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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FAZENDO ENDOMARKETING PARA FIDELIZAÇÃO DE
CLIENTES
Por:
MARILIAN FELIZARDO DA SILVA
Orientador:
PROFº MARCO ANTONIO CHAVES
Rio de Janeiro, RJ, dezembro de 2001
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
FAZENDO ENDOMARKETING PARA FIDELIZAÇÃO DE
CLIENTES
Por:
MARILIAN FELIZARDO DA SILVA
Trabalho Monográfico apresentado como
requisito parcial para obtenção do Grau de
Especialista em Marketing Globalizado.
Rio de Janeiro, RJ, dezembro de 2001
Agradeço primeiramente a Deus que esteve comigo
durante todo o decorrer deste curso me dando forças e
capacidade para assim concluir meu trabalho
monográfico. Quero agradecer o estímulo que recebi de
minha família e amigos. Meu esposo Josemar que
apoiou-me neste empreendimento e demostrou
compreensão para com meu trabalho, o que eu
sinceramente agradeço. Aos meus amigos que fizeram
comentários valiosos sobre uma das versões dos
manuscritos, que fizeram-me críticas saudáveis, boas
idéias e encorajamento através dos anos que estivemos
juntos, Andréia, José Ricardo e Paulo Sérgio. Agradeço
também ao Professor orientador Marco Antonio Chaves
que incentivou e orientou de forma adequada com apoio
e conselhos importantes para execução deste trabalho.
SUMÁRIO
5 7 10 14 17 18 24 31 33 34 36 44 46 47 53 56
INTRODUÇÃO.......................................................................................................... I - ENDOMARKETING............................................................................................. II- A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING PARA AS EMPRESAS................. II.I- Gerenciamento da Comunicação................................................................... II.II- Gerenciamento de Atitudes........................................................................... III-PROBLEMAS QUE OCORREM PELA FALTA DA COMUNICAÇÃO.............. IV-OBJETIVO DA IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING............................... V - PROJETOS DE ENDOMARKETING.................................................................. V.I- Metodologia.................................................................................................. V.II- Elaboração do Projeto de Endomarketing...................................................... VI-PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING............................ VI.I- Liderança..................................................................................................... VI.II-Comunicação............................................................................................... VII-AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKE- TING................................................................................................................... VIII-CONCLUSÃO.................................................................................................... IX- BIBLIOGRAFIA.................................................................................................. ANEXOS
“Quando você quiser que algo seja dito, peça a um HOMEM;
agora, se quiser que algo seja feito, peça a uma MULHER.”
Margareth Tather
INTRODUÇÃO
Nos dias de hoje, existem duas coisas importantes para o cliente, preço
e qualidade de serviço ou produto. Alguns colocam o preço como prioridade,
outros tem como prioridade a qualidade, não se importando com o preço e
outros se preocupam tanto com preço como com qualidade.
Com esta variedade de clientes muitas empresas não conseguem
conciliar preço e qualidade de serviço. Com a alta concorrência no mercado
algumas empresas ainda se preocupam com a fidelização de seus clientes, mas
pouco fazem de concreto a respeito, outras procuram enfocar-se no baixo
preço, esquecendo-se que a qualidade de serviço também influência na
opinião final do cliente.
A má prestação de serviço, uma informação contraditória ao
cliente, a má comunicação dentro da organização ocasiona a insatisfação do
cliente, fazendo com que não retorne, mesmo que o preço da empresa seja
menor que o da concorrência. As pessoas não aceitam mais o fato de serem
mal atendidas, seja numa empresa pública ou privada. Hoje, quando o cliente
não consegue ter sua expectativa atendida junto às empresas, acaba
recorrendo aos órgãos de defesa do consumidor, mostrando de todas formas a
sua indignação, prejudicando a imagem da empresa.
Acredita-se que através do ENDOMARKETING, pode-se mudar
este quadro. Sendo possível às empresas atingirem seus clientes com muita
qualidade através da mudança de consciência de seus funcionários, fazendo
com que os mesmos vejam que a satisfação do cliente é a satisfação da
empresa.
O ENDOMARKETING é um elo de ligação entre o produto,
cliente e empregado; com treinamentos, diálogos abertos, dinâmicas ou seja,
através de cursos motiva-se os trabalhadores da organização a serem aliados,
buscando sempre a sintonia com todos os departamentos, a valorização dos
clientes e principalmente a fidelização desses clientes à empresa.
I- ENDOMARKETING
A atuação do marketing é como um instrumento estimulante nas
empresas, foco do processo de transação é encontrar os desejos e
necessidades dos clientes como produto, serviço, satisfação e demanda.
Justificando a utilização das ferramentas de marketing no meio interno e
ambiente externo.
MARKETING EXTERNO, ou seja, EXOMARKETING(exo = para
fora), tem como objetivo estimular o crescimento da demanda por produtos e
serviços e a detectação de novos nichos de mercado. O MARKETING
INTERNO, ENDOMARKETING (endo = movimento para dentro), mantém o
foco nos objetivos de exomarketing, aparece a partir da evolução do
desempenho das empresas que está diretamente ligada á capacidade de
mobilização das forças que as compõem: seus empregados.
Em administração de Marketing (1994), Philip Kotler faz breves
referências à diferenciação entre marketing interno e o marketing externo.
Segundo ele, o marketing interno deve preceder o marketing externo: “Não
faz sentido promover serviços excelentes antes de os funcionários da empresa
estarem prontos para oferecê-lo.” E define: “Marketing interno é a tarefa de
contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários hábeis que
desejam atender bem os clientes”
O endomarketing é uma das mais novas áreas da ciência da
administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing
tradicional, o ambiente interno das corporações. Antes de vender um produto
para seus clientes, as empresa precisam convencer seus funcionários a
comprá-lo.
O endomarketing começa com a noção de que os empregados
sejam o primeiro mercado interno para as organizações. Um número cada vez
maior de empresas tem reconhecido a necessidade dos processos internos de
endomarketing, pois é uma estratégia de gerenciamento. O primeiro foco é
sobre como desenvolver nos empregados uma consciência do cliente. Bem,
serviço e campanhas devem ser vendidas aos empregados antes de serem
colocados externamente no mercado.
O endomarketing procura integrar-se as funções da empresa e assegurar
que os empregados de todos os níveis estejam preparados e motivados para
atingirem de forma orientada para o bom serviço.
“A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a
organização e as equipes de empregados deve funcionar eficazmente antes
que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos
mercados externos.” (Gronrros, 1995).
II- A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING PARA AS EMPRESAS
O endomarketing utiliza ferramentas dirigidas ao público interno das
organizações, objetiva fortalecer as relações internas dentro da empresa com
a função de integrar a noção de cliente X fornecedor interno, o que propicia
melhorias tanto na qualidade dos produtos como na produtividade pessoal.
O primeiro objetivo do endomarketing é gerenciar o desempenho dos
recursos humanos e implementar programas internos de ações, de forma que
os empregados se sintam motivados a assumir o compromisso de valorização
do cliente e a assunção responsável e consciente dos serviços, com êxito,
racionalidade e sintonia com o foco estratégico da organização.
“Quanto melhor funcionar o endomarketing, mais atraente será a
empresa, como o empregador, aos olhos dos empregados.”(Gronroos
1995:283)
O endomarketing atua diretamente na excelência do clima
organizacional, refletindo diretamente no índice de satisfação interna e na
melhoria do fluxo de comunicação entre os diversos níveis da organização.
Também é visto como meio de alcançar a cultura e pode ser um poderoso
instrumento para o desenvolvimento de uma consciência interna voltada para
serviços.
Para atingir o objetivo de sedimentação da cultura de serviços, o
endomarketing deve permitir que os empregados compreendam e aceitem a
missão, estratégicas e as táticas do negócio, assim como os produtos e
serviços e as campanhas de marketing da empresa; desenvolver um
gerenciamento orientado para serviços e um estilo de liderança entre gerentes
e supervisores; e ensinar a todos os empregados comunicações orientadas para
os serviços e habilidades de interações.
Ao manter uma orientação para os serviços entre o pessoal, uma vez
criada a cultura, é necessário assegurar que os métodos de gerenciamento
sejam encorajadores, que os empregados obtenham informações e “feedback”
contínuo, e fazer o marketing dos novos produtos e serviços também junto aos
empregados.
O produto do endomarketing é o marketing, e um ambiente de trabalho
que motivem os empregados, fazendo-os responder favoravelmente as
demandas da gerencia com relação a uma orientação para o cliente e um bom
desempenho no marketing interativo com “marqueteiros” de plantão e que,
além disso, atraiam e retenham empregados.
Assim o endomarketing deve se tornar parte da filosofia gerencial
estratégica e buscar, em suas ações e efeitos, proporcionar a melhoria do
clima da organização visando a elevação dos níveis de produtividade e
lucratividade globais.
A organização persegue um equilíbrio entre as partes que a compõem,
o qual é resultante da disposição ordenada entre elas. Essa interação é obtida
ao processo comunicacional.
Neste ponto surge a primeira relação entre comunicação e empresa.
Por isto o endomarketing aplica o Gerenciamento da Comunicação, que
desenvolve sistemas de organização e desenvolvimento institucional e o
Gerenciamento de Atitude que desenvolve uma estratégia voltada para o
serviço integrando, os setores buscando o objetivo da empresa.
Um processo de endomarketing bem sucedido requer um
impacto de gerenciamento de atitudes assim como um suporte do
gerenciamento da comunicação. O gerenciamento de atitudes é um processo
contínuo, que o gerenciamento de comunicação pode ser um processo mais
descontínuo, incluindo atividades relativas a propagação da informação e
adequados momentos.
II.I- Gerenciamento da Comunicação
“Se não há comunicação não há organização.” (Luiz Carlos C.
Silva)
A comunicação está para os grupos humanos assim como o ar
para cada indivíduo. A necessidade de fazer-se entender, de ser reconhecido
pelos demais, faz o aprimorar-se na arte de comunicar-se. A habilidade para
trabalhar em equipe exige boa comunicação. O desenvolvimento de
competência para liderar também faz da comunicação um pré-requisito
indispensável.
As empresa que descobriram a importância da comunicação,
especialmente na criação da “liga” interna que multiplica os resultados,
condicionam suas estratégias às possibilidades de comunicação. O
gerenciamento da comunicação na empresa, existem três sistemas envolvidos
no processo de organização e desenvolvimento institucional do qual enviam
informações:
• Sistema sócio político, onde se inserem os valores globais e as
políticas do meio ambiente;
• Sistema econômico industrial, onde se inserem os padrões da
competição, as leis de mercado, a oferta e a procura;
Freqüentemente apenas o aspecto de gerenciamento da
comunicação interna é reconhecido como atividade inerente ao endomarketing
e tão somente apenas como uma tarefa de informação unilateral. O que
caracteriza preciosamente o endomarketing é o objetivo de estabelecer um
processo permanente de motivação do funcionário, já dizia Bekin(1995:69).
Ocorre com regularidade a distorção desse valor, atribuindo-se
contornos de importância estratégica ao endomarketing, que toma tipicamente
a forma de simples campanha de atividade. Folhetos e manuais internos
distribuídos e reuniões são realizadas onde informações escritas e orais são
fornecidas aos participantes e, na verdade, muita pouca comunicação ocorre.
Os gerente e supervisores normalmente pouco se interessam por
seus subordinados e não reconhecem de dar-lhes feedback, da comunicação
bilateral e de encorajamento. Os empregados recebem uma abundância de
informações mas muito pouco encorajamento mental. É claro que isto
significa que grande parte dessas informações não tem um impacto maior
sobre seus receptores.
A mudança necessário das atitudes e uma ênfase na motivação
por bons serviços e pela consciência acerca do cliente ficam faltando e os
empregados portanto não se tornam receptivos à informação.
II.II- Gerenciamento de Atitudes
As atitudes dos empregados e a motivação dos clientes para uma
consciência de serviços tem que ser gerenciadas. Para isto o endomarketing
faz o gerenciamento de atitudes, desenvolvendo uma vantagem competitiva
através de uma estratégia voltada para o serviço, integrando os setores em
função do objetivo final da empresa, valorização de cliente, valorização dos
funcionários e da pessoa do funcionários, trabalhando a alto estima de forma
positiva, desenvolvendo simpatia e afetividade nas relações interpessoais.
III- PROBLEMAS QUE OCORREM PELA FALTA COMUNICAÇÃO.
A competitividade cada vez mais acirrada traz desafios enormes
para a empresa, principalmente no que diz respeito ao comportamento e a
postura dos seus funcionários. Mas existe no comportamento de muitos
funcionários e, principalmente, dos que exercem a liderança, de formarem
estruturas estanques que não ouvem e nem falam para dentro da empresa,
somente falam para fora.
Como o organismo humano é uma célula que quer ser diferente
das demais, não se integrando com o restante do organismo, essa diferença faz
com que ela se destaque, mas o seu destaque é negativo a tal ponto que se
transforma em câncer, que acaba por fazer todo organismo perecer.
Na maioria das empresa, a comunicação é uma colcha de
retalhos. Cada área administra ao seu bel prazer a comunicação com os
diferentes públicos com os quais se relaciona, utilizando orientações próprias,
sem se preocupar com a coesão da empresa em torno de valores, objetivos,
etc. Soma-se a isto o fato de que esta é uma área sobre a qual todos se sentem
confortáveis em dar palpites.
Por outro lado, sendo as pessoas a base, o fundamental da
administração, e sendo a integração necessária entre elas feita através da
comunicação, esta participa do dia-a-dia de forma muito natural. Mas, esta
naturalidade não significa eficácia.
Controla-se a produção, as finanças, o pessoal e a comunicação,
base de toda a administração, fica na improvisação. Então, quando ocorre
uma emergência o pavor toma conta de todos os membros da administração da
empresa. Sendo a comunicação essencial para a administração, é importante
que ela seja planejada e administrada de forma efetiva, para que a empresa
funcione no seu grau máximo de eficácia.
Outro ponto negativo da administração da comunicação é a
discussão de quem é responsável por esta ou aquela atividade de comunicação
na empresa. Isto é altamente improdutivo. O que deve ser considerado é o
fato de que na comunicação empresarial não importa que faça, desde que
tenha competência, preparo e experiência para isso e atue com os valores e os
objetivos da empresa. O importante é evitar que as atividades de
comunicação sigam na contramão do que a empresa pensa, pratica e objetiva
no seu relacionamento com os diferentes do público.
Nota-se que não há um padrão, uma transmissão em uníssono de
um conceito, de uma imagem. Nota-se que não há planejamento da
comunicação, o que fica mais complicado quando todos entendem da mesma e
se arvoram no direito de comunicar aquilo que julgam correto, da forma que
mais lhes aprouver. Não há uma visão de conjunto, nem padronização de
linguagem.
O que se vê é uma confusão generalizada de conceitos sobre as
empresas, governos, pessoas, etc. Não porque as pessoas não saibam se
comunicar. É simplesmente porque comunicação é mais do que falar bem,
escrever bem, ser simpático, ter carisma.
Comunicação é, também, planejamento, definições claras de
objetivos e união de todos da organização em relação aos mesmos. É Ter nas
organizações, mensagens preferenciais para orientar os pronunciamentos de
todos que fazem parte das mesmas, na busca da transmissão coerente dessas
mensagens.
Entre os fatores que influenciam grandemente as relações entre
as pessoas, hoje em dia, estão os veículos de comunicação, destacando-se,
com uma expansão muito rápida os recursos da Internet. Eles têm contribuído
para politizar as pessoas. Elas são cercadas por um infindável número e tipos
de veículos, que transmitem informações, idéias e aumentam seus
conhecimentos da de todos, ampliando a visão e o objetivo de participação
das pessoas em todos os setores que lhes são afetos.
Isto faz surgir um dos principais problemas da empresa hoje: a
evolução dos meios de comunicação externos. A politização e o desejo de
participação das pessoas se contrapõem à evolução e a qualidade da
comunicação nas organizações. A comunicação é maltratada nas
organizações. Isto quando é levada em consideração pelos seus dirigentes.
As organizações não se preparam para a comunicação e o
processo parece não ter retorno, o conflito e o desentendimento causado pelo
mal trato à comunicação faz com que elas se preparem para a negociação com
seus funcionários. Negociação feita a nível externo, liderada, na maioria das
vezes, por elementos estranhos ao seu quadro funcional, que colocam-se como
defensores de seus funcionários.
Os funcionários colocam-se à defesa de seus direitos em mãos de
estranhos merecem deles maior credibilidade do que aqueles que durante anos
estiveram junto deles no trabalho: suas lideranças formais e os
administradores da organização.
Isto ocorre por que a visão do administrador, com os avanços
tecnológicos, com a evolução dos sistemas de administração do capital, com a
complexidade das estruturas econômicas, teve seu ponto focal desviado. A
tecnologia e o capital dominam a administração empresarial como se tudo
pudessem e como se fossem a razão única do negócio.
Gasta-se na busca do aperfeiçoamento tecnológico, nos estudo
profundos na indústria, na computação de dados, na administração das
finanças e do material. As instalações merecem atenção especial. Com que
finalidade? Para atender clientes, para conquistar mercados, para distribuir
riquezas.
Tudo isso cai por terra num segundo. Numa falha, num erro
humano, na paralisação dos funcionários em greve. Avança-se
tecnologicamente, mas não se preparam as pessoas para conduzirem, no rumo
certo, toda essa composição, e quantas vezes, exatamente por isso, tudo se
perde. Privilegia-se o cliente, abandona-se o colaborador mais direto. E este,
no contato de um minuto, coloca por terra investimentos colossais na quebra
da satisfação e do interesse do cliente.
O foco são as pessoas. Para cada pessoa, dentro da estrutura de
relacionamento da empresa, deve haver adequadas estratégias de
comunicação. Devemos lembrar sempre que a empresa foi criada por pessoas,
para agir através de pessoas e atender outras pessoas, que entram em contato
com a empresa para atingir seus objetivos na busca de uma vida melhor, na
busca da felicidade.
Toda pessoa humana, esteja onde estiver, está em busca da felicidade.
IV- OBJETIVO DA IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING
Diante dos problemas que ocorrem nas empresas, a falta de
comunicação causando conflitos internos e divergência de informações,
prejudicando a fidelização de clientes e comprometendo o faturamento da
empresa, o endomarketing aplica mudança de hábitos, treinamentos,
dinâmicas, motivação, sintonia e outros processos que será comentado a
diante.
Em quase todos os ramos de negócios contribuiu para a noção de
que um empregado bem treinado, desenvolvido e orientado para serviços
constitui o recurso mais precioso e também escasso hoje em dia.
O endomarketing revela que os especialistas de marketing não
são os únicos recursos humanos importantes, as habilidades, a orientação para
o cliente e a consciência dos serviços de pessoas responsáveis por tarefas
consideradas alheias ao marketing externo, tais como as ligadas às áreas de
produção, assistência técnica, a administração de reclamação, entre outros,
são fatores críticos na percepção que o cliente tem da empresa e na
preferência que poderá dar a essa empresa no futuro.
Para o desenvolvimento da mudança de atitudes dos vários setores da
organização pode-se implantar:
• Desenvolvimento da alto estima das pessoas, sempre que possível,
positivamente, evitando-se afetá-la negativamente;
• Desenvolvimento da empatia nas relações diárias;
• Desenvolver a afetividade nas relações interpessoais.
Diante da concorrência e do ritmo acelerado das mudanças é
necessário que as empresas busquem uma comunicação melhor entre os
empregados, como recurso cada vez mais fundamental, para a eficiência da
organização e como forma de explorar o empenho, o entusiasmo e as idéias
dos seus funcionários.
A comunicação com os empregados tende a adquirir uma
relevância cada vez mais para a empresa globalizada na busca da perfeição.
Os gerentes e demais pessoas de contato da organização, além das de suporte,
as quais necessitam de informações para que sejam capazes de realizar suas
tarefas como lideres, gerentes e prestadores de serviços a clientes internos e
externos.
Para isto são necessárias informações sobre rotinas de trabalho,
características das mercadorias e dos serviços, das vantagens anunciadas aos
clientes pelas propagandas e pelo departamento de vendas.
Estabelecendo uma estratégia de criação de valor, frisando que
os resultados desejados estão ligados às metas da organização, sugere-se as
seguintes ações, a nível de gerência:
• Aumentar o contato e a comunicação entre a administração e os
empregados. Criando oportunidades por intermédio de um número
crescente de reuniões e sessões de “feedback”.
• Fazer supervisores/gerentes responsáveis pela retransmissão de
informações. Com a instalação de sistemas que forcem os gerentes a
documentar a transmissão de informações aos empregados.
• Desenvolver canais que levem informações para supervisores e
gerentes com rapidez. Com os sistemas de alta velocidade de
telecomunicações e informações, levar as informações a todos os
níveis de administração.
• Contar aos empregados como a unidade está se saindo em comparação
com outras unidades e com a empresa como um todo. Uma tarefa que
os gerentes podem executar face a face. Muitos empregados dão mais
valor a isso do que às revistas impressas sobre acontecimentos
empresariais.
• Expandir as informações para cima. Programas de sugestões que
proporcionam tanto reconhecimento como recompensa financeira tem
produzido economia anual de milhões de dólares para empresas que os
apoiam por meio de comunicações dinâmica. Pesquisas regulares
sobre as atitudes dos empregados dão um perfil de como e de onde os
empregados estão.
O endomarketing toma a forma de um processo contínuo em vez
de apenas uma campainha ou uma série de campainhas, e o papel dos gerentes
e supervisores em todos os níveis torna-se mais atuante, também resultados
muito melhores serão alcançados.
Naturalmente grande parte das informações compartilhadas com
os empregados tem efeitos em suas atitudes. As tarefas dos gerentes e
supervisores incluem, como partes integrantes e normalmente inseparáveis,
tanto aspecto do gerenciamento da comunicação quanto aspecto do
gerenciamento de atitudes.
Praticar endomaketing nas organizações significa antes de
qualquer iniciativa, estabelecer os parâmetros de vínculo entre o uso das
ferramentas de marketing voltadas para a geração de motivação no grupo de
colaboradores e o estilo de liderança que permanecerá presa.
Sob essa ótica contar com uma liderança carismática no
processo de formulação do endomarketing poderá significar fundar em bases
muito sólidas os alicerces para a construção de ambiente aptos ao surgimento
de motivação e comprometimento.
Em um estudo J.R.House em 1977 identificou como os líderes
carismáticos se comportam, diferem de outras pessoas e as condições destro
das quais tem maior probabilidade de florescer. O grau em que o líder pode
ser considerado carismático é determinado pelos seguimentos indicadores:
• Confiança dos seguidores na retidão das crenças do líder;
• Similaridade entre as crenças dos seguidores e aqueles do líder;
• Aceitação incondicional do líder pelos seguidores;
• Afeição dos seguidores pelo líder;
• Obediência espontânea ao líder pelos seguidores;
• Envolvimento emocional dos seguidores com a missão da organização
• Altos níveis de desempenho por parte dos seguidores;
• Crença dos seguidores de que são capazes de contribuir para o sucesso
da missão do grupo.
Diante dessas características, fica bastante evidente que uma
necessidade de poder motivar o líder a tentar influenciar os seguidores.
Autoconfiança e convicção forte aumentam a confiança dos seguidores no
julgamento do líder.
Líderes carismáticos engajam-se em comportamentos voltados
para criar impressão, entre os seguidores, de que o líder é competente e
eficaz. Este tipo de administração baseada na impressão apoia a confiança
nas decisões do líder e aumenta a obediência incondicional.
Líderes carismáticos articulam objetivos ideológicos que
relacionam a missão do grupo aos valores, idéias e aspirações profundamente
arraigados e compartilhados pelos seguidores. Oferecem uma visão atraente
de como o futuro pode ser, líderes carismáticos dão ao trabalho do grupo mais
significado e inspiram entusiasmo e estímulo. O efeito resultante é o maior
envolvimento emocional por parte dos seguidores com a missão do grupo e
maior comprometimento com seus objetivos.
Líderes com forte poder de referência podem, induzir os
seguidores a fixarem objetivos de desempenho mais elevados e obter maior
comprometimento em relação aos mesmos. Entretanto, tal comprometimento
não ocorrerá a menos que os objetivos sejam percebidos como realistas e
atingíveis. Considerando que as pessoas tem focos de motivação muito
próprios e particulares o objetivo do endomarketing é de pronunciar um
ambiente interno nas organizações que esteja favorável ao surgimento desses
“momentos mágicos”.
No caminho do marketing da personalização, estão as pessoas
que compõem as corporações e que em última análise, serão responsáveis pela
geração de novas idéias, novas tecnologias e o contato cada vez mais raro
com clientes e prospectos. Para isto as empresas precisam contar com
pessoas motivadas e engajadas em sua linha de frente, este é um dos desafios
do endomarketing.
O endomarketing deve buscar adequar-se ao espaço da empresa
com todos os seus integrantes, o conceito de disputa de vida-ou-morte dentro
das empresas dá lugar ao da colaboração sólida. A comunicação vertical do
patrão para o empregado, deve dar lugar à comunicação horizontal,
democrática, interativa, em que todos participem criativamente, dando e
recebendo e construindo um novo conhecimento. O êxito se encontra na
integração dos diferentes cenários do universo de endomarketing. Integração
esta que cria o clima da confiança e gera a energia necessária para obter a
mais ampla colaboração entre todos.
V - PROJETOS DE ENDOMARKETING
A competitividade atual é grande, o avanço tecnológico imenso e a
necessidade de se gerar resultados efetivos indispensável. É vital evoluir e
inovar. Para evoluir é necessário apostar na construção de nova empresa,
mais ágil, mais competitiva. Deve-se desmobilizar os velhos e maus hábitos e
construir hábitos novos e produtivos, para isso é fundamental comprometer
todos aqueles envolvidos no processo de geração de riqueza.
Desta forma tem-se condições de fazer das organizações um
corpo forte, coeso e produtivo, que são hoje as principais condições para o
desenvolvimento sustentado. A grande maioria das empresas não adota de
maneira otimizada mecanismo que identifiquem os funcionários com os seus
objetivos. Não sabem, em última visão, “vender” sua imagem, seus
benefícios, sua missão.
O projeto de endomaketing estabelece um forte componente de
comunicação integrada, ou seja, comunicação nos dois sentidos: estabelece
base de relacionamento interpessoal que desenvolve positivamente a auto-
estima das pessoas ; facilita a prática da empatia e da afetividade:
• Consolida a base cultural estabelecida, bem como acelera
qualitativamente a sinergia do comportamento, através do
reconhecimento e valorização do ser humano.
• Faz com que as chefias envolvidas e não comprometidas com o
desenvolvimento cultural corram o risco de serem identificadas. São
elas, as chefias que garantem o desenvolvimento adequado dos projetos
básicos de endomarketing.
• Estabelece a prática inicial dos valores essenciais que a empresa
escolheu para nortear as atitudes das pessoas para o comprometimento
com seus sistemas tecnológicos, bem como para o estabelecimento de
clima adequado nas relações interpessoais. São obrigatórios no início
do processo de implantação do endomarketing e estabelecem a sinergia
do comprometimento.
• Trabalha com a combinação da motivação psicológica e material,
gerando desafios individuais e coletivos, distribuindo recompensas em
função dos resultados obtidos.
V.I – Metodologia
Engloba ações que uma empresa deve empreender para consolidar a
base cultural com o comprometimento adequado das suas tecnologias,
visando:
• A prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
• A manutenção de clima ideal de valorização e reconhecimento das
pessoas;
• O estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal,
que permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações que possam
afetar o sistema organizacional;
• A melhoria do relacionamento interpessoal;
• O estabelecimento da administração participativa.
V.II - Elaboração do Projeto de Endomarketing
Pode-se dizer que o sucesso da implantação do endomarketing
depende 10% do próprio programa e 90% ficam por responsabilidade do
gerenciamento e a execução, daí a importância total do comprometimento e
envolvimento pessoal da alta direção da empresa. A liderança é fundamental,
criando o modelo, o exemplo a ser seguido e disseminado.
Um programa eficiente de endomarketing tem de se ajustar à
realidade da empresa. Torna-se fundamental identificar as prioridades deste
programa, verificando os pontos mais vulneráveis da empresa que devem ser
corrigidos. Deste modo identifica-se os pontos em que deve agir o
endomarketing:
Consciência estratégica - a primeira etapa surge quando se
descobre que a empresa carece de uma consciência estratégica voltada para o
atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado. Neste
caso, o endomarketing precisa criar uma nova mentalidade dentro da empresa.
A noção de marketing deve estar presente em todos os setores,
na consciência de todos os seus funcionários. É preciso introduzir também a
noção do funcionário como cliente de seu envolvimento, da integração dos
setores, do trabalho em equipe.
Manter a cultura de serviço - a segunda etapa para o
endomarketing quando torna-se necessário um novo processo para manter a
cultura de serviço. Trata-se de fazer com que os valores da cultura de serviço
possam se integrar ao cotidiano da empresa, de torna-la efetiva.
VI - PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO ENDOMARKETING
Os pontos essenciais que devem integrar um programa de implantação
do endomarketing são:
Treinamento sobre educação e desenvolvimento- O
treinamento está comprometido pelo sentido de que é preciso condicionar
alguém a fazer aquilo de determinada maneira. O treinamento deve ser
qualificado como educação, transmissão não só de uma determinada técnica
mas também de valores a todo o trabalho em equipe que implicam a
possibilidade de desenvolvimento profissional e humano.
Dito isto, o treinamento sob ótica deve partir das necessidades
detectadas pela empresa para seu crescimento bem como da avaliação das
expectativas dos funcionários. Para ser mais válido não pode se restringir ao
nível operacional ou de conteúdos. Há sempre um componente de atitude, de
envolvimento do funcionário que deve ser reforçado durante o treinamento.
Inclui-se ao treinamento um componente de atitude e de
motivação ouvindo o funcionário, criando uma situação de feedback em que
eles se sintam à vontade para exprimir os seus pontos de vista sobre o próprio
treinamento realizado, assim como sobre as experiências acumuladas na
realização de suas tarefas.
Programa de Integração – Um eficiente voto de boas vindas
faz com que o novo funcionário se adapte de maneira mais tranqüila e mais
completa, incorporando-se a seu ambiente de trabalho e a sua equipe.
Um dos objetivos deste programa de integração reside
exatamente no fato de comunicar ao recém-chegado o valor dado pela
empresa à corporação, ao trabalho em equipe, assim como de informá-lo
sobre sua história, produtos e serviços. Trata-se de fazer com que o
funcionário não se limite a saber o que tem de fazer e como fazer, mas saiba
também porque está fazendo e para quem está fazendo determinada coisa.
Agindo assim a empresa cria as melhores condições para que o
funcionário alcance o desenvolvimento esperado. É um começo adequado
para a política de reter o cliente interno.
Planos de carreira- Planos de Carreira se constituem de forma
objetiva a perspectiva de crescimento profissional, o caminho das promoções
e até a possibilidade de se chegar ao topo. Para tal, os planos de carreira
devem sair do papel e se tornar um elemento ativo dentro da cultura
organizacional.
Muitas das vezes os planos de carreira são deixados na gaveta,
existem apenas no papel. Para o endomarketing, planos de carreira válidos
contêm sempre as funções do cargo em questão, as qualidades para exercê-lo
e a atitude desejável, ou seja, a visão do objetivo final da empresa,
envolvimento, espírito de trabalho em grupo.
Para que os planos de carreira possam cumprir seu papel de
motivação, a primeira regra é divulgá-los, tornando-os um estímulo sempre
presente para os funcionários. Quanto mais aberta for uma empresa, quanto
mais delegar responsabilidade de forma precisa e valorizar o funcionário
como parte de uma estratégia de eficiência, maiores serão as perspectivas de
que obtenha o máximo do potencial de seus empregados.
Este aspecto, ligado à cultura organizacional, é que torna os
planos de carreira instrumentos atuantes, integrados aos objetivos e processos
da empresa, e não meras promessas ou prescrições burocráticas.
Diante de um mercado dinâmico e da realidade das empresa,
planos de carreira devem estar sempre abertos para mudanças e atualizações.
Sua revisão é parte da avaliação interna da empresa. Um plano de carreira
pode ser um instrumento eficaz para motivar os funcionários e evitar a
rotatividade.
Motivação e Valorização – Ainda hoje muita gente pensa que
processo de motivação são secundários, pois o fator nessa área é o SALÁRIO,
a remuneração. Estão enganados. De fato, já se chegou à conclusão através
de uma série de pesquisas e relatos, sobre as expectativas básicas comuns a
todos os funcionários em relação às suas empresas. As experiências dos
funcionários compreendem três pontos essenciais:
a) Reconhecimento pelo trabalho que fazem;
b) Ter uma importância como indivíduo reconhecida dentro da empresa;
c) Uma remuneração adequada.
Processos ou programas de motivação e valorização devem
aprofundar ao máximo essas três expectativas básicas. Num sentido
amplo a motivação deve contribuir para a maior coesão da empresa, para
um desenvolvimento harmonioso de suas atividades. Quando a motivação
alcança um nível de excelência, obtêm-se harmonia e eficiência.
Por outro lado, quando as pessoas não estão suficientemente
motivadas, mas mesmo assim procuram dar conta do recado, pode-se dizer
que elas estão se esforçando. Mas o esforço ainda não é a eficiência. A
eficiência está acima do esforço, está ligada a uma cultura organizacional
totalmente motivada e coesa. Esta é uma observação de caráter geral.
Estímulo à iniciativa e à criatividade - O estímulo à iniciativa
e à criatividade é fator indiscutível de aumento de eficiência. Um deles
significa dar ao indivíduo plena responsabilidade para a realização de sua
função especifica. O outro se liga ao desenvolvimento do potencial do
funcionário, tornando-o cada vez mais competente, preparando-o até, se for o
caso, para novas tarefas.
Tanto a liberdade de iniciativa quanto a atitude criativa só
podem surgir numa cultura organizacional que trabalha para que seus valores
sejam compartilhados pelos funcionários e age no sentido de que esses
valores se enraízem por meio de um processo constante de comunicação.
A atitude criativa é o desempenho no nível de excelência,
portanto, da competência entendida como trabalho corretamente executado.
Iniciativa e criatividade são formas de antecipação do problema, de resolvê-lo
em tempo ótimo, sem que se acumule e se torne um obstáculo ao trabalho.
Há também a necessidade de regras levando diretamente à
delegação de poder dentro da liderança.
Remuneração – Se trata da concretização da valorização dos
funcionários. O trabalho será certamente prejudicado se o funcionário ganhar
mal. O bom salário dá tranqüilidade e dignidade ao funcionário, constitui
aspecto olístico de interação entre a vida na empresa e a vida particular.
A empresa tem a responsabilidade de contribuir para a satisfação
do indivíduo; ao fazê-lo, será recompensada pela sua dedicação. Trata-se de
um intercâmbio para os dois lados – o bom salário consagra o pacto entre
funcionário e empresa.
Cliente Preferencial – Existem dez pontos necessários para a
criação de um ambiente onde o funcionário é tratado como um “cliente
preferencial”
a) A alta direção da empresa está empenhada no trabalho orientado para o
cliente e para a valorização dos funcionários;
b) A gerência está comprometida com esta visão e possui capacidade de
liderança, transmitindo aos funcionários responsabilidade, vontade de
participação e capacidade de iniciativa.
c) O conhecimento é disseminado por todos os setores da empresa tanto no
sentido de integrar seus diversos setores quanto no de estimular o
potencial do indivíduo.
d) Os funcionários conhecem os objetivos da empresa voltada para o cliente
e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação.
e) Os funcionários conhecem suas tarefas, sentem –se motivados e estão
envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa
individual.
f) Os treinamentos são realizados constantemente, e no que diz respeito a
aspectos técnicos, e no que diz respeito ao esforço de valores e atitudes.
g) Os processos de avaliação são transparentes, informando corretamente seu
principal interessado: o funcionário.
h) Há um permanente processo de informação e comunicação, configurando o
livre acesso à informação e à capacitação de todos.
i) O processo de comunicação tem o modelo da “mão dupla”, permitindo que
os funcionários revelem suas necessidades e expectativas.
j) O atendimento às expectativas e necessidades dos funcionários a partir de
critérios claros e dentro dos objetivos da empresa gera um ambiente de
confiança mútua e alta eficiência.
VI.I – Liderança
A implantação do endomarketing não terá sucesso se não
trabalhar a liderança. A liderança é uma função exercida dentro do grupo.
Poderia se dizer que há dois estilos de liderança. Um deles é exercido por
alguém que se coloca acima do grupo, o “déspota esclarecido”, o “líder
carismático”.
O outro líder trabalha com o grupo e para o grupo, tem perfil
democrático, divide responsabilidades, delega poderes, dialoga, ouve. Este é
o tipo de líder ou de liderança coerente com os valores de cooperação
enfatizados pelo endomarketing.
Para isto deve-se trabalhar a conscientização dos lideres com
programas dinâmicos de cooperação, mostrando que a liderança aberta motiva
plenamente, porque também valoriza e compromete todo o pessoal. É um
chamamento para que todos compartilhem o processo, um apelo à iniciativa, à
criatividade e à responsabilidade.
A decisão de delegar poder é uma conseqüência do clima
organizacional favorável à iniciativa e à atitude criativa. De modo específico,
a delegação de poder é sempre fruto de uma relação positiva entre o líder e
seu grupo.
Há uma espécie de lei nesta área: se controla totalmente o
desempenho dos funcionários, deixando-os dependentes e inerentes. E
quando o supervisor ou gerente, diante de uma emergência precisar da
iniciativa deles, vai ficar a ver navios.
O líder consciente, seguro, não hesita em delegar poderes, pois
sua atitude é de transmitir conhecimento, de injetar confiança, colaboração e
lealdade. A delegação de poder fortalece a autoconfiança do funcionário e se
converte em fator decisivo para que ele desenvolva todo seu potencial.
VI.II - Comunicação
É uma conjunto de veículo escolhidos para transmitir
determinadas mensagens. Estes veículos podem ir desde uma palestra, um
comunicado, um filme publicitário, um vídeo até uma revista interna da
empresa. A informação muita das vezes se revela inerente como celebres
comunicados que ninguém lê ou que vão parar na cesta de lixo.
Isto acontece porque falta o complemento da informação, dado
pela comunicação, pelo feedback que cria o diálogo. O importante é que a
informação não se esgote em si mesma e possa se transformar em
comunicação. Organizar um processo de comunicação, estabelece uma rede de
comunicação, significando assegurar a possibilidade de que haja feedback.
Uma rede de comunicação tem de constituir parte do cotidiano da empresa,
de sua cultura organizacional.
VII - AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO
DO ENDOMAKETING.
Um instrumento muito empregado e válido é o GRID (Grupo
Interno de Diagnóstico). O GRID faz esta avaliação a partir de reuniões entre
departamentos ou entre funcionários de um mesmo departamento. Nestas
reuniões, deve-se também esclarecer e resolver problemas que possam surgir
na prática do endomarketing.
Estes problemas podem abranger as mais diversas áreas ou
aspectos, indo desde questões internas de um departamento até sondagens
para verificar, como a prioridade para os valores do cliente está sendo
assimilada pela linha de frente ou por outros departamentos.
Existe uma outra concepção muito simples para avaliação do
programa de endomarketing, trata-se de uma técnica de acompanhamento e
avaliação conhecida como espelho. Fotografa-se, por assim dizer, a empresa
num momento zero, ou seja, exatamente no início do programa de
endomarketing.
Gradativamente vão sendo feitas leituras a intervalos regulares -
a cada mês, bimestre ou trimestre – com o objetivo de verificar como está se
processando a assimilação dos novos valores, o grau de comprometimento e
envolvimento dos funcionários, a relação interna entre os departamentos, os
prováveis pontos de resistência e seus motivos.
Como se vê, os objetivos da técnica de espelho são os mesmos
do GRID. Tornando-se fundamental ter em vista, seja qual for o método de
avaliação empregado, que este tipo de acompanhamento pode ser consolidado
por meio da sistematização de um conjunto de procedimentos gerenciais.
Aplica-se também o gerenciamento de serviço que é um conceito
que deve orientar a empresa como um todo no sentido de que a qualidade do
produto ou do serviço tal como é percebida pelo cliente deve constituir o
aspecto decisivo para a condução eficiente do negócio.
Incorporar a percepção do cliente no produto ou no serviço é a
chave para se obter a vantagem competitiva. Pois bem, o gerenciamento de
serviço deve começar pelos serviços internos, pelo cliente interno, orientando
a relação entre departamentos.
Este procedimento diz respeito ao departamento ou a
departamentos que prestam serviços a outros departamentos, por interfaces
caracterizadas pela prestação de serviços. Trata-se portanto, de uma
abordagem intersetorial. O seu ponto de partida é que a noção de cliente
interno já esteja presente e ativa em todas as relações da empresa, quer entre
departamentos, quer entre chefes e comandados.
Os procedimentos á seguir são:
Primeiro, cada departamento deve identificar os seus clientes
internos e segmentá-los segundo o tipo de serviço a ser prestado. É um mapa
que mostra as fronteiras e conexões do departamento.
Segundo, é necessária uma atitude proativa, que consiste em
procurar o cliente interno para obter o feedback em relação ao serviço que
está sendo prestado. Um bom feedback deve procurar identificar os aspectos
mais importantes do relacionamento e do serviço de acordo com a percepção
do cliente.
Obtem-se a percepção do cliente com perguntas claras e
objetivas como: o que você espera de nós? Como afetamos o seu serviço?
Quais suas necessidades mais urgentes? O que você mais valoriza neste
processo? O bom gerente de serviço é sempre um pesquisador de atitudes e
valores. Atitudes e valores do cliente, claro. Ou seja, a atitude de quem está
de fato interessado em saber o que o cliente quer para servi-lo da melhor
maneira possível.
Terceiro procedimento consiste em selecionar os momentos de
verdade e, em especial, os momentos críticos, aquele momento da relação de
serviço que exerce um impacto especial sobre o cliente, pois corresponde a
um valor fundamental para ele. Para identificar este momento crítico, é
preciso recorrer ao resultado obtido pelo estágio anterior, isto é o feedback do
cliente.
A partir daí, seleciona-se aquelas que são mais importantes ou
menos prioritárias para o cliente. A melhor imagem para este é a da sintonia
fina, que só pode ser alcançada quando o foco está efetivamente voltado para
o cliente, ou melhor, quando se consegue pensar como o cliente pensaria.
Quarto procedimento é o relatório do cliente, trata-se de um
conjunto de procedimentos adotados pela gerência para avaliar os serviços
prestados segundo a avaliação do cliente devendo ser avaliado continuamente.
O relatório do cliente é a conseqüência e a síntese obtida a
partir dos procedimentos anteriores como segmentação do cliente, feedback
do cliente, momentos críticos de verdade, análise do ciclo de serviço. O
relatório do cliente reúne os elementos necessários para criar um modelo de
qualidade do serviço ideal para o cliente interno.
Os pontos mais significativos que devem conter no relatório do
cliente são:
a) A qualidade da relação com o pessoal que faz contato direto;
b) Rapidez no atendimento;
c) Qualidade da informação ou do equipamento fornecido;
d) Conhecimento técnico de quem entra em contato com o cliente;
e) Disponibilidade do departamento para atender ao cliente;
f) Flexibilidade para atendera pedidos extras, fora do padrão usual ;
g) Capacidade de ser proativo, acrescentado sempre mais qualidade ao
serviço fornecido.
Tudo isto significa marketing, pois o marketing deve sempre
estar presente em todos os setores da empresa. O gerenciamento de serviço é
a maneira de consolidar a prática generalizada do marketing pela empresa
como um todo.
Os momentos de interação entre setores baseados em serviços já
estão mapeados no fluxograma da empresa. Formam o que se chama
arquitetura de fluxo. Acontece que as empresas não extraem conseqüências
práticas de um recurso tão simples como o de possuir as interfaces de serviço
já mapeados pelo fluxograma para otimizar a qualidade do serviço interno.
De posse desta visão estratégica, pode-se verificar tranqüilidade
como estão sendo atendidas as demandas dos clientes e em que medida todos
aqueles “momentos de verdade” estão sendo levados em conta pela gerência
do serviço.
Mas, para que uma visão global de todas as interfaces e
processos internos de prestação de serviços seja efetivamente colocada em
prática, é preciso que a alta direção esteja de fato comprometida com os
princípios do endomarketing.
O ambiente da cultura de serviços é sempre favorável à
inovação. Robert Waterman disse: “O ambiente favorável à iniciativa e à
inovação supera o planejamento excessivo e minucioso, tornando a empresa
mais ágil e competitiva”.
VIII - CONCLUSÃO
Os diretores de empresas precisam se convencer de que, a
empresa será auxiliada por uma cultura organizacional que assegure a
presença de valores compartilhados tanto pela cúpula como pela base. A
prioridade é centrar o serviço no cliente. Absorver e compreender o que
ocorre entre o cliente, o gerente e a equipe comandada por este gerente. Esta
será a orientação que vai transmitir à sua equipe, incluindo-se neste contato
com seus comandados a noção de cliente interno.
Vale a pena lembrar que a melhor imagem para esse tipo de
liderança é a do treinador, hoje conhecido como “coach”. O treinador ou
“coach” organiza uma equipe para atuar solidariamente, criando as condições
para que todo o grupo esteja entrosado para o trabalho coletivo, isto é, para o
jogo.
Toda esta mudança implica claramente uma espécie de
reeducação. Neste sentido, os gerentes são os educadores que precisam ser
reeducados. Uma comunicação limpa, na linguagem acelista previne
desempenhos irregulares e contribui para a sincronidade.
A orientação para o cliente é uma orientação voltada para o
resultado em vez de ser uma orientação dirigida para as regras, como na
antiga estrutura. Seu foco principal será o resultado e não a regra. A
prioridade dos resultados significa que os processos internos da organização
estão submetidos ao resultado, que é o atendimento ao cliente.
A mudança da estrutura organizacional é causada pela mudança
do “ambiente externo”. Por esta mesma causa é que o endomarketing veio
para ficar. Veio para ficar à medida que é o instrumento por excelência capaz
de ativar esta mudança de valores, de procedimentos e de estruturação. O
endomarketing é necessário porque corresponde a natureza profunda das
modificações que estão ocorrendo à nossa volta. A medida que a informação
se converte num recurso estratégico, numa fonte de riqueza, estamos diante de
um recurso extraordinário, caracterizado por ser não apenas renovável, mas
autogerador. O conhecimento passa a alimentar qualquer busca de
produtividade, tornando-se a chave para toda a economia.
Trata-se de um recurso autogerador, cujo portador é o ser
humano. Deste modo vê-se como no quadro das organizações empresariais a
valorização da pessoa humana tem um sentido profundamente adequado a
nova época em que vivemos.
Todo o processo de endomarketing consiste, num sentido amplo,
em promover mudanças de valores para adequar as empresas à nova
configuração do mercado de serviço. A partir desta perspectiva, vale a pena
alinhar alguns fatores que já constituem uma realidade, mas que irão se
consolidar cada vez mais com o tempo.
- A importância decisiva da prioridade ao cliente como fator de vantagem;
- A crescente terceirização criando relações de cliente entre empresas;
- A globalização da economia e a crescente competitividade;
- As alianças estratégicas entre empresas para gerar serviços de alta
qualidade;
- O aprofundamento da cultura de serviço e a emergência de estruturas
organizacionais de caráter participativos ou horizontais;
- O aprofundamento por meio da tecnologia do sentido cooperativo do
trabalho em que funcionários ou operários exercem múltiplas funções.
IX – BIBLIOGRAFIA
GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Tradução de
Cristina Bazan. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus,1995.
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing. São Paulo:
Makron,1995.
MIRSHAWKA,V. A implantação da qualidade e da produtividade pelo
método do Dr.Deming. São Paulo: Makron Books,1990.
WALKER, Denis. O cliente em primeiro lugar. São Paulo: Makron
Books,1991
