Capítulo 1

Do Eu para o Nós

Secção 14

O Jogador-Treinador

«Reparei que não têm jogadores que cheguem. Posso jogar na vossa equipa?»

Tinha um ar esperançado. E, com a sua camisola de futebol de uma equipa in-ternacional, parecia credível, o que era mais do que podíamos dizer de nós

próprios. A nossa equipa, uma mistura de alunos de pós-graduação, começara a competir todas as sema-nas na Liga de Futebol Industrial de San José, na Cali-fórnia, para podermos desfrutar das excelentes festas a seguir aos jogos. Mas estávamos amarrados ao úl-timo lugar.

– E porque não? – foi a resposta do nosso capitão. – Precisamos de toda a ajuda possível.

– Disso não há dúvida nenhuma! – comentou o visi-tante, suscitando o riso de todos.

O desconhecido apresentou-se como Ramy. Fora jo-gador-treinador no Egito, anos a fio, antes de vir para os Estados Unidos fazer uma pós-graduação. O seu aparecimento foi muito oportuno: estávamos cansa-dos de jogar mal e de desperdiçar tempo e energias no futebol sem vermos grandes melhoras. Ramy jun-tou-se a nós e concordou em desempenhar as fun-ções de jogador-treinador.

As coisas mudaram de imediato. Ramy conseguiu fa-zer emergir o melhor de cada um ensinando aquilo que designava por «teoria alargada do jogo». Com o tempo, fomo-nos transformando numa equipa a sé-rio. As diferenças entre o nosso estilo antigo e o novo eram gritantes:

• A maioria de nós limitava-se a correr atrás da bola.Mas Ramy ensinou-nos a vermo-nos e relacionar-mo-nos uns com os outros.

• Ramy ensinou-nos a lutar por sermos os melhores construtores de jogadas, e não tanto os melhores jogadores.

• Concentráramo-nos até aí excessivamente em jo-gar nas nossas posições. Mas Ramy ensinou-nos a ver o que acontecia no campo todo.

• Até aí, jogávamos essencialmente para conviver.Mas Ramy deu-nos um objetivo maior: melhorar-mos as nossas aptidões e transformarmo-nos numa equipa vencedora.

Na época a seguir à entrada do nosso novo jogador--treinador, ficámos em segundo lugar no campeo-nato. As nossas mulheres e amigos transformaram-se numa claque entusiástica. E continuámos a desfrutar das festas a seguir aos jogos, especialmente porque, agora, podíamos celebrar as nossas vitórias.1

Do Eu ao Nós

Capítulo 1 5

Ramy ajudou a transformar um grupo de joga-dores de futebol amadores numa verdadeira equipa. Como? Apelando a quatro coisas que motivam as pessoas:

PropósitoTodos queremos fazer parte de algo maior do que nós. Ramy trouxe consigo um propósito maior: transformar uma equipa numa equipa vencedora.

AutonomiaTodos queremos dirigir a nossa própria vida. Ramy mostrou aos membros da equipa como fazer as coisas acontecer.

RelaçãoTodos queremos sentir-nos ligados. Ramy en-sinou os seus colegas de equipa a trabalhar em conjunto e a construir jogadas.

MestriaTodos queremos melhorar cada vez mais o nosso domínio em determinada área. Ramy mostrou aos seus colegas de equipa como de-senvolver as suas competências.2

Embora Ramy ensinasse futebol, poderia igual-

mente ocupar-se de um desafio que se coloca a muitas organizações: formar pessoas no sen-tido de deixarem de se concentrar no eu e começarem a concentrar-se no nós. Em re-sumo, em construírem melhores equipas.

Qualquer líder deseja ter melhor trabalho de equipa. E no entanto, todas as equipas são, em maior ou menor grau, conflituosas e disfuncio-nais. O consultor em trabalho de equipa Pa-trick Lencioni afirma que tal acontece pela simples razão de que as equipas «são feitas de seres humanos imperfeitos» que se confron-tam no seu interior com um permanente braço de ferro.3

No trabalho, lutamos por equilibrar necessida-des pessoais (O que tenho a ganhar com isto?) com objetivos de equipa (O que é melhor para o grupo?). Também as decisões pessoais de car-reira parecem representar vezes demais esco-lhas muito difíceis entre sobreviver e procurar fazer um trabalho com sentido. Esta tensão entre o eu e o nós é biológica, permanente e irresolúvel, afirma o biólogo de Harvard, ven-cedor de um Prémio Pulitzer, Edward O. Wil-son:

Estaremos programados para dedicar a nossa vida a um grupo? Ou, pelo contrário, a por-mo-nos a nós e às nossas famílias acima de tudo o resto? Os dados científicos… sugerem que somos ambas estas coisas ao mesmo tempo… Os produtos dos dois vetores opos-tos entre si… encontram-se programados nas nossas emoções e raciocínios, não podendo ser apagados.4

Não admira, portanto, que seja tão difícil lide-rar uma equipa; exige de nós realizarmos in-cansavelmente avanços e retrocessos entre necessidades pessoais e objetivos de grupo.

Os líderes têm, de alguma maneira, de dar res-posta tanto ao eu ao serviço do indivíduo como ao nós ao serviço do grupo. Mas o con-flito eu-nós é inevitável, pelo que é impossível eliminá-lo. Em vez disso, um bom construtor de equipas serve-se desta tensão em benefício de todos. O objetivo é o de fazer deslocar os membros da equipa no sentido de um compor-tamento de tipo nós, através do reconheci-mento hábil do eu de toda a gente. Modelos de Negócio para Equipas mostrar-lhe-á como – e, tal como Ramy, fará de si um fenomenal joga-dor-treinador da sua organização.

Secção 16

Como Funciona o Eu-Nós?

A Base do Modelo de Negócio

Modelo individual

Modelo de empresa

Modelo de equipa

A abordagem eu-nós funciona pela adoção de uma Teoria Alargada do Trabalho. Tal como Ramy le-vou os colegas de equipa a deixarem de jogar em «posições», a Teoria Alargada define o trabalho não em termos de cargos, mas de papéis.

As descrições de cargos definem deveres, tare-fas e resultados esperados. As descrições de papéis concentram-se nas relações com os ou-tros, como Ramy fez quando ensinou jogadores ineptos a trabalharem em conjunto, em vez de se limitarem a correr atrás da bola. Numa equipa de projeto, por exemplo, o papel de diretor de comunicação pode ser atribuído a Kevin. «Dire-tor de Comunicação» não é um cargo, é um pa-pel que Kevin desempenhará quando comunicar as ações da equipa ao resto da organização.

A Teoria Alargada do Trabalho não vê o trabalho em termos de estrutura organizacional, mas em termos de modelos de negócio. Os organigra-mas descrevem as relações hierárquicas no seio de uma empresa, mas pouco nos dizem sobre o funcionamento de uma organização enquanto sistema.

Os modelos de negócio, por outro lado, descre-vem o que um sistema organizacional de facto faz, para quem, e como se relacionam os respetivos elementos. O modelo de negócio mostra «tudo a acontecer ao mesmo tempo» num sistema – do mesmo modo que Ramy mostrou aos jogadores como podiam ver todo o jogo desenrolar-se num campo de futebol. A partir do próximo capítulo, aprenderemos a utilizar a Base do Modelo de Ne-gócio, uma ferramenta poderosa para represen-tar e compreender modelos de negócio.

A Base do Modelo de Negócio pode ser usada para criar uma «visão sistémica» das organiza-ções em três níveis: empresa, equipa e indivíduo. Um modelo de negócio de empresa mostra como toda uma organização cria e fornece valor a clientes exteriores à organização. Um modelo de negócio de equipa mostra como um grupo cria e fornece valor, frequentemente a «clientes»

situados no interior da organização. Um modelo pessoal de negócio mostra como um indivíduo cria e fornece valor.

7Capítulo 1

Modelos de Negócio para Equipas dirige-se a todos os que supervisionam outras pessoas, e aqueles, como Ramy, que pretendem reforçar as suas equipas – e permanecer em jogo! Os métodos descritos podem ser utilizados na maioria das organizações, tenham ou não fins lucrativos.

Um bom trabalho de equipa significa mais do que cooperação e comunicação. Significa que as pes-soas são autónomas e trabalham em coisas im-portantes, não estão apenas a manter-se ocupadas. Deste modo, um objetivo fundamen-tal do livro é ensinar-lhe formas específicas de ajudar os outros a tornarem-se mais autónomos e, para citar a famosa frase de Warren Buffett, ajudá-lo a «liderar mais e gerir menos».

Fundamentos da LiderançaPode beneficiar dos métodos e técnicas descri-tos neste livro independentemente dos seus an-tecedentes ou experiências profissionais. Mas será importante possuir competências básicas de gestão ou supervisão caso pense utilizar o li-vro para ensinar ou dar formação a outros.Modelos de Negócio para Equipas não pretende ensinar fundamentos de liderança, nem reco-menda um estilo particular de liderança. Mas se sentir a necessidade de rever os fundamentos, à

o modelo duradouro que tem formado gerações de gestores e executivos de primeira linha é o de liderança situacional, conceito originalmente in-troduzido por Paul Hersey e Ken Blanchard.5

A liderança situacional afirma que os líderes não podem adotar um único modo comportamental ou ver os outros e suas necessidades através de uma única lente. Pelo contrário, devem adotar o seu estilo de forma a ajustar-se a diferentes pes-soas e diferentes situações. Uma adaptação muito popular do modelo de liderança situacio-nal é apresentada no bestseller The One Minute Manager.6

A melhor forma de a maioria das pessoas cres-cerem enquanto líderes é melhorar as suas com-petências básicas de gestão: elementos como construir confiança, dar feedback ou reconhecer explicitamente o trabalho dos outros.7 Consulte na bibliografia da p. 250 sugestões de leitura so-bre liderança e assuntos relacionados.

A Quem Se Dirige Este Livro, e Porquê

Pense nos três níveis como camadas em-pilhadas, com o modelo da empresa no topo. Ver uma organização nesta perspe-tiva revela interdependências no ambi-ente de trabalho e começa a transmitir uma noção de inter-relacionamento a pessoas que poderão estar habituadas a pensar no trabalho em termos de «car-gos» proibidos que raramente transcen-dem fronteiras de grupo ou de funções. É então que as pessoas começam a desco-brir como funciona realmente uma orga-nização – e como se integram nela.

Secção 18

Muitas pessoas tornaram-se líderes «por aci-dente». Isto é, foram promovidas a posições de liderança fundamentalmente por exibirem uma grande competência técnica funcional, e não ne-cessariamente por demonstrarem boas aptidões de gestão ou supervisão. Em resultado disso, mui-tos novos líderes têm, literalmente, de aprender a pensar de forma diferente.

Eis a razão. Quando começamos a nossa carreira, «testamos a nossa formação» – procuramos um rumo e dependemos dos outros para nos ensina-rem novas ou melhores formas de trabalhar. Esta fase da carreira caracteriza-se pelo pensamento dependente.

A partir do momento em que adquirimos uma especialização e ganhamos uma reputação de competência, tendemos a confiar na nossa pró-pria experiência e passamos a reger-nos por nós próprios. Esta fase da carreira caracteriza-se pelo pensamento independente, mas quando come-çamos a liderar outras pessoas, temos de pensar em sistemas e relações – relações entre pessoas

e relações entre grupos de pessoas. Isso requer pensamento interdependente, ou sistémico. A forma mais prática e fácil de compreender e nos familiarizarmos com sistemas e interdependên-cias é representá-los graficamente através de mo-delos de negócio.8

Melhorar a sua facilidade de lidar com modelos de negócio ajudá-lo-á tremendamente enquanto lí-der. Ajudá-lo-á igualmente a diferenciar entre os três estilos de pensamento (dependente, indepen-dente e interdependente/sistémico), a afinar a sua capacidade de reconhecer os três estilos nos ou-tros, e a ajudar os colegas de trabalho a aprender a praticar o estilo mais adequado.

Liderança «Acidental» e Três Estilos de Pensamento

Abcdefg

Porquê Modelos de Negócio para Equipas?Os modelos de negócio são em geral usados para servir me-lhor os Clientes externos. Isto é estratégia: a lógica de criar e fornecer benefícios aos mercados. Na maioria das organiza-ções, apenas os executivos trabalham em estratégia.

Mais do que na estratégia, concentramo-nos em usar modelos de negócio para melhor servir os Clientes internos. Isto é operações. Operações é onde trabalha a maioria das pessoas. O nosso livro Criar Modelos de Negócio definiu uma nova forma de descrever a estratégia organizacional. Modelo de Negócio Eu aplicou o método aos indivíduos. Agora, Modelos de Negócio para Equipas apresenta estratégia e operações juntas – de modo a que todos compreendam o que têm a fazer no traba-lho, dia após dia.

9Capítulo 1

Secção 110

Uma organização pode ser expressa utilizando pedras de LEGO ®

Os líderes recém-promovidos que leem livros sobre liderança ou fazem cursos de liderança adquirem muitas vezes um novo vocabulário que descreve uma liderança competente. Pode no entanto faltar-lhes ainda a capacidade de de-monstrar liderança ou de a desenvolver nos outros, refugiando-se em afirmações com res-sonân cias de liderança feitas ao abrigo de duas premissas erradas:

1. Toda a gente entende as minhas palavras como eu as entendo e com a intenção que po-nho nelas.

2. Todos agirão da forma mais apropriada com base nas minhas palavras.

Não há nada de errado, evidentemente, nas pa-lavras. Por si sós, porém, não permitem cumprir adequadamente a tarefa de explicar ou com-preender um sistema complexo e multidimensio-nal, como é uma organização. Para compreender um sistema, os líderes necessitam de ferramen-tas físicas (terceiros objetos9) que permitem aos outros ver de imediato um sistema inteiro. Ter-ceiros objetos tais como Bases (Canvases), pe-dras de LEGO ®, notas autocolantes, quadros de

folhas móveis (flipcharts) e desenhos simbolizam ou modelam com grande eficiência relações de-masiado complexas para poderem ser expressas por palavras.

As ferramentas baseadas em terceiros objetos conduzem suavemente os utilizadores para longe do mundo abstrato da discussão, rumo ao mundo concreto da construção.10 A construção ativa re-vela conhecimento tácito, capacita pessoas me-nos verbais, e facilita a todos articular e partilhar ideias com os colegas. Os terceiros objetos re-duzem igualmente o conflito ao levarem todos a concentrar-se no trabalho que há a fazer, redu-zindo os efeitos decorrentes de personalidade, política ou tendência dos grupos para adotar as opiniões do orador mais loquaz. Acresce que são muito atraentes e têm a capacidade de inspirar mudanças de comportamento.

Os praticantes experientes do eu-nós não pres-cindem das ferramentas baseadas em terceiros objetos, pelo que apresentamos uma grande abundância de exemplos ao longo deste livro. Estas ferramentas ajudá-lo-ão a ir além das pala-vras e a identificar problemas no modo como funcionam indivíduos, equipas e organizações.

Quando as palavras não chegam – ou são de mais

11Capítulo 1

Aquilo que daí decorre – isto é, ajudar os outros a encontrarem o seu lugar nas organizações e torna-rem-se produtivos – exige, porém, sólidas compe-tências de liderança. Os líderes mais inexperientes sentirão as maiores dificuldades em atingir este ob-jetivo crucial. Se utilizar as ferramentas deste livro para pôr problemas a descoberto, assegure-se de que o leitor e a sua equipa possuem a capacidade e a determinação para lhes dar resposta.

Os novos líderes tendem a concentrar-se excessiva-mente em adequar o seu comportamento ao cargo para o qual acabaram de ser contratados. Mas rara-mente se lembram de explicar o seu papel de lide-rança àqueles que supervisionam. Em resultado disso, poucos subordinados compreendem o papel do novo líder. Em vez disso, deduzem-no com base em interações isoladas com ele. Se quer que os seus colegas o apoiem melhor (na perspetiva deles, tra-balhando com o «nível acima»), não os obrigue a fazer suposições; dê-lhes uma descrição integral do seu papel de liderança.

Os papéis – muito em particular os papéis dos líde-res – mudam ao longo do tempo. É, por isso, essen-cial passar em revista de forma aberta e explícita os papéis de cada um, incluindo o seu próprio papel de liderança. Evite sermões, falar com sobranceria com os que reportam diretamente a si, ou recapitular incessantemente descrições de funções. Descreva simplesmente os papéis de cada um. Se quer que uma equipa avance para uma tomada de decisões mais bem distribuída e para uma ação mais autó-noma, por exemplo, poderá explicar que o seu papel se alterará do de alguém que dá respostas para re-solver problemas para o de um questionador que ajuda os outros a enquadrar os problemas.

Clarifique o Seu Papel

Secção 112

1. Os participantes desenham modelos pessoais de negócio

Os membros da equipa utilizam a Base do Mo-delo Pessoal de Negócio para representar o que fazem atualmente no trabalho – bem como o que gostariam de fazer de futuro. Isto faz com que os participantes pensem para além das atividades e reconheçam a quem é que ajudam no trabalho – primeiro passo no sentido de reconhecerem as interdependências laborais cruciais que susten-tam uma boa cooperação. O processo de criação de modelos «como-é» e «como-será» e de par-tilhar as ideias daí resultantes estimula os parti-cipantes a tornarem-se mais comunicativos e cons cientes das lacunas existentes na sua própria capacidade de contribuir. Estes são passos subs-tanciais no sentido de um melhor trabalho de equipa.

2. Os participantes definem o modelo da sua equipa

De seguida, utilizando a mesma ferramenta, a Base, os membros da equipa definem coletiva-mente o modelo do trabalho que realizam en-quanto grupo. Esta é, em geral, uma oportunidade de descobrir novas perspetivas; clarifica visual-mente o propósito da equipa e leva os participan-tes a reconhecer os outros grupos a quem ajudam no trabalho, com isso tomando consciência das conexões existentes ao nível da totalidade da em-presa. Isto, por sua vez, promove a conscienciali-zação da equipa e da empresa enquanto sistemas dinâmicos, dependentes de feedback, e não me-ros «mecanismos» estáticos. Mais uma vez, o processo de criação do modelo e de partilha das ideias coletivas ajuda os participantes a desenvol-ver uma maior consciência situacional, o que por sua vez representa um passo considerável no sen-tido de melhor trabalho de equipa e ação mais autónoma.

A Abordagem: Uma Panorâmica Rápida

No próximo capítulo, começará a aprender métodos específicos para impulsionar o trabalho de equipa. Estes métodos podem ser utilizados em diversas combinações, mas apresentamos de seguida uma rá-pida visão geral de uma abordagem típica:

13Capítulo 1

Os participantes «cartografam» os seus contribu-tos individuais num modelo de equipa, assinalando onde é que criam ou acrescentam valor àquilo que a equipa faz. Isto coloca em grande destaque as ineficiências e oportunidades, revelando frequen-temente trabalho importante a necessitar de ser realizado. Por sua vez, cria para os participantes excelentes oportunidades de se comprometerem com novas tarefas ou papéis diante dos colegas. Entretanto, tanto o conteúdo como o processo do exercício reforçam a cooperação e a comuni-cação.

Quem faz a experiência deste processo relata avanços decisivos na forma de pensar, na cons-ciencialização e, mais importante ainda, no com-portamento. Conheceremos várias destas pes soas

mais adiante, e sabere-mos de que forma utili-zaram a abordagem para superar problemas difí-ceis e perseguir opor-tunidades intrigantes.O leitor aprenderá a utilizar as ferramentas, e a facilitar o processo no seio da sua própria equipa.

Entretanto, pode-se sentir seguro ao saber que a Base do Modelo de Negócio tem sido ampla-mente testada por organizações com e sem fins lucrativos ao longo de mais de uma década. Foi descarregada da Internet mais de cinco milhões de vezes e é atualmente utilizada por dezenas de milhares de empresas de topo em todo o mundo.11

Modelo de equipa

Modelo individual

3. Os participantes assinalam contribuições individuais para o seu modelo de equipa

Secção 114

Muitas organizações utilizam de-clarações de missão ou de propó-sitos para dizerem ao mundo o que fazem e porquê. Na melhor das hipóteses, estas declarações descrevem um propósito inspira-dor e memorável que guia a orga-nização e os seus trabalhadores. Na pior das hipóteses, deixam os leitores confusos.

A maioria das declarações deste género enquadra-se algures entre os dois extremos. Considere, por exemplo, o texto à direita (ainda em utilização, à data da escrita deste livro, por uma empresa com mais de um século de idade e fatu-ração na casa dos milhares de mi-lhões de dólares).

Esta declaração é bem-intencionada, mas também incrivelmente vaga. O que faz esta empresa? É fornecedora de serviços ou fa-brica produtos? Produz alimentos? Fabrica bolas de bowling? Fornece serviços de pla-neamento da reforma? Quem são os seus clientes? Porque existe?

Muitas organizações não utilizam linguagem simples e clara para partilhar o seu porquê. A empresa deste exemplo faz coisas maravi-lhosas pela Humanidade há mais de um sé-culo. Porque não dizê-lo ao mundo numa linguagem facilmente entendível, como por exemplo:

Defina o Porquê da Sua Equipa

Estamos fortemente comprometidos

com os nossos clientes. A nossa am-

bição é a de proporcionar benefícios

significativos a todos os nossos clientes.

Ouvimo-los atentamente e alinhamos

as nossas atividades em função das

suas necessidades. O nosso objetivo é a

melhoria da qualidade global de vida, e

sermos um parceiro credível e fiável

para o seu bem-estar.

15Capítulo 1

O leitor pode não estar em posição de reescrever a declaração de porquê de uma organização (em-bora esse seja um exercício fantástico que deve experimentar). Mas estará provavelmente em posição de reformular o propósito de uma equipa liderada por si – de preferência em colaboração com os outros membros da equipa. Eis algumas dicas:

1. Curto e MemorávelO exemplo da página ao lado tem 55 palavras e dificilmente permanece na memória. Já a versão revista apresentada acima tem 20 palavras apenas e é facilmente memorizável. As declarações de porquê só serão úteis se todos as recordarem.

2. Comunique Simultaneamente o Porquê e o QuêO primeiro exemplo não comunica absoluta-mente nada acerca do que a empresa faz – ou porquê. Já a versão revista comunica precisa-mente o que faz a empresa, o que por sua vez torna o porquê óbvio.

3. Afirme o Propósito MaiorAo primeiro exemplo falta um propósito para além do «comprometido com os clien-tes». Pelo contrário, a versão revista apre-senta o propósito mais elevado de «aliviar o sofrimento».

4. Escreva na Terceira PessoaO primeiro exemplo está redigido na pri-meira pessoa. Todas as frases começam ou com «nós» ou com «nosso». Mas uma de-claração de porquê não é sobre a sua equipa – é, sim, sobre o que a sua equipa faz pelos outros. Escreva-a na terceira pessoa (nunca utilize eu, tu, nós, vós, você ou vocês).

Resumindo: as declarações de porquê relevantes evitam o palavreado técnico e a linguagem ambígua. Dizem concisa-mente ao mundo o que faz uma equipa e porque é isso importante. Articulam um propósito elevado e são voltadas para os outros, e não para si próprias. As declarações de porquê são relevan-tes, evidentemente, apenas se as organiza-ções lhes forem fiéis.

Aliviar o sofrimento de doentes

e feridos através do desenvolvimento

de medicamentos eficazes

e seguros capazes de aliviar a dor.

Helena Foukes confrontou-se com a decisão mais importante de toda a sua carreira – e com a questão mais pro-funda que alguma vez se colocou ao seu empregador.O empregador de Foukes, o gigante far-macêutico americano CVS, debatia-se com um dilema: poderia continuar, de consciência tranquila, a vender cigar-ros a par de equipamentos sanitários e medicamentos?

Não era uma decisão trivial. As vendas de tabaco e produtos relacionados re-presentavam para a CVS 2 mil milhões de dólares todos os anos.Foukes e a sua equipa acabaram, porém, por decidir afirmar o propósito da CVS e retirar das prateleiras todos os produ-tos tabágicos ou afins.

«Essa decisão transformou-se de facto num símbolo, tanto interna como exter-namente», nas palavras de Foukes. «So-mos uma empresa de saúde.»Why CVS Quit Smoking, The New York Times, 12 de Julho, 2015

O preço do propósito: 2 000 milhões de dólares.

Para o ajudar a começar a construir a equipa, cada capítulo deste livro termina com Coisas a Experimentar ao Domingo de Manhã,

exercícios que pode experimentar imediatamente. O primeiro encontra-se na página seguinte.

Coisas a Experimentar ao Domingo de Manhã

Secção 116

Escreva a Declaração de Porquê da Sua EquipaEscreva a declaração de porquê da sua equipa na caixa abaixo. Não se alon-gue – 15 palavras, ou menos ainda, em regra, será o mais adequado. Recorde as linhas de orientação das páginas anteriores: 1. Curto e Memorável, 2. Comunique Simultaneamente o Porquê e o Quê, 3. Afirme o Propósito Maior, 4. Escreva na Terceira Pessoa

Exercício Alternativo: escreva na caixa abaixo a declaração de missão ou de propósito da sua organização. Está de acordo com as linhas de ori-entação? Se o executivo mais cotado da sua organização lhe pedisse para criar uma nova declaração de missão ou de propósito, o que escreveria?

17Capítulo 1

Secção 118

Capítulo 1 19

Você Consegue!

No período em que este livro viajou da gráfica para o armazém de distribuição, alguns dos modelos de negócio nele descritos já se alteraram. As organizações mudaram, a constituição das equipas alterou-se, e as pessoas transitaram para diferentes papéis – ou mesmo para diferentes organizações. Aos níveis organizacional, de equipa, ou pessoal, os modelos de negócio mudam constantemente – como tem de ser.

É por isso que este livro se concentra em ensinar-lhe o processo de construção de modelos, em lugar de o encorajar a procurar o modelo «perfeito» para a sua equipa ou organização.

A boa notícia é que a sua capacidade crescente de reconhecer, descrever, analisar e inovar no que toca a modelos de negócio fará de si um líder de equipa ainda melhor, e proporcio-nar-lhe-á maior sucesso pessoal, bem como à sua equipa.

Utilizar modelos de negócio significa discutir o propósito e a estratégia de determinada or-ganização. Tal pode revelar-se uma tarefa intimidante, especial-mente se trabalha numa grande empresa.

Mas nada receie! Comece a partir de onde está. Pode experi-mentar diferentes modelos de negócio sem ter de pedir apoio a outros líderes, nem entrar em rotura com processos há muito consagrados. A verdade é que quase qualquer líder – indepen-dentemente do número de pessoas que lidera – consegue impul-sionar radicalmente o trabalho de equipa e a autonomia desta imediatamente. Continue a ler para saber como.