert, Nemec, Nakrosis, Hajnal e Tõnnisson, 2008).

Tais modelos ou mecanismos de gestão ao serem importados do sector privado

para o público, terão que sofrer ajustamentos, aninhando-se às regras do Direito Público

e em particular às do Direito Administrativo.


70

2.7.3 Administração Pública e o Princípio da Legalidade/Bloco da Legalidade

Segundo Caupers (2003, p. 44) ―(…) A característica essencial do Estado

moderno, é a submissão da AP ao direito‖.

É a partir deste princípio que faremos uma incursão por nós considerada de

especial relevo no decurso de todo o trabalho que desenvolveremos. Paulatinamente, à

medida que o trabalho se vai desenvolvendo vamo-nos apercebendo da importância

deste ponto, na medida em que limita a construção da estratégia, pilar fundamental do

BSC.

O objectivo desta breve incursão sobre tão complexa temática prende-se,

primeiramente por pretendermos salientar a importância que a abordagem do princípio

da legalidade tem na actuação da AP em particular nos organismos que adoptaram

modelos de gestão importados do sector privado.

É, sem dúvida, matéria com a qual é confrontado todo e qualquer organismo

público do ponto de vista da sua gestão, ou utilizando a expressão de Otero (2003, p.

16), ―estrutura decisória da AP‖.

Estabelece os limites da fronteira em que os gestores da AP podem ou não

podem e devem ou não devem actuar. Trata-se de uma temática que por si só fará nascer

uma nova perspectiva aquando da construção do BSC no Sector público, que

designaremos como a perspectiva do bloco da legalidade.

Otero (2003, p. 15), ao relacionar a legalidade e a AP, prefere em termos de

rigor evidenciar a juridicidade em relação à legalidade observando em jeito de síntese

que:

―[A] juridicidade administrativa traduz uma legalidade mais

exigente, revelando que o poder público não está apenas limitado pelo

Direito que cria, encontrando-se também condicionado por normas e

princípios cuja existência e respectiva força vinculativa não se

encontram na disponibilidade desse mesmo poder.


71

Neste sentido, a vinculação administrativa à lei transformou-

se numa verdadeira vinculação ao Direito, registando-se aqui o

abandono de uma concepção positivista-legalista configurativa da

legalidade administrativa, tal como resulta do entendimento doutrinal

subjacente à Constituição de Bona. Poderá mesmo afirmar-se, por

consequência, que num Estado de Direito material, também segundo o

modelo consagrado na CRP de 1976, o princípio da legalidade

administrativa converteu-se em princípio da juridicidade, expressando

um modelo de AP sujeita ao Direito21

, falando-se em Estado de

juridicidade e reconhecendo ao Direito, neste preciso sentido, uma

função de protecção dos cidadãos contra a prepotência, o arbítrio e a

injustiça do poder‖.

À actividade administrativa do Estado, neste sentido restrito ou técnico, é

costume, na generalidade da doutrina, chamar-se a sua função administrativa. Isto

pressupõe que o Estado realiza não um tipo apenas de actividade, mas várias formas de

actividade ou várias actividades, distintas umas das outras. O Estado desenvolve

portanto várias funções. Essas funções são a função política ou governamental, a função

legislativa, a função jurisdicional e a função administrativa, falando-se também noutra

formulação, em ―governo‖, legislação, jurisdição e administração (Queiró, 1976).

Queiró (1976, p. 9), comparando a função jurisdicional e a função

administrativa, refere que ―[a] administração consistiria numa actividade concreta

essencialmente voluntária e portanto essencialmente livre, nos limites do Direito, uma

actividade que se moveria no espaço livre que é deixado pelo direito (num gesetzes freie

Raum)‖.

Por seu turno, Freitas do Amaral (2006, p. 46) considera que ―[a] diferença

principal entre legislação e administração está em que, nos dias de hoje, a AP é uma

actividade totalmente subordinada à lei: a lei é o fundamento, o critério e o limite de

21

Citando Paulo Otero, 2003, p. 15, ―cf. José Carlos Vieira de Andrade, O Ordenamento Jurídico-

administrativo português, in Contencioso Administrativo, (Braga 1986, pp. 40-44)


72

toda a actividade administrativa”. Dito de outra forma, ―a função administrativa é em

muito larga medida actuação da vontade do legislador‖ (Queiró, 1976, p. 17).

No Estado de polícia, que antecedeu historicamente o Estado liberal de Direito,

a Administração exercia um poder tendencialmente ilimitado. Aqui sim era possível

pensar na aplicação da estratégia pela AP nos mesmos moldes em que ela é aplicada no

sector privado. Com o advento do Estado liberal, a Administração passou a ficar sujeita,

no desempenho da sua actividade, a critérios abstractos e genéricos de execução

permanente que promanam de uma outra sede de poder: o Parlamento (Correia, 1981).

A subordinação ao parlamento do Executivo, composto pelo Monarca e pelo

Governo dele directamente dependente, representava para a burguesia dominante nas

assembleias legislativas uma certeza de supremacia. A legalidade da administração era

pois, antes de tudo, a submissão da Administração à lei em sentido formal (Correia,

1981).

A AP está subordinada à lei. O Estado só pode fazer aquilo que a lei permite

que ele faça. As suas atribuições têm que resultar sempre expressamente da lei: no

Estado moderno, a lei é o fundamento, o critério e o limite de toda a acção

administrativa. Portanto, o Estado não pode fazer nada que lhe não seja permitido por

lei (Amaral, 2006).

―[O] entendimento tradicional do princípio da precedência de lei, ou também

dito, reserva vertical de lei, enquanto manifestação integrante do princípio da

legalidade, faz depender o exercício da actividade administrativa da existência de um

prévio e anterior acto legislativo: sendo a lei a ―origem, a base, o fundamento da função

administrativa‖ – ou segundo outra formulação, residindo na lei, ―o fundamento, o

critério e o limite de toda a actividade administrativa‖ – a ausência de uma anterior

norma do legislador habilitante da intervenção decisória da AP, subvertendo a natureza

politicamente subordinada e juridicamente executiva do poder administrativo em


73

relação ao poder legislativo, reconduz-se sempre a uma questão de invalidade22

‖,

(Otero, 2003, p. 17).

A este propósito Freitas do Amaral (2006, p. 132) observa o seguinte, (…)

―Actualmente, e fora dos regimes totalitários, a Administração está submetida ao

Direito. É assim em todo o mundo democrático: a Administração aparece vinculada

pelo Direito, sujeito a normas jurídicas obrigatórias e públicas, que têm como

destinatários tanto os próprios órgãos e agentes da Administração como os particulares,

os cidadãos em geral. É o regime da legalidade democrática. Os actos legislativos

prevalecem sobre os actos administrativos, (Amaral, 2006).

Sousa (2006, p. 136) constata que ―[a] reserva de legislação perante a

administração é assegurada pelo princípio da legalidade, que nesta estrita medida surge

como princípio concretizador da separação de poderes. A preferência de lei assegura

que os actos da administração não revoguem ou derroguem os actos legislativos, sendo

antes estes a prevalecer sobre os primeiros, a reserva de lei assegura que a

administração não realize escolhas primárias e, portanto, do domínio da função

legislativa‖.

A realização dos fins a que o Estado está obrigado exige a existência de entes

jurídicos incumbidos da sua prossecução (Estado aparelho). Para além disso, implica o

desenvolvimento de actividades ou funções (funções do Estado), que se localizam em

planos diversos, de tal modo que, entre elas, é possível estabelecer relações de primazia

e subordinação (Sousa, 2006).

Ou seja, as funções do Estado desdobram-se em funções primárias e funções

secundárias, sendo estas condicionadas pelas primeiras (Sousa, 2006). As funções

primárias são a função política e a função legislativa. As funções secundárias do Estado

são a função jurisdicional e a função administrativa. Estas duas estão submetidas

aquelas duas.

22

Citando Paulo Otero (in) Legalidade e AP, p. 734, ―Neste sentido, discutindo o problema a propósito da

admissibilidade de regulamentos independentes directamente fundados na Constituição, exigindo que

também aqui a lei sirva de fundamento do exercício da actividade regulamentar e, por maioria de razão,

no âmbito das restantes manifestações da actividade administrativa (…).


74

A este propósito há uma ideia fundamental a considerar no que concerne ao

tema em apreço da nossa tese, que é a ideia da liberdade na construção e implementação

da estratégia no que ao sector público diz respeito; ao contrário do que sucede no sector

privado, encontra-se de certa forma diminuída, pois aos gestores públicos impende o

imperativo primeiro da lei. Dito isto podemos concluir que o administrador público não

tem ―asas‖ não existindo por isso o efeito Red Bull23

, ao contrário da Administração

Privada onde a liberdade na construção da estratégia é total, podendo por isso voar para

onde quiser.

Como refere Freitas do Amaral (2006, p. 133), ―[a] noção da subordinação da

AP à lei é ―Tão importante que no nosso país encontrou eco na própria Constituição, a

qual dedica o título IX da sua parte III à Administração Pública‖ e no artigo 266.º

estabelece o seguinte:

1. A Administração Pública visa a prossecução do interesse público, no respeito

pelos direitos e interesses legalmente protegidos dos cidadãos.

2. Os órgãos e agentes administrativos estão subordinados à CRP e à lei e

devem actuar, no exercício das suas funções, com respeito pelos princípios da

igualdade, da proporcionalidade, da justiça, da imparcialidade e da boa-fé.

Fica assim solenemente estabelecido o princípio da submissão da

Administração Pública à Lei – entendida esta em sentido amplo, de forma a abranger

inclusivamente a própria Constituição‖.

Conclui Freitas do Amaral (2006, p. 133) ―que resulta do princípio da

submissão da Administração Pública à lei ― que toda a actividade administrativa – e não

apenas a actividade de gestão patrimonial feita pela Administração – está submetida

pelo império da lei‖.

23

Aludindo ao conhecido anúncio publicitário Red bull dá-te asas. Na Parte II, secção 6.2.2, dedicada

especificamente à discussão dos resultados, serão analisados em profundidade aspectos que condicionam

a formulação e execução da estratégia na AP, atendendo-se aos dados recolhidos por inquérito à CMOA.


75

2.8 Política e Administração Pública

A política, enquanto actividade pública do Estado, tem um fim específico:

definir o interesse geral da colectividade. A AP existe para prosseguir outro objectivo:

realizar em termos concretos o interesse geral definido pela política (Amaral, 2006, p.

44).

A relação existente entre a política e a AP nem sempre é clara e transparente, e

tão pouco possuidora de uma marcada fronteira (Aberbach et al., 1981 e Bearfield,

2009). Onde está a AP está a política, embora com objectos diferentes, (Wilson,

Hagarty e Gauthier 2003; e Rosenbloom, 2008).

As sociedades democráticas contemporâneas pugnam pela prossecução de um

equilíbrio entre a legitimidade técnica da AP e a legitimidade democrática conferida

pelos cidadãos através do voto aos políticos (Peters, 1987; Bearfield, 2009; Crenson,

2009; e Koch, 2012).

De certa forma esta legitimidade democrática do poder político reflecte-se na

legitimidade técnica da AP, uma vez que aquele é quem regula e define as regras desta.

Razão pela qual, considerando as circunstâncias de vários países que neste momento

fazem a substituição dos sistemas tradicionais da administração burocrática por

processos e técnicas de gestão empresarial, promovem também em simultâneo sistemas

político-administrativos que se identificam com o modelo híbrido, em que a classe

dirigente deve possuir polivalência, no sentido em que devem ser capazes do ponto vista

técnico-administrativo e do ponto de vista político, uma vez que mais não são do que

extensão do poder político, tal como sugerido por (Aberbach e Rockman 1988; e

Fawcett e Daugbjerg, 2012).

O objecto da política são as grandes opções que o país enfrenta ao traçar os

rumos do seu destino colectivo. O objecto da AP é a satisfação regular e contínua das

necessidades colectivas de segurança, cultura e bem-estar económico e social (Amaral,

2006).


76

Caupers (2002) conclui ao estabelecer uma relação entre a função política e a

função administrativa, que esta é instrumental daquela, e que a função administrativa

encontra-se subordinada à função legislativa e é controlada pela função jurisdicional.

Em regra toda a AP, além de actividade administrativa, é também execução ou

desenvolvimento de uma política (Andersen 2008; Bacchiocchi, Florio e Gambaro,

2008; Andrews 2009; e Bolgherini, 2011). Mas por vezes é a própria administração com

o seu espírito, com os seus homens e com os seus métodos, que se impõe e sobrepõe à

autoridade política, por qualquer razão enfraquecida ou incapaz, caindo-se então no

exercício do poder pelos funcionários. A este exercício do poder, comummente designa-

se por burocracia.

2.9 Governação e Ética na Administração Pública

O estudo desta temática tem suscitado cada vez mais interesse, tanto por parte

dos académicos como também dos cidadãos, que vêm nela um princípio basilar que

deve nortear os fundamentos da actividade diária da AP.

Menzel e Carson (1999) efectuaram um estudo em que demonstraram que a

abordagem deste tema do ponto de vista conceptual sofreu um enorme incremento,

ultrapassando claramente a partir de meados da década de setenta do século passado o

estudo empírico que até então predominava. Foi a partir dos anos setenta que o estudo

sobre a ética na Administração se expandiu dramaticamente e adquiriu o importante

estatuto e a notoriedade que agora patenteia.

O Estado actua economicamente, tendo nesse papel objectivos eminentemente

relacionados com a rentabilização dos seus investimentos. Contudo, a sua principal

vocação é, evidentemente, a prossecução do interesse público.

Para isso o Estado utiliza meios cuja gestão óptima visa, se atentarmos ao

vector financeiro, garantir e obter receitas para fazer face às despesas existentes ou


77

previsíveis e que decorrem da efectivação dos fins que o próprio definiu (Soares, 2008;

Andersen, 2008; e Ogundya, 2010).

Na reforma e na modernização da AP, os estudos de gestão pública a incluir no

âmbito das ciências da administração são um elemento fundamental para um melhor

desempenho e uma melhor revitalização do aparelho do Estado, nomeadamente para

uma melhor consciência de que o gasto público não é um gasto alheio, mas próprio

(Peters et al., 1998; Svara e Overeem, 2006 e Radika, 2012).

Contudo, deve-se ter em conta que a aposta na desburocratização do

procedimento administrativo, com menos papéis, regras mais funcionais, apresentação

pública de contas, entre outras medidas, não poderá ser levada a bom porto sem uma

ética pública que crie um ambiente propício a um mais cuidado e atento desempenho

dos funcionários públicos (Moreira, 2002, p. 66). Tal só se consegue com novos e

melhores hábitos, e não simplesmente com novos valores.

Enquanto no sector privado a pressão da concorrência obriga a atender às

necessidades do público, a orientação do serviço para o público ao nível da

administração é mais difícil. Embora teoricamente o principal e único accionista da AP

seja o cidadão, a situação de monopólio em que quase sempre vive a Administração

leva a que facilmente coloque aquele ao serviço dos interesses da burocracia (Moreira,

2002; Aberbach e Christensen, 2005; e Stevens, 2008).

A melhor forma de evitar este perigo passa por uma ética pública centrada,

colocando a ética no topo da pirâmide organizativa, com todas as consequências daqui

decorrentes, tais como melhor atendimento, mais liberdade de escolha e existência de

provedores (Izquiero, 1997; Moreira, 2002; Stevens, 2008; e Radika 2012).

A teoria da democracia e os cidadãos devem ser parte proeminente da ética

administrativa. Cada vez mais os cidadãos pretendem participar na dicotomia

política/administração. Tal dicotomia, sem a componente cívica, só por si corre o sério

risco de se desmoronar. Levitan (1942), Appleby (1947, 1949, 1952), e Marx (1949) em

particular, foram os pioneiros na intenção de conectar as obrigações dos administradores

públicos, a teoria da democracia e os cidadãos com a noção de um Estado democrático.


78

Contudo, as obrigações, os princípios e os requisitos da filosofia de um estado

democrático não foram relevantes até meados da década de oitenta do século passado.

A primeira publicação específica sobre esta matéria foi um artigo de

Fredrickson, intitulado ―The recovery of Civism in Public Administration‖ em 1982, em

que lamentava a distância que se tinha desenvolvido entre os cidadãos e a AP.

Frederickson (2005) apelou por uma renovação das virtudes cívicas, como um valor

inestimável da AP. No contexto social e político que agora vivemos, de grande

austeridade, os cidadãos devem cada vez mais estar empenhados com a presença

constante dos princípios éticos que devem nortear todo desempenho dos

administradores públicos (Cooper, 1984; Thompson, 1992; Stevens, 2008; e ASPA

2012).

Quanto mais o cidadão estiver preparado e comprometido do ponto de vista

ético como uma expressão do exercício da sua cidadania, mais exigente será com os

legisladores no que à produção e qualidade legislativa diz respeito. A fonte principal dos

valores éticos deve ser o cidadão. São várias as organizações internacionais que a

elevaram a um patamar alto tendo em conta as dificuldades e desafios colocados pelo

actual momento de mudança porque passa a AP. A demonstrar isso mesmo está a

secção ética da ASPA24

; o Directorate for Public Governance and Territorial

Development (GOV) – Ethics and Corruptios in the Public Sector25

, ao nível da OCDE;

e a Division for Public Admnistration and Development Management (DPADM) –

Department of economic and Social Affairs (UNDESA) Ethics, Transparency and

accoutability26

, em termos da ONU – Organização das Nações Unidas.

24

ASPA – ASPA´s ethics section [Em linha]. [Consult. 01-08-2012]. Disponível em

http://www.aspaonline.org/ethicscommunity/ 25

OCDE – Directorate for public governance and territorial development (GOV) – Ethics and corruption

in the public sector [Emlinha]. [Consult. 01-08-2012].

Disponívelemhttp://www.oecd.org/general/searchresults/?q=Ethics and corruption in the public

sector&cx=012432601748511391518:xzeadub0b0a&cof=FORID:11&ie=UTF-8 26

UNPAN – Division for public administration and development management (DPADM) – United

Nations department of economic and social affairs (UNDESA) – Ethics, transparency and

accoutability[Emlinha]. [Consult. 01.08.2008]. Disponível em http://www.unpan.org/dpepa-gpab-

ethics.asp


79

Tudo isto que até ao momento fomos dizendo deveria incitar-nos aos

fundamentos éticos da democracia, do Estado e da AP. Não sendo assim, fomentar-se-á

o desvirtuamento da democracia, o aumento da corrupção e o definhamento da

sociedade civil (Moreira, 2002 e Stevens, 2008).

Estamos convictos de que a implementação do modelo em apreço, Balanced

Scorecard promove claramente a transparência e a monitorização do desempenho

organizacional, em tempo real, e que por via disso requer a adopção de comportamentos

eticamente inquestionáveis.

2.10 A Nova Gestão Pública27

Vários são os modelos de Gestão Pública adoptados ao longo dos tempos,

sendo que na maior parte das vezes são associados às mudanças na concepção e

ideologia do Estado conforme estejam mais ou menos próximos, dos princípios liberais.

O desenvolvimento do pensamento liberal levou a que uma série de novas

estratégias fossem pensadas e colocadas em prática a vários níveis como na economia,

finanças e também na AP. As privatizações das empresas públicas são um exemplo

disso, tal como a reforma da AP defendida pelos vários Governos que têm conduzido os

destinos do país.

Segundo Christensen, Laegreid, Roness e Rovik (2008), Christensen e

Laegreid (2010), Hammershmidt e Geissler (2010), Ongaro (2010), Christensen

(2012a), um dos modelos propostos para essa reforma é o da Nova Gestão Pública,

(doravante designado pelo seu acrónimo NGP), que defende a adoçam e aplicação de

métodos e metodologias de gestão oriundas do sector privado, pelo sector público,

salvaguardando as necessárias adaptações.

Diversas pressões de carácter económico, financeiro, político, ideológico, bem

como o esgotamento das soluções protagonizadas pela administração tradicional

27

Traduzida da expressão original New Public Mangement, em língua inglesa


80

proporcionaram as condições para o aparecimento da NGP28

, (Painter 2003; Wegrich,

2009; e Santos 2010).

A NGP é um termo genérico, utilizado para definir um conjunto de reformas da

AP que estão a decorrer em vários países do mundo e que são relativamente

padronizadas. A expressão (NGP) é muitas vezes atribuída a Hood (1995), como uma

expressão que caracteriza os principais componentes de uma tendência internacional

para a transformação da máquina administrativa governamental (Lapsley e Pallot, 2000;

Ashworth e Padovano, 2006 e Ongaro, 2010; e Christensen 2012b).

Tais reformas abrangem tanto o sistema político quanto o administrativo

(Gruening, 2001; e Steiner, 2000). Hood (1995) comenta que a NGP procura diminuir

ou remover as diferenças existentes entre os sectores públicos e privados e,

secundariamente, uma troca da ênfase colocada na responsabilidade do processo para

responsabilidade em termos de resultados. Para Bel, Fageda e Warner (2010) a AP tem

percorrido um caminho que o leva a valorizar cada vez mais os resultados em

detrimento dos processos.

Segundo Gruening (2001), o movimento NGP começou no final dos anos 1970

e início de 1980, no Reino Unido sob o governo da primeira-ministra Margaret Thatcher

e em governos municipais nos E.U.A (por exemplo, Sunnyvale, Califórnia), que

sofreram mais pesadamente com a recessão económica e evasão fiscal. Em seguida, os

governos da Nova Zelândia e Austrália aderiram ao movimento. Os seus sucessos

colocaram as reformas administrativas na agenda de prioridades da maioria dos países

da OCDE (Organisation for Economic Cooperationand Development) e outras nações.

A implementação da NGP, segundo Steiner (2000), varia de lugar para lugar e

também depende do nível do governo. Uma abrangente abordagem da NGP geralmente

incorpora cinco dimensões:

a) Cultural (por exemplo, a satisfação do cliente, gestão da qualidade, nova

gestão, estilos, cultura empresarial e desenvolvimento pessoal);

28

Consultado no repositório da Universidade do Minho http://hdl.handle.net/1822/4545 em 26/07/2012.


81

b) Meta e desempenho (por exemplo, a contabilização dos custos, sistemas de

incentivos, desempenho relacionados com salários, gestão por objectivos);

c) Organizacional (por exemplo, a descentralização, unidades autónomas,

menos hierarquia);

d) Mercado (por exemplo, contrato de gestão, benchmarking)

e) Resultados (por exemplo, avaliação, auditoria, indicadores de resultado).

Assim a NGP, é uma expressão de sentido muito vasto, capaz de englobar

experiências de reforma, desde o Reino Unido à Austrália e a Nova Zelândia. O que

pode ser tido como fonte da sua riqueza, a diversidade e globalidade, pode também ser

entendido como uma das suas fraquezas, a contradição de ideologias internas, bem

como a falta de clarividência de conceitos e metodologias (Barzelay, 2001, 2002).

As estratégias apontadas pela NGP dão uma grande ênfase ao cliente/utente da

AP, introduzem o conceito de stakholders, e ressalvam que é igualmente importante

estabelecer estratégias de motivação dos funcionários e de controlo efectivos dos

orçamentos (Miles, 2011, 2012). No entanto, a adopção de métodos de gestão privada

no sector público não deve ser feita de uma forma cega pois este sector tem

especificidades que não existem no sector privado (Kaplan e Norton, 1997, p. 188). Por

exemplo, enquanto neste último o lucro constitui o principal objectivo, no sector

público o grande objectivo é o de satisfazer as necessidades colectivas da população.

Para além disso, a estrutura organizacional de ambas é diferente, tal como o ambiente e

vínculos laborais, entre outros factores. Esta questão estará sempre presente ao longo do

nosso estudo.

A flexibilização da gestão consiste em adaptar os instrumentos de gestão às

realidades concretas da actuação pública, razão pela qual se deve ter em conta a

especificidade dos recursos utilizados e a própria relevância estratégica do output da

actividade pública.

É relativamente a esta realidade que procuramos perceber como foram sentidas

as alterações induzidas pela NGP, e que conduziram em particular a adopção de

ferramentas de gestão como o BSC.


82

Mintzberg (1996, p. 281), coloca alguma relutância em relação ao exposto,

apresenta uma nova abordagem, ao referir que o consumidor pode apresentar-se

relativamente ao Estado como consumidor, cliente, cidadão e sujeito. Entende que não é

possível importar a gestão empresarial para as entidades públicas; a gestão pública deve

afirmar-se como doutrina própria.

No caso do modelo em estudo o BSC, trata-se de uma ferramenta de gestão

muito em voga nos últimos anos, consistindo numa metodologia criada por Robert

Kaplan e David Norton no ano de 1992, em Harvard, que permite pôr em prática as

iniciativas que conduzem à melhoria da performance, e que a missão e as estratégias

definidas para as organizações se mantenham vivas, ao mesmo tempo que permite

identificar e estabelecer prioridades nas melhorias dos processos, bem como identificar

e adoptar as melhores práticas utilizadas por outros.

Resultou das necessidades de captar toda a complexidade da performance na

organização e tem sido ampla e crescentemente utilizado em empresas e organizações

sem fins lucrativos, (Epstein e Manzoni, 1998).

Hoje em dia, a AP enfrenta múltiplos desafios, que a obrigam a esforços

contínuos de adaptação, a novas formas organizacionais, capazes de responder às

constantes exigências da sociedade, cada vez mais organizada. Os grupos de interesses e

os cidadãos desempenham um papel cada vez mais activo para com os entes do estado,

(Hammerschmidt e Meyer, 2005, 2007, 2009; e Walle e Hammershmidt 2011).

Actualmente o ―proveito‖ intrínseco à missão destes entes públicos, está

vinculado à sua habilidade para aproveitar as capacidades dos seus activos intangíveis,

dos seus colaboradores, do seu conhecimento através do fortalecimento da sua vocação

de serviço público, com eficácia e eficiência de forma sustentável.

A avaliação do desempenho da gestão pública está no centro das preocupações

dos decisores das instituições governamentais, a todos os níveis da gestão nacional,

regional (Madeira e os Açores) e local. A exigência pela optimização dos níveis de

eficiência e eficácia no uso dos recursos assim como gerar e fortalecer os níveis de

transparência e de disponibilização das contas publicas aos cidadãos e dos grupos de


83

interesse à volta da AP, são os fundamentos básicos que impulsionam os governos para

colocar a ênfase no desenvolvimento de sistemas de medição e de indicadores de

desempenho nas instituições públicas, (Klotz, Horman e Bechtel, 2008; e Clifton e

Dias-Fuentes, 2010).

Não obstante o facto de o BSC ter sido concebido para aplicação em

organizações do sector privado, como atrás foi referido, que estão no encalço do lucro29

,

a sua aplicação por instituições do sector público (adiante designado por SP) tem

demonstrado ter um potencial muito maior, que explicaremos de forma mais detalhada

no Capitulo IV, por ser o tema Core do presente trabalho.

Uma AP melhor gerará, por certo, um melhor Sector Público. Com o actual

volume de despesas e receitas públicas e respectivos défices, o incremento em

melhorias de eficiência pública, conduz à obtenção de aumentos do bem-estar geral

(Pollitt 2008, 2009; e Pollitt e Bouckaert, 2011). A nível mundial tem-se verificado a

padronização das políticas da Reforma da AP, imposta pelos ditames do Fundo

Monetário Internacional, o que justifica a adopção de modelos de gestão também eles

padronizados.

De seguida iniciaremos a abordagem do modelo BSC iniciando pelos seus dois

temas centrais o Sistema de Medição do Desempenho, adiante designado pelo seu

acrónimo SMD e a Estratégia.

29

Chama-se a atenção que do nosso ponto de vista as organizações do sector público também geram lucro

que se reflecte na qualidade do serviço prestado aos cidadãos, que são os principais accionistas da AP,

aliás como refere Drucker (1997), p.150, ―perguntam-me sempre em que se diferenciam as empresas das

instituições sem fins lucrativos. As diferenças são poucas, mas profundas e a mais importante encontra-se,

talvez, na área da performence. As empresas costumam defini-la com um critério demasiado estreito: é

saber gerir o orçamento. (…) Numa organização sem fins lucrativos, esse padrão não existe, (…) mas sim

a importância de minorar a importância dos resultados, de alegar: estamos a servir uma boa causa (…) e

isso já em si é um lucro.‖ Ainda segundo Drucker (1997), p. 10, ―uma empresa lucrativa cumpre a sua

tarefa quando o cliente compra o produto, paga-o e fica satisfeito com ele; um governo cumpre a sua

função quando tem uma política eficaz e efectiva.


84

CAPÍTULO III - SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO E ESTRATÉGIA

3. Introdução ................................................................................................................... 85

3.1 Definições do SMD ............................................................................................... 87

3.1.1 Dimensões do desempenho ........................................................................................ 91

3.2 O Conceito de Estratégia ou os Conceitos de Estratégia ..................................... 93

3.3 Gestão Estratégica ................................................................................................ 98

3.3.1 Análise do ambiente envolvente ................................................................................. 99

3.3.2 Formulação da Estratégia ....................................................................................... 102

3.3.2.1 Conceitos Básicos da Gestão Estratégica ......................................................... 103

3.3.3 Implementação da Estratégia .................................................................................. 108

3.3.3.1 A Importância da Gestão Estratégica ............................................................... 109

3.4 Conceitos actuais de Gestão Estratégica ........................................................... 111


85

Performance appraisal is “the process of identifying,

evaluating and developing the work performance of employees

in the organization, so that the organizational goals and

objectives are more effectively achieved, while at the same time

benefiting employees in terms of recognition, receiving

feedback, catering for work and offering career guidance”.

(Lansbury, 1988, p. 46)

Neste capítulo abordaremos os Sistemas Medição do Desempenho que

constituem um tema que interessa a todos cidadãos em qualquer país. A eficiência, a

qualidade e a quantidade dos bens e serviços produzidos pelos organismos da AP, que

entendemos como o ―lucro‖ dos serviços públicos, são questões que afectam a

sociedade em geral, em termos de bem-estar social e desenvolvimento económico.

Abordaremos também a temática da estratégia.

Começaremos pela introdução na Secção 3, onde deixaremos o rasto para as

definições feitas na Secção 3.1 sobre os Sistemas de Medição do Desempenho que de

ora avante designaremos pela sigla SMD. Na Secção 3.2 abordaremos a estratégia, tema

considerado basilar para o BSC, evoluindo depois para a gestão da estratégia tratada na

Secção 3.3. Finalmente abordaremos um dos conceitos actuais da gestão estratégica na

Secção 3.4, o capital intelectual, dada a importância que se lhe atribui não só na

literatura especializada, como também nas organizações.

3. Introdução

Segundo Hronec (1994, p. 98) "as medidas de desempenho são sinais vitais da

organização na medida em que qualificam e quantificam o modo como as actividades

ou “outputs” de um processo contribuem para o alcance das metas‖.

O objectivo do SMD na organização é estabelecer o grau de evolução ou

estagnação dos processos e actividades, assim como a adequação ao uso dos bens e

serviços alocados, fornecendo informação adequada em tempo real, a fim de se poderem


86

tomar as acções preventivas e ou correctivas que conduzam à conquista das metas e

objectivos organizacionais, assegurando o alinhamento das acções de curto prazo com

as estratégias e os objectivos de longo prazo (Kaplan e Norton, 1996; Kennerly e Neely,

2003; Tatichi et al., 2008; Horngren, Datar e Foster, 2009; Chiavaneto, 2009; e

Teixeira, 2010).

Ainda, segundo Hronec (1994) o maior benefício de um adequado sistema de

medição do desempenho é o fornecimento de uma base de informações que permita de

modo efectivo que as organizações trilhem o caminho da excelência, em qualquer

momento do processo de mudança, facilitando a comunicação e quebrando ou evitando

as barreiras. Citando Harrington (1993, p. 32) em última instância, “a pesquisa e

experiência têm demonstrado que o modo mais efectivo e menos dispendioso de mudar

o comportamento humano é através da avaliação‖.

Para Hansen (1997) o SMD, considerando a visão top-down (organograma),

deve ter um efeito de cascata de dois sentidos dentro da organização, ou seja, cada nível

deve fornecer suporte e informação necessária para o nível imediato superior e inferior.

Tal situação tem como resultado a integração da missão, metas, estratégias e padrões da

organização com os definidos para cada processo, departamento ou sector dentro da

organização (Davis 2011, p. 11), permitindo o alinhamento estratégico.

O papel dos SMD adquiriu importância relevante a partir da década de 80, em

que passou a ter um enfoque nos serviços públicos, integrando os projectos de mudança

e melhoria, no âmbito da Nova Gestão Pública introduzidos pelos governos de vários

países.

O SMD é um tema contemporâneo (Dixon, Nanni e Vollmant, 1993; e

Govindarajan e Shank, 1997), não obstante o facto de há muito ser entendido como um

instrumento eficaz para melhoria da gestão (Collons, Wilkinson, Douced, Wyre e

Hervey, 2006). Contudo, para Chonk e Eggleton (2007) desde as últimas duas décadas

que o SMD vem sofrendo uma revisão. O novo enfoque decorre da exposição das

empresas a um ambiente muito competitivo, com maior exigência por parte dos

consumidores. Do lado do sector público, o défice orçamental e a exigência da


87

sociedade por accountability levaram governos de países desenvolvidos a adoptarem

novas práticas de medição. Para o propósito desta abordagem, considera-se o SMD no

contexto do planeamento estratégico, considerando a avaliação do desempenho como

parte integrante da estratégia organizacional, e como forma de corresponder às

expectativas dos stakeholders (Sink, 1985; Kaplan e Norton, 1992; Clark, 1995;

Atkinson, Balakrishnan, Booth, Cote, Malmi, Roberts, Uliana e Wu, 1997; Neely 2005;

e Hartmann e Slapničar, 2009).

3.1 Definições do SMD

De acordo com Gonçalves (2002), Chan e Chan (2004) e Lau (2011) a

característica essencial para uma organização é a capacidade de escolher e aplicar com

sucesso os indicadores para a medição do seu desempenho, possibilitando um maior

conhecimento dos seus processos, tidos como pontos críticos de sucesso, permitindo

uma avaliação contínua e em tempo real da eficiência dos processos e pessoas e como

referem Osbrorne e Gaebler (1992) citados por Pinto (2007, p. 25) ―o que se mede

executa-se. Se não for possível medir resultados, não podemos saber se tivemos sucesso

ou se falhámos, Se não temos a certeza do sucesso, não podemos premiar.‖

Para Perkemann, Neely e Walsh, (2011) a gestão organizacional deve ser

sustentada nos indicadores de desempenho considerando as várias vertentes que

coexistem na organização.

Segundo Slack et al. (1997) não existe a possibilidade de reduzir a

complexidade do desempenho de um negócio a um único indicador, há a necessidade

real de aplicar diversos indicadores de forma equilibrada e balanceada para atingir os

mais variados aspectos nos quais a estratégia de negócio se realiza30

.

30

É necessário também compreender que os indicadores devem interagir para que se constituam em

instrumentos eficazes de gestão, ou seja, a relação causa-efeito nos objectivos estipulados, conduz

necessariamente à referida interacção entre os indicadores de medida do desempenho. A presença das

metodologias de avaliação de desempenho tem sido uma constante ao longo do processo evolutivo da


88

Para Chiesa, Frattini, Lazzaroti e Manzini (2009) o SMD nas organizações é um

processo presente e de grande importância para a vida dos colaboradores e no futuro das

organizações, na medida em que pode determinar o sucesso ou fracasso pessoal,

profissional ou organizacional (Reese e Baier, 2011; e Andrews, et al., 2011). A

avaliação de desempenho reveste-se cada vez mais de grande importância, razão pela

qual tem vindo a ser objecto de um reforçado estudo, tanto no meio empresarial, como

no meio académico (Caetano, 1990; Bititci 1997; Ilgen, Barnes-Farell & Mckellin,

1993; Bourne, et al., 2002; Dejours, 2003; Nudurupati e Bititci, 2005; e Yasin e Gomes,

2010). Portugal neste contexto tem percorrido o mesmo caminho (Madureira, 2001; e

Madureira e Rodrigues, 2006).

Para Perkemann (2011) a avaliação de desempenho exerce invariavelmente

influência nas variáveis externas que actuam sobre as organizações, como por exemplo,

os clientes, os fornecedores, o Governo, os concorrentes e demais organizações.

As estratégias de negócios para serem eficazes necessitam de um suporte

táctico à sua execução. Para tal, os gestores devem analisar a forma como o desempenho

organizacional será medido, para verificar se o que é feito resulta em efectivas

melhorias ou não. A medição de desempenho das instituições é um requisito primordial,

entendendo-se como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das

actividades de negócio e fomentar a meritocracia.

Para Neely, Gregory e Platts (1995, 2005) a medição do desempenho pode ser

compreendida como a técnica usada para quantificar a eficiência e a eficácia das

actividades de negócio. A eficiência debruça-se sobre a relação entre a utilização

económica dos recursos, levando em consideração um determinado nível de satisfação.

Por sua vez, a eficácia avalia o resultado de um processo, onde as expectativas dos

diversos clientes são ou não atendidas.

humanidade. O ser humano está constantemente a ser avaliado pelos membros da sociedade em que está

inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo com a sua finalidade e os objectivos

dos avaliadores.


89

O‘Mara et al. (1998), Burrit e Schaltegger (2010) e Davis (2011) acrescentam

que um sistema de medição de desempenho não só fornece dados necessários para a

gestão controlar as várias actividades da empresa, mas também influencia as decisões e

o comportamento organizacional. Já Stainer e Nixon (1997) afirmam que um sistema de

medição focado em metas pode ser um instrumento valioso para propor mudanças na

administração de processos.

Neste sentido, para Martins (1999), e Kochhar e Zhang (2002) existe uma

divisão temporal na formulação de sistemas de medição de desempenho: antes da

década de noventa do século passado, onde os sistemas se baseavam apenas em

indicadores financeiros e após a década de noventa, onde um grande número de

sistemas passa a procurar também o uso das várias dimensões de desempenho (Lau,

2011).

Para Bititci, Mendibil, Martinez e Albores (1997) existe um número incontável

de organizações que possuem extensos sistemas de medição de desempenho baseados

em práticas financeiras e de custos. Desta maneira, por serem fundados em técnicas e

métodos tradicionais elas falham em apoiar os objectivos estratégicos das empresas e

não promovem o melhoramento contínuo. Os indicadores de desempenho tradicionais

são baseados somente em sistemas contabilísticos (Lau e Moser, 2008).

Silva (2010) refere que o retorno sobre o investimento (ROI), retorno sobre o

património, retorno sobre vendas, variação nos preços, vendas por funcionário, lucro

por unidade produzida e produtividade são alguns exemplos de indicadores de

desempenho tradicionais. No entanto, tais indicadores possuem muitas limitações. A

mais significante delas é que esses indicadores são em grande parte baseados em

sistemas de gestão que se focam no controlo e redução dos custos de mão-de-obra

(Epstein, 2008).

De acordo com Noble (1997), e Kaplan e Norton (1997) os indicadores

tradicionais são também limitados pelas seguintes razões:

a) os resultados financeiros são por vezes muito a destempo para serem úteis;


90

b) tentam quantificar o desempenho e outros esforços de melhoria somente em

termos financeiros;

c) possuem um formato predeterminado que é utilizado pelos vários

departamentos. Todo o registo é inflexível e ignora o facto de que cada qual tem as suas

únicas e próprias características, prioridades e contribuição;

d) tendem a ser inconsistentes com o conceito de melhoria contínua;

e) não são aplicáveis às novas técnicas de gestão que dão às operações fabris

mais responsabilidade e autonomia em qualidade, produção, manutenção preventiva e

planeamento.

Bititci et al. (1997) afirmam que a grande maioria dos investigadores acredita

na existência da necessidade de formulação de sistemas de medição de desempenho que

contemplem não apenas os indicadores financeiros. White (1996) refere que parte destas

pesquisas surge a partir da necessidade de cada empresa utilizar medidas que são

relevantes para sua própria situação. Por outro lado, alguns dados são comuns a todas as

empresas. A padronização é uma forma de evitar a proliferação desnecessária de

medidas e ter a certeza que importantes variáveis estão a ser correctamente medidas.

Desta forma, pode-se observar na literatura propostas de sistemas de medição

de desempenho. Algumas das mais relevantes segundo Martins (1999) e Pinto (2007)

são as seguintes: BSC (Kaplan e Norton, 1992); SMART (Specific, Measurable,

Achievable, Relevant, Timely) – Performance Pyramid (Cross & Linch, 1990); e

Sistema de Medição de Desempenho Integrado (Bititci et al., 1997).

Portanto, a partir da constatação de que somente indicadores tradicionais não

são suficientes para explicitar a realidade da empresa de forma geral Neely et al. (1995)

propõem uma análise de medição de desempenho em três níveis: os indicadores de

desempenho individuais, um sistema de medição de desempenho e o modo como este

sistema se relaciona com o ambiente. Neste contexto, a análise habitualmente

considerada na literatura sobre os indicadores, passa pelas seguintes questões:

Que indicadores serão utilizados?

Para que são utilizados?


91

Quanto irá custar?

Que benefícios eles trarão?

É claramente da discussão desta insuficiência que nasce o modelo que

pretendemos estudar como adiante veremos. Na maioria dos casos o desempenho não é

unidimensional, isto é, o desempenho não pode ser medido de forma simples e linear.

Grande parte das funções profissionais são caracterizadas por múltiplas dimensões de

desempenho, como de seguida veremos. Podemos concluir que são vários os conceitos

de medição do desempenho, e dependendo do contexto, ela vem com significado

diferente.

3.1.1 Dimensões do desempenho

Neely et al. (1995) e Vaivio (2007) observam que os indicadores de

desempenho individuais fazem parte de um conjunto mais vasto, denominado de

dimensões de desempenho, que, por sua vez, são divididos em eficácia, eficiência,

qualidade, tempo e flexibilidade.

Assim, pode-se ver um sistema de indicadores de desempenho como um

conjunto integrado de dimensões de desempenho, desdobradas em indicadores

individuais, que visam prover informações sobre o desempenho para determinados fins.

Para Meyes (1994), Neely et al. (1996), Eccles e Pyburn (1992), Bititci (1995),

Albert, Chan, Ada e Chan (2004) e Kim (2011) um sistema de indicadores de

desempenho deve conter dados não só para monitorizar o passado, como também para

planear o futuro.

Na visão de Cuthbertson e Piotrowicz (2011) os indicadores de desempenho

tradicionais e os não financeiros, devem ser integrados dentro de um sistema único,

onde se devem considerar informações dos vários subsistemas para fornecer o nível

necessário de dados com fiabilidade. Na sua configuração, deve-se resolver questões


92

como o desenvolvimento de metodologias para a colecta dos indicadores, assim como,

definir a sua periodicidade e os destinatários (Hursman, 2010). O SMD deve reflectir a

cultura organizacional, antevendo soluções para eventuais conflitos e ser justo aos olhos

dos avaliados e avaliadores.

Para Anderson (2011) ao longo do tempo em que o sistema for sendo utilizado,

o desenho de qualquer sistema de indicadores de desempenho deve reflectir as

operações básicas de suporte organizacional, tendo sempre presente a importância que

assume o equilíbrio na relação dos indicadores de desempenho e a estratégia, sendo esta

a razão pela qual o BSC se transformou num dos sistemas de indicadores mais

utilizados na actualidade (Bauer 2004, 2005; e Cronin, 2007).

Ora, neste sentido, Bititci (1995) afirma que investigadores como Neely et al.

(1995), Norton & Kaplan (1992), Eccles & Pyburn (1992), Meyes (1994) e O‘Mara et

al. (1998), e, mais recentemente, Fitz-Enz (2009), Skibniewski, Ghosh (2009) e

Srimannarayana (2010) conduziram os seus estudos tendo por base a ligação entre

indicadores de desempenho e planos estratégicos ou factores críticos de sucesso dos

negócios. Em suma, a necessidade de um conjunto de indicadores integrados que

suportem a estratégia global da organização está efectivamente identificada e

estabilizada na literatura (Eckerson, 2009; e Malinovsky e Perry 2011).

Por conseguinte, o objectivo geral de um sistema de medição de desempenho é

conduzir a empresa à melhoria das suas actividades, pelo fornecimento de medidas

alinhadas com o ambiente organizacional e os objectivos estratégicos, de forma a

permitir a monitorização do progresso na prossecução dos objectivos. Essas medidas

podem ser vistas como a essência da melhoria do desempenho. A medição do

desempenho nos serviços públicos não é uma ideia recente, pelo contrário, está

perfeitamente oficializada e enraizada há muitos anos nos países do norte da europa,

Estados Unidos da América, Austrália e Nova Zelândia. É o caminho mais seguro para

instituir a meritocracia que se pretende uma realidade em toda a AP.


93

3.2 O Conceito de Estratégia ou os Conceitos de Estratégia

A estratégia consiste no estabelecimento da direcção do desenvolvimento de

uma organização através da programação dos seus recursos, capacidades e

competências, que permitem, face a uma envolvente externa em evolução

permanente, ter um desempenho superior e sustentado para atingir os

objectivos traçados, de modo a alcançar a sua visão e missão (Reis, 2008,

p.16).

Existe um número considerável de definições, apresentaremos alguns que

consideramos primícias, certamente ficarão outras também merecedoras de estudo.

Para Chandler (1962) a estratégia consiste na determinação dos objectivos de

médio e longo prazo de uma organização, na adopção de cursos de acção e na adopção

dos recursos que permitirão atingir tais objectivos.

Kenneth Andrewes (1980, pp.18-19) apresenta a seguinte definição de

estratégia:

"Corporate strategy is the pattern [italics added] of decisions in a company

that determines and reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal

policies and plans for achieving those goals, and defines the range of business the

company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intends to

be, and the nature of the economic and non-economic contribution it intends to make to

its shareholders, employees, customers, and communities."

Michael Porter (1980, p. 32), por sua vez, defende que a ―estratégia competitiva

é o conjunto de acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa

indústria, para enfrentar, com sucesso, as forças competitivas e, assim obter um retorno

maior sobre o investimento.‖


94

Porter (1980, p. 35) argumentou que:

“competitive strategy is "about being different." He adds, "It means

deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value." In

short, Porter argues that strategy is about competitive position, about differentiating

yourself in the eyes of the customer, about adding value through a mix of activities

different from those used by competitors.”

Jonhson e Scholes (1999, p. 120), por sua vez, definem a estratégia como ―[a]

direcção que uma organização, a longo prazo, deseja alcançar, atendendo à configuração

de recursos que dispõe, às mudanças que vão ocorrendo no meio-ambiente e às

exigências que os financiadores lhe vão colocando‖.

Destas características é possível extrair um conjunto de consequências

supervenientes, nomeadamente que as decisões estratégicas têm uma natureza

complexa, e normalmente são definidas em ambientes de incerteza e em constante

mudança e quando se recorre a ela deve-se ter presente a necessidade da sua

disseminação no seio da organização. Por fim, a decisão estratégica não é linear ou

uniforme; varia sempre consoante a organização, atendendo ao facto de que estas

existem com missões e culturas diferentes.

Para Tavares (2006), e Nag, Hambrick e Chen, (2007) estratégia mais não é do

que grandes linhas de acção para atingir os objectivos. Autores como Jauch e Gluech

(1980, p. 12) consideram que ―a estratégia é o padrão ou plano que integra as principais

metas, políticas e sequências de acção da organização num todo coeso‖.

Uma estratégia bem formulada ajuda a combinar os recursos de uma

organização numa postura única e viável, baseada nas suas competências e eficiências

internas, antecipa as constantes mudanças no meio ambiente envolvente, prevendo os

movimentos contingentes por parte dos concorrentes (Montgomery, 2008; e Judge,

2011). Por norma, o sector público encontra-se livre destes constrangimentos que o

mercado impõe, por actuar em regime de monopólio.

Carvalho e Filipe (2006, p. 82) introduzem o conceito de valor acrescentado e

defendem que o objectivo único da estratégia consiste em criar valor para se poder


95

distribuir, seja sob o ponto de vista do mercado envolvente, ou sob o ponto de vista da

organização em si, observando que a estratégia ―é o processo de criação de valor que

melhor concilia os paradigmas concorrencial, organizacional ou interno e o capital,

justificados, respectivamente, pelas legitimidades do mercado‖.

No que concerne ao pensamento estratégico será uma fronteira entre os

paradigmas que justificam a organização como agente de mercado, tendo como

objectivo a maximização da criação de valor, e a criação de vantagens competitivas

(Kotler, 2007; e Perry, 2011). Já para Barney (2007, p. 10) a empresa possui vantagem

competitiva ―quando é capaz de criar maior valor económico do que as demais que lhe

são rivais.‖

Segundo Reis (2008, p. 18) a palavra estratégia deriva do grego e significa

general/chefe do exército. Para este investigador a estratégia tem a ver com o ―onde‖

combater o inimigo, enquanto a táctica tem a ver com ―como‖ combatê-lo. Mas no caso

das organizações que são monopólios (como aquelas que fazem parte da AP), isto é, que

são únicas na área do ―mercado‖ onde actuam, também o conceito de estratégia faz todo

o sentido, na medida em que a dependência de uma tutela exige que a transferência de

verbas esteja indexada ao nível de desempenho obtido, relativamente às metas

estabelecidas. Mais adiante veremos os limites a que estratégia está obrigada pelo bloco

da legalidade, aquando da sua aplicação no âmbito da AP.

Costa (2008, p. 9) acrescenta que ―a estratégia representa o caminho escolhido

para realizar uma meta, representa uma opção, uma escolha, uma hipótese, uma teoria

sobre como ter sucesso, sobre como concretizar a Visão‖. Entende-se que a definição

apresentada por este autor revela alguma incompletude, na medida em que não

contempla a contingência organizacional, que determina quase sempre a escolha.

A estratégia deve detectar as mudanças (às vezes invisíveis, mas reais) que

estão a surgir e preparar a organização para as mesmas. Só assim a estratégia pode, de

modo sustentado, criar valor para os financiadores e para os clientes, permitir inovações

constantes e melhorar o posicionamento da organização na cadeia de valor do negócio.


96

Porém, para atingir tais objectivos a estratégia deve ser traduzida em termos

operacionais e deve ser alinhada com as pessoas, processos e infra-estruturas.

Para Drucker (1999) a estratégia significa o comprometimento entre os recursos

actuais da organização com o seu crescimento futuro. É entendida como uma teoria de

negócios por excelência, na medida em que os resultados são obtidos pelo

aproveitamento de oportunidades e não pela solução de problemas; qualquer posição de

liderança é transitória e provavelmente efémera, ou seja, de curto prazo, e o que existe

pode rapidamente tornar-se obsoleto.

O mesmo autor afirma ainda que o equilíbrio da organização apenas existe no

organograma e que a estrutura deve seguir a estratégia. Para Green, Slevin e Covin

(2008) e Santos (2009) o maior desafio da estratégia e da estrutura é promover o

equilíbrio entre a especialização das funções, a diversificação dos negócios e a

integração entre as actividades da organização.

Em síntese, o conceito de estratégia, segundo Drucker (1999), ajuda a

organização a descobrir o que significa valor para o cliente e é deste raciocínio que

Norton e Kaplan (1992) partem para proporem a estrutura do BSC.

Kaplan e Norton (2001b) reconhecem a importância da estratégia para o

sucesso das organizações. Todavia, não compreendem qual o motivo pelo qual estas não

são bem-sucedidas na formulação e implementação estratégicas. Na mesma linha de

raciocínio Filho (2005), Atkinson (2006) e Rothaemmel (2012) entendem que a raiz do

problema reside num conjunto de factores integrados entre si, designadamente: a

estratégia competitiva encerra nela própria um carácter abstracto, os gestores de topo

têm dificuldades em traduzir a estratégia em objectivos organizacionais, as pessoas têm

dificuldades em entender o significado da estratégia e os sistemas de gestão, por não

estarem ligados a ela, e criam barreiras para a sua execução. É imperativo que a sua

disseminação se verifique pela totalidade da organização.

A chave para a sua implementação reside na sua compreensão por todos no seio

da organização e no alinhamento dos recursos com a estratégia (Burney e Widener,

2007).


97

Neste sentido, segundo Kaplan e Norton (2001b) e Lavie (2006), a estratégia

precisa de ser vista como um conjunto de conceitos integrados entre si, nomeadamente:

► A estratégia é um passo de um processo contínuo;

► A estratégia é uma hipótese;

► A estratégia consiste em temas estratégicos complementares;

► A estratégia equilibra forças contraditórias (clientes e accionistas);

► A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada;

► A estratégia alinha actividades internas com a proposição de valor;

► A estratégia transforma os activos intangíveis.

Pode-se concluir que não existe um conceito único e definitivo de estratégia

(Hambrich e Mooney, 2005). O vocábulo teve vários significados, diferentes na sua

amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da gestão estratégica.

O conceito de estratégia é dinâmico e sujeito a metamorfoses dependendo mais

do talento de cada um e pela sua abrangência. Este conceito é, intrinsecamente, um

paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o

completo registo dos seus conceitos e abordagens (Cabral, 1998; Reis, 2008; e

Rothaemmel, 2012). Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode

ter o significado de políticas, objectivos, tácticas, metas, programas, entre outros, numa

tentativa de exprimir os conceitos necessários para a definir (Mintzberg e Quinn, 1991;

e Wheelen e Hunger, 2012).

São várias as definições sobre estratégia e de acordo com Fahey (1999) poucas

palavras são objecto de tantas interpretações e abusivamente definidas pelos autores que

escrevem sobre a gestão; é um conceito utilizado de forma indiscriminada pelos

gestores.

A comunicação da estratégia deve-se adaptar a cada momento e a cada

necessidade identificada, pois a ―comunicação não é um fenómeno imutável; possui um


98

carácter contingente, portanto, está sujeita a transformações sociais e tecnológicas‖

(Sousa, 2009, p.27).

Segundo Kaplan e Norton (2001, p. 84) ―a estratégia não é um processo de

gestão isolado. É parte de um contínuo que começa com a missão da organização e que

deve ser traduzida para actividades individuais que se alinhem com ela e lhe

proporcionem apoio‖.

Enquanto a estratégia possui um comportamento mutante que precisa de ser

capaz de enfrentar as mudanças no ambiente envolvente e respaldar os muitos esforços

já praticados, a missão da empresa e os seus valores possuem a característica de serem

perenes, mas de modo algum imutáveis, na medida em que estas dependem sempre da

visão.

A organização encontra na sua visão a definição para a trajectória que irá

seguir, servindo de ajuda aos funcionários no sentido de compreenderem e colaborarem

com as acções da empresa.

3.3 Gestão Estratégica

“Não se pode gerir aquilo que não se pode medir”

Jack Welch, ex CEO General Eletric

No capítulo anterior foram abordados os dois temas que compõem o BSC: os

SMD e a Estratégia. Na abordagem feita aos SMD, na sua parte final, realçou-se a ideia

de que só com indicadores de carácter financeiro não é possível aquilatar da verdadeira

realidade organizacional. Neste capítulo abordaremos os contextos considerados críticos

por Kaplan e Norton (1997) para a construção do BSC, começando pela gestão

estratégica, abrindo-se assim caminho para o estudo aprofundado do BSC.


99

Segundo Wheelen e Hunger (2012, p. 53) “Strategic Management is a set of

managerial decision and actions that determines the long run performance of a

corporation. It includes environmental scanning (both external and internal), strategy

formulation (strategic or long-range planning), strategy implementation, and

evaluation and control. The study of strategic management, therefore, emphasizes the

monitoring and evaluating of external opportunities and trheats in light of a

corporation`s strengths and weaknesses. Originally called business policy, strategic

management incorporates such topics as strategic planning, environmental scanning,

and industry analyses.”

Segundo Wheelen e Hunger, (2012, p. 62) a gestão estratégica consiste em

quatros elementos basilares, a saber:

1. Análise do ambiente envolvente;

2. Formulação da estratégia;

3. Implementação da estratégia;

4. Avaliação e controlo.

A figura seguinte ilustra como estes quatro elementos bases interactuam entre

si, como de seguida explicaremos.

Figura 3. Elementos bases da gestão estratégica Fonte: Wheelen e Hunger, (2012, p. 63)

3.3.1 Análise do ambiente envolvente

Consiste na monitorização, avaliação e disseminação da informação existente

no ambiente envolvente, tanto interno como externo, mantendo-os em perfeita

consonância com a organização. O seu propósito é a identificação de factores

http://www.google.com/imgres?num=10&hl=pt-PT&sa=G&biw=1024&bih=425&tbm=isch&tbnid=QHJLHy5tkIu0iM:&imgrefurl=http://mdcegypt.com/Pages/Management Approaches/Strategy, Business Plan/Strategy Business Plans/Strategy Business Plans.asp&docid=y-XJVC97G8o3AM&imgurl=http://mdcegypt.com/Pages/Management Approaches/Strategy, Business Plan/Strategy Business Plans/Basic Elements of the Strategic Management Process.gif&w=653&h=154&ei=80U3UNWeEobE0QWun4HoCA&zoom=1&iact=hc&vpx=2&vpy=103&dur=17713&hovh=109&hovw=463&tx=205&ty=62&sig=106522599123005766615&page=1&tbnh=27&tbnw=116&start=0&ndsp=14&v


100

considerados estratégicos para a organização, ou seja, identificar os elementos externos

e internos que determinarão o futuro da organização (Wheelen e Hunger, 2012, p. 64).

A forma mais simples de análise do ambiente envolvente é através da análise SWOT. A

sigla SWOT é o acrónimo oriundo do idioma inglês, constituindo um anagrama de:

Forças/Pontos fortes (Strengths), Fraquesas/Pontos fracos (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaças (Threats).

Padoveze (2003, p. 28) considera que o planeamento estratégico é a etapa

inicial do processo de gestão, onde a empresa formula e reformula as suas estratégias

dentro de uma visão específica do futuro. Todos os sectores devem fazer parte da

elaboração do planeamento estratégico, sendo que o sector de controlo concilia todas as

informações.

De acordo com Brown & Norberg (2001) e Reis (2008) a análise SWOT é uma

ferramenta que ajuda a organização na elaboração do planeamento estratégico ao

estabelecer a relação entre os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as

oportunidades. A função primordial da análise SWOT é possibilitar a escolha de uma

estratégia adequada, a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da

empresa (Serra et al., 2003). O ambiente externo encerra as variáveis ―oportunidades‖ e

―ameaças‖, que não estão sob o controlo dos gestores da organização, formando o

contexto em que a organização existe. Para Rothaemmel (2012) a organização deve

conhecer e monitorizar com frequência o seu ambiente externo, a fim de poder

aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. O ambiente interno é constituído pelas

variáveis ―forças‖ (ou pontos fortes) e ―fraquezas‖ (ou pontos fracos). Incluem a

estrutura, a cultura e os recursos da organização, com os quais a organização pode obter

vantagens competitivas (Wheelen e Hunger, 2012, p. 65). A figura 4 traduz a

interligação entre as várias variáveis e permite uma observação global do

posicionamento da organização.


101

Figura 4. As variáveis do meio ambiente Fonte: Wheelen e Hunger (2012, p. 65)

Os pontos fortes e fracos dependem, única e exclusivamente, das características

e do desempenho da organização. As oportunidades e as ameaças são factores que a

organização não pode influenciar, uma vez que dependem apenas do seu ambiente

externo. Do cruzamento dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades faz-se numa

matriz – matriz SWOT – que suporta a análise SWOT (cf. fig. 5). Os resultados desta

análise deverão servir de base à delineação das estratégicas a seguir pela organização,

ou seja, as grandes linhas de orientação estratégica devem ser extraídas das conclusões

da análise SWOT (Abraham, 2012, p. 134).


102

Figura 5. Posturas estratégicas da análise SWOT Fonte: Oliveira (1998, p. 12)

Para Assen (2010, p. 7) a análise SWOT proporciona informações úteis para o

relacionamento entre os recursos e as competências no ambiente competitivo em que a

empresa actua. Analisar a capacidade interna da organização é fundamental, não apenas

como alavanca para a formulação estratégica, mas também como fonte de obtenção de

vantagens competitivas sustentáveis numa perspectiva de longo prazo.

3.3.2 Formulação da Estratégia

A formulação da estratégia de uma organização tem origem na conjugação das

análises do meio ambiente e das competências internas da organização (análise SWOT).

A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os

objectivos e a estratégia da empresa (Freire, 1997, p. 169). Como referem Wheelen e

Hunger (2012, p. 65) inclui o desenvolvimento da visão e da missão da organização, a

definição dos objectivos, a definição da estratégia e de políticas orientadoras. De

seguida abordaremos os conceitos básicos da gestão estratégica, onde aqueles se

incluem.


103

3.3.2.1 Conceitos Básicos da Gestão Estratégica

A execução da estratégia concretiza-se na operacionalização de conceitos que

lhe são afins.

Dentro dos conceitos relativos ao processo estratégico destaquem-se os de

missão, valores, visão, objectivo, políticas, programa, gestão por objectivos e BSC.

Comecemos pelos que fazem parte da formulação estratégica.

Wheelen e Hunger (1989, 2012) e Ndaa (2012) referem que missão é o

propósito ou razão da existência da organização.

Jonhson e Scholes (1999) defendem que a missão se trata do propósito que

articula valores institucionais com as expectativas dos financiadores.

Para Bennett (1999) a missão é uma declaração dos propósitos fundamentais da

organização: porque existe, como se vê a si própria, o que deseja fazer, quais as suas

crenças e quais as suas aspirações a médio e longo prazo. Esta declaração deve ter um

âmbito alargado, de forma a permitir, e de acordo com as alterações que vão ocorrendo

no meio-ambiente externo, por um lado, introduzir, sempre que necessário, alterações

nas diferentes estratégias, e, por outro lado, adaptar-se aos interesses dos diversos

agentes externos que, directa ou indirectamente, intervêm na organização (associados,

financiadores, patrocinadores, fornecedores, público-alvo, entre outros).

Segundo este autor, para se definir a missão deve-se começar por identificar os

valores e os princípios que a regulam, tendo em atenção que a sua redacção não fique

demasiadamente vaga ou imperceptível. De igual modo, deve-se ter a preocupação de

incluir os interesses de todos os departamentos que dela fazem parte, atender à

importância de dar atenção às necessidades do público-alvo, considerar que as pessoas

que desempenham as diferentes tarefas departamentais mudam ou melhoram o seu nível

de conhecimentos e, se assim for, há que possibilitar a hipótese de introdução da


104

criatividade e responsabilidade de todos, em ambientes em que a mudança é uma

constante (Abraham, 2012).

Niven (2003) refere que a missão responde à questão do porquê da existência

da organização, acrescentando que no caso das organizações públicas ou sem fins

lucrativos a missão deverá descrever como a organização está a servir o interesse

público. O mesmo autor propõe ainda que a declaração de missão respeite as seguintes

ideias:

- Seja simples (embora não demasiadamente simples) e clara;

- Inspire mudança;

- Apresente uma duração de médio e longo prazo;

- Seja fácil de compreender e comunicar.

De forma sintética deve responder a questões como: ―Quem somos? Que

problemas sociais ou necessidades do foro social ou político justificam a razão da nossa

existência? Como se reconhece, antecipa e responde a esses problemas? Como se

responde aos pontos-chave defendidos pelos accionistas? Qual a nossa filosofia ou

cultura? E o que torna a organização única ou a distingue dos outros?‖ (Niven, 2003, pp.

103-106).

Kaplan e Norton (2004) referem que a missão se deve traduzir numa afirmação

concisa, focada para o propósito interno da sua existência, a razão principal para a qual

as actividades são dirigidas e os valores que guiam as actividades dos colaboradores. A

missão, segundo estes autores, deve, igualmente, definir como a organização espera

competir e aportar valor ao seu público-alvo.

Por fim, na perspectiva de Tavares (2006) a missão é o plano global e mais

estável de uma organização; é a razão de existência da organização. Engloba também os

valores que a orientam na realização do negócio. Daí que na missão de uma organização

se deva incluir não apenas a área de negócio, mas as actividades que prosseguirá para

satisfazer os seus diferentes públicos-alvo, os financiadores e patrocinadores, os

trabalhadores e a comunidade em geral.


105

Os valores caracterizam-se por serem intemporais, perenes e estarem

perfeitamente interligados com a missão (Ndaa, 2012). Podem-se citar alguns exemplos

referidos por Pinto (2007):

- Os objectivos colocados no BSC estão em sintonia com os valores?

- A organização utiliza os valores como guia, ao levar (desdobrar) o BSC a

todos os níveis funcionais?

- Há contradições entre os valores e o BSC? Por exemplo, os interesses e

necessidades de alguns sobrepõem-se às necessidades de muitos?

- Como é que a organização vê os seus valores? Estão escritos, mas são

esquecidos? Ou a realidade mostra que são efectivamente praticados no dia-a-dia?

- A organização utiliza os seus valores como guia para construir parcerias

externas?

No que se refere à visão (ou intenção estratégica) pode ser entendida como o

desejo do estado futuro a alcançar. Também pode ser vista como o conjunto das

aspirações organizacionais.

Kaplan e Norton (2004) definem visão como uma afirmação concisa que define

os objectivos de médio e longo prazo de uma organização. Neste sentido, a visão deve

espelhar objectivos orientados para o mercado.

Segundo Carvalho e Filipe (2006) a visão espelha o estado futuro desejado e

alinhado com as aspirações da organização.

Para Ferreira et al. (2009) os empreendedores criam uma visão ou ideia do seu

negócio e perseguem-na com determinação e paixão.

Segundo Costa (2009, p. 159) ―a Visão descreve a realidade futura desejada

para onde queremos convergir. Ora, entre essa realidade e a situação actual existe uma

lacuna que tem de ser preenchida, que tem de ser ultrapassada‖.

Nas palavras de Pinto (2007, p. 61) a definição da visão é um passo

fundamental na implementação do BSC em qualquer organização, seja ela privada,

pública ou sem fins lucrativos. É a partir das «grandes metas» definidas na visão que os


106

dirigentes de topo podem iniciar o processo de formulação das estratégias, a escolha de

prioridades e metas a atingir.

Na figura seguinte (figura 6) pode-se observar a sequência lógica na construção

de um BSC, tendo em conta os seus pilares fundacionais, iniciando-se na missão

passando pelos valores, visão, terminando na estratégia.

Figura 6. Sequência lógica na construção do BSC Fonte: Pinto (2007, p. 61)

No que se refere ao objectivo Wheelen e Hunger (1989) consideram que o

objectivo é o resultado de uma actividade planeada. O objectivo define o que deve ser

cumprido e quando deve ser cumprido.

De igual modo, o objectivo é uma declaração de algo que uma organização

necessita, de forma a alcançar o sucesso.

Assim sendo, são exemplos de objectivos aumentar a quota de mercado ou

reduzir custos com a produção.

BSC


107

Para Jonhson e Scholes (1999) trata-se da quantificação (quando possível) da

meta a atingir. Pode ser classificado de objectivo global ou geral (propósito

ambicionado, como por exemplo a visão) ou de objectivo preciso, mais específico.

Para Mintzberg et al. (2003) e Tavares (2006) o objectivo estabelece o que vai

ser atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas não estabelece como é que

os resultados devem ser atingidos.

Quanto às características dos objectivos saliente-se que estes devem ser claros,

quantificáveis, precisos, flexíveis, manter a iniciativa, concentrar poderes, garantir uma

liderança coordenada e comprometida e serem mensuráveis.

Em síntese, e segundo Carvalho e Filipe (2006) os objectivos devem respeitar a

técnica SMART, ou seja, apresentarem, de forma cumulativa, as seguintes

características: Specific (Específicos), Measurable (mensuráveis), Achievable

(alcançáveis), Rewarding/Resultsoriented (orientados para os resultados e

compensadores) e Timebound (com prazos para se tornarem concretizáveis).

No que concerne à política Wheelen e Hunger (2012, p. 69) referem que a

política é um conjunto de regras e critérios a serem aplicados, aquando da tomada de

decisão, relativos a uma determinada função ou actividade. São exemplos de políticas a

realização de uma promoção interna dentro de um departamento da organização ou a

decisão de publicitar nos outdoors um evento que decorrerá naquela organização.

Para Mintzberg et al. (2003) as políticas são regras ou directrizes que

expressam os limites dentro dos quais a acção deve ocorrer.

Tavares (2006) acrescenta que elas são os princípios orientadores de acção e

vêm concretizar as orientações adoptadas pela estratégia.


108

3.3.3 Implementação da Estratégia

A implementação estratégica é normalmente conduzida pelos gestores

intermédios, com a supervisão da gestão de topo.

Segundo Wheelen e Hunger (2012, p. 69) a implementação da estratégia

consiste no processo pelo qual a estratégia e políticas são postas em acção através do

desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos:

Um programa não é mais do que uma declaração de actividades ou um conjunto

de passos necessários para alcançar uma utilização única do plano (Blomquist e Müler,

2006; e Wheelen e Hunger 2012).

Mintzberg et al. (2003) propõem, por sua vez, que os programas especificam,

passo a passo, a sequência de acções necessária para atingir os principais objectivos.

O orçamento (budget) condiciona o desempenho das organizações. Detalha o

custo de cada programa tanto nas organizações privadas como nas públicas (Chong e

Chong, 2002; Chong e Eggleton, 2007; Polly, 2010; Rosa, 2010; Wong, Guo e Lui,

2010; e Becker, Messner e Schäfer, 2010).

Os procedimentos, também designados por iniciativas, são uma sequência de

passos ou técnicas que descrevem em detalhe como determinada função deve ser

executada.

A figura infra (figura 7) expõe o modelo de GE preconizado por Wheelen e

Hunger (2012, p. 70), onde se observam os quatro momentos do modelo, iniciando no

estudo do meio envolvente, constituído pelo ambiente externo e interno (análise

SWOT). Posteriormente, formula-se a estratégia considerando a missão, objectivos,

estratégias e o plano. A fase seguinte é a implementação, que na AP está sujeita ao

império da lei. Finalmente temos a fase da avaliação e controlo do desempenho

estratégico.


109

Figura 7. Modelo de Gestão Estratégica

Fonte: Wheelen e Hunger (2012, p. 70)

3.3.3.1 A Importância da Gestão Estratégica

Os propósitos, os factores de sucesso, a forma e as competências da maioria das

organizações estão continuamente sujeitas a desafios e ameaças. Se adicionarmos a

estes factos uma crescente expectativa por parte dos investidores, dos parceiros de

negócios, dos clientes e dos trabalhadores, a pressão a que as organizações estão sujeitas

para apresentarem resultados e bom desempenho pode ser intensa (Hui, 2010, 2011,

2012; e Levinthal, 2011). Atenuar esta adversidade passa por ter um bom plano

estratégico que funcione como um potente GPS. Saliente-se, no entanto, a enorme

diferença que existe entre a formulação de uma estratégica e a sua execução (Nickols,

2008). Como refere Silva (2010, p. 32) muitas organizações sabem para onde querem ir,

mas não possuem um ―mapa‖ indicando como lá chegar, faltando-lhes a direcção

necessária para transformar planos estratégicos bem formulados e conformes em

realidade.

Os beneficios da gestão estratégica tornaram-se particularmente evidentes

quando os resultados de investigação começaram a revelar que organizações que


110

adoptaram uma gestão estratégica, geralmente obtinham melhores resultados do que

aquelas que não o faziam (Miller e Cardinal, 1994; Andersen, 2000; Serra et al., 2010; e

Powell, Lovalo e Fox, 2011). De igual modo os investigadores constataram que

qualquer organização, seja privada ou pública, necessita de um adequado sistema de

medição de desempenho, de modo a poder efectuar uma gestão global bem sucedida

(Tourangeau, 1981 e Wheelen e Hunger, 2012). Não obstante os beneficios atrás

aludidos, Abraham (2012) considera que a gestão estratégica pode ser intimadatória.

O sistema de medição de desempenho das organizações influencia fortemente o

comportamento dos gestores e colaboradores. A adopção de uma abordagem estratégica

para a gestão do desempenho pode conduzir a uma clara vantagem competitiva

(Business Inteligence, 2000 e Wheelen e Hunger, 2012).

Nas palavras de Silva (2010, p. 32) estes factos foram alvo de particular atenção

a partir de meados dos anos 80 do século passado, quando o tema da gestão estratégica

foi objecto de diversas publicações, tanto no âmbito da actividade privada das empresas,

como no âmbito da estratégia competitiva das nações, (Porter, 1990; Dixit, 1991; Eadie,

1991; Mintzberg, 1991; e Hiller e Hambrick, 2005).

Wheelen e Hunger, (2012, p. 54) consideram que as três vantagens principais

relacionadas com a GE são as seguintes:

- Uma clarificação da visão estratégica da organização;

- Um focus particular naquilo que é estrategicamente importante para a

organização;

- Uma melhoria da compreenção do ambiente em constante alteração.

Segundo Silva (2010, p. 33) a gestão estratégica implica necessariamente a

colocação de três questões fundamentais à organização em causa:

- Onde estamos actualmente?

- Para onde pretendemos ir?

- Como vamos da situação actual à situação pretendida?

Adicionalmente, implica a execução de cinco tarefas em ciclo, nomeadamente:

- Desenvolvimento de visão e missão estratégicas;


111

- Estabelecimento de objectivos;

- Criação de estratégias para atingir os objectivos;

- Implementação e execução da estratégia;

- Avaliação e correcção.

Naturalmente uma gestão estratégica deve ser apropriada aos recursos

existentes, às circunstâncias em que a organização se encontra e aos objectivos que se

propõe atingir (Wheelen e Hunger, 2012, p. 54).

3.4 Conceitos actuais de Gestão Estratégica

Existem certamente conceitos como inovação, mudança, empreendedorismo

que não serão aqui abordados, mas que devem merecer atenção tanto no âmbito do

sector privado, como no público. Abordaremos apenas o capital intelectual por ser

crítico na importância conferida pelos autores do modelo BSC como um activo

intangível que é. Sobre esta questão Davenport (2001, p.42) refere que ―numa economia

global o conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva de uma empresa.‖

Na última década diversos investigadores e analistas económicos introduzem

nos seus estudos e investigações o novo conceito de capital intelectual. Este conceito

refere-se a conhecimentos, informação, propriedade intelectual, experiência que se pode

aproveitar para criar riqueza (Bueno, 1998 e Lilius, Worline, Duton, Kanov, 2011). Esta

primeira definição encera uma grande amplitude. Contudo, ela é útil para realçar o que

vem ocorrendo mundialmente nos negócios e que se vai reflectindo de maneira

crescente nas ciências cujo objecto é a gestão. Nas últimas duas décadas verifica-se um

deslocamento da importância dos bens físicos e tangíveis nos processos produtivos para

outro tipo de bens, não físicos ou intangíveis, como é o conhecimento (Malone, 1997;

Rampersad, 2004; Ditzel, 2005; e Li e Haniffa 2006, 2007). Com efeito, na actualidade

o conhecimento é o principal input de produção de qualquer organização. A mudança é

de tal maneira acentuada que transcende o âmbito económico, transformando as


112

relações humanas e portanto com impacto na sociedade. Por isso o Estado não pode

manter-se à margem deste novo fenómeno (Biattie e Thomson, 2007).

Sendo certo que o capital intelectual é uma noção que se desenvolve no sector

privado para ser aplicado a empresas, não restam dúvidas da sua utilidade para qualquer

tipo de organização, seja privada, estatal, governamental ou não governamental.

As administrações públicas estão a ser confrontadas com o repto da sua

modernização mediante a inovação, com o fim de legitimar a responsabilidade social e

dar resposta às crescentes exigências dos cidadãos (Edvinson, 1997; Davenport, 2001;

Abeysekera, 2006; e Chiavenato, 2009).

Em suma, é a possibilidade de brindar os cidadãos com um serviço de maior

valor em termos de impacto social, carreando para o efeito os princípios de uma maior

eficiência, eficácia e economia (Li e Wu, 2004; Li, Pike, e Haniffa, 2006, 2007; e

Estevez et al., 2009).

Para Mouritsen, Bukh e Bang (2005) não se trata de oferecer uma mera resposta

informativa aos cidadãos sem uma acção mais integral tendente a criar espaços de

intercâmbio e relação que permitam modos de expressão de cidadania conducentes à

definição de propósitos, metas e acções em harmonia com as necessidades da sociedade.

Trata-se, isso sim, de desenhar processos de gestão baseados numa administração eficaz

dos conhecimentos disponíveis que assegurem o cumprimento dos princípios

constitucionais. Uma interessante consequência desta nova perspectiva é a valorização

do ser humano como o único capaz de criar, inovar e melhorar.

O desenvolvimento do capital intelectual na AP constitui uma reforma

administrativa denominada de segunda geração, que potenciaria uma mudança positiva

na cultura organizacional das finanças públicas, aspecto este que foi deixado de lado

pelas contínuas reformas que se sucederam. Verifica-se cada vez mais a valorização

deste indicador que é um verdadeiro activo intangível organizacional.

Huy (2010, 2011, 2012) realça a importância do capital intelectual, tentando

perceber como é que a parte emocional dos colaboradores influência o seu desempenho

individual e, consequentemente, a estratégia.


113

CAPÍTULO IV – MODELO BSC – FERRAMENTA ESTRATÉGICA

4. Introdução ................................................................................................................. 114

4.1 As práticas de gestão como mecanismos de legitimação no sector público ....... 114

4.2 O conflito de interesses dos stakeholders nas organizações públicas ................ 116

4.3 O BSC: Uma abordagem multidimensional dos recursos .................................. 117

4.3.1 As quatro perspectivas clássicas do BSC ..................................................... 120

4.3.1.1 Perspectiva dos Clientes ........................................................................ 121

4.3.1.2 Perspectiva Financeira .......................................................................... 122

4.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos....................................................... 122

4.3.1.4 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento/Inovação ........................ 123

4.4 BSC no Sector Público ........................................................................................ 127

4.4.1 Mapas estratégicos ....................................................................................... 128

4.5 Missão do Sector Público ................................................................................... 132

4.5.1 Traços fundamentais da adaptação do BSC ao Sector Público ................... 133

4.6 BSC: modelos antecedentes ................................................................................ 137

4.7 Modelo adaptado aos serviços públicos ............................................................. 140

4.8 Novo Modelo de BSC para o Sector Público ...................................................... 144

4.8.1 BSC e um novo Desenho das Perspectivas ................................................... 146

4.8.1.1 Perspectiva Financeira e Orçamento .................................................... 146

4.8.2.2 Perspectiva da Comunidade .................................................................. 148

4.8.2.3 Perspectivas dos Processos Internos ..................................................... 149

4.8.2.4 Perspectiva de Inovação, Formação e Organização ............................. 151

4.8.2.5 Perspectiva do Bloco da Legalidade ..................................................... 154


114

“Reliance on one instrument can be fatal. Similarly, the complexity of managing

an organization today requires that managers be able to view performance in several areas

at once. The balanced scorecard allows managers to look at the business from four

important perspectives.” (Kaplan e Norton, 1992, p.174)

4. Introdução

Este capítulo será dedicado ao estudo do modelo BSC. Assim sendo na Secção

4.1 Abordaremos as ―As práticas de Gestão como mecanismos de legitimação no sector

público‖. Na Secção 4.2 O conflito de interesses dos Stakeholders nas organizações

públicas, será o tema desenvolvido. Da Secção 4.3 à 4.8 abordaremos o BSC na sua

forma genérica e adaptada ao Sector Público

Intencionalmente e de forma introdutória, temos vindo a deixar pequenas ideias

sobre o modelo BSC que iremos a partir deste momento desenvolver.

4.1 As práticas de gestão como mecanismos de legitimação no sector público

A aproximação do modelo de gestão pública à gestão privada permitiu justificar

a existência de menores diferenças entre os sectores, considerados anteriormente

dissimile e incomparáveis e proporcionou a oportunidade para incorporar os benefícios

alcançados pelos avanços da contabilidade de gestão, na administração de organizações

governamentais e não lucrativas (Cobbold e Lawrie, 2002; Bilgin, 2004; e Bigliardi e

Dormio, 2010).

Como referem McAdam, Hazlett, Shirley e Casey (2005), é deste modo que as

empresas públicas começaram a adoptar as ferramentas de gestão mais inovadoras

provenientes das práticas de gestão das empresas privadas, (Hood, 2001).

Esta mudança no comportamento das organizações públicas, em especial

aquelas prestadoras de serviços públicos, conduziu ao pensamento de que o impulso

para a adopção das praticas contabilísticas provenientes do sector privado não só eram

produto da procura da eficiência e eficácia, mas, porventura, poder-se-ia inferir de tal


115

postura por parte do sector público, tratar-se de um processo meramente ―imitador‖, que

acarretou por parte das organizações públicas a adopção das mesmas ferramentas

assemelhando-se cada vez mais das suas homólogas organizações privadas (Scapens,

1994; Carruthers, 1995; Scapens e Burns, 2000; Carpenter e Ferroz, 2001; e Hoque e

Adams, 2011).

Muitas das práticas de gestão (Gestão Estratégica, Planeamento Estratégico,

normas de qualidade, contabilidade de gestão, entre outros) constituem símbolos de

legitimidade, integram uma estrutura formal pré desenhada, que exibe um traço de

responsabilidade e racionalidade, muito para lá da discricionariedade dos colaboradores

da organização, e nestes realce-se os gestores de topo.

A incorporação destas formas socialmente legitimadas, pode gerar maior

compromisso por parte dos stakeholders externos e internos com a organização, e por

sua vez, é um sinal de pré-disposição em aceitar, as regras impostas pelo meio ambiente

institucional, permitindo desta forma, garantir a sobrevivência no tempo.

Esta tendência das organizações em demonstrar conformidade com as normas

predominantes, as influências sociais e as tradições, trazem como consequência a

homogeneidade entre elas; por outras palavras, as organizações adoptam as mesmas

práticas (como por exemplo ferramentas de gestão que constituam novidade) e

estruturas em resposta a uma pressão institucional comum, tanto a nível individual,

colectivo ou organizacional. Dimaggio e Powel (2005), chamam a este processo

isomorfismo institucional, que faz com que as organizações se pareçam umas com as

outras, sem que isso implique necessariamente uma melhoria. De acordo com os

mesmos autores são três os mecanismos que dela resultam: Isomorfismo coercivo,

mimético e normativo.

Particularmente as organizações do sector público, se acham profundamente

afectadas por este comportamento, e a isso acresce ainda as pressões que são impostas

pelo meio envolvente institucional, como por exemplo a tutela política. Em

consequência, geram-se controvérsias e conflitos entre os diversos interesses dos grupos

de stakeholders que interactuam com a organização. Podem observar-se atitudes de


116

resistência activa ante as pressões institucionais, ou então uma complacência passiva

para acatar as normas, ou manipulação total numa determinada situação em particular e

até converter-se num elemento desestabilizador da organização. Em qualquer dos casos,

é evidente que se afecta a gestão da instituição.

4.2 O conflito de interesses dos stakeholders nas organizações públicas

Os stakeholders são indivíduos ou grupos de pessoas cujo apoio é fundamental,

sem o qual a organização não poderia existir (D´Souza e Williams, 2000; e Philips et al.

2003). No caso das organizações de serviços públicos, estes actores identificam-se

como empregados, gestores, sindicatos, utentes, comunidade, fornecedores e outros. A

principal assunção da Teoria dos Stakeholders, é o reconhecimento da conflitualidade

de interesses em que jogam os vários actores, e como intervêm no ambiente interno e

externo, afectando o comportamento da organização (Donaldson 2011; e Derry 2012).

A confrontação de interesses é um problema generalizado nas organizações do sector

público Modell (2004), não somente porque são contraditórios entre si, como também

podem ser opostos aos fins que a organização persegue.

No caso das mudanças impostas durante as reformas de gestão pública, é

evidente a influencia do principal grupo de stakeholders, os empregados e os dirigentes,

pois que, as suas respostas aceitando ou resistindo, são determinantes para alcançar o

êxito ou resvalar para o fracasso, (Thiel e Leeuw 2002; Recascino 2002; Freeman 2002;

Philips 2003; Freeman 2010; e Samantha 2011, 2012).

Um tema actualmente controverso e que afecta directamente os grupos de

stakeholders internos, são as mudanças nas políticas salariais, sistemas de incentivos e o

sistema de avaliação do desempenho, que na maioria dos casos, se convertem em

objectivos chaves para as reformas baseadas na eficiência, como por exemplo a

compensação em função do desempenho. Tanto a atitude dos dirigentes como o poder

dos sindicatos dos trabalhadores, fazem sentir a sua influência até se atingir o nível de


117

confrontação, que desencadeiam momentos de crise, causando ambiguidade, confusão e

indefinição na organização.

O enfoque multidimensional de um modelo de gestão para os serviços públicos,

está plenamente justificado pelo predomínio de interesses dos diferentes grupos de

stakeholders, (Modell, 2004; Dunham, 2006 e Freeman 2002; e Freeman, et al. 2010).

A organização deve considerar os seus vários interesses e exigências, e incorporá-los,

para a definição de uma estratégia que dê resposta às suas necessidades e garanta a

sobrevivência da instituição no tempo.

4.3 O BSC: Uma abordagem multidimensional dos recursos

O desenvolvimento de recursos indutores da performance futura, muitos deles

de carácter intangível (embora estejam normalmente associados a recursos tangíveis)

tais como - eficiência operativa, conformidade dos produtos, reputação, percepções,

capacidades organizacionais (―capabilities‖), e conhecimento, experiência e moral dos

recursos humanos - têm vindo a merecer uma crescente preocupação a nível global por

parte dos gestores e dirigentes de topo das organizações, que progressivamente vêm

neste tipo de recursos uma fonte de vantagem competitiva sustentável, (Cardinaels

2008; e Cardinaels e Veen-Dirks, 2010). Isto deve-se essencialmente à noção de que, ao

contrário de grande parte dos recursos tangíveis, estes recursos não são adquiríveis e

exigem tempo e condições especiais não facilmente replicáveis para a sua construção, o

que os torna dificilmente imitáveis pelos concorrentes (Barney, 1991; Peteraf, 1993; e

Punniyamoorthy e Murali, 2008).

Como referem (Dorweiler e Yakhou, 2005) é um instrumento de Gestão

Estratégica que permite contemplar os dois tipos de recursos em simultâneo e de forma

equilibrada, e por isso de grande utilidade.


118

Segundo Zeus (2004), o BSC é um instrumento de gestão que visa a integração

e o balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes numa

empresa, estabelecendo objectivos da qualidade para funções e níveis relevantes dentro

da organização.

Nas palavras de Dorweiler e Yakhou, (2005), o BSC traduz a missão e a

estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que

servem de base para um sistema de medição e gestão estratégicas. É uma ferramenta

que integra medidas derivadas da estratégia tanto de natureza financeira (acerca do

desempenho passado) quanto não-financeiras.

No dizer de Gavin e Cobbold (2004), Dietschi (2006), os autores Kaplan e

Norton partiram da premissa de que a gestão baseada exclusivamente em indicadores

financeiros seria redutor para as organizações, pelo excessivo foco no curto prazo,

(Cardinaels, 2008). Verifica-se assim que o BSC surgiu com o propósito de chamar a

atenção para o desempenho não-financeiro, exactamente num país com o maior

mercado de capitais e, com uma cultura fortemente voltada para o accionista, como é o

caso dos EUA.

Zeus (2004), Epstein e Roy (2004), Epstein (2008), ressaltam que o diferencial

do BSC em relação a outras medidas de desempenho se concentra em dois factores:

• A integração da estratégia com os objectivos e as metas da empresa;

• A qualidade dos indicadores de desempenho alinhados com a estratégia

empresarial.

Nas palavras de Atkinson et. al (2000) e Kaplan (2010), o BSC traduz a

estratégia empresarial em objectivos e medidas, por meio de um conjunto equilibrado de

perspectivas. Embora preservando um interesse no desempenho em curto prazo, com

base na perspectiva financeira, o BSC também mede os factores esperados que

conduzirão a um futuro desempenho financeiro e competitivo superior. Wu e Kuo

(2011) defendem que os executivos das empresas usam o BSC para medir como as suas

unidades de negócios criam valor para os clientes atuais e futuros; como eles têm que


119

construir e aumentar as capacidades internas; e como investir nas pessoas e sistemas

necessários para melhorar o desempenho futuro.

―We introduced the Balanced Scorecard to

provide a new framework for describing

valuecreating strategies that link intangible and

tangible assets. The scorecard does not attempt

to“value” an organization’s intangible assets, but it

does measure these assets in unitsotherthan

currency.” Kaplan e Norton (2001b, p. 89).

Trata-se de um modelo de gestão estratégico Kaplan e Norton (2001a, 2001b,

2001c), que se popularizou na década de noventa (Norreklit, 2003). Originalmente foi

proposto para as empresas do sector privado Kaplan (1994), Kaplan e Norton (1992) e

hoje em dia verifica-se um incremento no interesse da sua implementação no sector

público (Kloot e Martim, 2000; Aidermark 2001; Laurence e Keith 2004; e Sharma e

Vironica 2011).

Já para Cooper, Ezammel e Sandy (2011), é uma ferramenta de planeamento e

controlo de gestão de maior actualidade no âmbito das empresas onde a competitividade

é uma das suas principais características, e tem-se distinguido como uma ferramenta de

gestão de grande importância para as organizações não lucrativas e em particular no

âmbito do sector público. Para Qu e Cooper (2011), o método tradicional de avaliação

do desempenho de uma organização implica a análise de rácios financeiros

normalmente a partir do balanço contabilístico e da demonstração de resultado e como

anteriormente foi referido, a utilização de indicadores exclusivamente financeiros pode

gerar uma visão míope no que respeita à performance da organização. Pelo que resulta

necessário desenhar métodos alternativos ou complementares de avaliação entre os

quais se destaca o BSC (Kaplan e Norton, 2001b).

Por outro lado ainda segundo os mesmos autores, o BSC não foi concebido

como um mero instrumento de análise, mas também constitui uma ferramenta de

implementação da estratégia desenhada para a organização, podendo em certas


120

circunstâncias colaborar inclusive para a criação dessa estratégia (Sharma e Vironica,

2011, p. 118).

4.3.1 As quatro perspectivas clássicas do BSC

As quatro perspectivas clássicas são: financeira, clientes, processos internos,

aprendizagem e crescimento. Importa caracterizar o seu conteúdo para melhor

compreender o seu funcionamento. Assim, para cada perspectiva, Kaplan e Norton

apresentam uma questão ou um propósito a atingir de forma a identificar, claramente, o

que se pretende medir como se pode aferir pela Figura 8.

PERSPECTIVAS QUESTÃO OBJECTIVO

Perspectiva do cliente Como criar valor para a organização?

Perspectiva financeira Como vemos os nossos Investidores/Financiadores?

Perspectiva do processo interno O que é que precisamos de melhorar?

Perspectiva de Aprendizag. e Crescimento Podemos continuar a melhorar e criar valor?

Figura 8 - As Quatro perspectivas clássicas do BSC

Fonte: Kaplan e Norton (1992 p.72)

Os autores descrevem os quatro tipos de indicadores da seguinte forma: “The

financial performance measures define the long-run objectives of the business unit. ... In

the customer perspective of the balanced scorecard, managers identify the customer

and market segments in which the business unit will compete and the measures of the

business unit’s performance in these targeted segments. … The generic outcome

measures include customer satisfaction, customer retention, new customer acquisition,

customer profitability, and market and account share in targeted segments. … In the

internal business process perspective, executives identify the critical internal process in

which the organization must excel. … The measures should be focused on the internal

process that will have the greatest impact on customer satisfaction and achieving the

organization’s financial objectives. … The fourth Balanced Scorecard perspective,


121

learning and growth, identifies the infra-structure that the organization must build to

create long-term growth and improvement.” Kaplan e Norton; (1996b, p56-63).

4.3.1.1 Perspectiva dos Clientes

Para alcançarmos a nossa visão como devemos ser vistos pelos nossos clientes,

ou seja quais os objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos Clientes

(Utentes, Cidadãos, Contribuintes)?

Para, Decoene e Bruggeman, 2006, Ittner et al., 2003, Niven, 2002, Kaplan e

Norton, (2008, 2010), Kollberg e Elg (2011) permite que os gestores de topo

identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a organização competirá.

Normalmente são incorporadas várias medidas básicas ou genéricas do sucesso de uma

estratégia bem formulada e bem implementada, como satisfação, poupança, aquisição,

lucro e participação dos clientes nos segmentos-alvo. Devem ser incluídas, também,

medidas específicas das propostas de valor que a organização oferecerá aos clientes

desses segmentos, na medida em que aquelas (propostas de valor) são factores críticos

que os fazem mudar ou não, permanecendo fiéis aos seus fornecedores. “Choosing

measures for the Customer Perspective of the BSC depends on the type of customers

desired and the value that the organization provides to them, (Niven 2002). The

purpose of the Customer Perspective is to focus on the target customers. This will allow

organizations to create strategies consistent with the type of customers they want to

attract”.

Estudos realizados, identificaram uma significante relação entre a satisfação dos

clientes e a performance organizacional, incluem-se nestes os feitos por (Heskett, Jones,

Loveman, Sasser, e Schlesinger, 1994; Ittner e Larcker, 1997, 1998; Banker et al. 2000;

e Cooper et al. 2011).


122

4.3.1.2 Perspectiva Financeira

As medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências

económicas imediatas de acções já realizadas e indicam se a estratégia da organização, a

sua implementação e execução estão a contribuir ou não para a melhoria dos resultados

financeiros (Schneiderman, 1999; Lipe e Saltério 2002; Negres e Vivas 2003; Smith e

Wright, 2004; Sharma e Vironica, 2011; e karasneh e Al-Dahir 2012).

Para termos sucesso financeiramente como devemos ser vistos pelos nossos

accionistas, isto no caso das empresas privadas. No caso dos serviços públicos ou

organizações privadas fundamentalmente orientados para a missão, a perspectiva

financeira adquire uma abordagem diferente na medida em que as finanças constituem

um recurso necessário, mas, simultaneamente impõem restrições através da gestão

orçamental, fixando limites e impondo a necessidade de se trabalhar com eficiência. A

Perspectiva financeira para grande maioria dos serviços públicos é considerada como

um imput, ou seja, a disponibilização de recursos – pessoas, infra estruturas,

financiamento – que permitem atingir a missão.“It represents the long- term Goal of the

organizations - to provide superior returns based on the capital invested in the unit,

Kaplan e Norton, (1996). Financial Measures, has been the traditional method of

analyzing organizational success and involves such elements as profitability, sales

growth, and revenue per sales visit. Although the BSC stresses the need to incorporate

additional measures to determine success, the need for Financial Measures is still an

extremely strong element to determine success, (Niven 2002)‖

4.3.1.3 Perspectiva dos Processos Internos

Para satisfazermos os nossos clientes e accionistas em que processo de negócio

pode e devemos alcançar a excelência?

Nesta perspectiva os processos internos críticos para alcançar a excelência são

identificados para permitir que a empresa ofereça as propostas de valor capazes de atrair

e reter os seus clientes em segmentos alvos de mercado, satisfazendo em simultâneo as


123

expectativas de um bom retorno financeiro aos accionistas (Zimmerman 2007;

Länsiluoto e Jarvenpää 2008; e Brudan, 2010).

Quais os objectivos a atingir, utilizando um conjunto de procedimentos, regras

e circuitos internos, para que o processo da organização seja excelente e consiga assim

satisfazer o cliente e contribuir para os objectivos financeiros.

Esta questão coloca-se na medida em que a perspectiva dos processos internos

deriva directamente dos objectivos e indicadores definidos na perspectiva clientes e

stakeholders.―It emtails the procedures that an organization must develop and master to

be successful. Many organizations will concentrate on such elements as order

processing, delivery, manufacturing, and product development as examples. The focal

point of this perspective is related to the Customer Perspective because to keep

customers satisfied, an organization will need to focus on the components of the

organization important to them. If target customers are dissatisfied when delivery is

late, an organization must concentrate on the internal process of developing a more

efficient delivery system or refining the system currently used. To accomplish this,

managers are undertaking a rigorous internal analysis not only assessing the internal

processes of the organization, but reviewing innovation since global competition has

decreased the amount of time organizations can bring their products to market to be

successful, (Levy, 1998; Bose e Tomas, 2007 citados por Farook e Hussain, 2011, p.

756)‖.

4.3.1.4 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento/Inovação

Para alcançarmos a nossa Visão como podemos desenvolver e sustentar a nossa

capacidade de mudança e de melhoria?

Quais os objectivos a atingir para motivar e atribuir competências aos

colaboradores garantindo a excelência nos processos internos. Para Zimmerman (2007),

Sharma e Vironica, (2011), os indicadores de aprendizagem devem medir, como a


124

organização aprenderá a aperfeiçoar e inovar, para que possa atingir os seus objectivos

estratégicos. Esta perspectiva relaciona-se maioritariamente com a força de trabalho da

própria organização.

Pelo facto dos serviços públicos serem organizações fundamentalmente

orientadas para a missão, as questões relacionadas com a competência dos funcionários,

a sua motivação e o alinhamento com as metas e resultados a atingir, adquirem uma

importância ainda mais importante comparativamente com o sector privado (Pinto,

2007; Bose e Tomas, 2007; e Free e Qu 2010). Grande parte das organizações, sejam

elas públicas ou privadas, não releva de forma suficiente a formação dos seus

funcionários. A perspectiva aprendizagem e crescimento é composta por objectivos e

indicadores relacionados com valores intangíveis englobando o capital humano, capital

informação e o capital organizacional. No ponto 3.4 antevimos a importância do Capital

Intelectual para o bom desempenho organizacional.

De acordo com Ricci et al. (2009), em plena economia do conhecimento em

que nos encontramos, nenhum serviço público conseguirá ter sucesso, sem recursos

humanos competentes e motivados, dispondo de informação e tecnologias adequadas e

trabalhando num clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento

individual e organizacional. Na Figura 9 (infra) podemos verificar a correlação existente

entre as quatro perspectivas, realçando a centralidade da visão e estratégia como

aglutinadores. ―This perspective is the backbone to a successful scorecard because it

involves employee skills and information systems, (Kaplan e Norton, 1996b). Learning

and Growth can include such issues as employee satisfaction, alignment of employee

skills with jobs, number of employee suggestions implemented, and hours of employee

training. Depending on the actual employee skills and desired employee skills, some

organizations change job descriptions, relocate employees to other departments, and/or

implement incentive programs designed to motivate employees to provide suggestions,

receive education or training, and/or gain tenure through continued employment,

(Niven, 2002).


125

Figura 9. As perspectivas (tradicionais/clássicas) do BSC

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, «Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System», Harvard Business Review, Janeiro-Fevereiro, 1996.

Os autores defendem que o BSC proporciona muitas vantagens no processo de

controlo de gestão de performance: ―The balanced scorecard forces managers to focus

ont he handful of measures that are most critical.”; “the balanced scorecard minimizes

information overload by limiting the number of measures used.“; “By forcing senior

managers to consider all the important operational measures together, the balanced

scorecard lets them see whether improvement in one area may have been achieved at

the expense of another.‖ (Kaplan e Norton, 1992 p. 174).

Na análise a um mapa estratégico (Figuras 10 e 11), é imediato e intuitivo a

percepção da relação causa efeito entre as perspectivas resultando daí que uma melhoria

na perspectiva da formação, crescimento e aprendizagem da empresa, reflecte-se quase

sempre na melhoria do desempenho dos seus recursos humanos, deve proporcionar uma

consequente melhoria nos processos produtivos, o qual, somado à melhor atenção que

certamente poderá prestar ao cliente, conduz a uma maior satisfação dos consumidores,

por seu lado, estando estes mais satisfeitos, os resultados financeiros da empresa

deverão provavelmente melhorar. As empresas privadas representam a relação causal


126

entre as distintas perspectivas por meio do denominado ―mapa estratégico‖31

como

referem, Norton (2001), Micheli e Pavlov 2009, Buytendijk, Hatch e Micheli (2010) e

Pietroluongo (2010), cujo esquema se pode ver na imagem infra.

Figura 10. Mapa Estratégico

Fonte: Elaborado a partir de Kaplan e Norton (1997, p. 72)

Realce-se, que as considerações que até aqui foram feitas estão focadas e dizem

respeito às empresas em geral, contudo o estudo que levaremos a cabo dará ênfase à

adaptação do BSC às organizações do sector público tendo em conta as suas

particularidades. De seguida apresentam-se os antecedentes teóricos e os modelos do

BSC já elaborados, enquanto tentativas de adaptação do mesmo ao sector público.

Na Secção 4.4 começaremos por enquadrar a aplicação do BSC na

Administração Publica, apresentando conceitos tidos em conta aquando da sua

construção e implementação, realçando os seus constrangimentos neste ambiente com

características muito específicas.

31

O conceito de mapa estratégico será tratado com maior profundidade no ponto 4.4.1

RESULTADOS FINANCEIROS

CLIENTES

PROCESSOS INTERNOS

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO


127

4.4 BSC no Sector Público

Ferramentas de gestão do desempenho, como o BSC, estão a ser estudadas e

analisadas por diversos governos, não só ao nível central como ao nível local, assim

como por outros serviços públicos, apresentando um enorme potencial de sucesso na

complexa tarefa de gerir os bens e serviços públicos, como referem Kyan, (2001),

Wilson et al. (2003), Brudan, (2010), ressalvando-se desde logo as devidas adaptações

que necessariamente terão de ser levadas a cabo na importação destes modelos de

gestão do âmbito privado para o público como referem (Buytendijk, Hatch e Micheli,

2010). Tradicionalmente o BSC é um modelo aplicado às empresas do Sector Privado,

de onde é originária, contudo, Bresser (1997), Drucker (1997), Mora e Vivas (2001),

Niven (2003) e Lopez (2004), preconizam a sua implementação no Sector público.

Recentemente, dois autores da Nova-Zelândia, Northcott e Taulapapa (2012),

defenderam esta ideia. Nas palavras de Tyagi e Grupta (2008) citados por Leitão (2011)

―a sua aplicação ao Sector Publico resultará num sistema de controlo e monitorização da

AP, permitindo conciliar os objectivos de qualidade (perspectiva de inovação e

crescimento), racionalização dos serviços públicos (perspectiva de processos internos),

com o objectivo de optimizar a utilização dos recursos com custos mínimos e, com

melhores resultados (perspectiva financeira), visando a maximização da satisfação dos

alunos, utentes, cidadãos e instituições (perspectiva de clientes) ‖.

No quadro que abaixo se expõe, pode-se verificar as diferenças existentes na

gestão aplicada no âmbito privado e aquela que se aplica no âmbito público, e que

condicionam de todo a sua migração para o sector público:


128

Quadro 2. Peculiaridades da gestão no Sector Publico Fonte: Elaborado a partir de Arveson (2003, p. 24)

Tais diferenças implicam uma abordagem necessariamente diferente e adequada

a cada uma das duas realidades. No Sector Publico privilegia-se a vantagem

institucional em contraponto da vantagem competitiva do sector privado, (Goold, 1997).

Numa organização do sector público considera-se vantagem institucional,

quando executa as suas tarefas de um modo mais eficaz, eficiente e com equidade do

que outras organizações comparáveis. Os mapas estratégicos permitem-nos uma visão

mais clara destas duas realidades, desde logo porque o posicionamento da perspectiva

financeira não é o topo na AP, havendo excepções, como o do Instituto da Gestão

Financeira e da Segurança Social, por ter como missão a arrecadação de receita

proveniente das prestações devidas à Segurança Social.

4.4.1 Mapas estratégicos

Segundo Dietschi (2006), este conceito surgiu no segundo livro dos autores

criadores do BSC. Devem descrever a estratégia da organização através de relações de

causa e efeito entre Objectivos Estratégicos, criando-se, assim, relações baseadas em

hipóteses. O Mapa Estratégico deve descrever o processo de transformar activos


129

intangíveis em resultados financeiros tangíveis, (Irwin, 2002; Pinto 2007; e

Pietroluongo, 2010).

O mapa estratégico liga os indicadores de performance numa cadeia causal

(diagrama causal) para apoiar os gestores na tradução, teste e comunicação da sua

compreensão acerca do contexto empresarial, e suportar o processo de definição,

implementação e revisão da estratégia da empresa (Kaplan e Norton, 2000, 2001a; e

Buytendijk, Hatch e Micheli, 2010).

Kaplan e Norton (2000, 2001a) definem o mapa estratégico como: "a logical

comprehensive architecture for describing strategy. It provides the foundation for

designing a Balanced Scorecard that is the cornerstone of a strategic management

system. The strategy map provides a visual representation of a company’s critical

objectives and the crucial relationships among them that drive organizational

performance”…“Strategy maps show the cause-and-effect links by which specific

improvements create desired outcomes”…”strategy maps show how an organization

will converts its initiatives and resources – including intangible assets such as

corporate culture and employee knowledge -into tangible outcomes” (Kaplan e Norton,

2000, p168).

Kaplan e Norton (2001a) sugerem que a implementação do BSC deve iniciar-se

pela explicitação e discussão da estratégia através da construção do mapa estratégico,

contendo a inter-relação dos factores críticos para o sucesso da empresa, conforme

exemplo da figura 11 que nos permite observar as quatro perspectivas do BSC. É um

instrumento estratégico que fornece uma representação visual dos objectivos

estratégicos da organização e que dirigem o desempenho da empresa e os principais

relacionamentos de causa e efeito entre eles (Kaplan e Norton, 2004b; e Buytendijk,

Hatch e Micheli 2010). Permite-nos perceber as relações de causa-e-efeito entre os

objectivos estratégicos, pelas quais as melhorias específicas introduzidas criam os

resultados desejados. Mostra como uma organização converterá as suas iniciativas e

recursos em resultados tangíveis (Kaplan et al., 2000). Deste modo, são traçadas as


130

alavancas que os gestores podem accionar para alcançar os objectivos e avaliar o

impacto que elas terão sobre o desempenho da empresa.

Segundo Pinto, (2007, p. 76), foi durante a evolução do BSC, que surgiu o

instrumento crucial – Mapas da Estratégia – com impactos em todo o processo de

implementação, mas fundamentalmente em dois aspectos:

- Comunicação da Estratégia;

- Tradução da estratégia em termos Operacionais (organização concentrada na

estratégia).

Richmond (2001) apresenta-se como um feroz crítico em relação ao mapa de

estratégia, classificando-o como intrinsecamente pobre. A primeira critica que apresenta

é relativamente à unidirecionalidade da relação causa e efeito, pelo facto das sectas

possuírem um único sentido, não permitindo uma relação biunívoca entre as

perspectivas. A outra crítica que apresenta é que não reflecte a temporalidade, numa

situação em que três causas contribuem para um mesmo efeito, mas que ocorram em

períodos de tempos diferentes, este desalinhamento temporal não é contemplado no

mapa estratégico, o que conduz a erros de entendimento, pois o observador pode

concluir que todas as causas ocorreram em simultâneo. Richmond (2001, p.2),

argumenta que os departamentos de uma organização movem-se em diferentes

velocidades, mas os mapas estratégicos do BSC normalmente não contemplam esta

realidade.

Na figura infra podemos verificar como exemplo o mapa estratégico

corporativo de 2009 do Instituto de Gestão Financeira da Segurança Social, com as

quatro perspectivas clássicas do BSC. Podemos também verificar a definição de quatro

vectores estratégicos, Gestão da Divida; Gestão do Património; Gestão do Orçamento e

conta; Gestão Financeira.


131

Figura 11. Mapa Estratégico do IGFSS

Fonte: Plano de Actividades de 2009 do Instituto de Gestão Financeira da Segurança

Social.


132

4.5 Missão no Sector Público

Rosenbloom (2007) considera que a utilização de BSC, por parte de organismos

públicos, é devida à necessidade de se prestar atenção a alguns valores económicos e

preocupações de transparência das instituições públicas para com os principais

accionistas (utentes/cidadãos). No Sector Público, após a Missão, seguem-se as

perspectivas de gestão do relacionamento com os clientes, de gestão dos processos

internos, do conhecimento e, finalmente, a perspectiva financeira (Kerr 2003; e Lorange

2009a). Sendo que a perspectiva financeira está hoje em dia condicionada pela crise

fiscal/orçamental32

como referem (Filho e Gonzalez, 2004). Ainda segundo estes

autores a Missão ou os objectivos dos Estados, conforme se pode recolher das suas

próprias constituições, de alguma forma assumem estes conceitos. Chamam a atenção

para os objectivos previstos na versão (ainda que prévia) da ―Constituição Europeia‖.

a) Promover a paz e o bem-estar dos povos.

b) Oferecer aos seus cidadãos um espaço de liberdade, segurança e justiça

sem fronteiras interiores e um mercado interno de livre competição e não desvirtuada

por falsas regras de regulação.

32

A crise fiscal é o reflexo do deficit orçamental que resulta num crescendo de endividamento

público.

As crises fiscais que hoje afrontam os governos, não implicam, como é evidente que o sector

público desapareça, continuando actual a clássica explicação de que a economia privada é incapaz de

solucionar as falhas do mercado, dando lugar à intervenção do Estado na Economia, Mora e Vivas (2001,

p. 7).

Segundo Musgrave (1974) citado por Santos (2010, p. 102) entre estas actividades estão as

chamadas funções clássicas do Estado, a saber:

1) Função Afectação, através do qual os poderes públicos intervêm na afectação de

recursos à provisão de bens e serviços, designadamente nas situações em que o mercado se revela incapaz

de actuar ou o faz de modo ineficiente;

2) Função Distribuição, através da qual os poderes públicos actuam no sentido de corrigir

a distribuição primária do rendimento e da riqueza que resulta do mercado, a fim de a aproximar da

concepção dominante de justiça social; e

3) Função estabilização, através da qual os recursos públicos são utilizados como

instrumento de política macroeconómica de modo a assegurar o pleno emprego, a estabilidade do nível de

preços e o conveniente crescimento económico.

No dizer de Vianés (1980) citado por Albano Santos (2010, p. 104), a classificação de

Musgrave não é, pois mais do que um desvio ou mesmo um disfarce, da definição de Economia Pública

pela natureza dos bens e serviços fornecidos. Não tem poder explicativo. Ignorando as interdependências

entre funções, esta trilogia não esclarece o como da acção estatal. Tal como também não nos dá o porquê:

segundo que lógica económica e social intervém o Estado? Permanece fiel à dicotomia tradicional: cabem

ao Estado as funções de interesse geral, ao sector privado o resto da actividade económica


133

c) Promover o desenvolvimento sustentado baseado no crescimento

económico equilibrado e que a estabilidade dos preços seja um facto, numa economia de

mercado altamente competitivo, tendente ao pleno emprego e ao progresso social, num

contexto de elevado nível de protecção e melhoria da qualidade do meio ambiente.

d) Combater a exclusão social, a descriminação e fomentar a justiça e a

protecção social, a igualdade entre mulheres e homens, a solidariedade entre geração e a

protecção dos direitos da criança.

Pelo acima exposto, permite-nos perceber que os Estados devem ser o garante

do interesse geral, agindo sempre no sentido do bem comum.

O Estado e o Mercado não representam entidades incompatíveis, são pelo

contrário, facetas complementares de uma realidade complexa onde valores individuais

e colectivos se afirmam com idêntica legitimidade. Para Santos (2010, p. 107) ―[A]s

operações financeiras desenvolvidas pelas entidades públicas têm por objectivo último a

realização de um interesse colectivo considerado socialmente relevante, isto é,

subordinam-se ao Principio do ganho social máximo33

.‖

4.5.1 Traços fundamentais da adaptação do BSC ao Sector Público

Na implementação do BSC no Sector Público a primeira questão de fundo que

se coloca, é a decisão sobre se é factível transladar os conceitos do BSC para o âmbito

público, ainda que com as devidas adaptações, por tratar-se de uma prática própria do

sector privado e sendo o âmbito de actuação das empresas públicas totalmente diferente,

Power (2007, p. 24) e Pinto (2007, p. 152), implicando por isso, que as perspectivas

terão de ser diferentes, como de resto defendem, (Amat Salas e Dowds, 1998; Filho e

Gonzalez, 2004; Lorange 2009b; e Düren, 2010).

33

No dizer de Alain Barrére, «o princípio económico que está na base da actividade do Estado é o da

procura da utilidade social máxima e não o da procura do valor de troca» - cf. Barrère, A. (1972) citado

por Santos, 2010, pag. 27.


134

Os defensores da aplicação de instrumentos de controlo de gestão na esfera

pública recorrem aos conceitos de adaptação e inovação e consideram que a aplicação

de uma técnica originária do sector privado necessita não só de adaptações para se

adequar às peculiaridades deste ambiente organizacional, como também de dispor de

ferramentas inovadoras próprias, (Moras e Vivas, 2001; Niven 2003; Düren, 2010; e

Hamidizadeh, 2011).

Especificamente, no que concerne ao BSC há que considerar que permite a

introdução de aspectos vinculados à planificação estratégica na AP, o que normalmente

não constitui uma preocupação dos gestores públicos, pelo menos de uma forma

explícita, Niven, (2003). Como observam Fernandes, Vinesh e Wallhey (2005), está

suficientemente constatado que a actuação do sector público não pode ser avaliada

simplesmente através de uma análise financeira/orçamental. De facto, juntamente com

as variáveis medidas por indicadores financeiros concorrem outras variáveis de grande

interesse na avaliação das actividades das organizações públicas.

É importante destacar que, como se mencionou, uma grande parte do sector

público de vários países ainda se vê envolvida numa crise de natureza fiscal derivada da

grande escassez de recursos financeiros. Simultaneamente, os Governos necessitam de

dar respostas a uma cidadania cada vez mais participativa, exigente e consciente dos

seus direitos. O Governo pressiona a AP no sentido desta assumir a procura contínua da

optimização na gestão dos escassos recursos disponiveis, definindo ele quais as

necessidades prioritárias, deixando de dar resposta, frequentemente, a algumas das

solicitações da população.

Como refere, Santos (2010) a fim de optimizar os recursos orçamentais,

maximizando o beneficio colocado à disposição da maior parte da população e

frustrando as aspirações do menor número possível de cidadãos, a gestão pública deve

colocar o enfoque nas actividades que efectivamente apresentam resultados palpáveis e

alinhados com os objectivos estratégicos definidos, ou seja, os governos têm o dever de

prover os recursos aos cidadãos, para assim obter resultados, sem contudo, cair na

tentação de apresentar uma imagem de satisfação plena das necessidades dos cidadãos,


135

Drucker, (1999, p. 82), sob pena de incorrer em deficits públicos comprometedores do

bem-estar futuro dos cidadãos.

Este objectivo acarreta a necessidade de racionalizar os serviços públicos por

meio de uma melhoria contínua dos processos internos, próprios da burocracia

governamental, e da própria estrutura do aparelho estatal. Por outras palavras, é

necessário gastar os dinheiros públicos com maior parcimónia e racionalidade possível e

obter os máximos resultados satisfatórios para os cidadãos, evitando o deficit

orçamental e consequentemente o aumento do endividamento público, preservando-se,

assim, a capacidade do Estado para prestar os serviços ditos essenciais.

De facto um dos princípios que sustentam os pressupostos públicos e que tem

recebido maior atenção nos nossos dias, é o equilíbrio orçamental34

que se consegue

mediante a correlação entre as receitas e as despesas. Enfatizado pelos liberais e neo-

liberais e transgredido pelos Keynesianos, na opinião de Santos (2010, p. 165), este

principio ganha força na actualidade perante a crise fiscal generalizada dos sectores

públicos, preconizando-se que o expectável é a não existência de superavit ou deficit

nas constas públicas. Por isso também, a sua execução deve prosseguir este equilíbrio,

evitando o deficit e em caso de haver um superavit, utilizá-lo para reduzir a divida

pública35

.

Para Tyagi e Grupta (2008), a adopção de um modelo de gestão como o BSC

poderia servir como indutor da implementação de um efectivo controlo da actividade

estatal, permitindo conciliar os objectivos que tendem a uma melhoria e perfeição

(perspectiva de inovação e crescimento) e a racionalização dos serviços públicos

34

O princípio do equilíbrio orçamental tem acolhimento na nossa Constituição: aí se estabelece, com

efeito, que «o Orçamento prevê as receitas necessárias para cobrir as despesas […]» cf. O n.º 4 do artigo

105, Santos (2011), p. 165. 35

Devemos estar conscientes da dificuldade que para muitos países é a manutenção do equilíbrio nas suas

contas públicas. Evidentemente, é uma realidade conhecida dos países em vias de desenvolvimento,

Brasil, México, China, Rússia, Índia, contudo nos países mais ricos e economicamente desenvolvidos

tem-se verificado dificuldade na manutenção desse desejável equilíbrio, chama-se a atenção para o

sucedido com a França e a Alemanha que violaram o Plano de Estabilidade e Crescimento (PEC) em

2003, e os Estados Unidos de América com um deficit descumunal. No caso da França e da Alemanha

apenas recentemente conseguiram o desejado equilíbrio orçamental, sendo certo que o equilíbrio

orçamental em França é mais ténue.


136

(perspectiva dos Processo internos) com o fim de optimizar a utilização dos recursos,

com custos mínimos e consequentemente com menores deficits (perspectiva financeira)

dentro de um enfoque orientado para os resultados, e por conseguinte, procurando a

maximização da satisfação dos cidadãos (perspectiva dos clientes). Para além do que,

pelas suas características de instrumento de controlo estratégico, parece ser adequado

para monitorizar a execução dos programas dos Governos e a sua comunicação a toda a

máquina administrativa governamental, fazendo surgir novos BSC em níveis inferiores

da AP alinhados com o BSC original, (Filho e Gonzalez 2004; Dorweiler e Yakhou

2005; Pinto 2007; Silva 2010; e Sharma e Vironica, 2011). Algumas das principais

criticas à utilização do BSC no âmbito público foram descritas por Radin (2002, p. 1)

citado por Filho e Gonzalez (2004), entre elas cabe destacar as seguintes:

a) A gestão baseada em medidas de desempenho e especialmente no BSC

não se reduz à própria organização, já que há muitos grupos de interesses externos que a

influenciam. Dado que o BSC mede em geral as funções internas, Kennerly e Neely,

(2003), (processos, recursos humanos e finanças) muito mais que as externas

(clientes/utentes/cidadãos), muitas empresas do sector público, que pela sua natureza,

estão voltados para aqueles, não são passíveis de avaliação fazendo uso do BSC.

b) Dado que há uma gama muito vasta de organizações públicas, não pode

existir um só BSC (corporativo) que reflicta o programa do governo.

c) O BSC não mede aspectos como por exemplo a motivação. Para os

gestores das organizações públicas seria certamente útil a monitorização dos níveis

motivacionais, uma vez que este reflecte-se directamente nos níveis de produtividade.

Ainda no dizer de Filho e Gonzalez (2004), a primeira critica apresentada

aborda um aspecto que não é exclusivo das organizações do sector público. Qualquer

organização possui stakeholders interessados na sua performance (Luque, Washburn,

Waldman e House 2008). Contudo diversos autores defendem que o BSC não considera

a contribuição dos stakeholders – empregados, fornecedores, credores e outros – na

prossecução das metas organizacionais. De salientar que esta crítica não se dirige

apenas à aplicação do BSC no que respeita à AP, mas sim ao próprio modelo BSC. No


137

entanto é importante realçar que uma das dimensões fundamentais do BSC diz respeito

aos clientes, que para muitos são os stakeholders, externos de uma organização.

Especialmente no caso das organizações públicas, o BSC deve-se centrar nos cidadãos,

os quais, em última instância são os que representam o negócio chave da organização,

(Niven, 2003; Filho e Gonzalez, 2004; Pinto 2007; e Silva, 2010).

Para Filho e Gonzalez (2004) a segunda crítica não colhe, muito menos

prepondera, na medida em que a aplicação de um modelo do tipo BSC a um governo ou

organização governamental não tem que ser necessariamente uniforme, mas harmónica,

argumento com o qual concordamos. Na prática, um plano estratégico desenhado pela

cúpula organizacional, e aqui inclui-se governo central, governo local (autarquias) vai-

se matizando em distintos enfoques à medida que se desenvolve pelos diferentes níveis

da organização. Relativamente à última crítica, Filho e Gonzalez (2004) consideram que

ela expõe um problema que não constitui nenhum impedimento para a implementação

do BSC, por tratar-se de uma mera limitação à sua correcta execução. Subscrevemos

contudo a ideia de que os benefícios da sua adopção ultrapassam em muito as suas

desvantagens ou limitações. Bastidas e Feliu, (2003, p. 31) citados por Filho e Gonzalez

(2004) entendem que este problema motivacional pode ser minimizado na medida em

que se efectuem as adaptações necessárias ao modelo para ajusta-lo à realidade do meio

envolvente, complementando-o com outras orientações estratégicas e de gestão, como

aliás é defendido por (Pinto, 2007; Self, 2008; Silva 2010; e Farook e Hussain 2011).

4.6 BSC: modelos antecedentes

Para alguns autores a aplicação do BSC ao sector público exige unicamente

introduzir determinados conceitos ao modelo original, mantendo as suas quatro

perspectivas, adaptando os seus conteúdos à realidade das administrações públicas e

alterando circunstancialmente as relações de causa e efeito entre as perspectivas, outros

autores como Bastidas e Feliu (2003), citados por Filho e Gonzalez (2004), Niven


138

(2003), Self (2004), Norrie e Walker (2004) e Braam e Nijssen (2008), pelo contrário,

não estão de acordo com tal posição, e de acordo com Filho e Gonzalez (2004) e Leitão

et. al (2011), sustentam que as mudanças a introduzir terão de ser de natureza estrutural,

sendo preciso suprimir, incluir, substituir e ajustar perspectivas a fim de adequar melhor

o modelo à realidade da Gestão Pública, podendo assim surgir outras configurações que

propõem um novo modelo de BSC, como está representado na Figura 12, introduzindo

as seguintes alterações, propostas por Bastidas e Feliu (2003), citados por Filho e

Gonzalez, (2004) e Leitão et. al (2011):

a) Três perspectivas paralelas ocupando a mais alta hierarquia na estrutura

do BSC: Utente, Comunidade e a Perspectiva do Meio-ambiente.

b) A Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento será substituída pela

perspectiva Humana e incluirá os objectivos concernentes à proposta de valor para os

recursos humanos da organização.

c) A Perspectiva Financeira constituirá um meio para alcançar os objectivos

constantes nas perspectivas anteriores e medir-se-á em termos de economia, eficiência,

eficácia e efectividade.

d) Dado que a Perspectiva Interna define os factores críticos do êxito da

organização, a afectação de valor pelos fornecedores considerar-se-á uma variável

chave e a comparação com organizações concorrentes mais próximos poderá servir de

método para impulsionar a melhoria e a inovação nos processos.

e) Consideram a planificação estratégica como um processo indispensável

de identificação dos stakeholders, dos interesses organizacionais, conflitos latentes e

influências de poder.

O modelo apresentado ostenta como principal inovação a divisão da perspectiva

de Clientes em três sub-perspectivas: Utente, Comunidade e Meio-ambiente como supra

referido. Esta distinção entre Utente e Comunidade é valida, tendo em conta que de

facto, em muitos momentos, os interesses egoístas podem ser antagónicos ou mesmo

colidir com os da comunidade (sociedade). O Estado age sempre no sentido do bem

comum.


139

Filho e Gonzalez (2004) objectivam que não se justifica dividir a perspectiva

dos cliente do modelo original, em razão da existência desta diferença de interesses.

Contudo, devemos ter em conta que aí estão representados pessoas singulares e

colectivas (Associações, como sindicatos, partidos políticos, clubes de footeball,

empresários, etc.) com interesses muitas vezes completamente divergentes.

Relativamente ao meio-ambiente, apesar da sua importância, não pode

constituir uma perspectiva independente, já que a sua preservação será decerto um dos

valores e objectivos mais caros para a comunidade, no âmbito da responsabilidade

social (Tsoutsoura, 2003; Filho e Gonzalez, 2004; e Crawford e Scaletta 2005).

Figura 12. Modelo BSC de Bastidas e Feliu,

Fonte: Bastidas e Feliu, (2003, p. 39)


140

4.7 Modelo adaptado aos serviços públicos

Niven (2003, p. 32), apresenta um modelo adaptado para aplicação em

organizações sem fins lucrativos, algo distinto do BSC original, conforme se pode

observar pela Figura 13, requerendo uma nova ―geografia‖ das perspectivas, (Pinto,

2007, p. 153). Neste caso, o elemento inovador reside no posicionamento da missão na

cúpula do BSC, mantendo a estratégia no centro de todo o processo. Verifica-se a

ascensão da missão e da perspectiva clientes reduzindo a influência dos indicadores

financeiros.

Figura 13. Balanced Scorecard Adaptado aos Serviços Públicos Fonte: Paul Niven, (2003, p. 27)

NCEIR

FINANCEIRO

Como acrescentamos valor

para o cliente mesmo

controlando os custos?

CLIENTE

Quem definimos como nosso cliente?

Como criamos valor para o nosso cliente?

PROCESSOS INTERNOS

Para satisfazermos os clientes

respeitando as restrições

orçamentais, em que processos

nos devemos destacar?

APREDIZAGEM E CRESCIMENTO DOS

EMPREGADOS

Como devemos crescer e

mudar, satisfazendo as

necessidades da Instituição e

das pessoas?

VISÃO E

ESTRATEGIA

MISSÃO


141

Segundo Niven (2002, 2003, 2008) e Self (2003, 2004), as organizações

públicas trabalham para atender propósitos muito mais elevados e, ainda que se possa

questionar se a organização tem controlo total sobre a sua missão, esta deve orientar

todas as acções. Como se pode verificar, a estratégia continua a ser o elemento central.

Para Filho e Gonzalez (2004), o facto de se alcançar a missão não se confunde

com a satisfação das necessidades dos clientes/utentes. Do nosso ponto de vista a

missão nas entidades do sector público só faz sentido se resultar na satisfação das

necessidades dos cidadãos, mesmo considerando as teses neo-liberais que mitigam ao

máximo a actuação do sector público, ficando assim necessidades, por vezes primárias,

por atender. Ainda segundo os precedentes autores, o problema emerge, porque há

organizações cuja missão está claramente ligada à satisfação de uma necessidade

concreta dos cidadãos (educação, saúde, trabalho, etc.), contudo, existem outras para as

quais esta relação não é tão directa (Autoridade tributária, Relações internacionais, etc.),

concluindo que a organização cumprindo a sua missão, certamente há-de satisfazer os

utentes directa ou indirectamente.

Do ponto de vista da relação de causa e efeito, Niven (2003, 2005) argumenta

que a perspectiva Financeira/Orçamento actua como uma restrição orçamental à

afectação de recursos para programas de crescimento e aprendizagem dos funcionários

públicos.

Filho e Gonzalez (2004) e Pinto (2007) entendem que afectar recursos para este

fim pode promover uma melhoria significativa na racionalização dos serviços públicos,

obtendo desempenhos inovadores, sendo certo que esta melhoria nos serviços públicos

gera como corolário melhor e maior satisfação dos clientes (utentes). Em consequência,

a ordem das perspectivas em sentido ascendente, teria a seguinte arquitectura:

Financeira, Aprendizagem/Crescimento, Processos e Clientes.

Um dos criadores do BSC, Kaplan (1999) propôs adaptações ao modelo

original contemplando as particularidades do sector público, mantendo contudo a

Missão numa posição cimeira. O seu modelo pode ser representado da seguinte forma.


142

Figura 14. Modelo de Kaplan

Fonte: Elaborado a partir de Kaplan (1999, p. 4)

Para Filho e Gonzalez, (2004, p. 9) a lógica do modelo parte da perspectiva de

crescimento e aprendizagem como um passo necessário para a melhoria dos processos

internos, seguindo a mesma lógica do modelo original do BSC para as empresas

privadas; contudo como resultado do aperfeiçoamento dos processos, desencadeiam-se

efeitos nas três perspectivas. Deste modo da combinação das perspectivas Financeira e

dos Clientes (utentes) do modelo original, surge um conjunto de três novas perspectivas:

Custo dos Serviços, Beneficio desses Serviços e a Legitimação política e social.

Neste quadro, o aperfeiçoamento dos processos internos deriva em menores

custos e maior qualidade de serviços para os utentes (eleitores e contribuintes)

correspondendo às expectativas das autoridades politicas responsáveis pela autorização

dos orçamentos dos anos seguintes (parlamento). Em todo o caso as possibilidades de

modificação do modelo inicial são inumeráveis, especialmente quando pensamos na

diversidade de organizações públicas existentes (Filho e Gonzalez, 2004; e Pinto 2007).

O BSC é um modelo versátil, e em 2001 por altura do lançamento do segundo

livro de Kaplan & Norton, o seu uso, já proliferava nas empresas do sector público.

PROCESSOS INTERNOS

CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM

CUSTO DOS SERVIÇOS

Incluindo os serviços

sociais

BENEFICIOS DOS SERVIÇOS

Incluindo as

externalidades positivas

LEGITIMAÇÃO POLITICA E SOCIAL

Apoio das autoridades

legitimadoras (parlamento,

eleitores e contribuintes)

MISSÃO


143

Contudo, algumas organizações do sector público podem perceber que as

perspectivas originalmente desenhadas para o BSC ficariam muito aquém dos seus

anseios e dos seus indicadores concretos (Filho e Gonzalez, 2004).

Por seu turno Olve et al. (2000) propõem uma alteração ao modelo, sugerindo a

substituição da perspectiva do cliente pela perspectiva das relações. Tal alteração

permite ter um conhecimento do meio envolvente (fornecedores, cidadãos, associações,

etc.) estendendo a sua preocupação muito para além dos clientes. Por outro lado Kloot e

Martin (2000), Norrie e Walker (2004) alinham com o pensamento daqueles ao

afirmarem que as organizações públicas terão de se preocupar não só com os clientes

mas sim com toda comunidade, resgatando a ideia também defendida por Bastidas e

Feliu (2003). Olve et al. (2000, 2004) optam pela designação perspectiva das

actividades em substituição da clássica perspectiva dos processos, por considerarem que

nos organismos públicos devem ser considerados não só os processos mas também os

fluxos. Em relação ao futuro, associam-no à perspectiva de aprendizagem e

crescimento, uma vez que será neste sector que as organizações públicas ou privadas,

encontram os alicerces que constituirão as bases para as operações do futuro. A figura

infra coloca em evidência o modelo global para a AP proposto por Olve et. al. (2000).

Vertente das

relações

Vertente dos

Resultados

Vertente da

Atividade

Vertente do

Futuro

Ontem

Hoje

Amanhã

Figura 15. Modelo global BSC

Fonte: Adaptado de Olve et al. (2000, p.335)


144

4.8 Novo Modelo de BSC para o Sector Público

Como atrás referido a missão surge no topo do BSC para o Sector Publico. Para

Pinto (2007, p. 157), ―[O] conceito de MISSÃO assume no sector público uma

importância muito mais crucial que no sector privado, motivo pelo qual surge como

uma quinta perspectiva no topo do BSC adaptado. Os serviços públicos são

organizações totalmente orientadas para a missão‖.

Para Bryson (2004), Blomqwist e Müller (2006) e Messina (2011) a missão de

uma organização é o ponto de partida para a construção dos seus planos estratégicos e

em consequência, para a implementação da estratégia empresarial. A missão do Estado

constitui-se como – a consecução do bem comum – contem conceitos muito amplos e

que permitem a adopção de distintos caminhos para a alcançar.

Como referem Filho e Gonzalez, (2004) ou Pinto (2007), e mais recentemente

Philbin (2011), dependendo das visões e ideologias dos partidos políticos (de inspiração

Keinesiana, Liberal ou Neo-liberal) que se encontram no poder, surgem distintas

estratégias de actuação, convertendo a missão e os objectivos do Estado na missão e

objectivos do Governo (objectivos estratégicos). Estes objectivos desenvolvem-se ao

longo dos níveis inferiores do aparelho público, traduzindo-se em objectivos específicos

e operacionais (objectivos operacionais) de cada unidade orgânica. Em primeiro lugar

são adaptados ao nível executivo (ministérios, secretarias, serviços, etc.), dependendo

do seu âmbito governamental (central, regional, ou local), verificando-se posteriormente

o desdobramento (em cascata) em objectivos dos vários serviços que compõem a AP

(Pinto, 2007). A execução da estratégia é tarefa de todos, e se a sua execução é

certamente o que deve mover qualquer colaborador, o seu conhecimento deve estar a

montante. Os mapas estratégicos são facilitadores da disseminação e compreensão

estratégica e reforçam de forma significativa a importância do processo designado por

«desdobramento em cascata» como forma de chegar aos que verdadeiramente a

executam e determinam ou não o sucesso organizacional. Ao longo do nosso trabalho

faremos ainda apelo a este conceito de alinhamento por via do desdobramento dos


145

objectivos estratégicos, uma vez que a própria implementação do BSC integra esta

importante etapa da execução estratégica.

Figura 16. Desdobramento (em cascata) dos Objectivos no Sector Público Fonte: Adaptado de Lopez (2004, p. 82)

Importa sublinhar que apenas pela adopção de medidas de controlo do

desempenho, o sector público poderá conseguir as mudanças reais na situação social,

económico e financeiro dos cidadãos (Niven, 2003, p. 32). E neste sentido, o BSC

constitui uma ferramenta adequada, para facilitar esta disseminação estratégica e

possibilitar o controlo dos objectivos perseguidos pelas entidades do sector público

(Lebas, 1995; Lebas e Euske, 2002, Filho e Gonzalez, 2004; Kaplan e Norton, 2010;

Düren, 2010; e Sharma e Vironica, 2011).

Na presente secção apresentamos as modificações do modelo original do BSC,

tanto ao nível das perspectivas, como ao nível das relações de causa e efeito, com o

objectivo de as adaptar às particularidades da actuação dos serviços públicos.


146

Como refere Pinto (2007, p. 152) esta migração ocorre na segunda metade dos

anos 90, em que diversos países de todo o mundo – Reino Unido, Suécia, Finlândia,

Canadá, Estados Unidos, Austrália, Nova Zelândia – tinham já uma experiência

acumulada de mais de dez anos na utilização de sistemas de medição e gestão da

performance nos respectivos serviços públicos. Para consegui-lo partiu-se de duas

premissas fundamentais, que consideram que o BSC aplicado ao sector público é um

modelo muito estável na vasta literatura especializada, e que as mudanças terão de ser

os estritamente necessários, preservando ao máximo a integridade original do modelo,

sendo as alterações preferencialmente conceptuais e em muito menor escala estruturais.

Por outro lado o contexto público é muito complexo e amplo, com as suas

idiossincrasias, apresentando características muito distintas em relação ao sector

privado, que só por si, justificam as mudanças necessárias para a sua adaptação.

4.8.1 BSC e um novo Desenho das Perspectivas

Seguidamente apresentam-se algumas adaptações às Perspectivas do modelo

original do BSC com o objectivo de as adequar à realidade das organizações públicas.

Para o efeito introduzem-se no modelo duas novas perspectivas derivadas das originais:

A perspectiva Governamental e a do Bloco da Legalidade.

4.8.1.1 Perspectiva Financeira e Orçamento

Nenhuma organização independentemente do seu estatuto consegue sobreviver

com sucesso e satisfazer as necessidades dos clientes, sem dispor de recursos

financeiros e um equilíbrio orçamental.

No sector privado esta perspectiva assume a cimeira na hierarquia do BSC. De

facto há uma clara distinção entre os objectivos do sector privado e os do público a este

respeito. Enquanto o sector privado procura excedentes financeiros, (lucro) e a

maximização do valor da empresa no mercado, o sector público apresenta como

objectivos o equilíbrio financeiro/orçamental e a maximização do bem-estar dos


147

cidadãos, ou seja subordina-se ao principio do ganho social máximo (Filho e Gonzalez,

2004; Cooper e Ezzamel 2007; e Sharma e Vironica, 2011). No âmbito público esta

perspectiva, apresenta facetas muito distintas, por um lado, não constitui

necessariamente um objectivo, a não ser, segundo Kaplan (1999, p. 3), pelo facto de

revestir um carácter restritivo em função dos recursos escassos para remunerar os

factores produtivos que utilizam. E ainda segundo um outro ponto de vista, a

perspectiva financeira orienta-se no sentido da manutenção do equilíbrio orçamental

como se referiu; além do mais, permite apresentar objectivos de redução de custos e de

eficiência na gestão de tesouraria, (Goncharuk e Monat, 2009, p. 769).

Para Pinto (2007), Kaplan e Norton (2010), Mesina (2011) a perspectiva

financeira nas organizações públicas desempenham um papel de autorização ou

restrição do gasto, pelo que raramente constituirá o objectivo primário do ―negócio‖. De

facto, os êxitos nas organizações públicas devem ser medidos em razão da forma como

satisfazem ou não as necessidades dos cidadãos (Filho e Gonzalez, 2004; e Pinto 2007).

Assim sendo, para o governo, esta perspectiva enfatiza a eficiência na gestão dos custos,

ou seja, a arte para aportar o máximo valor à comunidade com o minimimo gasto.

Segundo Cooper e Ezzamel (2007), Silva (2010) e Sharma e Vironica, (2011) a

perspectiva financeira implica, que a instituição pública deve afectar os recursos

destinados aos projectos e acções estratégicas que vão incidir directamente nos

cidadãos, de forma a que a sua ausência ou má aplicação influenciará a qualidade dos

serviços proporcionados aos cidadãos, os quais são em última instancia quem financia a

actividade do Estado, nomeadamente pelo pagamento dos seus impostos.

Os recursos para o financiamento do sector público são obtidos

maioritariamente a partir dos impostos provenientes da economia privada, ou seja a

riqueza da comunidade é destinada a financiar as actividades do Estado por via dos

impostos, mitigando o mais possível a evasão fiscal (Santos, 2010; e Farneti, Padovano

e Levy, 2010).

Há que recordar que a análise da actuação das entidades públicas e o seu

financiamento é efectuado a partir da perspectiva orçamental; contudo, o poder de


148

decisão nas entidades públicas é limitado e é alheio às próprias organizações, ao

corresponder em última análise aos órgãos legislativos do poder público. O

orçamento36

, que é um instrumento de gestão dos recursos públicos, perfila-se como

parte determinante do bloco de legalidade, funcionando como uma condição restritiva

das actividades das organizações públicas, (Niven, 2003; Filho e Gonzalez, 2004; e

Pinto 2007). Assim sendo, o investimento público, incluindo aquelas destinadas à

inovação, formação, organização e melhoria dos processos internos, são

necessariamente precedidas da sua inclusão no Orçamento do Estado que será

submetido a autorização parlamentar. A Figura 14, (supra), representa nas palavras de

Pinto (2007, p. 167) uma das representações mais frequentes do BSC adaptado aos

serviços públicos, na qual a perspectiva finanças/orçamento foi colocada ao mesmo

nível da perspectiva «clientes e stakeholders», consideramdo-se ainda que ela é uma

perspectiva de imput.

4.8.2.2 Perspectiva da Comunidade

Para Filho e Gonzalez (2004), esta perspectiva contempla aspectos tais como a

disponibilidade da organização para providenciar bens e serviços de qualidade aos

cidadãos, o grau de efectividade com que estes são oferecidos e sobretudo, a atenção

prestada ao cliente (utente) e a sua satisfação. Podemos, também, encontrar esta linha de

pensamento em Niven (2003), Orvalho, (2006), Russo (2006) e Pinto (2007).

Nas organizações públicas, ao contrário das privadas, como realçam, Poister

(2003), Pinto (2005a, 2006), a perspectiva dos Clientes (cidadãos) e demais

stakeholders têm preferência sobre os aspectos financeiros, como se aludiu, pois na

relação com aqueles, os organismos públicos devem ter um enfoque diferente e maiores

responsabilidades para com os cidadãos, do que aquela que é exigida às empresas do

sector privado.

36 Lei 64 B/2011, de 30 de Dezembro


149

Conforme se abordou, uma das críticas ao modelo BSC, consiste no facto de

subestimar o papel dos stakeholders no desenvolvimento das actividades da

organização. Este aspecto resulta como particularmente relevante num modelo aplicável

ao sector público em que se coloca a perspectiva clientes/stakeholders no topo,

imediatamente depois da missão (Atkinson, et al. 1997; Tangem, 2004; Pandey, 2005;

Hodgkinson e Kelly 2007; e Pinto, 2007).

Considerando um BSC que se espraia por todo o âmbito governamental ao nível

nacional, regional e local, esta perspectiva é denominada como ―a focalização da

actividade do governo no cidadão‖. Niven (2003, 2004), defende que para a maioria dos

governos e instituições públicas é a mais importante, devido ao facto de a razão de ser

dessas instituições visar fins de interesse público, servindo bem os cidadãos, tendo

presente a permanente procura de eficiência económica na afectação dos recursos que

lhe são confiados.

Philbin (2011) e Frieri, Galo e Mordenti, (2012), observam que o sucesso de

uma entidade pública mede-se pela satisfação que proporciona aos seus clientes

(cidadãos), ou seja pelo cumprimento ou não da sua missão, fortalecendo

substancialmente a importância associada a esta perspectiva.

4.8.2.3 Perspectivas dos Processos Internos

Para Pinto (2007, p. 169), a perspectiva processos internos deriva directamente

dos objectivos e indicadores definidos na perspectiva dos clientes e stakeholders. Centra

a sua atenção sobre as operações e actividades da organização, no que se pode definir

como o seu ―modo de fazer‖ e tem como objectivo monitorizar actividades que

aumentam a percepção de valor por parte do cliente/cidadão na sua relação com os bens

e serviços oferecidos pelos serviços públicos. Está profundamente relacionada com o

conceito de eficiência e neste sentido não difere muito do sector privado.

Para Filho e Gonzalez, 2004, Taticchi, Tonelli e Cagnazzo (2010), os processos

internos acolhem a denominada ―cadeia de valor‖ que encerra três processos principais


150

como a inovação, processos operativos e serviço pós-venda no caso das empresas do

sector privado. A introdução do conceito de Inovação, que como atrás referimos um dos

modernos conceitos da GE, é essencial para atender às mudanças da procura ou às

necessidades dos cidadãos e elevar os seus níveis de satisfação. Já os processos

operativos implicam a conjunção dos recursos necessários para a oferta de bens e

serviços públicos e finalmente a manutenção da atenção prestada aos cidadãos uma vez

fornecido o serviço público, assemelha-se ao serviço pós-venda das empresas do sector

privado, representando um elemento de feedback. Em nossa opinião, os bens e serviços

fornecidos pelo serviços públicos, de certa forma são também eles ―comprados‖, por via

do pagamento dos impostos, o que aumenta ainda mais a responsabilidade da acção

desses serviços.

É evidente que esta perspectiva realça os processos que podem levar a uma

maior satisfação da comunidade, assim entendido pelo governo. Como destaca Niven

(2003, p. 35) para satisfazer os objectivos e as expectativas dos cidadãos os organismos

devem identificar os seus processos e competências chave em que são excelentes e têm

vantagens. O seu impacto sobre a sociedade será monitorizado com o objectivo de

garantir que os resultados sejam satisfatórios.

Fundamentalmente esta perspectiva engloba os conceitos de ―economia‖,

―eficiência‖ ―eficácia‖ complementados com o conceito de ―excelência‖, como temos

vindo a realçar, (Pinto 2007; e Frieri et al. 2012). Noutras palavras os objectivos

perseguidos consistem, na racionalização dos serviços públicos, a eficiência nos custos,

a maximização do valor prestado aos cidadãos e a qualidade do serviço, (Clark e

Newman 1997; Tangem 2004; e Pollit 2008).

Para Taticchi, Tonelli e Cagnazzo (2010) a eficiência nos custos engloba os

custos sociais e ambientais, dado que as organizações públicas, ao prestarem serviços ou

fornecerem bens à comunidade, têm a preocupação de reduzir os impactos negativos

sobre o meio ambiente e evitar o agravamento dos problemas sócio - meio ambientais.


151

4.8.2.4 Perspectiva de Inovação, Formação e Organização

Kaplan e Norton (2004) afirmam que na perspectiva aprendizagem e

crescimento estão contemplados os funcionários (pessoas) e o aperfeiçoamento da

gestão interna através da utilização de tecnologias de informação e da melhoria das

práticas de gestão. Por isso, no BSC, esta perspectiva é fundamental para a prossecução

dos resultados da instituição.

Para Pinto (2007, p. 171) o cumprimentos da missão nas organizações que

compõem os serviços públicos resulta fundamentalmente na satisfação das necessiades

dos cidadãos. A questão que emerge em relação a esta perspectiva originalmente

descrita como inovação, formação e crescimento, parte da constatação de que para as

empresas do sector privado o objectivo que prevalece é o crescimento, para as

organizações do sector público o seu equivalente consiste na determinação da correcta

dimensão do sector público dentro da economia e da utilidade que resulta para os

cidadãos. A sua importância tem aumentado em razão da crise orçamental já comentada,

principalmente quando se antevê uma redução do numero dos funcionários públicos,

que significa necessariamente o aumento da produtividade, fazer o mesmo mas com

menos recursos humanos. Ora, neste contexto, investir na formação técnica dos

funcionários do sector publico, parece-nos inevitável, como aliás preconiza, Pinto

(2007, p. 171) ao defender que esta perspectiva orienta-se para a formação e melhoria

das competências dos funcionários públicos, a qualidade dos sistemas de informação

utilizados pelos organismos públicos e os efeitos de um alinhamento organizativo a fim

de se alcançar os objectivos definidos.

Os processos só terão êxito se forem conduzidos por funcionários motivados e

bem informados, capazes de assumir novas responsabilidades (empowerment) e adquirir

novas competências. Os dirigentes, por seu lado, terão de se preocupar por levar a cabo

novos desenhos organizativos, com a aquisição de novas tecnologias.

Kaplan e Norton, (2002, 2010) entendem que falar de formação e inovação

implica identificar as particularidades apresentadas pela entidade pública, no que


152

concerne aos recursos humanos. Contudo, teremos de considerar, a necessidade de se

empreender e inovar, afectando recursos à investigação e no desenvolvimento de novos

processos (Bruijn 2007). Resulta evidente, que os colaboradores terão de possuir

aptidões e atitudes para enfrentar as constantes mudanças que produzem, num período

em que o conhecimento é caracterizado pela volatibilidade. Olve et al. (2001, p. 311),

considera que esta perspectiva é a que serve de respaldo a todas as demais, e a sua

aplicação ao sector público constitui uma mescla entre o desenvolvimento individual

dos funcionários e o da própria instituição pública (enfoque na aprendizagem e

crescimento).

Esta perspectiva que Kaplan e Norton, (2000), definem como ―humana‖

engloba a implementação de condições que promovam a criatividade organizativa, a

óptima gestão da informação, contexto em que se justificam, por exemplo,

investimentos em modernos instrumentos informáticos, transformando-se numa

verdadeira vantagem competitiva que se traduz em ―vantagem institucional‖ nas

organizações do sector publico, Goold (1997), Tuan (2010) tendo em conta que estas

não perseguem o lucro.

Uma vez mais ter-se-á presente, que estes investimentos, com apelo aos

recursos públicos, dependem de uma prévia autorização legislativa, e por ela estão

definitivamente condicionados. Além do mais, com frequência os funcionários públicos

estão submetidos a regimes jurídicos ―apertados‖ que regulam os seus direitos e

deveres, distintos dos que afectam o sector privado. Ultimamente, verifica-se nos dois

sectores, público e privado, a tendência, de uma harmonização entre os regimes de

contratação, vinculação e remuneração.

Aspectos tais como salários, a forma de contratação, os compromissos de

dedicação exclusiva e muitos outros estão definidos por lei37

e só através dela se podem

modificar. Dependendo da rigidez deste preceito legal, a inovação pode ser muito mais

lenta do que aquela que se verifica no sector privado chegando por vezes a requerer

37

Lei 12-A/2008 de 27 de Fevereiro, que regula os regimes de vinculação, de carreiras e de remunerações

dos trabalhadores que exercem funções públicas e também a Portaria n.º 83-A/2009 de 22 de Janeiro e a

Constituição da Republica.


153

mudanças nos próprios instrumentos legais reguladores. Dedicaremos uma secção sobre

os constrangimentos da AP impostos pela lei.

No sector público a perspectiva aprendizagem e crescimento é ainda mais

crucial, pois há um redobrar da importância na gestão das pessoas (Busto, 2009). Com o

intuito de se evitar práticas lesivas do já parco património publico, é proibido contratar

funcionários sem um prévio concurso público. Por isso, mesmo se uma autarquia,

instituto ou órgão da administração directa precisar de um colaborador com um

determinado perfil, este só poderá ser contratado mediante concurso público.

Para Pinto (2007, p. 172), os serviços públicos só poderão ter sucesso, se os

recursos humanos forem competentes e estiverem motivados. Uma organização só

muda caso os seus funcionários protagonizem eles próprios, processos de mudança

pessoais que resultarão em organizacionais (Yang, Cheng e Yang, 2005; e Tuan 2010).

Nas palavras de Vivas Urieta (1998), Cooper e Ezzamel 2007, e Sharma e Vironica,

(2011) mais importante que mudar sistemas, organizações e legislação, é preciso criar

condições objectivas de desenvolvimento/capacitação das pessoas. Elas, sim,

conduzirão e realizarão processos de transformação organizacional.

A complexidade e importância do tema gestão dos recursos humanos na AP,

considerando o conjunto de intangíveis (capital humano, informação e clima

organizacional) justificam a criação de uma perspectiva para os recursos humanos, pois

o desenvolvimento das pessoas, representa a âncora deste processo e constituem o

segredo da criação de valor publico para os cidadãos, que está na origem da adaptação

do BSC aos serviços públicos. Relembramos que na secção 3.4 foi abordada, a

importância desta temática para a construção do BSC aplicado ao sector público. Não se

mudam organizações, mudam-se as pessoas, que promovem processos de modernização

organizacional (Lavansiri e Lohatepanont, 2007, p. 30). Uma eventual reforma do

estado deve passar muito pela reforma das mentalidades, dos costumes. O Estado

começa e acaba nas pessoas.

A criação da uma perspectiva voltada para a modernização administrativa

procura o aperfeiçoamento da gestão interna através da utilização de tecnologias de


154

informação e da melhoria das práticas de gestão. O que se pretende é ter um modelo de

gestão alinhado com os dez pilares da moderna gestão pública, certamente não se

esgotam nestes que a seguir elencamos: excelência dirigida para o cidadão, gestão

participativa, gestão baseada em processos e informações, valorização das pessoas,

visão de futuro, aprendizagem organizacional, agilidade, foco em resultados, inovação e

controle social; sem ferir os princípios constantes na Constituição da Republica, como o

da Legalidade, Moralidade, Impessoalidade, Publicidade e Eficiência. Para Pinto (2007,

p. 172), esta perspectiva é constituída por objectivos e indicadores relacionados com

valores intangíveis, normalmente agrupados em capital humano, capital informação e

capital organizacional, e constituem o principal base de suporte do BSC (enablers).

4.8.2.5 Perspectiva do Bloco da Legalidade

Como se referiu no Capítulo II, um dos pilares do Estado de Direito consiste no

dever dos governantes em actuar dentro dos estritos limites previstos pelo ordenamento

jurídico vigente. Esta é uma característica que se estende a toda a esfera pública,

constituindo um traço destacado da sua cultura (Filho e Gonzalez, 2004; Bocci, 2005;

Barroca 2006; Cole e Parston, 2006; e Bruijn, 2007). O princípio da legalidade na

gestão pública adopta distintas formas nos diversos países; pelo que essencialmente

implica que, ao contrário do que ocorre na gestão privada onde se pode fazer tudo o que

não é proibido pela lei, na gestão pública só é possível fazer o que está previamente

autorizado (Caupers, 2002; e Amaral, 2006). No fundo desta ideia subjaz o facto de que,

os particulares podem eleger livremente a sua forma de actuar, no âmbito público as

actuações serão, regra geral, restritivas. Na primeira parte do nosso trabalho demos

especial relevância a esta restrição imposta pelo Bloco da legalidade que nos parece de

relevância decisiva na diferenciação do BSC aplicado ao Sector público.

Em consequência esta perspectiva no âmbito do modelo em estudo, BSC,

acolhe uma série de condicionantes da acção governamental que se convertem em


155

algumas ocasiões, em factores restritivos ou impedimentos para a concretização de

planos e projectos.

Neste âmbito estão incluídos as condicionantes vinculativas entre outras, a lei

orçamental, que distribui os recursos disponíveis entre as distintas áreas de actuação do

governo e autoriza as despesas, o regime jurídico dos funcionários públicos, assim

como as normativas relativas à aquisição de bens e contratação de serviços. Tais

exemplos representam questões originalmente ligadas, respectivamente às perspectivas

Financeiras, de Inovação, Formação e Organização e de Processos Internos. Todas as

perspectivas são dependentes desta, destacando-se assim o carácter restritivo do Bloco

da legalidade no que respeita à gestão pública, que condiciona as iniciativas relativas às

demais perspectivas do modelo.

Não obstante, o Bloco da Legalidade não constitui uma perspectiva exógena no

que respeita às actividades governamentais, pois o governo, seja por sua iniciativa, ou

por iniciativa parlamentar, apresenta em obediência ao próprio Bloco da Legalidade,

propostas de modificação legislativa que permitem ou facilitem a governação.

Nesta secção analisou-se o BSC aplicado à AP considerando e privilegiando a

abordagem levada a cabo por Niven (2003), Filho e Gonzalez (2004) e Pinto (2007) ou

ainda Self (2008), uma vez que estes desenvolvem e enfatizam a perspectiva do Bloco

de Legalidade. As abordagens são semelhantes, focando-se também as marcadas

diferenças existentes entre os sectores públicos e privados. Salinte-se no entanto que

Pinto (2007), considera apenas as quatro perspectivas clássicas, com as devidas

adaptações ao sector público.


156

PARTE II – ESTUDO EMPÍRICO

CAPITULO V – METODOLOGIA DA INVESTIGAÇÃO

CAPITULO VI – RESULTADOS DA PESQUISA

CAPITULO VII– DISCUSSÃO DOS RESULTADOS


157

CAPÍTULO V – METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO

5. Objecto do Estudo ..................................................................................................... 158

5.1 Caracterização da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis ......................... 158

5.2 Missão Institucional ............................................................................................ 159

5.2.1 Missão ...................................................................................................................... 160

5.2.2 Visão......................................................................................................................... 160

5.2.3 Valores ..................................................................................................................... 160

5.3 Estrutura Organizativa ....................................................................................... 161

5.4 O projecto BSC na CMOA .................................................................................. 162

5.4.1 Planeamento Estratégico na CMOA ........................................................................ 162

5.5 Metodologia ........................................................................................................ 166

5.5.1 Classificação da pesquisa ........................................................................................ 168

5.5.1.1 O Estudo de Caso .............................................................................................. 168

5.5.1.2 Escolha da Amostra .......................................................................................... 169

5.5.1.3 Estrutura do questionário ................................................................................. 171

5.5.1.4 Justificação da criação dos Blocos ................................................................... 172

5.5.1.4.1 Bloco I – Percepção Organizacional e Sistemas de Medição do Desempenho

................................................................................................................................... 172

5.5.1.4.2 Bloco II – Desempenho Estratégico ........................................................... 173

5.5.1.4.3 Pré-Teste .................................................................................................... 174

5.6 Questões de investigação e objectivos do estudo ............................................... 175

5.6.1 Questões de Investigação ......................................................................................... 175

5.6.2. Objectivo do Estudo ................................................................................................ 176

5.7 Contributo empírico ............................................................................................ 177

5.8 Colecta e análise de dados ................................................................................. 178


158

5. Objecto do Estudo

5.1 Caracterização da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis

A AP é caracterizada pela dificuldade em alinhar o processo geral do

planeamento estratégico com o Orçamento e com o ciclo eleitoral (Wisniewski,

Olafsson, 2004; Bockel e Noordegraaf, 2006; e Bolgherine 2011).

Esta pesquisa exploratória analisou o BSC como ferramenta de gestão que

contribuiu para a elaboração deste modelo de gestão estratégica na Câmara Municipal

de Oliveira de Azeméis, órgão colegial do Município38

, de ora em diante designada pelo

acrónimo CMOA.

Os resultados indicam que a adopção do BSC na CMOA foi proveniente de um

processo de elaboração e identificação de acções e programas. Atividades que vinham

sendo desenvolvidas em duplicidade ou sobrepostas foram alinhadas, permitindo a

elaboração de um orçamento mais realista. O BSC tem demonstrado facilitar a

integração e o alinhamento entre o planeamento e o orçamento da CMOA.

A adopção de práticas de gestão mais adequadas à realidade pública municipal,

constituiu-se numa perspectiva relevante, para observar a continuidade de um processo

moderno de gestão em instituições públicas, e aumentar o grau de profissionalização das

actividades desenvolvidas, aprimorando a prática de realização dos diagnósticos prévios

38

―De acordo com o estipulado na Lei n.º 169/99 de 18 de Setembro, a assembleia de freguesia é o órgão

deliberativo da freguesia. É eleita por sufrágio universal directo e secreto dos cidadãos recenseados na

área de freguesia, segundo o sistema de representação proporcional.

A junta de freguesia é o órgão executivo colegial da freguesia. É constituída por um presidente e por

vogais, sendo que dois exercerão as funções de secretário e de tesoureiro.

A assembleia municipal é o órgão deliberativo do município. É constituída pelos presidentes da junta de

freguesia e por membros eleitos pelo colégio eleitoral do município, em número igual ao daqueles mais

um.

A câmara municipal é constituída por um presidente e por vereadores, um dos quais designado vice-

presidente. É o órgão executivo colegial do município, eleito pelos cidadãos eleitores recenseados na sua

área.‖

Consultado em 11 de Outubro de 2012 no sitio http://www.cm-

vncerveira.pt/portal/page/vilanovadecerveira/portal_municipal/orgaos_autarquicos


159

ao planeamento (Bocci e Frieri, 2012). Como referem Hulst e Montfort, (2007) este

percurso deve passar por uma cooperação intermunicipal no âmbito Europeu.

De seguida enunciaremos um conjunto de conceitos fundamentais que

influenciam a construção do BSC da CMOA.

5.2 Missão Institucional

Conforme o constante no documento intitulado Plano Global de Gestão de

Riscos Organizacionais, de ora em diante designado pela sigla PGGRO, ―Oliveira de

Azeméis é uma cidade portuguesa pertencente ao Distrito de Aveiro, situada na Grande

Área Metropolitana do Porto, região Norte e NUT III de Entre Douro e Vouga. É sede

de um município subdividido em 19 freguesias. Com 163,41 km² de área, o município é

ocupado por cerca de 71 000 habitantes. É limitado a nordeste pelo município de

Arouca, a este por Vale de Cambra e Sever do Vouga, a sul por Albergaria-a-Velha, a

oeste por Estarreja e Ovar e a noroeste por São João da Madeira e Santa Maria da

Feira‖39

, PGGRO (2012, p. 7).

―Oliveira de Azeméis é uma importante localidade desde tempos imemoriais,

sendo um local com presença humana comprovada, desde pelo menos 2000 a.C., nos

castros de Ul e de Ossela. Mais tarde, transformou-se num ponto de paragem das vias

romanas de Conímbriga–Porto e Lisboa–Braga, da qual subsiste o marco miliário da

milha XII. Foi graças a esta posição privilegiada que se desenvolveu, atingindo o

estatuto de vila e sede do concelho a 5 de Janeiro de 1799, por D. Maria I, e que

culminou com a elevação a cidade a 16 de Maio de 1984‖40

, PGGRO (2012, p.7).

39

Página da Internet do Município de Oliveira de Azeméis: http://www.cm-

oaz.pt/turismo.356/o_que_visitar.509/historia.515.html, consultado em 11 de Outubro de 2012 40

Pagina da Internet do Município de Oliveira de Azeméis: http://www.cm-

oaz.pt/turismo.356/o_que_visitar.509/historia.515.html,

consultado em 11 de Outubro de 2012


160

Considerando o constante no PGGRO (2012, p. 7), a Câmara Municipal de Oliveira de

Azeméis é o órgão autárquico do concelho cuja Missão, Visão e Valores

descreveremos de seguida41

.

5.2.1 Missão: O Município orienta a sua acção na defesa do interesse público,

com vista ao desenvolvimento local sustentado e um acréscimo contínuo da qualidade

de vida da população.

5.2.2 Visão: O Município quer ser uma referência na gestão pública eficaz, na

promoção da qualidade de vida dos cidadãos e na qualificação da base económica local.

5.2.3 Valores: Os serviços municipais pautam as suas actividades tendo em

vista a defesa do interesse público, integridade, cooperação, responsabilidade.

Nesse sentido, cabe-lhe promover o desenvolvimento do município em todas as

áreas da vida, como a saúde, a educação, a acção social e habitação, o ambiente e

saneamento básico, o ordenamento do território e urbanismo, os transportes e

comunicações, o abastecimento público, o desporto e cultura, a defesa do consumidor e

a protecção civil42

. A Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis é constituída por um

presidente e por vereadores um dos quais designado vice-presidente. A Câmara

Municipal é constituída por eleição directa. A Assembleia Municipal é o órgão

legislativo do município e é constituído pelos presidentes das juntas da freguesia, que a

integram, e por membros eleitos directamente43

. Ao nível do estado, a tutela inspectiva

sobre os municípios é actualmente exercida pela Inspecção Geral da Administração do

Território, pela Inspecção Geral de Finanças e pelo Tribunal de Contas, ao abrigo e de

acordo com os normativos legais em vigor para o efeito44

.

41


oaz.pt/ficheiro/1206150217209.pdf, consultado em 11 de Outubro de 2012 42

Pagina da Internet do Município de Oliveira de Azeméis:

http://www.portaldocidadao.pt/PORTAL/entidades/ADL/CMODA/PT/ORG_camara+municipal+de+oliv

eira+de+azemeis.htm? tab=1 43


oaz.pt/ficheiro/1206150217209.pdf, consultado em 11 de Outubro de 2012 44

Pagina da Internet do Município de Oliveira de Azeméis: http://www.cm-

oaz.pt/ficheiro/1206150217209.pdf, consultado em 11 de Outubro de 2012

http://www.cm-oaz.pt/ficheiro/1206150217209.pdf

http://www.cm-oaz.pt/ficheiro/1206150217209.pdf


161

5.3 Estrutura Organizativa

Estrutura organizacional é a forma pela qual as actividades desenvolvidas por

uma organização se encontram divididas, organizadas e coordenadas. Não existe uma

estrutura organizacional acabada ou perfeita, ou seja definitiva. A estrutura

organizacional deve ser dinâmica e com capacidade de se adaptar adequadamente às

mudanças, que nos tempos atuais são constantes.

Robbins (2006, p.171) entende a estrutura organizacional "como sendo as

tarefas que são normalmente divididas, agrupadas e coordenadas" dentro de uma

organização de empresa. Os teóricos actuais que investigam sobre a Administração

discordam da existência de uma única forma ideal de se projectar uma organização.

Relativamente ao Município de Oliveira de Azeméis, o órgão de gestão do

Município de Oliveira de Azeméis é a Câmara Municipal. A organização dos serviços

do município obedece ao modelo estrutural misto assente numa:

- Estrutura interna hierarquizada, constituída por unidades orgânicas nucleares,

unidades orgânicas flexíveis e por subunidades orgânicas.

- Estrutura interna matricial, quando as áreas operativas dos serviços se

desenvolvam essencialmente por projectos, de carácter permanente agrupados por

núcleos de competência ou de produto bem identificados, constituindo-se em equipas

multidisciplinares com base na mobilidade funcional. Apresentamos de seguida o

organograma da CMOA.


162

Figura 17. Organograma geral da Camara de Oliveira de Azeméis Fonte: PGGRO (2012, p. 14)

O BSC na CMOA nasce nos finais de 2005 e início de 2006 sob a égide da

equipa multidisciplinar de Planeamento e Desenvolvimento Estratégico, que realça a

necessidade de inversão da trajectória ascensional da despesa da CMOA como um dos

motivos para a sua implementação45

.

5.4 O projecto BSC na CMOA

5.4.1 Planeamento Estratégico na CMOA

O Desenvolvimento do projecto foi estruturado considerando as etapas, cuja

configuração gráfica se expõem a seguir:

45

Informação obtida junto do respectivo Director do Departamento da CMOA.


163

Figura 18. Etapas do projecto de Planeamento Estratégico da CMOA

De seguida descrevemos as cinco etapas, apresentando os documentos que

suportam cada uma. Para o efeito foi solicitada a colaboração da CMOA.

►1.ª Etapa: Planeamento e Alinhamento Conceptual: Planeamento do

Projecto; Mobilização da Liderança, Capacitação das Equipes na Construção do BSC;

Documentos associados:

a) Em meados de Setembro de cada ano procede-se à - Construção do Plano

de /pedidos/necessidades dos serviços para o ano seguinte (cada serviço indica quais

os proveitos e custos que se vão manter, indicando também os projectos previstos,

investimentos ou novas despesas que prevêem necessitar para a sua divisão);

b) Pedido de contributos para a elaboração dos QUAR (s)46

- objectivos de cada

divisão para o ano seguinte,

46

De acordo com o disposto no artigo 10.º da Lei 66-B de 28 de Dezembro de 2007, a avaliação do

desempenho de cada serviço assenta num quadro de avaliação e responsabilização (QUAR).


164

c) O plano de Necessidades é o documento de partida para se iniciar a

construção do Plano Económico e Financeiro anual, doravante designado pelo

acrónimo PEF, (é um plano anual de estratégia Económico/Financeiro, que define as

medidas de racionalização quantificadas, valores dos subsídios por entidade, obras, ou

seja define totalmente todos os plafonds de proveitos e custos anuais de cada centro

de custos/divisão) que é a peça mestra da elaboração do Orçamento municipal

juntamente com as Grandes Opções do Plano doravante designado por (GOP) e o Plano

Plurianual de Investimentos doravante designado por (PPI), tornando-se estes

documentos em meros instrumentos contabilísticos de base zero com os atinentes

efeitos legais que derivam do POCAL (Plano Oficial de Contabilidade da

Administração Local).

Por último elabora-se o relatório anual de gestão (prestação de contas-

accountibility).

►2.ª Etapa: Alinhamento Estratégico da Liderança: Alinhamento da Missão e

Visão da CMOA e determinação das Directrizes Estratégicas da CMOA.


- Carta Anual de objectivos do Executivo e o Sistema de Gestão da

Qualidade (SGQ) (onde está vertida a Carta e politica da qualidade juntamente com a

certificação e manutenção dos requisitos dos serviços municipais pela norma ISO

9001:2000).

Após as reuniões com executivo em permanência, e com base no 1º esboço do

PEF e dos limites apurados face à capacidade financeira real do Município para o ano

económico, o executivo estabelece as prioridades, selecciona projectos e define os

limites de custo para centro de custo/divisão, bem como estabelece os eixos e

projectos/actividades a levar a cabo no ano seguinte, tendo em consideração os

contributos apresentados pelas divisões nos QUAR (s) e as suas prioridades para a

construção da carta de objectivos, sendo a previsão dos impactos da carta, em termos de

proveitos e custos espelhados no PEF.


165

►3.ª Etapa: Tradução da Estratégia; Construir o BSC Corporativa da CMOA,

composto por Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas.


- O PEF, Carta Anual de objectivos do Executivo, procede-se à elaboração

do Orçamento Municipal, o GOP e o PPI. Documentos estes que espelham um

alinhamento da estratégia em cascata, ou seja, depois destes documentos, passa-se para

a construção dos mapas dos centros de custo por divisão, onde estão definidos quais os

objectivos/projectos, os limites de proveitos e custos os limites e as medidas a tomar

para se conseguir aumentar os proveitos ou racionalizar os custos, sendo depois estes

objectivos traduzidos e espelhados nos QUAR (s) de cada dirigente/divisão e depois nos

trabalhadores, com indicadores e metas.

►4.ª Etapa: Comunicação da Estratégia: Elaboração de um plano de

Comunicação da Estratégia considerando os diversos públicos, mensagens e veículos.


- Mapas do PEF por Centro de Custo/divisão, Carta de Objectivos do

executivo e os QUAR (s) por unidade orgânica, doravante designado pela sigla UO.

Até 15 de Janeiro de cada ano, o executivo em permanência, convoca todos

dirigentes/responsáveis, onde são apresentados e entregues a cada dirigente/responsável

de UO, os seus mapas do PEF por centro de custos/Divisão/UO, onde se explica os

objectivos do executivo a concretizar e as directrizes de execução do PEF e os

objectivos para os QUAR (s) das UO.


166

►5.ª Etapa: Treino e Planeamento do Desdobramento: Capacitação da equipe

de Desenvolvimento no Desdobramento do BSC; Estruturação do modelo e cronograma

para o desdobramento do BSC da CMOA: Chamo a atenção para o facto de o

responsável pela implementação do modelo BSC na CMOA considerar esta etapa como

sendo aquela que corresponde à monitorização.


Relatórios/mapas Mensais de execução para cada Centro custo/Divisão/UO

e o Relatório final anual de Gestão (que integra os documentos de prestação de

contas).

Até meados de cada mês seguinte, a divisão de Auditoria Interna, reúne com

cada dirigente/responsável de cada UO, e apresenta a execução e os eventuais desvios,

traçando-se as medidas correctivas a produzir pelos mesmos.

5.5 Metodologia

Este ponto tem como finalidade fazer uma descrição sistematizada dos passos a

percorrer, de todo o plano de acção a elaborar e dos critérios a seguir, no sentido de se

alcançarem os objectivos propostos, descrevendo as estratégias a utilizar na realização

do estudo de caso. Comecemos por enquadrar o conceito da ―metodologia‖.

Lessard-Hébert et. al. (2010, p. 15), referenciando Herman (1983) definem

metodologia como um conjunto de directrizes que orientam a investigação47

científica,

mitigando a visão puramente tecnológica, ou lógica, que acantonaria a investigação ao

conjunto dos procedimentos lineares. Para Guba e Lincoln (1994) as questões

metodológicas incidem sobre os procedimentos que o investigador assume como forma

47

A investigação é o método de aquisição de novos conhecimentos de modo rigoroso (assegurando uma

percepção fiável e correcta da realidade) e sistemático (segundo um procedimento organizado e ordenado)

(Fortin, 2009)


167

de chegar ao conhecimento que considera plausível alcançar. Uma retrospectiva

bibliográfica no campo científico permite-nos identificar a presença de diversas

correntes de pensamento, como o empirismo, o materialismo dialéctico, o positivismo, a

fenomenologia ou o estruturalismo, que no percurso efectuado no tempo, até agora,

deram origem a diversas metodologias na conquista de novos saberes. A partir de

meados do século XX aquelas correntes foram aglutinadas em duas abordagens

fundamentais no estudo científico: a abordagem quantitativa e a abordagem qualitativa

da investigação, (Sampieri, Collado e Lúcio, 2006). A abordagem quantitativa procura

identificar as causas dos fenómenos sociais dedicando pouca atenção aos aspectos de

índole subjectiva dos indivíduos (Hill e Hill, 2009). No que concerne à abordagem

qualitativa ela observa a vida social como um processo no qual os seus actores

interpretam o mundo e actuam de forma coerente com essa interpretação. Assim a

compreensão dos fenómenos faz-se de forma subjectiva, (Lopes, 2012, p. 461). As duas

abordagens têm aspectos negativos e positivos, ambas produzem bons e maus resultados

e nenhum é melhor que o outro, (Gerhardt e Silveira, 2009). O melhor método é sempre

aquele que auxilia o investigador a conseguir atingir os objectivos da investigação, ou

seja a responder às questões previamente colocadas, desenvolvendo o objecto em

estudo, explicando-o e compreendendo-o.

Considerando a natureza da nossa investigação, seguindo um raciocínio

indutivo, entendemos que a investigação interpretativa é a mais adequada para

responder às questões colocadas: compreender a realidade dinâmica e diversificada em

contexto real, ou seja tal como é percepcionada pelos colaboradores do objecto em

estudo a CMOA, pelo que fixamos a metodologia da nossa investigação no paradigma

interpretativo, usando modelos de regressão linear (expediente quantitativo) para melhor

responder e interpretar os resultados.


168

5.5.1 Classificação da pesquisa

5.5.1.1 O Estudo de Caso

A pesquisa quanto aos meios, é bibliográfica, documental e um estudo de caso.

Foi adoptada no presente trabalho o ―Estudo de caso‖.

Nas palavras de (Stake 2008), as definições sobre o estudo de caso abundam. O

estudo de caso48

é onde se faz a pesquisa de um determinado indivíduo, família grupo

ou comunidade, questionando-se de forma assertiva e com profundidade para o aquilatar

de aspectos específicos que se pretenda estudar, Rudio (1997, p. 57), ou então nas

palavras de Moresi (2003) e Flyvbjerg (2011) o estudo de caso deve ser percebido como

uma circunscrição a uma ou poucas unidades objecto de estudo como por ex. uma

família, uma empresa, um organismo publico.

Constitui uma estratégia de pesquisa utilizada nas Ciências Sociais com

bastante regularidade. Podemos afirmar que é a estratégia mais utilizada quando se

pretende conhecer o ―como?‖ e o ―porquê?‖ Yin, (1994, 2003), quando o investigador

detém escasso controlo dos acontecimentos reais ou mesmo quando este é inexistente, e

quando o campo de investigação se concentra num fenómeno natural dentro de um

contexto da vida real. Para Gerring (2004), trata-se de uma abordagem metodológica de

investigação especialmente adequada para a compreensão, exploração ou descrição de

acontecimentos e contextos complexos, nos quais estão simultaneamente envolvidos

diversos factores.

Assim, Yin (1994, p.13) define ―estudo de caso‖ com base nas características

do fenómeno em estudo e com base num conjunto de características associadas ao

processo de recolha de dados e às estratégias de análise dos mesmos.

Na perspectiva de Bell (1989) e George e Bennett (2005) o estudo de caso é um

termo guarda-chuva para uma família de métodos de pesquisa cuja principal

preocupação é a interacção entre factores e eventos.

48

Para um aprofundamento deste tema recomenda-se o estudo elaborado por investigadores na

Universidade do Minho no sítio da Internet: http://grupo4te.com.sapo.pt/Introducao.html


169

Dito isto, importa realçar que na pesquisa ora realizada foram utilizados

diversos instrumentos da organização estudada, desde materiais publicados e também

publicitados na internet49

, como sejam as Grandes Linhas de Desenvolvimento

Estratégico (GLDE), onde se inclui as Grandes Opções do Plano (GOP) e o Plano

Plurianual de Investimentos (PPI) toda a documentação do projecto de BSC definido

para a CMOA, como por exemplo, gráficos e tabelas com evolução de indicadores já

implementados, metas, iniciativas estratégicas, etc. Documentos de projectos de

planeamento estratégicos anteriores ou quaisquer outros documentos que vierem a servir

de suporte serão, de igual forma utilizados.

Trata-se, por fim, de um estudo de caso, uma vez que tomou uma situação

concreta, previamente delimitada, qual seja a investigação de uma experiência de

implantação do BSC, ora em andamento numa instituição pública do poder local, a

CMOA.

5.5.1.2 Escolha da Amostra50

Num estudo de caso a escolha da amostra adquire um sentido muito particular

(Bravo, 1998; e Almeida e Freire, 2008). De facto a selecção da amostra é fundamental,

pois constitui o cerne da investigação, porquanto nos interessa recolher dados que sejam

significativos para o problema e preposições da nossa investigação. Apesar da selecção

da amostra ser extremamente importante, Stake (1995) adverte que a investigação, num

estudo de caso, não é baseada em amostragem.

Ao escolher o ―caso‖ o investigador estabelece um fio condutor lógico e

racional que guiará todo o processo de recolha de dados (Creswell, 1994; e Pelham e

Blanton, 2006).

49

Sítio da Internet da CMOA:

http://www.cmoaz.pt/documentos_online.18/informacao_financeira.209/orcamento_e_gop.292/ano_de_2

012.1036.html 50

Para um aprofundamento deste tema recomenda-se o estudo elaborado por investigadores na

Universidade do Minho no sítio da Internet: http://grupo4te.com.sapo.pt/Introducao.html


170

O estudo levado a cabo objectiva a compreensão do caso CMOA. Não se estuda

um caso para compreender outros casos, mas para compreender o ―caso‖ (Creswell,

1994; Ferreira, 2005; Martins 2005; e Flyvbjerg 2007).

Segundo Bravo (1998) e Faul et al. (2007), a constituição da amostra é sempre

intencional baseando-se em critérios pragmáticos e teóricos, em detrimento dos critérios

probabilísticos, procurando as variações máximas e não a uniformidade. Ainda segundo

Bravo (1998), identificam-se seis tipos de amostras (intencionais ou teóricas) passíveis

de serem utilizadas num estudo de caso:

1- Amostras extremas (casos únicos);

2- Amostras de casos típicos ou especiais;

3- Amostras de variação máxima, adaptadas a diferentes condições;

4- Amostras de casos críticos;

5- Amostras de casos sensíveis ou politicamente importantes;

6- Amostras de conveniência.

Estas amostras evidenciam características distintas das amostras probabilísticas

presentes nas investigações de carácter quantitativo (Guba e Lincoln, 1994; Yin, 1994;

Bravo, 1998; Bolfarine e Bussab 2005; e Hill e Hill, 2009): os processos de amostragem

são dinâmicos e sequenciais; a amostra é ajustada automaticamente sempre que surjam

novas hipóteses de trabalho; e o processo de amostragem só está concluído quando se

esgota a informação a extrair através do confronto das várias fontes de evidência.

Pretende-se analisar os dados da amostra, tirar conclusões, e extrapolar as conclusões

para o universo em estudo.

A nossa amostra é constituída por 113 pessoas numa população de 130,

consideradas pela CMOA com formação e conhecimento adequado da metodologia

BSC, como refere Guerra (2008, p. 43) o grupo dos participantes do estudo ―não se

constitui por acaso‖, mas em função de características especificas que o investigador

quer pesquisar‖.

Este processo de extrapolação reúne as condições para correr bem tendo em

conta o preconizado por Hill e Hill (2009, p. 42) que significam que ‖ Se a amostra dos


171

dados for retirada do Universo de modo que seja representativa desse mesmo Universo

é possível aceitar com razoável confiança que as conclusões obtidas utilizando a

amostra possam ser extrapoladas para o Universo.‖

5.5.1.3 Estrutura do questionário

Ao corpo do questionário, como se pode observar no (ANEXO E) antecede

uma folha de rosto, com informações e orientações gerais tais como a contextualização

da pergunta-problema, o objectivo do questionário, descrição da sua estrutura e

instruções sobre o seu preenchimento. Adoptou-se apenas questões fechadas por serem

de respostas objectivas, utilizando-se uma escala de 1 a 7 em que: 1 – Discordo

totalmente, 2 – Discordo, 3 – Discordo parcialmente, 4 – Nem concordo nem discordo,

5 – Concordo parcialmente, 6 – Concordo, 7 – Concordo totalmente. A construção de

um questionário para a recolha de dados, não é uma tarefa fácil, nas palavras de Hill e

Hill (2008), na medida em que o investigador não está presente no momento em que os

inquiridos respondem às perguntas formuladas, para além da sua apresentação que deve

ser apelativa, é necessário cuidados redobrados quanto ao rigor semântico e sintaxe.

Optamos pela construção de um inquérito genuíno na medida em que os

investigadores devem procurar o ―martelo para os pregos – e não os pregos para o

martelo‖ (Cunha e Rego 2003, p. 10). Dito de outro modo: Devem medir ― as variáveis

que pretendem estudar – e não que estudem as variáveis para as quais têm já o

instrumento de medida‖ (Cunha e Rego 2003, p. 10). Do nosso ponto de vista o

instrumento por nós criado, com base nos constructos das respectivas literaturas de

referência é o indicado para a recolha dos dados que pretendemos, considerando o nosso

conhecimento e a experiencia profissional nesta área. Seguidamente apresentamos as

opções na construção do mesmo e por que razão optamos pela criação dos dois blocos,

como na figura infra observamos.


172

ESTRUTURA DO QUESTIONÁRIO

Bloco I - Percepção organizacional e Sistemas de

Medição do Desempenho Composição

1. Caracterização Sociodemográfica Sexo, Idade, Habilitações Literárias

2. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos Quatro Questões Fechadas

3. Objectivos/Desempenho Individual Nove Questões Fechadas

4. Objectivos/desempenho Organizacional Cinco Questões Fechadas

5. Satisfação Profissional Duas Questões Fechadas

Bloco II - Desempenho Estratégico Composição

6. Perspectivas do BSC Quarenta e Quatro Questões

Fechadas

7. A Tradução da Estratégia Dezasseis Questões Fachadas

8. Factores Críticos, problemas e obstáculos

potenciais Dez Questões Fechadas

9. Implementação do BSC Sete Questões Fechadas

10. BSC, Aprendizagem, Cultura Organizacional e

Gestão Estratégica Oito Questões Fechadas

Figura 19. Estrutura do Questionário

Fonte: Própria

5.5.1.4 Justificação da criação dos Blocos

5.5.1.4.1 Bloco I – Percepção Organizacional e Sistemas de Medição do Desempenho

A sua criação justifica-se na medida em que houve a preocupação de tentar

aquilatar a importância destas duas disciplinas do Planeamento Estratégico (Kaplan e

Norton, 2006; Sink, 1985). Houve também a preocupação em extrair dos colaboradores

respondentes a percepção quanto aos padrões adoptados nas relações com as chefias no

que concerne à definição dos objectivos, participação activa na sua avaliação do

desempenho e se têm ou não feedback acerca do seu desempenho na prossecução dos


173

objectivos, na medida em que do nosso ponto de vista tais requisitos contribuem para

agilidade e transparência nos processos, acrescentando assim valor à sociedade.

5.5.1.4.2 Bloco II – Desempenho Estratégico

Para a construção deste bloco teve-se como principal fito a captura das

competências, no que concerne ao conhecimento da estratégia, tendo em conta que esta

é parte central do BSC como referem (Kaplan e Norton, 2001, 2006). O grau de

maturidade quanto ao conhecimento da estratégia por parte dos dirigentes e dos

colaboradores, é factor crítico de sucesso, pois que nas reuniões de avaliação e

contratualização de objectivos, iniciativas, indicadores e metas bem como na tomada de

decisões, havendo uma envolvência de todos, a tomada de decisão é sempre

percepcionada como se acontecesse em equipa, evitando assim processos que

normalmente são acompanhados de acesa discussão.

De igual importância é a capacidade dos Dirigentes em trabalhar com a visão

compartilhada da organização em harmonia com o presente no mapa estratégico do

BSC. Para a escolha destes atributos foi utilizada a descrição dos cinco princípios de

uma Organização orientada para a Estratégia, segundo Kaplan e Norton (2002), e a

relação de factores associados a mudanças de comportamento necessários à execução da

estratégia, sob a óptica do desenvolvimento do capital organizacional (compreender a

missão, a estratégia e os valores, promover uma consciência da responsabilidade,

comunicar-se com abertura e trabalhar como equipe) (Kaplan e Norton, 2004).

A escolha da estrutura do questionário foi feita com o intuito de que os

objectivos do estudo fossem alcançados.

Antes de o aplicar foi feito um pré-teste, como adiante explicaremos, no

sentido de se aferir do grau de percepção dos inquiridos para com ele, conforme o

defendido por (Hill e Hill 2009). Verificou-se a sua adaptabilidade na totalidade dos

respondentes que fizeram parte do pré-teste. Solicitou-se também a colaboração dos

responsáveis da CMOA para sugestões que entendessem por bem. Após este processo

inicial, procedeu-se à sua implementação numa população de cento e trinta (130)


174

colaboradores tendo respondido cento e treze (113) que constituirá a nossa amostra.

Todos os esforços foram desenvolvidos no sentido de se conseguir o maior número

possível de respondentes. As respostas foram recolhidas entre 5 de Junho de 2012 e 21

de Setembro de 2012 utilizando-se a seguinte metodologia: Durante este período o

inquérito esteve acessível on-line51

utilizando-se para o efeito a plataforma

disponibilizada pelo Google Docs.

5.5.1.4.3 Pré-Teste

Ao investigador cabe a responsabilidade de salvaguardar que as questões

constantes no instrumento construído, no caso, sob a forma de um questionário, são

consistentes, têm um significado claro e não são extensas, pois como advertem Hill e

Hill (2008, p.95) ―[Q]uando estamos a escrever as perguntas do questionário devemos

lembrar-nos de que em geral:

- Clareza está inversamente relacionada com a extensão de uma pergunta.

- Quanto mais «literárias» e sofisticadas forem as palavras de uma pergunta,

menos claro é o seu significado.

- São muitas as pessoas que têm vocabulários e habilitações literárias restritos.‖

Por esta razão, no caso em estudo foram indicadas por parte da CMOA 130

pessoas consideradas como as que melhor poderiam responder de forma assertiva às

questões colocadas no inquérito, na medida em que, não sendo de todo complexas,

requerem um conhecimento conceptual sobre a metodologia.

Como pré-teste, o inquérito esteve on-line cerca de 15 dias, de 05 a 20 de

Junho, em que se recolheram os contributos através das respostas, de um grupo de

pessoas que caracterizam a população respondente, validando-se a consistência das

51

Os respondentes tiveram acesso ao inquérito pelo sitio

https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dFNCZC1vVF85N0pXYzZ3QTBuRFozU1E6

MQ


175

questões, assim como a semântica e a determinação do tempo necessário para o

preenchimento do mesmo. Para a selecção dos participantes no pré-teste, teve-se como

citério a escolha dos indivíduos considerados mais adequados do ponto de vista da

familiaridade com a implementação do modelo BSC, levando-se em linha de conta as

indicações determinantes do Director do Serviço responsável pelo BSC na CMOA. O

inquérito não teve o número de perguntas inicialmente idealizado, na medida em que se

considerou que o mesmo era demasiadamente extenso. Tendo consciência deste

possível constrangimento, procedeu-se ao seu ajustamento, mantendo-se contudo o

cerne do mesmo. De salientar a grande receptividade por parte dos respondentes

relativamente ao tema em estudo, que embora habituados a outros estudos académicos

já aí realizados, abraçaram fortemente esta abordagem. Decidiu-se então pela

implementação definitiva do inquérito.

5.6 Questões de investigação e objectivos do estudo

5.6.1 Questões de Investigação

É a condução ao desenvolvimento de novos conhecimentos, que define o traço

característico da relevância científica de um problema de investigação. Nas palavras de

Fortin, (2009, p. 70), a formulação de um problema de investigação consiste em

elaborar uma questão ―através de uma progressão lógica de argumentos e factos

relativos à situação problemática‖. Realça ainda, que a questão de investigação deve ser

apresentada de forma interrogativa, escrito no presente, com o objectivo final de

precisar as variáveis do estudo, bem como os sujeitos da pesquisa.

Neste enquadramento e tendo por base a ampla aceitação do BSC e a

inquietação de diversos autores no que concerne à sua real contribuição, a pergunta-

problema contextualiza-se da seguinte forma:


176

A aplicação do Balanced Scorecard exerce um impacto

nos indicadores de sucesso das Organizações do Sector Público?

Averiguando a viabilidade da utilização do BSC na gestão de desempenho

organizacional, tomou-se como referência a CMOA que constitui o objecto do estudo e

que já o implementou, no sentido da valorização do serviço público prestado.

5.6.2. Objectivo do Estudo

De acordo com Fortin (2009), os objectivos de uma investigação devem ser

apresentados de forma declarativa, indicando a razão do estudo. Orientam a pesquisa,

precisam as variáveis chave e os sujeitos. No caso em estudo, será analisada a

necessidade de adoptar o BSC preservando as especificidades do sector público e

considerando os preceitos de uma gestão pública moderna, focada em resultados e

orientada para o cidadão.

Pretende-se, assim, estudar o impacto da implementação do BSC na estrutura

organizacional, na vertente económica e motivadora em cada uma delas e demonstrar

que:

a) - A implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à

metodologia do BSC, na definição dos objectivos estratégicos

organizacionais no sector público, é um contributo positivo para a

Instituição em estudo para que se torne mais ágil e transparente nos seus

processos e focados para resultados que agreguem valor à sociedade.

b) – O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os

intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o

alcance dos objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo

de forma favorável para a satisfação profissional de todos os actores

organizacionais.


177

A partir do estudo efectuado, pretende-se criar uma plataforma de suporte

conceptual sustentado, que possa permitir, por um lado, lançar as bases de um trabalho

futuro consistente, que possibilite alinhar o modelo de gestão estratégica de organismos

do sector público com a devida adaptação e, por outro lado, que o BSC, quando

devidamente adaptado, possa contribuir e ser encarado como um veículo de

comunicação e gestão da estratégia, permitindo assim a disseminação estratégica no seio

da organização.

5.7 Contributo empírico

As Câmaras Municipais devem ter uma estratégia bem definida, por forma a

cumprirem com a missão que lhes está atribuída, (Bocci e Frieri, 2012). Segundo

Kaplan e Norton (1997, 2006, 2007) a clarificação e comunicação da estratégia a todos

os colaboradores de uma organização será crucial para uma boa e transparente gestão da

mesma. Para Müller (2001), Cheng, Chin e Pei (2008) o BSC será uma ferramenta

fundamental para a consecução desses objectivos.

Horváth e Partners (2003) consideram que a utilização do BSC poderá fixar,

para todos os intervenientes da organização, uma forma estratégica de pensar e de

actuar, agilizando os processos internos.

Desta forma, será fundamental a disseminação da estratégia, como defendem

Perry (2011) e Ndaa (2012) ou seja que todos os agentes conheçam e participem no

desenvolvimento da estratégia.

O objectivo principal deste estudo empírico consiste em perceber a cultura

estratégica existente na CMOA, percebendo-se assim qual a envolvência dos

colaboradores na definição e implementação da estratégia na CMOA e que tipo de

contributo aportam, realçando-se aqui como positivo a agilidade e transparência nos

processos e a agregação de valor à sociedade como consequência da implementação do

BSC.


178

Para a análise dos dados recolhidos, recorrer-se-á a uma ferramenta de cálculo

designada por Statistical Package for Social Sciences (SPSS), na senda do sugerido por

(Field, 2005; e Hill & Hill, 2009).

5.8 Colecta e análise de dados

O inquérito, instrumento de pesquisa adoptado, foi aplicado aos colaboradores

tidos como adequados para responderem às questões constantes no mesmo, envolvidos

com o desenvolvimento e implementação do Planeamento Estratégico na CMOA, numa

amostra de 113 pessoas, como atrás foi referido numa população de 130 colaboradores.

Da literatura estudada podemos perceber, que para o estudo de uma população, ou parte

desta, podem ser inferidas conclusões importantes pela sua análise, a partir da inferência

estatística ou estatística indutiva. Se o objectivo do estudo se cingir unicamente à

descrição e análise de um determinado grupo, sem qualquer intenção de extrair

conclusões ou inferências sobre um grupo maior, de acordo com Spiegel (1985) é usada

a estatística descritiva ou dedutiva. Pela inferência estatística52

, considerando o

entendimento de, Coelho, Cunha e Martins (2008), Guimarães e Sarsfield, (2010), ao

investigador é reservado a possibilidade de recorrer a um conjunto de técnicas para

―identificar e caracterizar relações entre variáveis‖. Como adiante verificaremos esta

conceptualização acolhe aceitação no estudo que levaremos a cabo.

52

O conceito de estatística exprime uma probabilidade maior ou menor mas não uma certeza.


179

CAPÍTULO VI – RESULTADOS DA PESQUISA

6. Apresentação e Análise dos Resultados ................................................................................ 181

6.1. Estatística Descritiva ..................................................................................................... 181

6.2 Análise Descritiva das respostas ao questionário .......................................................... 182

6.2.1 Caracterização dos elementos da amostra .............................................................. 182

6.2.1.1 Por Género ........................................................................................................ 183

6.2.1.2 Idade.................................................................................................................. 183

6.2.1.3 Habilitações Académicas .................................................................................. 185

6.2.1.3.1 Habilitações Literárias por género ............................................................ 186

6.2.1.3.2 Habilitações Literárias por categoria........................................................ 187

6.2.1.4 Antiguidade na Organização ............................................................................ 188

6.2.1.5 Função/ Cargo na organização ........................................................................ 189

6.2.2 Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos ........................................................... 191

6.2.3 Objectivos / Desempenho Individual ....................................................................... 195

6.2.4 Objectivos / Desempenho Organizacional ............................................................... 198

6.2.5 Satisfação Profissional............................................................................................. 200

6.2.6 Perspectivas do Balanced Scorecard ....................................................................... 203

6.2.6.1 Perspectiva dos clientes .................................................................................... 203

6.2.6.2. Perspectiva financeira ..................................................................................... 206

6.2.6.3. Perspectiva dos processos internos.................................................................. 209

6.2.6.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação ................................... 212

6.3 Balanced Scorecard na Administração Pública ............................................................. 217

6.4 A tradução da estratégia ................................................................................................. 221

6.4.1 Relação causa-efeito ................................................................................................ 221

6.4.2 Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard ............................... 224

6.4.3 Vantagens na implementação do Balanced Scorecard ............................................ 226

6.4.3.1. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia ......................... 226

6.4.3.2 A disseminação da estratégia na organização .................................................. 228

6.4.3.3 Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais ...................................... 231

6.5 Implementação do Balanced Scorecard .......................................................................... 234

6.5.1 Perspectivas do Balanced Scorecard: implementação e participação .................... 234

6.5.2 Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito ........................................... 236

6.6 Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia . 239

6.6.1 Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada .......................................................... 239

6.6.2 Cultura organizacional ............................................................................................ 242

6.7 Análise de Consistência Interna...................................................................................... 244

6.7.1 O que significa o Alfa de Cronbach ......................................................................... 246

6.7.2 Coeficientes de Correlação: Pearson e Spearman .................................................. 247

6.8 Análise de consistência interna das dimensões utilizadas .............................................. 247

6.8.1 Dimensão 2: Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos ..................................... 247

6.8.2 Dimensão 3: Objectivos / Desempenho Individual 248


180

6.8.3 Dimensão 4: Objectivos / desempenho Organizacional .......................................... 249

6.8.4 Dimensão 5. Satisfação Profissional ....................................................................... 250

6.9 Dimensão 6: Perspectivas do Balanced Scorecard ........................................................ 250

6.9.1 Sub-dimensão 6.1: Perspectiva dos clientes ............................................................ 250

6.9.2 Sub-dimensão 6.2: Perspectiva financeira............................................................... 251

6.9.3 Sub-dimensão 6.3: Perspectiva dos processos internos ........................................... 252

6.9.4 Sub-dimensão 6.4: Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação ............ 252

6.10 Sub-dimensão 6.5: Balanced Scorecard na Administração Pública ............................ 253

6.11 Dimensão 7: A tradução da estratégia ......................................................................... 254

6.11.1 Sub-dimensão 7.1: Relação causa-efeito ............................................................... 254

6.11.2 Sub-dimensão 7.2: Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard

........................................................................................................................................... 255

6.11.3 Sub-dimensão 7.3: Vantagens na implementação do Balanced Scorecard ........... 255

6.11.4 Sub-dimensão 7.4.2: A disseminação da estratégia na organização - Consistência

interna ............................................................................................................................... 256

6.12 Dimensão 8: Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais ............................. 257

6.13 Dimensão 9: Implementação do Balanced Scorecard .................................................. 257

6.13.1 Sub-dimensão 9.1: Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e

participação ...................................................................................................................... 257

6.13.2 Sub-dimensão 9.2: Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito ............ 258

6.14 Dimensão 10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da

Estratégia .............................................................................................................................. 258

6.14.1 Sub-dimensão 10.1: Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada ........................ 258

6.14.2 Sub-dimensão 10.2: Cultura organizacional: ........................................................ 259

6.15 Resumo: Dimensões e Sub-dimensões: Consistência interna ....................................... 260

6.16 Construção das dimensões e análise de Estatística Descritiva .................................... 261

6.17 Estudo das correlações entre os conceitos em estudo .................................................. 266

6.17.1 Caso A .................................................................................................................... 266

6.17.2 Caso B .................................................................................................................... 272

6.18 Modelos de regressão linear ......................................................................................... 275

6.18.1 Caso A: Diagramas de dispersão .......................................................................... 280

6.18.2 Caso B: Diagramas de dispersão .......................................................................... 293


181

6. Apresentação e Análise dos Resultados

Neste capítulo procede-se à apresentação dos resultados que foram obtidos com

a implementação do inquérito, para resposta à problemática do presente estudo.

Chegados aqui parece-nos pertinente avivar a nossa questão de estudo, que

consiste em averiguar se:

A aplicação do BSC exerce um impacto nos indicadores de sucesso das

Organizações de Sector Público.

A metodologia que adoptamos para a apresentação e análise dos resultados

revela o caminho que percorremos aquando do tratamento dos dados, começando desde

logo pelas características sociodemográficas e profissionais dos respondentes, constante

na primeira parte do inquérito. Na observância estrita do referencial teórico aplicável,

expomos cada um dos itens constantes no inquérito, permitindo assim o estudo das

variáveis consideradas.

6.1. Estatística Descritiva

Em termos de estatística descritiva apresentam-se, para as variáveis de

caracterização, as tabelas de frequências e gráficos ilustrativos das distribuições de

valores verificadas e, para as variáveis quantitativas ou escalares, também as tabelas de

frequências e as estatísticas relevantes.

As variáveis medidas em escala de Likert53

foram analisadas através das

categorias apresentadas. Em toda a análise pressupõe-se que a escala representa uma

característica de natureza contínua, medida de forma intervalar, permitindo o uso de

53

A escala, no sentido metodológico, é definida por Babbie, (2003), p. 232, como uma medida composta,

construída com base numa estrutura de intensidade entre os Itensda medida. Ainda segundo o mesmo

autor o método desenvolvido por Rensis Likert é uma forma sistemática e refinada de construir um índice,

uma vez que ao atribuir scores às categorias de respostas, o método permite na totalização geral das

scores atribuídos a cada variável, obter uma medida razoávelmente boa da variável.


182

ferramentas estatísticas adequadas a dados quantitativos. Para as variáveis da escala de

medida, apresentam-se alguns dados relevantes, como:

As médias obtidas para cada questão (para as questões numa escala de 1

a 7, um valor superior a 4 é superior ao ponto intermédio da escala).

Os valores do desvio padrão associados a cada questão (a raiz quadrada

da dispersão quadrática média das respostas em torno da resposta média)54

.

O coeficiente de variação, que ilustra a dispersão relativa das respostas;

indicando a que percentagem da média corresponde o valor do desvio padrão.

Os valores mínimos e máximos observados.

Gráficos ilustrativos das respostas dadas às várias questões.

6.2 Análise Descritiva das respostas ao questionário

A amostra é constituída por 113 colaboradores da Câmara Municipal de

Oliveira de Azeméis, tendo as respostas sido recolhidas entre 5 de Junho de 2012 e 21

de Setembro de 2012.

6.2.1 Caracterização dos elementos da amostra

A população do estudo é constituída por 130 pessoas. Salientam-se as seguintes

evidências:

1) 54

Desvio Padrão 2ss

2) Variância

∑

3) Coeficiente de Variação %100..

x

svc


183

6.2.1.1 Por Género

Frequência Percentagem

Feminino 65 57,5 Masculino 48 42,5

Total 113 100,0

Quadro 3. Caracterização dos elementos da amostra por género

Figura 20. Distribuição do número de participantes do estudo por género

Na amostra, 58% são indivíduos do género feminino, que constituem a maioria e

42% do género masculino.

Doravante designa-se por N o número de observações registadas.

6.2.1.2 Idade

Desvio Coef. N Média Padrão Variação % Mínimo Máximo

Idade (em anos) 113 40,4 5,85 14 26 60

Quadro 4. Média das idades

Na amostra, a idade apresenta uma média de 40,4 anos, com um desvio padrão

de 5,85 anos (C.V. 14%). Os valores mínimos e máximo são, respectivamente, 26 e 60

anos.

No histograma e diagrama tipo caixa seguintes, ilustra-se a distribuição de

valores da idade.


184

Figura 21. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (Histograma)

Figura 22. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (box-plot)

Pode observar-se que as idades se encontram principalmente entre os 30 e os 50

anos, sendo as idades fora destes limites consideradas outliers (casos extremos, como os

casos da amostra identificados com os números 5, 7 e 15).

Idade: Estatísticas, por género

Desvio Coef. Idade (em anos) N Média Padrão Variação % Mínimo Máximo

Feminino 65 40,2 6,25 16% 26 60 Masculino 48 40,7 5,32 13% 31 51

Quadro 5. Idades por género

Apresenta-se também o diagrama tipo caixa por género.

6050403020

Idade (em anos)

40

30

20

10

0

Fre

qu

ên

cia

Idade (em anos)

60

50

40

30

20

5

7

15


185

Figura 23. Distribuição do número de participantes do estudo por grupo etário (box-plot), considerando o

género.

Como podemos constatar a média de idades dos respondentes é de 40 anos,

independentemente do género considerado.

6.2.1.3 Habilitações Académicas


Ensino Secundário 12 10,6 Bacharelato/licenciatura 56 49,6 Pós-graduação 34 30,1 Mestrado 11 9,7

Total 113 100,0

Quadro 6. Distribuição dos participantes do estudo por habilitação literárias

Figura 24. Distribuição percentual dos participantes do estudo por habilitação literárias

Na amostra, 11% têm como habilitações o ensino secundário, correspondente a

12 respondentes, 49% apresentam bacharelato ou licenciatura, correspondente a 56

MasculinoFeminino

Sexo

60

50

40

30

20

3

17

15

5

7


186

respondentes, 30% têm pós-graduação correspondente a 34 respondentes, e 10% têm

como habilitações mestrado, correspondentes a 11 respondentes.

6.2.1.3.1 Habilitações Literárias por género Feminino Masculino

Frequência Percentagem Frequência Percentagem

Ensino Secundário 7 10,8 5 10,4 Bacharelato/licenciatura 32 49,2 24 50,0 Pós-graduação 19 29,2 15 31,3 Mestrado 7 10,8 4 8,3

Total 65 100,0 48 100,0

Quadro 7. Distribuição dos participantes por género e Habilitação Literárias

Figura 25. Distribuição percentual de participantes do género feminino por Habilitação Literárias

Figura 26. Distribuição percentual de participantes do género feminino por Habilitações Literárias

Como se verifica a distribuição das habilitações é muito semelhante para os dois

géneros. Os respondentes são maioritariamente titulares de um curso de ensino superior.


187

6.2.1.3.2 Habilitações Literárias por categoria Habilitações Literárias

Ensino Secundário

Bacharelato/ licenciatura Pós-graduação Mestrado

Assistente Técnico N 7 12 2 0 % na categoria 33,3% 57,1% 9,5% ,0%

Chefe de Divisão N 0 3 1 0 % na categoria ,0% 75,0% 25,0% ,0%

Chefe Serviços Urbanos N 0 0 0 1 % na categoria ,0% ,0% ,0% 100,0%

Coordenador N 1 1 0 0 % na categoria 50,0% 50,0% ,0% ,0%

Coordenador Técnico N 4 0 1 0 % na categoria 80,0% ,0% 20,0% ,0%

Dirigente N 0 0 1 1 % na categoria ,0% ,0% 50,0% 50,0%

Dirigente intermédio N 0 1 0 1 % na categoria ,0% 50,0% ,0% 50,0%

Engenheiro civil N 0 2 0 0 % na categoria ,0% 100,0% ,0% ,0%

Jurista N 0 0 1 0 % na categoria ,0% ,0% 100,0% ,0%

Técnico Superior N 0 37 28 8 % na categoria ,0% 50,7% 38,4% 11,0%

Quadro 8. Habilitações Literárias por Categoria

Gráfico 1 - a) Habilitações literárias por categoria (frequência relativa)

Gráfico 2 - b) Habilitações literárias por categoria (frequência relativa)


188

6.2.1.4 Antiguidade na Organização

Desvio Coef.

N Média Padrão Variação

% Mínimo Máximo

Há quantos anos trabalha nesta Organização? 113 14,5 6,09 42 2 40

Quadro 9. Número de anos de trabalho na organização

Na amostra, o tempo de trabalho na organização apresenta a média de 14,5

anos, com um desvio padrão de 6,09 anos (c.v. 42%). Os valores mínimos e máximo

são, respectivamente, 2 e 40 anos.


valores do tempo de trabalho na organização.

Figura 27. Tempo de trabalho na organização (Histograma)

Figura 28. Tempo de Trabalho na Organização (box-plot)

403020100

Há quantos anos trabalha nestaOrganização?

50

40

30

20

10

0

Fre

qu

ên

cia

Há quantos anos trabalha nesta Organização?

40

30

20

10

0

111

33

5

3


189

Pode observar-se que a distribuição de valores do tempo de trabalho na

organização se verifica principalmente entre os 10 e os 25 anos, sendo os tempos

inferiores a 2 anos e superior a 23 anos considerados outliers (casos extremos, como os

casos da amostra identificados com os números 3, 5, 33 e 111).

Há quantos anos trabalha nesta Organização?

Estatísticas, por género

Há quantos anos trabalha Desvio Coef. nesta Organização? N Média Padrão Variação % Mínimo Máximo

Feminino 65 14,20 6,99 49% 2 40 Masculino 48 14,88 4,66 31% 6 25

Quadro 10. Número de anos de trabalho na organização por género

Apresenta-se também o diagrama tipo caixa por sexo.

Figura 29. Tempo de trabalho na organização, (box-plot), considerando o género

6.2.1.5 Função/ Cargo na organização


Assistente Técnico 21 18,6 Chefe de Divisão 4 3,5 Chefe Serviços Urbanos 1 ,9 Coordenador 2 1,8 Coordenador Técnico 5 4,4 Dirigente 2 1,8 Dirigente intermédio 2 1,8 Engenheiro civil 2 1,8 Jurista 1 ,9 Técnico Superior 73 64,6

Total 113 100,0

Quadro 11. Função/Cargo na organização

MasculinoFeminino

Sexo

40

30

20

10

0

63

20

4

3


190

Na amostra, 65% desempenham o cargo de Técnico Superior, 19% de

Assistente Técnico, para 4,4% o cargo é de Coordenador Técnico e para 3,5% é de

Chefe de Divisão, com duas observações cada (1,8%) surgem Coordenador, Dirigente,

Dirigente intermédio e Engenheiro civil e com uma observação cada (0,9%) surgem

Chefe Serviços Urbanos e Jurista.

Há quantos anos trabalha na actual função?

Desvio Coef.

N Média Padrão Variação

% Mínimo Máximo

Há quantos anos trabalha na actual função? 113 9,7 4,63 48 1 30

Quadro 12. Tempo de trabalho na actual função

Na amostra, o tempo de trabalho na actual função apresenta uma média de 9,7

anos, com um desvio padrão de 4,63 anos (C.V. 48%). Os valores mínimos e máximo

são, respectivamente, 1 e 30 anos.


valores do tempo de trabalho na actual função.

Figura 30. Tempo de trabalho na actual função (Histograma e box-plot)

Pode observar-se que o tempo de trabalho na actual função se encontra

principalmente entre os 5 e os 15 anos, sendo os tempos superiores a 17 anos

considerados outliers (casos extremos).

Há quantos anos trabalha na actual função?

30

25

20

15

10

5

0

5

17

3

302520151050

Há quantos anos trabalha na actualfunção?

60

50

40

30

20

10

0

Fre

qu

ên

cia


191

6.2.2 Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos

Com a resposta a estas quatro questões pretende-se aferir do conhecimento da

Missão, Visão e Objectivos. As perguntas 2.1 e 2.2, constantes no inquérito são de

índole genérica, já as perguntas 2.3 e 2.4 dizem respeito especificamente à CMOA.

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

2.1. 0 1 0,9 1 0,9 8 7,1 35 31,0 60 53,1 8 7,1 2.2. 0 1 0,9 2 1,8 5 4,4 44 38,9 50 44,2 11 9,7 2.3. 0 0 2 1,8 2 1,8 29 25,7 59 52,2 21 18,6 2.4. 0 0 1 0,9 9 8,0 42 37,2 40 35,4 21 18,6

Quadro 13. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Tabela de frequências de resposta

Os valores indicados reportam-se à escala de medida55

N Média Desvio Padrão

Coef. Variação

% Mínimo Máximo

2.1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a sua missão, visão e os seus valores 113 5,56 0,83 15 2 7 2.2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os objectivos organizacionais/ metas do seu serviço 113 5,53 0,87 16 2 7 2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local. 113 5,84 0,81 14 3 7 2.4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adopção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico português. 113 5,63 0,91 16 3 7

Quadro 14. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Tabela de frequências de respostas

Ilustram-se graficamente as médias observadas, e os diagramas tipo caixa

paralelos, que permitem comparar a localização e dispersão das respostas.

55

A escala de medida é a adoptada no inquérito e é a utilizada em todas as tabelas de frequência de

respostas que doravante forem referidas (1- Discordo totalmente; 2- Discordo; 3- Discordo parcialmente;

4- Nem concordo nem discordo; 5- Concordo parcialmente; 6- Concordo; 7- Concordo totalmente).


192

Gráfico 3 - Conhecimento, Visão, Objectivos (médias observadas)

Figura 31. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos (box-plot)

Verifica-se que todas medianas estão encostadas ao 3.º quartil, revelando uma

grande concentração de respostas nos valores 5 e 6 da escala. O conhecimento dos

objectivos individuais e estratégicos por todos os colaboradores é próximo da pontuação

máxima que é 7, na escala adoptada. Como tratado no referencial bibliográfico, este é

um requisito que potencia a disseminação da estratégia na organização, (Kaplan e

Norton, 2004; e Pinto 2007). De facto verifica-se que os respondentes valorizam a

circunstância da estratégia, uma vez definida pelo topo, ser comunicada a todas as áreas

da organização, articulando-a com os objectivos departamentais e individuais. As

pessoas têm melhor desempenho quando sabem o que é esperado delas, e podem

relacionar os seus objectivos pessoais com os organizacionais.

2.4. A CMOA pretende ser umaorganização líder na mudança ena adoção de boas práticas de

gestão, com forte protagonismoe posicionamento no sistema

autárquico português.

2.3. A CMOA tem por missãodefinir e executar políticas tendo

em vista a defesa dosinteresses e satisfação das

necessidades da populaçãolocal.

2.2. Os colaboradores destaorganização conhecemclaramente os objetivos

organizacionais/ metas do seuserviço

2.1. Os colaboradores destaorganização conhecem

claramente a sua missão, visãoe os seus valores

765432

21

2

221

2421


193

As médias observadas apresentam as variações ilustradas, sendo o valor

superior para ―2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista

a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local.‖, seguido de

―2.4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adopção de boas

práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico

português.‖ e depois de ―2.1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente

a sua missão, visão e os seus valores‖ e ―2.2. Os colaboradores desta organização

conhecem claramente os objectivos organizacionais/metas do seu serviço‖, embora

todos com valores muito semelhantes, sendo todas as médias claramente superiores ao

ponto intermédio da escala de medida.

Saliente-se o facto relevado pela maioria dos inquiridos, ao considerarem que as

políticas inclusas na missão da CMOA têm como resultado a satisfação das

necessidades da população local, o que pressupõe a adopção de políticas eficazes e

efectivas, ou seja agregam valor à sociedade, cumprindo a sua função, como observa

Drucker (1997, p. 10).

Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância e de

discordância com cada questão. A escala de medida, como atrás foi referido, vai de 1 a

7 em que de 1 a 3 consideram-se as respostas discordantes e de 5 a 7 as respostas

concordantes. Ao valor 4 correspondem as respostas que não são Concordantes nem

Discordantes.

Discordância Indiferente Concordância

N % N % N %

2.1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a sua missão, visão e os seus valores 2 1,8 8 7,1 103 91,2 2.2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os objectivos organizacionais/ metas do seu serviço 3 2,7 5 4,4 105 92,9 2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local. 2 1,8 2 1,8 109 96,5 2.4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adopção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico português. 1 0,9 9 8,0 103 91,2

Quadro 15. Concordância, indiferença e discordância

Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a

discordância.


194

Gráfico 4 - Conhecimento, Visão, Objectivos (Concordância, indiferença, discordância)

A percentagem de concordância é sempre superior a 90% com todos os itens,

sendo superior a 96% para ―2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas

tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local.‖


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

Percepção sobre o conhecimento geral sobre Missão, Visão, Objectivos 113 5,54 0,75 14% 2 7

Quadro 16. Percepção do conhecimento geral sobre a Missão, Visão e Objectivos

Figura 32. Percepção sobre o Conhecimento geral sobre a Missão, Visão e Objectivos (box-plot)

percepção sobre o conhecimento geral sobre Missão, Visão,Objectivos

7

6

5

4

3

221


195

6.2.3 Objectivos / Desempenho Individual

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

3.1. 1 ,9 1 ,9 42 37,2 55 48,7 14 12,4 3.2. 1 ,9 6 5,3 41 36,3 57 50,4 8 7,1 3.3. 3 2,7 6 5,3 44 38,9 51 45,1 9 8,0 3.4. 2 1,8 1 ,9 1 ,9 9 8,0 30 26,5 61 54,0 9 8,0 3.5. 1 ,9 3 2,7 5 4,4 13 11,5 37 32,7 44 38,9 10 8,8 3.6. 3 2,7 6 5,3 7 6,2 11 9,7 31 27,4 48 42,5 7 6,2 3.7. 2 1,8 5 4,4 4 3,5 9 8,0 47 41,6 38 33,6 8 7,1 3.8. 4 3,5 2 1,8 10 8,8 38 33,6 48 42,5 11 9,7 3.9. 2 1,8 7 6,2 3 2,7 11 9,7 38 33,6 40 35,4 12 10,6

Quadro 17. Objectivos/Desempenho Individual: Tabela de frequências de resposta


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

3.1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objectivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles). 113 5,71 0,73 13 3 7 3.2. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são alcançáveis e realistas. 113 5,58 0,74 13 3 7 3.3. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e quantificáveis. 113 5,50 0,83 15 3 7 3.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos seus objectivos individuais. 113 5,50 1,04 19 1 7 3.5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e motivados para atingir os objectivos individuais. 113 5,25 1,17 22 1 7 3.6. Os objectivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional. 113 5,06 1,39 27 1 7 3.7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objectivos. 113 5,12 1,23 24 1 7 3.8. Os colaboradores desta organização participam activamente, na sua avaliação de desempenho. 113 5,39 1,07 20 2 7 3.9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é justo e equitativo face aos objectivos. 113 5,16 1,35 26 1 7

Quadro 18. Objectivos / Desempenho Individual: Estatísticas

Ilustram-se graficamente as médias observadas.

Gráfico 5 - Desempenho individual (médias observadas)


196

Figura 33. Objectivos e desempenho individual (box-plot)

Figura 34. Objectivos e desempenho individual (box-plot)


superior para ―3.1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objectivos

individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles).‖, seguido

de ―3.2. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são

alcançáveis e realistas.‖, ―3.3. Os colaboradores desta organização têm objectivos

individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e

quantificáveis.‖ e ―3.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na

definição dos seus objectivos individuais.‖, com valores menos elevados para ―3.6. Os

objectivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir

na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional.‖, ―3.7. Os colaboradores

desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução

3.5. Os colaboradores destaorganização sentem-se

envolvidos e motivados paraatingir os objetivos individuais.

3.4. Os colaboradores destaorganização participam

ativamente na definição dosseus objetivos individuais.

3.3. Os colaboradores destaorganização têm objetivos

individuais que são avaliadossegundo critérios de avaliaçãomensuráveis e quantificáveis.

3.2. Os colaboradores destaorganização têm objetivos

individuais que são alcançáveise realistas.

3.1. Os colaboradores destaorganização conhecem os seus

objetivos individuais (sabemquais as suas

responsabilidades e o que se...

7654321

242

4478

20

2

21

21

2

3.9. O sistema de avaliação dedesempenho, nesta

organização, é justo e equitativoface aos objetivos.


ativamente, na sua avaliação dedesempenho.

3.7. Os colaboradores destaorganização têm feedback

regular acerca do seudesempenho e/ou prossecução

dos objetivos.

3.6. Os objetivos individuaisdefinidos permitem aos

colaboradores destaorganização evoluir na carreira

e/ou obter desenvolvimentopessoal e profissional.

7654321

2422

275

226

4121

1

2

2


197

dos objectivos.‖ e ―3.9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é

justo e equitativo face aos objectivos.‖, embora todos com valores muito semelhantes,

todas as médias são claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.

Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância, indiferença

e de discordância com cada questão, verificando que as percentagens de concordantes

são claramente superiores.


N % N % N %

3.1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objectivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles). 1 0,9 1 0,9 111 98,2 3.2. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são alcançáveis e realistas. 1 0,9 6 5,3 106 93,8 3.3. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e quantificáveis. 3 2,7 6 5,3 104 92,0 3.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos seus objectivos individuais. 4 3,5 9 8,0 100 88,5 3.5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e motivados para atingir os objectivos individuais. 9 8,0 13 11,5 91 80,5 3.6. Os objectivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional. 16 14,2 11 9,7 86 76,1 3.7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objectivos. 11 9,7 9 8,0 93 82,3 3.8. Os colaboradores desta organização participam activamente, na sua avaliação de desempenho. 6 5,3 10 8,8 97 85,8 3.9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é justo e equitativo face aos objectivos. 12 10,6 11 9,7 90 79,6

Quadro 19. Objectivos / Desempenho Individual: Tabela de frequências de respostas


discordância.

Gráfico 6 - Desempenho individual (concordância, indiferença, desconcordância)


198

A percentagem de concordância é superior a 90% para os itens 3.1., 3.2. e 3.3.,

está entre 80% e 90% para os Itens3.4, 3.5., 3.7., 3.8. e 3.9, sendo inferior a 80% para o

item 3.6.

6.2.4 Objectivos / Desempenho Organizacional

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

4.1. 1 ,9 5 4,4 30 26,5 55 48,7 22 19,5 4.2. 4 3,5 7 6,2 11 9,7 35 31,0 44 38,9 12 10,6 4.3. 2 1,8 3 2,7 6 5,3 13 11,5 43 38,1 37 32,7 9 8,0 4.4. 4 3,5 3 2,7 6 5,3 10 8,8 36 31,9 49 43,4 5 4,4 4.5. 3 2,7 3 2,7 5 4,4 12 10,6 39 34,5 43 38,1 8 7,1

Quadro 20. Objectivos / Desempenho Organizacional: Tabela de frequências de respostas


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

4.1. A definição de objectivos é importante para o bom desempenho de uma organização. 113 5,81 0,83 14 3 7 4.2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta organização. 113 5,27 1,19 23 2 7 4.3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho e/ou prossecução dos objectivos da organização. 113 5,12 1,22 24 1 7 4.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos objectivos organizacionais/metas da organização. 113 5,11 1,31 26 1 7 4.5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço. 113 5,14 1,27 25 1 7

Quadro 21. Objectivos / Desempenho Organizacional: Estatísticas


Gráfico 7 - Objectivos/Desempenho Organizacional (médias observadas)


199

Figura 35. Objectivos/Desempenho Organizacional (box-plot)


superior para ―4.1. A definição de objectivos é importante para o bom desempenho de

uma organização.‖, seguido de ―4.2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores

desta organização.‖ e depois de ―4.5. Os colaboradores desta organização obtêm

feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço.‖,

―4.3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho

e/ou prossecução dos objectivos da organização.‖ e ―4.4. Os colaboradores desta

organização participam activamente na definição dos objectivos organizacionais/metas

da organização.‖, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da

escala de medida.


e de discordância com cada questão.


N % N % N %

4.1. A definição de objectivos é importante para o bom desempenho de uma organização. 1 0,9 5 4,4 107 94,7 4.2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta organização. 11 9,7 11 9,7 91 80,5 4.3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho e/ou prossecução dos objectivos da organização. 11 9,7 13 11,5 89 78,8 4.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos objectivos organizacionais/metas da organização. 13 11,5 10 8,8 90 79,6 4.5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço. 11 9,7 12 10,6 90 79,6

Quadro 22. Objectivos / Desempenho Organizacional: Tabela de frequências de respostas

Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância, indiferença

e a discordância.

4.5. Os colaboradores destaorganização obtêm feedbackregular acerca do impacto do

seu desempenho nodesempenho do serviço.


ativamente na definição dosobjetivos organizacionais/metas

da organização.

4.3. É fornecido, com frequência,feedback aos colaboradoresacerca do desempenho e/ou

prossecução dos objetivos daorganização.

4.2. Existem reuniões frequentesentre os colaboradores desta

organização.

4.1. A definição de objetivos éimportante para o bomdesempenho de uma

organização.

7654321

2226

2326

222

222

2

6

2

20


200

Gráfico 8 - Objectivos / Desempenho organizacional (discordância, indiferença, concordância)

A concordância é superior a 90% para o item 4.1., e está perto de 80% para os

Itens4.2., 4.3., 4.4. e 4.5.

6.2.5 Satisfação Profissional

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

5.1. 2 1,8 1 ,9 6 5,3 11 9,7 27 23,9 58 51,3 8 7,1 5.2. 1 ,9 9 8,0 30 26,5 55 48,7 18 15,9

Quadro 23. Satisfação Profissional


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

5.1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha actual situação profissional. 113 5,35 1,16 22 1 7 5.2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de acções de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional. 113 5,69 0,94 16 1 7

Quadro 24. Satisfação profissional, Tabela de frequências de respostas


Gráfico 9 - Satisfação profissional (médias observadas)


201

Figura 36. Satisfação profissional (box-plot)


superior para ―5.2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de

acções de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua

satisfação profissional.‖, seguido de ―5.1. Globalmente, considero que estou satisfeito

com a minha actual situação profissional.‖, sendo ambos as médias claramente

superiores ao ponto intermédio da escala de medida. Da literatura por nós apresentada,

aquando da análise dos SMD e em particular da gestão da performance, verifica-se o

compromisso existente entre a adequada formação dos colaboradores e o consequente

resultado no acréscimo de valor para os investidores, se nos situarmos nas empresas

privadas, ou valor público para os cidadãos se nos situarmos nos serviços públicos. A

relevância e o interesse acerca da satisfação profissional surge pelo facto de a ela

aparecerem associadas variáveis tão importantes como a auto-estima, o bem estar-físico

e mental, a motivação e o empenho, o envolvimento e o stress, o absentismo e o sucesso

dos colaboradores. De igual modo sabemos que sentimentos de insatisfação e mal-estar

afectam não só os colaboradores mas também os utentes. O nível de satisfação

profissional revelado é elevado, muito próximo score 6. Parece-nos, contudo,

importante, referir que o nosso estudo não pretende avaliar nem o conceito de avaliação,

nem a caracterização dos factores que a determinam, na certeza de que ambas não

recolhem consenso entre os teóricos desta área. No entanto, e com a devida ressalva a

5.2. O desenvolvimento pessoale profissional (por exemplo,

através de ações de formação)dos colaboradores desta

organização é essencial para asua satisfação profissional.

5.1. Globalmente, considero queestou satisfeito com a minha

atual situação profissional.

7654321

2428

21

2


202

um eventual erro em que possamos incorrer, pensamos que podemos significar a

satisfação profissional como um sentimento e forma de estar positivos da profissão.


e de discordância com cada questão.


N % N % N %

5.1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha actual situação profissional. 9 8,0 11 9,7 93 82,3 5.2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de acções de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional. 1 0,9 9 8,0 103 91,2

Quadro 25. Satisfação profissional: Tabela de frequência de respostas


e a discordância.

Gráfico 10 - Satisfação profissional (Frequência relativa: desconcordância, indiferença, concordância)

A percentagem de concordância é superior a 90% para o item 5.2., e está perto

de 80% para o item 5.1., na senda do que é defendido por Yashin e Gomes (2010),

conforme o abordado no Capitulo III onde tratamos o tema do desenvolvimento pessoal

e profissional, (através de acções de formação) e as suas consequências no desempenho

profissional.


203

6.2.6 Perspectivas do Balanced Scorecard

6.2.6.1 Perspectiva dos clientes

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

6.1.1. 2 1,8 1 ,9 22 19,5 68 60,2 20 17,7 6.1.2. 2 1,8 5 4,4 35 31,0 54 47,8 17 15,0 6.1.3. 1 ,9 5 4,4 37 32,7 57 50,4 13 11,5 6.1.4. 2 1,8 10 8,8 44 38,9 46 40,7 11 9,7 6.1.5. 1 ,9 1 ,9 7 6,2 36 31,9 54 47,8 14 12,4 6.1.6. 1 ,9 1 ,9 2 1,8 6 5,3 38 33,6 54 47,8 11 9,7 6.1.7. 2 1,8 1 ,9 1 ,9 11 9,7 36 31,9 50 44,2 12 10,6

Quadro 26. Perspectiva dos clientes: Tabela de frequências de respostas

N Média

Desvio Padrão

Coef. Variação Mínimo Máximo

6.1.1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 113 5,89 0,83 14 2 7 6.1.2. Tenho bom conhecimento dos objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 113 5,70 0,84 15 3 7 6.1.3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições do sistema. 113 5,67 0,77 14 3 7 6.1.4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte. 113 5,48 0,86 16 3 7 6.1.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam aumentar a recuperação financeira da autarquia. 113 5,61 0,92 16 1 7 6.1.6. A definição de objectivos abrange todos os aspectos relevantes que caracterizam a relação desta organização com a comunidade. 113 5,52 0,97 18 1 7 6.1.7. Os objectivos desta organização integram a sua proposta de valor para a comunidade. 113 5,44 1,09 20 1 7

Quadro 27. Perspectiva dos clientes, estatísticas


Gráfico 11 - Perspectiva Clientes, (médias observadas)


204

Figura 37. Perspectiva dos Clientes (box-plot)


superior para ―6.1.1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a

forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/Munícipes).‖,

seguido de ―6.1.2. Tenho bom conhecimento dos objectivos a atingir para satisfazer as

necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/Munícipes).‖ e ―6.1.3. O Balanced

Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e

outras instituições do sistema.‖ e ―6.1.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que

visam aumentar a recuperação financeira da autarquia.‖, e depois de ―6.1.6. A definição

de objectivos abrange todos os aspectos relevantes que caracterizam a relação desta

organização com a comunidade.‖, ―6.1.4. O Balanced Scorecard tem enfoque na

satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte.‖ e

―6.1.7. Os objectivos desta organização integram a sua proposta de valor para a

comunidade.‖, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da

escala de medida. Em relação à perspectiva dos clientes (Kaplan e Norton, 1996) deve

ter-se uma ideia clara dos stakeholders de cada organismo e seleccionarem-se, para os

segmentos definidos, um conjunto de medidas consideradas essenciais como sejam

satisfação dos utentes.

Na definição da visão dos serviços públicos, faz cada vez mais sentido

promover a participação, ou no mínimo ouvir outras entidades externas, que no caso em

estudo são os utentes, cidadãos/munícipes, não estranhando por isso que os inquiridos

6.1.7. Os objetivos desta organizaçãointegram a sua proposta de valor para

a comunidade.

6.1.6. A definição de objetivosabrange todos os aspetos relevantes

que caracterizam a relação destaorganização com a comunidade.

6.1.5. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam aumentar a

recuperação financeira da autarquia.

6.1.4. O Balanced Scorecard temenfoque na satisfação dos clientes

internos, com especial destaque paraas áreas de suporte.

6.1.3. O Balanced Scorecard temenfoque na satisfação dos clientesexternos, nomeadamente a Tutela e

outras instituições do sistema.

6.1.2. Tenho bom conhecimento dosobjetivos a atingir para satisfazer asnecessidades dos clientes (Utentes,

Cidadãos/ Munícipes).

6.1.1. Para alcançarmos a visão danossa organização, é importante a

forma como somos vistos pelosnossos clientes (Utentes, Cidadãos/...

7654321

4479

342

44

27

44

44

2

21

21

701058924


205

tenham valorizado esta dependência do alcance da visão e a forma como os clientes

percepcionam a organização.

Numa apreciação global, diríamos que o facto de os clientes terem uma

percepção positiva em relação à organização, é uma consequência do provimento de um

bom serviço público, através da criação de valor que é agregado à comunidade, aliás,

como nos sugere as relações de causa e efeito entre as perspectivas dos processos e

clientes, por nós tratada na parte atinente ao referencial teórico.


e de discordância com cada questão, onde podemos verificar que o nível de

concordância para todos os parâmetros considerados é elevado.


N % N % N %

6.1.1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 2 1,8 1 0,9 110 97,3 6.1.2. Tenho bom conhecimento dos objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 2 1,8 5 4,4 106 93,8 6.1.3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições do sistema. 1 0,9 5 4,4 107 94,7 6.1.4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte. 2 1,8 10 8,8 101 89,4 6.1.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam aumentar a recuperação financeira da autarquia. 2 1,8 7 6,2 104 92,0 6.1.6. A definição de objectivos abrange todos os aspectos relevantes que caracterizam a relação desta organização com a comunidade. 4 3,5 6 5,3 103 91,2 6.1.7. Os objectivos desta organização integram a sua proposta de valor para a comunidade. 4 3,5 11 9,7 98 86,7

Quadro 28. Perspectiva dos clientes: Percentagem de concordância, indiferença e discordância


discordância.

Gráfico 12 - Perspectiva dos clientes (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância)


206

A concordância é superior a 90% para os itens 6.1.1., 6.1.2., 6.1.3., 6.1.5. e

6.1.6., está perto de 90% para o item 6.1.4. e é inferior a 90% para o item 6.1.7.

6.2.6.2. Perspectiva financeira

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

6.2.1. 1 ,9 2 1,8 1 ,9 26 23,0 64 56,6 19 16,8 6.2.2. 3 2,7 1 ,9 2 1,8 11 9,7 28 24,8 60 53,1 8 7,1 6.2.3. 2 1,8 2 1,8 6 5,3 47 41,6 46 40,7 10 8,8 6.2.4. 1 ,9 8 7,1 7 6,2 41 36,3 47 41,6 9 8,0 6.2.5. 4 3,5 1 ,9 3 2,7 17 15,0 30 26,5 51 45,1 7 6,2 6.2.6. 3 2,7 16 14,2 30 26,5 50 44,2 14 12,4 6.2.7. 1 ,9 2 1,8 14 12,4 37 32,7 50 44,2 9 8,0 6.2.8. 1 ,9 2 1,8 12 10,6 37 32,7 50 44,2 11 9,7

Quadro 29. Perspectiva financeira: Tabela de frequências de respostas


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

6.2.1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta organização. 113 5,83 0,84 14 2 7 6.2.2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados com eficiência. 113 5,41 1,15 21 1 7 6.2.3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que possibilitam atingir a sua missão. 113 5,44 0,93 17 2 7 6.2.4. Esta organização tem disponíveis as infra-estruturas que possibilitam atingir a sua missão. 113 5,35 1,02 19 2 7 6.2.5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua missão. 113 5,20 1,25 24 1 7 6.2.6. O Balanced Scorecard inclui objectivos que contribuem para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros. 113 5,50 0,97 18 3 7 6.2.7. O Balanced Scorecard inclui objectivos relacionados com o financiamento de recursos, planeamento e distribuição. 113 5,41 0,97 18 1 7 6.2.8. O Balanced Scorecard integra objectivos relacionados com o processo de redução e optimização de custos. 113 5,46 0,97 18 1 7

Quadro 30. Perspectiva financeira, estatísticas


Gráfico 13 - Perspectiva Financeira (médias observadas)


207

Figura 38. Perspectiva Financeira (box-plot)


superior para ―6.2.1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta

organização.‖, intermédio para os restantes Itense inferior para ―6.2.4. Esta organização

tem disponíveis as infra-estruturas que possibilitam atingir a sua missão.‖ e ―6.2.5. Esta

organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua

missão.‖, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de

medida. Registe-se o score apresentado na questão 6.2.1, que sugere que os

colaboradores respondentes têm a noção que a organização onde estão inseridos,

CMOA, não pode funcionar com sucesso e satisfazer os clientes sem dispor de recursos

financeiros, e que simultaneamente estes recursos têm de ser usados com parcimónia,

pois impõem restrições através da gestão orçamental, fixando limites e impondo a

necessidade de se trabalhar com eficiência. Consideram também que BSC inclui

objectivos que concorrem de forma positiva para o incremento da receita. Importa aqui

realçar que a perspectiva financeira como refere Pinto (2007, p. 167), e atente-se ao

desenvolvido no referencial teórico, nalgumas configurações mais frequentes do BSC é

colocada ao mesmo nível da perspectiva dos clientes e stakeholders e que não obstante

o facto de na esmagadora maioria dos organismos públicos se tratar de uma perspectiva

de input, ou seja a disponibilização de recursos, pessoas, infra-estruturas,

financiamento, que permitem atingir a missão existem no entanto outras organizações

em que a perspectiva financeira pode ser considerada como sendo de output.

6.2.8. O Balanced Scorecard integraobjetivos relacionados com o

processo de redução e otimização...

6.2.7. O Balanced Scorecard incluiobjetivos relacionados com ofinanciamento de recursos,...

6.2.6. O Balanced Scorecard incluiobjetivos que contribuem para o

incremento da receita e o aumento...

6.2.5. Esta organização temdisponíveis os recursos financeiros

que possibilitam atingir a sua missão.

6.2.4. Esta organização temdisponíveis as infraestruturas que

possibilitam atingir a sua missão.

6.2.3. Esta organização temdisponíveis os recursos humanos que


6.2.2. Nesta organização, osrecursos financeiros são utilizados

com eficiência.

6.2.1. Tenho conhecimento dasrestrições orçamentais impostas a

esta organização.

7654321

44

21

2

327

3427

431

3427

221

2

2

2

1


208

Esta afirmação colhe algum sentido no caso dos serviços públicos que têm

competências para a obtenção de receitas através da cobrança de impostos,

contribuições e taxas, e aqui cabe o organismo em estudo, a CMOA, que tem

competências no âmbito da cobrança das taxas municipais, ainda assim nestas

circunstâncias estará certamente a cumprir a missão global da AP, que tem como

objectivo a melhoria do bem-estar social.

Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância, e

indiferença e de discordância com cada questão.


N % N % N %

6.2.1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta organização. 3 2,7 1 0,9 109 96,5 6.2.2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados com eficiência. 6 5,3 11 9,7 96 85,0 6.2.3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que possibilitam atingir a sua missão. 4 3,5 6 5,3 103 91,2 6.2.4. Esta organização tem disponíveis as infra-estruturas que possibilitam atingir a sua missão. 9 8,0 7 6,2 97 85,8 6.2.5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua missão. 8 7,1 17 15,0 88 77,9 6.2.6. O Balanced Scorecard inclui objectivos que contribuem para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros. 3 2,7 16 14,2 94 83,2 6.2.7. O Balanced Scorecard inclui objectivos relacionados com o financiamento de recursos, planeamento e distribuição. 3 2,7 14 12,4 96 85,0 6.2.8. O Balanced Scorecard integra objectivos relacionados com o processo de redução e optimização de custos. 3 2,7 12 10,6 98 86,7

Quadro 31. Percentagem de concordância, indiferença e discordância


e a discordância. Realce-se os elevados scores obtidos para a concordância.

Gráfico 14 - Perspectiva Financeira (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância)


209

A concordância é superior a 90% para os itens 6.1.1. e 6.2.3., está entre 80% e

90% para os itens 6.2.2., 6.2.4., 6.2.6., 6.2.7. e 6.2.8., e é inferior a 80% para o item

6.2.5.

6.2.6.3. Perspectiva dos processos internos

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

6.3.1. 1 0,9 2 1,8 6 5,3 6 5,3 30 26,5 59 52,2 9 8,0 6.3.2. 4 3,5 9 8,0 32 28,3 59 52,2 9 8,0 6.3.3. 1 0,9 4 3,5 12 10,6 35 31,0 50 44,2 11 9,7 6.3.4. 3 2,7 11 9,7 28 24,8 62 54,9 9 8,0 6.3.5. 3 2,7 12 10,6 30 26,5 57 50,4 11 9,7

Quadro 32. Perspectiva dos processos internos: Tabela de frequências de respostas


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

6.3.1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a excelência. 113 5,43 1,11 20 1 7 6.3.2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os processos desta organização sejam excelentes. 113 5,53 0,89 16 3 7 6.3.3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 113 5,42 1,02 19 1 7 6.3.4. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a melhoria da qualidade do serviço prestado. 113 5,56 0,88 16 3 7 6.3.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a eficiência e a eficácia, através da optimização da utilização de recursos. 113 5,54 0,91 16 3 7

Quadro 33. Perspectiva dos processos internos, estatística


Gráfico 15 - Perspectiva dos processos internos, (médias observadas)


210

Figura 39. Perspectiva dos Processos Internos (box-plot)


superior para ―6.3.4. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a melhoria da

qualidade do serviço prestado.‖, ―6.3.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que

visam a eficiência e a eficácia, através da optimização da utilização de recursos.‖ e

―6.3.2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os

processos desta organização sejam excelentes.‖, seguidos de ―6.3.1. Tenho

conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a

excelência.‖ e ―6.3.3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem

satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes).‖, sendo todas as médias

claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.

Como se referiu, na perspectiva dos processos internos (que responde à questão:

Em que devemos ser excelentes?) realça-se o facto de os gestores enfatizarem as

operações críticas internas que lhes permitem satisfazer as necessidades dos clientes,

monitorizando aquelas actividades que aumentam a percepção de valor por parte do

cliente em relação aos bens e serviços disponibilizados pelos serviços públicos.

Saliente-se que este entendimento é corroborado pelos respondentes do questionário,

tendo em consideração o elevado score das respostas.

Consideram ainda que esta perspectiva reflecte os processos organizacionais

que exercem o maior impacto sobre a satisfação do cliente, ou seja, factores que afectam

por exemplo a duração dos ciclos de produção dos serviços, a qualidade e a

produtividade na CMOA, o mesmo será dizer influenciam a agilidade e transparência

6.3.5. O Balanced Scorecardintegra objetivos que visam a

eficiência e a eficácia, através daotimização da utilização de

recursos.

6.3.4. O Balanced Scorecardintegra objetivos que visam a

melhoria da qualidade doserviço prestado.

6.3.3. Os processosdesenvolvidos por esta

organização conseguemsatisfazer os seus clientes

(Utentes, Cidadãos/ Munícipes).

6.3.2. Utilizo um conjunto deprocedimentos, regras e

circuitos internos, para que osprocessos desta organização

sejam excelentes.

6.3.1. Tenho conhecimento dequais os processos internos

críticos, nesta organização, paraalcançar a excelência.

7654321

21

21

44

21

416

21

2


211

nos seus processos internos. Atente-se os valores de percentagem de concordância no

Quadro 34 (infra).

A agilidade nos processos na CMOA pode ser descrita pelo bloco de questões

6.3. Perspectiva dos Processos Internos, na medida em que se considera que os

objectivos, metas e indicadores aqui colocados deverão permitir que a organização

responda à seguinte questão: em que processos teremos que ser excelentes. Como

referido na literatura que compõe o referencial teórico, todas as organizações têm o seu

manual de procedimentos, culturas e processos internos, que constituem a sua cadeia de

valor específica. Os departamentos e unidades de negócio concretizam a proposta de

valor para os clientes através desses processos, executados com eficiência e eficácia. O

princípio da eficiência impõe ao servidor público o encargo de realizar as suas

atribuições com maior agilidade, perfeição e qualidade, orientada pelas modernas

técnicas administrativas. O princípio da eficiência está ancorado no conhecimento e

domínio que os colaboradores têm sobre os processos internos. Alguns dos indicadores

utilizados com frequência nesta perspectiva medem por exemplo o tempo de ciclo,

custos, qualidade, produtividade, inovação e parcerias (Pinto, 2009, p. 44).


discordância com cada questão.


N % N % N %

6.3.1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a excelência. 9 8,0 6 5,3 98 86,7 6.3.2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os processos desta organização sejam excelentes. 4 3,5 9 8,0 100 88,5 6.3.3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). 5 4,4 12 10,6 96 85,0 6.3.4. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a melhoria da qualidade do serviço prestado. 3 2,7 11 9,7 99 87,6 6.3.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a eficiência e a eficácia, através da optimização da utilização de recursos. 3 2,7 12 10,6 98 86,7

Quadro 34. Percentagem de concordância, indiferença e de discordância


discordância.


212

Gráfico 16 - Perspectivas dos processos internos (frequência relativa: discordância, indiferença, concordância)

A concordância está entre 85% e 90% para todos os itens.

6.2.6.4. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

6.4.01. 2 1,8 4 3,5 7 6,2 28 24,8 64 56,6 8 7,1 6.4.02. 2 1,8 2 1,8 2 1,8 14 12,4 32 28,3 52 46,0 9 8,0 6.4.03. 3 2,7 2 1,8 4 3,5 10 8,8 37 32,7 44 38,9 13 11,5 6.4.04. 2 1,8 3 2,7 2 1,8 7 6,2 33 29,2 52 46,0 14 12,4 6.4.05. 3 2,7 1 0,9 1 0,9 11 9,7 35 31,0 55 48,7 7 6,2 6.4.06. 2 1,8 4 3,5 7 6,2 9 8,0 29 25,7 56 49,6 6 5,3 6.4.07. 2 1,8 2 1,8 6 5,3 9 8,0 36 31,9 48 42,5 10 8,8 6.4.08. 1 0,9 2 1,8 13 11,5 38 33,6 53 46,9 6 5,3 6.4.09. 2 1,8 4 3,5 4 3,5 11 9,7 37 32,7 50 44,2 5 4,4 6.4.10. 1 0,9 1 0,9 4 3,5 13 11,5 43 38,1 42 37,2 9 8,0 6.4.11. 1 0,9 1 0,9 5 4,4 14 12,4 44 38,9 40 35,4 8 7,1 6.4.12. 1 0,9 2 1,8 3 2,7 7 6,2 46 40,7 46 40,7 8 7,1 6.4.13. 1 0,9 4 3,5 11 9,7 35 31,0 53 46,9 9 8,0

Quadro 35. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: Tabela de frequências de respostas.


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

6.4.01. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão. 113 5,50 1,04 19 1 7 6.4.02. Existem indicadores para medir a aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de atingir os objectivos estratégicos. 113 5,34 1,15 21 1 7 6.4.03. A competência dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. 113 5,30 1,26 24 1 7 6.4.04. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. 113 5,46 1,19 22 1 7 6.4.05. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta organização, tem uma importância ainda maior que no sector privado. 113 5,36 1,12 21 1 7 6.4.06. Existe formação relevante dos colaboradores desta organização. 113 5,22 1,27 24 1 7 6.4.07. Esta organização tem recursos humanos competentes e motivados, que lhe permitem atingir o sucesso. 113 5,29 1,20 23 1 7 6.4.08. Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas. 113 5,40 0,89 17 2 7 6.4.09. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento individual e organizacional. 113 5,19 1,20 23 1 7 6.4.10. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam atingir elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus colaboradores. 113 5,28 1,05 20 1 7 6.4.11. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho. 113 5,22 1,06 20 1 7 6.4.12. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam implementar a inovação, como capacidade de gerar novas ideias. 113 5,35 1,02 19 1 7 6.4.13. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam integrar a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos. 113 5,43 0,96 18 2 7

Quadro 36. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação, estatística


213

Ilustram-se graficamente as médias observadas

Gráfico 17 – a) Perspectiva de Aprendizagem e crescimento (médias observadas)

Gráfico 18 - b) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (médias observadas)

Figura 40. Perspectiva de Aprendizagem e crescimento/Inovação (box-plot)

6.4.07. Esta organização temrecursos humanos competentes e

motivados, que lhe permitem atingir osucesso.

6.4.06. Existe formação relevante doscolaboradores desta organização.

6.4.05. O alinhamento com as metas eresultados a atingir, nesta

organização, tem uma importânciaainda maior que no sector privado.

6.4.04. A motivação doscolaboradores desta organização tem

uma importância ainda maior que nosector privado.

6.4.03. A competência doscolaboradores desta organização tem

uma importância ainda maior que nosector privado.

6.4.02. Existem indicadores deaprendizagem para medir a

aprendizagem e inovação naorganização, com o propósito de...

6.4.01. A nossa capacidade demudança e de melhoria está

desenvolvida de modo a permitiralcançarmos a nossa visão.

7654321

445

4124

4427

446

621

4424

26

1

2

2

2

1

2

2


214

Figura 41. Perspectiva de Aprendizagem e crescimento/Inovação (box-plot)


superior para ―6.4.01. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida

de modo a permitir alcançarmos a nossa visão.‖, ―6.4.04. A motivação dos

colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector

privado.‖, ―6.4.13. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam integrar a

tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos.‖ e ―6.4.08.

Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas.‖, inferiores para

―6.4.09. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o

desenvolvimento individual e organizacional.‖, ―6.4.06. Existe formação relevante dos

colaboradores desta organização.‖ e ―6.4.11. O Balanced Scorecard integra objectivos

que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham

dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho.‖, e intermédios para os

restantes itens, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da

escala de medida. No capítulo I, aquando da abordagem ao modelo BSC desenvolvido

para o sector público referiu-se que através desta perspectiva procura-se responder à

questão: «como podemos desenvolver capacidades de mudança e crescimento, que nos

permitam concretizar a visão?». Como se viu, relativamente ao BSC a abordagem a

fazer deve ser a holística, na medida em que todas as perspectivas estão ligadas entre si,

6.4.13. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam integrar a

tecnologia, ou aproveitamento dopotencial tecnológico, nos seus

processos.

6.4.12. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam implementar a

inovação, como capacidade de gerarnovas ideias.

6.4.11. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam garantir a

qualificação dos seus colaboradores,assegurando que disponham dos

níveis de conhecimentos necessári...

6.4.10. O Balanced Scorecard integraobjetivos que visam atingir elevados

níveis de motivação e empenhamentodos seus colaboradores.

6.4.09. Nesta organização existe umclima que valoriza a qualidade do

desempenho e o desenvolvimentoindividual e organizacional.

6.4.08. Esta organização dispõe deinformação e tecnologias adequadas.

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215

por um relacionamento de causa-efeito. Como o cumprimento dos objectivos e a

consecução das metas são os fins, definem-se os meios, e nessa medida torna-se

necessário fazer o desdobramento dos objectivos, que é o processo de definição dos

meios necessários para se chegar ao fim desejado.

Uma melhoria na produtividade, mais não é do que a consequência de uma boa

prestação por parte dos colaboradores. Parece-nos pacífico, que nos dias que correm

nenhum serviço público conseguirá ser bem sucedido, em plena economia do

conhecimento, sem recursos humanos competentes e motivados, dispondo de

informação e tecnologias adequadas e trabalhando num clima que valoriza a

performance e incentiva o desenvolvimento pessoal e organizacional. Este conjunto de

activos intangíveis, capital humano, informação e clima organizacional, utilizando de

forma eficiente os recursos financeiros disponíveis, através da execução eficaz de

processos-chave, constituem a chave mestra da criação de valor para os cidadãos, que

está na origem do BSC adaptado ao sector publico. Como referimos no enquadramento

bibliográfico, o valor intangível de maior importância é sem dúvida o capital humano,

pois ele pode definir o sucesso ou o insucesso organizacional. Uma organização que

aprende, está claramente focada nas pessoas e enfatiza a sinergia existente nos grupos

através da contribuição dos mesmos, para o aumento da capacidade de aprendizagem

tanto do individuo como da organização. Embora se use o termo aprendizagem

organizacional, esta não é mais do que o reflexo do somatório da aprendizagem de cada

individuo. Quem aprende são os colaboradores. A aprendizagem organizacional é uma

condição fundamental para o processo criativo.

Consideram que o BSC constitui um processo de mudança, e neste particular a

regra é que a mudança organizacional é algo percepcionada pelos colaboradores com

relutância, e o processo de mudança só acontece quando existe uma ameaça clara ao

posto de trabalho. Apresentam-se também os valores da percentagem de concordância,

indiferença e de discordância. Os valores da concordância estão todos muito próximos

dos 90%.


216


N % N % N %

6.4.01. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão. 6 5,3 7 6,2 100 88,5 6.4.02. Existem indicadores de aprendizagem para medir a aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de atingir os objectivos estratégicos. 6 5,3 14 12,4 93 82,3 6.4.03. A competência dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. 9 8,0 10 8,8 94 83,2 6.4.04. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. 7 6,2 7 6,2 99 87,6 6.4.05. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta organização, tem uma importância ainda maior que no sector privado. 5 4,4 11 9,7 97 85,8 6.4.06. Existe formação relevante dos colaboradores desta organização. 13 11,5 9 8,0 91 80,5 6.4.07. Esta organização tem recursos humanos competentes e motivados, que lhe permitem atingir o sucesso. 10 8,8 9 8,0 94 83,2 6.4.08. Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas. 3 2,7 13 11,5 97 85,8 6.4.09. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento individual e organizacional. 10 8,8 11 9,7 92 81,4 6.4.10. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam atingir elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus colaboradores. 6 5,3 13 11,5 94 83,2 6.4.11. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho. 7 6,2 14 12,4 92 81,4 6.4.12. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam implementar a inovação, como capacidade de gerar novas ideias. 6 5,3 7 6,2 100 88,5 6.4.13. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam integrar a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos. 5 4,4 11 9,7 97 85,8

Quadro 37. Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: Percentagem de concordância, indiferença

e discordância

Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância, indiferença e

discordância

Gráfico 19 - a) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (frequência relativa: discordância, indiferença,

concordância)


217

Gráfico 20 – b) Perspectiva de aprendizagem e crescimento (Frequência relativa: Discordância, indiferença,

concordância)


6.3 Balanced Scorecard na Administração Pública

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

6.5.01. 0 0 2 1,8 6 5,3 27 23,9 67 59,3 11 9,7 6.5.02. 0 0 3 2,7 3 2,7 38 33,6 59 52,2 10 8,8 6.5.03. 0 0 2 1,8 5 4,4 36 31,9 59 52,2 11 9,7 6.5.04. 0 0 3 2,7 5 4,4 46 40,7 50 44,2 9 8,0 6.5.05. 1 ,9 0 3 2,7 7 6,2 39 34,5 55 48,7 8 7,1 6.5.06. 2 1,8 0 5 4,4 11 9,7 34 30,1 52 46,0 9 8,0 6.5.07. 0 0 2 1,8 14 12,4 32 28,3 59 52,2 6 5,3 6.5.08. 0 0 3 2,7 8 7,1 38 33,6 55 48,7 9 8,0 6.5.09. 0 0 4 3,5 8 7,1 38 33,6 54 47,8 9 8,0 6.5.10. 0 0 2 1,8 13 11,5 34 30,1 50 44,2 14 12,4 6.5.11. 0 0 4 3,5 10 8,8 39 34,5 50 44,2 10 8,8 6.5.12. 0 0 3 2,7 10 8,8 37 32,7 53 46,9 10 8,8

Quadro 38. Balanced scorecard na AP: Tabela de frequências de respostas


218

N Média

Desvio Padrão

Coef. Variação %

Mínimo Máximo

6.5.01. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização, independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins lucrativos. 113 5,70 0,79 14 3 7 6.5.02. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus objectivos. 113 5,62 0,79 14 3 7 6.5.03. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização. 113 5,64 0,79 14 3 7 6.5.04. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e interligados, de modo a concretizar a missão. 113 5,50 0,81 15 3 7 6.5.05. Os objectivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a desenvolver convergem na missão da organização. 113 5,48 0,93 17 1 7 6.5.06. A perspectiva dos clientes tem maior importância que a perspectiva financeira. 113 5,36 1,10 21 1 7 6.5.07. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais, que dão uma visão rápida e global da actividade organizacional. 113 5,47 0,85 15 3 7 6.5.08. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas financeiras e medidas operacionais. 113 5,52 0,85 15 3 7 6.5.09. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem expressar os resultados das acções tomadas. 113 5,50 0,88 16 3 7 6.5.10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a satisfação do cliente. 113 5,54 0,92 17 3 7 6.5.11. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a melhoria dos processos internos e as actividades internas. 113 5,46 0,91 17 3 7 6.5.12. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como as actividades internas e de inovação e a melhoria da organização. 113 5,50 0,88 16 3 7

Quadro 39. Balanced scorecard na AP: Estatísticas

Ilustram-se graficamente os valores médios observados.

Gráfico 21 – a) Balanced scorecard na AP: Estatísticas


219

Gráfico 22 – b) Balanced Scorecard na AP: Estatísticas

Figura 42. Balanced Scorecard na AP (box-plot)

Figura 43. Balanced Scorecard na AP (box-plot)


superior para ―6.5.01. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização,

independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades

sem fins lucrativos.‖, ―6.5.03. Qualquer organização necessita de comunicar e

6.5.06. A perspetiva dos clientestem maior importância que a

perspetiva financeira.

6.5.05. Os objetivos de curtoprazo a atingir, as metas para

medir o desempenho, osindicadores adequados, e as...

6.5.04. A estrutura do BalancedScorecard adaptada à

Administração Pública tem comoposição cimeira a missão,...

6.5.03. Qualquer organizaçãonecessita de comunicar e

disseminar as medidas dedesempenho em todos os níve...

6.5.02. Qualquer organizaçãonecessita de comunicar e

disseminar a sua estratégia e osseus objetivos.

6.5.01. O Balanced Scorecardtem aplicação em qualquer

organização,independentemente da sua...

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6.5.12. As medidas operacionaisdo Balanced Scorecard

permitem representar medidascomo as atividades internas e ...


permitem representar medidascomo a melhoria dos processo...


permitem representar medidascomo a satisfação do cliente.

6.5.09. As medidas financeirasdo Balanced Scorecard permitem

expressar os resultados dasações tomadas.

6.5.08. Nos indicadores doBalanced Scorecard coexistem

medidas financeiras e medidasoperacionais.

6.5.07. A finalidade dosindicadores do Balanced

Scorecard consiste em obterdados coerentes, coordenados...

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220

disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização.‖ e ―6.5.02.

Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus

objectivos.‖, inferiores para ―6.5.06. A perspectiva dos clientes tem maior importância

que a perspectiva financeira.‖, e intermédios para os restantes itens, sendo todos os

valores médios claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.

As respostas de todos os sujeitos, denotam concordância com a implementação

do BSC. Concordam globalmente que, não obstante cada organização ter os seus

próprios objectivos ao implementar este modelo de gestão, na maioria delas a discussão

da estratégia, a obtenção da clareza e consenso sobre a estratégia, constitui a finalidade.

Atente-se ao score apresentado no item 6.5.01, que sustenta o atrás exposto. A sua

implementação é aplicável a qualquer organização, conforme podemos aferir das

respostas à questão 6.5.01, em que 92,9 % declaram concordar com a sua importância

na formulação explicita da estratégia, como referem Kaplan e Norton, (2004), e

abordado no referencial bibliográfico. Apresentam-se também os valores da

percentagem de concordância e de discordância com cada questão.


N % N % N %

6.5.01. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização, independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins lucrativos. 2 1,8 6 5,3 105 92,9 6.5.02. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus objectivos. 3 2,7 3 2,7 107 94,7 6.5.03. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização. 2 1,8 5 4,4 106 93,8 6.5.04. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e interligados, de modo a concretizar a missão. 3 2,7 5 4,4 105 92,9 6.5.05. Os objectivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a desenvolver convergem na missão da organização. 4 3,5 7 6,2 102 90,3 6.5.06. A perspectiva dos clientes tem maior importância que a perspectiva financeira. 7 6,2 11 9,7 95 84,1 6.5.07. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais, que dão uma visão rápida e global da actividade organizacional. 2 1,8 14 12,4 97 85,8 6.5.08. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas financeiras e medidas operacionais. 3 2,7 8 7,1 102 90,3 6.5.09. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem expressar os resultados das acções tomadas. 4 3,5 8 7,1 101 89,4 6.5.10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a satisfação do cliente. 2 1,8 13 11,5 98 86,7 6.5.11. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a melhoria dos processos internos e as actividades internas. 4 3,5 10 8,8 99 87,6 6.5.12. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como as actividades internas e de inovação e a melhoria da organização. 3 2,7 10 8,8 100 88,5

Quadro 40. Balanced Scorecard na AP: Percentagem de concordância, indiferença e discordância


221


discordância.

Gráfico 23 - Balanced Scorecard na AP (frequência relativa: Discordância, indiferença, concordância)

Gráfico 24 - Balanced Scorecard na AP (frequência relativa: Discordância, indiferença, concordância)

A concordância está acima de 90% para os itens 6.5.1 a 6.5.5 e 6.5.8 e está entre

80% e 90% para os restantes itens.

6.4 A tradução da estratégia

6.4.1 Relação causa-efeito

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

7.1.1. 0 0 0 0 1 ,9 10 8,8 26 23,0 68 60,2 8 7,1 7.1.2. 0 0 0 0 2 1,8 11 9,7 31 27,4 65 57,5 4 3,5 7.1.3. 0 0 0 0 2 1,8 14 12,4 37 32,7 51 45,1 9 8,0 7.1.4. 1 ,9 0 0 3 2,7 11 9,7 43 38,1 45 39,8 10 8,8 7.1.5. 1 ,9 0 0 2 1,8 12 10,6 42 37,2 47 41,6 9 8,0 7.1.6. 1 ,9 0 0 4 3,5 12 10,6 41 36,3 50 44,2 5 4,4

Quadro 41. Relação causa e efeito: Tabela de frequências de resposta


222

Relação causa-efeito:


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

7.1.1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito. 113 5,64 0,78 14 3 7 7.1.2. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados e os indutores de desempenho. 113 5,51 0,79 14 3 7 7.1.3. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente a relação com os objectivos financeiros. 113 5,45 0,88 16 3 7 7.1.4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma explícita as relações entre os objectivos e medidas, nas diversas perspectivas do Balanced Scorecard. 113 5,39 0,98 18 1 7 7.1.5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o Balanced Scorecard está a reflectir efectivamente a estratégia desta organização. 113 5,40 0,95 18 1 7 7.1.6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros. 113 5,32 0,96 18 1 7

Quadro 42. Relação causa e efeito: estatística


Gráfico 25 - Relação causa e efeito: (medias observadas)

Figura 44. Relação causa-efeito: (box-plot)

7.1.6. As relações causa-efeitocontribuem para relatar a história

da estratégia aos diversosstakeholders desta organizaçã...

7.1.5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste

para avaliar se o BalancedScorecard está a refletir...

7.1.4. Nesta organização, osistema de medição estabelece

de forma explícita as relaçõesentre os objetivos e medidas,...

7.1.3. O Balanced Scorecardtraduz a estratégia desta

organização em objetivos emedidas concretas:...


organização em objetivos emedidas concretas:...


organização em objetivos emedidas concretas: incluindo a...

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223


superior para ―7.1.1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em

objectivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito.‖, inferiores para

―7.1.6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos

diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros.‖, e

intermédios para os restantes itens, sendo todas as médias claramente superiores ao

ponto intermédio da escala de medida.

Considerando o exposto na parte respeitante ao referencial bibliográfico, um

dos desafios da gestão é definir a estratégia e conseguir que esta seja efectivamente

executada em toda a organização, ou seja ―traduzir a estratégia em objectivos e medidas

concretas que serão executadas pelos colaboradores, (Sharma e Vironica, 2011, p. 118),

o que é de certa forma corroborada pelos colaboradores respondentes ao questionário,

considerando a forma como relevaram a questão 7.1.1. Este é um desafio importante

para todas as organizações, indiferentemente do sector onde se encontram localizadas.

Como atrás referimos o BSC é um instrumento de gestão que permite, de uma forma

equilibrada e flexível, ligar a estratégia definida para a organização à implementação e

monitorização da performance.




N % N % N %

7.1.1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito. 1 0,9 10 8,8 102 90,3 7.1.2. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados e os indutores de desempenho. 2 1,8 11 9,7 100 88,5 7.1.3. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente a relação com os objectivos financeiros. 2 1,8 14 12,4 97 85,8 7.1.4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma explícita as relações entre os objectivos e medidas, nas diversas perspectivas do Balanced Scorecard. 4 3,5 11 9,7 98 86,7 7.1.5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o Balanced Scorecard está a reflectir efectivamente a estratégia desta organização. 3 2,7 12 10,6 98 86,7 7.1.6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros. 5 4,4 12 10,6 96 85,0

Quadro 43. Relação causa-efeito: Percentagem de concordância, indiferença e discordância


224


discordância.

Gráfico 26 - Relação causa e efeito (discordância, indiferença, concordância)

A concordância está entre 85% e 90% para todos os itens, excepto 7.1.1., em

que o valor da concordância excede ligeiramente os 90%.

6.4.2 Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

7.2.1. 0 1 ,9 4 3,5 6 5,3 22 19,5 67 59,3 13 11,5 7.2.2. 0 0 0 4 3,5 4 3,5 24 21,2 73 64,6 8 7,1 7.2.3. 0 0 0 2 1,8 5 4,4 34 30,1 56 49,6 16 14,2

Quadro 44 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Tabela de frequências

N Média

Desvio Padrão

Coef. Variação%

Mínimo Máximo

7.2.1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na missão, visão e estratégia. 113 5,67 0,94 17 2 7 7.2.2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma continuada. 113 5,68 0,80 14 3 7 7.2.3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na estratégia. 113 5,70 0,83 15 3 7

Quadro 45 - Implementação e desenvolvimento de um BSC, Estatística

Ilustram-se graficamente as médias observadas;


225

Gráfico 27 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard, (médias observadas)

Figura 45. Implementação do Balanced Scorecard, (box-plot)


semelhante para os três itens, e todas as médias claramente superiores ao ponto

intermédio da escala de medida.

O item 7.2.3 ―A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão

atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na

estratégia‖, é um requisito já amplamente relevado pela literatura e é percepcionado

também pelos colaboradores respondentes como um factor crítico de sucesso, razão pela

qual obtém um score próximo de 7, aliás o mesmo acontecendo com os item 7.2.2 e

7.2.1., revelando a importância conferida pelos colaboradores à implementação da

estratégia, como defendem autores como Cooper, Ezammel e Sandy (2011).



7.2.3. A boa implementaçãoda estratégia, e a gestão da

estratégia serão atingidas seos colaboradores estiveremmotivados para adotarem eparticiparem na estratégia.

7.2.2. Para assegurar osucesso importa garantir a boa

implementação da estratégia,e a gestão da estratégia, de

forma continuada.

7.2.1. A implementação de umBalanced Scorecard tem que

ser decidida pela gestão detopo, na medida em que se

baseia na missão, visão eestratégia.

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44

1

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226


N % N % N %

7.2.1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na missão, visão e estratégia. 5 4,4 6 5,3 102 90,3 7.2.2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma continuada. 4 3,5 4 3,5 105 92,9 7.2.3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na estratégia. 2 1,8 5 4,4 106 93,8

Quadro 46 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Discordância, indiferença e

concordância

Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e

discordância.

Gráfico 28 - Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard (frequência relativa: discordância,

indiferença, concordância)

A concordância está acima de 90% para todos os itens.

6.4.3 Vantagens na implementação do Balanced Scorecard 6.4.3.1. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

7.3.1.1. 3 2,7 0 0,0 3 2,7 11 9,7 14 12,4 69 61,1 13 11,5 7.3.1.2. 1 ,9 2 1,8 4 3,5 9 8,0 25 22,1 61 54,0 11 9,7 7.3.1.3. 1 ,9 1 ,9 5 4,4 12 10,6 27 23,9 54 47,8 13 11,5 7.3.1.4. 1 ,9 1 ,9 3 2,7 11 9,7 34 30,1 54 47,8 9 8,0

Quadro 47 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Tabela de frequências de respostas

O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Estatísticas


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

7.3.1.1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da estratégia da organização. 113 5,58 1,17 21 1 7 7.3.1.2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos. 113 5,50 1,10 20 1 7 7.3.1.3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização. 113 5,45 1,12 21 1 7 7.3.1.4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efectuar o controlo dos objectivos, actividades e iniciativas estratégicas em tempo real. 113 5,42 1,02 19 1 7

Quadro 48 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Estatística


227


Gráfico 29 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: (médias observadas)

Figura 46. O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia, (box-plot)


superior para ―7.3.1.1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da

estratégia da organização.‖, inferiores para ―7.3.1.4. A monitorização da implementação

da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efectuar o controlo dos objectivos,

actividades e iniciativas estratégicas em tempo real.‖, e intermédios para os restantes

itens, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de

medida.

Como referido no referencial bibliográfico uma das vantagens da

implementação do BSC é exactamente o permitir a medição da execução da estratégia,

como refere Pinto (2007, p. 73), o que é subscrito pelos respondentes que observam e

percepcionam essa realidade, e nesse sentido atente-se as médias observadas, muito

próximo de 7.

7.3.1.4. A monitorização daimplementação da estratégia é

contínua ao longo do ano,permitindo efetuar o controlo dosobjetivos, atividades e iniciativas

estratégicas em tempo real.

7.3.1.3. Verifica-se prontidão naidentificação das causas de

eventuais desvios na estratégiapara tomar as medidas

corretivas e preventivas paragarantir a sua concretização.

7.3.1.2. Verifica-se prontidão naidentificação das causas de

eventuais desvios na estratégiapara refletir, compreender e

antecipar a evolução nocumprimento dos seus objetivo...

7.3.1.1. É realizado umacompanhamento mensal da

execução da estratégia daorganização.

7654321

441

2227

2127

1

2

2

2

2


228


e de discordância com cada questão, verificando-se também valores elevados e muito

próximos para cada item.


N % N % N %

7.3.1.1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da estratégia da organização. 6 5,3 11 9,7 96 85,0 7.3.1.2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos. 7 6,2 9 8,0 97 85,8 7.3.1.3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização. 7 6,2 12 10,6 94 83,2 7.3.1.4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efectuar o controlo dos objectivos, actividades e iniciativas estratégicas em tempo real. 5 4,4 11 9,7 97 85,8

Quadro 49 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Percentagem de Discordância,

indiferença e concordância


discordância.

Gráfico 30 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Frequência relativa: (discordância,

indiferença, concordância)

A concordância está entre 80 e 90% para todos os itens.

6.4.3.2 A disseminação da estratégia na organização

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

7.3.2.1. 1 ,9 3 2,7 7 6,2 9 8,0 30 26,5 57 50,4 6 5,3 7.3.2.2. 1 ,9 3 2,7 7 6,2 7 6,2 41 36,3 47 41,6 7 6,2 7.3.2.3. 1 ,9 3 2,7 5 4,4 10 8,8 36 31,9 50 44,2 8 7,1 7.3.2.4. 1 ,9 3 2,7 5 4,4 9 8,0 38 33,6 47 41,6 10 8,8

Quadro 50 - A disseminação da estratégia na organização: Frequência das respostas


229


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

7.3.2.1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento. 113 5,29 1,16 22 1 7 7.3.2.2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos colaboradores. 113 5,24 1,14 22 1 7 7.3.2.3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de responsabilidade do desempenho para os colaboradores. 113 5,29 1,14 22 1 7 7.3.2.4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos colaboradores na definição dos objectivos operacionais, tendo presente o alinhamento daqueles com os objectivos estratégicos. 113 5,31 1,15 22 1 7

Quadro 51 – A disseminação da estratégia: Estatística


Gráfico 31 - A disseminação da estratégia na organização (médias observadas)

Figura 47. A disseminação da estratégia na organização (box-plot)


superior para ―7.3.2.4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos

colaboradores na definição dos objectivos operacionais, tendo presente o alinhamento

daqueles com os objectivos estratégicos.‖, inferiores para ―7.3.2.2. Verifica-se gestão

participativa, com o envolvimento dos colaboradores.‖, e intermédios para os restantes

7.3.2.4. Verifica-se gestãoparticipativa, com a participaçãodos colaboradores na definição

dos objetivos operacionais,tendo presente o alinhamento

daqueles com os objetivos...

7.3.2.3. Verifica-se gestãoparticipativa, existindo

transferência deresponsabilidade do

desempenho para oscolaboradores.

7.3.2.2. Verifica-se gestãoparticipativa, com o envolvimento

dos colaboradores.

7.3.2.1. Todos os colaboradoresconhecem bem a estratégia,

participam na sua realização eresponsabilizam-se pelo seu

acompanhamento.

7654321

2321

2321

4421

2821

2

2

2

2


230

itens, sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de

medida. Antes de mais iniciemos a discussão deste item dizendo que o BSC converte a

missão e a estratégia da organização em objectivos e indicadores nas quatro

perspectivas e o mapa estratégico (ou mapa de estratégia) permite descrever essa

estratégia, mas também permite verificar como ela está disseminada por toda a

organização e como também referem Kaplan e Norton, (2001, p. 72), ― a estratégia é um

passo numa sequência lógica (continuum), que transporta uma organização da

declaração da missão a alto nível até ao trabalho realizado pelos colaboradores de

fronte- line e back-ofifce‖. O resultado obtido para qualquer um dos itens permite-nos

concluir o quanto a estratégia é disseminada na CMOA e que na percepção dos

inquiridos a mesma se realiza de forma participativa.




N % N % N %

7.3.2.1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento. 11 9,7 9 8,0 93 82,3 7.3.2.2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos colaboradores. 11 9,7 7 6,2 95 84,1 7.3.2.3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de responsabilidade do desempenho para os colaboradores. 9 8,0 10 8,8 94 83,2 7.3.2.4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos colaboradores na definição dos objectivos operacionais, tendo presente o alinhamento daqueles com os objectivos estratégicos. 9 8,0 9 8,0 95 84,1

Quadro 52 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: frequências de respostas

Ilustram-se graficamente os valores observados para a concordância e a discordância.

Gráfico 32 - A disseminação da estratégia na organização (frequência relativa: Discordância, indiferença,

concordância)

A concordância está entre 80 e 85% para todos os itens.


231

6.4.3.3 Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

8.01. 0 2 1,8 6 5,3 2 1,8 30 26,5 66 58,4 7 6,2 8.02. 1 ,9 2 1,8 6 5,3 5 4,4 28 24,8 63 55,8 8 7,1 8.03. 2 1,8 1 ,9 5 4,4 8 7,1 39 34,5 47 41,6 11 9,7 8.04. 2 1,8 4 3,5 5 4,4 10 8,8 40 35,4 43 38,1 9 8,0 8.05. 1 ,9 7 6,2 9 8,0 9 8,0 31 27,4 51 45,1 5 4,4 8.06. 2 1,8 10 8,8 9 8,0 6 5,3 32 28,3 45 39,8 9 8,0 8.07. 0 2 1,8 8 7,1 10 8,8 38 33,6 46 40,7 9 8,0 8.08. 0 5 4,4 9 8,0 8 7,1 34 30,1 47 41,6 10 8,8 8.09. 0 7 6,2 5 4,4 10 8,8 44 38,9 45 39,8 2 1,8 8.10. 0 3 2,7 4 3,5 15 13,3 35 31,0 48 42,5 8 7,1

Quadro 53 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: frequância de respostas


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

8.01. A dificuldade de articulação entre os objectivos da organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de desempenho. 113 5,53 0,97 18 2 7 8.02. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre um redesenho da estrutura organizacional. 113 5,46 1,09 20 1 7 8.03. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a novos projectos de trabalho/desafios. 113 5,35 1,14 21 1 7 8.04. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em termos de comunicação interna. 113 5,19 1,24 24 1 7 8.05. Nesta organização existe centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de competências. 113 5,08 1,32 26 1 7 8.06. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências, com divulgação ampla por toda a organização. 113 5,01 1,48 30 1 7 8.07. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos recursos técnicos. 113 5,28 1,09 21 2 7 8.08. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância hierárquica. 113 5,23 1,23 24 2 7 8.09. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao risco. 113 5,07 1,14 22 2 7 8.10. Não é visível o compromisso do top management, existindo distanciação face às pessoas da organização. 113 5,28 1,07 20 2 7

Quadro 54 - Factores críticos, problemas e obstáculos: Estatística


Gráfico 33 – a) Factores críticos, problemas e obstáculos (médias observadas)


232

Gráfico 34 – b) Factores críticos, problemas e obstáculos (médias observadas)




superior para ―8.01. A dificuldade de articulação entre os objectivos da organização, das

unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de

desempenho.‖, seguido de ―8.02. Existe resistência à mudança organizacional, quando

8.05. Nesta organização existecentralização, com a ausênciade estruturas intermédias, não

ocorrendo delegação decompetências.

8.04. Verifica-se dispersão oumesmo ausência de informação,

em termos de comunicaçãointerna.

8.03. Existe resistência àmudança, quando ocorre a

reafectação a novos projetos detrabalho/desafios.

8.02. Existe resistência àmudança organizacional, quando

ocorre um redesenho daestrutura organizacional.

8.01. A dificuldade de articulaçãoentre os objetivos da

organização, das unidadesorgânicas e de desempenho

individual dificultam a avaliaçã...

7654321

4427

447

2890

293

2927

66

3

2

2

8.10. Não é visível ocompromisso do top

management, existindodistanciação face às pessoas

da organização.

8.09. Em termos de culturaorganizacional, verifica-se

aversão ao risco.

8.08. Em termos de culturaorganizacional, verifica-se

distância hierárquica.

8.07. Verifica-se algumadificuldade na disponibilização

dos recursos técnicos.

8.06. Não está definida umacadeia de responsabilidades/

competências, com divulgaçãoampla por toda a organização.

7654321

57

2927

2728

235

35283


233

ocorre um redesenho da estrutura organizacional.‖ e de ―8.03. Existe resistência à

mudança, quando ocorre a reafectação a novos projectos de trabalho/desafios.‖,

inferiores para ―8.06. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências,

com divulgação ampla por toda a organização.‖, ―8.09. Em termos de cultura

organizacional, verifica-se aversão ao risco.‖ e ―8.05. Nesta organização existe

centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de

competências.‖, e intermédios para os restantes itens, sendo todas as médias claramente

superiores ao ponto intermédio da escala de medida.

Na apreciação global para este ponto, concluímos que os inquiridos aqui

realçam a importância que a articulação dos objectivos dos vários níveis

organizacionais, deve ter, estando aqui presente o conceito de alinhamento estratégico,

que o BSC só por si permite como referimos no referencial bibliográfico.


e de discordância com cada questão, em que após a leitura do quadro infra, podemos

verificar que os resultados representados no gráfico exprimem de forma clara e

inequívoca que a maioria dos respondentes concorda revela concordância com as

questões colocadas.


N % N % N %

8.01. A dificuldade de articulação entre os objectivos da organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de desempenho. 8 7,1 2 1,8 103 91,2 8.02. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre um redesenho da estrutura organizacional. 9 8,0 5 4,4 99 87,6 8.03. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a novos projectos de trabalho/desafios. 8 7,1 8 7,1 97 85,8 8.04. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em termos de comunicação interna. 11 9,7 10 8,8 92 81,4 8.05. Nesta organização existe centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de competências. 17 15,0 9 8,0 87 77,0 8.06. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências, com divulgação ampla por toda a organização. 21 18,6 6 5,3 86 76,1 8.07. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos recursos técnicos. 10 8,8 10 8,8 93 82,3 8.08. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância hierárquica. 14 12,4 8 7,1 91 80,5 8.09. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao risco. 12 10,6 10 8,8 91 80,5 8.10. Não é visível o compromisso do top management, existindo distanciação face às pessoas da organização. 7 6,2 15 13,3 91 80,5

Quadro 55 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: Frequências de respostas


discordância.


234

Gráfico 35 – a) Factores críticos, problemas e obstáculos (discordância, indiferença, concordância)

Gráfico 36 – b) Factores críticos, problemas e obstáculos (discordância, indiferença, concordância)

A concordância está acima de 90% para o item 8.1, abaixo de 80% para os itens

8.5 e 8.6. e está entre 80% e 90% para os restantes itens.

6.5 Implementação do Balanced Scorecard

6.5.1 Perspectivas do Balanced Scorecard: implementação e participação

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

9.1.1. 0 0 1 0,9 3 2,7 16 14,2 27 23,9 59 52,2 7 6,2 9.1.2. 0 0 1 0,9 3 2,7 24 21,2 29 25,7 46 40,7 10 8,8 9.1.3. 0 0 0 0 4 3,5 19 16,8 30 26,5 51 45,1 9 8,0 9.1.4. 1 0,9 2 1,8 7 6,2 17 15,0 41 36,3 41 36,3 4 3,5

Quadro 56 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Frequências de respostas


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

9.1.1. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard adaptam-se perfeitamente à realidade desta organização. 113 5,42 0,96 18 2 7 9.1.2. A implementação do Balanced Scorecard gerou um choque na cultura da organização. 113 5,29 1,04 20 2 7 9.1.3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores. 113 5,37 0,97 18 3 7 9.1.4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e comprometimento de todos os colaboradores. 113 5,07 1,10 22 1 7

Quadro 57 Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Estatística


235


Gráfico 37 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (médias observadas)

Figura 50. Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: médias observadas (box-plot)


superior para ―9.1.1. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard adaptam-se

perfeitamente à realidade desta organização.‖ e ―9.1.3. O Balanced Scorecard é

resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores.‖,

inferiores para ―9.1.4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e

comprometimento de todos os colaboradores.‖, e intermédios para o restante item,

sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.



9.1.4. O Balanced Scorecardcontou com a participação,

apoio e comprometimento detodos os colaboradores.

9.1.3. O Balanced Scorecard éresultado de um modelo

consensual entre as estruturashierárquicas superiores.

9.1.2. A implememtação doBalanced Scorecard gerou um

choque na cultura daorganização.

9.1.1. As quatro perspetivas doBalanced Scorecard adaptam-

se perfeitamente à realidadedesta organização.

7654321

4127

22

521

4021

21


236


N % N % N %

9.1.1. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard adaptam-se perfeitamente à realidade desta organização. 4 3,5 16 14,2 93 82,3 9.1.2. A implementação do Balanced Scorecard gerou um choque na cultura da organização. 4 3,5 24 21,2 85 75,2 9.1.3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores. 4 3,5 19 16,8 90 79,6 9.1.4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e comprometimento de todos os colaboradores. 10 8,8 17 15,0 86 76,1

Quadro 58 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Frequência de respostas


discordância.

Gráfico 38 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (Frequência relativa:

concordância, indiferença, discordância)

A concordância está acima de 80% para o item 9.1.1. e está entre 75% e 80%

para os restantes itens. Os resultados apontam claramente para o reconhecimento da

adequabilidade do modelo relativamente à instituição, assim percepcionado por todos os

inquiridos, considerando a média das respostas concordantes. Mas não apenas por esta

razão. Como justificam, a implementação do BSC gerou um choque na cultura

organizacional, sendo por todos aceite de forma consensual.

6.5.2 Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

9.2.1. 0 0 0 0 6 5,3 18 15,9 33 29,2 47 41,6 9 8,0 9.2.2. 1 ,9 0 0 3 2,7 20 17,7 35 31,0 47 41,6 7 6,2 9.2.3. 2 1,8 0 0 4 3,5 19 16,8 37 32,7 48 42,5 3 2,7

Quadro 59 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Frequências de respostas

Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito:


237


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

9.2.1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a simplificar a realidade; são lineares, unidireccionais e demoram a ser revistas. 113 5,31 1,01 19 3 7 9.2.2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho. 113 5,27 1,01 19 1 7 9.2.3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta organização. 113 5,17 1,05 20 1 7

Quadro 60 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Estatística


Gráfico 39 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito (médias observadas)

Figura 51. Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito, (box-plot)

Os valores médios observados apresentam as variações ilustradas, sendo o valor

superior para ―9.2.1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a

simplificar a realidade; são lineares, unidireccionais e demoram a ser revistas.‖,

Inferiores para ―9.2.3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta

9.2.3. Estão devidamenteestabelecidas as metas

apropriadas para estaorganização.

9.2.2. Estão devidamentequantificadas as relações decausa e efeito estabelecidas

entre as medidas dedesempenho.

9.2.1. As relações de causa eefeito do Balanced Scorecard

tendem a simplificar arealidade; são lineares,

unidirecionais e demoram a serrevistas.

7654321

27

40

35

2

2


238

organização.‖, e intermédios para o restante item, sendo todos os valores médios

claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.

No processo de gestão estratégica, a etapa de planeamento estratégico,

classicamente define os objectivos de longo prazo que a organização quer atingir.

Todavia a etapa critica constitui-se na efectiva implementação da estratégia, que se

traduz no desdobramento da estratégia em objectivos de curto prazo e as iniciativas que

darão suporte à implementação. O desdobramento deve definir com clareza qual deverá

ser a contribuição de cada colaborador para obter sucesso na implementação da

estratégia, onde a comunicação da mesma aparece como factor critico. O mapa da

estratégia tem sido considerado uma ferramenta valiosa para a comunicação, e no

entendimento dos seus autores tem sido tão útil como quanto o próprio BSC. As

relações de causa e efeito estão presentes em qualquer sistema vivo e aqui inclui-se

obviamente as organizações, pois fazem parte do processo de feedback e de

aprendizagem nas organizações. São portanto omnipresentes em todos os processos de

gestão e subjacentes à lógica do comportamento e da aprendizagem de todos os

indivíduos e grupos. Como refere Brudan, (2010), se um gestor não compreende o

relacionamento de causa e efeito entre um processo de transformação e os resultados

que se deseja alcançar, na verdade, pouca utilidade pode obter de um sistema de

monitorização como é o BSC.

Enquanto em ambientes de pouca complexidade as relações de causa e efeito

são facilmente visíveis, estas relações tornam-se mais complexas quanto maior o

número de variáveis intervenientes, o que ocorre tipicamente nas organizações públicas,

na medida em que é difícil atribuir causalidade para acções organizacionais quando

existe uma ampla gama de elementos interagindo simultaneamente com o ambiente

envolvente cada vez mais dinâmico. Os respondentes entendem, maioritariamente, que

as relações de causa e efeito têm um efeito simplificador na implementação do BSC,

como preconizado por Kaplan e Norton, (1997).




239


N % N % N %

9.2.1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a simplificar a realidade; são lineares, unidireccionais e demoram a ser revistas. 6 5,3 18 15,9 89 78,8 9.2.2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho. 4 3,5 20 17,7 89 78,8 9.2.3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta organização. 6 5,3 19 16,8 88 77,9

Quadro 61 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito: Frequência de respostas


discordância.

Gráfico 40 - Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito (discordância, indiferença, concordância)


6.6 Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da

Estratégia

6.6.1 Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada

Uma liderança forte, é de facto um factor crítico para um bom desempenho

organizacional, facilitando assim o sucesso. Ao líder exige-se capacidade para

influenciar o grupo que lidera, não se exigindo é certo que seja dotado intelectualmente

à semelhança de um génio, exigindo-se sim que tenha capacidades para potenciar as

qualidadades dos liderados e assim promover o envolvimento particularmente na


240

estratégia e em geral na vida organizacional. No quadro seguinte podemos verificar que

a maior percentagem de resposta incide na pontuação 6.

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

10.1.1. 2 1,8 2 1,8 16 14,2 20 17,7 70 61,9 3 2,7 10.1.2. 2 1,8 6 5,3 17 15,0 23 20,4 56 49,6 9 8,0 10.1.3. 2 1,8 4 3,5 15 13,3 33 29,2 52 46,0 7 6,2 10.1.4. 2 1,8 4 3,5 15 13,3 40 35,4 45 39,8 7 6,2 10.1.5. 2 1,8 4 3,5 14 12,4 33 29,2 51 45,1 9 8,0 10.1.6. 2 1,8 1 0,9% 7 6,2 16 14,2 35 31,0 42 37,2 10 8,8

Quadro 62 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada: Frequências de respostas


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

10.1.1. O Balanced Scorecard reflecte a visão partilhada dos líderes da organização. 113 5,42 1,02 19 1 7 10.1.2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto da organização, transformando a estratégia numa tarefa de todos. 113 5,33 1,17 22 1 7 10.1.3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional da organização. 113 5,31 1,09 20 1 7 10.1.4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de vincular as suas actividades a esta estratégia. 113 5,25 1,07 20 1 7 10.1.5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e as suas consequências. 113 5,35 1,10 21 1 7 10.1.6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico. 113 5,19 1,21 23 1 7

Quadro 63 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada


Gráfico 41 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada (médias observadas)


241

Figura 52. Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada, médias observadas (box-plot)


superior para ―10.1.1. O Balanced Scorecard reflecte a visão partilhada dos líderes da

organização.‖, inferiores para ―10.1.6. Existe reconhecimento das contribuições

/sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico.‖ e ―10.1.4. As

lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de

vincular as suas actividades a esta estratégia.‖, e intermédios para os restantes itens,

sendo todas as médias claramente superiores ao ponto intermédio da escala de medida.




N % N % N %

10.1.1. O Balanced Scorecard reflecte a visão partilhada dos líderes da organização. 4 3,5 16 14,2 93 82,3 10.1.2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto da organização, transformando a estratégia numa tarefa de todos. 8 7,1 17 15,0 88 77,9 10.1.3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional da organização. 6 5,3 15 13,3 92 81,4 10.1.4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de vincular as suas actividades a esta estratégia. 6 5,3 15 13,3 92 81,4 10.1.5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e as suas consequências. 6 5,3 14 12,4 93 82,3 10.1.6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico. 10 8,8 16 14,2 87 77,0

Quadro 64 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada: Discordância, Indiferença e Concordância


discordância.

10.1.6. Existe reconhecimentodas contribuições /sugestões e

ideias dos colaboradores para oPlaneamento Estratégico.

10.1.5. As lideranças têmresponsabilidade quanto aos

compromissos assumidos e assuas consequências.

10.1.4. As liderançasapresentam capacidade de

pensar atentamente a respeitoda estratégia e de vincular as...

10.1.3. Existe um elevado graude conhecimento da estratégiapor parte do corpo funcional da

organização.

10.1.2. Verifica-se capacidade demobilização das lideranças para

internalizar a visão partilhadaconstruída e transmiti-la ao rest...

10.1.1. O Balanced Scorecardreflete a visão partilhada dos

líderes da organização.

7654321

4079

40

27

27

27

40

2

2

2

2

2

2


242

Gráfico 42 - Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada (discordância, indiferença e concordância)

A concordância está acima de 80% para os itens 10.1.1., 10.1.3., 10.1.4. e

10.1.5. e está entre 75% e 80% para os Itens10.1.2. e 10.1.6.

6.6.2 Cultura organizacional

1 2 3 4 5 6 7

N % N % N % N % N % N % N %

10.2.1. 1 ,9 2 1,8 3 2,7 17 15,0 30 26,5 54 47,8 6 5,3 10.2.2. 1 ,9 2 1,8 2 1,8 20 17,7 24 21,2 57 50,4 7 6,2

Quadro 65 - Cultura organizacional: Frequências de respostas


Coef. Variação

% Mínimo Máximo

10.2.1. Verificou-se a predominância de um clima de descontração e optimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. 113 5,29 1,08 20 1 7 10.2.2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. 113 5,33 1,10 21 1 7

Quadro 66 - Cultura organizacional: Estatística


Gráfico 43 - Cultura organizacional (médias observadas)


243

Figura 53. Cultura organizacional, medias observadas (box-plot)

As médias observadas apresentam as variações ilustradas, com valor

semelhante para ambos os itens, sendo todos as médias claramente superiores ao ponto

intermédio da escala de medida. Toda a organização tem a sua cultura própria,

diferenciando-se das demais, pela forma como realiza a sua produção, pela maneira de

pensar dos seu colaboradores presentes no ambiente de trabalho, pela apetência na

inovação adoptando melhores processos na sua organização.




N % N % N %

10.2.1. Verificou-se a predominância de um clima de descontração e optimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. 6 5,3 17 15,0 90 79,6 10.2.2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. 5 4,4 20 17,7 88 77,9

Quadro 67 - Cultura organizacional: Percentagem de discordância, indiferença e concordância


discordância.

10.2.2. Verificou-se um climade confiança e liberdade para aexposição de ideias durante odesenvolvimento do Balanced

Scorecard.

10.2.1. Verificou-se apredominância de um clima de

descontração e otimismodurante o desenvolvimento do

Balanced Scorecard.

7654321

401

4027

21

21


244

Gráfico 44 - Cultura organizacional (discordância, indiferença, concordância)

A concordância está entre 75% e 80% para ambos os itens.

6.7 Análise de Consistência Interna

Em questionários, a maioria das questões colocadas diz respeito a aspectos que

não podem ser medidos de uma forma objectiva, utilizando um aparelho de medida.

Assim, são colocadas várias questões sobre diversos aspectos que caracterizam o

objecto de interesse. Não sendo objectivamente mensuráveis, as respostas têm de ser

registadas numa escala ordinal. Quando esta não é dicotómica (que corresponde, regra

geral às respostas não/sim), não é raro pressupor-se que o inquirido entende que

subjacente à escala, que apresenta um número algo reduzido de valores (frequentemente

5, 7 ou 10), está uma variável de natureza contínua. Por seu lado, a maioria das análises

estatísticas, os modelos descritivos ou preditivos em particular, trabalham sobretudo

com variáveis de natureza quantitativa e preferencialmente contínua56

. Por essa razão, é

frequente considerar-se nas análises um score, normalmente as escalas somadas de

conjuntos de perguntas ou as suas médias, uma vez que tomam uma diversidade de

valores muito mais consentâneo com a continuidade do que as escalas originais. Destas

novas variáveis, em menor número que as perguntas do inquérito, espera-se que, para

56

Estes modelos admitem a inclusão de forma simples de variáveis de natureza categórica ou ordinal. No

entanto, o número total de parâmetros pode facilmente tornar-se muito elevado uma vez que por cada

variável categórica com k níveis incluída no modelo correspondem k-1 parâmetros.


245

além da natureza (quase) contínua, sejam também capazes de concentrar num só valor,

de forma consistente, a percepção do inquirido sobre cada um dos aspectos que

caracterizam o objecto de interesse.

Coloca-se então a questão da consistência do conjunto de perguntas realizadas

para a caracterização de um determinado objecto, uma vez que a utilização de um score

faz sentido apenas se calculado sobre um conjunto de escalas que ―apontem‖ no mesmo

sentido, ou seja, que caracterizem, efectivamente, o mesmo objecto.

A análise de consistência interna permite estudar as propriedades de escalas de

medida e as questões que as compõem. O procedimento utilizado calcula medidas de

consistência interna da escala e também fornece informação sobre as relações entre

Itensindividuais numa escala. Podem ser usados coeficientes de correlação inter-classes

para calcular estimativas de consistência interna.

No SPSS estão disponíveis vários modelos de análise da consistência interna e

validade:

Alpha (Cronbach): Modelo de consistência interna, baseado na

correlação inter-item.

Split-half: Divide a escala em duas partes e examina a correlação entre

elas.

Guttman: Calcula limites inferiores de fidelidade.

Paralelo: Assume variâncias iguais e erros de variância iguais nas

replicações.

Paralelo rígido: Também pressupõe médias iguais entre itens.

Nas ciências sociais, o modelo mais utilizado para verificação de consistência

interna e validade de escalas é o Alpha de Cronbach:


246

6.7.1 O que significa o Alfa de Cronbach

de Cronbach

O de Cronbach (Cronbach, 1951) é uma medida que determina a consistência

interna de um conjunto de perguntas. Define-se como

⁄

⁄

onde é o número de perguntas, é a média da covariância entre perguntas e é média

das variâncias das perguntas. Ao analisar a consistência de um conjunto de perguntas,

interessa não só o valor da medida global do conjunto como também a posição de cada

uma das perguntas relativamente às restantes. Tal é feito comparando o valor de

quando se exclui cada pergunta com o global. Uma diferença pequena indica

existência de consistência da pergunta relativamente ao grupo, isto é, que respostas

tendencialmente elevadas à pergunta estão associadas a respostas tendencialmente altas

ao grupo das restantes perguntas. Note-se que se pressupõe que os respondentes são

indivíduos coerentes e que, portanto, respondem de forma semelhante a perguntas que

abordam o mesmo assunto.

Teoricamente, varia entre 0 e 1 uma vez que é o rácio de duas variâncias. Na

prática, pode tomar qualquer valor menor que 1, podendo ocorrer situações em que

apresente valores negativos, embora apenas os valores positivos façam sentido. Como

regra prática, toma-se 0.7 como valor mínimo para que um conjunto de perguntas seja

considerado consistente.

Quando um conjunto de perguntas é considerado consistente, pode ser

calculado para representar o bloco de perguntas um score que, por sua vez, o

representará na construção de modelos explicativos ou preditivos.


247

6.7.2 Coeficientes de Correlação: Pearson e Spearman

Os testes estatísticos servem para averiguar se as diferenças observadas na

amostra são estatisticamente significantes, ou seja, se as conclusões da amostra se

podem inferir para a população.

O valor de 5% é um valor de referência utilizado nas Ciências Sociais para

testar hipóteses, significa que estabelecemos a inferência com uma probabilidade de

erro inferior a 5%.

Quando as variáveis cuja relação se pretende estudar são variáveis

quantitativas, como as resultantes da construção de escalas, podem ser analisadas

utilizando o coeficiente de correlação de Pearson, R, que é uma medida da associação

linear entre variáveis quantitativas e varia entre -1 e 1. Quanto mais próximo estiver dos

valores extremos, tanto maior é a associação entre as variáveis.

Como a amostra é de grande dimensão, não é necessário verificar a

normalidade das distribuições das variáveis, para que se possa aplicar o coeficiente de

correlação de Pearson, R.

6.8 Análise de consistência interna das dimensões utilizadas

6.8.1 Dimensão 2: Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos

2) Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: Consistência interna: Alfa de Cronbach N de Itens

0,794 4

Quadro 68 - Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos: (Alfa de Cronbach)

O valor do Alfa de Cronbach está próximo do valor de 0,80, pelo que podemos

considerar os dados adequados como unidimensionais: as 4 variáveis medem de forma

adequada uma única dimensão: o Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos. A

importância do conhecimento da missão e dos objectivos organizacionais de forma

clara, como fundamento para a gestão estratégica, suportam o desenvolvimento do BSC,

em qualquer tipo de organização. No sector público, o conceito de missão assume uma


248

posição cimeira e preponderante, como referido anteriormente. A criação da missão e

visão e objectivos estratégicos (ou individuais/operacionais) da organização tem de ser

definida de forma que todos os envolvidos no processo, (colaboradores, gestores, etc.),

compreendam a sua importância.

Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma

negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado:

Correlação Item-Total Corrigida

Alfa de Cronbach sem o item

2.1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a sua missão, visão e os seus valores

,533 ,777

2.2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os objectivos organizacionais/ metas do seu serviço

,679 ,704

2.3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local.

,655 ,720

2.4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adopção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico português.

,560 ,767

Quadro 69 - Testes adicionais (Correlação entre os itens)

6.8.2 Dimensão 3: Objectivos / Desempenho Individual

3) Objectivos / Desempenho individual

Alfa de Cronbach N de Itens 0,911 9

Quadro 70 - Objectivos / Desempenho Individual: (Alfa de Cronbach)

O valor do Alfa de Cronbach é superior ao valor de 0,80, pelo que podemos


adequada uma única dimensão: os Objectivos / Desempenho Individual.


negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja bastante mais

elevado:


249



3.1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objectivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles).

,456 ,915

3.2. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são alcançáveis e realistas.

,631 ,907

3.3. Os colaboradores desta organização têm objectivos individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e quantificáveis.

,656 ,905

3.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos seus objectivos individuais.

,675 ,903

3.5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e motivados para atingir os objectivos individuais.

,800 ,893

3.6. Os objectivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional.

,769 ,897

3.7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objectivos.

,798 ,893

3.8. Os colaboradores desta organização participam activamente, na sua avaliação de desempenho.

,755 ,897

3.9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é justo e equitativo face aos objectivos.

,768 ,897

Quadro 71 - Objectivos/desempenho individual (correlação entre os itens)

6.8.3 Dimensão 4: Objectivos / desempenho Organizacional

4) Objectivos / desempenho Organizacional: Consistência interna: Alfa de Cronbach N de Itens

0,897 5

Quadro 72 - Objectivos /desempenho organizacional (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: os Objectivos / desempenho Organizacional.


negativa com a escala, mas que o item 4.1. contribui para que o valor do Alfa não seja

ainda mais elevado:



4.1. A definição de objectivos é importante para o bom desempenho de uma organização.

,320 ,944

4.2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta organização. ,852 ,850 4.3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho e/ou prossecução dos objectivos da organização.

,819 ,857

4.4. Os colaboradores desta organização participam activamente na definição dos objectivos organizacionais/metas da organização.

,878 ,843

4.5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço.

,865 ,846

Quadro 73 - Objectivos /desempenho organizacional (correlação entre os itens)


250

6.8.4 Dimensão 5. Satisfação Profissional

5) Satisfação Profissional: Consistência interna:


Quadro 74 - Satisfação profissional (Alfa de Cronbach)

O valor do Alfa de Cronbach é inferior ao valor de 0,70, pelo que não podemos

considerar os dados aceitáveis como unidimensionais: as 2 variáveis não medem de

forma adequada uma única dimensão: a Satisfação Profissional.


negativa com a escala:



5.1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha actual situação profissional.

,405 .(a)

5.2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de acções de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional.

,405 .(a)

Quadro 75 - Objectivos / desempenho organizacional (correlação entre os itens)

(a) não pode ser calculado para apenas dois itens.

Uma vez que estes dois itens não podem ser utilizados em conjunto para

construir uma dimensão, vamos utilizar apenas o item 5.1. para medir a Satisfação

Profissional.

6.9 Dimensão 6: Perspectivas do Balanced Scorecard

6.9.1 Sub-dimensão 6.1: Perspectiva dos clientes

6.1) Perspectiva dos clientes: Consistência interna:


Quadro 76 - Perspectiva dos Clientes (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: a Perspectiva dos clientes.


251


negativa com a escala, mas que o item 6.1.1. contribui para que o valor do Alfa não seja

ainda mais elevado:



6.1.1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes).

,320 ,891

6.1.2. Tenho bom conhecimento dos objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes).

,723 ,843

6.1.3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições do sistema.

,735 ,844

6.1.4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte.

,685 ,848

6.1.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam aumentar a recuperação financeira da autarquia.

,680 ,848

6.1.6. A definição de objectivos abrange todos os aspectos relevantes que caracterizam a relação desta organização com a comunidade.

,721 ,842

6.1.7. Os objectivos desta organização integram a sua proposta de valor para a comunidade.

,709 ,845

Quadro 77 - Perspectiva dos Clientes (Correlação entre os itens)

6.9.2 Sub-dimensão 6.2: Perspectiva financeira

6.2) Perspectiva financeira: Consistência interna:


Quadro 78 - Perspectiva Financeira (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: a Perspectiva financeira.



elevado:



6.2.1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta organização. ,445 ,884 6.2.2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados com eficiência. ,780 ,851 6.2.3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que possibilitam atingir a sua missão.

,592 ,872

6.2.4. Esta organização tem disponíveis as infra-estruturas que possibilitam atingir a sua missão.

,680 ,863

6.2.5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua missão.

,690 ,863

6.2.6. O Balanced Scorecard inclui objectivos que contribuem para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros.

,675 ,864

6.2.7. O Balanced Scorecard inclui objectivos relacionados com o financiamento de recursos, planeamento e distribuição.

,745 ,857

6.2.8. O Balanced Scorecard integra objectivos relacionados com o processo de redução e optimização de custos.

,571 ,874

Quadro 79 - Perspectiva Financeira (Correlação entre os itens)


252

6.9.3 Sub-dimensão 6.3: Perspectiva dos processos internos


Quadro 80 - Perspectiva processos internos (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: a Perspectiva dos processos internos.



elevado:



6.3.1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a excelência.

,700 ,888

6.3.2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os processos desta organização sejam excelentes.

,743 ,875

6.3.3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes).

,790 ,864

6.3.4. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a melhoria da qualidade do serviço prestado.

,730 ,878

6.3.5. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam a eficiência e a eficácia, através da optimização da utilização de recursos.

,791 ,865

Quadro 81 - Perspectiva processos internos (correlação entre os itens)

6.9.4 Sub-dimensão 6.4: Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação


Quadro 82- Perspectiva aprendizagem e crescimento/inovação (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: a Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação.


negativa com a escala, nem que contribuam para que o valor do Alfa seja mais elevado.


253



6.4.01. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão.

,780 ,946

6.4.02. Existem indicadores de aprendizagem para medir a aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de atingir os objectivos estratégicos.

,800 ,946

6.4.03. A competência dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado.

,744 ,947

6.4.04. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado.

,698 ,949

6.4.05. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta organização, tem uma importância ainda maior que no sector privado.

,721 ,948

6.4.06. Existe formação relevante dos colaboradores desta organização. ,746 ,947 6.4.07. Esta organização tem recursos humanos competentes e motivados, que lhe permitem atingir o sucesso.

,744 ,947

6.4.08. Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas. ,604 ,951 6.4.09. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento individual e organizacional.

,813 ,945

6.4.10. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam atingir elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus colaboradores.

,825 ,945

6.4.11. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho.

,836 ,945

6.4.12. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam implementar a inovação, como capacidade de gerar novas ideias.

,788 ,946

6.4.13. O Balanced Scorecard integra objectivos que visam integrar a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos.

,726 ,948

Quadro 83 - Perspectiva aprendizagem e crescimento/inovação (correlação entre os itens)

6.10 Sub-dimensão 6.5: Balanced Scorecard na Administração Pública


Quadro 84 - Balanced Scorecard na AP (Alfa de Cronbach)


considerar os dados adequados como unidimensionais: as doze variáveis medem de

forma adequada uma única dimensão: BSC na AP.




254



6.5.01. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização, independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins lucrativos.

,750 ,943

6.5.02. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus objectivos.

,710 ,944

6.5.03. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização.

,712 ,944

6.5.04. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e interligados, de modo a concretizar a missão.

,755 ,943

6.5.05. Os objectivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a desenvolver convergem na missão da organização.

,763 ,943

6.5.06. A perspectiva dos clientes tem maior importância que a perspectiva financeira. ,678 ,947 6.5.07. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais, que dão uma visão rápida e global da actividade organizacional.

,754 ,943

6.5.08. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas financeiras e medidas operacionais.

,788 ,942

6.5.09. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem expressar os resultados das acções tomadas.

,823 ,941

6.5.10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a satisfação do cliente.

,815 ,941

6.5.11. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a melhoria dos processos internos e as actividades internas.

,773 ,942

6.5.12. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como as actividades internas e de inovação e a melhoria da organização.

,770 ,943

Quadro 85 - Balanced Scorecard na AP (correlação entre os itens)

6.11 Dimensão 7: A tradução da estratégia

6.11.1 Sub-dimensão 7.1: Relação causa-efeito

7.1) Relação causa-efeito: Consistência interna: Alfa de Cronbach N de Itens

0,938 6

Quadro 86 - Relação de causa e efeito (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: a Relação causa-efeito.




255



7.1.1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito.

,805 ,928

7.1.2. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados e os indutores de desempenho.

,815 ,927

7.1.3. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objectivos e medidas concretas: nomeadamente a relação com os objectivos financeiros.

,810 ,927

7.1.4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma explícita as relações entre os objectivos e medidas, nas diversas perspectivas do Balanced Scorecard.

,796 ,929

7.1.5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o Balanced Scorecard está a reflectir efectivamente a estratégia desta organização.

,826 ,925

7.1.6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros.

,858 ,921

Quadro 87 - Relação Causa e efeito (correlação entre os itens)

6.11.2 Sub-dimensão 7.2: Implementação e desenvolvimento de um Balanced

Scorecard

7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard: Consistencia

interna Alfa de Cronbach N de Itens

0,846 3

Quadro 88 - Implementação e desenvolvimento de um BSC (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: a Implementação e desenvolvimento de um Balanced

Scorecard. Testes adicionais indicam que não existem itens correlacionados de forma




7.2.1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na missão, visão e estratégia.

,678 ,829

7.2.2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma continuada.

,767 ,740

7.2.3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na estratégia.

,707 ,792

Quadro 89 - Implementação e desenvolvimento de um BSC (Correlação entre os itens)

6.11.3 Sub-dimensão 7.3: Vantagens na implementação do Balanced Scorecard

7.3.1) O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia: Consistência interna:


Quadro 90 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia (alfa de Cronbach)


256



adequada uma única dimensão: o acompanhamento e identificação de desvios na

estratégia.





7.3.1.1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da estratégia da organização.

,876 ,916

7.3.1.2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para reflectir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objectivos estratégicos.

,876 ,916

7.3.1.3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas correctivas e preventivas para garantir a sua concretização.

,880 ,915

7.3.1.4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efectuar o controlo dos objectivos, actividades e iniciativas estratégicas em tempo real.

,804 ,939

Quadro 91 - O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia (Correlação entre os itens)

6.11.4 Sub-dimensão 7.4.2: A disseminação da estratégia na organização -

Consistência interna

7.4.2) A disseminação da estratégia na organização: Consistência interna:


Quadro 92 - A disseminação da estratégia na organização (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: a disseminação da estratégia na organização.





7.3.2.1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento.

,867 ,937

7.3.2.2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos colaboradores. ,881 ,933 7.3.2.3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de responsabilidade do desempenho para os colaboradores.

,873 ,935

7.3.2.4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos colaboradores na definição dos objectivos operacionais, tendo presente o alinhamento daqueles com os objectivos estratégicos.

,890 ,930

Quadro 93 - A disseminação da estratégia na organização (Correlação entre os itens)


257

6.12 Dimensão 8: Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais

8) Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais: Consistência interna:


Quadro 94 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: os Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais.





8.01. A dificuldade de articulação entre os objectivos da organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificulta a avaliação de desempenho.

,632 ,937

8.02. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre um redesenho da estrutura organizacional.

,730 ,933

8.03. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a novos projectos de trabalho/desafios.

,737 ,933

8.04. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em termos de comunicação interna.

,748 ,932

8.05. Nesta organização existe centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de competências.

,852 ,927

8.06. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências, com divulgação ampla por toda a organização.

,852 ,927

8.07. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos recursos técnicos. ,694 ,935 8.08. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância hierárquica. ,829 ,928 8.09. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao risco. ,752 ,932 8.10. Não é visível o compromisso do top management, existindo distanciação face às pessoas da organização.

,688 ,935

Quadro 95 - Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais (correlação entre os itens)

6.13 Dimensão 9: Implementação do Balanced Scorecard 6.13.1 Sub-dimensão 9.1: Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação

9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação: Consistência

interna: Alfa de Cronbach N de Itens

0,886 4

Quadro 96 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: as Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação

e participação.




258



9.1.1. As quatro perspectivas do Balanced Scorecard adaptam-se perfeitamente à realidade desta organização.

,820 ,829

9.1.2. A implementação do Balanced Scorecard gerou um choque na cultura da organização.

,794 ,837

9.1.3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores.

,680 ,879

9.1.4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e comprometimento de todos os colaboradores.

,722 ,867

Quadro 97 - Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação (correlação entre os itens)

6.13.2 Sub-dimensão 9.2: Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito

9.2) Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito:


Quadro 98 - Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: os Estabelecimentos de metas e relação de causa e

efeito.





9.2.1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a simplificar a realidade; são lineares, unidireccionais e demoram a ser revistas.

,736 ,826

9.2.2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho.

,814 ,755

9.2.3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta organização. ,699 ,861

Quadro 99 - Estabelecimento de metas e relação de causa e efeito (correlação entre os itens)

6.14 Dimensão 10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e

Gestão da Estratégia

6.14.1 Sub-dimensão 10.1: Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada

10.1) Aprendizagem em grupo e Visão Partilhada: Consistência Interna Alfa de Cronbach N de Itens

0,958 6

Quadro 100 – 10.1) Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia (Alfa de

Cronbach)


259



adequada uma única dimensão: a Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada.





10.1.1. O Balanced Scorecard reflecte a visão partilhada dos líderes da organização. ,880 ,949 10.1.2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto da organização, transformando a estratégia numa tarefa de todos.

,909 ,945

10.1.3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional da organização.

,877 ,948

10.1.4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de vincular as suas actividades a esta estratégia.

,889 ,947

10.1.5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e as suas consequências.

,805 ,956

10.1.6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico. ,850 ,952

Quadro 101 – 10.1) Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia (correlação

entre os itens)

6.14.2 Sub-dimensão 10.2: Cultura organizacional:

10.2) Cultura organizacional


Quadro 102 - 10.2) Cultura organizacional (Alfa de Cronbach)



adequada uma única dimensão: a Cultura organizacional.


negativa com a escala:



10.2.1. Verificou-se a predominância de um clima de descontracção e optimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard.

,835 .(a)

10.2.2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard.

,835 .(a)

Quadro 103 - 10.2) Cultura organizacional (correlação entre os itens)

(a) não pode ser calculado para apenas dois itens.


260

6.15 Resumo: Dimensões e Sub-dimensões: Consistência interna

Dimensão / Sub-dimensão Alfa de

Cronbach N de Itens

2. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos 0,794 4

3. Objectivos / Desempenho Individual 0,911 9

4. Objectivos / desempenho Organizacional 0,897 5

5. Satisfação Profissional 0,566 2

6. Perspectivas do Balanced Scorecard

6.1) Perspectiva dos clientes: 0,871 7

6.2) Perspectiva financeira: 0,881 8

6.3) Perspectiva dos processos internos: 0,897 5

6.4) Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: 0,951 13

6.5) Balanced scorecard na AP: 0,948 12

7. A tradução da estratégia

7.1) Relação causa-efeito 0,938 6

7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard 0,846 3

7.3) Vantagens na implementação do Balanced Scorecard

7.3.1) O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia 0,940 4

7.3.2) A disseminação da estratégia na organização 0,950 4

8. Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais 0,938 10

9. Implementação do Balanced Scorecard

9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação 0,886 4

9.2) Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito 0,868 3

10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia

10.1) Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada 0,958 6

10.2) Cultura organizacional 0,910 2

Quadro 104 – Resumo, Dimensões e sub-dimensões: (Alfa de Cronbach)

Todas as dimensões e sub-dimensões são perfeitamente adequadas para

medir os constructos em estudo nesta amostra. A única excepção reside na dimensão 5.

Satisfação Profissional, em que os dois itens não podem ser utilizados em conjunto para

construir uma dimensão, pois a consistência interna é muito baixa, pelo que será

utilizado apenas o item 5.1. para medir a Satisfação Profissional.

Porque há consistência interna em cada bloco de questões, então o

posicionamento/opinião de cada indivíduo pode ser bem representada por um score.

Consideraremos o score correspondente aos valores das médias das suas respostas em

cada bloco de questões. As vantagens que se podem retirar são a diminuição da

dimensionalidade, maior facilidade de leitura, interpretação.

Permite avaliar a relação (correlação) entre as respostas aos diferentes grupos

de questões e, posteriormente, suportar, usando um modelo de regressão, a resposta às

questões A e B, principais do estudo.


261

6.16 Construção das dimensões e análise de Estatística Descritiva

Para cada uma das dimensões e sub-dimensões, os seus valores foram

determinados a partir do cálculo da média dos itens que as constituem.


Coef. Variação Mínimo Máximo

2. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos 113 5,64 0,67 12% 2,50 7,00 3. Objectivos / Desempenho Individual 113 5,36 0,83 16% 2,56 6,78 4. Objectivos / desempenho Organizacional 113 5,29 0,99 19% 2,20 6,80 5. Satisfação Profissional 113 5,35 1,16 22% 1,00 7,00 6.1) Perspectiva dos clientes: 113 5,62 0,68 12% 3,57 7,00 6.2) Perspectiva financeira: 113 5,45 0,76 14% 2,50 6,75 6.3) Perspectiva dos processos internos: 113 5,50 0,81 15% 2,60 6,80 6.4) Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação: 113 5,33 0,88 17% 1,69 6,77 6.5) Balanced scorecard na AP: 113 5,52 0,70 13% 3,00 6,75 7.1) Relação causa-efeito 113 5,45 0,78 14% 2,50 6,83 7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard 113 5,68 0,75 13% 3,00 7,00 7.3.1) O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia 113 5,49 1,02 19% 1,00 7,00 7.3.2) A disseminação da estratégia na organização 113 5,28 1,07 20% 1,00 6,75 8. Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais 113 5,25 0,95 18% 2,50 6,80 9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação 113 5,29 0,88 17% 3,00 6,75 9.2) Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito 113 5,25 0,91 17% 2,00 7,00 10.1) Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada 113 5,31 1,01 19% 1,00 6,83 10.2) Cultura organizacional 113 5,31 1,04 20% 1,00 7,00

Quadro 105 - Dimensões e sub-dimensões (estatística)

Os valores indicados reportam-se à escala de medida


Gráfico 45 – a) Construção das dimensões, (médias observadas)


262

Gráfico 46 - b) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas)

Gráfico 47 – c) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas)

Gráfico 48 – d) Construção das dimensões e sub-dimensões (médias observadas)

Podemos verificar que todas as dimensões e sub-dimensões em estudo

apresentam médias muito semelhantes e elevadas, acima do ponto intermédio da escala

de medida (que relembre-se: varia entre 1 e 7, sendo o valor de 4 o ponto intermédio). O

que significa que a percepção global que os colaboradores respondentes têm


263

relativamente ao modelo em causa, BSC, é positiva uma vez que as questões do

inquérito mais não são do que os pontos essenciais a considerar na implementação do

modelo, (Amat Salas e Dowds 1998; Olve et al. 2000). Consideram igualmente, que o

BSC acrescenta valor quando integrado num sistema de gestão na organização em

particular na CMOA.

Ilustra-se graficamente também a distribuição de valores.

Figura 54. Dimensões e sub-dimensões (box-plot)


5. SatisfaçãoProfissional

4. Objetivos /desempenho

Organizacional

3. Objetivos /Desempenho

Individual

2. Conhecimento daMissão, Visão,

Objetivos

7654321

2428

62

41221

2

2

21

6.5) Balancedscorecard na

administração...

6.4) Perspetiva deaprendizagem e

crescimento/...

6.3) Perspetiva dosprocessos internos:

6.2) Perspetivafinanceira:

6.1) Perspetiva dosclientes:

7654321

238944

264427

282

14421

22421

212

21

2


264



Apesar das questões relativas à satisfação profissional (bloco 5 do questionário)

não terem revelado elevada consistência interna ( de Chronbach 0.566) de forma a

justificar-se a utilização de um score, apresenta-se nesta análise a média das respostas

dos inquiridos, por uma questão de uniformidade no tratamento. Em análises estatísticas

posteriores houve o cuidado de não utilizar o referido score.

Um aspecto comum a todas as questões é a existência de alguma assimetria à

esquerda (caixas com lado esquerdo maior e bigode esquerdo mais longo que o direito),

revelando que, para todos os temas abordados, a maior concentração de respostas se

7.3.2) Adisseminação da

estratégia naorganização

7.3.1) Oacompanhamento e

identificação dedesvios na...

7.2) Implementaçãoe desenvolvimento

de um BalancedScorecard

7.1) Relação causa-efeito

7654321

786907921

232412721

2340

702386

2

902

44

442

10.2) Culturaorganizacional

10.1) Aprendizagem emGrupo e Visão Partilhada

9.2) Estabelecimentos demetas e relação de causa

e efeito

9.1) Perspectivas doBalanced Scorecard,

implementação eparticipação

8. Fatores críticos,problemas e obstáculos

potenciais

7654321

4027

40

2

2753

21

2


265

encontra nos níveis mais elevados da escala e que as respostas menos concordantes se

encontram nos valores mais baixos da escala. Em todas as questões, com excepção para

a questão 9.1., existem respondentes com scores discordantes, francamente inferiores à

generalidade, na sua maioria considerados como outliers ligeiros e alguns (respondentes

2 e 21) também considerados em algumas questões como outliers severos. É

interessante notar que os respondentes com scores discordantes são sensivelmente os

mesmos ao longo das diversas questões, revelando um posicionamento consistente

relativamente à implementação e funcionamento do modelo BSC.


266

6.17 Estudo das correlações entre os conceitos em estudo

6.17.1 Caso A

A implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à metodologia do

BSC, na definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector público, é

um contributo positivo para que a instituição em estudo se torne mais ágil e

transparente nos seus processos e focado para resultados que agreguem valor à

sociedade

Conceitos em análise, (Considerando-se que as dimensões são as questões constantes no

inquérito e serão representadas por dq, em que d é a primeira letra da palavra dimensão

e q a primeira letra da palavra questionário):

(A1) Implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à

metodologia do BSC: dimensões, por exemplo a dimensão 6 será representado por dq6

- Perspectivas do Balanced Scorecard e dq9 - Implementação do Balanced Scorecard.

(A2) Objectivos estratégicos organizacionais no sector público: dimensões

dq3 - Objectivos / Desempenho Individual e dq4 - Objectivos / desempenho

Organizacional.

(A3) Instituição ágil e transparente nos seus processos: dimensões dq2 -

Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos, dq8 - Factores críticos, problemas e

obstáculos potenciais, dq10 - Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura

Organizacional e Gestão da Estratégia.

(A4) Enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade: dimensão

dq7- A tradução da estratégia.

Queremos, portanto, determinar se os dois primeiros conceitos (A1 e A2)

apresentam correlação significativa com os dois últimos (A3 e A4).

No Quadro 107, 108, 109 e 110, em cada célula, que relaciona as variáveis que

nela se cruzam, apresenta-se o valor do coeficiente de correlação de Pearson e o valor

de prova do teste.


267

As correlações são assinaladas com (*) se forem significantes para um valor de

referência de 5%, sendo correlações normais, e com (**) se forem significantes para um

valor de referência de 1%, sendo correlações fortes.

Correlações entre a dimensão (A1) ―Implementação do modelo de gestão

estratégica com o recurso à metodologia do BSC‖ e as dimensões (A3) ―Instituição ágil

e transparente nos seus processos‖ e (A4) ―Enfoque nos resultados que agreguem valor

à sociedade‖.

No Quadro infra podemos observar a relação entre os conceitos em análise e as

dimensões correspondente, sintetizando o que supra foi dito.

Caso A - A implementação do Modelo de Gestão Estratégica com o recurso à metodologia do BSC, na definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector público, é um contributo positivo para que a instituição em estudo se torne mais ágil e transparente nos seus processos e focado para resultados que agreguem valor à sociedade.

Conceitos em análise Dimensões

A1 - Implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à metodologia do BSC

dq6 - Perspectivas do balanced Scorecard

dq9 - Implementação do balanced Scorecard

A2 - Objectivos estratégicos organizacionais no sector público

dq3 - Objectivos/desempenho Individual

dq4 - Objectivos/desempenho organizacional

A3 - Instituição ágil e transparente nos seus processos

dq2 - Conhecimento da Visão, Missão e Objectivos

dq8 - Factores críticos, Problemas e obstáculos potenciais

dq10 - BSC, Aprendizagem em Grupo, Cultura Organizacional, e Gestão da Estratégia

A4 - Enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade

dq7 - A tradução da estratégia

Quadro 106 – Caso A, relação existente entre os conceitos em análise, e as dimensões da investigação

associadas às respectivas perguntas do inquérito

Como atrás foi referido o que pretendemos, portanto, é determinar se os dois

primeiros conceitos (A1 e A2) apresentam correlação significativa com os dois últimos

(A3 e A4).


268

Correlação A1/A3

Quadro 107 - Correlação A1/A3

Correlação A1/A4


** Correlação forte, para um nível de significância de 0.01.

A3 dq2 dq10 dq8

N=113

2. Conhecimento da Missão,

Visão, Objectivos

10.1) Aprendizagem

em Grupo e Visão Partilhada


8. Factores críticos,

problemas e obstáculos potenciais

A1

dq6

6.1) Perspectiva dos clientes: Coef. Correlação ,548(**) ,669(**) ,584(**) ,383(**) Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

6.2) Perspectiva financeira: Coef. Correlação ,494(**) ,803(**) ,719(**) ,575(**) Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

6.3) Perspectiva dos Coef. Correlação ,512(**) ,702(**) ,617(**) ,431(**) processos internos: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

6.4) Perspectiva de aprendizagem

Coef. Correlação ,496(**) ,808(**) ,715(**) ,575(**)

e crescimento/ inovação: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

6.5) Balanced scorecard na Coef. Correlação ,351(**) ,608(**) ,477(**) ,461(**) administração pública: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

dq9

9.1) Perspectivas do BSC, Coef. Correlação ,301(**) ,851(**) ,829(**) ,735(**)

implementação e participação Valor de prova ,001 ,000 ,000 ,000

9.2) Estabelecimentos de metas

Coef. Correlação ,333(**) ,866(**) ,778(**) ,718(**)

e relação de causa e efeito Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

A4

dq7

N=113


7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced

Scorecard

7.3.1) O acompanhamento e identificação de

desvios na estratégia

7.3.2) A disseminação da

estratégia na organização

A1

dq6

6.1) Perspectiva dos clientes: Coef. Correlação ,693(**) ,423(**) ,626(**) ,624(**) Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

6.2) Perspectiva financeira: Coef. Correlação ,730(**) ,352(**) ,759(**) ,745(**) Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

6.3) Perspectiva dos Coef. Correlação ,689(**) ,410(**) ,700(**) ,716(**) processos internos: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

6.4) Perspectiva de aprendizagem

Coef. Correlação ,763(**) ,275(**) ,808(**) ,798(**)

e crescimento/ inovação: Valor de prova ,000 ,003 ,000 ,000

6.5) Balanced scorecard na Coef. Correlação ,798(**) ,693(**) ,646(**) ,566(**) administração pública: Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

dq9

9.1) Perspectivas do BSC, Coef. Correlação ,702(**) ,385(**) ,686(**) ,694(**) implementação e participação Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

9.2) Estabelecimentos de metas

Coef. Correlação ,763(**) ,406(**) ,739(**) ,708(**)

e relação de causa e efeito Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000


269

A correlação entre cada par de dimensões é sempre significativa (apresenta um

valor de prova inferior a 5%). As correlações estatisticamente significantes são sempre

positivas e fortes: significa que a um aumento de uma dimensão corresponde um

aumento significativo da outra com ela relacionada.

Verifica-se uma relação estatisticamente significativa entre todas as dimensões

do constructo (A1) ―Implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à

metodologia do BSC‖ e todas as dimensões dos constructos (A3) ―Instituição ágil e

transparente nos seus processos‖ e (A4) ―Enfoque nos resultados que agreguem valor à

sociedade‖, que são relações positivas, significa que quem apresenta maiores valores

numa dimensão, apresenta valores também superiores na dimensão com ela relacionada,

ou seja, verifica-se a hipótese de que ―a implementação do modelo de gestão estratégica

com o recurso à metodologia do BSC‖ é um contributo positivo para que a ―instituição

em estudo se torne mais ágil e transparente nos seus processos‖ e ―focado para

resultados que agreguem valor à sociedade‖.

Correlações entre a dimensão (A2)―Objectivos estratégicos organizacionais no

sector público‖ e as dimensões (A3)―Instituição ágil e transparente nos seus processos‖

e (A4)―Enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade‖:

Correlação A2/A3


A3

dq2 dq10 dq8

N=113

2. Conhecimento da Missão,

Visão, Objetivos

10.1) Aprendizagem

em Grupo e Visão Partilhada


8. Fatores críticos,

problemas e obstáculos potenciais

A2

dq3 3. Objetivos / Coef. Correlação ,597(**) ,758(**) ,705(**) ,598(**) Desempenho Individual Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000

dq4 4. Objetivos / Coef. Correlação ,513(**) ,804(**) ,742(**) ,575(**) desempenho Organizacional

Valor de prova ,000 ,000 ,000 ,000


270

Correlação A2/A4



A correlação entre cada par de dimensões é sempre significativa (apresenta um

valor de prova inferior a 5%). As correlações estatisticamente significantes são sempre

positivas e fortes: significa que a um aumento de uma dimensão corresponde um

aumento significativo da outra com ela relacionada.


do constructo (A2) ―Objectivos estratégicos organizacionais no sector público‖ e todas

as dimensões dos constructos (A3) ―Instituição ágil e transparente nos seus processos‖ e

(A4) ―Enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade‖, que são relações

positivas, significa que quem apresenta maiores valores numa dimensão, apresenta

valores também superiores na dimensão com ela relacionada, ou seja, verifica-se a

hipótese de que ―a definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector

público‖ é um contributo positivo para que a ―instituição em estudo se torne mais ágil e

transparente nos seus processos‖ e ―focado para resultados que agreguem valor à

sociedade‖.

Conforme o Quadro (supra) 107, podemos ainda verificar quais as dimensões

(questões do inquérito) que apresentam uma correlação mais elevada (medida pelo

coeficiente de correlação) e as que apresentam uma correlação menos elevada, embora

significativa. A título de exemplo, a correlação mais elevada verifica-se entre ―9.2)

A4

dq7

N=113


7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced

Scorecard

7.3.1) O acompanhamento e identificação de

desvios na estratégia

7.3.2) A disseminação

da estratégia na organização

A2

dq3 3. Objetivos / Coef. Correlação ,665(**) ,218(*) ,648(**) ,731(**) Desempenho Individual Valor de prova ,000 ,020 ,000 ,000

dq4

4. Objetivos / Coef. Correlação ,680(**) ,262(**) ,675(**) ,768(**) desempenho Organizacional

Valor de prova ,000 ,005 ,000 ,000


271

Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito‖ e ―10.1) Aprendizagem em

Grupo e Visão Partilhada‖ (r = 0,866) e a correlação menos elevada verifica-se entre ―3.

Objectivos / Desempenho Individual‖ e ―7.2) Implementação e desenvolvimento de um

Balanced Scorecard‖ (r = 0,218), como se pode verificar pelo Quadro (supra) 110

(correlação A2/A4).

A gestão participativa tem como fito principal a envolvência dos colaboradores

de forma permanente na tomada de decisão da organização, e dar esse poder aos

mesmos é uma forma de partilhar responsabilidades. Conferir este tipo de poderes aos

colaboradores não é natural nos modelos convencionais da gestão, mesmo considerando

aquelas que estão do lado da NGP. A participação dos colaboradores envolvidos nos

diversos níveis da estrutura responsável pela tomada de decisão contribui para aumentar

a qualidade das decisões e da própria gestão em si e concomitantemente da motivação e

satisfação. Uma vez que a tomada de decisão na organização passa a ser uma tarefa de

todos, institui-se um verdadeiro compromisso entre todos os membros da organização.

Como corolário, verifica-se que todos passam a dividir responsabilidades a debater as

decisões e melhor ainda a participar no estabelecimento dos objectivos e das metas. Os

colaboradores passam a ter uma visão e participação nos objectivos da CMOA e de

como a sua actuação contribui para a consecução dos objectivos organizacionais. A

forte correlação existente entre as questões 9.2) e 10.1), (r = 0,866), dada pelo Quadro

(supra) 107, denota a percepção dos colaboradores da CMOA relativamente à

importância que atribuem à relação de causa efeito entre as estas duas dimensões.

Participar no estabelecimento das metas de forma esclarecida tem a ver com a

aprendizagem organizacional como um todo e de cada indivíduo per si, como referimos

na Parte I do nosso trabalho. A implementação da estratégia e a sua gestão serão

atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adoptarem e participarem na

sua concretização.

Já quanto à fraca correlação existente entre a questão ―3. Objectivos /

Desempenho Individual‖ e a questão ―7.2) Implementação e desenvolvimento de um

Balanced Scorecard‖, (r = 0,218) como se pode ver pelo Quadro (supra) 110,


272

percebemos dos sujeitos respondentes um sentimento que os objectivos individuais

devem ser parte integrante dos organizacionais, sendo estes os estratégicos que darão

origem aos individuais e estes alinhados com aqueles. Para a implementação de um

BSC partimos sempre dos organizacionais ou estratégicos para chegarmos aos

individuais.

Certo é que a expressão dos sujeitos vem ao encontro das palavras de (Cooper,

Ezammel e Sandy 2011).

A implementação de um BSC tem que ser decidida pela gestão de topo, na

medida em que se baseia na missão, visão e estratégia, como referimos. Tem subjacente

uma intenção, estatuída nos normativos estratégicos na posse da gestão de topo.

6.17.2 Caso B

O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os

intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o alcance dos

objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma favorável

para a satisfação profissional de todos os atores organizacionais

Conceitos em análise:

B1 Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os

intervenientes: dimensões dq2. Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos e dq4.

Objectivos / desempenho Organizacional.

B2 Alcance dos objectivos individuais: dimensão dq3. Objectivos /

Desempenho Individual.

B3 Satisfação profissional: dimensão dq5. Satisfação Profissional.

Queremos agora determinar se estes três conceitos apresentam correlação

significativa entre si.

No Quadro 111 podemos observar a relação entre os conceitos em análise e as

dimensões correspondente, sintetizando o que supra foi dito.


273

Caso B - O Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o alcance dos objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma favorável para a satisfação profissional, de todos os actores organizacionais.

Conceitos em análise Dimensões

B1 - Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os intervenientes

dq2 - Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos

dq4 -Objectivos / desempenho Organizacional

B2 - Alcance dos objectivos individuais

dq3 - Objectivos/desempenho Individual

B3 - Satisfação profissional

dq5- Satisfação Profissional

Quadro 111 – Caso B, relação entre os conceitos em análise e as dimensões correspondentes às questões do

inquérito

Na tabela seguinte apresenta-se novamente o valor do coeficiente de correlação

de Pearson e o valor de prova do teste para o estudo das relações entre estes conceitos.

O que pretendemos é saber que tipo de correlações existe entre os conceitos em

análise, B1―Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os

intervenientes‖, B2―Alcance dos objectivos individuais‖ e B3―Satisfação profissional‖:

Correlação entre B1, B2 e B3

B1 B2 B1 B3

dq2 dq3 dq4 dq5

N=113 2. Conhecimento

da Missão,

Visão,

Objectivos

3. Objectivos /

Desempenho

Individual

4. Objectivos /

desempenho

Organizacional

5.

Satisfação

Profissional

B1 dq2

2. Conhecimento da

Missão, Coef. Correlação 1

Visão, Objectivos Valor de prova

B2 dq3 3. Objectivos / Coef. Correlação ,597(**) 1

Desempenho Individual Valor de prova ,000

B1 dq4

4. Objectivos / Coef. Correlação ,513(**) ,861(**) 1

desempenho

Organizacional

Valor de prova ,000 ,000

B3 dq5 5. Satisfação Profissional Coef. Correlação ,418(**) ,603(**) ,621(**) 1

Valor de prova ,000 ,000 ,000

Quadro 112 - Correlação entre B1, B2 e B3


Mais uma vez, a correlação entre cada par de dimensões é sempre significativa

(apresenta um valor de prova inferior a 5%). As correlações estatisticamente


274

significantes são sempre positivas e fortes: significa que a um aumento de uma

dimensão corresponde um aumento significativo da outra com ela relacionada.


dos constructos (B1)―Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os

intervenientes‖, (B2)―Alcance dos objectivos individuais‖ e (B3)―Satisfação

profissional‖, que são relações positivas, significa que quem apresenta maiores valores

numa dimensão, apresenta valores também superiores na dimensão com ela relacionada,

ou seja, verifica-se a hipótese de que ―o conhecimento dos objectivos estratégicos por

parte de todos os intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o

alcance dos objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma

favorável para a satisfação profissional de todos os atores organizacionais‖.

Podemos também verificar quais as dimensões (relembramos que as dimensões,

são questões do questionário, representadas pelas iniciais, dq como atrás referimos) que

apresentam uma correlação mais elevada (medida pelo coeficiente de correlação) e as

que apresentam uma correlação menos elevada, embora significativa. A título de

exemplo, a correlação mais elevada verifica-se entre dq3 ―3. Objetivos / Desempenho

Individual‖ e dq4 ―4. Objetivos / desempenho Organizacional‖ (r = 0,861) e a

correlação menos elevada verifica-se entre dq2 ―2. Conhecimento da Missão, Visão,

Objectivos‖ e dq5 ―5. Satisfação Profissional‖ (r = 0,418).

Registe-se a forte correlação existente entre as dimensões dq3 e dq4. Um bom

desempenho individual tem repercussões directas no desempenho organizacional. A

formulação da estratégia está directamente relacionada com o processo de aprendizagem

tanto individual como organizacional, sendo que esta resulta daquela. Os inúmeros

problemas com os quais uma organização se defronta, quer sejam originados pelas

incertezas de âmbito social e económico quer sejam decorrentes de imponderáveis,

provenientes de um ambiente cada vez mais competitivo, exigem uma resposta

adequada e contínua, por parte dos colaboradores. Os esforços da organização na


275

procura de maior proactividade, flexibilidade e agilidade no tratamento dos processos

dependem directamente da aprendizagem organizacional e é necessário termos

presentes a transformação sofrida pela força de trabalho em todos os países

desenvolvidos que passou de uma mão-de-obra pouco qualificada para uma actividade

essencialmente de índole intelectual (Drucker, 2001, p. 9), referindo ainda que as

organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas privilegiam o

conhecimento. A aprendizagem organizacional deve ser o reflexo de uma intenção

estratégica e nessa medida estar interiorizada e ser parte integrante da cultura

organizacional. A agregação de valor através do capital humano, gera um diferencial

competitivo sustentável na CMOA. Com o propósito de se conseguir conjugar a

informação contida no conjunto das variáveis em estudo, faremos de seguida uso dos

modelos de regressão linear.

6.18 Modelos de regressão linear

Um modelo de regressão linear é da forma

onde é a chamada variável resposta (variável dependente), são as variáveis

explicativas (variáveis independentes), são os parâmetros do modelo,

sendo o termo designado por intercepto e são coeficientes das variáveis

independentes. O erro, , corresponde ao que de não pode ser descrito através de uma

combinação linear das variáveis explicativas. Admite-se que o erro tem distribuição

normal com valor médio nulo e variância constante desconhecida.

Os coeficientes das variáveis explicativas expressam o quanto muda como

consequência de uma mudança unitária da variável explicativa correspondente,

admitindo-se que as restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor inalterado.

Uma vez que o modelo estabelece a existência de uma relação linear entre as

variáveis explicativas e a variável resposta, antes da estimação do modelo, deve


276

proceder-se a uma análise exploratória no sentido de averiguar se é aceitável considerar

que a relação existente entre as variáveis é linear. Tal pode ser feito de forma expedita

representando-se graficamente onde é o número de observações

de que se dispõe. Um diagrama com os pontos apresentando uma disposição linear e

com um padrão constante de variação são indicação de que a variável é potencialmente

interessante, devendo considerar-se a sua inclusão no modelo.

A estimação dos parâmetros é feita pelo método dos mínimos quadrados,

metodologia que consiste na determinação dos valores para os parâmetros de tal forma

que a soma dos quadrados dos desvios entre os valores observados da variável resposta

e os valores preditos pelo modelo seja mínima.

Uma vez estimado um modelo, é necessário testar a sua significância global.

Por outras palavras, é necessário averiguar se a inclusão das variáveis explicativas no

seu conjunto contribui de forma significativa para a descrição da variável resposta

através de uma relação linear.

Esta análise é feita estudando-se a forma como a variação total existente nos

dados (soma dos quadrados das diferenças entre os valores da variável resposta e a sua

média, ∑ ), se reparte em duas componentes: uma que se designa variação

devida à regressão (soma dos quadrados das diferenças entre os valores preditos pelo

modelo e a média global, ∑ ) e outra que se designa componente residual, ou

seja, o que não é descrito pelo modelo, ∑ ). Este estudo é feito com recurso à

análise de variância (ANOVA do inglês Analysis of Variance), disponível em todos os

packages estatísticos que permitam estimar modelos de regressão. Se o modelo for

considerado globalmente significativo, a significância de cada um dos parâmetros deve

ser testada. Isto é, deve testar-se

.

Os estimadores obtidos pelo método dos mínimos quadrados são também os

estimadores de máxima verosimilhança dos parâmetros do modelo, sob a validade do

pressuposto de normalidade dos erros. Também a validade do teste sobre a significância

global do modelo depende da validação do pressuposto de normalidade dos resíduos.


277

Embora estes só sejam obtidos numa fase adiantada da análise, quando se escolhe o

modelo final, devem ser analisados com o objectivo de validar os testes que conduziram

à selecção daquele que tiver sido considerado como o melhor modelo. A análise dos

resíduos é feita, essencialmente, de modo gráfico. Deverão distribuir-se de forma

aleatória em torno de zero, não apresentando padrão. Para uma análise gráfica expedita,

consideram-se os resíduos padronizados (resíduos do modelo divididos pelo seu desvio

padrão), que se representam graficamente vs ordem de ocorrência. A este gráfico

acrescentam-se as bandas (-2,2) correspondendo sensivelmente às bandas de 95% de

confiança. Uma quantidade não superior a 5% de resíduos fora destas bandas bem como

uma distribuição dos resíduos com aspecto aleatório (ausência de padrão) são indicação

de validade do modelo.

Uma medida da importância da regressão é o coeficiente de determinação, ,

dado pelo quociente da variação devida à regressão pela variação total. Representa,

portanto, a proporção da variabilidade da variável resposta que é explicada pelo modelo.

Quanto mais próximo este valor estiver da unidade, maior será a adequabilidade do

modelo enquanto preditor da variável resposta.

A análise anterior permitiu avaliar a forma como se encontram correlacionadas

as dimensões consideradas indicadas para descrever os aspectos envolvidos nos casos A

e B. No entanto, ao serem analisadas as correlações de pares de variáveis (uma

dependente e outra explicativa) não estão a ser controlados os efeitos da presença das

restantes variáveis também consideradas como possivelmente explicativas.

Um modelo de regressão linear é uma forma de se conseguir conjugar a

informação contida num conjunto de variáveis, com o objectivo de explicar ou predizer

o valor da variável de interesse, levando-se em linha de conta as relações entre as

variáveis ditas independentes.

Com o objectivo de avaliar sob a forma de um modelo de regressão as hipóteses

colocadas nos casos a) e b) que se apresentam de seguida, serão ajustados modelos de

regressão linear.


278

Caso a) – A implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à metodologia

do BSC, na definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector público, é um

contributo positivo para a Instituição em estudo para que se torne mais ágil e transparente

nos seus processos e focados para resultados que agreguem valor à sociedade.

Caso b) – O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os

intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o alcance dos

objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma favorável para a

satisfação profissional de todos os actores organizacionais.

Nos modelos de regressão que se seguem, as variáveis representantes dos

blocos de questões encontram-se denominadas pelas letras dq seguidas do número

correspondente ao bloco que representam. Em blocos contendo apenas uma questão

(ainda que com vários itens) a variável corresponde à média das respostas57

. Em blocos

contendo várias questões, a variável que o representa toma, para cada respondente, a

média das médias das respostas a cada questão do bloco (com vários itens por questão,

por exemplo a dimensão dq6 é representada pela média dos valores das dimensões

dq6.1,...,dq6.5)58

. Este procedimento visa reduzir a dimensionalidade do problema,

simplificando o processo de modelação. Este procedimento justifica-se particularmente

na construção da variável dependente uma vez que tem, necessariamente, de ser

unidimensional.

Para cada uma das relações em estudo é apresentado o melhor modelo de

regressão ajustado. A selecção daquele que virá a ser considerado como o melhor

modelo seguiu a metodologia setpwise adoptada no sentido top-down. Nesta abordagem

57

Considerado já mais atrás, quando se estudou a consistência.

58 Ex. dq6 =


279

começa-se por ajustar o modelo contendo todas as variáveis independentes, sendo

também incluídas no modelo todas interacções possíveis. O procedimento consiste em

repetir os passos seguintes até que o modelo contenha apenas variáveis regressoras

cujos coeficientes (os parâmetros do modelo) sejam estatisticamente significativos:

Excluir do modelo a variável para a qual a estatística de teste apresenta o

valor-p mais elevado (e sempre superior a 0,1) - este valor-p é igual ao que se obteria

usando a ANOVA para comparar o modelo presente com um outro, mais pequeno,

resultante da exclusão da referida variável. Usando ANOVA, a hipótese nula é a

semelhança dos dois modelos. Sendo o valor-p correspondente elevado, é-se levado a

não rejeitar a hipótese nula, concluindo-se pela semelhança dos dois modelos. Sendo tal

verdade, não se justifica usar o modelo maior, ou seja, deve-se descartar a variável.

Ajustar um novo modelo, contendo todas as variáveis do modelo anterior

com excepção da variável referida no ponto anterior.

O processo pára quando no modelo apenas existirem variáveis cujos

coeficientes no modelo são consideradas estatisticamente significativas – todas com

valor-p inferior a 0,1.

Do resumo do ajustamento do modelo constam

(1) a equação do modelo

(2) estatísticas sumárias relativas aos resíduos

(3) as estimativas dos parâmetros do modelo, o respectivo erro padrão, o

valor da estatística do teste de Wald (teste da significância do parâmetro) e o valor-p

associado.

(4) o coeficiente de determinação ajustado, que indica a proporção da

variação total explicada pelo modelo de regressão estimado.

(5) o valor da estatística F, resultante da comparação do modelo estimado

com o modelo nulo (modelo sem variáveis explicativas), correspondente ao teste

simultâneo da significância da totalidade dos parâmetros do modelo – H0: todos os

parâmetros do modelo são nulos


280

Ao resumo do modelo seguem-se dois blocos de gráficos. O primeiro contém os

diagramas de dispersão que permitem ilustrar a dependência linear que a variável

dependente tem de cada variável explicativa que consta no modelo. Para alguns casos

(aqueles envolvendo menos variáveis explicativas), apresenta-se também neste bloco o

histograma dos resíduos padronizados. O segundo bloco contém gráficos que permitem

avaliar a qualidade do modelo ajustado e a sua validação. O primeiro destes gráficos é o

diagrama de dispersão dos valores ajustados contra os valores observados. Uma maior

proximidade (medida na vertical) dos pontos à recta traçada revela um menor erro no

ajustamento. O segundo gráfico corresponde ao diagrama de dispersão dos resíduos

padronizados contra os valores ajustados do modelo. Uma distribuição equilibrada em

torno de zero e a ausência de padrão são indicação de homocedasticidade dos resíduos.

O terceiro gráfico é denominado Q-Q plot. Trata-se da representação em diagrama de

dispersão dos quantis empíricos dos resíduos padronizados contra os quantis teóricos da

normal (0,1). A maior proximidade dos pontos relativamente à recta traçada é

reveladora da validade do pressuposto de normalidade dos resíduos.

6.18.1 Caso A: Diagramas de dispersão

Interessa perceber quais são as variáveis dos blocos A1 e A2 que permitem

explicar (de forma significativa) os valores das variáveis nos blocos A3 e A4.

(1) Call:

dq2 = 0 + 3dq3 + 4dq4 + 6dq6 + 9dq9 + 36dq3.dq6 + 39dq3.dq9 + 46dq4.dq6,

(2) Resíduos:

Min 1Q Median 3Q Max

-0.88694 -0.34056 -0.03658 0.32784 1.06181


281

Coefficients

Estimate

Std.

Error t value valor p= Pr(˃|t|)

Intercept -0.36286 1.64553 -0.221 0.825902

dq3 3.16398 0.99456 3.181 0.001928**

dq4 -2.23771 0.87081 -2.570 0.011583*

dq6 2.28882 0.49835 4.593 1.22e-05***

dq9 -1.75588 0.51195 3.430 0.000865***

dq3:dq6 -0.72416 0.18549 -3.904 0.000167***

dq3:dq9 0.26889 0.09205 2.921 0.004269**

dq4:dq6 0.38703 0.15945 2.427 0.016912*

Quadro 113 – Estimativa dos parâmetros, Modelo de regressão linear da variável dependente dq2)

Signif. codes: 0 ‗***‘ 0.001 ‗**‘ 0.01 ‗*‘ 0.05 ‗.‘ 0.1 ‗ ‘ 1

Residual standard error: 0.4737 on 105 degrees of freedom

Multiple R-squared: 0.5346, Adjusted R-squared: 0.5036

F-statistic: 17.23 on 7 and 105 DF, p-value: 5.159e-15

Como atras se referiu os diagramas de dispersão permitem ilustrar a

dependência linear que a variável dependente tem de cada variável explicativa que

consta no modelo.


282

Gráfico 49 - Diagramas de dispersão da variável dependente dq2

Tal como foi referido, os gráficos supra permitem-nos ilustrar a dependência

linear que a variável dependente dq2 tem de cada variável explicativa (dq3, dq4, dq6 e

dq9) que consta no modelo.


283

1.º gráfico 2.º gráfico 3.º gráfico

Gráfico 50 – Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq2

1.º gráfico) Diagrama de dispersão dos valores ajustados contra os observados; 2.º

gráfico) Diagrama de dispersão dos resíduos padronizados contra os valores ajustados

do modelo; 3.º gráfico) Q-Q- Plot (variável dependente dq2).


284

(1) Call:

dq7=0+4dq4+6dq6+9dq9+36dq3.dq6+39dq3.dq9+46dq4.dq6+49dq4.dq9+

69dq6.dq9

(2) Residuals:


-1.65479 -0.11155 0.00743 0.15258 0.72722

(3) Coefficients:

Coefficients β Estimate Std error t-value valor p= Pr(˃|t|)

(Intercept) -1.97483 1.00384 -1.967 0.051816

dq4 -0.57139 0.33217 -1.720 0.088376

dq6 0.86242 0.37292 2.313 0.022714*

dq9 1.54455 0.45665 3.382 0.001014**

dq6:dq3 -0.22639 0.08361 -2.708 0.007925**

dq9:dq3 0.24673 0.09322 2.647 0.009390**

dq4:dq6 0.37354 0.09559 3.908 0.000166***

dq4:dq9 -0.28232 0.09044 -3.122 0.002328**

dq6:dq9 -0.19546 0.07400 -2.641 0.009533**

Quadro 114 – Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq7)

Signif. codes: 0 ‗***‘ 0.001 ‗**‘ 0.01 ‗*‘ 0.05 ‗.‘ 0.1 ‗ ‘ 1



F-statistic: 74.53 on 8 and 104 DF, p-value: < 2.2e-16


285

Gráfico 51- Diagramas de dispersão da variável dependente dq7


linear que a variável dependente dq7 tem de cada variável explicativa (dq4 e dq6 e dq9)

que consta no modelo.


286







287

Call:

dq8 = β0 + β4dq4+ β9dq9+ β34dq3.dq4+ β39dq3.dq9

Residuals:


-2.05245 -0.14993 0.08664 0.29986 1.33724


(Intercept) 0.60700 0.70311 0.863 0.389881

dq4 -1.47223 0.44813 -3.285 0.001374**

dq9 2.29045 0.56721 4.038 0.000101***

dq4:dq3 0.30477 0.09122 3.341 0.001147**

dq9:dq3 -0.29542 0.10350 -2.854 0.005169**

Quadro 115 – Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq8)

Signif. codes: 0 ‗***‘ 0.001 ‗**‘ 0.01 ‗*‘ 0.05 ‗.‘ 0.1 ‗ ‘ 1





288

Gráfico 53 - Diagrama de dispersão da variável dependente dq8


linear que a variável dependente dq8 tem de cada variável explicativa (dq4 e dq9) que

consta no modelo.


289







290

Call:

dq10 = β0 + β3dq3 + β9dq9 + β34dq3.dq4 + β36dq3.dq9 + β46dq4.dq6

Residuals:


-1.39676 -0.19024 0.00609 0.19014 0.73000


(Intercept) -3.48197 0.80552 -4.323 3.47e-05***

dq3 1.53168 0.31756 4.823 4.71e-06***

dq9 0.70774 0.06172 11.467 ˂2e-16***

dq3:dq4 0.15181 0.03294 -4.609 1.12e-05***

dq3:dq6 -0.14215 0.03253 -4.369 2.89e-05***

dq4:dq6 -0.18623 0.03064 -6.078 1.91.08***

Quadro 116 - Estimativa dos parâmetros, (Modelo de regressão linear da variável dependente dq10)

---

Signif. codes: 0 ‗***‘ 0.001 ‗**‘ 0.01 ‗*‘ 0.05 ‗.‘ 0.1 ‗ ‘ 1





291




consta no modelo.


292







293

6.18.2 Caso B: Diagramas de dispersão

Call:

dq3 = β0 + β2dq2 + β4dq4

Residuals:


-1.78082 -0.16062 0.06065 0.23965 0.95725

Coeficientes β Estimate std error t-value valor p= Pr(˃|t|)

(Intercept) 0.54369 0.32133 1.692 0.093478

dq2 0.26160 0.06523 4.010 0.000111***

dq4 0.63233 0.04428 14.279 ˂2e-16***


---

Signif. codes: 0 ‗***‘ 0.001 ‗**‘ 0.01 ‗*‘ 0.05 ‗.‘ 0.1 ‗ ‘ 1



F-statistic: 189 on 2 and 110 DF, p-value: < 2.2e-16


294




consta no modelo.


295







296

Call:

dq5 = β0 + β2dq2 + β4dq4 + β24dq2.dq4

Residuals:


-2.0955 -0.3438 0.0378 0.4118 1.9541

Coefficients β Estimate std error t-value valor p= Pr(˃|t|)

(Intercept) -3.55959 1.66190 -2.142 0.03443*

dq2 1.26722 0.30649 4.135 7.01e-05 ***

dq4 1.43227 0.35331 4.054 9.48e-05***

dq2:dq4 -18699 0.06207 -3.012 0.00322**


---

Signif. codes: 0 ‗***‘ 0.001 ‗**‘ 0.01 ‗*‘ 0.05 ‗.‘ 0.1 ‗ ‘ 1



F-statistic: 31.96 on 3 and 109 DF, p-value: 6.707e-15


297




consta no modelo.


298


Gráfico 60- Qualidade do modelo ajustado e a sua validação para a variável dependente dq5




A discussão dos resultados para as respostas às preposições do estudo far-se-á

no capítulo seguinte.


299

CAPÍTULO VII - DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

7. Nota introdutória .............................................................................................................. 300

7.1 Variáveis em estudo (dq2) ............................................................................................... 302

7.1.1 Interpretação do modelo e sua validação ................................................................ 303

7.1.2 Considerações sobre as variáveis em estudo ........................................................... 305







7.4 Variáveis em estudo (dq10) ............................................................................................. 323










300

7. Nota introdutória

Apresentados os resultados obtidos numa sequência e divisão lógicas,

considerando o esquema adoptado para a construção do inquérito, instrumento usado

para a recolha de dados, iniciaremos então a nossa incursão no campo da análise

investigativa.

Em momento algum foi nosso propósito estudar o modelo do ponto de vista

conceptual, mas tão só analisar o conjunto das percepções dos respondentes, resultantes

das respostas às perguntas constantes no inquérito, considerando que o que mais releva

em qualquer organização vem das pessoas, do Capital Humano, como por nós abordado

no Capitulo III. Trata-se de um estudo de caso.

Assim é possível concluir que as suposições em análise se confirmam.

A pesquisa revelou uma série de factores positivos que podem ser capitalizados

para a consolidação e para o incremento e melhoria do processo de aprendizagem

estratégico de modo geral, tais como uma elevada sinergia e integração entre a gestão de

topo e os colaboradores, efectivos responsáveis na execução da estratégia.

A pesquisa realçou também os pontos que merecem uma especial atenção,

como a melhoria das competências adquiridas para a implementação da estratégia, da

capacidade de mobilização das lideranças para transformar a estratégia em tarefa de

todos, aprimorar o conhecimento da estratégia por parte dos colaboradores, que como

atrás se referiu, efectivos executantes da estratégia, melhorar a capacidade dos lideres

em vincular a estratégia ao desempenho das iniciativas no dia-a-dia.

As iniciativas estratégicas merecem uma especial atenção, atente-se para o

efeito à dimensão 3) Objectivos/desempenho individual, em que os valores médios

observados estão próximos da pontuação 6, ou seja os colaboradores consideram

conhecer os seus objectivos individuais. Kaplan e Russel (2005) estabeleceram uma

relação entre as iniciativas, os objectivos e a estratégia, realçando a importância de a

organização estar focada na estratégia, (Strategy-Focused Organization), normalmente

designada pelo acrónimo SFO.


301

A questão que pretendemos suscitar não é de todo um problema da bondade na

gestão, mas sim a forma como os principais actores da organização, no caso em estudo,

a CMOA, percepcionam as dimensões do modelo BSC trazidas a estudo. Gerir não é

sinónimo da aplicação deste modelo, nem tão pouco de outro qualquer modelo

sustentável em critérios de eficiência e eficácia económica, descurando contudo a

componente humana, principal activo. Se pretendemos melhorias no desempenho

organizacional, certamente levaremos em linha de conta a percepção que cada

colaborador tem em relação a determinada circunstância envolvente, fruto da sua

própria vivência.

O que se pretende é perceber quais são as variáveis dos blocos A1 e A2 que

permitem explicar (de forma significativa) os valores das variáveis A3 e A4. Ou seja as

variáveis dependentes/resposta pertencem todas aos blocos A3 e A4 e as independentes

aos blocos A1 e A2.

Para o efeito foram considerados modelos de regressão linear para cada variável

dependente em estudo. Para a discussão dos resultados assumiu-se como necessários

duas partes, uma primeira comum a todas onde se procede à explicação da validação do

modelo de regressão linear, que denominamos por ―Interpretação do modelo e sua

validação‖. Quanto à segunda parte que denominamos por ―Considerações sobre as

varáveis em estudo‖, faz-se a explicação dos resultados obtidos fazendo-se apelo ao

referido na parte atinente ao referencial teórico.

Caso A - A implementação do modelo de gestão com recurso à metodologia do

BSC, na definição dos objectivos estratégicos organizacionais no sector público, é

um contributo positivo para a Instituição em estudo para que se torne mais ágil e

transparente nos seus processos e focados para resultados que agreguem valor à

sociedade.

Na Parte II, Capitulo III, no ponto 3.3.2.1 do nosso trabalho abordamos os

conceitos de missão, visão e objectivos como sendo primícias do BSC em qualquer tipo


302

de organização, seja ela privada ou pública ou sem fins lucrativos. Estes três conceitos

densificam a variável dependente ou de resposta dq2, cujo comportamento é explicado

pelas variáveis independentes, dq3, dq4, dq6 e dq9.

7.1 Variáveis em estudo (dq2)

Variável dependente

dq2 – Conhecimento da Missão, Visão, Objectivos

Variáveis independentes

dq3 – Objectivos/desempenho individual

dq4 – Objectivos/desempenho organizacional

dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard

dq9 – Implementação do Balanced Scorecard

A consistência interna de todas estas variáveis está assegurada como se pode

verificar no Quadro 104, uma vez que todas têm um α de Cronbach superior a 0,80 o

que significa que se considera as sub-variáveis que densificam cada uma delas como

adequadas, aceitando-se a unidimensionalidade de todas elas.

Avaliamos o comportamento da variável dq2, através do seguinte modelo

dq2 = 0 + 3dq3 + 4dq4 + 6dq6 + 9dq9 + 36dq3.dq6 + 39dq3.dq9 + 46dq4.dq6

Este é para nós um momento crucial, pois consideramos que na abordagem

holística deve-se privilegiar o entendimento de que existe uma relação aberta, biunívoca

entre as diversas dimensões de um sistema, seja ele organizacional ou não. No caso das


303

organizações públicas (ou privadas) o cumprimento dos objectivos, entenda-se missão,

constitui-se como fito principal, tal como se referiu na Parte II, Capitulo IV, no ponto

4.5 em que abordamos a literatura que suporta o referencial bibliográfico do nosso

estudo.

7.1.1 Interpretação do modelo e sua validação

Refira-se que as relações de causa e efeito (que se admitem devidamente

comprovadas) são quantificadas quando consideramos os modelos de regressão linear.

Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas expressam o quanto

dq2 – Conhecimento da Missão, Visão e Objectivos, muda como consequência de uma

mudança unitária da variável explicativa correspondente, admitindo-se que as restantes

variáveis explicativas mantêm o seu valor inalterado.

No modelo de regressão linear em estudo, a quantificação da relação causa e

efeito entre a variável dependente/resposta e a variável independente/explicativa faz-se,

considerando um primeiro conjunto de valores para as variáveis regressoras e

calculando o valor estimado. De seguida, mantém-se todos os valores iguais à excepção

de um deles, ao qual se atribui um valor uma unidade mais do que no caso anterior.

De salientar que nos modelos de regressão linear como supra referido, o efeito

que a variável independente exerce sobre a variável dependente é quantificado pelo

coeficiente β correspondente.

O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq2-Conhecimento da

Visão, Missão e Objectivos) em função das independentes considera-se válido, pois

verifica-se uma quantidade não superior a 5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e por

outro lado a distribuição dos resíduos tem um aspecto aleatório (ausência de padrão),

como se pode verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 49).


304

A relação linear estabelece-se entre as variáveis independentes (dq3 –

Objectivos/desempenho individual, dq4 – Objectivos/desempenho organizacional do

bloco A2 e dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard, dq9 – Implementação do

Balanced Scorecard do bloco A1), e a variável dependente (dq2 – Conhecimento da

Visão, Missão e Objectivos, do bloco A3), ou seja o conjunto das variáveis

independentes ou explicativas contêm informação que permitem predizer o valor

da variável dependente/interesse.

Conclui-se que as variáveis independentes dq3, dq4, dq6 e dq9, descrevem de

forma significativa a variável dependente dq2.

Trata-se de um modelo de regressão múltipla, uma vez que o comportamento da

variável dependente (dq2) é explicado por mais do que uma variável independente (dq3,

dq4, dq6 e dq9), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência,

já observadas entre as variáveis em estudo.

Note-se que a interacção entre duas variáveis independentes, por exemplo dq3 e

dq6, expressa-se através de um produto. Do modelo resulta que a organização não pode

ser vista ou analisada por uma única dimensão (departamento ou actividade), ou seja

apenas numa perspectiva, na medida em que é formada por um conjunto de processos,

interdependentes, interligados entre si, que usam a estrutura organizacional como

recurso.

Considere-se por fim que o valor do coeficiente de determinação, , que nos é

dado pelo quociente da variação devida à regressão pela variação total é igual a 0.5036

o que significa que as variáveis independentes (dq3, dq4, dq6, dq9), previamente

definidas por nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável

dependente/resposta, numa proporção de 50%.


305

7.1.2 Considerações sobre as variáveis em estudo

Relembre-se apenas que a filosofia do modelo BSC assenta na visão global da

estratégia das organizações apoiada em quatro perspectivas – financeira, clientes

(Missão no sector público), processos e aprendizagem e crescimento/inovação, nas

quais são fixados objectivos e indicadores que têm de funcionar de forma integrada

(balanceada) estabelecendo relações de causa e efeito entre todas as perspectivas

(Sharma e Vironica, 2011, p. 118).

Eventuais falhas funcionais, derivadas de objectivos não atingidos numa das

perspectivas, irão originar quebras de eficiência noutra ou noutras perspectivas,

desequilibrando o BSC e provocando, consequentemente, desvios no percurso

estratégico, no cumprimento da missão e da visão da organização (Pinto, 2007, p. 40).

Como sugerem os criadores do BSC, Kaplan e Norton, nos mapas estratégicos,

normalmente usados nas representações do percurso da estratégia no modelo BSC, que

atravessa as diferentes perspectivas, entre os objectivos constitui-se uma relação de

causa e efeito. Os objectivos colocados na base do BSC devem funcionar como

indutores dos que se encontram numa perspectiva em posição geograficamente

ascendente59

.

Durante o percurso estratégico, o mapa conta a história da estratégia e mostra

como poderão ser testadas as suas hipóteses, através das relações de causa-efeito

estabelecidas entre os objectivos (Niven, 2003).

Sob este entendimento, consideramos relevante a definição dos meios

necessários para proceder ao desdobramento dos objectivos em cascata, que mais não

são do que o processo para se atingir as metas, considerando-se a relação de causa e

efeito entre as varias dimensões da organização, e assim concretizar a missão, que é a

razão de ser de qualquer organização.

59

No modelo de regressão linear, considerando um ponto de vista prático, e apelando ao conceito de

mapa estratégico, as variáveis independentes dq3, dq4, dq6 funcionam como indutores da varável

dependente, no sentido em que a explicam. Esta estaria numa posição geograficamente superior em

relação às independentes.


306

As relações de causa e efeito estão presentes, ainda que de forma não explicita,

na metodologia de Factores Críticos de Sucesso (FCS), e estão na base do

desdobramento e representação da estratégia de Kaplan e Norton (1997). Estão na base

do pensamento sistémico. Estão naturalmente presentes nos diagramas de causa e efeito.

Quando existe uma relação de causa e efeito entre determinadas variáveis,

pode-se concluir também que existe uma relação de causalidade60

. Atente-se que o BSC

deve permitir identificar e explicitar as relações de causa e efeito entre as medidas dos

resultados e os indutores de desempenho dos mesmos, para as perspectivas

consideradas.

Do nosso ponto de vista, as relações de causa e efeito entre objectivos das

diferentes perspectivas podem ser simétricas ou assimétricas, pois a concretização ou

não de um objectivo pode provocar um efeito indutor relativamente a outro objectivo,

com o qual estabelece essa relação de causa e efeito. Esta relação de causa e efeito

considera-se simétrica se o nível ou extensão do impacto nos dois objectivos resultar

igual. Exemplificando, diríamos que a extensão pela qual a variável X é correlacionada

com a Y é exactamente a mesma pela qual Y é correlacionado ou explicada por X, ou

seja existe simetria na relação entre ambas. Considerando-se assimétrica se o impacto

da relação causa e efeito não for igual nos objectivos em causa. Como referem Basse e

Pace (2003, p. 6), que estudaram esta questão, existe uma relação de dupla afectação

quando analisada a relação entre o cliente/utente e o desempenho financeiro da empresa.

A satisfação do consumidor afecta o desempenho financeiro/orçamental e este, ainda

que não directamente, tem um impacto na satisfação do consumidor. A mensuração

deste impacto não é fácil, ainda assim deixamos aqui esta pequena chamada de atenção

para um tema que entendemos ser merecedor de estudo mais aprofundado, que não cabe

no presente trabalho. As variáveis em estudo podem efectivamente ser

significativamente correlacionadas, contudo devemos ter presente que estamos apenas

em presença de uma mera associação entre as mesmas. A correlação entre duas

60

Causalidade: Faculdade que uma causa tem de produzir efeito; princípio em virtude do qual os efeitos

se ligam às causas.


307

variáveis só por si não basta para determinar uma relação de causalidade, considerando-

se a existência de uma relação simétrica.

Em nosso entender a relação de causa e efeito é sempre biunívoca, no sentido

em que os objectivos/perspectivas influenciam-se mutuamente, não são estanques, aliás

na senda do defendido por Richmond (2001), muito embora se coloque sempre a

questão da simetria relacional entre os objectivos das diferentes perspectivas.

Saliente-se que para os autores do modelo BSC, Kaplan e Norton (1996), esta

relação apenas se pode dar num sentido que é o ascendente, ideia com a qual não

concordamos, pois no nosso entendimento a relação entre os objectivos faz-se sempre

nos dois sentidos, como adiante explicaremos.

Considerando o supra referido, fazendo um apelo ao modelo de regressão linear

em estudo, a concretização de uma das variáveis independentes, dq3 -

Objectivos/desempenho individual, dq4 - Objectivos/desempenho organizacional, dq6 -

Perspectivas do Balanced Scorecard e dq9 - Implementação do Balanced Scorecard,

influenciará certamente a variável dependente dq2 - Conhecimento da Missão, Visão,

Objectivos, mas esta também exercerá uma influência sobre as variáveis independentes,

muito embora o nosso modelo de regressão linear não contemple a relação de causa e

efeito nos dois sentidos. Contudo, esta é uma das características dos sistemas, sejam

eles vivos ou organizacionais.

Atenta à leitura do Quadro 17 – Objectivo/desempenho individual, que nos

revela os dados estatísticos da variável independente dq3, tomando como referencia a

média dos valores observados para cada item, que em todos é superior ao valor

intermédio da escala de medida, que é igual a quatro, podemos concluir que os

colaboradores da CMOA relevam o conhecimento dos objectivos individuais,

reconhecendo saber quais os seus objectivos e o que se espera deles. Reconhecem que

têm objectivos individuais que são alcançáveis e realistas e participam activamente na

sua definição. Os objectivos estratégicos e individuais decorrem da missão da

organização CMOA, (expressa pela variável dependente/Resposta dq2 - Conhecimento

da Missão, Visão, Objectivos), que como se referiu, assume um lugar de relevo no


308

sector público ainda maior do que no sector privado. É a razão de ser de qualquer

instituição pública, e como refere Carvalho, (2001, p. 32) ― [o] homem é um animal

gregário, tende a viver em grupos inseridos num complexo organizacional que

denominamos por «sociedade».

Nesta sociedade surgem necessidades, ditas colectivas, cuja satisfação, é

assumida como tarefa fundamental pela colectividade, através de serviços por esta

organizados e mantidos‖. Como referimos na literatura que sustenta o nosso referencial

bibliográfico, no Capítulo I, a missão de qualquer organismo público tem como

objectivo a satisfação de determinada necessidade colectiva, (dele se faz eco o artigo

266º/1 da CRP e o art.º 5.º do CPA).

São estas necessidades que o vasto e complexo conjunto de actividades e

organismos a que se costuma chamar AP tem por fim satisfazer, (Amaral 2007, p. 29 e

Magalhães, 2009, p. 29).

A missão dos organismos públicos é aquela que é atribuída pelo legislador e

encontra-se plasmada nas respectivas leis orgânicas, onde também se explicita as

atribuições e competências dos serviços. Esta é a componente jurídica da missão,

contudo como referido por Neves (2002, pp. 84-85), a missão deve constituir um quadro

de referência para o desenvolvimento dos serviços públicos, e nessa medida o seu

conhecimento por parte dos colaboradores é crucial. A actuação dos organismos

públicos está claramente marcada pelo bloco de legalidade, como se referiu na Parte I,

quando foi tratada o tema da dependência da AP relativamente ao bloco de legalidade.

Na AP cumprir a missão é sinónimo de cumprir o que está atribuído pela lei,

exactamente como ela é definida pelo legislador.

Como se referiu a missão nas instituições da AP constitui-se como um pilar

fundamental do sistema de gestão de performance e por via disso ocupa um lugar de

destaque no BSC, razão pela qual as questões do inquérito que densificam dq6 -

Perspectivas do Balanced Scorecard e dq9 - Implementação do Balanced Scorecard

variáveis independentes do nosso modelo concorrem para explicar a variável da


309

resposta dq2 - Conhecimento da Missão, Visão e Objectivos, como de seguida

explicaremos.

A média dos valores observados em cada uma das quatro sub-variáveis que

densificam dq6, correspondentes às quatro perspectivas do BSC, é superior ao valor

intermédio da escala de medida61

, que é igual a quatro. Interessa-nos conhecer qual a

percepção dos respondentes relativamente à perspectiva dos clientes/utentes, tendo em

conta que o que releva para a concretização da missão no sector público é a prossecução

do interesse público com o objectivo de satisfazer as necessidades colectivas (como

aliás faz eco o artigo 266º/1 da CRP e o artigo 5º da CPA), expressa pela variável

dependente/resposta dq2.

Dito isto, atente-se à leitura do Quadro 26 – Perspectivas dos clientes, tomando

como referência a media dos valores observados para cada item, que em todos é

superior ao valor intermédio da escala de medida, que é igual a quatro, permite-nos

concluir que os colaboradores relevam a importância de se alcançar a visão da CMOA e

que é importante a forma como são vistos pelos cidadãos. Têm um bom conhecimento

dos objectivos a atingir para satisfazer as necessidades dos cidadãos, cumprindo assim o

desígnio principal da sua razão de ser como CMOA, ou seja cumprem a sua missão.

Entendem também que o BSC tem um enfoque na satisfação dos clientes

externos, e aqui incluem-se os cidadãos, e também a Tutela e outras instituições do

sistema62

.

Estes resultados são corroborados, pelo modelo de regressão considerado, uma

vez que se demonstrou a sua validade, o que significa que dq6, variável explicativa

permite explicar dq2, variável resposta.

Em relação a dq9, façamos uma leitura do Quadro 56 – Implementação do

Balanced Scorecard. Verificamos que a média dos valores observados para cada item é

61

Recorde-se que a escala de medida é constituída da seguinte forma: 1 – Discordo totalmente; 2 –

Discordo; 3 – Discordo parcialmente; 4 – Nem concordo nem discordo; 5 – Concordo Parcialmente; 6 –

Concordo; 7 – Concordo Totalmente. 62

A satisfação das necessidades da Tutela, mais não é do que a satisfação dos cidadãos, pois aquela tem

como fim a satisfação das necessidades colectivas. A Tutela age em obediência ao princípio da

prossecução do interesse público, principal motor da AP e constitucionalmente consagrado.


310

também superior ao valor intermédio, igual a 4. Todos os itens obtêm um score muito

próximo de seis. Consideram que as quatro perspectivas do BSC adaptam-se

perfeitamente à realidade da CMOA, atribuindo-lhe a pontuação média igual a 5,42, a

maior deste grupo de questões, sendo certo que todas as restantes obtêm valores

inferiores, mas todos superiores a cinco e muito próximos daquele. Entendem relevante

o choque que a implementação do BSC gerou na cultura da organização e realçam a

carácter participativo que o modelo BSC teve na CMOA. Estes resultados justificam

que a CMOA está focada na Missão, considerando que o BSC tem na posição cimeira a

missão. Atente-se o que refere Pinto (2007, p. 159), ― A missão é um macro objectivo,

que muito provavelmente, nunca será atingido de forma integral. Todavia, é crucial

manter o foco na missão, e direccionar estratégias e acções que visem a sua

concretização, fixando metas parcelares e mensuráveis, cuja monitorização e avaliação

seja possível realizar, através dos indicadores inscritos no scorecard e nos mapas de

estratégia‖.

Acrescentaríamos a seguinte ressalva, uma vez que a delineação da estratégia

nos organismos da AP não está nas mãos do gestor público no sentido em que o

caminho que tem de percorrer está previamente estipulado pela lei. Em obediência ao

princípio da legalidade, os órgãos e os agentes da AP só podem agir no exercício das

suas funções com fundamento na lei e dentro dos limites por ela impostos. A lei diz o

que a AP deve ou não deve fazer e não apenas aquilo que ela está proibido de fazer. É

neste sentido que se diz que o princípio da legalidade aparece definido de forma

positiva.

Resta-lhe a vertente táctica, para agilizar os processos, também ela constrangida

pela lei, para prosseguir os objectivos da satisfação das necessidades colectivas, em cuja

definição, ele próprio não participou, pois emanam do programa do Governo. E como

também referimos na Parte I, em que abordamos o tema da AP, e o Direito

Administrativo, aquando da construção de uma estratégia o efeito Red Bull63

não se faz

63

A lei não lhe dá ―asas‖ para voar, como acontece com os gestores do sector privado, onde claramente

aquele efeito se faz sentir, na medida em que estão sujeitos apenas ao princípio da liberdade, podendo

fazer tudo, desde que permitido por lei. A lei não é apenas um limite da actuação da administração, mas


311

sentir, na medida em que o gestor público não tem liberdade na sua construção, ela é

previamente definida pela própria lei orgânica, e tem por fronteira a lei e em particular o

Direito Administrativo que define exactamente o que agente público pode ou não fazer

(art.º. 266º/2 CRP e art.º 124º/1-d CPA). Todas as tarefas que se realizam numa

organização, só farão sentido se contribuintes para a missão se realizar. O concretizar da

missão, expresso pela variável dependente dq2 – Conhecimento da Missão, Visão e

Objectivos, depende do desempenho individual expresso pala variável independente

dq3- Objectivos/desempenho individual, como aliás estabelece o modelo de regressão

linear supra. O mesmo acontece no que respeita à visão, uma vez que é construída com

base nos objectivos abrangentes constantes na missão. A Visão e a Missão mais não são

do que objectivos genéricos, porém, com graus de generalidade diferentes, sendo que o

primeiro é mais do que o segundo.

Note-se que no modelo de regressão linear podemos falar em dependência;

sendo certo que o modelo não é simétrico no sentido da reversibilidade das equações.

Apesar da relação estabelecida num modelo de regressão linear não ser

unidireccional, se quisermos que uma das variáveis inicialmente independente passe a

ser a variável resposta (dependente), não basta manipular a equação de regressão. É

preciso estimar um novo modelo, precisamente porque aquele que se obtém por

inversão não possui propriedades óptimas.

Saliente-se que a estrutura funcional da organização CMOA constitui-se no

depósito das competências, que são mobilizadas para a geração de valor público para

comunidade, através dos processos, que pertencem às várias dimensões consideradas no

inquérito. Tais competências advêm da própria lei como atrás se referiu.

Efectivamente as organizações existem como uma entidade colectiva que

pretende atingir um objectivo comum, obtendo o contributo de todos os colaboradores

de forma coesa, como corolário do comprometimento organizacional daqueles.

também um fundamento da acção administrativa. Na AP, a regra geral não é o princípio da liberdade, mas

sim o princípio da competência. Pelo princípio da liberdade pode fazer-se tudo aquilo que a lei não

proíbe, segundo o princípio da competência pode fazer-se apenas aquilo que a lei permite. Podemos daqui

concluir que o BSC na AP é marcadamente legal? Parece-nos que sim. O responsável substantivo pelo

BSC na AP é o legislador.


312

Elaborar uma estratégia não é fácil. Implementá-la, de forma disciplinada, mais

difícil é (Kaplan e Norton, 2000, p. 154). A tarefa mais complexa, e que requer muita

atenção, é estabelecer os meios para atingir os objectivos estratégicos. Percebemos da

parte dos sujeitos respondentes que a dimensão dq2 – Conhecimento da Missão, Visão e

Objectivos, têm uma importância considerável, atente-se que as médias de cada um dos

Itensassumem um score acima do ponto intermédio, quatro, considerado na escala de

medida, como se pode aferir pelo (Quadro 13).

Como podem os colaboradores da CMOA, incluindo-se aqui os dirigentes,

coordenadores, e os operacionais, contribuir para o sucesso dessa implementação? O

que estas pessoas devem fazer de diferente nos seus postos de trabalho para alcançar os

objectivos? Como referem Epstein e Birchard, (2000, p. 154), a resposta a estas duas

questões consiste em ultrapassar a principal dificuldade, que reside na

operacionalização da estratégia da CMOA e que passa pelo alinhamento dos objectivos

individuais, expresso na variável independente dq3 com os objectivos institucionais,

expresso na variável independente dq4. No contexto actual o BSC tem um elevado

contributo para se conseguir este alinhamento. Aliás constitui mesmo, um dos principais

motivos que move as organizações, públicas ou privadas para a sua implementação,

como estudos recentes realizados em diferentes organizações demonstram.

Por se considerar válido o modelo de regressão linear, pelas razões já aludidas,

permite-nos afirmar que as variáveis dependentes e as independentes estão alinhadas

quanto ao seu comportamento. Refira-se que o alinhamento estratégico pressupõe que

os objectivos individuais dos colaboradores da CMOA reflictam os estratégicos da

mesma.



dq7 – Tradução da estratégia


313

Variáveis independentes do modelo






verificar no Quadro104, uma vez que todas têm um α de Cronbach superior a 0,80 o que

significa que se considera as sub-variáveis que densificam cada uma delas como

adequada, aceitando-se a unidimensionalidade para todas.

Avaliamos o comportamento da variável dq7 através do seguinte modelo

dq7=0+4dq4+6dq6+9dq9+36dq3.dq6+39dq3.dq9+46dq4.dq6+49dq4.dq9+

69dq6.dq9


Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas expressam o quanto

dq7 – Tradução da Estratégia, muda como consequência de uma mudança unitária da

variável explicativa correspondente, admitindo-se que as restantes variáveis explicativas

mantêm o seu valor inalterado.

A quantificação da relação causa e efeito entre a variável dependente/resposta e

a variável independente/explicativa faz-se, considerando um primeiro conjunto de

valores para as variáveis regressoras e calculando o valor estimado. De seguida,

mantém-se todos os valores iguais à excepção de um deles, ao qual se atribui um valor

uma unidade mais do que no caso anterior.


314

Nos modelos de regressão linear como supra referido, o efeito que a variável

independente exerce sobre a variável dependente é quantificado pelo coeficiente β.

O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq7-Tradução da

Estratégia) em função das independentes considera-se válido, pois verifica-se uma

quantidade não superior a 5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e por outro lado a

distribuição dos resíduos tem um aspecto aleatório (ausência de padrão), como se pode

verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 51) infra.




Balanced Scorecard do bloco A1), e a variável dependente (dq7 – Tradução da

Estratégia, do bloco A4), ou seja o conjunto das variáveis independentes ou explicativas

contêm informação que permitem predizer o valor da variável

dependentes/interesse.





dq4, dq6 e dq9), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência,

já observadas entre as variáveis em estudo.


dq6, expressa-se através de um produto. O modelo realça o facto de se considerar que a

organização não pode ser vista ou analisada por uma única dimensão (departamento ou

actividade), ou seja apenas numa perspectiva, na medida em que é formada por um

conjunto de processos, interdependentes, interligados entre si, que usam a estrutura

organizacional como recurso.


315



o que significa que as variáveis independentes (dq3, dq4, dq6, dq9), previamente


dependente/resposta, numa proporção de 84%. A variável dependente dq7 é composta

por quatro sub-variáveis que a medem de forma adequada como ficou provado no

estudo levado a cabo sobre a sua consistência, pois todas têm um α de Cronbach

superior a 0,800, como se pode verificar pelo (Quadro104).


O que se concebe bem enuncia-se claramente. É a razão pela qual, de entre as

múltiplas definições de planeamento, aquela que foi proferida por Ackoff (1973)

parece-nos a mais assertiva, ―O planeamento consiste em conceber um futuro desejado,

bem como os meios reais de lá chegar‖.

A concepção deste futuro desejado pressupõe uma reflexão prévia sobre o

conjunto dos futuros possíveis e desejáveis. Um plano a longo prazo é, antes de mais,

uma vontade de agir com vista a modificar o curso dos acontecimentos com proveito

(Godet, 1991). Na prática para nos aproximarmos deste futuro desejado, é preciso

dotarmo-nos de uma estratégia, quer dizer, de um conjunto de regras de conduta que

permitam atingir os objectivos preconizados.

Como se referiu na Parte II, concernente ao referencial bibliográfico, o BSC

traduz esta estratégia da organização, no caso em estudo, a CMOA, em objectivos e

medidas concretas, incluindo as relações de causa e efeito que deverão ser estabelecidas

para que tudo funcione equilibrado (balanceado).

A tradução da estratégia é nos dada, pelas questões do inquérito que constituem

a dimensão dq7, variável dependente do modelo, como se referiu. Entende-se a tradução


316

da estratégia como a sua execução e que visa seleccionar e aplicar a curto prazo os

meios necessários para atingir os objectivos, e aqui estaremos no âmbito operacional

(táctica) da estratégia. É constituída por sua vez por quatro sub-variáveis que a

densificam, e justificam a sua unidimensionalidade por terem α de Cronbach superiores

a 0,800.

Da leitura dos Quadros 41, 44, 47 e 50, que corresponde às quatro sub-variáveis

de dq7 – Perspectivas do Balanced Scorecard, verificamos que a média observada para

cada item é superior ao valor intermédio, que é igual a quatro. Significando a

importância que lhes é conferida pelos respondentes e o nível de concordância.

Consideram que o BSC traduz a estratégia da CMOA em objectivos e medidas

concretas, incluindo as relações de causa e efeito, como podemos aferir pelo score

atribuído a questão 7.1.1, igual a 5.64.

A variável independente dq3 – Objectivos/desempenho individual condiciona a

variável dependente dq7 – Tradução da estratégia, na medida em que o desempenho da

estratégia passa por uma execução competente dos colaboradores no seu desempenho

individual. É certamente determinante para a execução da estratégia. Os trabalhadores

da CMOA conhecem os seus objectivos individuais, sabem quais as suas

responsabilidades e o que dela espera, razão pela qual a média observada para o item

3.1 tem um score igual a 5.71. como podemos verificar pelo Quadro 17 –

Objectivos/Desempenho individual. Se mais não bastasse, esta é a comprovação

empírica da validade desta variável como explicativa da variável dependente dq7, na

medida em que como se referiu, o bom desempenho da estratégia é corolário do bom

desempenho individual e em última análise do desempenho organizacional expresso

pela varável dq4. A interacção da variável dependente dq7 e a variável independente

dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard, traduz-se no facto de, como se referiu no

referencial teórico, o BSC assentar na visão global da estratégia, ocupando esta o centro

de todo o modelo, alicerçada por perspectivas, tantas quanto aquelas que entendermos

adequadas para a tradução da estratégia. Tradicionalmente são em número de quatro,

Financeira, Clientes, Processos internos e aprendizagem e crescimento/inovação.


317

Tratando-se de um serviço público ou privada sem fins lucrativos, fundamentalmente

focada na missão a perspectiva Financeira terá outra abordagem, como foi explicado na

Parte II, onde se desenvolveu o tema BSC adaptado ao Sector Público.

Anomalias funcionais derivadas de objectivos não atingidos numa das

perspectivas, irá originar quebras de eficiência noutra ou noutras perspectivas,

desequilibrando o BSC e provocando, consequentemente, desvios no percurso

estratégico, no cumprimento da missão e da visão da organização CMOA, afectando

assim a variável dependente dq7 – Tradução da Estratégia.

A execução da estratégia no seio de uma organização é da responsabilidade de

todos, através dos contributos das actividades diárias, independentemente do nível que

ocupam na estrutura hierárquica. São estes os verdadeiros executores da estratégia e que

é reflectido pelo BSC numa relação de causa e efeito. A execução da estratégia é uma

tarefa colectiva, sendo uma importante componente da gestão.

Atente-se que a gestão é a arte de colocar a organização ao serviço da

estratégia, ou seja, de objectivos para os quais é preciso criar um plano operacional

(tácticas), que no dia-a-dia são concretizadas como atrás se referiu pelos colaboradores

no seu desempenho individual. E porque os recursos humanos sustentam a organização,

um bom desempenho resulta em igual para a organização.

Nas organizações actuais, e contrariamente ao que se podia pensar em época

ainda recente, não é possível, agenciar os recursos humanos como máquinas ou stocks

de matérias-primas. O capital humano perfila-se cada vez mais como uma dimensão

crucial nas organizações, como referimos na Parte II do nosso trabalho, e confirmado

através do elevado score da questão 5.2 do questionário, igual a 5,69, (recorde-se que o

valor máximo da escala de medida é sete) atribuído pelos respondentes, à questão 5 -

Satisfação profissional, do inquérito, como se pode verificar pelo (Quadro 23).

Os colaboradores respondentes da CMOA têm ideias sobre o que fazem, e

pretendem elevar a sua formação profissional ao mais alto nível, e aqui, atente-se à

importância que os autores Kaplan e Norton conferem à perspectiva de Aprendizagem e

Crescimento, que no fundo alavanca toda a organização e por isso está na base do BSC.


318

Esta perspectiva é explicativa do êxito que certas organizações têm e outras

não, por não valorizarem a formação dos seus colaboradores, o que obviamente se

reflecte no desempenho organizacional, dificultando a implementação do BSC,

representada pela dimensão dq9. Atente-se o número elevado de organizações que não

conseguem implementar o BSC, como mencionado na Parte II, que como se referiu

traduz a estratégia de forma simples, mas a sua execução operacional pode requerer

alguns conhecimentos técnicos.

Numa apreciação final diríamos que a relação de causa e efeito entre as

variáveis independentes, dq3 e dq4, concorrem inequivocamente para a alteração da

variável dependente, dq7 – A tradução estratégica, como se justifica pelo modelo de

regressão linear em estudo.

A implementação do BSC expressa pela variável independente dq9 está a

montante da variável dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard. Uma correcta

concepção da arquitectura do BSC, alavancada num bom planeamento estratégico,

antevê eventuais falhas que possam surgir na execução da estratégia, e permite-nos um

maior critério na selecção das perspectivas que melhor reflictam a estratégia.



dq8 – Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais

Variáveis independentes ou explicativas





319






dq8 = β0 + β4dq4+ β9dq9+ β34dq3.dq4+ β39dq3.dq9


Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas expressam o quanto dq8

– Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais, muda como consequência de

uma mudança unitária da variável explicativa correspondente, admitindo-se que as

restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor inalterado.









O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq8- Factores críticos,

problemas e obstáculos potenciais) em função das independentes considera-se válido,

pois verifica-se uma quantidade não superior a 5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e


320

por outro lado a distribuição dos resíduos tem um aspecto aleatório (ausência de

padrão), como se pode verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 53) supra.



bloco A2 e dq9 – Implementação do Balanced Scorecard do bloco A1), e a variável

dependente (dq8 – Factores críticos, problemas e obstáculos potenciais, do bloco A3),

ou seja o conjunto das variáveis independentes ou explicativas contêm informação que

permitem predizer o valor da variável dependentes/interesse.

Conclui-se que as variáveis independentes dq3, dq4, e dq9, descrevem de forma

significativa a variável dependente dq8.



dq4, e dq9), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência, já

observadas entre as variáveis em estudo.









o que significa que as variáveis independentes (dq3, dq4, dq9), previamente definidas

por nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável dependente/resposta, numa

proporção de 60%.

Saliente-se qua a variável dependente dq8 tem um α de Cronbach igual a 0,938,

portanto superior a 0,80 como se pode verificar pelo Quadro 104, pelo que podemos


321

considerar os dados adequados como unidireccionais, o que significa que os Itensque a

constituem medem-na de forma adequada.

Uma vez que o nosso modelo estabelece uma relação linear entre as variáveis

explicativas dq3, dq4 e dq9 e a variável resposta dq8, permite-nos considerar que esta

muda como consequência de uma mudança unitária de uma qualquer variável

explicativa do modelo, admitindo-se que as duas restantes variáveis explicativas



A ausência de articulação entre objectivos da organização, das unidades

orgânicas e do desempenho individual, dificulta sobremaneira a avaliação do

desempenho. Analisemos a abordagem dos respondentes relativamente a esta questão.

A variável dependente dq8 – Factores críticos, problemas e obstáculos

potenciais encerra em si um conjunto de itens tidos como fundamentais para a

implementação do modelo BSC e que de seguida descrevemos: a avaliação do

desempenho, mudança organizacional, comunicação, delegação de competências,

afectação de recursos, cultura organizacional e o compromisso dos gestores de topo para

com o projecto.

A média observada de cada um dos dez itens que a compõem é superior a 5.

Todos eles contribuem para a análise desta variável, sendo que a média global de dq8 é

5, 2, próxima de 6, o que é elucidativo quanto a apreciação que fazem relativamente a

esta variável.

Consideram que a dificuldade de articulação entre os objectivos da organização,

das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de

desempenho entre os objectivos, é um factor crítico, atente-se à questão 8.01, que

obteve um score maior, igual a 5,53 e com um nível de concordância de 91,2%. Por

outro lado consideram uma existência de resistência à mudança organizacional, quando


322

ocorre um redesenho da estrutura organizacional, atribuindo um score 5,46, como se

pode ver pelo item 8.02. Chama-se a atenção para os scores que as questões 7.3.2 – A

disseminação da estratégia na organização obtiveram, e que densificam a variável dq7.

Todos os itens têm scores acima de cinco (Quadro 52).

Parecem-nos contraditórias com as questões que densificam dq8. Quando

questionadas se ―Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua

realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento‖, 82,3% (Quadro 52) dos

respondentes manifestam concordância, ocorrendo um nível ainda maior de

concordância, 84,1%, (Quadro, 52) no que respeita à questão ―Verifica-se gestão

participativa, com envolvimento dos colaboradores?‖. Contudo respondem de forma

também concordante à questão 8.0.1 (A dificuldade de articulação entre os objectivos da

organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação

de desempenho) e 8.0.4 (Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em

termos de comunicação interna‖) como se pode verificar pelo (Quadro 55).

A variável dq8, é densificada pelos itens que constituem a questão 8 do

inquérito. A grande maioria dos sujeitos desta investigação percepcionam a existência

de um conjunto factores críticos, problemas e obstáculos potenciais que a confirmarem-

se condicionam a própria implementação do BSC, contrariando assim a forma

concordante como responderam às questões 7.3.2 – Disseminação da estratégia na

organização.

Podemos considerar que as respostas para as questões do questionário 7.32 – A

disseminação da estratégia na organização e 8 – Factores críticos, problemas e

obstáculos potenciais, são contraditórias, no entanto a explicação justificativa para tal

contradição não poderá ser satisfeita no âmbito deste trabalho, considerando os dados

recolhidos.


323



dq10 – BSC: Aprendizagem em Grupo, Cultura organizacional, e Gestão da

Estratégia

Variáveis independentes,










dq10 = β0 + β3dq3 + β9dq9 + β34dq3.dq4 + β36dq3.dq9 + β46dq4.dq6


Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas (β3, β4, β6, β9) expressam

o quanto dq10 – BSC: Aprendizagem em Grupo, Cultura organizacional, e Gestão da

Estratégia, muda como consequência de uma mudança unitária da variável explicativa

correspondente, admitindo-se que as restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor

inalterado.


324









O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq10- BSC:

Aprendizagem em Grupo, Cultura organizacional, e Gestão da Estratégia) em função

das independentes considera-se válido, pois verifica-se uma quantidade não superior a

5% de resíduos fora das bandas (-2, 2), e por outro lado a distribuição dos resíduos tem

um aspecto aleatório (ausência de padrão), como se pode verificar pelos resultados

expressos no (Gráfico 55) supra.




Balanced Scorecard do bloco A1), e a variável dependente (dq10 – BSC:

Aprendizagem em Grupo, Cultura organizacional, e Gestão da Estratégia, do bloco A3),

ou seja o conjunto das variáveis independentes ou explicativas contêm informação que

permitem predizer o valor da variável dependentes/interesse.




variável dependente (dq10) é explicado por mais do que uma variável independente

(dq3, dq4, dq6 e dq9), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de

dependência, já observadas entre as variáveis em estudo.


325









o que significa que as variáveis independentes (dq3, dq4, dq6 e dq9), previamente


dependente/resposta, numa proporção de 87%.

Saliente-se que a variável dependente dq10 é constituída por duas sub-

dimensões, sendo uma correspondente à Aprendizagem em Grupo e visão partilhada e

que tem um α de Cronbach igual a 0,958, e outra que corresponde à Cultura

organizacional com um α de Cronbach igual a 0,910, ambas portanto são superior a 0,80

pelo que podemos considerar os dados adequados como unidireccionais, o que significa

que os Itensque a constituem medem-na de forma adequada.


explicativas dq3, dq4 e dq6 e dq9 e a variável resposta dq10, permite-nos considerar que

esta muda como consequência de uma mudança unitária de uma qualquer variável

explicativa do modelo, admitindo-se que as duas restantes variáveis explicativas



O BSC reflecte a visão partilhada dos gestores de topo da organização, no caso

das empresas privadas, pois compete à gestão de topo definir a visão e a orientação,

estratégica. No caso dos serviços públicos coloca-se a questão de quem define a visão

uma vez que existem duas figuras de topo que estão envolvidas na gestão da coisa


326

pública, uma são os políticos, por terem legitimidade democrática, que lhes advém da

sua eleição por sufrágio universal, como é característico de um estado de direito, por

outro lado temos o gestores operacionais como são os dos institutos públicos. Do nosso

ponto de vista entendemos que cabe sempre ao poder politico definir a visão e as metas

estratégicas, pois só assim poderá cumprir o seu programa de governo.

Relembre-se que o que se pretende efectivamente é saber como as variáveis

independentes do bloco A1 (dq6 e dq9) e A2 (dq3 e dq4) explicam os valores das

variáveis dependentes dos blocos A3 (dq2, dq8 e dq10) e A4 (dq7).

Santos (2008, p.12), refere que numa óptica de sistema aberto, ―uma

organização mais não é do que um sistema composto por várias componentes (recursos

financeiros, humanos, materiais, tecnológicos, entre outros) cuja interacção produz

resultados‖. As componentes aqui referidas representam as perspectivas no modelo de

gestão estratégica BSC.

Como acontece com qualquer sistema este deve preocupar-se com a qualidade

das relações e das interacções que se estabelecem entre si.

De igual modo, é composto por subsistemas (que são parte do sistema

organizacional) que funcionam num todo articulado e com vista ao alcance dos

objectivos a que se propuseram.

Deste modo, Santos (2008, p. 12), sintetiza que a organização, enquanto sistema

aberto, estabelece relações não só ao nível de ambiente interno como externo,

distinguindo, a este nível dois patamares: o contextual (envolvente abrangente que

condiciona, no médio e longo prazos, a sua actividade, estratégias, objectivos e, em

última instância, a sua própria sobrevivência) e o transaccional (envolvente composta

pelos elementos stakeholders) que mais de perto se envolvem em transacções directas

com a organização ou com o sector de actividade em que esta desenvolve a sua

actividade), posição já defendida aquando do estudo do modelo anterior, ao


327

considerarmos que as perspectivas do BSC não podem ter fronteiras estanques, como

também defendem Falconi (1996) e Richmond (2001).

À variável dependente dq10 está associado um conjunto de valores intangíveis,

como sejam o capital humano, capital informação e capital organizacional, como

referimos no referencial bibliográfico, assumindo cada vez mais relevo nas

organizações, situada na base do modelo BSC, estabelece relações tidas como

fundamentais de causa-efeito com as restantes perspectivas do BSC, que se expressam

pela variável independente dq6 – Perspectivas do Balanced Scorecard, influenciando o

sucesso (ou o insucesso) final obtido na perspectiva de topo, no caso em estudo a

perspectiva clientes/missão da CMOA. Os activos intangíveis são fortes indutores

(drivers) das acções e dos resultados a obter através do BSC.

Habitualmente as organizações encaram esta perspectiva de forma errada,

investindo muito pouco nela, descorando assim os seus recursos humanos no que a

aprendizagem diz respeito, principalmente em situações como aquela por qual

atravessamos, de grande contenção orçamental. Saliente-se que a média observada para

todos os itens que densificam a variável dependente ou de resposta dq10, têm um score

superior ao ponto intermédio da escala de medida que é igual a quatro, como se pode

aferir do (Quadro 62). Todos os itens assumem um valor superior a cinco, o que revela a

importância que lhe é atribuída pelos colaboradores respondentes da CMOA e por outro

também significam que o desempenho estratégico da organização depende da forma

como esta for entendida e percebida pelos seus principais executores, que como já se

referiu são os colaboradores.


328

Caso B – O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os

intervenientes, gestores e colaboradores, potência de forma positiva o alcance dos

objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma favorável

para a satisfação profissional de todos os actores organizacionais.




Variável independente

dq2 – Conhecimento da visão, Missão e objectivos






Avaliamos o comportamento da variável dq3 através do seguinte modelo,

dq3 = β0 + β2dq2 + β4dq4


329


O Procedimento adoptado em relação aos modelos já estudados repete-se.

Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas β2 e β4 expressam o quanto dq3

– Objectivos/desempenho individual, muda como consequência de uma mudança

unitária da variável explicativa correspondente, admitindo-se que as restantes variáveis

explicativas mantêm o seu valor inalterado.






O modelo escolhido para explicar a variável dependente (dq3- –

Objectivos/desempenho individual) em função das independentes considera-se válido,



padrão). Como se pode verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 59) supra.

A relação linear estabelece-se entre as variáveis independentes dq2 –

Conhecimento da Visão, Missão e Objectivos, do bloco A3, dq4 –

Objectivos/desempenho organizacional do bloco A2, e a variável dependente dq3 –

Objectivos e desempenho individual, também do bloco A2 ou seja o conjunto das

variáveis independentes ou explicativas contêm informação que permitem predizer o

valor da variável dependente/interesse.

Conclui-se que as variáveis independentes dq2 e dq4, descrevem de forma



variável dependente (dq3) é explicado por mais do que uma variável independente (dq2


330

e dq4), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência, já










o que significa que as variáveis independentes (dq2 e dq4), previamente definidas por

nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável dependente/resposta, numa

proporção de 77%.

A variável dependente dq3 é constituída por 9 itens, e que tem um α de

Cronbach igual a 0,911, portanto superior a 0,80 pelo que podemos considerar os dados

adequados como unidireccionais, o que significa que os itens que a constituem medem-

na de forma adequada.


explicativas dq2, dq4 e a variável resposta dq3, permite-nos considerar que esta muda

como consequência de uma mudança unitária de uma qualquer variável explicativa do

modelo, admitindo-se que as duas restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor

inalterado.

Conclui-se que as variáveis independentes dq2 – Conhecimento da Visão,

Missão e Objectivo e dq4 – Objectivos/desempenho organizacional, descrevem de

forma significativa a variável dependente dq3 - Objectivos/desempenho individual.


331


Quando usamos esta variável resposta dq3, o que nos orienta é a ideia

subjacente de que numa organização a comunicação, em particular a estratégica não se

efectua apenas de modo vertical, mas igualmente na horizontal e diagonal para assim se

facilitar os sistemas de comunicação em rede e disseminar o máximo possível a

mensagem estratégica, que tem os seus pilares nos conceitos de Visão, Missão e

objectivos como referido no referencial bibliográfico; ter apenas um bom BSC expresso

numa folha de excel não é uma condição suficiente para um bom desempenho na

prossecução dos objectivos individuais.

A perspectiva de aprendizagem e crescimento subsidia a variável dependente

dq3 ao responder à questão: como podemos desenvolver capacidades de mudança e

crescimento, que nos permita, concretizar a visão?

Pela sua pertinência entendemos regressar a esta questão, ou seja pelo facto de

os serviços públicos serem organizações focalizadas na satisfação das necessidades dos

cidadãos, orientadas nessa medida, fundamentalmente, para o cumprimento da missão

que lhes está atribuída, as questões relacionadas com as competências dos seus

funcionários, a sua motivação e o alinhamento dos objectivos individuais com as metas

e resultados a atingir, adquirem uma importância ainda mais determinante que no sector

privado (Pinto, 2007, p. 171). Os serviços públicos existem apenas para dar

cumprimento à satisfação dos cidadãos, com enfoque nos resultados que agreguem valor

à sociedade. Todavia com se referiu, as experiências de implementação do BSC revelam

que, uma significativa percentagem de organizações, independentemente do sector a que

pertencem, negligencia a perspectiva de aprendizagem e crescimento, o que não se

entende.

Verifica-se que grande parte das equipas de implementação do BSC desenvolve

um trabalho exaustivo no que concerne aos objectivos e indicadores a inscrever nas

perspectivas cliente, Financeira e Processos do scorecard, descorando contudo esta que


332

quanto a nós é mais relevante. Esta incongruência pode contribuir marcadamente para a

inviabilização do sucesso do projecto BSC.

As organizações diferenciam-se pela qualidade e competência que os seus

colaboradores denotam no seu desempenho individual. Relativamente à variável

independente dq2, pelo Quadro 14 podemos aferir que os colaboradores da CMOA

conhecem claramente a sua missão, visão e valores, atente-se que 91,2% respondem

afirmativamente à questão do inquérito 2.1, e que por outro lado se considerarmos a

variável independente dq3, pelo Quadro 18 constatamos que 98,2% dos colaboradores

respondentes da CMOA concordam com a questão do inquérito 3.1, de que conhecem

os seus objectivos individuais sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera

deles. Faz todo o sentido que assim seja, pois como já referimos os objectivos

individuais têm de estar alinhados com os institucionais (estratégicos) e estes

obviamente só farão sentido cumprindo o estipulado pela missão, num processo de

alinhamento estratégico, e nessa medida potencia-se a implementação de um modelo de

gestão que tenha presente o longo prazo, utilizando ferramentas como o BSC.



dq5 – Satisfação profissional (medida pela questão 5.1 do questionário)

Variáveis independentes

dq2 – Conhecimento da Visão, Missão e Objectivos





333



Avaliamos o comportamento da variável dq5 através do seguinte modelo,

dq5 = β0 + β2dq2 + β4dq4 + β24dq2.dq4


Adoptado o mesmo procedimento em relação aos modelos já estudados.

Atente-se que os coeficientes das variáveis explicativas β2 e β4 expressam o

quanto dq5 – Objectivos/desempenho individual, muda como consequência de uma

mudança unitária da variável explicativa correspondente, admitindo-se que as restantes

variáveis explicativas mantêm o seu valor inalterado.






O modelo escolhido para explicar a variável dependente/resposta (dq5-

Satisfação profissional) em função das independentes, dq2 e dq4 considera-se válido,



padrão), como se pode verificar pelos resultados expressos no (Gráfico 57) supra.

A relação linear estabelece-se entre as variáveis independentes dq2 –

Conhecimento da Visão, Missão e Objectivos, do bloco A3, dq4 –


334

Objectivos/desempenho organizacional do Bloco A2, e dq5 – Satisfação profissional,

também do Bloco A2 variável dependente ou seja o conjunto das variáveis

independentes ou explicativas contêm informação que permitem predizer o valor da

variável dependentes/interesse.

Conclui-se que as variáveis independentes dq2 e dq4, descrevem de forma



variável dependente (dq5) é explicado por mais do que uma variável independente (dq2

e dq4), permitindo assim extrapolar para o futuro as relações de dependência, já










o que significa que as variáveis independentes (dq2 e dq4), previamente definidas por

nós como sendo as mais adequadas, explicam a variável dependente/resposta, numa

proporção de 45%.

Saliente-se que a variável dependente dq5 é constituída por dois itens, e que

tem um α de Cronbach igual a 0,566, portanto inferior a 0,80 pelo que não podemos

considerar os dados adequados como unidireccionais, o que significa que os dois itens

que a constituem medem de forma adequada uma única dimensão dq5, uma vez que

estes dois itens não podem ser utilizados em conjunto para construir uma dimensão,


335

vamos utilizar apenas o item 5.1 para medir a Satisfação Profissional, por se considerar

como a questão que diz directamente respeito à satisfação.


explicativas dq2, dq4 e a variável resposta dq3, permite-nos considerar que esta muda

como consequência de uma mudança unitária de uma qualquer variável explicativa do

modelo, admitindo-se que as duas restantes variáveis explicativas mantêm o seu valor

inalterado.

Conclui-se que as variáveis independentes dq2 – Conhecimento da Visão,

Missão e Objectivo e dq4 – Objectivos/desempenho organizacional, descrevem de

forma significativa a variável dependente dq5 – Satisfação Profissional.


O conhecimento dos objectivos estratégicos por parte dos colaboradores

potência de forma positiva o alcance dos objectivos individuais reflectindo-se estes na

satisfação profissional.

Nas palavras de Jayaratne citado por Pina e Cunha et al. (2003) a satisfação

profissional passou a ter um lugar de destaque na investigação desde que Robert

Hoppock lançou o livro job satisfaction, em 1935. Desde então esta passou a ser uma

das variáveis que mais atenção merece da parte dos estudiosos no âmbito do

comportamento organizacional, uma vez que é um dos mais importantes resultados

humanos do trabalho e tem sido sempre associado ao desempenho individual dos

colaboradores (Pina e Cunha et al. 2003). A importância da satisfação profissional tem

vindo a ser suportada empiricamente, bem como a relevância da sua relação com outras

variáveis

Considera-se a satisfação profissional, entendida como a resposta a um

conjunto de factores, percepcionados pelos sujeitos como mais ou menos ajustados, às

suas perceptivas. Este constructo caracteriza-se como um estado emocional, resultante


336

da auto-avaliação que cada sujeito faz em relação ao seu trabalho das experiências que

dele decorrem.

Atente-se ao Quadro 24 acerca desta variável, dq5 – Satisfação profissional,

para aferir da satisfação profissional dos respondentes, distinguimos daquela duas

subcategorias, 5.1 – Globalmente considero-me satisfeito com a minha actual profissão

que obteve uma concordância de 82,3%, o que é elucidativo. Em relação ao item 5.2 –

O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de acções de formação)

dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional,

obteve uma resposta concordante de 91,2%.

Estes resultados vêm corroborar uma tendência associada ao facto de na sua

grande maioria os respondentes ocuparem funções na carreira de técnico superior ou

estão providos em cargos de direcção, valorizam claramente a formação profissional.

O valor intangível mais importante, situado na perspectiva de aprendizagem e

crescimento é sem dúvida, o capital humano. Atingir performances alinhadas com

metas definidas implica que as pessoas, para além de possuírem as competências

necessárias, estejam motivadas. O BSC, desde que correctamente implementado e

comunicado, pode apoiar a criação de sistemas e mecanismos que facilitam a

motivação, através da transparência dos resultados atingidos e da identificação clara dos

contributos individuais ou departamentais. Os objectivos e os indicadores que medem o

desempenho individual (dq2) como já se referiu emanam dos estratégicos que medem o

desempenho organizacional (dq4) e devem estar alinhados com estes. Saliente-se o facto

constante no Quadro 14, em que o item 2.2 – Os colaboradores desta organização

conhecem claramente os objectivos organizacionais/metas do seu serviço que obtém um

score de concordância elevado igual a 92,9%, o mesmo acontecendo com os outros

itens, que também obtêm valores de concordância superiores a 90%, dando-se o caso até

de o item 2.3 – A CMOA tem por missão definir e executar politicas tendo em vista a

defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local, acolher um valor

de concordância igual 96,5% portanto muito próximo do valor máximo. É de facto

inequívoco o sentido de resposta dos participantes no estudo, o que reforça as


337

percentagem obtidas nas questões que densificam dq5 - Satisfação profissional, todas

elas também com percentagem de concordância elevados.

O motivo principal que atrai as empresas para a implementação do BSC e

outros sistemas de gestão é conseguir alinhar as pessoas, processos e infra-estruturas

com a estratégia, permitindo assim aquilo que De Haas e Kleingeld, (1999, p. 233),

identificaram como a coerência vertical no seio da organização. Este conceito de

alinhamento da organização com a estratégia passou a integrar a filosofia do modelo

BSC desde de 2001 ano em que os autores do modelo publicaram o segundo livro the

Strategy-Focused Organization – tendo sido identificado como um dos cinco princípios

da organização concentrada na estratégia. Kaplan e Norton decidiram recentemente

reforçar a importância deste conceito dando-lhe um novo enfoque através do livro

Alignment – Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies, publicado

em 2006.

O desempenho individual (dq3) será tanto maior quanto a visão, missão e

objectivos (dq2) forem claros para quem os persegue, e alinhados, como se referiu, com

os objectivos organizacionais (dq4). O conceito de alinhamento que se estabelece entre

estas três variáveis é absolutamente crucial para a gestão e melhoria da performance nos

serviços públicos, e como atrás já se referiu, constitui actualmente o principal motivo

que leva as organizações a implementarem sistemas de performance. Nos serviços

públicos o alinhamento entre operações e estratégia é uma das questões que requer

maior atenção dada a sua especificidade, uma vez que o objectivo final desse

alinhamento é criar maior valor público (public value) para os cidadãos, através da

melhoria da performance, (Pinto, 2007, p. 33, e Silva 2010, p. 47).

Se os gestores e responsáveis políticos, qualquer que seja a organização

pública, não conseguirem ter uma visão integrada do funcionamento dos serviços

públicos, baseada no conceito de alinhamento, a mudança e a concretização dos

resultados que os cidadãos vêm exigindo e esperam há vários anos, poderá ainda

demorar (Pinto, 2007, p. 183).


338

PARTE III – CONCLUSÕES

CAPÍTULO VII – IMPLICAÇÕES DO ESTUDO, LIMITAÇÕES E LINHAS FUTURAS DE

INVESTIGAÇÃO

CAPÍTULO VIII – CONCLUSÃO FINAL


339

CAPÍTULO VIII – IMPLICAÇÕES DO ESTUDO, LIMITAÇÕES E LINHAS

FUTURAS DE INVESTIGAÇÃO

8. Implicações da Investigação ..................................................................................... 340

8.1 Limitações do Estudo ...................................................................................................... 340

8.2 Linhas Futuras de Investigação ...................................................................................... 342


340

8. Implicações da Investigação

Os principais contributos que emergem da presente investigação são de

natureza teórica, metodológica e prática.

Ao nível teórico, na medida em que se procura compreender como um modelo

de gestão se aplica num contexto como o da CMOA. O BSC é utilizado para efectuar

um cruzamento entre todas as acções desenvolvidas pelos diferentes órgãos do

município, com a finalidade de identificar redundâncias nos processos. Considerando-se

o grau de consistência aferida, conclui-se que o BSC proporcionou uma visão holística e

sistémica de todo o processo, na medida em que auxiliou na fixação de objectivos,

indicadores e metas.

Ao nível metodológico, moveu-nos a ambição de carrear para a discussão as

vantagens do modelo BSC, considerando que tem no seu cerne a estratégia e esta deve

ser o foco de qualquer organização.

E finalmente ao nível prático, pelos resultados que foram obtidos. A dimensão

da amostra utilizada na investigação foi muito próxima do universo e a forte adesão por

parte dos respondentes leva a acreditar que o estudo saiu fortalecido. Existe ainda um

vasto campo por explorar nos meandros da gestão pública, com questões que se

colocam e respostas por dar.

8.1 Limitações do Estudo

Este estudo sofre de algumas limitações que poderão suscitar algumas dúvidas e

críticas.

O estudo de caso visa produzir uma generalização analítica mas não estatística

(Yin 2003, p. 32). Para se atingir este último desiderato mais estudos de caso neste

âmbito deverão ser produzidos com o intuito de se encontrar um padrão. Pelos

resultados obtidos pode-se considerar que a implementação do BSC na CMOA é um


341

caso bem-sucedido. Saber se este sucesso se deve ao facto de a estratégia ser alterada de

forma pouco frequente, é certamente motivo para futuros estudos (Yin 2003, p. 48). Os

resultados obtidos podem ser úteis para outras organizações públicas em particular as

Câmaras que já estão a implementar o modelo ou as que pretendem trilhar este caminho,

ressalvando desde logo a necessidade de se proceder às devidas adaptações. Contudo,

nunca é demais salientar a constante turbulência e a rápida mutação que nos acompanha

nos dias que correm. Entendemos porém que mais estudos devem ser realizados nesta

área.

Sugerem também que para implementar o BSC, cuidados devem ser tomados,

especialmente tendo em conta a dependência da lei a que a AP se encontra sujeita, pois

como se referiu a estratégia não é determinada pelos gestores, e é susceptível de ser

alterada significativamente e com frequência, o que quase sempre, em última análise, se

reflecte no valor aportado aos cidadãos.

Para uma organização pública as medidas financeiras não são os indicadores

mais relevantes; a sua grande razão de ser é cumprir a sua missão, razão pela qual

existe. Esta afirmação foi claramente corroborada pelos resultados obtidos através do

inquérito, constituindo-se como ponto central do BSC aplicado à AP. Contudo, não se

pode retirar nenhuma conclusão no que concerne à satisfação dos munícipes,

relativamente ao serviço prestado. Como foi referido o que se pretendeu foi perceber

internamente qual a percepção dos colaboradores relativamente ao modelo. Dada a

tecnicidade do tema o estudo cingiu-se apenas a um número de colaboradores

previamente indicado, que foram considerados como íntimos com a implementação e

execução do modelo BSC. Embora redutor, pois não permite colher o feedback do

restante organizacional, realce-se a vantagem de este conjunto de colaboradores denotar

um bom conhecimento do modelo, o que garante a compreensão e a disseminação

estratégica, como ficou provado.


342

8.2 Linhas Futuras de Investigação

A noção de que este estudo está longe de estar concluído, e de que o seu

contributo foi apenas uma ínfima parte para a investigação nesta matéria, permite-nos

ter consciência de que em futuras abordagens de investigação poderão ser feitos

aperfeiçoamentos e melhorias do mesmo.

Ao longo do desenvolvimento do presente trabalho foram-se registando

situações que entendemos merecer um estudo específico. Para tanto sugere-se a

colaboração entre as disciplinas de Direito Administrativo e de Gestão Estratégica, com

o objectivo de se aprofundar o conhecimento da dependência da estratégia em relação

ao Direito e em particular ao Direito Administrativo, e concomitantemente, como esta

dependência influencia o desempenho da AP.

Seria também interessante fazer um estudo que permitisse avaliar o impacto que

o BSC teve na relação com o principal stakeholder: a tutela governativa. Esse estudo

para além de permitir verificar se os objectivos estratégicos são cumpridos, permitiria

também constatar se a consciência estratégica dos colaboradores terá aumentado com a

sua implementação. Outra questão que merece um estudo aprofundado é a relação

existente entre o BSC e a forma como afecta o contrato psicológico dos colaboradores

para com a organização. De salientar o facto da maioria dos participantes ser detentora

de formação académica de nível superior, assim como uma grande percentagem destes

ocuparem um lugar na carreira técnica superior ou estarem providos em cargos de

direcção, pelo que entendemos que um estudo futuro deverá contemplar todo o universo

da CMOA, aferindo-se assim o nível de envolvimento e alinhamento com a estratégia.

Uma outra questão que nos sugere particular interesse e nos parece merecedora

de estudo futuro é o que se prende com a consistência interna dos mapas estratégicos.

Baseando-se estes no conceito de estratégia que, como foi referido, abarca na literatura

um número considerável de definições e entendimentos, interessa saber a sua

consistência estratégica, e como aferir, perante um mesmo objectivo, qual o mapa

estratégico que traduz melhor a eficiência.


343

CAPÍTULO IX – CONCLUSÃO FINAL

9.Conclusão Final ......................................................................................................... 344


344

9.Conclusão Final

O modelo encerra, simultaneamente, valores de eficiência e de democracia. De

eficiência na medida em que pressupõe não só a clareza da definição dos objectivos e a

sua operacionalização em resultados, permitindo que toda a organização se oriente na

estratégia pré estabelecida. De democracia porque permite a gestão participativa, e

assenta na disseminação estratégica, com o conhecimento por parte dos colaboradores,

de quem o alcance da excelência dos processos internos, considerados críticos, depende.

A estratégia é um assunto que diz respeito a todos, como se referiu no Capítulo

II. Saliente-se também que a existência de objectivos e resultados claros gera maior

―accountability‖, uma vez que o estabelecimento de indicadores de resultados e metas

conduz a uma maior transparência e permite relações mais inequívocas com os

cidadãos.

Saliente-se a avaliação predominantemente acima do valor intermédio para

todas as questões do inquérito. Globalmente pode-se considerar um alinhamento dos

colaboradores respondentes com o modelo em apreço. Os resultados obtidos revelam-se

promissores, pois indiciam condições favoráveis à realização de uma das premissas do

projecto de modernização da Administração Pública, designadamente minimizar o

processo de descontinuidade administrativa com a tradução estratégica e posterior

execução, de forma participativa e integradora. Para tal contribui a capacidade

mobilizadora dos dirigentes de topo, evidenciada pelo score atribuído às questões

constantes no inquérito, em que o item 7.2.1 obtém níveis de concordância próximos de

90%.

Na literatura não existe consenso relativamente ao facto de o BSC poder ser

entendido como um verdadeiro sistema de gestão de desempenho capaz de suportar a

implementação estratégica, contrariamente às conclusões que se podem retirar da

percepção global dos respondentes. Como ponto forte e vantagem competitiva saliente-

se o facto de o modelo seguir as tendências dos sistemas de avaliação modernos,


345

utilizando medidas de desempenho balanceadas e integradas, com vista à prossecução e

monitorização dos objectivos estratégicos.

A proposta da presente investigação foi identificar e compreender os aspectos

da cultura organizacional que facilitam ou dificultam os processos de implementação do

modelo de gestão estratégica BSC. Os resultados do inquérito apontaram os seguintes

factores como principais aspectos facilitadores na organização estudada: a percepção da

maioria dos respondentes da CMOA é de que a mesma é uma organização inovadora do

ponto de vista da utilização do BSC; e a dedicação dos gestores de topo na

transformação contínua da CMOA, com vista a dotá-la de mecanismos estratégicos que

lhe permitam alcançar a visão e assim aportar valor aos seus munícipes. Realçam

também como positivo a existência de indicadores para medir a aprendizagem e

inovação na CMOA, com o propósito de atingir os objectivos estratégicos.

Importa ressalvar que todos os respondentes reconhecem com satisfação a

organização em que actuam, evidenciando-se que as crenças/valores da CMOA podem

influenciar positivamente a criação e sustentação de um ambiente que privilegie o

desempenho organizacional com base no modelo BSC. Percebe-se também que os

colaboradores inquiridos sentem que são parte importante da organização, denotando

prazer em trabalhar e atingir os resultados esperados, pois possuem a visão de que o

crescimento organizacional gera o seu crescimento pessoal e profissional. Emerge

também como determinante a comunicação estratégica no seio da CMOA, e a percepção

de que o BSC pode ser a pedra angular na gestão da CMOA.

Os resultados permitem-nos concluir que existe uma correlação significativa

entre os conceitos A1 e A2 e os conceitos A3 e A4.

Com efeito, ficou confirmado pelo presente estudo uma relação estatisticamente

significativa entre todas as dimensões do constructo A1 (―Implementação do modelo de

gestão estratégica com o recurso à metodologia do BSC‖) e todas as dimensões dos

constructos A3 (―Instituição ágil e transparente nos seus processos‖) e A4 (―Enfoque

nos resultados que agreguem valor à sociedade‖). As relações são positivas, o que

significa que quem apresenta maiores valores numa dimensão, apresenta também


346

valores superiores na dimensão com ela relacionada, ou seja, verifica-se a hipótese de

que ―a implementação do modelo de gestão estratégica com o recurso à metodologia do

BSC‖ é um contributo positivo para que a ―instituição em estudo se torne mais ágil e

transparente nos seus processos‖ e ―focada para resultados que agreguem valor à

sociedade‖. Verifica-se também uma relação estatisticamente significativa entre todas as

dimensões do constructo A2 (―Objectivos estratégicos organizacionais no sector

público‖) e todas as dimensões dos constructos A3 (―Instituição ágil e transparente nos

seus processos‖) e A4 (―Enfoque nos resultados que agreguem valor à sociedade‖). São

relações positivas, tal como o constructo anterior, significando de igual modo que quem

apresenta maiores valores numa dimensão, apresenta também valores superiores na

dimensão com ela relacionada, ou seja, verifica-se a hipótese de que ―a definição dos

objectivos estratégicos organizacionais no sector público‖ é um contributo positivo para

que a ―instituição em estudo se torne mais ágil e transparente nos seus processos‖ e

―focado para resultados que agreguem valor à sociedade‖.

No que concerne aos conceitos B1, B2 B3 verifica-se também uma relação

estatisticamente significativa entre todas as dimensões dos constructos B1

(―Conhecimento dos objectivos estratégicos por parte de todos os intervenientes‖), B2

(―Alcance dos objectivos individuais‖) e B3 (―Satisfação profissional‖). De igual modo

as relações são positivas, significando que quem apresenta maiores valores numa

dimensão, apresenta também valores superiores na dimensão com ela relacionada, ou

seja, verifica-se a hipótese de que ―o conhecimento dos objectivos estratégicos por parte

de todos os intervenientes, gestores e colaboradores, potencia de forma positiva o

alcance dos objectivos individuais, previamente estabelecidos, contribuindo de forma

favorável para a satisfação profissional de todos os atores organizacionais‖.

Recorreu-se à análise de regressão linear múltipla para avaliar as hipóteses

colocadas nos dois casos (A e B), concluindo-se pela validade de todos os modelos

lineares e pelo alinhamento das variáveis dependentes e independentes quanto ao seu

comportamento. Como se referiu, os colaboradores respondentes da CMOA entendem

como útil a implementação do modelo BSC, considerando-o adequado pela forma como


347

promove a agilidade, enfatizando os seus esforços no sentido dos resultados que

agregam valor à sociedade. Constata-se que a CMOA enfatiza a importância da

eficiência operacional, considerando o entendimento dos respondentes, muito embora

não se possa associar este facto de forma directa ao uso ou não do modelo BSC. Aferiu-

se também que consideram que o custo medido deve incluir as despesas intrínsecas e o

custo social que impõe aos cidadãos e outras organizações através das suas operações.

Um bom funcionamento do ―sistema‖ dos procedimentos administrativos

(perspectiva dos processos internos) estabelece as bases para a meritocracia. Embora os

procedimentos administrativos exerçam um efeito directo fraco sobre o desempenho do

sector público, a contribuição mais importante a ser dada é o efeito indirecto sobre o

desempenho, favorecendo assim o ambiente propício para a construção de meritocracia.

Com processos internos inapropriados, não se podem acalentar a esperança de bons

desempenhos.

Verifica-se que a importância atribuída ao conhecimento dos objectivos

individuais é elevada, e, mais importante, os respondentes entendem que o sistema de

avaliação na CMOA é justo.

Construir uma Administração Pública, seja ela local ou central, com base na

meritocracia é crucial para um bom desempenho. A meritocracia é indicadora da

qualidade geral do sistema de gestão dos recursos humanos e exerce um forte efeito

sobre o desempenho do sector público. Por outro lado, influencia de forma consistente o

desempenho global do sector público. É, pois, urgente colocar o serviço público na rota

deste indicador, pois revela-se uma questão premente para o desenvolvimento.

Paralelamente, pode-se concluir que ocorre, por parte dos respondentes, uma intensão

em valorizar este indicador como fundamental para o desempenho na CMOA.

Minimizar os custos directos e sociais necessários para proporcionar benefícios

aos cidadãos em razão da sua missão é um item que encabeça a lista das vantagens

competitivas que resultam da adopção do modelo. Com efeito, da análise das respostas

ao inquérito pode-se inferir que esta sequência lógica foi emergindo como factor crítico

de sucesso. Todas as organizações do sector público, no mínimo, têm de gerir o


348

chamado 'The three‐ball‐juggle' (Jones, 2011, pp. 39‐40), ou seja, a forma como se

podem satisfazer as necessidades da comunidade, considerando as limitações

orçamentais e, simultaneamente, satisfazer os políticos (ávidos de resultados que lhes

permitam a reeleição) e ou os reguladores. Este é o desafio das empresas do sector

público e será sempre o ponto de partida para qualquer estudo que se pretenda no

âmbito da implementação do BSC.


349

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http://www.academicjournals.org/JPAPR


http://dx.doi.org/10.1061/(ASCE)0733-




378

ANEXOS

Anexo A) E-mail em resposta ao pedido de autorização solicitado.

Anexo B) E-mail do pedido de autorização para a implementação do Inquérito.

Anexo C) Carta de pedido de autorização, elaborada pela Profess. Doutora Marilia

Antunes.

Anexo D) Carta de pedido de autorização, elaborada pelo Dr. Carlos Sirgado, Director

dos Serviços Académicos da Universidade de Lisboa.

Anexo E) Questionário.

Anexo F) Questionário on-line


379

ANEXO A) - E-mail em resposta ao pedido de autorização solicitado

ANEXO B) - E-mail do pedido de autorização para a implementação do Inquérito


380

ANEXO C) - Carta de pedido de autorização, elaborada pela Professora Doutora

Marilia Antunes


381

ANEXO D) - Carta de pedido de autorização, elaborada pelo Dr. Carlos Sirgado,

Director dos Serviços Académicos da Universidade de Lisboa.


382

ANEXO E) - Questionário

QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO E OBJETIVOS DO ESTUDO

QUESTÕES DE INVESTIGAÇÃO

Tendo por base a ampla aceitação do BSC e a inquietação de diversos autores no que

concerne à sua real contribuição, a pergunta-problema contextualiza-se da seguinte

forma:

A aplicação do Balanced Scorecard exerce um impacto nos

indicadores de sucesso das Organizações do Sector Público?

Averiguando a viabilidade da utilização do BSC na gestão de desempenho

organizacional, tomou-se como referência a Camara Municipal de Oliveira de Azeméis

que constitui o objecto do estudo e que já o implementou, no sentido da valorização do

serviço público prestado.

OBJECTIVO DO ESTUDO

Será analisada a necessidade de adoptar o Balanced Scorecard preservando as

especificidades do sector público e considerando os preceitos de uma gestão pública

moderna, focada em resultados e orientada para o cidadão.

Pretende-se, assim, estudar o impacto da implementação do BSC na estrutura

organizacional, na vertente económica e motivadora em cada uma delas e demonstrar

que:

a) - A IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA com o

recurso à metodologia do BSC, na DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS no sector público, é um contributo positivo

para que a INSTITUIÇÃO EM ESTUDO SE TORNE MAIS ÁGIL E

TRANSPARENTE nos seus processos e FOCADO PARA RESULTADOS que

agreguem valor à sociedade.

b) – O CONHECIMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS POR PARTE

DE TODOS os intervenientes, gestores e colaboradores, POTENCIA DE FORMA

POSITIVA O ALCANCE DOS OBJETIVOS INDIVIDUAIS, previamente

estabelecidos, CONTRIBUINDO DE FORMA FAVORÁVEL PARA A

SATISFAÇÃO PROFISSIONAL de todos os atores organizacionais.

Nota: No questionário a aplicar, as questões e tópicos salientados a vermelho não serão

apresentados e, assim, não serão diferenciadas das restantes.

1. Caracterização Sociodemográfica


383

Sexo: Feminino ............ Masculino ................

Idade (em anos):_________

Habilitações Literárias: Ensino Básico ..... Ensino Secundário .......

Bacharelato/licenciatura ............ Pós-graduação .... Mestrado ......................

Doutoramento ............................ Outro(s) ..............

Outro(s): Qual(ais):___________________________________________________

Há quantos anos trabalha na/o?___________

Função/ Cargo na organização:___________________________________________

Há quantos anos trabalha na actual função?_________

Todas as questões organizacionais são relativas à organização de que é colaborador:

o/a…….. Pedimos que as suas respostas transmitam a sua opinião sobre esta

organização.

Caracterize a sua concordância com as seguintes afirmações, numa escala de 1 a 7, em

que:

―1 - Discordo totalmente‖,

―2 - Discordo‖,

―3 - Discordo parcialmente‖,

―4 – Nem concordo nem discordo‖,

―5 - Concordo parcialmente‖,

―6-Concordo‖,

―7-Concordo totalmente‖.

2. Conhecimento da Missão, Visão, Objetivos

1 2 3 4 5 6 7

1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a

sua missão, visão e os seus valores

2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os

objetivos organizacionais/metas do seu serviço

Missão, Visão e Iniciativas Estratégicas da CMOA: As duas questões seguintes são

específicas da CMOA e servem para aferir do real conhecimento da Missão e da Visão.

1 2 3 4 5 6 7

3. A CMOA tem por missão a…..

4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e

na adoção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e

posicionamento no sistema autárquico português.

3. Objetivos / Desempenho Individual

1 2 3 4 5 6 7

1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus


384

objetivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e

o que se espera deles).

2. Os colaboradores desta organização têm objetivos

individuais que são alcançáveis e realistas.

3. Os colaboradores desta organização têm objetivos

individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação

mensuráveis e quantificáveis

4. Os colaboradores desta organização participam ativamente

na definição dos seus objetivos individuais

5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e

motivados para atingir os objetivos individuais

6. Os objetivos individuais definidos permitem aos

colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter

desenvolvimento pessoal e profissional

7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular

acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objetivos

8. Os colaboradores desta organização participam ativamente,

na sua avaliação de desempenho

9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é

justo e equitativo face aos objetivos

4. Objetivos / desempenho Organizacional

1 2 3 4 5 6 7

1. A definição de objetivos é importante para o bom

desempenho de uma organização.

2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta

organização

3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores

acerca do desempenho e/ou prossecução dos objetivos da

organização.

4. Os colaboradores desta organização participam ativamente

na definição dos objetivos organizacionais/metas da

organização

5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular

acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do

serviço

5. Satisfação Profissional

1 2 3 4 5 6 7

1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha

atual situação profissional.

2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo,

através de ações de formação) dos colaboradores desta

organização é essencial para a sua satisfação profissional

6. Perspetivas do Balanced Scorecard


385

6.1) Perspetiva dos clientes:

1 2 3 4 5 6 7

1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante

a forma como somos vistos pelos nossos clientes (utentes,

cidadãos/Municipes).

2. Tenho bom conhecimento dos objetivos a atingir para

satisfazer as necessidades dos clientes (utentes,

cidadãos/Municipes)

Perspectiva do Cliente na CMOA: As cinco questões seguintes são específicas do

CMOA e servem para aferir do real conhecimento da Perspectiva do Cliente.

1 2 3 4 5 6 7

3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos

clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições

do sistema (utentes/Municipes)

4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos

clientes internos, com especial destaque para as áreas de

suporte.

5. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam aumentar

a recuperação, nomeadamente na gestão da dívida

6. A definição de objetivos abrange todos os aspetos relevantes

que caracterizam a relação desta organização com a

comunidade.

7. Os objetivos desta organização integram a sua proposta de

valor para a comunidade.

6.2) Perspetiva financeira:

1 2 3 4 5 6 7

1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a

esta organização.

2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados

com eficiência.

3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que


4. Esta organização tem disponíveis as infraestruturas que


5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que


Perspectiva Financeira no CMOA: As três questões seguintes são específicas do CMOA

e servem para aferir do real conhecimento da Perspectiva Financeira.

1 2 3 4 5 6 7

6. O Balanced Scorecard inclui objetivos que contribuem para

o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos

recursos financeiros.

7. O Balanced Scorecard inclui objetivos relacionados com o

financiamento de recursos, planeamento e distribuição.

8. O Balanced Scorecard integra objetivos relacionados com o

processo de redução e otimização de custos.

6.3) Perspetiva dos processos internos:


386

1 2 3 4 5 6 7

1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos,

nesta organização, para alcançar a excelência.

2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos

internos, para que os processos desta organização sejam

excelentes.

3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem

satisfazer os seus clientes (utentes, cidadãos, contribuintes).

Perspectiva dos processos internos na CMOA: As duas questões seguintes são

específicas do CMOA e servem para aferir do real conhecimento da Perspectiva dos

processos internos.

1 2 3 4 5 6 7

4. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam a

melhoria da qualidade do serviço prestado.

5. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam a

eficiência e a eficácia, através da otimização da utilização de

recursos.

6.4) Perspetiva de aprendizagem e crescimento/ inovação:

1 2 3 4 5 6 7

1. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está

desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão

2. Existem indicadores de aprendizagem para medir a

aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de

atingir os objetivos estratégicos.

3. A competência dos colaboradores desta organização tem uma

importância ainda maior que no sector privado.

4. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma

importância ainda maior que no sector privado.

5. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta

organização, tem uma importância ainda maior que no sector

privado.

6. Existe formação relevante dos colaboradores desta

organização.

7. Esta organização tem recursos humanos competentes e

motivados, que lhe permitem atingir o sucesso.

8. Esta organização dispõe de informação e tecnologias

adequadas.

9. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade

do desempenho e o desenvolvimento individual e

organizacional.

Perspectiva de aprendizagem e crescimento/ inovação no CMOA: As quatro questões

seguintes são específicas do CMOA e servem para aferir do real conhecimento da

aprendizagem e crescimento/ inovação.

1 2 3 4 5 6 7

10. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam atingir

elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus

colaboradores.


387

11. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam garantir

a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que

disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu

desempenho.

12. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam

implementar a inovação, como capacidade de gerar novas

ideias.

13. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam integrar

a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos

seus processos.

6.5) Balanced scorecard na Administração Pública:

1 2 3 4 5 6 7

1. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer

organização, independentemente da sua natureza,

nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins

lucrativos.

2. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a

sua estratégia e os seus objetivos.

3. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar

as medidas de desempenho em todos os níveis da organização.

4. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como

posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e

interligados, de modo a concretizar a missão.

5. Os objetivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o

desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a

desenvolver convergem na missão da organização.

6. A perspetiva dos clientes tem maior importância que a

perspetiva financeira.

7. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste

em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais,

que dão uma visão rápida e global da atividade organizacional.

8. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas

financeiras e medidas operacionais.

9. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem

expressar os resultados das ações tomadas.

10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem

representar medidas como a satisfação do cliente.


representar medidas como a melhoria dos processos internos e

as atividades internas.


representar medidas como as atividades internas e de inovação

e a melhoria da organização.




388

1 2 3 4 5 6 7

1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização

em objetivos e medidas concretas: incluindo as relações de

causa-efeito.


em objetivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados

e os indutores de desempenho.


em objetivos e medidas concretas: nomeadamente a relação

com os objetivos financeiros.

4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma

explícita as relações entre os objetivos e medidas, nas diversas

perspetivas do Balanced Scorecard.

5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para

avaliar se o Balanced Scorecard está a refletir efetivamente a

estratégia desta organização.

6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da

estratégia aos diversos stakeholders desta organização:

empregados, clientes, entre outros.

7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard

1 2 3 4 5 6 7

1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser

decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na

missão, visão e estratégia.

2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa

implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma

continuada.

3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia

serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para

adotarem e participarem na estratégia.


7.3.1) O acompanhamento e identificação das desvios na estratégia.

1 2 3 4 5 6 7

1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da

estratégia da organização.

2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de

eventuais desvios na estratégia para refletir, compreender e

antecipar a evolução no cumprimento dos seus objetivos

estratégicos.

3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de

eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas

corretivas e preventivas para garantir a sua concretização.

4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua

ao longo do ano, permitindo efetuar o controlo dos objetivos,

atividades e iniciativas estratégicas em tempo real.

7.3.2) A disseminação da estratégia na organização.


389

1 2 3 4 5 6 7

1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia,

participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu

acompanhamento.

2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos

colaboradores.

3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de

responsabilidade do desempenho para os colaboradores.

4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos

colaboradores na definição dos objetivos operacionais, tendo

presente o alinhamento daqueles com os objetivos estratégicos.

8. Fatores críticos, problemas e obstáculos potenciais

Avaliação de desempenho

1 2 3 4 5 6 7

1. A dificuldade de articulação entre os objetivos da

organização, das unidades orgânicas e de desempenho

individual dificultam a avaliação de desempenho

Mudança organizacional

1 2 3 4 5 6 7

2. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre

um redesenho da estrutura organizacional

3. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a

novos projetos de trabalho/desafios.

Comunicação

1 2 3 4 5 6 7

4. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em

termos de comunicação interna.

Delegação de competências

1 2 3 4 5 6 7

5. Nesta organização existe centralização, com a ausência de

estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de

competências.

6. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/

competências, com divulgação ampla por toda a organização.

Afectação de recursos

1 2 3 4 5 6 7

7. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos

recursos técnicos.

Cultura organizacional

1 2 3 4 5 6 7

8. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância

hierárquica.

9. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao

risco.

Compromisso do top management

1 2 3 4 5 6 7


390

10. Não é visível o compromisso do top management, existindo

distanciação face às pessoas da organização.


9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação

1 2 3 4 5 6 7

1. As quatro perspetivas do Balanced Scorecard adaptam-se

perfeitamente à realidade desta organização.

2. A implantação do Balanced Scorecard gerou um choque na

cultura da organização.

3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual

entre as estruturas hierárquicas superiores.

4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e

comprometimento de todos os colaboradores.

9.2) Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito

1 2 3 4 5 6 7

1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem

a simplificar a realidade; são lineares, unidirecionais e

demoram a ser revistas.

2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e

efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho.

3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para

esta organização.

10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da

Estratégia

10.1) Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada

1 2 3 4 5 6 7

1. O Balanced Scorecard reflete a visão partilhada dos líderes

da organização.

2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para

internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto

da organização, transformando a estratégia numa tarefa de

todos.

3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por

parte do corpo funcional da organização.

4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente

a respeito da estratégia e de vincular as suas atividades a esta

estratégia.

5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos

compromissos assumidos e as suas consequências.

6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias

dos colaboradores para o Planeamento Estratégico.


1 2 3 4 5 6 7

1. Verificou-se a predominância de um clima de descontração e


391

otimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard.

2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a

exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced

Scorecard.


392

ANEXO F) Versão on-line, no sitio da internet https://docs.google.com/spreadsheet/viewform?formkey=dFNCZC1vVF85N0pXYzZ3QTBuRFozU1E6MQ

Implementação do Balanced Scorecard

Este questionário faz parte de um trabalho de investigação e tem por objetivo estudar o impacto da implementação do Balanced Scored Card (BSC) na estrutura organizacional da Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis. Não existem respostas corretas e todas as opiniões são válidas. As respostas fornecidas são anónimas e servem apenas o propósito do trabalho de investigação desenvolvido. Todas as questões são relativas à organização de que é colaborador: a Câmara Municipal de Oliveira de Azeméis (CMOA).

*Obrigatório

1. Caracterização Sociodemográfica.

Sexo *

Feminino

Masculino

Idade (em anos) *

Habilitações Literárias *

Ensino Básico

Ensino Secundário

Bacharelato/ Licenciatura

Pós-graduação

Mestrado

Doutoramento

Outra:

Há quantos anos trabalha nesta Organização? *

Função/ Cargo na organização *


393

Há quantos anos trabalha na actual função? *

Caracterize a sua concordância com as seguintes afirmações (nos grupos de questões 2. a 10.), numa escala de 1 a 7, em que: “1 - Discordo totalmente” “2 - Discordo” “3 - Discordo parcialmente” “4 - Nem concordo nem discordo” “5 - Concordo parcialmente” “6 - Concordo” “7 - Concordo totalmente”

2. Conhecimento da Missão, Visão, Objetivos

1. Os colaboradores desta organização conhecem claramente a sua missão, visão e os seus valores *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Os colaboradores desta organização conhecem claramente os objetivos organizacionais/ metas do seu serviço *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. A CMOA tem por missão definir e executar políticas tendo em vista a defesa dos interesses e satisfação das necessidades da população local. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. A CMOA pretende ser uma organização líder na mudança e na adoção de boas práticas de gestão, com forte protagonismo e posicionamento no sistema autárquico português. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Objetivos / Desempenho Individual


394

1. Os colaboradores desta organização conhecem os seus objetivos individuais (sabem quais as suas responsabilidades e o que se espera deles). *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Os colaboradores desta organização têm objetivos individuais que são alcançáveis e realistas. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Os colaboradores desta organização têm objetivos individuais que são avaliados segundo critérios de avaliação mensuráveis e quantificáveis. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. Os colaboradores desta organização participam ativamente na definição dos seus objetivos individuais. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. Os colaboradores desta organização sentem-se envolvidos e motivados para atingir os objetivos individuais. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6. Os objetivos individuais definidos permitem aos colaboradores desta organização evoluir na carreira e/ou obter desenvolvimento pessoal e profissional. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

7. Os colaboradores desta organização têm feedback regular acerca do seu desempenho e/ou prossecução dos objetivos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

8. Os colaboradores desta organização participam ativamente, na sua avaliação de desempenho. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente


395

9. O sistema de avaliação de desempenho, nesta organização, é justo e equitativo face aos objetivos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. Objetivos / Desempenho Organizacional

1. A definição de objetivos é importante para o bom desempenho de uma organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Existem reuniões frequentes entre os colaboradores desta organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. É fornecido, com frequência, feedback aos colaboradores acerca do desempenho e/ou prossecução dos objetivos da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. Os colaboradores desta organização participam ativamente na definição dos objetivos organizacionais/metas da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. Os colaboradores desta organização obtêm feedback regular acerca do impacto do seu desempenho no desempenho do serviço. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. Satisfação Profissional


396

1. Globalmente, considero que estou satisfeito com a minha atual situação profissional. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. O desenvolvimento pessoal e profissional (por exemplo, através de ações de formação) dos colaboradores desta organização é essencial para a sua satisfação profissional. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6. Perspetivas do Balanced Scorecard

6.1) Perspetiva dos clientes

1. Para alcançarmos a visão da nossa organização, é importante a forma como somos vistos pelos nossos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Tenho bom conhecimento dos objetivos a atingir para satisfazer as necessidades dos clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes externos, nomeadamente a Tutela e outras instituições do sistema. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. O Balanced Scorecard tem enfoque na satisfação dos clientes internos, com especial destaque para as áreas de suporte. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam aumentar a recuperação financeira da autarquia. *


397

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6. A definição de objetivos abrange todos os aspetos relevantes que caracterizam a relação desta organização com a comunidade. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

7. Os objetivos desta organização integram a sua proposta de valor para a comunidade. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6.2) Perspetiva financeira

1. Tenho conhecimento das restrições orçamentais impostas a esta organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Nesta organização, os recursos financeiros são utilizados com eficiência. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Esta organização tem disponíveis os recursos humanos que possibilitam atingir a sua missão. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. Esta organização tem disponíveis as infraestruturas que possibilitam atingir a sua missão. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. Esta organização tem disponíveis os recursos financeiros que possibilitam atingir a sua missão. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente


398

6. O Balanced Scorecard inclui objetivos que contribuem para o incremento da receita e o aumento da rendibilidade dos recursos financeiros. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

7. O Balanced Scorecard inclui objetivos relacionados com o financiamento de recursos, planeamento e distribuição. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

8. O Balanced Scorecard integra objetivos relacionados com o processo de redução e otimização de custos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6.3) Perspetiva dos processos internos

1. Tenho conhecimento de quais os processos internos críticos, nesta organização, para alcançar a excelência. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Utilizo um conjunto de procedimentos, regras e circuitos internos, para que os processos desta organização sejam excelentes. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Os processos desenvolvidos por esta organização conseguem satisfazer os seus clientes (Utentes, Cidadãos/ Munícipes). *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam a melhoria da qualidade do serviço prestado. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente


399

5. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam a eficiência e a eficácia, através da otimização da utilização de recursos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6.4) Perspetiva de aprendizagem e crescimento/ inovação

1. A nossa capacidade de mudança e de melhoria está desenvolvida de modo a permitir alcançarmos a nossa visão. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Existem indicadores de aprendizagem para medir a aprendizagem e inovação na organização, com o propósito de atingir os objetivos estratégicos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. A competência dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. A motivação dos colaboradores desta organização tem uma importância ainda maior que no sector privado. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. O alinhamento com as metas e resultados a atingir, nesta organização, tem uma importância ainda maior que no sector privado. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6. Existe formação relevante dos colaboradores desta organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente


400

7. Esta organização tem recursos humanos competentes e motivados, que lhe permitem atingir o sucesso. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

8. Esta organização dispõe de informação e tecnologias adequadas. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

9. Nesta organização existe um clima que valoriza a qualidade do desempenho e o desenvolvimento individual e organizacional. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

10. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam atingir elevados níveis de motivação e empenhamento dos seus colaboradores. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

11. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam garantir a qualificação dos seus colaboradores, assegurando que disponham dos níveis de conhecimentos necessários ao seu desempenho. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

12. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam implementar a inovação, como capacidade de gerar novas ideias. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

13. O Balanced Scorecard integra objetivos que visam integrar a tecnologia, ou aproveitamento do potencial tecnológico, nos seus processos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6.5) Balanced scorecard na AP


401

1. O Balanced Scorecard tem aplicação em qualquer organização, independentemente da sua natureza, nomeadamente em entidades públicas e entidades sem fins lucrativos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar a sua estratégia e os seus objetivos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Qualquer organização necessita de comunicar e disseminar as medidas de desempenho em todos os níveis da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. A estrutura do Balanced Scorecard adaptada à AP tem como posição cimeira a missão, estando os objectivos articulados e interligados, de modo a concretizar a missão. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. Os objetivos de curto prazo a atingir, as metas para medir o desempenho, os indicadores adequados, e as iniciativas a desenvolver convergem na missão da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6. A perspetiva dos clientes tem maior importância que a perspetiva financeira. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

7. A finalidade dos indicadores do Balanced Scorecard consiste em obter dados coerentes, coordenados e multidimensionais, que dão uma visão rápida e global da atividade organizacional. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

8. Nos indicadores do Balanced Scorecard coexistem medidas financeiras e medidas operacionais. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente


402

9. As medidas financeiras do Balanced Scorecard permitem expressar os resultados das ações tomadas. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

10. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a satisfação do cliente. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

11. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como a melhoria dos processos internos e as atividades internas. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

12. As medidas operacionais do Balanced Scorecard permitem representar medidas como as atividades internas e de inovação e a melhoria da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente



1. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objetivos e medidas concretas: incluindo as relações de causa-efeito. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objetivos e medidas concretas: nomeadamente os resultados e os indutores de desempenho. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. O Balanced Scorecard traduz a estratégia desta organização em objetivos e medidas concretas: nomeadamente a relação com os objetivos financeiros. *


403

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. Nesta organização, o sistema de medição estabelece de forma explícita as relações entre os objetivos e medidas, nas diversas perspetivas do Balanced Scorecard. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. As relações de causa-efeito funcionam como um teste para avaliar se o Balanced Scorecard está a refletir efetivamente a estratégia desta organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6. As relações causa-efeito contribuem para relatar a história da estratégia aos diversos stakeholders desta organização: empregados, clientes, entre outros. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

7.2) Implementação e desenvolvimento de um Balanced Scorecard

1. A implementação de um Balanced Scorecard tem que ser decidida pela gestão de topo, na medida em que se baseia na missão, visão e estratégia. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Para assegurar o sucesso importa garantir a boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia, de forma continuada. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. A boa implementação da estratégia, e a gestão da estratégia serão atingidas se os colaboradores estiverem motivados para adotarem e participarem na estratégia. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente


404


7.3.1) O acompanhamento e identificação de desvios na estratégia

1. É realizado um acompanhamento mensal da execução da estratégia da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para refletir, compreender e antecipar a evolução no cumprimento dos seus objetivos estratégicos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Verifica-se prontidão na identificação das causas de eventuais desvios na estratégia para tomar as medidas corretivas e preventivas para garantir a sua concretização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. A monitorização da implementação da estratégia é contínua ao longo do ano, permitindo efetuar o controlo dos objetivos, atividades e iniciativas estratégicas em tempo real. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

7.3.2) A disseminação da estratégia na organização

1. Todos os colaboradores conhecem bem a estratégia, participam na sua realização e responsabilizam-se pelo seu acompanhamento. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Verifica-se gestão participativa, com o envolvimento dos colaboradores. *

1 2 3 4 5 6 7


405

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Verifica-se gestão participativa, existindo transferência de responsabilidade do desempenho para os colaboradores. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. Verifica-se gestão participativa, com a participação dos colaboradores na definição dos objetivos operacionais, tendo presente o alinhamento daqueles com os objetivos estratégicos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

8. Fatores críticos, problemas e obstáculos potenciais

1. A dificuldade de articulação entre os objetivos da organização, das unidades orgânicas e de desempenho individual dificultam a avaliação de desempenho. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Existe resistência à mudança organizacional, quando ocorre um redesenho da estrutura organizacional. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Existe resistência à mudança, quando ocorre a reafectação a novos projetos de trabalho/desafios. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. Verifica-se dispersão ou mesmo ausência de informação, em termos de comunicação interna. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. Nesta organização existe centralização, com a ausência de estruturas intermédias, não ocorrendo delegação de competências. *


406

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6. Não está definida uma cadeia de responsabilidades/ competências, com divulgação ampla por toda a organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

7. Verifica-se alguma dificuldade na disponibilização dos recursos técnicos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

8. Em termos de cultura organizacional, verifica-se distância hierárquica. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

9. Em termos de cultura organizacional, verifica-se aversão ao risco. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

10. Não é visível o compromisso do top management, existindo distanciação face às pessoas da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente


9.1) Perspectivas do Balanced Scorecard, implementação e participação

1. As quatro perspetivas do Balanced Scorecard adaptam-se perfeitamente à realidade desta organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente


407

2. A implememtação do Balanced Scorecard gerou um choque na cultura da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. O Balanced Scorecard é resultado de um modelo consensual entre as estruturas hierárquicas superiores. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. O Balanced Scorecard contou com a participação, apoio e comprometimento de todos os colaboradores. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

9.2) Estabelecimentos de metas e relação de causa e efeito

1. As relações de causa e efeito do Balanced Scorecard tendem a simplificar a realidade; são lineares, unidirecionais e demoram a ser revistas. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Estão devidamente quantificadas as relações de causa e efeito estabelecidas entre as medidas de desempenho. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Estão devidamente estabelecidas as metas apropriadas para esta organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

10. Balanced Scorecard: Aprendizagem, Cultura Organizacional e Gestão da Estratégia

10.1) Aprendizagem em Grupo e Visão Partilhada


408

1. O Balanced Scorecard reflete a visão partilhada dos líderes da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Verifica-se capacidade de mobilização das lideranças para internalizar a visão partilhada construída e transmiti-la ao resto da organização, transformando a estratégia numa tarefa de todos. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

3. Existe um elevado grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional da organização. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

4. As lideranças apresentam capacidade de pensar atentamente a respeito da estratégia e de vincular as suas atividades a esta estratégia. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

5. As lideranças têm responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e as suas consequências. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

6. Existe reconhecimento das contribuições /sugestões e ideias dos colaboradores para o Planeamento Estratégico. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente


409


1. Verificou-se a predominância de um clima de descontração e otimismo durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

2. Verificou-se um clima de confiança e liberdade para a exposição de ideias durante o desenvolvimento do Balanced Scorecard. *

1 2 3 4 5 6 7

Discordo totalmente

Concordo totalmente

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