Upload
internet
View
159
Download
47
Embed Size (px)
Citation preview
Capítulo 6: Fontes de Inovação na EmpresaParte a – Formas de acesso a inovações
Paulo Bastos Tigre
Curso de Economia da Tecnologia
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Formas de acesso a inovações
Atividades internas de P&D: Atividades internas de P&D
Aquisição externa de P&D: Aquisição de outros conhecimentos externos: Aquisição de máquinas e equipamentos Treinamento Introdução das inovações tecnológicas no mercado Projeto industrial e outras preparações técnicas:
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Treinamento:• Treinamento de pessoal orientado para desenvolver ou aperfeiçoar
produtos ou processos:• Contratação de serviços externos de treinamento
Introdução das inovações tecnológicas no mercado:• Comercialização → lançamento do novo produto:• Pesquisa e teste de mercado; publicidade de lançamento
Projeto industrial e outras preparações técnicas:• Procedimentos técnicos para efetivar a implementação de
inovações:• Plantas e desenhos• Especificações técnicas• Características operacionais necessárias• Controle de qualidade
Formas de acesso à inovações (2)
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Atividades internas de P&D
• Trabalho criativo e experimental sistemático
• Ampliação do estoque de conhecimento
• Desenvolvimento de novas aplicações de produtos e processos
• Desenho, teste de protótipo e software
Representam 22% dos gastos com inovação das empresas industriais brasileiras
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Aquisição de tecnologia externa
Contratos de assistência técnica: para iniciar produção, solucionar problemas e lançar produtos.
Licenças de fabricação e uso de marcas
Serviços técnicos e de engenharia
Contratação de P&D externo
A compra de tecnologia permite um salto de produtividade , mas a eficiência dinâmica requer esforços próprios para adaptar e aperfeiçoar a tecnologia aos recursos disponíveis e aos mercados visados.
Representam 6% dos gastos em inovação
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Transferência de tecnologia por meio da montagem de kits
CKD (completely knocked down) e SKD (semi-knocked down):
Importação de componentes para montagem local sem nenhum conteúdo local.
Permite a obtenção de conhecimentos para montagem mas não transfere capacidade para alterar o projeto do produto.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Tecnologia incorporada em máquinas e equipamentos Constitui a principal fonte de
tecnologia na indústria brasileira respondendo por 50% das inovações (Pintec, 2005)
Necessita de suporte técnico, capacitação operacional e integração aos processos para alcançar ou superar a produtividade nominal.
Treinamento
• Treinamento de pessoal orientado para desenvolver ou aperfeiçoar produtos ou processos
• Contratação de serviços externos de treinamento Gastos com treinamento representam 3% das
despesas com inovação no Brasil
Introdução das inovações tecnológicas no mercado
Comercialização → lançamento do novo produto:
Pesquisa e teste de mercado; publicidade de lançamento
Representam 6% dos gastos de inovação das empresas
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Projeto industrial e outras preparações técnicas
Procedimentos técnicos para efetivar a implementação de inovações:
• Plantas e desenhos• Especificações técnicas• Definição da características
operacionais necessárias• Métodos de controle de qualidade
Representam 22% dos gastos com inovação na industria brasileira
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Formas de transferênciade tecnologia
Contratos de assistência técnica: para iniciar produção, solucionar problemas e lançar produtos.
Licenças de fabricação Uso de marcas Serviços técnicos e de
engenharia
Permite um salto de produtividade estático, pois a tecnologia está em constante transformação.
A eficiência dinâmica requer esforços próprios para adaptar e aperfeiçoar a tecnologia aos mercados visados.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Transferência de tecnologia por meio da montagem de kits
CKD (completely knocked down) e SKD (semi-knocked down):
Importação de componentes para montagem local sem praticamente nenhum conteúdo local.
Permite a obtenção de conhecimentos para montagem mas não transfere capacidade para alterar o projeto do produto.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Open Innovation Termo cunhado por Henry Chesbrough (2003), que traz uma
reflexão sobre as novas abordagens que buscam trazer maior flexibildade na geração de inovações tecnológicas.
O modelo pressupõe que as empresas devem utilizar fontes externas de idéias a fim de aumentar sua competitividade na geração de novas tecnologias.
Outro aspecto relevante do modelo é criar a possibilidade de comercialização de idéias geradas internamente que não se adequam ao “core” da empresa.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Pressupostos do modelo de open innovation : a) nem todos os bons profissionais trabalham em sua
empresa;
b) fontes externas de tecnologia podem agregar muito valor ao negócio, o que não desobriga a empresa de ter um P&D forte;
c) uma empresa não precisa ser a inventora de uma tecnologia para comercializá-la;
d) ter o melhor modelo de negócio é melhor do que ser o primeiro a chegar ao mercado;
e) fazer o melhor uso das idéias internas e externas é melhor do que criá-las;
f) uma empresa deve saber fazer uso da PI de terceiros assim como comercializar a sua PI.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Conceito de inovação abertaEngloba diferentes modelos de colaboração para a
inovação em redes de firmas e entidades externas, tais como: clientes, varejistas, fornecedores, concorrentes, universidades e outros laboratórios de pesquisa e pode variar da simples prestação de serviços (testes de rotina) passando pela aquisição ou transferência de tecnologia até o estabelecimento de alianças estratégicas e consórcios de pesquisa.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Open Innovation A inovação aberta assume que as empresas podem e devem usar
idéias externas assim como idéias internas, e caminhos internos e externos para alcançar o mercado, enquanto elas desenvolvem suas tecnologias.
Nesse modelo, as organizações podem comercializar tecnologias internas ou externas e utilizam recursos internos ou externos na execução de projetos.
Como característica dos processos abertos de inovação, os projetos podem ser iniciados pela própria empresa ou por outros atores externos, bem como serem incorporados ou transferidos para outras organizações, em distintos estágios de desenvolvimento.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Modelo de Inovação Aberta
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
PINTECPesquisa de Inovação Tecnológica
realizada pelo IBGE com o objetivo de construção de indicadores das atividades de inovação tecnológica das empresas brasileiras com comparabilidade internacional
base de dados que fornece informações sobre o processo de geração, difusão e incorporação de inovações pelo aparelho produtivo
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
PINTECPesquisa de Inovação Tecnológica - IBGE
Informações detalhadas sobre as fases do planejamento e execução da pesquisa estão na publicação Pesquisa industrial de inovação tecnológica, da Série Relatórios Metodológicos, publicada em 2004
www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pintec/srmpintec.pd
PINTEC 2000 => triênio 1998-2000PINTEC 2003 => triênio 2001-2003PINTEC 2005 => triênio 2003-2005
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
PINTEC – OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conhecer: os efeitos das inovações no desempenho das
empresas; as fontes de informação utilizadas; os arranjos cooperativos estabelecidos; os obstáculos encontrados; outras mudanças estratégicas e organizacionais
implementadas, etc.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Inovação na indústria brasileira
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Problemas e obstáculos apontados pelas empresas industriais que implementaram inovações – Brasil, 1998-2000, 2001-2003 e 2003-2005
76,8
74,7
58,6
44,9
33,4
33,0
30,3
27,9
34,9
28,1
26,0
79,7
74,5
56,6
47,5
35,8
32,9
30,5
29,6
25,5
24,0
17,9
82,8
76,4
62,1
45,6
36,6
25,1
33,9
32,2
28,2
25,6
21,2
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Altos custos da inovação
Riscos econômicos excessivos
Escassez de fontes de financiamento
Falta de pessoal qualificado
Falta de informação sobre tecnologia
Dificuldades para se adequar a padrões
Falta de informação sobre mercado
Escassas possibilidades de cooperação
Escasses de serviços técnicos
Fracas respostas dos consumidores
Rigidez organizacional
2003-2005 2001-2003 1998-2000
Proporção de inovadoras e não-inovadoras entre as empresas industriais – Brasil e Países Europeus Selecionados, 1998-2000 (%)
60 59 51 49 44 43 42 40 40 38 37 31 26
40 41 49 51 56 57 58 60 60 62 63 69 74
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Inovadoras Não Inovadoras
Fonte: EUROSTAT, 2004 e PINTEC/IBGE apud. Viotti e Baessa (2005).Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Grau de importância atribuídos pela indústria de transformação brasileira às fontes de inovação
0%
20%
40%
60%
80%
100%
P&D interna P&D externa outrosconhec ext
máq e equip Treinamento Introd dasinov tecnolno mercado
Proj ind eoutras
preparaçõestéc
Alta Média Baixae nãorealizouPaulo Tigre, Gestão da Inovação.
Ed.Elsevier, 2006
Importância das atividades inovativas realizadas – Brasil 2003 e 2005 [(gastos/receita)*100]
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Tecnologia incorporada em máquinas e equipamentos
Constitui a principal fonte de tecnologia na indústria brasileira respondendo por 50% das inovações (Pintec, 2005)
Necessita de bom suporte técnico, capacitação operacional e integração aos processos para alcançar ou superar a produtividade nominal.
Exemplo ao lado: fabricação de papel
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Processos produtivos na petroquímica
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Processo produção de celulose
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
22%
3%
3%
50%
2%
6%
14%
Ativ internas de P&D
Aquisição externa deP&D
Aquisição de outrosconhec ext
Aquisição demáq e equip
Treinamento
Introdução das inovtecnol no mercado
Projeto industrial eoutras preparaçõestécnicas
Estrutura dos gastos com fontes de inovação na indústria de transformação brasileira
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Natureza do Conhecimento Tácito: envolve habilidades
e experiências pessoais ou de grupo apresentando um caráter subjetivo. Dificilmente é passível de transmissão objetiva e, portanto, não pode ser facilmente transformado em informação. A forma mais comum de se adquirir conhecimento tácito é através da experiência e/ou contratação de profissionais experientes de outras empresas.
Codificado: na forma de informação, por meio de manuais, livros, revistas técnicas, software, fórmulas matemáticas, documentos de patentes, bancos de dados, etc. A codificação permite que o conhecimento seja transmitido, manipulado, armazenado e reproduzido.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Aprender... Características
Fazendo Processo de aprendizado interno a empresa, relacionado ao processo produtivo.
Usando Relacionado ao uso de insumos, equipamentos e software.
Procurando Baseado em busca de informações e atividades de P&D.
Interagindo Interno e externo, relacionado às fontes a montante (fornecedores) e a jusante (clientes) da cadeia produtiva.
Com “spill-overs” inter-industriais
Externo, através da imitação e contratação de técnicos experientes de concorrentes.
Com o avanço da ciência
Externo a empresa, relacionado à absorção de novos conhecimentos gerados pelo sistema internacional de C&T. Paulo Tigre, Gestão da Inovação.
Ed.Elsevier, 2006
O processo de learning-by-doing
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Spill overs
baseada na contratação permanente ou temporária de técnicos experientes de outras empresas.
Consultores independentes costumam transferir a experiência adquirida em uma empresa para outras, “polinizando” a indústria com informações e conhecimentos.
O spill over é uma forma de promover a difusão de novas tecnologias a custos relativamente baixos.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Atividades que geram aprendizado
Efeitos
Adaptação de processos Capacitação produtiva
Manutenção interna, gestão da qualidade
Capacitação produtiva e gestão do conhecimento
Adaptação e melhoramento de produtos
Capacitação produtiva e know-how tecnológico.
Desenvolvimento de novos produtos
Capacitação produtiva, know-how tecnológico e gestão do conhecimento.
Desenvolvimento de novos processos produtivos
Capacitação produtiva, know-how tecnológico e gestão do conhecimento.
Gestão de P&D e atividades de engenharia
Gestão do conhecimento, informação e estratégia
Gestão da informação Abertura para o aprendizado externo, gestão do conhecimento, informação e estratégia
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Competências e aptidões em processos organizacionais nas empresas Coordenação/integração: interna (feita por hierarquia)
e externa (feita pelo mercado, alianças estratégicas, redes de fornecedores e clientes)
Rotinização: procedimentos e rotinas organizacionais específicas para coleta e processamento de informações, associação entre experiência de clientes e projetos de produtos, coordenação dos fatores e componentes.
Aprendizado: processo pelo qual a repetição e a experimentação permitem que as tarefas sejam mais bem desempenhadas.
Reconfiguração: capacidade de transformar a realidade.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Comercialização de tecnologia
Transferência de tecnologia: definida juridicamente como processo de compra e venda de informações de caráter técnico produtivo. Porém em 20 mil contratos que tramitam no INPI há somente 5 que se referem a venda de uma ativo (compra de marca ou patente).
Aluguel: forma mais comum, envolvendo a simples autorização para possibilitar a terceiros utilizar industrialmente a informação.
Serviços: envolve a prestação de um serviço técnico, podendo não transferir de fato qualquer informação.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Estrutura de gastos com atividades inovativas por setor industrial (1)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
alimentos bebidas fumo têxteis couro ecalçados
móveis Refino depetróleo(2001)
produtosquímicos
P&D interna máq e equip Outros
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Estrutura de gastos com atividades inovativas por setor industrial (2)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
celulose produtos demetal
máq e equip materiaiselétricos
relógios eequip hospit
e deprecisão
automóveise correlatos
outros equipde
transporte
máq p/escritório e
equip deinformática
P&D interna máq e equip OutrosPaulo Tigre, Gestão da Inovação.
Ed.Elsevier, 2006
P&D em Combustíveis: pesquisa fundamental, desenvolvimento experimental, novos combustíveis e aditivos, componentes de sistemas.
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Investimentos reduzidos em atividades internas de P&D
Compra de máquinas e equipamentos lidera os gastos com inovação
P&D menor que máquinas e equipamentos
Observações sobre os dados setoriais (1): de forma geral
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Observações sobre os dados setoriais (2): exceções
Refino de Petróleo: elevados investimentos em P&D interna (68%) e reduzidos em máq e equip (9%) (PETROBRAS)
Automóveis e correlatos: 44% e 43% respectivamenteOutros equipamentos de transporte: 47% e 13%
respectivamente (EMBRAER)Máquina p/ escritório e equipamento de informática: 34% em
P&D interna e 28% em máq e equip (setor difusor de progresso técnico)
Equipamentos médico-hospitalares, instrumentos de precisão e ópticos e relógios: 40% e 23% respectivamente (idem setor acima)
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Couro e calçados: 21% dos gastos são com a introdução de inovações tecnológicas no mercado (feiras e exposições - Ex: FENAC)
Bebidas: 27% dos gastos são com introdução das inovações tecnológicas no mercado (publicidade)
Outros equipamentos de transporte: 15% com projeto industrial e outras preparações técnicas (EMBRAER: desenhos e especificações técnicas)
Equipamentos médico-hospitalares, instrumentos de precisão e ópticos e relógios: 18% dos gastos são com projeto industrial e outras preparações técnicas (importância do controle de qualidade)
Observações sobre os dados setoriais (3): especificidades
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
0
20
40
60
80
(%)
P&D Interna Máquinas e Equipamentos
Participação (%) dos gastos em inovação com máq e equip e P&D interna em países selecionados
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Observações sobre a comparação entre países Estrutura de gastos brasileira
• Elevados dispêndios na compra de ativos tangíveis • Reduzido investimento em P&D interno
Especificidades:• Itália e Reino Unido: maior participação de outras fontes de
inovação, principalmente gastos em treinamento e qualificação de mão-de-obra
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006
Considerações FinaisPredominância da aquisição de máquinas e equipamentos como fonte de inovação, sendo estes muitas vezes importados.
A compra de tecnologia (máq e equip) gera um salto tecnológico, mas no Brasil há pouco esforço próprio no sentido de adaptar e aperfeiçoar a tecnologia adquirida
Possíveis razões: herança da cultura da substituição de importações, aliada à busca de soluções de curto prazo e menor risco
O reduzido esforço de P&D faz com que as empresas tenham um conhecimento limitado e parcial de seus próprios processos produtivos
É necessária maior flexibilidade para adaptação a especificidades locacionais e a tendências da demanda
Paulo Tigre, Gestão da Inovação. Ed.Elsevier, 2006