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Publicação: 10/2008 Revisão: 05/2012

Burger King do Brasil: os desafios da expansão

Danny P. Claro

Batista S. Gigliotti1

Afonso Braga, gerente de marketing corporativo da rede de restaurantes Burger King do Brasil, tem uma reunião em Miami, na sede da empresa, dentro de uma semana. O diretor corporativo aguarda a proposta de Afonso para sustentar a expansão da rede no país. Existe uma grande pressão para que isso aconteça. "Os primeiros cinco anos são mesmo de expansão, e é claro que com isso vai crescer o investimento em marketing – que aumenta em proporção ao faturamento", diz Braga em matéria à Gazeta Mercantil em 20062. Instalada no Brasil desde novembro de 2004, a rede planeja contar com 123 lojas até o final de 2008, o que representa um investimento total dos grupos franqueados de US$ 90 milhões.

1 Caso desenvolvido pelo professor Danny P. Claro e Batista S. Gigliotti, com a assistente Priscila Rosas. Os autores agradecem as contribuições do professor Irineu Gianesi. O caso é somente para fins de discussão em sala de aula: não se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados primários. 2 “Número de lojas Burger King dobra”, Gazeta Mercantil, 6 dez. 2006. Copyright © 2008 Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998.

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Nesse cenário, a Burger King se encontra num momento decisivo para se consolidar no mercado. Outras redes multinacionais que entraram no Brasil dirigiram seus esforços para classes sociais abastadas do país. A Burger King também o fez. Assim como a maioria dos negócios de varejo e de serviços, o modelo de negócios da Burger exige a expansão da rede para a obtenção de escala e de maior exposição da marca. Mas um problema se coloca quando produtos e serviços inicialmente destinados a classes sociais de renda elevada são compelidos a se dirigirem para classes sociais de baixa renda. Em outras palavras, surgem as seguintes questões:

� Quando os consumidores de baixa renda podem se tornar alvo das ações de marketing? � Como crescer e tornar produtos e serviços acessíveis sem grande prejuízo para a imagem

e a marca da rede? � Onde abrir novas lojas e qual o tamanho que elas devem ter?

Afonso Braga vai reunir a equipe e preparar uma proposta para sustentar a expansão da rede

no Brasil.

Burger King Corporation

A história da Burger King começou em 1954, quando James McLamore e David Edgerton

fundaram o primeiro restaurante da rede. Já com grande experiência no ramo, eles acreditavam na ideia de oferecer aos consumidores refeições de qualidade a preços razoáveis, com um serviço rápido e em ambientes limpos e atraentes. Foi com essa proposta de valor que surgiu uma das maiores cadeias de fast-food de hambúrgueres do mundo.

O primeiro restaurante, originalmente chamado Insta Burger King, localizava-se no que era

então o subúrbio de Miami, e vendia hambúrguer e milk-shake por 18 centavos de dólar, oferecendo dois tamanhos de refrigerante. Três anos mais tarde, em 1957, foi lançado o famoso sanduíche Whopper (Anexo 1), que custava apenas 37 centavos de dólar e se tornaria o carro-chefe da rede Burger King. A companhia sempre esteve à frente de inovações. Foi a primeira rede de fast-food a oferecer salões, permitindo que os consumidores fizessem suas refeições dentro dos restaurantes. Além disso, foi a primeira [cadeia de fast-food] a introduzir o serviço de drive-thru, que hoje representa aproximadamente 60% do negócio.

O slogan “Burger King, Home of the Whopper” foi o primeiro a ser lançado pela empresa, e

desde então a marca sempre utilizou campanhas criativas, obtendo relativo sucesso. Outro slogan que marcou a história da marca foi “Have It Your Way” (HIYW), criado em 1974 e posteriormente retomado em 2004, com o qual a Burger King procurou mostrar sua diferença em relação ao maior concorrente, a rede McDonald’s. Outra ação famosa foi a campanha boca a boca “Subservient Chicken”, difundida na Internet em 2004 para a sua linha de sanduíches de

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frango. Desde a sua criação, o site já foi acessado mais de 700 milhões de vezes, fazendo com que a campanha boca a boca (também conhecida como marketing viral) se tornasse uma das mais bem-sucedidas já realizadas nos Estados Unidos. O objetivo era comunicar a possibilidade de vender sanduíche de frango a la carte, ou seja, do jeito que o consumidor quisesse, como dizia o slogan da campanha ("Get chicken just the way you like it").

Um dos fatores que contribuíram para a expansão e o crescimento da Burger King

Corporation (BKC) foi a implantação do sistema de franquia dos restaurantes. Em 1961, McLamore e Edgerton iniciaram o processo de delegação dos direitos nacionais e internacionais de franquia da companhia, que, na época, estava operando 45 restaurantes na Flórida e no Sudeste dos EUA. Com isso, dois anos depois, a rede inaugurou sua primeira franquia internacional, em Porto Rico. Atualmente a BKC está presente em mais de 65 países, com mais de 11.350 lojas, cerca de 75% das quais se localizam nos Estados Unidos. Aproximadamente 90% dos restaurantes da rede são franquias independentes. Em termos de faturamento, a principal fonte de receita da BKC são seus restaurantes próprios, seguida de royalties das franquias.

Existem basicamente quatro modelos de sistemas de franquias, com características específicas

que os diferenciam. � Modelo de franquia individual pura, modelo mais conhecido, o franqueado é operador

de uma única unidade (assim funciona, por exemplo, a rede de restaurantes McDonald’s no Brasil).

� Modelo de máster-franquia, em que um máster-franqueado tem o direito de subfranquear (no Brasil, existe um máster-franqueado encarregado de todas as franquias individuais do McDonald’s. Cabem ao máster-franqueado, nesse caso, as responsabilidades que normalmente seriam do franqueador.

� Modelo de franquia territorial ou regional, o franqueado é o operador de todas as unidades de uma região predeterminada, com exclusividade mas sem o direito de subfranquear.

� Modelo de desenvolvimento de área, o franqueado é responsável por um cronograma de expansão, sem direito a subfranquear e sem exclusividade ou com semiexclusividade, podendo conviver com outras franquias no mesmo território e até mesmo com unidades próprias da franqueadora.

Nos modelos territorial e de desenvolvimento de área, a autorização para novas expansões

pelo mesmo franqueado pode ser vetada, caso não se cumpra o cronograma de aberturas pré- -acordado.

O modelo de franquia adotado pela BKC é o de “desenvolvimento de área”. O regime é de

semiexclusividade pelo exercício da preferência. Nesse sistema, a empresa franqueada é aceita

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para construir e operar um determinado número de unidades, no território preestabelecido e segundo um cronograma pré-acordado. Não é uma máster-franquia, pois não se concede ao franqueado o direito de vender subfranquias. O franqueado é, portanto, responsável pelos investimentos necessários, sendo que seus ativos são de sua propriedade, assim como os lucros ou prejuízos. Pelos direitos ao período de 20 anos, o franqueado deve pagar à BKC uma taxa de franquia de US$ 45.000 por unidade aberta ao público, mais royalties de 5% da venda líquida auferida. Ao fundo de marketing, que não é uma receita do franqueador, caberia uma contribuição compulsória de 5% da venda líquida.

Nesse modelo de franquia, as responsabilidades do franqueado de cada região são

claramente definidas. Na unidade em si, cabe a ele a responsabilidade pelos custos da abertura (ponto comercial, projetos, construção e equipamentos) e pela operação do restaurante (ver detalhes no Anexo 3: Relatório de Lucros e Perdas-P&L). Além desses custos de cada unidade, existem também os custos gerais de administração das unidades do território, ou seja, os custos que dizem respeito à administração geral de todas as unidades de sua região, que incluem o overhead, as compras, a contratação de pessoal, a infraestrutura de treinamento e as atividades gerais de administração de sua rede regional.

O modelo de franquia do Burger King confere vantagens ao franqueado na medida em que

lhe concede a oportunidade de expansão em maior escala, opondo-se assim ao modelo adotado por outras redes, em que as franquias são individuais e a possibilidade de abertura de muitas unidades por um mesmo franqueado é mais restrita ou até mesmo vedada. O sistema ainda permite que o franqueado tenha crescimento vertical (produtor de seus insumos) e horizontal

(compartilhamento com outras redes de alimentação com produtos não concorrentes), desde que de acordo com os padrões estabelecidos pela marca. No sistema da BKC, oposto ao sistema de franquias individuais, o modelo regional adotado traz uma redução substancial nas despesas de gestão da rede e de suporte ao franqueado por sua concentração no atendimento.

Já a franqueadora (BKC) fica com as incumbências de transferir todo o seu conhecimento ao

franqueado e de zelar pela marca. Portanto, a BKC é a responsável por atividades como: � treinamento; � pesquisa e desenvolvimento de produtos; � credenciamento de fornecedores (matéria-prima e equipamentos); � adequação da imagem; � coordenação do marketing; � planejamento da logística; � negociações institucionais; � preparação dos manuais; � aprovação de ponto comercial;

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� informatização e organização dos processos de operação do restaurante.

Burger King no Brasil No Brasil, a primeira iniciativa de lançamento da BKC foi em 1991, quando a empresa iniciou

negociações para a compra de uma rede local, a rede Bob’s. Na época, a rede Bob’s contava com aproximadamente 240 restaurantes, que se concentravam em algumas capitais do país. O plano era converter as unidades para o padrão Burger King, operá-las com recursos próprios e diretamente, ou seja, sem franquias. Essa tentativa, no entanto, não se consumou, por falta de entendimento entre as partes envolvidas na negociação.

A intenção de lançar a Burger King no Brasil se manteve, mesmo com as sucessivas

mudanças de controladores da BKC. Em 1991, a companhia proprietária da BKC era a norte- -americana GrandMetropolitan, que possuía outras empresas e marcas no segmento alimentício em todo o mundo. Nos anos que se seguiram, a BKC passou por períodos de turbulência. Em 1992, sofreu com a passagem do furacão Andrew, que arrasou sua sede mundial. Ao mesmo tempo, vários processos de fusões causaram grandes mudanças (Anexo 2) – uma delas, a fusão da GrandMetropolitan com a United Distillers & Vintners-UDV e com a Guinness em 1996. Até que finalmente, em 1998, houve a criação da holding inglesa Diageo (atualmente detentora de marcas globais que são líderes no setor de bebidas). Nesse mesmo período, o Brasil também atravessava mudanças econômicas e sociais por efeito do Plano Collor e da implantação do Código do Consumidor. A primeira lei de franquias brasileira foi aprovada e publicada apenas em 1994. Esses fatos fizeram com que os planos de abertura fossem postergados.

Em 1997, a empresa decidiu reiniciar o processo de lançamento no Brasil. Após cuidadosa

análise das alternativas de entrada, que incluíram joint-ventures, operação própria, compra de redes locais, a empresa definiu que a operação se efetuaria unicamente através do sistema de franquias. Porém, no início de 2000, a então proprietária Diageo anunciou sua intenção de vender todas as empresas ligadas ao setor de alimentos, com o objetivo de consolidar-se exclusivamente no setor de bebidas alcoólicas. Em dezembro de 2000, a Diageo vende a Pillsbury para a General Mills, e, em dezembro de 2002, vende a Burger King para a joint-venture Texas Pacific, Goldman Sachs e Bain & Company.

Em julho de 2003, os controladores aprovaram o projeto Brasil. Antes de abrir o primeiro

restaurante no país, a BKC realizou uma análise de mercado, que englobava estudos georreferenciados, análises SWOT, análise da macroeconomia, dos concorrentes, da área de atuação. Foram realizadas também análises internas de risco para saber se o Brasil tinha uma economia suficientemente aceitável para a entrada da companhia. Essa ampla análise de mercado permitiu avanços nas negociações já em andamento com a primeira franqueada regional do estado de São Paulo. A negociação se concretizou em 31 de março de 2004. Em

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novembro do mesmo ano, lançou-se oficialmente a marca no país, com a abertura de um restaurante na praça de alimentação do Shopping Ibirapuera, na capital paulista.

A rede chegou ao Brasil com um plano de abertura de 50 restaurantes no estado de São Paulo

em 5 anos, acrescentando ainda outras unidades nas demais regiões no mesmo período. Nish Kankiwala, então presidente da Burger King Internacional, afirmou na época que “O mercado brasileiro é uma das mais atraentes oportunidades de crescimento para o Burger King Corporation em todo o mundo”3. Até setembro de 2007, a marca contava com 35 unidades distribuídas em 15 cidades brasileiras (Anexo 4), pertencentes a sete franqueadas regionais.

Assim como faz nos EUA, a companhia adotou uma postura agressiva na comunicação com o

mercado através da campanha de inauguração, que fazia alusão à rede McDonald’s. “A ideia é seguir no Brasil a mesma linha de vanguarda da publicidade da matriz americana”, diz Afonso Braga4. Os comerciais incluíram slogans como "abaixo a ditadura" (Anexo 5) e "a concorrência está frita", além de mencionarem que as três primeiras lojas na capital paulista ficavam ao lado ou na frente do McDonald’s (Anexo 6). O franqueado paulista Luiz Eduardo Batalha, acionista com maioria de votos do grupo BGK (nome dado ao grupo de acionistas da franquia paulista), afirmou na época das inaugurações: “Estava faltando a grande batalha do fast-food no Brasil, porque todos os outros primeiros e segundos colocados de outros setores do mundo já tinham vindo para cá. É o caso dos bancos, perfumes, roupas e tantos outros. Só faltava o fast-food. Esse talvez tenha sido o nosso maior incentivo. A guerra do hambúrguer está declarada”.5

A proposta de valor do Burger King

A Burger King sempre se mostrou preocupada em criar valor ao negócio. Foi a pioneira mundial no sistema drive-thru, na customização de produtos (processo de operação HIYW – Have

It Your Way), na nova tecnologia de equipamentos como os broilers (grelhadores de esteira) e no desenvolvimento de unidades PHUs que permitem a retenção de carnes já cozidas por seis vezes mais tempo do que o regular, sem alteração na qualidade do produto (rugosidade, maciez e temperatura). Além disso, tem buscado a inovação também na sua linha de produtos, com o lançamento, em algumas regiões do mundo, de sanduíches de salmão e de tilápia grelhados, hambúrguer condimentado, hambúrguer vegetariano, saladas e sobremesas variadas.

Com isso, a rede oferece produtos com atributos exclusivos, desde o sabor até a velocidade de

entrega. É a única rede de fast-food no Brasil que oferece produção seriada de hambúrguer verdadeiramente grelhado. Diferencia-se também pelo tamanho da carne, com peso maior do

3 “A guerra do hambúrguer”, Revista Shopping Centers, dez. 2004. 4 “Quem faz o comercial é você”, Revista Exame, 30 nov. 2006. 5 “Começou a guerra do hambúrguer”, Revista ISTOE Dinheiro, 01 dez. 2004.

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que similares da concorrência. Já com o processo de operação desenvolvido (Have it your way - HIYW), permite que o cliente obtenha seu pedido do jeito que desejar, em tempo próximo do que leva a preparação de um produto padrão do menu. Foi também a primeira rede de fast-food

no país a adotar o sistema de free-refil em alguns restaurantes, com acesso direto do cliente às torres de refrigerantes. Esses fatores fazem com que a percepção de valor agregado por parte do cliente seja maior, permitindo à empresa uma diferenciação em termos de preços (Anexo 15). A proposta de valor é importantíssima e deve ser entregue a qualquer custo. O restaurante da Helio Pelegrino foi desafiado logo após a sua inauguração. Um grupo de estudantes visitou o restaurante e solicitou um Whopper com nada mais nada menos que 101 carnes (Anexo 16). Este desafio colocou a prova toda a capacidade da cozinha de fazer do jeito que o cliente quer (HIYW).

Um importante elemento da proposta de valor da Burger King é a marca. Antes de sua

introdução no Brasil, conduziu-se uma pesquisa no formato de teste cego objetivando comparar o sanduíche Whopper com o Big Mac. O resultado dessa pesquisa foi que, de cada três pessoas, duas preferiram o Whopper. O dado deu suporte à superioridade de seu produto em relação ao do concorrente, o que serviu para sustentar o pilar da diferenciação na ocasião da entrada da Burger King no Brasil.

A Burger King segue um modelo de cinco pilares para a construção de sua marca no Brasil.

� O primeiro deles é a Diferenciação, isto é, fazer com que os consumidores percebam algo de diferente na marca em relação aos concorrentes. Nesse pilar, o esforço é grande para consolidar os diferenciais de grelhado e do “faça do seu jeito”.

� O segundo é o conceito de Relevância, ou seja, ser uma marca relevante para os consumidores. Aqui a Burger King tem trabalhado fortemente para se posicionar como uma marca que carrega prestígio e oferece um status para seu público-alvo.

� O terceiro pilar é a Presença, que enfoca o crescimento em popularidade da marca. � O quarto é o de Familiaridade, isto é, fazer com que os consumidores conheçam e

entendam o que a marca oferece. Trabalhar nos pilares Presença e Familiaridade foi um grande desafio para o Burger King como restaurante. Na sua chegada ao Brasil, poucos conheciam a marca, e aqueles que a mencionavam faziam-no apenas sob estímulo. Atrelado a isto, havia o problema de que os nomes das refeições utilizados no menu do Burger King são de difícil pronúncia para o brasileiro. A familiaridade foi conquistada, de certa maneira, com a inauguração dos restaurantes em várias cidades do país.

� O quinto pilar é o de Alta Qualidade e Consistência, ou seja, oferecer aos consumidores um produto de alta qualidade e consistente. Esse pilar é um foco constante em se tratando de alimentos. Segundo Afonso Braga, a Burger King busca trabalhar nos cinco pilares a fim de projetar a marca junto ao seu público-alvo.

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Mix de Produtos e Serviços

Quando o primeiro restaurante da Burger King foi aberto nos EUA, em 1957, o menu

consistia principalmente de hambúrgueres, milk-shakes e batatas fritas. Embora seu principal produto ainda seja o hambúrguer, a rede oferece atualmente uma grande variedade de produtos, como linha de café da manhã, saladas, hambúrgueres vegetarianos, sobremesas e pratos especiais para crianças. O sanduíche Whopper é o mais vendido, sendo o maior concorrente do Big Mac, da rede McDonald’s.

Nos EUA, em 1985, a introdução da linha de café da manhã ocorreu com o lançamento do

Croissan’wich como produto-chave. Essa linha é um grande sucesso do Burger King, com vendas crescentes. Em 2004, também nos EUA, criou-se a propaganda “Wake Up With The King”, fazendo referência aos novos produtos de café da manhã oferecidos pela rede. Já a rede McDonald’s começou a vender hambúrgueres vegetarianos na Holanda, na Inglaterra e na Índia no início da década de 1990, e em alguns restaurantes nos Estados Unidos em 1998. Porém, não vendia esses hambúrgueres em âmbito nacional, deixando o caminho livre para a Burger King. Em 2002, ao observar o popular New Tastes Menu do seu concorrente, a Burger King lançou 14 novos produtos, entre eles o sanduíche vegetariano The Burger King VeggieBurger, que era vendido a US$ 1,99. A partir daí, surgiu também a opção de os consumidores trocarem a maionese convencional pela maionese com baixo teor de gordura em qualquer tipo de sanduíche do restaurante.

No Brasil, porém, ainda não há uma variedade tão grande de produtos como nos Estados

Unidos (Anexo 7). Antes da entrada no país, a Burger King realizou diversas pesquisas de mercado, dentre elas a de “Hábitos e Atitudes”. Essa pesquisa procurou levantar as adaptações que deveriam ser feitas nos serviços e no mix de produtos das lojas para que estivessem de acordo com o comportamento de compra dos brasileiros. Dessa forma, a Burger King pôde tomar algumas decisões a respeito de sua estratégia de produto. Encontrou-se, por exemplo, que os brasileiros preferem hambúrguer com queijo. O Whopper original não tem queijo, mas no Brasil passou a ter. Outra mudança foi a retirada dos itens de café da manhã do mix de produtos no Brasil. Revelou-se que apenas 3% dos brasileiros manifestam desejo de sair de casa para tomar café da manhã. Além dessa linha de café da manhã, outros itens não são encontrados nas lojas do Brasil. O sanduíche vegetariano, por exemplo, está presente apenas no mix de produtos norte-americano. Apesar disso, encontram-se no Brasil mais opções de sobremesas do que nos Estados Unidos. Foi também no Brasil a primeira vez em que a Burger King instalou quiosques com as sobremesas, que atualmente já somam doze em todo o país.

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Importância da distribuição geográfica

Todas as empresas estão constantemente preocupadas com a escala e com a acessibilidade de seus produtos aos consumidores. No caso das redes de fast-food não é diferente. Ao contrário, esse fator é vital, pois pode ser o responsável pelo sucesso ou pelo fracasso. E isso é válido tanto para o desenvolvedor de área quanto para a franqueadora. No caso de varejo de alimentação, a acessibilidade e a escala vêm pelo aumento do número de restaurantes.

Atualmente, a prioridade da Burger King no Brasil é abrir novas lojas, pois a BKC está focada

em gerar conhecimento da marca pelos brasileiros. A preocupação com a presença se deve ao fato de que o nível de conhecimento da marca Burger King por lembrança espontânea é de apenas 14% no Brasil. Apesar do número ainda ser pequeno, já cresceu muito em relação ao início, quando era de 0% por lembrança espontânea e 11% por lembrança estimulada. “Nossa prioridade agora é consolidar a marca no Brasil abrindo novas lojas”, diz Afonso Braga.

As margens do setor são apertadas, como se pode notar no demonstrativo de Lucros &

Perdas (P&L) de uma unidade (Anexo 3). Franqueados podem gerar impactos significativos no resultado final através de pequenos aumentos em receitas e pequenas reduções nas despesas. A escala permite a diluição de custos administrativos e um aumento do poder de barganha na aquisição de insumos, na compra de espaço em mídias e na negociação de pontos comerciais. Seus benefícios começam a ser percebidos de forma ascendente após a superação do ponto de equilíbrio do número mínimo de unidades.

Não somente para o franqueado, mas também para a BKC, a expansão imobiliária é crucial

para o êxito do negócio. Pois, além do aumento do faturamento em taxas de franquia e royalties, traz o benefício do crescimento da marca por sua exposição a um número maior de pessoas, levando a uma valorização das ações da empresa matriz. Além disso, apesar de não haver um compromisso numérico direto com os resultados finais obtidos pelo franqueado, este pode não dar continuidade ao crescimento de unidades se não estiver financeiramente saudável. Isto prejudicaria, consequentemente, o plano de negócio do sistema.

Um outro aspecto importante a ser considerado na expansão é o tipo de conceito a implantar.

No Brasil, a Burger King tem construído tipicamente restaurantes em praças de alimentação de shopping centers (com ou sem mesas internas), unidades freestanding (de rua, completas com drive-thru) e quiosques de sobremesas e bebidas. Mundialmente, além dessas, ainda possuem as unidades institucionais (em universidades e hospitais), temáticas (em parques e estádios), de transporte (em aeroportos, metrôs, rodovias e terminais de ônibus e ferroviários) e in-line

(unidades dirigidas ao público a pé, geralmente localizadas em “calçadões”). Cada conceito tem investimentos e margens distintos em função do tráfego, do cliente típico, do tamanho e da localização.

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A entrada da Burger King em 2004 foi marcada pela abertura de três restaurantes, todos eles em shopping centers da cidade de São Paulo. Todos seguiam um plano de ação que envolvia festa de inauguração com convidados especiais, coletiva de imprensa e presença de celebridades (Anexo 8). No ano seguinte, inaugurou-se a primeira loja de rua, também em São Paulo, com estacionamento, 260 lugares e drive-thru. Com um estilo de arquitetura moderno e sofisticado (Anexo 9), o restaurante foi inaugurado com ações para ganhar espaço na imprensa variada (Anexo 10). Naquele mesmo ano de 2005, foram abertas mais sete unidades. A inauguração dos restaurantes prosseguiu, com a abertura de 16 unidades em 2006 e 13 em 2007 (Anexo 4). O concorrente McDonald’s encerrou o ano de 2007 com 553 lojas, sendo 18 delas abertas naquele mesmo ano, e com previsão de abertura de mais 25 restaurantes para 2008.

O público-alvo e a baixa renda

O público-alvo da Burger King é formado por jovens de 19 a 24 anos de classes A e B. Com isso, a estratégia é atingir não somente esses jovens, mas também as crianças que aspiram a sê- -los, bem como os adultos que são muitas vezes sua fonte de inspiração (Anexo 11). Mas esse público-alvo poderia não ser suficiente para suportar o crescimento projetado para os anos seguintes. Uma das alternativas está no segmento brasileiro de baixa renda.

O mercado de baixa renda, também chamado de segmento de classes sociais C e D, engloba a

parcela da população com renda média familiar mensal entre R$ 480 e R$ 1.1006. Este segmento tornou-se visível para o competitivo mercado de consumo dado que compreende 85% da população do Brasil (Anexo 12). Para cada adulto da classe A/B há 5,5 da classe C/D, e para cada criança A/B há 10,5 na faixa de renda C/D7. Além disso, esse segmento vem apresentando, nos últimos anos, significativo crescimento de sua renda média. A baixa renda movimentou em 2006 cerca de R$ 512 bilhões, englobando setores como construção civil, alimentação, eletrodomésticos e produtos financeiros, entre outros. Entre 2001 e setembro de 2006, são opostos os desempenhos dos trabalhadores mais pobres e mais ricos no país. Enquanto a massa de renda subiu 32,5% para quem ganhava até um salário mínimo (R$ 350), houve um declínio de 6,3% nos rendimentos de quem recebia acima de cinco salários (R$ 1.750).

Com o efeito de mais de uma década de estabilidade da moeda, esses consumidores da base

da pirâmide estão se movendo rumo ao consumo de produtos que até recentemente só eram acessíveis às classes mais elevadas. Segundo o levantamento realizado no final de 2006 pelo Data Popular8, que ouviu 1.200 pessoas, a disponibilidade de renda das classes D e E é hoje de 2,5%, sendo que no ano passado era negativa em 16,5%. Segundo aponta o Datafolha, cerca de 20 milhões de brasileiros migraram para a classe C nos últimos cinco anos. Grande parte desse

6 Pesquisas divulgadas no site da Abep – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa, 2007. 7 Pesquisas divulgadas no site do Instituto DATA Popular, 2007. 8 “Crescimento tira milhões das Classes D e E”, Folha de S. Paulo, 18 dez. 2007.

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contingente é proveniente das classes D e E. Para as pessoas de baixa renda, isto significa ascensão social, pois existe sobra de dinheiro na carteira mesmo após incorrerem nos gastos mensais (Anexo 13).

Devido a esses fatores, o perfil do consumidor popular evoluiu muito nos últimos anos, com

um senso estético mais refinado e o desejo por produtos com melhores recursos, mais qualidade, e que possam trazer status e prestígio. Existem características particulares desses consumidores. Dos brasileiros situados da classe C para baixo, 40% são analfabetos funcionais, o que significa que só não têm dificuldades para assinar o próprio nome, ler preços e anotar números de telefones. Eles não entendem argumentos abstratos, têm dificuldades com textos longos e raramente compartilham as referências mais sofisticadas das classes A e B.

Nos meses que antecederam o lançamento da Burger King no Brasil, a preocupação dos

representantes da empresa no país foi o grau de conhecimento preexistente da marca entre os consumidores, inicialmente paulistas. Muitos brasileiros das classes socioeconômicas A e B têm tido oportunidades de viagens ao exterior, desde passeios na Disney em Orlando até estudos em Londres ou visitas comerciais e turísticas aos vizinhos países do Cone Sul. Através de pesquisas efetuadas, notou-se que o fato da BKC já estar presente nessas localidades gerou um positivo grau de introdução do conceito aos consumidores daquelas classes. Essa experiência prévia no estrangeiro não seria verificada em outros segmentos da sociedade. No entanto, pesquisas de produto com consumidores de todas as classes revelaram uma significativa preferência pelo sabor do tradicional Whopper.

Por outro lado, haveria que se considerar que os preços deveriam ser ligeiramente mais caros em relação ao rival McDonald’s em virtude de dois fatores: custo operacional, pela falta de escala inicial, e reconhecimento da proposta de valor. Em segmentos mais sensíveis a preços, isso poderia vir a ser uma barreira. Em famílias de classes econômicas mais humildes, num passeio a um shopping center, a prioridade de alimentação é dos filhos, amplamente motivados pelo apelo agressivo dos brindes do McLanche Feliz. Restaurantes que possuem estrutura para receber crianças (como playgrounds) ou grupos se beneficiam nesse segmento de baixa renda. A Burger King, apesar das alianças estratégicas mundiais com importantes produtores de cinema, não possuiria no Brasil, pela falta de escala, custos competitivos nos brindes.

Buscar soluções de preço mais baixo poderia trazer riscos de banalização do conceito antes

mesmo de se atingir a maturidade nas classes A e B (ver tabela de preços nos EUA e no Brasil no Anexo 14). Isso poderia ocorrer se produtos promocionais fossem vendidos em grandes quantidades nas classes C e D – por serem especiais, esses produtos descaracterizariam a proposta de valor do conceito, podendo miná-la antes mesmo de que ela se tornasse conhecida. Ao mesmo tempo, um alto número de transações seria necessário para a superação das perdas de faturamento com uma eventual redução do ticket-médio.

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O desafio da expansão

Afonso Braga precisa agora preparar uma proposta definindo o momento adequado para promover ações dirigidas ao mercado de baixa renda e como atacar esse mercado sem gerar prejuízos para a marca já consolidada junto às classes A e B. Será necessário:

� Estimar os resultados das unidades típicas e compará-los com o potencial de compra

do público de baixa renda. � Preparar formatos diferentes de restaurantes com base em medidas importantes,

como o tráfego e a taxa de captação dos restaurantes com foco na baixa renda ou mesmo na combinação dos dois públicos.

� Analisar a localização dos restaurantes em bairros onde se concentra esse tipo de consumidor devem ser feitas. Esta pode ser uma maneira de sustentar a expansão da rede no país no longo prazo.

A reunião acontecerá na sede em Miami em uma semana, e o diretor corporativo espera

ansioso pela proposta de Afonso.

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Anexos

Anexo 1 - O Poderoso Whopper

Fonte: Website da Burger King

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Anexo 2 - Linha do Tempo

Fonte: Dados compilados a partir de relatórios da empresa

Fundado o 1º restaurante da rede BK

1954

Incorporada a rede South Florida Restaurants

1956 1963

South Florida Restaurants muda seu nome para Burger King Corporation

Burger King Corporations é comprada pela Pillsbury Company

1967 1988

Aquisição da Pillsbury Company (juntamente com 5.500 restaurantes Burger King) pela GrandMetropolitan

1997

GrandMetropolitan se une a Guinness para criar uma nova empresa chamada Diageo

2002

A Diageo vende o Burger King para um grupo composto por Texas Pacific Group, Bain Capital e Goldman Sachs Capital Partner

2006

BK realiza seu IPO, com um lançamento inicial de 25 milhões de ações (cerca de 20% da empresa)

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Anexo 3 - Relatório de Lucros & Perdas (P&L) de uma unidade de 900 transações/dia, em

média*

% Em R$**

s/ Vendas Líquidas (Mensal)

Vendas Brutas Totais 115% 300.000

Impostos 13% 39.000 Vendas Líquidas 100% 261.000

Custo Mercadoria Vendida Total 40% 104.400 Lucro Bruto 60% 156.600

Despesas Fixas: Mão de Obra Direta (MOD) 19% 49.590 Aluguel + custos de ocupação 8% 20.880 Utilidades 3% 7.830 Manutenção 1% 3.842 Material de Escritório 1% 2.610 Seguros 1% 2.610 Diversos 2% 5.220 Total Despesas Fixas 35% 92.582

Taxas da Franquia: Royalties 5% 13.050 Fundo de Marketing 5% 13.050 Total Taxas da Franquia 10% 26.100

Lucro Operacional (EBITDA) 15% 34.383

* Os valores acima correspondem apenas às despesas de um restaurante. Não incluem despesas incorridas na gestão da rede do franqueado (ex.: escritório da gestão geral dos restaurantes, infraestrutura para treinamento de equipe de restaurantes, recursos humanos, marketing). ** Média mensal do período de um ano.

Fonte: Autores e informações públicas referentes a novembro de 2007

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Anexo 4 - Unidades Burger King Brasil*

Restaurantes

Classe

Social

Data de

abertura Franquia cidade Tipo

Shopping Ibirapuera - SIB A/B 23/11/2004 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Shopping Interlagos - SIN C 30/11/2004 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Shopping Metrô Tatuapé - SMT B/C 07/12/2004 São Paulo-SP Praça de Alimentação - 60 lugares

Shopping Villa-Lobos - SVL A/B 31/05/2005 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Hélio Pelegrino - HIP A/B 20/07/2005 São Paulo-SP Free Standing - 260 lugares

Shopping West Plaza - SWP B 01/10/2005 São Paulo-SP Praça de Alimentação - 80 lugares

Super Shopping Osasco - SSO B/C 14/11/2005 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Pátio Brasil Shopping A/B 07/12/2005 Centro Oeste Brasília-DF Praça de Alimentação - 200 lugares

ABC Plaza Shopping - SAP B 07/12/2005 São Paulo Praça de Alimentação

Shopping Barra A/B 22/12/2005 Nordeste 1 Salvador-BA Praça de Alimentação

BH Shopping A/B 27/12/2005 Minas Gerais

Belo Horizonte-MG Praça de Alimentação

Shopping Morumbi - SMO A/B 04/07/2006 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Shopping Capital - SCA B 18/07/2006 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Brasília Shopping A/B 27/07/2006 Centro Oeste Brasília-DF Praça de Alimentação - 140 lugares

Minas Shopping B/C 10/08/2006 Minas Gerais

Belo Horizonte-MG Praça de Alimentação

Shopping Praia Mar - SPM A/B 22/08/2006 São Paulo Santos-SP Praça de Alimentação

Shopping Central Plaza - SCP B/C 31/10/2006 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Shopping Mueller A/B 10/11/2006 Paraná

Curitiba-PR Praça de Alimentação - 50 lugares

Shopping Aricanduva - SAR B/C 14/11/2006 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Shopping Recife A/B 17/11/2006 Nordeste 2 Recife-PE Praça de Alimentação - 40 lugares

Shopping Eldorado - SEL A/B 21/11/2006 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Shopping Midway Mall A/B 04/12/2006 Nordeste 2 Natal-RN Praça de Alimentação

Shopping Parque Dom Pedro - SDP A/B 05/12/2006 São Paulo

Campinas-SP Praça de Alimentação

Shopping Curitiba A/B 07/12/2006 Paraná

Curitiba-PR Praça de Alimentação

Shopping Iguatemi A/B 12/12/2006 Rio Grande do Sul Porto Alegre-RS Praça de Alimentação

Shopping Flamboyant A/B 14/12/2006 Centro Oeste Goiânia-GO Praça de Alimentação - 250 lugares

Shopping Bougainville A/B 15/12/2006 Centro Oeste Goiânia-GO Praça de Alimentação - 90 lugares

Shopping Guararapes B/C 27/03/2007 Nordeste 2 Recife-PE Praça de Alimentação

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Anexo 4 - Continuação

Fonte: relatórios públicos da empresa

Anexo 5 - Campanha “Abaixo a ditadura” - mídia exterior

Restaurantes

Classe

Social

Data de

abertura

Franquia cidade Tipo

Shopping Brisamar - SBM B 28/04/2007 São Paulo

São Vicente-SP Praça de Alimentação - 30 lugares

Shopping Iguatemi A/B 15/06/2007 Nordeste 2 Fortaleza-CE Praça de Alimentação

Salvador Shopping A/B 28/06/2007 Nordeste 1 Salvador-BA Praça de Alimentação

Itaú Power B/C 30/06/2007 Minas Gerais Betim-MG Praça de Alimentação

Shopping Manaíra A/B 30/06/2007 Nordeste 2

João Pessoa-PB Praça de Alimentação

Shopping SP Market - SSP B/C 30/06/2007 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Av. ACM A/B 14/09/2007 Nordeste 1 Salvador-BA Free Standing - 260 lugares

Shopping Plaza Sul B 27/09/2007 São Paulo-SP Praça de Alimentação

Conjunto Nacional B/C 11/10/2007 Centro Oeste Brasília-DF Praça de Alimentação - 40 lugares

Santana Parque Shopping A/B 25/10/2007 São Paulo-SP Praça de Alimentação

North Shopping B 10/11/2007 Nordeste 2 Fortaleza-CE Praça de Alimentação

Shopping La Plage Guarujá A/B 29/11/2007 São Paulo Guarujá-SP Praça de Alimentação

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Anexo 6 - Outdoors Burger King

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Anexo 7 - Menus EUA vs. Brasil

Estados Unidos

Brasil

Fonte: Website da Burger King

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Anexo 7 - Menus EUA vs. Brasil - Continuação

Brasil

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Anexo 8 - Ações de inauguração da loja do Shopping Ibirapuera

Foto do evento de inauguração do restaurante – aberto apenas para convidados

Coletiva de imprensa da inauguração Celebridades participam da inauguração

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Anexo 9 - Estilo moderno de restaurante: Helio Pelegrino

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Anexo 10 - Ações de inauguração do restaurante da Helio Pelegrino em São Paulo

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Anexo 10 - Ações de inauguração do restaurante da Helio Pelegrino em São Paulo -

Continuação

Ação temática e cliente # 1

Ações de referência à concorrência

Participação do Programa Pânico na TV

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Anexo 11 - Público-alvo Burger King

Fonte: Relatórios públicos da empresa

Anexo 12 - O poder das classes sociais no Brasil (2007)

Fonte:IPSOS

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Anexo 13 – Disponibilidade de renda das classes sociais do Brasil

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Anexo 14 - Tabelas de preços EUA vs. Brasil (dez./2007)

a Loja New York, Manhattan (561, 7th ave ) b Loja Hélio Pelegrino, São Paulo * Cotação do dólar (em reais): 1,79 dez./2007

EUA(em

R$)a BR (em R$)b EUA (em

R$)

BR (em

R$)

Flame-Broiled Burgers Treals WHOPPER 5,35 7 Dutch Apple Pie 1,77 3,75 DOUBLE WHOPPER 6,96 9 Torta de banana BK - 3,75 WHOPPER JR 1,79 5,5 Sorvete de casquinha - 1,5 Chicken Whopper 9,5 BK Sunday - 3,75 Angus Steak Burger 5,89 - BK Sunday KING - 3,9 HERSHEY'S Sunday Pie 2,66 5,75 Chicken Sandwiches TENDERCRISP Chicken Sandwich 7,14 4,25 BK Value Menu Spicy CHICK'N CRISP Sandwich 7,14 - WHOPPER JR 1,79 - TENDER GRILL Chicken Sandwich 7,14 -

Crown-shaped CHICKEN TENDERS 1,79 -

Original Chicken Sandwich 6,24 7 Spicy CHICK'N CRISP Sandwich 1,79 - Small Soft Drink 1,79 - Other Favorites Small French Fries 1,79 - Crown-shaped CHICKEN TENDERS 5,88 8 Small Onion Rings 1,79 - BK BIG FISH 5,88 - Side Garden Salad 1,79 - BK VEGGIE Burger 5,35 - Dutch Apple Pie 1,79 - Fries & Onion Rings Salads French Fries TENDERCRISP Garden Salad 8,57 - Pequena - 2,8 TENDERGRILL Garden Salad 8,57 12,5 Median 2,49 3,5 Salada de Camarão Grelhado - 15,9 Large 3,38 5,5 King 3,56 - Kids Onion Rings Hamburger 3,25 6,07 Median 2,49 5,5 Cheeseburger 3,75 6,43 Large 3,38 6 Double Hamburger 5,5 7,14 King 3,56 - Double Cheeseburger 6 7,86

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Anexo 15 – Campanha boca a boca Subservient Chicken (2004)

Fonte: www.subservientchicken.com/

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Anexo 16: Se prometer, entregue! Os 101 Hambúrgueres

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Anexo 16: Se prometer, entregue! Os 101 Hambúrgueres - Continuação