Capacitação em Gestão Estratégica com o uso do Balanced ... · contidos na apostila. As informações documentadas também tem o ... • Iniciar o processo de capacitação dos

Capacitação em Gestão Estratégica com o uso doBalanced Scorecard

Porto Alegre, RS

1

Sejam bem-vindos!

Sua presença

Sua participação e envolvimento

Sua experiência coletiva

Nós apreciamos…

2

Considerações sobre o curso e a apostila

• O material que você está recebendo é um referencial. Caso sinta necessidade de informações mais detalhadas, fique à vontade para solicitá-las junto aos instrutores.

• Durante o curso, não serão apresentados necessariamente todos os slides contidos na apostila. As informações documentadas também tem o propósito de serem um instrumento básico útil para futuras consultas.

3

Cronograma do Projeto

4

SemanasNov/09 Dez/09 Jan/09 Fev/09 Mar/09 Abr/09 Mai/09

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

Capacitação 1: fundamentos e mapa

Entrevistas e refinamento

Validação com CNJ (FGV)

Workshop 1: Missão, Visão e Mapa Estratégico

Entrega do Mapa para o CNJ

Levantamento de dados

Capacitação 2: indicadores

Workshop 2: Indicadores

Capacitação 3: metas e projetos


Workshop 3: Metas e projetos


Workshop 4: Priorização de projetos

Entrega do PE para Pleno

Reunião de Análise Estratégica

15

Projeto TRT-RS 2015

Capacitação e trabalho interno

WorkshopEntrevistas com a Equipe de Validação

TRT 4ª Região

Equipe de ValidaçãoGrupo de Trabalho Equipe de Validação

Fundamentos : Missão, Visão e Valores

Mapa Estratégico

Indicadores Metas Ações

Modus Operandi

Etapas

Fundamentos da Estratégia e Mapas Estratégicos (BSC I)

12 de novembro de 2009

Porto Alegre, RS

6

Objetivo do curso

• Iniciar o processo de capacitação dos profissionais do TRT-RS em uma metodologia de planejamento da estratégia que visa garantir o alinhamento e a sinergia da organização em direção à sua estratégia e à entrega da sua proposta de valor.

• Ao final deste treinamento os participantes estarão aptos para compreender o papel e a importância dos fundamentos da estratégia e identificar os desafios principais que compõem a estratégia do TRT-RS

7

8

Módulo 1:

Introdução: o que éestratégia e

planejamento estratégico

Módulo 2:

Fundamentos da estratégia: missão,

visão e valores

Módulo 3:

Introdução aoBalanced Scorecard

Módulo 4:

Componentes do BSC e Mapas Estratégicos

Exercício Missão, Visão e Valores

TRT-RS

Exercício Mapa Estratégico

TRT-RS

Agenda

manhã

tarde



TRT 4ª Região



Mapa Estratégico


Modus Operandi

Etapas

Projeto TRT-RS 2015

1. Avaliações da estratégia2. Avaliações Operacionais

V. MONITORAR & APRENDER

1.Mapa Estratégico / Temas2.Indicadores/ Metas3.Iniciativas Estratégicas4.Patrocínio / Stratex

II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA

I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA

1.Missão , Visão, Valores2.Análise Estratégica3.Formulação da Estratégia

VI. TESTAR E ADAPTAR

1. Análise da lucratividade2. Correlações estratégicas3. Estratégias emergentes

PLANO ESTRATÉGICO• Mapa Estratégico• Indicadores e Metas• Book de projetos• estratégicos• Plano Mestre de Projetos• Stratex

III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

1. Unidades de Negócio2. Unidades de Apoio3. Empregados

IV. PLANEJAR OPERAÇÕES

1.Melhoria dos processos-chave2.Planejamento das Vendas3.Plano de Alocação de recursos4.Orçamentação

PLANO OPERACIONAL• Dashboards• Previsão de vendas• Necessidades de recursos• Orçamentos

Indicadores de

desempenho

Indicadores de

desempenho

Resultados

Processos

Projetos

Execução

12

3

4 5

6

Resultados

Modelo de gestão da estratégia

10

1. Avaliações da estratégia2. Avaliações Operacionais

V. MONITORAR & APRENDER

1.Mapa Estratégico / Temas2.Indicadores/ Metas3.Iniciativas Estratégicas4.Patrocínio / Stratex

II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA

I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA

1.Missão , Visão, Valores2.Análise Estratégica3.Formulação da Estratégia

VI. TESTAR E ADAPTAR

1. Análise da lucratividade2. Correlações estratégicas3. Estratégias emergentes

PLANO ESTRATÉGICO• Mapa Estratégico• Indicadores e Metas• Book de projetos• estratégicos• Plano Mestre de Projetos• Stratex

III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

1. Unidades de Negócio2. Unidades de Apoio3. Empregados

IV. PLANEJAR OPERAÇÕES

1.Melhoria dos processos-chave2.Planejamento das Vendas3.Plano de Alocação de recursos4.Orçamentação

PLANO OPERACIONAL• Dashboards• Previsão de vendas• Necessidades de recursos• Orçamentos

Indicadores de

desempenho

Indicadores de

desempenho

Resultados

Processos

Projetos

Execução

12

3

4 5

6

Resultados

Modelo de gestão da estratégia

11


Módulo 1

Fundamentos da Estratégia: Missão, Visão e Valores

12

A importância do planejamento estratégico

As organizações atuais conseguem responder às

expectativas da sociedade e àvelocidade das mudanças ?

Para começarmos....

Afinal, o que Afinal, o que éé ESTRATESTRATÉÉGIA?GIA?

Estratégia

Plano de longo prazo elaborado para se chegar a um determinado objetivo.

•A estratégia está relacionada com as escolhas que fazemos para se chegar a esse resultado.•Uma organização pode sim sobreviver e até mesmo ter sucesso sem uma estratégia, desde que …

�Goze de razoável estabilidade interna

�Sofra poucos impactos do ambiente externo

�Não necessite competir por recursos

Planejamento Estratégico

É um processo, não um documento!

• Reflexão e decisão • Possibilidades e impossibilidades, • Recursos e lacunas de recursos

• Questões intangíveis e agregadas • Questões específicas e concretas

Teste de consistência de uma boa estratégia

17

Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

CONSISTÊNCIA INTERNA

CONSISTÊNCIA EXTERNA

CONSISTÊNCIA DINÂMICA

Aproveita oportunidades?Neutraliza ameaças?

O todo é coerente?O todo é maior do que as partes?

Antecipa a reação dos concorrentes?

Não basta planejar, tem que executar bem…

18

Mais de 70%1 das organizações possuem um processo formal de planejamento estratégico.

Fonte: 1) Pesquisas publicadas no Bain Management Tools (2007) e McKinsey Quarterly Web Survey (2006)

A maior parte não o utiliza para a tomada de decisões estratégicas.

Entre as preocupações estão a forma de executar e comunicar a estratégia, assim como a maneira

de medir o desempenho.

Os executivos continuam em busca de uma solução para a execução da estratégia, vinculando o planejamento ao processo de gestão da estratégia.

Resultados expressivos requerem mais do que uma Estratégia bem elaborada

19

“Sem dúvida, prefiro uma execução de primeira ordem e uma estratégia de segunda do que uma idéia brilhante e uma administração medíocre”

- Jamie DimonCEO, Bank One

Estratégia deClasse Mundial

Execução deClasse Mundial

ResultadosExpressivos+ =

“Na minha visão o Balanced Scorecard combina todos os elementos de liderança e gestão em um único sistema. O BSC nos suporta a manter o foco na estratégia.”

- Major General Tomas Colin ArcherChief of Air Staff

Royal Norwegian Air Force

Apenas 5% do nível operacional compreende a

visão de futuro

Mais de 75% das organizações não vinculam seus incentivos à

estratégia

Barreira das Pessoas

Barreira da Visão

Somente 32% das organizações possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle de

sua evolução

Barreira da Gestão9 em 10 companhias falham na

implementação da estratégia

78% da organizações não vinculam o orçamento à

estratégia

Barreira dos Recursos

As barreiras para a execução da estratégia

O desafio da implementação

Alinhamento da Visão e Missão Organizacional

21

TENSÃO CRIATIVA

TENSÃO EMOCIONAL

PARADIGMAS

TENSÃO ESTRUTURAL

REALIDADE ATUAL

VISÃO DE FUTURO

Tensão (Conflito) Estrutural

Tensão (Conflito) Estrutural

• Como mostra o modelo, os paradigmas exercem uma força contrária à tensão criativa, o que significa dizer que quanto mais as pessoas se aproximam da visão de futuro, mais esta força as puxará para trás – este sistema de duas tensões em sentidos contrários é chamado “tensão estrutural”. Essa força pode se manifestar de várias maneiras diferentes: “as pessoas podem perder energia”, “questionar se realmente querem aquela visão de futuro”, “ter imensa dificuldade em implementar suas estratégias”, “obstáculos surgirem no caminho”, “outras pessoas as deixarem na mão”, etc.

• Realidade Atual– Identificar a visão de futuro é um dos aspectos mais fáceis – o desafio mais difícil está em encarar a realidade. As pessoas costumam ter dificuldade em falar

sobre suas visões de futuro e seus objetivos, mesmo quando eles são claros. Por quê? Porque elas têm a nítida consciência do espaço que existe entre a

visão de futuro e a realidade, ou seja, da capacidade de alcançá-la. Este espaço pode tornar um objetivo irreal, pode desencorajar ou deixá-las desanimadas. Mas, por outro lado, ele é a fonte de energia criativa – chamada de “tensão criativa”, já que para objetivos audaciosos são necessárias soluções inovadoras.

• Tensão Criativa– Conforme mostra o modelo acima, o elástico entre a visão de futuro e a realidade atual cria tensão entre as duas. O que a tensão busca? Resolução ou

liberação. Só existem duas maneiras possíveis de a tensão se resolver: levar a realidade para a visão de futuro, ou trazer a visão de futuro para a realidade.

Qual das duas coisas irá ocorrer depende de quão firme as pessoas se mantiverem na visão.

– A tensão criativa é a força que entra em ação no momento em que identificamos uma visão de futuro em desacordo com a realidade atual.

• Tensão Emocional– A tensão criativa gera sentimentos ou emoções associadas com a ansiedade, tais como tristeza, desânimo ou preocupação, e as pessoas confundem essas

emoções com a tensão criativa. Essas emoções “negativas” estarão sempre presentes neste tipo de processo desencadeando as tensões emocionais.

– Se as pessoas não conseguirem distinguir a tensão emocional da tensão criativa, ficarão predispostas a trazer a visão de futuro para mais próximo da realidade atual. Os sentimentos que as incomodavam desaparece porque sua fonte foi reduzida. Escapar da tensão emocional é fácil, porém o preço é abrir

mão do que realmente se deseja: a visão de futuro.

• Paradigmas– São os modelos mentais profundamente arraigados que, só podem ser mudados alterando-se a perspectiva pelos quais os problemas são abordados, o que

inevitavelmente leva muito tempo, pois são sustentados por um conjunto de valores consolidados pela organização ao longo de sua trajetória.

22

Por quê começar com Missão, Valores e Visão?

• Trata-se do propósito da organização. Condições externas e internas que modificam-se constantemente demandam reflexões contínuas sobre os fundamentos organizacionais.

• Sem este claro entendimento, posicionar-se estrategicamente torna-se muito difícil.

• Engajar a liderança num diálogo franco acerca de questões ainda não resolvidas, muito importantes em todo o planejamento, para estabelecer a direção.

ValoresEm que acreditamos

Visão

O que queremos ser

Estratégia

Nosso plano de jogo

Mapa Estratégico e BSC

Implementação e Foco

Iniciativas Estratégicas

O que precisamos fazer

Missão

Por quê existimos

Missão

A missão está relacionada ao TALENTO da organização. Aplicado a uma pessoa, podemos dizer que:

24

• TALENTO é aquilo que a pessoa faz de melhor. É o que, além de fazer muito bem, a pessoa faz de forma

espontânea, inconsciente. Por isso, costuma ser muito

difícil para as pessoas, terem clareza sobre seus

verdadeiros TALENTOS.

• Não se trata de listar o que a pessoa faz bem. As pessoas costumam fazer bem muitas coisas. Um

TALENTO é um dom especial.

• TALENTO é a verdadeira grandeza, algo do qual

sentimos orgulho. TALENTOS são coisas verdadeiramente especiais. São muito mais que

qualidades. São demonstrados ao longo da vida, e não em situações esporádicas.

Missão

“A ideologia central que define o caráter permanente de uma organização –uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercados, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais.”

25

COLLINS e PORRAS, Construindo a visão da empresa (HSM Management, março-abril 1998)

“A experiência de forjar o propósito fundamental de uma organização -debatendo todos os diferentes pressupostos e pontos de vista dos membros até chegar a uma única missão – pode ser poderosa. Quando oprocesso é bem feito a missão passa a ser o orientador principal detoda a organização.”

OSBORNE, David e GAEBLER, Ted. Reinventing Government (Addison-Wesley, 1992.)

Missão

“Atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e responsabilidade social.”

CEMIG

26

“Garantir a qualidade dos serviços públicos entregues promovendo a segurança, saúde e a qualidade de vida dos cidadãos.”

Cidade de Charlotte

“Cuidar de Vidas.”Hospital Moinhos de Vento

Valores

Valores são declarações de crenças, regras comportamentais ou ideais que norteiam a

maneira como a companhia pensa, age e

responde a situações. Elas respondem a pergunta: “Em que acreditamos?”

• Não existe um “conjunto correto” de valores;

eles devem representar a forma como uma organização se percebe.

• Serve como mecanismo de seleção de

funcionários e como apoio à tomada de decisões importantes.

• Tem vida mais longa que a missão e visão.

Visão de Futuro

• Criar e articular uma visão de futuro de longo prazo.– Visão de futuro diz respeito à mudança, ao crescimento e, em última instância, à

transformação.

– Visão de futuro não são as vagas declarações criadas, freqüentemente por obrigação, durante os processos clássicos de planejamento estratégico.

28

“Visão é algo que provê a todos na organização um modelo mental compartilhado , que ajuda a dar forma ao futuro que égeralmente abstrato. Uma visão efetiva provê através das palavras uma fotografia do que a organização pretende ser . Esta frase não deve ser abstrata – deve conter uma imagem nítida do estado desejado...”

Paul Niven, 2005

Visão de Futuro

Características de uma boa visão:

• Simples

• Facilmente entendida por todos (interna e externamente)

• Facilmente verificável

• Fortemente desejável

• “Energizante”

29

Visão de Futuro

30

“Ser referência em qualidade de vida, construindo um ambiente sustentável e participativo, garantindo a pluralidade, por meio da Governança Solidária Local.”

Prefeitura de Porto Alegre

“Estar, em 2020, entre os dois maiores grupos de energia do Brasil em valor de mercado, com presença relevante nas Américas e líder mundial em sustentabilidade do setor.”

CEMIG

“Ser, em 2029, o melhor estado brasileiro para negócios com o exterior, contribuindo para a diversificação, agregação de valor e crescimento sustentável da economia mineira e nacional.”

COMEX - MG

Um Sumário das Declarações de Missão, Valores e Visão

MISSÃO

VISÃO

VALORES

IDENTIFICADORES ESTEJA CONSCIENTE QUE

• O que nós fazemos

• Qual nosso propósito, que valor fornecemos e porquêexistimos

• É de longo prazo por natureza mas deve adaptar-se se o escopo de produtos e serviços modificar-se

• Nunca será completamente exercida

• Atende ao escopo competitivo

• Para onde iremos

• Como o futuro se parece

• Deve enfatizar mais a imagem do que a declaração

• Deve ser atingível embora não facilmente

• Deve ser simultaneamente inspiradora e algo que se realmente aspire

• No quê acreditamos

• O quê representamos (simbolizamos)

• São perenes, mas adaptáveis

• Devem ser específicos e significativos

• Não devem ser “politicamente corretos” (muitos o são atualmente!)

32

“Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de Justiça,

Equidade e Paz Social”

“Realizar Justiça”(Fortalecer o Estado Democrático e fomentar a

construção de uma sociedade livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação

jurisdicional)

“Ser reconhecido perante a sociedade pela excelência na prestação dos

serviços judiciais, até 2014”

“Realizar Justiça: no âmbito das relações de trabalho, contribuindo para

a paz social e o fortalecimento da cidadania”

Atributos de Valor para a Sociedade: Credibilidade

Acessibilidade, Celeridade, Ética, Efetividade, Inovação, Modernidade,

Qualidade, Responsabilidade Social e Ambiental, Transparência, Valorização das

Pessoas.

Atributos de Valor para a Sociedade: Credibilidade

Modernidade, Acessibilidade, Transparência, Responsabilidade Social e

Ambiental, Imparcialidade, Ética, Probidade

Poder Judiciário Justiça do Trabalho

• Coletivamente ….

– Construir propostas para a Missão, a Visão e os Atributos de Valor para a Sociedade

33

Em gruposEm gruposEm grupos

minutos

Exercício 1

1. Construir linha do tempo– Separados em grupos listar (post-it) todos os fatos relevantes do TRT-RS

nos últimos 30 anos e afixar na parede – Discutir em plenária: qual foi a verdadeira essência do que fizemos nesses

30 anos? O que fizemos de muito bom? Qual foi nosso talento?

34

Exercício 2

2. Manchetes de Jornal– Separados em grupos listar (post-it) 3 manchetes que gostaria de ver

acerca do TRT-RS daqui 6 anos nos principais periódicos do estado ou país, sites relacionados, grande mídia etc.

– Discutir em plenária: qual a essência de cada manchete? Quais essências deveriam estar embutidas na visão de futuro do TRT-RS?

– Por quais critérios queremos ser reconhecidos? O que norteará nossas decisões? Qual a nossa promessa de valor à sociedade?

35


Módulo 2

Implementação da Estratégia através do Balanced Scorecard

36

O que é o Balanced Scorecard?

37

No mais alto nível conceitual, o Balanced

Scorecard é uma ferramenta que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em

objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance .

Evolução do Balanced Scorecard

38

� “Putting the Balanced Scorecard to Work”September - October 1993

� “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” January - February 1996

� “Having Trouble With Your Strategy? ThenMap It” September - October 2000

� “Measuring Strategic Readiness” February 2004

� “The Office of Strategy Management” October 2005

Harvard Business Review:

� “The Balanced Scorecard — Measures thatDrive Performance” January - February 1992

200620052004200320022001200019991998199719961995199419931992

Livros:

� The Balanced Scorecard (1996)- measuring strategic performance

� The Strategy-Focused Organization (2000) - managing strategy

� Strategy Maps (2003)- communicating strategy

� Alignment (2006)- aligning the organization with strategy

� Gestão da Estrategia (2006) – Symnetics

� A Execução Premium (2008)

2007 2008

O BSC proporciona uma forma de traduzir a visão e a estratégia em termos operacionais

39

“O que os processos precisam entregar?”

A Estratégia

“Que necessidades da sociedade devemos

atender?”

Perspectiva de Usuários

Perspectiva Processos

“Quais as competências internas e a infra-estrutura que

precisamos para alcançar a excelência?”

Perspectiva Aprendizado e Cres.

VISVISÃÃO DE FUTUROO DE FUTURO

A Estratégia descreve como ativos intangíveis são

convertidos em resultadostangíveis, e como pode ser descrita em uma série de

relações de causa e efeito .

“De que forma devemos gerir/aplicar nossos

recursos financeiros?”

Perspectiva Financeira

“Como satisfaremos nossos “acionistas”?”

Perspectiva da Missão/Visão

Lógica natural de causa e efeito

40

VISVISÃÃO DE FUTUROO DE FUTURO

Para construir valores estratégicos…

Necessários para oferecer conjuntos específicos de benefícios a

determinados grupos de usuários...

Que conduzam aos resultadosalmejados...

E à realização da Visão

Equipar nosso pessoal...

Resultados

Benefícios

Processos Internos

Pessoas, Competências e Tecnologia

Lógica natural de causa e efeito

• Definem a cadeia lógica pela qual a visão será alcançada;

• Demonstram se os objetivos estratégicos traduzem a estratégia e a visão

de maneira integrada;

41

• Validam a consistência dos objetivos

estratégicos entre as perspectivas (objetivos

que não podem ser relacionados devem ser

rediscutidos ou eliminados);

• Apresentam como a estratégia pode ser

comunicada como um conceito integrado.

Resultados

Benefícios

Processos Internos

Pessoas, Competências e Tecnologia

Elementos do Balanced Scorecard

42

MAPA ESTRATMAPA ESTRAT ÉÉGICOGICO INDICADORESINDICADORES METASMETAS INICIATIVASINICIATIVAS

Medem o grau de alcance dos objetivos propostos e influenciam o comportamento das pessoas na busca dos objetivos.

As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação em busca da consecução de um objetivo

Tradução da Estratégia em objetivos quantificáveis, estabelecendo-se relações de causa-efeito entre os componentes

Elementos do Balanced Scorecard

43

Respostas às

reclamações

Indicador

INDICADOR / META2

Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do

objetivo estratégico

INICIATIVA ESTRATÉGICAImplementar plano de

capacitação dos atendentes

44

Iniciativas estratégicas ajudam a fechar o gap entre a desempenho

atual e o desejado


atual e o desejado

OBJETIVOTer excelência no

processo de atendimento aos usuários

Objetivos articulam os componentes da estratégia

1

90% das reclamações respondidas

Meta

MetaAtual

90%

45%

% d

e re

spos

tas

gap

3

Exemplos de benefícios

44

TransparênciaTransparência“Transparência de resultados para as partes interessadas”

BNDES

11

Modernização da Gestão

Modernização da Gestão

“Fornece instrumentos para uma gestão profissionalizada”

EMBRAPA

22

Otimização dos Recursos

Otimização dos Recursos

“Fornece sustentação para o crescimento da organização e define prioridades”

ONG Parceiros Voluntários33

“Cria prioridades e escolhas estratégicas, focando a organização nos programas relevantes”

Cidade de Charlotte

TransversalidadeTransversalidade

“Assegurar que a estratégia, objetivos, indicadores, metas e iniciativas definidas no planejamento de uma das diretrizes estratégicas estejam alinhadas entre si, formando a base de um gerenciamento integrado e

contínuo”Governo RS – Programa Inclusão Total

44 “Promove o alinhamento e convergência de todos na organização em prol da estratégica”

Exército Norte Americano

Benefícios da Implantação de um Processo de Gestão que Alinhe as Visões de Curto, Médio e

Longo Prazos

Tornar-se uma Organização Orientada para a Estratégia pro movendo a otimização / coordenação dos recursos para a sua im plementação

Gestão da Estratégia com o BSC - Exemplos de organizações usuárias na América Latina

46

• Ministério da Agricultura

• Ministério da Saúde

• Secretarias do Estado de MG

• Secretaria da Fazenda – SP• Prefeitura de Porto Alegre

• Conselho Nacional de Justiça

• Presidencia del Mexico• Exército Colombiano

Administração Direta

• SABESP• CONAB• SENAI• SEBRAE• Eletrosul• Embrapa• Cemig• Petrobras

Administração Indireta

• Estado do Rio Grande do Sul (Agenda 2020)

• Governo do Ceará• CNI• FIRJAN – Federação das

Indústrias do Estado do RJ• FIERGS – Federação das

Indústrias do Rio Grande do Sul

Agendas Estratégicas

• Todos pela Educação• Travessia• Parceiros Voluntários• Comunicação Social

Terceiro Setor

Organizações ganhadoras do prêmio Hall of Fame

47

Saatchi & Saatchi UK Ministry of Defence

Royal Norwegian Air ForceNational Reconnaissance Office

Financial Services

Commercial Vehicle Business Unit

Engineering Polymers

Information and Communication Mobile

North AmericaMarketing & Refining

Human Resources

Property & Casualty

Mapa Estratégico

48

• É uma representação visual da estratégia da organização explicitada em macro objetivos organizados em diferentes perspectivas de análise interligados por relações de causa e efeito

• Fornece um modelo que mostra como a estratégia da organização integra os ativos intangíveis aos processos que criam valor

Perspectiva de Processos Internos“Para satisfazer nossos públicos e alcançar nossa visão e

a missão, quais os desafios relacionados aos processos internos?”

Perspectiva de Usuários“Quem é nosso público alvo?

O que o nosso público-alvo espera da nossa organização?

Como iremos nos posicionar?”

Perspectivas de análise

49

Perspectiva de Cumprimento da Visão“Qual valor público deverá ser gerado para alcançarmos nossa visão de futuro de modo consistente com a

missão?”

ResponsabilidadeFinanceira

“O que devemos fazer para satisfazernossos usuários?

Quais são nossas obrigações fiscais?Que fontes de recursos devem ser desenvolvidas?”

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento“E em relação a pessoas, competências, clima e tecnologia? Estamos

preparados para suportar a organização a cumprir sua missão?”

RE

SU

LTA

DO

SM

EIO

S

( MISSÃO )

Exemplos de estruturas de Mapas Estratégicos

50

COMEX - MG


51

PAC SAÚDE - MS


52

Mapa Estratégico da Indústria


53

PODER JUDICIÁRIO

54

55

56

57

58

O que são Objetivos Estratégicos?

• Os objetivos são um conjunto correlacionado de prioridades que esclarecem o que a

estratégia deve alcançar (objetivos das perspectivas de resultado) e o que é crítico

para seu sucesso (objetivos das perspectivas meio)

Verbo AdjetivoSubstantivo+ +ação descrição e/ou

qualificaçãoresultado

Integrar intimamente alunos a projetos,

estágios e atividades extra-curriculares

Criar e manter condições para realização de projetos, estágios (profissionais e sociais) e atividades extra-curriculares que sejam interessantes e oportunas para a complementação da formação dos alunos (social, cultural, pessoal e profissional). As atividades extra-curriculares englobam: orientação de carreira, visitas técnicas, workshops e vivências pessoais.

Objetivos estratégicos

59

Exemplo de nome de objetivo: Exemplo de descrição de objetivo:

Temas estratégicos

• São grandes “pilares da estratégia” que auxiliam a organização a estabelecer foco no alcance da visão;

• Refletem a visão dos líderes quanto ao que deve ser feito internamente para a obtenção dos resultados estratégicos;

• Permitem que a organização lide com prioridades conflitantes de curto prazo versus de longo prazo;

• Fornecem um meio de “segmentar ” a estratégia em várias categorias;

• Abrangem um conjunto de objetivos interligados.

60

Temas estratégicos

61

A Estratégia Corporativa da CEMIG pode ser representada através de três pilares:

Estratégia Corporativa

Áreas de Apoio

Empresas controladas

CrescimentoParticipações

Gestão de Portfolio

EXEMPLO

CEMIG

Temas estratégicosExemplo

62

• O que resultará no conceito de Charlotte como uma co munidade com qualidade de vida?

– Fortalecimento das comunidades da cidade de Charlotte

• Como faremos isto?

– Expansão da captação de recursos para investimento na comunidade

– Aumento da base tributária

• Qual deve ser o foco interno?

– Parceiras em Serviços

– Participação da comunidade nas decisões

– Ampliação da capacidade de infra-estrutura

• Como nosso pessoal fará isto?

– Desenvolver habilidades-chave dos funcionários

– Desenvolver clima positivo na organização

– Melhorar a competência em gestão do conhecimento

Charlotte “Cidade dentro da Cidade”

Fortalecer as comunidades

Aprendizado e Crescimento

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva Financeira

Perspectiva Cliente

Aumentar a base tributária

Promover solução de problemas

com a participação

da comunidade

Aumentar a capacidade de infra-estrutura

Garantir recursos e serviços

através de parcerias

Expandir captação de

recursos

Melhorar a competência em gestão do conhecimento

Aprimorar habilidades-

chave

Desenvolver clima positivo

para empregados


– Construir uma proposta de Mapa Estratégico para o TRT-RS 2015

63


minutos

Exercício de construção do Mapa Estratégico do TRT-RS

• Desafios estratégicos– Separados em grupos, listar em cada um dos pilares quais são os grandes desafios

do TRT-RS para os próximos 6 anos• Não são ações, não são metas quantitativas a serem alcançadas

– I Rodada de Negociação: • rodar 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas

– II Rodada de Negociação: • rodar outro 1/3 dos integrantes para outros grupos levando propostas

– Retorno ao grupo original• Grupos voltam a suas formações iniciais • Grupos verificam as alterações propostas

– Em plenária: coletar e consolidar as propostas dos grupos

64

Pilares do Mapa Estratégico do Poder Judiciário e Justiça do Trabalho

65

Recursos

Processos Internos

Sociedade Atributos de Valor para a SociedadeVisão de Futuro

Missão

Eficiência Operacional

Acesso à Justiça e Efetividade

Responsabilidade Social

Alinhamento e Integração

Atuação Institucional

Gestão de Pessoas

Infraestrutura e Tecnologia

Orçamento

Próximos Passos

1. Consolidação dos conteúdos gerados neste treinamento e comunicação a todos os presentes

2. Identificação pela equipe dos pontos críticos para elaboração do roteiro de entrevistas

3. Realização das entrevistas individuais com grupo de validação

4. Elaboração da proposta final de Fundamentos e Mapa

5. Pré-análise com por parte da FGV

6. Preparação e realização da reunião com Grupo de Validação

66

Obrigado pela atenção.

67

68

Indicadores Estratégicos (BSC II)

Porto Alegre, RS



TRT 4ª Região



Mapa Estratégico


Modus Operandi

Etapas

Projeto TRT-RS 2015

Como surgiu o BSC…

70

O que você mede éo que você obtém

Não é o que vocêespera, é o que você comunica

Se você não pode medir, não pode

gerenciar

Indicadores comunicamIndicadores comunicam

Indicadores motivamIndicadores motivam

… o Balanced Scorecard é baseado na premissa de que medir o desempenho gera motivação e comunica o que é esperado das pessoas…

Medição do desempenho estratégico

É um padrão, uma ferramenta utilizada para determina r se estamos alcançando nosso objetivo estratégico e avançando rumo à plena implementação da nossa

estratégia.

O que é um indicador de desempenho estratégico, na

metodologia BSC?

71

Propósitos dos indicadores no BSC

1. Motivação Organizacional

• Indicadores funcionam como ferramentas que conduzem ao comportamentodesejado;

• Indicadores dão aos indivíduos o direcionamento que precisam para atingir a estratégia da organização;

• As pessoas respondem ao que é comunicado, não ao que é esperado.

2. Avaliação da Estratégia e do Aprendizado Estratégico

• Gestores utilizam indicadores estratégicos para testar o progresso da organização em direção aos objetivos estratégicos;

• Indicadores estratégicos mostram a relação entre objetivos estratégicos e são um teste permanente da validade da estratégia .

72

Propósitos dos indicadores no BSC

Transparência

Comunicar o desempenho para os usuários e partes interessadas, prestar contas, estabelecer o link e engajamento para com a

mudança.

73

Aspectos importantes para a seleção de indicadores no BSC

• Comunicação Estratégica• O indicador selecionado enfoca adequadamente a questão estratégica ou dilui a

atenção? Dá margem para ambigüidade?• Distorce o desempenho e sub-otimiza o comportamento ao criar “ruído”?

• Repetibilidade e Confiabilidade• Os indicadores são quantificáveis, confiáveis e medidos de maneira repetitiva?

• Freqüência de Atualização• A freqüência de atualização tem base mensal ou trimestral? Como serão tratados os

ciclos anuais?

• Estabelecimento de Metas Desafiadoras de Longo Prazo• É possível se estabelecer metas significativas de melhoria?

• Custo x benefício de desenvolvimento do indicador• O indicador é factível de ser medido ou é um forte candidato à “lista de desejos”?

• Domínio sobre o indicador

• Combinação ótima entre indicadores de tendência e resu ltado

74

Resumindo...

• Indicadores no BSC:

• São aqueles que respondem às questões diretamente ligadas à estratégia de futuro da organização;

• Portanto, devem ser escolhidos com esse enfoque e separados daqueles mais ligados ao dia-a-dia da operação da organização;

• Isto não significa que a organização vá abandonar os indicadores operacionais, apenas eles não constarão do Mapa por uma questão de escopo estratégico .

75

Indicadores de tendência e de resultado

76

Evolução dos exercícios diários

01020304050607080

0 10 20 30 40 50

Tempo (dias)

Tem

po m

édio

de

exer

cíci

osdi

ário

s (m

in.)

Objetivo: emagrecerObjetivo: emagrecer

Evolução do peso

50

60

70

80

90

100

0 10 20 30 40 50

Tempo (dias)

Pes

o (K

g)

Evolução da ingestão de calorias

0500

1000150020002500300035004000

0 10 20 30 40 50

Tempo (dias)

Qua

ntid

ade

méd

ia d

e ca

loria

s in

gerid

as p

or d

ia

Indicadores de tendência e de resultado

77

Medem os resultados das ações já tomadas

Medem as ações que impulsionam ou levam

aos resultados medidos pelos indicadores de

resultado

Indicadores de resultado Indicadores de tendência

Premissa lógicaPremissa lógica

Evolução do pesoEvolução dos exercícios

diários

Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o

peso de uma pessoa

Fazer exercícios diários de alguma forma afeta o

peso de uma pessoa

Relação de causa e efeito entre os indicadores no BSC

Os indicadores no BSC devem manter a mesma relação

de causa e efeito existente entre os objetivos , ou seja,

devem preservar a mesma coerência que embasa a

hipótese estratégica existente no Mapa.

78

Recomendações para indicadores no BSC

79

• Média de 1 a 1,5 indicadores por objetivo

• Máximo de 3 indicadores por objetivo, para não dispersar a comunicação

• Indicadores de tendência : normalmente associados aos objetivos das

perspectivas de processos internos, de aprendizado e crescimento e,

ocasionalmente, aos da perspectiva de usuários

Indicadores de resultado e tendência

Quantidade

Detalhamento

• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador, de preferência de resultado

• Todo indicador deverá ser detalhado para garantir sua compreensão e

operacionalização

• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador de tendência

Detalhamento dos indicadores

• Todo indicador estratégico deve ser detalhado, com as seguintes informações:

– Nome do indicador:– Definição: o que se pretende medir

– Intenção: porque medir o desempenho com este e não outro indicador?

– Fórmula de cálculo: como ele deve ser calculado

– Unidade de medida: %, R$, US$/ton, Número, m³/dia, etc.– Critério de acompanhamento: dado do período, acumulado ano, etc.

– Periodicidade de medição: anual, mensal, semestral, etc.

– Responsável pela disponibilização do dado: nome da pessoa que irá apurar o dado– Status do indicador: Disponível ou Não Disponível

– Data para disponibilização do indicador: 5 dias após a medição, 10º dia útil de cada mês, julho e dezembro de cada ano, etc.

– Polaridade: mais é melhor, menos é melhor, etc.

– Tipo de indicador: Resultado, Tendência

– Fonte de dados: SAP, BW, Cadastro de Clientes, etc.

80

Aprendizado organizacional

Caso em um primeiro momento não se encontrem indicadores

que representem bem os objetivos estratégicos, recomenda-se

a adoção de outros que, mesmo não completamente

adequados, possam ao longo do tempo serem aprimorados

para melhor comunicar o objetivo.

Faz parte do aprendizado!!Faz parte do aprendizado!!

81


– Para cada objetivo do Mapa Estratégico TRT-RS 2015, elaborar propostas de indicadores

– Tomando por base os insumos apresentados

– Propondo novos caso nao sejam adequados ou suficientes

82


minutos


83

84

Metas e Projetos Estratégicos (BSC III)

Porto Alegre, RS



TRT 4ª Região



Mapa Estratégico


Modus Operandi

Etapas

Projeto TRT-RS 2015

Meta – Definição

É um nível de desempenho mensurável a ser alcançado em um espaço de tempo específico e

determinado.

É a representação quantitativa de um indicador de desempenho em um ponto especificado no

futuro.

86

Propósito das metas

• Estabelecer/comunicar o nível esperado de desempenho à organização;

• Possibilitar que os indivíduos compreendam qual é a sua contribuição à estratégia geral da organização;

• Concentrar as atenções da organização em melhorias.

87

Qual o real tamanho do desafio?Qual o real tamanho do desafio?

• Analisa a representatividade da sua área / departamento sobre a meta global

• Examina os dados de diversas áreas, regiões para determinar como o desempenho varia de uma para outra

• Examinam o mesmo dado ao longo de períodos consecutivos para determinar se verificar se houve mudanças

Meta global

Série histórica

Comparativa

MÉTODO PROPÓSITO

• Analisa dados sobre uma base pré estabelecida como parâmetro / referência

Meta de melhoria sobre

uma base

Existem vantagens e desvantagens para cada um dos métodos e a organização deve

utilizar aquele método ou conjunto de métodos que mais fazem sentido para ela.

Métodos para o estabelecimento de metas

88

• O modelo SMART:

1 2 3 4

Ter apenas uma meta por

indicador, por período

Assegure que sejam

quantificáveis

Assegure que comunicam

claramente o desempenho

esperado

Assegure que tenha

relacionamento com o objetivo, tema e destino

estratégico

T = Time-constrained (Limitada pelo tempo/ prazo)

SS = Specific (Específica)

MM = Measurable (Mensurável)

AA = Agreed upon (Acordada)

RR = Realistic (Realista)

Critérios para a definição de metas

89

Estabelecimento de metas

90

Pensamento Incremental Visão de Futuro

2009 2014

Negócios como sempre(Aperfeiçoamento

Contínuo)Negócios como sempre

(AperfeiçoamentoContínuo)

2009 2014

WOW!Metas

AudaciosasGap no

Planejamento

StretchTarget

Metas – Comunicação do nível de desempenho desejado

• As metas comunicam a velocidade de implementação da estratégia que a organização deseja empreender para alcançar a visão de futuro.

91

Atual Futuro

Nív

el d

e D

esem

penh

o

Dife

renc

ial d

e de

sem

penh

o

• É importante entender o contexto sob a qual a meta foi estabelecida pois o diferencial de desempenho é o que comunica o tamanho de esforço que a organização precisa empenhar.

Atual Futuro

Nív

el d

e D

esem

penh

o Diferencial de desempenho nulo

Metas – Comunicação da urgênciaVelocidade da transformação

92

Atual Futuro

Nív

el d

e D

esem

penh

o

Atual Futuro

Nív

el d

e D

esem

penh

oAtual Futuro

Nív

el d

e D

esem

penh

oAtual Futuro

Nív

el d

e D

esem

penh

o

DegrausLinear

AprendizagemUrgência

Relacionamento entre metas

93

Pontos-chave:

• As metas devem ser definidas como um conjunto abrangente;

• Certifique-se de que as metas poderão se coordenar/ alinhar com outras entidades, instituições relacionadas;

• Assegurar o balanceamento entre as metas estabelecidas;

Processo para o estabelecimento de metas

94

Estabelecer qualitativamente

o desafio dos indicadores de

resultado

Estabelecer o desafio dos indicadores

remanescentes

Definir a urgência e a trajetória de

evolução

Traduzir as análises

qualitativas em valores numéricos do desempenho

futuro

Etapas do processo de definição de metas:

1 2 3 4

• Foco nas perspectivas de resultado

• Por tema e perspectiva • No horizonte de planejamento definido• Foco nas perspectivas de A&C e Processos• Balanceamento

• No horizonte de planejamento definido• Verificar a coerência e consistência do balanceamento das metas definidas

A relação entre a Carteira de Projetos e as Metas Intermediárias

95

METASTATUS ATUAL

VISÃO

Longo prazo

Projeção de resultados

Curto prazo

Médio prazo

Projeção de resultados

Definição dos Gargalos de Recursos

(Humanos e Financeiros)

Priorização

Priorização de Iniciativas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

01 Rodar Pesquisa 2003

02 Rodar Plano de Ação - Pesquisa 2002

03 Revisar Estrutura de Cargos / Pesquisa de Salários

04 Mapeamento de Competências (Fechamento PDI)

05 Avaliação de Potencial

06 Monitoramento de Mapeamento de Idiomas

07 Desenvolvimento de Líderes

08 Implementar SCI

09 Apoiar Implementação do SST

10 Implementar HR-PD - AS

11 Apoiar Implementação/Manutenção ISO e ABNT

13 Implementar EAD

14 Implementar Programa Trainees Universitários

15 Implementar Programa Estagiários Universitários

16 Apoiar projetos CAR e VIAGENS - 2a. Fase

17 Ampliar Programa Família na Empresa

18 Ampliar Programa de Prevenção ao Abuso de Álcool e Uso de Drogas

19 Revisar Acordos Coletivos

20 Implementar Programa Gestão de Pessoas

21 Revisar Processo de Recrutamento e Seleção

22 Fazer Análise Crítica Programa Metas

23 Implementar PAD Diretores e Gerentes

25 Projeto de Comunicação

26 Pesquisa Programas Participativos

Minas BCOC DIV UGM

COORDENADOR: Miguel F. P. de Paula

ProjetosMaiJan/03 Fev Mar Out Nov Dez

24 Primarização - Adequação a ITS 019

JunAbr

jun/032003/04

Ano: Emissão:

MarResponsável

12 Avaliação de Desempenho Operadores e Adminitrativos

FevSetJul Ago Jan/03

Relação dos projetos necessários para o

alcance das metas de longo prazo.

Relação dos projetos necessários para o

alcance das metas de longo prazo.

Priorização dos projetos de acordo com o impacto global na

estratégia, objetivando acelerar o alcance das metas.

Priorização dos projetos de acordo com o impacto global na

estratégia, objetivando acelerar o alcance das metas.

Plano de projetos plurianual

Possíveis dificuldades no estabelecimento de metas

• Não há dados para apoiar a meta definida (série histórica, novos

indicadores);

• Restrição orçamentária;

• Questões organizacionais/ liberdade/ autonomia;

• Resultados dependem da integração das ações;

96

• Medo e ansiedade em relação a metas/

objetivos/ indicadores – comunicação

externa.


– Para cada objetivo (e indicador) do Mapa Estratégico TRT-RS 2015, elaborar propostas de metas

– Considerar a lacuna de desempenho e urgência de atendimento


– Propondo novas caso nao sejam adequadas ou suficientes

97


minutos

Iniciativa estratégica – Definição

É uma ação de intervenção específica necessária para eliminar o diferencial de

desempenho entre o nível atual e o futuro.

98

Propósito das iniciativas estratégicas

99

Respostas às

reclamações

Indicador

INDICADOR / META2

Indicadores medem o progresso no alcance da meta e comunicam a intenção do

objetivo estratégico

INICIATIVA ESTRATÉGICAImplementar plano de

capacitação dos atendentes

44


atual e o desejado


atual e o desejado

OBJETIVOTer excelência no

processo de atendimento aos usuários

Objetivos articulam os componentes da estratégia

1

90% das reclamações respondidas

Meta

MetaAtual

90%

45%

% d

e re

spos

tas

gap

3

Processos x Iniciativas

Processos Operacionais

Atividades contínuas, acontecem

dia após dia

Permanência dos recursos humanos

Atividades rotineiras conhecidas

e dominadas

Envolve poucas práticas, ferramentas

específicas

Resultado se repete

100

Iniciativas

Possui prazo, datas de início e término

bem definidas

Alocação temporária dos recursos

humanos

Trabalho inovador, exige estudos

específicos

Toda organização, parceiros,

fornecedores

Produto único

Cronologia

Recursos Humanos

Natureza

Abrangência

Foco da Gestão da EstratégiaFoco da Gestão Operacional

Resultado

Etapas do processo de racionalização de iniciativas:

Realizar inventário de todas as iniciativas existentes

Mapear o relacionamento das iniciativas

com os objetivos estratégicos

Avaliar a necessidade de

incluir novas iniciativas

Racionalizar iniciativas para

otimizar a utilização dos

recursos disponíveis

1 2 3 4

Processo de racionalização de iniciativas

101

Exemplo de grade de mapeamento de iniciativas

Plano de C

omunicação

Sistem

atização do C

onhecimento

Plano de C

aptação de P

arceiros e Recursos

Banco de C

ases

Desenvolvim

ento de TI

Desenvolvim

ento de Líderes

Redesenho de P

rocessos

PR

OC

ES

SO

S IN

TE

RN

OS

Ampliar e fortalecer os canais de distribuição

Comunicar-se com os públicos

Captar e aplicar recursos de forma eficiente

Ser pólo de conhecimento do voluntariado

Desenvolver parcerias

A&

C

Ter colaboradores em atividades de voluntariado

Desenvolver lideranças

Promover o uso da TI

102

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

1 INICIATIVA APOIANDO 3 OBJETIVOS

1 OBJETIVO SEM APOIO

Análise da matriz objetivos x iniciativas

103

• Todos os objetivosestarão cobertos por estas iniciativas?

• Estas iniciativas são suficientes para alcançarmos as metas estabelecidas?

• São necessárias novasiniciativas?

• Existem iniciativas que não impactam em nenhum objetivo?

• Existem objetivos com iniciativas em excesso ?

• É necessário priorizar as iniciativas?

• Existem iniciativas que dependem de outras?

• É possível agrupar essas iniciativas?

Priorização e alinhamento de iniciativas

104

–– 2 2 ––As iniciativas sAs iniciativas s ãão o

priorizadaspriorizadas por por impacto impacto

estratestrat éégicogico

Resultado: Pequena listagem de iniciativas estrateg icamente alinhadas

–– 1 1 ––Iniciativas Iniciativas

ssãão o identificadasidentificadas

Iniciativas deRecursos Humanos

Iniciativas para a melhoria na

qualidade dos serviços Iniciativas para

aumentar a transparência ....

Iniciativas para melhorar o

atendimento aos usuários

Processo de priorização de iniciativas

105

Criar critérios (pesos e medidas) para serem usados na

avaliação das iniciativas

estratégicas

Criar um formato padrão (business

case) para rever as iniciativas

estratégicas para priorização

Avaliar e priorizar as iniciativas estratégicas

usando os critérios estabelecidos e business case

Priorizar as iniciativas

estratégicas com a Equipe de

Líderes

1 2 3 4

Etapas do processo de priorização de iniciativas:

Exemplos de critérios de priorização

106

• Relevância estratégica;

• Benefício (payback, ROI, valor adicionado, análise custo-benefício);

• Investimento requerido (orçamento);

• Abrangência;

• Prazo/ Cronograma;

• Tempo necessário para dar resultados;

• Risco;

• Esforço/ HH alocado;

• Interdependências entre iniciativas.

Realizar priorização e ajustes no tempo

107

Considerações sobre os critérios:

1Idealmente, os 2 critérios fundamentais para avaliação e priorização de iniciativas

seriam a sua relevância estratégica e o benefício viabilizado pela iniciativa.

Algumas combinações de critérios para avaliação:

• Relevância Estratégica x Temporização dos Resultados;

• Relevância Estratégica x Recursos Necessários (orçamento e/ ou esforço);

• Relevância Estratégica x Risco;

• 3 critérios combinados.

2

Matriz de priorização de iniciativas

Ferramenta que auxilia o processo de priorização das iniciativas através da análise da relação entre 2 critérios:

108

IMP

AC

TO

DA

S IN

ICIA

TIV

AS

NO

S

OB

JET

IVO

S E

ST

RA

TÉ

GIC

OS

(S

UF

ICIÊ

NC

IA)

TEMPO PARA AS INICIATIVAS GERAREM RESULTADOS

33

1 ano

BAIXO

ALTO

2 anos

MÉDIO

11

22

Iniciativas Prioritárias

44

3 anos

55

Objetivo : XYZIniciativas inventariadas :

Iniciativa 1

Iniciativa 2

Iniciativa 3

Iniciativa 4

Nova iniciativa proposta

Iniciativa 5Iniciativa 5

• Grande número de iniciativas existentes;

• Priorização insuficiente deixa muitas iniciativas com pouco ou nenhum foco em objetivos estratégicos;

• Não entende o impacto ou dependências entre iniciativas e objetivos que eles apóiam;

• Ansiedade natural em relação às “reduções”;

• Política organizacional;

Iniciativas estratégicas – Desafios

Desafios tDesafios t íípicos no picos no inventinvent áário, mapeamento rio, mapeamento

e priorizae prioriza çãção de o de iniciativasiniciativas

109

Benefícios do processo BSC paraidentificar, mapear e priorizar iniciativas

• Identifica prioridades;

• Conecta recursos escassos com estratégias;

• Garante alinhamento entre iniciativas e estratégia;

• Esclarece responsabilidades;

• Apresenta potencial para relacionar o orçamento com o processo de planejamento estratégico;

• Ajuda a direcionar recursos caso houver cortes no orçamento – evitar cortes lineares.

110


– Para cada objetivo (e indicador) do Mapa Estratégico TRT-RS 2015, elaborar propostas de ações (iniciativas)

– Considerar a lacuna de desempenho e urgência de atendimento


– Propondo novas caso nao sejam adequadas ou suficientes

111


minutos


112

A Symnetics

São Paulo

Salvador *

Fortaleza *

Buenos AiresSantiago

Bogotá

México - DF

* Atuação através de parceiros

Lima

Luanda

Quito

Poznan

Basel

Munique

Düsseldorf

Presença Symnetics no Rio Grande do Sul

Prefeitura Municipalde Porto Alegre

Alianças internacionais

Fundada pelo Professor Robert Kaplan da Harvard Business School e David Norton -

criadores do Balanced Scorecard.

A Symnetics representa com exclusividade oBalanced Scorecard Collaborative para toda a

América Latina.

A ECC Partnership é a consultoria criada porVenkat Ramaswamy e Francis Gouillart , professores do Insead e Univ. de Michigan.

A aliança da ECC Partnership com a Symneticstem a missão de assegurar a correta aplicação e disseminação deste novo paradigma na América

Latina..

A essência do nosso trabalho

Nec

essi

dade

do

clie

nte

Sol

ução

cus

tom

izad

a

Co-criação da solução + Capacitação e aprendizado permanente

Compromisso com resultados para o Cliente

Nossa empresa

Nosso Know HowNosso Know How

Nosso NegócioNosso Negócio

Bibliografia

118

Estratégia

• BOSSIDY, L.; CHARAN, R. Execução: a Disciplina para Atingir Resultados. 1ª ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004.

• KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

• MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. 1ª ed. Bookman, 1999.

• PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. O Futuro da Competição. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Balanced Scorecard

• COUTINHO, A.; KALLÁS, D. Gestão da estratégia: experiências e lições de empresas brasileiras. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 13ª ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 1997.

• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia. 3ª ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 2000.

• KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos. 1ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

Bibliografia

119

Gestão Pública

• MARINI, C.; MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. Madri, Novembro 2004. www.clad.org.ve/fulltext/0049617.pdf

• MARINI, C. Gestão Pública: o debate contemporâneo. Salvador: Fundação Luis Eduardo Magalhães, 2003. www.flem.org.br/cadernosflem/CadernoArtigos.asp?IdtCaderno=7

• MARINI, C. Transparency and Participation as Foundations for Social Democratic Governance: An Overview of the Modern Brazilian Experience - Accountability Forum - Issue 8: Public Sector Accountability, Greenleaf Publishing – Sheffield UK - Winter 2005/2006. www.greenleaf-publishing.com/af/af8.htm

• MARINI, C. O contexto contemporâneo da administração pública na América Latina - Revista do Serviço Público Ano 53, n. 4, Out-Dez 2002. www.direitodoestado.com/revista/ RERE-1-MARÇO-2005-CAIO%20MARINI.pdf

• MATUS, C. Política, planejamento e governo. Brasília: Ed. IPEA, 1993.

• OCDE 2005: Modernising Government. The Way Forward: www.oecdbookshop.org/oecd/display.asp?lang=EN&sf1=identifiers&st1=422005131p1

Capacitação em Gestão Estratégica com o uso doBalanced Scorecard

Porto Alegre, RS

120

Documents

Capacitação em Gestão Estratégica com o uso do Balanced ... · contidos na apostila. As informações documentadas também tem o ... • Iniciar o processo de capacitação dos