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CARLOS ALBERTO FELIZARDO JUNIOR
JULIAINA REGINA PRONKO
A INFLUENCIA DO DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NALOGiSTICA
Projelo de Pesquisa
UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANA
CURITIBA2004
SUMARIO
1 EXPOSI~AO DE MOTIVOS 01
1.1 DEFINIC;;AO DO PROBLEMA ..
1.2 DELIMITAC;;AO DO PROBLEMA ....
1.3 HIP6TESE DE TRABALHO ...
1.4 OBJETIVOS ...
1.4.1 Objelivo Ger.I ...
1.4.2 Objetivos Especfficos ...
1.5 JUSTIFICATIVA ...
. 01
. 02
. 05
........ 03
. 03
. 03
. 04
2. LOGiSTICA 07
2.1 A EVOLUC;;AO DA LOGISTICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL.. . 07
2.2 CONCEITO DE LOGISTICA ..
2.3 LOGISTICA INTEGRADA ..
2.4 FLUXOS LOGISTIcos ....
. 08
. 09. 11
2.5 A IMPORTANCIA DA LOGISTICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL.. . 15
3. RECURSOS HUMANOS .
3.1 A NOVA VlsAo DA AREA DE RECURSOS HUMANOS .
3.2 REDEFININDO 0 PAPEL DO RECURSOS HUMANOS ..
3.3 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS: A BUSCA DA
APRENDlZAGEM CONTINUA ..
........ 18
. 18
. 17
. 20
4. TREINAMENTO 24
4.1 CONCEITOS ...
4.2 TIPOS ...
4.30 SISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ...
4.4 AVALlAC;;AO DE TREINAMENTO ...
........ 24
. 24
. 25
. 28
5. ESTUDO DE CASO 32
5.1 METODOLOGIA E TECNICA ..
5.2TECNICA DE COLETA DE DADOS ...
5.3UNIVERSO .
5.4AMOSTRA .
5.5 LOCAL DA PESQUISA ..
5.60BJETIVO DO PESQUISADOR ...
5.7 ANALISE DOS QUESTIONARIOS ...
. 32
. 32
............ 35
. 33
.......... 33
. 33
. 36
5.8 CONSIDERAC;;OES EM RELAC;;AO A HIPOTESE OESTE TRABALHO 42
6. CONCLUsAo 46
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .48
IV
RESUMO
As grandes mudanc;as ocorridas pelo processo de globalizac;ao da economia
e pela evoluC;ao tecnol6gica tern levado as empresas a buscar recursos estrategicos
para adaptarem-se a esta nova realidade e se manterem competitivas. Estes novos
tempos sao conhecidos como "Era do Conhecimento", Gradativamente, as fcntes
fundamentais de riqueza deixam de ser as recurSQS naturais e a trabalho fisico,
passando a ser 0 conhecimento e a comunicac;ao. Estes equivalem a ativQs, tai5
como maquinas, dinheiro, predios, terra e estoques. Ah~m disso, 0 conhecimento
conta com urn diferencial privilegiado: pade ser constantemente atualizado e
ampliado. Este trabalho ira abordar a infiuencia e as novas atribuic;oes do Recursos
Humanos e um estudo na empresa Novozymes Latin America ltda, no setor de
logistica que teve uma mudanrya estrategica, a Novozymes Latin America ltda.
incorporou a area de logistica em sua base organizaciona1.
EXPOSH;:AO DE MOTIVOS
A presente pesquisa trata da influencia da Area de Recursos Humanos na
Logistica, enfocando a necessidade de treinamento e desenvolvimento dos
profissionais ligados a area, buscando a melhoria dos servic;:os logfsticos.
o interesse em pesquisar este tern a deve-se ao fata de que existem deficiencias
basicas e falta de conhecimento nos profissionais atuantes na area afetando a
qualidade dos servic;:os prestados.
Pretende-se, entaQ identificar possiveis pianos de desenvolvimento e treinamento
para as profissionais da area de Logistica, com a intuito de melhoria da qualidade
dos servic;:os prestados.
Pretende-se ainda verificar nas organizac;:6es que usa ram pianos de
desenvolvimento e treinamento junto a seus profissionais, como fcram os resultados
obtidos apos a aplicaC;ao do plano. Pretende-se portanto fazer uma analise com
evidencias da importancia da influencia da Area de Recursos Humanos na Logistica.
A partir dos dados obtidos nessa pesquisa, poder-se-a, atraves de sua
divulgaC;ao contribuir para a melhoria na gestao de pessoas a esses profissionais, da
melhoria dos servic;os ofertados e a importancia da Area de Recursos Humanos nas
organizac;oes.
1.1 DEFINI<;:AO DO PROBLEMA
A Novozymes e lider mundial na area de biotecnologia, produzindo enzimas e
rnicroorganismos. Utilizando-se da "tecnologia" da propria natureza, a cia amplia
continua mente as fronteiras das soluc;oes biologicas para incrementar 0
desempenho industrial, onde quer que seja.
Sao mais de 600 produtos produzidos pela Novozymes - todos de suma
importancia para a fabricaC;ao de milhares de produtos que voce usa no seu dia-a-
dia - desde 0 tecido da sua roupa ate 0 seu alimento.
Sao mais de 40 industrias e 130 paises diferentes onde as soluc;6es biologicas
da Novozymes melhoram 0 desempenho industrial e a qualidade, ao mesmo tempo
em que economizam agua, energia, materias-primas e reduzem dejetos.
Em parceira com seus clientes - lideres em tecnologia e outros stakeholders -, os
3.900 funcionarios da Novozymes utilizamMse da diversidade da natureza e da
avanc;:ada base biotecnol6gica para disponibilizar essa qualidade unica de neg6cios
em todos os lugares. A Novozymes imagina urn futuro onde as suas soluc;:oes
biol6gicas possam criar 0 equilibrio necessaria entre as neg6cios, um meio ambiente
rna is equilibrado e melhor qualidade de vida.
Em janeiro de 2003 a empresa Novozymes Latin America Uda. teve uma mudanc;:a
estrategica, eta incorporou a area de logistica em sua base organizacional, com isso
o SCO - Services Costumer Organization, exerce urn papel fundamental na
organizac;:ao. A area de Recursos Humanos, sempre bem atuante dentro da
Novozymes, desenvolvera uma estrutura para que os funcionarios da area de
Logistica possam ter condic;:Oesde exercer suas atividades
Hoje a empresa nao dispoe de nenhum especiaHsta na area, talvez este seja 0
maior desafio a ser vencido.
1.2 DELIMITAC;:AO DO PROBLEMA
A presente pesquisa sera realizada na empresa Novozymes Latin America Uda,
empresa Dinamarquesa no ramo de enzimas industriais com 70% do mercado
mundial, situ ada na cidade de Araucaria - Pr, regiao Metropolitana de Curitiba.
A nova estrutura da empresa faz com que a area de Logistica tenha reflexo
direto nos neg6cios da Novozymes.
Hoje na area de Logrstica nao existem profissionais com experiEmcia necessaria.
E este pode ser um fator na atual estrutura da empresa, que no futuro podera
ocasionar problemas nos processos logisticos.
Sera que a area Recursos Humanos podera fazer com que os profissionais de
logistica tenham uma melhoria nos servic;:os objetivando os neg6cios da empresa? 0treinamento e desenvolvimento serao a melhor forma de atuac;:ao?
1.3 HIPOTESE DE TRABALHO
Pretende-se pesquisar 5e:
H.1 - 0 profissional de Logistica nao esta capacitado para desenvolver suas
atividades, pois ha falta de treinamento e desenvolvimento, e como hoje a mercado
e dinamica e customizado essa necessidade torna-5e evidente;
H.2 - a profissional de Logistica treinado e com urn plano de desenvolvimento,
obtera urn maior rendimento e possibilitara uma mel haria contfnua no processo
logistico;
H.3 - a baixa qualidade dos servic;:os logfsticoS pode 5er causada pela Falta de
treinamento e desenvolvimento dos profissionais que atuam neles;
H4 - A area de RH contribui efetivamente no processo de desenvolvimento dos
profissionais de logistica;
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Verificar se 0 Departamento de RH contribui efetivamente para 0
desenvolvimento dos profissionais de logfstica refletido na melhoria continua dos
seus servic;os.
1.4.2 Objetivos Especificos
a) Realizar na Novozymes, pesquisa com gerentes e supervisores e em
alguns de seus clientes, se realmente os servic;os logfsticos estao
deficientes;
b) Realizar na Novozymes, pesquisa entre os funcionarios da area Logistica
se estao sendo treinados;
c) Os treinamentos estao tendo sua efetividade comprovada:
d) Realizar na Novozymes, pesquisa entre os funcionarios Logisticas que
foram treinados e os que nao foram, identificando se existe diferenc;:a nos
resultados dos servic;:os entre eles;
e) Verificar junto a Area de Recursos Humanos se a falta de treinamento e
desenvolvimento dentro da Logistica influencia diretamente na melhoria
continua dos seus servic;:os;
1.5 JUSTIFICATIVA
Nunca a area de Recursos Humanos foi alvo de tanta aten9aO quanto agora.
Nos ultimos anos 0 RH foi um dos que mais recebeu investimentos p~r parte das
empresas, traduzidos na forma de consultorias, pesquisas de dima
organizacional, pianos de carreira, treinamentos, desenvolvimentos, etc.
Diante da forte competitividade do mercado, porem, tornou-se fator de
sobrevivencia para as empresas nao apenas investir em Recursos Humanos, as
fazer com que seu desempenho seja essencial na estrategia da organizac;:ao.
Entao a tendencia das empresas que se julgam competitivas, e cad a vez mais
investir nos recursos humanos, isto e fazer do seu funcionario 0 seu maior
patrimonio
Para que sobrevivam diante das rapidas mudanc;:as no mercado, a
necessidade de capacitac;:ao, qualificac;:ao das pessoas fica cada vez mais
evidente. No entanto e preciso que as empresas criem planejamentos
especificos de treinamento e desenvolvimento.
A pesquisa proposta atraves deste projeto, justifica-se a partir da divulgac;:ao
dos resultados, onde pretende-se demostrar a importancia do acompanhamento
do departamento de Recursos Humanos dentro da organizac;:ao, como base de
melhoria na qualidade dos servic;:os prestados na Logistica.
2. LOGiSTICA
2.1 A EVOLU<;:AO DA LOGISTICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL
No ambiente empresarial, a logistica permaneceu em estado de dormencia
por lon905 anos sendo despertada no periodo pas-guerra, em que as atividades
logisticas militares utilizadas na II Guerra Mundial influenciaram significativamente as
conceitos logisticos utilizados atualmente. Ballou (1993) 0 desenvolvimento historico
da logistica empresarial desmembra-se em tres expressivas eras:
a) Antes de 1950: as anos adormecidos
Em meados de 1950, a logistica estava em estado de dormencia, pois naopossuia nenhuma frlosofia administrativa dominante que a conduzisse. As principais
atividades logisticas eram gerenciadas par outras areas da empresa, apresentadas
no quadro 1:
Quadro 1: Atividades-chave da logislica fragmentadas
Inan s e rodu lIoas e vendas
Esta fragmenta~ao teve como conseqO{mcia conflitos de objetivos e
responsabjljdades para as atjvjdades logisticas, causando a ineficiencia na
distrjbui~ao de produtos. Entretanto, tal conseqOencia era toleravel devido 0
ambiente empresarial nesta epoca ser dominado pelo rapido crescimento e
dominante posi~ao da industria advinda de uma demanda reprimida par anos de
depressao e pelo p6s-guerra. Este perfodo ficou conhecido como a era da produ~ao
em massa.
:,.../"
b) Entre 1950 e 1970: a perfodo de desenvolvimento
Considerada como a perfodo de decolagem da teoria e pratica da logfstica,
em que algumas condi~6es economicas e tecnologicas contribuiram para a seu
desenvolvimento, tais como:
Afterafoes nos padroes e atitudes da demanda dos consumidores
Neste perfodo ocorreram dramaticas altera~6es na popular;;:ao, havendo uma
forte migrar;;:ao das areas rurais para as urbanas e dos centr~s das cidades para as
suburbios, obrigando as varejistas acompanhar esta migra~ao com pontos de
vendas adicionais. 1550 acarretou em servi~os de entregas em areas metropolitanas
maiores e manutenr;;:ao maior de estoques totais. Alem disso, as consumidores
passaram a dar maior importancia a variedade de mercadorias, forr;;:ando as
varejistas a utilizarem fornecedores ou centr~s de distribuir;;:ao especializados para
efetuarem entregas mais freqOentes para ressuprimento.
Pressao par custos nas industrias
No final de 1950, a mundo empresarial passou p~r um crescimento
econ6mico substancial, seguido de recessao. Haja vista tal situa~ao, as
organiza~oes pracuraram buscar novas meios de melhorarem sua produtividade,
onde a logfstica ofere cia tal melhoria, principal mente no que diz respeito a redu~210
de custos.
Avangos na teen%gia de computadores
Com 0 passar dos tempos, as atividades logfsticas tornaram-se cada vez
mais complexas devido a proliferar;;:ao de pradutos, maior quantidade de depositos e
mais servi~os inclusos na seler;;:ao de modais. Tal complexibilidade s6 poderia ser
tratada por novas tecnologias como computador, aliado ao uso de softwares
baseados em modelagem matematica, tais como: programac;:ao linear, teoria de
contrale, teoria de estoques e teoria da simular;;:ao.
E importante salientar que neste perf ado, a mundo dos neg6cios passa a ser
conhecido como a era da eficiemcia devido a excessiva preocupar;;:ao com a
desempenho do processo pradutivo.
c) Entre 1970 e 1990: Semimaturidade da logistica
A decada de 70 marcou 0 inicio do periodo de semimaturidade da logistica,
pois as suas atividades passaram a ser cada vez mais de interesse devido a alguns
dramaticos acontecimentos ocorridos na economia mundial, tais como: a competi930
mundial; a falta de materias-primas; a subita elevac;:ao de prec;:os do petr6leo: e 0
aumento da inflac;ao mundial, que conseqOentemente elevaram os custos de
transporte e manutenc;ao de estoques. Tal situac;:ao forc;:ou as empresas a procurar
meios de f1exibilizar seus sistemas de produc;:ao e reduzir as tempos de preparac;:ao
(setup) de suas maquinas, que aliados a explosao da tecnologia da informac;:ao no
inicio de 1980, proporcionaram expressivo aprimoramento dos sistemas logisticos.
Areas como controle de custos, produtividade e controle de qualidade passaram a
ser as principais diretrizes de melhoria, tendo como foco 0 cliente final aprofundando
conceitos como melhoria continua, trabalho em equipe, etc. 0 periodo entre 1970 e
1980 foi considerado como a era de transic;:ao entre a eficiencia e a qualidade.
A partir de 1990 surge a era da competitividade, baseada em uma economia
globalizada, onde 0 principal objetivo das empresas e a sobrevivencia. Inicio de urn
periodo de profundas transformac;:5es para a logistica, passando a ser 0 centro das
aten,oes da alta administra,ao. Segundo Dias et al. (1996 p. 370):
[...) a visao dos empresarios sobre a logisUca tem se alterado nos ultimosanos, pOis ate pouco tempo, era vista como um instrumento que tratava dofluxo de materiais, da materia-prima ate 0 produto acabado, sem integrar asvarias funCOes ao longo da cadeia.
E atualmente ela e interpretada como uma abordagem gerencial que
considera de forma sistemica e integrada todas as atividades que se relacionam
direta e indiretamente com os fluxos fisicos, financeiros e de informac;:5es da
organizac;:ao.
Em resumo, a logistica passou p~r profundas transformac;:Oes conseqOentes
de fatos historicos ocorridos ao longo dos tempos, atravessando muitas decadas em
estado de latencia e sofrendo fragmenta~ao de suas atividades (entretanto, foi
cientificamente fundamentada e reconhecida como uma abordagem gerencial eficaz
na reduc;:ao de custos) ate atingir urn processo de integrac;:ao total de suas func;:6es,
conforme ilustra a figura 1:
JO
FragmcnlaljaO1960...
Figura 1: Evolu~o logfstica a partir de 1960.
1111cgra.,ao parCial11980
Intcgra(jao total2000 ..
Estudo d:. dcmallcbCOI"IlPr.u
PJ.1Inil de pcdldos
Planlf. produ~doPI:llnlf.dcnliltC1n3Is_..lo...lo._""'-~~===",," ••••..
Arm:U:C113gcm
TransportcMllnlptJl:.,<.:1o de materiasESloq Prod. Ac ••b.1c1oS --r""7--r";:'~---~'
Planlf.dlstrlbu~:l.o
Pf'1)(U$O de pcdidos
Emb3L1gcm indullri:.1Scrvl,<oaoclicnlCl
Fonte: CHING (1999. p. 21).
2.2 CONCEITO DE LOGISTICA
A logistica, ao longo dos anos, tern sido conhecida por varios names tais
como: administra9ao de transportes, distribuit;:30, distribui9ao fisica, suprimento,
administrat;:3o de materiais, operat;:oes e logistica. Atualmente 0 termo mais utilizado
e 0 de logistica empresarial e dentre alguns conceitos, as mais completos na visao
do autor sao mostrados no quadro 2:
Quadro 2: Conceitos de logistica,BALLOU, 1993 "Trata-se de lodas atividades de movimenta<;:ao
e armazenagem, que facilitam 0 fluxo deprodutos desde 0 ponto de aquisiyao da materiaprima ate 0 ponto de consumo final, assim comodos fluxos de informa<;:ao que colocam osprodutos em movimento, com 0 prop6sito deprovidenciar nfveis de servi<;:os adequados aosclienles a um cuslo razoavel",
FABBE-COSTES.1993,
USCLM apud TAYLOR,1997,
"E uma fun<;:ao de ge~enciamenlo que seencarrega do fluxo fislCo dentro e entreempresas e que para se obler sucesso neslamissao, deve-se construir sistemas deinformac;ao e comunicaCao que auxiliem 0desenho das cadeias. das rotas e a manuten~oda efici€mcia das organiz~_<;:_Oes',"E urn processo de planejamento queimplementa e controla a eficiencia; 0 custoefelivo do fluxo de materiais; 0 armazenamentode materia-prima; 0 inventario de produtos emprocesso e acabados; e liga as informa<;:Oesdesde 0 ponto de origem ate 0 ponto final decon sumo, no prop6sito de adequar niveis de
11
servityo de acordo com as necessidades doconsumidor".
BALLOU, 2001, p.21
aE 0 processo de gerenciar estrategicamenle aaquisiyao, movimenlayflo e armazenagem demateria is, pe9as e produtos acabados (e asf1uxos de informayOes correlatos) atraves daorganizayao e seus canais de marketing, demodo a pader maximizar as lucratividadespresente e futura por meio de atendimento dospedidos a baixo cuslo·.
CHRISTOPHER. 1999,
'E um conjunto de atividades funcionais que erepelido muitas vezes ao longo do canal desuprimenlos atraves do qual as materias-primassao convertidas em produtos acabados e 0 valore adicionado aos elhos dos consumidores·
Fonte. Aulor
Todos as conceitos explanados na quadro 2 possuem significativa
similaridade de interpreta9ao, sem deixar quaisquer tipos de interpreta90es
ambiguas sobre 0 significado da loglstica. Todavia, 0 presente trabalho adota a
conceito de Ballou (1993, p.24) devido 0 autor abordar claramente a movimenta9ao
dos fluxos de materiais, de informa90es e financeiro com objetivo de proporcionar
nlveis de servi90s adequados a urn custo razoavel, ou seja, ele aborda em seu
conceito a rela9ao custo/beneficio e a qualidade de atendimento do segmento-alvo.
2.3 LOGISTICA INTEGRADA
A loglstica moderna passa a ser a maior preocupa9aO das empresas, onde
os conceitos citados no t6pico demons tram a imensa ansiedade das indus trias em
explorar 0 potencial da logistica com 0 objetivo de adquirir diferenciais cornpetitivos
no mercado e oferecer produtos e servi90s personalizados a fim de satisfazer as
necessidades e expectativas dos clientes finais. E importante salientar que a
logistica empresarial fez com que a grande maioria das empresas deixasse de tratar
problemas relativos a movimenta93o, distribui9ao e armazenagem de forma
fragmentada e fracionada, integrando-as ao planejamento estrategico da cadeia de
valor das organiza90es.
12
Ching (1999) relata que para uma empresa desfrutar dos beneficio5 da
logfstica em seu planejamento estrab~gico, faz-se necessaria que ela desenvolva
uma visao estrutural integrada da sua cadeia logistica, composta par tres grandes
grupos, conforme mostra a figura 2:
Log/stica de suprimenfos
Envolve as relac;:oes entre empresa e fomecedores. E responsavel pelas
atividades de compras de materia-prima; processamento de pedidos; categorizac;:aoe gerenciamento de fomecedores; e pesquisa e desenvolvimento (P&D) em conjunto
com os fornecedores na elaborac;:ao de novos produtos, componentes e embalagens
e na garantia de alta qualidade das materias-primas.
Figura 2: A cadeia loglstica tradicional.
Fonte: RODRIGUES (1996).
Logislica de prodlJ(;ao
E desenvolvido totalmente pela empresa e envolve tedas as areas na
conversao de materiais em produtos acabados. A estrategia desse grupo e baseada
na sincronizagZlo da produgao as necessidades des clientes, implicando a aplicagao
de sistemas de produgZlo flexiveis como 0 JIT (Just in time), que segundo Tubino
(1999) proporciena agilidade nas operagoes de suprimento, aumento da freqOencia
das entregas, redugZlo do tamanho e padronizagZlo dos lotes transportados,
compromisso pela qualidade, envolvimento em atividades internas do cliente e
garantia e confiabilidade de prazos.
JJ
Em resumo, a prioridade deste grupo e direcionar a produ9E1ode acordo com
as datas de entrega exigidas pelos clientes sem que diminua a qualidade nos niveis
de servi90S e do prod uta acabado.
Logistica de dis/ribuk;ao
Envolve as rela90es entre empresa, clientes e consumidores, sendo
responsavel pela distribuiyao fisica do prod uta acabado ate as pontcs-de-venda ao
consumidor.
Neste grupo 0 principal objetivo e a sincronizaC;2Io entre demand a,
fabricacyao, distribuic;ao e transporte, para que se possam repcr as produtos
acabados de acordo com as necessidades dos consumidores. Alem disso, e
considerado como a (mica fonte de dados aDs clientes, pois repassa informa90es
sabre as consumidores ao longo de toda cadeia logistica da empresa (feedback).
2.4 FLUXOS LOGiSTICOS
A construyao de uma cadeia logistica integrada requer a providencia de
niveis de serviyos adequados aos clientes a um custo razoavel. E a (mica forma de
coloca-Ia em pratica e por meio do desenvolvimento de um sistema logistico
composto por tres f1uxos:
Figura 3: Fluxos logisticos.
14
FORNECEDOR
EMPRESA
~ ~ O:Slla6~Ao CUENTE
Fonte: RODRIGUES (1996).
FluXQ de materia is: responsavel pel0 mapeamento da movimenta~o,
estocagem e processamento de materias-primas e produtos semi-acabados e
prontos para 0 consume;
1'1. '0 ~1"Tr. ,\1.
~- 1'1.1. ~,.~: lit,!". _ -i ~'---- '---- -
Fluxo financeiro: apresenta 0 cicio economico da empresa, responsavel pela
administrayao de pagamentos e cobrant;:as que viabilizam a movimentar;c30 do f1uxo
de materia is;
Fluxo de informa90es: e considerado como 0 principal respons3vel pelo
funcionamento do sistema logistico par ser 0 agente facilitador da integracao de tada
a cadeia de valor, desde a fornecedor ate a cliente final. Segundo Rodrigues (1996)
este f1UXQgera informac;:6es necessarias para a controle do fluxo de caixa da
empresa e transmite dad os referentes aos clientes para que a cadeia de
abastecimento possa se ajustar para atender as necessidades da demanda.
Rodrigues (1996) relata que a abordagem transversal adotada pela logistica
e bastante ambiciosa, pois possui 0 papel de sincronizar os fluxos de materia is,
financeiro e de informa«oes, e estar em permanente intera«ao com as fun«oes
classicas da empresa (planejar, organizar, controlar e coordenar), constituindo-se
numa interface viva entre a organizac;ao e 0 ambiente na qual ela esta inserida.
15
2.5 A IMPORTANCIA DA LOGiSTICA NO AMBIENTE EMPRESARIAL
As empresas, de maneira geral, precisam decidir quais diretrizes
estrategicas precisam ser delineadas e conduzidas, a tim de atender seus objetivos
financeiros, de cresci menta organizacional e de participayao do mercado. Para issa,
e preciso tomar inumeras decis6es especificas a todas as areas funcionais da
empresa, cujas estruturas de trabalho necessitam ser pensadas como sistemas
compostos por processos estrategicos, taticos e operacionais, que sao regulados par
urn conjunto de func;:oes que devem suportar intensas pressoes do ambiente
externo. Em res posta a estas transformac;:oes, deve-se desenvolver uma estrategia
que implica coordenac;:ao e integrac;:ao de todas as areas departamentais (com
func;6es claramente definidas), capacitando a organizac;ao a alcanc;ar seus objetivos
e a tirar proveito da situac;ao momentanea do mercado par meio do desenvolvimento
de novas servic;os ao cliente final que proporcionem diferenciais competitivos em
relac;ao a concorrencia. E par conseqOencia, criar e manter simultaneamente uma
atmosfera harmonica entre os ambientes interno e externo. Conforme mostra a
figura 4:
16
· D~m;md.lIn(1.·I!:'· 1\",,,, '111"~II"', <I..:
""'\I~" ::'1..:11"",1'
• \' ••l:lU[lIb':"d~
• J.1~-nllrl\.'I\":iu dJ~n1."\:.""".!ad~,,,,~· """\.·,·l::II\:I~
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. ,\lIl'IJf,'.lu ~b1>Clhu(..l(.tr!:lll.l1
. :\\IIII.~lt ••,b
----.~ . ,· •.•·)"UCO) nn,l,il·"t"i~
Hl"I',.,la"
Fonte: Adaptado de FABBE-COSTES & COLIN (1997).
A figura 4 demonstra que, dentre as departamentos existentes em uma
empresa, 0 departamento de logistica (objeto em estudo) passui significativa
importancia na organizar;:ao. Vista que por rnais que as press6es ambientais
externas nao estejam diretamente relacionadas a logistica, as empresas se veem
17
fon;:adas a formular respostas que envolvam as func;:oes logisticas devido as
mesmas estarem integradas aos demais departamentos (marketing, financ;:as,
informatica, pesquisa & desenvolvimento e recursos humanos) e incorporadas ao
planejamento estrategico da empresa. Para enfatizar tal importancia, a FIgura 5
ilustra as principals pressOes (externas e internas) que influenciam no departamento
logfstico de uma organizac;:ao:
Fonte: COPACCINO & ROSENFIELD (1987).
Em medida de analise, fatalmente as empresas necessitam desenvolver
soluc;:oes estrategicas intimamente ligadas a logistica por meio de uma abordagem
organizacional que possibilite a implementac;ao e conservac;ao da fJexibilidade e a
reatividade da empresa com a seu ambiente externo e interno.
18
3. RECURSOS HUMANOS
3.1 A NOVA VISAO DA AREA DE RECURSOS HUMANOS
A area de recursos humanos nas organiza<;oes e uma das mais poderosas
ferramentas de transforma<;ao organizacional.
"E preciso ter urna visao clara, nao miope, das realidades em rapidissimastransformacAo. estando aberto as mensagens, extraidas dos novosparadigmas. Essas mensagens devern ser "decodificadas· com um minimo de
distoreaopossive'" (ULRICH 2000. pAS).
As novas vis6es alteram profunda mente as maneiras tradicionais de exercer
as atividades de Recursos Humanos (RH). 0 papel passa a ser muito mais apoiador
que executor.
o paradigma " mecanicista" e uma visaa decadente, mas ainda e 0
paradigma dominante. 0 novo paradigma ~ sistemico·, ainda que vista pelos autores
tradicionalistas como secundario, e crescente e abrange todas as areas de atua930
humana.
A execu~ao da area de RH passa a ser de responsabilidade de cada posi930
gerencial em conjunto com servi<;os contratados externamente (terceiriza~ao) au
internamente (multiplicadores).
Para as diversos auto res da parea de RH, a gerente tern urn papel crucial
como incentivador da eleva<;ao do grau de maturidade dos subordinados.
Fischer (1998) aponta urn novo significado assumido pela administra~ao de
recursos humanos a partir dos anos noventa, a administra~ao de recursos humanos
como vantagem competitiva. Com a perspectiva voltada para 0 neg6cio da empresa,
come~a a ser levantado 0 papel das pessoas para que se consiga a competitividade.
Se a estrategia e a diferenciac;ao e a obten~ao de vantagem competitiva, cabe a
administra<;ao de recursos humanos garantir que as pessoas sejam tambem fonte de
vantagem competitiva. As empresas precisam formas novas e criativas de gestao; a
administra<;ao de recursos humanos cabe transmitir as estrategias as pessoas e
19
transforma-Ias em agente de competitividade. Com base nas tendencias e desafios
apontados par ULRICH (1998), 0 autor atribui quatro fungoes principais a area de
recursos humanos: as func;:oes estratE~gicas, a competitiva, a func;ao de promover e
auxiliar as processos de mudanc;:a e a func;:ao responsavel pelc envolvimento dos
empregados com a empresa. Para 0 autor, 0 papel da administrac;:ao de recursos
humanos se amplia, conforme demonstrado no Quadro 04.
Ouadra 3: papel da administracao de recursos humanosRH COMO ESTRATEGICO VANTAGEM COMPETITIVAPeriodo aproximado 1980 - 1990 1990CondicOes que propiciam Reconhecimento; imporUmcia dos Maior competitividade;surgimento falores do ambiente; necessidade de necessidade de diferenciaCao;
vincular gestao de pessoas as pessoas vistas como recursosestrate ias orQanizacionais para vantaQem competitiva.
Papel Adaptayao das pessoas as Transmissao das estrategias asnecessidades estrategicas. pessoas e transforma-Ias em
aQentes de compelilividade.Funcoes e contribui¢es Molivar empregados, manter
seguran1;a e bom ambiente detrabalho, garanlindo envolvimento das
I pessoas.
Estrategia, competitiva, focadana mudan~a e no envolvimeniodos empregados
Principais atividades Recrutamento intemo, Treinamento edesenvolvimento, terceirizaCao,identificayao de praticas ideais,descentralizaCao
Adminislrar rede de agenlesorganizacionais; gerentes,parceiros intemos e extemos;administrar programas quedependem de comportamentode pessoas; criar instrumentosde gestao para pessoas;mensurar impactos de recursoshumanos, manutenyao dacapacidade intelectual daorganizaCao; orientayao paraurn desenvolvimento inteQrado.
Fonte. Adaptado de Fischer, 1998.
3.2 REDEFININDO 0 PAPEL DO RECURSOS HUMANOS
Sistematicamente apontada como respons8vel pelo fracasso das praticas de
adrninistrar;ao de pessoas cabe, em primeira instimcia, a area de RH, urna revisao
de seu papel. Ulrich (2000, p.98) defende a ideia de que 0 recursos humanos
precisa passar a ser:
./ urn agente de mudanr;as;
./ urn criador e executor de estrategias;
20
./ urn especialista em administrac;:a.o;
./ urna referencia para as funcionarios.
Para 0 autor 0 papel de recursos humanos como agente de mudan((as e 0
de aumentar a capacidade da organizac;:ao de se engajar e capitalizar as mudanc;:as.
Ao gerar mecanisrnos capazes de traduzir as estrategias da empresa em atitudes e
atividades que levara.o a sua real concretizayao, 0 "RH" torna-se urn verdadeiro
promovedor de novas culturas.
Posicionando-se como elemento facilitador da gestao de mudanc;as, 0 "RH"
colabora para a construc;ao de organizac;:5es que aprendem, ao garantir 0 clima
ofganizacional propicio a gerac;ao de urna cultura criativa.
Como criador e executor de estrategias definindo a arquitetura da empresa
au modificando-a de forma a viabilizar a implanta9ao da estrategia corporativa.
A partir do estudo da evolw;:ao da area de RH podemos veriticar que,
tradicionalmente, no exercicio de suas fun96es a RH avaliava as necessidades da
empresa em termos de pessoas, responsabilizava~se pelo recrutamento e sele9ao,
formalizava a contrata9ao, conduzia a processo de treinamento, encarregava~se das
atividades de manuten9ao de pessoas, elaborando sistemas de avalia9aO e
recompensas e, par tim, procedia a formaliza9ao do desligamento.
Para Ulrich (1998) 0 papel contemporaneo da area de RH deve ser 0 de
disseminar as politicas de execu9ao das fun90es, sensibilizando e envolvendo as
demais agentes e dividindo a responsabiJidade pela execu9c30 onde a fun9c3o se fizer
necessaria.
8aseado na conceP9ao do autor a respeito do papel contemporaneo de RH,
a area passa ter um papel de uadministrador da organiza9ao", devera conhecer 0
ambiente de neg6cios para, dessa forma, contribuir para eiabora9aO de indicadores
de desempenho necessarios a avalia9ao da contribui9ao de cada processo para a
estrategia da empresa. Aa participar ativamente da elabora9ao dos indicadores de
desempenho, a RH posiciana-se como urn especialista em administrayao, na medida
em que desenhar um sistema de avalia9ao de desempenho significa revelar um
profunda conhecimento das variaveis intervenientes do neg6cio: a escapo do
21
mercado , as passiveis descontinuidades; as expectativas dos acionistas, dos
empregados e dos parceiros de neg6cios.
Neste novo papel RH passa a 5er referencia para as funcionarios, garantindo
que as mesmos estejam totalmente comprometidos com a empresa. 0 RH
necessita, sistematica mente, orientar e desenvolver as gerentes para que eles
compreendam a importancia de funcionarios motivados com 0 trabalho. Disseminar
a consciemcia de que as necessidades individuais sao singulares e, de fato, a pen;:ao
nobre do trabalho do "RH". A credibilidade dessa entidade junto as pessoas se dil,
tambem, atraves da efetiva representa9ao de seus interesses durante as reunioes
com a ger€mcia. intermediando as oportunidades de crescimento pessoal e
profissional (ULRICH 1998).
Cabe, ainda, ao RH suprir direta au indiretamente, as funcionarios com as
recursos necessarios para atingir as metas definidas. Como modelo para inspira\=ao,
pesquisas indicam que as mel hares praticas de gestao de pessoas conduzem as
melhores performances organizacionais. Segundo Jean~Marie Hiltrop (apud
DIBELLA, 1999, P.181) nos melhores model os de pratica de gerenciamento de
pessoas verifica-se:
./ mercado de trabalho interno relativamente bern desenvolvido;
./ sistemas de organiza(fao do trabalho flexiveis;
./ praticas de compensa(fao baseadas em desempenho ou em habilidades;
./ elevada participa9aO dos empregados nas decisoes;
./ aplica\=30 intensiva de equipes de trabalho;
./ arranjos internos de comunica9aO extensivos.
Nesse momenta de profundas transforma90es nas organiza90es, a empresa
competitiva e aqueJa capaz de adequar-se com a ambigOidade: ora fomentando
transformayoes, ora garantindo 0 status quo. Garantir um ambiente propicio a
criayao de novas ideias e necessario; e isso 0 que preconizarn as partidarios da
gestao do conhecimento empresarial. Nessa hora, transformayao e a palavra~chave.
22
Ha que se manter, contudo, a atenc;:ao para as projetos em curso e para a
capacidade que as individuos da equipe tern em lidar com a mudan9Cl. Movimento,
mudan~ e atenc;:ao tornam-se, entao, requisitos-chave para a gestao de pessoas.
3.3 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS: A BUSCA DA
APRENDIZAGEM CONTINUA
o desenvolvimento de Recursos Humanos nas organizac;:oes e urn processo
continuo. Esse processo comec;:a antes mesma dos trabalhadores ingressarem nas
empresas e envolve basicamente tres aspectos: formar e preparar novos talent05;
pessoas que procuram se qualificar para ingressar no mercado de trabalho au que ja
estao no mercado, mas estao se qualificando para crescer na empresa; e aprimorar
a que jil foi aprendido, au seja, difundir as conhecimentos adquiridos par tada a
organizayao.
Nesse sentido, 0 treinamento muda de concepyao. Passa a ser considerado
como urn processo de desenvolvimento e aprendizagem continua e intensa e se
torna um meio para as organizayoes alcan9arem suas metas e atingirem objetivos.
o desenvolvimento dos recursos humanos passa a tazer parte da estrategia
da organiza9ao e sera definido por essa estrategia.
Segundo Urich (1998) alguns fatores foram determinantes para a quebra de
mais um paradigma na administra9ao dos recursos humanos. Em primeiro lugar, a
competitividade entre empresas mostra que 0 unico diferencial competitivo de uma
organiza9ao e os seus funcionarios. Eles sao os unicos que podem aumentar a
rentabilidade e a participa9ao da empresa no mercado; em segundo lugar, 0
conhecimento passou a ser um instrumento alta mente valorizado pelas empresas e,
a principio, 0 conhecimento esta nas pessoas, mas tambem pode estar na
organiza9ao, desde que esse conhecimento seja difundido por todos, atraves de um
processo de aprendizagem organizacional; e em terceiro lugar, a informar;ao se
tornou a 'arma' mais poderosa para as empresas.
23
Nao adianta trelnar pessoas, se esse treinamento nao tras beneficios
concretes para a organiza~ao. Muitas vezes, a empresa ate investe em treinamento,
mas naD incentiva 0 feedback do empregado, difundindo a que aprendeu, se
tornando urn agente multiplicador. As empresas devem se preocupar com 0
desenvolvimento organizacional atraves do desenvolvimento dos seus recursos
humanos.
As politicas de Recursos Humanos devem se preocupar com as
necessidades de cada trabalhador, de cada departamento e como esse trabalhador
pode contribuir com 0 desenvolvimento da organiza92tO, sem deixar de levar em
considera~ao as seus objetivos pessoais. E uma parceria entre empresa e
empregado, entre objetivos individuais e objetivos organizacionais.
o gerente de Recursos Humanos e apenas urn facilitador do processo. Os
gerentes de outras areas da empresa e que realmente devem comandar 0 processo
dentro da organizayao.
Esse processo passa nao s6 pela qualificayao e requalificayao de Recursos
Humanos, atraves de cursos, palestras, videos, mas principal mente pela
aprendizagem continua do dia a dia da empresa. A difusao do conhecimento e
fundamental e a melhoria do desempenho depende dessa disseminay30 atraves de
inforrnayoes uteis a todos os niveis da empresa. E urn processo que se inicia no
individuo, passa para 0 grupo e depois para a organizayao, mas tambem pode
iniciar na organizayao e chegar ate 0 indivfduo (URICH-1998).
24
4. TREINAMENTO
4.1 CONCEITOS
o entendimento conceitual do que vern a ser treinamento e desenvolvimento
apresenta uma multiplicidade de vis6es e conceitos. Uma ideia que se tornou
consenso entre muitos autores, e a de relacionar 0 treinamento e desenvolvimento a
educa<;ao.
Para Chiavenato (1997), a questao e abordada como educagao profissional,
a qual envolve tres eta pas interdependentes:
a de formagao profissional - e 0 enfoque institucionalizado au nao, com
objetivos de longo prazo, que procura dar formar:;:ao e preparo para 0
desempenho de uma profissao;
a de desenvolvimento profissional - trata-se da educac;:ao que procura a
ampliac;ao, desenvolvimento e aperfeigoamento de uma pessoa em uma
determinada carreira em uma organizac;ao, procurando dota-Ia de
conhecimentos que transcendam aqueles presentes nas suas ocupac;6es
atuais, de modo que ela assume no medio prazo atribuic;:6es mais
complexas ou numerosas;
a de treinamento - a qual procura adaptar a pessoa a uma organizac;ao,
procurando no curto prazo dar-Ihe elementos para que exerc;a
determinado cargo.
Para Macian (1987, p. 09), 0 treinamento tam bern e considerado uma forma
de educac;ao, a qual se caracteriza essencialmente em educar para ° trabalho.
Neste sentido, de acordo com a autora, treinar e ° estimulo a mudanc;as de
comportamento que direcione a urn melhor desempenho profissional, sendo 0
treinamento urn processo de mudanc;a para 0 crescimento pessoal e
concomitantemente da organizac;ao.
25
Ja Carvalho (1993) considera a educ8gao a reconstrugao continuada de
nossa experiencia individual, sendo urn processo profunda mente inftuenciado pelo
meio onde existimos. De acordo com a autor, 0 treinamento e uma forma de
educ8gao especializada que busca capacitar as pessoas para que desempenhem de
forma eficiente uma determinada tarefa de seu encargo.
Em suma, 0 treinamento e 0:
"(...) processo de ajudar 0 empregado a adquirir eficiencia no seu trabalho
presente au futuro, atraves de apropriados habitos de pensamento e 8<;;30,
habilidades, conhecimentos e atitudes" (HALL apud CARVALHO, 1993, p.154).
Carvalho (1993) tambern entende a treinamento (do latim trahere,
significando levar a fazer alga) como 0 processo que prepara pessoas para a
execu9ao de tarefas exigidas por um posta de trabalho, 0 qual foi definido pel os
agentes que estruturaram a erganiza9ao do qual 0 posta faz parte. Ja 0
desenvolvimento (do latin des - para enfase + en - para dentro, interne + volvere -
mudar de posir;ao) e entendido pelo autor como 0 processo de realizar a progressao
de uma pessoa em diferentes direr;oes, para as quais ela nao esta habituada,
preparando-a para questoes mais complexas e abrangentes com base no seu
potencial.
Uma outra abordagem que deve ser considerada e a de Campos (1995)
onde 0 auter na sua proposta de gerenciamento do crescimento do ser humano,
destaca 0 conceito de habilidade. Qutros conceitos do autor relacionados ahabilidade sao:
processo cognitiv~ - e 0 processo de aquisir;.3o de conhecimento pelas
pessoas;
potencial mental - 0 qual e a velocidade de aprendizagem de uma
pessoa ou grupo, sendo limitado a uma determinada quantidade per dia;
conhecimento operacional - e 0 que esta contida nas eperar;oes
repetitivas de uma organizar;ao e pede ser guardado em um sistema de
padronizar;ao;
26
conhecimento inovador - e aquele que serve para questionar as agoes
repetitivas de uma or9an;Z898.0, criando novas soluc;:Oes, produtos e
processos, nao podendo ser guardado nurn sistema de padronizac;:8.o,
somente pelas pessoas, as quais 0 utilizam unicamente de forma
voluntaria;
Segundo Campos (1995) 0 treinamento e desenvolvimento devem ser
direcionados a ampliar a habilidades das pessoas de uma organizac;:ao. Entendendo
que uma organizac;:ao competitiva e aquela que passu; urn time mais habilidoso do
que seus concorrentes.
4.2 TIPOS
Existem variadas formas de realizar 0 treinamento e desenvolvimento. Uma
maneira de classificar estas formas existentes e proposta par Biscaro (1994), que
estabelece a existencia de quatro grupos de metod as: a pratico au aprender
fazendo, 0 conceitual ou aprender pel a teoria, a simulado au aprender imitando a
realidade e a comportamental au aprender par desenvolvimento psicol6gico. As
peculiaridades de cada urn deles sao apresentadas no quadro 4.
o quadro 4 procura nao esgotar as tecnicas existentes, apenas apresentar
as rna is comumente utilizadas. Os diversos tipos au tecnicas de treinamento
apresentados no quadro 4 revelam que a escolha da tEknica a ser adotada deriva
principalmente do objetivo e veJocidade de aprendizado desejado com a processo de
treinamento e desenvolvimento.
Quadro 4 Melodos de Ireinamento e desenvolvimenlo e suas aspectos
27
Ap~rd.l~tml:Xjc~l~hlITWI':
Metodos Caraclenslicas vmnagells desvalliagens
Ap'~ll~'ll Il~'" ~'llil.!R 17.Ill»). '"i1""fo'CO p'cll eu I.;I~ iS~ac~ill'fJils.tJn:rll'l:<;0 I.l'<'\CJ!tll.<;1;l;';:i1rY.l;... ~~~ilil':1JSmY'J..l/'lQS.tp9r\<";);. a.rrtiss..nlP:UIJ:
Fo>s~:c~Jrja'il.;!?lflH'dllJ.:
P'atOO<l'J~·3'ft.:ir A-»l\Ii:!d) a ~Jr •••.josI~"";(J ~r',~di~i~S,)as
lToill~',ol~: ParlJ:;O~~"'.10 ;:qrmtQ gfi1~ d'/!H$aS i'"flirT'oi'O d~ t·ilMro·;i. COTI:S;~s.. ~- us..
M}':~~S.;!c..
N!l) pnnli V:S,,) 9 .•.!Y.Il.iMm;)f111 0'<;"::11 ".11
r:!Zlln:~''''IaaCtla.~dadi:Fa:tLI di enl..:a """~ a .•.ac~M"Zl~n1 didi'o· ..•.••••,~~> " ".i:"Os .•.Lm~enH:Ma;ol rUm~a <H .•.ilC,Ci"Iti$ i p;I"'<:1:!. di
Tecnicas maiscomuns
Esb~o:
Ca:'3cti·lla·~crn:ca1Mr,til ~91alra"l$"TISS~ <» di:\5;'.l·~H ".I; ei1bg; c.em .•.umao;liJ'llilIfJiod·;r."fr<iO;~~~I:S
COf""!i::O'\il" a .•.~P":I::'I"a od~ maa~o~sl·ilr.!.'"\oj(u:AI~ 9'l"l<:~ nJlni'O~1:":nlNOs:Oi~~c'<9 '~IS"-" "boai~~'JC"\co:POSS::~lili'l'.:aR'1'ti'lt)li!'';O:A~,"";i i'~.:tal·.;!.5 ,;" .•.,Ci~SOU cem9scalarr.llC".
PessioJll fillS"ll a .•.ril'dm:N~ gil:J:lIiI r..'So~ d~ .•.a:;:,;r.:.la~i"TI.,a;;-a1:il:hl:;:~~$Cnl a-,a'la.;ar. .•.~'ol~nll m sa..rsalill?S:n); otlr>9" auuo~s 11cc~o)'tol'l'i"lt:~:1I.!l)SlI~Ill: ~~I'Ja5C¢"T1 .•.Cilll~;SCO';!;.d~:RoorooJ! SI:J:l.;l~ .•.;!"1i1:S',!Cl;SN:a:D~~d:o:rn,mi:MQ" ..•.
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l!)li:3dlS ilS e·.~'S:!.S r;:tJ:1:.li;M:5 1.Jo!~);I5 p,nsi.iI·s <»... F¢·.;.a09· .••0..••~TliJ'll: c.,>::o'lir.;..a "» bell <H t'iJUt';j::
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Oi!C»"l'liId:lnlo.1na-!9od: .•.r~n.!dlr.Pe55b'.iiladilJ-p;;c!e".111",!:do1di: .•.~!,) !JJ).;" i!:"a clas .•.lll~5:U..2J~r,adlS ~,:nc.u 5e.oo~liJP.!rtc-p.!~):~,oo'):lS.OO;$)ilS
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C:j,!;~;glli~:;:~"E';!:n:::;.r,~e~ I·a..:;tr.o.
Atrl:)iolllm;9a-n::J."!. .•..1JI0p9I~~Q);~ ~~nsl!;:O~5Ell.. a ;!.cn.!l·o/.!o3>!~:.•.P·i-f.3p!aos ! O'JI':!.SrO'rr.a~ e~~'''rdllOi'-':Adiqu2:1) ~ ";5a~ ellQ'Ji a5':»55C!S<H~m .•.$l~'" .:»r.sa:' m,B co¢.IQ SO'"M"b s~r .•.l;J!lIr
11.:1" <lS~IJ.I·3 1;;;;Hd,;. .•.:I) C\.<.1~;:r.uo. mcassllo::nl~~<!di:1I.:!'J 'il.o·a:idJl-i,,",o'ortm'Kta dJ .•.fI,)~r;c~sIJIIO~IIJ:S:El\~i'1illlc'T~l'Jd)S .•.~·.t~s:Fl~O'iCIl ~acr.iI~.z1N~5·mIIm>lSmo: .•.p,~ '::~,:»1~ r.l!CC"Or1r~C~S ;tC .•.cctd"",; <H l~lI:"lQ.li'Jar.j: ;t OO'I~·I·;s ~a...s.ll""'li-lJ.
Act:"l~:tIa-,;n~.c~·CJIoJ.:;o(:O~nl-ic~l:
T-o'~~ lirar"l~'9'~Ujl!;
Fonle. BiSCARO. 1994
4.30 SISTEMA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Neste item e apresenta uma visao geral do sistema de treinamento e
desenvolvimento, sendo realizadas algumas considera90es para sua maior eficacia.
28
Quanta a eficacia e eficiencia do sistema de treinamento existe urna serie de
questionamentos, que chegam inclusive a per em duvida a sua utilidade, das quais
destacarn-se as rna is frequentes sao (CARVALHO 1994):
A dificuldade em distinguir as resultados de sua realiza~o au nao;
A capacidade de identificar se urn determinado problema na organizac;ao
prescinde da realizac;ao de treinamento e desenvolvimento para
eficazmente ser solucionado;
A falta de ligar;a:o com as pianos estrategicos da empresa;
As deficiencias de conceituac;:ao educacional e pedag6gica para
realizac;ao das atividades;
A falta de consideragao peras percepc;oes e objetivos individuais das
pessoas.
Para que seja eficaz a sistema de treinamento tern de estar focado nas
necessidades de neg6cio e estrategias da empresa, sendo demand ado par tais
necessidades, seguinda a 16gica apresentada na figura 6.
Fonte: CARVALHO 1994
JtI a sistema de treinamenta e desenvolvimento se apresenta tipicamente
em uma sequemcia de quatro eta pas, as quais sao resumidamente descritas na
figura 7.
29
Figura 7: ° sistema de treinamento
DI;I,G:'/(}ilICOD. SllU,I,C'J.O D.O •.40Cll ••••III0A,$1RMic: ..•.
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,l,V,oI.II,,"Cl.O.
00"1«0'"
Fonte: CHIAVENATO, 1997.
Estas eta pas compoem a maioria dos sistemas de treinamento e
desenvolvimento das empresas, como pequenas variar;oes au complementos. Este
sistema e adotado nas organizar;oes com diferentes abordagens, mais centralizadas
au descentralizadas.
Varia a grau de centralizar;ao das quatro eta pas basicas, can forme
apresentado na figura 8
30
Figura 8: abordagem de treinamento
Uma tendencia geral e que a sistema seja mais descentralizado do que
descentralizado, concentrando a maioria de suas eta pas junto ao 6rg80 onde esta
localizado a empregado, a que possibilita atender melhor as necessidades de do
6rg13.oe uma maior participac;:ao e interagao do empregado no seu processo de
capacita9aO, tornando mais ativQ no mesmo.
4.4 AVALlAr:;.AO DE TREINAMENTO
As tecnicas praticadas para prospectar, avaliar e validar resultados de
treinamento e capacitac;:ao consideram a percepgao do treinando, a do facilitador e
da chefia imediata. Podem ser realizadas, atraves de questionarios, ate mesma
reuni6es com as chefias au equipes de trabalho. Todas as tecnicas exigem
preparac;ao por parte das chefias e dos funcionarios treinados. E necessario,
segundo Milioni (2001), um trabalho cuidadoso de preparac;:ao das pessoas, po is a
31
experiencia tern mostrado que 0 envolvimento ativo e fundamental para esta fase de
avaliagao.Quadro 5: Niveis de Avaliaoyao dos Resultados de Trelnamento de Kirllpatrick
Nlvols Deserl 0t) Avalia~o de rea~ao Avaliacao apOs 0 curso oferece a opiniao dos Irelrmndos sobre
oevento.Avantagemeaopiniaodoslreinando5sobreoevenloe podor propiciar uma loHura do que aconteceu. Tern comoreslril;ao a conlamina.;;ao do treinando pelo clima de final decurso: cansac;.o e a possibilidade de resposlasdescompromissadas.
2) Avaliacao de apreodizagem Referem-se a testes aplicaclos antes e ap6s 0 evento. Faz partedas melodologias classicas. Tern uma validade lecnicaassegurada. desde que sua constnlt;ao siga 0 rigor <laslecnicas, tlpiCo dos testes objetivos.Tem como reslricao 0tempo uS<ldo para asle tim, e a resistl!nCia por parte dosIreinandos
3) AvaliaV<'\o do mudal1¥l de Por meio de Check-list contendo comportamenlos csperadoscomportamento ap6s 0 treinamenl0, observadores identificadOS 0 treinados
acompanham, por urn determinado tempo, os troinandos eregislram as obscrva¢es. Possui como reslriVi'lo a eleiV<'\o depesroas que disponham de tempo para contribulr enquanl0observadores Iocais. E uma das t6cnicas mais produlivas pelasua oonfiabilidade e consist~ncia, ja que se observacomportamento e desempenho, porem. e pouco utilizada palosprofissionais da area
Fonte.MllIofll.,2001
4) AvatiaV<'\odosresuttados Nesta fase, a pesquisa dove envolver Ireinandoe chefia, paraavaljaremoqueocorreunasareasdetrabalhoapOsaapl~odoscontcUdosdctrclnamento.
o quadro 5, segundo Milioni (2001), apresenta as quatro niveis de avaliayao de
treinamento apontados par Kirkpatrick (apud Milioni, 2001). Cada fase de avaliayao e
uma fonte de informayao que deve ser realizada para compor a conclusao final. Os
quatro niveis apresentados sao fundamentais para que 0 processo de avalia9ao de
resultados seja completo, consistente e conclusivo. Caso contra rio, a sistema de
avaliayao sofrera perdas.
Percebe-se que a tendencia de avalia9ao esta voltada para a avaliagao dos
impactos dos investimentos sabre as neg6cios. Exemplo disso e a posicionamento
de Jay Zimmerman, Gerente de Pesquisa e Qualidade do Institute of Learning do
banco de Montreal:
"Eu 90sl0 de falar sobre falos ou indicadores de impacto. (... J alem dasmedidas Iradicionais, niveis de avaliacao de Kirkpatrik, a avaliacao deve leruma abordagem em equipe, nao M receila, 0 importanle e 0 lipo de mudancaque voce esta tentando empreender" (ZIMMERMAN, apud MEISTER,op. cit., p. 79).
Castro (2001, p. 63) observa "que a processo de avaliayao de retorno de
investimento enobrece as processos de treinamento e desenvolvimento e os leva as
pautas de reunioes de planejamento estrategico das principais organizagoes do
32
rnundo todo", e afirma que 0 sucesso da avaliac;:c3ode treinamento esta atrelado a
varios fatores criticos: 1) analise da necessidade - a que se esperava que a
treinamento realizasse, 2} preparo organizacional: a organizac;:a.o deve estar disposta
a investir tempo e recursos humanos necessarios para levar a avaliac;:ao ate 0 final e,
3) competencias necessarias: 0 pessoal de treinamento deve desenvolver
competencias e conhecimentos tecnicos para fazer avaliac;:6es efetivas.
Frente a este contexto, Castro (2001. p. 51) apresenta algumas razoes adicionais
para que se fac;:a avaliac;:ao de treinamento:
Determinar 0 quanta a treinamento satisfaz as necessidades dos
parlicipantes:
Determinar em que extensao as participantes dominam a conteudo do
treinamento;
Identificar se as metodos e meios de treinamento ajudaram as
participantes a atingir os objetivos de aprendizado;
Avaliar quanta do conteudo do treinamento, incluindo conhecimento e
habilidades recem-adquiridos, foi transferido para a comportamento de
Irabatho;
Determinar se os resultados do treinamento contribuiram para 0
cumprimento das metas da empresa.
o mesmo autor ressalta, contudo, que, quando nao sao realizadas avalja~6es de
treinarnento, podem ocorrer conseqOencias, como:
Os participantes podem continuar a fazer cursos em que nao conseguem
aprender;
o treinamento pode ser visto como urn uso esbanjador de recursos;
As modifica\=oes do curs~ podem na~ ser baseadas nos dados de
resultados do participante, e as mudan\=as podem fazer com que as
atividades de treinamento efetivas sejam substituidas por atividades
ineficientes.
Os niveis de avaliar;:ao da efetividade de treinamento, classificar;:ao de
Kirckpatrick, sao aplicados nas organizar;:oes, segundo Castro (2001), da seguinte
forma:
"Muitas organizayoes pretendem que 100% de seus programas detreinamento sejam avaliados no nivel um, ja que e relaUvamenle facil aplicaros inslrumentos para obler as reayOes dos participantes. TamMm 0 nlvel doise facil de mensurar. Ja 0 nlvel tres, que se refere a aplicayao no trabalho,envolve mais tempo e despesas para conduzir 0 processo, portanto, 0 alvo de
33
avalia9aO deve ser menor; entre 30% e 50%. 0 nivel qualro, que abordaresultados e retorno do investimento, requer um aporte significativQ derecursos, portanto, 0 percentual de programas avaliados deve ser menor. Emlorna de 10%. Estes dados, em termos de percentual dos niveis de avaliayaoutilizados petas empresas para avaliar seus programas de treinamento foramdivulgados nos Congressos Internadonais de treinamentodesenvolvimento'-(CASTRO, 2001 p. 62)
Percebe-se, portanto, que urn processo de avalia~ao adequadamente
implementado fornece valor agregado para a organiza<;2Io e e urn investimento
relevante, que posiciona seus recursos humanos em termos operacionais e
estrategicos.
Para Biscaia (1994, p. 12), em seu artigo "RH como Centro de Lucro", um dos
primeiros (e imprescindivel) passes e conhecer antes 0 quer se alcan~ar depois. As
empresas vivem e morrem por objetivos. lodos as objetivos que somam sao
importantes. Assim, se investe R$100.000,OO em treinamento, de quanta foi a
aumento de produtividade da empresa? Caso nao haja recursos para se fazer um
estudo abrangente sabre a retorno do investimento, e tambem, de grande valia,
coletar informa~6es com tomadores de decisoes sabre as beneficios observados,
derivados do programa de treinamento e capacita~ao profissional.
A conceitua~ao de Capacita~ao: como prepara~ao da pessoa para as atividades
do cargo dentro e fora de seu ambiente de trabalho; coaduna a conceito de
educa~ao, propria mente dita, com 0 de treinamento, adotado neste trabalho.
Malvezzi (1994, p. 29) acredita que isto "reconceitua capacita~ao profissional
como alga que vai alem de aquisi~6es de informa~6es, mudanyas de atitudes e
desenvolvimento de habilidades, para incluir a reelabora~ao de significados e a
revisao dos referenciais de a~ao". Urn dos constantes desafios das organiza~oes
tern sido criar propostas para incrementar a intensidade dos conhecirnentos,
proporcionando respostas em tempo adequado, tendo em vista as descontinuidades
criadas pela globaliza~ao, competi~ao e explosao de conhecimentos. 0
conhecimento torna-se, dentro das organiza~oes um amalgam a de experiencias,
valores e informa~oes.
34
5. ESTUDO DE CASO
5.1 METODOLOGIA E TECNICA
A natureza da pesquisa sera de carater explorat6rio de modo a permitir uma visao
do quadro atual da importancia da influencia dos Recursos Humanos para as
profissionais de Logi5tica.
A pesquisa explorat6ria tende a buscar informa~6es pertinentes ao assunto, para
tal sera utilizado a metoda bibliografico e qualitativo, atraves de uma pesquisa com
gerentes de RH e Logistica, supervisores de RH e Logistica, operadores de
Logistica e clientes, visando a identificac;ao das necessidades dos mesmos.
o universo a ser pesquisado foi representado pela empresa Novozymes Latin
America Ltda., situada em Araucaria - Pr., cujo 0 quadro funcional e composto par
168 funcionarios, alem de 50 colaboradores terceirizados, sendo que deste apenas
15 pessoas participarao da pesquisa.
A pesquisa pro posta atraves deste projeto, a partir da divulgac,;:ao dos resultados
obtidos junto aos pesquisados, visa contribuir para a melhoria de qualidade. Ap6s a
obtenc,;:ao dos resultados finais, que tera como base referencias bibliograficas e
pesquisas, 0 presente projeto sera apresentado a Universidade Tuiuti do Parana.
5.2TECNICA DE COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados, contamos com a leitura e estudo de vasta bibliografia.
Para a realizac,;:ao da pesquisa de campo, devera ser aplicado, em alguns
funcionarios da Novozymes, um questionario que visa a identificac,;:ao das
necessidades dos funcionarios de Logistica da referida empresa (Anexo A). Outro
questiomlrio sera aplicado com os clientes da empresa com 0 mesmo intuito (Anexo
B).
35
5.3UNIVERSO
o universo da pesquisa foi representado pela Novozymes Latin America Ltda.,
cujo quadro pessoal e de 168 funcionarios.
5.4AMOSTRA
Segundo Gil (p.97, 1994), as levantamentos abrangem urn universo de elementos
tao grande que se torna impassivel considers-los em sua totalidade. Por essa razao,
o mais freqOente e trabalhar com urna pequena parte dos elementos que comp6em
a universo.
o questionario constitui hoje, ainda segundo Gil, urna das mais importantes
tecnicas disponiveis para obten,!(ao das informac;oes, optou-se por enviar,
pessoalmente au por e-mail, urn conjunto de quest6es a 15 funcionarios da empresa
Novozymes Latin America Uda , conforme anexa 1, tarnanda-se como amostra
operacional as questionarios recebidos e corretamente preenchidos.
5.5LOCAL DA PESQUISA
A pesquisa bibliogrMica sera realizada em bibliotecas e na Novozymes Latin
America Ltda.
A pesquisa qualitativa sera realizada atraves do envio de questionarios.
5.60BJETIVO DO PESQUISADOR
A pesquisa proposta atraves deste projeto tern como objetivo, a partir da
divulgac;:ao dos resultados juntos aos empregados e fornecedores da empresa
Novozymes Latin America Ltda., contribuir para a melhoria da qualidade do
36
profissional de logistica e em conseqOencia, contribuir com a melhoria dos servi90s
togislicos prestados.
5.7 ANALISE DOS QUESTIONARIOS
1) Com rela9ao ao genera:
Do total da amostra 13 sao do genera masculino (87%) e 2 sao do genera
feminino (13%).
2) Com relac;ao a escolaridade:
~
gra~ completo
grau complelo
6s graduado-_.---':~~~'0 ==4 -3-
22 ,-
o ~-
Dos questionarios respondidos 10 (66,67%) tern 0 segundo grau completo,
(20%) 0 terceiro grau complete e 2 (13,33%) sao p6s-graduado.
3) Voce considera que sua empresa rnantem seus esforc;os sempre facados
no cliente, perseguindo a aprimoramento constante, desde 0 atendimento
pr6-ativo aas usuarios, em suas necessidades, ao emprego intensivQ da
37
melhor tecnologia, para cumprir as objetivos de universalizaC;:<lo da
quaJidade e servic;:os?
12,-------------------,10
10_~- ----- ~ment;'
- I:::~dalmente- - 2 c:Do:N"'".::.O -'1
-,
Dos entrevistados 3 (20 %) responderam que a empresa esta totalmente
focada nos clientes, 10 (66,67%) parcialmente e 2 (13,33%) naco Em relaC;:<loa esta
questao as setor de Recursos Humanos deve averiguar se as objetivos em retaC;:<lo
aos c1ientes sao clares para as trabalhadores e se as mesmos estao capacitados,
orientados e treinados em relac;:ao a estrategia da empresa. Ao mesmo tempo a RH
deve procurar averiguar as razoes que levaram a maiaria de seus colaboradores a
responderem parcialmente/nao e proceder mudanc;:as.
4) Sua empresa tern desenvolvido parcerias mutuamente proveitosas com
prestadores de servit;:os e fornecedores baseados nos valores da
Novozymes Latin America Uda Em outras palavras as empresas
terceirizadas tem prestado 6timos servi90s?
Oas respostas 4 (26,67%) responderam que as empresas terceirizadas, 8
(53,33%) responderam de qualidade regular e 3 (20%) de pessima qualidade. 0
objetivo Novozymes Latin America Uda e a busca constante da Qualidade Total. 0
conceito de terceirizac;:ao 1 e um componente cada vez mais constante nas
empresas no processo de terceirizac;:ao. Muitas vezes um processo de terceirizac;:ao
pode gerar conflitos com os seus colaboradores intemos na empresa (medo de
perder 0 emprego, resistencia a mudanc;as). 0 Recursos human os dentro de seu
novo papel (conforme visto em capitulos anteriores) deve comunicar, esclarecer,
capacitar e treinar os seus colaboradores a se relacionar com os terceirizados.
5) Quanto a sua jomada de trabalho?
0"" """""'1a A::lucolTBis
cMJilolTBis
CM::nos
Oas respostas 5 (33,33%) responderam que trabalham com mais
intensidade,4 (26,67%) urn pouco rnais, e 3 (20%) muito mais e 3 (20%) menos. Na
rnaioria das respostas 0$ funcionarios responderam que trabalham com mais
intensidade. Islo pode demonstrar que as mudanc;:as ocorridas na empresa em
relac;:ao a logistica estao levando os funcionarios a se sentirem parte do contexto da
empresa e procuram atender as expectativas da empresa.
6) Seu relacionamento com a sua gerencia.
I Tcrceirizarvao: °objetj'lo da tcrccirizm;ao e passar par:!. outras empresas atividades que nilo lazem parte do lOCoprincipal da cmpn.'S.1 (cxcmplo: scgumn~, transportcs togisticos, manutcnvao,etc)
39
Oas respostas 8 (53,33%) responderam que melhorou urn pouco, 5
(33,33%) melhorou bastante e 2 (20%) nae se alterou. Isto evidencia que 0 processo
de comunica9ao entre funcionarios/gerencia esta em processo de melhoria.
7) 0 ambiente de trabalho e motivador e oferece mecanismos de
capacitagc30 profissional de tal forma que as pessoas possam
efetivamente constituir·se em nossa principal vantagem, em urn mercado
cada vez mais competitiv~. 0 que voce acha desta afirmay8:o?
Das respostas 8 (53,33%) totalmente, 5 (33,33%) parcialmente 2 (20%) nao
se dificil. Na maioria das respostas, ha urna indicagao de que 0 ambiente de trabalho
esta mais motivador. Isto demonstra a importancia que 0 RH assume no processo de
capacitay3o, treinamento e assessoramento dos funcionarios neste novo processo
de mudant;as na empresa.
8) 0 gerenciamento dos Recursos Humanos da sua empresa tern sido
condutor de mudant;as, gerenciando produtividade, estimulando a
inoVa9c3.0e garantindo a melhoria permanente de processos e servit;os. 0que voce acha desta informat;ao?
40
o Totanentea Parcialrrente
DNaosei
Das respastas 8 (53,33%) tatalmente, 5 (33,33%) parcialmente 2 (20%) naa
se dificil. Assim como na questao anterior, demonstra que a maiaria dos funcionarios
acreditam no RH como agente motivador, de apoio e orientayao ao trabalhador.
9) A politica de gerenciamento de pessoas estao norteados par
transparencia e simplicidade, garantindo que as processos
administrativos sao justos no tratamento dos empregados, criando urn
clima de confianya mutua e de trabalho construtivo. 0 que acha desta
afirma9c3o?
Oas respostas 8 (53,33%) totalmente, 5 (33,33%) parcialmente 2 (20%) nao
se dificil. Demonstra que os funciomflrios estao satisfeitos com a nova postura que 0
RH (antes burocratica e hoje rnais participativa) assume diante das mudan9as
organizacionais.
10)Os processos internos foram aprimorados e foram criadas condigoes
para que cada urn dos empregados, de acordo com 0 seu proprio
interesse possam desenvolver suas potencialidades e suas habiJidades
pessoais e crescer profissionalmente. 0 que voce acha desta afirmagao?
41
Oas res pastas 8 (53,33%) totalmente, 5 (33,33%) parcialmente 2 (20%) nao
se dificil. Pelas respostas ha uma evidencia de que as mudanc;as de processo
internos, implementadas com 0 auxilio do RH, fcram satisfatorias para 0
desenvolvimento pessoais e funcionais do trabalhador.
11lOs programas de remunerar;:ao atendem suas necessidades/expectativas
e sao internamente justos e externamente competitivos. 0 que voce acha
desta afirmac;ao?
lodos as funcionarios responderam parcialmente. Em relac;a.o a esta
questao 0 RH devera fazer uma pesquisa mais detalhada para futura avaliac;ao.
12)0 ambiente de trabalho e saudavel com desafios estimulantes e pessoas
comprometidas com as valores e com as objetivos dos neg6cios da
empresa. 0 que voce acha desta afirma~ao?
Das respostas 13 (86,67%) responderam parcialmente e 2 (13,33%)
totalmente. Demonstra que os val ores e objetivos da empresa nao estao claro para 0
funcionario. 0 RH deve deixar claro quais sao os objetivos dos neg6cios da empresa
42
e atraves de urna analise mais detalhada, avaliar quais as fatores que influenciaram
as trabalhadores a responderem parcialmente.
13)A autoridade e a responsabilidade sao levadas ao ponto mais pr6ximo
em que a decisao deva ser tomada, au seja, cada urn e respons;3vel
pelos resultados de sua area e per sua contribuic;ao para com as
objetivos da empresa. 0 que voce acha desta afirmac;ao?
Das respostas 3 (20 %) totalmente, 10 (66,67 %) parcialmente 2 (13,33%)
nao seL 0 RH deve esclarecer quais saas as objetivos da empresas e a que a
empresa espera deles. As responsabilidades e autonomias devem ser incentivadas
e demonstradas de maneira clara. 0 Rh deve contribuir com treinamenlo e
capacitac;ao de seus funciomirios.
14)E estimulada a integraC;ao, a trabalho em equipe, onde diferentes
perspectivas e opinioes divergentes possam gerar solU90es criativas
inovadoras. 0 que voce acha desta afirma921o?
Das respostas 3 (20 %) totalmente, 10 (66,67 %) parcialmente 2 (13,33%)
nao sei. 0 trabalho em equipe exige uma relaC;2Io de confianc;a entre os seus
43
participantes (com responsabilidades e objetivos clares). 0 RH deve encontrar
mecanismos e process os que venham a contribuir para a trabalho em equipe.
15)Tem sido politica dos Recursos Humanos manter urna rela«ao de
respeito e responsabilidade mutua com as empregados, reconhecendo
seus direitos e condic;oes de trabalho dignas, para que se desenvolvam
suas capacidades com desempenho, eficckia e competitividade. 0 que
voce acha desta afirmac;ao?
Das respostas 3 (20 %) totalmente, 10 (66,67 %) parcial mente 2 (13,33%)
nao seL 0 RH deve deixar de maneira clara a seu novo papel no contexte da
organiza9ao. Deve procurar mecanismos que aproximem as funcionarios dos
objetivos da empresa e ao mesma tempo respeite a funcionario dentro do contexto.
16)A atuat gestao de Recursos Humanos reconhece e remunera os
resultados obtidos pela equipe. 0 que voce acha desta afirmac;ao?
44
Das respostas 7 (46,67 %) totalmente, 7 (46,67 %) parcialmente 1 (6,67%)
nao seL 0 contexto do trabalho em equipe (objetivos, responsabilidade, direitos e
reconhecimento) devem ser clares para as funcionarios e para organizagao. Ao RH 0
papel de orientador nesse processo.
17}Voce se sente motivado(a) e valorizado (a)
Das respostas 13 (86,67 %) sim, 2 (13,33 %) nao. lsto evidencia que 0 RH
esta contribuindo (atraves de treinamento e orientac;:ao) neste processo de
mudanc;:as organizacionais.
18)Aceitariam passar par processo de desenvolvimento na area de logistica
desenvolvido pela area de Recursos Humanos?
Todos responderam que sim. Isto demonstra que as funciomirios estao
cientes da importancia da capacitac;:ao e treinamento para 0 desenvolvimento
pessoal e funcional.
5.8 CONSIDERAi;OES EM RELAi;AO A HIPOTESE OESTE TRABALHO
H.1 - 0 profissional de Logistica nao esta capacitado para desenvolver suas
atividades, pois ha falta de treinamento e desenvolvimento, e como hoje 0 mercado
e dina mica e customizado essa necessidade torna-se evidente;
H.2 - 0 profissional de Logistica treinado e com urn plano de desenvolvimento,
obtera um maior rendimento e possibilitara uma mel haria continua no processo
logistico;
45
H.3 - a baixa qualidade dos servic;os logfsticoS pode ser causada pela falta de
treinamento e desenvolvimento dos profissionais que atuam neles;
H4 - A area de RH contribui efetivamente no processo de desenvolvimento dos
profissionais de logistica;
Atraves deste trabalho fcram apresentadas: a importancia da logfstica no contexte
estrategico das empresas e do treinamento/capacitac;ao para 0 alcance das metas
estabelecidas pel a organiza98.o. Atraves de urn questionario foi passivel avaliar que
as hip6teses acima se confirmar e destacam a import€mcia da logistica e do
treinamento para a Novozymes Latin America Uda.
46
6. CONCLUsAo
As grandes mudan~as ocorridas pelo processo de globaliza~ao da economia e
pel a evolugao tecnol6gica tern [evado as empresas a buscar recursos estrategicos
para adaptarem-se a esta nova realidade e se manterem competitivas. Estes novos
tempos sao conhecidos como "Era do Conhecimento".
Gradativamente, as fantes fundamentais de riqueza deixam de ser as recursos
naturais e 0 trabalho fisico, passando a ser 0 conhecimento e a comunicac;:ao. Estes
equivalem a ativQs, tais como maquinas, dinheiro, pn§dios, terra e estoques. A1E§m
disso, a conhecimento conta com um diferencial privilegiado: pode ser
constantemente atualizado e ampliado.
Urn dos efeitos dessa constante atualizag30 e aprimoramento do conhecimento
refJete-se, diretamente, sobre os empregados de maneira geral, pois estes, se nao
atualizarem seus conhecimentos e reciclarem suas habilidades, correm serio risco
de serem alijados do mercado caracterizado por rapidas e profundas mudan9as.
Neste novo cenario de neg6cios, no qual as palavras de erdem das empresas sao
qualidade e competitividade, os processos de produ9ao requerem informa90es e
decis6es rapidas, exigindo pessoas preparadas e em con stante processo de
atualiza9aO. Sem tal preparo, 0 trabalhador nao tera possibilidade de gerar
produtividade e inovac;:ao. Afinal, nao possuira 0 conhecimento que pode leva-Io a
entender e acompanhar a velocidade das mudan9as.
A Novozymes Latin America Ltda busca, constantemente, recursos para manter-
se competitivas e modernas. Assim, alem das inovayoes tecnol6gicas, 0
desenvolvimento dos trabalhadores e considerado condiyao sine qua non na
gerac;:ao da capacidade inovadora da empresa. A capacidade de inova921a, par sua
vez, e um fater dinamico e crucial para a competitividade economica. A empresa,
para proporcionar a capacidade de inovac;:ao, contam com politicas de recursos
humanos que valorizam a desenvolvimenta do conhecimento e da inteligencia da
for9a de trabalho, em todos os niveis da atividade produtiva; desde a alta
administrayao ate 0 chao de fabrica. A empresa Novozymes Latin America Ltda
reconhece a importancia dos funcionarios da logistica para a realiza9210 de seus
objetivos e sua preservac;:ao no mercado.
Os entrevistados consideraram que as iniciativas de treinamenta e capacitac;:ae
viabilizam 0 atingimente des resultados da empresa. 0 RH considera 0 treinamento
dos funcionarios da logistica como uma estrategia para a organiza~ao, 0 que a leva
a desenvoJver pOJiticas e tamar ac;oes para sustentar esta estrategia. Desta forma,
pode-se afirmar que 0 sistema de treinamento e capacita~ao profissional e uma
estrategia que deve ser mantida, com uma abordagem de educa~ao continuada, a
qual se faz necessaria, frente a rapidez com que os conhecimentos perdem a
validade no contexto atual, objetivando, assim, a aprendizagem organizaciona1.
48
6. CONCLUSAO
As grandes mudanr.;:as ocorridas pelo processo de globaliza9ao da economia e
pela evolUl;ao tecnol6gica tern levado as empresas a busear recursos estrategicos
para adaptarem-se a esta nova realidade e se manterem competitivas. Estes novas
tempos sao conhecldos como "Era do Conhecimento".
Gradativamente, as fcntes fundamentais de riqueza deixam de ser as recursos
naturais e a trabalho fisico, passando a ser 0 conhecimento e a comunicar.;:ao. Estes
equivalem a ativas, tai5 como maquinas, dinheiro, predios, terra e estoques. Alem
disso, a conhecimento conta com urn diferencial privilegiado: pade ser
constantemente atualizado e ampliado.
Urn dos efeitos dessa constante atualizar.;:ao e aprimoramento do conhecimento
reflete-se, diretamente, sobre os empregados de maneira geral, pois estes, se nao
atualizarem seus conhecimentos e reciclarem suas habilidades, correm serio risco
de serem alijados do mercado caracterizado por rapidas e profundas mudanl;as.
Neste novo cenario de negocios, no qual as palavras de ordem das empresas sao
qualidade e competitividade, os processos de produ~ao requerem informal;oes e
decisoes rapidas, exigindo pessoas preparadas e em constante processo de
atualiza~ao. Sem tal preparo, 0 trabalhador nao tera possibilidade de gerar
produtividade e inova~ao. Afinal, nao possuira 0 conhecimento que pode leva-Io a
entender e acompanhar a velocidade das mudanl;as.
A Novozymes Latin America Uda busca, constantemente, recursos para manter-
se competitivas e modernas. Assim, alem das inova~oes tecnol6gicas, e
desenvolvimento dos trabalhadores e considerado condir:;:ao sine qua non na
gerar:;:ao da capacidade inovadora da empresa. A capacidade de inovar:;:ao, par sua
vez, e urn fator dinamico e crucial para a competitividade economica. A empresa,
para proporeionar a eapaeidade de inovagao, eontam com polftieas de recursos
humanos que valorizam 0 desenvolvimento do conhecimento e da inteligemcia da
forr:;:a de trabalho, em todes os niveis da atividade produtiva; desde a alta
administrar:;:ao ate ° chao de fabrica. A empresa Novozymes Latin America Ltda
reconhece a importancia dos funcionarios da logistica para a realizav80 de seus
objetivos e sua preservav80 no mercado.
Os entrevistados consideraram que as iniciativas de treinamento e capadtav80
viabilizam 0 atingimento dos resultados da empresa. 0 RH considera 0 treinamento
dos funcionarios da logistica como uma estrategia para a organiZay80, 0 que a leva
a desenvolver politicas e tomar avoes para sustentar esta estrategia. Oesta forma,
pode-se afirmar que 0 sistema de treinamento e capacitav80 profissional e uma
estrategia que deve ser mantida, com uma abordagem de educavao continuada, a
qual se faz necessaria, frente a rapidez com que os conhecimentos perdem a
validade no contexto atual, objetivando, assim, a aprendizagem organizadonal.
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