Carlos Camacho Marketing Estrategico

MARKETING ESTRATÉGICO

Dr.(c) Carlos A. Camacho Azurduy

Marketing Estratégico – Carlos A. Camacho Azurduy [email protected]

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CAPÍTULO I CREACION DE EMPRESAS ORIENTADAS AL MERCADO 1.1 PROCESO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA Muchas y muy variadas son las circunstancias que pueden llevar a una persona a plantearse la creación de una empresa. Sean cuales sean las mismas, el proceso siempre empieza con la inquietud acerca de un posible mercado para un producto o servicio hasta el desarrollo de las primeras operaciones de pedido y suministro y su forma de control. Se necesita información. Es necesario conocer las aptitudes personales mínimas a desarrollar, los objetivos comerciales a cubrir, los medios personales y materiales necesarios, coste y oportunidades actuales para su obtención, etc. Posteriormente habrá que decidir de entre las distintas formas de acceso y ejercicio que se ofrecen a la actividad empresarial, la más idónea a las circunstancias del empresario potencial en cuestión, para pasar, finalmente, a conocer todas las formalidades administrativas que le permitan su actividad. 1.2 PASOS QUE COMPONEN ESTE PROCESO

1. Conocer el marco macroeconómico en que se sitúa la empresa en sus inicios: conocer las principales magnitudes económicas del país de establecimiento.

2. Desmenuzar la idea de negocio y estudiarse como creador, de modo que

tengamos una primera, y fundamental, impresión sobre la viabilidad de lo que vamos a emprender.

3. Elegir la forma de acceso a la actividad empresarial que más nos convenga.

4. Confeccionar el Plan de negocio, como forma de vender a otros la idea y de

seguir profundizando en la misma. También hemos de seleccionar y diseñar el bien o servicio (nuestro producto), el lugar, sitio y edificio; la distribución en planta y el flujo del trabajo, y seleccionar la maquinaria y utillaje.

5. Como complemento a lo anterior, tenemos el Plan de inversiones, o sea, la

materialización en equipos, terrenos, edificios, materias primas, mobiliario, etc., del dinero que se va a conseguir procedente de las distintas fuentes de financiación (préstamos oficiales y privados, subvenciones,...). Esto nos conduce al diseño de la estructura financiera para la empresa y a la búsqueda de fuentes de financiación, propias y ajenas.

6. Finalmente habrá de definir las relaciones laborales y el organigrama de la

empresa, así como los sistemas de control que se vayan a implantar.

7. Y, por último, antes de comenzar las actividades, definir la forma jurídica, el nombre de la empresa y realizar las innumerables formalidades de constitución.

1.3 CONOCER EL MARCO MACROECONÓMICO En una economía de mercado serán las necesidades de los consumidores las que determinen la cantidad de bienes y servicios a producir y es, a partir de la


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identificación de alguna de estas necesidades donde surge, en la mente del empresario, la idea de crear una empresa. Pero las necesidades de los consumidores son dinámicas y cambiantes como lo es la sociedad en que se desenvuelven y, por tanto, el éxito o fracaso de la empresa estará en función de su capacidad para conocer la evolución del entorno y para realizar la necesaria adaptación a las nuevas necesidades que vayan surgiendo. En la base de toda iniciativa empresarial está esa persona, el empresario, que necesita conjugar rigor, valor e imaginación para desarrollar una aventura que, como tal, comporta riesgo. Este riesgo es el de perder su inversión y el fruto de su trabajo y esfuerzo. De ahí la necesidad de minimizar este riesgo con la realización de un proyecto que incluya, en principio, el conocimiento del Marco Económico general y sus expectativas. La variación del entorno puede venir producida por múltiples factores que podemos resumir en:

Factores políticos

Presencia del sector público Liberalización de mercados Relaciones internacionales Estabilidad etc.

Factores económicos

Distribución de la renta Precio del dinero Inflación Cotización de las divisas Variación de los precios energéticos y de las materias primas Presión fiscal Política de incentivos

Factores sociales

Conflictividad laboral Mercado de trabajo Formación profesional Pautas de concertación Necesidades de los consumidores etc.

Factores tecnológicos

Aparición de nuevos procesos y productos Implantación de nuevos procedimientos de telecomunicación Difusión creciente de la informática etc.

Una vez considerado el entorno económico en que nos movemos y los factores externos que en el futuro pueden afectar a la marcha de las empresas, cabe esperar que el empresario haya ido madurando la idea básica de la empresa a crear a partir de la definición de un producto para ofrecer a un segmento de mercado concreto.


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La definición posterior del producto habrá de realizarse completando y adaptando su idea inicial a las necesidades concretas del segmento de demanda aislado, mediante la incorporación de determinadas variables a través de la investigación y desarrollo necesarios, que en sus aspectos técnicos puede incluir actividades tales como:

Diseño industrial Pruebas de laboratorio Experimentación de prototipos, etc.

Para determinar la variable a incorporar al producto inicial elegido, es conveniente la utilización complementaria de estudios de mercado. El siguiente paso consistirá, por tanto, en analizar la situación y perspectivas del sector concreto en que la empresa se ubicará mediante la consideración de los siguientes conceptos:

Demanda La naturaleza y estabilidad de la demanda vendrán dadas por:

el estudio del gusto y hábitos de los consumidores la existencia o no de productos sustitutivos el carácter fungible o duradero del producto - el ciclo de vida del producto y la naturaleza de bien necesario o de lujo

Oferta

Para conocer la naturaleza de la oferta y situación de los futuros competidores es necesario informarse de:

la capacidad instalada en el sector el nivel tecnológico el grado de concentración la potencia financiera de sus empresas y la penetración de importaciones

Estructura y organización del sector

Es necesario informarse de:

La dimensión de las empresas que integran el sector y el grado de concentración de su oferta para conocer la posibilidad de influir o no en el precio

La organización interna del sector en una o varias asociaciones empresariales,

para conocer la madurez del sector. A continuación deberemos delimitar el mercado y definir el producto: Una vez analizado el sector, el producto concreto que ofertaría la futura empresa, tiene, un mercado que conviene delimitar a fin de adecuar las características de la oferta a las necesidades concretas del mercado a que irá dirigida. De esta adecuación dependerá el éxito o fracaso inicial de la empresa. Esta definición del mercado potencial se inició ya con el análisis de la demanda del sector, dentro de la cual se


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aislará un segmento determinado, mediante la utilización complementaria de estudios de mercado. EJEMPLO: “Dentro del sector de cosmética conocemos el procedimiento tecnológico para la obtención de una esencia determinada que queremos explotar, y después de informamos acerca del ritmo de la demanda de estos productos y de la oferta existente, decidimos adecuar el nuestro a un segmento o cuota de mercado consistente: en hombres jóvenes, deportivos y de clase media -alta.” 1.4 DESGLOSAR LA IDEA DE NEGOCIO En esta etapa deberemos analizar la idea y las cualidades del empresario. 1.4.1 ANÁLISIS DE LA IDEA El creador debe recoger datos:

Sobre las características ideales del producto que sería capaz de proponer. ¿Cuáles son los factores claves del éxito referidos al producto?

Sobre las demás fortalezas que debería disponer para alcanzar el éxito en la

venta del producto en cantidad suficiente.

Sobre la dimensión del mercado

Sobre la clientela potencial, a través de personas que la conozcan bien e incluso dirigiéndose directamente a ella.

Además debe esforzarse en definir la importancia de su futuro mercado y la eventual existencia de restricciones (legales, tecnológicas, de predominio de un competidor,...) que podrían hacer fracasar la idea. 1.4.2 CARACTERÍSTICAS IDEALES DEL PRODUCTO El creador que ha tenido la idea, debe asegurarse que la misma puede satisfacer una necesidad y aceptar su posible modificación futura para adaptarla a los deseos y gustos de los potenciales consumidores, ya que éstos son quienes marcan el camino a seguir. Aunque es posible diseñar un producto y posteriormente crear una necesidad a satisfacer con el mismo, lo normal es llegar al conocimiento de las características ideales del producto a través del consumidor: primero se localiza un segmento de población insatisfecho y posteriormente se diseña el producto (atributos, precio, configuración,...) 1.4.3 FACTORES CLAVE DEL ÉXITO El factor más importante es, indudablemente, las características ideales en atributos y configuración del producto, gracias a las cuales el mensaje que se transmite al consumidor no es mera propaganda, sino que está soportado por unas cualidades y beneficios reales y diferenciados (innovación), a lo que ya existe. También son importantes para el éxito el Marketing, la Productividad y la Financiación.


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La financiación, entendida como la obtención y gestión de recursos propios y ajenos, dirigidos a la consecución de los fines de la empresa; La productividad, como la optimización de los medios empleados (humanos, económicos, productivos,...) orientados al beneficio; Y el marketing, que son todas aquellas actividades que dirigen el flujo de productos del fabricante al consumidor, siendo el punto central el cliente. Estos factores deben estudiarse en el momento actual y su previsible evolución para poder detectar así los riesgos y oportunidades actuales y futuros, y las fortalezas y debilidades de la empresa. Este proceso termina con la toma de una decisión o :

se abandona el proyecto, se reevalúan las estrategias, se pone en marcha.

1.4.4 DIMENSIÓN DEL MERCADO Son muchos los elementos de los que deducir la importancia del mercado, por ejemplo:

la forma en que está constituido (libre competencia, monopolio de oferta, monopolio de demanda, oligopolio,...)

su extensión actual y futura: reducido a una ciudad, regional, nacional o internacional

el número potencial de consumidores la facilidad para el empleo de nuevas tecnologías la antigüedad del mercado el poder adquisitivo de sus miembros y la capacidad de aceptación de

nuevos productos. Pero lo realmente importante es cuantificar ese mercado. En el proyecto de la empresa todo gira alrededor de:

la dimensión del mercado, la cuota de mercado que se espera conseguir, en qué momento se

obtendrá dicha cuota. Estamos considerando la cifra de ventas como eje del Presupuesto general de la Compañía. 1.4.5 ANÁLISIS DEL CLIENTE El factor importante aquí es su volumen potencial. El fin de la empresa es vender y la venta se apoya fundamentalmente en el número de personas a las que puede interesar el producto ofertado, teniendo siempre presente que no toda persona atraída ejecutará la acción de comprar, una o sucesivas veces, sino un porcentaje significativamente menor al número potencial de consumidores. Por este motivo es importante efectuar estudios de mercado, encuestas o cualquier otro sistema que permita determinar dicho mercado potencial.


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Lo más prudente sería comenzar sin grandes gastos y dirigiéndose a un pequeño colectivo (con buenas expectativas de crecimiento), de modo que, si las cosas van mal, se puede desembarazar rápidamente de lo creado. 1.5 ELEGIR LA FORMA DE ACCESO A LA ACTIVIDAD Existen tres formas de acceso a la actividad empresarial: 1.5.1 ELEGIR UNA NUEVA ACTIVIDAD

Innovación

Franquicia

Comercio asociado 1.5.2 PARTICIPAR EN UNA EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO

Compra de participaciones

Compra de un negocio establecido

Herencia Elegir un camino u otro es cuestión personal, en función de las oportunidades que se tengan. Por ejemplo, la crisis de empleo está obligando a recién titulados y a profesionales desempleados de una edad comprendida entre 40 y 50 años, a crear sus propias empresas para superar la situación de paro. Su éxito o fracaso dependerá del planteamiento y la realización de la idea. Elegir una nueva actividad: 1.5.1.1 INNOVACIÓN Buscar e implantar alguna innovación que no exista en el mercado o desarrollar alguna competencia que la diferencie de otras empresas. Existen diferentes tipos de innovaciones, los principales pueden ser: a) Innovaciones en el campo técnico y tecnológico: Nuevos materiales, nuevos componentes (bienes intermedios), elementos o subsistemas, nuevos productos terminados, nuevos condicionamientos (actitudes del mercado), prescripciones (seguridad, medio ambiente) y racionalización de los sistemas productivos. b) Innovaciones en el campo comercial: En el diseño del producto, en promoción y publicidad (ejemplo: anuncio zumos refrigerados), en la distribución del producto, en las aplicaciones del producto y sus variaciones y en el precio y formas de pago. c) Innovaciones en el campo organizacional:


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En la estructura y en la definición de puestos de trabajo (responsabilidad y funcionalidad), en los procedimientos de actuación en las situaciones repetitivas (Manual de Operaciones) y en la definición y actualización de objetivos globales, funcionales o individuales. Además de las mencionadas existen muchas otras posibilidades en innovación. 1.5.1.2 FRANQUICIA Una franquicia se define como “un sistema de colaboración, bajo contrato, entre dos personas, físicas o jurídicas, independientes, mediante el cual una de ellas, el franquiciador, cede, a cambio de unas determinadas compensaciones económicas, el derecho a fabricar y/o utilizar, y/o explotar un producto, servicio, nombre o marca comercial ya acreditados, junto con el conocimiento necesario para desarrollar el negocio, a la otra persona, el franquiciado, que con su aportación financiera, y en casi todos los casos personal, se compromete a seguir las normas, sistemas y procedimientos del franquiciador”. Está basado en la confianza mutua entre el franquiciador y franquiciado. Es objeto de franquicia cualquier actividad o negocio que cumpla los siguientes requisitos:

a) Concepto introducido y acreditado, con éxito probado. No debe ser una moda pasajera.

b) Producto, marca o servicio claramente personalizado y diferente de todos los demás.

c) Sistema perfectamente transmisible a los franquiciados. d) Rentable para franquiciador y franquiciado.

Antes de suscribir una franquicia, es necesario efectuar un análisis estudiando, entre otros, los siguientes puntos: Valor de la franquicia

¿de qué producto o servicio se trata?

¿qué valen los productos o servicios? ¿qué vale el mercado? Su valor dependerá de:

la disponibilidad del producto a vender antigüedad del mercado posibilidad de comprar productos similares en el entorno próximo verificación de] precio del producto con la competencia garantías del fabricante tamaño del mercado con la estacionalidad tendencia demográfica de vuestra zona ¿qué clientes? ¿qué vale la sociedad franquiciadora? cuánto tiempo hace que existe y opera en qué ha probado su imaginación comercial qué reputación tiene con sus franquiciados estabilidad enseñar el contrato a un consultor, abogado, etc.


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estudiar por qué hace beneficios * Condiciones de la franquicia

¿qué ofrece el franquiciador?

la elección de una buena zona y la ayuda a encontrar el emplazamiento y local aprobado a su producto o servicio

un programa de formación para los empleados

servicios profesionales: Marketing, gestión, publicidad, contabilidad

¿cuáles son mis obligaciones?

la cuantía de los retornos y qué recibo a cambio

si la franquicia presta los fondos necesarios, cuál es el coste de este préstamo

si la franquiciadora garantiza la rapidez y la regularidad de las entregas de

productos y suministros, ¿hay cláusulas de penalización?

si tiene obligaciones financieras con el franquiciador, qué garantiza que no se cambian los precios fijos del contrato

¿cuál es la cantidad total que debéis invertir para suscribir la franquicia? Incluir

el valor de vuestro tiempo y de vuestro trabajo hasta la puesta en marcha.

¿cómo puede terminar el contrato?

¿cuáles son las condiciones en las que el franquiciador puede poner fin al contrato?

¿hay disposición contractual para la recompra del equipo y los inventarlos?

¿cuál es la fórmula que utiliza para determinar el precio?

¿en caso de fallecimiento, puede vuestra familia continuar las operaciones de

franquicia y en qué condiciones? Las características de una franquicia se definen en función del:

Sector de actividad en que actúa

Capitales necesarios

Derecho de entrada exigido

Superficie exigida por el contrato

Royaltíes 1.5.1.3 COMERCIO ASOCIADO Las clases de comercio asociado (generalmente cooperativas) son, por ejemplo:


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a) Grupos de compras: Sus servicios son: Las compras Asistencia técnica (asistencia para ordenación y modernización del punto de venta, estudios de mercado, formación de directivos y personal asalariado, consultoría de gestión y venta,...) En este caso se puede operar como negociador, como intermediario, como concesionario o/y como mandatario. b) Cadenas voluntarias (SPAR): Asocia uno o varios mayoristas con minoristas seleccionados, generalmente entre sus clientes, con el fin de asegurar la coordinación de las funciones mayorista y minorista, organizan la compra en común, la venta y la gestión de las empresas asociadas, manteniendo la independencia financiera y jurídica de cada uno de ellos. Ventajas para los mayoristas:

incremento de la cifra de negocio

fidelidad de la clientela

menos facturas pero de mayor volumen cada una de ellas

mejora de las relaciones con los fabricantes

reducción de los gastos de entrega

1.6 PARTICIPAR EN UNA EMPRESA EN FUNCIONAMIENTO Para participar en una empresa existente previamente hay que: 1.6.1 Reunir los datos indispensables sobre la empresa y el mercado: jurídicos, históricos, contables y financieros, humanos, técnicos, comerciales. 1.6.2. Elegir la modalidad de cesión:

mayoría

oferta pública,

garantizar el pasivo. 1.6.3. Calcular el valor de la empresa:

Compra de participaciones (compra del título de propiedad.):

Es necesario analizar la empresa a adquirir: ¿ cuál es la situación contable reciente?, ¿,qué garantías tiene de pasivo?, ¿hay acciones preferentes? .....


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Compra de un negocio establecido (compra de un fondo de comercio):

Permite al comprador disponer inmediatamente de:

un emplazamiento comercial equipado,

una clientela más o menos fiel y

un conocimiento de los suministradores

1.7 HERENCIA La transmisión de la empresa se puede hacer por acto mortis causa. El art. 5º del Código de Comercio dice que el heredero continuará la explotación mercantil, y el Código Civil reconoce que puede estar incluida en el patrimonio del causante. 1.8 CONFECCIONAR EL PLAN DE NEGOCIO Para el creador de una empresa es necesario realizar un esfuerzo de descripción de la misma, presentando su proyecto de forma atractiva. Debe de desarrollar ciertos puntos que permitan, a las personas interesadas y a los grupos financieros o entidades públicas en los que busque apoyo, obtener una idea exacta del tema. Dichos puntos son: 1.8.1 HISTORIA Y SITUACIÓN JURÍDICA Estado civil de la empresa: fecha de creación, estatutos, lista de asociados,_ Directivos: formación, experiencia, situación patrimonial,... 1.8.2 SECTOR DE ACTIVIDAD Descripción de la actividad contemplada, características de los diferentes productos 1.9 FILOSOFÍA Y ESTRATÉGIA

Elección concreta y diseño de detalle de los productos

Plan comercial – Previsión de ventas

Elección y diseño de detalle de la tecnología (maquinaria, equipo y útiles) a utilizar en el proceso productivo

Elección del lugar, sitio y local o edificio y terrenos de emplazamiento del

negocio. Distribución en planta del proceso.

Plan de producción e inventarios

Plan de recursos humanos Hasta aquí se han concretado las unidades técnicas de que está formado el bien o servicio. Esas unidades técnicas hay que cuantificarlas en términos monetarios, para lo que emplearemos el plan de negocio.


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1.10 PLAN DE NEGOCIO Ó FINANCIERO En él se recogerán:

el balance provisional

la cuota. de explotación

el estado de origen y aplicación de fondos y variación del fondo de maniobra

el flujo de caja 1.11 PLAN DE FINANCIACIÓN Procedencia del dinero que hará arrancar y sobrevivir la empresa en los primeros meses. Todo este conjunto de pasos es lo que se llama Plan de Operaciones 1.12 CONFECCIÓN DEL PLAN DE INVERSIONES La creación y existencia de una empresa precisa de dos factores:

gestión

inversión Estos dos factores exigen una compensación: - el primero, en forma de sueldo, salarlo, honorarios, etc... - el segundo, por la obtención de una rentabilidad La compensación al trabajo personal suele ser regular y de cuantía fácilmente previsible. La rentabilidad de la inversión permite retribuir a las fuentes que la facilitaron mediante: El pago de intereses a los recursos recibidos en forma de préstamo, cifra fácilmente previsible, o de dividendos o reparto simple de beneficios, cifra variable y en cierto modo aleatoria, como retribución del capital invertido a riesgo. Cuando nos proponemos la creación de una empresa, la primera pregunta que surge es: Si el negocio permitirá la adecuada compensación de los medios humanos a emplear, entre los que generalmente se encuentra el promotor en la pequeña y mediana empresa, y si el beneficio que generará el negocio, permitirá la adecuada compensación de los recursos financieros necesarios. Sólo existirá una inversión de capital cuando la rentabilidad esperada resulte más atractiva que otras obtenibles en el mercado de capitales.


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Tanto para tomar la decisión de invertir el patrimonio propio, como para animar a socios potenciales o financieros, es preciso confeccionar un plan de inversión y estudiar la rentabilidad que se espera obtener del mismo. El plan de inversión ha de presentar la situación financiera de la empresa en el futuro, teniendo en consideración todos los factores (internos y externos) que puedan afectar a la evolución y componentes de negocio y los elementos patrimoniales del mismo. La confección del plan de inversión debe tener en consideración lo siguiente:

La previsión de la situación económica

La previsión de ventas

Los precios de venta esperados

El plan de, producción posible y/o necesario

El cálculo de los resultados esperados

Las necesidades de capital circulante

Las necesidades de capital fijo y su reposición

Los medios financieros necesarios, su origen y costes

Impuestos sobre beneficios

Los fondos efectivamente generados por el negocio

Existen diferentes métodos de medida de la rentabilidad de una inversión, entre ellos citaremos los siguientes:

Periodo de reembolso

Beneficio medio sobre el valor contable de la inversión

Por actualización de los flujos de caja del proyecto

Valor actual neto

A continuación se debe DEFINIR EL ORGANIGRAMA de la empresa, las relaciones laborales y el sistema de control que se desea implantar. Y, por último, antes de comenzar las actividades, definir la forma jurídica, el nombre de la empresa y REALIZAR LAS FORMALIDADES DE CONSTITUCIÓN. Elegida la forma jurídica y nombre de la empresa, es necesario llevar a cabo una serie de gestiones para que ésta quede legalmente constituida y pueda posteriormente contratar a su personal y empezar a funcionar. Estas gestiones y formalidades son: 1. La constitución y registro de la empresa por ejemplo. redacción de la escritura, inscripción en el registro,


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2. Dotación de recursos humanos y patrimoniales La empresa necesita dotarse de los efectivos necesarios con los cuales han de establecerse unas obligaciones laborales y de Seg. Social y de un lugar o centro de trabajo 3 Ubicación de la actividad Por ejemplo. Solicitud de la licencia de apertura, impuestos, permisos especiales (el de obras, implantación de publicidad,...) 4. Inicio de las actividades Efectuar una serie de trámites como la solicitud de la tarjeta de identificación fiscal, legalización de los libros de comercio,... 1.13 INICIO DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA En el momento de iniciar nuestras actividades tendremos que prestar atención a los aspectos jurídicos, a los económicos y a los financieros. Dentro de los aspectos jurídicos hemos de contemplar tanto los aspectos mercantiles, que definirán el marco de nuestra actuación respecto a terceros, como los aspectos fiscales y laborales que encuadran al empresario respecto a los agentes sociales con los que ha de repartir el valor económico de la empresa: su personal y la Hacienda Pública. Los aspectos económicos en los comienzos serán los clientes, proveedores, reclutamiento y formación del personal, la adquisición de terrenos, maquinaria, edificios, etc., ocupando gran parte del tiempo. Los financieros, con las cuentas corrientes bloqueadas antes de la constitución, se centrarán en la gestión de los créditos oficiales y privados, y de las subvenciones.


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CAPÍTULO II ESTRATÉGIA DE MARKETING EXTERNO E INTERNO 2.1 MARKETING EXTERNO Consiste en establecer la política de precios, la adopción de decisiones sobre el tipo de distribución, la campaña de publicidad, etc. 2.1.1 MICROAMBIENTE EXTERNO Hay tres fuerzas ambientales adicionales que son externas a una organización pero influyen en sus actividades de marketing. Éstas son el mercados de la firma, sus proveedores y sus intermediaros de marketing; representan las fuerzas microambientales para una compañía. Aunque estas tres fuerzas externas son generalmente incontrolables, en algunas situaciones se puede influir en ellas. Como tales, son diferentes de las fuerzas macroambientales explicadas antes. Una organización de marketing, por ejemplo, quizás pueda ejercer presión en sus proveedores o intermediarios. Y, por medio de su publicidad, una firma puede tener alguna influencia en su mercado. 2.1.2 EL MERCADO El mercado es realmente de lo que se trata todo el marketing: como llegar al mismo y servirle con ganancia y de manera socialmente responsable. El mercado debe ser el punto focal de todas las decisiones de marketing en una organización. Un mercado puede definirse como un lugar donde se reúnen compradores y vendedores, donde se ofrecen en venta bienes o servicio y donde tienen lugar las transferencias de propiedad de un bien o servicio por cierto grupo de compradores potenciales; por ejemplo, hay mercado para lo productos de petróleo. 2.1.3 PROVEEDORES Un comerciante no puede vender un producto si no puede fabricarlo o comprarlo. Es por eso que las personas o empresas que proveen los bienes o servicios requeridos por un productor para fabricar lo que vende son fundamentales para el éxito en marketing. De igual manera lo son las compañías que proveen la mercancía que un mayorista o un detallista revenden. Y por eso consideramos a los proveedores de una empresa parte vital de su ambiente de marketing. 2.1.4 INTERMEDIARIOS DE MARKETING Los intermediarios de marketing son organizaciones de negocios independientes que ayudan directamente en el flujo de bienes y servicios entre una organización de marketing y sus mercados. Hay dos tipo de intermediarios 1) las empresas que llamamos intermediarios: mayoristas y detallistas, y 2) las diversas organizaciones facilitadoras, que proveen servicio como la transportación, el almacenamiento y el financiamiento que se necesitan para completar intercambios entre compradores y vendedores. Estos intermediarios operan entre una empresa y sus mercados y entre la misma y sus proveedores. Por esto, son parte de lo que llamamos canales de distribución.


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2.2 MARKETING INTERNO Podríamos definir el marketing interno como el conjunto de técnicas que permiten "vender" la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un "mercado" constituido por los trabajadores-"clientes-internos"- que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad. Resúmen:

El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las actitudes y la gestión de la comunicación. (Quintanilla, 1994)

El marketing interno eficaz requiere la interrelación de estas dos gestiones a

través de tres elementos.

Semejanzas entre los componentes constitutivos del marketing interno con los del marketing en general.

1ª parte: Repercusiones de los efectos del entorno en la empresa 2ª parte: Problemática actual de la empresa Dos procesos de gestión en el marketing interno 2.2.1 GESTIÓN DE ACTITUDES Debemos gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivación para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Es un proceso continuo. Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el comportamiento organizacional como el marketing interno son:

La satisfacción en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto.

La involucración en el puesto: grado en el que una persona se identifica con su

puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante para su autoestima.

El compromiso organizacional: grado en el que una persona trabajadora se

identifica con una organización determinada y con sus metas y desea mantener la pertenencia a ella.

La actitud más importante es la primera de ellas. En este sentido, las variables que determinan dicha satisfacción son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros que respalden. Hay una correlación positiva entre motivación y productividad. 2.2.2 GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN


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Todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de información a intervalos de tiempos apropiados El enfoque de marketing interno EFICAZ requiere la interrelación de estas dos gestiones. Para ello debemos contar con los tres elementos siguientes:

El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la estrategia de la Dirección.

El proceso de marketing interno NO ha de ser contrarrestado por la estructura

organizativa o por la falta de apoyo de la Dirección.

La Alta Dirección ha de demostrar CONSTANTEMENTE una actitud de apoyo activo al proceso de marketing interno.

Todo ello implica: entender profundamente la filosofía de la empresa; conocer (conocimiento en ocasiones asociado a la formación y al entrenamiento) de las técnicas y procedimientos de marketing interno; asumir que el proceso es por lo general lento y que el secreto de su eficacia estará en función de la continuidad y la planificación; expandir sus fundamentos teóricos y técnicos entre los directivos, los mandos, los responsables y el resto del personal; facilitar condiciones estructurales y organizativas que soporten los cambios que oriente hacia la FLEXIBILIDAD, y que existan o puedan diseñarse, con relativa facilidad, sistemas de dirección participativa, métodos de involucración laboral y pautas de motivación intrínseca. Resumiendo, para conseguir el éxito, el marketing interno comienza por la Alta Dirección, seguidamente, la dirección media y los supervisores han de aceptar y desempeñar su papel en el proceso de marketing interno. A continuación se muestran las semejanzas que se pueden establecer entre los componentes constitutivos del marketing interno con los del marketing en general: 2.3 MARKETING GENERAL – MARKETING INTERNO

Cliente Trabajador

Producto Empresa

Técnicas de ventas Comunicación interna/participación

Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios

Objetivo Incrementar la motivación/Incrementar la productividad Vamos explicar estos componentes: 2.3.1 CLIENTE- TRABAJADOR


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La persona trabajadora es el cliente interno de la empresa. Esto implica que debemos conocer sus deseos, necesidades, anhelos, preocupaciones, ya que de ello depende el evitar el fracaso de toda la estrategia social. Es importante conocer sus defectos y sus debilidades para convertirlos en ventajas y oportunidades. Con este interlocutor hay que negociar y llegar a acuerdos. Hay que venderle la idea de que contamos con él para el desarrollo futuro de la empresa. 2.3.2 PRODUCTO – EMPRESA El producto que se ofrece a este cliente interno es la empresa cuyos objetivos se alcanzarán con su ayuda (implicación y participación) en la elaboración de planes y políticas para asegurar su efectividad. Las características finales de este producto serán unas mejores condiciones de trabajo, un mejor clima laboral, una mayor implicación y motivación, una más alta productividad. Como resultado de todo ello se producirá un valor añadido, cuyo beneficio repercutirá en las PERSONAS. 2.3.3 TÉCNICAS DE VENTAS Se basan principalmente en las técnicas de comunicación interna y las técnicas de participación. No puede existir marketing interno en una empresa, si no se establece un plan de comunicación interna y se hace posible la información a todos los niveles. 2.3.4 FUERZA DE VENTAS La respuesta a este punto se halla en la moraleja de la historia que incluimos a continuación: "Esta es una fábula sobre gente llamada Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie. Había que hacer un trabajo importante y Todos estaban seguros de que Alguien lo iba a hacer. Cualquiera lo podría haber hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enojó por esto, porque era el trabajo de Todos. Cada uno pensó que Cualquiera lo podía hacer, pero Nadie se enteró de que Todos no lo iban a hacer. Todos culparon a Alguien, cuando Nadie hizo lo que Cualquiera podría haber hecho". (Gustavo Vilapalos, 1998) Sólo es posible integrar una gestión de Recursos Humanos desde el punto de vista del marketing si se cuenta con una dirección participativa. El marketing interno es una estrategia de la Dirección. La cuestión principal es cómo desarrollar, entre los empleados, un interés por los clientes. Un ejemplo actual de la necesidad del marketing interno se relaciona con la idea de las garantías del servicio. Un medio de atraer clientes es asegurar a los clientes potenciales que el servicio funcionará y si no lo hace como debiera adoptará medidas correctivas. 2.3.5 OBJETIVO FINAL Incrementar la motivación de los empleados con el fin de incrementar la productividad del conjunto.


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CAPITULO IV MODELOS DE CREACIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE IDENTIDAD E IMAGEN-VALORES Y POSICIONAMIENTO A NIVEL CORORATIVO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 4.1 CREACIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA El Paradigma del Siglo XXI De la economía de producción a la economía de información. Después del industrialismo, los pilares que lo sostenían ya no son sino la vieja estructura que se ha convertido en genérica para todas las empresas, y ha devenido secundaria en la era de la información y la competitividad. La lógica industrial ya no es el ombligo del negocio en nuestra sociedad de los servicios. Esto habrá quedado bien claro y debemos ordenar nuestras ideas conforme a la plataforma actual desde la que vislumbramos (apenas) el futuro. La empresa es hoy una de las células de una red enorme en el mundo de los valores emergentes. Todos los elementos afluentes de choque, de cambio, han trastocado los cimientos en los que sustentaba el pensamiento empresarial de finales del XIX con sus cuatro pilares: el capital, la organización, la producción y la administración. En nuestra sociedad extravertida, profusa y competitiva, ninguno de estos viejos pilares tiene valor estratégico. Por esto mismo no sirven para diferenciar a la empresa de las demás, para hacer deseable una marca o hacer confiable una empresa, ni menos aún para sustentar en ellos el desarrollo y asegurar la sostenibilidad del negocio. Nadie compra -ni compró jamás- un producto o un servicio motivado por la estructura del capital de la empresa, la gestión de los recursos, la eficacia de la organización o los modos de producción. Es el fin del pensamiento industrial y de la cultura material en los últimos alientos del siglo XX. 4.1.1 EL PARADIGMA DEL SIGLO XXI, MODELO DE MODELOS El paradigma del siglo XXI se superpone al anterior que nació hace dos siglos y acaba de expirar. Ahora, los vectores del nuevo paradigma son claramente estratégicos: la Identidad, la Cultura, la Acción, la Comunicación y la Imagen. Los cuatro pilares de la época precedente no han sido substituidos sin embargo, ni pueden serlo, pero han desaparecido de la vista, están en la trastienda del negocio y funcionan exclusivamente en régimen interno. Este modelo presenta dos ejes, con sus polos. Verticalmente están interconectados la Identidad y la Imagen. Horizontalmente lo están los Actos y los Mensajes. En la encrucijada de los ejes está el vector cultural, el que da sentido y valor diferenciador al conjunto; es una especie de "transformador" de la gestión y la comunicación en forma de percepciones y experiencias que serán vividas por el público. La traducción de estos conceptos en lenguaje corriente está inscrita en los círculos:

Quién es (la empresa) equivale a su identidad,

Qué hace se expresa en actos, decisiones, actuaciones,

Qué dice significa "qué comunica",


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Qué es para mí (la empresa), es la "imagen", 4.1.2 EL PASO CENTRAL OBLIGADO EL CÓMO A TRAVÉS DE LA ACCIÓN El eje horizontal expresa el hacer y el comunicar a través del Cómo. Verticalmente, el Cómo transforma y valoriza la identidad de partida en una imagen, y tal transformación incluye el Cómo ésta se configura y se instala en el imaginario colectivo. Es importante darse cuenta de algo que acabamos de decir as í de pasada: que el cómo es más importante que el qué. Lo que la empresa hace, ya sea vender productos de consumo o servicios bancarios, por ejemplo, no es en sí mismo distintivo, porque todas las galletas, los refrescos de frutas o las cuentas corrientes son exactamente lo mismo y sirven para lo mismo, y es por esto que son productos y servicios substitutivos unos de otros, es decir, alternativos. Casi podríamos decir: genéricos. Pero lo decisivo en una hiperoferta como la que nos abruma, es el acto de elegir, la decisión. Y lo que determina la elección no es aquello que es común a un tipo de producto o de servicio, sino exactamente lo contrario: lo que es singular. La singularidad se comunica, obviamente, pero antes, se produce. Es en el hecho singular del hacer y del comunicar, (el cómo) cuando lo que ha sido hecho (productos, objetos, servicios) adquiere significado y valor. El cómo es subsidiario de la Cultura organizacional, y ella transforma el quién y los qué en Personalidad y Estilo corporativos: componentes cualitativos de la imagen. Vamos ahora a desarrollar el funcionamiento de este paradigma; tomaremos cada uno de los polos por separado y en sus relaciones con los demás. Dividiremos la explicación en dos partes, primera la que concierne al eje vertical y después la que afecta al eje horizontal. Pero tendremos que repetir la advertencia de que el análisis pormenorizado, es decir "desarticulado", de un sistema es una ficción que sólo se justifica por su capacidad explicativa. En realidad, ya sabemos que lo que hace el sistema vivo y activo, es su funcionamiento afectando a todas las partes y a los estados variables del propio sistema. El catálogo de piezas que componen un coche, con los datos detallados de cada pieza, sólo aportan información en este nivel local de piezas sueltas; pero es más que obvio que estas descripciones puntuales no explican nada sobre lo que es verdaderamente real e importante: el funcionamiento y las prestaciones del coche, lo cual no corresponde a la explicación sino a la experiencia del conductor. En primer lugar veremos, pues, los dos polos del eje vertical: Identidad e Imagen, atravesando el vector central o la identidad cultural, el cómo la primera se transforma en la segunda. Los polos del eje horizontal serán considerados empezando por el primero: el qué hace como resultado de las decisiones estratégicas (no productivas, administrativas, etc.). Es el polo de las acciones, las actuaciones realizadas y los hechos que tienen valor significante para el público y la sociedad. El segundo polo horizontal o el qué comunica, corresponde a la estrategia de comunicación, que debe acompañar las estrategias globales y puntuales de la empresa, las cuales corresponden al polo simétrico anterior, pero que tendrán que ser comunicadas al tiempo que son realizadas. En este análisis del eje horizontal tomaremos en cuenta la cultura corporativa en el cruce de los dos ejes: el cómo, en su aptitud ambivalente de cultura de la acción y


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cultura de comunicación. Y también en su función transformadora, que es especialmente cualitativa y significativa. De hecho, el gran vector del paradigma es la comunicación, el cómo se comunican los valores estratégicos: la identidad, la cultura y la imagen. Sólo este vector recubre todos los demás, lo cual no se da a la inversa. 4.3 LA IDENTIDAD, VECTÓR DIFERENCIADOR POR EXCELENCIA En el paradigma del siglo XXI ya nada es estático. Tenemos que pensar en vectores. Vector es una magnitud de la física de la comunicación que implica, al mismo tiempo, orientación, velocidad, fuerza y aceleración. Cuando la fuerza es vectorial se reúnen en ella criterio, punto de aplicación, dirección, sentido e intensidad. No hay en la empresa ninguna otra actividad que sea transversal, como la comunicación. Ni ningún proceso que no esté atravesado por ella. Sólo la comunicación es, al mismo tiempo, estratégica, conductora de la acción, instrumental y generadora de valores -a pesar de que los poderes más importantes hayan sido pasados por alto en beneficio exclusivo de su condición instrumental. El paradigma del siglo XXI presenta en la cima, el vector Identidad, el principal elemento diferenciador y el que incluye en su núcleo la matriz de los demás vectores. Convendrá que desarrollemos este punto. 4.3.1 EN BUSCA DE LA IDENTIDAD El primer vector es la empresa en sí misma. Su identidad. La búsqueda de la identidad, sus crisis, su pérdida, constituyen el centro de las investigaciones y las preocupaciones actuales. El individuo, el grupo, las empresas, aspiran hoy a coincidir nuevamente con su propio ser y su propia realidad. El histórico Seminario sobre "La Identidad", dirigido en 1975 por Claude Lévi-Strauss, fue un evento de envergadura, que reunió a especialistas llegados de distintas ciencias: antropólogos, biólogos, psicoanalistas, matemáticos, filósofos y lingüistas. He aquí las facetas de la identidad y su adscripción a las ciencias de la vida. Se trata, por tanto, de una cuestión científica fundamental, aunque haya sido ignorada tan largo tiempo por las empresas, y finalmente se haya reducido a simples grafismos. Ahora, la identidad corporativa es comprendida como un instrumento estratégico de primer orden, y mi "paradigma" lo sitúa en el lugar germinal que le corresponde. La misión del comunicólogo es establecer el puente metodológico que une la teoría científica y la pragmática para así convertir la teoría en un útil esencial de la estrategia corporativa. Es dentro de esta misión que debemos hacer comprender al gestor de las comunicaciones y al responsable de la imagen, la profundidad y el valor real de esta noción de "identidad" que es preciso redescubrir. Etimológicamente, identidad viene de idem, que significa "idéntico", pero idéntico a sí mismo y no a otra cosa. Así, la identidad implica la dialéctica de la diferencia: el ser, o el organismo que es idéntico a sí mismo es, por tanto, diferente de todos los demás. La identidad es el ADN de la empresa, los cromosomas de su génesis, que son la herencia de los caracteres de su emprendedor fundador, y que están inoculados en aquella en el acto de instituir, en el espíritu institucional de la organización. La identidad corporativa se define de inmediato por dos parámetros:


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lo que la empresa es lo que hace.

"Lo que es" intrínsecamente, consiste en primer lugar, en su estructura institucional o fundadora: su estatuto legal, el histórico de su desarrollo o de su trayectoria, su directorio actual, su domicilio social, el organigrama de actividades y filiales, la estructura del capital y sus posesiones. "Lo que hace" es la actividad mayor alrededor de la cual se crea todo el sistema relacional y productivo: una técnica, líneas de productos o de servicios más o menos coordinados, una estructura de precios y características de distribución, cuyo conjunto de actividades está sancionado en forma de resultados comerciales y financieros. Ahora bien, la suma de estos dos parámetros constituye la cara objetiva de la identidad, puesto que ésta es como una medalla de dos caras. La otra cara corresponde a la identidad subjetiva, psicológica, funcional y emocional, que emerge en los públicos a través, por una parte, de los dos parámetros objetivos, pero por otra parte filtrados según la interpretación que dichos públicos hacen de estos parámetros. La subjetivación de la identidad procede, sin embargo, no únicamente de lo que la empresa es y hace objetivamente, sino de otro parámetro: 4.3.1.1 LO QUE DICE (QUE ES Y HACE)

"Lo que dice" es todo aquello que ha sido explícitamente manifestado, sus aserciones, sus informaciones y sus promesas a través del flujo de mensajes y comunicaciones con sus diversos públicos, siempre en relación con lo que la empresa es objetivamente (hay en este punto mensajes motivantes, como el país de origen para ciertos tipos de productos) y lo que hace (básicamente lo que vende o presta y es el objeto de transacción económica con los clientes y consumidores). He aquí relacionados los polos de la Identidad, la Acción y la Comunicación. Estos polos no han sido relacionados por una voluntad racional o lógica -aunque esta lógica existe de todos modos en el funcionamiento del paradigma. Sus relaciones profundas provienen de cómo se revela la identidad: a partir de los qués (qué es, qué hace, qué dice). Esta subjetivación de la identidad tiene lugar en el centro del paradigma. Es el cómo, el verdadero transformador cualitativo de los qués. El proceso de qué es y hace para convertirlo en cómo lo realiza y cómo lo comunica. La convergencia en este vector central de los "qués" y los "cómos" de los polos, es el proceso por el cual el público percibe y experimenta la personalidad de la empresa, su estilo de conducta. Es justamente esta interpretación, y la valoración colectiva de la personalidad corporativa que ha cristalizado con la cultura organizacional y se manifiesta con el hacer y con el estilo de comunicarlo que da nacimiento a la imagen mental de la empresa en la memoria social. La "imagen pública" es la suma de las imágenes individuales que coinciden. El vector cómo transforma y cualifica los parámetros qué en percepciones, sensaciones y experiencias:

cómo la empresa se muestra y se hace reconocer por sus públicos, es la materialización-valoración por parte de éstos de su identidad ("lo que es")

cómo realiza "lo que hace" en la forma de expresarlo y en las relaciones con los públicos, se convierte en valores


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cómo comunica todo lo anterior no es sólo "lo que dice" sino también "cómo lo dice", y lo que da a entender sin decirlo: el mensaje semántico (lo que dice) y el mensaje estético (cómo lo dice) superpuestos en el "mensaje", o en términos de la semiología, lo que denota y lo que connota.

Estos son fenómenos de significación. Lo que dice se relaciona con lo que es (supongamos una acción comunicativa institucional) y con lo que hace (lo que produce y vende, lo que patrocina, etc.). Este círculo cerrado a menudo presenta conflictos entre lo que es, lo que hace y lo que dice la empresa. Tal conflictualidad es uno de los indicadores de la ética de la empresa ante el público, debido a su falta de coherencia en la conducta, e incluso a ciertas contradicciones. Por tanto, esta conducta percibida -y a veces experimentada- por el público, no queda en un hecho puntual, sino que, en la misma medida que conlleva significados negativos, contamina la imagen pública de la empresa. "Cómo la empresa se muestra, cómo se presenta a sí misma, cómo se hace reconocer e identificar" es el punto crucial de su estrategia de identidad. Que de hecho es una parte de su estrategia de comunicación (véase más adelante "La nueva dimensión intermedia de la identidad corporativa"). "Cómo se relaciona", o cómo se comporta la empresa en tanto que institución y actor privilegiado de la realidad social. Esto revela un modo propio de actuar, una conducta con sus empleados, sus accionistas y sus clientes; con las otras instituciones, los proveedores, las asociaciones de consumidores y usuarios, con las causas de interés cívico y cultural, con la sociedad. "Cómo comunica todo lo anterior" dentro y fuera de la organización, supone diferentes modos de comunicar y comunicarse, de hacerlo con distintos públicos, con objetivos diferentes y a través de diversos medios y soportes, humanos y técnicos. La identidad corporativa es la causa de la imagen corporativa. Pero ésta es el efecto de las múltiples interacciones entre los polos o vectores que hemos examinado hasta aquí, y no sólo de la identidad. La singularidad identitaria de la empresa es el valor diferenciador por excelencia. Es un supravalor porque genera otros valores como la personalidad distintiva y el estilo corporativo, cuya culminación práctica para el público es la imagen. No se trata, por tanto, de una identidad puramente formal, sino de la esencia institucional de la empresa. A diferencia de los productos, los servicios y las técnicas, la identidad no se puede copiar ni imitar. Los productos y las marcas se pueden imitar e incluso falsificar. Pero no la identidad ni sus expresiones funcionales y emocionales: la personalidad, el estilo, la cultura y la imagen. ¿Por qué todo esto no se puede imitar ni copiar? Por dos razones: porque ha partido de la identidad específica de la empresa, de su originalidad y singularidad profunda; y porque eso ha sido transformado y diferenciado a través de la acción del cómo. Lo que la empresa hace y comunica, no es distintivo sino en el cómo lo realiza. 4.4 ¿QUÉ ES LA IDENTIDAD CORPORATIVA? Cuando todavía muchas empresas creen que la identidad es una cuestión simple de logotipos o, todavía peor, creen que eso es la "imagen"-, la noción de identidad corporativa se ha afirmado en tanto que la estrategia de la diferenciación por excelencia.


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La identidad corporativa es un "sistema" de comunicación que se incorpora a la estrategia global de la empresa, y se extiende y está presente en todas sus manifestaciones, producciones, propiedades y actuaciones. La identidad 4.5 EL PROCESO TRANSFORMADOR DE LA IDENTIDAD A LA IMAGEN

1. La identidad objetiva de la empresa ("lo que es") es equivalente a lo que, en una persona, es el conjunto de datos descriptivos ("quién es") que están inscritos en su documento de identidad o su pasaporte y que podemos ver y leer (pero sólo ver y leer).

2. Su personalidad, su carácter, sus actitudes, su conducta, su forma de ser, es decir, lo que le da vida y singularidad como individuo, no están en el documento. Los descubrimos (y los interpretamos y valoramos) cuando entramos en contacto real con él: en la manera cómo se comporta según nuestra personal experiencia subjetiva.

3. Con las percepciones y experiencias, construimos una síntesis mental que, para nosotros, define a esta persona. Es un conocimiento que permanece en nuestra memoria, y que se hace presente a la conciencia cuando la recordamos, la vemos o alguien nos habla de ella. Es la imagen. Nuestras actitudes y opiniones relativas a esta persona están determinadas por la imagen que nos hemos formado de ella.

(Obviamente, si en 1 la persona, o la empresa, no nos interesó, no pasamos a 2, y si 2 no nos interesó no pasamos a 3). Se presenta así en primer lugar, como la unidad de estilo de las comunicaciones corporativas dentro de la diversidad de sus componentes. La consistencia de los componentes de la identidad que integran el "sistema", y que son sistemáticamente utilizados por la empresa a través del tiempo y los soportes materiales, es la base de su notoriedad, su valoración y su fijación en el imaginario colectivo. 4.5.1 “IDENTIDAD CORPORATIVA "Identidad corporativa" es una expresión técnica que sirve a la empresa pero que los públicos ignoran: para ellos, sencillamente no existe. Lo que sí existe no son conceptos, sino vivencias y experiencias, como por ejemplo satisfacción, confianza, adhesión (a una marca o una empresa) e incluso imagen, como una certidumbre que incluye esta clase de valores. De hecho, la imagen pública, la que los públicos construyen y retienen en la memoria, es una síntesis de estímulos diversos ligados a la empresa. Esta ligazón es función del sistema de identidad corporativa. Y los estímulos así identificados, reconocidos y memorizados, son de índole muy diversa. Van desde percepciones de mensajes complejos a elementos simples que llegan por muy variados soportes y medios, hasta experiencias personales con los productos, los servicios y las personas que representan a la empresa, y hasta las opiniones ajenas que a través de los medios de comunicación o de otras instituciones y personas, llegan a los individuos y a la colectividad, aleatoriamente, en diversidad y continuamente. Toda esta marea de percepciones y relaciones que despiertan expectativas: sensaciones, emociones, experiencias e informaciones sentidas y vividas por los públicos, en ningún modo podrían ser anónimas, ni inconexas. Es preciso que unas y otras se relacionen claramente para que el público pueda identificarlas, reconocerlas, asociarlas y configurar con ellas significados, que serán integrados en la memoria en forma de esta síntesis: la "imagen", y de la cual los individuos se servirán para sus decisiones, elecciones, opiniones, preferencias y fidelidades. Los materiales con los


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que la mente configura la imagen son los estímulos, significados y valores que la empresa emite y suscita en el público. Todos estos materiales han de poder ser reconocidos y asociados entre sí, es decir, identificados y recordados estableciendo un discurso coherente. Pero solamente los serán si las percepciones (mensajes, comunicación, informaciones) y las experiencias del público (satisfacción por los productos, los servicios y el trato personal) arrojan para él, un balance positivo. Este aserto implica una doble enseñanza que habrá de ser bien comprendida y asumida por los responsables de la empresa: 1) no puede haber estrategia de comunicación al margen de la comprensión de sus públicos destinatarios y 2) no puede haber estrategia de comunicación independiente de la estrategia general de la empresa. 4.5.2 LA MARCA HA DADO ORÍGEN A LA IDENTIDAD Será útil recordar la historia de la marca comercial, y con ella veremos cómo y dónde nació la identificación de productos. Lo que hoy llamamos "identidad corporativa" en el lenguaje estratégico, tiene unos orígenes muy lejanos, tanto que casi han sido borrados por el tiempo, pero en los que reconoceremos sus formas y sus funciones actuales. Los orígenes de la identidad corporativa se encuentran en la misma historia del comercio en Europa, cuando las transacciones económicas necesitaron un "sello" (sigilla), una marca para la circulación e identificación de las mercaderías. Estos sellos o estampillas eran figuras gráficas, más exactamente "signos", cuyo repertorio abarcaba desde anagramas, figuras geométricas y simbólicas, hasta alegorías. Este repertorio variado se recodificaría en dos categorías de signos:

la marca icónica o figurativa, en sus dos vertientes gráfica y funcional: como "signo", y como efecto indeleble del acto de marcar: el "marcaje". Con ella se identificaban los contenedores en los que viajaban los productos, y de los que existen testimonios arqueológicos del siglo VIII a.C.;

el logotipo (marca verbal) procede de los inicios de la imprenta gutenberguiana, de las artes gráficas y, concretamente, de la fundición de "tipos" de imprenta con letras "ligadas". Esta forma de enlazar las letras daba lugar a "logotipos", y constituyen lo que hoy todavía designamos con esta palabra. Son marcas para ser leídas en contraste con las anteriores, que son marcas para ser vistas. Por tanto, el logotipo es también una marca, pues está hecho para cumplir la misma función de marcaje de la identidad.

Es muy corriente, al cabo de tantos siglos, encontrar todavía hoy la presencia de estos orígenes gráficos en las marcas y signos contemporáneos, que son figuras o bien icónicas, o bien lingüísticas, o bien combinan ambas expresiones en un conjunto identificador estable que los integra. (Como ejemplos de marcas icónicas tenemos Mercedes y Nike; de logotipos, Coca-Cola y Telefónica; de ambas combinaciones, Repsol-YPF y Emporio Armani). Tan larga historia gráfica al servicio de los negocios era natural que dejara un rastro dominante en la concepción de las marcas de identidad y en la práctica del marcaje. Pero en el curso de esta evolución nos encontramos, en el día de hoy, de nuevo con la encrucijada de la explosión mediática y la revolución de los servicios. Y así, la identidad corporativa como una cuestión de marcas gráficas y logotipos, se incorpora a aquellos dos niveles de comunicación que antes hemos examinado, donde coexisten sus diferentes soportes y medios.


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Ya todo es soporte de identidad, y no sólo los embalajes y la publicidad de los productos. Pero hubo un paso histórico intermedio, al que yo llamo el segundo nacimiento de la marca, y que de hecho es el verdadero nacimiento del concepto de identidad corporativa. De hecho, la función implícita de la marca -desde casi tres mil años- es la de identificar los productos y sus contenedores: ánforas y jarras que viajaban por el Mediterráneo. Esta función marcaría, identitaria, se amplifica a principios del siglo XX, también en Europa, con la idea innovadora de que todas las manifestaciones de la empresa debían transportar sus signos propios de identidad. Era el mismo año 1908, en que Henry Ford desarticulaba los procesos de trabajo en la cadena de montaje en su factoría de Detroit, en los USA. Este mismo año, en Alemania e Italia se producían dos innovaciones avanzadas, es decir, que no estaban fundadas exclusivamente en los cuatro pilares del modelo industrial, sino en una premonición de la identidad corporativa. No es que los empresarios europeos se olvidaran de la producción y de la productividad, que ya resolvían por otro lado; es que fueron mucho más lejos, porque se anticiparon en lo que hoy es un vector esencial: la comunicación de la identidad y la construcción de la imagen corporativa. En aquel año de 1908, la empresa alemana AEG entendió que el diseño no podía limitarse a la concepción gráfica, y contrató al arquitecto, diseñador industrial y artista gráfico, Peter Behrens, con el objeto de aplicar una concepción unitaria a sus producciones, sus instalaciones y comunicaciones. Poco después contrató al sociólogo austríaco, Otto Neurath, quien aportaría una visión inédita a la empresa, que ya no sería aquella de la lógica productiva o administrativa, y que enlazaría las relaciones humanas con las comunicaciones con el mercado. Behrens y Neurath han sido, pues, los primeros "consultores comunicadores" en nómina de una gran empresa y los forjadores de su estilo singular en unas circunstancias realmente pioneras. Ellos se encargaron de concebir una identidad global para AEG, que sería el resultado de todo su trabajo de investigación y de proyectación, pues diseñaron por completo un programa para las producciones de la compañía. Proyectaron edificios, fábricas, oficinas y establecimientos comerciales; diseñaron productos, lámparas industriales, juegos de té, ventiladores, material eléctrico, etc.; y en la faceta del diseño gráfico crearon marcas, logotipos, carteles, anuncios, folletos y catálogos, en un inédito "servicio proyectual integral" que ha configurado la histórica imagen coherente y singular de AEG. El mismo año 1908, Camillo Olivetti fundaba su empresa en Ivrea, Italia, que llegaría a ser la mayor industria europea de maquinaria de oficina y de sistemas para el tratamiento automático de la información, y ocupa una posición de primer plano en el mercado mundial de la informática "distribuída". En efecto, la identidad de una empresa es con frecuencia el espíritu que le infunden hombres con una clara visión de futuro y especialmente dotados de un empuje creativo. Camillo Olivetti reunía en su persona la calidad humanística, el espíritu científico y la intuición creativa del hombre de negocios. Estaba persuadido de que "Las cosas materiales y la tecnología no deberían ser contempladas como ocupando una posición más elevada que la del hombre". En 1928 se estableció en Olivetti el servicio de publicidad, y éste dio lugar, tres años más tarde, al departamento de Desarrollo y Publicidad. En 1946, después de la segunda guerra mundial, se reorganizó en Milán la Oficina Técnica de Publicidad,


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encabezada por Giovanni Pintori. En 1957, todo el departamento de publicidad se trasladó desde Ivrea a Milán, y estuvo dirigido por Ricardo Muratti. La posterior Dirección de Imagen Corporativa, ha jugado a partir de entonces uno de los papeles más importantes dentro del diseño y las actividades de comunicación de Olivetti. Encabezada por Renzo Zorzi, la DIC incluye y coordina todas las relaciones culturales, relaciones internas, diseño industrial, comunicación, publicidad y actividades de promoción, así como relaciones externas y la administración de la propia DIC; todas estas actividades giran alrededor de la implantación permanente y el control de la identidad corporativa. El director de esta oficina es la autoridad más importante en la comunicación corporativa, está conectado directamente con el presidente de la compañía y tiene acceso directo al grupo administrativo. He aquí como, a mitades del siglo pasado, se prefiguró en Europa el rol del nuevo Director de Comunicación. Seguramente Behrens, Neurath y Camillo Olivetti pensaron que en el futuro otras empresas imitarían sus concepciones integrales de los productos y los mensajes en toda clase de medios y soportes a través de las tres grandes especialidades del Diseño: diseño gráfico, arquitectónico e industrial, en una visión sociológica y humanista pionera. Pero lo que seguramente no imaginaron fue que tal concepción integral de la identidad no sólo de marca sino también de empresa, se iba a exportar a los USA, donde sería bautizada con la denominación de "identidad corporativa"; bautizo del que varios gabinetes anglosajones de diseño reivindican su autoría. Si Europa creó el concepto y estableció los primeros desarrollos, los USA le dieron nombre (necesitaban una marca para este producto), lo envolvieron en un buen packaging y lo reexportaron a Europa y al mundo. Es el célebre pragmatismo americano. Estos hechos nos invitan a dos reflexiones importantes acerca del concepto importante de identidad corporativa: Primera reflexión. La intuición de AEG, Behrens, Neurath y Olivetti fue una premonición de lo que, once años más tarde (1919) sería la fundación en Alemania de la Bauhaus, donde se reunieron los innovadores más avanzados en la filosofía de dignificar la producción en serie de objetos con la explosión del industrialismo, integrando todas las formas del diseño y las artes plásticas en los productos manufacturados que empezaban a inundar el entorno, los hogares y la vida de los individuos. La escuela de la Bauhaus, a pesar de su corta y convulsa existencia (1919-1933), había demostrado al mundo occidental una nueva forma de unir racionalidad e imaginación, funcionalidad y estética, arte y producción, y de coordinar las diferentes manifestaciones del arte, el diseño y la industria. El ideal de la Bauhaus era trasladar la estética a la práctica proyectual, a los objetos de uso, a los productos y a la comunicación. En este ejercicio se encontraron, por primera vez, la arquitectura, el diseño industrial, el diseño gráfico y las artes decorativas. Un ideal, en fin, en busca de una cierta calidad de vida a través de la industria y el diseño. Pero también un ideal que se expresa en la disciplina actual de la identidad corporativa, en la misma medida que hoy incluye todas las variables del diseño y de la sociología de la organización.


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Segunda reflexión. Hay un hecho que no deja de ser interesante por erróneo, en las creencias de muchas empresas contemporáneas. Es que la identidad corporativa todavía es un recurso estratégico desconocido, porque es visto a menudo como una simple cuestión de diseño y de marcas. Es decir que, simplificando las cosas, están viendo la marca igual que hace casi tres mil años (¡). Sólo que ahora, los soportes ya no son solamente los contenedores de los productos: las ánforas y jarras en los que eran transportados. La cuestión es que, con tantos cambios ocurridos en estos últimos tiempos, y a pesar de ellos, se tiende a reducir la identidad corporativa a unos signos y un manual de normas gráficas. Esta simplificación tan reduccionista que todavía persiste, se debe en efecto al peso de la marca en sus evoluciones históricas , pero también a unos hechos más recientes. Cuando el alemán Walter Landor se llevó las ideas de Behrens, Neurath y Olivetti, y la filosofía de la Bauhaus a los USA, las redujo a un producto más fácilmente manejable y explotable, que se limitaría al campo exclusivamente gráfico. Por su parte, otro triunfador de la época en los USA, el francés Raymond Loewy, desarrolló allí sus ideas sobre estética industrial y diseño gráfico bajo el célebre pero falso slogan "lo feo no se vende". La fusión del diseño industrial y gráfico no se consolidó, a pesar de que Loewy fue al diseño industrial lo que Landor fue al diseño gráfico de identidad corporativa. El hecho es que esta disociación entre ambas disciplinas reforzó la idea reductora de que el diseño de identidad corporativa "era" diseño gráfico. Y hasta los años 80 hemos estado convencidos de dos cosas: de que la identidad corporativa venía de los USA (olvidando que antes había llegado allí desde Europa), y de que se trataba fundamentalmente de un problema exclusivamente gráfico. 4.5.3 DE LA IDENTIDAD A LA IMAGEN Tres hitos se destacan en la historia de la marca: su nacimiento, por lo menos ocho siglos a. de C., el sistema económico medieval y la economía de mercado que amanece con el siglo XVII. Si veinte siglos antes, las primeras marcas comerciales existieron, fue por una necesidad de identificar, pero curiosamente, no los productos y las mercancías, sino a los alfareros (que manufacturaban las ánforas que contenían vinos y aceites, y viajaban desde la cuenca mediterránea a diferentes países del norte y oriente europeo), y a los comerciantes que exportaban estos productos. La conveniencia de identificar, reconocer el origen o el responsable de las exportaciones, era una urgencia debida a los robos frecuentes en los almacenes de los alfareros, y también los robos en alta mar por los piratas, cuando tales productos eran recuperados. La marca, pues nació por una necesidad práctica -¿policial?- de identificación. En la Edad Media, la función de las marcas estaba controlada por las corporaciones y los gremios, y este control estaba en las manos de las autoridades que cuidaban que las corporaciones no invadieran el ámbito de las otras corporaciones. (Hemos hablado ya ampliamente del corporativismo). Poco a poco, en los albores del industrialismo del siglo XV II, se impuso la libre competencia, la libertad de mercado, y con ella se creó una legislación adecuada -insistentemente reclamada por las empresas- que protegería la iniciativa privada y la propiedad de las marcas. Así se empezó a concebir la marca registrada como un activo de la empresa. La "marca registrada" nació, por tanto, como respuesta a una nueva necesidad: defender a las empresas contra el fraude, las imitaciones y las


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falsificaciones. Este reconocimiento de su protección legal otorgó a las marcas su auténtico estatuto económico. La exclusividad de uso generaría una nueva función de la marca: la de atraer a los compradores y conservarlos, es decir que ya no sólo se tratará de identificar un producto, sino de competir con otros productos, es decir, con otras marcas. Para competir y conquistar clientes, mercados y fidelidades, la marca-signo registrada, no basta, sin embargo. Porque la marca está aquí en función del producto, del fabricante o del comerciante. Entonces, la marca empezó a asumir promesas y compromisos con el público. La marca era garantía de origen de los productos; aseguraba la autenticidad y la originalidad del producto ("exija mi marca", "desconfíe de imitaciones", eran la clase de eslóganes de la época industrial avanzada); garantizaba una calidad estable, invariable, y era un compromiso táctico -y a menudo explícito- del fabricante ante el mercado. La marca se convertía así en un instrumento de la estrategia comercial, en la misma medida que singularizaba los productos y ofrecía garantías y confianza a los consumidores. Paso a paso, la marca de identidad de productos, servicios y empresas, absorbe y proyecta hacia el mercado más y más propiedades y atractivos. Si en los inicios de la estrategia marcaría, ésta se focalizó en aquello que era objeto de la venta y la competencia: el producto, sucedía que cada vez más la marca, la identidad, se desplazarían fuera de él para dar en la diana psicológica del consumidor y usuario. Wagons-Lits ya no significaría transporte ferroviario, sino viaje y hostelería. Volvo significa seguridad más que automóviles. Benetton no significa prendas de vestir, sino moda colorista y una cierta ideología. Emergen así una profusión de constelaciones de valores alrededor de las marcas de identidad, que no son propiedades objetivas de los productos, de lo que tenemos ejemplos en el campo de la moda y en las grandes marcas de lujo sobre todo, sino valores de esta sociedad mosaica: estilos de vida, pertenencia a un grupo social, autoimagen. Lo que la marca de identidad ya no tiene necesidad de asegurar no es la calidad de los productos, sino la diferencia. Todos los relojes son hoy puntuales. No importa el país de origen de un artículo, sino la marca y lo que significa (el producto se puede fabricar en cualquier parte del mundo... a condición de que la mano de obra sea barata). Todos los bancos venden los mismos servicios y con iguales tasas y condiciones... La marca-imagen (o la imagen de la marca) es más fuerte que la marca-signo. Y la identidad corporativa, que es una estrategia expansiva de la marca, y una estrategia absoluta de comunicación, va directamente con todas sus armas a la construcción de la imagen corporativa. 4.6 POR MEDIO DE LA PERSONALIDAD CORPORATIVA Toda persona física o moral proyecta consciente o inconscientemente una imagen en los otros, cuyos pormenores predisponen una percepción particular según cada uno de los interlocutores. Así, la empresa vende, a través de objetos perceptibles y de servicios, imágenes que no son conscientemente percibidas.


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Todos somos compradores de imágenes, y es la imagen la que perseguimos muy a menudo inconscientemente. Compramos imágenes contenidas en los objetos y los servicios. A través de un objeto, a través de su presentación y su embalaje, o de una empresa y los servicios que ofrece, sentimos una impresión que puede ser por ejemplo, de eficacia, de elegancia, de potencia, de precisión... o más exactamente, una combinación de estas impresiones. Pero el individuo no es un simple espectador. Cuando pasa de este estadio perceptivo al estadio activo, y se aproxima a un producto para probarlo, o ensayarlo, a través de una degustación, una muestra o una primera compra, entonces pasa a experimentar una relación con el objeto o el producto, y aquella pre-imagen percibida hecha de impresiones psicológicas, se amplía y se modifica -o se afirma- sustancialmente, porque ahora se entremezclan sensaciones y experiencias ligadas al objeto o al producto, a sus condiciones físicas y a sus funciones. Esta parte más avanzada de la configuración mental de la imagen, fija una relación con el estado objetivo y real de las cosas. Como se ve, es una relación subjetiva, o subjetivada, en perspectiva, o sea, progresivamente constituida. Porque la imagen no es el producto de un impacto instantáneo, es un proceso psicológico casi inconsciente, que se desvela y aparece en un momento dado. Seguramente nadie puede recordar en qué instante se forjó en su cabeza la imagen actual de un producto o una empresa determinados, pues la imagen es un cúmulo, una superposición de sensaciones, impresiones, contactos y experiencias que se configura lentamente hasta que aflora en la conciencia como una certidumbre. Por consiguiente, uno de los ingredientes indisociables de la imagen mental (o de la imagen corporativa, según si lo consideramos desde el público o desde la empresa) es el soporte-tiempo, es decir, la constancia de las impresiones y sus efectos, la congruencia, la prueba y error mental, la trayectoria de la empresa o de la marca, que a lo largo del tiempo, a veces incorpora a la imagen factores contingentes, mensajes no deseados por la empresa, elementos puntuales o de efectos prolongados, que producen oscilaciones en la valoración del producto, el servicio o la empresa... y en consecuencia, del negocio, porque no es posible separar una cosa de la otra. He sintetizado este proceso encuadrándolo en: tres momentos progresivos de la implicación psicológica de los individuos, y un contexto, en el que tienen lugar. El primer momento es el de la percepción, ya sea directa o indirecta del producto, la empresa, la marca, el servicio. El segundo momento es el del contacto directo y real con el producto o la empresa; experiencia puntual vivida con este contacto. El tercer momento es el transcurrir del día a día y la sucesión de percepciones y contactos con el producto o la empresa a través del tiempo; y con ello, la afirmación de las percepciones y contactos precedentes en el sentido que la imagen mental tomará. El contexto en el que tales procesos tienen lugar, es el en torno en el que se ubican la marca, el producto, la empresa, el servicio. El mismo en el que se ubican sus competidores, que percibimos como propuestas alternativas, y se entrecruzan las opiniones favorables y desfavorables de nuestro grupo social de afinidades y los efectos de los medios de comunicación. No hace falta insistir en la naturaleza psicológica múltiple de la imagen: subjetiva, perceptiva, experiencial, funcional y emocional al mismo tiempo, y apoyada en un contexto estable. Es por esta razón que las investigaciones específicas sobre la


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imagen corporativa -lo que he llamado la Auditoría Estratégica Global y desarrollaré más adelante- son a menudo una fuente de sorpresas para las empresas, ya que dichos estudios revelan tanto aspectos positivos inesperados como impresiones negativas, que la identidad del producto o de la empresa no justifican, y la investigación habitual de comunicaciones, de mercado, de consumo, etc., no detectan. Lo más significativo que debe buscarse en la investigación no es solamente, como muchas veces se piensa, llegar a saber "qué imagen tenemos", en comparación con nuestros competidores principales, sino por qué. Cómo se ha construido esa imagen que hoy tenemos. Sólo conociendo las causas sabremos por qué la imagen es así. Y en consecuencia, sabremos cómo se puede modificar, reorientar, etc. Lo que se investiga así es la construcción de la personalidad corporativa a través de percepciones, experiencias y opiniones, es decir, a través de su acumulación en las personas y en el tiempo: la imagen. Así, pues, ya hemos visto una vez más cómo todo empieza con la identidad -la de la empresa en tanto que un potencial genético a desarrollar, y la de su percepción primera por el público. Veamos ahora de qué modo se ha hecho más completa y más compleja la comunicación de la identidad. En su construcción se ha pasado e los puros signos gráficos de antaño, que perduraron hasta los años ‘80 como únicos vehículos de la identidad, a un sistema de estímulos: el lenguaje intermedia al que nos hemos referido anteriormente a propósito de los lenguajes de la comunicación. 4.7 LA CONSTRUCCIÓN DE LA IMAGEN CORPORATIVA Gestionar la identidad es gestionar la imagen, pero no se puede invertir el proceso. La imagen necesita sustancia real: las cinco dimensiones de la identidad más la cultura. La imagen se gestiona, por tanto, indirectamente. Porque la identidad y la cultura, tal como hemos visto en el capítulo precedente, son mensajes, cosas y relaciones que son emitidos y protagonizados por la empresa. Y la imagen son percepciones y experiencias protagonizadas e interpretadas por los públicos. Ya hemos examinado en la segunda parte cómo se configura la imagen mental en el imaginario colectivo, y hemos explicitado el proceso -sutil, inconsciente en el público- de transformación de la identidad en imagen, que es función del vector central cómo, que inyecta e impulsa Personalidad y Estilo a la imagen (a la empresa en realidad) a partir de su origen identitario. Recordémoslo. La construcción de la imagen, si de una parte incluye la gestión de la identidad con las cinco dimensiones de su lenguaje intermedia, de otra parte implica que está aquí comprometida la gestión de la comunicación. Para que la identidad se transforme en imagen, la primera debe ser concretada en hechos y mensajes, es decir que tiene que ser manifestada implícitamente por los primeros -la conducta- y comunicada explícitamente por los segundos. En este punto justo surge una cuestión que nos desvía (provisionalmente) de nuestro paradigma y obliga a introducir otro modelo de gestión. Que consiste en obtener, interpretar y gestionar información. Cuando hablamos de cambios estratégicos es preciso responder a las siguientes cuestiones: ¿Qué Cambios, Qué Estrategias, Qué clase de Imagen necesitamos?


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Las respuestas no pueden ser, desde luego, invenciones de l a empresa, decisiones unilaterales, deducciones empíricas ni recomendaciones de consultores iluminados. Por más razones y argumentos de que se disponga sería suicida dar respuestas subjetivas a cuestiones tan críticas como estas. Si la imagen se configura en el público, éste tiene sin duda mucho que decir. Y este razonamiento es la validación del Modelo de la Imagen a implantar (hablaremos de ella más adelante), que es, de hecho, la matriz para la gestión de la identidad y de la comunicación. Es preciso, pues, a estas alturas, determinar sin riesgos de error, cuál es el modelo de la imagen que la empresa necesita: a) en función de su plan estratégico y objetivos globales, y b) en función de la imagen que existe en el público forjada por medio de prejuicios, impresiones y experiencias, pero también y especialmente de las expectativas y exigencias, que sirven de correctores o de adaptadores reales de a). Por esta necesidad metodológica he creado un instrumento específico que he llamado Auditoría Estratégica Global. Si el paradigma que manejamos es sistémico y holístico; y si la imagen es la ciencia de la totalidad, el método para responder a las cuestiones indicadas más arriba no podía ser sino global, holístico, total.


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CAPÍTULO V DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE ESTRATÉGIAS DE MARCA CONSTRUCCIÓN DE ACTIVOS DE MARCA 5.1 LA MARCA, ACTIVO ESTRATÉGICO ¿A qué se debe el valor de mercado de empresas como Microsoft, Yahoo o Amazon? ¿A sus activos físicos? No. Si observamos su valor contable, éste no representa más del 15% o 20% del valor real. Hace varios años que el valor de los activos tangibles dejó de ser la unidad de medida. Entonces, ¿qué compone el verdadero valor de una empresa? Justamente sus activos intangibles, representados en su conocimiento, experiencia y saber hacer. Todos los intangibles de la empresa se agrupan y, para el mercado, se refleja en “la marca”. Jean-Jacques Lambin, define a la marca como una cesta de atributos que proporciona al consumidor una imagen que va más allá del producto o servicio básico, generando una diferenciación. Y si bien representa un activo estratégico fundamental, no se termina reflejando en los estados contables. 5.2 MARCA Y DIFERENCIACIÓN La competencia entre las marcas no se genera en los puntos de venta, ya sean éstos virtuales o reales. El verdadero conflicto competitivo se da a través de la confrontación que realiza el consumidor de una combinación de ventajas diferenciales. El centro de las estrategias competitivas es alcanzar ventajas de posicionamiento en la mente de los consumidores, es decir beneficios percibidos en comparación con la competencia. El posicionamiento se consigue por medio de una determinada segmentación del mercado y una diferenciación valorada por ese segmento. Para lograr esta diferenciación se debe analizar a los consumidores y entender cuáles son sus necesidades y deseos. Los consumidores tienen un conjunto de expectativas a satisfacer que luego se transformarán en el conjunto de las características de un producto o servicio. No se debe olvidar que ese conjunto de intereses es lo que ellos realmente quieren, y por lo tanto lo que ellos valoran. Se debe trabajar sobre lo que el segmento espera de un producto y su marca. La valoración del consumidor es en base a la medida de compatibilización entre lo que él espera recibir y lo que percibe que le están dando. En muchos casos las empresas producen artículos con supuestos beneficios que el consumidor no los percibe como tales. Esos pseudo-atributos no tienen valor competitivo. Esta compatibilización debe darse no sólo respecto a factores racionales, sino también respecto a factores subjetivos tales como símbolos de status o lealtad a la marca. Las empresas precisan que en cada consumidor se arraigue una firme lealtad a su marca. Y esa lealtad sólo puede lograrse basándose en una sólida diferenciación. La diferenciación se consigue brindándole a los consumidores productos con mayor valor percibido. Este mayor valor señala la ventaja de una marca sobre otras.


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5.3 IMAGEN DE MARCA La imagen de marca es la opinión que se forman los consumidores reales o potenciales de los productos y servicios de una empresa. La imagen se configura como resultado de todas las impresiones recibidas por los consumidores sobre la marca, independientemente de la fuente de donde provengan. La opinión formada tendrá un valor afectivo y sentimental que denotará atracción o rechazo y podrá servir como marco de referencia en el momento de la compra. La imagen de marca forma parte del capital intangible de toda organización y, a pesar de ser difícilmente cuantificable, puede convertirse en uno de los elementos de mayor valor de la compañía, según sea buena o mala la imagen que de ella se tenga. La construcción de una imagen de marca dependerá de una serie de parámetros prácticamente infinitos, la mayoría de los cuales emanan de la psicología particular de cada consumidor. Es decir, depende de la percepción propia de cada persona. La comunicación de la imagen de marca no llega nunca virgen al consumidor, ya que éste reconvertirá la imagen transmitida a los esquemas personales. Al tomar decisiones de compra, los consumidores perciben el riesgo porque pueden tener poca o ninguna experiencia con el producto o con la categoría del producto que están considerando, ya sea porque es nuevo en el mercado o porque nunca lo han utilizado. A su vez pueden haber tenido experiencias desagradables con alguna marca, y están preocupados por cometer un error similar. También pueden sentir que poseen un conocimiento muy limitado sobre el cual basar su decisión de compra. Los consumidores pueden evitar el riesgo permaneciendo leales a una marca con la cual hayan estado satisfechos, en lugar de comprar productos de marcas desconocidas para ellos. Si los consumidores no han tenido experiencia con un producto/servicio, tienden a confiar en una marca con buena imagen. Los consumidores con frecuencia piensan que estas marcas son mejores y que vale la pena comprarlas por la seguridad ofrecida en calidad, confiabilidad, rendimiento y servicio. Los esfuerzos promocionales de las empresas complementan la calidad percibida de sus productos para ayudar a construir y sostener una imagen favorable de marca. Finalizando Los ejecutivos de empresas deben dejar de ver al branding como una tarea netamente operativa, centrada en la publicidad, promoción y otras tareas de comunicación. La marca desempeña un rol estratégico fundamental, a tal punto que en muchas empresas es donde se encuentra su mayor activo. Basta repetir las mencionadas al inicio del presente artículo —Microsoft, Yahoo, Amazon— u otras tantas como Coca Cola, Marlboro, Levi’s, Nike, Mc Donald’s, etc. Inevitablemente todo producto o servicio lleva un nombre, pero ello no implica que la marca tenga valor. La marca, a diferencia de muchos activos, no pierde valor en el tiempo. Ocurre todo lo contrario, cuanto más se invierte eficientemente, más se incrementa su valor futuro.


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Se debe trabajar con una visión estratégica de largo plazo, focalizando el posicionamiento buscado y capitalizando la inversión constante que se haga en la marca. (6) 5. 4 DISEÑO DE ESTRATÉGIA DE MARCA Dentro del mercado cada nicho tiene una estructura montada y cambiante de competencia, que posibilita a las marcas interactuar en sus diferentes tipos de diseño de estrategias, dicha competencia tiene un nivel de saturación, el cual lo determinará el punto en el cual ya no es interesante para una empresa nueva ingresar. En este nivel Inter-empresas la estrategia de marca de una empresa se orienta a buscar una diferenciación del resto de las compañías con un diseño específico en ese nicho de mercado, esa diferenciación posibilitará ser recordado o definido por los consumidores, la marca de mayor calidad, la más barata, la más clásica, etc. El proceso de diseño de la estrategia de una marca, tiene una dimensión entre empresas y otro en la misma empresa, donde lo que se busca es definir las virtudes de determinando producto y las cualidades distintivas de este con la competencia existente. En el caso de los productos el diseño de la estrategia de marca no solo se usa como mecanismo imprescindible para entrar a un determinado mercado y posicionarse en el, sino también para controlar los precios de los productos y el nivel de ventas, no se puede subir el precio de un determinado producto sin afectar el nivel de ventas a la baja, pero si se puede introducir un producto similar con un precio diferente que se orienta de un modo diferente sin alterar el producto mismo. La estrategia de marca por tanto tiene dentro de la empresa una relación directa con el análisis financiero, ya que, ambas se potencian mutuamente, en un sentido alineando los objetivos a conseguir y en el otro dando herramientas de diseño para conseguirlo.


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CAPÍTULO III SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Actualmente las empresas reconocen que no pueden atraer a todos los compradores del mercado, o al menos que no pueden atraerlos a todos de la misma manera. Los compradores son demasiado numerosos, demasiado dispersos y demasiado variados en cuanto a sus necesidades y costumbres de compra. Además, las empresas mismas difieren ampliamente en su capacidad para servir a los diferentes segmentos del mercado. En lugar de tratar de competir en un mercado completo, a veces contra competidores superiores, cada compañía debe identificar las partes del marcado a las que puede servir mejor y con mayor provecho. Por ello, casi todas las empresas seleccionan mejor a los clientes con los que quieren relacionarse. Casi todas han abandonado el marketing masivo para practicar segmentación y selección de mercados: identificar segmentos del mercado, seleccionar uno o más de ellos y crear productos y programas de marketing a la medida de cada uno. En lugar de dispersar sus labores de marketing ( el enfoque “escopeta”), las empresas se están concentrando en los compradores que mas interés tienen en los valores que ellas proporcionan mejor ( el enfoque “rifle”). (Pág. 235)

3.1 DEFINICIÓN

Segmentación de mercado: dividir un mercado en grupos mas pequeños de distintos compradores con base en sus necesidades, características o comportamientos, y que podrían requerir productos o mezclas de marketing distintos. La selección de mercados se hace a través de un proceso de evaluación del atractivo de cada segmento de mercado y selección de los segmentos en los que se ingresara. Seleccionar los segmentos meta. 3.3 NIVELES DE SEGMENTACIÓN 3.3.1 MARKETING MASIVO (….) producción en masa, distribución en masa, y promoción en masa del mismo producto y de la misma manera a todos los consumidores. Henry Ford fue el epítome de esta estrategia de marketing cuando ofreció el Ford –Modelo T a todos los compradores: podían escoger un coche “de cualquier color en tanto fuera negro”. Así mismo, hubo un tiempo en que Coca Cola solo producía una bebida para todo el mercado, con la esperanza que a todos les gustara. 3.3.2 MARKETING DE SEGMENTO Aislar segmentos ámplios que constituyen un mercado y adaptar la oferta de marketing de modo que coincida con las necesidades de uno o mas segmentos. 3.3.3 MARKETING DE NICHO … se concentra en sub grupos dentro de esos segmentos. Un nicho es un grupo definido de forma mas estrecha y que por lo regular se identifica mediante la división de un segmento en sub segmentos o a través de la determinación de un grupo con un conjunto distintivo de rasgos que podría buscar una combinación especial de beneficios.


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El marketing de nichos ofrece a las empresas pequeñas la oportunidad de competir al concentrar sus recursos limitados en servir a nichos que otros competidores podrían pasar por alto o considerar de poca importancia. 3.4 MICROMARKETING La práctica de adaptar los productos y programas de marketing a los gustos de individuos y lugares específicos: incluye al marketing local y al marketing individual. 3.4.1 MARKETING LOCAL … Implica adaptar las marcas y promociones a las necesidades y deseos de grupos de clientes locales: ciudades, barrios e incluso tiendas específicas. … tiene ciertas desventajas: puede elevar los costos de fabricación y de marketing al reducir las economías de escala, y también puede crear problemas de logística cuando las empresas tratan de satisfacer las necesidades diversas de los distintos mercados regionales y locales. 3.4.2 MARKETING INDIVIDUAL Llevado al extremo, el micromarketing se convierte en marketing individual: adaptar los productos y programas de marketing a las necesidades y preferencias de clientes individuales. El marketing individual también se conoce como marketing uno a uno(…). 3.5 SEGMENTACION DE MERCADOS DE CONSUMO 3.5.1 SEGMENTACION GEOGRÁFICA (…) requiere dividir un mercado en diferentes unidades geográficas como naciones, regiones, estados, municipios, ciudades o vecindarios. Una empresa podría decidir operar en una o unas cuantas áreas geográficas, ú operar en todas las áreas, pero poner especial atención en las diferencias geográficas respecto a las necesidades o deseos. 3.5.2 SEGMENTACION DEMOGRÁFICA Divide al mercado en grupos, con base en variables demográficas como edad, sexo, tamaño de familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupación, educación, religión, raza y nacionalidad. 3.5.3 SEGMENTACION PSICOGRÁFICA Divide a los compradores en grupos diferentes en base a su clase social, estilo de vida o características de la personalidad. 3.5.4 SEGMENTACIÓN CONDUCTUAL Divide a los compradores en grupos con base en sus conocimientos, actitudes, usos o respuestas a un producto. Muchos mercadólogos piensas que las variables de conducta son el mejor punto de partida para formar segmentos de mercado. 3.5.5 SEGMENTACIÓN POR OCACION


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Dividir el mercado en grupos según las ocasiones en que los compradores tienen la idea de comprar, realizan su compra o usan el articulo adquirido. BENEFICIOS QUE SE BUSCAN: Una forma de segmentación muy potente consiste en agrupar a los compradores de acuerdo con los diferentes beneficios que buscan obtener del producto. La segmentación por beneficios requiere determinar los beneficios principales que la gente busca en una clase de productos, los tipos de personas que buscan cada beneficio y las principales marcas que proporcionan cada beneficio. ESTATUS DEL USUARIO: Los mercados se pueden segmentar en grupos de no usuarios, exusuarios, usuarios potenciales, usuarios primerizos y usuarios habituales de un producto. FRECUENCIA DE USO: Los mercados también pueden segmentarse en usuarios ocasionales, medios e intensivos de un producto. (18)


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CAPÍTULO VI PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MARCAS – ELEMENTOS DE MARCA PROGRAMAS OPERATIVOS DE MARKETING 6.1 PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MARCAS El marketing y las marcas educacionales están comenzando a ser un referente principal en la pauta anual de los directivos académicos, aunque todavía existen muchas instituciones educacionales consideran que hacer marketing educacional es hacer promoción con videos, folletos, páginas web, avisos con ofertas, slogans, logotipos etc. El marketing en la educación todavía es parcial, confundiéndose el término con ventas y acciones promocionales, carentes de visión acerca de lo que significa una filosofía del conjunto de elementos que conforman una estrategia integral. Esto trae como consecuencia que el posicionamiento se convierte en algo difuso e indefinido, sobretodo por la realización de campañas sin orientación estratégica, con creatividad, imágenes, argumentos y diseños que dan la sensación de algo ya visto. Sin personalidad propia. La gestión del marketing educacional necesita, para ser eficaz, el alineamiento de tres componentes: el aspecto académico con sus productos y servicios, el aspecto empresarial, considerando que toda institución educacional es una empresa y el público en todos sus segmentos relacionados. Implica la aplicación del marketing y el planeamiento estratégico a la educación, mediante la adaptación y las características necesarias para cada requerimiento. El modelo sitúa a los niveles de usuarios en el centro de la estrategia competitiva dirigida, específicamente, a segmentos con distintas necesidades y sus correspondientes estrategias de marketing para ellos, buscando la preferencia de esos usuarios por los productos y servicios educacionales creados por la institución. El concepto que se está comenzando a entender y a aplicar es que las instituciones educacionales deben gestionarse utilizando criterios similares al de las empresas, considerando que la dirección estratégica es clave en el éxito o fracaso de un modelo de gestión educativa moderno, dirigida a un mercado objetivo específico y orientado a generar cambios en los actuales y potenciales usuarios en el largo plazo. Se busca generar conexiones entre los públicos de la institución educativa con las estrategias de desarrollo académico y económico de la organización, establecer políticas sostenidas en el largo plazo, una inversión acorde con los objetivos de marcar notoriedad en una área sobrecomunicada, establecer con precisión las audiencias a quiénes se dirige, definir el conocimiento perceptivo que tiene la institución y coordinar todos los niveles de acción. Tiene como objetivo desarrollar los conceptos principales con base en los atributos emocionales, empleando ideas diferenciadoras fundamentadas en la simplicidad y la fácil comprensión por parte de los diferentes públicos y que a la vez sea aplicable en distintas formas y formatos bajo la directriz de un eje central. Dos realidades son afectadas e interactuadas por la aplicación del modelo: por una parte la gestión empresarial y por la otra la gestión académica. Estos dos aspectos se ordenan mediante una configuración de la realidad física y su dimensión conceptual para, enseguida, entrar a la fase de la gestión estratégica mediante la proyección de la


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identidad en formato de imagen y finalmente finalizar con la materialización operativa de la gestión de marketing y comunicación. 6.2 LA MARCA El procedimiento de construcción de la marca comienza identificando los motivos por los cuáles la organización es importante y necesaria para la comunidad interna y externa. Una investigación previa a la aplicación estratégica permitirá determinar una promesa y los factores que la hacen única para el segmento objetivo. Desde allí se elabora su proyección en el futuro inmediato y en el largo plazo. Es clave identificar los contenidos académicos asociados a los productos y servicios educacionales, los que darán una identidad distintiva y poderosa. Esto significa que la gestión estratégica no está centrada, propiamente tal en la institución, sino en la imagen y el poder de la marca ante su mercado actual y potencial. El cruce entre la identidad y la imagen se da en el contexto del aspecto real y objetivo de la institución y la percepción por parte de los públicos, implicando ello la articulación de una identidad coherente e integrada y la proyección de una imagen interesante y novedosa. 6.3 MARCA Y PROYECTO DE MARCA Hacemos también una apuesta por los conceptos de marca y proyecto de marca como conceptos comunicacionales, sociológicos y de marketing “fuertes” y afirmamos que si esto es cierto en los momentos de relativa tranquilidad en el entorno lo es aún más en momentos de mayor incertidumbre como los actuales. Cuando el ambiente socioeconómico se vuelve más inseguro (objetiva o subjetivamente, poco importa) se impone no la inacción sino una acción más razonada y focalizada. No es la pasividad ni el repliegue paranoico lo que garantiza a los actores sociales- en general y los que utilizan el recurso “marca”, en particular- la salida de las crisis, sino una revisión de sus rasgos de identidad, para que desde allí se reformulen los vínculos sostenidos por estos rasgos, las iniciativas que propician y los objetivos perseguidos con ellas.

el proyecto marca y el proyecto de empresa La gestión de marcas no debe subordinarse: Ni a la comercialización de productos Ni a la comunicación de mensajes persuasivos

Afirmamos que la gestión de marcas es una tarea compleja que debe estar al servicio del proyecto y de la visión empresariales y no una tarea subordinada a la comercialización de productos o a la comunicación de mensajes persuasivos. Pero, al mismo tiempo, nos preguntamos: ¿cuáles son las condiciones que debe tener un proyecto de marca para que, rompiendo la inercia y el temor a la acción, no caiga en el voluntarismo? ¿Cuál es la frontera entre el arrojo y la irresponsabilidad? Nuestro enfoque apuesta por liderazgos comunicacionales sólidos capaces de afrontar las incertidumbres que los nuevos escenarios económicos, políticos y tecnológicos les presentan a los agentes empresariales. 6.3.1 CUANDO HABLAMOS DE MARCA ¿HABLAMOS DE LO MISMO?


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Quienes, desde hace ya varios años, venimos desarrollando una práctica profesional intensa en el terreno de las marcas comerciales tenemos la sensación de que detrás de la aparente univocidad del término “marca” se esconde una profunda polisemia. Pareciera que todos hablamos de lo mismo pero, por poco que ahondemos en el tema, nos damos cuenta de que hay discrepancias de fondo acerca de la naturaleza de las marcas y de su propio concepto. Por este motivo, en nuestro próximo articulo, haremos una breve introducción al concepto de marca y su gestión, tal y como lo concebimos en QUIBER, para, desde allí, pasar, en posteriores entregas, a la profundización en lo que entendemos como los cuatro errores principales que influyen directamente en su gestión. (8) Una comunidad de marca es un espacio, imaginario, de afinidad valórica, construido desde la voluntad de un actor y hecho explícito a partir de los parámetros de un proyecto. La gestión de marcas NO es equivalente a: 1.Los objetivos marketing clásicos 2.La gestión publicitaria En este contexto, la gestión estratégica de marcas es el proceso racional mediante el cual un actor empresarial busca establecer lazos con su entorno (ya sean consumidores, públicos, clientes etc.) a través de mensajes persuasivos con el objetivo de crear comunidades de marca. Las comunidades de marca son “vínculos marcados”. Vínculos marcados son los que, por ejemplo, construye la marca por antonomasia (Coca-Cola), pero también los que construye un canal de televisión de pago que ofrece programación infantil o una tienda virtual de servicios financieros etc. La gestión estratégica de marcas es una acción de marcaje social. Es así como debemos interpretar el término inglés branding y no como el plus “emocional” añadido a un producto o servicio. La gestión de marcas no coincide exactamente con los objetivos de la versión standard del marketing – increíblemente aún centrada en las cuatro variables clásicas (las famosas cuatro pes) – y que incluye a lo sumo el concepto de marca como una variante de la dimensión “comunicación” y bajo la categoría de los “intangibles”. La marca NO es un valor añadido en relación a un producto. Tampoco coincide con la gestión publicitaria, que sin menoscabo de su importancia, debería estar siempre subordinada a los objetivos de la gestión de marcas. Por otra parte, la marca, como veremos, no es un valor añadido en relación a un producto. El fenómeno del marcaje de vínculos sociales es anterior a los productos que circulen a través de esos vínculos. Los productos son contingentes (pueden o no pueden estar) los vínculos son necesarios (tienen que estar).


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CAPÍTULO VII MARKETING RELACIONAL La creación de sistemas de incentivación y motivación para las redes comerciales y los canales de venta El Mercadeo Relacional, como su nombre lo indica, busca crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y servicios con sus clientes, buscando lograr el máximo número de negocios con cada uno de ellos. Su objetivo es identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo. El marketing relacional es la intersección entre el marketing y las relaciones públicas es un aspecto que cada vez se hace más necesario en los mercados competitivos en los que se mueve la empresa del siglo XXI. En este libro se condensan las últimas tendencias en el ámbito del marketing relacional y los medios para su correcta implementación. Se explican qué estrategias y acciones puede desarrollar una empresa para incrementar ventas, mejorar la calidad de las prescripciones o subir niveles de calidad de servicio, incluyendo una detallada guía práctica para la creación de programas de incentivos eficaces y diferentes tipologías de recompensas que pueden utilizarse como elementos motivadores dentro de programas de fidelización. 7.1 MARKETING RELACIONAL: CÓMO Y CUÁNDO UTILIZARLO Los principios de la venta personal tradicional están orientados hacia transacciones, es decir, su propósito es ayudar a vendedores a cerrar una venta con un cliente. Ahora bien, ¿en qué se deben invertir preferentemente los esfuerzos de marketing, en atraer clientes nuevos consiguiendo cerrar transacciones individuales o en conservar los clientes de toda la vida practicando el marketing de relaciones? Hasta la entrada en la crisis, muchos empresarios pensaban que no importaba perder un cliente porque no le resultaría difícil a la empresa sustituirlo por dos nuevos. La realidad actual muestra que resulta muy costoso conseguir nuevos clientes y todavía más quitárselos a la competencia. Esta afirmación resulta especialmente válida para países de economía desarrollada. En los países en vías de desarrollo puede resultar más fácil la conquista de nuevos clientes ya que, a medida que la economía de dichos países se desarrolla, crece la renta per cápita y, consiguientemente, las posibilidades de demanda de los individuos. Por contra, en países como el nuestro, se dice que es cinco veces más rentable invertir en fidelizar el cliente de toda la vida que en atraer nuevos clientes. El marketing de relaciones supone invertir en la construcción de la confianza del consumidor a largo plazo, a través del mantenimiento de buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes, suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y precio razonable a lo largo del tiempo. 7.1.1 CLIENTES


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Conseguir un cliente leal a una empresa a través de la práctica del marketing de relaciones puede ofrecer varias ventajas a la sociedad. Destacan las siguientes como las más importantes:

El cliente leal tenderá a comprar el producto exclusivamente en nuestra empresa. Los clientes no son absolutamente leales a una marca o a un comercio; su lealtad aumentará en la medida en que se mejora su fidelización a través del marketing de relaciones.

El cliente fiel será más accesible a la adquisición de nuevos productos desarrollados por nuestra empresa, podrá practicarse con él lo que se llama venta cruzada de otros productos. Así no resultará tan difícil introducir nuevos productos o mejoras desarrolladas en los servicios de la empresa.

Un cliente fiel y, por lo tanto, satisfecho, es la mejor fuente de comunicación

para la empresa: mucho más creíble y barata que la publicidad en medios masivos.

Atender a un cliente fiel supone un ahorro de costes para la empresa, porque

en la medida en que se conocen mejor sus caprichos cuesta menos atenderle bien.

Los clientes fieles son menos sensibles a los precios, asimilan mejor los

precios elevados, porque también sienten que perciben valores adicionales en los servicios o en las personas que los prestan.

Finalmente, pero no menos importante, conviene señalar que los clientes de

toda la vida son la mejor fuente de ideas de nuevos productos o de mejora de los servicios ofrecidos.

Ahora bien, el marketing de relaciones no es apropiado para todo tipo de clientes y situaciones. El marketing de transacciones es más apropiado para clientes que tienen un corto horizonte temporal y que dejan, además, poco margen en la operación. Por contra, el marketing de relaciones es más apropiado cuando la empresa trata con pocos clientes (por ejemplo, una empresa que fabrica aviones, grandes ordenadores que aportan mucho margen, o cuando el intercambio es con clientes de compras repetitivas y, por lo tanto, con un horizonte de largo plazo. Cuanto mayor sea el margen aportado por los clientes, más conveniente será practicar niveles más elevados en la relación, llegando, si se estima conveniente, a la relación a nivel de socio. Aunque el marketing de relaciones no es apropiado con todos los clientes es extremadamente rentable con los clientes con los que la empresa se encuentre altamente comprometida y que esperan un servicio esmerado y atenciones personalizadas de personal competente y amable.


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CAPÍTULO VIII MARKETING DIRÉCTO 8.1 DEFINICIÓN DE MARKETING DIRÉCTO ¿Qué es el marketing directo? El marketing directo es la comunicación a través de determinados medios que introduce la posibilidad de suscitar una reacción. El marketing directo tiene dos objetivos: Ganar clientes y fomentar la fidelidad de los mismos. Por su parte, el objetivo de la fidelidad de los clientes puede estar dirigido a que repitan la compra o a mantener la adquisición permanente de un producto. También aquellas organizaciones cuyo objetivo primordial no es la venta de productos, desarrollan el marketing directo: para ganar socios, patrocinadores y para la información y formación de opinión. 8.2 MARKETING DIRÉCTO EN EL MARKETING MIX Los mercados se encuentran en continuo movimiento. Las empresas se ven obligadas a adaptarse a nuevas circunstancias, motivadas por ejemplo por nuevos competidores o por nuevos productos. Dentro del área del marketing, a la hora de la fijación de productos y de precios, las empresas pueden reaccionar en el campo de la distribución o de la comunicación. Aunque el marketing directo es una forma determinada de comunicación, su puesta en práctica puede tener importancia en otros ámbitos: así, el marketing directo puede ser parte integrante de la estrategia de distribución y de precios, cuando, por ejemplo, la venta directa de un producto puede ahorrar el servicio externo, permitiendo así la oferta de productos a unas mejores condiciones. 8.2.2 ¿CÓMO FUNCIONA EL MARKETING DIRÉCTO? El marketing directo es un diálogo directo. A través suyo, las empresas quieren establecer un “diálogo” mutuo entre ellas y los clientes (potenciales) y mantener este contacto el tiempo que sea posible. A través del marketing directo, las empresas pueden ajustarse a los deseos del cliente de acuerdo con ofertas adaptadas a sus necesidades y ofrecer un trato individual. La pregunta de si el marketing directo alcanza los objetivos marcados, puede determinarse fácilmente por la respuesta, lo cual constituye la ventaja más sobresaliente de esta forma de comunicación. La “cuota de respuesta”- es decir, la cantidad de reacciones positivas a una medida de comunicación – y el “cost-per-order” – es decir, los costes por pedido realizado – son las palabras clave en aquellas empresas que emplean el marketing directo. Sin embargo, hoy por hoy el marketing directo no se limita únicamente al objetivo de obtener una cuota de respuestas lo más alta posible. Gracias al marketing directo se puede hacer llegar contenidos que pueden estimarse incluso cuando no se formaliza un pedido o cuando no puede formalizarse. Por este motivo, el marketing directo se utiliza con frecuencia para la promoción de la imagen.


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8.2.3 ¿QUÉ CUOTA DE RESPUESTA CABE ESPERAR? Independientemente de si las acciones de marketing directo van dirigidas a empresas o a clientes privados, la cuota de respuesta depende de tres factores: Elección y formación del medio publicitario Cuanto mayor sea la preparación de una campaña de marketing directo, mayor será la cuota de respuesta. De este modo, unos catálogos (extensos) alcanzan una cuota de respuesta que oscila entre un 5 y un 30%. Unos mailings sencillos alcanzan cuotas que oscilan entre un 1 y un 3%. 8.2.4 OBJETIVOS PUBLICITARIOS Cuanto más se acerque el objetivo publicitario al objetivo de suscitar una compra, tanto menor será la cuota de respuesta. Ejemplo: un número relativamente alto de destinatarios reacciona ante la posibilidad de recibir un folleto gratuito. En el caso de folletos o de catálogos sujetos a precios, el número de respuestas baja de manera considerable. La cuota de respuesta es aún menor en el caso de que se exhorte directamente a los destinatarios a realizar una compra. 8.2.5 VOLÚMEN DE PEDIDOS Y NECESIDAD DE ACLARACIÓN Cuanto más alta sea la facturación que una empresa obtenga de un cliente típico, tanto menor será la cuota de respuesta. Ello puede explicarse por el hecho de que la necesidad de información antes de formalizar la compra de un producto crece ¿A quién se le ocurriría comprar una costosa maquinaria de fábrica vía carta y cupón respuesta? 8.3 IMPORTANCIA DEL MARKETING DIRÉCTO En los últimos años, la importancia del marketing directo ha crecido de un modo significativo en el mundo. En el mercado publicitario español, en marketing no convencional se invirtieron en 2004 exactamente 6.693,6 millones de euros. (un 52,1% del total de la inversión publicitaria española). De esta cifra, 3.096,89 millones de euros (un 24,10 %) fueron a parar a medios de marketing directo. Compare: la TV sólo obtuvo 2.617,8 millones, los diarios 1.583,7, la publicidad en radio alcanzó los 540,2 millones de euros… La explicación a este hecho hay que buscarla en una mayor competencia en diversos mercados, que ha hecho necesaria la comunicación individual con el cliente, y en el deseo de muchas empresas anunciantes de medir el éxito de los gastos publicitarios. Los expertos cuentan con que en un futuro, un 75% de todos los gastos publicitarios se dirigirán al marketing directo, reservándose solamente un 25% para la publicidad tradicional.


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CAPÍTULO IX MARKETING PROMOCIONAL 9.1 DEFINICIÓN Por definición, el Marketing Promocional tiene la particularidad de utilizar medios mas bien personales y busca reacción inmediata. Ambas particularidades son, a su vez, la característica distintiva de la PyMe. Personal y reacción inmediata. En eso tiene ventaja. 9.2 PROMOCIÓN La promoción como instrumento comercial tiene “a su favor”:

Puede circunscribírsela a un presupuesto mas bien acotado Puede tener la duración que la empresa quiera Es perfectamente medible en sus resultados Es muy conveniente para mercados segmentados y chicos Si está bien hecha, involucra bastante al cliente favoreciendo el

establecimiento del “vínculo” de cual hablábamos al principio Maneja varias alternativas de motivadores Tiene un impacto directo sobre las ventas. En realidad, promueve ventas

concretas Por último, hay confusiones que “ensucian” el nombre de Promoción:

Promoción no es igual a Regalo Promoción no es igual a chicas bonitas con piernas largas Promoción no es igual a juego, a diversión Promoción no es igual a caravanas de autos dando vueltas por lugares

concurridos Estos son aspectos parciales, muy utilizados, pero no son Marketing Promocional. Podemos hacer algunas “igualdades” que sí son Promoción ...

Promoción sí es igual a impacto sobre ventas Promoción sí es igual a vínculo directo con el cliente Promoción sí es igual a control presupuestario

Estimados amigos, el Marketing no está pensado sólo para lindos, rubios, altos y de ojos azules. Nosotros, los normales, con alguna pancita delatadora y cabellos que suelen caerse desde donde deberían estar, mas bien cortitos de altura, también tenemos nuestro coranzoncito y el amor del mercado puede golpear nuestra puerta ... está en nosotros y en nadie más. Clasificación Gral. de las técnicas de pv dirigidas al consumidor final: 9.3 REDUCCIONES DE PRECIO

Reducciones de precio inmediata: descuento inmediato, 3x2, venta en lotes y cupón descuento.

Reducciones de precio diferidos: vale descuento, reembolso.


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9.4 OFERTAS EN ESPECIE 9.4.1 OFERTAS SISTEMÁTICAS Bonus pack (+ cantidad de producto), muestreo, premio directo (in, on near pack), premio gratis por correo, sellos y programas continuos ( millas), premios auto amortizados. 9.4.2 OFERTAS SELECTIVAS: CONCURSOS Y SORTEOS 9.4.2.1 BONUS PACK O ENVASE CON BONIFICACIÓN Concepto: envase o recipiente especial donde el consumidor recibe + cantidad de producto por el mismo precio. Tipos: recipiente con más cantidad, o añadir unidades individuales. Se aplica sobre productos no muy caros que se consumen rápidamente, que rotan más rápido y que tengan un envase fácilmente manipulable. VENTAJAS

Resalta EN el punto de venta

Premia a los consumidores habituales

Utilizada como cola promocional (“Y ahora...”)

Puede colmar con el producto con el producto a los clientes e incitar a repetir la compra.

DESVENTAJAS

No es una buena forma de atraer y retener a nuevos consumidores.

Puede resultar una técnica cara

Es un descuento realizado de otra forma 9.4.2.2 IN PACK, ON PACK, NEAR PACK O PREMISO DIRÉCTOS Y ENVASES REUTILIZABLES. Concepto: premios, regalos o envases especiales que se ofrecen al consumidor como una recompensa inmediata al acto de compra. Distinciones: In-pack: El premio esta dentro del envase On-pack: se adhiere o se coloca junto a él. Near pack: Ir a caja de salida al mostrador a recogerlo. Se hace porque pueda ser que el regalo sea grande. Envase reutilizable: Vaso de nocilla


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9.4.3 SELECCIÓN DEL PREMIO

Debe ser tan característico como sea posible.

Ser fácil de entender ( golpe de vista)

Llamar la atención inmediata incitando a la compra

Tener calidad y durabilidad manifiesta (q no se rompa enseguida)

Tener relación directa con el producto (cóctel-Cao)

Estar relacionado con el tema de la promoción. Costes:

Del premio la impresión

adherir el regalo al producto

manipulación especial (si la hay)

9.4.4 REDUCCIONES DE PRECIO Concepto: Reducción momentánea del precio del producto que es diferente al precio habitual que éste tiene en el mercado. Modalidades: Inmediato: descuento inmediato, cupón descuento. Diferido: vale descuento, o reembolso. 9.4.4.1 EL DESCUENTO (INMEDIATO) Concepto: operación de duración limitada que consiste en anunciar un p/s a un precio Inferior a su habitual durante un periodo determinado. Ventajas:

Muy atractivo para el consumidor.

Sirve para ganar compradores de otras marcas competidoras.

Se pone en marcha de una forma rápida y cómoda ( defensa) Objetivo principal: Incrementar o acelerar las ventas: que tus consumidores compren más, que los de la competencia me compren. EL RIESGO es que puede dar mala imagen y poca fidelidad. Elementos de decisión:


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La frecuencia del descuento ( mucha= malo, wopper)

El montante esperado de descuento ( a partir de 15%). REFERENCE GAP: Montante en la diferencia del precio habitual y el del descuento.

Tipos de descuento:

Incentivos en las condiciones de pago: compra ahora y paga dentro de un año.

Ventas conjuntas: si te llevas 2, 300 bs. menos. Tiene dos modalidades:

Venta al mismo tiempo de varias unidades (3x2)

Venta al mismo tiempo de distintos productos (colonia)

Recompra de bienes usados: llevas ese mismo producto y te hacen descuento.

Reducción de precios con ocasión de acontecimientos excepcionales ( semana fantástica)

Como presentar un descuento: Flashes y señales (pegatinas de colores llamativos. 9.4.4.2 CUPÓN DE DESCUENTO Concepto: Títulos que dan a sus poseedores el beneficio de una reducción inmediata de un determinado importe sobre el precio del producto. Es más eficaz cuando se utiliza para probar productos y para intentar fidelizar. Ventajas:

Puede actuar como medio publi-promocional.

Se controla los resultados fácilmente.

Si se utiliza tb lo medios de Co se duplican las posibilidades de participación.

El éxito se mide por “la tasa de rescate” o “tasa de redención” ( nº de cupones)

Formas de distribución:

Por correo.

Puerta a puerta

Por la prensa

Distribución en el propio punto de venta. Problemas relacionados con la operaciones:

La tasa de rescate suele ser muy baja(poner claro la fecha límite)


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Distribuidores y mayoristas no quieren porque es más trabajo hay las especializadas.

Qué debe aparecer en el cupón:

Quien puede beneficiarse

Montante de descuento

sobre qué producto o gama

si se puede usar en todos los puntos de venta o no 9.4.4.3 EL VALE DESCUENTO Concepto: También es un titulo que se entrega al consumidor para hacerle un descuento pero exige una condición: el consumidor tiene que comprar primero el p/s para beneficiarse del descuento(por diferencia con el cupón) Donde se presenta: Dentro del envase o en el propio envase(recortar, donde sea fácil) Objetivo principal.: Incrementar las ventas en la siguiente compra y fidelizar Ventajas para el fabricante:

Control

Índice de participación más alto que el cupón

Sirve también como medio publicitario (puedo meter publicidad en el vale) Costes:

Mecánica de redención del vale

Imprimir el vale. 9.4.4.4 EL REEMBOLSO Concepto: Garantía por parte del fabricante de entregar al comprador una parte o todo el dinero que ha costado al consumidor el producto. Objetivo Principal.: Parecido al muestreo, lograr que se pruebe productos nuevos TIPOS:

Compra de un solo producto

Compra múltiple de un producto

Compra de diversos productos de un fabricante

Compra de productos relacionados VENTAJAS:


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Es muy atractivo para el consumidor pq cree q lo va a recibir gratis

La gente participa pero luego realmente no lo manda.

9.4.4.5 EL MUESTREO Concepto: dar al consumidor el producto gratis para que lo pruebe y con la ventaja de que lo pruebe en situaciones normales ( cremas), excepto degustaciones. Apropiado para productos nuevos. Es lo mejor para darlos a conocer. Deben tener algo diferente porque si no, aunque lo pruebe no lo compra. Modalidades:

Productos de gran consumo

Equipos y aparatos mas complejos

Productos complejos Métodos de distribución: Correo directo, puerta a puerta, ubicación céntrica, medios de comunicación <Paquetes de muestras en tiendas, muestras gratis por cupon,, in-pack; on-pack. Ventajas:

Flexible

Muy selectivo

Muy bueno para lanzar productos nuevos

Admite muchas modificaciones 9.4.4.6 CONCURSOS Y SORTEOS Características: Son técnicas que ayudan a mejorar la imagen y notoriedad de la marca. El éxito depende de tres factores:

Elección de premio o premios

Mecánica de participación

Apoyo publicitario ( antes durante y después) Estructura corriente de los premios: PREMIO PRINCIPAL

Normas Claras y Fáciles de entender:


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Información sobre la fecha de cierre, fecha de sorteo, para ponerse en contacto con los ganadores además de la forma de comunicarlo

Dar a conocer el método de composición y organización del jurado

Enumerar los requisitos para participar

Presentar un esquema de la estructura de los premios y cuantos van a ser.

Poner un anexo que tus datos y lo que envíes es propiedad de la empresa

Explicar cómo se ve a adjudicar los premios que nadie reclama.

9.4.4.7 CONCURSOS CONCEPTO: Ofrece al comprador del producto el derecho de demostrar su capacidad en un determinado tema. Tiene q demostrar algo, una habilidad. Ingredientes:

El premio/s

Tener habilidad en algo

Se pone alguna condición. Las características de las personas: demográfica, personal, y la experiencia, influye sobre la percepción del valor de participar. El valor de la percepción tiene 2 aspectos:

Extrínseco: posibilidad de ganar el concurso y los premios

Intrínseco: valor de jugar. 9.4.4.8 SORTEO CONCEPTO: los premios se otorgan al comprador por azar. TIPOS:

Sorteo Simple: Números que tienen que coincidir con la lotería o sorteo de números.

SIN Sorteo formal: Recolectar números, letras hasta formar una palabra

9.4.4.9 SELLOS Y PROGRAMAS CONTINUOS. Concepto: acumulación de comprobantes de compra ( puntos, sellos) para intercambiar por premios ( millas Malboro) Objetivo: Impulsar las rentas del mismo producto de forma reiterada. Aspecto diferenciador: Duran bastante tiempo para q se pueda recolectar


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Ventajas:

Supone una barrera de entrada a la competencia

A veces se convierte en autoamortizable; para conseguir el regalo antes, pagas lo que falta.

9.4.4.10 PREMIOS GRATIS POR CORREO Concepto: el consumidor tiene ¿???? Por comprobantes de compra y posteriormente recibe el premio por correo. Es seguro El premio para que funcione mejor deberá:

Ayudar a reforzar la imagen de marca

Incrementar el uso del producto Ventajas:

Recompensa a los clientes habituales y puede llegar a fidelizar

A veces se usa para entregar premios más costosos y atractivos. 9.4.4.11 PREMIOS AUTO- AMORTIZABLES Concepto: El consumidor envía por comprobantes de compra además de una cierta cantidad de dinero para recibir el premio MODALIDADES:

Extender el tema de la publicidad (oso de Coca cola)

Relación con una novedad o moda ( Star Wars)

Relación con el producto o el envase

Extender el uso del producto o el envase Ofrecer diversos premios

Usar el nombre de la marca o logotipo Ventaja Principal: Mejorar la imagen del producto siempre que los premios sean buenos y lo sepa el consumidor.(13)


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CAPÍTULO X MERCHANDISING 10.1 DEFINICIÓN El término "merchandising", es el resultado de unir el sustantivo "merchandise", que significa "mercancía" y el radical "ing", que expresa la acción, es decir, la acción mediante la cual se pone el producto en poder del consumidor, por ello podemos definir el "merchandising" diciendo que: "Es el conjunto de técnicas encaminadas a poner los productos a disposición del consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversión hecha en el establecimiento". Quiere decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos beneficios, existe "merchandising". 10.1.1 ¿PARA QUÉ SIRVE EL MERCHANDISING? Para poder seguir argumentando e influir sobre el público de forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o este no exista. Los círculos sociales actuales de nivel medio y medio alto, cada vez gustan más de independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo en el momento de la decisión de la compra. Los comercios de mañana tenderán a sustituir en las ventas la argumentación verbal por la visual. Un buen Plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al cliente, en conclusión, el "merchandising" sirve para vender más y mejor de forma directa. 10.1.2 ¿DÓNDE SE APLICA EL MERCHANDISING? Tradicional y popularmente siempre se asocia el "merchandising" con el producto en relación al lineal. También se suele aplicar a la zona de venta (P.L.V). Son pocos los técnicos, sobre todo los teóricos, que conocen las auténticas necesidades del comercio, pues existe una gran diferencia entre los libros y la vida cotidiana, pero de forma genérica diré que el "merchandising" se puede aplicar a cada rincón interior y exterior del establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente. En el grafismo, en el color, valor de la superficie, situación de puertas y pasillos, situación de los departamentos o grupo de productos, exposición del producto, exposiciones y elementos decorativos, presentación del producto, trato al público, zonas de descanso, niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos promocionales, etiquetas de productos, etc. Hay que mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar. 10.1.3 ¿SE APLICA SIEMPRE EL MERCHANDISING? Lamentablemente no, sobre todo en los comercios de cierta antigüedad, pero es más lamentable que sus propietarios, cuando le informas sobre el tema, suelen carecer de interés y casi nunca lo aplican. Como afirmo en la pregunta anterior, se tiene que aplicar en todos los elementos del establecimiento, no sólo en los teóricos. Lamentablemente elementos muy importantes del comercio se quedan sin explotar y ello repercute muy directamente en la venta.


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El que un comercio tenga o carezca de Personalidad, dependerá en gran parte de que se le aplique o no un adecuado Plan de Marketing. Vocabulario, presencia del vendedor, luz ambiental, zona de descanso, sonido ambiental y megafonía, elementos decorativos, son algunos de los ejemplos de elementos donde no se aplica el "merchandising". 10.1.4 ¿CÓMO INFLUYE EL MERCHANDISING EN LA VENTA? En vender más, con menos gastos. Toda la técnica del "merchandising", está basada en la Psicología y logra que el visitante se convierta en cliente. Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje individual; por ejemplo: Rojo , Fuerza, Pasión, Calor, etc.; Líneas Horizontales, Paz, Relajamiento, Suavidad, etc.; Mármoles, Dureza, Frialdad, etc.; Madera, Hogar, Calor, etc.; Intensidad de Luz , Confianza, Libertad, etc.; Vocabulario Correcto , Atención, Educación, Halago, Cortesía, etc. Si estos elementos se combinan adecuadamente, el mensaje sera limpio y perceptible, si por lo contrario, cada elemento transmite sensaciones diferentes, el mensaje será incomprensible. Las sociedades actuales, gustan cada día más de cuidar su imagen y de sentirse halagadas, sin tener en cuenta los niveles económicos. Si somos capaces de mostrar una atmósfera correcta, que halague el ego del cliente, habremos logrado la fidelidad a nuestro establecimiento, fenómeno que, como casi todos saben, no tiene coste.

Es una nueva fórmula de técnicas de ventas, cuyos ejes principales son la presentación, la rotación y el beneficio.

Es el conjunto de acciones que tienden a la mejor valoración posible del

producto ante el distribuidor y el consumidor.

Es la ayuda presentada a un producto que se vende en autoservicio y que debe defenderse completamente solo.

Es una palabra, una evolución de los métodos comerciales. Paralelamente y frente a la revolución rápida de las técnicas de la moderna distribución, bien dispuesta para aceptar un apoyo real.

Citando a la misma publicación, la Academia Francesa de Ciencias Comerciales da la definición siguiente: "El Merchandising es una parte del Marketing que engloba las técnicas comerciales que permiten presentar al posible comprador el producto o servicio en las mejores condiciones materiales y psicológicas. El Merchandísing tiende a sustituir la presentación pasiva del producto o del servicio por una presentación activa, apelando a todo lo que puede hacerlo más atractivo: colocación, funcionamiento, envase y presentación, exhibición, instalación... El Instituto Francés del Merchandising añade: "Conjunto de estudios y técnicas de puestas en práctica de forma si conjunta, por distribuidores y fabricantes con miras a acrecentar la rentabilidad el punto de venta y la introducción de los productos, mediante una adaptación permanente del surtido a las necesidades del mercado y mediante la presentación apropiada de las mercancías." Resumiendo y con las mínimas palabras, se puede decir que el Merchandising es el Marketing del punto de venta.


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En el terreno del comercio al por mayor, el crecimiento económico se manifiesta en Europa al finalizar la segunda guerra mundial. Es, entonces, cuando se empiezan a desarrollar los establecimientos en libre-servicio. Este tipo de ventas se caracteriza por:

Presentación a la vista y acceso por parte del cliente.

Acceso libre del cliente al producto.

Libre elección de los productos por el comprador, sin que tenga que

intervenir la figura del vendedor.

Centralización del pago de los productos en unos lugares específicos: las cajas.

Puesta a disposición de la clientela del material necesario (cesta o carrito) para posibilitarle reunir y transportar las mercancías del interior del establecimiento a las cajas.

La utilidad de esta técnica de venta se manifiesta por la creación de nuevos establecimientos de todo tipo: comercios especializados, cadenas franquiciadas, supérettes, supermercados y los hipermercados, entre otros. El objetivo de todos ellos es disminuir los costos de distribución de los productos, con el fin de aumentar la rentabilidad del capital invertido en esta rama de la actividad económica. Los artículos que se venden en los comercios en libre servicio no cuentan con la presencia de vendedores para su promoción. Todos ellos se encuentran en competencia delante del consumidor y deben auto-venderse. La notoriedad del fabricante, su actividad publicitaria y promocional y una buena exposición en el punto de venta van a ayudar a esta auto argumentación. Desde el punto de vista del fabricante, el Merchandising es considerado como todas las operaciones que tienen por objeto promocionar un producto. Este de concepción se ha desarrollado mucho en los Estados Unidos. En un sentido amplio, el Merchandising comienza con el diseño del producto y termina con todas las acciones encaminadas a la presentación del producto en el lugar de venta. El concepto toma un sentido mucho más importante para el distribuidor. Para éste comprende todas las técnicas cuyo objetivo es rentabilizar lo máximo posible cada metro cuadrado de la superficie de venta (implantación en el establecimiento, la disposición de los productos, su lugar en la sección ... ). Llamamos lineal a la superficie de stocks y de exposición de los productos en el lugar de venta. Las góndolas sobre las que se presentan los productos suelen tener una altura aproximada de 1,80 metros con cinco estanterías y un valor comercial muy desigual; las estanterías más altas y más bajas son las que tienen menor valor (las que menos ventas realizan). Las del medio, siendo las que mejor se ven y, sobre todo, las más acsesibles a la mano del ama de casa, son con diferencia la mejor situación de casi la totalidad de los productos. Una vez aclarado esto, se comprende fácilmente el interés de muchos fabricantes por situar sus productos en las mejores estanterías,


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intentando evitar que sea el distribuidor el que los sitúe según sus criterios de rentabilidad o, como hace algunas veces, al azar. La estantería más baja sirve, sobre todo, para productos de consumo diario, fácilmente identificables por el ama de casa (barriles de detergente, bolsas de patatas, vinos de mesa ... ). La disposición de los productos en las góndolas debe cumplir el principio fundamental del Merchandising, que dice lo siguiente: "Todo lo que se ve se vende, todo lo que se coge se compra. " Las cabeceras de góndola, es decir, las extremidades situadas en los cruces de circulación en el interior del establecimiento, suelen ser utilizadas con grandes resultados en artículos que atraviesan una acción promocional particular. El segundo principio del Merchandising revela, igualmente, la importancia del factor visual en la venta: "Es la masa que hace vender." En efecto, la presentación en masa llama la atención del comprador, suscitando un sentimiento de abundancia, de potencia y, en alguna medida, de euforia de compra. Este tipo de presentación puede hacerse fuera de las góndolas. En las góndolas se puede hacer una presentación de masa horizontal manteniendo toda la longitud de una estantería para un mismo producto o para varios de una misma familia. La presentación puede ser vertical y, en este caso, los productos se presentan en diferentes niveles. El "facing" de los productos en su exposición sobre las góndolas que resulta visible por el consumidor. El distribuidor tiene tendencia a conceder más "facing" a los productos que más se venden y que le resultan más rentables. Estos intereses no siempre coinciden con los del productor. Otra regla del Merchandising consiste en observar cómo unos productos pueden ayudar a la venta de otros y ayudarse mutuamente. Es necesario alternarlos de tal manera que los productos de mayor venta apoyen a los de menor, y que la compra de uno suscite la compra del otro. A partir de este planteamiento, se organiza la exposición de tal manera que los productos de alto margen y rotación alternen con los que se venden con más dificultad. Este tipo de presentación es mucho más rentable que la que intenta reagrupar todos los productos muy vendibles, dejando a un lado a los que no lo son. En el mismo orden de ideas encontramos frecuentemente reagrupados a productos cuya utilización es complementaria. Así, se pueden colocar los condimentos, salsas preparadas, etc., cerca de la sección de cárnicos y no con el resto de productos de su especie. Los fabricantes no pueden ignorar todas estas técnicas. La implantación y la situación de sus productos en el punto de venta determinan en gran medida el éxito o fracaso de los mismos. También hay que tener muy en cuenta que la distribución de un porcentaje cada día más elevado de productos de gran consumo, pasa hoy por establecimientos en régimen de libre servicio. Como ha dicho Robert F. Werner (Membre de L'Academie des Sciences Comerciales et President du Groupe des Experts de L'Association lnternationale de la Distribution Alimentaire et de Produits de rande Consomation.Administrador de L'Institut Frangaise du Libre-Service): "Las técnicas de Merchandising permiten al comerciante seguir siendo el patrón de su negocio, guiándole en la búsqueda de mejorar los resultados. Ello le permite salir de una función pasiva en donde se contentaba con seguir las indicaciones de sus clientes". "En un período de coyuntura económica difícil, el Merchandísíng puede ser una de las vías que permita pasar de un desarrollo de tipo extensivo a un crecimiento de tipo


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intensivo, que puede llegar a ser la vía real para mejorar la productividad y el trabajo de los hombres".(14)


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CAPÍTULO XI COMUNICACIÓN COMERCIAL INTEGRAL PARA CONSTRUIR ACTIVOS DE MARCA La comunicación (el famoso acto de poner en común) juega un papel fundamental en el desarrollo de cualquier interacción humana, máxime cuando su campo de acción se circunscribe a la actividad laboral, donde es preciso que los mensajes sean "leídos" con un mínimo de distorsión para alcanzar un desempeño eficiente. Que nadie confunda lo dicho con una exaltación de la Teoría de la Información de Shannon o con una concepción conductista de la comunicación: cualquier reduccionismo de este tipo sería fácilmente desacreditado exponiendo la inevitable asimetría que se presenta entre la codificación y la decodificación. Mucho menos pretendo "interacciones limpias": el malentendido es casi la quintaesencia de la comunicación, al punto de tener que lidiar como regla (y no como excepción) con "comunicaciones sistemáticamente distorsionadas". Sencillamente, el hombre -tal como afirma el semiólogo italiano Umberto Eco- es un ser que navega por las aguas abiertas del sentido y no una maquina que transmite información. La complejidad de la comunicación humana nos impide conservar la esperanza de desenvolvernos en un mundo de "comunicaciones perfectamente transparentes". Por tal motivo, cuando hable de comunicaciones eficientes, lo haré pensando en un universo que supere la estrecha analogía "comunicación = transmisión de información", para situarme en un marco de acción que, alineándose a los objetivos de la empresa, no desconozca que el impacto de cualquier campaña de comunicación es, en buena medida, indeterminable. Pero "indeterminable" no quiere decir "azaroso". Immanuel Kant sostiene que la voluntad no define los resultados porque tiene como límite para su realización tanto al mundo de la naturaleza como a la voluntad del otro. En una ampliación desde la fenomenología -y en tanto que el diseño es una disciplina poética, un fruto de la acción- el cuerpo también limita desde la práctica a la voluntad. Pero sin entrar demasiado en una discusión filosófica por demás fecunda, la eficacia comunicacional que mediante la prefiguración racional se pretende lograr, nunca puede ser garantizada antes de ser puesta en práctica, pese a lo cual no debe renegarse del "diseño" en tanto intento de prever y controlar el sentido y su (s) efecto (s). Desde el sujeto y el objeto (el sentido reside en ambos, o mejor dicho, nosotros asignamos sentido pero no independientemente de lo que la cosa es) la temida polisemia (que no debe confundirse con pluralismo) no juega en contra de la planificación. Por el contrario, es necesario que las organizaciones perciban la complejidad que envuelve a la acción de "comunicar" para que finalmente le asignen el valor que verdaderamente tiene y encomienden su gerenciamiento (en verdad, el intento de dirigir la lectura dentro de los límites proyectados orientando la decodificación hacia un significado preferente) a un profesional. Quizá esto parezca una perogrullada, pero todavía no existe en la Argentina una conciencia empresarial clara sobre la importancia y el valor que representa tener buenas comunicaciones internas y externas. 11.1 NUEVA ECONOMÍA


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En la actualidad, toda línea de gestión en comunicaciones debe dar cuenta de los cambios que se produjeron en la sociedad (bautizada como sociedad de la información y el conocimiento) en los últimos años, prestando especial atención al hecho de que el modelo económico trasladó su forma de ponderar el valor: de cuantitativo a cualitativo, de tangible a intangible. Signo de estos tiempos, como bien ilustra el consultor de imagen Norberto Chávez, es que el esquema tradicional de la comunicación comercial en la que se hablaba con fines persuasivos de las bondades de un producto ha caducado, teniendo que apelarse a entidades más "quietas" (como la "marca") en un delicado enfoque entre el valor del producto y el valor de la empresa. ¿Qué significa esto? Cito a Martín Heidegger: "Ser, hoy día, es ser-reemplazable. La idea misma de reparación ha llegado a ser una idea anti-económica. A todo ente de consumo le es esencial que sea ya consumido y, de esta manera, llama a su reemplazo. La permanencia no es ya la constancia de lo transmitido, sino lo siempre-nuevo del cambio permanente". Justamente, frente a este "cambio permanente", la imagen corporativa se ha convertido, pese a su "invisibilidad", en el principal activo de las empresas, pero con el coste de obligarlas a expandir el aparato comunicacional y a proyectar todo lo que pueda ser soporte de mensajes y significación, como ser: la gráfica, la indumentaria, el mobiliario, las normas laborales, las relaciones humanas, etc. Jean Baudrillard, en su libro Crítica de la economía política del signo, plantea que la clave para dilucidar el nuevo entorno surgido a partir de la Bauhaus (una sociedad que abandona su propiedad "metalúrgica" para transformarse en "semiúrgica") es advertir que se pasó de la producción de "productos" (con valor simbólico en relación al hombre) a la producción de "objetos" (con valor sígnico en relación a un sistema de objetos), donde estos últimos ya no son una cosa ni una categoría sino un status de sentido. Presento estas reflexiones acerca del status del objeto y su relación con la sociedad porque creo que nos permiten comenzar a trazar las líneas de una nueva cartografía en materia de comunicación y diseño, cuyo vector principal parte del concepto de imagen. Analicemos el caso de Nike. Frente a la pregunta de ¿qué produce Nike?, una persona desprevenida podría decir que se trata de un fabricante de indumentaria deportiva. A simple vista la respuesta parece correcta, pero sin embargo no lo es. Y no lo es, porque aún perdura un imaginario social anacrónico sobre lo que significa "producir". Nike no produce otra cosa que "diseños", tercerizando la confección de sus prendas a factorías distribuidas en países tercermundistas. Un caso similar lo podemos encontrar en el mercado de las Computadoras Personales. Cualquiera que medianamente conozca de computación sabrá que tanto las PC de IBM, Compaq o Hewlett Packard poseen procesadores Pentium Intel en su interior. ¡El "corazón" de todas es igual! Entonces, ¿qué las diferencia? Pues sus servicios extra, su soporte técnico, su garantía, sus valores intangibles, su "no-producto". Por medio de estos ejemplos, descubrimos que el objeto (el mensaje) no vale por lo que es sino por quién lo produce (lo emite), y que la magnitud de una empresa ya no puede medirse por su cantidad de fábricas o empleados, al igual que el desarrollo de


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un país ya no se mide por cabezas de ganado o toneladas de acero producidas al año. (15)


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CAPÍTULO XII SISTEMAS DE CONTROL- CADENA DE VALOR DE MARCA, CUADRO DE MANDOS DE MARKETING Y VALORACION DE MARCA Este módulo almacena los datos principales de una marca, el formulario tiene campos requeridos, y si los mismos no están completos debidamente en formulario no permite almacenar el registro, luego de ingresar la marca el mismo va a un formulario donde se encuentran todas las marcas en trámite, aquí van a estar todas antes que se les haya asignado un número de registro y una fecha de registro estando en ésta condición la marca puede ser modificada cuantas veces se requiera. Se le pueden ingresar todos las líneas de históricos con que cuente, también se puede ver una ficha técnica con todos los datos que se tienen y los que hacen falta por completar, desde aquí el usuario puede eliminar la marca solo que el borrado se hace de forma lógica y no física, en otras palabras el registro como tal se inactiva. También se pueden ver todas las oposiciones que la marca tiene y todo el historial de oposiciones que se ha ingresado. Por tener una fecha de registro la marca pasa de la lista de en trámite a una lista de registrados, aquí también se le pueden hacer las modificaciones que se quieran, se le pueden agregar históricos, se pueden generar las renovaciones y todo lo relacionado al trámite marcario relacionado.

12.1.1 PATENTE Se nos presenta un formulario en el cual se ingresan los datos básicos para la creación de la patente, el formulario tiene campos requeridos, y si los mismos no son completados debidamente en el formulario no se podrá almacenar el registro, luego de ingresar la patente el mismo va a un formulario donde se encuentran todas las patentes en trámite, aquí van a estar todas antes que se les haya asignado un número de registro y una fecha de registro estando en ésta condición la patente puede ser modificada cuantas veces se quiera. Se le pueden ingresar todos las líneas de históricos que requiera, también se puede ver una ficha técnica con todos los datos que se tienen y los que hacen falta por llenar, desde aquí el usuario puede eliminar la patente solo que el borrado se hace de forma lógica y no física, en otras palabras el registro como tal se inactiva. Por tener una fecha de registro la patente pasa de la lista de en trámite a registrados, aquí también se le pueden hacer las modificaciones que se quieran, se le pueden agregar históricos, y todo lo demás del trámite normal que esto conlleva. 12.1.2 REGISTRO SANITARIO Se nos presenta un formulario en el cual se ingresan los datos básicos para la creación de un registro sanitario, el formulario tiene campos requeridos, y si los mismos no son completados debidamente el sistema no permitirá almacenar el registro, luego de ingresar el registro sanitario este será ingresado en un lista de Registros Sanitarios Pendientes una vez que se les haya asignado un número de registro y una fecha de registro estando en ésta condición el registro puede ser modificada cuantas veces se quiera. Se le pueden ingresar todos las líneas de históricos que se requiera, también se puede ver una ficha técnica con todos los datos que se tienen y los que hacen falta por llenar, desde aquí el usuario puede eliminar los registros solo que el borrado se hace de forma lógica y no física, en otras palabras el registro como tal se inactiva.


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Por tener una fecha de registro los registros pasan a los registros concedidos, aquí también se le pueden hacer las modificaciones que se quieran, se le pueden agregar históricos, entre otros. 12.1.3 OPOSICIONES Se nos presenta un formulario para lleva el control de las oposiciones de una marca, estas pueden ser de dos tipos, basados en una marca o bien de cualquier otra índole. Es requerido completar los datos del formulario, las oposiciones se podrán ver en oposiciones como tal ó desde los listados de marcas en tramite y marcas registradas; habrá un listado general de las oposiciones y tendrá un formulario para modificar las mismas. 12.1.4 MOVIMIENTOS Vamos a tener un formulario donde voy a realizar cesiones, fusiones, licencias, cambio de nombre, cambio de domicilio, todo esto lo voy a aplicar según corresponda, tendremos un formulario con los listados según correspondan, y podremos modificarlos según corresponda. 12.1.5 MODULO DE REPORTES El formulario de reportes es muy interactivo con el usuario ya que quien manipula el sistema, puede generar sus propios reportes según corresponda; tiene dos formas de generar los mismos ya sea en forma horizontal o en forma vertical. Se da la posibilidad de generar los reportes a Excel, Word, o lo puede mandar a imprimir desde el formulario. 12.1.6 MODULO DE PENDIENTES Se encarga de buscar todos los pendientes a vencer que tengo dentro de mis historiales, se puede hacer por rango de fechas y por tres tipos de búsqueda total, pendiente, y concluido.

12.2 LA CADENA DE VALOR

Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992).

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.


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La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.

12.2.1 CADENA DE VALOR GENÉRICA

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Editada por eumed.net

12.2.2. LA CADENA DE VALOR EN LA ORGANIZACIÓN

Para comprender el proceso de valor agregado en la organización es necesario identificar inicialmente las actividades de las empresas que las llevan a competir en un sector en particular como las define Porter en la llamada cadena de valor.

“Las actividades se dividen en dos grupos, las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio de posventa del producto dentro del plano cotidiano o llamadas actividades primarias o centros de costos y aquellas que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. Cada actividad primaria emplea insumos comprados, recursos humanos, alguna combinación de tecnologías y se aprovecha de la infraestructura de la empresa como la dirección general y la financiera”

Cada uno de estas categorías debe generar valor al producto o servicio final, objeto de la organización. La dirección estratégica le da dinamismo a la Cadena de Valor. En la organización, la cadena de valor está conformada por categorías, cada una de las cuales contribuye agregando valor al producto y/o servicio final.

Es importante que la organización esté sectorizada por unidades de negocio y que cada una de ellas cuente con un jefe de área, con el fin de optimizar el proceso y aportar de manera uniforme a la cadena de valor; este aporte por cada unidad de negocio es lo que finalmente constituye la cadena de valor.

Gestión Humana como elemento integrante de la Cadena de Valor, constituye el eje fundamental de la gestión empresarial al trabajar arduamente en procesos con los empleados, permitiendo crear en ellos una conciencia y un compromiso con su trabajo y con la organización en general; teniendo como resultado, el mejoramiento los bienes


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y/o servicios ofrecidos por la organización, permitiendo así detectar en un alto porcentaje el mejoramiento de la empresa representado en un mayor Valor Económico Agregado que finalmente será percibido por el accionista.

Esta razón ha convertido en los últimos años la Gestión Humana en un elemento fusionador entre la empresa y el colaborador, logrando resultados visibles y cuantificables. De esta manera Gestión Humana ha dejado de ser un gasto para convertirse en un costo, cuya inversión valorizará el capital de la organización.

12.3 EL CUADRO DE MANDO Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratégica de gestión que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organización y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos. En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las señales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma más adecuada. Como documento escrito servirá en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se está avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se había previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudándonos a tomar decisiones de acción cuando se produzcan desviaciones. Servirá también para detectar la aparición de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicándoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuación. 12.3.1 ¿CÓMO SE ESTRUCTURA? La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, será diferente en función del nivel en que se encuadre dentro de la organización. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema: Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratégicos de las diferentes áreas en las que se estructura la empresa. Sin ánimo de ser exhaustivo, estas áreas pueden ser, por ejemplo, las siguientes: a) Áreas de staff:

Organización y sistemas.

Jurídica.

Comunicación.

Responsabilidad corporativa. Etc. b) Áreas de línea u operativas:


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Marketing.

Comercial.

Financiera.

Recursos humanos.

Producción. Etc. Debe decirse aquí que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser más compleja, con áreas de staff, áreas operativas y divisiones, etc. Centrándonos en el caso más sencillo, cada área básica podrá tener, a su vez, subáreas, así, un área de marketing puede tener las subáreas de comunicación, publicidad, investigación de mercados… Un área comercial puede tener zonas, etc. En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes áreas. 12.4 PLAN OPERATIVO El plan operativo de cada área deberá contener los siguientes puntos: a) Objetivos, es decir, qué es lo que queremos conseguir. b) Plan de actuación, es decir:

Qué vamos a hacer para conseguirlo.

Cómo vamos a hacerlo.

Cómo vamos a controlar que vamos por el buen camino. c) Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan. 12.4.1 ¿CÓMO SE TRABAJA CON EL PLAN? En función de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosándose y concretándose hasta alcanzar el plan de actuación de cada uno de los miembros del equipo en el área, subárea o departamento; para ello, el responsable:

Marcará prioridades. Analizará los datos disponibles. Tomará decisiones. Establecerá un plan o calendario de trabajo.

A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo:

Información general necesaria para el desarrollo de sus actividades. Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.


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Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo. Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos. Recursos disponibles. Plan base de trabajo con el mando. Otras actividades generales, comunes o de coordinación.

A partir de aquí se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisará:

Objetivos. Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados. Análisis de desviaciones (si las hubiese). Metas a alcanzar hasta la próxima reunión. Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la próxima reunión. Recursos necesarios. En su caso, formación específica.

12.4.2 PUNTO DE PARTIDA El punto de partida para cualquier plan es siempre la situación actual. Cuanto más se conozca de la misma, no sólo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido a la misma, mejor será la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realización de una auditoría previa de gestión realizada con criterios objetivos y profesionales. Independientemente de los objetivos estratégicos y planes de acción, a largo plazo será imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atención más o menos inmediata, analizándolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizándolos e incluyéndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratégica. 12.4.3 ÁREAS DE CONTROL Y MEJORA EN SU CUMPLIMIENTO Por bien estructurados que estén los planes, éstos no servirán de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la «tarea» sin reflexionar en por qué y para qué la estamos realizando).

Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos.

No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos. Caemos en la realización de «actividades cómodas» de baja o nula prioridad

pero de aparente utilidad. Para evitar estos peligros, la única «medicina preventiva» es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, «las actividades cómodas» que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales. Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presión, agobio… La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarquía y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrirá esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tenderá a


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«olvidarlo» hasta los miembros del equipo que tenderán a buscarle pegas e inconvenientes para, más o menos inconscientemente, «torpedearlo». El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los máximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento. 12.5 VALORACIÓN DE MARCA Para la valoración de marcas y patentes es indispensable la identificación de los value drivers de cada una, es decir, los parámetros fundamentales para crear, gestionar y medir el valor de cada marca. La dificultad de su valoración deriva de la complejidad de concretar qué flujos generados por la empresa son debidos a la marca, esto es, qué flujo generaría la empresa si no tuviera la marca que deseamos valorar. Naturalmente, existen distintos métodos para valorar una marca: a.- El valor de las acciones de la empresa b.- La diferencia entre el valor de mercado y el valor contable de las acciones. c.- La diferencia entre el valor de mercado y el valor contable ajustado de las acciones, es decir, el goodwill. d.- La diferencia entre el valor de la empresa con marca y el de otra empresa análoga que vendiera productos sin marca. Determinadas empresas valoran la marca multiplicando el beneficio diferencial de la marca por un múltiplo. Este múltiplo se determina cuantificando los factores que, según éstas, determinan la fortaleza de la marca. Así por ejemplo:

Beneficio antes de intereses e impuestos (EBIT)

EBIT marca Blanca.

= EBIT diferencial de la marca.

Factor compensador de la inflación

Valor actual del EBIT diferencial de la marca.

Factor de ponderación.

Beneficio diferencial de la marca antes de impuestos

Impuestos.

Beneficio diferencial de la marca. Para ello podemos partir de una media ponderada del beneficio histórico de antes de intereses de impuestos de los últimos tres años y eliminando el EBIT de las actividades que no sean resultado de la identidad de la marca. Para el cálculo del múltiplo, hay que tener en cuenta ciertos factores como el liderazgo, la estabilidad, internacionalidad, trayectoria de la marca, apoyo y protección legal.


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Otras empresas valoran la marca de forma más simplificada mediante la diferencia entre los beneficios de una marca y los beneficios que debería producir una versión básica de ese producto sin marca y aplican un múltiplo en función de la fortaleza de la marca. Como pueden ver, la valoración de una marca es algo subjetivo y que requiere de un estudio pormenorizado de la empresa a valorar y del caso concreto permitiendo en cualquier caso la utilización de diferentes métodos de valoración.


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ANEXOS

MODELOS DE LAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING PARA LAS MICROS, PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS

DAVID BLANC FLEISMAN*

INTRODUCCIÓN

La presente investigación ha tenido como propósito, esquematizar, precisar e interrelacionar los modelos de las estrategias de marketing, de los autores más reconocidos a nivel internacional.

El objetivo es permitir a todos los profesionales de campo, la posibilidad de la elección del modelo de estrategias de marketing, que con mayor precisión se adapte a las condiciones de empresa, posición competitiva, sector, entorno y momento en el horizonte de tiempo.

El orden en el que se presentan los modelos de las estrategias de marketing, obedece al objetivo de evitar la repetición de precisiones (contenido) de estrategias EQUIVALENTES de otros autores, que se tratan previamente. Las notas, buscan interrelacionar las estrategias de los diferentes autores, sea como estrategias EQUIVALENTES o estrategias CONSISTENTES, lo que permite adicionalmente, poder ubicar con rapidez los contenidos completos de cada modelo. Es por ello, que se encontrará que algunas de las estrategias de ciertos autores, no se han precisado, por ser equivalentes.

Los modelos que a continuación se mencionan, para el logro de cualquiera de los 4 tipos de objetivos empresariales (supervivencia, crecimiento, utilidades o sociales), son expuestos en forma sintética y cuidadosa, respetando de la manera mis estricta posible la precisión con la que cada autor lo trata.

1. LAS TRES ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.

LAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

* JEAN JACQUES LAMBIN Presenta a las 3 estrategias genéricas como estrategiasde desarrollo y a la estrategia de enfoque o


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alta segmentación como concentración oenfoque o especialización.

En algunos sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos, mientras que en otros sólo rendimientos aceptables.

1.1 LA ESTRATÉGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

La estrategia de liderazgo de costos, requiere:

• La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías de escala en plantas de tamaño diferente)

• Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia)

• Rígidos controles de costos y gastos indirectos • La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad. • El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de productos) • Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología • La colocación de precios bajos, para obtener ripidamente una alta participación

de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver gráfica de política y estrategia de precio de penetración)

Una alta participación de mercados, permite economías de escala que consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición de bajo costo y alta participación de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos. Sólo las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia. Los costos más bajos:

• Implican que existirán rendimientos aún después de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.

• Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.

EJEMPLO DE LA CURVA DE LA EXPERIENCIA

La Curva de la Experiencia: el costounitario de un producto homogéneo,medido en unidades monetarias


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constantes, disminuye en un porcentaje fijoy previsible, cada vez que la producciónacumulada se duplica.

LA VENTAJA EN COSTOS Y LAS ECONIMIAS DE ESCALA COMPORTAMIENTOS DE COSTO ADIFERENTES NIVELES DE PRODUCCIÓN COSTO POR UNIDAD DE Y A DIFERENTES DE PRODUCCIÓN Y PLANTA.

POLÍTICA Y ESTRATEGIAS DE PRECIODE PENETRACIÓN

Esta estrategia sirve como proteccióncontra las 5 fuerzas competitivas:

LA RIVALIDAD AMPLIADA5 FUERZAS COMPETITIVASNOCIÓN


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• Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos

• Como consecuencia de las economías de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores

• Defienden contra los productos sustitutos "Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas" "Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas"

LAS 3 ESTRATEGIAS DE GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER...1. La estratégia de liderazgo en costos

Los riesgos de esta estrategia son, que:

• Los cambios tecnológicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la experiencia.

• El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegados al sector, que tienen capacidad de inversión.

• La entropia en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en las variables del marketing mix.

• La inflación de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y ésta, no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.

1.2. LA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIACIÓN


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El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial. Algunas formas de diferenciar son a través de:

• Diseño de producto. • Imagen de marca. • Avance tecnológico. • Apariencia exterior. • Servicio de postventa. • Cadenas de distribuidores.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta participación en el mercado.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas: El carácter único:

• Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio

• Produce márgenes más elevados para tratar con el poder de los proveedores • Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo

tanto son menos sensibles al precio • Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos

Esta estrategia requiere para su creación, de actividades comerciales, costosas (comunicación, empaque, canales de distribución), que son incompatibles con una buena posición de costos.

LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS DE MICHAEL PORTER2. La estrategias de diferenciación

LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS DE MICHAEL PORTER3. La estrategias de enfoque o alta segmentación


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Los riesgos de esta estrategia son, que:

• El diferencial de costos, entre el lider en costos y las empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca

• Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.

• Las imitaciones limiten la diferenciación percibida

"Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo soportará, hasta cierto límite un diferencial de precio" (umbral máximo)

1.3. LA ESTRATÉGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma más general. Esta estrategia consigue:

• Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido.

• Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total. • A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas". 2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El análisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia más conveniente para el producto y la marca.

2.1. LAS 3 ESTRATÉGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa. 2.1.1. La Estratégia de Penetración en el Mercado

Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos actuales en los mercados actuales.


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2.1.2. La Estratégia de Desarrollo del Mercado

Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos actuales en mercados nuevos.

2.1.3. La Estratégia de Desarrollo del Producto

Busca incrementar la participación en el mercado, con productos nuevos en los mercados actuales.

NIVELES DE NUEVOS PRODUCTOS

2.2. LAS 3 ESTRATÉGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN

Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial. Las 3 estrategias de integración son:

- Estrategia de Integración Regresiva (Hacia Atrás o Hacia Arriba) - Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo) - Estrategia de Integración Horizontal

2.3. Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificación

Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación de industria atractiva y fortalezas de la empresa).


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2.3.1. La Estratégia de Diversificación Concéntrica

Con la misma infraestructura y/o tecnología, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.

2.3.2. La Estratégia de Diversificación Horizontal

Con otra infraestructura y/o tecnología a la actual, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales.

2.3.3. La Estratégia de Diversificación Conglomerada (Pura)

Con otra infraestructura y/o tecnología y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes.

3. LAS TRES ESTRATÉGIAS DE MARKETING

Las 3 Estratégias Básicas de Desarrollo

La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones:

• Productividad: ventaja de costos • Poder de mercado: PVP máximo aceptable

El análisis para definir la ventaja defendible es:

1. ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado? 2. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a

esos factores? 3. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa versus los

competidores en relación a esos mismos factores?

Así, la empresa podrá:

1. Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relación al competidor mejor situado

2. Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible, mantenible y no reversible.

3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia

3.1. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS

Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las economías de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia.

LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEAN-JACQUES LAMBIN


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Implica la vigilancia estrecha de:

• Los gastos operativos. • Las inversiones en productividad que valoran el efecto experiencia. • Las concepciones de productos. • Los gastos de ventas y publicidad.

El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relación a los competidores. Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

• Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de precios, y aun así, obtener una mejor utilidad relativa

• Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el competidor alternativo mejor situado (éste último con mayor costo unitario)

• Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.

Los riesgos de esta estrategia son:

• Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.

• La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y los imitadores.

• La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en los productos, por un exceso de atención en los problemas de costos

• La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de márgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.

Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:

• Inversiones continuadas. • Competencia técnica elevada. • Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución • Productos estandarizados que faciliten la producción.

LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEAN- JACQUES LAMBIN


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1. Las 3 estratégias básicas de desarrollo

*MICHAEL PORTER Presenta a laestrategia de concertación o enfoque oespecialización como enfoque o altasegmentación

3.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:

• Importantes para el comprador. • Que se diferencien de la competencia. • Someter la demanda a la oferta.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:

• Imagen de marca. • Avance tecnológico reconocido. • Apariencia exterior. • Servicio de posventa.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

• Permite resistir mejor a los competidores directos por "no ser sustituible" el producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad (ROI)

• La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad del cliente • La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor. • Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.

Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que esti dispuesto a pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor rentabilidad que la competencia. Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación de mercado. Los riesgos de esta estrategia son, que:


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• El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación, se haga demasiado elevado, en relación a los precios de los competidores.

• Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido a la banalización del mismo.

• Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

• Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad). • Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del mercado. • La coordinación de I & D con producción y marketing.

3.3. LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN O ENFOQUE O ESPECIALIZACIÓN11

Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. Los riesgos de esta estrategia son, que:

• El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciación)

• Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global, se puedan disipar.

• El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibVirtual/Publicaciones/administracion/v05_n9/modelo_estrategias_marketing.htm


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