Cadeia de AjudaAlunos: Bruno T. Correa Letícia P. Kolling Ricardo Gusczak

Cronograma• 1. Definição• 2. A sequência típica de ações• 3. A estrutura funcional e a frequência de apoio no Gemba• 4. Definição de responsabilidades• 5. O início da cadeia de ajuda e suas consequências• 6. Conclusão

1. Definição • A Cadeia de Ajuda é uma rotina de interação e envolvimento

entre as pessoas para se resolver um problema quando ele surge.

• Exige das pessoas a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”.

2. A sequência típica de ações

2. A sequência típica de ações• 1º Detectar o problema na sua fonte

Qualidade

Quebra de máquina

Setups

Segurança

AbsenteísmoErgonomia

2. A sequência típica de ações• Primeira intervenção feita pelo operador

Menores complicações

TREINAMENTO

CAPACITAÇÃO

Matriz de versatilidade

2. A sequência típica de ações• 2º Sinalização• Andon:

• Sinal luminoso ou sonoro;• Alerta todos os envolvidos;• Ocorrência de anomalias;• Atuar no problema antes da operação parar.

2. A sequência típica de ações• 3º Assistência do líder• Resolução dentro do Pitch;• Utilização de métodos e ferramentas

5 porquês

Diagrama de Ishikawa

2. A sequência típica de ações• 4º Anotação do problema no quadro de acompanhamento de

produção• Se o problema não foi resolvido: Apoio da equipe multi-

departamental

• Se o problema for resolvido: Sistemática de resolução• Exposição do PDCA e dos formulários ao lado do quadro.

2. A sequência típica de ações• 5º Intervenção do grupo multideparmamental• Apoio utilizando métodos científicos

Qualidade

Manutenção

Suprimentos

Engenharia

PCP

3. A Estrutura Funcional e a Frequência de Apoio

4. Definição de responsabilidades• Clara definição de responsabilidades• Sem ruptura da corrente ou duplicidade das ações

• Atitudes padronizadas e organizadas

Operação Direção

Funcionários treinados conforme o padrão

4. Definição de responsabilidades

Figura 5: Apoio imediato do Líder

• Reuniões de 5 minutos no início do turno

• Observar a presença dos funcionários (Quadro KANRI-BAN)

• Fazer a escala de trabalho (Matriz de versatilidade)

• Treinamento, capacitação e análise das deficiências

Supervisor

Líder

Líder

AndonDeslocamento

e auxilio ao funcionário

4. Definição de responsabilidades

*Agir rapidamente( dentro do Pitch)

*Capacidade técnica*Planejar e executar soluções

Identificar problemas

resolvidos ou não

Quadro de acompanhamento

Constante observação

PreventivaDeslocar e interagir

Tratamento da causa junto dos responsáveis

4. Definição de responsabilidades

Ensinar, formar os funcionários e fazer kaizens, a função principal do Supervisor

• Monitorar o quadro de acompanhamento da produção (hora)• Responsável pelo que o Líder não resolveu• Eliminar e reduzir desperdícios (planejamento e método)

Supervisor

CCQ PLANO DE KAIZEN SUGESTÕES

* Direcionar ações do grupo

multi-departamental

* Plano de capacitação de

pessoas

4. Definição de responsabilidades

Formar os multiplicadores e garantir a filosofia, a função principal da Direção

• Acompanhar diariamente a produção e o quadro de acompanhamento

• Verificar se as fermentas e conceitos Lean estão funcionando corretamente

• Formar novas lideranças e multiplicadores de conceitos• Direcionar e apoiar supervisores e o grupo multi-departamental na

resolução de problemas.

Gerentes e Diretores

AuditoriasImportante

!!!

Grupo Multi- Departamental

4. Definição de responsabilidades

Apoio à produção perante as instabilidades, a função principal do grupo

• Fornecer a ajuda técnica para solução dos problemas• Acompanhamento diário e rápido (andon, áres de produção)• Utilização de métodos científicos para solução de problemas

detalhados no quadro

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Todo o processo se inicia quando o Líder realiza a conferência

da presença de seus funcionários, cerca de 5 minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho;

• Após a constatação de quem está presente, o Líder através do Quadro Kanri-ban faz a distribuição dos funcionários em função da sua capacitação e das necessidades específicas de cada posto de trabalho.

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• É através do Quadro Kanri-ban que os Líderes também podem:• promover os treinamentos;• Emprestar mão-de-obra.

• A Matriz de Versatilidade é a maneira visual de verificar onde temos o problema de mão-de-obra não qualificada e onde temos processos com deficiência.

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS

• Na Reunião Diária do Líder, temos o “Primeiro nível da Cadeia de Ajuda”, e quem participa dela normalmente são os funcionários e seu Líder

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Após feita a distribuição dos funcionários, o trabalho deve

começar rigorosamente dentro do horário;

• Eventualmente problemas vão acontecer durante a produção e precisamos dotar o sistema de uma maneira de avisar onde e quando os desperdícios vão acontecer.

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Toda vez que o funcionário detectar alguma anormalidade, ele

deve acionar o Andon ou outro meio luminoso-sonoro para chamar a liderança, enquanto tenta corrigir o processamento.

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• O “Segundo nível da Cadeia de Ajuda”, e qual deve

ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema, aviso pelo Andon, e seguido do envolvimento e da ação.

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Um exemplo de um problema que ocasionou a parada da produção

da “Linha de Montagem”

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS

• No caso de problemas que paralisam a área produtiva total ou parcialmente durante o dia, as perdas são anotadas no Quadro de Acompanhamento da Produção e os problemas identificados

5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Temos ainda o “Terceiro nível da Cadeia de Ajuda” e qual

deve ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema pelo Quadro de Acompanhamento, até envolvimento do grupo multi-departamental.

6. Conclusão• A disciplina é o fator principal para se manter a sistemática da

“Cadeia de Ajuda” e assim se tornar um hábito para todos os envolvidos, com a participação da Direção como agentes de auxílio.

• A estabilidade da manufatura somente é alcançada através da identificação e resolução dos problemas, com métodos e responsabilidades definidas, e a “Cadeia de Ajuda” é fundamental como rotina (padrão) de trabalho das pessoas, atuando sempre que surgem anormalidades.

Referências• Artigo referência:• KAMADA, Sergio; A cadeia de ajuda para manter a estabilidade

produtiva; disponível em: http://www.lean.org.br/artigos/35/a-cadeia-de-ajuda-para-manter-a-estabilidade-produtiva.aspx; acesso em: 6 de março de 2013.