Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP Departamento de Engenharia de Construção Civil

ISSN 0103-9830

BT/PCC/336

Leonardo Melhorato Grilo Silvio Burrattino Melhado

São Paulo – 2003

Desafios e oportunidades para os escritórios de projeto frente às tendências para a gestão do processo de projeto e do empreendimento

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo Departamento de Engenharia de Construção Civil Boletim Técnico – Série BT/PCC Diretor: Prof. Dr. Vahan Agopyan Vice-Diretor: Prof. Dr. Ivan Gilberto Sandoval Falleiros Chefe do Departamento: Prof. Dr. Alex Kenya Abiko Suplente do Chefe do Departamento: Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonçalves Conselho Editorial Prof. Dr. Alex Abiko Prof. Dr. Francisco Ferreira Cardoso Prof. Dr. João da Rocha Lima Jr. Prof. Dr. Orestes Marraccini Gonçalves Prof. Dr. Paulo Helene Prof. Dr. Cheng Liang Yee Coordenador Técnico Prof. Dr. Alex Abiko O Boletim Técnico é uma publicação da Escola Politécnica da USP/ Departamento de Engenharia de Construção Civil, fruto de pesquisas realizadas por docentes e pesquisadores desta Universidade. O presente trabalho é parte da dissertação de mestrado apresentada por Leonardo Melhorato Grilo, sob orientação do Prof. Dr. Silvio Burrattino Melhado: “Gestão do processo de projeto no segmento de construção de edifícios por encomenda”, defendida em 19/12/2002. A íntegra da dissertação encontra-se à disposição com o autor e na biblioteca de Engenharia Civil da Escola Politécnica/USP.

FICHA CATALOGRÁFICA

Grilo, Leonardo Melhorato Desafios e oportunidades para os escritórios de projeto frente às tendências para a gestão do processo de projeto e do empreendimento / L.M. Grilo, S.B. Melhado. – São Paulo : EPUSP, 2003. 20 p. – (Boletim Técnico da Escola Politécnica da USP, Departamento de Engenharia de Construção Civil, BT/PCC/336) 1. Edifícios (Projeto e construção) 2. Administração de projetos 3. Contratos (Métodos) I. Melhado, Silvio Burrattino II. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Construção Civil III. Título IV. Série

ISSN 0103-9830 CDU 721 658.001.1 347.44

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Departamento de Engenharia de Construção Civil Pós-Graduação em Engenharia de Construção Civil e Urbana

DESAFIOS E OPORTUNIDADES PARA OS ESCRITÓRIOS DE PROJETO FRENTE ÀS TENDÊNCIAS

PARA A GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO E DO EMPREENDIMENTO

LEONARDO MELHORATO GRILO SILVIO BURRATTINO MELHADO

São Paulo 2003

SUMÁRIO

1. AS MUDANÇAS NO CENÁRIO COMPETITIVO DO SETOR DE PROJETOS _____________________________________________________ 1

2. TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO E DO EMPREENDIMENTO ____________________________________________ 2 2.1. O aumento da complexidade técnica e gerencial dos empreendimentos ___ 3

2.2. Complexidade técnica e gerencial na gestão das interfaces do projeto ____ 4

2.3. Inovações na contratação e organização dos empreendimentos _________ 5

2.4. Métodos de seleção das equipes de projeto e construção_______________ 6

2.5. A difusão do gerenciamento da construção entre os clientes privados ____ 7

2.6. A demanda por serviços globais de construção (design-build) __________ 9

2.7. A perda da liderança do arquiteto na gestão do empreendimento _______ 10

2.8. A integração das fases do processo de produção pelas construtoras _____ 12

2.9. O relacionamento e a integração entre os agentes do processo de produção___________________________________________________ 13

3. DESAFIOS PARA AS FIRMAS DE PROJETO FRENTE ÀS MUDANÇAS E TENDÊNCIAS IDENTIFICADAS _______________________________ 14

4. OPORTUNIDADES PARA EMPRESAS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA NOS PRÓXIMOS ANOS ___________________________ 18 Referências bibliográficas __________________________________________ 19

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DESAFIOS E OPORTUNIDADES PARA OS ESCRITÓRIOS DE PROJETO FRENTE ÀS TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DO PROCESSO DE

PROJETO E DO EMPREENDIMENTO

RESUMO

Este trabalho descreve as principais tendências para a gestão do processo de projeto e do empreendimento no setor privado, identificadas a partir da aplicação de entrevistas semi-estruturadas a arquitetos e engenheiros civis atuantes em São Paulo – SP. Paralelamente, analisa as mudanças no cenário competitivo do setor de projetos e relaciona os principais desafios tecnológicos, gerenciais, mercadológicos e organizacionais para os escritórios nos próximos anos, assim como as oportunidades para a obtenção de vantagens sustentadas em um ambiente competitivo.

Palavras-chave: projeto, construção de edifícios, gestão, contrato, qualidade.

TRENDS FOR DESIGN AND PROJECT MANAGEMENT IN BRAZILIAN BUILDING CONSTRUCTION: CHALLENGES AND OPPORTUNITIES FOR

DESIGN OFFICES

ABSTRACT

This paper describes several trends on design and project management in Brazilian building industry. The data gathering consisted of interviews with design and construction professionals in São Paulo – SP. Recent changes in the construction industry and its impact on building design sector are analyzed. Technological, managerial and organizational challenges for design offices are also discussed, as well as opportunities to create and maintain advantages in a competitive environment.

Keywords: design, building construction, management, contracts, quality.

1. AS MUDANÇAS NO CENÁRIO COMPETITIVO DO SETOR DE PROJETOS

A análise do setor de projetos evidencia um cenário competitivo de difícil posicionamento estratégico, devido a um conjunto de fatores, tais como: a intensa concorrência entre pequenas firmas; a presença de competidores estrangeiros; a carência de barreiras de entrada; a adoção de concorrências competitivas no setor público e a elaboração de estudos de risco para os clientes privados. O escopo de serviço dos escritórios vem sendo reduzido, em virtude do distanciamento dos projetistas com relação ao controle de custos e ao gerenciamento do empreendimento.

Os contratantes apresentam elevado poder de barganha, particularmente os clientes com demanda freqüente de construção e enfoque na comercialização do produto, tais como incorporadoras. Algumas empreiteiras passaram a integrar o desenvolvimento do projeto, de modo a oferecer ponto único de contato para os clientes. Desta forma, seguindo a tendência internacional, os projetistas passam a ser contratados pela construtora em uma parcela razoável dos empreendimentos. Em decorrência da especialização em projeto e da conseqüente perda de visão sistêmica, os projetistas estão sendo cada vez mais isolados das decisões estratégicas do negócio.

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Os projetistas possuem um baixo poder de barganha com os fornecedores de software, aspecto atenuado em função da entrada de concorrentes e da penetração de novos produtos no mercado. Com freqüência, a impressão, edição, confecção de maquetes e o detalhamento de projetos podem ser transferidos para os escritórios menores. Observa-se uma segmentação reduzida nos escritórios, embora o enfoque em serviços e produtos diferenciados, tais como projetos para produção, coordenação e gerenciamento, possa se mostrar vantajoso.

A entrada de concorrentes estrangeiros tende a ser induzida pela redução da demanda de construção nos países desenvolvidos, a recessão nos países da Ásia Ocidental, o avanço nas tecnologias de comunicação à distância, a popularização das ferramentas de e-procurement e a carência de políticas de exportação e importação de serviços no Brasil. Dentre as vantagens dos concorrentes estrangeiros, Musa (1996) salienta: envolvimento do cliente na busca de soluções integradoras, preços competitivos, abertura no diálogo e experiência na aprovação de empreendimentos complexos.

No setor privado, os estudos de risco têm comprometido a rentabilidade dos escritórios. Segundo dados da Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura (2000), as firmas se depararam com índices de contratação de 6 a 9%. No setor público, as concorrências de preço trazem dificuldades para os escritórios. A dificuldade de estimar o custo do projeto antes da definição do escopo do serviço e a falta de consideração do acervo técnico justificam a inclusão de critérios qualitativos na avaliação das propostas.

Os clientes comerciais e industriais têm dissolvido suas equipes internas de engenharia. Estas empresas praticam a qualidade, exigindo o mesmo dos seus fornecedores. Os contratantes estão demandando soluções integradas, cooperação, liderança, clareza na comunicação, gerenciamento, redução dos prazos, postura pró-ativa, disponibilidade de pessoal e acompanhamento à obra. Órgãos públicos, como a Secretaria de Obras do Pará, têm investido na qualificação de fornecedores e na implementação de sistemas da qualidade (CTE, 2001). A demonstração da qualidade tornou-se um requisito para a participação dos escritórios nas licitações públicas da Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (CDHU, 2002).

Relatórios europeus indicaram que os arquitetos perderam seu peso econômico. Uma parcela das suas atividades tem sido transferida para engenheiros. O tamanho dos escritórios foi drasticamente reduzido. Os arquitetos operam com margens reduzidas e, atuando como membros de pequenos escritórios ou autônomos, encontram dificuldades para se manter atualmente (MELHADO; HENRY, 2001; RIBA, 1992). Analogamente, um conjunto de condicionantes tem dificultado o posicionamento estratégico e a sobrevivência dos escritórios brasileiros.

Os itens seguintes descrevem tendências para a gestão do projeto e do empreendimento identificadas durante um estudo conduzido com projetistas e construtores em São Paulo. As tendências sinalizam dificuldades a serem enfrentadas pelos escritórios, bem como desafios e oportunidades para a obtenção de vantagens competitivas e a alavancagem de novos negócios nos próximos anos.

2. TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DO PROCESSO DE PROJETO E DO EMPREENDIMENTO

A coleta de dados consistiu na aplicação de entrevistas a 23 profissionais, atuantes em 19 empresas: 14 projetistas; quatro construtores, dois coordenadores de projeto em construtoras, um incorporador e um gerenciador. Dentre as empresas consultadas, 14 haviam participado de programas de capacitação em gestão da qualidade no

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desenvolvimento de projeto. As entrevistas abordaram aspectos relativos à gestão do processo de projeto e do empreendimento. A seleção observou os seguintes critérios: reputação, acervo técnico e representatividade no cenário nacional, em termos de gestão empresarial, organização da produção e inovações em produtos e serviços.

Os questionários contemplaram questões abertas e fechadas. As entrevistas foram gravadas, transcritas e compiladas em relatórios. Durante a análise dos dados, foram identificadas tendências gerais e específicas sobre a gestão do processo de projeto e do empreendimento. Trechos dos depoimentos foram incorporados ao texto com o intuito de ilustrar a opinião, a percepção e a inclinação dos respondentes com relação às questões aludidas. Os itens seguintes ilustram algumas das tendências identificadas.

2.1. O aumento da complexidade técnica e gerencial dos empreendimentos

Os clientes institucionais, industriais, comerciais e investidores apresentam requisitos cada vez mais rígidos: “Para empresas que produzem ou vendem, a obra é quase um mal necessário (...) um investimento alto, com um desembolso de dinheiro muito alto, responsabilidades muito altas (...) unidades comerciais, como um supermercado, faturam milhões em um mês, então atrasos geram prejuízos enormes (...)”. Os empreendimentos estão se tornando cada vez mais multidisciplinares, exigindo um esforço extraordinário dos gerentes. Em contrapartida, os programas de necessidade e os contratos tornam-se cada vez mais específicos, demandando soluções individualizadas. O cliente, por sua vez, pode possuir diversos interlocutores, com diferentes níveis de exigências, como em contratos do tipo built to suit:

“(...) existe um contrato que é mais radical e eu acho que as coisas estão tendendo a isso (...) o contrato entre as empresas, entre o investidor e a pessoa que está alugando o imóvel, é fechado com as plantas do executivo como prova, não muda uma especificação, não pode haver uma mudança de custo, senão você tem mudança no custo do aluguel”.

A competência técnica, o atendimento aos clientes e o preço de mercado tornaram-se premissas para a contratação dos serviços de arquitetura (critério qualificador). Desta forma, além de prover soluções alinhadas com os requisitos de custo e prazo, os escritórios procuram surpreender os clientes com soluções que se sobressaem pela qualidade (critério ganhador de pedido), freqüentemente associada com valores estéticos e simbólicos do projeto, aspecto de difícil mensuração:

“Hoje em dia, toda vez que você fecha um contrato, a competência e a qualidade no projeto é dada como premissa básica. Fechamos um contrato cujo problema do cliente é custo e prazo. Então, qual é a forma de surpreender? A qualidade. Foi feito no prazo e no custo, ficou bonito. É a forma de ganhar o cliente para projetos futuros”.

O gerente de uma grande construtora cita o exemplo de um edifício de 70 milhões, cujo cronograma foi executado em 24 horas: “o planejamento da obra se restringia a cronogramas”. Situada em Manaus, a indústria foi projetada e construída em 160 dias: “os únicos dados de entrada disponíveis eram fotografias aéreas”. Os edifícios industriais apresentam requisitos muito complexos. Prazos de entrega inferiores a 120 dias são corriqueiros e se vinculam ao prazo para a importação dos equipamentos. Os contratos prevêem multas por atraso severas e os projetos, com freqüência, são desenvolvidos, aprovados, orçados e detalhados em 72 horas.

Os requisitos do cliente estão se tornando mais complexos, os empreendimentos mais multidisciplinares, as responsabilidades mais pulverizadas e o processo de produção mais fragmentado, proporcionando inúmeras interfaces, dificultando o gerenciamento e a alocação dos riscos nos contratos. Contraditoriamente, não se verifica uma

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preocupação equivalente com a formalização do contrato, muitas vezes assinado ao término da obra, ocasionando desconforto para construtores, gerenciadores e arquitetos:

“Existe um volume enorme de obras que se inicia sem a assinatura do contrato ou de uma carta autorizando com alguns dados básicos. Quando as empresas são maiores, esse contrato, às vezes, será assinado a poucos dias do fim da obra (...) já existem diferenças no contrato, a construtora e o cliente já se conhecem, eles vão levando, vão tocando, aquelas diferenças não são resolvidas”.

“Para começar, no Brasil, não existe contrato ou raramente se usa um contrato, são peças e instrumentos muito ínfimos, ninguém tem advogado, nós escrevemos, e transformamos em uma referência para o desenvolvimento de trabalho”.

No entanto, os profissionais vislumbram uma tendência de formalização dos contratos, requerendo discussões sobre a necessidade de seguros de riscos de engenharia, pouco difundidos na indústria da construção de edifícios.

2.2. Complexidade técnica e gerencial na gestão das interfaces do projeto

As interfaces técnicas e gerenciais do processo de projeto tornam-se cada vez mais complexas. As responsabilidades são distribuídas entre um número cada vez maior de especialistas, incumbidos de parcelas cada vez menores do projeto, complementares e dependentes de informações produzidas por outros profissionais, cujas definições provocam interferências múltiplas. As informações são produzidas isoladamente, sendo coordenadas durante reuniões cada vez mais freqüentes, nas quais os projetos recebem comentários dos participantes. Os documentos de projetos são ajustados em seguida, de modo a eliminar informações inconsistentes ou incompatíveis. Algumas interfaces são sutis e difíceis de antecipar, mesmo por coordenadores experientes, sendo freqüentemente identificadas durante a execução da obra, requerendo a intervenção da coordenação. De qualquer modo, o escopo de serviço dos projetistas deve ser detalhado, oportunamente, com a maior profundidade possível. Segundo o gerenciador:

“A gente procura deixar claro as interfaces entre os projetistas, uma das primeiras coisas que a gente explora são as interfaces com os projetistas. Porque hoje você tem assim. Interfaces entre o arquiteto e os projetistas, são óbvias, entre estruturas e fundações. (...) Instalações especiais? Então, são necessários profissionais especializados para fazer os projetos, como a instalação de incêndio para um data center. É super especializado, mas você tem uma empresa de instalações e um projetista de instalações de combate a incêndio. Então, até onde vão as instalações e o projetista do sistema de combate a incêndio?”

O projetista de arquitetura tornou-se muito dependente de informações fornecidas por especialistas em caixilhos, impermeabilizações, combate a incêndio e sistemas prediais: “Outra coisa que o arquiteto fica muito dependente: do projeto de impermeabilização. Hoje, todo projeto tem projeto de impermeabilização. Isso acaba definindo certas cotas de acabamento. Então o arquiteto fica dependendo: ‘E a impermeabilização, quanto que eu deixo?” Uma arquiteta reforçou o papel direcionador do projeto arquitetônico. Entretanto, reconheceu a necessidade de revisão da forma de trabalho com os outros projetistas:

“Mas talvez seja preciso rever esses papéis. Não é ninguém mandando em ninguém. Mas é muito difícil fazermos isso como arquitetos, pois temos um papel muito direcionador. (...) tudo é complementar, porque a arquitetura é o grande direcionador, você não faz os outros projetos se não tiver o projeto de arquitetura. Não faz impermeabilização sem o projeto de arquitetura. (...) Mas a gente precisa saber lidar com outras atividades”.

O gerenciador sustenta que os projetistas podem se beneficiar do trabalho em conjunto: “(...) estamos fazendo agora uma estrutura especial, um estádio de futebol, então tem questões como a freqüência própria da estrutura, entendeu? Então, você tem que projetar. São dois

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escritórios trabalhando juntos, cada um faz um pedaço do projeto e se coordenam. Dá para trabalhar junto, isso é que é importante. Às vezes, você tem um certo porte, você pode colocar dois escritórios para trabalharem juntos, se eles tiverem respeito um pelo outro”.

Os projetos se tornaram mais complexos por uma perspectiva técnica e gerencial. As equipes se tornaram mais multidisciplinares. As interfaces ficaram mais sutis e as inter-relações mais numerosas. A interdependência entre os projetistas aumentou, assim como a possibilidade de interferências entre informações produzidas de forma isolada e independente. O aumento da especialização potencializou a perda da visão de conjunto. Neste contexto, torna-se fundamental incorporar funções integradoras, com o intuito de conciliar as visões dos diferentes especialistas envolvidos.

2.3. Inovações na contratação e organização dos empreendimentos A complexidade dos empreendimentos e as mudanças na estrutura competitiva têm estimulado a introdução de sistemas contratuais alternativos no setor privado, redefinindo os papéis tradicionais dos agentes do processo de produção. De acordo com uma arquiteta: “Estamos em um processo no qual as relações entre cliente, o usuário, o arquiteto e o construtor, na realidade, estão se redefinindo completamente, e não é só por causa do ‘design-build’ e outros métodos que estão aparecendo. Acho até esses métodos interessantes e vêm atender, só que estão aparecendo novas formas de contratação, que não dá nem para passar por aí”. Delineiam-se tendências de mudança na configuração dos empreendimentos privados, tais como: a multiplicidade de modalidades contratuais; a seleção do construtor antes do término do projeto; a popularização dos contratos de preço fixo; a difusão do design-build e do gerenciamento; e a substituição do arquiteto na liderança do projeto e do empreendimento. Os contratos são particularizados conforme as características do empreendimento. Analogamente, diferentes tipos de contrato podem ser empregados ao longo do processo de produção.

No setor privado, as obras têm sido iniciadas antes da conclusão do projeto, em virtude da necessidade de redução do prazo de entrega, antecipando o retorno do investimento, principalmente em empreendimentos de base imobiliária. A seleção do construtor ocorre com documentos cada vez menos completos. Os projetos são cada vez mais detalhados durante a execução das obras, com o intuito de postergar as despesas ou adiantar o cronograma.

Algumas vezes, os construtores estabelecem um preço máximo com base no estudo preliminar de arquitetura, assumindo a contratação dos projetistas e a coordenação do projeto. Os prazos reduzidos justificam o emprego de contratos de administração e a construção por fases ou fast-track, que sobrepõe etapas sucessivas de projeto e construção:

“Os clientes varejistas trabalham com contrato de administração, porque as obras são muito rápidas e existe o fast-track (...) Então, se fosse feito um projeto, licitado, contratado. Se houvesse tempo, que não existe, porque tem que se sair de uma decisão empresarial de construir uma loja em fevereiro. Na pior das hipóteses, esta obra tem que estar pronta em novembro”.

A seleção do construtor e o início da obra antes do término do projeto não inviabilizam o estabelecimento de preços globais ou preços máximos. Os contratos podem prever a redução do preço fixado, à medida que os projetos são detalhados e as dúvidas da proposta original são dirimidas. Com o intuito de administrar os riscos associados ao projeto, as médias e grandes construtoras têm desenvolvido competências internas para a coordenação e adotado uma fase de pré-construção, na qual alternativas técnicas e econômicas são avaliadas, incrementando o controle de custos e a geração de valor:

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“Você tem diversos tipos de contratação, por administração, com uma taxa de 10% do valor da obra, tudo o que comprasse, 10% era da construtora. Isso era até a década de 80. Agora a gente tem um tipo de contratação que é o seguinte: você tem o valor global, aí a gente passa por um período de pré-construção e após quatro meses a gente tem que confirmar este preço. (...) se você conseguir reduzir esse preço, esse ganho geralmente é negociado, geralmente 50% é da gerenciadora ou do proprietário e 50% da construtora. Por isso é importante o trabalho da engenharia (...) 90% das concorrências estão virando deste tipo, que é o preço fechado (...)”.

2.4. Métodos de seleção das equipes de projeto e construção Os profissionais colocaram em relevo a influência do método de seleção e contratação das equipes no êxito do empreendimento. De acordo com uma experiente arquiteta, o principal obstáculo para a qualidade no processo de projeto tem sido: “(...) análise por preço, contratação por preço, solução de obra por preço”. O coordenador de obras apontou a ausência de critérios objetivos para a seleção dos projetistas: “Existe ainda essa cultura por parte do leigo, do construtor. Devem-se contratar projetistas capacitados. Verificam-se situações em que a empresa contratada não tinha condições de desenvolvê-los. Acontece até mesmo em contratantes institucionais”. O titular de uma firma de arquitetura criticou severamente as licitações do tipo menor preço, que ignoram a reputação e o acervo técnico dos concorrentes, podendo resultar em contratações pouco vantajosas para a administração: “(...) entra o fator concorrência pública, o menor preço. As obras públicas, hoje, infelizmente, vivem um processo em que, a gente vai ter que reverter isso alguma forma, não sou contra a concorrência de projeto, mas sou contra a concorrência de projetistas de níveis, de gabaritos técnicos diferentes (...)”.

Os projetistas podem ainda oferecer serviços com escopos diferenciados, aspecto que influencia os honorários. O projeto constitui uma atividade de natureza intelectual, dificultando a avaliação objetiva do valor que cada projetista agregou. Desta forma, devem ser empregados métodos de seleção qualitativos e quantitativos: “Técnica e trabalhos oferecidos, porque muitas vezes você faz um projeto e você não oferece o mesmo trabalho que o outro, então tem que ser bem explicado na concorrência e, muitas vezes, empresas oferecem trabalho a mais que outras e, conseqüentemente, o preço dele é um pouco maior, mas, às vezes, isso para o cliente é interessante (...)”. Embora a legislação faculte a adoção de licitações do tipo melhor técnica ou técnica e preço, prevalece a modalidade menor preço.

O gerenciador relacionou os critérios a serem observados durante a seleção dos projetistas: “O que melhor qualifica é informação de mercado que você tem dele. (...) tem que se avaliar o porte da empresa, a estrutura de produção do projetista, o método de produção, o modo de produção ao tamanho da obra (...). Qualificação técnica. É o currículo, que obras fez, os clientes dele (...), se a capacidade produtiva não está comprometida, se ele não vai se valer de terceiros”. Citou ainda um caso em São Paulo, onde uma seleção equivocada colocou em risco o empreendimento:

“Houve uma obra em São Paulo, toda em concreto protendido. Contratou-se uma empresa de estruturas. Muito boa, porém da área industrial. Então, não tinha muita experiência em edifícios comerciais. Não bastasse isso, o prédio era todo em protendido. Para ser assessorada em protendido, ela contratou um escritório de protendido, extremamente especializado, porém minúsculo. Em um certo ponto da obra, a construtora estava a uma laje do projeto, estavam projetando a laje de cima e concretando a laje de baixo. Bateu um desespero horroroso. Nós tivemos que contratar... acho que todos os projetistas de protendido de São Paulo”.

Em contrapartida, a seleção do construtor deve observar os seguintes critérios: “Adequar o porte, ver a carteira de obras, ver se ele não está muito comprometido com o porte dele, se ele tem equipe ou equipes, toda a empresa tem gente, se naquela obra

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específica ele tem equipes com experiência, está disponível para aquela obra. Fulano já fez ‘n’ hipermercados para tal empresa. Então vai fazer outro hipermercado, tranqüilamente. (...) Tem outras coisas, capacidade financeira, situação financeira, naquele momento, nível de potencial de contratação de seguros junto ao IRB (...)”. Podem ser identificados avanços nas relações comerciais entre clientes e fornecedores, especialmente no setor privado, ratificados pelo emprego crescente de qualificações e negociações. No entanto, as concorrências de preço ainda são largamente utilizadas, principalmente pelos contratantes públicos, em virtude de imposições estatutárias e, em alguns casos, de uma interpretação conservadora da legislação, que permite o emprego de critérios qualitativos, por exemplo, na seleção de projetistas.

2.5. A difusão do gerenciamento da construção entre os clientes privados

O gerenciamento da construção vem se difundindo entre os clientes privados, devido a fatores como: aumento da complexidade dos empreendimentos, relação adversária entre projetistas e construtores, carência de habilidades gerenciais dos arquitetos e desconfiança dos clientes em relação aos construtores. O gerenciamento não tem sido reconhecido como uma profissão, mas como uma função. Freqüentemente, engenheiros e arquitetos, autônomos ou contratados por gerenciadoras, exercem o papel de gerenciadores. Não existem programas que reconheçam a capacitação dos gerenciadores no país, tampouco disciplinas específicas nos cursos de graduação em arquitetura e engenharia.1

Na prática, observa-se um grande número de pequenas firmas atuando como gerenciadoras, gerando uma variação no escopo dos serviços e nos resultados obtidos: “No Brasil, o PMI2 está tentando fazer uma certificação das gerenciadoras, tentando formalizar os processos de gerenciamento e certificar os profissionais. (...) Existem muitos profissionais no mercado, todo mundo acha que faz gerenciamento”. O gerenciador citou uma situação inusitada: “um cliente potencial nos procurou, dizendo que não queria ‘gerenciamento para inglês ver’, querendo resultados, eficácia. Não quero papel, quero resultados”. A atitude do cliente pode ser compreendida, na medida em que não se observa uma homogeneidade nos procedimentos de trabalho e no escopo de serviço, repercutindo na percepção dos projetistas e construtores entrevistados, salvaguardando as inclinações pessoais e os interesses profissionais:

“Na verdade, ele não faz nada. Na verdade é um intermediário3. Nessa condição, não faz nada. Na realidade esse papel aí, na minha opinião, é um papel. Ele é um olho técnico do cliente na obra. (...) Acho que existe, independente desses métodos novos, sempre existiu, na realidade o cliente, o arquiteto e o construtor. Aí apareceu essa figura do gerenciador, que ninguém entende direito o que faz”.

“O gerenciamento é apenas uma forma de introduzir no processo uma pessoa da confiança do contratante, servindo, se desempenhar suas funções a contento, como moderador para resolver as pendências entre as partes. Mas em muitos casos é desnecessário, se for estabelecida relação de confiança entre cliente e construtor”.

1 No Reino Unido, um programa reconhecido pelo Royal Institute of British Architects e pela Association

of Project Managers, composto por 23 módulos ministrados em duas semanas, capacita os gerenciadores (NAYLOR, 2000).

2 Project Management Institute. 3 O trecho em itálico se refere ao depoimento de um segundo respondente da entrevista.

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O depoimento dos arquitetos expõe, de forma categórica, as nuanças comportamentais na relação entre os profissionais, evidenciando, acima de tudo, a dificuldade de reconhecimento espontâneo da liderança exercida pelos gerenciadores. O depoimento revela, de forma subliminar, o caráter adversário da relação, embora, superficialmente, pareça existir um respeito mútuo entre as partes: “esse cara a única coisa que faz é... eu estou passando por relação super boa com eles e não estou tendo nenhum problema... a princípio, é ficar perturbando o trabalho do arquiteto, em relação a prazos”. Critica-se a atitude e a postura do gerenciador: “ele não tem um trabalho de coordenação, eles ficam mandando ‘e-mails’. ‘E-mail’ é outra coisa que é um inferno! Cobrando situações que você sabe que tem que fazer e já está coordenando”. Os arquitetos questionam a competência técnica dos gerenciadores:

“São auditores mal formados. É um problema sério. Eles são mal formados tecnicamente, são mal formados para o que querem fazer. São péssimos em montar programas, não planejam. Entendeu? Não sei se foi azar. Não é tanto azar porque é uma grande empresa, no mercado ela é uma das maiores, de gerenciamento”.

Em alguns casos, os gerenciadores centralizam as informações, impossibilitando um contato direto entre a construtora e os projetistas, podendo gerar perda de agilidade na tomada de decisão. De acordo com o diretor técnico de uma construtora: “quando o gerenciamento não é bem feito, ele é omisso, ele ao invés de ajudar atrapalha, porque ele não resolve as coisas, fica um a mais, ao invés de diminuir o caminho, aumenta”. O excesso de burocracia gera desconforto, conforme um arquiteto: “(...) gera uma burocracia absurda, que sobrecarrega”. Segundo o titular de uma firma de arquitetura, os serviços exigidos pelos gerenciadores, com freqüência, extrapolam o escopo do contrato: “(...) muitas vezes a gerenciadora, pela própria formação dela, às vezes ela exige do escritório de arquitetura alguma coisa além do que está sendo contratado”. A capacidade financeira reduzida e a carência de seguros para construção no mercado restringem o escopo de serviços das firmas de gerenciamento, razão pela qual, na maioria dos casos, o gerenciador exerce o papel de mediador, atuando em nome do cliente e vinculando cada agente ao seu próprio risco. O escopo dos serviços varia de acordo com o tipo de contrato, embora, usualmente, os gerenciadores monitorem o progresso físico e financeiro da obra, a consonância com o projeto, a qualidade dos serviços, o cumprimento do contrato e a contratação dos subempreiteiros, encaminhando relatórios regulares para o cliente. Podem ainda preparar os documentos para a concorrência, selecionar os projetistas e o construtor e coordenar o processo de projeto. Os riscos são transferidos para o construtor ou para o cliente:

“No mercado brasileiro, por saber da limitação de capital, devido a riscos de falhas, existe o contrato de gerenciamento como prestação de serviço, quase uma consultoria. Desenvolve este trabalho em nome do cliente. Contratualmente, vincula cada prestador de serviço ao seu próprio risco, a construtora, a instaladora, as montadoras, os projetistas, que não têm capacidade de assumir seus riscos e não têm seguros”.

A coordenadora de projetos de uma grande construtora ressalta a importância do gerenciador diante da depreciação na qualidade dos projetos de arquitetura e do reduzido envolvimento do arquiteto no processo de produção. Por outro lado, evidencia que os gerenciadores requerem um nível de detalhamento ao qual os projetistas não estão afeitos, prejudicando os interesses comerciais dos escritórios. As vantagens atribuídas ao gerenciamento incluem: imparcialidade na tomada de decisão, aumento do profissionalismo, formalização do relacionamento, comunicação dos requisitos do cliente e provisão de uma interface técnica com o cliente: “Eu acho que eles agregaram muita coisa, principalmente os que vêm de fora. Os arquitetos reclamam das gerenciadoras, porque elas cobram qualidade, coisa que a gente está deixando para trás”.

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2.6. A demanda por serviços globais de construção (design-build) O design-build tem se tornado popular entre os clientes privados, principalmente em obras comerciais e industriais. Os clientes, que dissolveram suas equipes internas de engenharia e passaram a focalizar o core business da organização, têm buscado preços fixos e ponto único de contato, em substituição às responsabilidades pulverizadas e à natureza adversária do sistema contratual tradicional. Algumas construtoras têm desenvolvido competências internas para a coordenação e estabelecido parcerias com projetistas, de modo a controlar os riscos associados ao projeto, proporcionando foco na construtibilidade e na geração de valor para o cliente.

Dentre os fatores inibidores da oferta de serviços globais pelas construtoras, foram mencionados: a falta de confiança por parte do cliente; o conflito de interesses com as gerenciadoras, influentes nas concorrências no setor privado; as restrições da legislação pública, que limita o vínculo entre projetistas e construtores; e, finalmente, a carência de competências internas às construtoras para o gerenciamento do projeto:

“As construtoras poderiam exercer o papel de gerenciadoras, como nos Estados Unidos e na Europa, que fazem todo esse papel. Recebendo uma concepção básica, desenvolvem o projeto, executam a obra a preço fechado. O cliente não precisa de empresas que façam auditorias técnicas, financeiras. Tem empresas especializadas que garantem a qualidade do processo de construção como um todo, do projeto, do budget, não necessariamente uma empresa gerenciadora. É um papel que as construtoras poderiam assumir. Aqui as construtoras não conseguem fazer esse papel, conduzir o projeto. Preferem se manter somente na construção, abrindo um espaço para as gerenciadoras”.

O design-build encontra-se pouco difundido na indústria da construção nacional, em comparação com países como Estados Unidos, Japão e Inglaterra, onde são empregados em cerca de 30% dos contratos. As vantagens atribuídas ao design-build incluem: ponto único de responsabilidade, redução do prazo, foco na construtibilidade, redução das alterações de projeto, relação mais harmoniosa entre os agentes e elevada capacidade de resposta a mudanças no escopo. Segundo a titular de uma firma de arquitetura: “Acho que a principal vantagem é que as partes envolvidas saem desde o início da idéia todas em um mesmo caminho e todas buscando aquilo que o cliente deseja. (...) não tem nem como falar que ‘o projeto está mal feito’, ‘o preço não foi o que eu tinha imaginado’, ‘porque não vai dar para executar assim’. Aí é mais uma questão de responsabilidade já ser passada de imediato, quando pensou em orçar a obra”. No Brasil, o design-build é usualmente empregado por clientes experientes e com demandas contínuas de construção, especialmente em obras comerciais e industriais com programas simplificados e conhecidos, cujo prazo de entrega inviabiliza a elaboração de projetos e a realização de concorrências, tais como hipermercados. No entanto, o design-build tem sido utilizado com menor freqüência na construção de escolas, hotéis e edifícios comerciais. Muitas vezes, os projetos são encomendados a um arquiteto estrangeiro ou nacional, sendo, posteriormente, detalhados por projetistas locais, contratados e supervisionados por uma construtora, responsável pela coordenação técnica e econômica: “Fomos contratados para projeto e obra. Nós estamos fazendo o projeto executivo. Nada melhor do que quem está executando, saber as dificuldades de fazer esses projetos exeqüíveis, porque o projeto é de fora”. As parcerias entre projetistas e construtores podem proporcionar agilidade na resposta e geração de valor para o cliente. Durante a preparação da proposta para uma concorrência, a coordenadora de projetos questionou o coeficiente de aproveitamento adotado, constatando que o terreno permitia a construção adicional de duas torres de escritórios. Um estudo de potencial construtivo foi encomendo a um arquiteto. A proposta foi encaminhada e aprovada pelo cliente, que contratou a construtora e o

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projetista: “Ganhamos a concorrência por ter feito isso aí, mostramos a ele que poderia ser uma coisa melhor, chamamos um outro arquiteto para conversar com ele, não é para convencer, nós ganhamos a concorrência por isso, um arquiteto parceiro nosso, os outros projetistas também, com certeza o cliente vai ter um ganho muito maior do que estava prevendo, então é isso que eu estou falando, está vendo como é importante o projetista estar junto?”

2.7. A perda da liderança do arquiteto na gestão do empreendimento Os arquitetos traduzem as necessidades e expectativas do cliente em projetos exeqüíveis. Auxiliam a elaboração do programa de necessidades, definem formas, dimensões, materiais e tecnologias. Podem atuar na coordenação do projeto, transmitindo os requisitos do cliente para a equipe, compatibilizando os documentos técnicos, eliminando interferências entre as especialidades, providenciando aprovações junto aos órgãos competentes e preparando a documentação para a concorrência. Com menor freqüência, os arquitetos assessoram o cliente na seleção do construtor, fiscalizam a obra e gerenciam os prazos e os custos. Entretanto, o escopo de serviço dos escritórios tem se restringido em virtude da carência de habilidades gerenciais dos profissionais. De acordo com a coordenadora de projetos de uma construtora:

“Como os escritórios de arquitetura perderam essa liderança, geralmente, quando nós participamos dessa pré-construção, quem acaba coordenando o projeto é a construtora. Por quê? Como ela tem uma bagagem, mais da realidade, é difícil o empreendimento que a gente não está liderando este processo”.

A coordenação de projetos, função usualmente assumida pelo arquiteto, vem sendo cada vez mais atribuída a coordenadores, gerenciadores e construtores. Alguns escritórios se especializaram em serviços de coordenação e construtoras desenvolveram competências para a gestão do projeto. A maior parte dos profissionais apontou o arquiteto como o coordenador natural da equipe de projeto. Contudo, questionou-se a qualidade da coordenação exercida, devido à falta de aderência com restrições de prazo e orçamento. A designação de coordenadores e gerenciadores vem ocupar uma lacuna deixada pelos arquitetos.

A gerenciadora sempre realiza a compatibilização, em virtude da desconfiança com relação à coordenação dos projetistas: “(...) observamos que, muitas vezes, os projetistas não conseguem conduzir essa compatibilização, de forma que tudo esteja resolvido na hora de orçar aquele projeto. Então a empresa decidiu também interferir na compatibilização dos projetos, envolvendo um profissional interno”. A coordenadora de projetos da construtora critica a qualidade dos projetos executivos de arquitetura, citando que a construtora tem assumido a coordenação em muitos contratos:

“(...) tem arquiteto que faz questão que no contrato dele conste que ele coordenou o projeto, só que, na realidade, ele não exerceu essa coordenação, o que está dando brecha. Cada vez mais os gerenciadores estão se tornando importantes, existem cada vez mais escritórios de arquitetura se especializando na compatibilização e coordenação de projetos. A construtora exercendo esse papel também está acontecendo. (...) tem contratos que a empresa está assumindo em concorrências, em que todo o detalhamento que o escritório de arquitetura deixar de fazer, que você precisar, você é responsável por fazer, para você ver o nível que está chegando”.

O coordenador de obras aponta que os arquitetos se afastaram do gerenciamento e da construção, atendo-se a aspectos funcionais e estéticos: “O arquiteto não quer, ou ao menos a maioria não quer, alguns sim, tomar partido dos problemas da obra, do que está acontecendo, do que não está acontecendo, é o lado chato, o lado bonito é você fazer lá, desenhar, projetar, criar e depois dar para alguém construir”. Por outro lado, defende que a liderança do projetista e o retorno ao canteiro podem assegurar uma maior qualidade ao processo de produção: “Se o arquiteto sabe o que ele está fazendo,

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se ele sabe que é importante o gerenciamento, e sabe que está sendo feito do jeito que foi previsto, tudo que foi previsto da melhor forma possível, bem estudado, eu acho que ele vai querer gerenciar, porque ele vai querer estar lá acompanhando e vendo se as coisas estão saindo até do jeito até que ele pensou que sairia e até para retroalimentar o próximo projeto dele. Mas acho que não é uma visão nossa, do país, não”. Segundo o gerenciador, o distanciamento dos arquitetos frente aos elementos técnicos do projeto implicou em uma dependência excessiva do conhecimento agregado por outros profissionais:

“(...) os arquitetos hoje não sabem a legislação completa, têm algumas noções. Então você tem que agregar alguém que seja um expert em segurança para dar aquele apoio ao arquiteto. O arquiteto hoje não detalha mais caixilho, então existem arquitetos ou engenheiros especializados em detalhar caixilhos e vidros. O arquiteto precisa de um assessoramento dos projetistas de elétrica ou hidráulica para criar os shafts, o pé-direito adequado, ele precisa ser apoiado, então a gente dá esse apoio técnico por experiência ou acionando os consultores que eles precisam”.

De acordo com a coordenadora, a baixa qualidade dos projetos justifica, em parte, a entrada de escritórios estrangeiros. Paralelamente, a coordenadora critica a defasagem técnica e gerencial dos escritórios nacionais e a formação profissional dos arquitetos:

“(...) a qualidade do projeto de arquitetura caiu muito, tem coisas mínimas hoje, tabela de caixilhos, ninguém mais faz. Não estou falando em detalhar caixilhos. Hoje existem empresas especializadas, que fazem melhor. Mas perdeu muito da qualidade. E, com a perda da qualidade, abriu-se espaço para empresas de fora, que vêm com projeto de uma qualidade muito superior. Estamos ficando cada vez mais defasados”.

As firmas de arquitetura locais estão perdendo terreno para concorrentes estrangeiros. Internamente, começam a sofrer a concorrência de escritórios especializados em programas específicos e responsáveis pelo projeto, gerenciamento e construção (prime contracting). As firmas se beneficiam da sinergia proporcionada por equipes multidisciplinares trabalhando de forma cooperativa em um mesmo espaço físico:

“(...) ela faz arquitetura, estruturas, ar condicionado, automação, faz tudo. Cada vez mais surgirão empresas assim. Além de fazer projetos, ela faz o gerenciamento de obras. (...) Isso cada vez mais está roubando o mercado dos escritórios de arquitetura (...) tem gente que reclama, você ter uma empresa que faz tudo, não dá certo, não sei o quê, mas é mais fácil a informação sair mais certa do que quando você tem projetistas distantes. É mais fácil porque estruturas, elétrica e ar condicionado, se eles trabalharem em uma mesma empresa, a proximidade física ajuda a resolver os problemas (...)”.

O aspecto estético não constitui o principal requisito dos clientes, que têm imposto restrições técnicas e econômicas acentuadas para os arquitetos. O projeto passou a receber influências de diferentes interlocutores, tais como investidores, locatários, consultores de vendas, arquitetos de interiores, paisagistas e outros. No build to suit, o cliente define o programa, o memorial descritivo e o custo de construção, que determinam o custo do aluguel e o retorno do investimento para os quotistas. O projeto deve atender as expectativas dos investidores e locatários, considerando as restrições técnicas e econômicas. Segundo uma arquiteta:

“Percebe-se uma nova responsabilidade para o arquiteto. Em alguns momentos é maior. Em outros momentos é uma relação de quase submissão a questões econômicas. Então, existe uma dualidade muito grande. Que é uma oportunidade de fazer mais, mas, ao mesmo tempo existe uma restrição. Um constrangimento possibilitado pela situação econômica, que é a do contrato, do lado comercial do contrato, que é muito pesado, muitas vezes vista como castradora, tendo que ser vista como uma outra forma de trabalhar, não como uma desvalorização”.

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2.8. A integração das fases do processo de produção pelas construtoras Os contratos de custo fixo transferem o risco econômico para o cliente, que não consegue estimar o custo final do edifício. O construtor assume apenas o risco técnico. Os contratos de custo fixo podem ser empregados com um preço máximo. No entanto, a precisão não constitui o ponto-chave deste tipo de contrato, utilizado preferencialmente em serviços com escopos pouco definidos ou nos quais as quantidades não podem ser mensuradas com rigor; e em obras cuja velocidade restringe a elaboração de projeto e a realização de concorrências. No setor privado prevalecem os contratos de preço fixo, onde o construtor responde pela maior parte dos riscos técnicos e pecuniários da obra.

O envolvimento do construtor em uma fase na qual a maior parte das decisões foi tomada limita o controle efetivo dos riscos da construção, podendo comprometer o atendimento aos requisitos do cliente e os objetivos comerciais da construtora. Contudo, a demanda por redução dos prazos no setor privado pressiona a realização das concorrências antes do término do projeto, oferecendo ao construtor oportunidades de intervir no desenvolvimento do produto, fixando um preço global ou um preço máximo.

Podem ser empregados contratos de preço máximo ou preço máximo garantido (PMG) com diferentes variantes: o construtor pode apresentar um PMG e propor alternativas técnicas e econômicas para ajuste aos requisitos de prazo e custo do cliente, confirmando o preço ao término do projeto; ou propor um PMG e iniciar a construção, comprometendo-se a reduzir a proposta de forma progressiva, à medida que as informações forem produzidas e as incertezas eliminadas. Em contrapartida, o construtor assume riscos substanciais, uma vez que os projetos ainda estão sendo detalhados, justificados apenas em grandes empreendimentos. O contrato pode prever ainda taxas de administração e prêmios por desempenho divididos entre as partes.

Algumas construtoras têm adotado iniciativas com o objetivo de oferecer serviços globais de construção, controlar o risco dos empreendimentos, diversificar o escopo de atuação e incrementar as margens de lucro: desenvolvimento de fornecedores; parcerias com projetistas de arquitetura e engenharia; estabelecimento de competências internas para a análise de investimentos e a coordenação de projetos; introdução de uma fase de pré-construção, na qual alternativas técnicas e econômicas são propostas com o objetivo de ajustar o projeto ao programa, orçamento e cronograma do cliente; e uma participação mais intensa na viabilização do negócio e na conceituação, concepção e detalhamento do produto:

“Uma tendência muito forte do mercado é de acontecer essas concentrações. É uma coisa que estamos procurando fazer aqui. A gente tem uma fidelidade, parceria com vários fornecedores. A gente nem passa mais, porque a gente garantiu um determinado metro quadrado de obra, eles garantiram o preço também competitivo. Então, a gente faz isso em vários itens. Com concreteira. Começamos a fazer a mesma coisa com projetistas. Então, o trabalho de engenharia começa na concorrência Geralmente, temos projetistas junto com a gente. Quando a gente ganha a concorrência, eles vão com a gente também, eles ganham e ficam com o projeto”.

Diversos fatores, tais como o aumento das exigências dos clientes, que não procuram apenas o menor preço, mas o melhor valor, têm estimulado as construtoras a reformular as estratégias de produção, negócio e competição, analisando sua estrutura interna, a inserção no mercado, a imagem junto aos clientes e o posicionamento frente aos concorrentes. O depoimento abaixo ilustra o processo de adaptação de uma construtora às novas regras impostas pelo mercado:

“(...) começou com obras públicas, onde havia muitas gorduras. A maior parte das obras era contratada por administração, então não havia estímulo à racionalização. (...) a empresa tem nome, para ter um nome, ela tem um custo mais alto, estrutura, em comparação com uma empresa pequena. Então, o que a gente sentiu? Se a gente não trabalhasse mesmo. A gente

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estava perdendo muito mercado. Por quê? O que aconteceu? Essas construtoras médias têm uma estrutura mais enxuta e competem em um mesmo tipo de obra. A gente tinha uma despesa indireta interna muito grande. Houve um corte muito grande de pessoas, a gente racionalizou mais o pessoal de obra. (...) fora isso, então, a partir de repensar a estrutura da empresa, que precisa sobreviver, começou o trabalho de engenharia, porque sentimos que não adianta comportar tudo, se você não agregar valor você não ganha, só custo não ganha mais obra”.

A sobrevivência das construtoras depende da capacidade de aprender e se adaptar constantemente aos desafios impostos pelo ambiente competitivo, tais como a dificuldade de segmentação, o monitoramento da concorrência, a identificação de novos mercados, o desenvolvimento de competências e a prospecção de oportunidades de negócio:

“(...) em concorrências têm-se de tudo. Desde investidores estrangeiros, investidores nacionais, gerenciadoras de fora. Varia muito, porque não está segmentado a um nicho, porque atuamos em diversas áreas: indústrias, hotéis, shoppings, hospitais, escritórios, residencial. Se tiver uma concorrência ela forma grupos, como se fossem cotas. São quotistas, é um novo tipo de empreendimento. A pessoa então compra o andar. Se tiver uma concorrência para isso, ela vai estar participando. Então, o quotista pode ser você ou eu, que comprou uma parte de um andar. Então, não tem muito um enfoque só, hoje a empresa que tem um enfoque só não sobrevive”.

2.9. O relacionamento e a integração entre os agentes do processo de produção

Os empreendimentos são cada vez mais multidisciplinares. Os escopos tornaram-se restritos e as responsabilidades compartilhadas, as interfaces tênues e numerosas, os projetistas especializados e dependentes de informações produzidas por terceiros. Os profissionais atuam em organizações com culturas, estilos e procedimentos particulares, freqüentemente localizadas em cidades, estados ou países diferentes. Embora a evolução dos meios de comunicação à distância tenha possibilitado o intercâmbio instantâneo de informações e idéias, o isolamento físico pode inibir o estreitamento das relações pessoais e o estabelecimento da confiança, essenciais para a suplantação de desafios comuns. Em resumo, os profissionais responsáveis pelo suporte técnico e material para o projeto e a construção do edifício geralmente não se conhecem.

As informações incompatíveis, os erros e as omissões no projeto podem ocasionar aumento nos custos dos serviços, demandando negociações com os subempreiteiros, tratativas delongadas com o cliente, adicionais de contrato, sobrecarga de trabalho para a equipe de construção e desgaste entre os participantes. O prejuízo pode ser imputado ao projetista, ao gerenciador e ao construtor ou assumido pelo cliente. As decisões injustas e a postura de apontar culpados podem comprometer a harmonia entre as equipes, devendo ser evitadas. Os processos judiciais são relativamente incomuns no Brasil, sugerindo uma administração satisfatória dos conflitos ou uma informalidade excessiva. Entretanto, os clientes são constantemente penalizados com atrasos e aumentos no custo da construção. Segundo o coordenador de obras:

“São comuns, porque não conversaram, não houve coordenação e não houve integração antes da contratação. Às vezes, é uma pessoa que você nunca viu na vida, com um projeto questionável e ele não quer que seja questionado, e vai por aí. (...) Simplesmente, sempre o cliente é prejudicado, é o cliente que tem a obra atrasada, a obra com maior custo, a não ser que o cliente bata o pé, aí então a construtora é penalizada, mas então ele vai querer fazer uma outra obra igual, se isso ocorrer”.

Segundo o sócio-gerente de uma construtora, a empresa adota um conceito expandido de relacionamento, na medida em que os clientes e os fornecedores valorizam mais as relações pessoais do que os contratos. O nível de qualidade dos serviços prestados pelos fornecedores depende da relação pessoal com o construtor. As construtoras estrangeiras encontram dificuldades para contratar os fornecedores locais, devido a exigências

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rigorosas nos contratos. A construtora vem desenvolvendo contratos específicos nos últimos anos, considerando as especificidades de cada serviço. Contratos são raramente utilizados no país. As relações técnicas e comerciais são marcadas pela informalidade, ao contrário de outros países, onde as relações profissionais são convencionadas por contratos específicos.

O construtor não participa, tradicionalmente, da concepção do edifício a ser executado. O projetista, por sua vez, não acompanha a execução do projeto concebido. Desta forma, podem ser estabelecidos níveis de informações e, ocasionalmente, níveis de percepção do empreendimento distintos. Por um lado, o construtor desconhece como e por quê soluções de projeto foram adotadas, postergadas ou modificadas. O construtor questiona o projeto, embora não tenha participado da definição das necessidades do cliente. Neste contexto, a relação de trabalho entre as partes depende invariavelmente da confiança estabelecida:

“O fator confiança, você tem que confiar um no outro, tanto o construtor tem que confiar no seu projeto, você fez um projeto consciente (...) e este projeto está adequado às necessidades, porque muitas vezes, o construtor não participa da fase inicial do projeto, que são as necessidades do cliente, o que ele quer, o que ele pediu, o que o arquiteto fez, então muitas vezes isso (...) tem que haver uma confiança mútua entre as duas partes para que a coisa continue”.

Por outro lado, o projetista não sabe como as necessidades e as expectativas do cliente foram transmitidas para o construtor, deduzindo que este procura erros e omissões nos projetos, a fim de pressionar o cliente a liberar recursos adicionais ou postergar o prazo de entrega: “E o cara vai tentar achar brecha no seu projeto, para ganhar mais ou para justificar o prazo que não deu ou para derrubá-lo de algum jeito, então essa relação é complicada (...)”. Embora requeira gerenciamento e controle de custos por parte dos fornecedores, o cliente ignora a repercussão do atraso em uma decisão no cronograma e no orçamento da obra. Segundo um coordenador de obras: “O principal causador dos problemas é principalmente o cliente, o cliente que não sabe a hora mais que pode mudar as coisas, é o cliente que não quer mais o azulejo azul quer o verde, e acha que vai custar a mesma coisa e não vai atrasar”. De uma maneira geral, falta confiança, transparência e objetividade na relação entre o cliente, o projetista e o construtor.

Se os arquitetos e os engenheiros se respeitarem, as visões antagônicas da qualidade do produto e da eficiência do processo podem ser fundidas, contribuindo para otimizar as soluções técnicas e a satisfação dos clientes: “Esse conflito não é necessariamente negativo. Se não existisse o conflito a obra não aconteceria com qualidade. Na realidade, este conflito faz parte, não é um conflito de natureza prejudicial, mas conflitos técnicos que vão gerar soluções técnicas. Pode ser até estimulante, se não parte para o lado da mesquinharia do arquiteto e do engenheiro”. O titular de um escritório de arquitetura defende a sintonia entre o trabalho dos arquitetos e engenheiros: “Eu acho que aqui não deve mais existir aquela briga boba que existia há um tempo atrás entre o arquiteto e o engenheiro. Uma obra é composta pelo trabalho de arquitetura e de engenharia e os dois têm que trabalhar em completa sintonia, não dá para você trabalhar separado”.

3. DESAFIOS PARA AS FIRMAS DE PROJETO FRENTE ÀS MUDANÇAS E TENDÊNCIAS IDENTIFICADAS

O aumento da concorrência tem pressionado a rentabilidade e o posicionamento estratégico dos escritórios. A competição tende a se intensificar em função da entrada de competidores estrangeiros, transferência de funções tradicionais dos projetistas para outros agentes e proliferação de escolas de arquitetura e engenharia. As concorrências

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de preço, os estudos de risco, a ausência de barreiras de entrada e as baixas margens de lucro têm comprometido a sobrevivência dos escritórios.

O número de interfaces, a complexa cadeia de responsabilidades e os rígidos requisitos do cliente evidenciam a demanda de competências gerenciais nos escritórios. A ênfase no desenvolvimento de projetos ocasionou o afastamento da obra, o isolamento das decisões do negócio e a perda da visão sistêmica. Os projetistas dependem excessivamente de informações fornecidas por terceiros. A complexidade na gestão das interfaces de projeto demandou o estabelecimento de funções integradoras, cada vez mais exercidas por coordenadores especializados, gerenciadores e construtores.

O escopo de serviços dos escritórios tem sido restrito devido à falta de aderência aos objetivos de prazo e custo do cliente. A estética não constitui mais o principal requisito dos contratantes, que apresentam restrições rígidas de cronograma e orçamento. A coordenação exercida pelos arquitetos tem sido criticada e a qualidade dos projetos questionada. Os escritórios locais passaram a sofrer concorrência de novos entrantes, escritórios multidisciplinares ou especializados, gerenciadoras e construtoras.

A mudança nas responsabilidades tradicionais e a introdução de funções integradoras alteraram as relações entre os agentes, proporcionando arranjos funcionais e contratuais inovadores. Soluções tradicionais, consideradas lentas, onerosas e adversárias, têm sido substituídas por sistemas alternativos, como o design-build e o gerenciamento da construção. Os papéis entre os agentes estão sendo redefinidos. Funções usualmente desempenhadas por arquitetos, tais como a coordenação, têm sido transferidas para coordenadores e gerenciadores.

As relações temporárias, o isolamento físico e as diferenças culturais entre os agentes favorecem o surgimento de falhas de comunicação, prejudicando o estabelecimento da confiança necessária ao atendimento das necessidades do cliente. Os níveis distintos de informações, os interesses particulares e as contratações por menor preço potencializam os conflitos, agravados pela informalidade na relação comercial entre os participantes. Por outro lado, a ausência de acordos formais priva as equipes de mecanismos para a administração dos riscos e a resoluções de disputas, tais como a arbitragem.

As mudanças no ambiente competitivo e as tendências discutidas evidenciam um cenário de baixa rentabilidade e difícil posicionamento para os escritórios. Neste contexto, a obtenção de vantagens frente aos concorrentes demanda a suplantação de desafios tecnológicos, mercadológicos, gerenciais e organizacionais, tais como:

! estudos de risco ou estudos a custo zero: os estudos comprometem o desempenho financeiro das firmas, na medida em que não são oportunamente considerados e compensados. Apesar da reduzida capacidade de financiamento, os projetistas assumem a maior parcela do risco, sem uma expectativa de rentabilidade proporcional ao investimento. A ASBEA (2000) atribui a situação a deficiências na relação dos arquitetos com os clientes, dentre os quais: a carência de critérios na avaliação do retorno dos investimentos, a falta de avaliação do volume de trabalho requerido no estudo e o afastamento da obra, resultando no isolamento das decisões do negócio. A entidade sugere a adoção de procedimentos individuais e coletivos, tais como: investimentos em marketing e relacionamento contínuo com clientes, abertura de ordens de serviço para os estudos, busca de referências sobre os clientes prospectivos e difusão da necessidade de cobrança dos honorários;

! concorrências competitivas no setor público: Embora a legislação pública prescreva a escolha do melhor preço, os administradores usualmente optam pelo menor preço, de modo a evitar a suspeição. As concorrências competitivas são muito

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arraigadas na cultura ocidental. No entanto, observa-se uma tendência internacional de flexibilização na legislação, de modo a acomodar critérios qualitativos nas licitações. Embora a seleção por menor preço prevaleça, existem relatos de melhores práticas em órgãos públicos nacionais. A ASBEA (1999) descreve uma concorrência para o projeto de uma edificação em São Paulo, onde três propostas inferiores a 50% do preço admissível foram consideradas inexeqüíveis. O menor preço foi substituído pelo menor preço exeqüível e por uma ponderação entre técnica e preço, de 3:1;

! novas formas de contratação e organização dos empreendimentos: desiludidos com soluções onerosas, lentas e adversárias, os clientes têm estimulado a adoção de sistemas contratuais alternativos, tais como o design-build e o gerenciamento. Desta forma, os construtores e gerenciadores têm assumido funções usualmente atribuídas aos arquitetos. A ênfase em aspectos estéticos e em inovação tem sido insuficiente para justificar a posição privilegiada dos arquitetos na equipe. Se não cooperarem, arquitetos e engenheiros correm o risco de serem contratados por terceiros, perdendo totalmente o controle do projeto. Atuando em conjunto, podem proporcionar serviços de alto nível e o atendimento de todos os aspectos da construção. A tendência de popularização dos sistemas alternativos evidencia a necessidade de adequação dos escritórios, a fim de permitir a atuação sob a liderança de diferentes agentes;

! aproximação entre a arquitetura e a engenharia: as parcerias podem incrementar a cooperação entre os agentes, proporcionando o aumento da produtividade, a redução de disputas e a adoção de inovações tecnológicas. Dentre as vantagens potenciais das parcerias, destacam-se (WEINGARDT, 1996): maior segurança nos canteiros, redução dos prazos e custos de execução, consonância com orçamento e cronograma, diminuição das reivindicações e melhoria na imagem pública. As parcerias podem facultar aos arquitetos o retorno ao canteiro de obras (BRADBURN, 1995). Os projetistas devem compreender as motivações do cliente para investir tempo e dinheiro no projeto. Analogamente, os clientes devem conhecer as aspirações dos projetistas. Por sua vez, os arquitetos e os engenheiros devem ser envolvidos no processo de planejamento de forma simbiótica (ALBANESE, 1994);

! marketing nos escritórios: os projetistas se posicionam no mercado de forma reativa. Contudo, o ambiente competitivo passou a exigir uma postura pró-ativa e o estabelecimento de canais de comunicação com os clientes antes do anúncio dos projetos (COTO, 1999). Os projetistas conferem grande importância à qualidade técnica dos projetos, ignorando o fato de que, muitas vezes, os clientes buscam serviços de qualidade (STASIOWSKI, 1994). A distorção pode estar associada a uma postura endógena, decorrente do emprego reduzido de pesquisas de mercado, avaliações pós-ocupação e pesquisas de satisfação do usuário. Isdesignet (1998) defende a compreensão da cultura corporativa da organização do cliente: “as corporações não contratam e pagam arquitetos pelo que eles projetam? Então, os arquitetos não deveriam conhecer algo sobre as corporações, seus clientes?”;

! projetos como serviços personalizados: atividades exercidas por projetistas têm sido atribuídas a coordenadores e gerenciadores. A elaboração de projetos constitui a competência central dos escritórios. Contudo, evidências sinalizam a demanda por serviços correlatos, tais como: aquisição de terrenos; análise de investimentos; coordenação de projetos; definição da estratégia contratual; seleção do construtor; controle físico e financeiro da obra; projeto do canteiro; gerenciamento da construção; e avaliação pós-ocupação. O enfoque em serviços requer considerações oportunas sobre: o desenho organizacional; a delegação de poder e a autonomia das equipes; o método de formação do preço; os esforços em marketing e relacionamento contínuo com os clientes; o recrutamento, treinamento e retenção de profissionais; a

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participação dos colaboradores nos resultados da firma; e os mecanismos de recuperação de falhas. Em função do alto contato com os clientes, o enfoque na prestação de serviços requer o treinamento constante do pessoal;

! comunicação e compreensão da cultura do cliente: os projetistas priorizam as suas necessidades, sendo mais influenciados por instituições profissionais e corretores de seguro do que pelo cliente (LATHAM REPORT, 1993). Os projetistas usualmente falham em compreender as necessidades do cliente: “estes projetistas adotam a atitude de saber o que é melhor para o cliente e não querem interferência. Infelizmente, estes projetistas esquecem de quem o empreendimento realmente é” (BIRNBERG, 1998). Por outro lado, os clientes esperam a compreensão dos seus requisitos, a provisão de soluções compatíveis com o plano de negócios e a antecipação de mudanças tecnológicas futuras, embora não envolvam os projetistas na tomada de decisão estratégica (BROWN, 2001). Um estudo identificou lacunas na relação entre arquitetos e clientes no Reino Unido (RIBA, 1993): os clientes e os arquitetos possuem culturas e expectativas particulares quanto ao projeto; os clientes reportam desconfiança com relação à coordenação dos arquitetos; a oferta de serviços padronizados dificulta a avaliação do valor agregado pelo arquiteto; e apenas uma parte dos serviços apregoados é efetivamente fornecida. Os escritórios não fornecem serviços de controle de custos e gerenciamento como competências centrais. Em resposta, os clientes reduzem a abrangência do escopo de serviço. Embora o serviço fornecido pelo arquiteto seja valorizado, a falta de aderência com restrições de prazo e orçamento não tem sido ignorada;

! globalização e concorrência estrangeira: concorrentes estrangeiros têm atuado em diferentes segmentos da construção civil nacional. Com a redução da demanda nos países desenvolvidos e na Ásia Ocidental, firmas de classe mundial tendem a buscar oportunidades de negócios nos mercados emergentes da África e da América Latina. Musa (1996) sugere algumas ações para neutralizar a concorrência: introdução de conceitos de marketing; redução dos custos de produção; difusão de processos de automação; repasse das economias ao cliente; estreitamento de relações entre projetistas de diferentes especialidades; e conscientização de órgãos de aprovação para agilizar a tramitação dos projetos. Adicionalmente, os projetistas podem eliminar, por intermédio das entidades representativas, entraves burocráticos que impedem a exportação de serviços para outros países (SINAENCO, 2001). Por outro lado, os escritórios locais podem se beneficiar da concorrência estrangeira, visto que joint ventures estimulam a troca de experiências e a transferência tecnológica;

! garantia e gestão da qualidade: os escritórios raramente estabelecem programas formais de garantia da qualidade e, nas pressões para entregas de projetos e orçamentos, tendem a reduzir os controles. Os projetistas acreditam que os sistemas da qualidade implicam em rotinas de trabalho adicionais. Embora estejam equivocados, os sistemas requerem um maior número de pontos de controle e verificação, a fim de demonstrar continuamente a conformidade com os requisitos. No entanto, a implementação de sistemas da qualidade pode proporcionar: a redução de custos, riscos, perda de tempo, incompatibilidades e a solicitação administrativa sobre os titulares; o aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado;

! gestão tecnológica, tecnologia da informação e CADD: Schmitt; Hinks (1998) desmistificaram o atraso tecnológico dos escritórios brasileiros com relação aos escritórios britânicos: “nem tudo que é proclamado como comum nos países do primeiro mundo está realmente presente no dia-a-dia de todas as suas empresas”. Em contraposição, PSMJ (1991) apud STASIOWSKI (1994) aponta que 100% dos escritórios americanos utilizavam o CADD para edição, 85% para projeto e 34% para

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estimativas. Segundo AIA Firm Survey (2000) apud JACKNAIN (2000), os escritórios de alta tecnologia captam contratos mais significativos, geram um maior faturamento médio por funcionário e possuem uma maior estabilidade nos lucros, apesar de um maior investimento em treinamento. As inovações nos sistemas CADD poderão viabilizar a seu emprego durante todo o ciclo de vida do edifício. A orientação a objetos, a modelagem tridimensional, a simulação do desempenho e outros aplicativos permitirão a extração automática de informações como desenhos, cronogramas e orçamentos. A redução do prazo para projeto e o valor agregado para o cliente a longo termo poderão ter ramificações econômicas para os profissionais (NOVITSKI, 1999). Contudo, o aumento na produtividade e a formação de preços baseada em horas técnicas, inclusive para a edição, sem incorporar os investimentos em tecnologia e treinamento, podem comprometer a rentabilidade das firmas;

! green design, eficiência energética e construção sustentável: segundo o Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia Consultiva (2001a), “o Ministério do Meio Ambiente está preparando uma portaria recomendando que os órgãos públicos optem preferencialmente por produtos verdes”. Além disso, empresas estrangeiras exigem que seus parceiros comerciais sejam ecologicamente corretos e implantem sistemas de gestão ambiental. Pesquisadores e projetistas acreditam que a construção sustentável constituirá um requisito dos projetos no futuro: “Atualmente, os projetistas devem entender e mesmo aceitar o impacto de suas decisões na vida das pessoas e no meio ambiente” (ISDESIGNET, 1997). Os benefícios financeiros de projetos energeticamente eficientes extrapolam a conservação de energia. Romm; Browning (1994) identificaram redução no absenteísmo, incremento na produtividade e melhoria na imagem corporativa em oito edifícios reformados para aumento da eficiência energética nos Estados Unidos.

Dentre os desafios para os escritórios nos próximos anos, destacam-se: a melhoria nas relações técnicas e comerciais com os contratantes; a captação de oportunidades de negócio e a fidelização dos clientes; a atuação em diferentes modalidades de contrato, sob a liderança de diversos agentes; o estabelecimento de competências gerenciais; a provisão de serviços rápidos e personalizados; a compreensão da cultura do cliente; o aumento da eficiência produtiva; e a segmentação do mercado. O item seguinte discute as oportunidades e as iniciativas a serem tomadas pelos escritórios com vistas à suplantação dos desafios impostos pelo ambiente competitivo.

4. OPORTUNIDADES PARA EMPRESAS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA NOS PRÓXIMOS ANOS

A sobrevivência dos escritórios de projeto demanda a antecipação das tendências e conversão dos desafios em fontes de vantagens competitivas e oportunidades de negócio. Apesar da limitada amplitude de investimento em pesquisa, desenvolvimento tecnológico e humano, as firmas devem se valer da sua estrutura reduzida para oferecer produtos e serviços rápidos, flexíveis e personalizados. Configura-se um ambiente favorável aos escritórios capazes de se adaptar às mudanças no cenário competitivo, diferenciando-se dos concorrentes. Neste sentido, a obtenção de vantagens competitivas e margens de lucro expressivas, mesmo em segmentos de difícil posicionamento estratégico, requerem a consideração de um conjunto de aspectos:

! gerenciais: ajuste entre as dimensões estratégicas e o sistema de gestão da qualidade; gerentes de projeto atuando sob a direção do cliente; contratos como ferramentas de gestão e prevenção de riscos; formação de preços com base na geração de valor, permitindo a recuperação dos investimentos em tecnologia e

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recursos humanos; investimento em habilidades para a gestão de prazos, custos e qualidade;

! mercadológicos: identificação de nichos de mercado; prospecção de oportunidades de negócio; estabelecimento de redes de relacionamento, parcerias e alianças com clientes, construtores e projetistas; desenvolvimento de produtos de prateleira; provisão de serviços rápidos; desenvolvimento de competências integradoras, com o intuito de conciliar as visões dos diferentes especialistas envolvidos;

! tecnológicos: uso intensivo de capital; investimento maciço em tecnologia, proporcionando redução do prazo para o desenvolvimento do projeto; tecnologia da informação e CADD facilitando a coordenação e a integração entre os profissionais, assim como a participação crescente do cliente nas decisões sobre a concepção e desenvolvimento do produto. Os equipamentos e os aplicativos tornaram-se um dos principais ativos dos escritórios modernos. Desta forma, a gestão tecnológica deve ser vista como um processo decisório estratégico, considerando: o perfil do negócio e da clientela; o modo de operação da firma; a confiabilidade, interoperabilidade, custo de manutenção e atualização do sistema; e a facilidade de treinamento;

! organizacionais: desenho organizacional compatível com o nicho de mercado e o perfil da clientela; adequação a modalidades contratuais particularizadas segundo as características do cliente e do empreendimento; oferta de ponto único de contato para o cliente.

A perda da ascendência dos projetistas resulta, parcialmente, da ênfase na elaboração de projetos, em prejuízo do controle de custos e do gerenciamento demandados pelos clientes. A tendência reforça a deficiência das firmas na captação das necessidades e na oferta de serviços alinhados com as expectativas dos seus clientes. Neste sentido, a aproximação entre arquitetos e engenheiros, em resposta à tradicional oposição entre os profissionais, pode proporcionar soluções técnicas de alto nível, facultando o retorno dos projetistas ao canteiro.

Evidencia-se, em paralelo, a necessidade de intensificar a articulação política do setor de projeto, com a finalidade de: disseminar a função social dos projetistas e estimular a valorização do exercício profissional; incentivar melhores práticas nas relações técnicas e comerciais entre escritórios e contratantes públicos e privados; amenizar distorções setoriais, como as concorrências de preço e os estudos de risco; regulamentar a importação e exportação de serviços, promovendo a penetração em novos mercados; e fomentar mudanças na formação dos arquitetos e engenheiros civis, de modo a focalizar o desenvolvimento de habilidades gerenciais relevantes para a valorização profissional.

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