Cap14 - Capital de Giro e Adm Do Ativo Circulante

Capítulo14Capítulo14

Capital de giro e Capital de giro e gestão de ativos gestão de ativos

circulantescirculantes

Objetivos de aprendizagem

1. Compreender a administração financeira de curto prazo,

o capital de giro líquido e a relação entre rentabilidade e

risco.

2. Descrever o ciclo de conversão de caixa, suas exigências

de financiamento e as estratégias básicas para geri-lo.

3. Discutir a gestão de estoques: pontos de vista distintos,

técnicas comuns e considerações internacionais.

4. Explicar o processo de seleção de crédito e o

procedimento quantitativo de avaliação de mudança de

padrões de concessão de crédito.

Objetivos de aprendizagem

5. Rever os procedimentos para avaliar quantitativamente as

variações de desconto por pagamento rápido, outros

aspectos de termos de concessão e monitoramento de

crédito.

6. Compreender a gestão de recebimentos e pagamentos,

incluindo float, aceleração de recebimentos, retardamento de

pagamentos, concentração de caixa, contas com saldo nulo

e aplicações em títulos de curto prazo.

Ativos e passivos de longo e curto prazo

Ativos Circulantes: Caixa Títulos Negociáveis Pagamentos Antecipados Contas a Receber Estoques

Passivos Circulantes: Fornecedores Despesas a Pagar Dívidas de Curto Prazo Impostos a Recolher

Ativos Permanentes: Ativos Financeiros Instalações & Equipamentos Terrenos & Prédios

Financiamento de Longo Prazo: Capital de Terceiros Capital Próprio

• O capital de giro inclui os ativos circulantes de uma empresa,

ou seja, caixa e títulos negociáveis de curto prazo, além de

contas a receber e estoques.

• Também compreende passivos circulantes, incluindo contas a

pagar (fornecedores), instituições financeiras a pagar

(empréstimos bancários) e despesas a pagar.

• Capital de giro líquido é a diferença entre ativos circulantes e

passivos circulantes.

Capital de giro líquido

• É indispensável observar que ‘rentabilidade’ e ‘liquidez’(ou fluxo de

caixa) não são necessariamente a mesma coisa.

• Uma empresa pode ser rentável e ainda assim passar por sérios problemas de fluxos de caixa.

• A chave está na duração do ciclo de capital de giro – ou seja, quanto tempo é necessário para converter caixa novamente em caixa.


‘Rentabilidade’ versus ‘liquidez’


Ativos circulantes Passivos circulantes

Caixa 500$ Fornecedores 600$

Tít. negociáveis 200 Inst. f in. a pagar 800

Contas a receber 800 Despesas a pagar 200

Estoques 1.200

Total 2.700$ Total 1.600$

Posição corrente da Berenson Company

A Berenson será capaz de pagar suas contas?

‘Rentabilidade’ versus ‘liquidez’

Ativoscirculantes

Capital de girolíquido > 0

Ativos permanentes

Passivos circulantes

Exigível delongo prazo

Capital próprio

Capital de giro líquido positivo(baixo retorno e baixo risco)

Baixo retorno

Alto retorno

Baixo custo

Alto custo

Custo mais alto

Compensação entre rentabilidade e risco

Ativoscirculantes

Ativospermanentes

Passivoscirculantes

Capital de girolíquido < 0

Exigível delongo prazo

Capitalpróprio

Capital de giro líquido negativo(alto retorno e alto risco)

Baixo retorno

Alto retorno

Baixo custo

Alto custo

Custo mais alto



Ciclo de conversão de caixa

• Gestão financeira de curto prazo – a gestão de ativos e

passivos circulantes – é uma das atividades mais importantes e

que consomem mais tempo do administrador financeiro.

• O objetivo da gestão financeira de curto prazo é administrar

cada um dos ativos e passivos circulantes da empresa para

obter um equiíbrio entre rentabilidade e risco que contribua

positivamente para o valor da empresa.

• Essencial para a gestão financeira da empresa é uma

compreensão do ciclo de conversão de caixa.

Cálculo do ciclo de conversão de caixa

O ciclo operacional (CO) é o prazo desde a encomenda de materiais até o pagamento de contas a receber.

O ciclo de conversão de caixa (CCC) é o prazo desde o pagamento aos fornecedores até o recebimento com a venda do produto final.

Tanto o CO quanto o CCC podem ser calculados matematicamente, como mostrado a seguir.


A MAX Company, produtora de pratos de papel, tem faturamento

anual de $10 milhões. O custo de produtos vendidos representa

75% das vendas e as compras equivalem a 65% do custo dos

produtos vendidos. A idade média do estoque (IME) é igual a 60

dias, seu prazo médio de recebimento (PMR) é de 40 dias e o prazo

médio de pagamento (PMP) é de 35 dias.

Usando os valores dessas variáveis, obtém-se um ciclo de

conversão de caixa de 65 dias (60 + 40 – 35), apresentado na linha

de tempo da Figura 14.1.



Os recursos aplicados pela MAX no ciclo de conversão de caixa,

supondo um ano de 360 dias, são:

Evidentemente, a redução da IME ou do PMR ou a ampliação do

PMP diminuirá o ciclo de conversão de caixa, reduzindo assim o

volume de recursos que a empresa precisaria aplicar nas

operações.


Exigências de financiamento do CCC

Exigências de financiamentopermanentes e sazonais

• Se as vendas de uma empresa forem constantes, então seu

investimento em ativos operacionais também será constante e a

empresa terá exigências de financiamento permanentes.

• Se as vendas forem cíclicas, então o investimento em ativos

operacionais variará com o passar do tempo, levando à

necessidade de financiamento sazonal além do financiamento

permanente de seu investimento mínimo em ativos operacionais.



A Nicholson Company mantém, em média, $ 50.000 em caixa e

títulos negociáveis, $ 1.250.000 em estoques e $ 750.000 em contas

a receber. As atividades da empresa são muito estáveis, de modo

que seus ativos operacionais podem ser considerados

permanentes. Além disso, as contas a pagar de $ 425.000 também

são estáveis. Portanto, a Nicholson tem um investimento

permanente em ativos operacionais de $ 1.625.000 ($ 50.000 + $

1.250.000 + $ 750.000 – $ 425.000). Esse montante seria igual à

exigência de financiamento permanente.



A Semper Pump Company, que produz bombas para bicicletas, ao

contrário, apresenta exigências de financiamento sazonais. A

empresa tem vendas sazonais, com o pico associado às compras de

bombas para encher pneus de bicicleta no verão. Ela possui, como

mínimo, $ 25.000 em caixa e títulos negociáveis, $ 100.000 em

estoques e $ 60.000 em contas a receber. Nos períodos de pico, o

estoque eleva-se para $ 750.000 e suas contas a receber sobem para

$ 400.000. Para tirar proveito de eficiências na produção, a Semper

produz as bombas em ritmo constante o ano inteiro. Isso faz com que

as contas a pagar permaneçam constantes no nível de $ 50.000

durante o ano inteiro.



Portanto, tem necessidade de financiamento permanente, causada

por seu nível mínimo de ativos operacionais, de $ 135.000 ($ 25.000 +

$ 100.000 + $ 60.000 – $ 50.000), e necessidades de financiamento

sazonais (acima das necessidades permanentes) de $ 990.000 [($

25.000 + $ 750.000 + $ 400.000 – $ 50.000) – $ 135.000]. As

necessidades totais de financiamento da empresa para ativos

operacionais variam de um mínimo de $ 135.000 (permanentes) a um

pico sazonal de $ 1.125.000 ($ 135.000 + $ 990.000) como é mostrado

na Figura 14.2.




Estratégias agressivas e conservadorasde financiamento sazonal

A Semper Pump Company tinha exigências permanentes de

financiamento de $ 35.000 em ativos operacionais e exigências

sazonais que variavam entre $ 0 e $ 990.000, com uma média de $

101.250. Se puder emprestar fundos de curto prazo a 6,25% e fundos

de longo prazo a 8% e obtiver um retorno de 5% em suas aplicações

de saldos excedentes, o custo anual de uma estratégia agressiva de

financiamento sazonal seria:



Alternativamente, a Semper pode adotar uma estratégia conservadora, na

qual os fundos excedentes são integralmente aplicados. (Na Figura 14.2,

esse excedente é a diferença entre a exigência máxima de $ 1.125.000 e a

exigência total, que varia entre $ 135.000 e $ 1.125.000 durante o ano). O

custo da estratégia servadora será:



Fica claro que a forte dependência de financiamento de curto prazo

da estratégia agressiva torna a empresa mais arriscada do que a

estratégia conservadora, por causa de variações de taxas de juros e

possíveis dificuldades na obtenção rápida de financiamento quando

ocorrem picos sazonais.

A estratégia conservadora evita esses riscos, fixando a taxa de juros

e recorrendo a recursos de longo prazo, mas é mais ccara. Portanto,

a decisão final ficará com a administração da empresa.

Estratégias de gestão do CCC

1. Girar o estoque com a maior velocidade possível, sem faltas que

resultem em vendas perdidas.

2. Cobrar as contas a receber com a maior rapidez possível, sem

perder vendas em conseqüência do uso de técnicas de cobrança

muito agressivas.

3. Gerir os tempos de correspondência, processamento e

compensação para reduzi-los ao cobrar dos clientes e aumentá-los

ao pagar aos fornecedores.

4. Efetuar o pagamento das contas a pagar com a maior lentidão

possível, sem prejudicar a classificação de crédito da empresa.

Administração de estoques

Classificação de estoques: matérias-primas – itens adquiridos para consumo na fabricação

de um produto final;

produção em andamento – todos os itens ainda sendo

processados na produção;

produtos acabados – itens produzidos, mas ainda não vendidos.

Fundamentos de estoques


Os diversos departamentos de uma empresa (finanças, produção, marketing etc.) geralmente têm posições diferentes sobre o que é um nível ‘apropriado’ de estoques.

Os administradores financeiros gostariam que os níveis de estoque fossem baixos, para garantir que os fundos fossem aplicados adequadamente.

Os executivos de marketing gostariam de manter estoques altos para garantir o rápido atendimento de pedidos.

Os executivos de produção prefeririam que o estoque de matérias-primas fosse grande para evitar atrasos no processo de produção e para que os lotes de produção fossem mais econômicos.

Pontos de vista distintos quanto ao nível de estoques

Técnicas de administração de estoques

• O sistema ABC de administração classifica os estoques em três grupos, em ordem decrescente de importância, com base no valor monetário do investimento em cada grupo.

• Em um sistema típico, o grupo A seria formado por 20% dos itens, valendo 80% do total; o grupo B seria o segundo maior investimento, e assim por diante.

• O controle dos itens do grupo A seria intenso, por causa do elevado investimento.

• O modelo do lote econômico (economic order quantity – EOQ) seria mais apropriado para gerir itens dos grupos A e B.

Sistema ABC


EOQ = 2 x S x O C

onde:

S = consumo em unidades por período (ano)

O = custo de pedido, por pedido

C = custo de carregamento por unidade, por período (ano)

Modelo do lote econômico (EOQ)


EOQ = 2 x S x O C

Suponha-se que a RLB, Inc., fabricante de equipamentos eletrônicos de teste, use 1.600 unidades de certo item por ano. Seu custo de pedido é igual a $ 50 por pedido e o custo de carregamento de uma anuidade é de $ 1 por ano. Substituindo na equação anterior, obtemos:

EOQ = 2(1.600)($ 50) = 400

$ 1

O EOQ pode ser usado para avaliar o custo total do estoque, como é mostrado nos slides a seguir.



Custos de pedido = Custo/Pedido x Número de pedidos/Ano

Custos de carregamento =

Custos de carregamento/Ano x Tamanho do pedido 2

Custo total = Custos de pedido + Custos de carregamento



• Uma vez determinado o EOQ da empresa, ela deve calcular em que

momento deve fazer seus pedidos.

• Mais especificamente, o ponto de emissão de novo pedido deve

levar em conta o tempo necessário para emitir e receber pedidos.

• Se supusermos que o estoque é consumido a uma taxa constante

durante o ano (não há sazonalidade), o ponto de emissão de novo

pedido pode ser determinado usando-se a seguinte equação:

Ponto de emissão de novo pedido

Ponto de emissão de novo pedido =

Número de dias de espera x Consumo diário

Consumo diário = Consumo anual/360

Técnicas de administração de estoquesPonto de emissão de novo pedido

Ponto de pedido = 10 x 4,44 = 44,44 ou 45 unidades

Consumo diário = 1.600/360 = 4,44 unidades/dia

Usando o exemplo anterior da RLB, se ela souber que são necessários dez dias para emitir e receber um pedido e o consumo anual for de 1.600 unidades, o ponto de emissão de novo pedido será assim calculado:

Assim, quando o estoque da RLB chega a 45 unidades, ela fazer um pedido de 400 unidades. Entretanto, se a empresa desejar proteger-se contra faltas, devia fazer um pedido antes que o estoque chegue a 45 unidades.


• O sistema just-in-time minimiza o investimento em estoques,

fazendo com que os materiais exigidos cheguem exatmente no

momento em que são necessários na produção.

• Para que um sistema JIT funcione, é preciso haver muita

coordenação entre a empresa, seus fornecedores, e as empresas

transportadoras, para que os materiais cheguem a tempo.

• Além disso, os materiais devem ser de qualidade e consistência

quase perfeitas, já que não existirão estoques de segurança.

Sistema just-in-time (JIT)


• Os sistemas MRP são utilizados para determinar o que deve ser pedido, quando e que prioridades devem ser atribuídas às encomendas de materiais.

• O MRP usa conceitos do modelo EOQ para determinar quanto deve ser pedido, com o apoio de programas de computação.

• Simula a lista de necessidades de materiais de cada produto, considerando todos os seus componentes, o nível de seu estoque e o processo de produção.

• Como na versão simples do EOQ, o objetivo dos sistemas MRP é minimizar o investimento global em estoques de uma empresa sem prejudicar a sua produção.

Planejamento de necessidades de materiais (MRP)


• A administração de estoques em âmbito internacional em geral é

muito mais complicada para exportadores e EMNs (multinacionais).

• As economias de escala na produção, que poderiam ser esperadas

quando se vende no mundo todo, podem tornar-se ilusórias quando

os produtos precisam ser adaptados aos mercados locais.

• O transporte de produtos por longas distâncias pode resultar em

atrasos, confusão, danos, furtos e outras dificuldades.

Administração de estoques em âmbito internacional

Administração de contas a receber

• O segundo componente do ciclo de conversão de caixa é o

prazo médio de recebimento – o tempo médio para que uma

venda a prazo seja paga e o pagamento se converta em

fundos disponíveis à empresa.

• O prazo de recebimento tem duas partes:

– período desde a venda até a remessa do pagamento pelo cliente;

– período desde a remessa do pagamento até que os fundos entrem na

conta da empresa.

• Caráter

• Capacidade

• Capital

• Colateral (garantia)

• Condições

Cinco Cs do crédito

• A atribuição de escores de crédito é um procedimento que

resulta em um escore que funciona como medida da qualidade

geral de um cliente, sendo calculado como média ponderada

de escores de diversos aspectos de crédito.

• O escore final é utilizado na tomada de decisões de

aceitação/rejeição do pedido de crédito feito pelo cliente.

• A finalidade dos escores de crédito é levar à tomada de uma

decisão informada de concessão de crédito com certa rapidez

e a custo baixo.

Escores de crédito

Alteração de padrões de créditoVariáveis básicas

Variável Direção da variação Efeito sobre os lucros

Volume de vendas Aumento Positivo

Investimento em contas a receber Aumento Negativo

Perdas com clientes Aumento Negativo

Variações de variáveis básicas em conseqüência de

um relaxamento de padrões de crédito

Variável Direção da variação Efeito sobre os lucros

Volume de vendas Diminuição Negativo

Investimento em contas a receber Diminuição Positivo

Perdas com clientes Diminuição Positivo

Variações de variáveis básicas em conseqüência de

padrões de crédito mais rigorosos

Exemplo da Dodd Tool

Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem, está atualmente vendendo um produto por $ 10 a unidade. As vendas (todas a prazo) no último ano foram de 60 mil unidades. O custo variável por unidade é de $ 6. Os custos fixos totais da empresa são de $ 120.000.

A empresa está considerando a possibilidade de relaxar os padrões de crédito, esperando com isso os seguintes resultados: o aumento de 5% das unidades vendidas para 63 mil; aumento do prazo médio de recebimento de 30 para 45 dias; o aumento de perdas com clientes de 1% para 2% das vendas. O custo de oportunidade dos fundos aplicados em contas a receber é de 15%.

Com essas informações, a Dodd deve relaxar seus padrões de crédito?

Exemplo da Dodd ToolDodd Tool Company

Análise do Relaxamento de Padrões de Crédito

Dados Relevantes

Vendas anteriores (unidades) 60.000

Vendas novas (unidades) 63.000

Preço unitário ($) 10

Custo variável unitário ($) 6

Margem de contribuição/unidade 4

Nível anterior de contas a receber (dias) 30

Novo nível de contas a receber (dias) 45

Giro antigo de contas a receber (360/PMR) 12

Novo giro de contas a receber (360/PMR) 8

Nível anterior de perdas com clientes 1%

Novo nível de perdas com clientes 2%

Custo de oportunidade 15%

Exemplo da Dodd ToolContribuição das vendas adicionais ao lucro

Dodd Tool Company


Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro

Vendas anteriores (unidades) 60.000 Preço unitário ($) 10Vendas novas (unidades) 63.000 Custo variável unitário ($) 6Aumento de vendas 3.000 Margem de contribuição/unidade 4

(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade) 12000Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)

Exemplo da Dodd ToolCusto do investimento marginal em contas a receber

Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:

Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =

Custo variável unitário x Número de unidades Giro de contas a receber

Investimento médio no plano proposto ($) 47.250Investimento médio anterior ($) 30.000Investimento marginal em contas a receber 17.250

Custo de oportunidade 15%Custo do investimento marginal em contas a receber ($) 2588

Exemplo da Dodd ToolCusto de perdas marginais com clientes

Dodd Tool Company


Custo de Perdas Marginais com Clientes:

Custo de Perdas Marginais com Clientes =

(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)

Custo de Perdas no Plano Proposto ($) 12600Custo de Perdas no Plano Atual ($) 6000Custo de Perdas Marginais ($) 6600

Exemplo da Dodd ToolLucro líquido com a implantação do plano proposto

Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($) 12.000$

Custo do investimento marginal em contas a receber (2.588)

Custo de perdas marginais com clientes (6.600)

Lucro líquido com a implantação do plano proposto 2.813$

Dodd Tool Company


Exemplo da Dodd ToolResumo

• Os padrões de crédito de uma empresa especificam os prazos

de pagamento exigidos de todos os clientes que compram a

prazo.

• Os termos de crédito têm três componentes:

– valor do desconto por pagamento rápido;

– prazo do desconto por pagamento rápido;

– prazo de crédito.

• Por exemplo, com termos de 2/10, 30 dias líquidos, o desconto

é de 2%, o prazo de desconto é de 10 dias e o prazo de crédito

é de 30 dias.

Alteração de padrões de crédito

Alteração de termos de créditoDesconto por pagamento rápido

Direção Efeito

Variável da Variação sobre Lucro

Volume de vendas aumento positivo

Investimento em contas a receber

resultante do fato de que alguns clientes

aproveitam o desconto e pagam mais rápido redução positivo

Investimento em contas a receber

devido a novos clientes aumento negativo

Perdas com clientes redução positivo


A Dodd Tool está pensando em oferecer um desconto de 2% por

pagamento dentro de 10 dias após uma compra. O PMR atual da

empresa é de 30 dias (giro de contas a receber = 360/30 = 12). As

vendas a prazo são de 60 mil unidades, a $ 10 a unidade, sendo o

custo variável unitário igual a $ 6.

A Dodd espera que, com o oferecimento do desconto, ele seja aproveitado por 60% dos clientes, que pagarão mais rapidamente. Além disso, as vendas devem aumentar 5%, para 63 mil unidades. O PMR deve cair para 15 dias (giro de contas a receber = 360/15 = 24). As perdas com clientes cairão de 1 para 0,5% das vendas. O custo de oportunidade do capital aplicado em contas a receber é de 15%.


Dodd Tool Company

Análise do Oferecimento de Desconto por Pagamento Rápido

Contribuição das Vendas Adicionais ao Lucro

Vendas anteriores (unidades) 60.000 Preço unitário ($) 10Vendas novas (unidades) 63.000 Custo variável unitário ($) 6Aumento de vendas 3.000 Margem de contribuição/unidade 4

(aumento de vendas x margem de contribuição/unidade) 12000Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($)


Dodd Tool Company


Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber:

Custo do Investimento Marginal em Contas a Receber =

Custo variável unitário x Número de unidades Giro de contas a receber

Investimento médio no plano proposto ($) 15.750Investimento médio anterior ($) 30.000Investimento marginal em contas a receber -14.250


Dodd Tool Company


Custo de Perdas Marginais com Clientes:

Custo de Perdas Marginais com Clientes =

(% de Perdas com clientes x Preço unitário x Número de unidades)

Custo de Perdas no Plano Proposto ($) 3150Custo de Perdas no Plano Atual ($) 6000Custo de Perdas Marginais ($) -2850


Dodd Tool CompanyAnálise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido

Custo do Desconto:Custo = (% desconto x % de vendas a prazo x Preço unitário x Número de unidades vendidas)Custo ($) -7560


Contribuição das vendas adicionais ao lucro ($) 12.000$

Custo do investimento marginal em contas a receber 2.138

Custo de perdas marginais com clientes 2.850

Custo do desconto oferecido (7.560)

Dodd Tool Company

Análise do Oferecimento de um Desconto por Pagamento Rápido

Política de cobrança

• A política de cobrança de uma empresa é o conjunto de

procedimentos adotados para cobrar contas a receber quando

elas vencem.

• A eficácia dessa política pode ser parcialmente avaliada por um

exame do nível de perdas com clientes.

• Como visto nos exemplos anteriores, esse nível não depende

apenas da política de cobrança, mas também da política de

crédito da empresa.

• Em geral, deve-se gastar dinheiro para cobrar clientes em atraso

até o ponto em que o custo marginal supera o benefício marginal.

Política de cobrança

Administração de recebimento e pagamentos

Float de cobrança é o intervalo de tempo entre o momento em que um pagante subtrai um pagamento do saldo de sua conta corrente e o momento em que o beneficiário efetivamente recebe fundos que possa gastar.

Float de pagamento é o intervalo de tempo entre o momento em que um pagante deduz um pagamento do saldo de sua conta corrente e o momento em que os fundos são efetivamente retirados de sua conta.

Tanto o float de cobrança quanto o de pagamento possuem três componentes distintos.

Float


Float de correspondência é o tempo que transcorre entre o momento no qual o pagamento é colocado no correio e o momento em que é recebido.

Float de processamento é o tempo entre o recebimento do pagamento e seu depósito na conta da empresa.

Float de compensação é o tempo entre o depósito do pagamento e a disponibilidade de fundos à empresa, decorrente do tempo necessário para que um cheque seja compensado pelo sistema bancário.

Float

• Um sistema de caixas postais é um procedimento de cobrança no

qual os pagantes enviam seus pagamentos a uma caixa de correio

próxima, a qual é esvaziada pelo banco da empresa várias vezes por

dia.

• É diferente e superior ao sistema de bancos de concentração no

sentido de que o banco da empresa efetivamente opera a caixa

postal, o que reduz o float de processamento.

• Um sistema de caixas postais reduz o float de cobrança encurtando

o de processamento, bem como o float de correspondência e o de

compensação.

Aceleração de recebimentos

Caixas postais


• O desembolso controlado envolve o uso estratégico de pontos de

envio de correspondência e contas bancárias para ampliar o float de

correspondência e o de compensação, respectivamente.

• Esse enfoque deve ser usado cuidadosamente, porque prazos

longos de pagamento podem prejudicar as relações com

fornecedores.

Retardamento de pagamentos

Desembolso controlado


• Uma transferência a cabo é um dispositivo de registro eletrônico que remove fundos do banco do pagante e os deposita no banco do beneficiário, reduzindo assim o float de cobrança.

• Débitos de compensação automatizada (CA) são retiradas eletrônicas previamente autorizadas da conta do pagante que são transferidas à conta do beneficiário por meio de compensação entre bancos pela câmara de compensação automatizada.

• As CAs são compensadas em um dia, reduzindo assim os floats de correspondência, processamento e compensação.

Concentração de caixa

Remessas diretas e outras técnicas


• As contas de saldo nulo (CSNs) são contas de desembolso

que, ao final de cada dia, sempre têm saldos iguais a zero.

• Sua finalidade é eliminar saldos de caixa que não geram

rendimentos em contas correntes da empresa.

• Um CSN funciona bem como conta de desembolso em um

sistema de concentração de caixa.

Contas de saldo nulo


Apliações em títulos negociáveis

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Cap14 - Capital de Giro e Adm Do Ativo Circulante