CA D E R N O S D I S C E N T E S C O P P E A D

CA D E R N O S D I S C E N T E S C O P P E A D No 26 2 0 0 5

S U M Á R I O

Editorial 4 Estratégias de Internacionalização de

Empresas de Material EsportivoFlávia Rechtman Szuster 5

A Influência das Telenovelas na Estratégia de Internacionalização da Rede Globo

Felipe Rizzo25

Modelos de Estratégia em Internacionalização de Empresas

Rafaela Melo45

O Desafio da Internacionalização de Escolas de Negócios: Algumas Considerações

Isabella Sacramento54

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 26, p. 1-66, 2005

EditoresCésar Gonçalves NetoUrsula Wetzel

Conselho TécnicoProfessores do COPPEAD Alunos do programa de doutorado do COPPEAD: Isabella Sacramento, Josete Florêncio dos SantosExternos: José Roberto Gomes da Silva, PUC - RioLuiz Brandão, PUC - Rio Marie Agnes Chauvel, IBMECNilda Leone, Universidade Estácio de SáRicardo Bordeaux, PUC - RioSandra Regina da Rocha Pinto, PUC - Rio

Assistente do EditorRegina Helena Meira de Castro

Projeto Gráfico e CapaRaquele Mendes Coelho

EditoraçãoRegina Helena Meira de Castro

Revisão de PortuguêsMaria Emilia Barcellos da Silva

Correspondências devem ser enviadas para:COPPEAD/UFRJCadernos Discentes COPPEADCaixa Postal 6851421941-970 – Rio de Janeiro – RJTelefone: (21) 2598-9841Fax: (21) 2598-9817E-mail: [email protected]

Direitos e Permissão de UtilizaçãoAs matérias assinadas são de total e exclusiva responsabilidade dos autores. Todos os direitos reservados ao COPPEAD/UFRJ. É permitida a publicação de trechos e de artigos, com autorização prévia e identificação.

Cadernos Discentes COPPEAD é uma publicação do COPPEAD/UFRJ com o objetivo de estimular e divulgar a produção acadêmica do corpo discente do Coppead, constituída pelos alunos dos cursos de mestrado e doutorado.

APRESENTAÇÃO

Os CADERNOS DISCENTES COPPEAD têm por objetivo divulgar a produção de alunos e ex-alunos de Mestrado e de Doutorado. Dentro de uma filosofia de integrar teoria e prática, é comum que os alunos sejam solicitados a realizar pesquisa e a escrever casos relativos aos conteúdos abordados nas diversas disciplinas. Produzem, assim, um material que, apesar de ter por objetivo primário a avaliação de desempenho, constitui, também, um esforço de investigação de alta qualidade.

No entanto, nem todos os trabalhos e pesquisas apresentados nas disciplinas estão de acordo com as regras básicas e usuais de publicação de trabalho científico. A preocupação com essa questão fez com que o processo de seleção dos mesmos seguisse uma rígida metodologia.

Em primeiro lugar, o professor de cada disciplina seleciona e indica aqueles trabalhos que considera terem sido os melhores da turma. O editor, por sua vez, analisa a adequação da inclusão em determinado volume, enviando-os, posteriormente, para dois avaliadores segundo a filosofia de blind-review. Uma vez criticados, os trabalhos voltam aos alunos para a realização das modificações entendidas como necessárias pelos revisores.

Embora não seja esse o objetivo principal dos Cadernos, alguns aprendizados adicionais estão presentes no processo. Primeiro, a compreensão, por parte dos alunos, de que a qualidade do trabalho por eles desenvolvido pode render frutos não pensados inicialmente. Segundo, o entendimento de que o mérito de ter o artigo publicado não se faz sem ônus, uma vez que podem ser necessárias algumas modificações, ou seja, faz parte do processo de aprendizado do aluno não apenas a geração de um trabalho de pesquisa em si mesmo, mas também a compreensão de que o reconhecimento decorre de um comprometimento com a excelência, necessariamente presente em todos os passos do caminho.

Por fim, mas não com menor ênfase, entendemos que os artigos aqui publicados são de utilidade para as comunidades acadêmica e empresarial brasileiras. A maior parte dos trabalhos publicados diz respeito a situações de negócios relevantes para quem discute ou para quem aplica os conceitos de Administração.

Por todos esses motivos, o COPPEAD muito se orgulha de apresentar o melhor da produção intelectual de seus alunos.

Os Editores

EDITORIAL

Trata este número do tema da internacionalização das empresas brasileiras, que já foi objeto de outros artigos na Série Cadernos Discentes COPPEAD, assim como de outras publicações do Instituto.

Os quatro trabalhos que compõem este número são de interesse para aqueles que realizam estudos nesta área. O primeiro deles, desenvolvido por Flavia Szuster, trata de estratégias de internacionalização de empresas de material esportivo. A autora revê o desenvolvimento dessas empresas e as escolhas estratégicas em sua internacionalização, traçando paralelos entre as mesmas.

O segundo trabalho, de autoria de Felipe Rizzo, aborda a influência das telenovelas na estratégia de internacionalização da Rede Globo. A partir de pesquisa baseada em várias fontes secundárias, o pesquisador recupera a trajetória passada e atual desta importante empresa brasileira em seu processo de internacionalização.

O terceiro ensaio, realizado por Rafaela Melo, apresenta modelos de estratégia de internacionalização e examina alguns casos de empresas brasileiras, procurando relacioná-los ao tema em questão.

O quarto e último ensaio, de autoria de Isabella Sacramento, trata de uma questão pouco abordada na literatura, que é a internacionalização de escolas de negócios, um processo que se iniciou há poucos anos e que parece acentuar-se rapidamente.

Esperamos que este número de Cadernos Discentes possa proporcionar aos leitores algumas reflexões, exemplos e insights valiosos para o entendimento da questão da entrada e continuidade das empresas em mercados internacionais.

Profa. Angela da Rocha

A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE MATERIAL ESPORTIVO

Flávia Rechtamn Szuster

RESUMO

A partir do final da década dos 70, foram intensas as modificações socioeconômicas relacionadas ao processo de internacionalização da economia mundial em decorrência, principalmente, do avanço observado na Tecnologia de Informação. Essas mudanças permitiram, além da reformulação das estratégias de produção e distribuição das empresas, a formação de grandes networks.

Assim, o mercado gerou marcas e produtos globais como Coca-cola, Mc Donalds, Nike, Adidas e Puma. Os produtos não são mais “made in Germany” mas made in “Mercedes Benz”, ou “in Siemens”. Muitos deles possuem, inclusive, um capital superior ao Produto Interno Bruto de um grande número de países.

O foco do presente estudo é o processo de internacionalização de três empresas de destaque no setor de material esportivo, a Adidas, a Puma e a Nike. Como ponto comum, além do setor de negócios, há a identificação da marca com o desempenho do seu consumidor, objetivando o aprimoramento do desempenho de atletas bem como o incentivo a pessoas comuns a se tornarem ativas. Como, no setor de esportes, a marca e seu produto se confundem, os setores de maior investimento dessas empresas são o de marketing e de pesquisas. Essas empresas são cada vez mais bem sucedidas em escala global, uma vez que nenhum esporte é propriedade de uma só nação. Essas empresas vendem, antes de tudo, sonhos, saúde e realizações.

Palavras-chave: estratégias de internacionalização, marcas globais, setor esportivo

1. INTRODUÇÃO

"A notícia do assassinato do Presidente norte-americano Abraham Lincoln, em 1865, levou 13 dias para cruzar o Atlântico e chegar à Europa. A queda da Bolsa de Valores de Hong Kong em outubro de 1997, levou 13 segundos para cair como um raio, sobre São Paulo, Tóquio, Nova York, Tel Aviv, Buenos Aires e Frankfurt. Eis ao vivo e em cores, a globalização."

(Clóvis Rossi – do Conselho Editorial – Folha de São Paulo)

Cadernos Discentes COPPEAD, Rio de Janeiro, n. 26, p. 5-24, 2005 5

A partir do final da década dos 70, foram intensas as modificações socioeconômicas relacionadas ao processo de internacionalização da economia mundial em decorrência, principalmente, do avanço observado na Tecnologia de Informação. Essas mudanças permitiram a reformulação das estratégias de produção e distribuição das empresas e a formação de grandes networks. Assim, a forma da atividade produtiva foi alterada para além da busca por mercados globais. Ela própria agora era global.

A produção e a informação globalizada permitem a emergência de um lucro à escala mundial. Este é buscado pelas empresas globais, constituindo, assim, a competitividade. Gradativamente, todos os lugares passam a se tornar globais.

Assim, o mercado gerou marcas e produtos globais como Coca-cola, Mc Donalds , Nike, Adidas e Puma. Os produtos não são mais “made in Germany” mas made in “Mercedes Benz”, ou “in Siemens”. Muitos desses empreendimentos possuem, inclusive, um capital superior ao Produto Interno Bruto de um grande número de países.

Em março de 2005, a Nike atuava em seis continentes, tendo 1 milhão de pessoas trabalhando em seu sistema de distribuição, enquanto os artigos da Adidas eram vendidos em mais de 160 países, com 13 mil funcionários no mundo inteiro.

O objetivo do presente trabalho é o estudo da internacionalização de três empresas de destaque no setor de material esportivo – a Adidas, a Puma e a Nike. Como ponto comum, além do setor de negócios, há a identificação da marca com o desempenho do seu consumidor, fazendo com que seja de vital importância para essas empresas o foco em pesquisa e marketing, tanto no nível local quanto no internacional.

2. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS

De acordo com Guilhoto (2001), o comércio internacional é uma atividade extremamente importante, que existe para ir ao encontro das necessidades e desejos dos consumidores globais e dar às empresas a oportunidade de expandir a sua atuação em vários mercados. Ele tem-se expandido a uma taxa média de 13% ao ano desde 1970, e espera-se que exceda a movimentação de US$ 7 trilhões de dólares em 2005.

Em 1996, as cem maiores corporações mundiais detinham cerca de um terço do estoque global de investimento direto e eram responsáveis por 80% do fluxo de pagamentos internacionais de royalties e fees, ou seja, de transferência de tecnologia.

Welch e Luostarinen (1988) definem internacionalização como um processo de crescente envolvimento com operações internacionais. Por sua vez, para Brasil et al. (apud


Rubim, 2004), internacionalização é um processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa nas operações com outros países, fora da sua base de origem.

Dicken (apud Gereffi, 1999) afirma que a internacionalização não é um fenômeno recente. Na verdade, já existe desde, pelo menos, o século XVII, quando os impérios colonialistas começaram a navegar o mundo em busca de metais preciosos e novos mercados para exportar seus bens manufaturados. Por outro lado, a globalização é um fenômeno bem mais recente, uma vez que implica a integração funcional entre atividades internacionalmente dispersas.

As formas de internacionalização são variadas. A abertura de lojas próprias foi a opção do Carrefour na década de 70, e é como a rede de pizzarias Domino's vem-se expandindo hoje; a estratégia do Carrefour, por sua vez, é a aquisição de outras redes, assim como vem fazendo a JC Penney e o grupo português Sonae. Além disso, as joint-ventures são também uma opção, como optaram Wal Mart/LASA, Pão de Açúcar/Casino e Bompreço/Ahold. Há ainda, a franchising, bem-sucedido principalmente no ramo de alimentação, como ocorre com Mc Donald's e Dukin Donuts.

Para as “lojas de conceito”, que tipicamente expõem todos os produtos oferecidos pela empresa, como a Levi Strauss, Nike e Disney, o fortalecimento das marcas trouxe um novo foco. Essas lojas promovem a interação direta entre os fabricantes e os consumidores, sobrepondo as lojas tradicionais. A Levi Strauss, a maior empresa de vestuário no Estados Unidos, por exemplo, possuía, em 1993, 126 lojas. Quase metade dos lucros da empresa nesse ano foi gerada por operações fora do país, que incluíam 900 franquias em 30 países da Europa, Ásia e América Latina.

Guilhoto (2001) afirma que a expansão do comércio internacional e a multiplicação de empresas que ampliam seus negócios para além das fronteiras de seus países-sede trazem à tona a necessidade de os profissionais de marketing se preocuparem com o desenvolvimento de produtos e com a elaboração de compostos de marketing compatíveis com as necessidades e desejos dos consumidores globais.

Ainda, segundo a autora, em virtude do aumento da competitividade, os países industrializados têm de tomar decisões importantes no que se refere ao lugar em que eles devem produzir, quais os nomes de marca a usar, qual preço a cobrar, e que nível de qualidade devem assegurar. Com a posse da informação sobre o país de origem e a sua conseqüente influência nos consumidores, os profissionais de marketing global podem tanto procurar tirar vantagem dos benefícios de vieses positivos como neutralizar os negativos, provenientes desses dados sobre a percepção dos consumidores durante seu processo de decisão de compra.


Semprini (apud Nunes (2001)) acredita existir uma tendência geral de internacionalização da marca, que acarreta conflitos entre a manutenção dos valores fundamentais e a necessidade de adaptação a um grupo social distinto, com valores heterogêneos. De um lado, deve-se manter os valores para não se perder a identidade; de outro, existe o problema da não- aceitação desses valores por uma certa sociedade. É necessário, ao se pensar na diversificação da marca, entender os limites da sua legitimidade e também se a transferência de valores da marca será positiva.

A globalização aumenta o alcance de mercado das empresas, mas também as colocam frente a frente com fortes rivais, muitos delas mais consoantes com os mercados locais. Um dos desafios para o marketing global, então, envolve a definição cuidadosa dos mercados-alvo. Os laços mais estreitos entre as nações, impulsionados por maiores fluxos de turismo, capital e comércio, e a homogeneização de gostos globais encorajam firmas a descobrir rapidamente modos de penetrar em mercados estrangeiros e de se proteger contra os entrantes retardatários. (Guilhoto, 2001)

Para Bilkey (apud Rubim, 2004), uma empresa sem experiência deve começar exportando para países mais próximos psicologicamente.

Para Aaker (2001), o marketing, por sua própria natureza, ocupa-se da interação entre a empresa e o mercado. Durante a última década, decisões estratégicas têm recebido crescente atenção. Ferramentas e conceitos como o posicionamento de produto, o ciclo de vida do produto, o valor de marca, a lealdade à marca e a análise das necessidades do cliente têm potencial de incrementar a tomada de decisões estratégicas.

Por sua vez, Zandl e Leonard (1992) afirmam que tudo que uma empresa faz manda uma mensagem distinta para consumidores; a soma dessas mensagens equivale à identidade da empresa em suas mentes. Para os autores, os negociantes devem considerar seguir empresas como a Nike, que assina contratos com atletas em ascensão e deixam que os produtos façam deles celebridades, cuja identificação com o produto é completa na mente de consumidores. Quando a Nike assinou com Michael Jordan, em 1985, para a produção do tênis Air Jordan, ele era apenas uma promessa incerta. Seu sucesso profissional subseqüente produziu um benefício altamente sinérgico com as empresas que ele representava.

3. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS DE MATERIAL ESPORTIVO

3.1. ADIDAS

3.1.1 HISTÓRICO


A história da Adidas tem início na Alemanha logo após a Primeira Guerra Mundial, quando Adolf Dassler, com apenas 20 anos, desenvolveu, com os poucos materiais disponívei,s sapatos de pano especiais para corredores, levado pela idéia que o guiou durante toda sua vida – a de que cada atleta tivesse o sapato adequado para o esporte que praticava. O sucesso do modelo serviu de incentivo para Adi Dassler, que logo desenvolveu sapatos para outras modalidades do atletismo e chuteiras de futebol. Já, em 1928, os esportistas alemães disputaram a Olimpíada de Amsterdã calçando sapatos especiais da oficina de Dassler, que nunca se cansou, até morrer em 1978, de buscar o modelo perfeito da chuteira, da bota, do tênis, o que se traduz em 700 patentes e modelos registrados em todo o mundo. Entre as inovações da marca estão as chuteiras de futebol com travas removíveis e o calçado para corrida com menos de 140 gramas.

3.1.2. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO

Já na década de 30, Adi Dassler produzia 30 modelos para 11 disciplinas esportivas, com a ajuda de 100 funcionários. Em 1947, decidiu juntar seu apelido com a primeira sílaba do sobrenome, criando a marca que logo se tornou símbolo de qualidade em todo o mundo: Adidas. As três listras foram acrescentadas como marca registrada no ano seguinte. A partir de 1963, o sortimento de produtos crescia constantemente, incluindo a fabricação de bolas e de confecções esportivas em 1967.

Nos anos 90, já após a morte de Adi, a empresa, com nova diretoria, mudou o foco. Até então, uma empresa se concentrara em manufatura e vendas: passou a ser direcionada ao marketing.

Em 1995, como parte da estratégia de crescimento e internacionalização a Adidas abriu seu capital nas Bolsas de Valores de Frankfut e de Paris.

Em 1997, a Adidas AG adquiriu o Grupo Salomon, constituído pelas marcas Salomon, TaylorMade, Mavic e Bonfire. A nova empresa passou a se chamar Adidas- Salomon. Dois anos depois, a integração entre as duas marcas começou a render frutos, atingindo números expressivos. A Adidas-Salomon passou a congregar a maior variedade do mundo de artigos esportivos, que são vendidos sob diferentes marcas, num total de 600 modelos de sapatos e 1500 peças de confecção. Em 2005, a Adidas- Salomon concordou formalmente em vender a sua divisão de artigos esportivos de inverno para a finlandesa AmerSportsOYj para se concentrar em linhas mais lucrativas. A transação deverá ser concluída até o final de setembro.

Como parte da sua estratégia, a empresa sempre deu grande importância às inovações. Quando as bolas de futebol eram de couro, por exemplo, a companhia começou a pesquisar exaustivamente uma maneira de criar um produto com material


sintético. O que parecia improvável se transformou, depois, em uma norma na indústria de bolas.

Como continuação da estratégia de fortalecer a marca da Adidas no mundo, a empresa anunciou, em 2002, o contrato com a agência de publicidade TBWA, que passou a ser responsável por suas campanhas globais. O objetivo era criar coesão, consistência e efetividade para a construção e posicionamento de uma marca global.

Segundo Erich Stamminger, responsável pelo marketing global da empresa, a paixão deve ser a base da fixação da marca e da estratégia de inovação. Através do slogan “Forever Sport From Competition to Lifestyle”, foi proposto o acréscimo da base de consumo aumentando a penetração no mercado, com três divisões que visam atender às necessidades dos clientes de modo mais focado. A primeira divisão foi constituída por produtos que melhoraram o desempenho dos atletas, mas que também podiam ser utilizados no cotidiano, competindo com a Nike, Reebok, Puma e Fila. A segunda, por produtos que mantêm a origem da marca, direcionados ao lazer, e também como principais concorrentes Pólo, The Gap Abercrombie & Fitch. Por fim, a terceira divisão foi direcionada a consumidores mais sofisticados, apresentada como símbolo de status. Essa divisão foi inicialmente levada para mercados selecionados como Alemanha, França e Estados Unidos.

Em 2002 a Adidas- Salomon contratou o designer japonês Yohji Yamamoto, conhecido internacionalmente, para ser o Diretor de Criação da terceira divisão da Adidas, visando ao desenvolvimento da roupa esportiva.

Em 2004, o Grupo Adidas-Salomon anunciou um contrato de longo prazo de licenciamento global da marca Fóssil, que já comercializava seus relógios em 90 países, para produzir e distribuir relógios e cronômetros Adidas a partir de 2006, combinando o conhecimento da Fóssil em relação a relógios e marketing e o conhecimento da Adidas em relação à indústria esportiva.

Nesse mesmo ano, foi anunciado o lançamento de um tênis inteligente, que usa um computador embutido na sola para ajustar o amortecimento do choque do calcanhar com o solo em tempo real, de acordo com as mudanças na superfície. Os executivos da Adidas acreditam que a tecnologia pode ser adaptada a modelos para outros esportes. O projeto secreto foi desenvolvido durante três anos de pesquisas confidenciais.

3.1.3. ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

A sede da Adidas fica na Alemanha. No entanto, a empresa também possui escritórios importantes na Holanda (promoção de esportes globais, propagandas globais e


propriedade intelectual da marca Adidas), China (logística para produtos internacionais), França (responsável pela marca Salomon) e Estados Unidos (responsável pela Golfe).

Em 2001, dando continuidade ao Programa de Crescimento e Eficiência da Adidas, que visa comprar distribuidores para dar seqüência ao crescimento da empresa, a Adidas- Salomon assumiu o controle da Sportgoods A/S, seu mais antigo parceiro na Dinamarca. Assim, o país começou a fazer parte da Unidade Nórdica, que já contava com Suécia, Noruega e Finlândia. O objetivo da mudança foi o de melhorar o posicionamento da marca na Dinamarca, oferecendo nova gama de produtos. Em 2002, a empresa incorporou a sua subsidiária italiana.

O mercado italiano oferece grande potencial de crescimento a empreendimentos dessa natureza, além da importância para a posição da marca na Europa. Já em 2004, a empresa assume o controle da subsidiária da Turquia, Adidas Spor Malzemeleri Satis ve Pazarlama A.S. Nesse mesmo ano, foram transferidas as funções do marketing global para a sede norte-americana da empresa, em Oregon. Os executivos creditavam aos Estados Unidos a chave para o sucesso da empresa no mundo.

Os artigos da Adidas são vendidos em mais de 160 países, graças a mais de 50 subsidiárias ou joint ventures. Seus dois principais centros de produção, na sede principal em Herzogenaurach, Alemanha, e em Portland, Estados Unidos, empregam 3 mil pessoas. No mundo inteiro, a Adidas-Salomon conta com 13 mil funcionários.

Nos Estados Unidos, a empresa possui três lojas originais da Adidas, em Miami, Nova Iorque e Boston. No mundo, elas são 14, localizadas em lugares como Tokio, Singapura, Berlim, Milão, Munique, Manchester e Sappora. Além disso, a Adidas possui seis Centros de Performance Esportiva, localizados em Marselha, Toulouse, Lisboa, Las Vegas, Manchester e Londres. A loja inova ao dividir-se em três áreas – preparação, competição e recuperação –, que representam o ciclo por que todo atleta passa na prática de esportes. O mais importante é a loja proporcionar uma experiência entre o consumidor e a marca. Os próximos Centros de Performance Esportiva serão abertos em Nova Iorque, Berlim, Roma, Tókio e Hong Kong.

Como estratégia, a empresa passou a participar de competições esportivas de repercussão internacional através do patrocínio de atletas e de eventos. Nas Olimpíadas de Atlanta, em 1996, a empresa forneceu material para 6.000 atletas, de 33 países diferentes. Os atletas da Adidas ganharam 220 medalhas, sendo que 70 de ouro. No mesmo ano, as vendas da empresa cresceram em 50%. Já nas Olimpíadas de 2004, em Atenas, a empresa, além de ser a patrocinadora oficial das Olimpíadas e Paraolimpíadas, vestiu 21 países, incluindo a Grécia, Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, França e Cuba. Ao todo, 4.000 atletas competiram vestindo Adidas.


Outra estratégia é o patrocínio de atletas de esporte de destaque, de acordo com a cultura local. Em 1998, por exemplo, a empresa investiu ofensivamente nos Estados Unidos, assinando contratos com vários atletas, incluindo Kobe Bryant, da equipe Los Angeles Lakers, um dos jogadores mais promissores da Liga de Basquete na época. Como resultado, a Adidas- Salomon dobrou a sua participação no mercado norte-americano de tênis, com 12%. Em 2003, a empresa assinou com o jogador Kevin Garnett, do Minnesota Timberwolves. um contrato vitalício, além de com Tim Duncan e Tracy McGrady.

Em relação ao futebol, a Adidas foi a primeira fornecedora de material esportivo a pagar para estampar a camisa de um time no Brasil, no caso o Palmeiras, em 1976, criando assim um novo tipo de divulgação da marca e uma nova fonte de receita para os clubes de futebol brasileiros. As Seleções Nacionais de Futebol de países como França, Argentina, Canadá, China, Finlândia, Alemanha, Grécia, Hungria, Japão, Nigéria, Romênia, Arábia Saudita, África do Sul, Espanha e Emirados Árabes são também patrocinadas pela Adidas. O contrato com a França, por exemplo, existe desde 1972 e inclui a conquista de um título mundial, duas Copas Européias da UEFA e três Copas da Confederações. Por sua vez, o contrato com a China, com extensão até 2010, representa o maior contrato esportivo relacionado a esse país. Ademais, a empresa é a patrocinadora oficial das Copas da UEFA e da Copa do Mundo da FIFA. Na Copa do Mundo de 2002, a Adidas forneceu, pela nona vez consecutiva, a bola oficial da competição, além de uniformes de árbitros, bandeirinhas, de voluntários de todas as partidas e de licenciamento de produtos, com seu símbolo presente no logo do Mundial 2002 e até no troféu do campeão. Ainda, foi a marca que mais patrocinou seleções, no total de nove.

A Adidas patrocina, também, times com peso mundial como o Milan, o Ájax, Real Madrid e Bayern de Munique. O contrato com o Real Madrid tem extensão até 2012 e representa o maior contrato de qualquer time esportivo da Adidas e uma das associações mais significativas entre uma organização esportiva e um patrocinado. Ambos visam à conquista do mercado global de futebol. Além disso, seus jogadores de futebol incluem o inglês David Beckham, o português Rui Costa, o francês Zinedine Zidane, o argentino Pablo Aimar, o alemão Michael Ballack e o brasileiro Kaká. Em 2004, a Adidas possuía 30,2% do mercado mundial de chuteiras.

Para melhor relacionamento com seu consumidor, foi criado um website, traduzido para diferentes línguas, apresentando alto grau de interação. Por esse meio, pode-se assistir a filmes, comprar produtos regulares ou personalizados, que o comprador monta, conforme as suas opções, e até mesmo participar de um “bolão” durante a Copa do Mundo. Ainda em 2000, a Adidas- Salomon inaugurou seu novo site de Relações com o Investidor.


3.2. PUMA

3.2.1 HISTÓRICO

Em 1924, é fundada a “Gebrüder Dassler Schuhfabrik”, em Herzogenaurach na Alemanha, a empresa que se transformou em “PUMA Schuhfabrik Rudolf Dassler”, em 1948. Em 1959, constituiu-se em sociedade limitada, denominada “PUMA-Sportschuhfabriken Rudolf Dassler KG”. Já em 1986, a empresa foi transformada em uma companhia aberta com listagem nas bolsas de Munique e Frankfurt.


A empresa, em 1991, iniciou uma parceria exclusiva com a Pittards, uma fábrica de couro de grande qualidade na Inglaterra.

Em 1993, foi traçado um plano de crescimento para a Puma. A Fase I consistia do Plano de Desenvolvimento Gerencial de Longo Prazo. O foco inicial era estabelecer uma sólida capacidade financeira. Na fase II, iniciada em 1998, a sua meta era a reposição da marca através do investimento em marketing e desenvolvimento do produto. No ano de 2002, teve início a Fase III com o objetivo de intensificação da exploração do potencial da marca, gerando crescimento na lucratividade. No presente momento, está, em vias de início, a Fase IV, que pretende dar continuidade ao crescimento da empresa.


A Puma possui uma administração descentralizada dada a sua característica de empresa internacional. Os principais centros de competência estão localizados na Alemanha, nos Estados Unidos e em Hong Kong. Dispersadas nesses três centros, estão as sete funções na empresa – Produto, Fornecimento, Marca, Crescimento, Estrutura, Valor da Marca e Cultura –, que são posicionadas estrategicamente conforme know how e especialização disponíveis.

A empresa possui centrais mundiais, localizadas na Alemanha, Estados Unidos, Hong Kong, Áustria e Austrália. A Alemanha é responsável pela Europa Oriental, os Estados Unidos pela América, a Austrália pela Europa Ocidental, África e Oriente Médio, Hong Kong pela Ásia e a Austrália pela Região do Pacífico. Essa estrutura permite que a Puma fique em uma posição dinâmica para absorver as diferenças regionais.

Em 1996, a empresa adquiriu a sua licença na América do Norte, onde estabeleceu a PUMA North America, Inc, com participação de 100%. Em 2001, após perceber uma boa recepção em Santa Mônica, na Califórnia, a empresa abriu a segunda e a terceira loja nos Estados Unidos, em São Francisco e Nova Iorque.


Em 1997, a nova subsidiária italiana da Puma iniciou operações. No mesmo ano, a primeira joint venture da empresa foi constituída no Chile. Ainda em 1997, a empresa norte-americana de filmes e produções Monarchy/Recency Enterprises adquiriu ações da Proventus AB, tornando- se acionista majoritária da Puma.

Em 1999, a empresa adquiriu a licença PUMA UK, constituindo uma subsidiária integral.

A Puma anunciou, em 2001, a aquisição do grupo escandinavo Tretorn, o que permitiu que a empresa ganhasse forte presença no mercado escandinavo além de lhe garantir direitos de distribuição na região.

A empresa distribui seus produtos para mais de 80 países e produz em 30 países diferentes.

Em 2002, a Puma abriu lojas em Londres, Roma, Tokio, Milão, Boston, Frankfurt, Seattle e Melbourne. No ano seguinte, abriu lojas em Sidnei, Amsterdam, Osaka, Filadélfia, Las Vegas e Estocolmo. Ainda em 2003, estabeleceu a empresa “PUMA Japan K.K.” como subsidiária integral, encerrando o contrato com a empresa japonesa, Footwear & Accessories.

Em 2005, Monarchy/Regency, o principal acionista da PUMA vende a sua participação para uma vasta base de investidores institucionais em uma transação bem-sucedida. Desde a sua fundação em 1948, a PUMA AG opera sem um acionista majoritário. Por sua vez, em 2005, “Mayfair Vermögensverwaltungsgesellschaft mbH” adquire um total de 16.91% em participação na PUMA AG Rudolf Dassler Sport

A Puma sempre procurou associar a sua marca às diversas modalidades esportivas, de diferentes países.

Na primeira partida de futebol oficial, após a Segunda Guerra Mundial, em 1948, a maior parte dos jogadores da Seleção da Alemanha Ocidental já calçavam chuteiras Puma. Na Copa do Mundo de 1958, as duas finalistas –seleções do Brasil e da Suécia – vestiam chuteiras Puma. Em 1970, Pelé conquistou pela terceira vez uma Copa do Mundo, com a mesma marca de chuteiras, sendo inclusive eleito o melhor jogador da Copa. Em 1966, o português Eusébio foi eleito o melhor jogador da Copa da Inglaterra com chuteiras Puma. O herói do primeiro título argentino em Copas do Mundo, Mario Kempes, além de se consagrar o maior goleador da Copa de 1978, também vestia Puma.. Por sua vez, Diego Maradona marca o gol “com a mão de Deus” além do gol do século, eleito pela Fifa em 1986, com chuteiras Puma. Nesse ano, o argentino foi eleito o melhor jogador da Copa, e a Argentina ganhou novamente o título. Em 1998, as chuteiras Puma apareciam nos pés de 23% dos jogadores da Copa do Mundo da França.


Em 2002, a empresa anunciou o contrato de quarto anos com a Seleção Italiana de Futebol e, em 2005, com a Seleção sueca. A empresa também tem contrato com outros países europeus, tais como a República Tcheca, Suíça e Bulgária. Além disso, a Puma anunciou, em 2004, um acordo com a Associação de Futebol de Senegal, que transformou a empresa em fornecedora oficial de todas as seleções de futebol. Representantes da Puma afirmaram que a associação com a seleção do Senegal se deu por ser esse um time colorido, importante para complementar o portfólio da Puma e a imagem da marca no continente africano.

Em abril de 2005, a Puma anunciou uma parceria com o jogador Pelé, uma vez que, como endossante da marca, seu amor pelo jogo e a sua carreira repleta de quebras de recordes tornar-se-iam parte da história da empresa. Assim, a marca posicionou Pelé como seu “embaixador de futebol”, o que é importante devido à proximidade com a Copa do Mundo da Alemanha, em 2006.

No que diz respeito ao atletismo, em 1978, vestindo tênis de corrida Puma, Jim Hines se tornou-se o primeiro homem a completar a prova de 100 metros com um tempo abaixo de 10 segundos.

Em relação ao tênis, já em 1968, o tenista Guillermo Vilas conquistou o Australian Open com Puma. A tcheca, naturalizada norte-americana, Martina Navratilova venceu o torneiro de Wimbledon em 1984 e em 1987 com tênis e aparelhos esportivos da Puma. Em 1985, o alemão Boris Becker, o mais jovem vencedor do torneio de Wimbledon, usava tênis e raquete da Puma. Em 1998, a marca se tornou patrocinadora de Serena Williams. Em 2002, Puma e a atleta lançaram a “Coleção de Tênis Serena Williams”, trazendo, como novidade, tênis e acessórios em cores orientadas para a moda feminina. No mesmo ano, a tenista venceu o French Open, usando um vestido em apoio à seleção de futebol de Camarões, que participava da Copa do Mundo e também possuía contrato com a Puma. Além disso, a atleta chegou pela primeira vez ao topo do ranking.

Em 2001, teve início a parceria com a Jordan Grand Prix, que marcou a entrada da Puma no mundo das Corridas de Carro. Em 2003, ela se tornou a fornecedora oficial de roupas e acessórios para o Rali Mundial da Federação Internacional de Automobilismo. Ainda em 2003, assinou com a equipe de Fórmula 1 BMW Williams. No ano seguinte, assinou também com a Renault. Também em 2004, a empresa anunciou um contrato com a Ferrari Spa para 2005, tornando- se parceira da escuderia de maior sucesso da Fórmula 1 de todos os tempos, a Ferrari Malboro, além de fornecer material esportivo para o corredor heptacampeão Michael Schumacher.

No que diz respeito ao basquete, a empresa assinou, em 1998, contrato com o jogador de basquete americano Vince Carter, ainda na Universidade da Carolina do Norte. O jogador logo foi escolhido para jogar no Toronto Raptors, na NBA. No ano seguinte, a


empresa assinou contrato com o conhecido boxeador Oscar De La Hoya. Em 2003, o atleta de esportes radicais Travis Pastrana, patrocinado da Puma, ganhou medalha de ouro no X Games.

Em 2000, foi lançada a coleção Nuala, inspirada na crescente prática de ioga. A coleção levou a empresa ao topo do ranking de vendas de roupas esportivas femininas. Dois anos depois, a coleção, lança a “Christy bag”, uma edição limitada de uma bolsa para a ioga, em parceria com o designer Marc Jacobs. Essa decisão indicou uma diversificação das atividades da empresa.

A campanha mundial da marca “Hello”, lançada em 2004, usou os atletas patrocinados pela Puma em seus anúncios. A campanha foi produzida pelo famoso fotógrafo de moda Juergen Teller e procurou mostrar emoção e espontaneidade ao mesmo tempo em que enfatizava os valores da empresa, um novo olhar para o esporte, descobertas, performance, design, imaginação e individualidade.

A Puma também investiu em outras fontes do setor de entretenimento. Em 1998, por exemplo, seus produtos apareceram em filmes como Cidade dos Anjos. No mesmo ano, a empresa assinou contrato com o grupo musical Korn.

Ainda em 1998, a empresa decidiu juntar esporte e moda e iniciou uma parceira com a designer Jil Sander. Já em 2001, a empresa lançou uma linha internacional de tênis em parceria com o designer japonês Yasuhiro Mihara. Em 2004, anunciou uma parceria com o designer Philippe Starck, conhecido e renomado mundialmente.

A Puma sempre investiu em pesquisa, procurando fornecer produtos com tecnologia inovadora.

Em 2000, foi lançado o site www.Puma.com, incluindo ferramentas de e-commerce regional. Assim, o site se tornou lucrativo logo nos primeiros anos de operação, o que não é comum. Em 2002, o site foi traduzido para o alemão, francês, coreano, japonês e tcheco e ganhou versões locais.

3.3. NIKE

3.3.1 HISTÓRICO

A empresa surgiu em 1962, quando Phil Knight, um estudante de contabilidade e corredor da Universidade de Oregon, nos Estados Unidos, resolveu, em parceria com Bill Bowerman, seu treinador, importar tênis mais baratos e com alta tecnologia do Japão, em um mercado antes dominado pelas empresas alemãs. Assim foi criada a Blue Ribbon Sports (BRS) com a primeira encomenda de importação da Onitsuka Tiger, de 200 pares de


calçados. A empresa foi, aos poucos, obtendo importância no mercado americano de calçados de corrida. Em 1965, a empresa contratou Jeff Johnson, rival de corrida de Knight, como primeiro empregado em tempo integral, atuando, sob comissão, na venda do produto em sua van, em corridas de colegiais. Em 1966, Johnson abriu a primeira ponta de estoque de varejo da empresa em Santa Mônica, na Califórnia. Em 1968, foi aberta a primeira loja no oeste americano. Em 1970, Bowerman criou, acidentalmente, uma nova sola para calçados, que revolucionou o setor. No ano seguinte, foi encomendada de uma design a marca da empresa por US$35. No mesmo ano, a empresa que se iria chamar Dimension 6 foi batizada de Nike, uma vez que Johnson havia sonhado, enquanto dormia, com essa deusa grega da vitória. No entanto, em 1972, houve uma quebra no relacionamento com a Onitsuka Tiger.

Em 1973, o atleta e recordista Steve Prefontaine começou a marca Nike para competir fazendo com que muitos de seus competidores o acompanhassem. Seu espírito indomável e paixão competitiva marcaram para sempre a empresa. O calçado da Nike passou a ser, assim, além de o tênis com maior vendagem, o de maior status.


O foco da empresa sempre foi a criação de oportunidades de desempenho para todos, oferecendo mensagens de incentivo. Servir ao potencial humano sempre foi a razão de ser da Nike. De forma a atrair a atenção para as suas mensagens de propaganda e para seu produto, a Nike utilizou atletas de renome. Assim, manteve contrato com grande número de atletas profissionais que promoveram seus produtos. Além disso, firmou aliança com atletas amadores que visavam aos Jogos Olímpicos.

Em 1977, teve início o clube de treinamento de atletas de elite da Nike, a Atheletics West.

Em 1985, o jogador de basquete do Chicago Bulls, Michael Jordan, começou a endossar a linha Air Jordan. Em 1991, o jogador ganhou seu primeiro título da NBA. A linha Air Jordan se tornou uma subdivisão da Nike e possui 28 versões. Além disso, a subdivisão patrocinou diversos atletas, como o jogador Carmello Anthony.

Em 1999, o ciclista americano Lance Armstrong ganhou o primeiro dos cinco títulos do torneio Tour de France, o maior torneio mundial do ciclismo.

Em maio de 2004, a Nike iniciou seu marketing social apoiando a Lance Armstrong Foundation, fundada por esse ciclista em 1997, quando acometido de câncer. A campanha Live Strong tem, como base, a venda de pulseiras amarelas Live Strong, que podem ser adquiridas no site da entidade e nas lojas Nike. Em outubro de 2004, a Fundação


anunciou que 20 milhões de pulseiras já haviam sido vendidas em mais de 60 países. Além disso, as pulseiras são vistas em atletas, músicos, atores e políticos.

Em 2003, a subdivisão Nike ACG anunciou o patrocínio do time de corrida de aventura que mais conquistou títulos no mundo, o Team Nike ACG/ Balance Bar. A equipe irá contribuir para testar e elaborar produtos de alta performance.

Em 2005, a Nike lançou nova campanha de cunho social – Stand up, Speak up –, - liderada pelo jogador francês Thierry Henry, e motivada pelos incidentes de racismo no futebol. O símbolo da campanha são duas pulseiras, uma branca e outra preta entrelaçadas, que são utilizadas por jogadores do mundo e também por torcedores. Inicialmente 2,5 milhões de pulseiras foram postas a venda pela Nike. Os comerciais da campanha foram gravadas em cinco idiomas diferentes, inglês, francês, espanhol, alemão e italiano e contam com diversos jogadores mundialmente conhecidos.

A estratégia agressiva de crescimento da empresa fez-se através de compras de empresas já estabelecidas. Em 1988, a Nike adquiriu a Cole Haan, uma marca de luxo. Em 1995, a empresa entrou no mundo do hockey, adquirindo a Canstar Sports Inc., e apresentando o seu primeiro skate. Em 1998, todas as marcas da Canstar foram consolidadas na marca Bauer. Em 1998, a Bauer Nike Hockey foi anunciada, subsidiária em Montreal, líder na produção de equipamentos de hockey. Em 2002, a Nike adquiriu a marca Hurley International, na Califórnia, voltada ao público adolescente. A Converse, a sua aquisição em 2003, é mundialmente reconhecida principalmente pelo sempre popular All-Star e calçados Jack Purcell. Em 2004, foi criada a Exeter Brands Group.


A Nike, com sede internacional em Beaveron Oregon, é a maior empresa de calçados esportivos nos Estados Unidos e a segunda marca americana em termos de reconhecimento entre consumidores estrangeiros, atrás apenas da Coca- cola. Seu horizonte de ação se expandiu para o mundo. Assim, a Nike atua em seis continentes, com 1 milhão de pessoas trabalhando em seu sistema de distribuição.

A sua estratégia de expansão foi a mesma utilizada pelas demais empresas desse setor, ou seja, a participação em eventos esportivos de repercussão internacional, através do patrocínio de atletas e eventos.

Em 1980, a Nike ganhou a sua primeira medalha de ouro, com o corredor inglês Steve Ovett. Nos Jogos Olímpicos de 1984, 58 atletas patrocinados pela empresa ganharam 65 medalhas. Nos Jogos Olímpicos de 1992, todos os atletas medalhistas dos Estados Unidos usaram Nike, que firmou contrato exclusivo com a confederação do país. Nas Olimpíadas de 2000, a Nike forneceu uniforme para 2000 atletas, em 25 esportes.


Em 1996, o corredor Michael Johnson bateu o recorde mundial dos 400 metros e também ganhou uma medalha de ouro nos 200 metros usando um par de Nike dourados.

Em 2004, a Nike assina contrato com a Seleção de Futebol da Austrália. A empresa também patrocina o Brasil, Estados Unidos, Coréia do Sul, Portugal, Bélgica, Rússia, Croácia e Nigéria. O foco da empresa são seleções que jogam “futebol alegre” e que tenham condições de crescer. A Nike ainda patrocina times como o Manchester United, Arsenal, Barcelona, Juventus e Internacionale de Milão. Entre seus atletas, estão o português Figo, os brasileiros Ronaldo, Ronaldinho Gaúcho e Roberto Carlos, além do francês Thierry Henry. Na Copa de 2002, a Nike patrocinava 24 jogadores e 8 seleções E, em 2004, a Nike possuía 34% do mercado de chuteiras mundiais.

Em 1980, a Nike lançou ações na Bolsa de Valores

Em 1988, a campanha Just Do It foi lançada globalmente. Por sua vez, em 2002, a Nike lançou a campanha publicitária “Secret Tournament”, que contou com a participação dos principais astros de futebol patrocinados pela empresa. Milhões de pessoas, no mundo inteiro, participam dos jogos propostos no web site da empresa.

Em 2003, a Nike ganhou o prêmio de propaganda do ano em Cannes pela segunda vez, fato inédito na história do prêmio. Pela primeira vez na história da Nike, nesse mesmo ano de 2003, as vendas internacionais ultrapassam as vendas nos Estados Unidos.

Em janeiro de 2005, a Nike Européia anunciou a criação de uma organização para servir os mercados da Alemanha, Suíça, Áustria e Eslovênia, com o objetivo de melhorar a conexão da empresa com consumidores e aumentar o seu crescimento.

O site da Nike é traduzido para 15 diferentes idiomas. Nele, o internauta pode acessar jogos, propagandas e clipes feitos pelos atletas endossados, que passam mensagens de superação e inspiração.

4. CONCLUSÕES

As três empresas estudadas iniciaram a sua atuação em nível local, objetivando o aprimoramento do desempenho de atletas bem como o incentivo a pessoas comuns a se tornarem ativas. Como estratégia de crescimento, as suas atividades foram obrigadas a se internacionalizar, quer através de aquisição de empresas que fabricassem os produtos em outros países, quer através da sua distribuição e divulgação. Como no setor de esportes a marca e seu produto se confundem, os setores de maior investimento dessas empresas são o de marketing e de pesquisas.


O vigor com que invadem novos mercados faz com que empresas como Nike, Adidas e Puma conquistem a preferência de consumidores das mais diferentes culturas. É o chamado "consumidor global", que pode usar o mesmo traje, comer a mesma comida e se divertir da mesma forma seja em Pequim, São Francisco ou Rio de Janeiro. Assim, surge um novo tipo de "cidadão do mundo”, não aquele que viaja, mas aquele que se sente em casa ao consumir as marcas de produtos globais. Desse modo, é possível distinguir, no mundo todo, grupos de consumidores com preferências semelhantes.

Kothler (2000) afirma que as decisões de compra dos consumidores são mais influenciadas por percepções que eles possuem da realidade do que pela realidade propriamente dita. Segundo Johnson e Puto (apud Guilhoto, 2001), a maioria dos processos decisórios dos consumidores é baseada no processamento de informações que são tanto intrínsecas, como a sua personalidade, quanto extrínsecas, como, por exemplo, a propaganda de um produto. No entanto, os consumidores raramente conseguem obter 100% das informações de que necessitariam para tomar uma decisão completamente desprovida de incerteza; por isso, eles recorrem a inferências da realidade que são fortemente baseadas nas suas percepções.

Uma pesquisa casual entre setores da mídia mostra que o esporte está inserido em nossa rotina e já faz parte da cultura contemporânea e de campanhas de marketing. O tema da Nike, “Just do it”, o patrocínio de atletas a produtos, propagandas de esporte profissional e universitário, os Jogos Olímpicos, e a gama de programas esportivos na televisão, além de canais e publicações direcionados exclusivamente ao esporte, são exemplos do esforço visível do marketing esportivo (McDonald et al., 2002).

Segundo Solomon (2002), o uso de celebridades para patrocínio é uma estratégia cara mas comum, tal como o jogador- sensação do golfe Tiger Woods descobriu quando a Nike o contratou como endossante. Embora a maioria das pessoas não possa correr mais rápido ou saltar mais alto por estar usando Nike em vez de Reebok, muitos adeptos fiéis confiam plenamente na sua marca preferida. O marketing desses arqui-rivais é conduzido em termos das suas imagens, significados que foram cuidadosamente elaborados com o auxílio de legiões de astros do rock, atletas, comerciais habilmente produzidos. Assim, quando compra um “turbilhão” Nike, o consumidor pode estar fazendo mais do que escolher um calçado para ir ao shopping, pode também estar fazendo uma afirmação sobre seu estilo de vida e sobre o tipo de pessoa que ele gostaria de ser.

Para Aaker (2001), uma parte fundamental da estratégia da Nike é desenvolver fortes laços emocionais e relacionamentos com segmentos focados através das suas forças em nome de marca e design de produto. Além disso, uma marca com personalidade tende a ser mais lembrada e interessante do que uma que seja insípida e nada seja além de um conjunto de atributos.


Para Zandl e Leonard (1992), o sucesso da Nike vem do resultado de um posicionamento consistente e de marketing excepcional. A Nike sempre representou performance, tecnologia fenomenal e apelo masculino, atributos efetivamente reforçados em propagandas e programas de relações públicas com foco no atleta sério, porque a empresa reconhecia a importância do endosso de seus consumidores em manter uma identidade de marca desejável no mercado altamente competitivo de tênis.

Segundo Solomon (2002), os anúncios da Nike ou da Adidas podem ser envolventes por alguma razão, por exemplo, porque fazem rir ou chorar ou porque inspiram as pessoas a trabalhar mais.

De acordo com Jeannet e Hennessey (apud Stone, et al. 2003), a Puma vendeu 15.000 raquetes em 1984. Já em 1985, com a primeira vitória do tenista Boris Becker, em Wimbledom, as vendas de raquete subiram para 150.000.

Por sua vez, segundo Bandypadhyay e Botone (1997), o potencial de patrocínio de esportistas pôde ser demonstrado pelas vendas da Nike no mundo inteiro, no valor de US$100 milhões, em 1985, somente da linha dos tênis Air Jordan durante a primeira temporada de sucesso de Jordan no Chicago Bulls. O valor de US$2,5 milhões de dólares pagos a Jordan constituiu o primeiro multimilionário contrato de patrocínio esportivo, comum hoje em dia. O mais importante é a indústria de calçados ter descoberto o imenso potencial que significava associar seus produtos a atletas, uma descoberta que ampliou os produtos de massa para o patrocínio de produtos que nada tinham a ver com esporte.

Com a presença de ídolos mundiais, as campanhas publicitárias devem ser globais, uma vez que possuem apelo em consumidores de todas as partes do mundo. Do mesmo modo, seus problemas, como os diversos casos de doping no atletismo, a acusação de estupro contra o endossante da Adidas Kobe Bryant e a derrota do Seleção Brasileira da Nike contra a Seleção Francesa da Adidas na Copa da França, atingem esfera global.

Na verdade , do mesmo modo que os esportes não são propriedade exclusiva de nenhuma nação, os produtos desse setor, que, de algum modo personalizam o esporte, não poderiam sobreviver sem a sua internacionalização. As empresas de material esportivo são cada vez mais bem-sucedidas em escala global, de forma cada vez mais abrangente. Essas empresas vendem, antes do mais, sonhos, saúde e realizações e, principalmente, a igualdade entre todos os povos do planeta Terra.

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ABSTRACT

Since the late seventies, huge changes linked to the global economy internationalization process have happened, mainly due to the Information Technology improvement. Those changes allowed the companies´ manufacturing and distribution strategies reformulation as well as the creation of big networks.

The market created global brands as well as global products, such as Coke, Mc Donalds, Nike, Adidas and Puma. The products are no more “made in Germany” but “made in Mercedes Benz” or “in Siemens”. As a matter of fact, most of them have an equity that is bigger than the Gross Domestic Product of a great number of countries.

This study aims to analyze the internationalization process of Adidas, Puma and Nike, three of the most popular brands in the sport’s industry. Besides the core business, the three of them share their consumers´ identification with the brand, besides the intention to improve the athlete’s performance as well as serving as an incentive to regular people to become active. Since the brand and the product are often mixed in companies related to the sports industry, marketing and research are their biggest investment. Trough the global point of view, these companies success has increased each day, since no sport belongs to a single country. Before selling sports shoes or clothes, those companies sell dreams, health and happiness.

Keywords: internationalization strategies, global brands, sports marketing.


A INFLUÊNCIA DAS TELENOVELAS NA ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃODA REDE GLOBO

Felipe Rizzo

RESUMO

O presente ensaio visa descrever brevemente a estratégia de internacionalização da Rede Globo de Televisão através de dados secundários, coletados na literatura, e de informações publicadas para o grande público. Este trabalho busca também analisar como as telenovelas influenciaram esse processo e o quanto este caso está alinhado com o modelo de internacionalização proposto pela Escola de Uppsala. Palavras-chave: Rede Globo, telenovelas, processo de internacionalização, Modelo de Uppsala.

1. INTRODUÇÃO

São ainda poucas as empresas brasileiras que partem para a atuação internacional, tanto no que se refere à atuação exportadora significativa, quanto ao licenciamento de tecnologia para o exterior e ao investimento direto através de aberturas de subsidiárias em

outros países.1 Por pertencer a esse seleto grupo de empresas, o estudo da estratégia de internacionalização da Rede Globo de Televisão se reveste de grande importância acadêmica para esta linha de pesquisa no Brasil. O presente ensaio, além de descrever brevemente a estratégia de internacionalização da Rede Globo de Televisão, busca analisar como as telenovelas influenciaram este processo e o quanto este caso está alinhado com o modelo de internacionalização proposto pela Escola de Uppsala.

2. A FORMAÇÃO DA REDE GLOBO DE TELEVISÃO

Segundo estudo de Graell (1987), em que é descrito o processo de internacionalização

da Rede Globo de TV, desde 1965 a 19852, tem que:

1 VEIGA, L. e ROCHA, A. (2003)2 Graell, Isa (1987).


“A empresa foi fundada em 1964, a partir da concessão de operação do canal 4, na cidade do Rio de Janeiro, recebida pelo empresário Roberto Marinho. A transmissão inaugural da TV Globo-Canal 4 deu-se a 26 de abril de 1965, com área de alcance limitada ao Estado do Rio de Janeiro.

Pertenciam ao empresário um jornal de circulação nacional, fundado em 1925, uma rádio AM fundada em 1944, uma editora fundada em 1950 e outros investimentos de menor peso, fora do ramo da comunicação. Com a emissora de TV, Roberto Marinho pretendia obter “um sistema empresarial integrado a ser visto como um exemplo”, conforme declarou em uma entrevista.”

Sendo assim, pode-se supor que a criação da emissora já era o resultado de uma expansão horizontal, e que o empreendedor Roberto Marinho, dono das Organizações Globo, enxergava que as suas empresas estavam inseridas em um setor mais amplo: o de mídia e comunicações. Segundo propõe Edith Penrose, uma firma deve avaliar a sua potencialidade em termos de recursos produtivos e de conhecimento disponível e combinar eficientemente as formas possíveis de organização desses recursos. Baseada nisso, desenvolve a sua teoria de diversificação da firma, que dizia que mudanças devem ocorrer quando os mercados existentes

se tornarem menos lucrativos ou surgirem novos e atraentes mercados a serem servidos.3

Aparentemente, pode-se supor, ainda, que as Organizações Globo seguiam o imperativo de crescimento da firma proposto por Penrose e que, como se verá no decorrer deste ensaio, continua sendo levado em consideração até os dias de hoje.

Na sua fase inicial de formação, a emissora de TV contou com a colaboração do grupo norte-americano Time-Life, que, do ponto de vista técnico e econômico, foi muito importante para construir os alicerces necessários para o crescimento da Globo. De acordo

com dirigentes dessa empresa4:

“A relação da Globo, com o capital e a tecnologia norte-amerciana, não só tornava a empresa rentável, como permitia que ela se estruturasse segundo um modelo empresarial multinacional...”

3 HEMAIS, C. e HILAL, A. (2002)4 BORGERTH (2003) apresenta um ponto de vista distinto: "a contribuição do Time-Life não passou de um financiamento – sem juros e sem prazo – da escolha de equipamentos insuficientes e de um totalmente novo, bonito e inadequado projeto arquitetônico que em nada contribuiu para a TV Globo; (...) Time-Life não sabia nada do Brasil; (...) fracassaram em todos os lugares onde se meteram em televisão aberta".


“A interferência do grupo Time-Life na Globo foi responsável pela mentalidade empresarial da direção da emissora, mentalidade inexistente na época (...) entre as

empresas de comunicação...”5

Sendo assim, desde a sua inauguração, em 1965, a emissora já demonstrava ter nascido dentro de um cenário de internacionalização inward.

Em 1965, existiam no Brasil, contando com a TV Globo, 22 estações geradoras e 200 vídeodifusoras ou retransmissoras, havendo cerca de 300 municípios atingidos pelo sinal de televisão. A audiência nacional era representada por 350 mil domicílios com aparelhos de TV, sendo que 60% deles permaneciam desligados. Em seus primeiros anos de atuação, a TV Globo era a última colocada nas pesquisas de audiência na cidade do Rio de Janeiro, atrás da

TV Tupi (Canal 6), TV Rio (Canal 13) e a TV Excelsior (Canal 2).6

A programação da Globo se baseava em telejornais, filmes estrangeiros e “programas de auditório”. Essa estrutura era similar à das outras emissoras e a diferença ficava por conta das telenovelas exibidas pelas concorrentes, que eram produzidas em São Paulo ou compradas de produtoras latino-americanas.

No começo, a produção interna da Globo limitava-se a (1) programas de auditório de variedades que contavam com a participação do público, (2) telejornais e (3) programas matinais infantis, à semelhança dos programas de auditório direcionados a adultos. Os demais produtos como filmes, seriados, desenhos animados e variedades eram comprados de produtoras americanas, um modelo que até os dias de hoje ainda é utilizado.

3. AS MUDANÇAS INTRODUZIDAS E O CRESCIMENTO DA GLOBO

Como é comum em qualquer empresa de seu setor, o nível do faturamento da Globo estava altamente correlacionado com o desempenho dos seus índices de audiência. Em seu primeiro ano de operação, as suas receitas eram provenientes de patrocínios, que representavam 50% desse montante e de anúncios veiculados, que respondiam pela outra metade. Sendo assim, aumentar o faturamento implicava necessariamente conquistar a maior parcela de telespectadores. Somado a isso, a empresa necessitava gerar divisas para remunerar o grupo americano Time-Life. Analistas do setor de telecomunicações consideram 5 Segundo Sousa (19XX), o acordo com a Time-Life foi fundamental por dois motivos: em primeiro lugar e acima de tudo porque significou um fluxo de capital indispensável para a implantação de uma televisão altamente competitiva e, em segundo lugar, o acordo de orientação técnica permitiu à Globo implantar um modelo de televisão comercial semelhante ao modelo americano mais avançado. 6 Graell (1987) p. 59-60


que o incremento nos níveis de audiência da emissora, a partir de 1967, deu-se em

conseqüência da atuação de sua nova Diretoria.7

“Ao final do primeiro ano de operação da emissora, Roberto Marinho contratou uma equipe de profissionais com experiência no setor, seguindo a estratégia de desenvolver a empresa através de investimentos em equipamentos, instalações e pessoal. (...) Walter Clark (...) juntamente com (...) Boni, (...) vindos da TV Rio, (...) atraíram, por meio de salários mais altos que os pagos pela concorrência, técnicos e artistas considerados necessários à expansão das atividades da empresa, que

incrementaram gradativamente o volume de produção interna.”8

Mais uma vez a empresa parece estar alinhada com Penrose. Ainda em seu livro “The theory of the growth of the firm”, a autora sugeriu que o crescimento da firma estaria intimamente ligado a sua aquisição de conhecimento, que seria um processo evolutivo,

baseado na cumulatividade da experiência coletiva da firma.9

A primeira medida tomada pela nova Diretoria foi a eliminação da programação nacional comprada de outras emissoras. A seguir, foi estabelecida uma seqüência de programação no horário nobre (de 20:00h às 22:00h) para competir com o “Repórter Esso” da TV Tupi. A seqüência utilizada foi a seguinte: telenovela – telejornal – show – telenovela, todos produzidos pela emissora. Essa estratégia criou um hábito nos telespectadores, que, depois, se transformou em um trunfo poderosíssimo para a TV Globo.

Desde o início das suas atividades, a empresa buscara, sucessivamente, ampliar seu raio de atuação, de local para regional, para nacional e finalmente para internacional. Assim, em 1967, a empresa passou a atuar em São Paulo, em 1968 em Belo Horizonte, em 1969 inicia as transmissões de um telejornal em nível nacional e, em 1976, após sucessivas ampliações de seu raio de ação, transformou-se em uma rede de televisão, com cobertura

nacional.10

4. AS TELENOVELAS NA GLOBO

7 Graell (1987) p. 65.8 Graell (1987) p. 61.9 Hemais e Hilal (2002).10 Graell (1987)


A telenovela compõe-se, basicamente, de uma história desenvolvida em capítulos, apresentada de segunda-feira a sábado, em um horário específico. Normalmente, apela para o suspense ao final de cada capítulo, de modo a atrair o telespectador para o capítulo seguinte, criando assim um vínculo com a audiência. Historicamente, as telenovelas são os programas que geram os maiores índices de audiência para a emissora, sendo ainda maiores na medida em que o final da trama se aproxima.

Outra característica da telenovela é a de funcionar com a interferência do público no desenrolar da história, de forma semelhante aos folhetins de jornais e rádio. Além disso, a telenovela divide-se em vários núcleos, que vão sendo ativados na medida em que o autor percebe o potencial de cada um e a resposta da audiência, permitindo o desenvolvimento de uma história de acordo com os anseios do público, ou pelo menos, da sua maior parte.

Após a experiência bem sucedida alcançada pela TV Tupi, em 1964, a apresentação de telenovelas passou então a fazer parte da estratégia competitiva das emissoras, tendo a sua produção concentrada em São Paulo. No Rio de Janeiro, apenas a TV Globo apresentava produção própria regular, tendo produzido a sua primeira telenovela em 1966.

Sendo assim, a decisão de produzir o seu próprio conteúdo, tomada pela Diretoria em 1966, somada às características do produto telenovelas, incentivaram a Globo a basear a sua estratégia de aumento de market share na utilização desse produto. Os resultados obtidos em poucos anos com essa estratégia, ressaltaram a importância desse produto na conquista e liderança absoluta no mercado interno. Essa contribuição, porém, não se restringiu a levar a emissora ao posto de líder de audiência, mas foi também determinante para a sua internacionalização, como se pode observar no trecho abaixo:

“Segundo entrevistas com executivos da empresa, o grande motivador das exportações foi, porém, o domínio de um gênero próprio, a telenovela, com boa aceitação interna, com mercado potencial no exterior, considerado de interesse para as redes de televisão pela formação de hábito no telespectador. A rede admitia não ter lucros expressivos na fase inicial da internacionalização, dando

prioridade à consolidação da presença de seus produtos no mercado externo.” 11

“A estratégia utilizada baseou-se na formação do hábito da audiência, a partir da colocação do produto no mercado a um preço “praticamente dado”. Após

demonstrar o sucesso, melhores preços eram conseguidos.”12

11 Graell (1987) p. 91.12 Graell (1987) p. 100.


5. A INTERNACIONALIZAÇÃO DA GLOBO

5.1 – OS PRIMEIROS PASSOS

Na literatura, existe uma discordância quanto aos primeiros passos de internacionalização da Globo e às suas reais motivações. Segundo Graell (1987), a venda da novela “Gabriela”, em 1976, para a Radio Televisão Portuguesa (RTP), teria marcado a primeira exportação de conteúdo feita pela emissora. Esse primeiro passo teria sido motivado por uma oportunidade de venda para Portugal, em que a Globo não necessitaria fazer qualquer adaptação no produto ou criar, na empresa, uma estrutura específica para a exportação. Essa exportação não teria fins comerciais (devido ao seu baixo faturamento), mas divulgaria a cultura brasileira no exterior e, principalmente, geraria status para a emissora. Com o sucesso alcançado logo no primeiro ano, a Diretoria da Globo criaria, em 1977, o Departamento Internacional, de forma a realizar a exportação da primeira novela para a América Latina: O Bem Amado, de Dias Gomes.

“Sem qualquer adaptação no produto e sem ter sido criada na empresa uma estrutura específica para a exportação, foi vendida, em 1976, primeira novela da Globo para a Rádio e Televisão Portuguesa [RTP]” (p. 97)

“O sucesso das telenovelas em Portugal teve ampla repercussão em outros países europeus, abrindo espaço para a ampliação das atividades da empresa no mercado internacional. Serviu, também, como estímulo para a Diretoria da Globo considerar, com maior atenção, as suas exportações, transformando-as ’de um negócio quase semi-amador em uma atividade realmente profissional’. O propósito das exportações não seria comercial, segundo declarações do Vice-presidente da empresa, Roberto Irineu Marinho, ’pois o faturamento é ridículo’. Serviria, no entanto, para divulgar no exterior a cultura brasileira. (Veja, 26.12.79) (p. 98)

De acordo com algumas outras fontes13, porém, a primeira venda de conteúdo da emissora já teria ocorrido em 1973, quando fora exportada para o Uruguai a novela “O Bem Amado”. Segundo Pessoa e Lopes (2003), o processo de internacionalização partira da percepção de que as telenovelas possuíam um razoável potencial de venda, especialmente na América Latina e em Portugal e, portanto, fora criada uma área especialmente para cuidar 13 Dentre elas, pode-se citar:

- PESSOA e LOPES, (pg. 56 a 65);- LISKAUSKAS (2004);- GLOBO - INFORMAÇÕES INSTITUCIONAIS.


dessa tarefa, em 1973, denominada Divisão de Vendas Internacionais (DVI). Nessa versão, o processo teria sido mais planejado e menos oportunista, mostrando um maior nível de comprometimento com o processo de internacionalização da empresa desde o seu princípio.

Não há discordância, porém, de que, nessa primeira fase, a atuação era marcadamente passiva e pouco agressiva, refletindo o fato de que os negócios internacionais da TV Globo ocupavam um lugar secundário na estratégia empresarial mais ampla da empresa.

O sucesso e o reconhecimento alcançados por suas telenovelas no exterior, particularmente em Portugal, incentivaram a Globo a preparar-se para a expansão no mercado europeu. Em junho de 1980, foi criada, no Rio de Janeiro, a Divisão Internacional, que seria responsável pelo processo de dublagem e de distribuição das novelas para o mercado externo. Apresentando-se como “Globo TV Network of Brasil”, tinha como endereços para contatos:

- Rio de Janeiro (Divisão Internacional): responsável pelas vendas para Portugal e América Latina;

- Nova Iorque: responsável pelas vendas para EUA e Canadá e- Roma: responsável pelas vendas para Europa, Ásia, África e Oceania.

Após a emissora percorrer um processo de expansão geográfica dentro do País, Graell e Rocha (1987) afirmaram o que segue:

“na década de 1970, a Rede Globo havia concluído a conquista do mercado brasileiro, onde gozava da mais indiscutível liderança. No plano internacional, as pesquisas a classificavam entre as cinco maiores redes do mundo, após as três líderes americanas (ABC, NBC e CBS) e a Japonesa NHK. Naquele momento, a empresa iniciou as suas atividades internacionais, exportando as suas telenovelas para outros mercados. A direção via na atividade internacional uma fonte de prestígio e de receita. A telenovela, como foi desenvolvida pela Globo, era um produto diferenciado daqueles existentes em outros mercados, um produto em que a empresa atingira um grau de excelência incomum para os padrões internacionais.”

Essa afirmativa ressalta a importância das telenovelas no processo inicial de internacionalização da empresa, tanto por ser o primeiro produto a ser exportado pela empresa, abrindo o caminho para as próximas medidas de expansão de seu mercado, quanto pelo padrão de qualidade desse produto, que permitia a concorrência com players internacionais.


5.2 – INVESTIMENTOS DIRETOS NO EXTERIOR

Compra da Telemontecarlo - 1985

Em 1985, a emissora possuía índices de participação no mercado nacional, em torno de 75%, e já estava subdividindo as áreas de influência das suas filiadas, através do recurso técnico de corte de sinal. Com isso, era possível alcançar as camadas de anunciantes locais, que, antes, não estariam dispostos a pagar por uma cobertura que extrapolasse a sua área de atuação empresarial. Sendo assim, pode-se notar que as últimas alternativas de expansão já estavam sendo exploradas.

Por outro lado, os ótimos resultados de audiência alcançados por suas novelas no mercado estrangeiro, principalmente em Portugal e Itália, mostravam que esse mercado, além de uma ótima aceitação, apresentava ainda bastante espaço para crescimento. Além disso, naquela época, os efeitos da globalização e do possível desaparecimento das fronteiras nacionais começavam a dar sinais de que a internacionalização era um caminho sem volta. Para sobreviver no longo prazo, a empresa seria obrigada a se manter na primeira linha entre as redes de televisão internacionais até mesmo para manter a sua competitividade no mercado interno.

Justamente nessa época, analistas do setor identificavam, no mercado europeu, um movimento em direção à privatização dos Sistemas Televisivos. Percebendo essa nova oportunidade, a Globo se preparou em estar presente no mercado externo quando as privatizações ocorressem, tendo como objetivo se tornar uma sócia de empresas locais.

Em setembro de 1985, a Globo recebeu do Conselho de Administração da RAI (Rádio e Televisão Italiana) a permissão para comprar 90% das ações da TV Internacional – Telemontecarlo, sediada em Montecarlo, com filial italiana em Milão e sinal abrangendo, além do principado, parte da França e da Itália. Para que a emissora se transformasse em uma cadeia nacional, foram necessários investimentos adicionais, fazendo com que o investimento total nessa empreitada alcançasse valor superior a US$17 milhões. A compra da Telemontecarlo representou, então, a consolidação da estratégia de penetração da empresa no mercado europeu, mas sabia-se que seria difícil manter um investimento de tal ordem sem a

participação de um investidor local.14

Como será visto mais adiante, apesar de essa primeira experiência não ter sido bem-sucedida não impediu que a empresa continuasse o seu movimento de expansão para o

14 Graell (1987) pp 124-125.


mercado europeu. De acordo com Pessoa e Lopes (2002)15, esse episódio serviu para consolidar internamente o entendimento de que estratégias com maiores chances de sucesso

no exterior seriam aquelas que promovessem associações com empresas locais. Sousa16

afirmou que o resultado obtido nesse primeiro investimento na Europa motivou Roberto Irineu a procurar uma outra forma de provar que a Globo poderia investir o seu capital em território europeu com sucesso.

6. COMPRA DA SOCIEDADE INDEPENDENTE DE COMUNICAÇÃO (SIC) - 1993

De acordo com Sousa17, a abertura do mercado português de televisão deu à Globo a oportunidade de conseguir uma posição de força num novo espaço. Sendo assim, após a aprovação da Lei de Televisão nº58/90, antes mesmo dos resultados terem sido anunciados, a Globo já tinha se associado a um dos candidatos aos dois canais de televisão disponibilizados pelo Governo: a Sociedade Independente de Comunicação (SIC), liderada por Pinto Balsemão.

Apesar da força da candidatura da SIC e das grandes probabilidades de esse grupo obter a concessão, investir capital no mercado televisivo português não foi uma opção que a Globo tenha tomado facilmente. Para a Globo, era menos arriscado exportar produtos culturais do que investir capital num mercado de reduzida dimensão. Investir no mercado televisivo português era inevitavelmente arriscado. A taxa de televisão tinha sido abolida, e quatro canais preparavam-se para dividir entre si um pequeno bolo publicitário. Por outro lado, o sucesso das telenovelas em Portugal garantia que o conteúdo da Globo seria altamente desejado pelos novos operadores, independentemente dos grupos que assumissem os canais.

De acordo com o Diretor de Marketing da SIC, Correia Pires18, a relação pessoal entre Pinto Balsemão e Roberto Marinho teria sido um fator determinante na decisão da Globo em investir na SIC. As afinidades – como as suas carreiras de jornalistas que trabalharam em jornais, envolvidos em estratégias multimídia e que, por coincidência, fizeram a sua primeira experiência em televisão quando atingiram a meia idade – seriam fatores que facilitaram o trabalho de Balsemão.

Essa declaração é bastante interessante, na medida em que relata a complexidade de certos processos decisórios e a forma como a afinidade pessoal ou a construção de uma network pessoal podem ter influenciado passos importantes do processo de internacionalização

15 Pessoa e Lopes (2002), p. 6116 Sousa (19XX)17 Sousa (19XX)18 Entrevista: 26 de Maio de 1997, citada em Sousa (19XX)


da Globo. Nesse caso, pode-se refletir a respeito de como a identificação e a confiança em um parceiro pode diminuir a percepção de risco do empreendedor na entrada em um novo mercado, mostrando que, além de aspectos racionais, outros critérios intuitivos são relevantes para o desfecho das negociações.

A Globo, então, adquiriu 15% das ações da SIC, por cerca de US$34 milhões, o máximo permitido pela lei portuguesa para investidores estrangeiros, e passou a atuar em parceria com a emissora portuguesa.

O acordo firmado entre as emissoras transformou Portugal no principal mercado de destino dos produtos da emissora, posição que se manteve razoavelmente inalterada até o

início da presente década.19

7. VENDA DA TELEMONTECARLO - 1994

Em 1994, pouco após a compra de participação acionária na SIC, a Globo vendeu a

Telemontecarlo, assumindo um prejuízo de centenas de milhões de dólares20. De acordo com pesquisas anteriores, esse mau desempenho pôde ser atribuido a uma série de razões:

- uma operação extremamente mais complexa do que a venda ‘stricto sensu’ de produtos para terceiros, com a qual a TV Globo estava habituada;

- o mercado no qual passou a atuar apresentava forte concorrência de emissoras locais, capazes de operar com inúmeras vantagens devido à experiência e ao conhecimento acumulados sobre gostos, hábitos e costumes do público telespectador do seu território de atuação.

- um dos concorrentes era Sílvio Berlusconi, um dublê de apresentador de TV e empresário de rara agressividade, que se transformaria no Primeiro Ministro da Itália, em 1994.

- a recessão econômica na Europa e a queda da lira em relação ao dólar ampliam os

prejuízos.21

19 Pessoa e Lopes (2002) p. 61.20 Bial (2004), pp 323-324.21 Citação do “Diário de Notícias”, 16 de Janeiro de 1994, Portugal – Souza (199X)


Além disso, Roberto Irineu ainda teria dado, como justificativa para o insucesso, atitudes antiéticas enfrentadas no mercado italiano:

“O papai tinha um faro excepcional. Eu acho que a pessoa de maior faro que eu já vi na minha vida. Quando nós fomos fazer a Telemontecarlo, ele foi conversar com um camarada do Partido Democrata-Cristão. ...Após a reunião, ele disse: ‘Vamos embora. Isso aqui não é confiável, isso aqui não tem jogo aberto.’ Ele tinha toda razão. (...) A primeira sensação dele foi absolutamente perfeita. Na primeira

oportunidade fomos traídos.”22

Segundo ele, a compra da Telemontecarlo era a realização do sonho de montar uma emissora na terra de seus antepassados, iniciando o processo de internacionalização da TV Globo. Mais uma vez, pode-se destacar o quanto fatores dissociados da lógica econômica, tais como o sonho de ter uma emissora na Itália e a intuição de Roberto Marinho sobre as pessoas com quem negociava, eram importantes no processo decisório. No caso específico da Telemontecarlo, porém, mesmo após essas percepções iniciais, Roberto Marinho acabou cedendo à argumentação do filho Roberto Irineu, que insistiu na idéia e tocou, junto com outros colaboradores, o projeto Montecarlo.

Com a venda da Telemontecarlo, a estratégia internacional da TV Globo voltou a se concentrar na comercialização de produtos.

8. INVESTIMENTOS EM CAPACIDADE DE PRODUÇÃO: PROJETO JACAREPAGUÁ(PROJAC) – 1995

O Projac foi idealizado em 1989, para centralizar e baratear a produção de conteúdo da Globo, reduzindo os custos com aluguel de outros estúdios da cidade e representando um investimento de US$200 milhões. A sua inauguração se deu em 2 de outubro de 1995 e, em

pouco mais de 5 anos, o Projac era considerado o maior complexo de TV da América Latina.23

Esse investimento mostra a importância dada à produção de conteúdo, especialmente das telenovelas e a filosofia de manter investimentos contínuos em dramaturgia de elevada qualidade para assegurar a posição de liderança no mercado de televisão.

22 Bial (2004), pp 32423 Lopes (2002).


9. PERÍODO DE MUDANÇAS ESTRUTURAIS

Em 1996, as Organizações Globo passaram por um processo de reestruturação. Segundo o alto escalão da companhia, a firma havia se diversificado sem foco nos últimos anos, e a nova estratégia traçada deveria centrar as atividades nos chamados “core business” da Organização: Mídia, Comunicações e Entretenimento (MCE). Os negócios não-contidos nesse grupo, tais como hotéis e shoppings centers seriam vendidos. Por outro lado, seriam adiados os novos investimentos que demandassem muitos recursos e fossem de longa

maturação.24

O diferencial competitivo das Organizações Globo estaria exatamente na qualidade do conteúdo que produzia, fosse na TV, no jornal, em revistas, fosse na rádio. A distribuição desse conteúdo era um negócio que interessava, por isso a empresa operava na área de TV a cabo e resolveu investir em telecomunicações, embora não fosse o foco central da sua estratégia. Vários estudos mostraram que as empresas geradoras de conteúdo estariam muito bem caso continuassem apenas nesse negócio. Sendo assim, a produção de novelas, séries e programas de televisão continuaria sendo o carro-chefe da TV Globo e, ao contrário do que o mercado

vinha especulando, a Rede Globo não pensava em terceirizar a sua produção.25

Essa reestruturação não foi apenas estratégica. Contou ainda com o enxugamento do número de funcionários, redução de custos e mudanças no corpo executivo. Três diretores-gerais haviam-se tornado responsáveis pela área executiva, promovendo uma profissionalização da gestão da empresa, que antes era fortemente marcada pela presença de membros da família Marinho. As mudanças, todavia, não alteraram o controle da família nem a estrutura societária das Organizações Globo.

Essas mudanças mostravam que a Globo estava antenada com as profundas transformações no seu ambiente competitivo. Os avanços tecnológicos estavam gerando a chamada “convergência de mídias” no setor de MCE. Nesse novo ambiente, as fronteiras que existiam entre nichos de mercado passaram a ficar cada vez mais tênues, e as empresas de diferentes setores passaram a concorrer entre si. Isso gerou, no mercado, um movimento de

fusões e aquisições no setor de mídia, comunicação e entretenimento.26

Para lançar novos produtos, entrar na área de telecomunicações e fazer frente aos “players” de MCE cada vez mais fortes, as Organizações Globo começaram, a partir de 1996, a lançar papéis no exterior, eurobônus e commercial papers. Tal atitude fez com que a

24 Bethlem (19XX).25 Bethlem (19XX).26 Pessoa e Lopes (2002).


Organização acumulasse dívidas de alguns bilhões de dólares, criando uma situação financeira delicada para a empresa.

Naquele momento, a necessidade de diminuir o custo de capital e gerar receitas em moeda forte assumiu uma importância sem precedentes na história do grupo e, para tanto, tornou-se imperioso aumentar as receitas das empresas do grupo no mercado internacional.

No que tange a essas modificações das Organizações Globo, é interessante compará-

las aos achados de Veiga e Rocha (2003)27 em um estudo realizado com três empresas brasileiras que se internacionalizaram:

“Como empresas familiares, estavam sujeitas a uma série de limitações que afetava sua gestão: a centralização das decisões e a dependência do perfil de liderança do dono; a necessidade de controle pessoal ou familiar da gestão, redução da possibilidade de formação de quadros gerenciais profissionais que pudessem administrar a expansão da firma (...); dificuldades de financiamento ligadas ao problema de abrir mão do patrimônio em prol do crescimento; limites confusos entre ativos da companhia e da família; todos esses fatores seriam determinantes no desenvolvimento das empresas. No entanto, embora não se distanciassem do modelo de empresa familiar, a evolução das empresas estudadas ocorreu no sentido de busca de uma profissionalização da gestão, característica enfatizada pelos entrevistados. Tal profissionalização se deu, principalmente, pela necessidade de abertura de capital como forma de captar recursos que financiassem seu crescimento, tanto no mercado interno quanto no externo.”

Aparentemente, há uma correlação entre as mudanças sofridas pelas Organizações Globo e a necessidade de atender às demandas dos novos stakeholders da companhia para captar recursos no mercado.

10. TV GLOBO INTERNACIONAL (TVGI) – 1999

Em agosto de 1999, foi lançado o canal Globo Internacional, para a população de fala portuguesa (inicialmente a do Japão) que, atualmente, disponibiliza a programação da Rede Globo para os cinco continentes no mundo. Apesar de já estar presente via satélite em todas as regiões dos EUA, em outubro de 2004, o canal fechou um acordo de distribuição com a maior operadora de TV a cabo do mundo, a americana Comcast Cable, que atingia cerca de 22 milhões de assinantes. Por esse acordo, a TVGI faria as suas primeiras experiências de video on demand. A princípio, a empresa distribuiria o canal para as duas

27 VEIGA e ROCHA (2003).


cidades de maior concentração de brasileiros, Miami, na Flórida, e Boston, em

Massachusetts28.

Outra novidade foi o lançamento, em 20 de setembro de 2004, de um canal específico para exibir a sua programação em horários adequados ao fuso da Europa e África, com possibilidades de inserções publicitárias nessas regiões.

Com uma programação direcionada aos brasileiros que vivem no exterior, a TVGI atingiu a marca de 372 mil assinantes “Premium” e 1,4 milhão de assinantes no pacote básico, distribuídos entre 63 países. No quinto ano no ar, o canal estabeleceu parcerias e acordos no México com as operadoras Sky de DHT e com a Cablevisión, de TV a cabo, para aumentar a

sua penetração.29

11. DIRETORIA DE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS (DNI) – 2000

Em 2000, com o objetivo de intensificar e ampliar a inserção internacional da empresa, aumentando as receitas provenientes do exterior, foi efetuada uma modificação na área de vendas internacionais. A DVI foi unificada à Diretoria de Parcerias Estratégicas (criada em 1999), dando origem à Diretoria de Negócios Internacionais (DNI).

A DNI é responsável pela prospecção, desenvolvimento e execução de estratégias de acesso a mercados externos e divide-se em cinco principais linhas de atuação: (1) venda de programas; (2) distribuição de canais ou programação; (3) desenvolvimento de co-produções internacionais; (4) estabelecimento de parcerias e acordos estratégicos com “players” internacionais; e (5) criação de programas, canais e formatos especialmente para o exterior.

Para apoiar as ações comerciais da DNI, a área internacional dispõe de uma Diretoria Artística. Uma das atividades da área é acompanhar e conhecer profundamente a produção dramatúrgica da TV Globo, com objetivo de assessorar a área de vendas na definição da estratégia de promoção e comercialização dos produtos nos diferentes mercados. A Diretoria Artística é responsável também pela operação do Centro de Pós-produção da Divisão de Negócios Internacionais, que apóia as atividades da DVI e da TV Globo Internacional. É a Central de Pós-produção da área que faz pequenas adequações necessárias para a afinação da grade do canal internacional. Também cabe à equipe da Central de Pós-produção a edição de partes de programas para os quais a TV Globo não dispõe de direitos de veiculação no exterior.

28 Liskauskas (2004).29 Liskauskas (2004).


Outra atribuição da equipe do Centro de Pós-produção é a reedição das novelas da emissora, que, originalmente, são produzidas com um número maior de capítulos do que o mercado internacional costuma absorver, bem como a padronização do tempo de duração de cada capítulo (exigência do mercado internacional).

A Globo passa, então, a demonstrar a sua preocupação em atender às demandas específicas dos diferentes consumidores ao redor do mundo e a compreensão de que o processo de adaptação do conteúdo para a cultura do país de destino não é tão trivial quanto possa aparentar.

12. FOCO NA VENDA DE PROGRAMAÇÃO

Continuar apostando nas telenovelas parecia ser a estratégia mais acertada para obter retorno com baixos investimentos adicionais. A teledramaturgia despertava o interesse de parceiros internacionais, como SIC, Telemundo e Rettequatro, que buscavam exclusividade na programação e co-produção de tramas brasileiras. Apenas para citar como exemplo, no ano passado, 52 novelas seguiram para 70 países. Ao todo, foram mais de 23 mil horas de

programação comercializadas.30

13. VENDA DA SIC – 2003

Alinhada à estratégia de foco em venda de programação, em 17 de novembro de 2003, foi anunciada a venda dos 15% de participação na emissora SIC para o Banco Português do Investimento (BPI), que passou a deter 41% das ações do canal. No entanto, a

parceria das telenovelas foi mantida.31

Apesar de a Globo ter-se desfeito de grande parte de seus investimentos diretos no exterior (Telemontecarlo e SIC) e diminuído parte de seu comprometimento de recursos, seu nível de cobertura mundial continuou se expandindo. Esse não seria o primeiro caso encontrado na literatura de desinvestimento com aumento da abrangência de atuação da empresa.

30 GLOBO - INFORMAÇÕES INSTITUCIONAIS.(http://redeglobo3.globo.com/institucional/) – consultada dia 9/05/2005.31 (http://www.telehistoria.com.br/especiais/portugalsic.htm).


De acordo com Veiga e Rocha (2003)32, em seu estudo de caso sobre a Eucatex, a empresa mostrou ser capaz de substituir investimentos diretos no exterior por parcerias com agentes locais.

Á primeira vista, tanto a Globo quanto a Eucatex apresentaram uma estrutura menos complexa na fase mais avançada de internacionalização do que em uma etapa anterior. No entanto, essa maior simplicidade da estrutura internacional poderia ser justificada pelo fato de se concentrarem em suas “core competences”, permitindo uma estrutura mais enxuta. O avanço das tecnologias de comunicação, que possibilitam encurtar as distâncias entre o mercado consumidor e o produtor, poderia ser outro fato a permitir que esse fenômeno aconteça.

Aparentemente, a hipótese de que, por detrás da simplificação das atividades. poderia haver, efetivamente, um aprimoramento da estrutura internacional, pode vir a ser válida tanto para o caso da Eucatex quanto para o caso da Rede Globo.

14. DE EXPORTADORA DE NOVELAS PARA EXPORTADORA DE CONTEÚDO

Nos últimos 30 anos, as produções da Globo – sobretudo novelas – foram vendidas para 130 países, chegando a conquistar um público fiel em regiões como, por exemplo, na Europa Oriental. No total são 60 milhões de telespectadores em todo o mundo.

Esse desempenho comercial vem estimulando a DVI a diversificar o portfólio, com a oferta de minisséries, programas infantis e juvenis, especiais e co-produções. Com uma estratégia que visa estabelecer parcerias de longo prazo, a DVI está incentivando a compra de horas de programação, em vez de novelas específicas. A consolidação dessa tendência seria uma reestruturação no modelo de negócios da área, atraindo compradores internacionais para outras produções da emissora fora do universo das novelas.

15. O CASO DA REDE GLOBO E O MODELO DE UPPSALA

De acordo com Johanson e Wiedersheim (1975)33, seria possível identificar quatro estágios diferentes de internacionalização, também conhecidos como Cadeia de Estabelecimento. Uma vez identificada em qual etapa a firma se encontra, seria possível ter uma melhor noção sobre o seu nível de comprometimento com o mercado externo.

32 VEIGA e ROCHA (2003).33 Johanson e Wiedersheim-Paul (1975).


No primeiro estágio, não haveria atividade regular de exportação nem compromisso de recursos no exterior. No segundo estágio, a firma teria um canal com o Mercado Importador (MI) através de um representante de vendas, do qual receberia informações a respeito dos fatores influenciadores de vendas, havendo certo comprometimento com o MI. O terceiro estágio seria caracterizado pelo estabelecimento de uma subsidiária de vendas, um canal de informação controlado pela firma, permitindo à firma acumular experiência direta sobre os consumidores de seu produto. O quarto e último estágios se daria com o a produção/ prestação do serviço no mercado estrangeiro, o que exigiria ainda maior comprometimento de recursos.

Com a aquisição da Telemontecarlo, a Rede Globo cumpriu o proposto nas principais teorias sobre o processo de internacionalização das empresas, em particular os modelos de envolvimento seqüencial com a exportação. Ao vender as suas participações em ambos os seus investimentos diretos no exterior e posicionar-se como uma produtora de conteúdo, a empresa demonstrou capacidade de montar uma estratégia para aumentar o seu raio de atuação, diminuindo a sua exposição ao risco.

Com esse foco mais bem definido, a análise da internacionalização da TV Globo, sofre uma modificação. Dever-se-ia encarar a Globo como prestadora de um serviço de telecomunicação ou como produtora de conteúdo para TV?

Analisando a segunda hipótese, mais alinhada com a atual estratégia da firma, a Globo estaria atualmente no segundo estágio, mas partindo para o quarto estágio, na medida em que já começa a fazer co-produções com outros países. Dessa forma, o caso da Globo não cumpriria todas as etapas da cadeia de estabelecimento, pulando o terceiro estágio, uma vez que a empresa consegue estabelecer um fluxo de informação com o mercado (de forma a poder continuar aprendendo sobre o mercado importador) e terceirizando os investimentos diretos que não corresponderem ao seu “core business”.

Verifica-se, também, que é respeitado o princípio da internacionalização a partir dos

países com a menor “distância psíquica”, definida por Johanson e Wiedersheim (1975)34 como a “soma de fatores que dificultam o fluxo de informação entre o mercado e as firmas (...) como idioma, cultura, sistemas políticos, nível de educação, nível de industrialização etc.”. O mercado de Portugal e da América Latina são os primeiros a serem conquistados. Somado a isso, há de se ressaltar a ascendência italiana da família Marinho, fazendo com que a Itália estivesse, para a Rede Globo, muito mais próxima psiquicamente do que para a maioria dos brasileiros.

34 Johanson e Wiedersheim-Paul (1975).


O tamanho do mercado, por sua vez, não pareceu exercer muita influência na escolha dos destinos de exportação. A ida para o mercado italiano se dá em um cenário onde a Globo não possuía uma outra alternativa de aquisição na Europa. O mercado televisivo europeu estava começando a ser privatizado, e a Itália fora a primeira a permitir que empresas estrangeiras investissem neste setor.

De acordo com o modelo tradicional da Escola de Uppsala35, a internacionalização da firma, através de exportações ou de investimentos diretos, é uma conseqüência de seu crescimento. Quando o mercado doméstico está saturado e, conseqüentemente, o número de oportunidades lucrativas diminui até o ponto de impedir a ampliação da firma; devem-se buscar novos locais para se expandir. (...) Se a expansão vertical é descartada, como muito incerta ou não lucrativa, o caminho a seguir é, normalmente, a expansão geográfica. Portanto, dentro dessa perspectiva, o processo de internacionalização não é visto como uma seqüência de passos planejados e deliberados, baseados em uma análise racional, mas como passos de natureza incremental, visando se beneficiar da aprendizagem sucessiva através de etapas de comprometimento crescente com os mercados estrangeiros.36

Parece extremamente pertinente traçar um paralelo entre a trajetória da Globo e o modelo de retroalimentação, com tomadas de decisão incrementais, proposto em 1977 por Johanson e Vahlne.37 Apesar de a lógica do modelo de decisões incrementais, baseadas no feedback que a empresa tem do mercado e das suas atividades, ser comprovada empiricamente, a variável “Comprometimento com o Mercado” precisa receber atenção especial. Essa variável de comprometimento, que tem parte da sua grandeza mensurada pelo montante de recursos investidos em determinado mercado, perde o seu valor explicativo no caso de empresas que conseguem promover mudanças na sua estrutura de forma a deixá-las ao mesmo tempo mais enxutas e abrangentes.


BETHLEM, Agricola. Caso Organizações Globo - escrito baseado no texto de Heloísa Magalhães – “Globo completa processo de profissionalização”, Gazeta Mercantil, 16 nov. 1998, p. A6, Nacional e em entrevistas com membros da diretoria da organização, pelo Prof. Agricola Bethlem, do Coppead.

35 Hemais e Hilal (2002).36 Hemais e Hilal (2002).37 Johanson e Vahlne (1977)


BIAL, Pedro. Roberto Marinho. Rio de Janeiro: J. Zahar, 2004.

BORGERTH, L. Quem e como fizemos a TV Globo. São Paulo: A Girafa, 2003, p. 30-31.

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Abstract

This essay aims to describe briefly the internationalization strategy of Rede Globo de Televisão, using secondary sources available in the academic literature and additional information published in the media.The influence of Brazilian soap-operas in this process has also been considered as well as the alignment of this case with the internationalization model proposed by the researchers of Uppsala School.

Keywords: Rede Globo (Globo Network), Brazilian soap-operas, internationalization process, Uppsala Model.


MODELOS DE ESTRATÉGIA EM INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS E A PRÁTICA DE EMPRESAS BRASILEIRAS

Rafaela Melo

Resumo

Nas últimas décadas, observou-se um crescimento expressivo de pesquisas em internacionalização de empresas. Esse crescimento na pesquisa, por sua vez, reflete um crescimento dos processos de internacionalização de empresas. Pode-se observar que os diferentes modelos espelham as diferentes perspectivas adotadas por empresas e indústrias. Este artigo, estruturado em duas seções principais, busca não só explorar as diferentes perspectivas encontradas na literatura, mas, sobretudo, relacioná-las com as experiências vividas por empresas brasileiras. A primeira seção apresentada a literatura em internacionalização de empresas, dividindo-a em quatro (ou modelos) principais. No primeiro modelo, a internacionalização da empresa é vista como um processo através do qual a empresa gradualmente expande seu envolvimento em mercados internacionais. O segundo modelo analisa a internacionalização como um mecanismo para redução dos custos de transação das empresas. O terceiro modelo, por sua vez, explora o caso de empresas “nascidas globais”, ou seja, empresas que já surgem competindo em mercados internacionais. Por fim, o quarto e último modelo discute a internacionalização de empresas através da perspectiva de crescimento baseado em capacitações. Na segunda seção, este artigo apresenta casos de empresas brasileiras que passaram por processos de internacionalização, relacionando-os à literatura sobre o tema.

Palavras-chaves: estratégia de internaciona-lização, globalização, experiência de empresas brasileiras.

1. INTRODUÇÃO

Pode-se dividir a literatura de internacionalização de empresas em quatro grupos (ou abordagens). O primeiro, representado por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975, apud Andersen, 1992) e Johanson e Vahle (1977,1990, apud Andersen, 1992), vê a


internacionalização como um processo que se desenvolve gradualmente, a partir de estágios seqüenciais.

Para esses autores, o movimento em direção a mercados internacionais pode-se dar de diversas maneiras: a partir do estabelecimento de subsidiárias em países estrangeiros, por meio de alianças (ou joint ventures), por meio de acordos de licenciamento, em campanhas de publicidade internacionais, por comércio internacional, feiras internacionais, entre outros tantos e múltiplos tipos eventos e ações.

O modelo proposto por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975, apud Andersen, 1992) distingue quatro estágios sucessivos de envolvimento internacional de uma firma:

Estágio 1 – sem atividades de exportação regular.Estágio 2 – atividades de Exportação via agentes (ou representantes) independentes.Estágio 3 – estabelecimento de subsidiária de vendas no país estrangeiro.Estágio 4 – estabelecimento de unidade produtiva no país estrangeiro.

Esse modelo propõe que as empresas vão-se comprometendo gradualmente em mercados internacionais, à medida que vão reduzindo a distância psíquica, ou seja, à medida que reduzem o impacto de fatores perturbadores do fluxo de informação entre empresa e mercado, como língua, cultura, sistema político, nível educacional e nível de desenvolvimento industrial.

Johanson e Vahle (1977, 1990 apud Andersen, 1992) aprimoraram o modelo proposto por Johanson e Wiedersheim-Paul, desenvolvendo um modelo dinâmico em que níveis cada vez maiores de comprometimento e de conhecimento do mercado afetam (e eram afetados interativamente) pelas decisões de comprometimento de recursos e pelas atividades executadas nos mercados internacionais. O processo de internacionalização se daria, portanto, a partir de um processo de aprendizado.

O segundo grupo encontrado na literatura de internacionalização de empresas, representado por Hymer (1976(1960), apud Horaguchi e Toyne, 1990), trata esse tema sob a óptica dos custos de transação. Hymer identificou dois determinantes aos investimentos estrangeiros diretos: um seria a possibilidade de remoção da competição no mercado; o outro, a possibilidade de obtenção de vantagens competitivas por meio da exploração de atividades em que a empresa tenha um diferencial.

Um terceiro grupo, mais recente, chama a atenção para empresas que desafiam a visão até então encontrada na literatura: ao contrário dos modelos que consideram que as


empresas se comprometem de forma gradual, uma pesquisa da Mckinsey & Co (1993, apud Rasmussen e Madsen, 2002) chamou a atenção para uma nova realidade observada, a de empresas “nascidas globais” (ou “born global), ou seja, empresas que pouco após sua fundação se envolvem em atividades internacionais. Estas empresas foram também denominadas de “international new ventures” e “high technology start-ups”.

Rasmussen e Madsen citam pontos importantes acerca do conceito de “born global”. Primeiramente, as empresas que iniciam precocemente um processo de internacionalização não o enxergam como sendo “um bicho de sete cabeças”. Muito pelo contrário, essas empresas tendem a ver o mundo como um grande e único mercado. Outro ponto interessante observado por esses autores é o fato de que essas organizações se mostram comprometidas com o crescimento e possuem corpos gerenciais comprometidos com a internacionalização.

Por fim, podemos destacar uma última perspectiva para a análise da internacionalização de empresas, que têm, como base, o conceito de capacitações (ou capabilities) da empresa. Tallman e Fladmoe-Lindquist (2002) têm esse olhar para o processo de internacionalização e acreditam que os modelos de estratégia de multinacionais podem ser inadequados para representar movimentos recentemente observados nesta arena. Eles propõem que as estratégias de multinacionais devam ser analisadas a partir de lentes que buscam ver as capacitações das empresas, identificando os recursos que lhes permitam obter vantagens competitivas internacionalmente.

Nessa análise, os autores propõem que as empresas precisem verificar dois níveis distintos nas suas capacitações: 1o. As capacitações no nível dos negócios – processos e produtos que possibilitem às empresas desenvolver um marketing mais eficaz. 2o. As capacitações em nível corporativo – rotinas organizacionais que promovam a integração dos diferentes componentes de modo produtivo, ou seja, rotinas e recursos que promovam a sinergia em nível mais global.

2. CONCEITO DE ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS

Ao pensar nas diferentes perspectivas em internacionalização de empresas e buscar fazer correlações com os exemplos observados, percebe-se que, freqüentemente, pode-se explorar um mesmo caso a partir de ópticas diferentes. Dessa forma, entende-se que as diferentes perspectivas não são excludentes, mas, muitas vezes, complementares.


Adicionalmente, ao pensar e ao avaliar as estratégias de internacionalização utilizadas, identifica-se mais um ponto crucial: como separar o processo de internacionalização da sua estratégia propriamente dita?

Essa reflexão faz buscar o que estaria, de fato, por trás do conceito de estratégia de internacionalização de empresas e, mais ainda, como diferenciá-la de uma estratégia de globalização?

Lovelock e Yip (1996) alertam para o fato de que os termos “global” e “globalização”, “internacional” (e por conseguinte “internacionalização”), “transnacional” e “multinacional” são, muitas vezes, utilizados indistintamente. Perlmutter (1969) afirma que uma estratégia global corresponderia, única e exclusivamente, a estratégias construídas a partir de uma visão geocêntrica dos negócios, o que seria diferente de se ter uma estratégia com uma visão pluricêntrica (ou seja, uma estratégia “multidoméstica” ou “multilocal”).

Considerando o conceito de internacionalização anteriormente proposto (envolvimento em atividades internacionais), depreende-se que sempre que se esteve analisando estratégias de empresas que comprometeram parte de seus recursos produtivos em outros países, estar-se-á analisando estratégias de internacionalização.

Segue-se, portanto, a análise de três casos.

O Boticário

A empresa brasileira de cosméticos “O Boticário” pode ser utilizada como um exemplo bastante ilustrativo da proposta de Tallman e Fladmoe-Lindquist. Em palestra realizada em 26 de abril de 2005, no Jóquei Clube do Rio de Janeiro, o co-fundador e vice-presidente da empresa, Arthur Grynbaum, contou que a empresa sentiu-se segura para se expandir para mercados internacionais não só pelo fato de ter um bom produto, mas também por já contar com processos de franchising muito bem desenhados e coordenados, ou seja, por ter capacitações na administração das suas franquias, que lhe davam diferenciação em mercados internacionais.

Em 1985, portanto, O Boticário inaugurou a sua primeira loja fora do Brasil na capital portuguesa. A equipe brasileira foi para Portugal e vivenciou o processo de consolidação da loja no país. Com a capacidade de “aprender a aprender”, a empresa adaptou alguns processos e diretrizes, necessários na ocasião, aprimorando a sua competência em administração de franquias.


Atualmente, O Boticário possui a maior rede de franquias em número de revendas de Portugal, com 69 lojas, e se expandiu para o Paraguai, Peru e Bolívia, além de 399 pontos-de-venda distribuídos pelo Japão.

Caso Marcopolo

O caso Marcopolo, empresa líder no Brasil em carrocerias de ônibus rodoviários, urbanos e micros, pode ser explorado a partir de duas das quatro perspectivas apresentadas.

Pela perspectiva proposta por Tallman e Fladmoe-Lindquist, pode-se identificar que uma das bases da estratégia de internacionalização da Marcopol é o conjunto das suas competências centrais, a saber: 1. adaptabilidade ao mercado; 2. conhecimento do mercado; 3. processo produtivo competitivo; 4. capacidade de aprendizagem; e 5. estoque baixo às demandas com base, em estoques baixos.

A empresa elaborou uma estratégia de internacionalização que tem dois pilares: a) instalação de capacidade produtiva em diversos países, b) manutenção do domínio sobre a sua tecnologia e a sua marca.

A partir desse direcionamento geral, a empresa mostra total flexibilidade na determinação de sua abordagem de penetração em cada mercado. Seguem alguns exemplos ilustrativos desses procedimentos:

Percebendo que uma das demandas do governo mexicano para a penetração naquele país seria o de internalizar parte das atividades da empresa exportadora em 1997, a Marcopolo fez um acordo com empresas mexicanas e elaborou um plano para evolução gradativa das exportações para uma produção local. A fim de proteger a sua tecnologia, no entanto, a empresa instalou uma nova fábrica no México, responsável por produzir componentes estratégicos do ponto de vista tecnológico. O México é visto pela Marcopolo como a porta de entrada para a ALCA.

Tendo em vista o objetivo de penetrar também no Mercado Comum Europeu, a Marcopolo adquiriu, em 1990, uma fábrica em Portugal, substituindo as exportações anteriormente feitas pela produção em território europeu. A instalação em Portugal permitiu à empresa ter maior contato com os padrões e as necessidades dos usuários daquela região e, então, estabelecer estratégias mais direcionadas para a Europa.

Embora a Marcopolo tenha como diretriz estratégica não vender tecnologia, a fim de penetrar na China (mercado de grandes proporções), a empresa optou por flexibilizar


essa diretriz, o que teria sido uma das exigências do governo chinês. A Marcopolo contratou profissionais capazes de quebrar a barreira da língua e conseguiu estabelecer uma unidade produtiva no país em 2001.

O caso Marcopolo também ilustra bem o processo contínuo de aprendizado proposto por Johanson e Wiedersheim-Paul e por Johanson e Vahle. Se se olhar o processo de internacionalização da empresa em uma perspectiva longitudinal, pode-se perceber que ela seguiu uma abordagem gradual.

Fundada em 1949, a Marcopolo assinou, em 1960, o seu primeiro contrato de exportação com o “Compañia Omnibus Pando” do Uruguai. Com a experiência em exportação, a empresa passou a se aventurar em outras concorrências em países da América do Sul e em mercados de países em desenvolvimento.

Gradualmente, a empresa iniciou um processo de estabelecimento de representantes comerciais nos países com os quais fez transações e, em 1974, já tinha estabelecido uma ampla rede de representantes na América do Sul, na América Central, África e em países da Ásia.

Com a intenção de expandir negócios para o mercado europeu, em 1973, a empresa expôs modelos na Feira Internacional, em Bruxelas, na Bélgica. No mesmo ano, empresa fez a sua primeira transação com a Europa e passou a exportar também para essa região. Em 1988 a empresa começou a exportar também para o mercado norte-americano e iniciou um movimento de parcerias em atividades produtivas com empresas importadoras de seus produtos.

Em 1990, a empresa ingressou no Mercado Comum Europeu, com uma fábrica instalada em Portugal. Em 1998, foi inaugurada a Marcopolo Latinoamérica, com sede na província de Córdoba, Argentina. Nos anos seguintes, foram estabelecidas fábricas na Colômbia, México, e África do Sul. Essas fábricas promoveram a venda nos mercados latino-americanos, europeus e africanos, antes supridos pelas exportações.

A empresa possui hoje quatro unidades no território nacional e fábricas também na Argentina, Colômbia, México, Portugal e África do Sul, além de executar atividades de exportação para mais de 80 países, entre os quais, Estados Unidos, França, Inglaterra, Alemanha, Espanha, Portugal, Holanda, México, Argentina e Arábia Saudita.

Fábrica Carioca de Catalisadores


O caso da Fábrica Carioca de Catalisadores (FCC) também pode ser analisado a partir de mais de uma perspectiva encontradas na literatura.

Fundada em 1985, no Distrito Industrial de Santa Cruz, no Rio de Janeiro, a FCC é atualmente a única fábrica de catalisadores de craqueamento catalítico de óleo combustível na América do Sul.

Até o começo da operação da FCC, em 1990, a América do Sul importava toda a sua necessidade de consumo de catalisadores dos EUA e da Europa. Havia completo desconhecimento da tecnologia por parte dos consumidores, acarretando uma enorme dependência externa e ineficiência das refinarias com relação à utilização dos catalisadores.

Inicialmente a FCC entrou no mercado para atender à Petrobrás, maior consumidora de catalisadores de craqueamento catalítico de óleo combustível do mundo. Essa empresa, sendo uma das proprietárias, identificou uma necessidade por catalisadores mais adequados ao seu perfil de consumo e percebeu, na FCC, uma forma de otimizar os seus rendimentos nas refinarias e reduzir as importações nacionais.

O movimento de internacionalização se deu em 1992, quando os executivos perceberam que a empresa poderia ganhar ao utilizar a sua capacidade ociosa instalada para abastecer outras empresas do continente, mostrando trabalhar com conceitos propostos pela abordagem de Hymer.

Atualmente, a FCC abastece de forma integral o mercado brasileiro e ainda exporta para diversos países vizinhos. A empresa entrou no mercado com uma gama de produtos e serviços antes não oferecida, mudando o cenário sul-americano e gerando reações dos grandes concorrentes internacionais. As políticas de marketing mudaram, e os clientes, antes compradores de commodities e sem conhecimento das questões tecnológicas envolvidas, passaram a buscar os artigos então produzidos.

No processo de internacionalização, a empresa obteve vantagens competitivas pela utilização das capacitações desenvolvidas no mercado brasileiro: logística customizada para cada cliente; capacidade de entregar catalisadores de alto desempenho, adequados às necessidades de cada refinaria; disponibilização de catalisadores às usinas no momento adequado; e oferecimento de catalisadores a preços competitivos. Nesse aspecto, a estratégia de internacionalização da empresa também demonstrou apoderar-se de conceitos contidos na literatura de Tallman e Fladmoe-Lindquist.

3. CONCLUSÃO


As empresas citadas, muito provavelmente, não detinham os modelos formais de internacionalização ao elaborar as suas estratégias de expansão. No entanto, pode-se observar que muitas seguiram aspectos indicados por tais modelos. Os modelos, portanto, fornecem estruturas mentais que apóiam os processos de análise e de desenvolvimento estratégico. A partir de seu estudo e da compreensão das suas bases, pode-se pensar em estratégias internacionais, adaptando os conceitos aos contextos adequados.


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Abstract

In the last decades, we have witnessed a growing amount of research about the internationalization of firms. This expanding research, in turn, reflects an increase of internationalization experience of firms. Different models of internationalization reflect different approaches followed by firms and industries. This article is structured into two main section. The first section presents the literature of internationalization of firms, dividing it into four main models. In the first model, the internationalization of firms is seen as a process in which the enterprise gradually increases its internationalization involvement. The second model analyses the internalization of firms as a mechanism of reducing transaction costs. The third model discussed explores the “born global” firms, that is, organizations that are born competing in the international arena. And finally, the fourth and last model presented, discusses the internationalization process through the perspective of capacity-based growth strategy. In the second section, this article relates the models previously explored with the experience of Brazilian companies.

Keywords: internationalization strategy, globalization, Brazilian firms experience


O DESAFIO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DE ESCOLAS DE NEGÓCIOS: ALGUMAS CONSIDERAÇÕES

Isabella Sacramento

ResumoA globalização dos negócios leva a mudanças

irreversíveis na formação de executivos, o que, por sua vez, conduz à internacionalização das escolas de negócios. O artigo tece algumas considerações sobre a relevância e natureza desse processo, apoiando-se em literatura sobre o tema.

Palavras-chave: Internacionalização, escolas de negócios, educação.

Diversos autores vêem a educação gerencial como indutora e sustentáculo do processo de desenvolvimento econômico. Boyatizis (1982), Boog (1991), Becker, Huselid e Ulrich (2001) e Magalhães et al. (1997), por exemplo, associaram competência gerencial diretamente à formação do executivo. Porter (1989) também considerou relevante a qualidade de formação de diretores e de trabalhadores em geral para o desenvolvimento das capacidades sustentáveis de uma nação.

No Brasil e na América Latina, a indústria de educação é uma das que mais crescem. No ano 2000, 8.878 cursos de ensino superior foram abertos no Brasil (FILHO, RODRIGUES e MELO, 2001), e havia indicações de que o mercado educacional brasileiro vinha crescendo mais rapidamente do que o Produto Interno Bruto do País. Waisman (2002) atribuiu o grande crescimento da indústria da educação não somente a uma questão demográfica mas ao aparecimento da Sociedade do Conhecimento.

Entretanto, enquanto os EUA gastavam, anualmente, computados os desembolsos públicos e privados, 10% de seu PIB na formação da sua população em todos os níveis, os gastos com educação no Brasil representavam cerca de 9% do PIB mas resultavam, em um valor per capita, mais de vinte vezes menor do que naquele país (ROSENBURG, 2002).

As escolas de negócios são parte relevante do processo de formação e de capacitação de executivos. Os programas de Mestrado em Administração, nos Estados Unidos, foram responsáveis por 90.000 diplomas na última década, e o termo MBA (que significa, originalmente, Master in Business Administration) se espalhou pela América Latina quase como sinônimo de qualquer curso de pós-graduação em negócios para executivos. Em 2001,


estimava-se haver 7.000 vagas disponíveis em programas de pós-graduação em Negócios no Brasil, movimentando cifras superiores a 100 milhões de reais (ROSENBURG, 2002). O site Economist.com (2002, p.1) trouxe como subtítulo de uma reportagem "O mercado de MBAs na América Latina está-se tornando um grande negócio".

A crescente importância dos programas de formação em negócios, no Brasil, no decorrer da década de 90 e início dos anos 2000, encontra-se associada à abertura de mercado promovida pelo Governo brasileiro no início da década de 1990. Os desafios trazidos pela globalização afetaram profundamente o empresariado brasileiro (Ferraz, Kupfer, Haguenauer, 1996). Waisman (2002) ressaltou que a velocidade das inovações tecnológicas exige esforço cada vez maior de formação profissional, treinamento e educação continuada, e o processo de globalização exige de empresários e de executivos conhecimentos internacionais.

Bethlem (1989, p.2) lembrou que as empresas brasileiras, na década de 1980, não atribuíam “a importância necessária ao treinamento formal, o que levou o Governo brasileiro a introduzir incentivos fiscais para o treinamento de executivos”. Com a globalização, o interesse do Governo brasileiro passou a contemplar fortemente a capacitação dos executivos para a concorrência no ambiente internacional, através de programas como o PGNI (Programa de Geração de Negócios Internacionais), o PAE (Programa de Apoio às Exportações), o projeto "Formação de Agentes de Comércio Exterior" e, desde junho de 2002, o Programa Especial de Exportação de Serviços (BARBOSA, 2002).

Outros países da América Latina experimentaram processos semelhantes, tanto em relação à expansão do setor de educação, quanto em relação aos desafios trazidos pela inserção no ambiente internacional. O processo de abertura comercial do México38, por exemplo, se iniciou em 1986, com a sua entrada para o GATT (Acordo Geral sobre Tarifas e Comércio), e ampliou-se com o NAFTA (Acordo de Livre Comércio da América do Norte), levando a forte incremento da presença mexicana em mercados internacionais. O interesse do Governo mexicano na capacitação de seus executivos e empresas pode ser percebido através de diversos programas de fomento. A expansão das escolas de negócios mexicanas, hoje em posição de destaque entre as suas congêneres na América Latina, segundo os rankings do jornal inglês Financial Times e da revista chilena América Economia, atesta a importância atribuída à educação em negócios naquele país.

Para proporcionar uma educação em negócios adequada ao novo ambiente global, as escolas de negócios brasileiras e latino-americanas necessitam, então, de uma inserção internacional que exponha o corpo docente e o discente a contatos acadêmicos com outras

38 Segundo a Secretaria de Economia do governo mexicano, disponível em http://www.economia.gob.mx.


partes do mundo, permitindo rápida difusão de conhecimentos, além de exposição a outras culturas e mercados. A internacionalização das escolas de negócios propicia seu alinhamento à formação acadêmica e às linhas de investigação em um mundo globalizado, além de ser um fator de competitividade nos mercados domésticos e um instrumento de atratividade de alunos e docentes para além das fronteiras nacionais.

O processo de internacionalização das escolas de negócios é recente, com um número ainda reduzido de escolas, em todo o mundo, tendo realizado investimento direto no exterior, ou seja, dispondo de campi avançados em outros países. No entanto, esse processo vem-se acentuando na última década, sendo expressão mais comum da diversidade cultural e nacional de alunos e das parcerias para intercâmbio de alunos e professores.

A literatura sobre a internacionalização das Escolas de Negócios é ainda bastante incipiente. Grande parte dos estudos focados na internacionalização de programas de formação educacional de executivos se referiu à globalização interna das instituições, à internacionalização dos currículos e às possibilidades e desafios trazidos pelo ensino à distância.

Quanto aos estudos concentrados na internacionalização dos programas oferecidos pelas escolas, Arpan e Kwok (2002) realizaram uma pesquisa global de internacionalização de Escola de Negócios patrocinados pela AIB (The Academy of International Business) e pelo CIBER (The Center for International Business Education & Research) da South Carolina University. Os autores sugeriram três distinções discretas e seqüenciais para distinguir os programas das instituições: awareness (compreensão) e expertise (competência). Um exemplo dos próprios autores (p. 2):

“Alguns programas querem que os alunos obtenham um conhecimento básico... de que há diferentes moedas e que mudanças no valor dessas moedas afetam os preços de produtos importados e exportados. Outros vão além deste objetivo de awareness procurando estimular, nos alunos, a compreensão de por que os valores das moedas mudam, e como essas mudanças afetam o nível de preços. E ainda há outros tipos de programa que procuram desenvolver expertise, competências profissionais operacionais como conhecimento de como os estudantes podem fazer hedge39 em moeda estrangeira ou incorporar mudanças de câmbio na estratégia de preços/marketing de suas empresas.”

A globalização de currículos, entretanto, poderia gerar alguns problemas. Em termos de avaliação, tanto da validade da graduação quanto de seu currículo, as definições seriam controladas em nível nacional, podendo haver discrepâncias que inviabilizassem equivalências.

39 Operação financeira específica que tem por objetivo proteger a empresa de variações cambiais.


Poderia, ainda, haver fomento do medo de contaminação cultural e de valores por parte de alguns países em desenvolvimento, que se apresentariam relutantes em adotar programas originados em outros países, apesar da sua reputação e qualidade, optando, ao contrário, por desenvolver um nacional. Potashnik e Capper (2002) alertaram que, em muitos países, contudo, faltaria a expertise necessária para produzir materiais e estruturas de suporte de alta qualidade, o que poderia levar a programas inadequados.

O estudo de Arpan e Kwok (2002) é ainda mais interessante por representar a continuidade de um estudo anterior. Seu foco foi sempre a instituição e os itens analisados se dividem da forma como a seguir se relaciona:

•papel da internacionalização na missão e estratégia da escola de negócios;•estrutura organizacional e localização dos cursos de negócios internacionais;•internacionalização do currículo;•internacionalização de docentes;•afiliações com escolas estrangeiras;•intercâmbio de estudantes com outros países;

•identificação de melhores práticas (best practices);

•tipo, tamanho e graus de cursos oferecidos pela instituição.

O mesmo estudo (Arpan e Kwok, 2002) concluiu que as Escolas de Negócios da América Latina haviam-se internacionalizado. Entretanto, seria possível questionar a validade dessa conclusão, uma vez que apenas sete escolas na América Latina, dentre 78 que haviam sido identificadas, responderam à pesquisa. As possíveis razões, alegadas pelos autores para a baixa taxa de resposta, seriam a extensão do questionário aplicado, ou ainda, o desafio vivido pelas Escolas de Negócios à época do estudo, desafios estes mais ligados a outras questões, como informatização e ensino à distância.

Um artigo da revista londrina Education and Training (1995) considerou que não haveria substitutos para a imersão dos estudantes nas questões globais com que se deparam os gerentes. As habilidades sugeridas como necessárias seriam as seguintes: capacidade de improviso e de lidar com incertezas; iniciativa e gerenciamento da mudança; habilidades de desenvolvimento de equipes; comunicação, negociação e persuasão.

Como atualização dos currículos, foram sugeridos as seguintes medidas:

•intercâmbios de alunos com outras universidades e empresas no mundo;•mais treinamento em língua estrangeira;

•comparação internacional de práticas de marketing, pessoal, contabilidade etc.;


•cursos centrados em problemas analisados por uma perspectiva multidisciplinar;•cursos que incluam trabalho em equipes com estudantes de diferentes culturas;•colaboração entre os docentes em termos de intercâmbio e pesquisas.

Considerando como se fazia o desenvolvimento de executivos no Brasil, Bethlem (1989) analisou a influência estrangeira no ensino de Administração no País. A sua pesquisa exploratória levou em conta o material didático e a formação do corpo docente empregados em duas importantes instituições brasileiras. As conclusões do autor indicaram que a importância de itens bibliográficos estrangeiros era significativa, reforçada pela quantidade de professores com formação no exterior e pelo que denominou “pacotes de treinamento importados”. Foi também notado que a geração de material nacional parecia estar se acelerando.

Chapel (1997, apud Yunxia, 2001) considerou a construção do conhecimento um processo gradual e cumulativo, que poderia ser observado por um esquema teórico que permitisse o exame da estrutura do conhecimento e gaps. Em se tratando de comunicação, o autor considerou fundamental que os alunos fossem instrumentalizados com ferramentas interculturais. Peterson (2001) afirmou que não apenas os estudantes se beneficiariam com uma exposição mundial maior, mas também todas as pessoas, universidades e instituições envolvidas no processo. Green e Gerber (1997) afirmaram que o debate sobre a globalização das escolas de negócios teria evoluído da discussão sobre a necessidade dessas iniciativas para a melhor forma de atingir tal fim. Em 2002, Arpan e Kwok afirmaram que a internacionalização de docentes e currículos em negócios havia-se tornado virtualmente global e uma realidade em vez de uma probabilidade.

No âmbito das escolas de negócios, as atividades consideradas como de colaboração internacional seriam aquelas em que duas ou mais instituições se unissem para trocar informações, realizar pesquisa conjunta, proporcionar experiências de intercâmbio para seus docentes ou alunos, ou ainda desenvolver um projeto conjunto em que não seria possível identificar apenas uma das empresas como provedora do serviço e a(s) outra(s) como cliente(s). Green e Gerber (1997) discutiram as implicações de vários tipos de colaboração possíveis entre instituições: intercâmbio de estudantes; atividades docentes (oportunidades de ensino no estrangeiro, cursos conjuntos, pesquisa conjunta); programas acadêmicos e executivos (reconhecimento recíproco, diplomas duplos, fusão de programas). Os autores, entretanto, fizeram distinção entre parcerias limitadas apenas a intercâmbio de estudantes e aquelas consideradas estratégicas.

As parcerias internacionais constituiriam uma forma de alavancar a internacionalização das escolas de negócios (Green e Gerber, 1997). Para os autores, embora haja casos de


sucesso de instituições acadêmicas que realizaram ações internacionais semelhantes aos investimentos diretos das empresas em geral (operações independentes localizadas no exterior para prover treinamento acadêmico para estudantes locais ou estrangeiros), esses episódios seriam raros, havendo casos de falhas de instituições norte-americanas muito conceituadas. Em contrapartida, através de parcerias apropriadas "seria possível criar circunstâncias em que todas as partes podem ser beneficiadas com o mínimo de investimento de recursos, tanto de pessoal quanto financeiro. Não seria necessário adquirir propriedade e contratar pessoal [local]..." (p. 34) Essas situações ganha-ganha se desenvolveriam através de iniciativas dos membros para prover experiências educacionais alinhadas com a visão global de ambos os parceiros. Deveria haver valor proporcionado por ambos os lados.

Várias formas possíveis de parcerias entre escolas de negócios foram identificadas por Green e Gerber (1997):

• Intercâmbio de estudantes: seria uma das menos complexas, possibilitando acesso mesmo para os menos favorecidos financeiramente. A preocupação deveria ser quanto à reciprocidade e confiança no cuidado com os participantes dos programas no estrangeiro.

• Intercâmbio de professores: os autores consideraram mais complicado que o anterior, porque tanto a situação pessoal quanto a profissional poderiam não permitir o afastamento dos docentes por todo um semestre. Seria ainda mais difícil encontrar um professor de cada instituição simultaneamente, com a mesma disponibilidade.

• Modelo de reconhecimento recíproco: incluiria equivalências de créditos entre as instituições de forma que um diploma duplo pudesse ser obtido com maior facilidade e em menor tempo. As instituições poderiam ainda facilitar o acesso a experiências de trabalho em seus respectivos países.

• Programas Cooperados: programas com partes sendo executadas em cada país trariam boas possibilidades, embora os autores tenham afirmado não conhecer nenhuma iniciativa do tipo em fase de implementação para que a viabilidade do processo pudesse ser analisada.

• Colaboração de pesquisa entre professores com eventuais cursos em base não regular: seria mais trivial por facilitar a questão da disponibilidade.

Green e Gerber (1997) concluíram que seria essencial uma escola desenvolver a sua própria visão global, considerando tamanho, recursos e orientação geral, antes de considerar parcerias internacionais. Esses autores (1997, p. 33) colocaram o dilema de investimento direto para escolas da seguinte forma:

“Escola de Negócios utilizam parcerias com instituições estrangeiras como um veículo para internacionalização (...); para instituições acadêmicas geralmente é importante que tanto professores quanto alunos saiam de seu país para se familiarizarem, em primeiro lugar, com as


dinâmicas da economia global e a forma com que ela impacta as suas disciplinas (...); algumas instituições acadêmicas tentaram realizar investimentos estrangeiros similares ao investimento direto nos negócios: operações independentes para prover treinamento acadêmico para estudantes de seus próprios países ou para estudantes estrangeiros. Há alguns casos notáveis (além de qualificados) de sucesso nesse tipo de operação. É raro, entretanto, que uma escola tenha recursos suficientes para gerenciar, com êxito, uma operação distante e a literatura é preenchida com casos de insucesso, mesmo quando conduzidos por instituições de prestígio e altamente recomendadas nos Estados Unidos.”

Os principais casos de falha, na conclusão de Green e Gerber (1997), ocorreram pela subestimação dos custos fixos de operação, redução da qualidade pela mudança no staff, superestima da disponibilidade de professores qualificados no estrangeiro e, ainda, superestima do valor atribuído a um diploma norte-americano pelos estrangeiros dos países em questão. As parcerias tenderiam a minimizar esses problemas na visão dos autores. A dificuldade principal seria a escolha de parceiros adequados.

7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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YUNXIA, Z. Using a knowledge-based approach to develop student intercultural competence in industry. Business Communication Quarterly, v. 64, n. 3, p. 102-109, 2001.

ABSTRACT:

Globalization leads to irreversible changes in the executive education, and therefore to an internationalization of the business schools. This study presents some considerations upon the relevance and the nature of this process based on the literature on this subject.

Keywords: Internationalization, Business Schools, Education.


http://www.pucsp.br/~cimid/7edu/waisman/ projpesq.htm

http://www.terra.com.br/istoe/1657/educacao/1657_guerra_de_ canudos.htm

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LISTA DE AUTORES DESTE NÚMERO

Flávia Rechtman SzusterMestranda em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 2004Graduação: Ciências Contábeis (UFRJ)e-mail: [email protected]

Felipe RizzoMestrando em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 2004Graduação: Engenharia Eletrônica (UFRJ)e-mail: [email protected]

Rafaela MeloMestranda em Administração do COPPEAD/UFRJ da turma 2004 Graduação: Engenharia de Produção (UFRJ)e-mail: [email protected]

Isabella SacramentoDoutoranda em Administrção do COPPEAD/UFRJ (1999)e-mail: [email protected]


CADERNOS DISCENTES COPPEAD

Normas para apresentação de trabalhos.

1 OBJETIVO

Estimular e divulgar a produção acadêmica do corpo discente do Coppead, constituída pelos alunos dos cursos Mestrado e Doutorado.

2 CARACTERÍSTICAS DOS TRABALHOS

Os trabalhos, publicados nos Cadernos Discentes Coppead, deverão ser sempre inéditos, subdividindo-se em duas classes: original, quando apresenta temas ou abordagens próprias e de revisão, quando resume, analisa e discute informações já publicadas.

Os trabalhos deverão cobrir os tópicos e práticas de Administração, relacionados com os seguintes grandes temas:

a) Economia e Finanças; b) Estratégia, Sistemas de Informação e Organizações; c) Marketing; d) Negócios Internacionais; Planejamento e Controle;e) Operações, Logística e Tecnologia.

3 SUGESTÕES DE TRABALHOS

a) Os trabalhos de final de curso que tiveram, de preferência, conceito A ou equivalente.b) Revisões de literatura.c) Teses e dissertações que não viraram artigo ou livro.

3.1 Exclusões

Não serão aceitos os trabalhos que sejam análise de um caso didático.

3.2 Observações

a) Os trabalhos que fazem referência a empresas deverão ter autorização das mesmas para sua publicação.

b) Outras exceções serão analisadas pelos membros do Conselho Editorial.c) Os trabalhos deverão ser encaminhados para o seguinte endereço:

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Cadernos Discentes CoppeadGerência de Publicaçõesa/c de Regina Helena Meira de CastroCaixa Postal 6851421941-970 Rio de Janeiro – RJTelefone: (21) 2598-9841Fax: (21) 2598-9817e-mail: [email protected]

4 NORMAS EDITORIAIS

Os trabalhos submetidos aos Cadernos Discentes Coppead serão encaminhados para os membros do Conselho Editorial, que decidirão sobre a sua aceitação ou recusa.

4.1 Características técnicas

d) A revista estabelece as seguintes recomendações para a publicação de trabalhos:e) os trabalhos deverão ter a extensão máxima de 20 páginas incluindo notas e referências

bibliográficas;f) o texto deverá ser apresentado em papel A4, margens a 3,0 cm, utilizando caracteres em Futura

LT BT, corpo 11, com espaçamento 1,5 cm;g) deverão estar em formato Microsoft Word for Windows;h) deverão ser enviados em disquete, acompanhado de duas vias impressas;i) deverão conter um resumo em português, ressaltando objetivo, método, resultados e conclusões

do trabalho bem como abstract e palavras-chave nos dois idiomas;j) deverão conter referências bibliográficas relacionadas com o assunto;k) as citações, ao longo do texto, deverão conter a fonte e serem apresentadas seguindo o padrão

sobrenome do autor, ano de publicação e página. Exemplo: (BETHLEM, 1999, p. 3); l) apresentar em página separada: título do trabalho, nome completo do(s) autor (es)

acompanhado de breve curriculum mencionando profissão, titulação acadêmica, vinculação institucional com endereço completo, telefone, fax e e-mail;

m) deverão as notas ser apresentadas em ordem progressiva ao longo do texto, com a sua respectiva lista ao final do texto, localizada depois das referências bibliográficas.

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4.2 Estrutura dos trabalhos

Sugere-se que a estrutura do trabalho deverá obedecer a seguinte ordem:

a) Folha separada com título, autor (es) acompanhado de breve curriculum conforme mencionado anteriormente;

b) Título: deverá ser breve e descritivo contendo palavras que representem o conteúdo do texto;c) Resumo: deverá ser incluído um resumo informativo de aproximadamente 100 palavras;d) Palavras-chave: três a cinco termos que expressam o conteúdo do texto, escolhidos a partir de

um tesouro da área;e) Texto: deverá apresentar introdução expondo objetivos e metodologia, desenvolvimento

tratando da matéria de forma clara e objetiva e conclusões, destacando os resultados obtidos. As seções e subseções deverão ser numeradas com títulos próprios evitando-se símbolos e demais caracteres que não denotam estrutura hierárquica do texto;

f) Referências bibliográficas: ordenar por autor sem numeração seqüencial;g) Notas;h) Apêndice: texto autônomo que complementa a argumentação principal;i) Anexo: texto que serve de fundamentação, comprovação ou ilustração;j) Abstract: apresentação do resumo, precedido do título em inglês.

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