CADERNOS UniFOA - Centro Universitário de Volta Redondaweb.unifoa.edu.br/cadernos/especiais/eng_producao/cadernos... · PASTOR, Anderson Botelho et al. Análise do relatório administrativo

Ce

ntro

Un

ive

rsitá

rio d

e V

olta

Red

on

da - A

no

VIII - E

diç

ão

Esp

ecia

l - Ag

os

to/2

01

4IS

SN

1809-9

475

Centro Universitário de Volta Redonda - Ano X - Edição Especial n. 2 - Agosto/2015

Engenharia de

PRODUÇÃ

Ce

ntro

Un

ive

rsitá

rio d

e V

olta

Red

on

da - A

no

X - E

diç

ão

Esp

ecia

l n. 2

- Ag

osto

/2015

ISS

N 1

809-9

475

www.unifoa.edu.br

Campus AterradoAv. Lucas Evangelista,nº 862, AterradoVolta Redonda - RJTel.: (24) 3338-2764 (24) 3338-2925

Campus ColinaAnexo ao HospitalSão João BatistaRua Nossa Senhora das Graças, nº 273, ColinaVolta Redonda - RJTel.: (24) 3340-8400

Campus VilaRua 31, nº 43Vila Santa CecíliaVolta Redonda - RJTel.: (24) 3348-5991

Campus João Pessoa FagundesRua 28, nº 619TangerinalVolta Redonda/RJCEP: 27.264-330 Telefone: (24) 3348.1441 (24) 3348.1314

Campus Leonardo MollicaRua Jaraguá nº 1084RetiroVolta Redonda/RJCEP: 27277-130Telefone: (24) 3344.1850 (24)3344.1851

Campus Olezio GalottiAv. Paulo Erlei Alves Abrantes,nº 1325, Três PoçosVolta Redonda - RJTel.: (24) 3340-8400Fax: (24) 3340-8404

Centro Universitário de Volta Redonda - Ano X - Edição Especial n. 2 - Agosto de 2015.

CADERNOS UniFOA

CADERNOS UniFOAISSN: 1809-9475

e-ISSN: 1982-1816Especial Engenharia de Produção n. 2 | Agosto de 2015

FICHA CATALOGRÁFICABibliotecária: Alice Tacão Wagner - CRB 7/RJ 4316

C122 Cadernos UniFOA: edição especial do curso de Engenharia de Produção 2 / Centro Universitário de Volta Redonda - Ano X, n.2 (agosto 2015). – Volta Redonda: FOA, 2015.

Quadrimestral

ISSN 1809-9475

1. Publicação periódica. 2. Ciências exatas e tecnológicas – Periódicos. 3. Ciências da saúde e biológicas – Periódicos. 3. Ciências humanas e sociais aplicadas – Periódicos. I. Fundação Oswaldo Aranha. II. Título.

CDD – 050

Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOACampus Três PoçosAv. Paulo Erlei Alves Abrantes, nº 1325Três Poços, Volta Redonda /RJ / CEP: 27240-560Tel.: (24) 3340-8400 - FAX: 3340-8404 www.unifoa.edu.br

Versão online da Revista Cadernos UniFOAwww.unifoa.edu.br/cadernos

Submissõeswww.unifoa.edu.br/cadernos/ojs

EDITORA FOAwww.unifoa.edu.br/editorafoa

EXPEDIENTE

CADERNOS UniFOAEditora ExecutivaFlávia Lages de Castro

Ida Carolina DireitoIlda Cecília Moreira da SilvaIsmael Maciel de MancilhaIvanete da Rosa Silva de OliveiraIzabel de Oliveira MotaJason Paulo Tavares Faria JúniorJoão Ozório Rodrigues NetoJoão Paulo Coelho de Souza RodriguesJosé Marcos Rodrigues FilhoJúlio Cesar de Almeida NobreJúlio Cesar Soares AragãoLeonardo Mello de SouzaLuiz Augusto Fernandes RodriguesLuiz Eduardo Roland TavaresLuiz Ricardo MoreiraMarcello Silva e SantosMarcelo Alves LimaMarcos Guimarães de Souza CunhaMarcus Vinícius Faria de AraújoMargareth Lopes Galvão SaronMaria Aparecida Rocha GouvêaMaria Auxiliadora Motta BarretoMaria Carolina dos Santos FreitasMaria Lúcia BianconiMarília de Carvalho Brasil SatoMário Luíz GarbinMauro César Tavares de SouzaMauro Sérgio Cruz Souza LimaMichelle Lopes Ribeiro GuimarãesMiriam Salles PereiraMônica Santos Barison Otávio Barreiros MithidieriPaulo Roberto Amoretty

FOAPresidenteDauro Peixoto AragãoVice-PresidenteJairo Conde JogaibDiretor Administrativo - FinanceiroIram Natividade PintoDiretor de Relações InstitucionaisJosé Tarcísio CavaliereSuperintendente ExecutivoEduardo Guimarães PradoSuperintendência GeralJosé Ivo de Souza

UniFOAReitoraClaudia Yamada UtagawaPró-reitor AcadêmicoDimitri Ramos AlvesPró-reitor de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão (interiro)Marcello Silva e Santos

EDITORA FOAEditora ExecutivaFlávia Lages de Castro

Raphael Pacheco da RochaRenata Martins da SilvaRicardo de Freitas CabralRodolfo Liberato de NoronhaRodrigo César Carvalho FreitasRonaldo Figueiró Portella PereiraSabrina Guimarães SilvaSamuel MendonçaSandy Sampaio VideiraSérgio Elias Vieira CurySirlei Aparecida de OliveiraWalter Luiz Moraes Sampaio FonsecaWendel Mattos Pompilho

Editora Executiva - Edição Especial Eng. Produção 2Byanca Porto de Lima

Comite Editorial - Edição Especial Eng. Produção 2Anderson Botelho PastorDaniella Regina MulinariLeonidas Magno de MoraisMarcello Silva e SantosSérgio Ricardo Bastos MelloSirlei Aparecida de Oliveira

Editora de TextoMaria Aparecida Rocha Gouvêa

Editor de LayoutLaert dos Santos Andrade

Editor Científico Marcello Silva e Santos

Editores de ÁreasDimitri Ramos Alves - Ciências Biológicas e da SaúdeSinara Borborema Gabriel - Tecnologia e EngenhariasVitor Barletta Machado - Ciências Humanas e Sociais Aplicadas

Comitê Editorial Agamêmnom Rocha de SouzaAlden dos Santos NevesAlex Miranda RodriguesAlexandre Miguel FrançaAmarildo de Oliveira FerrazAna Carolina Callegario PereiraAngelina Maria Aparecida AlvesBernardo Bastos da FonsecaBruno Chaboli GambaratoByanca Porto de LimaCarlos Alberto Sanches PereiraCarlos Roberto XavierCassiano Terra RodriguesClaudia SoarClaudia StamatoClaudinei dos SantosClaudio Henrique dos Santos GreccoCristiana Almeida FernantesCristiane Gorgati GuidoneriDaniella Regina MulinariDenise Celeste Godoy de A. RodriguesDouglas Mansur da SilvaÉlcio NogueiraElder Machado SarmentoElton Bicalho de SouzaÉrica Leonor RomãoÉrika Fraga RodriguesEvaldo Martins PiresFábio Aguiar AlvesGabriela Girão AlbuquerqueGerônimo Virgínio TagliaferroHenrique Wogel Tavares



Sumário

Análise do relatório administrativo das empresas brasileiras de capital aberto .........5Analysis of business reports of Stock Exchange Brazilian Companies

Luis Octavio Passos de Carvalho, Mariana Lage Mantovanelli, Mayara Mendonça Chaves, Anderson Botelho Pastor.

Análise para implementação de um sistema de gestão da manutenção em uma em-presa de locação de equipamentos para construção civil ..........................................15Feasibility Study for the implementation of a Maintenance Management System in a Construction Equipment Rental Company

Joel da Silva Sá Júnior, Daniele Alves Jorge, Byanca Porto de Lima, Marcello Silva Santos.

Avaliação das propriedades mecânicas dos compósitos de PEBD reforçados com fi-bras do bagaço de cana-de-açúcar..............................................................................41Evaluation of the mechanical properties od the composites reinforced sugarcane bagasse fibers

Hélder Oliveira Santos, José Luiz Gomes Ramiro Junior, Tayná Soares de Oliveira, Wenderson de Oliveira Ferreira, Daniella Regina Mulinari.

Desenvolvimento da Carta de Controle no processo siderúrgico ...............................51Control chart development process in steel

Amanda Batista Lopes, Carlos Eduardo Erbiste de Rezende, Douglas Braga Cardoso, Mariana de Almeida Freitas, Byanca Porto de Lima, Marcello Silva e Santos, Sérgio Ricardo Bastos de Mello.

Padronização da distribuição e roteirização de leite ...................................................63Padronização da distribuição e roteirização de leite

Leonidas Magno de Morais.

Planejamento de experimentos e simulação de processos aplicados à indústria nu-clear ................................................................................................................................77Design of experiments and process simulation applied nuclear industy

Igor Borjaille Eller, Mayara Nascimento Arbach, Matheus Carrara Pereira, Patrícia Senatore Ribeiro, Byanca Porto de Lima, Flávia de Paula Vitoretti, Sérgio Ricardo Bastos de Mello.

Utilização do conceito Milk run para redução dos custos logísticos em uma indústria automobilística ..............................................................................................................89Appropriation of the Milk Run Principle for Cost Reduction in an Automobile Company

Leonardo Coutinho de Carvalho, Pedro Henrique Leite Martins, Rafael Gutavo Silva Nascimento, Leonidas Magno de Morais, Byanca Porto de Lima

Viabilidade da inclusão de pessoas com deficiência na linha de produção: estudo de caso da empresa Tachi-S Brasil ................................................................................ 103Inclusion feasibility of people with disabilities in production line: case study of the Tachi-S Brazil company

Felipe Souza Lopes, Lucas Ramos Teixeira, Sirlei Aparecida de Oliveira.



www.unifoa.edu.br/cadernos/ojs

Como você deve citar?PASTOR, Anderson Botelho et al. Análise do relatório administrativo das empresas brasileiras de capital aberto. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produção, Volta Redonda, n. 2, p. 5-13, ago. 2015.

Análise do relatório administrativo das empresas brasileiras de capital abertoAnalysis of business reports of Stock Exchange Brazilian Companies

1 Luis Octavio Passos de Carvalho

1 Mariana Lage Mantovanelli1 Mayara Mendonça Chaves2 Anderson Botelho Pastor [email protected]

1 Graduado em Engenharia de Produção do Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA.2 Docente do Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA.

RESUMOO objetivo desta pesquisa é avaliar e buscar a melhor forma de polarização da emissão dos relatórios administrativos das companhias brasileiras listadas na bolsa de valores BM&FBovespa. Essa centralização é importante para os investidores, haja visto que possibilita uma comparação entre os investimentos.De acordo com a CVM (Comissão de Valores Mobiliários), existe uma padronização dos relatórios administrativos das empresas, porém não satisfatória, fazendo com que os investidores percam muito tempo na coleta de dados para fazer a leitura da saúde financeira da empresa, pois as empresas emitem esses resultados em outros veículos como jornais de grande circulação, revistas de artigos científicos e sites especializados. Para demonstrar que existe padronização dos dados divulgados na CVM, porém não satisfatórios, foram analisadas dez companhias brasileiras de capital aberto de diferentes segmentos: construção civil; transporte aéreo; transporte ferroviário; vestuário; cervejas e refrigerantes; alimentícia varejista; banco; siderurgia; telefonia móvel; petrolífera. A análise dessas dez companhias demonstrou haver padrão, porém insuficiente para visualização do investidor se a empresa tem saúde financeira boa ou ruim.

Palavras-chave investimento; Bovespa; padronização; bolsa de valores; economia.

ABSTRACTThe objective of this research is to evaluate and seek the best way to bias the issuance of administrative reports of Brazilian companies listed on the stock exchange BM & FBovespa values. This centralization is important for investors, given the fact that enables a comparison between the investments. According to the CVM (Brazilian Securities Commission), there is a standardization of administrative reports of the companies, however unsatisfactory, causing investors to lose too much time in data collection to make the reading of the company’s financial health, as companies emit these results in other vehicles as major newspapers, scientific articles and specialized websites. To prove there is standardization of data disclosed in CVM, however unsatisfactory, were analyzed ten Brazilian companies traded in different segments: construction; air transport; rail; clothing; beer and soft drinks; Food retailer; Bank; steel; mobile phone; oil. Analysis of these ten companies showed a pattern there, but insufficient for investor viewing if the company has good or bad financial health.

KeywordsInvestment; Bovespa; standardization; stock Exchange; economy.

www.unifoa.edu.br/cadernos/ojsp. 6

Análise do relatório administrativo das empresas brasileiras de capital aberto

1 INTRODUÇÃO

Uma das principais ferramentas de análise de investimento da BM&FBOVESPA (Bolsa de Mercadorias e Futuros e Bolsa de Valores de São Paulo) é o relatório administrativo. Emitido anual-mente, contém os resultados econômicos e financeiros das organizações.

A BM&FBOVESPA é uma companhia que tem o objetivo de garantir a liquidez financeira de suas operações por meio da administração dos mercados organizados em títulos, valores mobiliários e contratos derivativos. É uma entidade autorreguladora que opera sob a supervisão da CVM (Comissão de Valores Mobiliários), de acordo com o site oficial.

A Bolsa oferece uma gama de produtos e serviços e possibilita a seus clientes a realização de operações destinadas à compra e venda de ações, transferência de riscos de mercado (hedge), arbitra-gem de preços entre mercados e/ou ativos, diversificação e alocação de investimentos e fomentação de posições.

A Comissão de Valores Mobiliários é uma entidade autárquica, em regime especial, vinculada ao Ministério da Fazenda, com a finalidade de disciplinar, fiscalizar e desenvolver o mercado de valores mobiliários.

Os principais objetivos da CVM, segundo o site oficial do órgão, são assegurar o funcionamento eficiente e regular dos mercados de bolsa e de balcão; proteger os titulares de valores mobiliários con-tra emissões irregulares e atos ilegais de administradores e acionistas controladores de companhias ou de administradores de carteira de valores mobiliários; evitar ou coibir modalidades de fraude ou manipulação destinadas a criar condições artificiais de demanda, oferta ou preço de valores mobiliá-rios negociados no mercado; assegurar o acesso do público a informações sobre valores mobiliários negociados e as companhias que os tenham emitido; assegurar a observância de práticas comerciais equitativas no mercado de valores mobiliários; estimular a formação de poupança e sua aplicação em valores mobiliários e promover a expansão e o funcionamento eficiente e regular do mercado de ações; e estimular as aplicações permanentes em ações do capital social das companhias abertas.

Seu poder normatizador tem total controle referente aos mercados de valores mobiliários, con-tudo, age em conjunto com a BM&FBOVESPA.

A CVM foi instituída pela Lei 6.385, de 7 de dezembro de 1976, na gestão do presidente Fernando Henrique Cardoso, e, juntamente com a Lei das Sociedades por Ações (Lei 6.404/76), disciplina o funcionamento do mercado de valores mobiliários e a atuação de seus protagonistas. A Lei atribui à CVM competência para apurar, julgar e punir irregularidades eventualmente cometidas no mercado. Diante de qualquer suspeita, a CVM pode iniciar um inquérito administrativo, por meio do qual, recolhe informações, toma depoimentos e reúne provas, com vistas a identificar claramente o responsável por práticas ilegais, oferecendo-lhe, a partir da acusação, amplo direito de defesa.

Todas as empresas que estão listadas na Bovespa têm a obrigação de divulgar o relatório ad-ministrativo do exercício, segundo o Parecer de Orientação CVM nº 15, de 28 de dezembro de 1987, de acordo com a Lei 6.404/76.

Apesar da CVM exigir os relatórios administrativos e a BM&FBOVESPA disponibilizar em sua página os mesmos, este trabalho busca responder às seguintes questões: existe atualmente um pa-drão pré-definido para a emissão dos relatórios administrativos das companhias brasileiras de capital aberto? E caso exista, esse padrão é suficiente para o investidor fazer análise de suas ações?

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 7

Luis Octavio Passos de Carvalho | Mariana Lage Mantovanelli | Mayara Mendonça Chaves | Anderson Botelho Pastor

Esta pesquisa tem como finalidade analisar os relatórios administrativos das empresas de capital aberto, comparar as demonstrações financeiras e demonstrar a inexistência de padronização dos relatórios administrativos publicadas pelas empresas.

Sua principal justificativa, segundo ROSS (2008), se dá em consequência de grande parte dos investimentos que as empresas recebem prover do mercado de capitais, aumentando seu capital e tendo ligação direta na produção.

Metodologicamente, este trabalho se constituirá de um estudo de caso aplicado, porque tem o objetivo de analisar as normas da CVM e os resultados obtidos de dez empresas de diferentes seg-mentos e aplicar a essas análises o método de padronização desejado.

As dez empresas escolhidas foram: MRS Logística, AmBev, CSN, Gol, Hering, Grupo Pão de Açúcar, TIM, Petrobrás, Itaú e MRV Engenharia.

Todas as dez empresas estão listadas no BM&FBOVESPA, com suas demonstrações financeiras e outros dados importantes para elaboração do mercado de capitais.

Os relatórios administrativos são divulgadas anualmente no site oficial da BM&FBOVESPA e nos próprios sites oficiais de algumas empresas.

2 RELATÓRIOS ADMINISTRATIVOS

Segundo Júnior (2005), o relatório administrativo é um importante instrumento complementar da gestão financeira. Os relatórios preparados pela contabilidade, de acordo com normas legais prees-tabelecidas e, geralmente, aceitas, uma vez entendido seu significado financeiro e as funções de cada uma das suas contas, permitem análises para eventuais correções de rumo.

As demonstrações de resultados financeiros é um relatório anual emitido pelas empresas de capital aberto e divulgadas no site oficial da BM&FBOVESPA e em alguns sites oficiais das empresas listadas na Bolsa de Valores.

As demonstrações têm o objetivo de manter todos os interessados informados sobre o anda-mento financeiro do negócio da empresa.

As demonstrações financeiras, de acordo com ROSS (2008), são divulgadas pela contabilidade e três das demonstrações são essenciais: o DRE (Demonstração do Resultado do Exercício); Demonstração de Lucros e Prejuízos acumulados; e o Balanço Patrimonial. São essenciais porque iniciam e englobam todas as outras demonstrações.

Assim, é notável a importância das demonstrações de resultados para o mercado de capitais, já que essa ferramenta se torna essencial para a análise de investimentos econômicos.

Porém, atualmente, não existe uma forma padronizada de se emitir essas demonstrações finan-ceiras e, por se tratar de uma ferramenta essencial, aumenta substancialmente as margens de erro no investimento, segundo ROSS (2008).



2.1 Parecer de Orientação CVM nº 15

O Parecer de Orientação CVM nº 15, de 28 de dezembro de 1987, de acordo com a Lei 6.404/76, tem como objetivo orientar a formatação das emissões dos relatórios administrativos e deve conter:

a. Aquisição de debêntures de sua própria emissão (art. 55, § 2º); b. Política de reinvestimento de lucros e distribuição de dividendos constantes de acordo de

acionistas (art. 118, § 5º);c. Negócios sociais e principais fatos administrativos ocorridos no exercício (art. 133, inciso I);d. Relação dos investimentos em sociedades coligadas e/ou controladas, evidenciando as

modificações ocorridas durante o exercício (art. 243).2.2 Ações

Júnior (2005) define que as ações são títulos que representam parcelas do capital de uma em-presa, registrando que há dois tipos de ações: preferenciais e ordinárias.

As ações preferenciais não dão autonomia suficiente para a intervenção em tomadas de deci-sões a caráter de destinação de recursos, voto em assembleias, nomeação de membros da diretoria, aprovação das demonstrações contábeis e outras, porém dá preferência ao acionista na distribuição de resultados e reembolso do capital, em caso de liquidação de uma companhia.

A BM&FBOVESPA descreve que as ações Ordinárias, “proporcionam participação nos resultados da empresa e conferem ao acionista o direito de voto em assembleias gerais”.

As ações são sempre nominativas e podem ser classificadas em nominativas registradas, quan-do há registro de controle de propriedade ou escriturais nominativas, quando há a designação de uma instituição financeira que atuará como depositária dos títulos.

3 EMPRESAS ESTUDADAS

Para comparar os resultados emitidos, foram selecionadas dez empresas de diferentes segmen-tos. As empresas escolhidas foram: MRS Logística, AmBev, CSN (Companhia Siderúrgica Nacional), Gol, Hering, Pão de Açúcar, TIM, Petrobrás, Banco Itaú e MRV Engenharia.

4 FERRAMENTAS DE CONTROLE ECONÔMICO E FINANCEIRO

As ferramentas de controle econômico e financeiro, para Ross (2008), Assaf Neto (2001), Assaf Neto (2001), Gitman (2007) e Matarazzo (2003) são demonstrativos que compreendem as visualizações e diagnósticos de natureza contábil das organizações expressas por meio dos relatórios administrativos. As utilizadas neste estudo são: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), Índice de liquidez, Índice de liquidez corrente, Índice de liquidez seca, Grau de endividamento, Giro do ativo total, Rentabilidade sobre o Ativo (ROA), Rentabilidade do Patrimônio Líquido (ROE), Rentabilidade sobre as Vendas Líquidas ou Margem Líquida, Análise Vertical e Análise Horizontal

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 9


5 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi utilizado, de acordo com o Parecer de Orientação CVM nº 15, que se trata dos relatórios administrativos emitidos anualmente pelas empresas. Após análise e apuração das in-formações retiradas do documento, foi observado se as empresas apresentam (S) ou não (N) os dados financeiros. Abaixo seguem os quadros das comparações realizadas.

5.1 Análise dos Relatórios Financeiros

Com base nos dados levantados, pode-se constatar que os relatórios administrativos das em-presas não contêm padronização dos relatórios financeiros e a análise da existência desses relatórios está explícita no Quadro 1.

Quadro 1 - Comparação dos relatórios financeiros.

Empresas Balanço Patrimonial DRE Análise Vertical Análise Horizontal

AmBev N S S S

CSN N N N N

Gol S S S N

Hering N S S S

Itaú S S S S

MRS N S N N

MRV N S S S

Pão de Açúcar S N S S

Petrobrás S S S S

TIM N S S SFonte: dos autores.

Pode-se notar que as empresas AmBev, CSN, Hering, MRS, MRV e TIM não apresentam o Balanço Patrimonial, um dos dados mais importantes para os acionistas no momento de avaliar seus investimentos.

Algumas empresas omitem outro relatório que contém dados importantes para a análise de investimentos: o DRE. No relatório da CSN e do Pão de Açúcar não constam esses dados.

Outro relatório importante que algumas empresas omitem são as análises verticais e horizontais. Quanto à análise vertical, as empresas que divulgam esses resultados são a AmBev, Gol, Hering, Itaú, MRV, Pão de Açúcar, Petrobrás e TIM.

Já as empresas AmBev, Hering, Itaú, MRV, Pão de Açúcar, Petrobrás e TIM apresentam a análise horizontal nos seus relatórios financeiros anuais.

5.2 Análise dos Índices Financeiros

Alguns aspectos financeiros das empresas são importantes para o investidor traçar estratégias para o seu negócio. Esses aspectos são os índices financeiros, que avaliam qual o índice de liquidez (geral, seca e corrente), o grau de endividamento das empresas, o giro sobre o ativo, a rentabilidade sobre os ativos e a rentabilidade sobre o lucro dos acionistas.



O Quadro 2 demonstrou a emissão desses índices financeiros e os classificou de acordo com a apresentação ou não desses índices.

Quadro 2 - Comparação dos índices financeiros

EmpresasLiquidez

GeralLiquidez

SecaLiquidez Corrente

Grau de Endividamento

Giro sobre o Ativo

ROA ROE

AmBev N N N N N N NCSN N N N N N N NGol N N N S N S NHering N N N S N S SItaú N N N N S S SMRS N N N N N N NMRV N N N S N N NPão de Açúcar N N N S N N NPetrobrás N N N S N N NTIM N N N N N N N

Fonte: dos autores.

Das 10 empresas estudadas, nenhuma apresenta os índices de liquidez, tanto geral, quanto seca e corrente, e metade das empresas apresentam o grau de endividamento, que são a Gol, a Hering, MRV, Pão de Açúcar e Petrobrás. Em relação ao giro sobre o ativo, apenas o Banco Itaú demonstra esse índice para seus investidores; Hering apresenta os índices de rentabilidade sobre o ativo e sobre o lucro dos acionistas; e a Gol também apresenta a rentabilidade sobre o ativo.

5.3 Análise das Informações dos Relatórios Administrativos

Os relatórios financeiros e os índices necessários para avaliar uma empresa de capital aberto são formados por algumas informações importantes para se tirar algumas conclusões. As informa-ções mais importantes e que cobrem a maior parte das análises são os ativos e os passivos, por se encontrarem no Balanço Patrimonial, nos Índices de Liquidez, na análise de endividamento da empresa e em mais algumas funções importantes. O Quadro 3 demonstra se a empresa apresenta ou não essas informações.

Quadro 3 - Comparação das informações dos relatórios administrativos

Empresas Ativo Passivo Estoque VendasLucro

AcionistasPatrimônio Acionistas

AmBev N S N S N NCSN N N N N N NGol N N N N N SHering S N N S N NItaú S S N N N NMRS S N N S N NMRV S S S S N NPão de Açúcar S S N N N NPetrobrás S S N S N NTIM N N N S N N

Fonte: dos autores.

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 11


Nota-se, no Quadro 4, que nem todas as empresas emitem essas informações separadamente ou dentro do Balanço Patrimonial. São os casos da Gol, Itaú, Petrobrás e Pão de Açúcar.

Outras empresas emitem os valores dos ativos e/ou dos passivos, porém não emitem o Balanço Patrimonial, como a AmBev (que emite somente o passivo); a Hering, MRS (que emitem somente o ativo) e MRV (que emite ambos). As empresas CSN e TIM não emitem o Balanço Patrimonial, ativo e nem passivo.

Para o cálculo de Liquidez Seca é necessário ter a informação do estoque, porém algumas dessas empresas são prestadoras de serviços e, por isso, não têm estoque, que é o caso da Gol, Itaú, MRS e TIM. Outras empresas, como a AmBev, CSN, Hering, Pão de Açúcar e Petrobrás não divulgam os dados de estoque.

A única das dez empresas estudadas que demonstra o valor do estoque é a MRV, sendo que eles consideram como estoque terrenos que entraram em processo de construção de imóveis, imóveis parcialmente construídos e imóveis construídos sem venda efetivada.

5.4 Comparação do Parecer de Orientação CVM nº 15

Essa comparação foi composta com o objetivo de comprovar se as empresas seguem ou não as normas estabelecidas pela orientação da CVM para a emissão dos relatórios administrativos.

O Quadro 4 segue a mesma classificação dos quadros de número 1 (um), 2 (dois) e 3 (três), onde “S” representa que a empresa apresentou os dados referentes às letras da coluna e “N” representa que a empresa não apresenta.

A coluna com a primeira célula representada pela letra “A” é a coluna referente aos dados de aquisição de debêntures de sua própria emissão (art. 55, § 2º). A coluna “B” é referente à política de reinvestimento de lucros e distribuição de dividendos constantes de acordo de acionistas (art. 118, § 5º). A coluna “C” representa os negócios sociais e principais fatos administrativos ocorridos no exercício (art. 133, inciso I). Por fim, a coluna “D” é a relação dos investimentos em sociedades coligadas e/ou controladas evidenciando as modificações ocorridas durante o exercício (art. 243).

Quadro 4 - Comparação das emissões dos relatórios administrativos

Empresa DebênturesDistribuição de

DividendosNegócios Sociais

Modificações Sociais do Exercício

AmBev S S S S

CSN S S S S

Gol S S S S

Hering S S S S

Itaú S S S S

MRS S S S S

MRV S S S S

Pão de Açúcar S S S S

Petrobrás S S S S

TIM S S S SFonte: dos autores.

Como podemos notar no Quadro 5, todas as empresas estudadas seguem o Parecer de Orientação CVM nº 15.



6 CONCLUSÃO

A expansão e/ou aumento da capacidade produtiva de uma empresa de capital aberto depen-dem de aportes financeiros que contribuem diretamente para o seu desenvolvimento e crescimento, advindos do mercado de ações.

Os relatórios administrativos têm como objetivo auxiliar os investidores do mercado de capitais a se informarem da situação financeira das empresas de capital aberto listadas na Bovespa, porém, para ter acesso a situação financeira de uma empresa, é necessária uma busca trabalhosa em jornais de grande circulação, sites oficiais das empresas, revistas especializadas, entre outros, porque muitas das informações não são exigidas no Parecer de Orientação CVM nº 15. A pesquisa constitui-se da avaliação dos relatórios administrativos baseados nas normas da CVM e, a partir das informações obtidas por meio das análises desses documentos, concluiu-se que é necessário complementar o Parecer de Orientação CVM nº 15 porque, apesar de todas as empresas seguirem as normas, os dados encontrados nos relatórios administrativos não são suficientes para elaborar estratégias de investi-mentos, impossibilitando a entrada de aportes financeiros devido a dificuldade de visualização e maior clareza das informações financeiras divulgadas nas empresas.

A importância da complementação das normas de emissão dos relatórios se inclui em uma das visões da CVM, que é a de facilitar para os investidores os aspectos em que a CVM atua. Com essa visão, se torna viável uma possível aprovação da CVM para o projeto.

7 PROPOSTAS E SUGESTÕES

Após analise e apresentação das informações divulgadas pelas companhias de capital aberto estudadas, esta pesquisa demonstra que é importante complementar as orientações da CVM para a emissão dos relatórios administrativos com a justificativa de auxiliar aos acionistas na análise de seus investimentos.

Propõe-se que todos os relatórios administrativos emitidos na BM&FBOVESPA devem apresentar os seguintes dados:

a. Balanço Patrimonial, contendo os ativos e passivos circulantes e não circulantes e o patri-mônio líquido;

b. Demonstração de resultados do último exercício;c. Divulgação da Análise Vertical e Horizontal referente aos dois últimos exercícios;d. Índices de liquidez geral, corrente e seca (quando houver estoque), de acordo com os dados

apresentados no Balanço Patrimonial;e. Índice do grau de endividamento, de acordo com os dados apresentados no Balanço Patrimonial;f. Giro sobre o ativo e as receitas em vendas;g. Rentabilidade sobre o ativo e o lucro disponível para os acionistas ordinários;h. Rentabilidade sobre o patrimônio líquido e o patrimônio dos acionistas ordinários;i. Rentabilidade sobre as vendas líquidas;j. Aquisição de debêntures de sua própria emissão (art. 55, § 2º);k. Política de reinvestimento de lucros e distribuição de dividendos constantes, de acordo com

os acionistas (art. 118, § 5º);l. Negócios sociais e principais fatos administrativos ocorridos no exercício (art. 133, inciso I);m. Relação dos investimentos em sociedades coligadas e/ou controladas, evidenciando as

modificações ocorridas durante o exercício (art. 243).

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 13


REFERÊNCIAS

AMBEV. Disponível em: <http://www.ambev.com.br/categoria/a-ambev/institucional-a-ambev>. Acesso em: 28 mar. 2014.

ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e análise de balanços. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2001.

BMFBOVESPA. Disponível em: <http://www.bmfbovespa.com.br/pt-br/intros/intro-sobre-a-bolsa.aspx?idioma=pt-br>. Acesso em: 26 mar. 2014.

C S N . D i s p o n í v e l e m : < h t t p : / / w w w . c s n . c o m . b r / i r j / p o r t a l /anonymous?NavigationTarget=navurl://54672874858916acf69e3b185af61fba>. Acesso em: 28 mar. 2014.

GITMAN, Lawrence. Princípios da administração financeira 10. ed. Tradução técnica Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2007.

GOL. Disponível em: <http://www.voegol.com.br/pt-br/a-gol/quem-somos/paginas/default.aspx>. Acesso em: 28 mar. 2014.

GRUPO PÃO DE AÇÚCAR. Disponível em: <http://www.grupopaodeacucar.com.br/o-grupo/o-grupo.htm>. Acesso em: 29 mar. 2014.

HERING. Disponível em: <http://www.ciahering.com.br/novo/pt/empresa/negocio>. Acesso em: 29 mar. 2014.

ITAÚ. Disponível em: <https://www.itau.com.br/sobre/quem-somos/>. Acesso em: 2 abr. 2014.

JÚNIOR, Antônio Barbosa Lemes; RIGO, Cláudio Miessa; CHEROBIM, Ana Paula Mussi Szabo. Administração financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2005.

MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem Básica e Gerencial. 6. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2003

MRV. Disponível em: <http://www.mrv.com.br/home>. Acesso em: 2 abr. 2014.

PETROBRAS. Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/>. Acesso em: 2 abr. 2014.

ROSS, Stephen; WESTERFIELD, Randolph; JAFFE, Jeffrey. Administração financeira 2. ed. Tradução técnica Antônio Zoratto Sanvicente. São Paulo: Atlas, 2008.

TIM. Disponível em: <http://www.tim.com.br/rj/sobre-a-tim/institucional/quem-somos>. Acesso em: 29 mar. 2014.




Análise para implementação de um sistema de gestão da manutenção em uma empresa de locação de equipamentos para construção civilFeasibility Study for the implementation of a Maintenance Management System in a Construction Equipment Rental Company

1 Joel da Silva Sá Júnior1 Daniele Alves Jorge2 Byanca Porto de Lima [email protected] Marcello Silva Santos

1 Graduado em Engenharia de Produção / Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA.2 Docente do Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA.

RESUMOO presente trabalho teve por finalidade comprovar a eficiência da Gestão da Manutenção, no intuito reduzir o número de horas paradas de uma empresa, visto que tal atividade afeta de forma direta a disponibilidade dos ativos. Dada a importância do assunto, a abordagem foi realizada, separando os temas Manutenção e Gestão, a fim de apresentar cada um de maneira didática e detalhada. O foco do tema Manutenção foi na abordagem de seus diferentes tipos e a função PCM (Planejamento e Controle da Manutenção). Já o tema Gestão teve como pontos de enfoque os Modelos de Gestão Estratégica; Gestão de Pessoas com Ênfase na Manutenção; Sistemas de Gestão, bem como o Sistema de Gestão da Manutenção. O trabalho apresenta, ainda, um estudo de caso realizado na empresa Servi-Sá Auto Guindaste Locação LTDA, onde se buscou a redução do tempo de máquinas paradas por meio da aplicação de técnicas descritas na revisão bibliográfica.

Palavras-chaveManutenção; gestão; planejamento; controle; confiabilidade.

ABSTRACTThis article aims to relate the efficiency of a well planned Maintenance in promoting positive economic results, motivated by the reduction in idle hours to a equipment rental company. Due to the significance of this subject, there was an option to split the approach in two distinct terms: Maintenance and Management. This allows both context adherence and didactic appropriateness. In terms of maintenance it was focused in its different types, especially on what is called MCP function (Maintenance Control & Planning), a concept that deals with shortening planning gaps for maintenance scheduling. On the other hand, four topics were discussed: Strategic Management Models; HR Management (focused in maintenance); Management Systems and Maintenance Management System. In order to contextualize the subject, a case study is presented, in which an Equipment Rental Company dealing with crescent idle hours problems is looking for ways to optimize rig usage hours. In the course of the study, theoretical approaches are implemented in real situations, with initial findings corroborating primary assumptions.

KeywordsMaintenance; management; planning; control; reliability.

Como você deve citar?LIMA, Byanca Porto et al. Análise para implementação de um sistema de gestão da manutenção em uma empresa de locação de equipamentos para construção civil. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produção, Volta Redonda, n. 2, p. 15-39, ago. 2015.

Análise para implementação de um sistema de gestão da manutenção em uma empresa de locação de equipamentos para cons-trução civil


1 INTRODUÇÃO

A competitividade tornou-se questão de sobrevivência para uma organização, o que força as empresas a otimizar seus retornos financeiros. Para uma empresa de locação de equipamentos, um dos grandes desafios a ser enfrentado nesse processo diz respeito ao tempo de disponibilidade dos equipamentos locados. Como a Manutenção é a principal atividade responsável pela disponibilidade dos ativos, impacta diretamente na produtividade e, consequentemente, afeta financeiramente a empresa. Por isso, é essencial que todas as tarefas sejam programadas e planejadas, quanto à necessidade de alocação ótima de recursos (BRANCO FILHO, 2008).

Durante muito tempo, as organizações utilizavam-se apenas de Manutenções Corretivas, ou seja, esperava-se que os equipamentos quebrassem para só então realizar o conserto. Nos dias atuais, essa prática danosa foi reduzida, mas ainda ocorrem paradas do equipamento, custos demasiados, excesso de esforço humano e prejuízos diretos e indiretos, decorrentes de falhas de planejamento da manu-tenção, atentando-se à necessidade de se utilizar outras formas de manutenção, como a Preventiva, Preditiva e Detectiva (SOUZA, 2007).

O presente trabalho aborda sobre a Manutenção, conceitos, história, seus principais tipos, o Planejamento e Controle da Manutenção (PCM), o profissional da Manutenção e a Qualidade Aplicada à Manutenção. São abordados, ainda, temas como Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional, Gestão do Meio Ambiente e Sistema de Gestão da Manutenção. Para contextualização da fundamentação teórica, foi realizado um estudo de caso na empresa Servi-Sá Auto-Guindaste Locação LTDA, atuante no ramo de locação de guindautos, guindastes e equipamentos pesados, buscando-se reduzir o número de horas de máquina parada, por meio da implantação de planos de manutenção preventiva e preditiva, dentre outras ações. Para fins de pesquisa, foi definida a hipótese de que a adoção de estratégias de prevenção na manutenção pode reduzir consideravelmente o tempo de máquinas paradas. Com este trabalho, espera-se contribuir para o estudo dos temas referentes à Manutenção e ao seu processo de gestão.

2 MANUTENÇÃO

2.1 Definições e Conceitos

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT (apud Veloso, 2009) entende-se por manutenção “todas as ações necessárias para que um item seja conservado ou restaurado, de modo a permanecer de acordo com uma condição específica”. O Dicionário de Termos de Manutenção (apud Branco Filho, 2008) define manutenção como “um conjunto de ações para detectar, prevenir, ou corrigir falhas ou defeitos, falhas funcionais ou potenciais, com o objetivo de manter as condições operacionais e de segurança dos itens, sistemas ou ativos [...]”.

Para Veloso (2009), em outras palavras, manutenção é toda a ação técnica ou administrativa que visa manter ou repor um item a seu estado de operação normal, com o máximo rendimento, a má-xima segurança e os mais baixos custos. Por sua vez, Santos (2007) a conceitua como ato ou efeito de manter-se em perfeito estado de conservação e funcionamento: equipamento, acessórios e tudo o que está ligado ou setor de produção de uma empresa. No intuito de alcançar esses objetivos é necessário conhecimento dos equipamentos, das limitações dos mesmos e dos métodos aplicáveis.

Joel da Silva Sá Júnior | Daniele Alves Jorge | Byanca Porto de Lima | Marcello Silva Santos

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 17

2.2 Tipos de Manutenção

2.2.1 Manutenção Corretiva

Segundo a ABNT-NBR-5462-1994 (apud Pereira, 2009), “Manutenção corretiva é a manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada a recolocar um item em condições de executar uma função requerida”. Kardec e Nascif (2001) afirmam que manutenção corretiva é a atuação para a retifi-cação da falha ou defeito (desempenho menor que o esperado). A expressão “manutenção corretiva” é a mais conhecida na manutenção e a forma de reparo mais comum (PEREIRA, 2009), sendo dividida em manutenção programada (planejada) e manutenção emergencial (não planejada). O quadro 1 diferencia as manutenções programada e emergencial:

Quadro 1 - Manutenção Programada e Emergencial

Programada Emergencial

Ocorre após a identificação do problema. Não havendo impacto na produção ou qualquer risco associado à falha, o reparo pode ser planejado para momento mais oportuno (SOUZA, 2007).

Ocorre quando a falha é repentina e não é possível programar o reparo. Esse tipo de manutenção acarreta em custos elevados e perda de produção (KARDEC e NASCIF, 2001).

Fonte: Souza (2007): Kardec e Nascif (2001), adaptado pelos autores.

Por vezes, a manutenção corretiva é vista como sinônimo de desorganização e protelação, po-rém podem ocorrer casos em que adotá-la como estratégia pode ser vantajoso. Branco Filho (2008) descreve situações em que a manutenção corretiva se mostra vantajosa (quadro 2).

Quadro 2 - Situações em que a Manutenção Corretiva é Vantajosa.

Situações em que a Manutenção Corretiva é Vantajosa

1 Equipamentos de baixo custo de manutenção/substituição;

2 Operações com mais de um equipamento na mesma função;

3 Operações em linha, onde há estoque temporário antes de uma etapa seguinte mais lenta;

4 Em situações que não implicam em linha crítica para o processo de produção;

5 Em ativos de fácil manutenção;

6 Em ativos em que a equipe de manutenção consegue resolver panes ou falhas com rapidez e eficiência.Fonte: Branco Filho (2008), adaptado pelos autores.

No entanto, quando se faz o uso repetitivo de manutenções corretivas, pode ocorrer um lento desgaste do equipamento bem como das instalações, o que pode trazer risco à integridade dos equi-pamentos, das instalações, do meio ambiente e das pessoas de forma geral (BRANCO FILHO, 2008).

2.2.2 Manutenção Preventiva

Segundo a ABNT-NBR-5462-1994 (apud Pereira, 2009), “Manutenção preventiva é a manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento do item”. A Manutenção preventiva, segundo Kardec e Nascif (2001), é a atividade realizada com o intuito de reduzir ou evitar a falha ou queda do desempenho, obedecendo a um plano antecipadamente efetuado com base em intervalos definidos de tempo. Ela consiste em toda atividade preventiva de manutenção que ocorre de maneira planejada e



sistemática em equipamentos que estejam em condições de operação, ou seja, antes da falha (BRANCO FILHO, 2008). O mesmo autor classifica a manutenção preventiva em preventiva por estado e preventiva sistemática. O quadro 3 diferencia as manutenções preventiva por estado e preventiva sistemática:

Quadro 3 - Preventiva por Estado e Preventiva Sistemática.

Manutenção Preventiva por Estado Manutenção Preventiva Sistemática

Ocorre pela degradação de parâmetros em equipamentos e máquinas ativas, sendo realizada antes da falha em momento oportuno, ponderando-se questões operacionais e financeiras.

Ocorre dentro de um parâmetro pré-estabelecido, como tempo transcorrido, quilometragem, etc.

Fonte: Branco Filho (2008), adaptado pelos autores.

Carvalho (2010) cita as vantagens e desvantagens da manutenção preventiva (quadro 4).

Quadro 4 - Vantagens e Desvantagens da Manutenção Preventiva.

Vantagens e Desvantagens da Manutenção Preventiva

Vantagens Desvantagens

Assegurar o funcionamento dos sistemas, realizando somente manutenção programada.

Requer um programa bem montado.

Maior facilidade para cumprir os programas de produção.

Requer uma equipe qualificada de mecânicos.

Requer um plano de manutenção.Fonte: Carvalho (2010), adaptado pelos autores.

2.2.2.1 Manutenção Preventiva Periódica

De acordo com Souza (2007), a manutenção preventiva periódica é aquela realizada com uma frequência, um período de tempo pré-determinado, que pode ser diário, semanal, quinzenal, mensal, etc. Para Souza (2007), a manutenção preventiva periódica é dividida em cinco etapas: inspeção dos equipamentos, lubrificação dos equipamentos e componentes, calibração de instrumentos, limpeza, e troca periódica de componentes.

2.2.2.2 Implantação da Manutenção Preventiva

De acordo com Veloso (2009), a aplicação da manutenção preventiva pode ir desde programas rigorosos de troca programada de equipamento, até a inclusão de kits para a execução das revisões até programas mais simples, levando em consideração apenas os itens mais críticos de cada equipa-mento. Rodrigues (2012) sugere oito etapas para a implantação da manutenção preventiva. A tabela 2 descreve cada uma dessas etapas:


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 19

Tabela 1 - Etapas para a Implantação da Manutenção Preventiva

Etapas para a Implantação da Manutenção Preventiva

Etapa Procedimentos

1 Levantamento Cadastrar os equipamentos sujeitos a manutenção preventiva.

2 Histórico Consolidar o histórico de custos de manutenção, tempos de parada, tempo de operação e outros indicadores de cada equipamento por tipo de manutenção, causas das falhas e outros indicadores.

3 Manual (Procedimento) Elaborar os procedimentos de manutenção preventiva, indicando as ações e regularidade da inspeção em operação e com máquinas paradas.

4 Recursos Levantar os recursos a serem utilizados na implantação da manutenção preventiva.

5 Plano Comunicar o plano de manutenção preventiva à direção da empresa para aprovação

6 Treinamentos Treinar a equipe que irá realizar a manutenção preventiva.

7 Ferramental e Pessoal Garantir a existência de ferramental e pessoal adequado às operações de manutenção preventiva.

8 Controle da Manutenção Estabelecer sistema de controle com instrumentos apropriados (documentos, registros, ordens de serviço).

Fonte: Rodrigues (2012), adaptado pelos autores.

2.2.2.3 Plano de Manutenção Preventiva (PMP)

Um plano de manutenção preventiva consiste em estabelecer uma lista de tarefas e um cronograma, que descreve o prazo necessário para a conclusão da atividade e o nome da pessoa responsável pela execução e finalização das tarefas (EHOW) [sd].

Para a elaboração de um “PMP”, deve-se verificar quais tarefas de manutenção são mais impor-tantes e com qual periodicidade devem ser executadas (BRANCO FILHO, 2008). A melhor maneira de levantar esses itens é por meio de consulta ao manual do fabricante. A partir disso, é possível elaborar o PMP da empresa e, se necessário, fazer algumas mudanças para adequar o mesmo à realidade da empresa. O quadro 5 ilustra um exemplo de Plano de Manutenção Preventiva Sistemática.



Quadro 5 - Plano de Manutenção Preventiva Sistemática

OPERAÇÕESPeriodicidade

Diário Semanal Mensal Trimestral Semestral Anual

UNIDADES CENTRAIS DE TRATAMENTO DE AR

Verificação do funcionamento geral x

Verificação de ruídos e vibrações x

Medições de temperaturas do ar (insuflação e retorno) x

Medições de consumo elétricos x

Limpeza de filtros de ar x

Ensaio do sistema de controle de temperatura x

Verificação do estado e tensão das correias. x

Limpeza das serpentinas de ar x

Limpeza dos tabuleiros de condensados x

Reaperto dos componentes mecânicos e elétricos x

Controle de corrosão das partes metálicas / pinturas x

Medições da resistência do isolamento elétrico x

Lubrificação de rolamentos e partes móveis x

Alinhamento das polias x

Limpeza geral do interior e exterior xFonte: Reabilitação e Manutenção de Edifícios [s.d], reproduzido pelos autores.

2.2.3 Manutenção Preditiva

Kardec e Nascif (2001) definem manutenção preditiva como “a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática”.

A manutenção que permite garantir a qualidade do serviço desejada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise, utilizando-se meios de supervisão centralizados ou de amostragem para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a manutenção corretiva (ABNT-NBR-5462 apud PEREIRA, 2010).

Para Branco Filho (2008) é a técnica de manutenção mais recomendada para situações onde o custo da falha é grande. A Manutenção preditiva prediz as condições dos equipamentos, ou seja, aumenta a disponibilidade por meio de intervenções detectadas com base em medições e verificações realizadas com equipamento operando.

Quando a intervenção é decidida, o que é feito de fato é uma manutenção corretiva planejada (KARDEC E NASCIF, 2001). Pereira (2009) e Souza (2007) descrevem as principais de manutenção preditiva, consolidadas no quadro 6.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 21

Quadro 6 - Principais Técnicas de Manutenção Preditiva.

Principais Técnicas de Manutenção Preditiva

TermografiaAnálise da variação térmica superficial durante funcionamento do equipamento, a partir da radiação térmica ou infravermelha com uso de termogramas.

Análise de VibraçãoDiagnóstico de defeitos em sistemas rotativos a partir de sensores instalados no equipamentos para medir o desgaste de eixos e rolamentos.

Análise de Tendência de Falha Acompanhamento da tendência a partir de medições de rotina .

Ferrografia, Tribologia e Análise de Lubrificantes

Estudo dos desgastes mecânicos por atrito, a partir de técnicas como a análise de partículas de óleo e graxa.

Ensaios não destrutivosSão técnicas que dispensam furos, cortes ou raspagens para extração de material do equipamento. Utilizam-se o Ultra-som, Radigrafia, Líquido penetrante, partículas magnéticas, Shock Pulse Meter.

Fonte: Pereira (2009); Souza (2007), adaptado pelos autores.

2.2.4 Manutenção Detectiva

O termo manutenção detectiva ainda é recente no Brasil, no entanto, é essencial sua aplicação em sistemas de automação, controle e segurança (BRANCO, 2010). Santos (2007) descreve manutenção detectiva como “a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal da operação”. Em outras palavras, são tarefas executadas a fim de verificar se os sistemas de segurança estão funcionando. Branco (2010) expõe que a manutenção detectiva entra em ação quando as falhas nos sistemas de comando e proteção não apresentam efeito imediato. É importante detectar essas falhas antes que incidentes aconteçam, ou até mesmo antes que a produção estacione por completo.

2.3 Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)

Para Viana (2006), a manutenção cuida dos entraves de uma organização e o PCM a organiza e a melhora. O PCM é um órgão de apoio à manutenção e está diretamente ligado à gerência de manuten-ção. Segundo Branco Filho (2008), para melhor entender o significado de PCM, é necessário conhecer primeiramente os conceitos de planejamento e controle.

Slack et al. (2009) afirmam que plano (planejamento) é uma formalização da intenção do que se pretende que aconteça no futuro, porém, na prática, as coisas nem sempre ocorrem como plane-jado, devido a alterações que podem vir a acontecer. Os autores completam dizendo que “controle é o processo de lidar com essas variações”. Pereira (2009) relata que o PCM é responsável pela gestão das Ordens de Serviço (Ordens de Manutenção), planejamento preventivo, elaboração de relatórios gerenciais, controle dos indicadores, dentre outras funções.

2.3.1 “Tagueamento”

Dutra (2013) relata que a tradução de TAG, do inglês, é basicamente etiqueta, logo taguea-mento significa etiquetagem de algo associado a uma informação. Nas empresas, esse recurso pode ser utilizado para a identificação de itens e/ou localização de áreas e pode facilitar qualquer tipo de planejamento ligado a tais itens ou locais identificados.



No “tagueamento” trata-se do mapeamento, organização e dos equipamentos que vão receber manutenção, por isso pode ser considerado a base da organização da manutenção (VIANA, 2006). Viana (2006) afirma que empresas de pequeno e médio porte utilizam em média cinco Níveis de tag para estruturar seus sistemas e/ou processos, conforme a figura 1.

Figura 1 - Níveis de Sistemas e Processos de uma Organização.

Fonte: Dutra (2002) reproduzido pelos Autores

2.3.2 Codificação dos Equipamentos

A codificação de equipamentos tem como objetivo identificar e individualizar o mesmo para receber manutenção (BRANCO FILHO, 2008). Para Viana (2006), a codificação serve ainda para o acompanhamento do histórico do equipamento, vida útil, custos, etc. Tal codificação deve ser anexada ao equipamento. A codificação deve seguir um padrão, um sistema de códigos coerente e estruturado. Viana (2006) sugere um padrão para a codificação composto por três letras, um hífen e quatro alga-rismos (Quadro 7):

Quadro 7 - Exemplo de Codificação de Equipamentos.

Código Descrição do Equipamento

MOT - 0001 Motor Elétrico de 25 CV

MOT - 0002 Motor Diesel

GAV - 0001 Gaveta Elétrica

GAV - 0002 Gaveta Elétrica

RED - 0001 Redutor SEW

RED - 0002 Redutor SEW

VEC - 0001 Válvula de Enchimento

VEC - 0002 Válvula de Enchimento

VAT - 0001 Válvula TermostáticaFonte: Viana (2006), reproduzido pelos autores.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 23

2.3.3 Ordem de Manutenção

Para Viana (2006), uma Ordem de Manutenção é a instrução escrita que define um trabalho a ser executado pela manutenção. A Ordem de Manutenção, comumente conhecida como “OM” é um documento de registro que descreve os procedimentos de manutenção a serem realizados. Uma Ordem de Manutenção deve ser emitida e aprovada antes da execução do serviço (BRANCO FILHO, 2008). De acordo com Viana (2006), quatro situações podem gerar uma Ordem de Manutenção (quadro 8).

Quadro 8 - Situações que Podem Gerar uma OM.

Como são geradas as Ordens de Manutenção

Solicitação de ServiçosAcontece a partir da constatação de uma falha evidente em inspeção visual ou simples observação.

OM Gerada dos Planos de ManutençãoOM que ocorre automaticamente a partir da periodicidade estabelecida nos planos.

OM de Manutenção aberta pelo ExecutanteSurge a partir de manutenção emergencial, que não pode esperar pelo planejamento regular.

OM via Inspeção de Campo Surge durante as inspeções periódicas.Fonte: Viana (2006), adaptado pelos autores.

2.3.4 Índices de Manutenção

Os itens de controle ou indicadores de manutenção são medidas ou dados numéricos utilizados para analisar o desempenho e possibilitar a tomada de decisões (BRANCO FILHO, 2008). Viana (2006) descreve Índices de Manutenção como um meio de acompanhar a evolução da ação humana mante-nedora. O autor afirma ainda que os indicadores não são utilizados apenas no acompanhamento dos desafios da manutenção, mas também no que diz respeito a sua rotina diária. Souza (2007) e Viana (2006) concordam que existem seis indicadores chamados de “Índices de Classe Mundial”, listados a seguir:

• MTBF – Mean Time Between Failures, ou TMEF – Tempo Médio entre Falhas.• MTTR – Mean Time To Repair, ou TMR – Tempo Médio de Reparo.• TMPF – Tempo Médio para Falha.• Disponibilidade Física da Maquinaria.• Custo de Manutenção por Faturamento.• Custo de Manutenção por Valor de Reposição.

Segundo a ABRAMAN (apud Souza, 2007), além dos itens acima citados, a manutenção define uma série de outros índices. Cabe ao departamento de PCM definir quais índices são expressivos de acordo com a atividade da empresa. O autor afirma ainda que, com certeza, alguns desses índices estarão entre os listados abaixo:

• Custos;• Frequências de Falhas;• Satisfação do Cliente;• Disponibilidade do Equipamento;• Índice de Corretivas;• Índice de Preventivas;• Alocação de Hh;• Retrabalho;• Taxa de Acidentes;



• Backlog3 .2.4 O Profissional da Manutenção

Uma pesquisa realizada pela ABRAMAN (apud Sebalhos, 2013) mostra resultados significativos no que diz respeito à mão de obra qualificada de manutenção das empresas, e aponta que a mesma subiu de 17,15% para 36,05%, nos últimos dez anos. Isso demonstra que as empresas têm buscado, cada vez mais, uma equipe de manutenção com recursos humanos de qualidade, entendendo-se por qualidade, nesse caso, atitudes, experiência, conhecimento e comprometimento com as atividades.

O homem da manutenção deve ter algumas qualidades fundamentais como, conhecimento deta-lhado do equipamento, dos métodos de manutenção e, dos limites de crescimento do projeto (BRANCO FILHO, 2008). Para Souza (2007), é importante a formação técnica, conceitual e organizacional, no en-tanto as empresas têm colocado o fator do poder de formação e atuação em equipe em primeiro lugar nos trabalhos de manutenção, ou seja, é preciso saber trabalhar em equipe e agir de forma integrada.

2.4.1 Capacitação dos Profissionais de Manutenção

Para Gitahy (apud Bueno et al.,2004), capacitação é toda influência que o indivíduo recebe do ambiente, por meio do treinamento, assimilando-as de acordo com suas inclinações e predisposições e enriquecendo ou modificando seu comportamento dentro dos seus próprios padrões pessoais. Segundo Manter (apud Bueno et al.,2004), a Secretaria da Educação dos EUA conduziu uma pesquisa para determinar a influência do treinamento na produtividade.

Os resultados mostraram que um aumento de 10% no nível de educação de uma pessoa aumen-ta também a produtividade em 8,6%. O treinamento é indispensável à formação dos profissionais de manutenção, que deve receber capacitação, independente da experiência que tenha na área (VELOSO, 2008). A capacitação ou treinamento pode ser feita na empresa por outros funcionários preparados para isso ou por empresas terceirizadas especializadas em treinamento, podendo ocorrer dentro ou fora das dependências da empresa (SOUZA, 2007).

Quando a empresa adquire um equipamento novo, é necessário que a equipe responsável pela operação do mesmo, bem como a equipe responsável pela manutenção receba treinamento técnico específico (VELOSO, 2008). Bueno et al. (2004) dizem que o profissional executante das tarefas deverá ter conhecimento adequado ao seu nível de atuação, uma forte orientação de seus superiores para o problema dos serviços que presta e receber treinamento em outras especialidades, não apenas na que trabalha. Isso facilitará a compreensão dos problemas da interface das especialidades e trará satisfação pessoal.

Branco Filho (2008) afirma que o encarregado, geralmente, é um profissional executante que foi promovido. Com isso, deverá receber treinamento para sua nova função, com noções de supervisão etc. Deve-se deixar claro ao profissional promovido que o mesmo não deve se espelhar no encarregado anterior, muito menos carregar seus vícios, pois nem sempre seu antecessor fora um bom profissional.

2.5 Qualidade Aplicada à Manutenção

Kardec e Nascif (2001) relatam que a implantação da qualidade trata de um processo de mudan-ça de cultura e, como todo processo de mudança, existem as naturais resistências à mudança. Essa resistência é ainda maior quando se trata de manutenção. Vale ressaltar que as normas de qualidade

3 “Backlog: Acúmulo, pedidos pendentes, demanda não atendida, atraso no atendimento, lista de espera.” (Souza, 2007).


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 25

começaram a ser adotadas após a Segunda Guerra Mundial na indústria bélica, com o intuito de pa-dronizar as munições utilizadas no armamento. Os processos de normatização foram aprimorados na indústria bélica e migraram para as indústrias fabricantes de produtos e empresas prestadoras de serviços (PEREIRA, 2009).

Kardec e Nascif (2001) afirmam que a adoção de um Sistema de Qualidade afeta positivamente a cultura de uma organização com a introdução de procedimentos escritos que tornam rotineiras as atividades a serem executadas. Essa sistemática acrescenta na valorização das pessoas, uma vez que passam a ter certeza na maneira de executar suas tarefas. A norma ISO (International Organization for Standardization) é a referência na implementação de Sistemas da Qualidade.

A ISO 9001, que sofreu sua última revisão em 2008, tem como objetivo sistematizar os processos de trabalho, a fim de que os produtos gerados atendam os requisitos dos clientes, deixando-os cada vez mais satisfeitos (RIBEIRO NETO et al., 2010). O padrão é estruturado em nove seções, das quais cinco contém os requisitos do SGQ, sendo os cinco últimos referentes aos requisitos (Figura 2).

Figura 2 - Seções da ISO 9001.

Fonte: Ribeiro Neto et al. (2010), adaptado pelos autores.

De acordo com Cerqueira (2010), os seis documentos obrigatórios da norma são:

• Controle de documentos;• Controle de registros;• Auditorias internas;• Controle de produto/ Serviços não conformes;• Ação corretiva;• Ação preventiva.

O autor afirma, ainda, que esses não são os únicos documentos necessários e que cada em-presa deve considerar seu processo para definir os documentos que deverão ser utilizados. A figura 3 esquematiza a documentação de um Sistema de Gestão:



Figura 3 - Documentação de um Sistema de Gestão

Fonte: Cerqueira (2010)

De acordo com Pereira (2009), para implantação da ISO, é necessário realizar uma análise do processo, padronizá-lo e documentá-lo. Alguns aspectos devem ser considerados no momento de implantação, é claro, lembrando que os mesmos podem variar de acordo com o tamanho e ramo da empresa (quadro 9).

Quadro 9 - Aspectos Que Devem Ser Considerados na Implantação da ISO 9001

Aspectos que devem ser considerados na Implantação da ISO 9001

Análise Crítica de ContratosO contrato deve estar claro e bem definido de forma a garantir seu cumprimento pela empresa.

Controle de Projeto Todas as atividades de projeto devem estar bem documentadas.

Controle de Documentos Geração, revisão e análise dos documentos.

Aquisição Qualificar fornecedores e garantir a conformidade da matéria prima.

Produtos Fornecidos pelos clientes Assegurar que os mesmos estejam prontos para uso imediato.

Identificação e Rastreabilidade Identificar o produto desde sua produção até a instalação.

Controle de Processos Controlar e documentar as fases de processamento.

Inspeção e ensaios Inspecionar a matéria prima antes da utilização.Equipamentos de Inspeção, Medição e Ensaios

Requer a calibração, controle e manutenção desses instrumentos.

Situação de Inspeção e Ensaios Inspecionar, ensaiar e aprovar os produtos.

Controle de Não-conformidades Criar procedimentos para evitar o uso de produtos não conformes.

Ação CorretivaInvestigar as causas das não conformidades e adotar as medidas para não reincidência das mesmas.

Manuseio, Armazenagem, Embalagem e Expedição.

Estabelecer procedimentos para os mesmos.

Registro de QualidadeAnotar e manter de forma segura os dados registrados ao longo do processo de produção.

Auditorias Internas de Qualidade Avaliar o sistema de qualidade continuamente.

Treinamento Capacitar e manter atualizado o conhecimento técnico dos funcionários.

Assistência Técnica Garantir o pós-venda do produto ou serviço.

Técnicas Estatísticas Utilizar as estatísticas apropriadas para caracterizar o produto e sua aceitabilidade.

Fonte: Pereira (2009), adaptado pelos autores.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 27

3 GESTÃO

Segundo a NBR ISO 9000:2005, Gestão (management) refere-se às atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.

3.1 Sistemas de Gestão

Vitoreli e Carpinetti (2013) afirmam que, para compreender o que é sistema de gestão, é neces-sário conhecer, primeiramente, o conceito de sistema. Segundo Churchman (apud Vitoreli e Carpinetti, 2013) um “sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades”. Bertalanffy (apud Ribeiro Neto et al.,2010) entendem que sistema é um “conjunto de elementos inter--relacionados e interativos”.

Segundo NBR ISO 9000:2005 (apud Ribeiro Neto et al, 2010), sistema de gestão é um “sistema para estabelecer política e objetivos, e para garantir esses objetivos”. Já para Vitoreli e Carpinetti (2013), os sistemas de gestão são formados por partes, que se relacionam entre si, com a finalidade de atender a um determinado objetivo, o qual está relacionado à função do sistema de gestão.

De acordo com Ribeiro Neto et al. (2010), a primeira coisa que se deve levar em consideração para aprendizagem do sistema de gestão é o entendimento dos objetivos e identificação dos componentes. Os componentes da gestão não são muito fáceis de serem identificados como os outros, pois em sua maior parte, não são tangíveis. O autor os descreve como de natureza administrativa, de estabelecimento de objetivos, definição de responsabilidades, elaboração e execução de procedimentos e alocação de recursos. Esses componentes obedecem à abordagem conhecida como PDCA, ilustrados na figura 4. A maioria desses componentes é comum nos sistemas de gestão da qualidade, da segurança e saúde ocupacional, do meio ambiente e da responsabilidade social.

Figura 4 - Ciclo PDCA

Fonte: Sobreadministração (2001).



3.1.1 Princípios de Gestão

O sistema de gestão se sustenta a partir de um conjunto de princípios que servem de base para a melhoria contínua. São destacados nove princípios de gestão que fundamentam os sistemas (RIBEIRO NETO et al, 2010): a) Foco no Cliente; b) Liderança; c) Envolvimento das Pessoas; d) Abordagem de Processos; e) Abordagem Sistêmica para a Gestão; f) Melhoria Contínua; g) Abordagem Factual para Tomada de Decisão; h) Benefícios Mútuos nas Relações com os Fornecedores e i) Responsabilidade Social.

3.2 Gestão de Pessoas: Ênfase na Manutenção

Competência, segundo McClelland apud (Fleury MTL, 2001; Fleury A, 2001), é uma característica subjacente a uma pessoa que, eventualmente, é relacionada com um bom desempenho na realização de uma tarefa ou em determinada situação. No tocante à competência comportamental, um dos erros frequentemente observados é quando a empresa compete a um profissional a liderança da equipe, porém o mesmo não tem o perfil adequado. Um líder deve saber indicar as ações corretas a serem tomadas, entretanto não deve ser autoritário, nem exercer uma liderança liberal (laissez-faire) (PEREIRA, 2009). O ideal é que se exerça uma liderança democrática, ou seja, determinar juntamente com a equipe os objetivos a serem alcançados e dar liberdade aos mesmos para sugerir caminhos (SANT’ANNA, 2008).

Pereira (2009) afirma que a maneira de liderar, também influencia na competência comportamen-tal dos funcionários subordinados. Sant’Anna (2008) relata que, quando se tem um líder autoritário, a equipe, geralmente, fica hostil e se afasta por temor, o que pode gerar desconforto ou rejeição por parte da equipe. Em alguns casos esse tipo de liderança pode até aumentar o rendimento do funcionário, que receia ser repreendido.

Liderar não é uma tarefa simples, pelo contrário, liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um organismo vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos (SANT’ANNA, 2008).

Pereira (2009) ainda registra que o perfil do líder varia de acordo com o tamanho, a estrutura e a cultura da empresa. O líder de manutenção deve saber exercer as funções das mais complexas às mais básicas e, para isso, precisa flexível. O mesmo deve saber adequar a criticidade do problema às pessoas comprometidas, por exemplo, no caso de um equipamento que afete diretamente a pro-dução apresentar falha às vésperas da entrega de um grande lote de produtos, deve saber ordenar o funcionário a executar a manutenção com nível de urgência e no prazo estipulado. Por outro lado, se o problema não for de caráter imediato, é possível negociar o prazo com o mantenedor. Ainda, o líder de manutenção deve saber lidar com os líderes de outros setores que podem, às vezes, exigir prazos, recomendando-se, nesses casos, que o líder seja flexível, saiba negociar e procure manter uma política de “boa vizinhança”.

3.3 Mantenabilidade ou Manutenabilidade:

A ABNT NBR 5462 (apud Vieira, 2014) conceitua mantenabilidade como “condições de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar suas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando a manutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedi-mentos e meios prescritos”. Para Pereira (2009), é um parâmetro que mede a facilidade em se realizar um reparo em um equipamento, quando este é realizado, dentro do que foi pré-estabelecido. A mante-nabilidade é medida por meio de um índice de controle chamado MTTR (Mean Time To Repair - Tempo Médio para Reparo) (PEREIRA 2009). A equação 3.3.1.2.a mostra o como é feito o cálculo do MTTR:


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 29

1

Onde:

- “Tn” é o tempo que o equipamento está funcionando corretamente;

- “Tmn” é o tempo que o equipamento está parado para manutenção;

- E “n” é o número de vezes que a manutenção foi realizada.

3.4 A Melhoria Contínua:

Marins (2009) descreve melhoria contínua como conjunto de atividades planejadas e, por meio delas, as empresas objetivam elevar a satisfação dos clientes. Para Pereira (2009), trata-se de um dos componentes essenciais do R&M e tem como objetivo aumentar a confiabilidade e o índice de mante-nabilidade de maneira continua. Primeiramente, é necessário, dentro desse processo, aplicar técnicas de confiabilidade e mantenabilidade. Em seguida, realiza-se uma coleta de dados para formação de um banco de dados que servirá para disponibilizar informações que possibilitem a inovação por meio de novos projetos. Com tudo isso, se obtém uma clara compreensão do desempenho dos produtos, melhorias na mantenabilidade e confiabilidade e, por conseguinte, o aumento da competitividade (PEREIRA, 2009).

3.5 ABC

É uma estratégia empresarial que visa reduzir os custos administrativos e dos produtos, utili-zando atitudes de qualidade e melhoria, com o objetivo de reduzir os desperdícios em todos os níveis. Essa técnica atribui custos as atividades (PEREIRA, 2009).

A metodologia ABC (Activity Based Costing - Custeio Baseado em Atividade) tem sido utiliza-da com sucesso em muitas empresas industriais e de serviços, por tratar como base de custeio as atividades realizadas dentro das empresas, tornando mais fácil a análise do negócio por processos e eliminando a arbitrariedade dos critérios de rateio (BEUREN e ROEDEL, 2002).

Comparado com os métodos tradicionais, o ABC representa uma apropriação mais direta [...] Como são várias as atividades de produção e suporte de uma empresa, o ABC utiliza um maior número de bases de alocação com a finalidade de identificar em termos monetários. (DURAN E RADAELLI, 2000).

Dados fornecidos pela ABRAMAN (2013) divulgam que os custos de manutenção no Brasil re-presentavam, em 2013, R$ 207 bilhões, 4,5% do PIB nacional. Autores de pesquisas recentes divulgadas pela ABRAMAN informam que o orçamento das manutenções das empresas representam 59% dos custos das mesmas. Os principais custos a serem controlados na manutenção são: pessoal, material e serviço. Um fator de muita relevância no controle de custos de manutenção também é a disponibilidade do equipamento (PEREIRA, 2009). Di Domenico (apud Duran e Radaelli, 2000) propõe uma metodologia para a implantação do custeio ABC (figura 5).



Figura 5 - Implantação do Custeio ABC.

Fonte: Duran e Radaelli (2000).

3.6 Manutenção Produtiva Total (TPM)

Durante muito tempo as indústrias recorriam apenas às manutenções corretivas. Isso provocava desperdícios, perda de tempo, retrabalhos, e de esforços humanos desnecessários, além de prejuízos financeiros. Em função disso, passou-se a dar ênfase na manutenção preventiva, que “teve sua origem nos Estados Unidos e foi introduzida no Japão em 1950” (PEREIRA 2009).

O conceito de manutenção produtiva total (TPM – Total Productive Maintenance) foi criado com enfoque na manutenção preventiva, e inclui também programas de manutenção preditiva.

O grupo Toyota, ainda na década de 50, foi a empresa percussora da metodologia TPM. Com o passar dos anos, a manutenção preventiva foi se definindo como um acompanhamento das condições de operação dos ativos. O principal objetivo era evitar as quebras ou interrupções nas suas funções. A partir de 1960, as grandes organizações começaram a elaborar projetos para evitar a manutenção ou reduzi-las ao máximo possível (Free Manteince) (PEREIRA, 2009). Primeiramente, o TPM era focado nos equipamentos; logo depois, passou a ser focado no sistema produtivo e, atualmente, é visto como uma estratégia global da empresa, conforme esquematizado no quadro 10. (PEREIRA, 2009).


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 31

Quadro 10 - Evolução do Conceito TPM

1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração 4ª Geração

1970 1980 1990 2000

Estratégia Máxima eficiência dos Equipamentos Produção e TPM Gestão e TPM

Foco Equipamento Sistema de ProduçãoSistema geral de Companhia

Perdas Perda por falhaSeis principais perdas nos equipamentos

Dezesseis perdas (equipamentos, fatores humanos e recursos na produção)

Vinte perdas (processos, inventário, distribuição e compras).

Fonte: Pereira (2009), reproduzido pelos autores.

O TPM tem como objetivo proporcionar a melhoria contínua na utilização dos equipamentos e ferramental, postos de trabalho e utilidades. Estimula e possibilita a capacitação dos colaboradores e tem como meta primordial aumentar a rentabilidade e a produtividade (PEREIRA, 2009). O sucesso na implantação do TPM se dá por meio da criação, do estabelecimento e do controle de rotinas eficazes, capazes de extinguir as circunstâncias propícias à geração de perdas (ADVANCED CONSULTING & TRAINING, 2014). Segundo Pereira (2009), as seis grandes perdas são:

Perdas por parada acidental;

• Perdas por set up;• Perdas por espera momentânea;• Perdas por queda de velocidade;• Perdas por defeito de produção;• Perdas por queda de rendimento.

As perdas não inerentes ao processo são consequências das falhas ocorridas nos processos produtivo e ad-ministrativo e podem ser totalmente eliminadas. As Perdas inerentes ao processo, por sua vez, como o próprio nome diz, não são possíveis de serem eliminadas, mas podem ser reduzidas a valores mínimos” (ADVANCED CONSULTING & TRAINING, 2014).

Para Paula et al. (2010), no TPM, os resultados são medidos dentro de seis dimensões: Produção, Qualidade, Custo, Entrega, Segurança e Moral, porém deve haver um equilíbrio entre as mesmas. A tabela 2 descreve os principais resultados obtidos após a implantação do TPM.

Tabela 2 - Principais Resultados Obtidos com o TPM.

Principais Resultados Obtidos com o TPM

Redução de CustosA redução dos custos é uma consequência natural da redução de perdas. A TPM incentiva a cultura de melhoria do processo.

Elevação da EficiênciaQuanto mais a empresa consegue aumentar sua eficiência, reduzindo os custos fixos, maior sua lucratividade.

Redução do Lead TimeO TPM dinamiza a empresa, criando processos enxutos e livres de perdas. Com isso reduz-se o lead time, aumenta-se o capital de giro e o lucro.

Fonte: Pereira (2009); Advanced Consulting & Training (2014), adaptado pelos autores.



3.7 Sistema de Gestão da Manutenção

A manutenção é uma atividade diretamente responsável pela disponibilidade dos equipamen-tos e tem impacto direto nos seus resultados financeiros, ou seja, quanto mais eficaz for a Gestão da Manutenção, melhores serão esses resultados. Chiochetta et al. (2004) afirma que, na maioria das vezes, as empresas de pequeno e médio porte não se implantam ou sequer pensam em implantar um Sistema de Gestão da Manutenção, partindo da premissa de que apenas as grandes empresas possuem capi-tal e estrutura para isso. Esse é um paradigma que precisa ser quebrado, pois as pequenas e médias empresas não só podem como devem implantar um Sistema de Gestão da Manutenção, dentro do que for possível diante da realidade da mesma e de acordo com suas necessidades.

De acordo com Veloso (2009), um Sistema de Gestão da Manutenção tem como objetivo gerenciar e supervisionar os assuntos inerentes à conservação dos equipamentos. Cabe ao mesmo estabelecer os planos de manutenção preventiva e controlar sua periodicidade. Projetar e tomar medidas técnicas e administrativas a fim de assegurar que a manutenção seja executada corretamente, proporcionando segurança e respeitando a integridade do funcionário e do meio ambiente.

Assim, primeiramente, é necessário cadastrar todos os equipamentos, criando uma espécie de Inventário da organização. Depois disso, é possível conhecer a quantidade e a qualidade dos equipamentos de infraestrutura e a atuação dos mesmos na produção. Esses dados ajudarão a elaborar a proposta de trabalho de manutenção (CHIOCHETTA et. al., 2004). Para estabelecer o plano de trabalho, devem-se considerar quatro pontos importantes, de acordo com REFORSUS apud Chiochetta et. al., (2004):

• Definição do tipo de manutenção a ser adotado.• Se a manutenção será realizada interna ou externamente• Infraestrutura de pessoal;• Infraestrutura física e de material;• Proposta de trabalho propriamente dita.

Depois de todas essas etapas, já se pode estabelecer a implantação do Sistema de Gestão da Manutenção. Para montagem adequada da proposta, é importante seguir uma estrutura para o plano de trabalho que deve ser devidamente documentada. Após tudo ter sido corretamente registrado, resta apenas colocar em prática o Sistema de Gestão da Manutenção (CHIOCHETTA et al, 2004).

4 ESTUDO DE CASO

Para melhor compreensão das ferramentas abordadas no Capítulo anterior, foi realizado um estudo de caso na Empresa Servi-Sá, atuante no ramo de locação de guindastes. A empresa nasceu da dificuldade enxergada pelo seu fundador Armando Moreira de Sá, então gerente da transportadora São Geraldo S/A, em se resgatar as bobinas que, acidentalmente, tombavam nas rodovias durante o transporte. Com o propósito de solucionar esse problema, em 1978, idealizou e construiu sobre um caminhão guincho militar, um guindaste com capacidade para 25 toneladas. No ano seguinte, afastou-se da condição de gerente da transportadora para se dedicar à empresa, na época com a razão social Servi-Sá Comércio e Transportes LTDA, com foco na movimentação de cargas.

Em 1993, já com a razão social Servi-Sá Auto Guindaste Locação LTDA, a empresa adquiriu seu primeiro guindaste comercial da marca Villares, com lança treliçada e capacidade de carga de 25 tone-ladas. Essa aquisição abriu portas para atuar em empresas renomadas como CSN, Dupont, Siderúrgica Barra Mansa, entre outros. Em 1996, adquiriu seu primeiro guindaste telescópico, que facilitava as


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 33

operações por necessária montagem manual da lança, que era aberta por meio de sistema hidráulico, iniciando assim a era dos guindastes hidráulicos na empresa.

Entre os anos de 1997 a 2001, foram adquiridos novos equipamentos hidráulicos com capacidade de até 50 toneladas. Também nessa época, a empresa investiu em guindautos, comumente conhecidos como caminhões “munk”. No ano de 2003, a empresa adquiriu o guindaste Liebherr LTM 1090/1, com capacidade de 100 toneladas, iniciando assim a era dos guindastes hidráulicos e computadorizados dentro da empresa.

A partir de 2008, a empresa adquiriu diversos guindastes modernos com capacidades de até 275 toneladas, além de outros guindautos, plataformas elevatórias de até 25 metros e carretas especiais para transportar cargas de até 60 toneladas. Atualmente, a empresa dispõe de uma frota total de mais de 60 equipamentos, entre guindastes, guindautos, carretas e plataformas elevatórias. Possui um efe-tivo de 90 funcionários e atua nas áreas Siderúrgica, Metalúrgica, Portuária, entre outras, tendo como principais clientes, CSN, Votorantim Siderurgia, Ambev, Saint Gobain, Volkswagen, Hyundai, Odebrecht, Peugeot, entre outros.

Localizada na Rodovia Presidente Dutra, em Barra Mansa, a Servi-Sá dispõe de uma área de mais de 5.000 m², onde comporta basicamente três instalações: prédio de escritórios, galpão da ofici-na e galpão garagem. No prédio de escritórios estão localizados a gerência, recursos humanos, setor administrativo e setor de compras. Bem próximo ao prédio existe um anexo onde estão localizados o almoxarifado e a atual sala de manutenção, onde anteriormente era o depósito de materiais de operação.

O galpão oficina possui uma sala de ferramentas, vestiário e uma sala que anteriormente era a sala de manutenção e, atualmente, é o depósito de materiais de operação. Conta ainda com uma ponte rolante para movimentação de peças pesadas com capacidade para 20 toneladas. O galpão garagem é uma área coberta, onde os equipamentos ficam estacionados. Nesse local é realizada a calibragem dos pneus, e são tomados os cuidados com a aparência dos equipamentos, como reforma de carroceria, lataria e limpeza interna. Existe ainda o lavador onde é realizada a limpeza externa nos equipamentos, localizado ao lado do galpão da oficina.

4.1 Da Consecução da Pesquisa na Empresa

Ciente de que aumentar a qualidade e confiabilidade dos serviços que presta, reduzir custos e eliminar as perdas é essencial para a sobrevivência no mercado, a empresa sentiu a necessidade de aprimorar seu setor de manutenção, no qual se concentra parte considerável dos seus custos. O presente estudo de caso objetivou atender essa necessidade, por meio do planejamento e controle das atividades relacionadas aos mesmos. A maioria dos problemas encontrados tem como raiz a falta de planejamento e controle e a resistência à mudança devido à cultura já instalada.

Atualmente, mais da metade dos equipamentos se encontra em contrato, e a manutenção, geralmente, é realizada fora da empresa. Para facilitar a pesquisa, foram levados em consideração apenas os equipamentos que não estão fixos em contrato, cerca de 35 , e cuja manutenção é realizada na oficina contígua à sede da empresa, em número de 25 equipamentos.

A empresa dispunha de documentos de controle e registro, sendo os principais e de maior rele-vância para a atividade de manutenção, o Check List, Relatório de Manutenção e Plano de Manutenção. A armazenagem dos documentos, em geral, incluindo os manuais dos equipamentos não era feita de maneira eficaz, dificultando sua localização. Os documentos passaram a ser armazenados no arqui-vo inativo que foi esvaziado devido ao grande volume de papel. Os documentos mais antigos foram



transferidos para “caixas arquivos” onde foram devidamente identificados e separados por data. Foi sistematizada uma rotina, na qual deve constar no arquivo, apenas documentos referentes ao ano em vigência, evitando assim o acumulo de papel, facilitando sua localização.

Os manuais dos equipamentos, que antes eram armazenados em caixas, foram organizados em um armário e devidamente identificados, uma vez que a maioria está em outros idiomas.

4.2 Layout

A sala de manutenção estava mal localizada e, apesar de se encontrar dentro da oficina de ma-nutenção, ficava muito distante do prédio de escritórios, o que dificultava a troca de informações com os setores administrativo e de compras. Além disso, ficava distante também do almoxarifado, o que dificultava o controle dos materiais. Foi proposto que transferissem a sala de manutenção para onde se encontrava o depósito de materiais de operação, situado entre o prédio de escritórios e a oficina, que, por sua vez, ocuparia o antigo lugar da sala.

Com isso, ganhou-se mais espaço e comodidade, já que a nova sala é maior e mais arejada. Tornou-se mais fácil também a troca de informações entre o setor de manutenção e os setores admi-nistrativo e de compras, uma vez que a mudança os aproximou. Além disso, a nova sala fica em frente ao almoxarifado, facilitando a retirada e entrada dos materiais. A Figura 6 reproduz graficamente a mudança de layout ocorrida.

Figura 6 - Comparação do Antes e Depois da Mudança de Layout.

Fonte: Servi-Sá Auto Guindaste Locação LTDA (2014), adaptado pelos autores.

4.3 O Fenômeno Cultural dos Colaboradores

A empresa percebia que existia por parte dos funcionários uma resistência a novos hábitos e isso dificultava qualquer mudança que se pretendia aplicar. Isso se deve ao fato de que a Servi-Sá é uma empresa tradicional que valoriza os bons funcionários e, em virtude disso, muitos deles fazem parte da equipe há muitos anos, alguns inclusive com mais de 20 anos de casa. Por esse motivo, car-


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 35

rega-se ainda parte de uma cultura que não era habituada com documentos, sem uma “mentalidade preventiva” e sem consciência da importância do planejamento e controle.

A mudança de cultura foi um dos maiores obstáculos enfrentados na realização do estudo de caso. Convencer as pessoas de que as mudanças trariam benefícios foi delicado, pois, além da aco-modação, existia certo receio de mudar algo que todos viram funcionar bem durante anos. De acordo com Chiavenato (apud Rezende, 2011), a resistência à mudança pode ser consequência de diversos fatores. E, de acordo com Cohen e Fink (apud Rezende et al, 2011), “as pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível, planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções errôneas”.

Em um estudo sobre o assunto, Kotter e Schlesinger (apud Rezende et al, 2011) indicam seis estratégias para contornar a resistência à mudança, dentre as quais três foram utilizadas no desenvol-vimento do estudo de caso. O quadro 11 descreve cada uma das três estratégias utilizadas.

Quadro 11 - Estratégias para Contornar a Resistência à Mudança.

Estratégias para contornar a Resistência à Mudança

Comunicação e EducaçãoA resistência à mudança pode ser contornada pelo esclarecimento dos fatos, ajudando as pessoas a compreender a lógica da mudança.

Participação e EnvolvimentoAntes que a mudança ocorra, as pessoas precisam estar inseridas no processo.

Facilitação e Apoio A resistência potencial pode ser contornada por mecanismos de facilitação e apoio para a adaptação ao novo processo.

Fonte: Rezende et al. (2001), adaptado pelos autores.

A primeira atitude tomada foi investigar a causa da resistência. A própria empresa já sabia que parte dessa atitude era devido a muitos anos de casa e acomodação com a situação. Reuniu-se a equipe para explicar sobre as mudanças que ocorreriam e o quão benéficas essas mudanças seriam para a empresa. Nessa reunião foi deixado bem claro que as mudanças dependiam de um trabalho em equipe e que a participação de todos era essencial para que tais mudanças dessem certo.

Foi dada a palavra a eles para que expusessem suas dúvidas e comentários e, nesse momento, alguns demonstraram receio quanto às mudanças e atribuíram isso ao fato de terem dificuldade em lidar com documentos, porque acreditavam que o sistema antigo funcionava muito bem e que não havia necessidade de mudança. Com base nas questões levantadas, foi proposto ao Gerente e ao Encarregado de Manutenção que aplicassem três das estratégias propostas por Kotter e Schlesinger para contornar a resistência à mudança: Comunicação e Educação, Participação e Envolvimento e Facilitação e Apoio.

Reuniram-se novamente com a equipe e nessa reunião foi exposto aos funcionários que as mudanças viriam para ajudar a empresa a crescer e melhorar seus processos de trabalho, garantindo-se que seria dado apoio a todos para que pudessem colaborar no alcance dos novos objetivos pro-postos. A partir daquele dia, toda mudança ou todo novo documento era apresentado e explicado aos funcionários. Nesse momento surgiu um novo problema. Com a leitura dos documentos percebeu-se que, às vezes, os funcionários não compreendiam o que era para ser feito, mas não se manifestavam, simplesmente o preenchiam da forma como pensavam ser correto.



Para solucionar esse problema a empresa passou a oferecer treinamento para o preenchimento dos documentos, realizando reuniões de incentivo, para conscientizá-los de que estará sempre à dis-posição para tirar dúvidas e apoiá-los, contribuindo para o alcance dos objetivos comuns. O processo foi mais demorado do que se acreditava, porém os funcionários foram se habituando às novas mudan-ças. A empresa sabe que ainda existe resistência e que novas mudanças terão de passar pelo mesmo processo de adaptação, mas a perspectiva de resultados positivos justifica novos encaminhamentos.

4.4 Resultados Obtidos

Para fins de comparação, usou-se, como referência, os meses de abril de 2013 a abril de 2014 para ilustrar o cenário inicial, e os meses de maio, junho e julho, como resultados atuais. O quadro 10 apresenta os indicadores de manutenção considerados relevantes para o estudo de caso, com o comparativo do cenário inicial e o cenário atual. Já o quadro 12 apresenta, no gráfico abaixo gráfico, a variação percentual que houve entre os dois períodos avaliados.

Quadro 12 - Comparativo dos Indicadores da Empresa.

MÉDIA DOS INDICADORES/MÊSDE ABRIL 2013 A ABRIL DE 2014

DE MAIO A JULHO DE 2014

Nº MANUTENÇÕES 19,25 17

Nº MANUTENÇÕES CORRETIVAS 16 13,33

Nº MANUTENÇÕES PREVENTIVAS 3,25 3,67

TEMPO DE MANUTENÇÃO (H) 108,5 102,24

PERCENTUAL DE CORRETIVAS (%) 83,12 78,41

PERCENTUAL DE PREVENTIVAS (%) 16,88 21,59

TEMPO DE MÁQUINAS PARADAS (H) 216,67 208,67Fonte: Servi-Sá Auto Guindaste Locação LTDA (2014), adaptado pelos autores.

Figura 7 - Gráfico da Variação Percentual dos Índices Avaliados.

Fonte: Servi-Sá Auto Guindaste Locação LTDA (2014), adaptado pelos autores.

As principais mudanças notadas são a redução do número de manutenções, melhora na propor-ção “Corretivas x Preventivas”, redução do tempo de manutenção e a redução do tempo de máquinas


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 37

paradas, que era o objetivo principal do estudo. A redução total mensurada no período foi de 3,69%, o que pode ser considerado substancial devido ao tempo limitado para implementação das mudanças.

Além disso, o resultado reflete a natureza do mercado de locação de equipamentos, que tem diversidade de processos, demanda flutuante e dificuldade de planejamento de boa parte das atividades de manutenção. Em outras palavras, o estudo baseou-se em uma fotografia de um determinado inter-valo de tempo e atividades em desenvolvimento, portanto, mudando-se as circunstâncias do momento, a tendência é que o resultado também se modifique. Acredita-se que se a demanda fosse constante, como em uma indústria seriada, a efetividade dos métodos poderia ser mais bem avaliada, já que os dados seriam mais representativos.

5 CONCLUSÃO

O trabalho mostrou que a manutenção é uma atividade de suma importância que tem grande impacto nos resultados financeiros das empresas e que, como toda atividade vital, é necessário que haja uma gestão eficiente da mesma. Demonstrou ainda como um Sistema de Gestão da Manutenção pode melhorar a organização, os processos de manutenção da empresa, otimizar seus recursos e diminuir os custos. Sem uma Gestão eficiente da Manutenção a empresa fica sem controle dos seus gastos e de suas atividades de manutenção e surge então o excesso de corretivas decorrente da falta de planejamento. Com isso perde-se muito tempo com máquina parada e, consequentemente, há uma diminuição de sua produtividade e lucratividade.

Por isso é imprescindível que se conheça os tipos de manutenção e quando é vantajoso apli-cá-las. É indispensável também que se faça o planejamento e controle das atividades, que se escolha uma estratégia de gestão que supra as necessidades da empresa, de forma que esteja sempre atenta à responsabilidade social, ambiental e com a saúde e segurança do funcionário. O estudo de caso desenvolvido na empresa Servi-Sá Auto Guindaste Locação LTDA apresentou uma redução de 3,69% no total de tempo de máquina parada. Isso pode ser considerado satisfatório em função do tempo limitado para implantação e monitoramento dos resultados. Há de se enfatizar que a demanda do ser-viço é variável e que o tempo necessário para que um equipamento efetivamente receba manutenção, conforme estabelecido pelo fabricante, tende a oscilar bastante.

Em estudos futuros, deve-se sugerir a ampliação do uso das ferramentas apresentadas e a ex-ploração de técnicas e métodos diversos como, por exemplo, a metodologia TPM, com criação de um histórico de equipamentos, além de conceitos como encontrados na Ergonomia, que visa proporcio-nar aos funcionários melhores condições de trabalho. A Ergonomia, enquanto estratégia de melhoria contínua, traz vantagens por trazer não apenas resultados operacionais como financeiros, em especial devido ao aumento da produtividade.

Dentro da área da manutenção ainda existem muitos obstáculos a serem vencidos e, os mais perceptíveis, principalmente durante a realização do estudo de caso, foram a falta de organização, falta de planejamento e a resistência à mudança. O Engenheiro de Produção possui conhecimento de ferra-mentas e métodos capazes de solucionar esses problemas, cabendo a ele analisar quais se adaptam melhor à realidade de sua empresa e colocá-las em prática.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BEUREN, Ilse Maria; ROEDEL, Ari. O uso do custeio baseado em atividades - ABC (Activity Based Costing) nas maiores empresas de Santa Catarina. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1519-70772002000300001& script=sci_arttext . Acesso em: 16 maio 2014.

BRANCO FILHO, Gil. A organização, o planejamento e o controle da manutenção. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2008. xvii (Engenharia de manutenção).

BUENO, Janaína Maria et al. Capacitação e treinamento dos profissionais da manutenção e sua influência na qualidade e produtividade de pequenas e média empresas. Disponível em: http://www.unifae.br/publicacoes/pdf/IIseminario/ sistemas/sistemas_04.pdf. Acesso em: 22 maio 2014.

CARVALHO, Paulo Sérgio Silva. Vantagens da manutenção preventiva. Disponível em: http://bibliotecadigital.uniformg.edu.br:21015/jspui/bitstream/1234567 89/102/1/ PauloSergioSCarvalho-EP.pdf. Acesso em: 21 maio 2014.

CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de gestão integrados: ISO 9001, NBR 16001, OHSAS 18001, SA 8000 : conceitos e aplicações. 2. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010. xv. ISBN: 978-8-57-303870-5.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext& pid= S1415-65552001000500010&lng=pt&nrm=iso. Acesso em: 14 maio 2014.

KARDEC, Allan; NASCIF, Júlio. Manutenção: função estratégica. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. ISBN: 8573033231.

MARCONI, Wilson Roberto; LIMA, Roberto Carlos Camello. Análise dos custos de manutenção e de não manutenção nos equipamentos produtivos. Disponível em: http://www.drb-assessoria.com.br/11Custodemanutencao.pdf. Acesso em: 18 maio 2014.

MARSHALL JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

MOREIRA, Maria Suely. Estratégia e implantação de sistema de gestão ambiental: modelo ISO 14000. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2001. ISBN: 8586948314.

PEREIRA, Mário Jorge. Engenharia de manutenção: teoria e manutenção. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2009.

REZENDE, Frederico Pifano et al . Cultura organizacional e resistência à mudança. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos11/30514808.pdf>. Acesso em: 18 ago. 2014.

RIBEIRO NETO, João Batista M; TAVARES, José da Cunha; HOFFMANN, Silvana Carvalho. Sistemas de gestão integrados: qualidade, meio ambiente, responsabilidade social, segurança e saúde no trabalho. 2. ed. rev. e ampl. São Paulo: Senac São Paulo, 2010.

RODRIGUES, Felipe Francisco Nalesso. Estudo de caso - Implementação do plano de manutenção preventiva visando melhoria do desempenho em molde. Disponível em: http://fatecsorocaba.edu.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 39

br/principal/pesquisas/nuplas/dissertacoes /TCCs1sem-2012/Felipe%20Francisco%20Nalesso%20Rodrigues.pdf. Acesso em: 21 maio 2014.

SANT’ANNA, Vangevaldo Batista. Liderança e seus tipos. Disponível em: <http:// www.administradores.com.br/artigos/carreira/lideranca-e-seus-tipos/20854/>. Acesso em: 13 maio 2014.

SANTOS, Valdir Aparecido. Manual prático da manutenção industrial. 2.ed. São Paulo: Ícone Editora, 2007.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SOUZA, Valdir Cardoso de. Organização e gerência da manutenção: planejamento, programação e controle da manutenção. 2.ed. São Paulo: All Print Editora, 2007.

VELOSO, Norwil. Gerenciamento e manutenção de equipamentos móveis. 1. ed. São Paulo: Sobratema, 2009.

VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM-Planejamento e Controle da Manutenção. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

VIEIRA, Sérgio José Rocha. A adoção do conceito de mantenabilidade como estratégia para a inovação da gestão da manutenção. Disponível em: http://arca.icict.fiocruz.br/bitstream/icict/5368/2/876.pdf. Acesso em: 17 maio 2014.




Avaliação das propriedades mecânicas dos compósitos de PEBD reforçados com fibras do bagaço de cana-de-açúcarEvaluation of the mechanical properties od the composites reinforced sugarcane bagasse fibers

1 Hélder Oliveira Santos1 José Luiz Gomes Ramiro Junior1 Tayná Soares de Oliveira1 Wenderson de Oliveira Ferreira2 Daniella Regina Mulinari [email protected]

1 Graduado em Engenharia de Produção do Centro Universitário de Volta Redonda/UniFOA2 Docente do Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA e Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ.

RESUMONeste trabalho foram desenvolvidos compósitos poliméricos reforçados com fibras do bagaço de cana-de-açúcar. O polietileno de baixa densidade (PEBD) foi utilizado como matriz termoplástica, devido ao baixo custo e sua temperatura de processamento menor que a temperatura de degradação da fibra. Devido à falta de compatibilização química das fibras com a matriz, as fibras foram esterificadas com H2SO4 . As fibras in natura e esterificadas foram caracterizadas pelas técnicas de Difração de Raios-X (DRX) e Microscopia Eletrônica de Varredura (MEV). Após a caracterização as fibras in natura e esterificadas foram misturadas ao PEBD, nas proporções de 5 e 10% (m/m). As misturas foram realizadas em um misturador termocinético e, em seguida, foram injetadas para a confecção de corpos de prova de tração. Posteriormente, foram avaliadas as propriedades mecânicas dos compósitos. O tratamento químico proporcionou a redução de alguns componentes amorfos das fibras, causando alterações na superfície das mesmas. A adição das fibras tratadas à matriz de PEBD não influenciou nos módulos elásticos em tração.

Palavras-chavePEBD; bagaço de cana-de-açúcar; propriedades mecânicas.

ABSTRACTIn this work was to develop polymer composites reinforced with fibers from sugarcane bagasse. Low density polyethylene (LDPE) was used as thermoplastic matrix due to its low cost and its temperature less than the degradation temperature of the fiber processing. To improve the chemical compatibility of the fibers with the matrix, the fibers were estherified with H2SO4. Fibers “in nature” and estherified were characterized by the techniques of X-ray Diffraction (XRD) and Scanning Electron Microscopy (SEM). After characterizing the in nature and estherified fibers were mixed into the LDPE, in proportions of 5 to 10% (w/w). The mixtures were made in a thermokinetic mixer and then were injected for making specimens tensile. Subsequently, the mechanical properties of the composite were evaluated. The chemical treatment generally reduces some of the fibers amorphous components, causing changes in their surface. The addition of treated fibers to LDPE matrix don´t influenced to the elastic modulus in tensile.

Key wordsLDPE; Sugarcane bagasse; Mechanical properties.

Como você deve citar?MULINARI, Daniella Regina et al. Avaliação das propriedades mecânicas dos compósitos de PEBD reforçados com fibras do bagaço de cana-de-açúcar. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produção, Volta Redonda, n. 2, p. 41-49, ago. 2015.

Avaliação das propriedades mecânicas dos compósitos de PEBD reforçados com fibras do bagaço de cana-de-açúcar


1 INTRODUÇÃO

O interesse no estudo de materiais compósitos reforçados com fibras naturais tem crescido bastante. Esse fato pode ser explicado devido à crescente preocupação com o meio ambiente (AKIL & ZAMRI, 2014; IBRAHIMA et al., 2014).

Além disso, a utilização de fibras naturais é uma alternativa às fibras sintéticas, devido à cres-cente perspectiva de economia de energia por meio da redução de peso dos componentes, bem como os aspectos ligados à recuperação das matérias-primas e ao reaproveitamento dos materiais no final do ciclo de vida do produto (MULINARI, 2009). As fibras naturais podem ser utilizadas como reforços em polímeros termoplásticos e termorrígidos, devido às suas inúmeras vantagens frente às fibras sintéticas como baixo custo, baixa densidade, biodegradabilidade, baixa abrasividade e não toxicidade (DAÍ & FAN, 2014).

As fibras naturais reforçadas em polímeros termoplásticos conferem uma melhora nas proprie-dades mecânicas, quando comparado ao polímero puro, além da redução de custo do compósito asso-ciada à menor densidade do material (EL-SABBAGH, 2014). Por outro lado, restringem o uso a polímeros que possuem temperatura de processamento inferior à temperatura de degradação das fibras naturais (BENINI, 2011). E, dentre as diversas fibras naturais, as fibras do bagaço de cana-de-açúcar é muito interessante, por seu um subproduto do álcool e açúcar. No entanto, para que as fibras e a matriz atuem em uma determinada aplicação, o contato interfacial tem que ser adequado, pois as fibras naturais apresentam estrutura hidrofílica, incompatível com matrizes termoplásticas hidrofóbicas (MULINARI et al., 2010; NUTHONG et al., 2013).

Por isso, o objetivo deste trabalho foi avaliar o comportamento mecânico dos compósitos de polietileno de baixa densidade reforçado com fibras do bagaço de cana-de-açúcar.

2 MATERIAIS E MÉTODOS

2.1 Materiais

Para a confecção dos compósitos, foram utilizadas fibras provenientes do bagaço de cana-de--açúcar e polietileno de baixa densidade. A fibra do bagaço de cana-de-açúcar utilizada neste trabalho foi fornecida pelo CTBE, localizada em Campinas – SP. O procedimento realizado para o tratamento da fibra foi a imersão das fibras de bagaço de cana-de-açúcar em uma solução de H2SO4 1% m/v e, após esse tempo, as fibras foram lavadas exaustivamente com água destilada até atingir o pH da água destilada e secas em estufa a 80 ºC.

O polietileno de baixa densidade (PEBD) utilizado neste trabalho foi fornecido pela BRASKEN. O PEBD utilizado é indicado para peças injetadas que possui excelente resistência mecânica e ao calor e alta resistência ao impacto.

2.2 Caracterização das Fibras

As fibras de in natura e modificadas foram caracterizadas por DRX (Difratometria de Raios X) e MEV (Microscopia Eletrônica de Varredura) para avaliar o processo de modificação.

Os difratogramas de Raios X das fibras do bagaço de cana-de-açúcar in natura e tratada foram obtidos para determinar o tipo de estrutura física. Os difratogramas foram obtidos em um difratôme-

Hélder Oliveira Santos | José Luiz Gomes Ramiro Junior | Tayná Soares de Oliveira | Wenderson de Oliveira Ferreira | Daniella Regina Mulinari

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 43

tro de Raios X, da marca Shimadzu, modelo XDR-6000, disponível no Departamento de Engenharia de Materiais da EEL/USP, com fonte de radiação CuKα, voltagem de 40 kV, corrente de 40 mA, varredura 0,05 (2θ/5s) para valores de 2θ entre 10 e 50º.

Com os resultados obtidos no difratômetro, foi possível calcular os índices de cristalinidade das fibras por meio da Equação (1), definida pelo método empírico de Segal et al. (1959) que fornece um valor aproximado:

1

na qual:

Ic → Índice de cristalinidade em porcentagem;

I(002) → Pico de intensidade de difração que representa o material cristalino perto de 2θ=22º;

I(am) → Pico de intensidade da difração que representa o material amorfo perto de 2θ=16º.

As micrografias foram obtidas em um microscópio eletrônico de varredura HITACHI, disponível no Centro Universitário de Volta Redonda, a fim de obter informações quanto à morfologia das fibras. As amostras foram fixadas em um suporte, com auxílio de uma fita de carbono autocolante dupla face e submetidas ao recobrimento metálico com ouro.

2.3 Obtenção dos Compósitos

Os compósitos foram obtidos em um homogeneizador para plásticos (Dryser). Inicialmente o reforço e a matriz foram secos em estufas a 50º C por cerca de 2h. Após mistura entre reforço e matriz no homogeneizador Dryser, o material foi moído em moinho granulador e, novamente, seco em estufa a 50º C por 2h.

Os compósitos moídos previamente secos foram injetados em molde, contendo cavidades com dimensões específicas para ensaios mecânicos, utilizando uma injetora RAY RAM - modelo TSMP, disponível no Laboratório de Processamento de Materiais do Centro Universitário de Volta Redonda.

Os experimentos para obtenção dos compósitos foram realizados, variando o teor de fibras e o tipo de fibra (tratada ou in natura).

3 RESULTADOS

3.1 Caracterização das Fibras

Os difratogramas de Raios X das fibras apresentaram um comportamento semelhante e mos-traram características de materiais semicristalinos, com picos intensos (Figura 1).



Figura 1 - Difratogramas de Raios X das fibras de bagaço de cana.

10 20 30 40 50

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Fibra in natura Fibra tratada

Inten

sidad

e (cp

s)

2θ (grau)

Fonte: dos autores.

Esses picos foram bem definidos, em média, 16º e 22,3º, os quais correspondem aos planos cristalográficos (101) e (002). Analisando os difratogramas separadamente, observou-se, para as fibras de bagaço in natura, picos de difração 2θ em 15,9º e 22,3º e, para as fibras de bagaço tratadas, picos de difração em 16,2º e 22,3º, ou seja, praticamente os mesmos picos para ambos os difratogramas. No entanto, houve uma variação no índice de cristalinidade, conforme os dados apresentados na Tabela 1.

Tabela 1 - Índice de cristalinidade das fibras de bagaço de cana.

Material I(002) I(am) Ic (%)

Fibras de bagaço in natura 1238,8 747,3 39,7

Fibras de bagaço tratadas 1294,3 767,6 40,7Fonte: dos autores.

Após a modificação das fibras in natura houve um aumento de 2,5% no índice de cristalinidade. Isso ocorre devido a aumento no grau de empacotamento das cadeias de celulose pelo inchaço das fibras, proporcionado pelo tratamento.

As micrografias obtidas por MEV permitiram avaliar os aspectos morfológicos das fibras. As superfícies das fibras de bagaço de cana in natura e tratadas apresentaram características diferentes. A Figura 2 mostra as micrografias das fibras de bagaço de cana in natura obtidas em diferentes ampliações.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 45

Figura 2 - MEV das fibras de bagaço de cana in natura: (a) 100X; (b) 1000X.

Fonte: dos autores.

As micrografias das fibras de bagaço de cana in natura apresentaram uma superfície lisa, com uma camada de cera e homogênea, quando comparada às fibras tratadas (Figura 3).

As micrografias das fibras de bagaço de cana tratadas causou a remoção de extrativos e da camada cerosa, promovendo uma maior rugosidade à superfície das fibras. As ceras e graxas que en-volvem as fibras diminuem a adesão entre a matriz e o reforço e, por isso, sua remoção é fundamental. Um maior aumento das fibras permitiu observar uma maior rugosidade após o tratamento.

Figura 3 - MEV das fibras de bagaço de cana tratadas: (a) 100X; (b) 1000X.

Fonte: dos autores.

As Figuras 4 a 8 apresentam as curvas Tensão x Deformação para o PEBD puro e seus compó-sitos, de forma a ilustrar o comportamento mecânico dos compósitos.



Figura 4 - Comportamento do PEBD puro no ensaio de tração

-10 0 10 20 30 40 50 60 70 80

0

2

4

6

8PEBD

Resis

tência

à Tr

ação

(MPa

)

Deformação (%)Fonte: dos autores.

As curvas obtidas do PEBD puro apresentaram comportamento característico de um material plástico, com deformação elástica inicial seguida por escoamento além de uma região de deformação plástica. No entanto, as curvas dos compósitos, apresentaram comportamento semelhante, porém, o teor de fibras inserido na matriz polimérica de PEBD alterou a deformação do material até a tensão máxima, com exceção dos compósitos de PEBD reforçados com 10% m//m de fibras tratadas. Esse fato foi associado ao fato de que o reforço promoveu uma redução da ductilidade do material.

Figura 5 - Comportamento do compósito PEBD/5%m/m fibras in natura no ensaio de tração

0 10 20 30 40 50 60 70

0

2

4

6

85% IN NATURA

Tens

ão (M

Pa)

Deformação (mm)Fonte: dos autores.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 47

Figura 6 - Comportamento do compósito PEBD/10%m/m fibras in natura no ensaio de tração

-5 0 5 10 15 20 25 30 35 40

0

2

4

6

8

10

10% IN NATURA

Tens

ão (M

PA)

Deformação (mm)

Fonte: dos autores.

Figura 7 - Comportamento do compósito PEBD/5%m/m fibras tratadas no ensaio de tração

0 20 40 60 80 100

0

2

4

6

8

105% TRATADA

Tens

ão (M

Pa)

Deformação (mm)

Fonte: dos autores.



-10 0 10 20 30 40 50 60 70

0

2

4

6

8

10

10% Tratada

Tens

ão (M

pa)

Deformação

A Tabela 2 mostra os resultados obtidos do comportamento mecânico dos ensaios mecânicos das misturas preparadas com diferentes quantidades de reforço. Os efeitos, tanto do tipo de fibra, quanto da quantidade de reforço, foram comparados aos valores do PEBD puro.

Tabela 2 - Valores do limite de resistência à tração.

AMOSTRASAlongamento até à tensão máxima (%)

Limite de resistência à tração (MPa)

Módulo de Elasticidade (MPa)

Tensão de escoamento (MPa)

PEBD 70,0 ± 1,4 7,8 ± 0,12 52,15 ± 1,1 2,5 ± 0,33

CB5% 59,0 ± 2,7 8,1 ± 0,32 57,4 ± 3,9 3,0 ± 0,11

CB10% 35,3 ± 2,05 8,6 ± 0,24 69,8 ± 4,8 4,0 ± 0,32

CBT5% 59,5 ± 0,45 8,5 ± 0,12 54,5 ± 2,3 3,0 ± 0,62

CBT10% 64,8 ± 6,61 8,3 ± 0,18 66,2 ± 4,5 3,6 ± 0,34

CB (compósitos PEBD reforçados com fibras do bagaço in natura); CBT (compósitos PEBD reforçados com fibras do bagaço tratadas).

Analisando-se os dados, observou-se que a resistência à tração dos compósitos aumentou, quando comparada ao PEBD puro. Os compósitos reforçados com fibras in natura apresentaram me-lhores resultados, quando comparado aos compósitos reforçados com fibras tratadas. A rigidez dos compósitos aumentou ao se inserir maior teor de fibras. Essa diferença da rigidez nos compósitos pode ser explicada pela boa interação fibra/ matriz.

4 CONCLUSÕES

Com a análise dos resultados obtidos neste trabalho conclui-se que o tratamento realizado nas superfícies da fibras não influenciou nas propriedades mecânicas aos compósitos. Por outro lado, independente do tipo de fibra inserido na matriz de PEBD, ocorreu um aumento ao se inserir maior teor de fibras.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 49


AKIL, H.; ZAMRI, M. H. Performance of natural fiber composites under dynamic loading. Natural Fibre Composites, p.323-344, 2014.

AMERICAN SOCIETY FOR TESTING AND MATERIALS. ASTM D 638: Standard test method for tensile properties of plastics. United States, 2008.

BENINI, K. C. C. C. Desenvolvimento e caracterização de compósitos poliméricos reforçados com fibras lignocelulósicas: HIPS/fibra da casca do coco verde e bagaço de cana de açúcar. 2011. 125f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica) – Universidade Estadual Paulista, 2011.

DAI, D.; FAN, M. Wood fibres as reinforcements in natural fibre composites: structure, properties, processing and applications. Natural Fibre Composites, p. 3-65, 2014.

EL-SABBAGH, A. Effect of coupling agent on natural fibre in natural fibre/polypropylene composites on mechanical and thermal behaviour. Composites: Part B 57, p.126-135, 2014.

IBRAHIMA, H. et al. Characteristics of starch-based biodegradable composites reinforced with date palm and flax fibers. Carbohydrate Polymers, v.101, 11-19, 2014.

MULINARI, D. R. Comportamento térmico, mecânico e morfológico dos compósitos de polietileno de alta densidade reforçados com fibras de celulose do bagaço de cana de açúcar. 2009, 112 f. Tese (Doutorado em Engenharia Mecânica). Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, SP.

MULINARI, D. R. Et al. Surface modification of sugarcane bagasse cellulose and its effect on mechanical and water absorption properties of sugarcane bagasse cellulose/ HDPE composites. BioResources, v.5(2), p.661-671, 2010.

NUTHONG W.; UAWONGSUWAN, P.; PIVSA-ART, W.; HAMADA, H. Impact Property of Flexible Epoxy Treated Natural Fiber Reinforced PLA Composites . Energy Procedia, v. 34, p. 839-847, 2013.

SEGAL, L.; CREELY, J.; MARTIN JR., A. E; CONRAD, C. M. An empirical method for estimating the degree of crystallinity of native cellulose using the X-ray diffractometer. Textile Research Journal, v.29, p.786–794, 1959.




Desenvolvimento da Carta de Controle no processo siderúrgicoControl chart development process in steel

1 Amanda Batista Lopes1 Carlos Eduardo Erbiste de Rezende1 Douglas Braga Cardoso1 Mariana de Almeida Freitas2 Byanca Porto de Lima2 Marcello Silva e Santos2 Sérgio Ricardo Bastos de Mello [email protected]

1 Graduado em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário de Volta Redonda/UniFOA.2 Docentes do Centro Universitário de Volta Redonda/UniFOA.

ResumoA qualidade, ao longo dos tempos, se tornou para as indústrias um fator decisivo num mercado competitivo, com consumidores cada vez mais exigentes. A melhoria na qualidade passa necessariamente pela melhoria do processo produtivo, que, por sua vez, possui variabilidade, o que pode acarretar desvio da qualidade no produto final. Com isso, ferramentas foram desenvolvidas, com o passar dos anos, para orientar as empresas na busca pela excelência em qualidade. O CEP – Controle Estatístico do Processo, criado por Shewart, é uma poderosa ferramenta na tentativa de manter ou obter o controle da variabilidade, podendo ser aplicado a cada etapa do processo produtivo. Embora sua utilização não seja um fato novo no mercado quando se trata de qualidade, ainda existem empresas, como a Votorantim Siderurgia, que não as utilizam como forma de demonstração e controle da variabilidade de processo. Este projeto propõe um método para implementar as cartas de controle no processo produtivo de aços longos, fazendo com que sejam identificadas as causas e, consequentemente, os pontos a serem melhorados ao longo das etapas produtivas. O método para implementação da carta se dá por meio da identificação da variável; a escolha da carta de controle mais apropriada com base nos dados coletados; elaboração dos gráficos de controle, utilizando softwares específicos ou manualmente; análise e conclusão da leitura das cartas de controle por pessoal capacitado.

Palavras-chaveQualidade; CEP; variabilidade; cartas de controle.

ABSTRACTOver the time quality became for industries a decisive factor in a competitive market with increasingly demanding consumers. The improvement in the quality hinges on improving the production process, which in turn has variability, which can cause deviation of quality in the final product. So tools have been developed over the years to guide companies in the pursuit of excellence in quality. The CEP - Statistical Process Control, created by Shewhart, is a powerful tool in dealings to maintain or gain control of variability, can be applied to each stage of the production process. Although their use is not new in the market when it comes to quality, there are still companies like Votorantim Steel that do not use as a means of demonstration and control of process variability. This project proposes a methodology to implement control charts in the production process of long steel, to identified the causes and consequently the points to be improved along the production steps. The methodology for implementation of the charts to give the variable identification, the choice of the most appropriate control chart based on the collected data, preparation of control charts using specific software or manually, analysis and completion of the reading of the control charts for trained staff.

KeywordsQuality; SPC; variability; control charts.

Como você deve citar?MELLO, S.R.B. et al. Desenvolvimento da Carta de Controle no processo siderúrgico. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produção, Volta Redonda, n. 2, p. 51-62, ago. 2015.

Desenvolvimento da Carta de Controle no processo siderúrgico


1 INTRODUÇÃO

O sistema produtivo nasceu como um processo artesanal. Segundo Araújo (2010), os artesãos eram responsáveis pela fabricação do produto e pela sua qualidade. Contemporaneamente, com o crescente desenvolvimento do mercado, muitos produtos são fabricados em alta escala, levando naturalmente a uma crescente automação dos métodos e processos. Tal cenário de mudanças pro-moveu o crescente nível de exigência dos clientes, cada vez mais conscientes de seus direitos. Isso impulsionou as empresas na busca de melhorias em seus processos e produtos, a fim de equilibrar o binômio: satisfação do cliente e margem de lucro esperado.

Segundo Deming (1990), para a operação assegurar que produtos e serviços de alta qualidade satisfaçam as necessidades dos clientes é necessário empregar técnicas estatísticas para identificar as duas fontes de desperdício: causas sistêmicas (85%) e falhas locais (15%), procurando reduzir cada vez mais esses desperdícios.

Segundo Toledo et. al.(2013), o CEP ajuda a identificar e priorizar as causas de variação da qua-lidade, ou seja, tem como objetivo eliminar todas as causas resultantes em não conformidade. Essas variações podem ser comuns, com difícil identificação, pois são pequenas causas que provocam a variação aleatória, e podem ser especiais, de fácil identificação, sendo mais rápida a sua correção.

O CEP se tornou mais que uma ferramenta estatística. Passou a ser compreendido como um conjunto de princípios de gerenciamento de técnicas da Estatística e da Engenharia de Produção, ga-rantindo a estabilidade e melhoria do processo (TOLEDO et. al., 2013).

A Votorantim Siderurgia, Unidade Resende, onde foi desenvolvido este trabalho, não aplica as cartas de controle para monitoramento da variabilidade no processo de fabricação de aços longos.

Foram feitos estudos baseados em material bibliográfico e artigos científicos sobre controle estatístico do processo, controle da qualidade, cartas de controle, entre outros, e levantamento de dados na empresa analisada.

Como este trabalho envolve visitação à empresa, levantamento de dados históricos do processo estudado, revisão bibliográfica sobre a matéria tratada e proposição de método para implantação de ferramenta de controle de processo, a metodologia adotada envolveu pesquisa exploratória, pesquisa bibliográfica e pesquisa experimental.

O estudo buscará demonstrar a importância da utilização das cartas de controle para identifi-car a variabilidade no processo de fabricação de aços longos, bem como definir parâmetros para sua aplicação e implementação.

2 A EMPRESA

2.1 Histórico e Apresentação

A Votorantim Siderurgia surgiu em 1937 com sua primeira instalação para a fabricação de aços longos na cidade Barra Mansa. Está localizada nessa cidade por motivos estratégicos, pois se localiza no eixo Rio de Janeiro/São Paulo. A unidade tem capacidade para produzir 800 mil toneladas de aço ao ano, sendo a primeira usina da América Latina a adotar, como parte de seu processo, o lingotamento contínuo.

Amanda Batista Lopes | Carlos Eduardo Erbiste de Rezende | Douglas Braga Cardoso | Mariana de Almeida Freitas Byanca Porto de Lima | Marcello Silva e Santos | Sérgio Ricardo Bastos de Mello

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 53

Com a crescente alta do mercado siderúrgico e o aquecimento do setor da construção, seus acionistas decidiram, então, aumentar a participação nesse mercado de aço, criando a Votorantim Siderurgia Unidade Resende (VSUR).

A VSUR, como é chamada, foi inaugurada em 2009 e tem capacidade de produzir 1.020 milhão de toneladas de aços longos ao ano e 500 mil toneladas de produtos acabados. Seu modelo de usina e equipamentos é comparado ao de grandes empresas de padrões internacionais. A Votorantim tam-bém dispõe de usinas na Argentina e na Colômbia, mas a unidade de Resende é vista como a maior produtora de aços do grupo (VOTORANTIM, 2014).

2.2 Processo

O fluxograma da figura 1 ilustra como funciona o processo produtivo da siderúrgica como um todo. Ressalta-se que, para este estudo, cabe, apenas, a descrição da parte onde foi realizado o estudo.

Figura 1 - Fluxograma de Processo.

Fonte: Votorantim Siderurgia, 2014

O processo de produção do aço na Votorantim inicia-se no carregamento de sucata no forno elétrico. Esse equipamento é responsável pela fusão de todo esse material, ou seja, recebe sólido e se torna líquido.

Após a fusão, esse material, já líquido, é vazado em uma panela de aço com paredes refratárias (para suportar a elevada temperatura).

A etapa seguinte é o tratamento desse aço em uma estação de refino secundário, onde são realizados ajustes químicos e térmicos do produto. Nessa etapa do processo, há a preocupação de promover a formação da escória, que é a mistura de óxidos, sulfetos e fluoretos. Para que aconteça a



formação dessa escória são utilizados insumos chamados de fundentes. São eles: cal e fluorita, além de carbetos e cal dolomítica. A análise dessa escória se torna muito importante para o processo, pois assim alguns itens podem ser monitorados, como, por exemplo, o consumo de cal. O resultado dessa análise é conhecido como índice de basicidade, que é o resultado da divisão da quantidade de óxido de cálcio pela quantidade de dióxido de silício.

A formação da escória com a qualidade esperada, também influencia na qualidade do produto final, pois como essa etapa é uma fase de ajuste químico, a escória de ótima qualidade ajuda a promover de forma mais eficiente e rápida essas reações, o que torna o processo mais rápido, ganhando assim em qualidade (na limpidez do aço) e na produtividade.

Após o tratamento químico e térmico e a boa formação da escória, a etapa seguinte é a solidi-ficação do aço em uma máquina de lingotamento contínuo capaz de realizar, por meio de refrigeração, a solidificação e, assim, o produto final sai em forma de tarugo.

3 MÉTODO

Para alcançar o objetivo deste trabalho, ou seja, estabelecer um plano da qualidade para im-plantação de cartas de controle em processo siderúrgico, foram estabelecidas as seguintes etapas:

a. Visitação à empresa escolhida para implantação das cartas de controle;b. Definição do projeto piloto;c. Levantamento e análise crítica dos dados históricos disponibilizados pela empresa;d. Proposição de um plano de treinamento;e. Escolha do tipo de carta de controle a ser adotado;f. Estabelecimento do plano de amostragem;g. Proposição de formulário de registro e diário de bordo;h. Definição do software estatístico para apoio;i. Coleta de dados do processo e construção das cartas de controle;j. Determinação da estabilidade do processo;k. Determinação da capacidade do processo; el. Planejamento e implementação de ações corretivas ou preventivas.

4 DESENVOLVIMENTO

4.1 Visitação à Empresa

A visita ocorreu em 24/03/2014 com o objetivo de conhecer a empresa onde foi realizado o estudo e avaliar as etapas do processo de produção de aços longos para identificar o projeto piloto.

4.2 Projeto Piloto

O projeto piloto foi definido pelo Grupo de trabalho e a equipe do Grupo Votorantim, em sua unidade de aços longos em Resende. A característica crítica para a qualidade nesse processo é a composição química das peças metálicas produzidas, analisada a partir de medidas da basicidade das escórias remanescentes da produção do aço.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 55

A basicidade, como descrita na seção 2.2, é o nome que se dá ao resultado da divisão da con-

centração de óxido de cálcio (CaO) pela sílica (SiO₂). Quando a variação desse resultado se encontra

acima de 2.0, pode-se considerar que houve um consumo excessivo de óxido de cálcio. A variabilidade

da basicidade pode ser observada por meio das cartas de controle.

Para melhor entendimento do processo definido para piloto neste trabalho, algumas variáveis podem ser levadas em consideração quanto ao aumento do consumo de óxido de cálcio e, portanto, responsáveis pela variação da basicidade do aço e, consequentemente, da escória. Segundo análise feita pela equipe técnica da empresa, as variáveis que mais impactam no consumo de óxido de cálcio são:

• Temperatura de vazamento: quanto mais alta, maior o nível de oxigênio livre no aço;• ppm (partes por milhão) de oxigênio: é o resultado da medição de oxigênio livre no banho.

Com uma quantidade muito alta de oxigênio livre no aço, aumenta também a formação de sílica e, consequentemente, o consumo de óxido de cálcio será maior.

4.3 Levantamento e Análise de Dados Históricos

Para que fosse possível traçar um perfil da eficiência do processo em estudo, a empresa dis-ponibilizou os dados de sua produção. Para conhecer e entender a variabilidade da basicidade no processo, foram construídas cartas de controle com os dados fornecidos, conforme os gráficos 1, 2 e 3. Os dados fornecidos compreendem as análises realizadas no laboratório de basicidade da empresa, ao longo dos meses de janeiro, fevereiro e março, respectivamente.

Gráfico 1 - Cartas de Controle – janeiro/2014.

Fontes: Autores

No mês de janeiro, o processo não estava sob controle estatístico. Foi observado nesse período a presença de causas especiais sinalizadas por pontos fora de controle (assinalados no gráfico por



1), sequência de 7 pontos consecutivos de um lado da linha central (assinalada no gráfico por 2), e sequência de pontos com tendência para os limites de controle (assinalada no gráfico por 5).

Gráfico 2 - Cartas de Controle – fevereiro/2014.

Fontes: Autores

No mês de fevereiro, o processo não estava sob controle estatístico. Foi observado nesse perí-odo a presença de causas especiais sinalizadas por uma sequência de 7 pontos consecutivos abaixo da linha central na carta de controle do desvio padrão. A tendência assinalada por uma sequência de pontos consecutivos abaixo da linha central na carta de controle do desvio padrão poderá ser uma indicação de uma causa especial positiva, ou seja, sinalizar uma oportunidade de melhoria do processo.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 57

Gráfico 3 - Cartas de Controle – março/2014

Fontes: Autores

As cartas de controle indicaram que o processo está sob controle estatístico.

4.4 Proposição de um Plano de Treinamento

O plano de treinamento deverá abordar os seguintes temas:

a. Conceitos de detecção e prevenção de defeitos;b. Conceitos de causas comuns e especiais;c. Fundamentos estatísticos;

• Técnicas de amostragem;• Variáveis aleatórias discretas e contínuas;• Medidas de posição e de dispersão;• Distribuições de probabilidades;

d. Ferramentas básicas da qualidade:• Histograma;• Diagrama de Pareto;• Diagrama de causa e efeito;• Cartas de controle;

e. Cartas de controle:• Conceitos e cálculos dos limites de controle;• Construção, análise e interpretação das cartas de controle;• Avaliação da estabilidade e da capacidade do processo;• Plano de ações corretivas e preventivas.



4.5 Modelo de Carta de Controle

Como a característica da qualidade a ser controlada é uma variável aleatória contínua, ou seja, os valores do espaço amostral estão definidos em um intervalo dos números reais, um modelo de cartas de controle para variáveis é aplicável a este projeto piloto. As cartas de controle para variáveis mais comumente empregadas são .

O gráfico de média ( ) avalia as mudanças que ocorrem no processo que está sendo analisado. Essas mudanças no gráfico de médias podem indicar que o processo está se deslocando para fora do que deveria ser a média. (Slack et. al., 2009).

O tipo de gráfico mais utilizado é o da amplitude, porque é mais simples de ser calculada do que o desvio-padrão da amostra. (Slack et. al., 2009).

Porém, segundo Navidi (2012), o desvio padrão indica de forma mais clara a dispersão do pro-cesso do que a amplitude, apesar do seu cálculo ser mais complexo.

4.6 Plano de Amostragem

O pano de amostragem inclui a definição do tamanho da amostra, frequência de amostragem e o número de subgrupos.

Segundo Paladini et al.(2012), o plano de amostragem relaciona os níveis de qualidade e os riscos de ocorrerem erros na decisão de um determinado lote, com o tamanho das amostras a serem avaliadas, além dos critérios de rejeição ou aceitação que serão aplicados em todas as peças que fa-çam parte dessa amostra. Um plano de amostragem será classificado como um bom plano quando a qualidade das amostras é, aproximadamente, o nível real da qualidade obtida no lote.

Com base nos dados históricos, pode ser sugerido o tamanho de amostra de 5 análises por turno de trabalho e vinte subgrupos para elaboração das cartas de controle.

4.7 Proposição de Formulário de Registro de Diário de Bordo

Os formulários propostos incluem as cartas de controle e um diário de bordo para ras-treamento de causas (reais ou potenciais) para apoio ao processo decisório gerencial. O diário de bordo proposto é apresentado na figura 2.

No campo observações devem ser anotadas todas as anomalias que, por ventura, ocorram no processo. Com isso, é possível investigar a causa raiz daquela situação específica que fez com que a basicidade não tenha atingido o valor determinado.

Figura 2 - Diário de bordo

DATA CORRIDATURNO DE TRABALHO

(LETRA)

PPM DE

CHEGADA

TEMP DE CHEGADA

CONSUMO DE CAL

SILICIO DE

CHEGADA

OBS: DEVEM SER ANOTADAS NESTE FORMULÁRIO TODAS AS CORRIDAS QUE POR VENTURA SAIREM FORA DO ESPERADO, ASSIM COMO O PPM DEVE SER RETIRADO PARA AS CORRIDAS QUE CHEGUEM COM MAIS DE 1630º C E/OU FIQUEM PARADAS NO FEA DURANTE MAIS DE 10 MINUTOS.

OBSERVAÇÕES

DIÁRIO DE BORDO

4.8 Software Estatístico

Há vários softwares estatísticos disponíveis no mercado como STATISTICAL, MINITAB, EXCEL (com aplicativos específicos disponibilizados pelo mercado) e outros.

4.9 Coletar Dados do Processo e Elaborar Cartas de Controle

Essa etapa consiste na implementação das etapas anteriores e deve ser acompanhada por uma equipe de apoio capacitada.

4.10 Estabilidade do Processo

As cartas de controle, também conhecidas como gráficos de controle ou gráficos de Shewhart, são um método que concede ao processo a presença apenas de causas comuns de variação (TOLEDO et. al., 2013).

As tendências observadas nas cartas de controle indicam a ocorrência de causas especiais. Essas tendências são assinaladas, por exemplo, por pontos fora dos limites naturais de controle, por uma sequ-ência de 7 pontos consecutivos crescentes, decrescentes ou de um dos lados da linha média. Portanto, o processo é considerado estável se as médias estão dispostas aleatoriamente no intervalo .

4.11 Capacidade do Processo

A análise da capacidade do processo consiste em determinar se a variabilidade da população associada à medida de posição (linha central da carta de controle) é coerente com a especificação de engenharia da característica analisada.

Com base no teorema do limite central, a variabilidade da população é estimada pela variabili-dade das médias.

Segundo Neumann (2013), o índice de capacidade potencial (Cp) é o índice mais simples de capabilidade e é encontrado pela razão entre a faixa de especificação e a variação natural do processo, calculado conforme expressão (1). Quanto maior for esse índice, melhor será o processo.

(1)

Onde:

Cp = Índice de capabilidade;

LSE = Limite Superior de Especificação;

LIE = Limite Inferior de Especificação;

σ = desvio padrão.

Segundo Navidi (2012), a outra forma de calcular o índice de capabilidade é por meio da utili-zação do índice de capacidade de processo (Cpk). Ele é mais confiável que o Cp, pois em seu cálculo considera a centralização do processo, enquanto o Cp considera apenas a variabilidade. É calculado conforme expressão (2).

(2)

Onde:

Cpk = Índice de capabilidade do processo;

LSE = Limite Superior de Especificação;

LIE = Limite Inferior de Especificação;

= Média das médias

σ = desvio padrão.

4.12 Planejamento e Implementação de Ações Corretivas ou Preventivas

Para os processos que não estão sob controle estatístico, são investigadas as causas especiais para proposição de ações corretivas. Nesse caso, são aplicáveis as ferramentas básicas da qualidade: histograma, diagrama de causa e efeito e diagrama de Pareto, entre outras para a proposição de plano de ação corretiva.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 61

Para os processos sob controle estatístico, mas não capazes de atender à especificação da característica analisada para investigação das causas comuns, são utilizadas técnicas de melhoria para redução da variabilidade do processo. Nesse caso, são utilizadas metodologias Seis Sigmas, que permitem identificar as causas comuns de variação, reduzir as causas comuns de variação, e aplicação de DOE (Design of experiments, em português, planejamento de experimentos).

5 RESULTADO

Como resultado deste trabalho foi proposta a metodologia para implantação das cartas de controle no processo produtivo de aços longos. A seguir são apresentados resultados específicos alcançados no desenvolvimento da proposta.

O levantamento de dados históricos permitiu as seguintes observações:

a. a empresa não possui um plano de amostragem definido para o processo analisado; as evi-dências objetivas dessa afirmação são: não há um tamanho de amostra definida para a coleta de dados e a frequência de amostragem varia entre intervalos iguais de tempo de operação;

b. na ausência de funcionários, a coleta de dados não é realizada;c. causas especiais (meses de janeiro e fevereiro) e oportunidades de melhoria (possivelmente

ocorreu no mês de fevereiro) não são observadas.Portanto, os dados levantados motivam a aplicação das cartas de controle para o projeto piloto

definido no processo siderúrgico.

Como neste projeto piloto está previsto a disponibilização de um software estatístico para apoio, foram definidas as cartas de controle .

Com base nos dados históricos, pode ser sugerido o tamanho de amostra de 5 análises por turno de trabalho e vinte subgrupos para elaboração das cartas de controle.

Para este projeto foi definido o Excel, com o aplicativo Action (licença livre), por ser mais difun-dido em diferentes níveis e por estar disponível na empresa.

Foi implantado o diário de bordo proposto na figura 2.

6 CONCLUSÃO

O estudo demonstra que a aplicação da carta de controle no processo siderúrgico é, não apenas viável, mas fundamental para o gerenciamento da melhoria contínua do sistema da qualidade, pois demonstra de forma satisfatória a condição em que se encontra o processo, permitindo o acompa-nhamento da evolução dos diversos indicadores de produção.

De acordo com os dados coletados, foram construídas as cartas de controle dos meses de ja-neiro a março de 2014. Porém, a falta de padronização, em especial, quanto à frequência de coleta das amostras, pode não evidenciar variações naturais ou introduzir causas especiais no processo analisado.

Entretanto, para realizar a proposta do projeto, ou seja, desenvolver um método para implementar a carta de controle, foi necessário padronizar a frequência de coleta das amostras. Para facilitar o aprendi-zado dos operadores de chão de fábrica quanto à aplicação da carta de controle, foi proposta a utilização



de amostras de tamanho constante. Por outro lado, para permitir a identificação de causas especiais no processo, o grupo de trabalho desenvolveu um modelo de diário de bordo e propôs a sua utilização.

Foi proposta, também, a utilização de outras ferramentas da qualidade, que atuam em sintonia com as cartas de controle, e que permitem a identificação da causa raiz das variações identificadas no processo. A utilização desses instrumentos de gestão, portanto, possibilitam uma atuação precisa sobre a origem dos problemas, intervindo de forma corretiva sobre as variações do processo, melhorando o seu desempenho, a qualidade dos produtos e auxiliando na redução de custos.

Assim sendo, as cartas de controle são importantes, não apenas para o processo siderúrgico, mas para todo e qualquer processo produtivo, melhorando o monitoramento de possíveis variáveis que possam interferir na qualidade do produto final.


ARAÚJO, G. M. Elementos do sistema de gestão de SMSQRS – sistema de gestão integrada. 2. ed. Rio de Janeiro: GVC, 2010.

DEMING, W. Qualidade: a revolução da administração. 2. ed. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1990.

NAVIDI, W. Probabilidade e estatística para ciências exatas. Porto Alegre: AMGH, 2012.

NEUMANN, C. Engenharia de produção: questões – cesgranrio. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.

PALADINI, E. P. et al. Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

SIDERURGIA,V. disponível em <http://www.vsiderurgia.com.br/pt-BR/Paginas/home.aspx> Acesso em 27 mai. 2014.

TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.




Padronização da distribuição e roteirização de leitePadronização da distribuição e roteirização de leite

1 Leonidas Magno de Morais

1 Docente do Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA

RESUMOCom a globalização, os clientes têm se tornado mais exigentes, no que diz respeito à qualidade do produto, prazos e expectativas, tornando a competitividade maior e obrigando os empreendedores a customizarem seus processos, na busca de um diferencial. As empresas de transporte têm a incumbência de dar maior confiabilidade, flexibilidade e velocidade aos clientes. A melhoria nos processos envolvidos na distribuição deve ser planejada e aliada à roteirização. O objetivo deste estudo de caso é diminuir o tempo do processo de pedido e distribuição de leite, nas cidades de Volta Redonda, Resende, Pinheiral e Porto Real, através do sistema de padronização, que se faz presente em todo processo de desenvolvimento e implementação das normas e técnicas em um sistema produtivo, com o objetivo de auxiliar no ganho máximo da produção, segurança e qualidade de um processo, produto ou serviço prestado. A distribuição pode ser relacionada a cargas fracionadas, entregues em mais de um destinatário, aproveitando-se a viagem e os custos envolvidos. A padronização da distribuição diminui as variáveis do processo e permite maior controle sobre rotas, quantidade transportada, custo logístico, etc.A padronização e roteirização da distribuição contaram com um total de 13 rotas, previamente estudadas e encaixadas pelo Método de Varredura. Cada rota traz informações como: distância percorrida, tempo total gasto, quantidade de leite distribuída em cada ponto da rota, quantidade de unidades entregues e quantidade de combustível gasto na viagem.

Palavras-chaveDistribuição; padronização; roteirização; rotas; clientes.

ABSTRACTWith globalization customers have become more demanding with regard to product quality, deadlines and expectations, making it more competitive and forcing entrepreneurs to customizarem its processes in the pursuit of a differential. Transport companies are in charge of providing greater reliability, flexibility and speed to customers. The improvement in the processes involved in distribution should be planned and combined with routing. The objective of this study is to reduce the time of application and distribution of milk process in the towns of Volta Redonda, Resende, Pinheiral and Puerto Real, through the standardization system. Standardization is present throughout the development process and implementation of technical standards and a production system in order to help gain maximum production, safety and quality of a process, product or service. The distribution may be related to fractional loads, with deliveries to more than one recipient, taking advantage of aa trip and the costs involved. The standardization of the distribution decreases the process variables and allows greater control over routes quantity transported, logistics costs, etc. Standardization and routing of distribution involved a total of 13 previously studied routes and through embedded Scan Method. Each route back information such as distance traveled, total time spent, amount of milk distributed in each point of the route and a total thereof and amount of fuel spent traveling.

KeywordsDistribution; standardization; routing; routes; customers.

Como você deve citar?MORAIS, Leonidas Magnol. Padronização da distribuição e roteirização de leite. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produção, Volta Redonda, n. 2, p. 63-75, ago. 2015.

Padronização da distribuição e roteirização de leite


1 INTRODUÇÃO

Por meio da análise e do estudo da metodologia de funcionamento de determinada empresa, identifica-se, para ela, a necessidade dos sistemas de padronização e roteirização. Tais sistemas pre-tendem organizar as etapas de cada processo, tendo como objetivo a redução dos custos, do tempo gasto e da movimentação. Com isso, por consequência, tem-se o ganho da efetividade e da melhoria do serviço prestado por tal empresa.

Outro ponto abordado visa à criação de rotas de distribuição da mercadoria de forma mais ágil para o cliente, de modo a manter a satisfação e qualidade no serviço, visto que reduzir os custos logísticos torna-se uma necessidade, já que, segundo Novaes (2001), eles representam 20% do custo total de uma organização. Em uma empresa que presta serviço de distribuição, a definição das rotas é de máxima importância e, por isso, o planejamento de distribuição e criação de rotas é uma atividade muito importante para empresa; pois, se bem realizada, garante entrega satisfatória para o cliente.

1.1 O problema abordado

Hoje, a empresa não conta com nenhum tipo de sistema padronizado para etapa de processamen-to de pedidos, entre elas, são: recebimento do pedido, processamento do pedido e liberação da carga.

Atualmente, não há nenhum tipo de padronização para agilizar as etapas de pedidos dos clientes, para fornecer uma entrega mais eficiente. Outro problema é com a falta de rotas eficientes, visando diminuir o custo com transporte.

1.2 Objetivos

Diminuir o tempo gasto, nas etapas de processamento de pedidos, e custo operacional com transporte do produto até o cliente.

1.2.1 Objetivo específico

a. Elaborar etapas de processamento de pedidos;b. Elaborar rotas de distribuição de mercadoria;c. Reduzir em 10% os custos com combustível;d. Reduzir o prazo de entrega do produto ao cliente.

1.3 Justificativa

com o objetivo de auxiliar a empresa em fases dos processos de roteirização e padronização, este trabalho pode auxiliar na melhoria do processo de recebimentos de pedidos e distribuição de rotas, tornando-se relevante para a empresa e para os funcionários.

1.4 Metodologia a ser adotada

O trabalho será baseado em um estudo de caso comparando as atuais etapas do processo com etapas padronizadas e criação de rotas de distribuição mais eficientes. O mesmo apresentará um referencial teórico, que abordará a questão da padronização, com o objetivo de definir cada etapa das implementações técnicas e auxiliar no ganho máximo da produção, na aquisição de compatibilidade, segurança e qualidade de um processo, produto ou serviço. Em seguida, o assunto em questão será a distribuição, que tem como definição “o ato ou efeito de distribuir”, que consiste no processo de fazer chegar o produto ao consumidor. Dando continuidade, o próximo ponto abordado serão os modais

Leonidas Magno de Morais

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 65

de transporte que se divide em rodoviário ferroviário, aquaviário, aéreo e dutoviário. E para finalizar os métodos, a roterização é o estudo que deve identificar a melhor maneira de agrupar os pontos de atendimentos, para criar roteiros que satisfaçam os processos de venda.

O estudo de caso consiste na aplicação das ferramentas teóricas na prática, dentro de uma empresa de distribuição do Sul Fluminense-RJ.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Padronização

Segundo José Roberto Ferro2 (2012), “no Brasil, ainda continua forte, nas mentes dos gestores, mesmo em empresas avançadas em lean, a visão de que a padronização poderia engessar a empresa, quando se requer cada vez mais velocidade e agilidade”.

Toda padronização tem como objetivo definir cada etapa das implementações técnicas, com o objetivo de auxiliar o ganho máximo na produção e na aquisição de compatibilidade, segurança e qualidade de um processo, produto ou serviço prestado.

Pelo fato de contribuir para a diminuição da variabilidade dos processos de produção, a pa-dronização desempenha importante papel no controle e melhoria da qualidade nas empresas (POLO-REDONDO; CAMBRA-FIERRO, 2008). Segundo Ungan (2006), um consistente sistema de qualidade pode gerar repetibilidade, melhoria contínua e melhor atendimento das necessidades dos clientes.

Outro pensador do sistema produtivo foi Henry Ford. Nasceu em Springwells, em 1863. Fundador da Ford Motors Company, escreveu livros, como “Minha Filosofia de Indústria” e “Minha Vida e Obra”. Foi o primeiro empresário a aplicar a montagem em série em sua linha de produção, de maneira que conseguiu produzir maior quantidade de veículos – uma produção em massa – em menos tempo e com menos custo. Ao seu conhecido método foi dado o nome de “Fordismo”.

Todas as respectivas áreas foram beneficiadas com essa normatização. A esse aspecto é pos-sível incluir até mesmo áreas como economia, comunicação, agronomia, engenharia, agricultura. Além disso, inclusive o convívio social e a relação entre os seres humanos no ambiente de trabalho podem apresentar melhorias com a organização da produção.

Sem que existam resultados previsíveis não é possível pensar em melhoria, já que não se con-segue melhorar o que não se conhece ou o que varia constantemente. Como saber qual o nosso nível atual de desempenho se ora temos um resultado, ora outro diferente, melhor ou pior que o anterior? É, assim, para evitar eventuais problemas consequentes da falta de previsibilidade e de constância no processo, que a padronização surge para estabelecer uma base estável.

2.2 Distribuição

Segundo o Dicionário Aurélio, a distribuição é “o ato ou efeito de distribuir”, consistindo no pro-cesso de fazer chegar, fisicamente, o produto ao consumidor. Para que seja um sucesso, o produto deve estar à disposição do potencial comprador no momento e no local exato. O produto sai da fábrica e é

2 Presidente da Lean Institute Brasil.



encaminhado ao distribuidor, que vende o produto a um varejista, que, por sua vez, expõe esse produto para venda aos consumidores finais.

Um canal de distribuição é um conjunto de instituições e relacionamentos, através dos quais os produtos fluem do produtor para o consumidor. Para selecionar um canal de distribuição, os planeja-dores de marketing levam em conta:

a. características do mercado;b. natureza do produto ou serviço;c. clima atual dos negócios;d. estrutura da empresa.O sistema de distribuição faz parte dos itens de marketing: estabelecimentos apropriados, épocas

apropriadas e preços acessíveis.

2.3 Modais de transporte

Ao se organizar para transferir um produto de um ponto ao outro, deve- se estabelecer qual o melhor modal para determinada mercadoria, de acordo com o tamanho e quantidade, até o seu destino. O modal de transporte exibe vantagens e desvantagens, podendo variar de acordo com a segurança e rapidez, custos e vários outros fatores.

Cada um dos cinco modais básicos de transporte oferece seus serviços diretamente ao usuário. Isso contrasta com uso “intermediário de transporte”, assim como um agente de carga, que vende serviços de transporte mais geralmente possui pouca ou nenhuma capacidade de movimentação. O serviço de apenas um modal também contrasta com serviços que envolvem dois ou mais modais. (BALLOU, 2001).

Cada um dos modais de transporte possui características que o tornam mais adequado, de acordo com dadas circunstâncias. As questões mais utilizadas para efeito comparativo, entre os mo-dais de transporte, são:

a. Investimento em infraestrutura;b. Capacidade de transporte;c. Flexibilidade de rotas e horários;d. Segurança;e. Rapidez e velocidade;f. Custo Operacional;g. Transporte Porta a porta;h. Poluição.

2.3.1 Modal rodoviário

Segundo Eduardo de Freitas (2001), o transporte rodoviário, realizado em estradas, rodovias e ruas, transporta mercadorias, matérias-primas, animais, com utilização de veículos automotores, como caminhões.

Surgida no século XIX, as rodovias só tiveram seu efetivo desenvolvimento no século XX, com o desenvolvimento da indústria automobilística, substituindo as estradas de ferro.

Apesar de ser fortemente utilizado, esse meio de transporte apresenta elevados custos, compa-rando-o a outros modais. Isso se deve ao fato de o combustível custar caro e também da necessidade de manutenção periódica no veículo.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 67

O transporte rodoviário é realizado sobre rodas em vias, pavimentadas ou não, para transporte de pessoas e mercadorias por veículos automotores, na maioria das vezes.

É feito por meio de uma entrada, utilizando caminhões e carretas. podendo ser internacional ou nacional. Esse modal é adequado para deslocamento de curtas e médias distâncias e no transporte de mercadoria de alto valor agregado ou perecível.

O transporte rodoviário expandiu-se rapidamente nos EUA a partir do fim da segunda Guerra Mundial. O rápido crescimento do setor de transporte rodoviário resultou principalmente da flexibilidade operacional alcançada com serviço porta a porta e a velocidade de movimentação intermunicipal. (BOWERSOX; CLOSS, 2000).

Comparadas ao sistema ferroviário, as transportadoras rodoviárias necessitam de investimentos fixos relativamente pequenos em terminais e operam em rodovias com manutenção pública. Embora o custo com as taxas de licença, impostos ao usuário e pedágios sejam grandes, essas despesas estão dire-tamente relacionadas com a quantidade de quilômetros e veículos operados. (BOWERSOX; CLOSS, 2000).

Devido às características desse modal, foi selecionado para o estudo de caso, considerando a facilidade de entrega porta a porta e o custo-benefício em curtas distâncias.

2.4 Roteirização

Considerando os problemas atuais relacionados à roteirização dos veículos no transporte de mercadorias, é de suma importância que se analise determinados fatos. Devido ao aumento da con-centração populacional, nos grandes centros urbanos, tem surgido pontos de atendimento cada vez maiores e, por conseguinte, à medida que a população cresce e os clientes se tornam mais criteriosos, a competitividade aumenta, fazendo com que a customização dos serviços se torne fator primordial. Diante desse quadro, cabe às empresas de transporte dar maior confiabilidade, velocidade e flexibilidade aos seus clientes; assim como praticar a intermodalidade em todos os seus canais de distribuição.

Sendo assim, para a análise do problema proposto neste estudo, que se refere à distribuição de leite pela região do sul fluminense, foram verificados os pontos a serem atendidas, a quantidade e suas demanda, considerando a ideia existente no sistema Radar.

A função do transporte em uma cadeia de suprimentos não se limita apenas ao translado de mercadorias, ou seja, à movimentação dos produtos de um local ao outro. Ao contrário disso, o trans-porte deve ser considerada em sua execução de forma otimizada, pois inclui fatores indispensáveis à sua realização, como tempo, custo e eficiência. Contudo, por muitos anos, a atividade de transporte foi considerada como a própria logística, a qual pressupunha que transportar significava movimentar os materiais de um ponto a outro de uma cadeia de produção. Sobre isso, é sabido que

a distribuição de produtos é uma das principais atividades das empresas, pois define o seu sucesso no processo de atendimento aos seus clientes. Um bom planejamento dessa atividade pode criar condições para alcançar a eficiência e a confiabilidade no serviço prestado pela empresa, garantindo a satisfação dos clientes e a redução dos seus custos (BOTELHO, 2003).

Segundo Ballou (2001), “este planejamento é bastante importante, uma vez que os custos de transporte correspondem de um a dois terços do total dos custos operacionais das empresas”. Por isso, com o propósito de aperfeiçoar a função de transporte dentro de uma cadeia de suprimentos, a roteirização, se aplicada de forma adequada, surge como uma das ferramentas mais eficientes, para que as organizações distribuam seus produtos com elevado nível de serviço aos seus clientes, além da minimização dos custos e tempos de movimentação de mercadorias.



Cunha (1997) define o problema de roteirização e programação de veículos como problema de distribuição, pelo qual veículos localizados em um depósito central devem ser programados para visitar clientes geograficamente dispersos, de modo a atender suas determinadas solicitações.

Para isso, devem ser considerados problemas de roteirização: o tamanho da frota disponível, os tipos de veículos utilizados, a garagem e a localização da demanda a ser atendida pela frota. Deve-se, também, verificar as restrições de capacidade dos veículos, os requisitos de pessoal, os tempos máximos de rotas, as operações envolvidas, os custos, os objetivos e outras restrições que variam dentro do problema.

Portanto, os pressupostos aqui analisados podem, além de teorizar a problemática da roteiri-zação e da programação dos veículos, servir de modelo para solucionar problemas reais. Tais análises são de grande interesse e importância para os pesquisadores, que buscam utilizar todos os recursos disponíveis, a fim de minimizar os custos das rotas e diminuir o tempo e a distância percorridos.

3 ESTUDO DE CASO

A empresa em estudo teve início em 1960, quando, primeiramente, vendia linguiça e cachaça. Tempos depois, entrou no ramo do leite, passando, dessa forma, a vendê-lo. Em um primeiro momento, o leite era vendido em garrafa de vidro; posteriormente, já chegou a ser vendido em saquinho, em litro de plástico e, atualmente, é vendido em caixinha, conhecido como longa vida.

Desde então, a empresa tem o objetivo de abastecer de leite na região do Sul Fluminense, loca-lizado no estado do Rio de Janeiro, nas cidades de Volta Redonda, Resende e Pinheiral, entre outras. Para isso, hoje, possui 3 caminhões e 7 funcionários, sendo que já chegou a possuir 14 caminhões e 30 funcionários.

A empresa tem a responsabilidade de fazer a distribuição do produto de uma cooperativa de leite, situada na cidade de Barra Mansa. Nesse processo, os pedidos são tirados com os clientes ca-dastrados, das regiões acima, na cooperativa.

Antes, os pedidos chegavam até a transportadora através de vendedor, telefone e e-mail, onde eram listados de acordo com os recebimentos. Para realizar a entrega dos pedidos, a transportadora não levava em questão o que gerava o excesso de movimentação dos caminhões. Depois, os pedidos eram listados e enviados para a cooperativa, que verificava se poderia atender a demanda de pedidos dos clientes e, por fim, era autorizado o carregamento dos caminhões

Com a nova proposta de elaboração das rotas, os pedidos chegam e passam por um processo de triagem, no qual o cliente será encaixado em uma das rotas que atenda sua região. Somente após esse processo, o pedido será encaminhado para a cooperativa, que, após a autorização, será realizado o carregamento no caminhão.

3.1 Sistema padronizado para realização do pedido

Para que a roteirização seja compreendida, em função da empresa estudada, é necessário que alguns processos sejam analisados. A empresa em questão procura, de forma organizada, estabelecer os princípios citados acima de forma prática. Sendo assim, o sistema padronizado funciona de maneira a seguir ordens e procedimentos.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 69

Primeiramente, o sistema se inicia a partir do momento em que um dos vendedores vai até o cliente realizar a verificação e a checagem de seus estoques, além de também elaborarem seus pedidos. Tais pedidos, além de serem feitos pessoalmente, na presença do vendedor, podem ser feitos por meio de telefone ou por e-mail. Posteriormente, os pedidos são separados e organizados, na transportadora, de acordo com sua localidade, em função das rotas de cada região.

Nesse processo, para que as rotas sejam definidas da forma mais prática e eficaz, é preciso que se leve em conta, também, a urgência e a necessidade de cada pedido, para que eles sejam ordenados, segundo a prioridade. Logo que as rotas são, assim, definidas, com a utilização de um software, os pedidos são dispostos em uma planilha e, a seguir, elaborados e enviados para a cooperativa via fax. Após receber os pedidos, a própria cooperativa emite as notas fiscais referentes aos respectivos pedidos.

Dessa maneira, cada uma dessas notas emitidas deve apresentar a quantidade e a descrição dos produtos vendidos. Assim que as notas são emitidas, os caminhões, então, se dirigem à cooperativa para fazerem o carregamento e o transporte dos produtos.

Nessa etapa, é importante afirmar que o sistema de transporte deve priorizar os objetivos econô-micos, de modo a se adequar às exigências internas da empresa. Com isso, os principais fins internos do sistema de transporte devem minimizar o tempo de percurso, minimizar os custos operacionais e aumentar a segurança do transporte.

Voltando às etapas do processo, após fazerem o carregamento, os caminhões devem também buscar as referidas notas, que serão, portanto, entregues aos clientes. Cabe ressaltar que as notas fiscais devem ser emitidas de acordo com o padrão de notas elaboradas.

Considerando-se, então, cada etapa do processo analisado, é importante salientar que, para que um dado sistema econômico funcione de forma eficiente, o setor de transportes e distribuição deve desempenhar papel fundamental, pois é ele que torna possível a prestação de serviços em cada unidade produtiva e em cada estabelecimento. Além do mais, é ele que supre o espaço de produção com insumos e matéria-prima necessários e, também, que distribui o produto final aos seus determinados destinos.

O investimento em transportes deve ser visto como a aplicação de um recurso que facilita o processo e promove o lucro. Por isso, é fundamental para o espaço econômico.

Para que tais investimentos sejam possíveis, o planejamento em transportes não deve ser visto como um fim em si mesmo. Ao contrário disso, deve ser encarado como um complexo de meios que almejam fins socioeconômicos mais amplos. A saber, tem-se como exemplos de alguns desses ob-jetivos: elevar os níveis de produtividade, tornar mais fácil a utilização de recursos naturais, e, por fim, integrar novas regiões, não comumente inseridas nos processos produtivos, ao meio econômico. Tais princípios tendem a desempenhar seu papel de maneira eficaz e lucrativa., priorizando os processos de acordo com suas urgências e necessidades, organizando o sistema produtivo, adequando-o aos seus objetivos econômicos internos e fazendo o melhor uso possível de suas formas de produção.

3.2 Definição das rotas de distribuição

para análise e distribuição das rotas, visando atender a demanda semanal da cidade de forma eficaz, identificando os melhores trajetos e reduzindo os custos logísticos, como o de combustível, foi utilizado o método de varredura, que consiste:



Etapa 1: Definir um eixo horizontal passando pelo depósito; Etapa 2: Girar o eixo em torno do CD no sentido anti-horário até que a linha inclua um cliente; Etapa 3: Teste do cliente em potencial para inclusão no roteiro: (a) Tempo de atendimento do novo cliente estoura a jornada de trabalho permitida por dia?; (b) Quantidade de mercadoria a transportar para o novo cliente excede o limite de capacidade do veículo? Se ambas as restrições não forem violadas, incorporar o novo cliente ao roteiro e repetir Etapas 2 e 3. Caso contrário ir para Etapa 4; Etapa 4: Se o novo cliente não puder ser incluído no roteiro em formação, é sinal que as possibilidades desse roteiro se esgotaram. Nesse caso, fechamos o roteiro e iniciamos um novo. O processo termina quando todos os clientes tiverem sido incluídos em um roteiro; Etapa 5: Para cada roteiro, aplicar um método de melhoria de forma a minimizar os percursos. (MARINS, 2013).

Figura 1 - Fluxograma Método de Varredura.

Fonte: Elaborado pelos autores. (2015).

3.3 Premissas das rotas

Todos os dados obtidos pela roteirização têm por base algumas premissas que devem ser consideradas:

a. A empresa só permite que os caminhões saiam para a distribuição com a capacidade máxima de transporte, ou seja, com 100% de ocupação. Caso não ocorra, são negociados com os clientes caixas extras de leite, para que seja atingida a capacidade;

b. Cada caixa de leite possui 12 unidades;c. Cada unidade possui densidade de 1Kg\L, ou seja, cada litro de leite possui, aproximada-

mente, 1 Kg;d. O total de caixas representa o somatório de todas as unidades semanais de cada rota;e. A distância percorrida é a quilometragem final entre o CD, os postos de venda e o retorno ao CD;f. A velocidade máxima permitida é de 60 km\h, na cidade, e 90 km\h, na estrada, podendo

variar de acordo com o dia, as condições climáticas e da própria rua\pista e trânsito, o que abrange engarrafamentos e trechos mais lentos;

g. O tempo total gasto diz respeito ao período necessário para descarga das caixas, tempo de espera para a entrega e processamento da documentação e liberação da mercadoria;

h. O cálculo de litros de combustível é feito a partir do consumo dos caminhões, que fazem cerca de 4 km\L;


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 71

i. A taxa de ocupação do tempo de trabalho do caminhão é obtida pela lógica que, se um ca-minhão circular durante as 8 horas de jornada de trabalho, terá taxa de ocupação de 100%. Uma jornada de 7 horas representa 87,5% do tempo ocupado e assim por diante.

3.4 Definição das novas rotas

Anteriormente, as rotas eram definidas sem nenhum critério, apenas de acordo com a ordem de recebimento dos pedidos. À medida que os pedidos chegavam, eram agrupados até que o caminhão fosse completamente ocupado, não levando em conta a localização física dos clientes, o que acarretava custos desnecessários, devido ao deslocamento desordenado dos caminhões.

Após a proposta de elaboração de rotas, por meio do método de varredura, foram definidas rotas fixas, criadas de acordo com as necessidades dos clientes de determinada região, que podem sofrer pequenas alterações, porém o campo de atuação da rota não será alterado.

Foram criadas treze rotas para distribuição das caixas de leite, para os clientes das cidades de Volta Redonda, Resende e Pinheiral, conforme explicado na tabela 1:

Tabela 1 - Informações gerais das rotas.

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).

A figura 5 representa a localização dos clientes de Volta Redonda - RJ, encaixados na rota Alfa, representada pelos pinos amarelos; rota Bravo, representada pelos pinos vermelhos; rota Charlie, re-presentada pelos pinos marrons; rota Delta, representada pelo pino verde claro; rota Echo, representada pelos pinos verde escuro; rota Foxtrot, representa pelo pino verde; rota Gamma, representada pelo pino azul escuro; Hotel, representada pelo pino azul claro; rota Índia, representada, pelos pinos brancos e, Juliet, representada pelos pinos rosa. Algumas rotas contam apenas com um cliente, que, com sua demanda, ocupa toda a capacidade do caminhão.



Figura 5 - Mapa dos clientes em Volta Redonda.

Fonte: Google Earth adaptado pelos autores (2015).

A figura 6 representa os clientes da cidade de Resende-RJ, contendo a rota Quilo, representada pelo pino rosa e, Lima, representado pelo pino azul. Ambas as rotas possuem apenas um consumidor, visto que suas demandas ocupam totalmente a capacidade dos caminhões. A rota Quilo, com 720 caixas de leite e, Lima, com 1080 caixas de leite.

Figura 6 - Mapa dos clientes em Resende.


A figura 7 representa os clientes da cidade de Pinheiral-RJ, apenas com a rota Mike, possuindo 3 clientes, com demanda total de 1080 caixas de leite.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 73

Figura 7 - Mapa dos clientes em Pinheiral.


Conforme citação anterior, para a definição das rotas, foi usado o método de varredura, com o objetivo de padronizar o roteiro semanal de distribuição. Durante a definição das rotas, foi avaliada a distância percorrida, o número de horas necessárias para o atendimento ao cliente, que inclui o tempo para chegada aos locais de venda, o tempo para descarga e a quantidade de combustível. Para fins análise da capacidade do caminhão, em quilos, foi acrescentada a quantidade de leite total, em litros, uma vez que a densidade do produto é igual a 1kg\L. Cada caixa unitária de leite possui 1 litro.

3.4.1 Rota Alfa

Obedecendo as regras do método de varredura, a rota Alfa incluiu um total de 12 clientes, com uma demanda de 1080 caixas de leite, divididos entre os bairros Vila Santa Cecília e Conforto, na cidade de Volta Redonda-RJ, sendo gasto um total de 7 horas para atender a todos os clientes, com o percurso de 19,7 km. A taxa de ocupação do tempo de trabalho do caminhão foi de 87,5% e, o consumo total de combustível, 10 litros, conforme tabela 2 e ilustrado na figura 8.

Tabela 2 - Dados da rota Alfa.

Fonte: Elaborado pelos autores (2015).



Figura 8 - Rota Alfa.

Fonte: Google Maps adaptado pelos autores (2015).

Os resultados para as demais rotas apresentadas anteriormente na tabela 1 seguem o mesmo conceito e raciocínio demonstrados na rota Alfa.

4 CONCLUSÃO

Com base nas análises do estudo de caso, nas leituras e na pesquisa, foi possível chegar a determi-nadas conclusões. A partir da observação dos processos, desde a procura dos clientes, a elaboração dos pedidos e das notas, até o transporte dos produtos, levou-se em consideração a necessidade de se padro-nizar os pedidos e organizar as rotas da maneira mais adequada, em relação às suas respectivas regiões.

Nesse sentido, as rotas foram mapeadas, de modo a reduzirem o tempo e a movimentação dos percursos. Diante de tal pesquisa e da execução do trabalho, tornou-se evidente a importância da padronização e da roteirização em meio a um processo produtivo. Isso porque a padronização dos pedidos feitos pelos clientes, juntamente com a organização das rotas, de acordo com as distâncias e a localização, promoveram, no trabalho realizado, a redução das rotas e da movimentação.

Além disso, a padronização - não apenas dos pedidos, mas dos processos em geral - em con-junto com a roteirização, facilita o transporte e garante a redução do tempo, o que, por consequência, aumenta os ganhos da empresa em questão.

A partir dos processos efetuados no trabalho, foi possível reduzir 7% do custo de combustível - que passou de 86,6 litros para 80,5, representando uma economia de R$ 71,46 ao mês, adquirindo mais agilidade nas entregas, atendimento a um maior número de clientes, em menos tempo, e redução de 7 para 5 dias no prazo de entrega.

Pode-se depreender de tais constatações, portanto, que os resultados alcançados com este trabalho são satisfatórios e podem auxiliar na organização das rotas e na padronização dos proces-sos, consideradas, então, imprescindíveis, no que diz respeito ao sistema de roteirização da empresa.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 75

REFERÊNCIAS

BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suplementos: Planejamento, organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.

BOTELHO, L. G. Um Método para o Planejamento Operacional da Distribuição: Aplicação para casos com Abastecimento de Granéis Líquidos. Dissertação (Mestrado). 2003. Programa de Pós-Graduação em Logística Empresarial, PUC, Rio de Janeiro.

CUNHA, C. B. Uma Contribuição para o Problema de Roteirização de Veículos Com Restrições Operacionais. 1997. Tese (Doutorado) – Escola de Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de Transportes, São Paulo.

DIAS, F.T. (2003) – Proposta de uma metodologia baseada em indicadores de desempenho para avaliação de princípios relativos à Produção Enxuta. Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de São Carlos. São Carlos.

LAS CASAS, Alexandre L. Marketing: conceitos, exercícios, casos. São Paulo: Editora Atlas, 2005.

NOVAES, Antônio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e

avaliação. Rio de Janeiro, 2001.

UNGAN, M. C. Standardization through process documentation. Business Process Management Journal. 2006.

FERRO,José Roberto. O mito da padronização do trabalho em ambientes administrativos resiste. Lean Institute Brasil. Disponível em:< http://www.lean.org.br/leanmail/120/o-mito-da-padronizacao-do-trabalh.aspx>. Acesso em: 10 fev. 2015.

MONTEX, Júlio. Consultoria. Júlio Montex. Disponível em: <http://juliomontex.com.br/sobre/consultoria/> Acesso em: 23 fev. 2015.

TEIXEIRA, Priscila Carmem et al. Padronização e melhoria de processos produtivos em empresas de panificação: estudo de múltiplos casos. São Paulo. Vol. 24. Disponível em:<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S01035132014000200006&script=sci_arttext>. Acesso em: 05 mar. 2015.




Planejamento de experimentos e simulação de processos aplicados à indústria nuclearDesign of experiments and process simulation applied nuclear industy

1 Igor Borjaille Eller1 Mayara Nascimento Arbach1 Matheus Carrara Pereira1 Patrícia Senatore Ribeiro2 Byanca Porto de Lima2 Flávia de Paula Vitoretti2 Sérgio Ricardo Bastos de Mello [email protected]

1 Graduado em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA.2 Docentes do Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA.

ResumoDe uma forma geral, um produto com qualidade é aquele que está dentro das especificações de projeto e das especificações requeridas pelo cliente. Essa qualidade deve ser obtida durante o processo de produção do produto. O controle estatístico do processo é uma das ferramentas que permite avaliar a estabilidade do processo por meio das cartas de controle. Depois de feitas essas análises, um bom caminho a ser seguido é o planejamento de experimentos com a finalidade de identificar os parâmetros com maior influência no processo. Neste trabalho, os testes de hipóteses foram realizados com utilização do software Minitab, aplicados ao processo de produção de pastilhas de urânio, nas Indústrias Nucleares do Brasil (INB), onde o principal parâmetro analisado foi a densidade das pastilhas. Ficou constatada a instabilidade estatística do processo de prensagem das pastilhas e o seu erro sistemático com tendência da média para o limite superior da especificação do produto. A simulação de processos foi uma decisão, neste trabalho, ao se verificar a impossibilidade de aplicaçãode um planejamento de experimentos com dois tratamentos e dois níveis. Foi feita a simulação da prensagem do pó para a produção de pastilhas para identificar como os parâmetros de compressão atuam no resultado do produto final, bem como, com a simulação, foi possível definir os melhores parâmetros para esse processo.

Palavras-chavePlanejamento de experimentos; cartas de controle; teste de hipótese; intervalo de confiança; simulação.

ABSTRACTIn general, a product with quality is the one inside of the specifications of the project and required by the customer. This quality must be obtained during the product production process and the statistical process control is one of the tools for evaluate the stability of the process by the control charts. After making some analyzes a good step to take is to plan the experiments with the purpose to identify the parameters with the greatest influence to the process. In this work hypothesis tests were performed using Minitab software, applied to the production process of uranium pellets in the Nuclear Industries of Brazil (INB), and the main parameter analyzed was the density of the pellets. It was observed instability of the statistical process of pressing pellets and their systematic error with average trend towards of the product specification limits. The simulation of process was a decision in this work after verify impossibility of application a plan of experiments with two treatments and two levels. Pressing simulation with powder of pellets production was made to identify how the compression parameters act in the final product result. With the simulation was possible to define the best parameters for the process.

KeywordsDesign of experiments; control charts; hypothesis test; confidence interval; simulation.

Como você deve citar?MELLO, S.R.B.. Planejamento de experimentos e simulação de processos aplicados à indústria nuclear. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produção, Volta Redonda, n. 2, p. 77-87, ago. 2015.

Planejamento de experimentos e simulação de processos aplicados à indústria nuclear


1 INTRODUÇÃO

A qualidade é um fator fundamental para o sucesso das indústrias e tem impacto direto nos custos e produtividade dos processos. Para assegurar a qualidade é necessário saber quais variáveis do processo interferem direta ou indiretamente na qualidade do produto final. Identificadas essas va-riáveis, técnicas estatísticas são aplicadas para determinar a dependência entre elas e, também, com o produto final.

Neste trabalho foi proposta a realização de um estudo baseado na técnica de planejamento de experimentos e simulação, na indústria nuclear INB (Indústrias Nucleares do Brasil).

A empresa em estudo fabrica elementos combustíveis que são os responsáveis pela geração de energia elétrica nas usinas nucleares. Esses elementos são compostos por pastilhas de dióxido de urânio montadas em varetas de uma liga metálica.

O ciclo do combustível nuclear é o conjunto de etapas do processo industrial que transforma o mineral urânio até sua utilização como combustível dentro de uma usina nuclear. O que diferencia o urânio de outros minerais é a sua propriedade física de emitir partículas radioativas, a radioatividade, que é aproveitada para produzir calor e gerar energia (INB, 2014).

O ciclo pode ser representado pelo fluxograma da figura 1.

Figura 1 - Ciclo de combustível nuclear.

Fonte: INB (2014)

O processo de produção de pastilhas UO2 está descrito na figura 2.

Igor Borjaille Eller | Mayara Nascimento Arbach | Matheus Carrara Pereira | Patrícia Senatore Ribeiro | Byanca Porto de Lima | Flávia de Paula Vitoretti | Sérgio Ricardo Bastos de Mello

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 79

Figura 2 - Ciclo da produção de pastilhas

Fonte: INB (2014)

Após o processo de mistura (homogeneização) com U3O8, o pó de UO2 é transportado para uma prensa rotativa automática, onde são produzidas pastilhas. Essa fase do processo é chamada de “pastilhas verdes”, objeto deste trabalho.

O principal problema abordado por este trabalho é o elevado número de pastilhas de UO2 que são rejeitadas devido a não conformidade com as especificações da densidade da pastilha verde. Essa densidade verde deve ser ajustada de acordo com os padrões, para garantir que as pastilhas, depois de sinterizadas, também estejam dentro do especificado, evitando defeitos e a rejeição das mesmas. Essa densidade verde é ajustada durante a prensagem do pó, transformando-o em pastilha. Por esse motivo, os parâmetros da prensa rotativa foram analisados, a fim de se descobrir quais deles provocam alterações na densidade.

A meta da produção é fabricar elementos combustíveis com máxima eficiência e durabilidade no reator. Portanto, o principal objetivo é analisar os parâmetros de ajuste da prensa rotativa, a fim de atuar nas faixas de variação dos parâmetros que forem definidos como causadores da não confor-midade da densidade das pastilhas verdes, o que implica na rejeição da pastilha final. Dessa forma, a meta é controlar essa variação da densidade, mantendo-a dentro da especificação de 5,70 ± 0,05 g/cm³.

2 DESENVOLVIMENTO

A definição do método de pesquisa utilizado neste trabalho foi baseada na conceituação de Andrade (2010). O autor registra que pesquisa é um conjunto de procedimentos sistemáticos baseados no raciocínio lógico, que, por meio de métodos científicos, tem o objetivo de encontrar soluções para problemas propostos.

O autor relata, ainda, que, além de registrar, analisar e interpretar os fenômenos estudados, a pesquisa explicativa procura identificar seus fatores determinantes. A maior parte das pesquisas expli-cativas faz uso do método experimental, sendo caracterizada pela manipulação e controle das variáveis.

Portanto, com o objetivo de verificar os parâmetros que podem estar influenciando na grande quantidade de pastilhas de dióxido de urânio (UO2) rejeitadas, devido a não conformidade com as espe-cificações de densidades requeridas, foram realizadas as atividades descritas nas subseções a seguir.



2.1 Características Analisadas

Ficou constatado que o fator que tem maior influência no problema abordado é a densidade da pastilha verde. De acordo com a empresa, a densidade alvo é de 5,70 ± 0,05 g/cm³. Se a pastilha estiver fora dessa faixa de especificação, é rejeitada, a partir de um dispositivo que a separa através de um jato de ar.

2.2 Coleta de dados

Foram coletadas 88 amostras de pastilhas de UO2 com tamanho 16, no período de 13 de fevereiro a 12 de maio de 2014, na prensa rotativa.

2.3 Análise de Normalidade

Inicialmente, foi realizado um estudo para verificar se a população das densidades é normalmente distribuída a partir do teste de normalidade Anderson-Darling, elaborado no Minitab. Segundo Walpole et. al. (2009), esse teste gera um gráfico de quantil-quantil, que plota os dados da amostra sobre uma reta que indica a normalidade, representado no gráfico 1. Em seguida foi elaborado um histograma para dados individuais representado no gráfico 2. Segundo Montgomery (2012), o histograma permite identificar tendências na distribuição dos dados.

Gráfico 1 - Gráfico para o Teste de Normalidade

5,855,805,755,705,65

99,99

99

95

80

50

20

5

1

0,01

DENSIDADE

PER

CEN

TUA

L

Mean 5,756StDev 0,02901N 1408AD 7,702P-Value <0,005

TESTE DE NORMALIDADE PARA A DENSIDADEDistribuição Normal

Analisando o gráfico 1, é possível concluir que o processo não segue uma distribuição normal. Isso é evidenciado pelo valor P ou P-value que é menor que 0,005, valor bastante inferior ao nível de significância α = 0,05 utilizado para o teste.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 81

Gráfico 2 - Histograma para Valores Individuais excluídos os outliers

5,855,825,795,765,735,705,67

Median

Mean

5,7605,7585,7565,7545,7525,750

1st Q uartile 5,7300Median 5,76003rd Q uartile 5,7800Maximum 5,8500

5,7542 5,7572

5,7500 5,7600

0,0280 0,0301

A -Squared 7,70P-V alue < 0,005

Mean 5,7557StDev 0,0290V ariance 0,0008Skewness 0,010966Kurtosis -0,447573N 1408

Minimum 5,6700

A nderson-Darling Normality Test

95% C onfidence Interv al for Mean

95% C onfidence Interv al for Median

95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

HISTOGRAMA DA DENSIDADE DA POPULAÇÃO

O histograma apresentado no gráfico 2 não evidencia tendências capazes de inviabilizar a hi-pótese de normalidade da população, como também indica que a média do processo está deslocada para o limite superior de engenharia.

2.4 Carta de Controle Xbar-S

Segundo Slack et. al. (2009), o controle estatístico permite verificar e monitorar a estabilidade dos processos por meio de cartas de controle. Foram elaboradas cartas de controle para média e desvio padrão da densidade das pastilhas verdes a partir das amostras coletadas, conforme representado no gráfico 3.

Observa-se, no gráfico 3, que há pontos fora dos limites de controle, indicando claramente que o processo não é estável.

Gráfico 3 - Cartas de Controle Xbar-S.

8273645546372819101

5,790

5,775

5,760

5,745

5,730

Sample

Sa

mp

le M

ea

n

__X=5,75572

UC L=5,77635

LC L=5,73510

8273645546372819101

0,04

0,03

0,02

0,01

Sample

Sa

mp

le S

tDe

v

_S=0,02704

UC L=0,04198

LC L=0,01211

1

11

11

1

111

CARTAS DE CONTROLE Xbar-S PARA A DENSIDADE



2.5 Intervalo de Confiança

Segundo Ryan et al. (2009), intervalo de confiança é um termo estatístico empregado para de-signar a representatividade da amostra. Quanto maior a amostra, menores e mais confiáveis serão os intervalos de confiança.

A partir dos dados da amostra obtida, realizou-se, primeiramente, o teste de intervalo de confiança para a média (µ) com a variância (σ²) desconhecida, com a finalidade de verificar se a especificação da densidade do processo é confirmada pelos parâmetros amostrais. Esse cálculo foi realizado por meio do software Minitab. Com um nível de significância α = 0,05, sabendo que a média amostral obtida com a amostra é igual a 5,7557 g/cm³ e a variância amostral S é igual a 0,0115, para uma amostra de tamanho n igual a 16, foram obtidos os intervalos de confiança IC (média) = [5,7531; 5,7580] e IC (variância) = [0,0100; 0,0135].

Como a média e variância da especificação não se encontram nos intervalos de confiança, rejei-tando-se a hipótese de que a média e a variância da população confirmam a especificação do processo.

2.6 Teste de Hipóteses

Segundo Walpole et. al. (2009), o teste de hipóteses é um procedimento, com base em dados experimentais, para a tomada de decisão sobre algum sistema científico, ou seja, feita determinada afir-mação sobre uma população, verificar se os resultados de uma amostra contrariam ou não tal afirmação.

Os testes de hipóteses utilizados para este estudo foram, também, realizados pelo software Minitab. Inicialmente foi calculado o teste de hipótese para médias com variância desconhecida, uti-lizando-se as hipóteses H0: µ = 5,70 e H1: µ ≠ 5,70, com um nível de significância α = 0,05. Com isso o programa gerou os seguintes resultados: o valor da estatística t = 19,34, valor P = 0,00. Analisando esses resultados, a decisão é rejeitar H0, ou seja, não há evidências estatísticas suficientes que comprovem que a média do processo é, aproximadamente, igual a 5,70. Essa decisão foi tomada já que o valor P é menor que o nível de significância α (0,00 < 0,05).

Em seguida foi realizado o teste de hipótese para desvio padrão, utilizando-se as hipóteses H0: σ = 0,0167 e H1: σ ≠ 0,0167, com nível de significância α = 0,05. Com esses dados, o programa gerou os seguintes resultados: = 42,20, valor P = 0,00. Com análise desses resultados, a decisão também é rejeitar H0, ou seja, não se pode provar estatisticamente que o desvio padrão é, aproximadamente, igual a 0,0167, pois não há evidências suficientes. Essa decisão também foi tomada, visto que o valor P é menor que o nível de significância α (0,00 < 0,05).

2.7 Simulação

Em função das análises estatísticas realizadas nas seções anteriores, optou-se por realizar uma simulação da prensagem, a fim de se encontrar os parâmetros causadores da não conformidade com a especificação da densidade e possíveis melhorias no processo.

De acordo com Oliveira (2008), a simulação de processos contribui para a análise e compreensão de sistemas complexos. Pode ser utilizada como uma abordagem eficaz para testar novas opções e cenários de negócios sem incorrer os riscos sem que sejam experimentados na prática.

Essa simulação foi desenvolvida para avaliar a densificação do pó de urânio através da prensa-gem mecânica, no programa de simulação de processos Abaqus. Na empresa em estudo, a INB, o pó


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 83

prensado para a obtenção das pastilhas é uma mistura de UO2 + U3O8 + ADS, no entanto os parâmetros utilizados nessa simulação não são controlados pela indústria e por se tratar de uma mistura singular, ainda não existem estudos que forneçam os dados necessários para sua realização. Dessa forma, foram usados os parâmetros de prensagem do pó de UO2 puro, com a finalidade de definir quais os parâmetros afetam na obtenção da densidade requerida.

Para o modelamento, foram utilizados a fração de vazios e o campo de tensão do material comple-tamente denso. As constantes do modelo original de Gurson q1, q2 e q3 foram consideradas iguais a 1,0.

As propriedades elásticas do urânio usadas na simulação estão listadas abaixo:

• Módulo de Elasticidade, E: 200 GPa• Coeficiente de Poisson, ν : 0,345

Os parâmetros de nucleação de vazios estão mostrados abaixo:

• Valor médio de distribuição normal da nucleação de compressão, Nε : 0,3;• O desvio padrão da distribuição normal nucleação deformação, NS : 0,1;• Fração de volume de vazios de nucleação, Nf : 0,04.

Na INB, indústria em estudo, a geometria da pastilha não é de um cilindro perfeito, possuindo, nas extremidades, uma curvatura côncava, como pode ser observado na figura 3. No entanto, a geometria e suas dimensões são sigilosas, não podendo ser utilizadas neste estudo, portanto, essa simulação foi realizada considerando-se um cilindro completamente preenchido com altura inicial (o pó antes de compactado) de 3.05 cm e diâmetro de 1.135 cm.

Figura 3 - Pastilhas de Urânio

Fonte: REVISTA GALILEU (2014)

Foi analisada a compressão simétrica da pastilha, conforme figura 4.

Para a discretização, utilizam-se elementos finitos do tipo CAX6. Nas condições de contorno, a pastilha não se deforma na direção x e y. Para a compressão, é aplicada uma pressão constante na face superior da pastilha.



Figura 4 - Compressão da pastilha.

O teste de compressão é simulado para diferentes condições de contorno. As figuras a seguir mostram os resultados da compressão de todos os elementos, a partir da pastilha não deformada, figura 5, para a forma após a deformação, figura 6, com altura final de 1,22 cm.

A máxima deformação é 60%. Para essa simulação, foram considerados os parâmetros do modelo de Gurson, onde q1=q2=q3=1.0 com densidade e a fração de vazios iniciais iguais a 2.27968 g/cm3 e 0.792, respectivamente.

Figura 5 - Pó antes da Compactação.

Figura 6 - Pastilha Compactada.

O desenvolvimento do modelo permitiu avaliar a fração de vazios e a densidade da pastilha, em relação à pressão de compressão. Observou-se que quanto maior a força menor a porosidade e maior a densidade da pastilha.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 85

3 RESULTADOS

O teste de normalidade indicou que o processo de produção de pastilhas de UO2 não segue uma distribuição normal. A análise da carta de controle constatou que o processo não é estável, e os intervalos de confiança e os testes de hipóteses indicaram que a especificação da média em 5,70 e do desvio padrão de 0,0167 não forneceu evidências estatísticas suficientes para sustentar que são os valores do processo atual.

Com isso, estatisticamente, não é possível indicar um planejamento de experimentos para buscar melhorias do processo antes de uma revisão do mesmo. Por isso, optou-se por realizar uma simulação da prensagem, a fim de se encontrar os parâmetros causadores da não conformidade com a especificação da densidade e possíveis melhorias no processo.

Com o processo de simulação, foram elaborados os gráficos abaixo que mostram uma relação linear entre as variáveis analisadas. Isso significa que há uma influência direta entre elas. Nesse caso, prévios estudos consideram pastilhas com densidade aproximada de 5.70 g/cm3, a densidade ideal para o subsequente processo de sinterização da pastilha. Portanto, com uma pressão muito alta, a porosidade diminui, ocorrendo uma elevação na densidade da pastilha, conforme o observado no grá-fico 4, podendo levar essa densidade a aproximar-se da densidade teórica de 10,96 g/cm3, o que, no caso, não é viável.

Gráfico 4 - Relação entre a Fração de Vazios e a Densidade

É observado no gráfico da densidade da pastilha em relação à pressão de compressão que, de acordo com a densidade desejada, a pressão de compressão deve estar entre 7 e 9 bar. Porém, a velocidade de compressão deve ser considerada, pois influenciará no coeficiente angular da reta. Quanto mais inclinada a reta abaixo, maior será a velocidade, ou seja, aumentando-se a velocidade de compressão, consequentemente, a pressão diminui, conforme mostrado no gráfico 5.



Gráfico 5 - Relação entre a densidade e a pressão de compactação

4 PROPOSTAS DE MELHORIAS

A prensa rotativa é o instrumento chave no processo de compactação do pó. É nessa etapa que se ajusta a densidade verde de tal maneira que seu produto, depois da sinterização (que é um processo de mais densificação), atinge o alvo da especificação. O equipamento usado hoje na produção é da marca GEA Courtoy (Belga), modelo R53 e número de série 96R5306.

Um ponto importante nesse processo, para que se consiga chegar à densidade desejada, é o en-chimento das matrizes, portanto é muito importante que a sapata (sistema de estocagem e distribuição de pó na mesa rotativa da torre) funcione adequadamente, especialmente a medição de enchimento, que é capacitivo no momento.

Uma possível melhoria é mudar o sistema capacitivo, que, muitas vezes, tem problemas técni-cos, como defeitos no cabo de transmissão, por motivo de manuseio, limpeza da máquina etc., por um sistema de medição por ultrassom, que é menos sensível contra essas influências.

Outra forma de melhoria seria a instalação de um novo sistema de compensação (Hold down / Hold up). Atualmente a prensa da INB usa um hold down piston e molas de compensação dentro dos porta-punções. O ideal seria utilizar 6 hold down pistonssem molas nos porta-punções, pois as molas podem provocar a quebra das pastilhas, e, com isso, obter uma melhor regulagem da compensação durante a extração da pastilha da matriz.

O compensador de ar, Courtoy, tem como objetivo certificar-se de que a mesma força é aplicada a cada pastilha, de modo que a densidade da mesma seja constante. O movimento do compensador é utilizado como uma medida para o controle do peso, atuando em uma extensão de tempo para melhorar o pó da purga, reduzindo assim, os problemas de nivelamento em velocidades mais altas e melhorando a homogeneidade.

5 CONCLUSÃO

Com a finalidade de encontrar os parâmetros de maior influência no processo de produção de pastilhas de UO2 e identificar as causas da não conformidade com a especificação das densidades


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 87

dessas pastilhas, foram realizados vários testes estatísticos. A partir da análise desses testes, consta-tou-se que o processo não segue uma distribuição normal, a carta de controle mostra que o processo não é estável. O teste de hipótese e o intervalo de confiança evidenciaram que a média e o desvio pa-drão não seguem o padrão de especificação, ou seja, não estão aproximados ao alvo requerido pelas especificações da empresa, apontando uma grande variabilidade no processo e deslocamento da média do processo e relação à especificação. Com isso, estatisticamente, não foi possível indicar um planeja-mento de experimentos, já que é indicado para processos estáveis para orientar projetos de melhoria.

A fim de identificar fatores que, se alterados, podem ajudar no alcance da densidade alvo das pastilhas, foi realizada a simulação do processo de prensagem do pó de UO2.

Neste estudo, foi analisada a densidade de deslocamento na compressão de pós de UO2, base-ado em um modelamento constitutivo. É possível avaliar os efeitos da densidade, a partir da fração de vazios que demonstra um comportamento linear em relação à pressão de compressão. Foi possível avaliar, também, que, para atingir a densidade ideal, é necessário regular a pressão e a velocidade de compressão. A pressão de compressão deve estar entre 7 e 9 bar e também deve-se regular a veloci-dade de compressão, para que se possa chegar à densidade desejada.

Foi possível identificar, também, que os equipamentos utilizados no processo estão ultrapassa-dos. Com isso, uma proposta de melhoria seria a substituição do sistema capacitivo da prensa rotativa por um sistema com medição por ultrassom, que é menos sensível às influências externas. Outra forma de evitar defeitos no produto final é a instalação de um novo sistema de compensação (Hold down / Hold up) com 6 hold down pistons e sem molas nos porta-punções.


ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

INB. Disponível em http://www.inb.gov.br.Acesso em: 30 jun. de 2014.

______. CICLO DE COMBUSTÍVEL NUCLEAR. Acesso em: 30 jun. de 2014.

______. CICLO DE PRODUÇÃO DE PASTILHAS. Acesso em: 30 jun. de 2014.

MONTGOMERY, Douglas C.; RUNGER, George C. Estatística aplicada e probabilidade para engenheiros. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.

QUEIROZ, Luiz Claudio; RYAN, Thomas P. Estatística moderna para engenharia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R, Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

WALPOLE RE; MYERS RH; MYERS SL; YE K. Probabilidade e estatística para engenharia e ciências. 8. ed. São Paulo: Pearson, 2009.




Utilização do conceito Milk run para redução dos custos logísticos em uma indústria automobilísticaAppropriation of the Milk Run Principle for Cost Reduction in an Automobile Company

1 Leonardo Coutinho de Carvalho 1 Pedro Henrique Leite Martins 1 Rafael Gutavo Silva Nascimento 2 Leonidas Magno de Morais 2 Byanca Porto de Lima [email protected]

1 Graduado em Engenharia de Produção do Centro Universitário de Volta Redonda/UniFOA2 Docente do Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA.

RESUMOO presente trabalho apresenta um estudo de caso sobre a implementação de uma rota Milk Run e mostra como essa ferramenta pode ajudar a diminuir os custos e desperdícios resultantes da operação de entrega de componentes, em uma montadora de veículos, com base nas premissas estabelecidas na filosofia Lean. Além disso, apresenta um roteiro com os passos utilizados para o planejamento e operacionalização de uma rota de distribuição e transporte de peças. O estudo analisa a situação dos fornecedores que utilizam o centro de consolidação de carga como apoio a seus processos de entrega e, somente para eles, foram realizados os estudos de viabilidade de implementação da ferramenta.

Palavras-chaveMilkRun; filosofia Lean; custos; logística; cadeia de suprimento.

ABSTRACTThis article presents a case study about the implementation of a Milk Run route, showing how this tool can be helpful to reduce costs and overall losses resulting from logistics operations in an auto manufacturer, specifically focusing in lean philosophy concepts. Moreover, it lays down a script with multiple steps used during planning and operation of one particular auto parts transportation and distribution route. Thus, the study aims to analyze operation of vendors that use the cargo distribution center as support for their delivery processes. They were the ones targeted for the feasibility studies and the implementation of the Milk Run tool.

KeywordsMilk Run; Lean; Cost & Supply Chain Management; Logistics.

Como você deve citar?LIMA, Byanca Porto et al. Utilização do conceito Milk run para redução dos custos logísticos em uma indústria automobilística. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produção, Volta Redonda, n. 2, p. 89-101, ago. 2015.

Utilização do conceito Milk run para redução dos custos logísticos em uma indústria automobilística


1 INTRODUÇÃO

A globalização se expressa no setor automobilístico, entre outros aspectos, na constituição de novos polos industriais. Como vem mostrando a experiência internacional e o próprio caso do Brasil, se reflete em certas tendências comuns à realidade de diferentes países: inovação e segmentação de mercados, investimento em novos territórios e desconcentração industrial, uso de fornecedores globais, redução de custos, flexibilidade e integração produtiva.

Hoje, o setor automobilístico brasileiro é um dos principais mercados do mundo, segundo a assessoria de imprensa da Associação Nacional de Veículos Automotores (ANFAVEA: http://www.ANFAVEA.com.br/. Acesso em: 19 de maio de 2014), podendo chegar a cinco milhões de veículos. Com isso, é muito importante entender esse crescimento e os panoramas futuros, uma vez que decisões, tais como, aumentar a capacidade produtiva e investir em infraestrutura na cadeia de suprimentos, poderá ser mais bem fundamentado.

No cenário atual, as entregas dos fornecedores até a planta são feitas, em grande maioria, com o auxílio de um centro consolidador de carga, que consiste num processo por meio do qual os forne-cedores realizam suas entregas em um depósito, normalmente localizado num lugar de fácil acesso e próximo aos principais parceiros. Esse centro é responsável por receber, armazenar, transferir os materiais para outro veículo e, somente depois de consolidados, transportá-los até a fábrica, conforme esquema mostrado na Figura 1. Entretanto, para a manutenção de um centro como esse é necessário existir uma grande infraestrutura de serviços para realizar os processos de descarregamento, operações de transferência e abastecimento dos veículos consolidados, o que acaba aumentando os custos totais da cadeia de suprimentos. Além disso, nesse tipo de operação, ocorre um aumento considerável do tempo de trânsito e das incertezas nos processos de abastecimento, visto que todo material necessita ser descarregado e recarregado em outro veículo posteriormente.

Diante de todas as dificuldades expostas acima para a manutenção desse centro e da necessi-dade de revisão dos processos internos que a crise obrigou as empresas a realizar, é necessária uma reflexão sobre ferramentas logísticas mais flexíveis e dinâmicas, em relação aos processos de entrega de materiais na planta. Dessa forma, este trabalho apresenta um estudo de como essa situação pode ser resolvida com a utilização de rotas Milk Run, por meio do alinhamento dessas práticas com a fi-losofia Lean.

2 O PROBLEMA ABORDADO

Utilizar o conceito de Milk Run, a fim de reduzir custos logísticos de transporte na operação no processo de abastecimento de peças em uma montadora de veículos.

2.1 Objetivos específicos

a. Avaliar custos gerados pela rota de “Milk Run”;b. Reduzir os custos de transporte com relação atual;c. Realizar estudo de proximidade dos fornecedores e comparar seus volumes de entrega com

a capacidade do veículo que realiza o transporte.

Leonardo Coutinho de Carvalho | Pedro Henrique Leite Martins | Rafael Gutavo Silva Nascimento Leonidas Magno de Morais | Byanca Porto de Lima

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 91

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 Logística

Desde o surgimento dos principais impérios constituídos na antiguidade, conquistados atra-vés de batalhas muito bem planejadas e desenhadas, a Logística aparece como um campo de estudo estratégico para o desenvolvimento das mais diferentes organizações. Segundo Ballou (2005), a logística é responsável por todo o conjunto de atividades funcionais que se repetem diversas vezes, transformando matéria-prima em produtos acabados, num processo por meio do qual se agrega valor para o cliente final.

3.2 Cadeia de suprimentos

O final do século XX trouxe novas tendências, dentre as quais se destaca uma nova reflexão dos sistemas produtivos. Na visão de alguns autores, essa revolução no campo dos relacionamentos existentes no ambiente empresarial iniciou-se na década de 80 (BOWERSOX; CLOSS, 2001).

3.3 Filosofia Lean

Para tornar a logística mais eficiente, empresas vêm, cada vez mais, pautando seus processos no que conhecemos como Lean Manufacturing, filosofia que é derivada do Modelo Toyota de Produção, pelos americanos, e que prega a eliminação de todas as fontes de desperdício do processo produtivo, agregando valor a produtos e processos.

Segundo o Lean Institute Brasil (2013), o início da utilização do termo Lean data do fim da década de 80, já aplicado ao universo das indústrias automobilísticas, em estudo realizado pelo Massachusetts Institute of Technology. No estudo em questão, mostrou-se como a Toyota desenvolveu um novo modelo de gestão de manufatura, englobando toda a cadeia logística, rompendo com todos os paradigmas existentes até aquele momento, o que ficou conhecido posteriormente como Sistema de Produção Enxuta, ou Lean Manufacturing.

O Lean Manufacturing prega ainda que existem sete fontes principais de desperdício (Figura 2), as quais devem ser identificadas, analisadas e extintas, na busca da maturidade do sistema imple-mentado. Essas sete fontes são mostradas abaixo:

1. Produção em excesso: ocorre quando o planejamento não está de acordo com a realidade e a produção não ocorre conforme demanda.

2. Espera: tempo ocioso, no qual os materiais e recursos esperam para serem processados. Sua extinção é muito difícil, mas deve-se buscar reduzir os tempos que não agregam valor ao produto;

3. Transportes e movimentações: movimentações desnecessárias de recursos e produtos, aumentando o tempo de processamento, estoques intermediários e aumentando a incerteza dos processos de abastecimento;

4. Processamento desnecessário: produtos que são extremamente elaborados sem essa ne-cessidade. Normalmente, esses casos acontecem por desconhecimento da real necessidade do cliente ou por falta de experiência no processo por parte dos trabalhadores;



5. Estoques desnecessários: quantidades excessivas de estoque, que constituem um capital congelado da empresa, que não gera dividendo e nem pode ser investido em outras aplicações;

6. Movimentação do operador: movimentos excessivos por parte dos operadores, agregando um tempo excessivo às atividades que desempenha e aumentando o tempo de fabricação dos produtos;

7. Correção: todo o tempo gasto com produtos que não podem ser comercializados, devido às falhas no processo produtivo.

3.4 Milk Run

As empresas estão sempre em busca de um melhor posicionamento competitivo, o que frequen-temente se traduz em reduzir os custos. Dessa forma, a implantação do sistema de coleta programada é justificada em muitas empresas pela rápida percepção da retirada do custo do frete. Segundo Moura e Botter (2002), um dos objetivos e, simultaneamente, desafio do “Milk Run” é a agregação de valor na cadeia de suprimentos, acompanhada pela redução de estoque e desperdícios. Assim, se torna possível reduzir o tempo de resposta às flutuações de demanda, pois se tem um melhor controle sobre as peças solicitadas e uma maior frequência de abastecimento, facilitando o planejamento e a programação da produção.

Nesse sentido, o conceito de Milk Run, que consiste no roteiro de coletas programadas, a fim de otimizar o transporte de dois ou mais fornecedores de uma mesma região até as dependências da fábrica, gera um fluxo contínuo de abastecimento de peças e retorno de embalagens, garantindo o abastecimento das linhas de montagem.

O conceito é oriundo da indústria leiteira, baseado no simplório sistema de coleta de matéria--prima (leite), em que os fornecedores (produtores de leite) são visitados pela figura do leiteiro em seu veículo (Figura 3), de acordo com um itinerário já conhecido e fielmente seguido pelos participantes da operação, devido à perecibilidade do produto. Cada fornecedor deixa o seu produto em uma embalagem específica para o armazenamento e em uma quantidade determinada, para que o produto de todos os fornecedores possa ser alocado no mesmo veículo.

Figura 3 - A origem do Milk Run.

Fonte: RODRIGUES, 2013


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 93

4 ESTUDO DE CASO

4.1 Análise do processo de abastecimento atual da empresa - CCC

Com o objetivo de reduzir os excessos e tornar a logística mais eficiente, a empresa em questão vem aplicando diversos conceitos estabelecidos pela filosofia Lean em toda a sua cadeia logística, identificando potenciais de melhoria em seus processos internos e externos. Dos cerca de 400 forne-cedores ativos da montadora, 265 realizavam suas entregas em um Centro Consolidador de Cargas e o restante, 135, disponibilizava os itens, usando veículos que realizavam entregas diretamente na planta (de responsabilidade da própria montadora, do fornecedor ou ainda um transporte terceirizado). Esse cenário apresenta processos logísticos de complexidade elevada, passíveis de falhas e geradores de excessos. Nesse sentido, percebiam-se com clareza desperdícios como movimentações desnecessárias ao se realizar o transbordo entre os veículos, estoques desnecessários de materiais em trânsito e no centro de consolidação, esperas excessivas até que as peças ficassem disponíveis para a produção e veículos com baixo percentual de ocupação de carga.

Com relação aos custos logísticos envolvidos nesse processo, para aqueles fornecedores cujas entregas eram realizadas no CCC, pagava-se um adicional unitário relativo ao transporte de cada peça até o CCC e mais uma parcela relativa ao transporte do CCC até a fábrica (valor no qual também eram diluídos os custos de operação do Centro), que eram acrescidos ao valor de cada peça entregue. Posteriormente, multiplicava-se a soma desses valores pelo consumo anual de cada peça, gerando um custo anual para todos os itens fornecidos, conforme exemplificado na Tabela 1 (por questões de sigilo, o nome dos fornecedores foi ocultado e as peças estão sendo identificadas por números). Sendo assim, esse valor adicional é composto por uma soma das seguintes parcelas: transporte do fornecedor até o centro de consolidação, transporte do centro consolidador até a montadora e custos de operação do CCC.

A parcela relativa ao transporte paga ao fornecedor é um custo calculado pela equipe de capa-citação dos fornecedores da empresa em estudo, sendo um dos requisitos para que determinada peça passe a ser fornecida, no início de todo o ciclo logístico de implementação de uma nova peça. Para os cálculos de viabilidade econômica de uma rota, esse valor é buscado num banco de dados que a em-presa possui. Para o cálculo do custo do transporte do CCC até a planta, são levados em consideração os seguintes aspectos: número de embalagens que um veículo do tipo carreta (veículo que recebe a carga consolidada e faz a entrega na planta) consegue transportar, supondo que fosse carregado úni-ca e exclusivamente com uma determinada peça; a quantidade de peças que uma embalagem desse item comporta e o custo de uma viagem até a montadora com origem no CCC. A partir de então, pode ser obtida a parcela de custo relativa ao transporte do CCC, até a montadora, para cada peça, que é expressa pela expressão número 1:

Custo de uma viagem(1)

Quantidade de embalagens transportadas * Capacidade de uma embalagem

Exemplos desses cálculos estão mostrados na coluna “Custo CCC X Planta (sem imposto)” na Tabela 1 e, para exemplificar o modelo, apresentam-se os cálculos apenas para o fornecedor A:



Tabela 1 - Custos Logísticos atrelados às entregas de materiais no CCC.

Fornecedor PeçaVolume

Anual (pç)

Qtd. Peças/Emb.

Qtd. Emb. Transporte - Carreta

Parcela relativa ao transporte

pago ao fornecedor

Custo CCC x Planta (sem

imposto)Custo Anual

Fornecedor A

Peça 1 2697 40 91 R$ 1,73 R$ 0,42 R$ 5.793,86

Peça 2 10720 40 70 R$ 1,73 R$ 0,54 R$ 24.374,49

Peça 3 15200 16 70 R$ 4,31 R$ 1,36 R$ 86.174,09

Peça 4 24371 30 780 R$ 0,11 R$ 0,07 R$ 4.266,46

Peça 53 1276 73 70 R$ 3,29 R$ 0,30 R$ 4.578,21

Peça 54 1276 12 70 R$ 4,38 R$ 1,81 R$ 7.901,58

Peça 55 9644 10 70 R$ 4,31 R$ 2,17 R$ 62.540,93

Peça 56 14294 12 1560 R$ 0,05 R$ 0,08 R$ 1.877,21

Peça 60 6508 20 70 R$ 1,73 R$ 1,09 R$ 18.336,15

Peça 61 209206 300 3120 R$ 0,01 R$ 0,00 R$ 2.432,35

Peça 62 12409 30 780 R$ 0,11 R$ 0,07 R$ 2.172,35Fonte: Autor, 2014.

Com as duas parcelas definidas, calcula-se, então, o custo anual relativo ao transporte de uma peça entregue no CCC, por meio da soma simples entre essas parcelas que são, posteriormente, multiplicadas pelo volume anual de cada peça, conforme expressão número 2. Esses valores estão mostrados na Tabela 1, na coluna “Custo Anual”.

Custo anual = (Parcela Relativa ao transporte paga ao fornecedor + Custo CCCxPlanta) * Volume anual (2)

4.2 Implementação da Rota Milk Run

A figura 5 mostra a sequência das atividades realizadas no estudo de caso para a implementação de uma proposta de rota Milk Run.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 95

Figura 5 – Fluxo de implementação de uma rota Milk Run

Fonte: Autor, 2014.

Com base nas atividades mostradas no fluxo acima, percebe-se com clareza que se trata de um processo com complexidade elevada e que apresenta interfaces entre as mais diversas áreas de uma empresa.

A seguir são apresentadas as atividades realizadas em cada uma das etapas apresentadas no fluxo de implementação e, para ilustrar esse fluxo, apresentaremos apenas as fases de planejamento, ou seja, roteirização e análise da viabilidade econômica:

1. Roteirização:

Essa é a etapa mais importante no processo de implementação de uma rota Milk Run, pois é nessa fase que são definidas as principais variáveis envolvidas na situação, como o caminho que deverá ser feito, o veículo que será utilizado e os fornecedores que serão atendidos pela rota.

No estudo em questão, não se utilizou nenhuma técnica de roteirização pré-existente, como o Método das Economias, por exemplo. Todo o processo de desenho da rota foi feito com base na racio-nalidade e apoiado em três principais variáveis:

• Proximidade entre fornecedores;• Volume em metros cúbicos da totalidade de peças entregue por um fornecedor;• Capacidade de carga dos veículos disponíveis no mercado.

Utilizando princípios lógicos de proximidade e combinação de cargas que pudessem compor um veículo com capacidade próxima da máxima, levantou-se uma proposta incluindo três fornece-dores, cuja soma dos volumes médios diários é igual a 27,995m³. Visando aumentar a ocupação do



veículo, optou-se pela utilização de uma rota com frequência de visita aos fornecedores em três dias da semana (segunda-feira, quarta-feira e sexta-feira), fazendo com que houvesse necessidade de se incluir um fator multiplicador no volume médio diário. Para que esse multiplicador fosse encontrado, multiplicou-se a quantidade de dias produtivos durante a semana (cinco) e dividiu-se pelo número de entregas (três), obtendo-se o valor de 1,667. Dessa maneira, pode- se inferir que o volume médio que será disponibilizado pelos fornecedores a cada entrega é de 27,995m³ * 1,667 = 46,668m³.

Para a rota em questão, foi escolhida a região próxima às cidades de Jundiaí e Vinhedo, no estado de São Paulo. O detalhe da roteirização está mostrado na Figura 6.

Figura 6 – Desenho da nova rota

Fonte: Autor, 2014

Com os fornecedores e a rota definidos, realizou-se, então, o estudo para alocação do veículo que comportasse o volume dos fornecedores. Os veículos disponíveis no mercado e suas respectivas capacidades estão mostrados na Figura 7. Para a rota em questão, foi definido um veículo do tipo Caminhão Truck, que tem capacidade de peso de 11 toneladas e capacidade cúbica de 58 m³. Cabe ressaltar que, para qualquer tipo de viagem, não é permitido ultrapassar nenhum dos limites estabe-lecidos, seja ele de massa ou de volume.

Com o volume médio por viagem calculado e com o veículo já dimensionado, pode-se, então, calcular a ocupação média do veículo, que é um dos principais indicadores utilizados no processo de validação de uma rota. Na situação analisada, temos um volume médio de 46,668m³ e a capacidade de 58m³, gerando uma ocupação média de 80,46% do veículo. É importante ressaltar que não se deve utilizar uma ocupação muito próxima da máxima, visto que as quantidades demandadas podem va-riar, conforme os dias, o que pode gerar falta de espaço físico devido à sequência de veículos que será produzida na planta.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 97

Figura 7 – Capacidade de carga dos veículos

Fonte: LEAN Institute, 2013

2. Análise de viabilidade econômica

Com a roteirização realizada, procede-se com a análise de viabilidade econômica, que mostrará se a rota gerará um resultado financeiro positivo e, consequentemente, será implementada, ou se irá gerar mais custos do que o processo de entregas com o auxílio do CCC, fator impeditivo para a conti-nuação da implementação. Dessa forma, a viabilidade econômica tem como finalidade não só avaliar qual é o custo da rota para a empresa, mas, principalmente, analisar se a rota será lucrativa.

O cálculo dos custos de uma rota Milk Run é feito da seguinte maneira: primeiramente, calcula-se a quantidade de viagens necessárias para todas as peças de um fornecedor, através da expressão número 3:

Volume anual(3)

Quantidade de embalagens transportadas * Capacidade de uma embalagem

A partir daí, faz-se a multiplicação da quantidade de viagens pelo valor unitário de uma viagem, cujo valor também é R$ 1.522,47, para todos os itens, conforme mostrado na Tabela 2, gerando um valor anual para cada um dos itens entregues pelos fornecedores da rota e, para exemplificar o modelo, apresentam-se os cálculos apenas para o fornecedor A:



Tabela 2 – Análise dos custos com as entregas via Milk Run

Fornecedor PeçaVolume

Annual (pç)Qtd. Peças/

Emb.Qtd. Emb. Transporte

Qtd. De Viagens

Custo Anual

Fornecedor A

Peça 1 2697 40 64 1,054 R$ 1.603,95

Peça 2 10720 40 49 5,469 R$ 8.326,98

Peça 3 15200 16 49 19,388 R$ 29.517,28

Peça 4 24371 30 480 1,692 R$ 2.576,67

Peça 53 1276 73 49 0,357 R$ 543,10

Peça 54 1276 12 49 2,170 R$ 3.303,86

Peça 55 9644 10 49 19,682 R$ 29.964,70

Peça 56 14294 12 960 1,241 R$ 1.889,08

Peça 60 6508 20 49 6,641 R$ 10.110,44

Peça 61 209206 300 1920 0,363 R$ 552,97

Peça 62 12409 30 480 0,862 R$ 1.311,97Fonte: Autor, 2014

Com esses valores definidos, pode-se, finalmente, calcular o resultado financeiro da rota (análise de viabilidade econômica), através da expressão 4, na qual é feita uma comparação simples de custos entre a situação inicial com entregas através de um CCC (ilustrada pela Tabela 1) com a situação das entregas via Milk Run (ilustrada pela Tabela 2).

Economia = Custo de entrega via CCC - Custo de entrega via Milk Run (4)

4.3 Análise de resultados

Em concordância com as premissas registradas no presente trabalho, a qual estabelece que um dos principais objetivos da implantação de rotas Milk Run é o de minimizar o custo de frete, utilizando a total capacidade do veículo de transporte em volume, podemos perceber através da análise da Tabela 4, onde são mostrados os custos de transporte por peça paga, na situação de entregas, utilizando o CCC e com a utilização de uma rota Milk Run.

Para a rota desenvolvida, obteve-se uma economia de R$ 150.747,69, obtida através da diferen-ça entre os custos de R$ 245.255,76 (referente às entregas com o auxílio do CCC, cujos valores foram obtidos conforme metodologia representada pela Tabela 1) e de R$ 94.508,08 (referente às entregas via Milk Run, cujos valores foram obtidos conforme metodologia detalhada na Tabela 2).


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 99

Tabela 4 – Comparação entre os custos de entrega

Fornecedor Peça Custo anual CCC Custo anualMilk Run Saldo Financeiro

Fornecedor A

Peça 1 R$ 5.793,86 R$ 1.603,95 R$ 4.189,914

Peça 2 R$ 24.374,49 R$ 8.326,98 R$ 16.047,506

Peça 3 R$ 86.174,09 R$ 29.517,28 R$ 56.656,817

Peça 4 R$ 4.266,46 R$ 2.576,67 R$ 1.689,781

Peça 53 R$ 4.578,21 R$ 543,10 R$ 4.035,110

Peça 54 R$ 7.901,58 R$ 3.303,86 R$ 4.597,721

Peça 55 R$ 62.540,93 R$ 29.964,70 R$ 32.576,231

Peça 56 R$ 1.877,21 R$ 1.889,08 -R$ 11,869

Peça 60 R$ 18.336,15 R$ 10.110,44 R$ 8.225,707

Peça 61 R$ 2.432,35 R$ 552,97 R$ 1.879,380

Peça 62 R$ 2.172,35 R$ 1.311,97 R$ 860,387

Fornecedor B

Peça 66 R$ 1.159,01 R$ 59,34 R$ 1.099,667

Peça 71 R$ 3.102,90 R$ 80,70 R$ 3.022,201

Peça 72 R$ 798,90 R$ 30,92 R$ 767,978

Peça 73 R$ 675,88 R$ 34,60 R$ 641,281

Peça 74 R$ 689,95 R$ 99,69 R$ 590,258

Peça 76 R$ 2.365,20 R$ 121,09 R$ 2.244,106

Peça 77 R$ 566,77 R$ 97,96 R$ 468,814

Peça 79 R$ 5.566,66 R$ 244,03 R$ 5.322,620

Peça 80 R$ 7.638,09 R$ 391,05 R$ 7.247,034

Fornecedor C

Peça 83 R$ 145,22 R$ 235,98 -R$ 90,763

Peça 87 R$ 2,68 R$ 4,36 -R$ 1,677

Peça 88 R$ 3,71 R$ 6,03 -R$ 2,318

Peça 89 R$ 1.153,87 R$ 1.875,04 -R$ 721,170

Peça 90 R$ 11,52 R$ 18,71 -R$ 7,198

Peça 91 R$ 79,38 R$ 128,99 -R$ 49,610

Peça 93 R$ 32,39 R$ 52,63 -R$ 20,243

Peça 100 R$ 454,79 R$ 739,03 -R$ 284,243

Peça 102 R$ 13,78 R$ 22,39 -R$ 8,613

Peça 106 R$ 22,12 R$ 35,95 -R$ 13,826

Peça 107 R$ 202,48 R$ 329,03 -R$ 126,551

Peça 109 R$ 86,37 R$ 140,35 -R$ 53,982

Peça 113 R$ 9,35 R$ 15,20 -R$ 5,845

Peça 114 R$ 9,11 R$ 14,80 -R$ 5,693

Peça 115 R$ 14,05 R$ 22,84 -R$ 8,783

Peça 116 R$ 3,90 R$ 6,34 -R$ 2,440TOTAL R$ 245.255,76 R$ 94.508,08 R$ 150.747,69

Fonte: Autor, 2014



Para a rota em questão, obteve-se uma boa taxa de ocupação, cujos cálculos mostraram que, em média, 80% (volume médio por entrega de 46,668m³ dividido pela capacidade total de 58m³) do veículo fica ocupado.

Apesar de algumas peças estarem resultando negativamente, esses valores são muito baixos em relação ao ganho final. Ressalta-se que essas peças colaboram para uma boa taxa de ocupação de carga no veículo. E, também, em caso de se realizar um transporte exclusivo para os mesmos, torna o custo mais elevado, segundo a montadora. Além do resultado numérico mostrado acima, também se observa alguns outros resultados não medidos, mas que contribuem para uma melhora nos processos internos da montadora. Dentre eles, podemos destacar:

a. Redução de Inventário, visto que as coletas passaram a ser mais frequentes, reduzindo a necessidade de estoques elevados que suprissem intervalos sem reabastecimento;

b. Redução da quantidade de itens transbordados no Centro de Consolidação de Carga, gerando uma redução de complexidade e de movimentação;

c. Maior controle da montadora sobre o processo de entregas;d. Diminuição do pagamento de horas paradas devido ao acúmulo de veículos na planta;e. Recebimento de veículo com janela de entrega programada, para que não haja acúmulo de

veículos na planta;Os resultados alcançados com a implementação, sejam eles mensuráveis ou não, foram muito

satisfatórios e serão discutidos na seção seguinte, na qual serão mostradas as conclusões obtidas.

5 CONCLUSÃO

O trabalho em questão iniciou-se com o objetivo de estudar a implantação de uma rota Milk Run, visando à redução de custos através da utilização de veículos com taxas de ocupação mais elevadas e fornecedores com localização próxima entre si.

Ao observar a análise da situação das entregas com o auxílio do Centro de Consolidação de Cargas, percebeu-se, com clareza, que é um modelo que precisa ser revisado e substituído por novas opções de entrega, visto que é gerador de transtornos dos mais variados tipos, como por exemplo, cus-tos elevados, estoques em excesso e transbordos desnecessários. Nesse sentido, a utilização de rotas Milk Run pode ser encarada como uma possível maneira de suavização ou extinção desse problema.

Por meio do estudo elaborado, pode-se concluir que a rota Milk Run desenhada contribuiu de maneira significativa para a redução da parcela de transporte relativa aos custos logísticos, cumprin-do com o objetivo principal da montadora. Dessa maneira, pode-se dizer que essa é uma ferramenta válida e que pode ser usada pelas empresas que compartilham da necessidade constante de redução de custos e aumento da eficiência operacional.

Além da redução de custos, também foram observados resultados que não foram mensurados, devido a não relação com o objetivo do trabalho, mas que também corroboram o fato de a ferramenta utilizada ser válida em grande parte, dos aspectos colocados pela bibliografia utilizada. Como principais exemplos disso, podemos destacar a maior possibilidade de controle do processo de abastecimento da planta e a diminuição de estoques intermediários na cadeia de suprimentos, fator que também ajuda a atingir o objetivo principal da montadora, que é a redução de custos logísticos.

Também percebeu-se que existe uma grande disparidade entre o que é estabelecido na teoria e o que é realizado na prática, principalmente quando falamos sobre roteirização. O método utilizado


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 101

pela empresa, apesar de eficaz no atendimento ao objetivo proposto, pode não ser o mais eficiente, visto que a viabilidade econômica só é feita após o desenho da rota, desprendendo esforços que po-deriam ser evitados. Como solução para essa questão, poderia ser utilizado um algoritmo que levasse em consideração os custos das rotas, fazendo com que só fossem elaborados trajetos cujos custos fossem menores do que os incorridos com a utilização do CCC.

Para garantir a efetividade das melhorias propostas, deve-se analisar e revisar as rotas com base na variação de volumes, periodicamente, garantindo que o veículo destinado para aquele percurso seja capaz de atender o volume de itens que serão entregues, mesmo com as variações da linha de produção. Dessa maneira, em sequência a este estudo, é proposta uma extensão do trabalho, com o objetivo de analisar essas variações e a forma que elas impactam nos custos da rota, mantendo ou não sua viabilidade econômica, bem como analisar os impactos logísticos na planta e possíveis sugestões de melhoria.


AGÊNCIA AUTODATA DE NOTÍCIAS (2014). Disponível em: <http://www.autodata.com.br/Transicao/Destaques/07.05/Boletim%20AutoData%.html[07/05/2014 20:41:33]). Acesso em: 07 de maio de 2014

ANFAVEA - Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores Brasil. Disponível em: http:// www.ANFAVEA.com.br/. Acesso em: 19 de maio de 2014

BALLOU, R. (2005). “Gerenciamento da cadeira de suprimentos – Logística Empresarial”. 5ª ed. São Paulo: Bookman.

BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. (2001). “Logística Empresarial – O processo de integração da cadeia de suprimentos”. São Paulo: Atlas.

LEAN INSTITUTE BRASIL. (2013). “LeanThinking (Mentalidade Enxuta) - O que é?”. Acessado em 02/04/2014, disponível na página http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx

NOVAES, A. G. (2004). “Logística e Gerenciamento das Cadeias de Distribuição”.

RODRIGUES, M. V. (2013). “Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing”. Rio de Janeiro: Elsevier.




Viabilidade da inclusão de pessoas com deficiência na linha de produção: estudo de caso da empresa Tachi-S BrasilInclusion feasibility of people with disabilities in production line: case study of the Tachi-S Brazil company

1 Felipe Souza Lopes1 Lucas Ramos Teixeira2 Sirlei Aparecida de Oliveira

1 Graduado em Engenharia de Produção do Centro Universitário de Volta Redonda/UniFOA.2 Docente do Centro Universitário de Volta Redonda - UniFOA.

ResumoNo contexto internacional e nacional, existem leis que recomendam/obrigam as instituições a possuírem, em seu quadro de funcionários, pessoas com deficiência. As dificuldades de contratação vão muito além da obrigatoriedade do cumprimento das leis federais, uma vez que as pessoas com deficiência enfrentam problemas de estrutura educacional, falta de acessibilidade, além de consideráveis barreiras atitudinais dentro das entidades. Segundo dados do Governo Federal, via Ministério do Trabalho - São Paulo, um dos maiores estados metropolitanos, apenas 37,6% das cotas destinadas às pessoas com deficiência foram cumpridas. Isso confirma que a existência de leis, por si só, não é suficiente para assegurar-lhes oportunidades efetivas de trabalho. Ainda há, relativamente, poucos estudos direcionados a esse tema, o que aumenta a relevância do presente trabalho, que apresenta uma abordagem diferenciada. Foram verificados os principais postos de trabalho dentro da empresa, onde se realizou o estudo de caso e as adaptações necessárias para receber e incluir Pessoas com Deficiência.

Palavras-chavePessoas com deficiência; inclusão; mercado de trabalho; barreiras.

AbstractIn the international and national context there are laws that recommend/require institutions to have in their staff disabled frameworkers. Hiring difficulties go far beyond the obligation to comply with Federal Laws, since people with disabilities face educational structure problems, lack of accessibility, as well as considerable attitudinal barriers within the entities. According to the Federal Government through the Ministry of Labour, São Paulo - one of the largest metropolitan states - only 37.6% of the shares to persons with disabilities are met. This confirms that the presence of laws, by itself, is not sufficient to ensure effective job opportunities. There are still relatively few studies directed to this subject, which increases the relevance of this work presenting a different approach. The main jobs were checked within the company which was carried case study and the necessary adaptations to receive and include people with disabilities.

KeywordsPeople with disabilities; Inclusion; Labour market and barriers.

Como você deve citar?LOPES, Felipe Souza; TEIXEIRA, Lucas Ramos; OLIVEIRA, Sirlei Aparecida. Viabilidade da inclusão de pessoas com deficiência na linha de produção: estudo de caso da empresa Tachi-S Brasil. Cadernos UniFOA Especial Eng. Produção, Volta Redonda, n. 2, p. 103-111, ago. 2015.

Viabilidade da inclusão de pessoas com deficiência na linha de produção: estudo de caso da empresa Tachi-S Brasil


1 INTRODUÇÃO

Garantir a inserção de pessoas com deficiência no mercado de trabalho é um direito estabelecido por lei em solo brasileiro, haja visto a Constituição Federal, promulgada no ano de 1988 (CF, 1988), que tem entre seus objetivos promover a igualdade, assim como assegurar que a República Federativa do Brasil seja uma sociedade livre e sem preconceitos de quaisquer formas de discriminação, formalizando assim a igualdade entre todos os brasileiros em direitos e obrigações.

Devido a esses fatos, as empresas, principalmente multinacionais, se preocupam em atender a

Constituição Federal, sem deixar de lado a lucratividade de seus negócios.

Apesar de a Constituição Federal garantir que pessoas com deficiência tenham direitos iguais a todos os brasileiros, somente duas décadas após, a partir do ano de 2006, ano em que a convenção sobre os direitos das pessoas com deficiência foi aprovada pela Assembleia Geral das Nações Unidas (ONU), o governo brasileiro passou a ter mais atenção em proporcionar a inserção de deficientes no mercado de trabalho, criando leis que determinam cotas para contratação de funcionários com defi-ciência nas empresas.

1.1 Justificativa

As empresas têm, cada vez mais, se interessado em melhorar sua imagem frente à sociedade. Nessa perspectiva, projetos de inclusão de deficientes trazem benefícios à imagem da empresa, além de possibilitar que elas possam se adequar melhor às leis atuais de inclusão. Com isso, este trabalho torna-se válido para que as empresas analisem sobre a decisão a respeito do quão viável é incluir pessoas com deficiência em sua linha de produção, utilizando, como base, os benefícios de uma boa imagem gerada frente aos clientes ou possíveis consequências por não cumprir as leis federais.

1.2 A Preocupação com as Pessoas com Deficiência – Constituição Federal de 1988

O artigo 37, Inciso VIII, da Constituição Federal Brasileira demonstra que desde a criação dos parâmetros, que regeriam a nação, já existia a preocupação de como os PcD teriam oportunidades semelhante aos demais.

O artigo 31, inciso VII, registra, na íntegra: “A lei reservará percentual dos cargos e empregos públicos para as pessoas com deficiência e definirá os critérios de sua admissão”.

Pode-se notar que o governo brasileiro prevê atenção especial para os PcD, contudo foi neces-sário a ONU estabelecer uma convenção para que governo local efetuasse mudanças internas para, enfim, dar início à inclusão de pessoas com deficiência de forma digna em sua sociedade.

1.3 Lei 7.853 de 24 de outubro de 1989

No Artigo 2º, da Lei 7853/89 fica evidente a competência do governo e necessidade se dar exemplo de como as pessoas com deficiência deveriam ser tratadas no mercado de trabalho:

Ao Poder Público e seus órgãos cabem assegurar às pessoas portadoras de deficiência o pleno exercício de seus direitos básicos, inclusive os direitos à educação, à saúde, ao trabalho,ao lazer, à previdência social, ao amparo à infância e à maternidade, e de outros que, decorrentes da Constituição e das leis, propiciem seu bem estar pessoal, social e econômico. (LEI 7853/89, ART. 2º)

Felipe Souza Lopes | Lucas Ramos Teixeira | Sirlei Aparecida de Oliveira

ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 105

Diante dessa Lei, percebe-se que é de interesse do governo brasileiro gerar suporte às pessoas com deficiência em âmbito educacional, o que reflete diretamente na área profissional, garantindo que todos os cidadãos tenham oportunidades semelhantes.

1.4 Lei 8.21324, de julho de 1991

Conhecida nacionalmente como a Lei de Cotas, essa lei pode ser considerada a principal medi-da tomada pelo governo nacional com propósito de inserir socialmente PcD. Para atingir tal objetivo, ficou estabelecida, a partir do dia 24 de julho de 1991, a obrigatoriedade de se reservar porcentagem de vagas no âmbito da educação e mercado de trabalho para essas pessoas.

O quadro 1 descreve a porcentagem de PcD que a empresa deve possuir em seu quadro de funcionários, de acordo com a quantidade total de colaboradores, segundo a Lei de Cotas.

Quadro 1 – Regulamentação de Cotas

Quantidade de colaboradores na empresa Porcentagem de PcD estabelecida por lei

De 100 a 200 colaboradores 2% de PcD

De 201 a 500 colaboradores 3% de PcD

De 501 a 1.000 colaboradores 4% de PcD

Acima de 1.001 colaboradores 5% de PcDFonte: Elaborado pelos autores.

Para garantir o cumprimento da Lei pelas empresas instaladas em território nacional, o governo estabeleceu o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e o Ministério Público do Trabalho (MPT) como fiscais, de modo que a eles foram concedidos o direito de estabelecer multas para quem não cumprisse a lei. A multa é calculada através da multiplicação do valor do salário mínimo vigente pela quantidade de pessoas com deficiência que a empresa deixou de inserir em seu quadro de funcionários, podendo ser acrescido porcentagem variável em até 50% do valor para cada caso.

Segundo os autores Schwarz e Haber (2009), com aprovação da Lei de Cotas pelo governo brasileiro, um número crescente de empresas passaram a se interessar pela contratação de PcD. Em alguns casos, os interesses dos gestores vão além de apenas atender uma Lei Federal ou participar ativamente para redução da discriminação. Contratar PcD na linha de produção passou a fazer parte da estratégia de algumas empresas para se lançarem ao mercado como diferenciadas.

1.5 Acessibilidade no Brasil atual

Com o intuito de melhorar o acesso de PcD no cenário nacional, o governo brasileiro instituiu, no ano de 2006, o Comitê de Ajudas Técnicas (CAT). O mesmo começa a trabalhar com o termo “Tecnologia Assistiva”, ainda novo, mas que visa proporcionar à pessoa com deficiência maior independência, qua-lidade de vida e inclusão social, através da ampliação de sua comunicação, mobilidade, controle de seu ambiente, habilidades de seu aprendizado, trabalho e integração com a família, amigos e sociedade.

O quadro 2 apresenta diferentes tipos de Tecnologia Assistiva e possíveis locais a serem utilizadas.



Quadro 2 – Tecnologia Assistiva.

Auxílios para a vida diáriaMateriais e produtos para auxílio em tarefas rotineiras tais como comer, cozinhar, vestir-se.

CAA (CSA) - Comunicação aumentativa (suplementar) e alternativa

Recursos, eletrônicos que permitem a comunicação expressiva e receptiva das pessoas sem a fala ou com limitações da mesma.

Recursos de acessibilidade ao computador

Teclados modificados ou alternativos, acionadores, softwares especiais de reconhecimento de voz que permitem as pessoas com deficiência a usarem o computador.

Sistemas de controle de ambiente

Sistemas eletrônicos que permitem as pessoas, com limitações moto-locomotoras, controlar remotamente aparelhos eletrônicos

Projetos arquitetônicos para acessibilidade

Adaptações estruturais através de rampas, elevadores e adaptações em banheiros, entre outros locais, para facilitar a locomoção

Fonte: Elaborado pelos autores.

1.6 Benefícios para empresas ao realizar inclusão

Além da motivação ética e da determinação legal, a empresa tem outro motivo relevante para adotar uma política inclusiva em relação à pessoa com deficiência: ela pode obter benefícios signifi-cativos com essa atitude.

Um dos ganhos mais importantes é o de imagem. Segundo o Instituto Ethos (2002), o prestígio que a contratação de pessoas com deficiência traz às empresas está bastante evidente na pesquisa Responsabilidade Social das Empresas – Percepção do Consumidor Brasileiro, realizada anualmente no Brasil, desde 2000, pelo Instituto Ethos, jornal Valor e Indicator.

2 ESTUDO DE CASO

Foi desenvolvida uma análise na planta da empresa Tachi-s Brasil, localizada na cidade de Resende – RJ. O objetivo foi sugerir ajustes que possam facilitar o acesso de pessoas com deficiência na linha de produção.

A empresa iniciou suas atividades trabalhando com molas, entretanto, com o passar do tempo, se especializou no fornecimento de novos produtos, dentre eles, peças de bancos como molduras, mecanismos, espuma e acabamento. A combinação desses elementos resultou em sistema completo de assento automotivo, o que a levou ao título de maior fornecedor de assento independente no Japão.

2.1 Mapeamento da acessibilidade

A acessibilidade da planta da Tachi-S Brasil foi estudada com base na NBR 9050. Após isso, será apresentada uma proposta de adaptação na principal linha de produção da empresa, visando à inclusão de pessoas com deficiência em seu quadro de funcionários operadores.

2.1.1 Áreas analisadas

Visando a uma analise ampla, sem, no entanto, esgotar as necessidades de adaptações da em-presa, o trabalho também avaliou áreas de uso coletivo que necessitam passar por adaptações para poderem atender às pessoas com deficiência, como pode ser visto nas figuras a seguir.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 107

Referente às normas de acessibilidade nos estacionamentos, aconselha-se 1% das vagas reser-vadas para PcD, na empresa em questão. Isso significa 2 vagas, conforme apresentado no quadro 3.

Quadro 3 - Acessibilidade estacionamentos.

Fonte: Elaborado pelos autores, utilizando-se a norma 9050.

Com relação à altura em que devem ser instalados os relógios de ponto e interruptores, ou seja, comandos e controles de modo geral, que também são referenciados pela norma, é sugerido que sejam seguidos os padrões apresentados. Dessa forma, o quadro 4 tem como objetivo comparar a sugestão da norma e as instalações atuais da empresa Tachi-S Brasil.

Quadro 4 – Acessibilidade comandos e controles.




2.2 Acessibilidade nos Postos de Produção

Nesse item do estudo, será abordada a acessibilidade nos postos de trabalho da Tachi-S. Os postos selecionados foram o posto de grampeamento, posto de montagem do encosto de cabeça, posto de pranchamento e posto de inspeção visual. Esses postos foram selecionados por terem maior facilidade de adaptações.

Após uma análise dos postos, estabeleceremos quais atividades são realizadas neles e as possíveis restrições para o trabalho de PcD, com sugestões para tornar o posto acessível, de acordo com a norma.

Figura 1 – a) Posto de grampeamento do tecido b) montagem do encosto de cabeça.

Fonte: Elaborado pelos autores

Defeito zero é uma ferramenta utilizada, principalmente, por empresas japonesas para atingir a satisfação de seus clientes. Para garantir alto índice de qualidade nos assentos automotivos, a Tachi-S conta com posto de Inspeção visual ao final de linha de produção, conforme representado na figura 2.

Figura 2 – a) Posto de pranchamento b) inspeção visual.


Com a finalidade de demonstrar as adaptações necessárias a serem feitas nos postos de tra-balho, de modo a torná-los acessíveis às pessoas com deficiência, foram feitos quadros comparativos para cada deficiência com as restrições que pode haver em cada posto de trabalho. Primeira deficiência analisada: física.

DEFICIÊNCIA FÍSICA

POSTO DE TRABALHO TIPO DE RESTRIÇÃO SUGESTÃO


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 109

Montagem encosto de cabeça Parcial Substituir botão de acionamento

com pé por botão manualPosto de inspeção de qualidade Sem restrição ***

Pranchamento Parcial Ajuste de altura do mobiliário

Grampeamento Parcial Ajuste de altura do mobiliário

Segunda deficiência analisada: visual.

DEFICIÊNCIA VISUAL


Montagem encosto de cabeça Parcial Incluir sinalização tátil

Posto de inspeção de qualidade Parcial Realizar inspeção tátil do produto

Pranchamento Parcial Incluir sinalização auditiva

Grampeamento ParcialAmpliar tempo de adaptação ao

posto

Terceira deficiência analisada: auditiva.

DEFICIÊNCIA AUDITIVA


Montagem encosto de cabeça Sem restrição Incluir sinalização visual

Posto de inspeção de qualidade Sem restrição ***

Pranchamento Sem restrição ***

Grampeamento Sem restrição ***

3 CONCLUSÃO

Conclui-se, neste estudo, que os governos passaram a regulamentar a inclusão de deficientes nas empresas, principalmente, após a aprovação da Convenção de Direitos Humanos, pela ONU, em 2006. No Brasil, a principal lei regulamentada foi a Lei de Cotas que estabeleceu regras para contrata-ção de PcD pelas empresas.

Constatou-se que as dificuldades de incluir PcD nas empresas ocorrem desde a capacitação dos funcionários. Para mudar isso, as empresas e órgãos da indústria, como o SENAI, têm desenvolvido programas de capacitação para os PcDs, porém ainda não há programas suficientes. Isso é um ponto importante a ser desenvolvido para a inclusão.

Quanto ao estudo de caso, concluiu-se que as PcD podem ser aproveitadas pelas empresas Tachi-S nas áreas de produção, sendo necessário apenas pequenos ajustes nos postos de trabalho e seleção adequada para as diversas áreas.

O maior investimento necessário é o que deve ser feito para adaptar as instalações do prédio, como criação de vagas de estacionamento, rampas de acesso, sinalização adequada e sanitários adaptados. Os demais investimentos são em termos financeiros irrelevantes.

Através da simulação realizada, podem ocorrer multas para empresa por não acatar as deter-minações do governo. Os valores são relativamente baixos e a multa não é disciplinadora, porém as empresas estão preocupadas em manter a sua imagem de responsabilidade social junto à sociedade.



Ao incluir os PcD, as empresas ganham, não apenas por cumprir leis, como melhoram também sua imagem perante os clientes.

REFERÊNCIAS

AFONSO, I. Indústria emprega 36% das pessoas com deficiência que estão no mercado de trabalho. Portal da Indústria, 2013. Disponível em: <http://www.portaldaindustria.com.br/cni/imprensa/2013/09/1,25139/

industria-emprega-36-das-pessoas-com-deficiencia-que-estao-no-mercado-de-trabalho.html>. Acesso

em: 05 jul. 2014.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Diretrizes sobre responsabilidade social: NBR ISO 2600:2010. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Responsabilidade social - Sistema da gestão - Requisitos: ABNT NBR 16001:2004. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.

BNDES. Informe BNDES, Dezembro 2003. Disponível em <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/conhecimento/inf_bndes/inf_1203_0104.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2014.

BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado Federal, 1988.

______. Decreto Nº 3.298, de 20 de dezembro de 1999. Dispõe sobre a Política Nacional para a Integração da Pessoa Portadora de Deficiência, consolida as normas de proteção, e dá outras providências. Diário Oficial [da] República do Brasil. Poder Executivo. Brasília, DF.

______.Decreto nº 5.296, de02 de Dezembro de 2004. Regulamenta as Leis nos 10.048, de 8 de novembro de 2000, que dá prioridade de atendimento às pessoas que especifica, e 10.098, de 19 de dezembro de 2000, que estabelece normas gerais e critérios básicos para a promoção da acessibilidade das pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida, e dá outras providências.Diário Oficial [da] República do Brasil. Poder Executivo. Brasília, DF.

Instituto Ethos. O que as empresas podem fazer pela inclusão das pessoas com deficiência - São Paulo: Instituto Ethos, 2002. Disponível em <www3.ethos.org.br/wp-content/uploads/2012/12/25.pdf>. Acesso em 20 ago. 2014.

FLICK, U. Introdução à pesquisa qualitativa. Tradução: Costa.J.E. 3.ed. Porto Alegre: Artmed, 2009

MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO (MTE). A inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho. – 2. ed. – Brasília: MTE, SIT, 2007.

_______. A Fiscalização do Cumprimento da Lei. Disponível em <http://www3.mte.gov.br/fisca_trab/inclusao/lei_cotas_13.asp>. Acesso em 15 ago. 2014.

_______. Características do emprego formal segundo a Relação Anual de Informações Sociais – 2011. Brasília: MTE, 2012.


ISSN: 1809-9475 | e-ISSN: 1982-1816 p. 111

ONU, CONVENÇÃO SOBRE OS DIREITOS DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA. Disponível em <http://www.un.org/disabilities/documents/natl/portugal-c.doc>. Acesso em: 02 mar. 2014.

Cardoso, P.; Caulliraux, C.. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.

SARTORETTO, M.L.; BERSCH, R. Assistiva Tecnologia e Educação, 2014. Disponível em <http://www.

assistiva.com.br/tassistiva.html>. Acesso em: 07 jun. 2014.

Schwarz, A.; Haber, J.. Cotas: Como vencer os desafios da contratação de pessoas com deficiência. São Paulo, 2009. 270p.

Ce

ntro

Un

ive

rsitá

rio d

e V

olta

Red

on

da - A

no

VIII - E

diç

ão

Esp

ecia

l - Ag

os

to/2

01

4IS

SN

1809-9

475

Centro Universitário de Volta Redonda - Ano X - Edição Especial n. 2 - Agosto/2015

Engenharia de

PRODUÇÃ

Ce

ntro

Un

ive

rsitá

rio d

e V

olta

Red

on

da - A

no

X - E

diç

ão

Esp

ecia

l n. 2

- Ag

osto

/2015

ISS

N 1

809-9

475

www.unifoa.edu.br

Campus AterradoAv. Lucas Evangelista,nº 862, AterradoVolta Redonda - RJTel.: (24) 3338-2764 (24) 3338-2925

Campus ColinaAnexo ao HospitalSão João BatistaRua Nossa Senhora das Graças, nº 273, ColinaVolta Redonda - RJTel.: (24) 3340-8400

Campus VilaRua 31, nº 43Vila Santa CecíliaVolta Redonda - RJTel.: (24) 3348-5991

Campus João Pessoa FagundesRua 28, nº 619TangerinalVolta Redonda/RJCEP: 27.264-330 Telefone: (24) 3348.1441 (24) 3348.1314

Campus Leonardo MollicaRua Jaraguá nº 1084RetiroVolta Redonda/RJCEP: 27277-130Telefone: (24) 3344.1850 (24)3344.1851

Campus Olezio GalottiAv. Paulo Erlei Alves Abrantes,nº 1325, Três PoçosVolta Redonda - RJTel.: (24) 3340-8400Fax: (24) 3340-8404

Documents

CADERNOS UniFOA - Centro Universitário de Volta Redondaweb.unifoa.edu.br/cadernos/especiais/eng_producao/cadernos... · PASTOR, Anderson Botelho et al. Análise do relatório administrativo