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UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDONÓPOLIS - UFR FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS E POLÍTICAS - FACAP
COORDENAÇÃO DE ENSINO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO Trabalho de Curso
RÔMULO MAIA SOARES
A PROSPECÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM UMA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO
RONDONÓPOLIS - MT 2021
RÔMULO MAIA SOARES
A PROSPECÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM UMA PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, Curso de Administração, Faculdade de Ciências Aplicadas e Políticas - FACAP, Universidade Federal de Rondonópolis - UFR. Orientador: Prof. Dr. Paulo Henrique Martins Desidério.
RONDONÓPOLIS – MT 2021
TERMO DE APROVAÇÃO
RÔMULO MAIA SOARES A PROSPECÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD EM UMA
PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, Curso de Administração, Faculdade de Ciências Aplicadas e Políticas - FACAP, Universidade Federal de Rondonópolis – UFR, aprovado em 09/02/2021 com nota 9,0, pela a seguinte Banca Examinadora:
Orientador: Prof. Dr. Paulo Henrique Martins Desidério Curso de Administração, FACAP/UFR
Presidente
Prof. Dr. Heitor Lopes Ferreira Curso de Administração, FACAP/UFR
Membro
Prof. Esp. Ezequiel Augusto Xavier Curso de Administração, FACAP/UFR
Membro
RONDONÓPOLIS – MT 2021
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que me proporcionou os desafios necessários para
o meu aprendizado, pela saúde e perseverança que foi me concedida durante estes
anos na faculdade
Agradeço a minha mãe por me proporcionar todo o apoio que busquei, sempre com
muito amor, atenção e carinho, por sempre acreditar em meu potencial e também por
ser a melhor veterana que tive na faculdade.
Agradeço também a minha companheira Jessica, que sempre esteve comigo desde o
segundo ano de faculdade, me tranquilizando, me apoiando, me amando, e me
ajudando a atingirmos metas em qual impúnhamos.
Agradeço também a minha irmã e seu marido, que foram chave para a realização
desta pesquisa, principalmente minha irmã que sempre acreditou em mim e me guiou
em meus momentos mais sombrios.
Agradeço a todos os professores maravilhosos que sempre souberam me guiar em
meus questionamentos, principalmente o professor Paulo Henrique, que foi meu
orientador nesta jornada, sempre estando lá quando precisei, e também ao professor
André Cardoso, que desde sempre me inspirou a ser um pesquisador e buscar sempre
agregar ciência em nossas vidas.
E por fim, agradeço a todos e todas que me ajudaram de alguma forma com a
conclusão desta etapa fundamental da minha vida.
Muito obrigado.
“Começar um negócio não é para todo
mundo. O primeiro conselho que eu posso
dar é: tenha um limite maior à dor”.
Elon Musk
RESUMO
As micro e pequenas empresas (MPE) são responsáveis por grande parte dos
empregos gerados no Brasil, e também são as que mais correm riscos de encerrar
suas atividades por ausência de administração e estratégias eficientes. Nesta
perspectiva, o objetivo da pesquisa é identificar quais as ações realizadas por uma
pequena empresa do interior em ascensão visando a implementação do Balanced
Scorecard. A metodologia utilizada para a avaliação dos dados, foi a análise
descritiva, se tratando então de uma pesquisa qualitativa descritiva, onde os dados
foram coletados por meio de um estudo de caso único, com seis atores distintos, além
de observação participante no local do fenômeno. Os resultados evidenciaram que a
pequena empresa estudada no presente trabalho opera com um mínimo de estratégia,
mas obtém estrutura suficiente para a implementação do Balanced Scorecard e busca
aumentar sua eficiência estratégica com o objetivo manter seu crescimento.
Palavras-chave: Estratégia Organizacional; Balanced Scorecard; Estratégia em Micro
e Pequena Empresa.
ABSTRACT
Micro and Small Enterprises (MSEs) are responsible for a large part of the jobs
generated in Brazil, and are also the most at risk of ending their activities due to the
lack of management and efficient strategies. In this perspective, the objective of the
research is to identify which actions are being carried out by a small country company
on the rise in order to implement the Balanced Scorecard. The methodology used for
the evaluation of the data, was the descriptive analysis, being then a qualitative
descriptive research, where the data were collected through a single case study, with
three different actors, in addition to participant observation at the site of the
phenomenon. The results showed that the small company studied in the present work
operates with a minimum of strategy, but obtains sufficient structure for the
implementation of the Balanced Scorecard and seeks to increase its strategic
efficiency in order to maintain its growth.
Keywords: Organizational Strategy; Balanced Scorecard; Micro and Small Business
Strategy.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Exemplo da análise SWOT ...................................................................... 16
Figura 2 – Exemplo de mapa estratégico .................................................................. 17
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Relações entre as perspectivas do BSC ................................................. 18
Quadro 2 – Classificações dos entrevistados............................................................ 24
Quadro 3 – Análise SWOT da empresa Alpha .......................................................... 36
LISTA DE ABREVIAÇÕES
BSC – Balanced Scorecard
MEI – Micro Empreendedor Individual
MPE – Micro e Pequena Empresa
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 14
2.1 Conceitos de estratégia .................................................................................... 14
2.2 Balanced Scorecard .......................................................................................... 17
2.3 Estratégia em micro e pequena empresa ......................................................... 20
3 METODOLOGIA APLICADA ................................................................................ 23
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...................................................................... 25
4.1 Caracterização da organização ........................................................................ 25
4.2.1 Gestores ........................................................................................................... 26
4.2.2 Funcionários ..................................................................................................... 32
4.2.3 Clientes ............................................................................................................. 34
4.3 Análise SWOT e o Balanced Scorecard ........................................................... 35
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 39
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 41
APÊNDICE A ............................................................................................................ 43
APÊNDICE B ............................................................................................................ 45
APÊNDICE C ............................................................................................................ 47
11
1 INTRODUÇÃO
Em momentos de turbulência como as vividas em 2020, onde as organizações
podem obter suas maiores oportunidades, ao mesmo tempo que lutam para
sobreviver, principalmente quando se trata de micro e pequenas empresas. Nesse
sentido, Porter (1996), cita que a estratégia se torna crucial e, infelizmente, ainda é
pouco utilizada pelas mesmas, porém, às que à adotam conquistam grande vantagem
competitiva e se preparam melhor para as possíveis adversidades futuras. Nesse
contexto é de suma importância aplicação de ferramentas estratégicas, como o
Balanced Scorecard, que possibilita aos gestores um meio de tomada de decisão e
análise de seus objetivos (KAPLAN; NORTON, 1997).
A formulação da estratégia organizacional segundo Mintzberg et al. (2010),
trata-se de um desígnio arbitrário, uma visão intuitiva e um aprendizado constante,
envolvendo não só a transformação, como também a perpetuação, dependendo
sempre da cognição individual de cada gestor e da interação social, desde a
cooperação ao conflito, tende de ser incluída primeiramente a análise da estratégia e
depois a programação, com negociação entre elas, e tudo isso precisa ser em
resposta a um possível ambiente exigente.
Conforme Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard (BSC), oferece ao
gestor uma ferramenta que o possibilita uma análise ampla das estratégias da
organização, visto que, hoje as instituições estão em um ambiente muito mais
complexo e competitivo. Dessa forma, o BSC vem para auxiliar os líderes em suas
tomadas de decisões, transcrevendo as medidas e os indicadores em um mapa
estratégico, obtendo assim apoio a tomada de decisão e previsões de curto e longo
prazo.
De acordo com Tavares et al. (2010), as micro e pequenas empresas (MPE)
são de certa forma complexas de se conceituarem e caracterizarem, pela fato de que
há diversos fatores impostos sobre elas em seus diversos segmentos, porém, é
notável algumas características em comum, como a gestão centralizada, a dificuldade
de delegação do empresário de forma racional, a interferência familiar, e a pouca
formalidade na gestão, no entanto, tende-se a ter uma grande vantagem, a
flexibilidade, como as decisões então praticamente sob responsabilidade de uma
pessoa, a tomada de decisão torna-se menos custosas e mais ágeis, possibilitando
uma melhor reação ao ambiente externo.
12
O seguinte problema de pesquisa foi elaborado para explorar o fenômeno:
Quais as ações realizadas por uma pequena empresa do interior em ascensão
visando a implementação do Balanced Scorecard? Dessa forma, a pesquisa buscou
compreender os processos da implementação de ferramentas estratégicas para o
auxílio na tomada de decisão em micro e pequenas empresas. Quanto aos objetivos
específicos, procurou-se entender em qual perspectiva a organização se encontra em
relação ao mercado, quais são as barreiras de entrada para as concorrentes, como
as parcerias podem auxiliar ou prejudicar e como os líderes encaram as dificuldades
estratégicas enfrentadas diariamente.
Para os fins metodológicos, foi utilizado o método de pesquisa qualitativa,
descritiva com estudo de caso único em uma observação participante. Os dados foram
coletados por meio de entrevistas com todo o grupo social da empresa, gestores,
funcionários e clientes, construindo diferentes roteiros de entrevista para cada um
deles. A análise de dados foi realizada por meio da análise descritiva, que tem como
sua principal características a descrição dos dados coletados sem que tenha a
interferência do pesquisador, descrevendo as características do fenômeno e
estabelecendo e relacionando variáveis (PRODANOV; FREITAS, 2013).
O trabalho tem como justificativa analisar qual o impacto de uma gestão
qualificada em uma organização de pequeno porte por meio de ferramentas de
estratégia bem implementadas, o quão podem agregar em seu desempenho, visto
que é notório diversas organizações decretarem falência por falta de gestão de
qualidade ou por serem superadas pelos concorrentes que já estão a mais tempo no
mercado ou que tem maior porte. Os dados coletados nesse trabalho auxiliarão as
demais pequenas empresas a buscarem a implantação da estratégia e aos estudantes
de administração a verem a teoria sendo aplicada na prática.
Como resultado, a prospecção de implementação do Balanced Scorecard
permitiu diagnosticar diversas características estratégicas da organização, contudo,
com o conhecimento e a idealização sobre a aplicação da ferramenta, a organização
agora tem uma visão mais clara dos próximos caminhos a serem percorridos. Os
gestores entrevistados acreditam que a estratégia é fundamental para o crescimento
exponencial de sua organização, e precisam de ferramentas como o Balanced
Scorecard para auxiliá-los no apoio à tomada de decisão.
13
A estrutura do trabalho foi fragmentada em cinco partes distintas, partindo da
introdução, seguido pelo referencial teórico, a metodologia aplicada, discussão dos
resultados e considerações finais.
14
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Conceitos de estratégia
De acordo com Whittington (2002), a estratégia em abordagem clássica baseia-
se em planejamento racional a longo prazo e tem como maior objetivo a lucratividade
das empresas, depositando bastante confiança no potencial e disponibilidade dos
gerentes. Dessa forma, a formulação e o controle se tornam as raízes da estratégia e
responsabilidade de alta gerência, delegando a implementação aos gerentes
operacionais.
No tocante a perspectiva evolucionária, Whittington (2002) destaca uma
premissa não implícita à visão clássica, de que é possível analisar o ambiente e ter
uma previsão a longo prazo que faça sentido. A estratégia nessa perspectiva impõe
que mesmo com mercados em constantes mudanças onde a sobrevivência não pode
ser planejada, as empresas preparadas com estratégias de sucesso passam do
processo de seleção natural se mantendo vivas no mercado.
Dessa forma, os planos a longo prazo não seriam de um todo irrelevantes, mas
sim contraproducentes criando então dificuldades em obter previsões do futuro,
porém, os gestores obtinham como alternativas viáveis o foco em aumento da
eficiência e da flexibilidade possibilitando a adaptação às novas exigências
competitivas (WHITTINGTON, 2002).
Segundo Porter (1996), o aumento da eficiência e da flexibilidade ou na visão
dele eficácia operacional, é tratada como algo bom pelo autor, só que não para a
empresa que a aplica, e sim para os clientes, que consequentemente vão obter
produtos com maior qualidade e mais baratos e para os fornecedores de
equipamentos.
Nesse sentido, Hitt et al. (2011) contempla a competitividade estratégica no
instante em que uma empresa constitui e implementa com sucesso uma estratégia
que agrega valor, logo, integrando e coordenando deveres e ações a fim de se
descobrir competências necessárias em prol da vantagem competitiva. Assim a
estratégia se torna o que a empresa pretende ou não fazer pela forma que pretende
competir.
Para Porter (1996), a estratégia competitiva consiste em ser diferente,
significando escolher sempre um grupo diferente de atividades para distribuir mistura
15
única de valor, logo, estratégia trata-se da criação de uma posição ímpar e valiosa,
envolvendo um conjunto diverso de atividades, obtendo como essência a escolha de
atividades que sejam diferentes daquelas das concorrentes.
Para Mintzberg et al. (2010), a estratégia pode ser vista em duas perspectivas
distintas, em que a primeira consiste no gestor que a vê como uma posição,
localizando determinados produtos em determinados mercados, e a segunda
estratégia é vista como a maneira fundamental de dar processo nos deveres da
organização.
A estratégia no século XXI não só está sendo afetada pela era da informação,
como também pelo o que ela proporcionou às pessoas, o poder da globalização, que
de acordo com Barreto et al. (2020, p. 36) “vem impondo constantemente novos
padrões de competitividade, exigindo das organizações mudanças para assegurar sua
sobrevivência”. Logo, nessa nova era da informação a estratégia ganha um novo
elemento, o foco em conhecimento e capacidade de adaptação.
Dessa forma, o termo empreendedorismo vem crescendo em popularidade que
Segundo Dornelas (2008), a iniciativa de se tornar empreendedor pode parecer que
ocorreu naturalmente, e isso pode ser confirmado com a seguinte pergunta ao gestor:
“o que o levou a criar sua empresa?”, e geralmente as respostas serão vagas, como:
não sei ou foi por acaso, porém, a decisão de se tornar empreendedor acontece
devido aos fatores externos, ambientais e sociais, as habilidades pessoais ou a uma
junção de todos esses fatores, que de certa forma, são essenciais para o surgimento
de uma nova organização que irá prosperar.
O plano de negócios é logo comparado ao empreendedorismo, visto que é
parte fundamental do processo empreendedor, já que os possíveis empreendedores
precisam entender e planejar as suas decisões, para que assim a empresa possa
operar em uma estratégia sólida e então prosperar. A principal função do plano de
negócios é de fornecer uma ferramenta de gestão inicial para os empreendedores, e
também como meio de captação de recursos financeiros de terceiros por meio de
investidores de risco, que estão dispostos a comprar a ideia. (DORNELAS, 2008).
Para que se tenha uma boa visão estratégica e do objetivo da organização é
necessário a realização de um mapa estratégico que para Gasparetto et al. (2007),
tem a capacidade de representar visualmente tanto os objetivos estratégicos da
organização, quanto as os resultados obtidos entre a execução entre eles,
direcionando então a uma visão de desempenho desejado. O mapa estratégico é
16
organizado de forma hierárquica, obtendo como parte superior a dimensão financeira,
seguidas pela visão do cliente, os processos internos e da aprendizagem e inovação,
quando são relacionados ao BSC.
Para a formalização ideal do BSC é viável que organização conte com uma
análise SWOT já elaborada, que segundo Franklin et al. (2020) é com esta ferramenta
que se torna possível realizar o cruzamento dos conhecimentos entre os pontos fortes
e fracos com as ameaças e oportunidades da organização, auxiliando então em seu
planejamento estratégico inicial. Dessa forma, a análise dos pontos fortes permite a
organização obter uma vantagem das estratégias defensivas e ofensivas, enquanto
as dos pontos fracos deixam evidentes quais são as possíveis vulnerabilidades que a
empresa está sujeita ao mercado ou em relação às ações dos concorrentes. Abaixo
segue um exemplo da análise SWOT:
Figura 1 - Exemplo da análise SWOT.
Fonte: Adaptado de Hooley et al. (2001, apud Franklin et al. 2020)
Em seguida, Franklin et al. (2020) cruza o conhecimento dos pontos fortes e
fracos com as ameaças e oportunidades que auxiliam na formulação da estratégia
empresarial. A análise dos pontos fortes pode ser vantajosa para estratégias
defensivas e ofensivas, enquanto os pontos fracos evidenciam vulnerabilidades às
mudanças no mercado e/ou ações dos concorrentes.
O mapa estratégico trata-se de uma adaptação do BSC criado pelos autores
Kaplan e Norton (1997) que se baseia nas quatros perspectivas originais do Balanced
Scorecard, sugerindo as criações de interação entre causa e efeito entre os objetivos
estratégicos de cada organização, logo, a estrutura do mapa estratégico obedece à
estrutura do BSC (SILVA JUNIOR; LUCIANO, 2010).
De acordo com Silva Junior e Luciano (2010), a exemplo, o mapa estratégico
pode ser elaborado e pensado da seguinte forma:
17
Figura 2 – Exemplo de Mapa estratégico.
Fonte: Adaptado de Silva Junior e Luciano (2010, p. 11).
2.2 Balanced Scorecard
Conforme Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard utiliza-se dos dados
e resultados financeiros do passado da organização para medir vetores que poderão
aumentar o desempenho da empresa no futuro, não só isso, mas o Balanced
Scorecard utiliza-se também da visão e estratégia da mesma.
O Balanced Scorecard toma por sua definição de medida e objetivo o
desempenho organizacional embasado em quatro perspectivas: financeira, clientes,
processos internos e de aprendizado e crescimento formando então toda a estrutura
do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997).
A perspectiva financeira, de acordo com Kaplan e Norton (1997), não deve ser
a única medida analisada em uma organização, porém, ela não deixa de ser
importante pelo motivo de serem valiosas “para sintetizar as consequências
econômicas imediatas de ações consumadas”. Dessa forma, os objetivos financeiros
estão atrelados a lucratividade da empresa, sua capacidade de agregar valor ou o
retorno sobre o capital investido.
Na perspectiva do cliente conforme Kaplan e Norton (1997), o BSC ajudará os
gestores a identificar os segmentos de clientes em qual a organização está a operar,
18
incluindo diversas medidas padrões de uma boa estratégia relacionada aos clientes,
como “satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a
lucratividade dos clientes e a participação em contas (clientes) nos segmentos-alvo”.
É importante entender também qual a necessidade do cliente, para que a organização
foque em que os clientes valorizem em um produto ou serviço.
Já a perspectiva dos processos internos em sua abordagem tradicional consiste
em melhoria dos mesmos já existentes e que são mais críticos da organização que
irão refletir não só no desempenho da organização como também na satisfação dos
clientes. Na abordagem do BSC há a busca de criar novos processos internos
inovadores e atingir o máximo de sua eficácia que para a empresa ajudaria a obter
maior lucratividade e aumento na cartela de clientes, dessa forma, os novos processos
internos suprimam o que os processos internos já implementados não consegue
mesmo em sua completa excelência (KAPLAN; NORTON, 1997).
A quarta e última perspectiva chamada aprendizado e crescimento trata-se da
base do mapa estratégico e para Kaplan e Norton (1997) a infraestrutura que a
empresa tem de construir para melhorias de longo prazo e obter crescimento contínuo.
O aprendizado e crescimento visa suprir a lacunas geradas pelos objetivos
financeiros, de processos internos e de clientes, contudo, gera a necessidade por
parte da organização de investir em aperfeiçoamento de funcionários, tecnologias da
informação e no alinhamento das metas e rotinas diárias da empresa.
Na visão de Felix et al. (2014), as quatro perspectivas podem ser melhor
representadas quando relacionadas entre a perspectiva de origem, a descrição, os
indicadores e a perspectiva de relação, descrevendo cada característica em suas
respectivas áreas e quais as demais áreas que são impactadas, como demonstrado
pelo seguinte quadro:
Quadro 1: Relações entre as perspectivas do BSC
Perspectiva de
origem
Descrição Indicadores Perspectiva
de relação
Financeira Os objetivos financeiros giram em
torno do resultado final da
estratégia, satisfação dos
acionistas, crescimento ou custos.
Faturamento
Retorno sobre
operações de
investimento
Valor econômico
agregado
Processos
Internos
19
Aumento de receitas
Redução de custos.
Clientes Avalia o desempenho da instituição
na concepção do cliente.
Importância na identificação dos
clientes.
Participações de
mercado
Aquisição de clientes
Retenção de clientes
Lucratividade dos
clientes
Nível de satisfação dos
clientes
Processos
Internos
Financeira
Processos
internos
Aborda os processos críticos que
geram valor.
A qualidade dos processos e a
tomada de decisões estão
diretamente relacionadas com as
causas de insatisfação ou
melhorias das necessidades dos
clientes.
Tempo e qualidade dos
processos internos
Excelência de
processos críticos
Clientes
Financeira
Aprendizado e
crescimento
Desenvolve a capacidade de
melhorar, inovar, aprender e
crescer.
Destaca a gestão dos recursos
humanos, com o intuito de
capacitar e motivar para que sejam
atingidos os objetivos propostos.
Base para desenvolvimento de
objetivos das demais perspectivas.
Nível de satisfação de
funcionários
Rotatividade de
funcionários
Lucratividade por
funcionário
Capacitação e
treinamento de
funcionários
Participação de
funcionários
Clientes
Financeira
Processos
Internos
Fonte: Adaptado de Felix et al. (2014, p. 63).
Segundo Faria e Lorandi (2013), com o objetivo de concluir os resultados
esperados pela organização, torna-se essencial o alinhamento das perspectivas com
os caminhos traçados para bater as metas atreladas aos objetivos financeiros, dos
clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O fator humano é
uma parte importante do Balanced Scorecard que por sua vez demanda uma boa
gestão dos atuais líderes gerindo a cadeia produtiva da organização, relatando de
forma atenciosa e eficiente as estratégias adotadas para o ambiente interno e externo
da organização.
20
Para Filgueiras et al. (2010), O BSC é a primeira tentativa em ordem sistemática
de elaborar um projeto para que se possa avaliar o desempenho embasado nos
principais objetivos da organização, como a construção de uma base para o
desenvolvimento do conhecimento institucional, ou a tomada de decisão individual
coordenada.
A implementação do BSC pode ser construída por meio de um processo
sistemático que consiga transcrever a missão e a estratégia do empreendimento de
forma clara e concisa, dessa forma, é necessário coletar as informações básicas de
maior relevância e aplicá-las mantendo a representatividade da forma de pensar dos
líderes da organização, ou seja, deve ser ter o apoio total da cúpula da empresa ou
então a implementação será um fracasso (KAPLAN; NORTON, 1997).
Conforme Barbosa e Perez (2016), a implementação do BSC pode ser um
processo complexo, porém, quando a organização conta com um bom ambiente de
trabalho, com funcionários estão junto com o proprietário desde a criação do negócio,
e com dificuldades financeiras, torna-se mais acessível a implementação da
ferramenta BSC, proporcionando a empresa o potencial de bater metas e funcionários
mais motivados trabalhando em conformidade com a estratégia da entidade. Além
disso, o BSC é capaz de identificar o desempenho realizado pelos níveis operacionais
e táticos facilitando a definição de metas e o gerenciamento, mantendo a organização
viva e flexível no mercado (RENGEL; MONTEIRO; PETRI, 2020).
2.3 Estratégia em micro e pequena empresa
De acordo com Barcelos e Rosa (2008), é de suma importância que antes
mesmo de uma empresa surgir, ela já deve ter suas estratégias elaboradas, como a
de abordagem e fidelização de clientes, a capacidade de recursos disponíveis, bem
como também a redução de custos, e por meio disso, as empresas conseguem se
destacar no mercado criando assim um diferencial, logo em seu nascimento criando
vantagem competitiva atrelada a força de crescimento que a estratégia bem elaborada
pode proporcionar.
Segundo Santos et al. (2007), a hostilidade permeia o ambiente do mercado,
tornando a sobrevivência e a vantagem competitiva uns dos maiores desafios para
uma pequena empresa, decorrente não só da limitação de recursos, como também
da falta relativa de habilidade em gestão e seus respectivos líderes.
21
Dessa forma, Santos et al. (2007) afirma que as hostilidades ambientais
afunilam as empresas que não estão preparadas para lidar com as mesmas,
eliminando-as assim do mercado, contudo, o gerenciamento é o principal
proporcionador para criar estratégias que poderão permitir às pequenas empresas a
se adaptarem ao mercado conturbado e não sobreviverem, como também obter
vantagem perante as concorrentes.
Para Tavares et al. (2010), é evidente que uma micro empresa, em diversos
aspectos, mistura-se com a vida pessoal do proprietário, muitas das vezes
contrariando o uma relação saudável da parte contábil da entidade, dessa forma, é
compreensível que o gestor de MPE tenha uma gestão centralizada, dificuldades na
delegação de forma lógica por conta da pressão que o mercado impõe, e
principalmente a interferência familiar somada a uma gestão pouco formal.
Contudo, Tavares et al. (2010) conclui que as MPEs geralmente contam com
uma estrutura mais flexível, por estarem no começo e ser ainda muito pequenas,
somado a concentração das decisões tomadas a pequena cúpula da empresa, tornam
possível a redução de custo na tomada de decisão e também obtendo uma empresa
mais reativa às mudanças externas.
De acordo com Gasparetto et al. (2007), normalmente é realizado uma análise
antecipada da organização em prol de fornecer pontos críticos para o BSC sintetizar,
dessa forma, é fundamental para a implementação do mesmo o entendimento de
fatores que irão moldar e manter a estratégia da empresa, como: a sinergia dos
setores internos, o feedback com o ambiente externo, as relações com o mercado etc.
todos estes que fazem parte do ciclo operacional do empreendimento.
Segundo Paula et al. (2020), o cenário atual onde as micro e pequenas
empresas estão inseridas está em crescimento, não só com a grande parte de geração
de emprego do país, como também com uma relevante contribuição ao PIB brasileiro,
no entanto, a economia atual do Brasil dificulta o desenvolvimento desses
organizações que não tem muita estrutura para se apoiarem, a não ser pela a
implementação de ferramentas para auxiliar nas estratégias adotadas, porém, as
MPEs optam por não adotar estes recursos como principal foco de crescimento de
seu negócio.
Conforme Ceribeli et al. (2010), às MPEs quando passadas pelo processo de
profissionalização conquista diversos benefícios de forma natural, como menos
estoque parado, preços melhores dos fornecedores, redução do custo fixo por produto
22
possibilitando até a redução do preço da mesma, maior comprometimento com o
funcionário (pagamentos e salários justos), colaboradores mais preparados pelo
treinamento recebido, entre outros.
As MPEs estão praticando a inovação de maneira informal, principalmente pela
falta de capital para investir em processos inovadores mais condizentes, logo, como
alternativa, as organizações estão buscando a melhoria de forma geral em “seus
produtos, serviços e processos, na qualificação da equipe, no planejamento, mesmo
que informal, de suas atividades diárias e no acompanhamento do mercado”. (LIMA;
SILVA, 2019).
Em concordância Bittar et al. (2018) afirma que mesmo que a inovação seja
aplicada de maneiro informal em pequenas empresas, em muitas das vezes, o
gestores aplicam inovação para melhorarem de forma contínua os processos,
produtos e serviço, porém, com dificuldades em obter uma estratégia formal baseada
em teoria e ferramentas o que não os permite manter a inovação da organização de
forma contínua, tornando-a com dificuldades em transformar essas inovações em
retorno exponencial, principalmente na parte financeira.
23
3 METODOLOGIA APLICADA
Observando a necessidade das MPEs em administrar efetivamente um
negócio, elaborou-se uma pesquisa de cunho qualitativo com o objetivo de
compreender o nível de conhecimento de uma pequena empresa sobre a ferramenta
estratégica BSC, com o objetivo de ser implementada no futuro com base nos
conhecimentos adquiridos neste documento.
A pesquisa em questão obteve uma abordagem qualitativa para a sua
realização que segundo Prodanov e Freitas (2013), é primordialmente uma relação
entre o ambiente e o sujeito pertencente a ele, portanto, não pode ser traduzido em
números, logo, não requer análise por meios estatísticos. A pesquisa descritiva tem
como foco de coleta de dados o ambiente e o objeto de estudo em que o pesquisador
terá contato direto com o fenômeno, havendo assim a necessidade de um trabalho
mais aprofundado no campo, sem interferir diretamente nas variáveis que serão
caracterizadas na pesquisa.
O tipo de pesquisa para o presente trabalho foi o estudo de caso único, que de
acordo com Yin (2010), é meio de analisar um fenômeno de forma mais aprofundada
em que os mesmos são complexos demais para uma pesquisa convencional, dessa
forma, o pesquisador irá reter as características holísticas e significativas dos eventos
do mundo real como o comportamento de pequenos grupos, processos
organizacionais e administrativos, entre outros. Em concordância, a empresa
estudada no presente trabalho apresenta as características ideais para a aplicação de
um estudo de caso, por ainda ser jovem e estar em um momento de grande
crescimento, o que está exigindo diversos desafios.
Para a coleta de dados foi realizada uma entrevista aberta com o auxílio de três
roteiros de entrevista elaborados com base nos principais conceitos abordados pelos
autores referenciados no presente trabalho. O primeiro roteiro foi destinado aos
gestores da empresa, contendo dezesseis questões abertas, o segundo foi destinado
aos funcionários com um total de dez questões abertas, e o terceiro e último foi
elaborado para os clientes, obtendo onze questões abertas. As entrevistas foram
realizadas no ambiente da empresa, com intuito de analisar cada entrevistado em
exercício prático. A empresa Alpha foi escolhida pela a pesquisa, por ser uma empresa
jovem, em ascensão e com ausência de ferramentas estratégicas bem elaboradas. A
seleção de entrevistados foi feita de forma diretamente proporcional, sendo dois
24
gestores, dois funcionários e dois clientes (selecionados por conveniência), com cada
um dos grupos contendo um homem e uma mulher. O seguinte quadro descreve os
perfis dos entrevistados:
Quadro 2: Classificações dos entrevistados.
CODIFICAÇÃO GRUPO PERTENCENTE CARACTERÍSTICAS
E1 Diretora Geral Mulher, empreendedora,
engenheira agrônoma e em
segurança do trabalho.
E2 Gerente Homem, empreendedor, vasta
experiência como líder no
mercado de trabalho.
E3 Funcionário Homem, funcionário desde a
fundação da empresa.
E4 Funcionária Mulher, funcionária recém
empregada.
E5 Cliente Revendedor Homem, cliente que revende
os produtos comprados na
empresa.
E6 Cliente Varejista Mulher, cliente que consome
os produtos comprados na
empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor (2021).
A análise de dados foi realizada pelo método da análise descritiva, que segundo
Prodanov e Freitas (2013), tem como principal ferramenta de coleta de dados as
entrevistas, realizadas por meio de questionários e também se utilizou de uma
observação participante com o objetivo de obter dados primários com a interação
entre o pesquisador e os membros da instituição investigada. Em seguida foram
realizadas as transcrições das entrevistas e relacionadas as falas dos respectivos
questionamentos com os objetivos da pesquisa e com o grupo de dados secundários
adquiridos na literatura sobre os desafios de implementação do Balanced Scorecard
para acompanhamento eficaz da estratégia nas micro e pequenas empresas.
25
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Os resultados obtidos no presente trabalho foram separados em duas seções
secundárias e uma terciária, em que a primeira relata as características da instituição,
a segunda sobre a análise e discussão dos resultados obtidos, seguido de um sub
tópico a respeito do Balanced Scorecard. Os dados foram avaliados e as variáveis
relacionadas em um texto discorrido, contendo trechos das entrevistas, com o intuito
de evidenciar os pontos chaves da pesquisa.
4.1 Caracterização da organização
Para fins de identificação na presente pesquisa e de privacidade requerida
pelos donos, a empresa estudada terá o nome fictício de Alpha.
A empresa Alpha teve sua entrada no mercado em novembro do ano de 2019,
com sua documentação oficializada como MEI (anteriormente, o E2 era funcionário)
no início do mês de dezembro de 2019 e se oficializará como MPE até o final do mês
de janeiro de 2021 (Ambos E1 e E2 diretores). Uma empresa jovem que foi fundada
por um casal empreendedor que possuíam um objetivo em comum de serem chefes
deles mesmos, e fazer mais pela economia da região do Sul de Goiás.
No atual momento, a Alpha conta com a Diretora Geral, o Gerente e dois
funcionários. Em seu início, o casal de empreendedores começou com um pequeno
investimento em seus insumos, contanto com uma grande gama de primeiros contatos
de amigos próximos, a empresa logo se desenvolveu e a demanda aumentou, assim,
foi contratado o primeiro funcionário, como o objetivo de auxiliar o gerente nas
entregas e na organização do estoque. Com seu crescimento exponencial, a empresa
optou por abrir um ponto, resultando de mais um funcionário para ficar na loja, dessa
forma, foi contratado a segunda funcionária, para que a mesma possa auxiliar a
diretora geral com as necessidades da loja.
A empresa Alpha trata-se de uma distribuidora de polpas de frutas e açaí, com
o intuito de levar uma alimentação mais saudável para a população em sua região. A
ideia foi abraçada pelos consumidores, visto que no atual momento de fundação da
empresa Alpha, a região do Sul de Goiás não contava com uma organização focada
em fornecer polpas de frutas congeladas, e nem um açaí completamente natural.
26
Logo, a empresa cresceu, e com ela, os problemas gerenciais, assim como os
concorrentes.
4.2 Relação entre os dados coletados
As relações entre os dados coletados foram elaboradas por meio de uma
análise das transcrições das entrevistas, da literatura disponível, e das experiências
vivenciadas no local do fenômeno.
4.2.1 Gestores
Segundo Dornelas (2008), o processo de se tornar empreendedor pode advir
de diversos motivos, seja por crises econômicas, insatisfação com o trabalho,
oportunidades e/ou lacunas no mercado, ou até mesmo o desejo de uma vida mais
independente. Os jovens empreendedores donos da empresa Alpha, afirmam este
conceito com seus relatos, em que, a E1 afirma que o que a estimulou a empreender
foi que a mesma obtinha necessidades de consumo de polpas de frutas congeladas e
açaí, porém, o mercado local ainda não fornecia esses produtos com qualidade e
acessíveis, assim, os empreendedores perceberam uma lacuna de mercado, e
investiram nesta oportunidade conforme evidenciado abaixo:
E1: “A ideia das polpas de frutas veio do meu esposo que é o meu sócio e isso foi através do nosso consumo, por que a gente começou a consumir e percebemos que a qualidade das polpas de mercado era inferior e caras, e foi daí então que partiu a ideia de começar um empreendimento novo na cidade, era uma ideia nova visto que ainda não tinha ainda na cidade [...]”. E2: “Foi uma ideia própria, e a gente criou a empresa [...]”. E2: “[...] sendo que a ideia iniciou comigo e a (E1) lapidou a ideia”. E1: “[...] a gente começou do zero mesmo [...]”.
O início de uma nova empresa sempre traz dificuldades aos empreendedores
iniciantes, ainda mais quando não se tem um planejamento prévio, como um plano de
negócios, e isso é evidenciado quando foi perguntado aos gestores quais foram as
maiores dificuldades para a criação da empresa, segundo o E2, os maiores desafios
foi a falta de capital inicial, as barreiras no mercado, a estrutura inicial para armazenar
os insumos, à logística para receber os insumos que são adquiridos de outros estados
mais distantes, e também a realização das entregas aos clientes que eram limitadas
por não obter um veículo de transporte apenas para a empresa.
27
A E1 confirma a dificuldade da logística entre outras enfrentadas no começo da
empresa, como a iniciativa de iniciar um novo negócio sem planejamento prévio
como o um plano de negócios pré-elaborado, o que levou a falta de apoio dos bancos
em relação aos fornecimentos de capital inicial, e precariedade na parte estratégica,
como: a compra de produtos de qualidade, armazenamento e concorrentes que ainda
conseguiam fornecer um produto mais barato.
A E1 complementa algumas dificuldades adicionais que muitos devem passar
ao querer abrir uma empresa, mas não ter a confiança de sair do emprego atual e se
dedicar a nova aposta de rentabilidade, dessa forma, a E1 argumenta que esta
dificuldade prejudicava no desempenho tanto no antigo emprego, quanto no
gerenciamento da nova empresa. Muitas dessas dificuldades relatadas pelos
proprietários são explicadas quando perguntados se a ideia do novo negócio teve um
planejamento prévio, ou surgiu espontaneamente, e ambas as respostas foram que a
ideia surgiu espontaneamente.
Contudo, podemos afirmar que esses relatos vão ao encontro com o que
Mintzberg et al. (2010) afirma, em que muitos empreendedores não se dão ao trabalho
de elaborar planos bem estruturados e isso por bons motivos, visto que os mesmos
tendem a prosperar em um mercado que está sofrendo mudanças constantes e que
contém companhias já bem estabelecidas, dessa forma, a capacidade de se adaptar
aos problemas e desafios conforme vão surgindo é mais importante que um
planejamento cauteloso.
Apesar das dificuldades apresentadas, os gestores afirmam que a empresa
está em um constante crescimento, visto que desde sua fundação, a quantidade de
produtos vendidos mensalmente passou de quilos para toneladas, o que para o E2
chega a ser surpreendente, porém, a entrevistada E1 esclarece que este crescimento
vem por a empresa estar preenchendo uma lacuna no mercado local, e que eles
buscaram fornecer não só a polpa de fruta ou o açaí, mas também as embalagens e
ingredientes adicionais para o preparo dos copos de açaí, dessa forma, os clientes
não precisam sair do local da empresa para atender todas as suas necessidades.
Abaixo vemos detalhadamente os esclarecimentos dos entrevistados:
E2: “[...] cada vez a gente se surpreende mais com esse crescimento”. E1: “[...] começamos com 120 quilos envolvendo polpas de açaí, e hoje nós trabalhamos com a comercialização em torno de uma tonelada de polpas de frutas e de duas a três toneladas de polpas de açaí [...]”.
28
E1: “[...] a gente trabalha com embalagens, adicionais para açaí que envolvem granola, Ovomaltine, avelã e leite ninho, e isso foi uma coisa que queríamos ter para poder oferecer aos clientes que trabalham com açaí tudo o que eles precisam, para que esses clientes não precisem ir em outro lugar comprar, por exemplo, pra ele montar um copo de açaí pronto ele precisa de adicionais, de embalagem, da polpa do açaí e do xarope de guaraná para formalizar a batida, e isso tudo a gente já oferece [...]”.
Segundo Ceribeli et al. (2010), quando uma empresa está sobre o domínio de
seu fundador, os valores familiares e empresariais tendem a se interagir e se
confundir, e isto, associado ao crescimento contínuo da organização, fica evidente o
conflito entre os objetivos familiares e a manutenção do crescimento e da
competitividade da organização. Por se tratar de uma empresa familiar, a instituição
Alpha pode passar por este desafio, visto que a mesma já se encontra em
disponibilidade de expansão e a contratação de novos funcionários. Os E1 e E2 a
princípio acreditam no mesmo valor para a constituição, que é de entregar a
mercadoria com qualidade, a E1 complementa que a organização busca também a
ética, e comprometimento com todas as partes (clientes, fornecedores e
colaboradores). Percebe-se que ambos os gestores buscam primordialmente a
satisfação do cliente, os mesmos acreditam que isso é a garantia que irão sempre ter
o produto que o cliente deseja, sem deixar faltar.
Os gestores comentam também sobre a missão e visão da empresa, em que
a E1 diz que a missão da empresa no atual momento é oferecer produtos de alta
qualidade aos clientes, e a visão é tornar a empresa Alpha referência em qualidade
na comercialização de polpas de frutas congeladas e açaí da melhor qualidade, em
que o E2 complementa ao dizer que a empresa também tem como visão buscar
aumentar o mercado na região, ou seja, fortalecer a economia local. O E2 tem como
a missão em sua perspectiva a aquisição de uma nova unidade de distribuição, uma
filial. No atual momento, ambos assumem que a missão e a visão da empresa ainda
não estão formuladas em documento, no entanto, a E1 diz que logo que a empresa
se tornar MPE, eles estarão estabelecendo todos os parâmetros da formalidade.
Ao analisar esses dados, percebe-se que os gestores ainda não se preocupam
muito com a formalidade, mas que compartilham constantemente as ideias dos futuros
projetos entre si, mesmo que não as tenham formalizado em documentos. Dessa
forma, Kaplan e Norton (1997) dizem que é recomendado que se tenha já elaborados
a missão e visão logo no início de um novo projeto empresarial, visto que diversas
ferramentas estratégicas, inclusive a ferramenta BSC, são elaboradas com base
29
nesses princípios. Assim, os gestores devem em breve formalizá-las e documentá-
las, para que possam dar progresso na implantação do BSC e de outras ferramentas
administrativas.
Como dito anteriormente, os gestores da empresa Alpha estão sempre
compartilhando ideias entre si, em busca de solucionar os problemas atuais e de
desenvolver a empresa nas oportunidades que são detectadas, contudo, a pergunta
sobre o que planejam para o período de longo prazo da empresa foi realizada aos
mesmos, e os seguintes objetivos foram relatados:
E1: “[...] começar o projeto de sucos prontos [...]”. E1: “[...] aumentar a estrutura de estoque, obter mais uma câmara fria e abranger mais cidades [...]”. E2: “[...] O objetivo é aumentar o nosso raio na região [...]”. E2: “[...] melhorando a nossa estrutura de estoque [...]”. E2: “[...] estamos planejando em construir um depósito em um outro terreno [...]”. E2: “[...] industrializar alguns produtos, que a gente já trabalha [...]”.
Um dos objetivos relatados têm uma maior prioridade na visão dos gestores,
que é o projeto dos sucos prontos, que segundo a E1 já estão em um caminho meio
andado para a implementação do projeto, e que pretende colocá-lo em funcionamento
já no final de Janeiro de 2021, isso por que de acordo com a E1, o mercado já
percebeu essa lacuna na região, e novos concorrentes começaram a surgir, então
para não deixar a oportunidade se esvair por suas mãos, os gestores decidiram dar
uma maior prioridade a este projeto, e assim manter a superioridade no setor em que
operam no mercado atual.
A respeito da matriz SWOT conforme Hitt et al. (2011), foi perguntado sobre as
forças da empresa Alpha, os E1 e E2 alegam diversas características que entendem
como os pontos fortes da organização, entre as principais são citadas: um bom e
forte relacionamento com os clientes; o foco em sempre entregar o produto da melhor
qualidade possível; parcerias estáveis com outras empresas; ser os únicos
distribuidores de polpas de frutas e açaí na cidade; exclusividade de diversos
produtos; e flexibilidade ao atendimento ao cliente.
Em relação às oportunidades, os E1 e E2 classificam as seguintes para a
empresa Alpha: se tornar uma indústria dos atuais produtos que distribuem; aumentar
o alcance da área de distribuição para as demais cidades; realizar o projeto dos sucos
prontos; e garantir a prioridade dentro da cidade.
30
Quando questionados sobre as fraquezas da empresa Alpha, os gestores E1
e E2 deixaram bem claro quais são: o marketing da empresa, ainda se encontra em
desenvolvimento; a estrutura da organização não está equivalente com a demanda,
principalmente quando se trata do estoque; falta de apoio dos bancos para a
realização de investimentos; um capital de giro baixo; e a realização de vendas por
meio de promissórias ou fiado.
Como ameaças, a empresa Alpha e seus gestores E1 e E2 acreditam que as
principais ameaças são: os possíveis concorrentes que podem vir de regiões vizinhas;
e a falta de apoio no capital de giro proporcionar falta de produtos.
Em sequência, os gestores foram questionados sobre o Balanced Scorecard, e
quais eram os níveis de compreensão que os gestores tinham da ferramenta, e como
ela poderia agregar em sua organização. A E1 afirma seu conhecimento sobre a
ferramenta elaborada por Kaplan e Norton (1997), e que há interesse por parte dela
de realizar a implementação do BSC em sua empresa, visto que no atual momento
ela vem passando por problemas estratégicos e necessita de um norte para sua
tomada de decisão. O E2 alega que já ouviu falar sobre a ferramenta, mas que não
tem muito conhecimento sobre a mesma.
Dentre as perspectivas do BSC, uma tende a ter mais prioridade do que a outra
dependendo do nicho ou do meio de operação da organização, dessa forma, a E1
acredita que para o atual momento da empresa Alpha, a perspectiva de maior
prioridade seria a do cliente, seguido pela financeira, processos internos e
aprendizado e crescimento. O E2 argumenta que para ele todas as perspectivas têm
prioridade igualitária, porém, ele destaca o aprendizado e crescimento.
A E1 destaca que a perspectiva financeira precisa de uma certa atenção, por
que ela admite que está tendo problemas na organização das contas a receber, pelo
fato de ainda trabalharem com notas e essa forma de operar está se esvaindo do
mercado local. A E1 também afirma que a perspectiva dos processos internos ainda
está em construção, e o E2 assume que esta é uma perspectiva que terá que ser
lapidada diariamente.
A respeito da perspectiva dos clientes, a E1 relata que vêm focando bastante
na divulgação da empresa, para a aquisição de novos clientes, ela afirma que no
começo da empresa ela obteve bastante visitas presenciais, porém, agora ela busca
ampliar a gama de cliente em torno de toda a cidade. Inicialmente a gestora optou por
programas por meio da rádio local, no entanto, não houve muito sucesso, agora, a E1
31
afirma que irá investir mais em meios de divulgação por redes sociais que são mais
baratos e que promete conquistar novos clientes, e também por meio de carros de
rua, que podem ser custosos, mas que segundo ela, passa uma mensagem mais
detalhada ao cliente. O E2 agrega ao dizer que os clientes é algo que se estuda todos
os dias, visto que quase sempre são clientes diferentes, com o pensar diferente, e ele
acredita que a perspectiva do cliente agrega muito a instituição.
Em relação à perspectiva de aprendizado e crescimento da organização, o
E2 diz que há uma certa evolução nesta área e que também a organização vem
aprendendo bastante desde seu primeiro ano de existência. A E1 diz que ainda não
vê a necessidade de oferecer cursos de desenvolvimento pessoal aos seus
funcionários, e justifica esta decisão ao dizer que a empresa ainda tem uma estrutura
pequena. Sobre o treinamento, os E1 e E2 argumentam que eles mesmo treinam seus
funcionários para realizar as atividades diárias da empresa, a E1 diz que a funcionária
mais nova (E4) passou por dificuldades ao entrar na empresa, porém, com o
treinamento dado pela E1 as dificuldades foram superadas. Alguns dos principais
relatos dos entrevistados:
E1: “[...] a gente ainda está com uma estrutura pequena ainda, ainda não vemos a necessidade de fornecer cursos de desenvolvimento pessoal [...]”. E1: “[...] a funcionária (E4) que entrou agora tinha dificuldades com o computador como office, e softwares de gestão, e com o atendimento ao cliente [...]”. E1: Futuramente, quando estivermos com uma estrutura um pouco maior, nós temos a intenção sim de oferecer treinamento qualificado e cursos de desenvolvimento pessoal, como de como empreender, como atender melhor, curso em office, etc.
Sobre os indicadores que a organização obtém no atual momento, o E2
esclarece que a empresa Alpha já tem indicadores de vendas implementados e que
por enquanto a empresa vem operando apenas por meio deste, logo, o gestor revela
a necessidade da adesão de indicadores de possíveis melhorias, operacionais, de
segurança, entre outros. A E1 assume que no atual momento da empresa, o indicador
de vendas está sendo fundamental, por fornecer o controle do movimento financeiro
da organização, possibilitando identificar o mês que teve mais fluxo de vendas, a
média de contas a receber, a média de quantos produtos precisaram ser
reabastecidos para o próximo mês, etc.
De forma geral, os gestores da empresa Alpha em concordância com Kaplan e
Norton (1997) favorecem a implementação do BSC na empresa e que por meio dela,
32
conseguiriam setorizar as partes da empresa, obter uma visão nítida das decisões a
tomar e por onde investir.
4.2.2 Funcionários
A organização Alpha conta com dois funcionários no momento, os E3 e E4. O
E3 é um funcionário que está presente na empresa há seis meses e já teve
experiências anteriores nos mercados da região, e essa experiência, segundo ele,
facilita ao organizar mercadorias, em manutenção do estoque, entre outras funções.
A E4 está junto à organização a apenas três meses, e alega que já tinha experiência
em outras organizações, porém, ainda não tinha aptidão com computadores, nem com
o atendimento ao cliente, mas, no atual momento, ela se encontra mais preparada
com os desafios propostos pela organização em qual atua.
Quando questionado sobre a visão dos funcionários perante a gestão de seus
líderes, a E4 diz que os gestores se preocupam com o controle da organização,
porém, eles tendem a não prever muitos os problemas, e sim resolver eles conforme
vão aparecendo, no entanto, a mesma afirma que eles sempre conseguem resolver o
problema rapidamente. O E3 vai ao encontro com o pensamento da E4, mas confirma
que a gestão tem sim uma prévia análise dos problemas que estão por vir, mesmo
que mínima. Já em relação ao perfil dos gestores, os funcionários julgam que são mais
conservadores do que flexíveis, o que para o E3 significa uma gestão mais segura
principalmente no começo da organização. Abaixo contém algumas das principais
falas dos funcionários a respeito do presente assunto:
E4: “Sim, se preocupam com os controles. Eles não preveem muito como resolver os problemas [...]”. E4: “[...] o problema surgiu agora eles logo resolvem [...]”. E3: “[...] a boa gestão se preocupa organizadamente [...]”. E3: “[...] se organizam para não deixar tudo faltar e quando falta é algum problema que teve na viagem de transição de lá pra cá de mercadoria [...]”. E3: “[...] quando a gente vê que o produto vai chegar a faltar, a gente já começa a buscar soluções ao redor do município [...]”. E4: “São mais conservadores”. E3: “[...] é uma gestão um pouco mais segura [...]”. E3: “[...] no começo né, a gente não pode, como se diz, abrir pra todos os lados [...]”.
Seguindo a perspectiva de aprendizado e crescimento presente na ferramenta
do BSC proposta por Kaplan e Norton (1997), foi questionado aos funcionários quais
de suas experiências anteriores houve o uso de ferramentas de gestão e a aquisição
33
de cursos de aperfeiçoamentos e treinamentos, e ambos os funcionários alegaram
que apenas tiveram experiências relacionadas ao departamento pessoal, sem a
presença de ferramentas de gestão ou cursos de treinamento.
Quando questionados se gostariam de realizar cursos e treinamentos que
possam ser oferecidos pela empresa Alpha, os E3 e E4 confirmam o interesse nessas
possibilidades de aperfeiçoamento, que para o E3 isso ajuda a manter o funcionário
na empresa e agrega ao desenvolvimento pessoal de forma geral, no entanto, a E4
explica que no atual momento ela não vê a necessidade de a organizações oferecer
esses recursos, visto que já vem sendo treinada por seus líderes.
Para os funcionários a organização vem crescendo exponencialmente, e que
este crescimento é passado a eles, o E3 complementa ao dizer que os funcionários
devem crescer juntos com a organização.
Em relação a participação dos funcionários na tomada de decisão da
organização, o E3 afirma que está sempre presente no processo decisório da empresa
e que os gestores sempre se preocupam em ver com os funcionários as opções antes
de se decidirem. Já a E4 alega que são poucas as decisões às quais ela faz parte.
Abaixo podemos identificar por meio das falas dos entrevistados, alguns exemplos de
participação na tomada de decisão da empresa:
E4: “Costumo fazer parte na tomada de decisão sobre o processo de compra [...]”. E3: “[...] quando a gente ia organizar algum tipo de mercadoria, é, ao trazer mercadorias novas, saber o que a gente pensa, se pode dar certo, se a gente vê o público falando daquilo [...]”.
Os funcionários esclarecem também que o atendimento da organização é bem
casual, buscando sempre atender de forma diferente que vão de encontro com o gosto
do cliente, e que também a organização é bem flexível em seu atendimento, sempre
buscando fornecer os produtos conforme o cliente desejar.
A respeito da visão que os funcionários têm sobre a gestão financeira da
empresa realizada pelos gestores e também sobre a remuneração, ambos acreditam
que a gestão financeira está qualificada e acham a remuneração adequada, contudo,
o E3 complementa que eles conseguem boas remunerações ao bater as metas
organizacionais, e a E4 espera que sua remuneração possa aumentar de acordo com
o crescimento da empresa ao passar dos meses.
34
4.2.3 Clientes
Com o intuito de coletar informações sobre a organização Alpha na visão dos
clientes e também analisar a situação da perspectiva dos clientes dentro da
ferramenta do BSC conforme os autores Kaplan e Norton (1997) teorizam, foram
realizadas algumas perguntas aos clientes que visitaram a loja.
A E6 alega que antes da empresa Alpha, ela consumia os produtos de mercado
convencionais e o E5 afirma que comprava da cidade vizinha, Rio Verde - GO. O E5
argumenta que ele ainda consegue comprar de outros fornecedores, porém, ele tem
preferência ao açaí fornecido pela empresa Alpha, assim como, ao atendimento. Já
a E6 diz que ainda não buscou outras empresas para adquirir seus produtos, alegando
que sempre compra na empresa Alpha.
Quando questionado aos clientes quais são em suas respectivas perspectivas
em relação às qualidades da empresa Alpha, o E5 intensifica a qualidade do açaí e
destaca que a marca do mesmo é diferente das empresas concorrentes das cidades
vizinhas e a E6 diz que gosta da organização da empresa, da velocidade da entrega
e salienta que sempre que vai a empresa, encontra o que procura. De acordo com
os clientes, a organização preza por manter a fidelidade deles, e o E5 esclarece que
a empresa às vezes dá prazo para pagamento e sempre buscam por meio da
ferramenta WhatsApp saber se estão precisando de alguma coisa e divulgar os
horários de atendimento e produtos novos.
Segundo os E5 e E6, os preços da empresa Alpha são melhores quando
relacionados aos concorrentes, e eles se encontram acessíveis no atual momento.
Para a E6 o atendimento é fundamental para a manter fidelizada a organização,
visto que segundo ela, “se você for bem atendido e satisfaz a sua necessidade
naquele momento, você acaba voltando”. O E5 vai em concordância com a E6 e
complementa ao dizer que é legal a empresa obter várias formas de pagamento e
realizar entregas.
De acordo com E5 e E6 a empresa Alpha atua de forma profissional, e obtém
qualidade no atendimento, produto e estrutura. Para o E5, a empresa Alpha sempre
está evoluindo em sua estrutura, e também sempre há um bom atendimento quando
visita a loja.
A respeito da flexibilidade da organização, ambos os clientes concordam existe
sim flexibilidade no atendimento da empresa Alpha, onde o E5 afirma que eles
35
nunca chegaram perto de deixar faltar produto para ele e a E6 relata que ela encontra
tudo que precisa na empresa, até mesmo produtos que ela só costumava encontrar
na Bahia, e que hoje ela consegue comprá-los por meio da Alpha.
A lacuna preenchida no mercado com as frutas congeladas e açaí de maior
qualidade, atrelado ao atendimento da empresa Alpha buscando sempre ter os
produtos certos para os clientes, podem ser evidenciados nas falas da E6 e do E5,
que são clientes da mesma:
E6: “Eu sempre comprava os produtos nos mercados mesmo, mas depois que eu descobri a empresa dos congelados, eu achei mais viável pra mim por conta do tempo, por que muitas vezes eu comprava as minhas frutas e elas perdiam com o tempo, seja por que eu esquecia e passava da hora e comprando elas congeladas deixou tudo mais prático”. E5: “[...] eu gosto de comprar aqui e eles atendem bem”. E6: “[...] eu sempre compro aqui”. E5: “[...] o açaí deles é bom, eu gosto da marca de açaí que eles trabalham, diferente da marca das empresas concorrentes [...]”.
No atual momento, segundo os clientes entrevistados, a empresa Alpha não
chegou a oferecer treinamento e dicas sobre como preparar os produtos vendidos
ou como estocá-los, no entanto, ambos alegam que ainda não surtiu a necessidade
de ter este tipo de treinamento vindo da empresa, em que o E5 esclarece que já sabia
como lidar com o açaí antes de começar a comprar na Alpha e a E6 quando tem
dúvida de preparo, costuma sempre olhar nas embalagens dos produtos.
Os clientes entrevistados assumem que divulgam a empresa Alpha para as
pessoas próximas a eles.
Ambos os clientes costumam utilizar do delivery da empresa, e reforçam que
sempre que precisam, a entrega é rápida, a E6 complementa ao dizer que gosta de
utilizar o delivery quando está sem tempo, porém, gosta de ir presencialmente à loja
para conhecer novos produtos ofertados pela empresa Alpha.
4.3 Análise SWOT e o Balanced Scorecard
De acordo com Hitt et al. (2011), com o objetivo de detectar as características
da empresa e formalizar uma base estável para a implementação do BSC, a pesquisa
buscou questionar aos gestores sobre a visão deles em relação a análise SWOT.
Dessa forma, para Franklin et al. (2020) a análise SWOT tem como principal meta a
identificação e caracterização da parte estratégica da empresa em relação ao
mercado, tanto sobre a visão interna, quanto externa.
36
Dada as informações apresentadas até o momento, torna-se possível realizar
um protótipo da análise SWOT da empresa Alpha, como vemos no quadro abaixo:
Quadro 3: Análise SWOT da empresa Alpha.
Empresa
Alpha Interno Externo
Pontos
Positivos
Pontos fortes
Relacionamento com clientes
Qualidade nos produtos
Parceiras
Exclusividades nos principais produtos
Flexibilidade no atendimento
Ser os únicos distribuidores de polpas de frutas
e açaí
Oportunidades
Ser uma indústria
Aumentar o alcance de
distribuição
Projeto dos sucos prontos
Pontos
Negativos
Pontos fracos
O marketing
A estrutura
O estoque
Falta de insumos em resultado da ausência de
capital de giro equivalente
Realização de vendas por promissórias ou
fiado
Ameaças
Possíveis concorrentes de
cidades vizinhas que podem se
instalar na atual cidade da
empresa Alpha
Ausência de investidores
Fonte: Elaborado pelo o autor (2021).
Existem alguns pontos notados pela observação participativa e que não foram
citados pelos gestores. O primeiro deles foi que a organização em relação ao
posicionamento na cidade se encontra em vantagem competitiva, visto que estão
localizados em uma das principais ruas que cortam a cidade e existem ótimos pontos
de referência em torno da entidade. Outra observação foi realizada no processo de
recebimentos de insumos, alguns dos produtos estavam amassados ou rasgados,
demandando a troca dos mesmos, e também havia alguns produtos pedidos que não
chegaram ao seu objetivo final. Isso se dá principalmente por que a empresa busca
parcerias e exclusividade dos produtos com as suas fornecedoras de cada insumo,
por um lado é bom para obter vantagem competitiva no mercado e construir uma boa
barreira de entrada, por outro pode ser um problema visto que estão refém do mesmo
fornecedor.
37
A proximidade que a empresa tem com seus clientes é explicita, confiando até
mesmo em realizar vendas sem prévias de pagamento, e quando questionado ao E2
sobre os possíveis prejuízos, ele alegou que até então, desde a fundação da
organização, obteve um prejuízo de R$ 900,00 no total. A venda fiada pode ajudar
com a confiança e retenção de clientes, mas trata-se do meio de venda mais arriscado
que tem no mercado.
Contudo, percebe-se que como toda organização, a análise SWOT agrega no
esclarecimento das características da empresa e iniciadora de objetivos e metas para
ferramentas estratégicas mais aprofundadas como o BSC.
O Balanced Scorecard segundo Kaplan e Norton (1997) tem como seu principal
objetivo, propor a organização um meio de analisar e classificar a estratégia da
empresa com base em seus objetivos e metas, contudo, a ferramenta pode ser
aplicada desde uma empresa de grande porte a uma de pequeno porte, no entanto,
por se tratar de um processo longo de implementação, o BSC requer um planejamento
prévio e dados organizacionais para que se possa ser devidamente implementado.
Com esse objetivo, foram perguntados aos entrevistados questões que esclarecerem
o estado das quatro perspectivas da organização Alpha (financeira, cliente, processos
internos e aprendizado e crescimento).
De acordo com os dados coletados dos respectivos entrevistados, a
compreensão de como a organização está e qual será a sua disponibilidade para o
processo de implementação do BSC estão relacionados a seguir.
A perspectiva financeira da organização Alpha está em desenvolvimento, mas
ainda sofre em falta de organização conforme a E1 argumenta, mas conta com
indicadores já implementados. É possível notar que a empresa se preocupa em
remunerar bem os seus funcionários, e fornecer aos clientes, o melhor produto com o
preço mais justo possível. Dessa forma, a perspectiva financeira está apta para
adquirir novos objetivos associados às metas da organização.
A perspectiva do cliente da empresa Alpha já está avançada perante as demais,
contando com o foco dos gestores, e isso reflete diretamente na percepção do cliente
quando questionados o olhar dos mesmos perante a organização Alpha. A empresa
conta com um ótimo atendimento, sempre oferecendo novos produtos e novas ideias,
focando em manter a qualidade e um preço justo.
A perspectiva de processos internos é o mais precário da organização, e
precisa de mais atenção, diversos atributos podem ser aperfeiçoados e melhor
38
planejados, como por exemplo o estoque da empresa, que os gestores assumem
haver um problema, mas que já estão trabalhando para solucionar o mesmo. A pontos
positivos nos processos internos da organização, como a velocidade de entrega
alegada pelos clientes, a flexibilidade no horário de atendimento, e também a dinâmica
de troca de funcionários, sempre mantendo a loja com ao menos um funcionário
presente.
A perspectiva de aprendizado e crescimento referente à empresa se encontra
em ascensão, visto que a organização está constantemente aprendendo se
adaptando bem ao mercado e aos desafios em que há nele, oportunizando cada
lacuna. No entanto, a respeito dos funcionários, a organização Alpha parece pouco
interessada em fornecer treinamento e cursos de aperfeiçoamento, o que para os
funcionários por enquanto está aceitável, mas gostariam de realizar tais cursos assim
que possível. A gestora afirma que futuramente quando a organização estiver melhor
estruturada, poderá oferecer cursos e treinamento qualificado para seus funcionários.
39
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
De acordo com o objetivo geral do trabalho de identificar quais os caminhos
estratégicos percorridos por uma pequena empresa do interior em ascensão visando
a construção do Balanced Scorecard, sugere-se que as pequenas empresas, mesmo
que possam estar passando por dificuldades estratégicas diariamente, a perspectiva
de implementação do BSC ainda pode ser possível e viável, visto que a mesma
possibilitará a instituição de se organizar de forma adequada, e tomar decisões
estratégicas que irão alavancar em seu desempenho operacional.
A respeito dos objetivos específicos, o primeiro buscava entender em qual
perspectiva a organização se encontrava no atual mercado. Dessa forma, foi possível
identificar partes importante da análise SWOT, e como resultado, é notório a
predominância da organização em sua cidade local, sem presença de concorrentes
fortes, e sem reclamações intensas de clientes, para o mercado, a organização Alpha
é a opção mais acessível em seu setor.
O segundo objetivo específico buscou identificar quais eram as barreiras de
entradas construída pela organização Alpha, por se destacar perante os concorrentes,
ficou uma incógnita de como os gestores conquistaram essa façanha. De acordo com
os gestores, o principal motivo de obterem uma barreira de entrada forte é que eles
foram os primeiros do ramo na cidade, conquistando os clientes com a sua marca,
também pelo foco de obter os produtos da melhor qualidade e exclusivos em um raio
de 100 quilômetros em torno da cidade onde está estabelecida.
O terceiro objetivo específico trata-se de como as parcerias com fornecedores
agregam no desempenho da empresa Alpha, e percebe-se que por meio delas, são
conquistadas as exclusividades dos produtos conforme citado anteriormente, não só
isso, como também a obtenção na flexibilidade de entrega dos insumos e do
pagamento dos mesmos, além de descontos mais favoráveis. No entanto, é possível
perceber alguns problemas gerados pela parceria, como a limitação de fornecedores,
o que pode acarretar a falta de insumos, e possíveis multas ao realizar quebras de
contrato.
O quarto e último objetivo específico buscou identificar como os líderes da
empresa Alpha encaram as dificuldades estratégicas do dia-a-dia, e os resultados
foram de que os gestores principalmente por serem casados, conseguem
constantemente estar pensando em soluções para as dificuldades, dentro e fora da
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empresa, e, contudo, a realização constante reuniões para os esclarecimentos das
decisões a serem tomadas referente aos desafios enfrentados. Nota-se que os
gestores, assim como seus funcionários, utilizam muito do contato verbal para a
disseminação de informações, sem a utilização de documentos oficiais ou notas
organizacionais.
As limitações enfrentadas vieram principalmente em decorrência da pandemia
do covid-19 e também, pela pesquisa ter sido realizada no final do ano, onde há muitas
datas festivas, e que consequentemente, torna-se dificultoso a coleta de dados. Outra
limitação foi referente ao conhecimento estratégico dos gestores e entrevistados,
apesar de estarem dispostos a realizar planos estratégicos em sua organização, é
possível notar que os mesmos ainda não têm muitas experiências com termos e
ferramentas de gestão.
Para os futuros pesquisadores que buscam continuar a ampliar a ciência
construída neste tema, fica a seguinte lacuna: com os devidos dados coletados sobre
a organização e com a estrutura oferecida pela mesma, como é feita a elaboração do
mapa estratégico da empresa por meio dos gestores e os passos a seguir para a
implementação final do BSC em uma MPE.
A pesquisa é destinada a todos os gestores que buscam implementar
ferramentas estratégicas em suas organizações, em especial o BSC, e também aos
estudantes de estratégia que buscam ver a teoria aplicada na prática.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICE A
Roteiro de Entrevista para os Gestores
1) O que a/o estimulou a empreender? Foi uma ideia própria ou de terceiros? Vocês
a fundaram ou foi um processo de aquisição? Quais foram os desafios? (Conceitos
de Empreendedorismo)
2) A decisão por montar um negócio foi baseada em um plano de negócios pré-
elaborado ou surgiu espontaneamente? (Conceitos de Empreendedorismo/estratégia)
3) Desde a sua fundação, a empresa vem apresentando um constante crescimento?
(Conceitos de Empreendedorismo/estratégia)
4) Quais são os valores da empresa? (Conceitos de Estratégia)
5) No que se trata de gestão, a empresa possui uma visão e missão? Se sim, quais
são? Ela está formalizada e/ou declarada em algum documento? (Conceitos de
Estratégia)
6) Quais os objetivos da empresa para até 5 anos ou mais? Vocês possuem alguns
destes objetivos ou metas formalizados entre os gestores? (Conceitos de Estratégia)
7) Que oportunidades você visualiza para a empresa? (Conceitos de Estratégia)
8) Que ameaças você visualiza para a empresa? (Conceitos de Estratégia)
9) Enquanto sócio administrador, que pontos você avalia como fortes e fracos na
empresa hoje? (Conceitos de Estratégia)
10) Você já viu ou ouviu falar do termo Balanced Scorecard? (Conceitos de BSC)
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11) No BSC são apontadas quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos
Internos e Aprendizagem e Crescimento. Qual destas perspectivas será a prioridade
no curto e médio prazo? (Conceitos de BSC)
12) Como o BSC pode agregar em sua organização? (Conceitos de BSC)
13) Quais das perspectivas (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem
e Crescimento) já estão implementadas? E quais ainda não foram? Se houver mais
de duas não implementadas, qual necessita de maior urgência de ser implementada
na empresa? (Conceitos de BSC)
14) Que tipos de indicadores de desempenho e acompanhamento você acredita como
essenciais para gerenciar a organização em seu cotidiano? (Conceitos de BSC)
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APÊNDICE B
Roteiro de Entrevista para os Funcionários
1) Quanto tempo você está na empresa? Você já possui experiências em outras
organizações? (Conceitos BSC - Aprendizado)
2) O que você acha da gestão da empresa? Os gestores se preocupam com controles
ou agem mais na espontaneidade? (Conceitos de Estratégia)
3) Você já teve experiência com ferramentas de gestão em outras empresas ou em
cursos de treinamento? Cite exemplos. (Conceitos BSC - Aprendizado)
4) Para você, os gestores têm uma gestão mais flexível ou são mais conservadores?
(Conceitos de Estratégia)
5) Em sua percepção, a organização vem apresentando crescimento constante? Se
sim, ela compartilha esse crescimento com os funcionários? (Conceitos de Estratégia)
6) Você sente que faz parte das decisões tomadas na empresa? (Conceitos BSC –
Processos Internos)
7) A respeito do atendimento ao cliente, a empresa é flexível e profissional? Cite
alguns exemplos de atendimento em que ocorreram estas situações. (Conceitos BSC
– Processos Internos)
8) Você acha adequada a gestão financeira da empresa, inclusive na remuneração
dos funcionários? (Conceitos BSC - Financeiro)
9) O que você acha sobre receber treinamento qualificado pela empresa? Acha
necessário? (Conceitos BSC - Aprendizado)
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10) Você acha importante a empresa oferecer cursos de aperfeiçoamento ou
incentivar a capacitação dos funcionários? Você vê este item na empresa que trabalha
ou que já atuou? (Conceitos BSC – Crescimento)
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APÊNDICE C
Roteiro de Entrevista para os Clientes
1) Antes de se tornar cliente da empresa, como você adquiria os produtos? (Conceitos
de Estratégia)
2) Atualmente você consegue comprar estes produtos com outros fornecedores?
Valeria a pena trocar de fornecedor? Explique. (Conceitos de Estratégia)
3) Quais qualidades você percebe na empresa Alpha? A mesma tem interesse em
manter a fidelidade dos clientes? (Conceitos BSC - Clientes)
4) Você percebe que a empresa possui preços competitivos? Atende às suas
expectativas? Dê exemplos. (Conceitos BSC - Clientes)
5) Quais atributos você prioriza para manter um bom relacionamento com os clientes?
(Conceitos BSC - Clientes)
6) Na sua percepção, a empresa atua de forma profissional? Você acha que a mesma
possui padrões de qualidade em atendimento, produto e estrutura? (Conceitos BSC –
Processos Internos)
7) Se, por acaso, você solicitasse um pedido personalizado, a empresa conseguiria
atender? (Conceitos BSC - Processos Internos)
8) A empresa já ofereceu um treinamento básico sobre as especificações técnicas do
produto e formas de manuseio/preparo/armazenamento? (Conceitos BSC -
Aprendizado)
9) Você costuma falar sobre a empresa com outras pessoas? (Conceitos de
Estratégia)
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10) Você sente que a organização está preocupada com o bem estar dos clientes?
(Conceitos BSC - Clientes)
11) Você compra mais em loja física ou prefere utilizar do delivery da empresa?
(Conceitos BSC – Processos Internos)
