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Aula 8 V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 1. O
novo contexto na gesto de pessoas. 2. Gesto estratgica de pessoas.
6. Educao corporativa. 7. Sistemas de remunerao. 13.
Administrao da mudana. 15. Aprendizagem organizacional;
Questes de Reviso.
Ol pessoal, vamos para a penltima aula? Por razes didticas, estou fazendo
uma pequena mudana na ordem das matrias. Veja como fica esta reta final:
Aula 8 (hoje): V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional.1. O novo contexto na gesto de pessoas. 2. Gesto estratgica de
pessoas. 6. Educao corporativa. 7. Sistemas de remunerao. 13.
Administrao da mudana. 15. Aprendizagem organizacional.
Aula 9 (ltima sexta): III Administrao Geral: (6. Processodecisrio. 7. Poder. 8. Empreendedorismo); VII - Administrao da
Produo e Logstica 2 parte; V - Gesto de Pessoas e
Comportamento Organizacional. 5. Gesto de carreiras. 9. Qualidade devida no trabalho; IV Estratgia 2 parte; Comentrios sobre a
questo 24 da aula 7.
Os temas que sero ministrados hoje possuem menos questes j elaboradas.
Sendo assim, estou utilizando bancas similares para o complemento dos
estudos.
1. O novo contexto na gesto de pessoas. 2. Gesto estratgicade pessoas
A rea de recursos humanos de uma empresa um setor extremamente
estratgico. Tendo em vista que vivemos na era do conhecimento, so as
pessoas o diferencial das empresas. So elas que traro vantagem competitiva
no mercado para a organizao.
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Sendo assim, essa rea cujo nome varia de empresa para empresa (gesto de
pessoas, talentos humanos, recursos humanos) vem ganhando espao e
importncia na organizao moderna.
Vejamos a evoluo desse conceito ao longo do tempo:
Era Clssica: momento em que surge o departamento pessoal (comapenas a obrigao de cumprir exigncias da lei com relao ao
trabalho), essa era possui as seguintes caractersticas:
9 Busca constante da eficincia, produtividade;9 tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que
ento as partes envolvidas ganhassem eficincia;
Era Neoclssica: vejamos as caractersticas dessa era, em que odepartamento de recursos humanos surge:
9 nfase na prtica da administrao: os conceitos desenvolvidos soutilizveis, com foco na ao administrativa. Nesse sentido, s h
valor que se operacionaliza o conceito na prtica. Trata-se de um
pragmatismo;
9 Reafirmao dos postulados clssicos: indo de encontro s cinciasdo comportamento, o foco est nos aspectos econmicos, com
mais flexibilidade do que a teoria clssica propriamente dita;
9 Foco nos princpios gerais da administrao: ocorre a discusso damaneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gesto.
Os administradores so fundamentais para a administrao;
9 Foco nos objetivos e resultados: a organizao deve estar focada aalcanar seus objetivos e resultados. Os desempenhos so
avaliados;
9 Ecletismo na conceituao: outras teorias administrativas maisrecentes so absorvidas pelos neoclssicos;
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9 O antigo departamento de pessoal d lugar rea de recursoshumanos, que agrega mais atividades ao setor, como o
treinamento, o recrutamento e seleo, e a avaliao de
desempenho.
Era da Informao: caracterizada pelo foco no conhecimento, onde tudo digitalizado, virtual, integrado em redes. A inovao deve estar
presente num mundo globalizado com forte concorrncia. A gesto de
pessoas deve ser descentralizada, servindo de apoio s reas fins.
Podemos separar o conceito de gesto de pessoas em trs grupos. Vejamos:
Funo ou departamento: representa um rgo de staff (apoio),prestando servios na rea de recrutamento, seleo, treinamento,
desenvolvimento, remunerao, benefcios, etc.;
Prticas de recursos humanos: maneira como a organizao desempenhaas mesmas atividades (recrutamento, treinamento, etc.);
Profisso: refere-se aos profissionais que trabalham na rea de recursoshumanos, em um de suas reas (desenvolvimento, seleo, etc.).
Existe outra diviso importante, quando falamos em gesto de pessoas. Trata-
se de uma diviso das diferentes reas que compem a gesto de pessoas.
Vejamos.
Proviso de Recursos Humanos: abrange o recrutamento, a seleo, aintegrao e ambientao (fazer com que os novos funcionrios se
ambientem empresa). Trata-se de prover (abastecer) a empresa com
recursos humanos, com profissionais;
Aplicao de Recursos Humanos: abrange o desenho e a anlise decargos;
Desenvolvimento de Recursos Humanos: aqui se encontram otreinamento e o desenvolvimento;
Manuteno de Recursos Humanos: mecanismos para manter o pessoalna empresa. Chamamos de benefcios sociais e relaes trabalhistas;
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Monitorao de Recursos Humanos: so os sistemas de informaovoltados para recursos humanos, relacionados tecnologia.
Em outra abordagem (de polticas e prticas de gesto de pessoas), as reasso separadas da seguinte forma:
1. Anlise e descrio de cargos;2. Desenho de cargos;3. Recrutamento e seleo;4. Admisso de candidatos;5. Orientao e integrao de novos funcionrios;6. Gesto de cargos e salrios;7. Incentivos salariais e benefcios sociais;8. Avaliao de desempenho;9. Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao);10. Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios;11. Desenvolvimento organizacional;12. Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho;13. Relaes com empregados e relaes sindicais.
Devemos considerar a gesto de pessoas como um setor contingencial e
situacional, j que depende de uma srie de fatores, como a cultura, a
estrutura organizacional, o contexto do ambiente, o negcio da empresa (o
que ela faz), a tecnologia implementada, etc.
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Pelo nmero de influncias, constata-se que a gesto de pessoas uma rea
bastante sensvel mentalidade predominante na organizao. Aqui que
sobressai dentro da empresa que influencia a rea de recursos humanos.
Uma vez que essa rea lida com pessoas, vejamos como ela enxerga os
indivduos de diferentes formas.
Pessoas como seres humanos: os indivduos tm personalidadesprprias, sendo diferentes. Cada um possui experincias de vida
peculiares e distintos conhecimentos e habilidades. As pessoas no so
meros recursos, como so os recursos financeiros e os materiais;
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: aspessoas so o diferencial da organizao, capazes de dot-la de talento e
aprendizado, gerando mudanas e inovaes, e enfrentando desafios.
Pessoas como parceiros da organizao: indivduos podem levar aempresa excelncia e ao xito. As pessoas investem na organizao,
por meio de esforos, responsabilidade, comprometimento, sempreesperando o retorno sobre essa dedicao.
Diante da importncia da rea de recursos humanos para a empresa, a gesto
de pessoas deve pautar o seu trabalho nos seguintes objetivos.
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1) (FCC MPE-SE 2009) As polticas que definem os procedimentos de
recrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de
a) cargos.
b) avaliao de desempenho.
c) relaes trabalhistas.
d) remunerao.
e) proviso.
Como vimos, essas atividades so enquadradas na proviso, ou seja, nosuprimento de pessoas na empresa.
Gabarito: E
2) (FCC TCE-RO 2010) As principais caractersticas da gesto de
pessoas numa administrao pblica moderna so:
a) Processos de contratao e demisso sob a responsabilidade dadireo da organizao; reduo do leque salarial e classificaes
ocupacionais detalhadas.
b) Programas de capacitao focados na formao acadmica;
remunerao por resultados e eliminao das chefias intermedirias.
c) Poltica de contratao flexvel, sob a responsabilidade da gerncia
de recursos humanos; utilizao extensiva dos cargos em comisso eavaliao de desempenho em 360.
d) Poltica de concursos com base em competncias amplas e poltica
de remunerao vinculada ao desempenho das equipes.
e) Planos de carreira detalhados apenas para funes de direo e
polticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual,
especialmente focadas na reduo de despesas de custeio.
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O que est em voga hoje so as remuneraes vinculadas ao desempenho.
Essa nova tendncia representa uma quebra de paradigma no servio pblico,
setor que, devido ao seu passado, visto como retrgrado, ineficiente, com
pessoas acomodadas.
A gesto por competncias outra moda tanto na iniciativa privada quanto no
setor pblico. Ao mapear as competncias, as empresas e entidades tm
condies de saber o que elas possuem em mos: as potencialidades de cada
funcionrio.
Assim, ela pode alocar seus recursos humanos da melhor maneira possvel
para aproveitar aquilo que tem de bom no lugar certo.
Gabarito: D
3) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve
contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que
os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem
ateno.
PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e
local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de
descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou
sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a
primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
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d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
O conceito mais moderno da funo da rea de gesto de pessoas corrobora
com essas afirmativas.
Uma vez que a organizao deve buscar a satisfao das necessidades do
funcionrio para que os objetivos da organizao sejam cumpridos, a segunda
afirmao demonstra atitudes que justificam a primeira assertiva.
Gabarito: A
4) (FCC TCE-GO 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gesto
de pessoas a partir do sculo XX.
I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de
pessoal destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do
emprego.
II. Os departamentos de recursos humanos surgem na
Industrializao Neoclssica, incorporando novas funes como, entre
outras, recrutamento, seleo treinamento, avaliao e remunerao.
III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos
de relaes industriais acrescentando outras tarefas como o
relacionamento da organizao com os sindicatos.
IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao,
esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes.
V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam
como consultorias internas, orientando-se para atividades
estratgicas, visando alcanar resultados para a organizao.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
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c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Vejamos item por item.
I) Item certo. Nessa era, o departamento de pessoal no possui preocupao
com o comportamento humano.
II) Item certo. Os recursos humanos ganham mais importncia na escola
neoclssica, em que novas funes so agregadas rea.
III) Item errado. Esses departamentos de relaes industriais esto presentes
na era clssica, apenas com atividades burocrticas.
IV) Item errado. Quanto mais moderna a era, mais descentralizada fica a ARH
em uma empresa.
V) Item certo. Nessa era, o staff a caracterstica da ARH, deixando a
responsabilidade com a linha.
Gabarito: B
5) (FCC TCE-GO 2009) Nem sempre as empresas que criaram um nicho
de mercado sero sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto
ocorre porque a moderna gesto de pessoas pressupe
a) o desenvolvimento de um clima organizacional prativo edesafiador.
b) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada.
c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito
hierarquia e disciplina.
d) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da
qualificao formal dos funcionrios.
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e) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para
todos os funcionrios.
Essa questo est um pouco mal redigida. Mas, o que ela quer dizer o
seguinte: no basta encontrar um importante nicho de mercado (segmento
prspero de mercado). preciso que a empresa tenha, em seu clima
organizacional, um ambiente que seja desafiador e proativo.
S assim os funcionrios podero gerar vantagem competitiva para a empresa.
preciso entender que so as pessoas o diferencial de uma organizao.
Gabarito: A
6) (FCC TRT 8 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de
processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto
de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar;
desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar
pessoas utilizado para
a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados deprocessos de proviso ou suprimento de pessoal.
b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que
ingressam na corporao e de verificar seus resultados.
c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s
atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias.
d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de
cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a
reteno de talentos.
e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de
vida.
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Agregar nada mais do que a proviso de recursos humanos, composta pelo
recrutamento, seleo, integrao e ambientao.
Gabarito: A
7) (FCC TRT 8 2010) As tarefas de Administrao de Recursos
Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas
organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os
especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores
internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos
diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem
responsveis pela
a) manuteno de uma ao disciplinadora.
b) busca constante de resultados.
c) utilizao eficaz de seus subordinados.
d) aplicao do treinamento em sala de aula.
e) administrao da carreira de cada subordinado.
Falamos sobre o tema do enunciado na primeira aula. As tarefas da ARH so
responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio). Certo? E por que os
gerentes de linha so responsveis? Porque so eles que lidam com os
subordinados, buscando a eficcia de seus trabalhos.
Gabarito: C
8) (FCC TRT 24 2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira
pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o
comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e
prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e
parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e
valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das
pessoas esto vinculadas
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a) categoria movimentao.
b) categoria desenvolvimento.
c) categoria valorizao.
d) s categorias movimentao e valorizao.
e) s categorias desenvolvimento e valorizao.
Como falamos, dentro dessa classificao, aquilo que envolve a capacitao
dos funcionrios, a preocupao com a carreira e o desempenho relaciona-se
com o desenvolvimento.
Gabarito: B
7. Sistemas de remunerao.
Que as empresas buscam lucros, ns estamos cansados de saber. Outro
aspecto que sabemos que as pessoas que trabalham nelas so o diferencial
necessrio para o alcance desses ganhos. Mas como fazer isso? Como garantir
que os colaboradores iro, de fato, contribuir para o xito organizacional?
Na verdade, garantir no h como. Mas possvel facilitar as coisas. H dois
sistemas que tm a funo de estimular a boa colaborao de um funcionrio
dentro da empresa: sistemas de recompensas e punies.
Nas punies, que no so nosso foco, so aplicados castigos, punies ou
penalidades que podem inibir comportamentos que no so desejados na
empresa. Essa, que uma prtica nociva, pode gerar vrios problemas com
aes trabalhistas, acarretando indenizaes por dano moral. Infelizmente, as
punies ainda so bastante comuns nas empresas.
Os sistemas de recompensas, por outro lado, so mais positivos, sendo
realizados por meio de incentivos, premiaes. um mecanismo de
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Importncia: preciso que a recompensa seja relevante para aquele queest recebendo. Deve-se levar em conta que a relevncia possui carter
individual, variando de pessoa para pessoa. H casos em que o prprio
funcionrio escolhe o tipo de prmio que poder receber.
Flexibilidade: essa uma marca do prmio, se comparado ao salrio,que so rgidos. preciso ter espao para a variao do prmio.
Frequncia: embora seja eventual, o prmio deve ter uma certafrequncia. O funcionrio deve perceber que pode receber novamente tal
recompensa. O funcionrio deve se sentir motivado pela premiao.
Visibilidade: aqui, entra o reconhecimento, a estima. O prmio devedemonstrar a relao desempenho/recompensa.
Alm da premiao individual, possvel recompensar o trabalho de um grupo,
de um setor ou da empresa como um todo. Eu trabalhei em uma multinacional
americana onde a premiao era calculada da seguinte forma: parte dela era
funo do desempenho da equipe onde se trabalhava (alcance de metas,
inovaes) e parte dela era funo do desempenho da empresa como um todo,
considerando a situao financeira, o lucro do perodo, etc.
Por ltimo, preciso dizer que, no caso das premiaes, essas podem ser
concedidas aos funcionrios e tambm a terceiros que estejam contribuindo
para o andamento da empresa.
Vamos sair um pouco da recompensa propriamente dita e entrar na
remunerao como um todo. Podemos dizer que, dentro de uma organizao,
a remunerao dos funcionrios tem papel fundamental (conquistado ao longo
do tempo), requerendo especial ateno dos diretores, dos acionistas, da alta
administrao, etc.
Do ponto de vista do trabalhador, o objetivo receber um salrio justo,
remunerado em funo do aluguel da sua fora de trabalho. O funcionrio vem
levantando essa tese ao longo do tempo, com auxlio dos sindicatos.
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No fcil para o empresrio chegar nesse valor justo. Mesmo que ele tenha
a melhor inteno possvel, complicado compreender o que justo para cada
pessoa.
A composio desse justo salrio passa pelo entendimento de circunstncias
externas (exgenas empresa) e internas (endgenas empresa). preciso,
por exemplo, saber a mdia de salrios que as outras empresas vm
adotando.
Por outro lado, dentro da organizao, temos a equidade interna, ou seja, a
igualdade de salrios para cargos semelhantes. Caso ela no ocorra, isso tende
a gerar descontentamento dos trabalhadores, que podem, inclusive, buscar
outras oportunidades no mercado.
Mas nem sempre (alis, quase nunca), os salrios dentro de uma empresa so
divulgados. A simples dvida com relao ao salrio do colega de trabalho j
pode gerar desconfiana, descontentamento.
H consultores que pregam ser negativo esconder as remuneraes dentro das
organizaes. Essa curiosidade gerada costuma ser prejudicial. Uma soluo
para o caso poderia ser o seguinte: colar uma tabela de salrios em lugar
visvel dentro da empresa.
No comeo, todos ficariam curiosos para saber o salrio de cada um. Depois de
um tempo, ningum ia ficar olhando essa tabela. Perderia a graa depois de
um certo momento. A curiosidade e as desconfianas acabariam.
Questo.
9) (FMP TJAC 2010) A gesto de Recursos Humanos um conjunto
integrado de processos dinmicos e interativos. Um dos seus
processos bsicos o processo de recompensar pessoas. Indique a
opo que melhor explica o conceito desse processo.
(A) Processos para beneficiar aqueles funcionrios que indicaram
novas pessoas para trabalhar na organizao.
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(B) Processos utilizados para criar condies ambientais psicolgicas
satisfatrias para as atividades das pessoas.
(C) Processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades
das pessoas e verificar os resultados.
(D) Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas
iro desempenhar na empresa.
(E) Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as
suas necessidades individuais mais elevadas; incluem remunerao,
benefcios e servios sociais.
Recompensar pessoas fazer com que as pessoas se sintam incentivadas a
desempenharem seus papis. Esse incentivo, no caso, concedido por meio de
remuneraes, planos de sade, auxlio-educao, etc.
Vejamos os demais itens.
a) recrutamento.
b) motivao.
c) auditoria de Rh; processo de controle.
d) anlise e descrio de cargos.
Gabarito: E
13. Administrao da mudana.
Mudana, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transio de uma
situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro
diferente. Nesse sentido, mudana representa uma ruptura, uma
transformao, uma interrupo, e tambm uma perturbao.
A habilidade de lidar com mudanas fundamental nos dias de hoje. Tanto asorganizaes quanto as pessoas precisam ser geis, flexveis, adaptveis e
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criativas. preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade
existente no mundo globalizado.
A nica certeza que temos do futuro que ele ser uma mudana constante.
Assim, as empresas precisam estar bem inseridas nesse processo.
Vamos repetir a teoria do campo, j vista por ns.
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o autor, o espao de vida da pessoa,
em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum
estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em queele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partescomponentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, emuma situao concreta.
O autor props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,
quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
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Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:
1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo comque a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas
idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novasatitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com odesempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro decomportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
Descongelamento Mudana Recongelamento
Velhas idias eprticas soderretidas
(abandonadas edesaprendidas)
Novas idias eprticas soexercidas eaprendidas
Novas idias eprticas so
incorporadas nocomportamento
Identificao Internaliza o Suporte Reforo
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prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
voga.
preciso dizer que esse um processo dinmico, em que foras atuam em
vrios sentidos, estabelecendo-se, ao mesmo tempo, obstculos e incentivos.
Na implementao de uma mudana, esto presentes foras impulsoras
(positivas), que atuam como apoio e suporte, e restritivas (negativas),
representando a oposio e a resistncia.
Esse sistema funciona, de certo modo, em um equilbrio quase-estacionrio.
H o rompimento do equilbrio quando se imprime tentativas de mudana,
momento em que agem as foras positivas e as foras negativas.
Nesse choque de foras, podemos dizer que quando h prevalncia das
impulsoras, temos o xito/efetividade da mudana. Por outro lado, quando
imperam as foras negativas, a velha situao vence o jogo. O ideal,
portanto, no momento de mudanas, estimular foras de apoio e suporte e
minimizar a oposio e resistncia. Vamos ilustrar para facilitar a
memorizao.
Tentativa demudana
malsucedida
Tentativa demudana
bem-sucedida
VelhaSituao
Foras positivas(apoio e suporte)
Foras positivas smudanas so maiores
do que as negativas
Foras negativas smudanas so maiores
do que as positivas
Foras negativas(oposio e resistncia)
Novasituao
Velhasituao
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Prof. Vinic
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10) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo
desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico
constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas
que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso
do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de
sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional,
com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,
quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
Vamos item a item.
a) de fato, a administrao pblica enfrenta limitaes legais, enquanto que amudana da administrao privada depende da viso do agente.
b) mais comum as pessoas serem resistentes a mudanas. Entretanto, h
pessoas que so favorveis a mudanas.
c) a prpria organizao, dada a sua cultura organizacional enraizada, pode ser
um entrave para qualquer mudana.
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d) o papel da alta gerncia fundamental, mas no determinante para o
sucesso. A adeso da maioria das pessoas muito mais determinante, pois so
elas que sentiro na pele as mudanas.
e) Mudanas podem ser tecnolgicas, estruturais, de produtos/servios e
culturais.
Gabarito: E
A gesto da mudana inicia-se a partir da anlise das foras exgenas
(exigncias externas da economia globalizada, da tecnologia, dos
consumidores, dos concorrentes, etc.) e das foras endgenas (decises e
atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos
produtos ou servios, exigncias dos empregados e sindicatos, etc.), o que cria
a necessidade de mudana organizacional. Assim, as foras tanto internas
quanto externas so transferidas para necessidades percebidas na
organizao.
A partir da, temos a chamada lacuna de desempenho (performance gap), que
a disparidade entre a situao atual e a situao desejada. A partir da
percepo da necessidade de mudana, realizado o diagnstico da mudana,
ou seja, a verificao do que precisa ser mudado: estrutura, cultura,
tecnologia ou produtos e servios. Finalmente, implantada a mudana,
sempre de maneira planejada e organizada. Mais uma figura para facilitar a
visualizao.
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Dentro desse processo de mudanas, a figura do agente de mudanas
fundamental para concretizar as inovaes propostas. Essas pessoas,
condutoras (e apoiadoras) do processo de mudana, so responsveis pelamudana dos padres existentes de comportamento de outras pessoas.
Questes.
11) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de
longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos
de investimentos e para a comercializao de mquinas e
equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento
das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento
da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do
mercado de capitais." Disponvel em:
http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.
O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima,
reflete o processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude daglobalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar.
Competio globalizada,compradores, concorrentes,
fornecedores, etc
Forasexternas
Forasinternas
Necessidadede mudana
Diagnsticoda mudana
Implementaoda mudana
Misso, objetivos,planos, problemase necessidades da
organizao
Anlise dosproblemas enecessidades
Definio dasmudanas
necessrias emtecnologia,produtos,
estrutura ecultura
Utilizao daanlise decampo de
foras, tticasde vencer
resistncia mudana
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Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso
desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido
por conjunto de
a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as
atitudes dos colaboradores.
b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as
adaptao a novas situaes.
c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de
novas situaes organizacionais.
d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas
quais se baseiam seus princpios.
e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de
sustentao dos valores organizacionais.
No precisamos entender de BNDES para resolver essa questo. Agentes de
mudanas so pessoas que atuam diretamente/ativamente no processo de
mudana, gerando as novas situaes que sero implementadas.
Gabarito: C
12) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras
ao desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se
I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menosequilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo
favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro
converter ou imobilizar as foras impulsoras.
II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras
restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em
promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras
restritivas.
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III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade.
IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras
impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar
cada fora restritiva em fora impulsora.
V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas
imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas
possveis.
correto o que consta APENAS em
a) I e II
b) IV e V
c) I, II e V
d) II, III e IV
e) III, IV e V
Item a Item.
I) o contrrio. As foras impulsoras devem ser favorecidas e as restritivas
devem ser imobilizadas.
II) Se h mais foras impulsoras, h mais chances de sucesso.
III) Se h mais foras restritivas, h mais chances de fracasso.
IV) Mesmo com mais foras restritivas, pela habilidade do agente de
mudanas, possvel implementar as inovaes.
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V) O gestor nunca pode imobilizar foras impulsoras, deve estimul-las.
Gabarito: D
Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a
reestruturao de uma empresa:
1. Os fatos devem ser confrontados com frequncia: preciso desconfiardas opinies e inferncias. Os fatos que valem;
2. A transformao deve seguir um roteiro coerente: os stakeholders(partes interessadas) devem compreender os motivos da mudana;
3. A sabedoria coletiva fundamental: todos devem compreender qual amelhor escolha de mudana;
4. H aspectos inegociveis e aspectos flexveis: os tpicos inflexveisdevem ser limitados, j que a adaptao fundamental;
5. A boa utilizao dos lderes imprescindvel: os gestores no podemficar sobrecarregados. preciso descentralizar, encontrar outros
lderes;
6. A ao e a reflexo devem estar equilibradas: a reestruturao nopode perder a oportunidade da mudana, mas a reflexo deve sempre
estar presente;
7. O sucesso deve ser previsto e demonstrado: simulaes so essenciaispara mostrar s pessoas os bons impactos que a mudana causar.
8. O processo dever ser nico: tudo deve ocorrer para o mesmo sentidodentro da organizao, de forma nica.
9. Preparao para a resistncia importante: crticas so normais nesseprocesso. preciso absorv-las da melhor forma possvel elas podem
ser boas.
10.O progresso deve ser medido: os administradores devem estarinformados/atualizados sobre o que est de fato ocorrendo para poder
comparar com aquilo que foi traado.
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preciso enfatizar que a empresa deve estar, de forma concomitante,
orientada para pessoas e para resultados. Esses dois aspectos no podem ser
separados.
Vejamos outros modelos acerca de mudanas, alm daquele proposto por
Lewin, com enfoque para aspectos tecnolgicos.
Kolb-Frohman so setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada,
diagnstico, planejamento, ao, avaliao, concluso. Essas etapas devem
sempre considerar o equilbrio entre as foras impulsoras e restritivas.
McFarlen/Mckenney a adoo de novas tecnologias um processo dedifundir a novidade na organizao, sendo um processo de:
1. Identificao da existncia de uma tecnologia;2. Experimentao, aprendizado e adaptao;3. Racionalizao e controle gerencial;4. Expanso e transferncia da tecnologia.
Rogers deve haver um processo natural de adoo individual, que precisaser respeitado para que a pessoa se adque s mudanas sem que haja
violncia. O processo envolve os seguintes aspectos:
1. Conscincia: a pessoa recebe a notcia da novidade;2. Interesse: h o estmulo procura de informao acerca do assunto;3. Avaliao: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovao;4. Experimentao: momento de colocar em prtica, em pequena escala;5. Adoo: o indivduo toma a deciso de utilizar, de forma regular, a
inovao.
Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos (reconhecer problemas
e formular intenes), adoo (adquirir uma ferramenta, mudar a poltica e
prticas, mudar a estrutura) e consequncias (stakeholders reagindo s
mudanas).
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Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificaes de
mudana:
Mudanas Radicais x Mudanas Incrementaiso Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudana,
que envolve a todos, uma revoluo importante, normalmente
iniciada por um acontecimento crtico (pssimos resultados
operacionais, chegada de um novo presidente).
o Incremental: uma mudana mais comum, porm menosabrangente, com um impacto menos traumtico sobre a
organizao como um todo. Podemos ter como exemplo aintroduo de novos produtos, novas tecnologias ou novos
sistemas. A natureza da organizao permanece relativamente
inalterada.
Mudana Planejada x Mudana No-Planejadao Planejada: resultado de esforos especficos do agente de
mudana. uma resposta direta a uma lacuna de desempenho.
preciso facilitar a mudana em andamento e criarcomprometimento com o melhoramento contnuo.
o No-Planejada: ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. No resultado de alterao proposta pelo agente de mudanas.
Podem ser desestabilizadoras, como uma greve geral ou um
conflito interpessoal. Entretanto, h casos que essas mudanas
podem ser transformadas em vantagens. Um exemplo uma
mudana de embalagem realizada devido a protestos que surte
efeito positivo, dado aos bons impactos ambientais.
Questes.
13) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo
de mudana,
a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como umaameaa.
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b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os
problemas medida que surgem.
c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas
corrigindo o atual.
d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Pessoal, ser proativo a mudanas se antecipar, planejar a mudana. Por
outro lado, com as mudanas no planejadas, todas as medidas so reativas.
Nesse segundo caso, o agente de mudana procura conservar ao mximo a
estrutura da organizao e resolver os problemas que surgirem, medida que
apaream. Alguns problemas so resolvidos com um certo atraso, dado o
aspecto de surpresa, de fatos no esperados.
Gabarito: B
14) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudana organizacional
considerada orgnica porque
a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes,
j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos,
reas e pblicos das empresas.
b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o
ambiente.
c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho
da organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam
outras mudanas.
d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir
da identificao e da criao de oportunidades.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente noqual os erros no so bem vistos e podem ser punidos.
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A mudana deve ser vista como um processo nico, para que todos remem na
mesma direo. um processo que deve envolver a organizao como um
todo. Por isso chamado de orgnico.
Gabarito: A
15) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o
modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um
comportamento recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas
suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
Trata-se do recongelamento.
Gabarito: B
16) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se
que o comportamento humano no depende somente do passado, ou
do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que
a execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
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c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o
comportamento de cada um.
Gabarito: C
6. Educao corporativa. 15. Aprendizagem organizacional.
Tendo em vista que os funcionrios de uma empresa so o diferencial dela no
mercado, preciso investir nessas pessoas. a que est a importncia de se
conhecer temas como a aprendizagem organizacional, a educao corporativa,
a universidade corporativa e a educao (treinamento) distncia.
A aprendizagem organizacional um processo de aquisio de conhecimento e
utilizao de informaes para se adequar s variaes do ambiente.
Outra boa definio do termo: internalizao (assimilao) de informaes,
sejam externas ou internas, que podero ser utilizadas nas tomadas de
deciso dentro da empresa, ou seja, so informaes teis para o negcio da
empresa.
A pedagogia em uma empresa deve estar lastreada em um documento, cujo
contedo contenha detalhes acerca dos objetivos, das diretrizes e das aes do
processo educativo que ser desenvolvido na empresa. Esse documento
dever expressar tambm as exigncias legais do sistema educacional, bem
como as necessidades, propsitos e expectativas da comunidade envolvida.
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To importante quanto gerar novas idias na aprendizagem a generalizao
do aprendizado para toda a empresa. Difundir o conhecimento fundamental.
Pela gerao e generalizao, podemos falar que h uma multiplicao de g x
g.
Aprendizagem autodirigida: a aprendizagem que ocorre quando a prpria
pessoa que est aprendendo direciona seu aprendizado, buscando
conhecimento para a melhoria do seu trabalho.
A Quinta Disciplina
Peter Senge, em seu livro chamado A Quinta Disciplina, enumera cinco
disciplinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na
organizao e que devem ser colocadas em prtica:
Domnio pessoal: o indivduo deve saber o que realmente importapara si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar
energia, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva. Modelos mentais: preciso identificar as imagens internas do
mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo
compreender as coisas e a agir.
Construo de uma viso compartilhada: a partir de uma visoindividual, preciso chegar a uma viso compartilhada.
Aprendizagem em equipe: o dilogo fundamental, saber trabalharem equipe essencial. Para o autor, so as equipes e no osindivduos a unidade fundamental de aprendizagem nas empresas
modernas.
Pensamento sistmico: o reconhecimento de que a empresas sosistemas, estando suas partes conectadas, interdependentes.
Para o autor, essa ltima disciplina a que permite reconhecer as demais
como integrantes de um todo interdependente, sendo chamada de a quintadisciplina.
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A essa quinta disciplina, algumas leis foram dadas. Vamos conhec-las.
Estou colocando em negrito essas regras que foram enumeradas no livro.
Na aprendizagem, vrios dos objetivos buscados relacionam soluo de
problemas existentes na empresa. Os funcionrios, com a educao que
receberam, podero estar aptos a encontrar solues para esses gargalos
empresariais.
Muitos desses problemas so oriundos de solues anteriores que foram
implantadas na empresa. Por exemplo: a Mercedes detectou um nicho de
mercado onde poderia atuar, havia mercado para isso. A soluo encontrada
foi a fabricao do carro Classe A. Assim, ela conseguiu entrar no mercado
onde queria.
Entretanto, um problema surgiu: as pessoas que possuam um verdadeiro
Mercedes e se sentiam exclusivos (status) por isso comearam a se sentir
no exclusivos com a chegada do novo carro, que no possua o mesmo
preo, sendo mais accessvel a pessoas com rendas um pouco menores. Surgiu
um problema oriundo de uma soluo anterior.
Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste. Exemplo: quando se
soluciona o problema de moradia de uma populao, pessoas de outros bairros
podero migrar para esse local em busca de habitaes, gerando novamente
um dficit de moradia.
O comportamento melhora antes de piorar. Antes que aquelas pessoas
cheguem no local, o problema das moradias parece estar solucionado.
Sadas fceis podem nos levar para dentro. Solues paliativas tapam o
problema apenas no princpio.
A cura pode ser pior do que a doena. O Classe A um exemplo disso.
Mais rpido pode querer dizer mais devagar. Existe um certo ritmo que
deve ser respeitado. Um crescimento acima do possvel pode causar
problemas.
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preciso dizer, entretanto, que aquilo que causa algo na empresa no
possui relao no tempo e no espao com o efeito oriundo da causa.
Normalmente, os efeitos de um problema s so sentidos no futuro.
Outras Leis:
Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados; possvel assoviar e chupar cana, no ao mesmo tempo; Dividir um animal ao meio no produz dois animais pequenos; No existem culpados.
Questes.
17) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem
ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem
contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo.
I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem.
II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no
espao.
III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados.
IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste.
So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Item por item.
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I) De fato, solues anteriores geram problemas no futuro, como no exemplo
que demos. Item certo.
II) No h essa relao ntima. Os efeitos do cigarro, por exemplo, s so
sentidos tempos depois. Item errado.
III) O aprendizado, por menor que ele seja, pode gerar excelentes frutos
empresa. Item certo.
IV) Muito pelo contrrio. A insistncia gera mais resistncia. Item errado.
Gabarito: B
18) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico
administrativo que realize as aes relativas aprendizagem
autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico
a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais,
vdeos e questes indicadas pelo supervisor.
b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrioexperiente, indicado para acompanh-lo.
c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual
para participao nas sees interativas.
d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos
materiais e equipamentos adequados.
e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos
perodos para adquirir habilidades.
Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que seja
disponibilizado materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais
instrues.
Gabarito: A
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19) (VUNESP CETESB 2009) Segundo Dave Ulrich, "A capacidade de
aprendizagem g vezes g". Para explicar o que isso significa,
preencha o espao em branco da frase a seguir com a alternativa
correta. "A capacidade da empresa de gerar novas ideias multiplicadapor sua disposio de ____________________em toda a empresa".
a) gerenci-las
b) gratific-las
c) geri-las
d) generaliz-las
e) ger-las
Para se ter efetividade no aprendizado, preciso generaliz-lo para toda a
empresa.
Gabarito: D
20) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases abaixo e julgue-as
posteriormente, conforme as alternativas:
I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida
apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de
objetivos institucionais e critrios de treinamento.
II. A identificao das necessidades deve envolver toda a organizao,
inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos
de diretores, a diretrizes e polticas administrativas.
III. Quando mal elaborados, os diagnsticos para os treinamentos
constituem causas de desajustamentos e ineficincias, que
comprometem a organizao.
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IV. O bom diagnstico conduzir constatao das carncias
funcionais, determinando aqueles que precisam ser submetidos a um
treinamento para melhoria de suas condies de trabalho.
a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.
b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas.
c) Apenas a assertiva I est correta.
d) Todas as assertivas esto corretas.
e) Apenas a assertiva II est correta.
Todos itens esto corretos. Os diagnsticos so fundamentais para que se
detecte problemas na empresa. Caso eles sejam feitos de forma errada, o
treinamento no ter a eficcia esperada.
Gabarito: D
Educao Corporativa
A educao corporativa um conjunto de programas de formao para o
desenvolvimento dos colaboradores de uma organizao, no tocante aos seus
conhecimentos, habilidades e competncias, desde que alinhados com a
estratgia da organizao. Importantssimo esse final: o alinhamento com o
planejamento estratgico da empresa condio sine qua non para a eficcia
de um plano de educao corporativa.
Vejamos os fatores que esto influenciando as empresas a fazerem uso da
educao corporativa:
1. Emergncia da organizao no hierrquica (menos engessada), eflexvel.
2. Consolidao da sociedade do conhecimento;
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3. Em meio a um processo contnuo de mudanas tecnolgicas e osurgimento constante de novas teorias, o conhecimento vem tendo
diminudo o seu prazo de validade aqui que vlido hoje no
necessariamente ser amanh;4. Novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade na
carreira das pessoas. Ao invs de se manterem no mesmo lugar durante
30 ou 40 anos, as pessoas esto investindo nas suas carreiras
independente do local onde esto trabalhando. Isso bom tanto para a
empresa quanto para o funcionrio;
5. Mudana no mercado da educao global, que era caracterizado por umprocesso tradicional, no dinmico. A sala de aula deixa de ser regra. Em
um sistema de educao corporativa estimula-se o compartilhamento de
conhecimentos e a troca de experincias;
Seguindo essa tendncia, cada vez mais as empresas esto se tornando
organizaes educadoras, desenvolvendo a educao corporativa em meio s
mudanas no mercado da educao global.
Na educao corporativa, no necessariamente o treinamento estar focado
nos funcionrios. Clientes e fornecedores podero participar tambm desse
processo, configurando uma rede de relacionamento e compartilhamento de
conhecimento.
Universidade Corporativa: entidade (rgo) educacional que funciona como
ferramenta estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua misso. No
necessariamente, essa universidade um local fsico, sendo essencialmenteum processo de aprendizagem.
A educao corporativa pressupe a elevao da competitividade empresarial,
por meio do desenvolvimento, da instalao e da consolidao das
competncias crticas empresariais e humanas. Nesse tipo de educao,
possvel que se criem instituies de ensino (universidade corporativa)
voltadas a satisfazer carncias de conhecimento dos funcionrios.
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Questes.
21) (FCC TRE-PB 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido
para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade
e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos
de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por
base certos critrios mensurveis objetivamente denominado:
a) gesto social
b) gesto do conhecimento
c) educao corporativa
d) desenvolvimento organizacional
e) gesto por competncias
A definio dos perfis que se adquem ao negcio obtida atravs da gesto
por competncias, onde so analisados o conhecimento, as habilidades e as
atitudes necessrias.
Gabarito: E
22) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases a seguir e julgue-as conforme
as alternativas posteriores:
I. O processo de educao dentro das organizaes era considerado
funo do departamento de recursos humanos. medida que cresce a
conscincia de que a educao um processo contnuo e no um
evento isolado (treinamento), a educao corporativa ganha fora no
cotidiano das organizaes.
II. O termo "treinamento" ainda repetidamente empregado como
sinnimo de educao corporativa.
III. O treinamento focalizado e guiado para questes pautadas no
desempenho em curto prazo.
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IV. A educao corporativa dirigida ampliao das habilidades e
competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da
empresa, com vistas ao aumento do capital intelectual da organizao.
a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas.
b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas.
c) Apenas a assertiva I est correta.
d) Todas as assertivas esto corretas.
e) Apenas a assertiva II est correta.
Todos os itens esto corretos. O simples treinamento, que erroneamente
comparado educao corporativa, foca nas atividades desempenhadas pelo
funcionrio no cargo que ele ocupa. A educao corporativa bem mais ampla
do que isso deve ser responsabilidade de todos dentro da organizao.
Gabarito: D
Educao (Treinamento) Distncia
Em um mundo de correria em que vivemos, o tempo livre est cada vez mais
escasso. O nvel de exigncia nas empresas vem crescendo e, juntamente com
ele, a dedicao dos funcionrios passa a ser quase que exclusiva.
Fora do ambiente empresarial, tambm enfrentamos filas, engarrafamentos,problemas da natureza (enchentes). Um verdadeiro caos a vida do homem
no sculo XXI. O lazer vai ficando para um dcimo plano, bem distante.
Fora isso, em um ambiente globalizado e voraz, a necessidade de atualizar,
aperfeioar, melhorar contedo clara. S assim possvel enfrentar o
mercado de igual para igual.
Mas nem tudo est ruim. Juntamente com todos esses problemas, vem atecnologia, que tem evoluindo em velocidade mais do que exponencial. Os
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avanos tecnolgicos vm possibilitando que as pessoas consigam fazer vrias
coisas mesmo nessa correria do sculo XXI.
Assim, com o advento da internet, do celular, dos tablets e de todas as suas
evolues, a noo de tempo e espao vem se alterando. O deslocamento de
pessoas est sendo cada vez mais desnecessrio, tendo em vista as
funcionalidades dos aparelhos atuais.
Na educao, embora de forma mais lenta, esse processo de mudana tambm
est ocorrendo. A educao distncia (EAD) aproveita todos esses avanos e
aplica no conhecimento, possibilitando ao homem do sculo XXI aquilo que ele
precisa para sobreviver no mercado.
Eu resumiria a educao distncia em uma palavra: flexibilidade. Fiz um
curso recente pelo Tribunal de Contas da Unio que foi a distncia. Os
contedos eram disponibilizados e tambm havia um frum. Os participantes
eram servidores pblicos de qualquer parte do pas.
Cada um com suas necessidades e disponibilidades. Sendo assim, mesmo
existindo determinados prazos para entrega de trabalhos, cada um, com
certeza, fez o seu tempo da maneira como podia. No s o tempo, mas o
prprio contedo acaba sendo individualizado.
Apesar de o conhecimento estar disponvel a todos, pelo sumrio e pelas
descries, podamos otimizar a aprendizagem atravs da seleo daquilo que
interessava.
Tendo em vista que cada se encontra em um nvel diferente, nesse tipo de
curso, as pessoas vo eliminando tpicos que j conhecem o suficiente e vo
focando naquilo que realmente importa naquele momento.
Dessa forma, o mesmo curso foi assimilado de diferentes formas por cada
pessoa, sendo, pelo menos pra mim, muito proveitosa a aprendizagem.
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Fui longe para dar um exemplo, mas poderia nem sair do lugar. Isso que
estamos fazendo aqui educao distncia. Cada um de vocs encontra-se
em um nvel diferente, possui diferentes disponibilidades e por a vai.
H pessoas que esto perguntando mais no frum ou porque desconhecem a
matria ou porque conhecem muito a matria e querem mais conhecimento ou
porque realmente no entenderam determinada explicao.
Outras pessoas esto focando na leitura das aulas de forma repetida, lendo
mais de 1 vez cada aula. H pessoas que esto fazendo resumos das aulas,
outras esto comprando bibliografias adicionais.
H alunos empregados, h alunos desempregados. H alunos que estudam
todos os dias, h alunos que s podem estudar durantes os finais de semana.
E por a vai.
Questes.
23) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre as
caractersticas da Educao Distncia.
I. Permite a interatividade entre professor e alunos.
II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino.
III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de
aprendizado.
IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintosritmos de aprendizagem.
V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo,
portanto, impressos e outros meios.
So verdadeiras APENAS as afirmaes
a) I, II e IV.
b) III e IV.
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c) I, II e V.
d) I, III e V.
e) II e IV.
Vejamos item por item.
I) De fato, na EAD os alunos tm condies de interagir com o professor, por
meio dos fruns, por exemplo. Item certo.
II) Esse um dos objetivos da educao distncia: eliminar distncias
geogrficas, possibilitando a todos determinado ensino. Item certo.
III) Muito pelo contrrio. A participao e o controle esto bem presentes no
processo. Vocs conseguem, pelo frum e por e-mails participarem e fazerem
sugestes e crticas acerca do curso. Item errado.
IV) Isso fundamental no EAD. Como vimos, tem gente que estuda aos finais
de semana, tem gente que estuda todo dia. Tem gente que tem dificuldades
em determinada matria, tem gente que domina muito a mesma matria. Itemcerto.
V) Impressos e outros meios tambm podem ser utilizados no EAD. Materiais
de apoio tambm so bem-vindos. Item errado.
Gabarito: A
24) (TJ-SC 2009) Nos ltimos anos, a migrao das tcnicas de
treinamento e desenvolvimento tradicionais para a educao
corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um
dos pilares de uma gesto empresarial bem sucedida. Sobre a
educao corporativa, INCORRETO afirmar:
a) O sistema de educao corporativa pressupe a elevao do
patamar da competitividade empresarial, por meio do
desenvolvimento, da instalao e da consolidao das competnciascrticas empresariais e humanas.
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b) Um sistema de educao corporativa no considera a criao de
instituies de ensino voltadas a satisfazer as carncias de
conhecimento dos empregados.
c) As aes e os programas educacionais de um sistema de educao
corporativa so concebidos com base na identificao das
competncias crticas empresariais e humanas.
d) Em um sistema de educao corporativa estimula-se o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias.
e) O projeto de educao corporativa deve contemplar a identificao,a formao e a mobilizao das competncias no sentido de agregar
valor ao negcio.
Vejamos item por item.
a) De nada valeria, para a empresa, se a educao corporativa no trouxesse
ganhos na competitividade da empresa junto ao mercado. Competncias
crticas so aquelas que so fundamentais para diferenciar as empresas nomercado. Item certo.
b) Na educao corporativa, h a previso da criao das universidades
corporativas. Item errado, a nossa resposta.
c) Essa questo repetiu a ltima parte da letra a. Item certo.
d) Esse compartilhamento de vivncia fundamental para o crescimento da
empresa. Imaginem uma ps-graduao com vrios executivos de diversas
empresas. Em uma sala de aula com esse perfil de aluno, o professor pode e
deve estimular a troca de experincia, solicitando a citao de exemplos de
suas empresas. a que ocorrer o aprendizado mais importante do curso,
pode ter certeza. Item certo.
e) Agregar valor ao negcio condio sine qua non da educao
corporativa. Item certo.
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Gabarito: B
Questes de Reviso
25) (CESGRANRIO BNDES 2008) O diagrama de rede abaixo
representa as atividades de um cronograma de um projeto, onde a
durao de cada atividade mensurada em dias.
Se as duraes das atividades H e I fossem alteradas,
respectivamente, para 4 e 6 dias, qual seria o caminho crtico?
a) A-B-D-I
b) A-C-E-I
c) A-C-E-F-H
d) A-G-F-H
e) A-G-I
Vejamos como esto os caminhos possveis antes da alterao proposta no
enunciado:
A-C-E-I: 2+2+2+5=11
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A-C-E-F-H: 2+2+2+3+3=12
A-G-I: 2+6+5=13
A-G-F-H: 2+6+3+3=14 mais longo, crtico
A-B-D-I: 2+2+2+5=11
A-B-D-F-H: 2+2+2+3+3=12
Agora vejamos como ficam os caminhos, com a alterao de H para 4 e I para
6:
A-C-E-I: 2+2+2+6=12
A-C-E-F-H: 2+2+2+3+4=13
A-G-I: 2+6+6=14
A-G-F-H: 2+6+3+4=15 mais longo, crtico
A-B-D-I: 2+2+2+6=12
A-B-D-F-H: 2+2+2+3+4=13
Gabarito: D
26) (CESGRANRIO BACEN 2009) Considere as seguintes informaes
sobre duas organizaes, X e Y:
X: a informao compartilhada mantm a organizao funcionando em
um nvel timo; a cultura incentiva a abertura, a igualdade, a melhoria
contnua, a adaptabilidade, a participao e a transformao;
Y: a estratgia formulada pelos gerentes da cpula e imposta sobre a
organizao; a estrutura vertical; as atividades so agrupadas de
baixo para cima pelo trabalho comum da organizao; h pouca
colaborao entre os departamentos funcionais.
Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-se que
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a) Y uma organizao em aprendizagem.
b) X uma organizao projetada para a aprendizagem constante e Y,
para o desempenho eficiente.
c) X uma organizao projetada para o desempenho eficaz.
d) X e Y so organizaes projetadas para a aprendizagem constante.
e) X e Y so organizaes projetadas para o desempenho eficiente.
Ser eficiente ser produtivo, fazer certo as coisas. o melhor
aproveitamento (otimizao) dos recursos. Ser eficaz alcanar os objetivos eresultados esperados, fazer a coisa certa.
Outro conceito relacionado o de efetividade. Ser efetivo , alm de alcanar
o resultado esperado, causar impacto, gerar benefcios.
Importante falar que possvel ser eficiente e no ser eficaz e possvel ser
eficaz no sendo eficiente.
Vejamos item por item.
a) a organizao de aprendizagem a X, onde a informao compartilhada
entre todos, h um estmulo melhoria contnua. Item errado.
b) essa a nossa resposta. A estrutura montada em Y voltada para a
utilizao eficiente de recursos, com menos desperdcio, focando
exclusivamente na produtividade.
c) O foco dessa organizao no a eficcia. a aprendizagem. Item errado.
d) Somente a X est voltada para a aprendizagem. Item errado.
e) A organizao X no possui eficincia garantida, j que muitos podem fazer
a mesma coisa, deixando a empresa menos produtiva, primeira vista. Item
errado.
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Gabarito: B
27) (CESGRANRIO BACEN 2009) A Seguradora Alpha adquiriu nova
tecnologia de computao para processar os pagamentos de seguro.Essa nova tecnologia no foi totalmente utilizada at que os
funcionrios fossem reestruturados em equipes de cinco a sete
membros, que eram compatveis com a tecnologia. Este caso
demonstra que
a) mudanas tecnolgicas exigem a gesto cultural das equipes de
trabalho.
b) mudanas de estrutura e sistemas so realizadas de cima para
baixo.
c) a mudana estrutural foi uma consequncia da mudana
tecnolgica.
d) mudanas estratgicas implicam alteraes nos mtodos de
coordenao.
e) h uma nfase crescente na necessidade de mudana em razo do
ambiente instvel.
O prprio enunciado responde a questo, que trata de mudanas na empresa
ocasionadas pela implantao de novo tipo de tecnologia. Nota-se que, com a
mudana tecnolgica, teve-se a alterao na estrutura da empresa
(reestruturao de equipes).
Gabarito: C
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28) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Sabendo-se que esta estrutura funcional, correto afirmar que
a) tem como vantagem sua rpida resposta s contingncias.
b) tem como desvantagem o menor grau de controle organizacional.
c) flexvel por desenvolver habilidades generalistas.
d) reflete a auto-suficincia de cada departamento.
e) privilegia as especializaes departamentais.
Embora os departamentos estejam em ingls, o enunciado contou pra gente
que se trata de uma estrutura funcional, cuja caracterstica principal a
especializao dos departamentos.
Os departamentos que esto no desenho so: pesquisa e desenvolvimento,vendas e marketing, produo, gerncia de materiais e engenharia.
Gabarito: E
29) (CESGRANRIO BACEN 2010) Desde que assumiu o cargo de vice-
presidente para assuntos internos, Frederico Cavalcanti tem buscado
modificar a cultura aptica e reativa do banco. No entanto, para sua
surpresa, tem encontrado muitas resistncias organizacionais e
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individuais s suas medidas de mudana cultural. Sobre a resistncia
mudana, analise as afirmativas a seguir.
I - Os hbitos e o medo do desconhecido so importantes fontes deresistncia organizacional a processos de mudana nas organizaes.
II - A resistncia mudana , em certa medida, positiva, pois permite
que as organizaes mantenham um grau de estabilidade e
previsibilidade.
III - A resistncia mudana caracterstica especfica de indivduos
incompetentes e acomodados e que, por isso, tm medo de novidades.
IV - Apenas o clima organizacional pode ser modificado, mas no a
cultura organizacional.
Est (o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s)
a) I.
b) II.
c) I e III. II.
d) I, II e IV.
e) II, III e IV
Essa questo gerou bastante descontentamento com relao ao gabarito.Muitos entenderam que o item I estava correto e nem todos estavam seguros
da veracidade do item II. Como estamos focando a viso da Fundao
Cesgranrio, o pensamento da banca importa bastante.
Vejamos item por item.
7/30/2019 BNDES_administ_itemIII_a_IV_vinicius_oliveira_Aula 08.pdf
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDESPROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 53
I) Esse foi item que gerou mais descontentamento. No obstante, devemos
utilizar o autor Robbins para responder questo. As fontes citadas no so de
resistncia organizacional. So de resistncia humana / pessoal. Item errado.
II) A mudana muito importante nos dias de hoje. Em meio h um turbilho
de informaes geradas pela globalizao e pela revoluo da informtica,
vrias mudanas so inevitveis.
Contudo, a empresa no pode viver somente de mudanas, preciso garantir
uma certa estabilidade em suas aes, o que torna a resistncia a mudanas,
desde que bem dosada, algo positivo. Item certo.
III) A acomodao , de fato, uma caracterstica comum a pessoas que so
resistentes a mudanas. Contudo, no podemos taxar esse tipo de indivduo de
incompetente. Item errado.
IV) No recomendvel que se faa isso com frequncia, mas a cultura
organizacional tambm pode ser modificada. Alm disso, se de um lado temos
empresas onde impera o conservadorismo na cultura, h organizaes comculturas caracterizadas pela adaptao culturas adaptativas. Item errado.
Gabarito: B