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BERNARDO FERNANDES SRULZON
OTIMIZAÇÃO DO INVESTIMENTO EM MARKETING ONLINE EM UMA
EMPRESA FABRICANTE DE SOFTWARE PARA O AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE DE EQUIPES
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do diploma de Engenheiro de
Produção.
SÃO PAULO
2013
BERNARDO FERNANDES SRULZON
OTIMIZAÇÃO DO INVESTIMENTO EM MARKETING ONLINE EM UMA
EMPRESA FABRICANTE DE SOFTWARE PARA O AUMENTO DA
PRODUTIVIDADE DE EQUIPES
Trabalho de Formatura apresentado à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo para
obtenção do diploma de Engenheiro de
Produção.
Orientador: Prof. Dr. André Leme Fleury
SÃO PAULO
2013
FICHA CATALOGRÁFICA
Srulzon, Bernardo Fernandes
Otimização do investimento em marketing online em uma empresa fabricante de software para o aumento da produtivida-de de equipes / B.F. Srulzon. -- São Paulo, 2013.
121 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Marketing online I.Universidade de São Paulo. Escola Poli-
técnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
À minha mãe Grace e meu pai Gelsio (in memoriam)
AGRADECIMENTOS
Este trabalho marca o fim de uma longa jornada. Foi na Escola Politécnica, ao longo
destes últimos seis anos, que passei pelas melhores experiências da minha vida. Em primeiro
lugar, fiz muitos amigos. Amigos que estiveram ao meu lado nas festas, nos churrascos e nas
viagens, mas que também estavam lá nos estudos, nos trabalhos, nos momentos difíceis. Cada
um deles com uma forma diferente de pensar, de enxergar o mundo. Cada um deles com um
sonho na cabeça. Em meio a estes contrastes, a esta diversidade de pensamentos, estou me
formando como Engenheiro e como pessoa. E são estes os amigos que sei que posso contar
para a vida toda.
Quando entrei nesta Escola, a formatura parecia uma realidade tão distante que pensei
que este momento nunca chegaria, mas enfim chegou. Gostaria de aproveitar a oportunidade
para agradecer a todos aqueles que, de alguma forma, fizeram parte desta jornada e
contribuíram para que eu me tornasse a pessoa que sou hoje. Obrigado! Eu não poderia estar
mais feliz.
Agradeço em especial:
Aos meus pais, Grace e Gelsio, que sempre acreditaram em mim, estiveram ao meu
lado e colocaram minha educação em primeiro lugar, mesmo nos momentos mais difíceis.
Sempre terei vocês como exemplo de vida.
Ao meu irmão, Caio, que também sempre esteve ao meu lado e dividiu comigo os
momentos mais importantes da minha vida.
Aos amigos do colégio, João, Diego e Gustavo, pelas boas risadas e pelos bons anos
de convivência. Foram vocês que me incentivaram a entrar nesta Escola.
À Maria Luísa, com quem dividi muitos momentos felizes e que inúmeras vezes me
deu coragem e determinação para correr atrás dos meus objetivos.
Aos amigos do Workshop Integrativo, José Victor, Kaio, Conrado, Diego, Flávio e
Gabriel, pela grande experiência de vida que foi trabalhar com vocês.
Aos amigos mais próximos, Raphael, José Victor e Henrique, que com as festas,
viagens e risadas tornaram esta jornada muito mais divertida. Considero vocês meus irmãos.
Aos amigos que fiz durante o intercâmbio em Portugal, em especial meu roomate
Henrique, que participou comigo dos melhores momentos desta experiência incrível.
Aos amigos da Monashees, Fábio, Camila, Murilo, Matheus, Gustavo B., Gustavo F.,
Pablo e Antonio, pelo aprendizado, companheirismo e boas risadas. Aos sócios, pela
confiança e aprendizado ao longo do estágio.
Ao Prof. Dr. André Leme Fleury, que, além de excelente orientador e professor,
compreende a realidade dos alunos e busca, de fato, formar bons Engenheiros de Produção.
Aos sócios da Erasmus, pela colaboração na realização deste trabalho.
Para ser grande, sê inteiro: nada
teu exagera ou exclui.
Sê todo em cada coisa. Põe quanto és
no mínimo que fazes.
Assim em cada lago a lua toda
brilha, porque alta vive.
(Fernando Pessoa)
RESUMO
Em um mundo cada vez mais globalizado e interconectado, o aumento da
produtividade coloca-se como fator essencial para garantir a competitividade e a
sustentabilidade das empresas. A empresa objeto deste trabalho é uma startup que identificou
uma oportunidade de melhorar a produtividade das pequenas e médias empresas ao oferecer
ferramentas de gestão de equipes e tarefas.
Após o desenvolvimento de um Produto Mínimo Viável (Minimum Viable Product -
MVP), a empresa direcionou seus esforços para provar a viabilidade de seu modelo de
negócios. Assim, este trabalho tem o objetivo de estruturar uma ferramenta de gestão por
indicadores e gerar soluções para otimizar a relação entre o customer acquisiton cost (CAC) e
o lifetime value (LTV). Manter esta relação entre CAC e LTV em níveis saudáveis é
fundamental para que a empresa possa provar que seu modelo de negócios é viável.
Para alcançar este objetivo, elaborou-se uma metodologia específica que passa pela
revisão da estratégia, a elaboração do mapa estratégico, a definição dos indicadores, a análise
dos indicadores, a criação de propostas de melhoria e a estruturação de um plano de
implementação.
O desenvolvimento deste trabalho permitiu que a empresa desdobrasse sua missão e
visão em objetivos estratégicos e indicadores, facilitando a disseminação da estratégia entre os
colaboradores. A implementação de algumas das propostas aqui detalhadas resultou em
melhorias significativas nas métricas de aquisição, ativação, retenção e receita da empresa,
além de trazer valiosos insights de usabilidade para a próxima versão do software.
Palavras-chave: Mapa Estratégico, Lean Startup, Marketing Online, Otimização, SEO, SEM,
Usabilidade
ABSTRACT
In an increasingly globalized and interconnected world, ensuring high levels of
productivity becomes a key factor to ensure a company’s competitiveness and sustainability.
The company subject of this work is a startup that has identified an opportunity to improve
the productivity of small and medium enterprises by providing task and team management
tools.
After the development of a Minimum Viable Product (MVP), the company directed its
efforts to prove the viability of its business model. The objective of this study is the
development of a management tool focused on indicators and the generation of solutions to
optimize the balance between customer acquisiton cost (CAC) and the lifetime value (LTV).
Maintaining a healthy balance between CAC and LTV is key to proving the viability of the
company’s business model.
To accomplish this goal, a specific methodology was created, involving a strategy
review, development of the strategic map, definition of performance indicators, analysis of the
performance indicators, creation of possible solutions, and creation of an implementation
plan.
This work has allowed the company to unfold its mission and vision on strategic
objectives and performance indicators, facilitating the dissemination of the strategy among
employees. The implementation of some of the solutions listed here resulted in significant
improvements in the acquisition, activation, retention and revenue metrics, while bringing
valuable insights on usability for the next version of the software.
Keywords: Strategic Map, Lean Startup, Online Marketing, Optimization, SEO, SEM,
Usability
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de mapa estratégico .................................................................................... 25
Figura 2 - Etapas do ciclo de vida de um cliente de SaaS ........................................................ 26
Figura 3 - Exemplo do impacto do churn nas receitas recorrentes .......................................... 27
Figura 4 - Exemplo de arquitetura do site bem estruturada ...................................................... 31
Figura 5 - Demanda por palavras-chave de long-tail ............................................................... 32
Figura 6 - Estrutura de uma conta no Google AdWords .......................................................... 36
Figura 7 - Funil de atividade dos usuários ................................................................................ 40
Figura 8 - Tela de detalhamento de uma tarefa ........................................................................ 44
Figura 9 - Método utilizado no presente trabalho..................................................................... 47
Figura 10 - Mapa estratégico da Erasmus ................................................................................ 55
Figura 11 - Logotipo do software Intercom............................................................................. 65
Figura 12 - Painel de controle do Intercom ............................................................................. 65
Figura 13 - Logotipo do software Chart.io .............................................................................. 66
Figura 14 - Bases de dados que podem ser integradas ao software Chart.io ........................... 66
Figura 15 - Gráficos dos indicadores do Balanced Scorecard ................................................ 69
Figura 16 - Segmentação dos usuários por atividade semanal ................................................ 71
Figura 17 - Perspectivas de segmentação das contas .............................................................. 73
Figura 18 - Desenho do processo para geração de conteúdo com foco em SEO .................... 81
Figura 19 - Landing page com as palavras-chave "gestão de equipes e tarefas" .................... 86
Figura 20 - Processo para otimização de palavras-chave ........................................................ 88
Figura 21 - Processo para expansão de palavras-chave ........................................................... 88
Figura 22 - Processo para otimização de anúncios .................................................................. 88
Figura 23 - Processo para otimização de campanhas .............................................................. 88
Figura 24 - Processo para otimização da conta ........................................................................ 89
Figura 25 - Tela de configuração dos filtros no Google AdWords ......................................... 90
Figura 26 - Tela de configuração do “Otimizador de Conversões” do Google AdWords ...... 92
Figura 27 - Tela do Shopify após o usuário realizar seu cadastro ........................................... 93
Figura 28 - Página com demostração de suporte em tempo real ............................................ 94
Figura 29 - Exemplo de notificação via e-mail do LinkedIn ................................................... 97
Figura 30 - Régua de relacionamento elaborada para a Erasmus ............................................ 98
Figura 31 - Processo para desenvolvimento dos treinamentos ............................................... 99
Figura 32 - Exemplo de integração de um software-as-a-service com outros serviços ........ 100
Figura 33 - Modelo de receita atual da Erasmus, baseado no modelo freemium ................... 101
Figura 34 - Modelo de receita simples, baseado em usuários, do Box.com .......................... 102
Figura 35 - Página atual do software ..................................................................................... 115
Figura 36 - Página nova do software, com novos elementos de usabilidade ......................... 116
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Indicadores do Balanced Scorecard ....................................................................... 57
Tabela 2 - Dashboard de indicadores do Balanced Scorecard ................................................. 68
Tabela 3 - Análise cohort – % de Usuários ativos ................................................................... 78
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Lista de indicadores para cada etapa do ciclo de vida dos clientes ........................ 74
Quadro 2 - Lista de KPI´s para cada etapa do ciclo de vida dos clientes ................................. 77
Quadro 3 - Exemplos de palavras-chave para landing pages específicas ................................ 85
Quadro 4 - Priorização das iniciativas .................................................................................... 103
Quadro 5 - Plano de implementação das iniciativas ............................................................... 104
Quadro 6 - Iniciativas implementadas em Julho/2013 ........................................................... 108
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Análise cohort – % de Usuários ativos .................................................................. 78
Gráfico 2 - Análise cohort – % de Usuários ativos – Média dos últimos 3 meses .................. 79
Gráfico 3 - Evolução do número de usuários pagantes, de Maio a Setembro de 2013 .......... 109
Gráfico 4 - Evolução da relação de contas ativas, de Maio a Setembro de 2013 ................... 110
Gráfico 5 - Evolução do churn, de Maio a Setembro de 2013 ............................................... 111
Gráfico 6 - Evolução da receita, de Maio a Setembro de 2013 .............................................. 112
Gráfico 7 - Evolução do Customer Acquisition Cost, de Maio a Setembro de 2013 ............. 113
Gráfico 8 - Evolução do tempo de payback do CAC, de Maio a Setembro de 2013 ............. 113
Gráfico 9 - Evolução do Lifetime Value, de Maio a Setembro de 2013 ................................. 114
Gráfico 10 - Evolução da relação LTV/CAC, de Maio a Setembro de 2013 ......................... 114
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BI Business Intelligence
BPMN Business Model Process Notation
BSC Balanced Scorecard
CAC Customer Acquisition Cost
CPA Cost per Action
CPC Cost per Click
CTR Click-through rate
KPI Key Performance Indicator
MVP Minimum Viable Product
MRR Monthly Recurring Revenue
LPO Landing Page Optimization
LTV Lifetime Value
PPC Pay per Click
PR Press Release
SaaS Software-as-a-Service
SEM Search Engine Marketing
SEO Search Engine Optimization
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 17
1.1 Contexto ..................................................................................................................... 17
1.2 Problemas ................................................................................................................... 18
1.3 Objetivo do trabalho .................................................................................................. 19
1.4 Justificativa ................................................................................................................ 19
1.5 Estrutura do trabalho .................................................................................................. 20
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................................... 21
2.1 Estratégia e modelo de negócios ................................................................................ 21
2.1.1 Estratégia competitiva ........................................................................................ 22
2.1.2 Lean startup ........................................................................................................ 22
2.2 Balanced Scorecard .................................................................................................... 23
2.3 Ciclo de vida dos clientes de SaaS ............................................................................. 25
2.3.1 Churn para SaaS ................................................................................................. 27
2.4 Search Engine Optimization (SEO) ........................................................................... 28
2.4.1 Funcionamento dos mecanismos de busca ......................................................... 28
2.4.2 Objetivos estratégicos de SEO ........................................................................... 29
2.4.3 Estruturação de um site focado em SEO ............................................................ 30
2.4.4 Pesquisa de palavras-chave ................................................................................ 31
2.4.5 Desenvolvimento de links ................................................................................... 33
2.5 Search Engine Marketing (SEM) .............................................................................. 34
2.5.1 O modelo de pay-per-click (PPC) ...................................................................... 34
2.5.2 Arquitetura da conta no Google AdWords ......................................................... 35
2.5.3 Gestão da conta e otimização ............................................................................. 36
2.6 Design e usabilidade .................................................................................................. 37
2.6.1 Ergonomia cognitiva .......................................................................................... 37
2.6.2 Usabilidade......................................................................................................... 38
2.6.3 Otimização das páginas de destino (landing pages) .......................................... 38
3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................ 43
3.1 Histórico .................................................................................................................... 43
3.2 Produto e clientes ...................................................................................................... 43
3.3 Estratégia do negócio ................................................................................................ 44
3.4 Estratégia comercial .................................................................................................. 45
3.5 Modelo de receita ...................................................................................................... 45
4 MÉTODO......................................................................................................................... 47
4.1 Revisão da estratégia ................................................................................................. 47
4.2 Elaboração do mapa estratégico ................................................................................ 48
4.3 Definição dos indicadores ......................................................................................... 48
4.4 Análise dos indicadores ............................................................................................. 49
4.5 Propostas de melhoria ............................................................................................... 50
4.6 Plano de implementação ............................................................................................ 51
4.7 Obtenção dos resultados ............................................................................................ 51
5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO..................................................................... 53
5.1 Revisão da estratégia ................................................................................................. 53
5.2 Elaboração do mapa estratégico ................................................................................ 54
5.3 Definição dos indicadores ......................................................................................... 56
5.4 Análise dos indicadores ............................................................................................. 64
5.4.1 Fontes de informação ......................................................................................... 64
5.4.2 Intercom ............................................................................................................. 65
5.4.3 Chart.io ............................................................................................................... 66
5.4.4 Painel de controle (dashboard) e insights .......................................................... 67
5.4.5 Segmentação dos usuários .................................................................................. 70
5.4.6 Métricas para o ciclo de vida dos clientes .......................................................... 73
5.4.7 Análise do engajamento e atividade dos usuários .............................................. 77
5.5 Propostas de melhoria ................................................................................................ 79
5.5.1 Propostas para a etapa de Aquisição .................................................................. 80
5.5.2 Propostas para a etapa de Ativação .................................................................... 92
5.5.3 Propostas para a etapa de Retenção .................................................................... 95
5.5.4 Propostas para a etapa de Receita ..................................................................... 100
5.6 Plano de implementação .......................................................................................... 102
6 RESULTADOS OBTIDOS ............................................................................................ 107
6.1 Melhorias na estratégia ............................................................................................ 107
6.2 Otimização do investimento em marketing online .................................................. 108
6.3 Resultados na etapa de Aquisição ............................................................................ 109
6.4 Resultados na etapa de Ativação ............................................................................. 110
6.5 Resultados na etapa de Retenção ............................................................................. 111
6.6 Resultados na etapa de Receita ................................................................................ 112
6.7 Usabilidade e experiência do usuário ...................................................................... 115
7 CONCLUSÕES .............................................................................................................. 117
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 119
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
Em um mundo cada vez mais globalizado e interconectado, o aumento da
produtividade coloca-se como fator essencial para garantir a competitividade e a
sustentabilidade das empresas. O desenvolvimento da engenharia e da tecnologia teve,
historicamente, um impacto muito grande no aumento da produtividade em praticamente
todas as áreas do conhecimento, mas foi apenas ao longo da última década que se notou um
avanço na democratização destas tecnologias. Sobretudo motivada pelo desenvolvimento das
comunicações e da internet, esta popularização da tecnologia permitiu acesso em grande
escala aos computadores e celulares e revolucionou a organização do trabalho.
Ao mesmo tempo em que a tecnologia tornava-se mais acessível, mais pessoas
estavam dispostas a pesquisar e desenvolver soluções tecnológicas para os problemas
existentes, gerando uma onda de desenvolvimento das startups. Os casos de sucesso no Vale
do Silício contribuíram para a valorização da figura do empreendedor e alimentaram
positivamente este círculo virtuoso, gerando mais crédito e conhecimento para as gerações
seguintes.
É neste contexto que foi fundada a Erasmus1, empresa objeto de estudo deste trabalho,
com o objetivo de auxiliar os gestores a aumentar a produtividade de suas equipes por meio
da tecnologia.
Os sócios da Erasmus perceberam que o mercado de ferramentas de produtividade era
muito focado em empresas de grande porte. Havia, portanto, uma clara oportunidade de
oferecer soluções para os gestores de pequenas e médias empresas.
Baseada na tecnologia de cloud computing e fundamentada nos conceitos de lean
startup desenvolvidos por Ries (2011), a Erasmus desenvolveu seu Produto Mínimo Viável –
(Minimum Viable Product - MVP) e neste momento está focada em provar que seu modelo de
negócios é viável.
1 Utilizou-se um nome fictício para preservar a confidencialidade das informações
2 Para preservar a confidencialidade das informações, os nomes dos sócios estão representados apenas
18
1.2 Problemas
O primeiro problema encontrado pelo autor durante as interações com os sócios da
Erasmus foi a falta da documentação da estratégia da empresa. Os sócios inicialmente não se
preocuparam com este problema, pois como a empresa é uma startup de tecnologia, todos os
esforços estavam direcionados a melhorar o produto e validar o MVP. No entanto, os mesmos
reconhecem que este problema de certa forma dificultava a disseminação da estratégia para os
demais funcionários, o que poderia levar a empresa a perder seu foco no médio e longo
prazos.
A Erasmus não possuia as declarações de missão e visão, e por isso os sócios não
haviam desdobrado as mesmas nos objetivos estratégicos. A falta dos objetivos estratégicos
também tornava mais complicada a gestão do desempenho da empresa por meio dos
indicadores. Apesar de os sócios terem definidos diversos indicadores, estes não estavam
baseados em nenhum framework ou estrutura, sendo apenas fruto do bom senso dos mesmos.
Em outras palavras, era impossível saber como cada um dos indicadores estava contribuindo
para que a empresa alcançasse seus objetivos estratégicos e, portanto, sua missão e visão.
O segundo problema, mais específico, está relacionado aos esforços de marketing
online da empresa. Sabe-se que a empresa está validando seu MVP, o que significa que os
esforços da equipe estão focados no desenvolvimento um produto que tenha uma proposta de
valor clara para certo segmento de clientes. Esta aceitação do produto pelo mercado (também
chamada de product-market fit), pode ser avaliada por meio de dois indicadores principais: o
Custo de Aquisição do Cliente (customer acquisition cost - CAC) e o Valor do Tempo de
Vida (lifetime value - LTV).
O problema, então, está em manter uma relação saudável entre a receita esperada
durante a “vida útil” de cada cliente (LTV) e o custo de marketing para atraí-los (CAC). Ou
seja, para que a empresa seja financeiramente sustentável, deve obter um LTV superior ao
CAC.
Atualmente a Erasmus já apresenta LTV superior ao CAC, mas os sócios acreditam
que ainda há muitas oportunidades de melhoria, tanto na aquisição de usuários (ligado ao
CAC) quanto na retenção dos mesmos (ligado ao LTV). A melhoria destes indicadores pode
levar a empresa a detectar rapidamente seu product-market fit, auxiliar na captação de novas
19
rodadas de investimento, ganhar escala na aquisição de usuários e gerar maior conteúdo para
mídia espontânea ou orgânica.
1.3 Objetivo do trabalho
A partir dos problemas levantados anteriormente, o autor se reuniu com os sócios para
definir o objetivo do presente trabalho, a saber:
Estruturar uma ferramenta de gestão por indicadores e gerar soluções para otimizar
a relação entre o Customer Acquisiton Cost (CAC) e o Lifetime Value (LTV).
Este objetivo geral pode ser desdobrado em objetivos específicos para facilitar o
entendimento dos entregáveis deste trabalho:
1. Revisar a estratégia da empresa, formalizando os objetivos estratégicos da
mesma e gerar um mapa estratégico conforme o modelo de Balanced
Scorecard (BSC);
2. Analisar o comportamento atual dos usuários para segmentá-los e determinar
oportunidades de melhoria;
3. Otimizar o investimento em marketing online, propondo soluções para
melhorar a relação entre o CAC e LTV e, portanto, ajudar a provar do modelo
de negócios da empresa.
1.4 Justificativa
O tema deste trabalho foi definido a partir dos problemas e necessidades identificados
pelos próprios sócios da empresa, que vêem na otimização do investimento em marketing
online uma das principais oportunidades da empresa neste momento.
O momento, de fato, é oportuno para a realização deste trabalho, pois a empresa
recentemente recebeu investimento (em uma rodada denominada seed round) para construir o
MVP e provar que seu modelo de negócios é lucrativo no longo prazo.
Se houver demanda suficiente para o serviço oferecido pela Erasmus (o chamado
product-market fit), a empresa deve buscar outras rodadas de investimento para a etapa de
20
aceleração do crescimento. É fundamental, portanto, que a relação entre o CAC e LTV seja
saudável desde o início, pois é nestas métricas que a aceitação do produto e a eficiência dos
canais de marketing são colocadas à prova.
A revisão e formalização da estratégia também se fazem necessárias para que a
empresa não perca seu foco, especialmente durante a etapa de aceleração de crescimento.
O presente trabalho também se justifica como um trabalho de Engenharia de
Produção, segundo a definição modificada de Fleury em Batalha (2008), pois trata do
aperfeiçoamento e implementação de sistemas integrados de pessoas e informações de
maneira econômica.
1.5 Estrutura do trabalho
O presente trabalho está estruturado em sete capítulos, organizados de forma a
apresentar toda a evolução dos esforços para alcançar os objetivos propostos anteriormente.
O primeiro capítulo busca contextualizar o leitor, familiarizando-o à empresa e aos
problemas apresentados por ela, além de apresentar o objetivo e a justificativa do presente
trabalho.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico necessário para embasar o
desenvolvimento da metodologia e das análises e fundamentar as soluções para os problemas
encontrados.
O terceiro capítulo busca apresentar a empresa de forma mais detalhada, explicando sua
história, seus produtos e seu modelo de negócios.
O quarto capítulo explica a metodologia utilizada para o desenvolvimento do trabalho,
indicando as etapas necessárias para a realização do mesmo.
O quinto capítulo mostra o desenvolvimento do trabalho, onde, por meio do método
desenvolvido no capítulo quatro, realizam-se análises e propõem-se soluções para a resolução
dos problemas.
O sexto capítulo explora os resultados obtidos neste trabalho, tanto qualitativamente
quanto quantitativamente, e explica o impacto dos mesmos na empresa.
O sétimo capítulo apresenta as conclusões do presente trabalho.
21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado no método, nas análises e nas
soluções apresentadas para atingir os objetivos deste trabalho.
Em primeiro lugar, apresentam-se os conceitos relativos à estratégia para embasar a
revisão estratégica que foi realizada na empresa. Os conceitos aqui apresentados foram
utilizados para documentar a estratégia da empresa e facilitar a disseminação para os
stakeholders da mesma. Além disto, apresentam-se os conceitos de lean startup que norteiam
a estratégia e gestão de muitas startups de tecnologia.
Em seguida, apresenta-se o referencial teórico sobre o Balanced Scorecard (BSC), que
foi utilizado para gerar os objetivos estratégicos da empresa, identificar as relações de causa e
efeito entre os mesmos e, finalmente, criar o mapa estratégico.
Depois, conceituou-se o ciclo de vida para clientes de SaaS, de forma que se pudesse
identificar, medir e melhorar o desempenho das etapas pelas quais os clientes da Erasmus
passam ao longo de seu relacionamento com a empresa.
São apresentadas, ainda, referências teóricas em relação à gestão de processos,
temática bastante relevante na documentação dos processos propostos pelo autor na etapa de
“propostas de melhoria”.
Por fim, apresenta-se o referencial teórico sobre Search Engine Optimization (SEO),
Search Engine Marketing (SEM) e usabilidade, que foram utilizados para gerar idéias e
estruturar as propostas de melhoria para a Erasmus. Estes conceitos foram trabalhados com o
objetivo de reduzir o customer acquisition cost (CAC) e/ou aumentar o lifetime value (LTV)
dos usuários.
2.1 Estratégia e modelo de negócios
O presente trabalho envolveu a revisão da estratégia da empresa, uma vez que esta não
havia sido formalizada anteriormente, dificultando o entendimento do modelo de negócios.
Assim, justifica-se a revisão da literatura a respeito dos principais conceitos de estratégia.
22
2.1.1 Estratégia competitiva
De acordo com Porter (1998), a estratégia competitiva de uma empresa deve definir a
forma com que a mesma irá competir, incluindo a definição dos objetivos e das políticas
necessárias para que alcance estes objetivos.
A estratégia competitiva combina políticas nas áreas de pesquisa, manufatura,
marketing, vendas, entre outras, de forma a facilitar a concretização dos objetivos estratégicos
(PORTER, 1998).
Porter (1998) ainda define três macroetapas para a formulação de uma estratégia
competitiva, a saber:
O que a empresa está fazendo agora? O processo tem início com a identificação
implícita ou explícita da estratégia atual, seguida da análise das “hipóteses
implícitas” sobre a posição competitiva da empresa;
O que está acontecendo no ambiente? A análise da indústria, da competição, da
sociedade e das forças e fraquezas auxiliam os gestores a terem um entendimento
mais claro do ambiente competitivo e suas mudanças;
O que a empresa deveria estar fazendo? A partir de testes a respeito das
“hipóteses implícitas” e da estratégia, a empresa pode gerar alternativas
estratégicas viáveis e, por fim, escolher a estratégia que se mostrar mais adequada.
2.1.2 Lean startup
Para Ries (2011), a definição de startup é “uma instituição humana desenvolvida para
criar novos produtos e serviços em condições de extrema incerteza”. Segundo este mesmo
autor, são cinco os princípios da Lean Startup:
“Os empreendedores estão em todo o lugar”: Empreendedores são quaisquer
pessoas que estejam envolvidos com uma startup, na definição de Ries (2011).
Então, é possível que haja empreendedores mesmo em empresas de grande porte,
em qualquer tipo de indústria;
“Empreendedorismo é gestão”: Devido às condições de extrema incerteza, é
necessário que as startups incluam novas formas de gestão do negócio;
23
“Aprendizado validado”: As startups, além de buscarem o desenvolvimento de
novos produtos e serviços, também devem se focar em criar negócios sustentáveis.
Assim, é fundamental testar cada elemento da visão da empresa, validando os
aprendizados;
“Criar-Medir-Aprender”: Medir a reação e aceitação dos clientes sobre novos
produtos é a chave para tomar decisões sobre a continuidade ou mudança de rumo
do negócio. Este princípio busca acelerar a velocidade destes ciclos de feedback;
“Contabilidade da inovação”: Processos como a mensuração do progresso,
definição de milestones e priorização do trabalho são fundamentais para aumentar o
impacto causado por estes empreendedores.
Ries (2011) argumenta que, para alcançar a visão de uma startup, é utilizada uma
estratégia que combina os conceitos de modelo de negócios, plano de produto, segmentos de
clientes, parcerias e concorrentes. O autor adota uma abordagem mais ampla para o conceito
de produto, incluindo na mesma todas as interações dos clientes com a startup em questão.
Assim, conclui que o produto é o resultado final da estratégia.
De acordo com Ries (2011, p. 103), um pivô é “uma correção de curso estruturada,
desenvolvida para testar novas hipóteses fundamentais sobre o produto, a estratégia e os
direcionadores de crescimento”.
Sobre o método de lean startup, Ries (2011) argumenta que são os resultados
quantitativos insatisfatórios que criam o ambiente propício a uma reflexão mais qualitativa
dos problemas. Esta reflexão produz novas idéias e hipóteses, que no futuro podem ser
testadas para originar um pivô, dando continuidade ao aprendizado contínuo.
Um conceito bastante útil para testar hipóteses é o Minimum Viable Product (MVP),
uma versão simplificada do produto que permite completar uma passagem pelo ciclo de
“criar, medir e aprender” (RIES, 2011).
2.2 Balanced Scorecard
De acordo com Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard é uma ferramenta de
gestão da performance da estratégia balanceada, que permite aos gestores mensurar os
objetivos estratégicos da empresa por meio de indicadores de desempenho em quatro
perspectivas:
24
Perspectiva do crescimento e aprendizado: “Para alcançarmos nossa visão,
como sustentaremos nossa habilidade de mudar e melhorar?”;
Perspectiva dos processos internos: “Para satisfazer nossos clientes e
acionistas, em quais processos internos devemos obter excelência?”;
Perspectiva dos clientes: “Para alcançarmos nossa visão, como devemos
aparecer para nossos clientes?”;
Perspectiva financeira: “Para obter sucesso financeiro, como devemos
aparecer para nossos acionistas?”.
O BSC utiliza as métricas financeiras, em última instância, como indicadores do
sucesso da empresa, mas complementa estas métricas com as perspectivas de crescimento e
aprendizado, processos internos e clientes (KAPLAN; NORTON, 1996). Estas perspectivas,
em conjunto, são os drivers para criar valor aos acionistas no longo prazo.
De acordo com Kaplan e Norton (2004), a estratégia de uma organização deve
explorar a forma com que a mesma se propõe a criar valor para os acionistas, clientes e a
sociedade. O BSC deve refletir os principais fatores da estratégia, possibilitando a criação de
valor no longo prazo.
O mapa estratégico do BSC, ilustrado na Figura 1, evidencia a forma com que a
estratégia se relaciona aos ativos intangíveis e aos processos que criam valor (KAPLAN;
NORTON, 2004). De acordo com estes autores:
A perspectiva financeira reúne os resultados mais tangíveis da empresa na
forma de métricas financeiras padronizadas;
A perspectiva de clientes evidencia a proposta de valor oferecida pela empresa
para seus clientes e possíveis parceiros, provendo o contexto para que haja a
criação de valor;
A perspectiva dos processos internos detalha os processos necessários para
transformar os ativos intangíveis em resultados financeiros tangíveis;
A perspectiva de crescimento e aprendizado identifica os principais ativos
intangíveis que devem ser explorados para criar valor.
25
Figura 1 - Modelo de mapa estratégico
Fonte: Kaplan e Norton (2004)
2.3 Ciclo de vida dos clientes de SaaS
Ash et al. (2012) argumentam que, ao analisar os relatórios de vendas, as empresas
devem pensar em quais são as métricas que melhor refletem os objetivos estratégicos das
mesmas. Estas “métricas principais”, segundo os mesmos autores, são a chave para mensurar
o progresso da empresa e identificar oportunidades ao longo do ciclo de vida dos clientes.
O modelo de “Pirate Metrics”, de McClure apud Ash et al. (2012), apresenta as
principais etapas do ciclo de vida de uma empresa de SaaS, conforme ilustrado na Figura 2.
26
Figura 2 - Etapas do ciclo de vida de um cliente de SaaS
Fonte: Ash et al. (2012)
Este modelo foi concebido e desenvolvido a partir da realidade de uma empresa de
software, em especial no modelo de software-as-a-service (SaaS) (ASH; GINTY; PAGE,
2012). As etapas deste ciclo de vida, segundo estes autores, são:
Aquisição: É a etapa onde um visitante se transforma em um possível cliente,
realizando alguma ação no site que indique que houve interesse pelo produto ou
serviço;
Ativação: É a etapa onde o cliente tem os primeiros contatos com o produto ou
serviço e pode perceber os elementos da experiência criada pela empresa. Também
é nesta etapa que os clientes verificam se o que foi prometido anteriormente é
realmente o que está sendo entregue;
Retenção: É a etapa onde os usuários demonstram estar engajados com o produto
ou serviço ao utilizá-lo com regularidade, indicando que a proposta de valor foi
aceita pelo cliente;
Receita: É a etapa onde o usuário reconhece que o produto ou serviço oferece algo
de valor e está disposto a pagar por isto;
Indicação: É a etapa onde um usuário satisfeito passa a indicar o produto ou
serviço para seus contatos, demonstrando que a empresa está entregando uma
excelente experiência para o mesmo.
27
2.3.1 Churn para SaaS
De acordo com Skok apud Eisenmann (2013), a métrica de churn – definida como a
perda relativa de usuários ou receita recorrente em relação aos respectivos totais – é essencial
para empresas que adotam o modelo de SaaS. A lógica é que quanto maior for o churn do
serviço, maior é o número de novos clientes que a empresa precisa adicionar à base para
simplesmente repor os usuários (ou receitas) perdidas. A Figura 3 ilustra este conceito com
um exemplo.
Figura 3 - Exemplo do impacto do churn nas receitas recorrentes
Fonte: Eisenmann (2013)
Atingir o chamado churn negativo é um dos grandes desafios das empresas de SaaS,
segundo Skok apud Eisenmann (2013). Neste caso particular, a receita recorrente (MRR)
torna-se maior ao longo do tempo, mesmo sem o acréscimo de novos usuário à base. De
acordo com Skok apud Eisenmann (2013), existem duas formas principais de obter churn
negativo:
Up-sell: Consiste em persuadir os atuais clientes a comprarem versões mais caras do
serviço;
28
Cross-sell: Consiste em persuadir os atuais clientes a comprarem outros produtos ou
serviços, geralmente relacionados à temática do software em questão.
2.4 Search Engine Optimization (SEO)
Segundo Jones (2013, p. xviii), Search Engine Optimization, ou SEO, é “o processo de
configurar seu website de forma que este fique bem posicionado para determinadas palavras-
chave nos principais mecanismos de busca, incluindo Google, Yahoo e Bing”. Jones (2013)
complementa explicando que este tipo de tráfego, também chamado de orgânico, é gratuito,
ao contrário de outros canais de marketing.
O presente trabalho analisou e propôs melhorias nos esforços de SEO da empresa em
questão com o objetivo de atrair tráfego de melhor qualidade para o site, consequentemente
reduzindo o customer acquisition cost (CAC). Considerando que SEO é visto como uma
questão estratégica da empresa, envolvendo também seu posicionamento de marca, justifica-
se a revisão bibliográfica sobre o tema.
2.4.1 Funcionamento dos mecanismos de busca
Se no início do desenvolvimento dos mecanismos de busca os usuários eram obrigados
a passar muito tempo navegando por uma estrutura de tópicos e manualmente escolhendo os
resultados mais apropriados, isto mudou em 1998 com o aparecimento da análise de links
(LANGVILLE, 2006).
Com aproximadamente cinco bilhões de buscas realizadas todos os dias (ENGE et al.,
2012), a missão dos mecanismos de busca atuais é conseguir oferecer uma experiência de
pesquisa relevante e rápida aos usuários, para que estes possam chegar às respostas de que
precisam no menor tempo possível. Segundo estes autores, os mecanismos de busca investem
muito tempo, energia e capital para melhorar sua relevância, incluindo análises bastante
complexas sobre o comportamento dos usuários em relação a um determinado resultado de
busca.
Quando os fundadores do Google deram os primeiros passos para organizar a
informação da internet, eles fizeram dos link a base de todo o algoritmo. A hipótese deles era
29
de que os links eram a moeda de uma internet democrática, onde cada link seria um voto,
assim como em uma eleição (BAILYN, 2011).
Assim surgiu o conceito de “PageRank” na tese de doutorado de Larry Page e Sergey
Brin, como uma forma de prever a relevância de uma determinada página na internet para um
determinado termo de busca (BAILYN, 2011). Segundo este autor, o algoritmo determina a
relevância de qualquer página na internet por meio da quantidade de links recebidos por esta
página e pelo “PageRank” da página de origem destes links. Em uma escala de 0 a 10, as
páginas com índices mais altos de “PageRank” são considerados mais relevantes pelo
algoritmo do Google.
Segundo Enge et.al. (2012), o algoritmo continua evoluindo constantemente para
adaptar-se ao desenvolvimento da tecnologia e às mudanças nos padrões de comportamento
das pessoas.
Desta forma, os mecanismos de busca devem estar preparados para lidar com três tipos
ou padrões de busca (ENGE et al., 2012):
“Buscas de navegação”: neste caso, o usuário tem a intenção de navegar
diretamente em um site específico. Isto acontece, por exemplo, quando o usuário
realiza uma busca por uma determinada marca;
“Buscas informacionais”: neste caso, o usuário realiza uma busca onde a resposta
para uma pergunta ou a obtenção de uma informação é o objetivo final. Isto
acontece, por exemplo, na busca por mapas, informações sobre o clima, etc.;
“Buscas transacionais”: neste caso, o usuário realiza uma busca que envolve uma
transação com valor comercial. Isto acontece, por exemplo, quando o usuário faz
uma busca por restaurantes próximos.
De acordo com Enge et. al. (2012), 80% das buscas têm natureza informacional,
enquanto os outros 20% são de navegação ou transacionais.
2.4.2 Objetivos estratégicos de SEO
Apesar de envolver uma implementação técnica, SEO é acima de tudo uma função do
marketing e, consequentemente, requer que os envolvidos tenham um conhecimento mais
amplo da estratégia do negócio, do cenário competitivo, etc. (ENGE et al., 2012)
30
Ainda de acordo com Enge et. al. (2012), é fundamental estabelecer objetivos e
indicadores para os esforços de SEO, para que se possa analisar e melhorar os resultados deste
trabalho de forma contínua. Segundo estes autores, três grandes objetivos estratégicos podem
ser estabelecidos:
Visibilidade e Branding: Muitos usuários associam uma posição alta nos rankings
do Google a um “selo de aprovação” do negócio, gerando impacto positivo no
brand equity da empresa;
Aumento do tráfego: As técnicas de SEO visam atrair um grande volume de
tráfego de qualidade para o site, de forma que a empresa consiga impactar usuários
que provavelmente não seriam encontrados de outra forma;
Aumento do retorno sobre o investimento (ROI): Se para a maior parte das
empresas o principal objetivo estratégico é gerar lucros, SEO pode ajudar a
aumentar o retorno sobre o investimento em marketing ao atrair tráfego de
qualidade (e gratuito) para as landing pages.
2.4.3 Estruturação de um site focado em SEO
Os algoritmos dos mecanismos de busca, como o Google, não são capazes de analisar
a relevância de um site como um todo; na verdade, estes algoritmos conseguem apenas
analisar, individualmente, as páginas deste site (JONES, 2013). Sendo assim, Jones (2013)
argumenta que cada uma das páginas do site deve estar otimizada para SEO, sendo que o
elemento mais importante é a presença de conteúdo de qualidade, que seja relevante ao tema
do site e às buscas dos usuários.
O primeiro passo para uma implementação de SEO bem-sucedida é trabalhar para
melhorar a estrutura interna do site, facilitando o trabalho dos algoritmos dos mecanismos de
busca (ENGE et al., 2012).
Enge et. al. (2012) ainda elencam os ações que podem ser tomadas para realizar esta
estruturação interna:
Tornar o conteúdo “indexável”, eliminando ou reduzindo elementos de mídia que
os mecanismos de busca não conseguem enxergar, como imagens, vídeos e
31
arquivos em Flash (extensão .swf). Os textos contidos em imagens são ignorados
pela maioria dos mecanismos de busca;
Criar uma estrutura de links internos coerentes, conforme exemplo da Figura 4, de
forma que os algoritmos consigam navegar naturalmente pelo site. Este processo
torna mais fácil a compreensão da importância relativa de cada uma destas
páginas;
Desenvolver uma lógica de arquitetura de informação para o site, de forma que o
conteúdo esteja organizado hierarquicamente. Os sites mais bem organizados,
ainda segundo Enge et. al. (2012), têm maior probabilidade de receber links;
Utilizar elementos de navegação para deixar claro para os usuários a forma como o
site está organizado, facilitando a compreensão e, de forma indireta, indicando aos
mecanismos de busca que as páginas são mais relevantes;
Escrever as tags de título, “meta description” e cabeçalhos (h1 e h2) de forma
coerente com a temática do site e com as palavras-chaves que se deseja otimizar.
Figura 4 - Exemplo de arquitetura do site bem estruturada
Fonte: Enge et. al. (2012)
2.4.4 Pesquisa de palavras-chave
A pesquisa de palavras-chave é uma das principais etapas para o lançamento de um
projeto de SEO, pois são as palavras-chave escolhidas nesta etapa que nortearão os esforços
de SEO e têm forte influência no sucesso ou fracasso desta iniciativa (JONES, 2013).
32
De acordo com Enge et. al. (2012), as palavras-chave com baixo volume de pesquisa,
também chamadas de long-tail (cauda longa, em uma tradução livre), já somam mais de 70%
do total de pesquisas do Google, ou seja, existe uma grande oportunidade de capturar valor de
palavras-chave menos populares individualmente, mas que somam um grande volume quando
agrupadas (conforme ilustrado na Figura 5).
Figura 5 - Demanda por palavras-chave de long-tail
Fonte: Enge et. al. (2012)
Para chegar a uma lista inicial de palavras-chave que serão alvo dos esforços de SEO,
Enge et. al. (2012) incentivam a utilização de uma metodologia híbrida entre dados
quantitativos, obtidos por meio de softwares de análise de visitantes, e dados quantitativos,
obtidos em reuniões de brainstorm com a equipe, análise da concorrência, etc.
De acordo com Enge et. al. (2012), a partir desta lista inicial de palavras-chave, cabe
priorizá-las de acordo com o seu valor e dificuldade. O valor deve refletir a probabilidade de
que um visitante que esteja procurando por uma determinada palavra-chave incorra em uma
conversão (compra de produto ou serviço, assinatura de newsletter, etc). A dificuldade está
ligada à competição por uma determinada palavra-chave, que pode aumentar
significativamente os esforços necessários para que se obtenha um bom desempenho (ENGE
et al., 2012).
33
2.4.5 Desenvolvimento de links
Enquanto a geração de conteúdo de qualidade é um dos fatores críticos para o sucesso
da estratégia de SEO, o desenvolvimento de links (ou link building) é o que permite que esta
estratégia alcance resultados excepcionais (JONES, 2013). De acordo com este autor, apesar
de o Google cada vez mais focar na qualidade dos links (e não mais na quantidade), este ainda
continua sendo o principal fator considerado pelo algoritmo no momento de calcular a
relevância da página.
Para Enge et. al. (2012), o valor de um link é função de uma série de fatores, citados
abaixo:
O “texto âncora”: é o texto da parte “clicável” de um link. Quanto mais relevante
for este texto, maior é o valor do link;
A relevância do site: Quanto maior a semelhança de conteúdo e temática entre o
site que originou o link e o site que recebeu o link, mais valor o mesmo terá;
A autoridade do site: Para cada tema diferente, os mecanismos de busca definem
sites chamados de “autoridades”, tornando mais valiosos os links provenientes
destes sites.
De acordo com Ward e French (2013), alguns elementos de conteúdo de um site
podem ser classificados como “linkable assets” (“ativos linkáveis”, em uma tradução livre),
que incentivam outros sites a publicarem links, e a análise destes ativos seria o primeiro passo
para o processo de link building. Exemplos de “ativos linkáveis” são os aplicativos gratuitos,
promoções dos produtos ou serviços, publicação de conteúdo próprio, entre outros (WARD;
FRENCH, 2013).
Enge et. al. (2012), por sua vez, listam as principais táticas de link building,
apresentadas a seguir:
Utilizar conteúdo de qualidade para atrair links naturalmente, com mínimo esforço
por parte da equipe de marketing, sendo esta a forma mais fácil e mais comum de
link building;
Utilizar o chamado “marketing de conteúdo” para promover pró-ativamente o
conteúdo gerado pelo site e, desta forma, conseguir links. Neste item incluem-se as
táticas de “postagem patrocinada” em blogs, divulgação em sites de
compartilhamento de notícias e a utilização de redes de distribuição de conteúdo;
34
Utilizar os diretórios de sites, uma forma relativamente simples de se obter links,
embora com eficácia reduzida devido às mudanças no algoritmo dos mecanismos
de busca.
2.5 Search Engine Marketing (SEM)
O presente trabalho analisou e propôs melhorias nos esforços de SEM da empresa em
questão, principalmente com o objetivo de melhorar a métrica de customer acquisiton cost
(CAC) e, portanto, a qualidade do tráfego das landing pages. Por isto justifica-se a revisão da
literatura sobre este assunto.
2.5.1 O modelo de pay-per-click (PPC)
Segundo Enge et. al. (2012), os mecanismos de busca atuais geram a maior parte de
suas receitas por meio de um modelo de publicidade pay-per-click (PPC) ou cost-per-click
(CPC), onde os anunciantes pagam apenas pelos usuários que efetivamente clicaram em um
anúncio. O exemplo clássico é o Google AdWords, plataforma do Google para anunciantes.
Quando um usuário faz um determinada busca no Google, um leilão em tempo real é
iniciado para determinar os anunciantes que devem aparecer no topo e no canto direito das
páginas de resultados (WELLER; CALCOTT, 2012). Segundo estes autores, três principais
fatores são levados em consideração no momento de se definir o posicionamento dos
anunciantes:
As palavras-chave digitadas pelos usuários: os anúncios oferecidos pelo Google
AdWords são contextuais, e, portanto, dependem dos termos de busca utilizados
pelo usuário;
As configurações de campanha do anunciante: os anunciantes podem, por meio
da plataforma do Google AdWords, selecionar especificamente alguns tipos de
usuário como “alvo” das campanhas de SEM. Um ponderação entre o valor
máximo de CPC, as palavras-chave dos grupos de anúncios e a localização
geográfica dos usuários influenciam no resultado do leilão;
35
O algoritmo do Google AdWords: Apesar de se conhecer parte das variáveis que
influenciam o algoritmo, este não é totalmente aberto e, portanto, seria impossível
conhecer toda a sua lógica.
Estes fatores são sintetizados, ainda segundo Weller e Calcott (2012), em um índice
chamado “Quality Score”. Para melhorar a experiência do usuário e maximizar a receita
gerada pela rede de anunciantes, o algoritmo também leva em consideração a qualidade do
anúncio, a relevância da palavra-chave e a experiência da página de destino (landing page)
para atribuir os espaços de anúncios (WELLER; CALCOTT, 2012).
2.5.2 Arquitetura da conta no Google AdWords
Segundo Weller e Calcott (2012), uma conta do Google AdWords apresenta a seguinte
estrutura básica:
Campanhas: Localizadas no topo da estrutura, é possível definir, para cada
campanha, configurações distintas de orçamento e público-alvo. Em resumo,
definem quando e onde os anúncios serão exibidos;
Grupos de anúncios: Pode ser entendido como o conjunto de palavras chave ,
geralmente com grande similaridade contextual, que aciona os mesmos anúncios;
Palavras-chave: São as menores unidades estruturais, representando os termos de
busca para os quais os anúncios devem aparecer. Nas configurações de palavra-
chave, é possível alterar o valor do lance de CPC individualmente, aumentando o
retorno sobre o investimento (ROI).
A Figura 6 ilustra a estrutura básica de uma conta no Google AdWords.
36
Figura 6 - Estrutura de uma conta no Google AdWords
Fonte: Weller e Calcott (2012)
2.5.3 Gestão da conta e otimização
Para que a gestão da conta seja efetiva e os esforços de SEM tragam os resultados
esperados, principalmente em termos de retorno sobre investimento (ROI), é necessário
estabelecer processos para gerir e otimizar a conta periodicamente (WELLER; CALCOTT,
2012). Ainda segundo estes autores, os processos de gestão e otimização devem ser orientados
aos objetivos e metas definidos previamente, em especial o planejamento de marketing.
O primeiro passo é analisar o orçamento (budget) para se verificar quanto foi gasto em
cada uma das campanhas e qual foi o retorno sobre este investimento (WELLER; CALCOTT,
2012).
Uma segunda análise proposta por Weller e Calcott (2012), chamada de “impression
share”, tem o objetivo de analisar a “escalabilidade” da campanha – isto é, se a oferta de
clicks ainda é superior à demanda. Se houver oferta excedente, o anunciante pode facilmente
expandir suas campanhas para gerar maior volume de clicks.
Em relação às palavras-chave, é importante monitorar o Quality Score, pois este índice
tem influência direta no ROI das campanhas, dado que é um fator considerado pelo algoritmo
na alocação das posições (WELLER; CALCOTT, 2012).
Por fim, Weller e Calcott (2012) veem que a gestão dos lances de CPC tem
importância central na gestão das campanhas e recomendam utilizar os dados de CTR e taxa
37
de conversão para ajustar os bids (lances) de forma inteligente, reduzindo o Custo de Cadastro
(Cost per Action - CPA) médio da conta. O serviço também oferece filtros automáticos,
baseados em regras, que podem reduzir o tempo gasto com análises e ações manuais.
2.6 Design e usabilidade
O presente trabalho também tratou de diversas questões de design e usabilidade com o
objetivo de melhorar os funis de conversão. Por se tratar de um tema de grande importância
para a empresa, que tem na usabilidade do produto um dos grande diferenciais competitivos,
justifica-se a revisão bibliográfica acerca deste tema.
2.6.1 Ergonomia cognitiva
De acordo com Silvino e Abrahão (2003), Hollnagel (1997) e Cañas e Waerns (2001)
(apud Abrahão et al. 2013), o estudo da Ergonomia Cognitiva busca explorar a forma com que
os processos cognitivos se comportam frente a situações de resolução de problemas de
qualquer nível de complexidade.
Esta definição de Ergonomia Cognitiva contrasta com as abordagens clássicas sobre a
Interface Humano-Computador (IHC), que têm apenas o objetivo de explorar as formas de
interação entre seres humanos e computadores. Assim, pode considerar-se que a IHC é um
campo de estudo da Ergonomia Cognitiva (ABRAHÃO et al., 2013).
Segundo Abrahão et al. (2013), a análise da cognição humana deve gerar duas
questões de grande importância, a saber:
Cognição situada: A partir dos objetivos e exigências de determinada tarefa e
considerando-se as características das pessoas envolvidas, de que forma
explicar o tratamento de informações;
Cognição forçada: A partir de conhecimentos mais gerais, de que forma
responder a uma situação onde haja um objetivo específico, que necessite da
particularização deste conhecimento mais geral.
38
De acordo com Montmollin (1995), Weill-Fassina, Rebardel e Dubois (1993) e Teiger
(1993 apud Abrahão et al. 2013), as competências dos usuários são fundamentais na análise
de sua interação com a interface. Ainda segundo estes autores, as competências combinam os
conhecimentos adquiridos anteriormente e experiência da realização da própria ação, sendo,
portanto, um conhecimento dinâmico.
2.6.2 Usabilidade
Segundo Golden (2009 apud Abrahão et al. 2013) a usabilidade costumava ser
pensada de forma bastante restritiva, sendo esta apenas tratada como a interface entre o
sistema informatizado e o usuário. A norma ISO 9241-10 (1996), citada por Abrahão et al.
(2013), enuncia que usabilidade é “a capacidade que apresenta um sistema interativo de ser
operado de maneira eficaz, eficiente e agradável, em um determinado contexto de operação,
para realização das tarefas de seus usuários”.
A usabilidade de uma interface pode ser compreendida, então, por sua facilidade de
uso e pela adequação às necessidades e características dos usuários (ABRAHÃO et al., 2013).
Esta definição pode ser complementada sob a forma dos oito critérios ergonômicos
apresentados por Scapin e Bastien (1993 apud Abrahão et al. 2013): (1) condução; (2) carga
de trabalho; (3) controle explícito; (4) adaptabilidade; (5) gestão de erros; (6) homogeneidade;
(7) significado dos códigos; e (8) compatibilidade.
2.6.3 Otimização das páginas de destino (landing pages)
De acordo com Ash et al. (2012), uma landing page é uma página que possui o
objetivo de gerar uma conversão – a conclusão de um objetivo importante para a empresa, por
parte do usuário. Quando o usuário conclui uma compra em um site de e-commerce, por
exemplo, está realizando uma “conversão”.
Considerando que as conversões são o objetivo final destas landing pages, é
importante considerar, segundo Ash et al. (2012) que os sites possuem três características que
auxiliam nos esforços de otimização das mesmas, a saber:
39
Alto volume de visitantes: Com um alto volume de tráfego, os dados coletados
são estatisticamente mais relevantes e não dependem de interpretações subjetivas.
Assim, os resultados de um determinado teste podem resultar na aceitação ou
rejeição de uma hipótese formulada pelo analista;
Ferramentas de análise: A existência de ferramentas de análise robustas e
gratuitas, muitas vezes em tempo real, facilita o trabalho de coleta de dados e a
realização de testes controlados, fomentando a geração de novas idéias;
Facilidade para realizar alterações: O conteúdo e estrutura das landing pages
podem ser modificadas com facilidade e flexibilidade, reduzindo o tempo, esforço
e custo da realização de testes controlados.
Também de acordo com Ash et al. (2012), existem três atividades principais na área de
marketing online, conforme conceito ilustrado na Figura 7, a saber:
Aquisição: nesta etapa, os usuários são trazidos para a landing page por meio de
uma grande variedade de canais de marketing online;
Conversão: nesta etapa ocorre uma tentativa de persuadir o usuário para realizar
uma conversão, ou seja, realizar uma ação desejável pela empresa;
Retenção: nesta etapa ocorre o aprofundamento do relacionamento entre o usuário
e a empresa, de forma que o lifetime value (LTV) do mesmo seja aumentado.
40
Figura 7 - Funil de atividade dos usuários
Fonte: Ash et al. (2012)
Sendo as conversões o objetivo central das landing pages, a otimização das
mesmas obrigatoriamente passa pela melhoria dos chamados funis de conversão. Assim,
a otimização das landing pages tem o objetivo de aumentar a proporções de visitantes
com conversão em relação ao total de visitantes (ASH; GINTY; PAGE, 2012).
Antes de realizar análises mais profundas e propor modificações estruturais ou
de conteúdo nas landing pages, é fundamental que os responsáveis estejam alinhados
com os objetivos estratégicos da empresa. A partir do entendimento destes objetivos, é
então possível desenvolver indicadores de desempenho e avaliar o LTV dos clientes em
questão (ASH; GINTY; PAGE, 2012).
Segundo Ash et al. (2012), com as etapas anteriores devidamente concluídas,
cabe aos responsáveis pelo projeto definir as informações que devem ser analisadas para
medir o desempenho de cada tipo de landing page e, com base nos insights gerados,
elaborar hipóteses que possam contribuir para o aumento das taxas de conversão. A partir
destas hipóteses, pode-se iniciar a modificação das páginas para realizar testes
controlados de desempenho. Ainda de acordo com estes autores, se as modificações
41
provarem-se vantajosas, deve-se prosseguir com a implementação das mesmas em todo o
site.
Este processo está de acordo com o conceito de “teste A/B” proposto por Ries
(2011), onde duas versões diferentes de um produto são oferecidos a clientes diferentes,
mas ao mesmo tempo. Este tipo de teste permite verificar se há mudança significativa no
comportamento destes usuários, resultando na otimização do produto.
42
43
3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
3.1 Histórico
A Erasmus é uma startup de tecnologia que desenvolve um software, de mesmo nome,
focado na gestão de equipes e tarefas. Fundada por A.S., P. L. e F. V.2, a empresa recebeu
aporte de um fundo brasileiro de Venture Capital em 2012, quando iniciou suas operações. Os
três sócios há haviam trabalhado juntos anteriormente, quando desenvolveram uma versão
inicial (o Minimum Viable Product – MVP) do produto para resolver seus próprios problemas
de gestão de equipes. Após constatar o sucesso da ferramenta, decidiram fundar a Erasmus e
dedicar 100% do tempo a este produto.
3.2 Produto e clientes
O produto da Erasmus é focado na gestão de equipes e tarefas. A principal proposta de
valor do software é permitir ao gestor saber em quais tarefas sua equipe está trabalhando e
qual o status dos projetos e tarefas, ampliando a produtividade de todos.
Esta proposta de valor sustenta-se em três pilares:
1. Tarefas: Criação, distribuição e priorização das tarefas da equipe;
2. Tempo: Analisar como o tempo da equipe está sendo utilizado;
3. Talento: Identificar os melhores talentos da equipe.
Para complementar esta proposta de valor, também são disponibilizados relatórios
gerenciais, transformando dados brutos em informações úteis para a tomada de decisão. A
Figura 8 mostra uma das páginas do produto, contendo o detalhamento de uma tarefa.
2 Para preservar a confidencialidade das informações, os nomes dos sócios estão representados apenas
por suas iniciais
44
Figura 8 - Tela de detalhamento de uma tarefa
O principal tipo de cliente da Erasmus são gestores de equipes em médias e grandes
empresas, preferencialmente com mais de 100 funcionários. A solução já está sendo utilizada
por empresas como a Ampfy, .Mobi, Grupo Prepara, entre outras.
3.3 Estratégia do negócio
O software é desenvolvido sob a forma de um Software-as-a-Service (SaaS). Isto
significa que os clientes pagam uma mensalidade para utilizar o serviço e todas as
informações ficam armazenadas, em servidores espalhados pelo mundo (“nas nuvens”). Não é
necessário nenhum tipo de instalação, pois o serviço é uma aplicação web que pode ser
acessada por qualquer dispositivo que tenha acesso à internet. Os dados são sincronizados em
tempo real entre estes dispositivos.
Em relação à estratégia e a gestão do negócio, os sócios da Erasmus adotam boa parte
dos conceitos da “startup enxuta” (RIES, 2011) e acreditam que o papel da estratégia é ajudar
a descobriu as perguntas certas a responder. Este posicionamento faz sentido ao se considerar
45
que a Erasmus é uma empresa de tecnologia que desenvolveu seu Minimum Viable Product
(MVP) e está buscando validar seu modelo de negócios.
3.4 Estratégia comercial
A estratégia comercial da empresa é definida pelos sócios como uma estratégia “land-
and-expand”. Isto significa que a o objetivo é que, dentro de uma grande empresa, o software
seja adotado inicialmente por apenas uma equipe para mais tarde gerar resultados e
possibilitar a utilização em grande escala, em toda a organização. Esta estratégia é
complementada com ações pontuais, como a realização de treinamentos in-company para
entender as necessidades do cliente e mostrar como o software pode ajudá-los.
A equipe de business intelligence (BI) também contribui gerando insights sobre o
número de funcionários e faturamento das empresas clientes para direcionar estas ações de
marketing aos clientes mais importantes, evitando esforço desnecessário ao aplicar o princípio
de Pareto (“regra do 80/20”).
3.5 Modelo de receita
A Erasmus oferece planos onde a limitação mais evidente é no número de usuários que
podem utilizar o serviço ao mesmo tempo. Por exemplo, no “Plano 10”, a empresa tem direito
a incluir 10 usuários no serviço e, no “Plano 20”, tem direito a 20 usuários.
Para ganhar uma massa crítica de usuários rapidamente, os sócios optaram por um
modelo de receita do tipo “freemium”. Neste modelo a empresa oferece um plano básico mas
de alguma forma limitado. O objetivo é que o usuário, em um horizonte de tempo adequado,
cresça além destas limitações e faça o upgrade para um plano pago (MAURYA, 2012). Esta
estratégia é possível pois o serviço é uma aplicação web e seu custo marginal é desprezível.
A Erasmus oferece o “Plano 5” no modelo freemium, permitindo que a empresa
adicione até 5 usuários – não há qualquer restrição de tempo para este plano. A expectativa da
Erasmus é que dentro de algumas semanas a conta limitada a 5 usuários fique “pequena
demais” e a empresa naturalmente passe a assinar um planos pago.
46
Também é interessante notar que os preços por usuário ficam mais caros quanto maior
for o número de usuários. Apesar de parecer contra intuitivo (não há economias de escala),
esta é uma tática eficaz pois quanto maior é o número de usuários de uma mesma empresa,
maior a sinergia gerada pelo software e, portanto, maior o valor gerado para a empresa.
47
4 MÉTODO
Neste capítulo, apresenta-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento do
presente trabalho. Considerando os objetivos propostos anteriormente e a revisão
bibliográfica, desenvolveu-se um método que permitisse realizar este trabalho de forma lógica
e estruturada.
O método escolhido envolve, além das etapas que são centrais ao tema deste trabalho,
outras que visam complementar e/ou embasar o estudo, buscando olhar a empresa de forma
holística antes de chegar ao objetivo. As primeiras etapas também buscam familiarizar o autor
à estratégia, processos e pessoas da empresa, visto que o mesmo não era um funcionário da
Erasmus. A Figura 9 mostra as etapas da metodologia utilizada.
Figura 9 - Método utilizado no presente trabalho
Fonte: elaborado pelo autor
4.1 Revisão da estratégia
No início do presente trabalho, houve a integração do autor com a equipe da Erasmus,
em especial os três sócios. A etapa de integração mostrou-se necessária pois o autor não era
funcionário da empresa e portanto não tinha conhecimento profundo da sua estratégia. O
presente trabalho foi iniciado como um projeto da empresa em que o autor realizou seu
estágio, um fundo de venture capital que realizou o primeiro investimento na Erasmus.
O autor foi então apresentado à equipe da Erasmus e se familiarizou com a estratégia,
o modelo de negócios, a proposta de valor e os processos da empresa, por meio de entrevistas,
reuniões informais e e-mails.
Após a integração com a equipe, autor percebeu que a estratégia de empresa estava
bastante clara para os sócios, mas não havia sido formalizada ou documentada, o que poderia,
48
no futuro, prejudicar a disseminação da mesma para os demais funcionários e possivelmente
levar a empresa a perder seu foco. Com isto em mente, realizou-se a revisão da estratégia da
empresa, estudando mais a fundo o mercado em que a Erasmus está inserida e o modelo de
negócios atual. Esta etapa também contribuiu para que o autor pudesse compreender mais a
fundo a estratégia da empresa e auxiliar os sócios na definição dos objetivos estratégicos. Ao
longo do desenvolvimento desta etapa, o autor manteve-se em contato constante com os
sócios para discutir e validar as propostas.
Realizou-se, então, a revisão e análise da missão e visão da empresa, para depois
desdobrá-las nos objetivos estratégicos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard:
Perspectiva de inovação e aprendizado
Perspectiva de processos internos
Perspectiva de clientes
Perspectiva financeira
Esta análise permitiu que tanto os sócios quanto o autor tivessem um entendimento
mais claro dos objetivos estratégicos deste negócio.
4.2 Elaboração do mapa estratégico
Após a revisão da estratégia, o autor se reuniu com os sócios com o objetivo de
elaborar uma primeira versão do mapa estratégico da Erasmus, segundo a metodologia
proposta por Kaplan e Norton (1997). O objetivo desta etapa foi evidenciar as relações de
causa e efeito dos objetivos estratégicos, considerando-se as quatro perspectivas citadas
acima.
Após a elaboração de uma versão preliminar do mapa estratégico, o autor discutiu-o
em diversas oportunidades com os sócios, refinando-o até chegar à versão final.
4.3 Definição dos indicadores
A partir do mapa estratégico e considerando os objetivos da empresa, iniciou-se a
definição dos indicadores. Esta etapa se fez necessária, pois a empresa, apesar de medir
49
diversos tipos de indicadores, o fazia com base na intuição e experiência dos gestores; ou seja,
os indicadores não foram desenvolvidos de forma estruturada, considerando os objetivos
estratégicos da empresa.
Para cada um dos objetivos estratégicos definiu-se um conjunto de indicadores,
contendo também a unidade, a polaridade, a periodicidade e a meta para o ano de 2014.
Os indicadores levantados nesta etapa foram validados e complementados diversas
vezes, ao longo da execução deste trabalho, pelos sócios da Erasmus, com o objetivo de
chegar a um conjunto de indicadores que realmente traduzissem os objetivos estratégicos da
empresa.
4.4 Análise dos indicadores
A partir do levantamento dos indicadores mais relevantes para a Erasmus, prosseguiu-
se com a análise destes indicadores. O objetivo desta etapa é gerar insights de negócios a
partir dos indicadores definidos anteriormente. A primeira tarefa consistiu em entrevistar os
sócios para determinar os indicadores mais relevantes, e, destes, os que estariam prontamente
disponíveis para análise.
Por se tratar de uma startup de tecnologia, os sócios fizeram questão de manter apenas
os indicadores mais relevantes para o negócio, sem perder o foco para coletar dados que não
geram insights relevantes. Elaborou-se, então, uma lista destes indicadores e levantou-se
histórico dos dados por meio de uma ferramenta em Excel que gera os gráficos
automaticamente, facilitando este trabalho dos gestores.
A partir dos indicadores levantados, a tarefa seguinte consistiu em elaborar um modelo
de segmentação (ou “clusterização”) dos usuários que fizesse sentido ao longo do ciclo de
vida dos mesmos. Assim, realizaram-se diversas análises na base de dados de clientes para
determinar os segmentos mais relevantes. Ao final desta etapa, os usuários foram
segmentados sob quatro perspectivas:
Perspectiva da atividade: Classifica os usuários de acordo com o tempo decorrido
desde a última interação do usuário com o software;
Perspectiva do uso: Classifica os usuários de acordo com a frequência de uso do
software;
50
Perspectiva do potencial comercial: Classifica os usuários de acordo com a taxa de
utilização da conta;
Perspectiva do tipo de plano: Classifica os usuários de acordo com o tipo de plano
utilizado pelo mesmo.
Após segmentar os clientes nestas quatro perspectivas, realizou-se o levantamento de
indicadores (os mais importantes foram chamados de KPIs – Key Performance Indicators)
para o ciclo de vida dos mesmos, em quatro etapas:
Aquisição;
Ativação;
Retenção;
Receita.
Também se desenvolveu, nesta etapa, uma ferramenta em Excel e VBA – Visual Basic
for Applications – para coletar informações no banco de dados de clientes e analisar alguns
indicadores por cohorts.
4.5 Propostas de melhoria
A partir do levantamento e da análise dos indicadores, chegou-se a uma visão inicial
do desempenho da empresa. Depois, somando-se a visão dos sócios a esta análise
quantitativa, chegou-se a uma lista inicial de propostas de melhoria, chamadas de iniciativas,
com o objetivo de melhorar estes indicadores ao longo de todo o ciclo de vida dos clientes.
Esta lista, por sua vez, também foi validada e complementada constantemente pelos sócios da
Erasmus.
Depois, coube ao autor estudar a fundo cada uma das iniciativas, procurando
benchmarks, referências e idéias novas. O que se apresenta na etapa de definição das
iniciativas são 15 recomendações focadas nas quatro fases do ciclo de vida dos clientes de um
SaaS: aquisição, ativação, retenção e receita.
51
4.6 Plano de implementação
Com as 15 iniciativas levantadas e estudadas, foi necessário realizar um esforço de
priorização para que pudessem ser implementadas de forma eficiente. As iniciativas foram
apresentadas aos sócios, que ajudaram na estimativa de esforço (horas do time de
desenvolvimento e de operações) e de impacto (resultado positivo nos indicadores).
Após a priorização preliminar das iniciativas, o autor reuniu-se novamente com os
sócios para discutir um plano de implementação, incluindo um horizonte de tempo estimado
para o desenvolvimento de cada iniciativa. Chegou-se, finalmente, a uma lista das iniciativas
devidamente priorizadas, indicando também as que já foram desenvolvidas e implementadas.
O autor também auxiliou no desenvolvimento de algumas iniciativas, por exemplo
criando uma ferramenta em Excel e JavaScript para monitorar a performance da empresa no
Google AdWords. Também implementou boa parte da iniciativa que recomenda a
configuração dos filtros para automatizar a gestão da conta no Google AdWords.
4.7 Obtenção dos resultados
Com algumas das iniciativas devidamente implementadas (e algumas em
desenvolvimento), a etapa final deste trabalho consistiu em coletar novamente os indicadores
para avaliar o impacto destas iniciativas nos resultados da empresa.
O autor, com a ajuda de um analista de business intelligence da empresa, levantou as bases de
dados relevantes e fez análises para chegar aos indicadores necessários. Por fim, o autor
apresentou a versão final deste trabalho aos sócios, que novamente validaram o método, o
desenvolvimento e os resultados obtidos. O conhecimento e as ferramentas gerados a partir
destas análises foram passados à Erasmus.
52
53
5 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO
Este capítulo apresenta, de forma detalhada, o desenvolvimento do trabalho conforme
o método estabelecido no Capítulo 4 e embasado no referencial teórico apresentado no
Capítulo 2.
5.1 Revisão da estratégia
O autor identificou, nos primeiros contatos com os sócios da Erasmus, que a estratégia
da empresa não estava documentada de forma clara, o que poderia prejudicar na disseminação
desta estratégia entre os funcionários. Além disso, a falta da definição dos objetivos
estratégicos colocou-se, num primeiro momento, como limitação para o desenvolvimento do
presente trabalho, já que a falta destes objetivos prejudicavam na escolha de um tema claro.
Neste momento, decidiu-se formalizar e documentar a estratégia por meio de uma versão
simplificada do Balanced Scorecard.
A elaboração do Balanced Scorecard para a Erasmus permitirá que a empresa articule
sua visão com a estratégia do negócio. A partir dos objetivos estratégicos da empresa, será
possível definir as métricas, tanto de curto prazo quanto de longo prazo, que serão
responsáveis por levar a empresa a alcançar sua visão.
Para definir os objetivos estratégicos da empresa, deve-se partir das declarações de
missão e visão. Estas declarações foram desenvolvidas em conjunto pelo autor e pelos sócios.
Missão: “Desenvolver tecnologias que permitam aumentar a produtividade das
equipes de nossos clientes”;
Visão: “Ser reconhecida como referência no desenvolvimento de tecnologias de
gestão de equipes, atingindo a liderança deste mercado”.
O primeiro passo é desdobrar a visão da empresa em objetivos estratégicos nas quatro
perspectivas propostas por Kaplan e Norton (1997): inovação e aprendizado, processos
internos, cliente e financeiro. Para cada uma das perspectivas, uma pergunta-chave servirá
como guia para refletir e definir os objetivos estratégicos.
Perspectiva de inovação e aprendizado: “Podemos continuar a melhorar e criar
valor?”;
54
Perspectiva de processos internos: “No que devemos obter excelência?”;
Perspectiva de clientes: “Como nossos clientes nos vêem?”;
Perspectiva financeira: “Como somos vistos por nossos acionistas?”.
A partir destas perguntas, o autor definiu os seguintes objetivos estratégicos em
conjunto com os sócios da empresa:
Perspectiva de inovação e aprendizado
Recrutar e reter os melhores talentos;
Cultura organizacional meritocrática, com foco em resultado;
Dominar tecnologias para aumentar a produtividade.
Perspectiva de processos internos
Feedback e melhoria contínua do produto;
Coleta e análise de dados (big data);
Atendimento ao cliente;
Marketing de performance;
Desenvolvimento e otimização de software;
Propagação de melhores práticas (gestão do conhecimento).
Perspectiva de clientes
Experiência do usuário e usabilidade;
Trazer resultados na prática;
Retenção dos usuários;
Perspectiva financeira
Aumentar o faturamento;
Manter margens saudáveis;
Manter fluxo de caixa positivo;
Trazer retorno aos investidores.
5.2 Elaboração do mapa estratégico
A etapa de revisão da estratégia forneceu os subsídios para que se elaborasse o mapa
estratégico da Erasmus, evidenciando a relação de causa e efeito dos objetivos estratégicos
55
nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. A Figura 10 traz o mapa estratégico da
empresa.
Figura 10 - Mapa estratégico da Erasmus
Fonte: elaborado pelo autor
Os sócios da empresa validaram o mapa estratégico, destacando que o mapa
naturalmente reflete as relações entre objetivos estratégicos que antes eram evidentes apenas
para os sócios. Agora, com estas relações formalizadas, torna-se mais fácil explicar a
estratégia de empresa e pode-se discutir novas idéias mantendo um referencial constante.
56
5.3 Definição dos indicadores
Após a elaboração do mapa estratégico da Erasmus, pode-se definir os indicadores que
possibilitarão mensurar o desempenho da empresa em relação a seus objetivos estratégicos.
Em uma primeira versão do trabalho, definiu-se 16 objetivos estratégicos e 43
indicadores para a empresa. No entanto, estes indicadores representavam uma visão de longo
prazo, onde as metas eram estabelecidas para um horizonte de cinco anos. Após reuniões com
o Professor Orientador e os empreendedores da Erasmus, revisamos os indicadores para
refletir a realidade de curto e médio prazo, em um horizonte de um a dois anos.
A versão final do Balanced Scorecard conta com 15 objetivos estratégicos e 31
indicadores. Ao lado destes, estabeleceram-se as unidades, polaridades e metas a serem
alcançadas até o final de 2014. A relação completa encontra-se na Tabela 1.
57
Tabela 1 – Indicadores do Balanced Scorecard
Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Unidade Polaridade Periodicidade Meta (2014)
Inovação e
aprendizado
1. Recrutar e reter os melhores
talentos
1. Média das notas atribuídas
aos funcionários na avaliação de
desempenho
Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Trimestral 8,0
2. Cultura organizacional
meritocrática, com foco em
resultado
2. Funcionários envolvidos em
programas de remuneração
variável por ações
Percentual
Quanto
maior,
melhor
Trimestral 10%
3. Dominar tecnologias para
aumentar a produtividade
3. Tempo médio em cada
interação de desenvolvimento
(sprint)
Dias
Quanto
menor,
melhor
Mensal 7,0
Processos
internos
4. Coleta e análise de dados
(big data)
4. Funcionários na área de
Inteligência de Negócios
Número
inteiro
Quanto
maior,
melhor
Mensal 5,0
58
Processos
internos
5. Atendimento ao cliente
5. Tickets abertos no serviço de
atendimento ao cliente em
relação ao número de usuários
ativos
Percentual
Quanto
menor,
melhor
Mensal 1%
5. Atendimento ao cliente
6. Taxa de dúvidas/reclamações
atendidas em menos de 24 horas Percentual
Quanto
maior,
melhor
Mensal 80%
7. Tickets atendidos por
funcionário do serviço de
atendimento ao cliente, por dia
Percentual
Quanto
maior,
melhor
Mensal 50,0
8. Nota atribuída pelos clientes
ao desempenho do suporte
Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Mensal 9,0
6. Marketing de performance 9. Custo de aquisição do usuário
(por canal de marketing) R$
Quanto
menor,
melhor
Mensal 50,0
59
Processos
internos
6. Marketing de performance
10. Lifetime Value do usuário
(por canal de marketing) R$
Quanto
maior,
melhor
Mensal 500,0
11. Retorno sobre o
investimento para aquisição de
novos usuários
Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Mensal 10,0
12. Despesas com marketing em
relação ao faturamento líquido Percentual
Quanto
menor,
melhor
Mensal 15%
7. Desenvolvimento e
otimização de software
13. Média de tickets trabalhados
por desenvolvedor, por dia
Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Mensal 5,0
8. Propagação de melhores
práticas
(gestão do conhecimento)
14. Número de horas de
treinamento formal, por
trimestre
Horas
Quanto
maior,
melhor
Trimestral 15,0
60
Processos
internos
8. Propagação de melhores
práticas
(gestão do conhecimento)
15. Média das notas atribuídas
às competências técnicas dos
desenvolvedores com menos de
1 ano de trabalho
Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Trimestral 8,0
Clientes
9. Experiência do usuário e
usabilidade
16. Média das notas atribuídas
ao produto no item “facilidade
de uso”
Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Mensal 8,5
10. Trazer resultados na prática
17. Média das notas atribuídas
ao produto no item “resultados
práticos”
Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Mensal 90%
18. Número de usuários ativos
em relação ao total de usuários
Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Mensal 2.000
19. Número de horas de
trabalho registradas no sistema
por usuário ativo, por semana
Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Mensal 30,0
61
Clientes 11. Retenção dos usuários
20. Índice de retenção dos
usuários ativos Percentual
Quanto
maior,
melhor
Mensal 25%
21. Net Promoter Score (NPS) Número
decimal
Quanto
maior,
melhor
Mensal 8,5
Financeira
12. Aumentar o faturamento
recorrente 22. Faturamento recorrente R$
Quanto
maior,
melhor
Mensal 250.000
13. Manter margens saudáveis
23. Número de usuários
pagantes em relação ao total de
usuários
Percentual
Quanto
maior,
melhor
Mensal 10%
14. Manter fluxo de caixa
positivo
24. Ticket médio dos usuários
pagantes Percentual
Quanto
maior,
melhor
Mensal 50,0
62
Financeira
14. Manter fluxo de caixa
positivo
25. Taxa de conversão do plano
gratuito para o plano pago Percentual
Quanto
maior,
melhor
Mensal 2%
26. Margem de contribuição Percentual
Quanto
maior,
melhor
Mensal 25%
27. Taxa de usuários
provenientes de canais de
marketing orgânicos
Percentual
Quanto
maior,
melhor
Mensal 35%
28. Ciclo de conversão de caixa Dias
Quanto
menor,
melhor
Mensal 0
15. Trazer retorno aos
investidores
29. Taxa de clientes pagantes
com plano anual Percentual
Quanto
maior,
melhor
Mensal 40%
63
Financeira 15. Trazer retorno aos
investidores
30. Fluxo de caixa livre (FCF) R$
Quanto
maior,
melhor
Mensal -10.000
31. Valuation pre-money R$
Quanto
maior,
melhor
Eventual 1.000.000
64
5.4 Análise dos indicadores
O Balanced Scorecard desenvolvido para a Erasmus envolveu a elaboração de um
mapa estratégico e a definição de indicadores para todos os objetivos estratégicos da empresa,
com suas respectivas metas, periodicidades e polaridades.
O próximo passo é analisar estes indicadores para gerar insights para o negócio. Antes
de partir para a análise dos indicadores, no entanto, é necessário identificar onde as
informações estão sendo armazenadas, garantindo que as informações estejam disponíveis e
as ferramentas de análise consigam gerar dados para estes indicadores sempre que for
necessário. Assim, será possível colocar em prática os conhecimentos detalhados nas seções
anteriores para sugerir propostas de melhoria.
A primeira tarefa é o mapeamento das fontes de informação destes indicadores,
seguida pelo desenvolvimento de uma ferramenta de controle (painel de controle ou
dashboard).
5.4.1 Fontes de informação
Em conversas com os sócios, ficou claro que desde o início do desenvolvimento do
produto, a Erasmus colocou como prioridade implementar ferramentas para acompanhar os
indicadores do negócio, principalmente os que dizem respeito ao comportamento do usuário.
A análise destas informações geradas pelo usuário possibilitará, tanto no curto quanto
no longo prazo, gerar insights relevantes sobre a segmentação e o comportamento dos
mesmos, dando início a área de Inteligência de Negócios (ou Business Intelligence).
O principal objetivo da área de Inteligência de Negócios, segundo os empreendedores,
será aumentar o engajamento e a retenção dos usuários, resultando em um maior Lifetime
Value e um maior retorno financeiro para a empresa.
Assim, os desenvolvedores implementaram dois softwares para realizar o
acompanhamento de seus indicadores: (1) Intercom; e (2) Chart.io. Cada um destes tem
funções específicas, que serão exploradas a seguir.
65
65
5.4.2 Intercom
Figura 11 - Logotipo do software Intercom
O Intercom é um software focado em melhorar a comunicação com os usuários do
produto. Por meio de tags implementadas pelos desenvolvedores, a empresa coleta dados em
tempo real sobre o comportamento dos usuários, permitindo que os gestores façam a
segmentação desta base e consigam estabelecer a comunicação com cada usuário de forma
mais assertiva. A Figura 12 mostra a interface deste software.
Figura 12 - Painel de controle do Intercom
Os dados coletados por este software estão divididos em dois níveis: (1) o usuário; e
(2) a empresa. Estes dados podem ser exportados para Excel para análises mais sofisticadas
ou visualizados no painel de controle para uma visão gerencial e análises mais simples. Os
principais dados atualmente monitorados estão listados abaixo:
NAME: Nome do usuário;
SIGNEDUP: Data de cadastro do usuário;
LASTSEEN: Data do ultimo login no sistema;
66
SESSIONS: Número de sessões abertas (acumulado) ;
CITY: Cidade do usuário;
COMPANY: Nome da empresa;
IS_ADMIN: “Flag” para identificar se o usuário é o administrador da empresa;
EMAIL: E-mail do usuário;
PLAN: Nome do plano ativo.
5.4.3 Chart.io
Figura 13 - Logotipo do software Chart.io
O Chart.io é um software de Inteligência de Negócios que utiliza diversos tipos de
bancos de dados para gerar informações e análises em tempo real. A Figura 14 mostra os tipos
de bancos de dados que podem ser integradas a esta ferramenta.
Figura 14 - Bases de dados que podem ser integradas ao software Chart.io
A Erasmus integrou todas as suas bases de dados relevantes ao Chart.io:
PostgreSQL: Dados da interação do usuário com o aplicativo;
Google Analytics: Dados de tráfego e interação do usuário com as páginas do site.
67
67
Assim, é possível coletar dados e analisar as seguintes informações:
Novas contas (empresas) criadas por semana;
Novos usuários criados por semana;
Número de tarefas abertas;
Número de tarefas concluídas;
Origem das novas contas, por canal de marketing;
Número de arquivos no sistema por semana;
Novas tarefas criadas por semana;
Novos times criados por semana;
Novos comentários criados por semana;
Divisão das contas por tipo de plano;
Novas contas em planos pagos por semana;
Mudanças no status dos usuários.
Estas informações estão organizadas em “Dashboards”, cada um com as informações
relevantes para cada área do negócio. As informações listadas acima compreendem apenas a
configuração atual do software, sendo possível a inclusão de diversos outros tipos de análises.
5.4.4 Painel de controle (dashboard) e insights
A partir do Balanced Scorecard elaborado para a Erasmus, e com o auxílio dos
softwares de inteligência de negócios “Intercom” e “Chart.io”, foi possível coletar grande
parte dos dados referentes aos indicadores. O autor também elaborou uma ferramenta para
que os gestores possam acompanhar o desempenho dos indicadores de forma bastante visual.
Esta ferramenta, chamada de painel de controle ou dashboard, é apresentada, com os
dados históricos dos indicadores, na Tabela 2. A Figura 15 mostra, também de forma bastante
visual (gráficos), os indicadores de uma das perspectivas do BSC. Os dados apresentados
foram normalizados para preservar a confidencialidade das informações.
68
Tabela 2 - Dashboard de indicadores do Balanced Scorecard
Fonte: elaborado pelo autor
69
69
Figura 15 - Gráficos dos indicadores do Balanced Scorecard
Fonte: elaborado pelo autor
Após uma série de discussões com os sócios, ficou claro que os esforços da empresa
estavam focados em gerar soluções para melhorar as duas métricas de “unit economics”:
1. Customer Acquisition Cost (CAC); e
2. Lifetime Value (LTV).
Esta abordagem faz sentido quando se considera que a Erasmus é uma startup de
tecnologia que está tentando provar seu modelo de negócios por meio de um MVP, segundo
os conceitos de Ries (2011). O principal objetivo dos gestores é provar que o software tem
valor para seus clientes e que os mesmos podem ser trazidos de forma financeiramente
70
sustentável, ou seja, com o customer acquisition cost (CAC) sendo inferior ao valor gerado ao
longo da “vida” do cliente (LTV).
Os gestores ressaltam que ao passo em que os outros indicadores podem ser
otimizados quando a empresa provar seu modelo de negócios e estiver na etapa de “escalar” o
negócio, manter o balanço adequado entre CAC e LTV é vital para garantir a sobrevivência
da empresa.
Assim, este trabalho deverá propor, como consequência das análises mostradas a
seguir, recomendações de planos de ação para melhorar estes dois indicadores.
5.4.5 Segmentação dos usuários
A estratégia de negócios da Erasmus abre espaço para que diversos perfis de usuários
possam extrair valor da ferramenta. Existe uma divisão clara entre o perfil de clientes que
utilizam o plano gratuito e o perfil de clientes que utilizam o plano pago. No entanto, muitos
outros perfis e padrões de comportamento podem ser extraídos desta base de usuários.
Para que a empresa possa tomar decisões mais assertivas, é essencial identificar estes
comportamentos e definir segmentos que os representem bem. Uma segmentação criteriosa da
base de usuários permitirá análises mais profundas e a elaboração de planos de ação
específicos às necessidades e desejos de cada um destes segmentos de clientes.
Ao aprofundar as análises sobre a segmentação dos usuários, o autor deparou-se com
uma proposta de segmentação elaborada pelos sócios, por meio do software “Intercom”. Esta
proposta agrupava os usuários em clusters ou tags conforme as regras listadas abaixo:
Ativo – Último login em menos de 7 dias;
Dormente – Último login em mais de 21 dias;
Inativo - Último login entre 7 dias e 21 dias;
Novos usuários - Último login em menos de 1 dia, apenas 1 sessão, é o administrador
da conta;
“Newbie” – Cadastro realizado há menos de 7 dias;
“PPC” - Cadastro realizado há mais de 7 dias, número de sessões maior que 100;
“Signed Up” - Cadastro realizado há mais de 7 dias, apenas 1 sessão;
“Trial” - Cadastro realizado há mais de 7 dias, número de sessões entre 2 e 100.
71
71
No entanto, o autor chegou à conclusão, após algumas interações com os sócios, de
que esta proposta não era adequada, pois faltava estruturar melhor os segmentos e redefinir as
“faixas de corte” dos mesmos.
A partir desta realidade, o autor desenvolveu uma proposta alternativa, validada
posteriormente pelos sócios, que foi embasada em um estudo do nível de atividade dos
usuários considerados ativos. O resultado desta análise é apresentado na Figura 16, onde se
identificam algumas “faixas de corte” para segmentar os usuários de acordo com sua
frequência de utilização.
Figura 16 - Segmentação dos usuários por atividade semanal
Fonte: elaborado pelo autor
Considerando esta análise, o autor propôs aos sócios a segmentação dos usuários sob 4
perspectivas, sintetizadas visualmente na Figura 17.
1. Perspectiva da atividade
Sob esta perspectiva, os usuários são segmentados em 3 perfis:
a. Ativos: Último login em menos de 7 dias;
b. Inativos: Último login em mais de 7 dias e menos de 21 dias;
c. Churn: Último login em mais de 21 dias;
72
2. Perspectiva do uso
Sob esta perspectiva, os usuários são segmentados em 3 perfis:
a. Alta probabilidade de churn: Menos de 10,5 sessões por semana (média
móvel com período de 3 semanas);
b. Usuários clássicos: Entre 10,5 e 15 sessões por semana (média móvel com
período de 3 semanas);
c. Usuários frequentes: Mais de 15 sessões por semana (média móvel com
período de 3 semanas).
3. Perspectiva do potencial comercial
Sob esta perspectiva, os usuários são segmentados em 3 perfis:
a. Alto potencial: Usuários classificados como “Classic users” ou “Power
users” e cuja empresa utiliza mais de 80% da capacidade do plano contratado;
b. Baixo potencial: Todos os usuários que não se enquadrem nos critérios acima
(alto potencial).
4. Perspectiva do tipo de plano
Sob esta perspectiva, os usuários são segmentados em 3 perfis:
a. Pagos: Usuários que fazem parte de contas pagas;
b. Gratuitos: Usuários que fazem parte de contas gratuitas.
73
73
Figura 17 - Perspectivas de segmentação das contas
Fonte: elaborado pelo autor
5.4.6 Métricas para o ciclo de vida dos clientes
Para que os gestores possam acompanhar a performance do produto, é necessário antes
entender qual é o ciclo de vida do usuário na Erasmus e definir indicadores para gerenciá-lo
adequadamente.
Os sócios da Erasmus utilizam um framework de 4 etapas para explicar o ciclo de vida
do usuário, baseados na premissa de que a Erasmus é um negócio de software-as-a-service
(SaaS):
1. Aquisição
É a etapa onde os usuários chegam ao site por meio de diferentes canais (direto,
orgânico, busca paga, referências, redes sociais, etc.) e realizam o cadastro;
2. Ativação
É a etapa onde o usuário registrado tem os primeiros contatos com o software,
verifica se a ferramenta adiciona valor e começa a sua curva de aprendizado;
74
3. Retenção
É a etapa onde o usuário já tem um conhecimento mínimo do software e se torna um
cliente fidelizado, voltando a utilizar o serviço com regularidade;
4. Receita
É a etapa onde o usuário percebe que o software adiciona valor e a empresa pode
cobrá-lo de forma regular pelo uso.
Ries (2011) argumenta que a melhor forma de medir indicadores “por usuário” é por
meio de métricas “cohort”. Este tipo de análise está baseado em uma premissa bastante
simples. Segundo Ries, ao invés de olhar para os números totais ou cumulativos (por
exemplo, receita total e número total de clientes), é mais efetivo analisar a performance de
cada grupo de clientes que tem contato com o produto. As “cohorts” ou “safras” são estes
grupos, geralmente separados pelo mês em que entraram em contato com o produto. Ainda
segundo Ries (2011), este tipo de análise tem uma relação direta com os “funis de venda”,
muito utilizado em vendas corporativas.
Por meio das cohorts, é possível identificar como cada um destes grupos evoluiu ao
longo do tempo, especialmente em relação ao seu ciclo de vida. Por exemplo, se
considerarmos, de maneira simplificada, que na Erasmus o ciclo de vida do usuário passa por
(1) visitante, (2) registro, (3) usuário ativo, e (4) usuário pagante, as cohort podem mostrar de
maneira bastante visual como os usuários que se registraram no mês anterior estão
distribuídos neste ciclo de vida.
O Quadro 1 busca elencar os indicadores de forma exaustiva, ou seja, de forma que
todas as possibilidades relevantes sejam listadas.
Quadro 1 - Lista de indicadores para cada etapa do ciclo de vida dos clientes
Etapa Pergunta Indicador
Aquisição Quantas contas foram criadas? 1. Número de novas contas
2. Número de novos usuários
Aquisição Como está a conversão de visitantes
para registros? 3. Taxa de conversão de visitante
para registro
Aquisição Qual é a qualidade do tráfego vindo
dos diferentes canais?
75
75
Aquisição
Os usuários que mais convertem
seguem algum padrão de
comportamento?
4. Número de páginas visitadas por
visitante
5. Taxa de visitantes que viram o
vídeo institucional
6. Tempo no site
Ativação Quantos usuários/contas estão
passando do período de testes?
7. Cohort - % dos usuários que
passaram do período de testes
8. Cohort - % das contas que
passaram do período de testes
Ativação
Os usuários/contas que mais
convertem seguem algum padrão de
comportamento?
9. Número de tarefas abertas por
usuário
10. Número de usuários adicionados
por conta
11. Número de horas registradas, por
semana por usuário
Retenção
Com que frequência os
usuários/contas estão utilizando o
software?
12. Cohort – Usuários ativos
13. Cohort – Usuários ativos – Pagos
14. Cohort – Usuários ativos –
Gratuitos
15. % Usuários ativos vs. Inativos Retenção As contas pagas tem utilização
diferente das contas gratuitas?
Retenção
Com que profundidade os
usuários/contas estão utilizando o
software?
16. Cohort – Utilização
(power/classic/churn risk)
17. Cohort – Utilização – Pagos
18. Cohort – Utilização – Gratuitos
19. % Usuários por utilização Retenção As contas pagas tem utilização
diferente das contas gratuitas?
76
Retenção Quantos usuários/contas estão
cancelando? 20. Cohort – Churn
21. Cohort – Churn – Pagos
22. Cohort – Churn – Gratuitos Retenção
As contas pagas tem utilização
diferente das contas gratuitas?
Retenção
Os usuários/contas que cancelaram
seguem algum padrão de
comportamento?
23. Cohort – Usuários que cancelarem
e estavam em “churn risk”
Receita Quantas contas são pagas?
24. Cohort – Contas pagas
25. % Contas pagas vs. Gratuitas
26. % Contas por tipo de plano
Receita Quantas contas têm o potencial de se
tornarem pagas?
27. Cohort – “Alto potencial
comercial” – Pagos
28. Cohort – “Alto potencial
comercial” – Gratuitos
29. % Contas – Alto vs. Baixo
“potencial comercial”
Receita Quanto as contas pagas estão gerando
de receita?
30. MRR
31. MRR por tipo de conta
32. MRR por conta
33. % Churn de MRR
34. Cohort – MRR
35. Customer acquisition cost (CAC)
36. Lifetime Value
Fonte: elaborado pelo autor
Para facilitar a análise no dia-a-dia, o autor elaborou, em conjunto com os gestores,
uma lista de KPI´s – Key Performance Indicators – que representam os principais indicadores
para cada uma das etapas do ciclo de vida do cliente. O Quadro 2 mostra esta lista em
detalhes:
77
77
Quadro 2 - Lista de KPI´s para cada etapa do ciclo de vida dos clientes
Etapa KPI´s – Key Performance Indicators
Aquisição 1. Número de novos usuários/contas
2. Taxa de conversão de visitante para registro
Ativação 3. Cohort - % das contas que passaram do período de testes
Retenção
4. Cohort - % dos usuários ativos
5. % Contas por utilização: power user, classic user, churn risk
6. Cohort - Churn
Receita
7. Cohort – Contas pagas
8. % Contas pagas vs. Contas gratuitas
9. MRR – Monthly Recurring Revenue
10. Customer acquisition cost (CAC)
11. Lifetime Value (LTV)
Fonte: elaborado pelo autor
5.4.7 Análise do engajamento e atividade dos usuários
O exemplo a seguir mostra um estudo elaborado pelo autor, com o objetivo de
entender, por meio de uma análise cohort, a evolução da porcentagem de usuários ativos após
n meses de cadastro.
Os insights trazidos pela análise cohort podem ser utilizados por diversos setores da
empresa, desde o time de desenvolvimento de produto até o time comercial. O objetivo, em
linhas gerais, é melhorar o índice de rentenção tanto na vertical (performance da cohort após
n meses de atividade) quanto na horizontal (decaimento de atividade na própria cohort).
A Tabela 3, o Gráfico 1 e o Gráfico 2 mostram a análise de cohort feita a partir da
base de usuários ativos da Erasmus, no mês de Maio de 2013.
78
Tabela 3 - Análise cohort – % de Usuários ativos
Cadastro M0 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7
Out/12 10.00% 5.49% 2.80% 3.21% 3.44% 3.14% 2.86% 2.93%
Nov/12 10.43% 5.28% 5.32% 4.79% 3.57% 3.68% 2.71%
Dez/12 3.35% 3.95% 2.91% 2.95% 3.21% 1.07%
Jan/13 11.07% 5.30% 4.89% 3.76% 3.55%
Fev/13 8.68% 2.03% 2.31% 2.50%
Mar/13 8.65% 4.04% 3.18%
Abr/13 6.58% 1.35%
Mai/13 10.71%
Média (últimos 3 meses)
8.65% 2.47% 3.46% 3.07% 3.44% 2.63% 2.79% 2.93%
Retenção (Mn/Mn-1)
40,5% 28,4% 140,9% 88,9% 111,8% 76,4% 106,5% 104,6%
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 1 - Análise cohort – % de Usuários ativos
Fonte: elaborado pelo autor
79
79
Gráfico 2 - Análise cohort – % de Usuários ativos – Média dos últimos 3 meses
Fonte: elaborado pelo autor
5.5 Propostas de melhoria
A partir das análises dos indicadores levantados nas seções anteriores, elaborou-se
uma lista de propostas de melhoria para cada uma das etapas do ciclo de vida do cliente. Esta
lista foi elaborada levando-se em conta uma pesquisa sobre as melhores práticas,
especialmente no segmento de software-as-a-service (SaaS).
A seguir, o autor se reuniu com os sócios da empresa para refinar o entendimento
sobre a validade destas propostas, e chegar a um consenso sobre quais delas realmente fazem
sentido neste momento da empresa.
A lista a seguir apresenta as conclusões deste trabalho, com propostas de melhorias
identificadas para as quatro etapas do ciclo de vida dos clientes.
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5.5.1 Propostas para a etapa de Aquisição
Na etapa de aquisição, o objetivo é conseguir atrair tráfego – fluxo de visitantes – de
qualidade para o site. Segundo Walling (2010), entende-se por “tráfego de qualidade” aquele
que traz visitantes que são muito próximos ao cliente ideal. Estes visitantes possuem quatro
principais características:
1. Intenção de compra: O visitante se identifica com o problema que o software se
propõe a resolver, e portanto é um comprador em potencial;
2. Correspondência geográfica/linguística: O visitante está localizado em uma
região que faz parte do público alvo do software. No caso da Erasmus, são os
visitantes localizados em países de língua portuguesa ou inglesa;
3. Relacionamento: Idealmente, o visitante já conhece e confia na empresa – ou seja,
já existia um relacionamento entre a empresa e o visitante;
4. Viabilidade econômica: O visitante pode ser “adquirido” a um CPA adequado aos
objetivos de negócios da empresa.
Assim, elaborou-se as seguintes propostas de melhoria, que podem ser divididas em
duas frentes: (1) SEO – Otimização para mecanismos de busca, e (2) SEM – Marketing online
via mecanismos de busca.
5.5.1.1 SEO – Search Engine Optimization
As recomendações envolvendo SEO tem o objetivo de aumentar o volume de tráfego
orgânico das páginas da Erasmus. Segundo Enge et al. (2012), os esforços de SEO podem ser
focados internamente (on-site) ou externamente (off-site). O site da Erasmus já está seguindo
as melhores práticas para SEO on-site, e, assim, as propostas a seguir estão mais focadas em
trazer para a empresa as melhores práticas de SEO off-site.
Iniciativa 1: Processo estruturado para gerar conteúdo com foco em SEO
Por razões óbvias de segurança e privacidade, o conteúdo gerado pelos usuários do
software é mantido fechado, ou seja, é impossível que os mecanismos de busca identifiquem
estas páginas “internas”. Assim, para que a Erasmus esteja bem posicionada nos mecanismos
81
81
de buscas e atraia volume significativo de tráfego orgânico, é necessário gerar conteúdo para
o blog da empresa, na forma de artigos que possam interessar aos potenciais clientes.
No entanto, é preciso estruturar o processo de geração de conteúdo para que este tenha
foco em SEO. Assim, cada um dos artigos escritos no blog da empresa deve atrair o maior
número de visitantes orgânicos possível.
O autor inicialmente se reuniu com o jornalista responsável por este processo para
identificar pontos que pudessem ser melhorados. Em seguida, desenvolveu uma versão
preliminar, que foi discutida e validada ao longo do tempo pelos responsáveis. Por fim,
chegou-se à versão final do processo “Gestão de conteúdo com foco em SEO”, detalhado na
Figura 18.
Figura 18 - Desenho do processo para geração de conteúdo com foco em SEO
Fonte: elaborado pelo autor
As seguintes ferramentas online são recomendadas por Enge et al. (2012) para as
etapas de análise, em especial para gerar listas de palavras-chave, verificar seu volume e nível
de competição:
1. Google Adwords’ Keyword Planner
http://adwords.google.com/ko/KeywordPlanner
2. Google Trends
http://www.google.com/trends/
82
3. SEM Rush
http://www.google.com/trends/
Iniciativa 2: Criar um rede de parceiros para o desenvolvimento de links
Ainda de acordo com Enge et al. (2012), a quantidade e qualidade de links recebidos
por um site é um dos principais fatores levados em conta pelos mecanismos de busca para
determinar a relevância de uma página e elaborar os rankings. Assim, é fundamental crescer o
“perfil de links” de um site para que este receba atenção e tráfego dos mecanismos de busca.
Os links, no entanto, têm diferentes valores para os mecanismos de busca, dependendo
de algumas de suas características:
1. Popularidade Global
Quanto mais popular e importante for um site, mais os links que vêm deste site
serão relevantes. Os portais de notícias com conteúdo bastante variado e genérico,
podem ser uma boa fonte de links para aumentar a popularidade global.
2. Popularidade Local
Quanto mais específico for o conteúdo/comunidade de um site, mais valor terão os
links. No caso da Erasmus, links de sites relacionados a produtividade terão
bastante impacto nos esforços de SEO da empresa.
3. Texto âncora
Os “texto âncora” são as palavras em que o link está contido. Quanto mais
relevantes forem estas palavras, mais impacto o link terá para os mecanismos de
busca. Por exemplo, um link nas palavras “ferramenta de produtividade” terá
muito mais relevância do que um link nas palavras “clique aqui”.
4. TrustRank
Os mecanismos de busca conseguem identificar sites considerados confiáveis, e, a
partir disto, determinam a distância de um link até um “site confiável”. Quanto
mais próximo o link estiver de um destes “sites confiáveis”, menor a probabilidade
de que o link seja um spam, e, portanto, mais relevante ele é.
5. Tempo
Os mecanismos de busca consideram que links novos têm maior importância em
relação aos links antigos. Um site que consegue muitos links inicialmente e não
consegue manter o crescimento pode ser penalizado nos rankings.
83
83
6. Compartilhamento Social
Apesar de ainda não ser um fator muito relevante, os mecanismos de busca
consegue identificar os links vindos de redes sociais e pode atribuir maior valor às
páginas que são muito populares entre usuários destas redes.
Assim, torna-se evidente que a Erasmus precisa desenvolver uma rede de parceiros de
conteúdo, para que o conteúdo gerado pela empresa possa ser divulgado de forma ampla na
internet, com especial atenção aos sites focados em tecnologia, produtividade, gestão do
tempo, gestão de tarefas e gestão de equipes.
O conteúdo gerado pela empresa pode ser classificado, em geral, em três tipos. Cada
um destes tipos de conteúdo deve ser distribuído por uma rede de parceiros diferente, de
forma a maximizar os resultados de SEO.
1. “Press releases” – Informativos gerados para a imprensa
Os “press releases” (PR) são bastante comuns, especialmente para informar a
empresa sobre um fato relevante – por exemplo, uma nova rodada de investimentos. Estes
artigos geralmente são divulgados pela assessoria de imprensa da Erasmus, focando nos
jornais, revistas e grandes portais de notícias. Manter um relacionamento constante com estes
canais de comunicação é essencial para que os “press releases” da Erasmus sejam divulgados
com destaque.
Também é importante traduzir estes artigos para o inglês e espanhol, permitindo
incluir canais de comunicação internacionais. Os portais internacionais, em geral, são mais
populares e podem contribuir para o fator “Popularidade Global” dos links.
2. Entrevistas realizadas com os sócios
Os sócios da empresa são profissionais experientes e respeitados nas suas áreas de
conhecimento. Desta forma, é bastante comum que sejam entrevistados por diversos canais de
comunicação – tanto em canais de “massa” quanto em canais focados em um tema específico.
Estas entrevistas podem ser uma importante fonte de links para o site.
Neste caso, o conteúdo pode ser distribuído tanto por grandes portais como por
comunidades com interesses específicos. Como o interesse varia de acordo com o teor das
entrevistas, é necessário relacionar-se com um grande número de sites – tanto as pequenas
84
comunidades quanto os grandes portais – que possam interessar-se pelo conteúdo. Estes
canais devem aumentar a “Popularidade Global” e a “Popularidade Local” de maneira
equilibrada.
3. Conteúdo gerado para o blog
Os artigos escritos para o blog são, idealmente, focados em assuntos relevantes para os
atuais e futuros clientes da empresa. Assim, tratam de assuntos específicos que sejam do
interesse de gestores de pequenas e médias equipes e este conteúdo deve ser distribuído em
sites cujo público seja semelhante.
Em especial, deve-se construir e manter um relacionamento com portais ou
comunidades relacionadas a tecnologia, produtividade, gestão do tempo, gestão de tarefas e
gestão de equipes. A negociação com estes sites pode variar bastante, mas em geral o modelo
de “post patrocinado” deve funcionar bem. Estes sites devem contribuir muito para aumentar
o fator “Popularidade Local” dos links recebidos pela Erasmus.
Outra forma interessante de conseguir links é elaborar um “selo” que os clientes
podem colocar em seus sites, em troca de um desconto no primeiro pagamento ou de um
aumento nos limites da conta. Por exemplo, empresa pode ter direito a adicionar mais um
usuário gratuitamente caso opte por colocar o “selo Erasmus” em seu site.
Iniciativa 3: Criar páginas de destino específicas para palavras-chave de maior
relevância
O conteúdo da página de destino (landing page) também tem bastante relevância nos
algoritmos dos mecanismos de busca, segundo Enge et al. (2012). Quando um usuário faz
uma busca utilizando algumas palavras-chave, os algoritmos buscam as páginas mais
relevantes – ou seja, as páginas que oferecem conteúdo de valor para estes usuários.
Assim, faz sentido que a Erasmus crie páginas de destino com conteúdo específico
para as palavras-chave relacionadas ao serviço ou às funcionalidades do serviço oferecido. O
Quadro 3 mostra alguns exemplos destas palavras-chave:
85
85
Quadro 3 - Exemplos de palavras-chave para landing pages específicas
Produtividade no trabalho Gestão de equipes Gestão de tarefas
Controlar tarefas Registro de horas Meritocracia
Avaliação de desempenho Controle de projetos Bug tracking
Gestão do tempo Abertura de chamados Gestão de RH
Fonte: elaborado pelo autor
Nestas páginas de destino, o conteúdo deverá ser bastante focado na palavra-chave,
embora a página também deva apresentar o produto e oferecer o “free trial”. A página pode
conter, além dos elementos já existentes nas páginas atuais, os seguintes componentes:
1. Um artigo sobre o tema;
2. Um case de sucesso ou depoimento de alguma empresa cliente;
3. Uma explicação sobre as funcionalidades do software relacionadas ao tema.
A Figura 19 mostra um exemplo de landing page desenvolvida com foco em SEO,
buscando otimizar os resultados para as palavras-chave “gestão de equipes e tarefas”.
86
Figura 19 - Landing page com as palavras-chave "gestão de equipes e tarefas"
87
87
5.5.1.2 SEM – Search Engine Marketing
As recomendações envolvendo SEM tem o objetivo de aumentar o volume de tráfego
de qualidade para as landing pages da Erasmus. Os visitantes adquiridos via SEM foram
impactados pelos anúncios da empresa enquanto faziam uma busca por uma palavra-chave
específica. Por exemplo, o visitante que buscou por “software de gestão de equipes” pode ter
encontrado um anúncio da Erasmus e, ao clicar, foi direcionado a uma das páginas de destino.
De acordo com Weller (2012), toda vez que um usuário faz uma busca no Google, um
leilão virtual em tempo real é realizado para determinar quais anúncios serão exibidos. Para
cada um dos possíveis anúncios, o Google define uma nota, chamada “AdRank”, para então
definir as posições dos anunciantes e o preço a ser pago por cada um. A gestão de uma conta
do Google AdWords é bastante complexa pois envolve otimizações nas campanhas, grupos de
anúncios, palavras-chave e na estratégia de lances.
A partir de uma análise da conta da Erasmus e de reuniões com os sócios, as seguintes
propostas de melhoria foram elaboradas:
Iniciativa 4: Processos estruturados para gestão da conta do Google AdWords
Para tornar a gestão do investimento em SEM mais eficiente, em especial na conta do
Google AdWords, é necessário definir processos estruturados para a gestão da mesma.
Atualmente, os sócios da empresa utilizam uma agência de marketing pra gerir o investimento
em marketing online, mas no futuro próximo desejam capacitar seus próprios funcionários
para realizar estas funções. Os processos detalhados a seguir foram desenvolvidos levando-se
em consideração as melhores práticas mencionadas por Weller (2012) e validados pelos
sócios da empresa.
Seguindo a própria lógica da estrutura da conta do Google AdWords, foram definidos
processos para otimizar os diversos elementos que contribuem para o desempenho global: (1)
otimização de palavras-chave, na Figura 20Figura 20; (2) expansão de palavras-chave, na
Figura 21; (3) otimização de anúncios, na Figura 22; (4) otimização de campanhas, na Figura
23; e (5) otimização da conta, na Figura 24.
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Figura 20 - Processo para otimização de palavras-chave
Fonte: elaborado pelo autor
Figura 21 - Processo para expansão de palavras-chave
Fonte: elaborado pelo autor
Figura 22 - Processo para otimização de anúncios
Fonte: elaborado pelo autor
Figura 23 - Processo para otimização de campanhas
Fonte: elaborado pelo autor
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89
Figura 24 - Processo para otimização da conta
Fonte: elaborado pelo autor
Iniciativa 5: Criar filtros e regras para automatizar a gestão da conta
Segundo Weller (2012), uma conta do Google AdWords pode alcançar proporções que
tornam a gestão manual muito complexa. Os limites de utilização foram recentemente revistos
pelo Google, permitindo que um anunciante inclua até 5 milhões de palavras-chave em suas
campanhas.
Assim, é fundamental que a Erasmus tenha ferramentas que possibilitem uma gestão
mais automática desta conta, especialmente antes de aumentar seu investimento em SEM.
Analisando-se os relatórios de performance da conta e conversando com os sócios sobre os
objetivos deste canal, chagamos a uma lista de filtros e regras para automatizar, até certo
ponto, a gestão das palavras-chave, apresentada a seguir. Todas as modificações realizadas
automaticamente, em função dos filtros e regras abaixo, serão documentadas por meio de e-
mails enviados pelo Google AdWords. A Figura 25 mostra a tela de configuração de filtros,
com um exemplo de condições para identificar palavras-chave com baixa taxa de conversão.
90
Figura 25 - Tela de configuração dos filtros no Google AdWords
Filtro 1: Palavras-chave com alta taxa de conversão
Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100
cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem taxa de conversão acima de
5%;
Ação: Aumentar lance em 5%
Filtro 2: Palavras-chave com baixa taxa de conversão
Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100
cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem taxa de conversão abaixo de
1%;
Ação: Reduzir lance em 10%
Filtro 3: Palavras-chave com baixo custo por conversão
Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100
cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem custo por conversão abaixo
de R$15,00;
Ação: Aumentar lance em 5%
91
91
Filtro 4: Palavras-chave com alto custo por conversão
Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100
cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem custo por conversão acima
de R$30,00;
Ação: Reduzir lance em 10%
Filtro 5: Palavras-chave com baixo click-through rate (CTR)
Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 100
cliques nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem CTR abaixo de 1,00%;
Ação: Enviar e-mail com lista de palavras-chave para verificação manual dos
anúncios e páginas de destino
Filtro 6: Palavras-chave com baixo índice de qualidade
Critérios: (1) palavra-chave está ativa; (2) palavra-chave tem mais de 1000
impressões nos últimos 30 dias; (3) palavra-chave tem índice de qualidade
abaixo de 3,00;
Ação: Reduzir lance em 20%
Iniciativa 6: Configurar o otimizador de conversões para aumentar o retorno
sobre o investimento
A agência de marketing contratada pela Erasmus possui um serviço de gerenciamento
de lances (“bid management”), que realiza ajustes nos lances das palavras-chave e campanhas
de forma automática, utilizando o histórico de performance dos mesmos.
No entanto, os sócios pretendem cancelar o contrato com esta agência no curto prazo
e, portanto, perderão acesso ao “bid manager” da agência. O próprio Google oferece,
gratuitamente, o serviço de “Otimizador de Conversões”, que pode ser utilizado para
aumentar o retorno sobre o investimento.
Assim, quando o contrato com a agência for cancelado, deve ser configurado o
“Otimizador de Conversões” do Google AdWords. O objetivo inicial deve ser manter o CPA
(cost per action) igual à média dos últimos 30 dias. A Figura 26 mostra a página de
configuração do “Otimizador de Conversões”.
92
Figura 26 - Tela de configuração do “Otimizador de Conversões” do Google AdWords
5.5.2 Propostas para a etapa de Ativação
Na etapa de Ativação, o objetivo é possibilitar que os usuários tenham uma excelente
“primeira experiência” com o software. É nesta etapa que o cliente, após passar pela barreira
do cadastro, tem contato pela primeira vez com a solução da Erasmus. Também é nesta etapa
que o usuário deve perceber a proposta de valor e comparar as expectativas que tinha com o
que realmente é oferecido pela empresa.
Assim, as iniciativas para melhoria da etapa de Ativação visam criar uma excelente
“primeira experiência” do usuário.
Iniciativa 7: Desenvolver um guia de utilização (“tour” do produto) interativo,
integrado ao próprio software
Os guias de utilização integrados ao produto estão se tornando bastante comuns. Sites
como o Shopify (ilustrado na Figura 27) e Etsy utilizam esta forma de interação com usuários
com basicamente três objetivos em mente:
93
93
1. Reduzir o churn de usuários inexperientes
Usuários veem a primeira interação com o software como uma forma de
verificar se este atende às suas necessidades. Um guia de utilização interativo
pode ajudar a explicar o funcionamento do software e dos elementos de
usabilidade;
2. Incentivar a utilização de alguma funcionalidade nova
O guia de utilização interativo pode ajudar a incentivar a adoção/utilização de
uma funcionalidade nova, que muitas vezes passaria despercebida pelos
usuários.
3. Aprender sobre o comportamento do usuário
As interações do usuário com o guia trazem informações muito importantes
para as equipes de design e produto. Sabendo-se onde o usuário tem mais
dificuldade na utilização do software, estas equipes podem propor soluções
para melhorar a solução oferecida pela empresa.
Figura 27 - Tela do Shopify após o usuário realizar seu cadastro
Em conversas com os sócios da Erasmus, esta iniciativa mostrou-se promissora porque
o serviço oferecido pela empresa é relativamente complexo, com um grande número de
funções e uma curva de aprendizado um pouco mais longa do que o usuário típico está
acostumado.
94
Assim, faz sentido ter um guia integrado ao próprio aplicativo que oriente o usuário
nas primeira interações com o software, mostrando as principais funcionalidades. Esta
iniciativa também permite reduzir o churn dos novos usuários, já que a empresa consegue
identificar se os usuários estão utilizando as funcionalidades mais importantes do software, e,
em caso negativo, tomar medidas para auxiliá-los.
Iniciativa 8: Oferecer formas de suporte em tempo real
Uma forte tendência no mercado de software-as-a-service é oferecer suporte técnico
em tempo real. Se um usuário está com dificuldade para utilizar uma funcionalidade
específica, este ficará muito satisfeito se puder conversar com um representante da Erasmus
para solucionar suas dúvidas. A Figura 28 mostra a página inicial da Olark, um fornecedor de
soluções de suporte técnico em tempo real para empresas de internet.
Figura 28 - Página com demostração de suporte em tempo real
Os sócios da Erasmus também se posicionaram de forma favorável ao suporte em
tempo real, visto que as contas corporativas têm alto LTV (lifetime value) e, por isso, o
investimento em suporte técnico é claramente vantajoso.
No entanto, os sócios apontam a necessidade de contratar e treinar um equipe de
suporte, o que não é realista no curto prazo. Uma solução alternativa seria oferecer a
95
95
possibilidade de os clientes enviarem uma mensagem em caso de problemas, com a garantia
de retorno em 24 horas.
Iniciativa 9: Gerar documentação e conteúdo sobre a utilização do software
Além das postagens no blog sobre assuntos mais genéricos, a Erasmus pode aumentar
a performance de Ativação gerando conteúdo sobre o próprio software. Os sócios explicam
que os usuários, quando têm alguma dúvida, em geral recorrem à seção de Ajuda do site antes
de entrar em contato via e-mail ou telefone. Na maior parte dos casos, segundo eles, estas
dúvidas poderiam ser resolvidos de forma mais rápida e com menos trabalho se houvesse
mais conteúdo focado na própria utilização do software.
Assim, a empresa pode gerar este conteúdo em três frentes:
Vídeo-tutoriais: Vídeos que explicam aos usuários como realizar um determinado
tipo de tarefa. O usuário deve conseguir “completar um objetivo” dentro do
software após assistir ao vídeo;
Estudos de casos: A apresentação de um caso real pode auxiliar o usuário que está
decidindo se compra uma assinatura da Erasmus a tomar uma decisão favorável.
Se o usuário percebe que uma empresa com o mesmo tipo de problema está
utilizando o serviço e tendo bons resultados, o argumento de venda fica muito mais
persuasivo;
Artigos sobre funcionalidades específicas: Para usuários mais avançados, artigos
sobre funcionalidades específicas do software podem ser abordados com mais
profundidade.
5.5.3 Propostas para a etapa de Retenção
Na etapa de Retenção, o objetivo é que os usuários, após passar por uma experiência
positiva nas etapas anteriores, utilize o software de maneira contínua e disciplinada. Nesta
etapa, os usuários devem voltar espontaneamente para o site, pois perceberam que a proposta
de valor está alinhada com seus objetivos. As iniciativas a seguir têm o objetivo de melhorar
as métricas de engajamento destes usuários.
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Iniciativa 10: Desenvolver um módulo “cross-platform” para que o software possa
ser acessado a partir de diferentes equipamentos
Para que os usuários tenham uma experiência mais completa ao utilizar o software, é
necessário criar formas que tornem este serviço acessível de diferentes dispositivos. Se a
proposta de valor da Erasmus é justamente oferecer um acompanhamento, quase em “tempo
real”, das tarefas de uma determinada equipe, faz sentido que os usuários possam utilizá-lo
em todos os momentos em que estiver conectado. Para fortalecer esta hipótese, pode-se citar o
grande aumento do número de dispositivos móveis no Brasil e a melhoria na cobertura e
preços da rede 3G.
Assim, os sócios incluíram no roadmap do produto a idéia de desenvolver um módulo
“cross-platform”, que atenda às necessidades mencionadas acima. Dentre as funcionalidades
estudadas, as mais importantes seriam:
Integração da Erasmus com desktops, notebooks, smartphones e tablets;
Sincronização entre estes dispositivos em tempo real;
Segurança das informações;
Sem limitação de funcionalidades.
Apesar de ser uma iniciativa bastante importante do ponto de vista de retenção dos
usuários, o desenvolvimento desta solução envolve altos custos da equipe de tecnologia da
empresa e os sócios acreditam que ainda há muitas funcionalidades para serem adicionadas ou
melhoradas na solução atual antes de partir para o desenvolvimento de uma solução “cross-
platform”.
Iniciativa 11: Criar alertas e notificações de atividade
Os alertas e notificações de atividade facilitam a vida dos gestores, por exemplo
lembrando-os de incluir dados no software ou informando que há novos relatórios
disponíveis. Os sócios argumentam que estes alertas e notificações chamam a atenção do
usuário e pedem para que o mesmo tome alguma ação imediatamente. Este senso de urgência
cria o engajamento necessário para que os usuários utilizem o software por um grande período
de tempo.
A Figura 29 ilustra uma notificação do LinkedIn onde o usuário recebe um e-mail
informando que um contato foi adicionado a sua rede.
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Figura 29 - Exemplo de notificação via e-mail do LinkedIn
Para os usuários da Erasmus, as seguintes notificações e alertas são relevantes:
Tarefas atrasadas;
Mais de 1 dia útil sem adicionar ou trabalhar em tarefas;
Tarefa em execução por um tempo 50% superior ao planejado;
Alterações na tarefa ou comentários sobre uma tarefa que o usuário está seguindo;
Novos relatórios disponíveis para consulta.
Iniciativa 12: Desenvolver uma régua de relacionamento
Para aumentar o engajamento dos usuários, é necessário que a Erasmus comunique-se
de forma clara e efetiva. Os sócios da empresa reconhecem o valor de manter um contato
próximo e constante com os clientes, mas reconhecem que os esforços de e-mail marketing
ainda não estão estruturados de acordo com as etapas pelas quais os usuários passam.
Assim, desenvolveu-se uma régua de relacionamento, mostrada na Figura 30, para
identificar os momentos e o conteúdo das mensagens que devem ser enviadas aos usuários.
98
Figura 30 - Régua de relacionamento elaborada para a Erasmus
Fonte: elaborado pelo autor
Iniciativa 13: Oferecer treinamentos para usuários e empresas
A proposta de valor do software está direcionada aos gestores de equipes e a estratégia
da empresa envolve um crescimento orgânico, bottom-up, dentro das empresas. Assim, faz
sentido oferecer treinamentos online e presencial para as empresas que utilizam o software
com regularidade.
Com uma estratégia de treinamento presencial, a Erasmus estará muito próxima dos
gestores de equipes, seu principal segmento de clientes, e depois pode facilmente incentivar a
adoção da ferramenta em toda a organização.
A Figura 31 mostra o processo que foi criado, após o entendimento da visão dos sócios
da Erasmus sobre o assunto, para o desenvolvimento dos treinamentos presenciais. Este
processo envolve a participação ativa do analista de business intelligence para identificar as
empresas e equipes com maior potencial para se tornarem grandes clientes da Erasmus.
Assim, utiliza-se as informações geradas pelos próprios usuários como estratégia de
penetração bottom-up nas empresas, aumentando o retorno sobre este investimento.
99
99
Figura 31 - Processo para desenvolvimento dos treinamentos
Fonte: elaborado pelo autor
Iniciativa 14: Oferecer integração com outros softwares ligados à produtividade
Uma tendência no mercado de software-as-a-service é a integração de ferramentas e
serviços de empresas parceiras ao software, de forma a criar sinergias que possam aumentar a
utilidade do software para os usuários e empresas.
Os sócios da Erasmus identificaram, por exemplo, que sua ferramenta de gestão de
equipes pode gerar muito valor caso ofereça também suporte ao armazenamento de arquivos
“na nuvem”. No entanto, ao invés de criar uma ferramenta proprietária, é preferível entrar em
parceria com uma empresa especializada neste tipo de solução e oferecer rápida integração
entre os dois serviços. O usuário poderia, por exemplo, utilizar a ferramenta do Erasmus de
forma completamente integrada com o Dropbox, aumentando o valor de ambas as soluções.
A Figura 32 mostra o exemplo da empresa IFTTT, ilustrando a sinergia gerada pela
integração de diversos serviços em uma mesma plataforma.
100
Figura 32 - Exemplo de integração de um software-as-a-service com outros serviços
A partir das conversas com os sócios da Erasmus, elaborou-se uma lista de possíveis
“alvos” de integração:
E-mail: Hotmail, Gmail, Yahoo, Outlook (contas corporativas);
Mensagens instantâneas: Salesforce Chatter; Google Hangouts;
Produtividade: Evernote, Google Agenda;
Armazenamento: Box, Dropbox; SkyDrive; Google Drive;
Redes sociais: LinkedIn;
Offline: SMS.
5.5.4 Propostas para a etapa de Receita
Na etapa de Receita, o objetivo é identificar aqueles usuários e empresas que mais se
identificaram com a proposta de valor da Erasmus e transformá-los em clientes pagantes. São
usuários que já tiveram contato com o software durante um período de tempo mais longo (em
geral, mais de 4 semanas) e o utilizam de forma regular. Ou seja, a solução oferecida resolve
um problema real e os usuários estão prontos para pagar por isto.
As iniciativas a seguir buscam reduzir o “atrito” na conversão destes usuários
engajados para usuários pagantes.
101
10
1
Iniciativa 15: Rever a estratégia de preço
A estratégia de preços atual é baseada no modelo freemium, com grande parte das
características descritas por Anderson (2010). Maurya (2012) argumenta que um bom plano
freemium deve se assemelhar a um período de testes, de forma que, com o conhecimento do
produto, a empresa possa identificar um ponto no futuro onde o usuário precisará de um plano
melhor e passará a pagar por isto. Este é o racional que justifica a escolha estratégica da
Erasmus de oferecer o plano de “até 5 usuários” gratuitamente.
Os planos pagos foram criados a partir de um modelo de grupos, onde cada plano tem
como limitação principal o número de usuários. No entanto, esta estratégia, na prática, causa
muitas dúvidas para o usuário que tem contato com a Erasmus pela primeira vez. Os planos
têm, naturalmente, muitas funcionalidades e restrições que não são facilmente compreendidas
por um usuário novo. Dúvidas sobre o espaço em disco e a necessidade de “treinamento
online” são recorrentes, demandando esforço da equipe de atendimento ao cliente e gerando
atrito nesta etapa importante do processo de vendas.
O modelo de receita adotado atualmente está ilustrado na Figura 33.
Figura 33 - Modelo de receita atual da Erasmus, baseado no modelo freemium
Um modelo alternativo, utilizado pelo Box.com, consiste em oferecer apenas três tipos
de planos: (1) o plano gratuito, para uso pessoal, (2) o plano corporativo simples, e (3) o plano
corporativo personalizado. A grande vantagem deste modelo é que o usuário consegue
facilmente se enquadrar em um dos três planos, cujos nomes refletem exatamente o tipo de
cliente esperado. A Figura 34 ilustra este modelo.
102
Figura 34 - Modelo de receita simples, baseado em usuários, do Box.com
O plano corporativo simples já informa o preço por usuário (e por mês), além de
informar claramente que o plano tem um período de testes gratuito de 14 dias. Ou seja,
mesmo que o usuário não conheça o produto, pode optar por um plano mais avançado e
mesmo assim usufruir de um período de testes gratuito. O usuário não necessariamente
precisa fazer upgrades em seus planos quando sentir necessidade de aumentar o número de
usuários. Para o perfil do público da Erasmus, esta parece ser uma estratégia mais adequada,
especialmente considerando o objetivo de reduzir o “atrito” na assinatura de um plano.
Os sócios da Erasmus concordam com a análise, mas preferem esperar mais algum
tempo para obter feedbacks melhores dos clientes que entraram pelos planos atuais. A equipe
estará principalmente atenta às métricas de (1) taxa de conversão e (2) retenção por cohort. Se
o modelo atual realmente não mostrar o desempenho esperado, é possível tentar um modelo
similar ao Box.com com relativamente pouco esforço.
5.6 Plano de implementação
Após a listagem e discussão das iniciativas, a próxima etapa foi desenvolver, em
conjunto com os sócios da empresa, um plano de implementação das iniciativas. Como boa
parte das iniciativas requer esforços das áreas de tecnologia e business intelligence, que já se
encontram sobrecarregadas, fez-se necessário priorizá-las antes de iniciar a implementação de
quaisquer iniciativas.
103
10
3
O Quadro 4 mostra uma priorização simples, com dois critérios: (1) a estimativa do
esforço de desenvolvimento, e (2) a estimativa do impacto no negócio. Discutiu-se com os
sócios a necessidade de utilizar-se um modelo mais complexo para priorização das iniciativas,
mas como boa parte das propostas nunca havia sido testada, seria difícil chegar a dados
quantitativos com precisão razoável. Decidiu-se, então, utilizar este modelo simples como
uma forma preliminar de priorização, que depois seria aprimorada em discussões com as
equipes envolvidas.
Quadro 4 - Priorização das iniciativas
Etapa Iniciativa
Estimativa do
esforço de
desenvolvimento
(ED: 0 a 10)
Estimativa do
impacto no
negócio
(EN: 0 a 10)
Nota final
(EN-ED) Prioridade
Aquisição Iniciativa 1 2 7 5 Alta
Aquisição Iniciativa 2 5 7 2 Média
Aquisição Iniciativa 3 5 6 1 Baixa
Aquisição Iniciativa 4 4 8 4 Alta
Aquisição Iniciativa 5 1 4 3 Média
Aquisição Iniciativa 6 1 4 3 Média
Ativação Iniciativa 7 7 9 2 Média
Ativação Iniciativa 8 4 8 4 Alta
Ativação Iniciativa 9 5 4 -1 Baixa
Retenção Iniciativa 10 8 8 0 Baixa
Retenção Iniciativa 11 3 8 5 Alta
Retenção Iniciativa 12 4 8 4 Alta
104
Retenção Iniciativa 13 6 9 3 Média
Retenção Iniciativa 14 8 5 -3 Baixa
Receita Iniciativa 15 2 8 6 Alta
Fonte: elaborado pelo autor
Após a priorização inicial, as iniciativas foram discutidas em maior profundidade, e,
após chegar-se a um consenso sobre o esforço, e o impacto na estratégia do negócio,
elaborou-se o plano de implementação mostrado no Quadro 5.
Quadro 5 - Plano de implementação das iniciativas
Etapa Iniciativa Prazo de
implementação
Aquisição Processo estruturado para gerar conteúdo com foco em SEO Implementado
Aquisição Criar um rede de parceiros para o desenvolvimento de links MP: < 6 meses
Aquisição Criar páginas de destino específicas para palavras-chave de
maior relevância MP: < 6 meses
Aquisição Processos estruturados para gestão da conta do Google
AdWords Implementado
Aquisição Criar filtros e regras para automatizar a gestão da conta Implementado
Aquisição Configurar o otimizador de conversões para aumentar o
retorno sobre o investimento
CP: < 4
semanas
Ativação Desenvolver um guia de utilização (“tour” do produto)
interativo, integrado ao próprio software Implementado
Ativação Oferecer formas de suporte em tempo real Implementado
Ativação Gerar documentação e conteúdo sobre a utilização do
software MP: < 6 meses
105
10
5
Retenção
Desenvolver um módulo “cross-platform” para que o
software possa ser acessado a partir de diferentes
equipamentos
LP: < 2 anos
Retenção Criar alertas e notificações de atividade CP: < 2 meses
Retenção Desenvolver uma régua de relacionamento Implementado
Retenção Oferecer treinamentos para usuários e empresas LP: < 1 ano
Retenção Oferecer integração com outros softwares ligados à
produtividade LP: 2+ anos
Receita Rever a estratégia de preço LP: 1+ anos
Fonte: elaborado pelo autor
106
107
10
7
6 RESULTADOS OBTIDOS
Este capítulo tem o objetivo de mostrar os resultados obtidos pela Erasmus com o
presente trabalho, evidenciando o impacto que as iniciativas propostas tiveram nos
indicadores da empresa. Se os insights que mais tarde se transformariam nestas iniciativas
foram identificados por meio dos indicadores que apresentavam baixo desempenho, faz
sentido voltar a estes indicadores e verificar se houve melhoria significativa.
6.1 Melhorias na estratégia
Um resultado importante gerado por este trabalho foi a formalização da estratégia da
Erasmus. Os sócios, que antes tratavam a estratégia da empresa de maneira
predominantemente informal, reconheceram que isto era uma limitação e concordaram com o
esforço de redefinir a missão, visão e objetivos estratégicos.
Assim, esta etapa ajudou os sócios a terem uma visão mais clara da estratégia da
empresa e facilitou a disseminação da mesma para os demais funcionários, incluindo os
profissionais que atuam diretamente no desenvolvimento do produto. Com uma percepção
mais clara da estratégia da empresa, estes profissionais conseguem trabalhar de forma mais
eficiente, além de poderem contribuir para melhor priorizar as funcionalidades que estão no
roadmap.
Esta revisão da estratégia está, ainda, de acordo com os conceitos propostos por Ries
(2011), e que os sócios buscaram seguir desde a fundação da empresa. Em especial, a idéia de
que o papel da estratégia é ajudar a descobrir as perguntas certas a responder tem forte
aceitação dos sócios, pois a empresa é uma startup que desenvolveu um MVP e está tentando
provar seu modelo de negócios.
108
6.2 Otimização do investimento em marketing online
O presente trabalho explorou as quatro etapas do ciclo de vida do cliente de um SaaS
e, depois do levantamento e análise dos indicadores, propôs 15 iniciativas para cada uma
destas etapas. Apesar de estarem ligados a uma etapa específica do ciclo de vida do cliente,
cada uma destas iniciativas tem o objetivo comum de melhorar a relação LTV/CAC – ou seja,
as iniciativas devem focar na redução do custo de aquisição ou no aumento da receita
esperada por usuário. Estes, então, são os principais indicadores a serem analisados.
Com a contribuição e validação contínua dos sócios, estas iniciativas foram refinadas
até chegar-se à versão final. Das quinze iniciativas, seis foram implementadas no final do mês
de Julho de 2013, conforme informações do Quadro 6. Mais duas estão em planejamento e
devem ser implementadas no curto prazo, em menos de dois meses. Outras três estão em
planejamento e devem ser implementadas no médio prazo, em menos de seis meses. As
demais estão no backlog de longo prazo, com prazo de implementação superior a um ano.
Quadro 6 - Iniciativas implementadas em Julho/2013
Etapa Iniciativa
Aquisição Processo estruturado para gerar conteúdo com foco em SEO
Aquisição Processos estruturados para gestão da conta do Google AdWords
Aquisição Criar filtros e regras para automatizar a gestão da conta
Ativação Desenvolver um guia de utilização interativo, integrado ao próprio software
Ativação Oferecer formas de suporte em tempo real
Retenção Desenvolver uma régua de relacionamento
Fonte: elaborado pelo autor
Os gráficos a seguir mostram a evolução dos indicadores da empresa após a
implementação destas seis iniciativas. Os números foram normalizados de forma a preservar a
confidencialidade das informações. As relações percentuais foram mantidas para que se
pudesse verificar o impacto das iniciativas nos indicadores da empresa.
109
10
9
É importante notar que além das iniciativas destacadas acima, a empresa implementou
no mesmo período de tempo diversas melhorias no software, tanto na infraestrutura (backend)
quanto na interface com o usuário (frontend). Assim, os resultados obtidos após a
implementação das iniciativas não são mérito exclusivo das mesmas.
6.3 Resultados na etapa de Aquisição
Em relação à etapa de Aquisição, onde o objetivo era trazer tráfego de qualidade para
as landing pages do site, a Erasmus apresentou desempenho bastante satisfatório após a
implementação das iniciativas. O número de usuários pagantes cresceu 79% entre os meses de
Julho e Setembro, evidenciando que as melhorias implementadas foram, de fato, efetivas. O
Gráfico 6 mostra estes números em detalhes.
Gráfico 3 - Evolução do número de usuários pagantes, de Maio a Setembro de 2013
Fonte: elaborado pelo autor
O número de usuários pagantes também é considerada uma das métricas mais
importantes da Erasmus, pois demonstra que o produto está ganhando “tração”. Os sócios
argumentam que, com uma base grande de usuários, os esforços de monetização são muito
mais eficazes devido à presença dos efeitos de rede. Isto se deve ao fato de cada usuário ter o
poder de atrair para a Erasmus os demais funcionários da sua empresa. Este indicador também
110
está fortemente relacionado à estratégia “land and expand” utilizada para aumentar o número
de usuários em uma mesma empresa.
6.4 Resultados na etapa de Ativação
Na etapa de Ativação, o objetivo das propostas era possibilitar que os usuários
tivessem uma excelente “primeira experiência” com o produto. Nesta área, a Erasmus também
apresentou melhorias significativas, com o percentual de contas ativas passando de 57.8% em
Julho para 65.4% em Setembro, uma melhoria de 13%. O Gráfico 4 traz estas informações em
maiores detalhes.
Gráfico 4 - Evolução da relação de contas ativas, de Maio a Setembro de 2013
Fonte: elaborado pelo autor
A métrica de contas ativas é considerada pelos sócios da Erasmus a mais importante
da etapa de Ativação, pois demostra a quantidade de usuários que se identificaram com a
proposta de valor da plataforma e estão utilizando o software após a etapa denominada
“período de testes” ou trial.
Quanto maior for a porcentagem de contas ativas em um determinado mês, maior é a
qualidade do tráfego direcionado às landing pages no mesmo período. Esta métrica também
tem relação com a qualidade destas landing pages, a clareza com que a proposta de valor é
111
11
1
explicada aos clientes e a facilidade de utilizar o produto. Por envolver a combinação destes
diversos fatores, esta métrica foi considerada a mais relevante para a etapa de Aquisição.
6.5 Resultados na etapa de Retenção
O objetivo da etapa de retenção é tornar o serviço da Erasmus uma necessidade diária
para os gestores de equipe, de forma que estes se tornem usuários ativos e engajados do
software. Nesta área, a Erasmus apresentou grande melhoria, reduzindo seu churn de 2.3% em
Julho para 1.5% em Setembro, uma redução de 35% (Gráfico 5).
Gráfico 5 - Evolução do churn, de Maio a Setembro de 2013
Fonte: elaborado pelo autor
Esta métrica é especialmente importante para os sócios, pois segundo eles os negócios
de SaaS são constantemente avaliados pelo nível de churn dos usuários. Um nível saudável de
churn naturalmente refletirá em uma melhor relação de LTV/CAC ao aumentar a expectativa
da “vida útil” de cada usuário.
Além disto, quanto menor for o churn, menor é a perda de receita recorrente (Monthly
Recurring Revenue - MRR). Deve-se ressaltar que a previsibilidade das receitas é uma das
fortes vantagens do modelo de SaaS, e, portanto, reduzir os níveis de churn está entre as
principais prioridades dos gestores.
112
6.6 Resultados na etapa de Receita
É na etapa de Receita que se pode identificar boa parte das melhorias trazidas pela
implementação das iniciativas. O primeiro fato importante a se notar, conforme mostrado no
Gráfico 6, é de que a receita da empresa cresceu de R$135 para R$266, um aumento de 97%
no período de Julho a Setembro.
Gráfico 6 - Evolução da receita, de Maio a Setembro de 2013
Fonte: elaborado pelo autor
Apesar de o aumento da receita sinalizar que existe demanda para o produto
desenvolvido pela Erasmus, um fato mais preocupante é que o Customer Acquisition Cost
(CAC) cresceu significativamente no período (Gráfico 7), passando de R$10.8 em Julho para
R$14.9 em Setembro, um aumento de 37%. O tempo de payback do CAC, em consequência,
também aumentou para 8.7 meses em Setembro ante 7.0 meses em Julho (Gráfico 8).
113
11
3
Gráfico 7 - Evolução do Customer Acquisition Cost, de Maio a Setembro de 2013
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 8 - Evolução do tempo de payback do CAC, de Maio a Setembro de 2013
Fonte: elaborado pelo autor
Segundo os sócios, este aumento significativo do CAC foi causado pela perda de
desempenho nas campanhas focadas em Facebook, que foi corrigido nas semanas seguintes.
Os sócios também ressaltam que apesar do aumento no tempo de payback do CAC, este ainda
se encontra em níveis bons, sendo o limite aceitável cerca de 12 meses.
114
Apesar do aumento no CAC, os efeitos das iniciativas foram muito positivos sobre o
Lifetime Value (LTV), passando de R$232 em Julho para R$488 em Setembro, um aumento
de 110% no período (Gráfico 9). Este aumento expressivo no LTV contribuiu para o aumento
da relação LTV/CAC, que passou de 21.4 em Julho para 32.8 em Setembro (Gráfico 10).
Gráfico 9 - Evolução do Lifetime Value, de Maio a Setembro de 2013
Fonte: elaborado pelo autor
Gráfico 10 - Evolução da relação LTV/CAC, de Maio a Setembro de 2013
Fonte: elaborado pelo autor
115
11
5
6.7 Usabilidade e experiência do usuário
O presente trabalho também contribuiu nas reflexões e análises acerca de uma nova
versão do software com maior foco em design e usabilidade. Esta nova versão (ilustrada na
Figura 36), ainda em desenvolvimento, contempla algumas das sugestões e análises realizadas
neste trabalho e ao longo da convivência do autor com a equipe da Erasmus.
Figura 35 - Página atual do software
116
Figura 36 - Página nova do software, com novos elementos de usabilidade
As principais mudanças da nova versão são:
Mudanças na estrutura de navegação, com base em análises do comportamento dos
usuários;
Layout mais agradável, com mais elementos visuais e compatível com a realidade
da “Web 2.0” e smartphones;
Páginas internas mais bem estruturadas, com grande parte dos inputs dos usuários
ocorrendo por meio de pop-ups;
Facilidade na priorização das tarefas;
Personalização do software, com flexibilidade para priorizar as funcionalidades
mais utilizadas;
Flexibilidade na gestão e envio de relatórios de desempenho aos gestores;
Mecanismo de busca para facilitar o acesso às informações;
Sistema de “chat online” para resolver problemas em tempo real;
Informações sobre o comportamento dos usuários coletados de forma mais
estruturada;
Integração com o Google Docs, SharePage e Google Apps.
117
11
7
7 CONCLUSÕES
O desenvolvimento do trabalho e os resultados obtidos mostram que os objetivos
propostos para este trabalho foram plenamente atingidos, com impacto muito positivo para a
Erasmus e para o desenvolvimento profissional do autor.
A elaboração da metodologia foi o primeiro grande desafio encontrado pelo autor
neste trabalho. Uma vez que não havia na literatura uma metodologia específica para os
objetivos propostos neste trabalho, o autor analisou uma grande quantidade de referências
bibliográficas e desenvolveu um método que permitisse a realização do mesmo em uma
startup enxuta.
Desta forma, os conceitos tradicionais de estratégia e gestão por indicadores foram
somados aos conhecimentos de lean startup, ciclo de vida de usuários de SaaS, SEO, SEM,
design, usabilidade, entre outros, traduzindo-se em uma abordagem única e específica para
este trabalho.
A metodologia mostrou-se adequada, uma vez que abordou os problemas enfrentados
pela empresa sob diferentes perspectivas, trazendo mais profundidade às análises e
recomendações. Estas diferentes perspectivas também tornaram as discussões com os sócios
mais produtivas, e, por fim, levaram a resultados práticos valiosos para a Erasmus.
A primeira etapa do trabalho consistiu na revisão da estratégia da empresa, onde o
autor reuniu-se com os sócios para redefinir a missão, visão e os objetivos estratégicos da
Erasmus. A partir disto, elaborou-se o mapa estratégico e os indicadores mais relevantes, de
forma a criar uma ferramenta de gestão por indicadores útil e alinhada à estratégia da
empresa.
Em um segundo momento, analisou-se os indicadores da empresa para gerar insights
de oportunidades de melhoria. Também se realizou uma análise para identificar os indicadores
que melhor representassem cada uma das etapas do ciclo de vida dos clientes em um modelo
de SaaS. Após a validação destes indicadores pelos sócios da Erasmus, o autor desenvolveu
uma ferramenta de gestão dos indicadores utilizando Excel e VBA, chamada de painel de
controle ou dashboard.
118
Em seguida, o autor discutiu com o sócios da Erasmus, em diversas oportunidades,
para chegar às quinze propostas de melhoria apresentadas anteriormente. Estas propostas
seguem a mesma lógica do ciclo de vida dos clientes, de forma que, em conjunto, consigam
otimizar significativamente os indicadores customer acquisition cost (CAC) e lifetime value
(LTV).
Após o detalhamento destas iniciativas, houve um esforço de priorização para
determinar as propostas com maior impacto e menor dificuldade de implementação. Foram
escolhidas seis iniciativas para desenvolvimento e implementação imediatas, que foram
efetivamente concluídas em Julho de 2013.
Os resultados observados no capítulo anterior demonstram que nos meses seguintes à
implementação das iniciativas houve uma melhoria na relação entre CAC e LTV,
indicandouma grande possibilidade de a empresa conseguir provar seu modelo de negócios.
Deve-se observar, no entanto, que outras melhorias foram implementadas no mesmo período;
portanto, não se pode atribuir todo o crédito às iniciativas propostas no presente trabalho.
Um ponto forte deste trabalho foi a constante interação entre o autor e os sócios da
empresa, gerando informações e idéias valiosas para o desenvolvimento do mesmo. Os sócios
se mostraram sempre dispostos a marcar reuniões para discutir o trabalho, visto que este
tratava de um tema realmente prioritário para o sucesso da empresa.
O autor encontrou dificuldades, no entanto, na busca por referências teóricas
relevantes para o trabalho. Como se trata de um assunto relativamente recente e complexo, as
referências teóricas ainda não estão consolidadas, dificultando o trabalho de revisão
bibliográfica. O autor encontrou referências relevantes em publicações de língua inglesa, onde
o assunto é tratado de forma mais bem estruturada.
Por fim, espera-se que a empresa continue implementando as iniciativas conforme
planejado, utilizando as ferramentas e o conhecimento gerado pelo presente trabalho para
aprimorar seus serviço e alcançar sua visão de “ser reconhecida como referência no
desenvolvimento de tecnologias de gestão de equipes, atingindo a liderança deste mercado”.
119
11
9
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