Balanced Scorecard - Implementação e benefícios_IMPRESSAO

APOSTILA DE

Balanced Scorecard – Implementação e benefícios

Conteúdo desenvolvido por:

Danielle Malim Simas

Administradora com Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Estratégica de Pessoas

e Formação em Dinâmica dos Grupos pela SBDG – Sociedade Brasileira de

Dinâmica dos Grupos.

Apostila: Balanced Scorecard – Implementação e benefícios

2

SUMÁRIO

Resumo.............................................................................................................. 3

Objetivos ............................................................................................................ 3

1. Introdução.................................................................................................... 4

2. Implantação.................................................................................................... 5

2.1. Requisitos mínimos.................................................................................. 7

2.2. Problemas potenciais............................................................................... 9

3. Relação Causa-Efeito .................................................................................. 10

4. Benefícios do Balanced Scorecard .............................................................. 13

Bibliografia........................................................................................................ 15


3

Resumo

Estratégia nunca foi tão importante para as organizações como neste

momento. As empresas atuais percebem que sem estratégia, ela não sabe

para onde seguir, não sabe aonde quer chegar, e se isso ocorre nada garante

a sobrevivência desta empresa no mercado.

O objetivo desta apostila é dar exemplos de aplicação da metodologia do

Balanced Scorecard e apresentar os benefícios que uma implantação bem feita

e bem cuidada pode trazer, também apresentamos alguns problemas que

podem ocorrer no momento de implantação.

Objetivos • Identificar o processo de implantação do Balanced Scorecard.

• Alertar sobre os principais problemas que podem vir a ocorrer no

processo de implantação.

• Apresentar a relação causa-efeito do BSC.

• Mostrar os benefícios.


4

1. Introdução

Na maioria das falhas encontradas nas organizações, do insucesso nas

implantações, o problema não acontece numa estratégia malformulada e sim

num processo falho ao executá-la. Para auxiliar neste processo que entra o

BSC, para garantir que a estratégia seja colocada em prática.

O processo de implementação do BSC deve estar fundamentado no

gerenciamento do projeto e de um processo de implantação. Esta metodologia

de implantação é composta por quatro fases:

• Multiplicação do conceito do Balanced Scorecard a toda organização;

• Discussões dos dirigentes corporativos para definição e consolidação

da visão, missão e objetivos da empresa;

• Definição e elaboração do projeto de implementação;

• Definição e escolha dos indicadores estratégicos.

Alguns autores especialistas em Balanced Scorecard apresentam seus

conceitos sobre o processo de implantação, fazemos aqui um comparativo dos

conceitos:

• Lourenço (2003): apresenta a visão de que o processo de implantação

do BSC seguirá uma tendência de planejamento adaptativo, integrando

e articulando as funções da empresa. Portanto, seguindo esta lógica,

esse processo possibilitará uma gestão com perspectiva de gestão

sucessiva, baseando-se na análise crítica dos resultados da empresa.

• Goldszmidt (2003): destaca dois grupos de fatores relevantes à

implantação do Balanced Scorecard. Primeiro, os relacionados às

particularidades de cada empresa, como os processos organizacionais.

E em seguida os fatores relacionados ao processo de implementação do

BSC, como o apoio da alta direção. E ainda complementa que o BSC

não deve ser visto como uma ferramenta genérica, mas sim, devem-se

definir os indicadores da empresa levando em conta as suas


5

especificidades.

• Fernandes (2003) sugere que o sucesso do BSC depende da

integração operacional na empresa, ela possibilita a consistência na

apuração dos indicadores de desempenho, pois as informações são

claras, facilitando o fluxo por meio do mapa modelo.

• Kaplan e Norton (2001), os geradores/criadores do Balanced

Scorecard, afirmam que o BSC enfatiza a ligação entre medidas de

desempenho, a estratégia e as relações de causa e efeito que

descrevem as hipóteses da estratégia.

2. Implantação

Todo o processo de planejamento deve ter como garantia de sucesso a

efetividade no alcance dos seus objetivos, e não somente a observação que no

final no final do período, atingimos ou não aquilo que foi previsto.

Para garantir o bom desempenho do planejamento estratégico, deve-se

garantir a sequência desse plano, estar avaliando e reavaliando no dia a dia os

números, as condições dos processos internos, o gerenciamento do contato

com os consumidores, o clima e a motivação dos processos internos, os

números corporativos, enfim todos os processos. É de fundamental importância

entender que este é um processo contínuo. O planejamento não é um processo

que é feito no final do ano e no seguinte vira um documento de “gaveta”, que

não é colocado em prática.

O Balanced Scorecard tem foco na implementação da estratégia da

empresa bem como das táticas correlacionadas. Com ele a estratégia deixa de

“pertencer” somente à alta cúpula da empresa, ela atravessa as fronteiras

departamentais até alcançar todos os funcionários da organização.

Para exemplificar o processo de implementar do Balanced Scorecard

apresentamos um processo desenvolvido por determinada consultoria. De

acordo com a metodologia deles, foi formada uma equipe de implantação do


6

projeto e dividida em três grupos:

• Grupo líder do projeto: formado pelos

gerentes, é responsável por orientar

quanto às diretrizes básicas do negócio,

fornecer informações sobre as áreas e

validar o mapa estratégico, os objetivos

estratégicos, os indicadores e metas;

• Grupo de elaboração: formado por usuários-chave das diversas áreas,

juntamente com um consultor externo e um consultor interno da área

responsável pela gestão do BSC corporativo (normalmente

controladoria). Essa equipe é responsável pela coleta de informações e

elaboração do mapa estratégico, dos objetivos estratégicos, dos

indicadores e metas, etc.

• Grupo suporte: representantes de cada departamento da empresa que

auxiliam o grupo de elaboração na coleta de informações específicas.

Para implantar o Balanced Scorecard o gestor responsável deve seguir

as seguintes etapas de implantação:

1. Determinar a arquitetura do programa de medição;

2. Definição dos objetivos estratégicos;

3. Escolha dos indicadores estratégicos;

4. Elaboração do plano de implementação.

Mas antes de iniciar a implantação é de fundamental importância realizar

uma reunião com o grupo líder do projeto e grupo de elaboração, para

uniformização do conceito do Balanced Scorecard e sensibilização dos

gestores e todo o quadro funcional da organização quanto da importância do

projeto.


7

2.1. Requisitos mínimos

Para a implantação do Balanced Scorecard é de suma importância a

estruturação do mapa estratégico. A escolha dos indicadores deve ser

acompanhados e observados e deve refletir a estratégia escolhida pela

organização e, mais que isso, servir para colocá-la em funcionamento, fazendo

com que o conjunto de ações sejam integradas e a busca pelos objetivos seja

tarefa de toda a empresa.

Os requisitos mínimos para análise são:

• Análise das perspectivas: Quantas utilizar e quais utilizar,

• Descrição de indicadores e objetivos,

• Desdobramento das dimensões de cada objetivo e indicador,

• Frequência da mensuração dos resultados.

Para exemplificar um mapa estratégico com os requisitos mínimos

preenchidos, apresentamos a aplicação em uma grande empresa brasileira.

Esta organização, de grande porte, elaborou o mapa estratégico, definiu seus

indicadores desdobrou suas metas e ações.

Antes do BSC ser implantado nesta organização, já havia a missão da

empresa, porém não existiam ações coordenadas para o alcance dela. Com

ele fica claro o que a empresa deve fazer para cumprir seu objetivo estratégico.

Sua visão é muito clara e foi comunicada a todo seu corpo funcional. Todas as

ações da empresa buscam hoje um mesmo direcionamento que é o de

alcançar a visão organizacional.

No mapa estratégico apresentado como exemplo são colocadas as

quatro perspectivas com seus desdobramentos, elas estão alinhadas de tal

maneira que com isso há ferramentas para atingir a visão da empresa.


8

O diferencial do Balanced Scorecard é que ele torna tangível os

objetivos. Esses indicadores podem ser acompanhados mensalmente ou

quinzenalmente (dependendo da organização) para analisar se essas medidas

estão sendo cumpridas. Usamos como exemplo os objetivos da perspectiva de

clientes desta mesma empresa:


9

Do mapa estratégico que foi detalhado para os indicadores das quatro

perspectivas, são apresentadas as metas corporativas, deixando assim

mensuráveis os indicadores. Um gestor com essas informações em mãos

possui informações vitais para o bom direcionamento da organização.

2.2. Problemas Potenciais

A seguir, apresentamos os principais problemas potenciais que poderão

surgir durante a implementação do Balanced

Scorecard:

• Barreira da visão: somente 5% dos

colaboradores da empresa entendem a visão da

organizacional, o norte da organização. Por

esse motivo deve ser claro para todos os

funcionários, de qualquer nível, o rumo que ela

quer tomar;

• Falha na definição da estratégia: o Balanced Scorecard baseia-se em

uma estratégia bem definida e no entendimento das relações de causa-

efeito entre os diferentes objetivos estratégicos e os indicadores de

desempenho. Sem este fundamento, a implementação do Balanced

Scorecard (BSC) não obtém sucesso;

• Falha humana: muitas das pessoas envolvidas, no processo de

implantação, acabam caindo na rotina, ou ficando desatentas. Em

alguns casos estão tão envolvidas com o dia a dia, com os trabalhos

rotineiros que não conseguem olhar para o futuro, fazer um

planejamento ou ações estratégicas;

• Utilização apenas de indicadores de ocorrência: muitos executivos

acreditam que eles colherão os benefícios do Balanced Scorecard (BSC)

por meio da utilização de alguns indicadores não financeiros. Entretanto,

estes executivos devem tomar cuidado na identificação não apenas de

indicadores de ocorrência que descrevem o desempenho passado, mas

também procurarem indicadores de tendência, os quais podem ser

utilizados para planejar o desempenho futuro;


10

• Recursos financeiros: grande parte das empresas não possui recursos

vinculados a estratégia da empresa, ou seja, seu orçamento é destinado

para ações operacionais e não para ações estratégicas;

• Uso de indicadores genéricos: apesar de usual, não é suficiente a

adoção de indicadores usados com sucesso por outras organizações.

Cada organização deve esforçar-se para identificar os indicadores

apropriados a sua própria estratégia e ao seu nível de competitividade

no mercado.

3. Relação Causa-Efeito

Nós temos a relação de

causa-efeito do Balanced

Scorecard. Vemos aqui as

quatro perspectivas numa

sequência metodológica em que o cumprimento de cada uma dessas ações

dentro de cada perspectiva vai atingir, culminar como resultado final

exatamente no lucro quando se trata de uma empresa privada.

Os resultados procurados pelas empresas são diferentes dependendo

da finalidade de cada uma. Se você está aplicando o BSC numa organização

não governamental (ONG) os mesmos indicadores, as mesmas perspectivas

são aplicadas com o objetivo social ou ambiental. Já se estiver aplicando o

BSC na área pública, toda a metodologia é aplicada da mesma forma, porém o

resultado final deixa de ser o lucro para ser o resultado da administração

pública.

No exemplo aplicado em uma empresa privada, nos temos como o

primeiro passo a perspectiva de Aprendizado e Crescimento:

• Assegurar treinamento e capacitação para a força de trabalho. Num

objetivo mais específico consegue-se assegurar uma gestão do

aprendizado desde que meus colaboradores estejam preparados para

isso, capacitados e treinados. Um passo importante para a

“Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio.” (Michael Porter)


11

implementação de qualquer teoria é verificar se seu grupo de

trabalhadores está preparada para assegurar que este processo

chegará ao êxito até o final.

No segundo passo a perspectiva de processos internos tem o

desdobramento em dois objetivos:

• Melhorar os processos internos: para melhorar eu preciso mapear e

detalhar meu processo atual e organizar uma sistemática com reuniões

periódicas com grupos de trabalho, com comissões de qualidade a fim

de que se possa ouvi-los captando novas ideias que aperfeiçoe os

processos existentes.

• Implantar novas tecnologias: aí não se trata só de renovar e melhorar os

processos atuais e sim de buscar novos processos, novas tecnologias,

novas ideias e novas realizações.

No terceiro passo, na perspectiva do cliente, temos os dois viés:

• Melhorar o atendimento aos clientes:

verificar como é o atendimento atual aos

clientes, a percepção do cliente em termos

de atendimento, qualidade, pós-venda.

Sendo o foco do negócio produtos ou

serviços,

• Implantar um sistema de relacionamento com os clientes: analisar se

conhecemos os clientes, implantação de conceitos CRM (Customer

Relationship Management), gerenciamento da relação com o cliente.

Na quarta perspectiva financeira:

• Aumentar resultado financeiro: atingimento do lucro esperado.

Ainda na relação causa-efeito, temos a seguinte sequência em relação ao

aprendizado e crescimento, como anda o moral dos funcionários, trabalhadores

da empresa? Como anda o processo de ouvidoria? Há processo de coleta de

opiniões e sugestões?

Exemplo: Há uma indústria automotiva que na última sexta-feira do mês


12

para a empresa e faz uma reunião de uma hora em que os colaboradores dão

duas sugestões cada um para melhoria nos processos. As melhores ideias são

implantadas e o funcionário recebe uma premiação. Essa ação não visa só as

melhorias da empresa, mas principalmente o fator psicológico, o funcionário se

sente ouvido e orgulhoso quando suas ideias são implantadas.

Na perspectiva de processos internos, ter processos eficientes a fim de

evitar o retrabalho. Gestão colaborativa para evitar disputas entre os

departamentos, disputa de orçamento, espaços, poder e até brigas devido a

tempo de execução de projetos compartilhados etc. Olhar sobre os demais

departamentos como clientes internos, os departamentos tratam entre si como

se fossem clientes um dos outros.

A perspectiva dos clientes mede qual o grau de satisfação desses clientes a

fim de que na perspectiva financeira haja uma redução nas despesas, uma

redução dos custos, isso devido com essas melhorias todas que foram

apresentadas nas demais perspectivas. Com isso há um aumento da

produtividade e da lucratividade.

O gestor olha este mapa e consegue gerenciar todas as etapas, processos

e departamentos, tal qual um painel que numa visualização rápida ele

consegue saber os pontos fracos e os pontos fortes que diz respeito a atuação

interna da empresa.


13

4. Benefícios do Balanced Scorecard

Centenas de organizações vêm

implantando com êxito o BSC como

ferramenta de gestão. Paul Nivan

no livro Balanced Scorecard –

Passo a Passo — Elevando o

Desempenho e mantendo o resultado, fala que um estudo realizado pela Coust

Management Group com diversas empresas afirma que a implementação em

sua organização é compensadora. E ainda complementa falando que “Os

resultados consistentes e sustentáveis obtidos pelas organizações que utilizam

o Balanced Scorecard servem como o melhor indicador do futuro crescimento e

desenvolvimento do conceito”.

Em uma recente pesquisa, algumas organizações citam como os principais benefícios ao adotar a ferramenta do Balanced Scorecard.

• Ajuda a focalizar a organização inteira;

• Ajuda a integrar a empresa por meio das quatro perspectivas: financeira,

de clientes, processos internos e de aprendizagem e crescimento;

• Ter a visão da empresa como objetivo concreto. Por meio do BSC a

visão passa a ser tangível, e assim todos os funcionários ficam

alinhados com a empresa;

• Tradução da estratégia da organização em parâmetros mensuráveis;

• Feedback dos resultados da implementação para o processo de

planejamento estratégico;

• Indicadores de performance como elementos de motivação, pois o

próprio funcionário reconhece quando seu trabalho foi bem feito, quando

atingiu nível esperado, pois conhece as metas organizacionais;

• A estratégia organizacional para ser trabalho de todos, não somente da

alta cúpula;

"Um planejamento cuidadoso é capaz de vencer quase todas as dificuldades." (Amiano Marcelino)


14

• Comunicação da estratégia a todos os integrantes da organização;

• Transformar a estratégia em um processo contínuo. A estratégia não é

mais um documento formal.

Desde o seu início, o Balanced Scorecard (BSC) tem sido aplicado para a

implementação da estratégia, não apenas para a gestão dos indicadores de

desempenho, mas também para descrevê-la, comunicá-la e alinhar toda a

organização com ela.

Agora é sua vez de implantar o Balanced Scorecard, siga com cuidados os

passos apresentados, reverta as barreiras que possam surgir em experiência e

colha os resultados de seu trabalho. Desejamos sucesso!

Nesta apostila vimos o conceito de implementação e benefícios do

Balanced Scorecard. Esperamos ter contribuído para seu

aprimoramento profissional.


15

Bibliografia

NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo a passo: elevando o

desempenho e mantendo resultados. Tradução Nilza Freire. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2005

BECKER, Brian E.; HESELID, Mark A.; ULRICH, Dave Gestão Estratégica

de Pessoas com “scorecard”: interligando pessoas, estratégias e

performance. Tradução: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2001

COSTA, Ana Paula Paulino. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de

Implantação. São Paulo: Atlas, 2006

http://www.administradores.com.br/

Documents

Balanced Scorecard - Implementação e benefícios_IMPRESSAO