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BPM: ANALISAR, MODELAR E OTIMIZAR PROCESSOS

Prof. Francisco R. Lima Jr.

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Atividades executadas na fase “Modelar, analisar e otimizar” do BPM (Baldam et al., Capítulo 7):

• Análise do negócio em que o processo está envolvido

• Modelagem de Processos

• Estado atual (as-is)

• Estado futuro (to-be)

Ferramentas e Métodos de suporte:

• Modelos de referência de processos

• Técnicas de representação de processos

• Técnicas de gestão da qualidade para identificação e resolução de problemas

• Softwares para modelagem

• Softwares para simulação

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Análise do negócio em que o processoestá envolvido

• Objetivo principal:

entender / conhecer a situação atual, indicando com o que não estamos satisfeitos com a situação atual e desejamos mudar.

• Para melhor alinhar os processos à estratégia da organização e à natureza do negócio, pode-se usar o BABOK (Business Analysis Body of Knowledge).

• A análise SWOT também pode dar suporte a essa etapa.

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Modelagem de processos

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• Modelagem é a atividade de construir modelos.

Um modelo é uma representação abstrata da realidade.

• É construído, analisado e manipulado para um uso particular.

• Não há um modelo perfeito, objetivo e indiscutível.

• Nenhum modelo corresponde exatamente à realidade, com todas as facetas e complexidade que o mundo real pode apresentar.

• Um modelo pode ter representações textuais, físicas, gráficas, em banco de dados ou uma junção delas.

Representação textual

1. Gerenciar Matrícula na disciplina de TCC

• 1.1 Consultar regulamento do TCC 1 / normas vigentes

• 1.2 Realizar matrícula no TCC 1

2. Processo Gerenciar Orientações de TCC

• 2.1. Definição do orientador

• 2.2 Definição do tema e equipe

• 2.3 Orientação do aluno / Desenvolvimento do TCC

3. Processo Gerenciar Defesa

• 3.1 Gerenciar Avaliações

• 3.2 Autorizar Defesa do TCC

• 3.3 Entrega de Exemplares

• 3.4 Verificação de plágio

• 3.5 Agendamento de Defesa e distribuição de exemplares

• 3.6 Realizar avaliação de TCC

• 3.7 Entrega da versão final corrigida (apenas para o TCC2)

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2.1. Definição do orientador

• Responsável: Aluno/ Responsável de TCC

• Quando: Período definido conforme o calendário letivo.

• Descrição: O Responsável pelo TCC deve disponibilizar aos alunos uma listagem com o nome dos orientadores e as áreas de conhecimento em que cada um atua. O aluno deve procurar orientador da sua área de interesse e verificar a disponibilidade do mesmo. Somente para o TCC 1, o discente deve entregar um documento com tema, equipe e orientador na coordenação de TCC; trata-se do Formulário de Inscrição do TCC1.

• Referência:

• Lista de Professores orientadores e áreas de atuação: https://www.dropbox.com/sh/hh29w6onqlt0fmv/AABd0HAQCB9OdMVAsOyaZaHca/TCC/TCC%201?dl=0&preview=LISTA+DE+ORIENTADORES_2017_2.pdf

• Formulário de inscrição:

• https://www.dropbox.com/sh/hh29w6onqlt0fmv/AAAbaPTjHvJ6x-s6GTIARyTWa/TCC?dl=0&preview=_Formulario+inscri%C3%A7%C3%A3o+TCC+ADM+2017_2.pdf

Representação textual

Para que serve a modelagem de processos?

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• Compreender os processos

• Proporcionar transparência da situação para os funcionários

• Apoiar a melhoria contínua (análise de eficiência e eficácia)

• Garantir a repetitividade e qualidade do processo

• Auxiliar na prevenção de falhas

• Simular alternativas, analisando potenciais melhorias

• Identificar atividades que não agregam valor

• Auxiliar na automatização do fluxo de trabalho

• Definir métricas para gerenciamento do processo

• Treinar os operadores dos novos processos

• Treinar novos operadores em processos em uso

• Especificar e customizar sistemas de informação de apoio ao negócio

• Comparar com outro processo (benchmarking)

• Certificar o processo de negócio segundo alguma norma

• Planejar recursos humanos e apoiar a gestão do conhecimento

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• Envolve o mapeamento das atividades na forma como elas são atualmenteexecutadas, sem incluir a proposição antecipada de melhorias.

• Podem ocorrer mudanças no processo durante ou após a modelagem. É importante ficar atento.

• A modelagem pode ser feita de forma descritiva ou uso fluxogramas.

• O uso de entrevistas, observação in loco, análise de instruções de trabalho, de regulamentos e legislações auxiliam nessa etapa.

• Softwares de automação de processos também ajudam nessa etapa, mas geralmente não fornecem todas as informações necessárias.

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Modelagem do estado atual (as-is)

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Adoção de modelos de referência e melhores práticas para evitar modelar do zero

• Modelos de referência são conjuntos de planos de práticas recomendadas.

• São fontes de processos de negócio reutilizáveis e eficientes que as organizações podem usar como referência para modelar seu próprio negócio.

• Seu uso agiliza o desenho dos modelos e permite que as empresas apliquem o conhecimento acumulado das melhores práticas.

• Um modelo de referência mundialmente usado é o SCOR®:

A Alcatel melhorou sua entrega imediata de 10% a 50% em nove meses e reduziu custos de aquisição de material para 1/3.

A Mitsubishi Motors reduziu o número de veículos em portos de 45.000 para zero, economizando mais de US$ 100.000.

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• O SCOR® (Supply Chain Operations Reference) foi criado pelo Supply Chain Council em 1996.

• É um modelo de referência que relaciona processos de negócio, métricas de desempenho e melhores práticas de gestão de cadeias de suprimento, a fim de apoiar a descrição, a avaliação e a comparação das atividades e do desempenho dessas cadeias.

• A versão 11 do SCOR® fornece uma arquitetura baseada em seis processos de negócio, que visam apoiar as atividades de planejamento (plan), abastecimento (source), produção (make), entrega (deliver), retorno (return) e implantação dos processos e atividades (enable) ao longo de uma cadeia produtiva.

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O modelo SCOR®

Organização dos processos do SCOR®

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Práticas de gestão do SCOR®

• O SCOR® também contém um conjunto de práticas de gestão reconhecidas por empresas de diversos setores.

• Uma prática é uma forma única de se configurar um processo ou atividade.

• O SCOR® considera que, dentre as práticas de gestão de cadeias, há práticas emergentes, melhores práticas, práticas padrão e práticas em declínio.

• A classificação de uma determinada prática pode variar de acordo com o setor industrial da empresa ou com a localização geográfica da organização.

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Habilidades requeridas

• Outra seção do modelo SCOR® foca nas habilidades requeridas das pessoas para executar e gerenciar processos.

• Esta seção foi inserida a partir da versão 10 visando fornecer um padrão para descrição das habilidades requeridas por cada processo.

• Tais habilidades são descritas por meio de uma definição padrão e da associação a outros aspectos pessoais, como atitudes, experiências, treinamentos e nível de competência.

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• A seção voltada para o desempenho de cadeias de suprimento fornece um amplo conjunto de métricas para avaliar os resultados da cadeia.

• São cinco atributos de desempenho, relacionados à confiabilidade (reliability), à responsividade (responsiveness), à agilidade (agility), aos custos (cost) e à gestão de ativos (asset management) na cadeia.

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Métricas de desempenho do SCOR®

Atributo DescriçãoReliability Refere-se ao à habilidade de desempenhar tarefas conforme os

requisitos do cliente.Responsiveness Diz respeito à velocidade com que as tarefas são executadas.Agility Refere-se à velocidade e à habilidade de uma cadeia para

responder a mudanças de mercado a fim de ganhar ou mantervantagem competitiva.

Cost Envolve todos os custos relacionados à operação de uma cadeiade suprimento.

Assetmanagement

Diz respeito à habilidade de utilizar eficientemente recursosfixos e capital de giro para atender à demanda dos clientes.

• Cada um destes atributos de desempenho serve para expressar uma determinada orientação estratégica. Por exemplo, “um determinado produto precisa ser líder de mercado em confiabilidade” ou “os clientes de um dado segmento de mercado requerem que a empresa esteja entre as dez mais ágeis”.

• A habilidade de alcançar tais orientações estratégicas é medida por meio de um conjunto de indicadores de desempenho associados a cada atributo

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Métricas de desempenho do SCOR®

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Benchmarking - SCORmark

• A padronização de processos e de indicadores de desempenho no SCOR®

permite a criação de uma linguagem comum que possibilita às organizações associadas se compararem a outras cadeias.

• O SCOR® provê suporte ao benchmarking entre cadeias de suprimento por meio da base de dados online SCORmark.

• O SCORmark permite estratificar o desempenho de uma cadeia por meio de três posicionamentos:

Superior: que é a mediana de um dado indicador em relação a um percentual de 10% das mais bem classificadas dentro o total de cadeias avaliadas;

Advantage: que é o desempenho do ponto médio entre as empresas Top10 e a mediana de todas as redes avaliadas;

Parity: que é o desempenho mediano de todas as redes avaliadas.

https://www.apics.org/apics-for-business/frameworks/scor

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Perspectivas de modelagem

• É essencial saber quais informações serão necessárias para compreensão do processo como um todo.

• A representação pode incluir as seguintes perspectivas:

• Perspectiva funcional: representação com foco nas atividades envolvidas.

• Perspectiva comportamental: representação da sequência e dos estadosde atividades e de objetos envolvidos.

• Perspectiva Organizacional (orientada ao agente): representação de responsabilidades, de dependências e da autoridade de quem participa do processo.

• Perspectiva informacional: representação da informação manipulada, produzida ou transformada ao longo do processo.

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Perspectivas de modelagem

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• As primeiras aplicações de diagramas de fluxos datam de 1946, na área de desenvolvimento de softwares.

• Devido à difusão pela área de desenvolvimento de sistemas e de gestão da qualidade, a criação de fluxogramas é a técnica mais difundida.

• Dependendo do propósito, pode-se utilizar fluxogramas simples, fluxogramas multifuncionais, UML, BPMN, EPC, dentre várias outras notações.

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Métodos de diagramação de processos de negócio

Fluxogramas

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Fluxograma simples

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Fluxograma multifuncional

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• As raias no fluxogramarepresentam unidades funcionais, como departamentos ou cargos, responsáveis pela execução das atividades.

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Fluxograma multifuncional

BPMN – Business ProcessManagement Notation

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BPMN – Business ProcessManagement Notation

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Softwares de diagramação:Bizagi Modeler

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MS Visio

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Informações a serem coletadas

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Definindo os meios de medir o desempenho e auditoria do processo

• Na fase “analisar, modelar e otimizar processo” devem serdefinidos para o processo em estudo:

itens de controle, forma de coleta dos dados

indicadores de desempenho, forma de cálculo

métodos de auditoria, frequência

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A otimização do processo deve buscar:

• Eliminar burocracia

• Analisar o valor agregado das atividades

• Eliminar tarefas duplicadas

• Simplificar métodos

• Reduzir o tempo de ciclo

• Reduzir erros

• Simplificar os processos por reestruturação organizacional

• Considerar parcerias com fornecedores

• Usar automação e TI

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Simbologia para análise

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Técnicas de analisar e otimizar processos

• Melhoria contínua / PDCA / MASP / DMAIC / Método 8D

• Brainstorming

• 5 porquês

• Diagrama de Causa e efeito

• Controle estatístico de processo

• Histograma

• FMEA

• Benchmarking

• Melhoria Radical

/ Reengenharia do Processo

• Modelagem matemática

• Simulação computacional

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Reengenharia do Processo

• Consiste no projeto de um novo processo.

• Traz uma visão totalmente nova do processo, ignorando a versão anterior.

• Deve ser apoiada em ferramentas de TI e simulação.

Aplicada em quatro etapas:

• Análise do cenário em alto nível: especificação geral do produto a ser obtido;

• Uso da Teoria do Um: questiona-se por que não se pode entregar o produto pronto em apenas uma atividade, com apenas uma pessoa executando (ou melhor, sem intervenção humana), em apenas um lugar. Se não for possível, mais um recurso é adicionado ao processo e o fluxo é refeito;

• Simulação para validação do processo;

• Finalização da modelagem e implantação piloto do processo.

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Representação matemática dos processos

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• A representação matemática facilita a organização de classes, métodos, regras e outras informações que permitem ao usuário:

Entender o comportamento dos processos e seus inter relacionamentos

Simular situações e possíveis melhorias

Obter mais informações para apoiar a tomada de decisão

• A teoria das filas é uma ramo extenso da Pesquisa Operacional que apoia a modelagem de processos discretos.

• A palavra “fila” será aqui usada para designar todas essas situações, em que pessoas aguardam atendimento ou objetos (ou outra coisa qualquer) aguardam sua vez de processamento.

• As duas principais variáveis consideradas são a taxa de chegada e a taxa de atendimento de clientes.

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Estrutura básica de uma fila

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Algumas informações que podemos obter usando a Teoria das filas

• λ = taxa de chegada;

• μ = taxa de atendimento;

• ρ = utilização do sistema;

• P(0) = probabilidade de que o sistema esteja ocioso;

• P(n) = probabilidade de que haja n clientes no sistema;

• P(n = k) = probabilidade de que a fila não tenha mais que k clientes;

• Lf = número médio de clientes na fila;

• L = número médio de clientes no sistema;

• Wf = tempo médio que o cliente espera na fila;

• W = tempo médio que o cliente espera no sistema.

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Simulação computacional

• É baseada na imitação dos processos de um fenômeno real utilizando um conjunto de fórmulas e suposições matemáticas.

• Permite analisar o comportamento do processo ao longo do tempo.

• Ajuda a fazer previsões sobre processos novos ou modificados, com o objetivo de encontrar gargalos, economias possíveis e analisar impactos das operações futuras.

• Exemplos de softwares de simulação de processos incluem Promodel, Arena, FlexSim, dentre outros.

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Promodel

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Arena

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FlexSim

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Leitura Recomendada

• Armadilhas e falhas comuns em modelagem

(Baldam et al., 2014, Capítulo 7, p. 147-153).

• Essa leitura ajudará a precaver erros na realização da parte 2 da APS.

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