Carlos Miguel Nogueira Pereirarepositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/36144/1...Questão 22 – Qual o futuro do Lean nas empresas do setor da construção? 64 4.22. Questão 23

Carlos Miguel Nogueira Pereira

Implementação da Lean Constructionna Construção Nacional

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Universidade do MinhoEscola de Engenharia

novembro de 2014

Dissertação de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes aoGrau de Mestre em Engenharia Civil

Trabalho efetuado sob a orientação doProfessor Doutor João Pedro Maia Couto

e coorientação doEngenheiro Luís Marques

Carlos Miguel Nogueira Pereira

Implementação da Lean Constructionna Construção Nacional

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

Implementação da Lean Construction na Construção Nacional

Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 I | P á g i n a

“Tenho em mim todos os sonhos do mundo.”

Fernando Pessoa


II | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014

Agradecimentos

Após a finalização desta dissertação tenho agradecer a todas a pessoas que de certa

forma contribuíram para a sua realização.

Agradeço ao meu orientador Professor João Pedro Couto e coorientador Eng. Luís

Marques o seu apoio incondicional e a excelente motivação que disponibilizaram.

Aos meus pais que sem eles não seria possível terminar o curso e todo o esforço que

fizeram por mim para que esta dissertação ficasse concluída.

Ao meu irmão por estar a meu lado.

À minha namorada, Daniela Vieira, que com a sua paciência, apoio, espirito critico,

incentivo, confiança que transmitiu ao longo de toda a execução desta dissertação.

Um muito obrigado ao grande amigo Miguel Vieira que me apoiou e incentivou na sua

realização, bem como, ao Sr. Eng. Paulo Ferreira da empresa Zagope pela sua

disponibilidade e por me ter recebido na empresa de braços abertos.

Finalmente a todos os profissionais que contribuíram para a realização desta tese.


Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 III | P á g i n a

Resumo

As empresas de construção portuguesas tem vindo a sofrer um grande revés

acompanhando, claro, a situação económica no nosso país, ao qual novas ideias de

melhoria e renascimento são precisas para manter o fluxo de negócio ativo. A filosofia

Lean Construction (LC) está em claro crescimento. Se falarmos nas empresas de todo o

mundo, muitas delas já aplicam algumas ferramentas e técnica LC. Pelo contrário,

Portugal ainda se encontra num patamar aquém do que seria esperado pois, uma

grande parte das empresas ainda não tem conhecimento dos benefícios que esta

filosofia traz a nível de todos os setores. O objetivo desta dissertação é perceber até que

ponto esta filosofia é conhecida e está implementada nas construtoras portuguesas.

Para tal, refletiu-se sobre os conceitos do Lean, com especial destaque para a

abordagem à LC, bem com, uma breve comparação entre o uso das metodologias

correntes e esta nova filosofia.

Para concretizar o objetivo realizou-se um questionário às empresas de construção,

onde se ficou a saber, em geral, o grau de conhecimento e o uso, ou não, desta filosofia.

Palavras-chave: empresas de construção; Lean; Lean Construction; Portugal;


IV | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014

Abstract

The Portuguese construction companies has suffered a major setback, following the

economic situation in our country, to which new ideas for improvement and rebirth are

needed to maintain the flow of active business. The philosophy of Lean Construction

(LC) is clearly growing up in the worldwide companies, many of them have already

implemented some tools and LC technique, but for the other side, Portugal is still in a

level below than the expected because a large part of companies is still not aware of the

potential socio-economic benefits that this philosophy can bring to all sectors.

The goal of this dissertation is to understand how much the Portuguese constructions

companies have implemented this specific philosophy, for such it was necessary to

reflect on the concepts of Lean, and compare the benefits of using LC instead of the

traditional methods.

To conclude, a questionnaire was performed in order know in general, if this philosophy

is being used or not in the Portuguese construction companies.

Keywords: Portuguese construction; Lean; Lean Construction; Portugal;


Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 V | P á g i n a

Índice Agradecimentos ................................................................................................................ II

Resumo ............................................................................................................................ III

Abstract ........................................................................................................................... IV

Índice de Figuras .............................................................................................................. IX

Índice de Gráficos ............................................................................................................. X

Índice de Tabelas ............................................................................................................. XI

Lista de Abreviações ....................................................................................................... XII

1. Introdução ................................................................................................................ 1

1.1. Considerações Gerais ......................................................................................... 2

1.2. Metodologia de Investigação............................................................................. 3

1.2.1. Técnica de investigação adotada ................................................................ 3

1.2.2. Revisão Bibliográfica ................................................................................... 3

1.2.3. Questionário (universo escolhido) ............................................................. 4

1.2.4. Entrevistas .................................................................................................. 4

2. Estado de Arte .......................................................................................................... 5

2.1. Lean Production ................................................................................................. 5

2.2. Princípios da Filosofia Lean ................................................................................ 7

2.3. Principais vantagens da filosofia Lean ............................................................... 8

2.4. Os Desperdícios .................................................................................................. 9

2.5. Ferramentas Lean ............................................................................................ 11

2.5.1. Total Productivity Maintenance (TPM) .................................................... 11

2.5.2. Total Quality Management (TQM) ........................................................... 13

2.5.3. Total Flow Management (TFM) ................................................................ 15

2.5.4. Total Service Management (TSM) ............................................................ 17

2.5.5. Mapeamento do fluxo de valor ................................................................ 18


VI | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014

2.5.6. Standard Work e TWI ............................................................................... 19

2.5.7. Overall Equipment Effectiveness (OEE) .................................................... 21

2.5.8. Kaizen ........................................................................................................ 22

2.5.9. Just-in-time ............................................................................................... 23

2.5.10. Jidoka (qualidade na fonte) .................................................................. 24

2.5.11. Poka-Yoke ............................................................................................. 25

2.5.12. Gestão Visual ........................................................................................ 25

2.5.13. Takt time ............................................................................................... 26

2.5.14. Kanban (cartão) .................................................................................... 26

2.5.15. Cinco S (5S) ............................................................................................ 27

2.5.16. Last Planner® System ............................................................................ 28

2.6. Complementaridades à filosofia Lean ............................................................. 30

2.6.1. Seis Sigma (6σ) ......................................................................................... 30

2.7. Princípios orientadores para a implementação do Lean ................................. 31

2.7.1. Implementação da TPS ............................................................................. 31

2.7.2. Outros Princípios ...................................................................................... 32

2.8. Lean Construction ............................................................................................ 33

2.8.1. Definição de Lean Construction ............................................................... 34

2.8.2. Fluxos da Construção ................................................................................ 34

2.8.3. Caraterização das particularidades da construção .................................. 36

2.8.4. Princípios da Lean Construction ............................................................... 38

2.9. Construção tradicional vs. Lean Construction ................................................. 40

3. Questionário Lean Construction ............................................................................. 43

3.1. Construção do Questionário ............................................................................ 43

3.2. Estrutura e Questões do Questionário ............................................................ 43

4. Análise e Resultados dos Questionários ................................................................. 49


Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 VII | P á g i n a

4.1. Questão 3 – Certificações / Sistemas de gestão de implementação .............. 49

4.2. Questão 4 – A que departamento pertence? .................................................. 50

4.3. Questão 4.1 – Qual a função na empresa? ...................................................... 50

4.4. Questão 5 – Quantos anos de atividade tem na empresa? ............................ 51

4.5. Questão 6 – O que significa a filosofia Lean para si? ....................................... 51

4.6. Questão 7 – Quais as ferramentas e/ou técnicas Lean que conhece? ............ 52

4.7. Questão 8 – A empresa aplica alguns conceitos e/ou ferramentas e/técnicas

Lean? 53

4.8. Questão 9 – Quais as ferramentas e/ou técnicas Lean que a sua empresa usa?

54

4.9. Questão 10 – Há quanto tempo foram introduzidos os princípios Lean na sua

empresa? .................................................................................................................... 55

4.10. Questão 11 – Quais os fatores que estiveram na base da decisão de aplicação

dos conceitos e ferramentas Lean? (em que 1 nada importante e 10 muito

importante)................................................................................................................. 55

4.11. Questão 12 – Qual o modelo de implementação adotado? ........................ 56

4.12. Questão 13 – Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na

organização? (Nas pessoas) ........................................................................................ 57

4.13. Questão 14 – Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na

organização? (Nos processos) .................................................................................... 58

4.14. Questão 15 – Qual o modelo de medição dos resultados da implementação

Lean? 58

4.15. Questão 16 – Quais as principais dificuldades com implementação da

filosofia Lean? ............................................................................................................. 59

4.16. Questão 17 – Quais os principais resultados obtidos com a implementação

desta filosofia Lean? ................................................................................................... 60

4.17. Questão 18 – Quais os departamentos que já aplicam a filosofia Lean? .... 60


VIII | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014

4.18. Questão 19 – Como classifica o grau de importância dos seguintes campos

Lean? 61

4.19. Questão 20 – Como classifica as importâncias das seguintes áreas para

manter a cultura da implementação Lean? ............................................................... 62

4.20. Questão 21 – Acha que o recurso financeiro é barreira para a implementação

Lean? 63

4.21. Questão 22 – Qual o futuro do Lean nas empresas do setor da construção?

64

4.22. Questão 23 – Está interessado em saber qual o significado e vantagens desta

nova filosofia? ............................................................................................................. 64

4.23. Questão 24 – Está disposto a realizar entrevista presencial para melhor

completar este questionário sobre o uso da filosofia Lean na sua Empresa? ........... 65

5. Considerações Finais .............................................................................................. 66

5.1. Conclusões ....................................................................................................... 66

5.2. Limitações da Investigação .............................................................................. 68

6. Bibliografia .............................................................................................................. 69

Anexo 1 – Correio eletrónico enviado às empresas ....................................................... 72

Anexo 2 – Questionário Lean Construction .................................................................... 73

Anexo 3 – Relatório da Visita às Instalações Industriais da ZAGOPE de apoio às obras de

construção na Ilha da Madeira ....................................................................................... 79

6.1. Introdução ........................................................................................................ 79

6.2. Central de Betão: ............................................................................................. 80

6.3. Alguns métodos Lean já usados na Central de Betão:..................................... 80

6.4. Oficina de Manutenção – Barral ...................................................................... 82

Alguns métodos lean já usados na oficina de manutenção do Barral: .................. 82

Entrevistas a empregados da Empresa Zagope .............................................................. 85

6.5. 1º Funcionário .................................................................................................. 85


Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 IX | P á g i n a

6.6. 2º Funcionário .................................................................................................. 86

6.7. 3º Funcionário .................................................................................................. 86

6.8. 4º Funcionário .................................................................................................. 87

Índice de Figuras

Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção de (Marks, 2014) .......................... 6

Figura 2 - Os sete desperdícios associados a construção ............................................... 11

Figura 3 - Oito pilares da TPM adaptado de (Consultants, 2014) ................................. 13

Figura 4 - 5 Pilares de TFM adaptado d (Institute K. , Total Flow Management, 2014) 16

Figura 5 - Total Service Management (Institute K. , Total Service Management, 2014) 18

Figura 6 - Standard Work (Improvement, 2014) ............................................................ 20

Figura 7 - OEE segundo (4Lean, 2014) ............................................................................ 22

Figura 8 - Kaizen .............................................................................................................. 23

Figura 9 - Cartão kanban (ARANTES, 2008) .................................................................... 27

Figura 10 - Modelo de implementação do Lean (Adaptado de Goforth, 2007)............. 33

Figura 11 - Fluxos na construção (Picchi, 2003) ............................................................. 35

Figura 12 - Relações entre as peculiaridades do projeto/sistema de produção da

indústria da construção (Vrijhoef e Koskela, 2005) ....................................................... 37

Figura 13 - Relações entre as peculiaridades do produto, projeto/sistema de produção e

contexto industrial da construção (Vrijhoef e Koskela, 2005) ....................................... 38

Figura 14 - Estrutura do Questionário Lean Construction ............................................. 44

Figura 15 - Primeiras questões do questionário Lean .................................................... 45

Figura 16 - Questão 7 do questionário Lean .................................................................. 45

Figura 17 - Questão 8, 24, 25 do questionário Lean ...................................................... 46

Figura 18 - Questão 16 e 17 do questionário Lean ........................................................ 47

Figura 19 - Kamishibai .................................................................................................... 81

Figura 20 - A3 Report ...................................................................................................... 81

Figura 21 - Informações genéricas de Lean .................................................................... 82

Figura 22 - Exemplo de Kaizen diário ............................................................................. 82


X | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014

Figura 23 - Kaizen diário ................................................................................................. 83

Figura 24 - Exemplo de aplicação do 5S na Empresa Zagope ........................................ 84

Índice de Gráficos

Gráfico 1 - Sete fluxos da TFV segundo (Mossman, 2013) ............................................. 17

Gráfico 2 - Certificações/Sistemas de gestão de implementação .................................. 50

Gráfico 3 - Departamentos da empresa ......................................................................... 50

Gráfico 4 - Anos de atividade na empresa ..................................................................... 51

Gráfico 5 - Significado da filosofia Lean ......................................................................... 52

Gráfico 6 - Ferramentas/Técnicas Lean que conhecem ................................................. 53

Gráfico 7 - Percentagens de empresas que aplicam a filosofia Lean ............................. 54

Gráfico 8 - Ferramentas/Técnicas Lean que a empresa aplica ...................................... 55

Gráfico 9 - Fatores que estiveram na base da decisão de aplicação dos conceitos e

ferramentas Lean ............................................................................................................ 56

Gráfico 10 - Modelos de implementação ....................................................................... 57

Gráfico 11 - impacto da aplicação do pensamento Lean na organização (Nas pessoas)57

Gráfico 12 - O impacto da aplicação do pensamento Lean na organização (Nos processos)

........................................................................................................................................ 58

Gráfico 13 - Modelo de medição dos resultados da implementação Lean.................... 59

Gráfico 14 - Principais dificuldades com implementação da filosofia Lean ................... 59

Gráfico 15 - principais resultados obtidos com a implementação desta filosofia Lean 60

Gráfico 16 - Departamentos que já aplicam a filosofia Lean ......................................... 61

Gráfico 17 - Classificação o grau de importância dos seguintes campos Lean .............. 62

Gráfico 18 - Classificação da importância das seguintes áreas para manter a cultura da

implementação Lean ...................................................................................................... 63

Gráfico 19 - O recurso financeiro é barreira para a implementação Lean? ................... 63

Gráfico 20 - O futuro do Lean nas empresas do setor da construção............................ 64

Gráfico 21 - Está interessado em saber qual o significado e vantagens desta nova

filosofia? ......................................................................................................................... 64


Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 XI | P á g i n a

Gráfico 22 - Realizar entrevista presencial para melhor completar este questionário

sobre o uso da filosofia Lean na sua Empresa? .............................................................. 65

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Diferenças entre comportamento convencional vs filosofia Lean adaptado de

(JITenterprise, 2014) ....................................................................................................... 41

Tabela 2 - Abordagem Lean vs Abordagem Tradicional Kim e Park (2006) ................... 41


XII | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014

Lista de Abreviações

5S – Cinco “S”

6σ – Seis Sigma

ES – Engenharia Simultânea

JIT – Just-in-time

LC – Lean Construction

LCI – Lean Construction Institute

LP – Lean Production

LPS – Last Planner System

OEE – Overall Equipment Effectiveness

TPM – Total Productivity Maintenance

TPS – Toyota Production System

TQM – Total Quality Management

TFM – Total Flow Management

TFV – Transformation, Flow and Value

TSM - Total Service Management

TWI - Training Within Industry

VSM – Value Stream Management


Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho – 2014 1 | P á g i n a

1. Introdução

Nos dias de hoje, a nível mundial, a crise tem afetado todos os setores da indústria,

refletindo-se, de igual modo, no setor da construção, tem muito a ver com a elevada

competitividade, escassez de investimento, público e privado, neste setor que fez com

que as empresas tivessem que reduzir desperdícios, otimizar processos e redução da

margem de lucro. Não fugindo à regra, a economia em Portugal continua muito

fragilizada.

Para combater as fragilidades económicas as empresas de construção têm de recorrer a

novos modelos de gestão, alterando, ajustando e/ou inovando, concentrando a atenção

no planeamento e controlo da produção. O sector da construção, como outros setores,

tem de se adaptar a esta realidade económica, implementando melhorias operacionais

e otimização dos recursos em todo o seu sistema.

No sector da construção, muitas vezes, não é possível adaptar estes sistemas de forma

direta, o que leva a implementações de sistemas inadaptadas que originam percas de

rendimentos com obtenção de resultados inesperados (Assumpção, 1996). Nas

empresas do sector da construção, como em qualquer indústria ou serviço, não é

possível a adoção e implementação de modelos externos sem a necessária e


2 | P á g i n a Dissertação de Miguel Pereira – Universidade do Minho - 2014

indispensável adaptação à realidade da organização, sob pena de tal adoção se revelar

num autêntico desastre, piorando, ainda mais, o que já não estava bem

De acordo com (Koskela, 1992) o setor da construção tem uma natureza que o distingue

dos restantes setores. O facto de cada projeto ser único, resultando em produtos

sempre diferentes, ou ainda de ter locais de produção variados, geralmente in situ, com

condições próprias. A contribuir para estas características temos ainda a especificidade

da natureza pluridisciplinar das equipas e das organizações que colaborarem para a

realização do mesmo produto, o que torna o setor como único, não sendo, por isso,

possível transpor diretamente os conceitos e técnicas de gestão usados noutras

indústrias.

Face a estes constrangimentos ou obstáculos anteriormente referidos, é necessário

adotar uma estratégia com vista a uma melhoria significativa no âmbito da

produção/construção, implementando-se métodos que adicionem valor ao produto

final e, em simultâneo, reduzem o desperdício.

Assim, uma das filosofias que se pretende estudar nesta dissertação é a filosofia Lean

direcionada para a construção: a Lean Construction, onde se espera obter, após uma

análise coerente entre várias empesas se o método Lean é ou não eficaz, se traz

melhorias significativas nos orçamentos das empresas e até que ponto as empresas em

Portugal usam ou estarão interessadas em usar esta nova filosofia.

1.1. Considerações Gerais

O trabalho proposto no âmbito desta dissertação desenvolveu-se em torno de um

objetivo central que é o de contribuir para a divulgação da filosofia Lean no âmbito da

construção, neste caso Lean Constrution. Analisou-se o conhecimento e a atitude dos

profissionais e das suas metodologias e tentou-se perceber até que ponto em Portugal,

as empresas estão a par desta nova filosofia na construção. Os pontos mais fulcrais na

realização deste estudo são os seguintes:



Avaliar o conhecimento dos profissionais do setor da construção sobre a Lean

Construction;

Analisar a atitude e predisposição dos mesmos para a aderir ao modo de gestão

Lean;

Evidenciar potenciais entraves à adoção da Lean Construction;

Desenvolver orientações estratégicas para uma maior adesão e envolvimento

dos profissionais na construção Lean;

Verificar em Portugal, exemplos de aplicações de Lean Construction em

empresas do setor da construção;

Todos estes objetivos foram identificados com base nos Questionários (Capítulo 4).

1.2. Metodologia de Investigação

1.2.1. Técnica de investigação adotada

A técnica de investigação adotada foi a realização de um questionário com um intuito

de averiguar o grau de conhecimento e implementação da filosofia lean nas empresas

de construção portuguesas.

1.2.2. Revisão Bibliográfica

O tema desta dissertação teve como base principal a filosofia Lean Construction. No

entanto, e porque o tema Lean Construction não nasce desgarrado de um passado, na

revisão bibliográfica estudaram-se também os temas que a antecedem como TPS, Lean

e Lean Production.



1.2.3. Questionário (universo escolhido)

O universo escolhido inicialmente para as respostas ao questionário foram as empresas

de construção portuguesas sediadas no norte do país e Ilha da Madeira (empresa

Zagope). Contudo, atendendo à falta de respostas e alguma indisponibilidade

demonstrada por esta amostra, apesar das insistências, alargou-se a geografia da

amostra para empresas de construção do norte, centro e Ilha da Madeira.

O questionário é um instrumento fundamental para os objetivos a que se propõe este

estudo, pelo que perante a conceção do mesmo, foi necessário elaborar um pré-teste,

de modo a identificar eventuais dificuldades, por parte do inquirido na resposta ao

mesmo. Para o efeito, foram selecionados alguns inquiridos da empresa Zagope na

Madeira.

O questionário foi enviado por correio eletrónico para 205 empresas, tendo-se obtido

19 respostas válidas o que correspondente à participação de apenas 15 empresas, uma

vez que numa das empresas foi possível recolher 4 questionários, de departamentos

diferentes. Desta forma, o estudo da implementação lean construction na construção

nacional limitou-se ao estudo dos dados obtidos a partir das 19 respostas.

1.2.4. Entrevistas

Para melhor complementar o questionário foram propostas entrevistas a alguns dos

funcionários das empresas que responderam ao questionário, pormenorizando assim,

uma mais completa informação sobre o uso ou não da filosofia Lean Construction na

empresa.



2. Estado de Arte

2.1. Lean Production

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão encontrava-se devastado e sem recursos. A

necessidade de encontrar soluções para que a sua economia pudesse retomar e voltar

aos mercados de forma competitiva numa ótica de combater as empresas estrangeiras

torna-se uma questão fulcral. Para além disso, não existiam muitos trabalhadores

emigrantes de baixo custo e os trabalhadores Japoneses reivindicavam melhores

condições de trabalho e remunerações mais elevadas.

Surgia ainda a necessidade de revolucionar a produção tal como Henry Ford o fez no

início do século XX. As indústrias sonhavam poder aceder à produção em massa

deixando a artesanal que já não era competitiva face esta. Perante estes factos, um dos

engenheiros da Toyota, Taiichi Ohno, entre outros, visitaram as instalações da Ford e

rapidamente chegaram à conclusão que não haveria possibilidade de aplicar esse tipo

de produção no contexto em que o Japão se apresentava e que, para além disso o

sistema produtivo da Ford era limitado em termos de oferta, levando à necessidade de

grandes volumes de stocks assim como um consumo de recursos desmedidos.



Rapidamente, Ohno e a sua equipa começaram a trabalhar e a desenvolver um sistema

produtivo baseado numa nova filosofia de produção cuja principal característica seria

manter o fluxo produtivo, com a possibilidade de oferecer mais variedade de produtos

aos seus clientes. Nasceu assim o Toyota Production System (TPS) que mais tarde viria a

ser designado por Lean Production (Howell G. , 1999).

Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção de (Marks, 2014)

A Figura 1 representa a casa TPS onde podemos observar os princípios deste tipo de

sistema produtivo. Este novo sistema produtivo apresenta uma filosofia completamente

inovadora face à produção em massa. A Toyota conseguiu através dele reduzir para

metade o esforço dos operários, o espaço necessário para a produção, o investimento

em ferramentas e equipamentos, o planeamento de novos produtos, ou ainda o

inventário local, levando a uma redução significativa dos defeitos e a uma maior

variedade de produtos produzidos (Womack J. J., 1990).

Este sistema tem vindo a ser estudado por vários autores, de modo a que possam utiliza-

lo noutras empresas. Logo, conseguimos observar uma quantidade de princípios

associados ao TPS, onde destacamos os de Womack e Jones referidos mais abaixo, no

ponto, 2.2.



Segundo (Koskela, 1992), o sucesso deste modelo deu-se a partir da simplificação de

todos os subprocessos que compõem o sistema de produção, da relação estabelecida

com os fornecedores que contribui para a aplicação do just-in-time (JIT) e do

desaparecimento de inventários, assim como de práticas desenvolvidas no controlo da

qualidade e do trabalho em equipa.

Substancialmente, Lean Production tem ajudado de forma notável para o

desenvolvimento do desempenho das empresas através da sua eficácia, prontidão de

resposta e flexibilidade no sistema produtivo (Arbós, 2002). As empresas têm agora

ferramentas que conduzem à identificação e produção de valor para o cliente,

eliminando todas atividades que não o fazem; a organização da produção é pensada

como um processo contínuo (Howell G. , 1999), à busca pela perfeição, à criação de

fiabilidade no processo de produção e melhoria contínua (Womack & Jones, 1990).

Assim, podemos constatar que reunindo todos estes fatores leva com que seja aplicado

a melhor prática de gestão de empresas.

2.2. Princípios da Filosofia Lean

Segundo Womack e Jones (1998), criadores do termo Lean Thinking (Mentalidade Lean)

existem 5 princípios orientadores que sustentam a implementação Lean. Estes são

definidos do seguinte modo:

I. Identificar o valor;

II. Identificar a cadeia de valor;

III. Criar um fluxo contínuo;

IV. Deixar o cliente “puxar”;

V. Procurar a perfeição.



2.3. Principais vantagens da filosofia Lean

Células de Produção

Para o significado de célula de produção os autores (Rother & Harris, 2002) definiram

assim: “Uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos em que as

etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem sequencial, através do qual as

partes são processadas em um fluxo contínuo”.

Dessa forma seria ideal que um determinado produto fosse realizado pelo mesmo grupo

de trabalho do início ao fim da sua produção, não existindo assim problemas com a

transmissão para os outros grupos. Na realidade, tal não acontece pelo que o trabalho

em equipa torna-se fundamental para a correta produção e entrega do produto.

Dentro da célula é necessário que a disposição dos equipamentos e dos trabalhadores

seja próxima para evitar perdas de eficiência e de ritmo de trabalho promovendo assim

o fluxo continuo. Os trabalhadores devem ser autónomos e responsáveis, propondo

alterações que possam agilizar a produção para que o produto seja executado da melhor

forma.

Trabalho de Equipa;

Gestão Visual;

Melhoria de produtividade;

Alinhamento estratégico da empresa;

Melhoria de organização e limpeza;

Melhoria de motivação;

Melhoria da qualidade;

Melhor relação qualidade, custo, tempo, motivação e segurança.



2.4. Os Desperdícios

Em Portugal o sector da construção civil é responsável por uma produção anual global

de 100 milhões de toneladas de resíduos de construção e demolição (RDC), situação

comum à generalidade dos restantes estados membros da União Europeia (Ambiente).

Estes resíduos resultam quer de materiais inutilizados no decorrer de novas

construções, quer de restaurações ou demolições de construções existentes. No

entanto há que ter em consideração que a maior parte destes resíduos provem da

demolição (Pereira, Said, & Aguiar, 2004).

Os desperdícios foram desde cedo um dos pontos fulcrais da filosofia Lean sendo a sua

eliminação vista como essencial para quem queira aceder a esta filosofia. De facto, os

desperdícios surgem das atividades de produção mas não acrescentam valor ao produto

final, e segundo Ohno são responsáveis por grande parte do tempo e custos do processo

produtivo.

Quando as empresas japonesas se referem a resíduos, estes estão de certo modo

associados aos três Ms: Mura, Muri e Muda, resumindo os significados de Mura e Muri

segundo (Takeuchi, 2014):

Mura: Falta de regularidade numa operação.

Muri: Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo ritmo mais intenso

ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período de tempo

maior do que aquele que podem suportar.

Ohno designou-os na sua língua como “muda” e classificou-os obtendo 7 categorias:

I. Excesso de produção;

II. Excesso de stock;

III. Defeitos;

IV. Movimentos desnecessários;

V. Processamento que não agrega valor ao produto;

VI. Espera;

VII. Transporte.



Relativamente ao excesso de produção, este surge sem que tenha havido pedido por

parte de clientes, traduzindo-se num desperdício de tempo, recursos humanos e

matéria-prima, para além da criação de stock importantes que pedem mais espaço de

armazenamento com custos administrativos e de transporte adicionais.

O excesso de stock, está ligada à sobreprodução de produtos, estes têm de ser armazenados

pelo que há necessidade de mais espaço, equipamentos adicionais, tempo e recursos

humanos conduzindo a custo mais elevados.

Os defeitos têm a ver quando o produto realizado deve ser corrigido, por não cumprir

com os requisitos do cliente, originando-se o desperdício pois haverá uma necessidade

de adquirir tempo extra, recursos humanos e matéria-prima, de modo a cumprir com os

requisitos de qualidade e satisfação do cliente evitando assim, que surjam reclamações

relativamente à eventual receção de um produto defeituoso.

No que diz respeito aos movimentos desnecessários, a organização do local de trabalho

é essencial para manter o fluxo produtivo.

No caso de haver necessidade de procurar ferramentas ou transporte de materiais estamos

perante uma atividade que não acrescenta valor e é considerado desperdício, no ponto V

temos o processamento que não agrega valor ao produto, pode ser definido como o

conjunto de atividades adicionais para a realização de um produto que são desnecessárias

e constituem um desperdício, tais como processamento desnecessários de materiais,

inspeções de produtos, ou ainda, manutenções que constituem atividades do processo que

não acrescentam valor.

A espera surge no ponto VI e relaciona-se com espera de materiais, informação,

ferramentas, equipamentos, e entre outras esperas que possam existir no sistema produtivo

constituindo assim uma fonte de desperdício que tem de ser eliminada.



Por último, o transporte refere que, o material deve ser entregue onde será utilizado. No

caso de existir transporte de produtos desnecessários, considera-se uma atividade que não

acrescenta valor ao cliente, logo, deverá ser eliminado.

Figura 2 - Os sete desperdícios associados a construção

2.5. Ferramentas Lean

Esta secção apresenta ferramentas e aplicações Lean que proporcionam a utilização

desta filosofia em ambiente empresarial.

2.5.1. Total Productivity Maintenance (TPM)

A principal ideia da TPM, em português Manutenção Produtiva Total, é a eliminação

total dos desperdícios que as máquinas, usadas no fabrico de algum produto, podem

provocar. Esta surgiu em meados dos anos 60 e 70 por um fornecedor da Toyota no

Japão.

Os objetivos da TPM segundo (Pinto, 2013):

Desperdícios

Excesso de Produção

Excesso de Stock

Defeitos

Movimentos desnecessários

Excesso de Processamento

Espera

Transporte



Maximizar a eficiência e a utilização do equipamento;

Desenvolver um sistema de manutenção produtiva para a totalidade do ciclo de

vida do equipamento e das instalações;

Envolver todas as funções da empresa que planeiam, definem ou usam o

equipamento e instalações na implementação dos princípios e ferramentas

Lean;

Envolver ativamente todos os colaboradores;

Promover a melhoria do desempenho operacional através das atividades de

pequenos grupos;

Promover a TPM através da motivação das pessoas e em pequenos grupos

autónomos;

Existem assim oito pilares fundamentais da TPM (Institute L. S., 2014):

Manutenção autónoma;

Melhoria focada;

Educação e formação;

Manutenção planeada;

Manutenção da qualidade;

Gestão precoce e controlo do fluxo inicial;

Segurança, higiene e controlo da poluição;

TPM administrativo.



Figura 3 - Oito pilares da TPM adaptado de (Consultants, 2014)

2.5.2. Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) é uma abordagem para a arte da gestão que teve

origem na indústria japonesa na década de 1950 e tornou-se cada vez mais popular no

Ocidente desde o início dos anos 1980. Qualidade Total é uma descrição da cultura,

atitude e organização de uma empresa que tem como objetivo fornecer, e continuar a

proporcionar, aos seus clientes produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades

(Stark, A FEW WORDS ABOUT, 2014).

Muitas empresas têm dificuldades a implementar a TQM. Após algumas pesquisas feitas

por empresas de consultoria descobriram que apenas 20-36% das empresas que se

comprometeram a usar a TQM alcançaram melhorias significativas em termos de

qualidade, produtividade, competitividade ou retorno financeiro. Como tal, a TQM leva

a que muitas pessoas fiquem com dúvidas em implementar ou não a TQM. No entanto,

quando observamos as empresas de sucesso encontramos uma elevada percentagem

de uso da TQM. (Stark, A FEW WORDS ABOUT, 2014)



Existem sete princípios importantes da TQM como base para todas as atividades de

implementação desta metodologia, segundo (Harris, 2014):

1) A qualidade pode e deve ser gerida – muitas empresas caem num ciclo repetitivo

de caos e de reclamações de clientes. Esta acredita que o seu funcionamento é

simplesmente amplo para que possam gerir com eficácia o seu nível de

qualidade. O primeiro passo no processo TQM é perceber que há um problema

e que este pode ser controlado.

2) Ao contrário das pessoas, os métodos são o problema – Se os nossos métodos

utilizados estão a causar problemas, não importará quantas formações daremos

aos funcionários ou inúmeras vezes contrataremos novos colaboradores. O que

devemos fazer é eliminar os paradigmas e então, treinar os colaboradores com

estes novos procedimentos.

3) Não trate os sintomas, procura a cura! – Se tentarmos apenas remediar a

situação na utilização destes métodos, nunca seremos capazes de alcançar todo

o seu potencial. Se, por exemplo, se um departamento está a ficar para trás

certamente iremos pensar que é por causa da sustentabilidade de produção.

Temos de ir à raiz dos problemas e retificar o problema.

4) Cada colaborador é responsável pela qualidade – Todos na empresa, desde os

colaboradores até os gerentes de topo, devem ter em atenção que têm um papel

importante em assegurar elevados níveis de qualidade nos seus produtos e

serviços. Todos têm um cliente por agradar e devem reforçar e assumir

responsabilidade por estes.

5) A qualidade deve ser medida – um sistema de gestão da qualidade é só eficaz

quando pode quantificar os resultados. Precisamos de ver como é que o

processo/método é implementado e se este tem os efeitos por nós desejados.

Isto ajudar-nos-á a definir os nossos objetivos futuros e garantir que cada

departamento está a trabalhar com o mesmo objetivo.



6) A melhoria da qualidade deve ser contínua – Uma vez esquecido, o TQM não é

algo que pode ser feito. Não é uma fase da gestão que vai acabar depois de um

problema retificado. Melhorias reais devem ocorrer frequentemente e

continuadamente com o intuito de aumentar a satisfação e fidelização dos

clientes.

7) A qualidade é um investimento de longo prazo – A TQM não é uma solução

rápida. Por muito mais que façamos aquisições de softwares, devemos

compreender que resultados reais não ocorrerão de imediato. A TQM é um

investimento de longo prazo e é projetado para nos ajudar a encontrar sucesso

de longo prazo.

Este tipo de gestão pode ser uma grande mudança de cultura em algumas organizações

e, por vezes, estas mudanças podem ser negativas, mas se construirmos uma base solida

de princípios de qualidade, estaremos preparados para fazer esta mudança e começar a

trabalhar na direção de um verdadeiro sucesso a longo prazo.

2.5.3. Total Flow Management (TFM)

“O foco desta metodologia está em executar apenas atividades que agregam valor ao

produto, reduzindo ou eliminando os 7 grandes desperdícios. Oriunda do Sistema

Toyota de Produção, utiliza técnicas consagradas internacionalmente.” (Institute K. ,

Total Flow Management, 2014)

TFM significa em português, Gestão Total de Fluxo, abrange toda a área de logística e

produção, tendo como o foco principal “permitir que o produto flua da forma mais

rápida até ao cliente” (Gonçalves, 2006).

O modelo é constituído por 5 pilares, cada um com vários conceitos:



I. Estabilidade Básica

II. Fluxo na Produção

III. Fluxo na Logística Interna

IV. Fluxo na Logística Externa

V. Value Stream Design

Figura 4 - 5 Pilares de TFM adaptado d (Institute K. , Total Flow Management, 2014)

A criação de valor na construção civil requer a transformação de materiais. Ao contrário

das empresas de manufatura, existem sete fluxos necessários para se unir ao “workface”

para permitir que a transformação da construção flua. Caso, algum dos sete seja

interrompido, ou mesmo, sair da sequência, não pode haver criação de valor. Os sete

fluxos resumem-se ao que a figura 6 nos mostra (Mossman, 2013).

II. Fluxo na Produção III. Fluxo Logística

Interna

IV. Fluxo Logística

Externa

1. Layout e

Desenho de Linhas

2. Bordo de Linha

3. Standard Work

4. Smed

5. Automaão de

Baixo Custo

I.Estabilidade Básica

V.Value Stream Design (VSD)

1. Supermercados

2. Mizusumashi

3. Sincronização

4. Nivelamento

5. Planeamento

em Pull

1. Desenho de

armazens

2. Mikrun

3. Inbound e

Sourcing

4. Outbound e

Entrega

5. Planeamento

em Pull Total



Gráfico 1 - Sete fluxos da TFV segundo (Mossman, 2013)

2.5.4. Total Service Management (TSM)

Segundo (Institute K. , Total Service Management, 2014) estudos referem que a 70% de

reclamações de clientes incidem sobre a Qualidade do serviço Prestado e que 30% são

incidentes sobre a Qualidade do Produto.

O TSM tem como objetivo a melhoria contínua de métodos aplicados pelos serviços

administrativos, originando uma redução destas reclamações bem como, uma maior

motivação, segurança e grau de responsabilidade dos colaboradores.

A Figura 5, mostra como é aplicado o TSM:

Sete Fluxos da TFV

Trabaho Anterior

condições externas seguras

Espaço seguro

MateriaisEquipamentos

Informação

População



Figura 5 - Total Service Management (Institute K. , Total Service Management, 2014)

2.5.5. Mapeamento do fluxo de valor

Esta ferramenta fornece uma visão global de todas as etapas no processo de produção

de um produto e identifica quais as que podem originar desperdícios e interrupções no

sistema de produção. Pretende ser uma ferramenta de fácil aplicação cuja

representação é realizada por meio de desenhos sem necessariamente recorrer a meios

informáticos.

O mapeamento divide-se em 4 etapas:

Escolher uma família de produtos - Deve ser organizada por famílias de produtos

semelhantes, ou seja, que usam o mesmo tipo de tecnologias e processos de

produção, uma vez que seria complicado mapear produto a produto.

Desenhar o estado atual – Consiste na representação do mapa de fluxo. A

primeira representação é a do cliente, seguindo-se todos os processos para a

realização do produto. Os fornecedores são posteriormente representados por

uma ou duas matérias-primas, podendo dar início ao tratamento do fluxo de

informação. Os lead times de cada etapa são definidos no fundo da folha.



Desenhar o estado futuro – Através da eliminação dos desperdícios encontrados

no estado atual, a empresa redefine os processos para o futuro por forma a

eliminá-los.

Escrever o plano de trabalho – Define os objetivos e datas para cada etapa por

forma a cumprir o ponto anterior.

Esta ferramenta é de fácil aplicação e tem a vantagem de permitir melhorar os processos

produtivos da empresa através da identificação das etapas que podem trazer

desperdícios.

2.5.6. Standard Work e TWI

O Training Within Industry serviço (TWI) foi criado pelo Departamento de Guerra dos

Estados Unidos, entre 1940-1945 dentro da “War Manpower Commission”. O seu

objetivo principal era fornecer serviços de consultoria às indústrias que foram

fundamentais para a criação das máquinas de guerra, da 2ª Guerra Mundial,

assegurando a formação e especialização do pessoal necessário, de modo que,

atendessem às necessidades da guerra. O programa TWI instruiu mais de 1,6 milhões de

trabalhadores em 16.500 instalações norte-americanas. Acompanhando o

desaparecimento do TWI nos EUA, este espalhou-se pela Europa e Japão, e foi

incorporado na implementação da Toyota Motor Corporation dos princípios da filosofia

Lean e Just-in-Time (Ceptara, 2014).

Training Within Industry (TWI) utiliza o papel dos supervisores e líderes de equipa para,

Padronizar o trabalho (Standardize work)

Aumentar a produtividade e qualidade;

Reduza o tempo de treino;

Trabalhar com segurança;

Melhorar a moral;

Resolver problemas.



TWI é um elemento essencial dos programas da filosofia Lean e Seis Sigma, pois

proporciona ao pessoal da linha da frente obter as competências e estrutura

organizacional para standard work e melhoria contínua. (Institute T. T., 2014)

Na filosofia Lean, Standard Work é a pedra angular de qualquer esforço de melhoria

contínua, fechando em ganhos e fornecendo uma base para avanços futuros. O

Standard Work ajuda as empresas a atingir os seus objetivos de melhoria, como também

proporciona um ambiente de trabalho estável e razoável para os colaboradores da linha

da frente. Aprender como padronizar um método usando o Standard Work é uma das

coisas mais fáceis de se fazer a um nível básico. Indo mais além desta compreensão

rudimentar, é algo que poucas pessoas e empresas conseguirão fazer com sucesso

(Improvement, 2014).

Standard Work é o trabalho que é desenvolvido até se definir a NORMA para o trabalho,

definindo-se quem faz o quê, quando, onde, com o quê e com quem, em que

quantidades e de acordo com quais requisitos.

Figura 6 - Standard Work (Improvement, 2014)



Um pré-requisito de Standard Work é a disciplina industrial. Isto significa que as pessoas

estão empenhadas em fazer o que é mais certo para a empresa. Quando o que é certo

para o colaborador é, deste modo, o mais certo para a empresa, quando estes diferem,

à necessidade de seguir um método específico.

2.5.7. Overall Equipment Effectiveness (OEE)

OEE (Overall Equipment Effectiveness) é a melhor forma de quantificar a percentagem

de produção planeada que é realmente produtiva. Uma pontuação OEE de 100%

representa uma produção perfeita: o fabrico de partes mais produtivas, tão depressa

quanto possível, sem tempo de inatividades (theleanthinker, 2014).

O OEE é útil tanto como marca de referência como linha de base:

Como marca de referência pode ser usado para comparar o desempenho de um

determinado ativo de produção para os padrões de indústria, ou para resultados

de diferentes turnos de trabalho no mesmo ativo.

Como linha de base pode ser usado para acompanhar o progresso ao longo do

tempo e eliminação de resíduos a partir de um determinado ativo de produção.

The Big Idea (A Grande Ideia) - O OEE mede a percentagem de produção planeada que

é realmente produtiva. Muitas linhas de produção são apenas 60% produtivas, isto

significa que existem imensas oportunidades de melhoria (theleanthinker, 2014).

O OEE é uma maneira de medir a utilidade de uma máquina ou operação e é um dos

oito pilares da TPM. É usado como um indicador de desempenho chave em muitas

organizações Lean e pode ser também usado como um indicador de melhoria do

processo. O OEE ajuda a quantificar a máquina em termos da sua capacidade, contra o

tempo disponível que está programado para ser executado (Inc., 2014).



O objeto de cálculo e monitoramento do OEE é maximizar a eficiência, eliminando

desperdícios e perdas de produção. As perdas de produção são as seguintes:

Colaboradores (mão de obra);

Maquinaria;

Métodos;

Material.

Figura 7 - OEE segundo (4Lean, 2014)

2.5.8. Kaizen

“Kaizen é conferir vantagens competitivas às empresas e instituições públicas, através,

por exemplo, do aumento de produtividade, rentabilização e motivação de recursos,

eliminação de desperdícios, redução de tempos de produção ou otimização de

equipamentos. O Kaizen implementa as estratégias necessárias para que a Melhoria

contínua seja uma prática permanente dentro das organizações” (Institute K. , Kaizen,

2014).



Alguns princípios do Kaizen segundo (Institute K. , Kaizen, 2014):

Dar destaque ao cliente;

Promover melhoria contínua;

Reconhecer os problemas abertamente;

Promover a abertura;

Criar equipas de trabalho;

Gerir projetos através de equipas de trabalho;

Alimentar o processo de relacionamento correto;

Desenvolver a autodisciplina;

Informar todos os funcionários;

Habilitar todos os funcionários.

Figura 8 - Kaizen

2.5.9. Just-in-time

O Just-In-Time (JIT) é uma ideia muito simples mas que é essencial na gestão moderna

da cadeia de mantimentos. O objetivo do JIT é cortar custos, reduzindo a quantidade de

bens e materiais que a empresa tem em armazém. O JIT envolve: (Studies, 2014)

Kaizen

Rapidez

Trabalho de equipa

Estratégia Focada

Redução de Desperdicio

CriatividadeAcabar com paradigmas

Aprender Fazendo

Resultados Imedeatos

Melhoria Constinua



Produção e entrega de produtos acabados "just in time" para serem vendidos;

Bens parcialmente acabados “just in time” a serem agregados em produtos

acabados;

Peças "just in time" para entrar nos bens parcialmente acabados;

Materiais "just in time" para serem feitos por partes;

O princípio que sustenta o JIT é que a produção deve ser "puxada através de" e não

"empurrada por”. Isto significa que a produção deve ser para pedidos de clientes

específicos, de modo a que o ciclo de produção só comece depois de um cliente fazer

uma encomenda com o produtor. Os produtos em armazém são entregues quando estes

são necessários. Consequentemente, esta abordagem exige uma frequente entrega de

ações. Desenvolver uma abordagem JIT requer um plano mais sofisticado e uma

experiência considerável nesta área. É por isso que empresas líderes contratam a sua

gestão de cadeia de fornecimento a uma empresa especializada como o Exel com uma

experiência considerável nesta área (Studies, 2014).

2.5.10. Jidoka (qualidade na fonte)

O conceito de jidoka prede-se com a ideia de controlo de qualidade na fonte e é um dos

pilares do TPS. Encontra-se ligado a outros conceitos e ferramentas tais como o Poka-

Yoke ou Andon, sendo muitas vezes ligado à automação, mas não é apenas restrito às

máquinas.

A ideia central é impedir a propagação e criação de defeitos no fluxo de produção e

eliminar todas as anormalidades que possam ser detetadas. O operário tem liberdade

para interromper o processo no caso de serem detetadas eventuais anomalias no fluxo

de processamento ou nos equipamentos.

No caso da ocorrência de uma paragem da linha de produção, imediatamente se torna

visível o problema aos restantes elementos da produção, que desencadeiam um esforço

conjunto por forma a identificar e eliminar a causa do mesmo.



2.5.11. Poka-Yoke

É um dispositivo de deteção de irregularidades que parte do principio que os humanos

são suscetíveis de falharem e quando associado a alguma operação impede que esta se

desenrole de forma irregular. Este sistema pode apenas identificar e sinalizar a falha. De

forma a se atingir o chamado “zero defeitos” terá de se aplicar um sistema que deteta

o erro antes que este venha a produzir defeitos conseguindo eliminá-lo.

Esta ferramenta será mais utilizada na indústria automóvel devido ao recurso a muitos

processos padronizados e linhas de montagem.

2.5.12. Gestão Visual

A gestão visual pode ser definida como um sistema de placard cujo objetivo é o controlo

e melhoria contínua, que de forma simples permite a todos os elementos da empresa

verificar a situação atual do trabalho da produção, de forma a garantir que os processos

são realizados conforme os padrões e implementar medidas de melhoria. Os dados

fornecidos são expostos em quadros e são relativos à performance nas atividades

programadas, identificando os responsáveis e as causas que cumpriram os objetivos

definidos.

O objetivo é a melhoria do planeamento produtivo porque focaliza os operários na

realização dos processos para o cumprimento dos objetivos definidos e possibilita a

verificação do estado do planeamento ao revelar informação da percentagem do plano

concluído.

Gestão visual é uma ferramenta deveras importante na filosofia lean pois, engloba um

melhoramento no sistema de qualidade, custo, tempo, motivação e segurança. Através

desta ferramenta somos capazes de garantir o bom funcionamento destes cinco

indicadores.



O Sistema da Toyota, o Sistema Andon, é uma forma de gestão visual que tem como

função, ser capaz de mostrar a “informação da produção a toda a organização,

informando que um problema existe sendo necessário resolvê-lo num tempo de

resposta imediato” (Moreira, 2011).

2.5.13. Takt time

O Takt time é considerado como o ritmo de produção necessária para atender a procura

do cliente, sendo o calculado pelo quociente entre a tempo disponível para produção e

a quantidade de unidades a ser produzida. Depende da capacidade produtiva da

empresa pelo deverá ter em consideração as restrições de capacidade do seu meio

produtivo para que possa atender as necessidades do cliente. Permite criar um ritmo de

produção que conduz a um fluxo contínuo, possibilitando a produção em menor tempo

e aumentando a produtividade da empresa, para além de não acumular stock.

Como diz respeito ao fabrico de várias peças iguais e com processos análogos, podemos

então facilmente aplicar este conceito no âmbito da construção no que diz respeito aos

fornecedores de materiais.

Um exemplo disso, é uma empresa de fabrico de tijolos poderá adotar o takt time para

otimizar o tempo de fabrico de tijolos de acordo com as quantidades requeridas pelos

clientes.

2.5.14. Kanban (cartão)

Kanban significa “cartão” ou “etiqueta” e é uma ferramenta visual que serve para

organizar as encomendas assim como melhorar a comunicação entre os diversos

intervenientes do sistema produtivo, viabilizando a produção JIT.

Entre muitas vantagens, assegura a entrega adequada da quantidade certa de material

e serve de controlo de segurança pela informação que contém.



Os principais objetivos da ferramenta são:

Melhorar a circulação de informação entre os intervenientes do sistema de

produção;

Reduzir os stocks de fabricação com a finalidade de melhorar a gestão;

Regular as flutuações da procura e o volume de produção que possam surgir;

Melhorar o serviço prestado aos clientes através de um prazo de entrega mais

curto;

Descentralizar a gestão da fábrica para que as chefias diretas apenas se tenham

a dedicar à gestão da produção.

Figura 9 - Cartão kanban (ARANTES, 2008)

2.5.15. Cinco S (5S)

É uma metodologia desenvolvida no Japão cuja aplicabilidade é orientada para qualquer

ambiente. A sua designação provém de cinco princípios que se iniciam pela letra “S”.

Tem inúmeras vantagens, tais como a redução de custos e otimização do

aproveitamento dos materiais, aumento da produtividade pela redução do tempo

dispensado na procura de meios (materiais, ferramentas, equipamentos, entre outros),

ou ainda o aumento da satisfação dos colaboradores pelo trabalho que realizam, que

conduzem a produtos/serviços de melhor qualidade.



Os cinco princípios da metodologia 5S são os seguintes:

Seiri (Utilização) – Consiste em separar todos materiais, equipamentos,

ferramentas, entre outros, necessários dos desnecessários para a realização da

atividade, deixando apenas o que seja útil;

Seiton (Organização) – Realça para a necessidade do local de trabalho estar

arrumado e organizado de forma eficaz e todos os elementos essenciais para a

realização da atividade ordenada segundo o fluxo de processo, evitando

movimentos desnecessários;

Seisõ (Limpeza) – O local de trabalho deverá ser limpo e arrumado, colocando os

elementos do processo produtivo nos seus compartimentos definidos. A limpeza

do local de trabalho tem de ser encarada como uma atividade do processo e não

como tarefa a realizar ocasionalmente;

Seiketsu (Padronização) – As práticas de trabalho devem ser padronizadas;

Shitsuke (Autodisciplina) – Deve-se criar o hábito de seguir os quatro princípios

acima.

Nesta ferramenta podemos verificar as inúmeras vantagens, tais como, a possibilidade

de excluir diversos desperdícios como matérias a mais, tempo de busca de materiais;

criar um ambiente de trabalho mais agradável, limpo e estável; promove uma atitude

de prevenção o que faz evitar certos riscos de acidentes e reduz ainda meios poluentes;

ou seja, esta aplicação melhora as condições de trabalho e dos equipamentos.

2.5.16. Last Planner® System

Segundo Alan Mossman, com base na pesquisa que eles fizeram para melhorar a

produtividade de construção na década de 1980, Glenn Ballard e Greg Howell criaram o

Last Planner® System (LPS) para melhorar a previsibilidade e a confiabilidade da

produção da construção.



LPS gere os relacionamentos, conversas e compromissos que, juntos, permitem decisões

do objetivo e planeamento da produção a ser feita de forma colaborativa com o menor

nível possível, em toda uma gama de configurações de one-off de produção -

desenvolvimento de software, construção naval, construção e outros exemplos de one-

off de produção. Com adaptações, LPS trabalha no desenvolvimento de novos produtos

e design também.

LPS é um sistema de planeamento de projetos de curto prazo, utilizado pela primeira

vez na engenharia de construção há 20 anos. Continua a criar melhorias significativas no

projeto e programa de segurança, previsibilidade, produtividade, velocidade de entrega,

lucro e os sentimentos de bem-estar entre os funcionários do projeto.

LPS oferece de uma forma realista, a colaboração para a produção baseada em projetos,

permite que assuntos sejam identificados e resolvidos antes que se tornem problemas

no local, e aumenta as hipóteses de que o trabalho vai fluir e que os projetos sejam

concluídos a tempo. É um elo vital entre a logística e as equipas de montagem.

Na construção civil, por exemplo, Last Planner promove conversas entre chefes de obra

e gestão local, em níveis apropriados de detalhes, antecipando, questões às críticas.

Essas conversas aumentam as hipóteses de que o trabalho vai fluir, reconhecendo que

as relações pessoais e a interajuda dos colegas são fundamentais para este processo

(Mossman, 2013).

Segundo Alan Mossman, as pessoas da construção optam por usar o Last Planner®

System porque:

Aumenta a segurança;

Ajuda a estabilizar os sistemas de produção baseados em projetos;

'Controlo' de marcas proactivas;

Reduz a espera;

Suporta um relacionamento eficaz;

Trabalha em pequenos e grandes projetos;



Ajuda a criar valor em projetos;

Ajuda a gerir objetivos contraditórios;

É parte de uma nova estratégia de negócios para a construção;

Descentraliza a tomada de decisão;

Reduz os custos do construtor por especialidade;

Proporciona uma má notícia cedo;

Ajuda a reduzir o stress na equipa que gere projetos;

Suporta valor, fluxo e transformação;

Ajuda a mover-se de “push to pull”.

Este é certamente uma das ferramentas viradas para a construção, pois foi criada pelo

Lean Construcion Institute em especial por Glenn Ballard e Greg Howell (Ballard, 2000),

tem um especial foco no controlo de produção de estaleiros de construção.

2.6. Complementaridades à filosofia Lean

2.6.1. Seis Sigma (6σ)

É o conjunto de prática que visa melhorar os processos e eliminar todas as não

conformidades dos produtos/serviços face aos requisitos que foram estabelecidos. Esta

filosofia incorpora características de outros modelos como o enfâse no controlo da

qualidade, na análise e resolução dos problemas, na utilização de ferramentas

estatísticas, e ainda, na utilização dos modelos PDCA (Plan-Do-Check-Act) e DMAIC

(Define-Measure-Analyse-Improve-Control).

Os principais benefícios da sua implementação nas organizações apresentam as

seguintes vantagens:

Diminuição dos custos organizacionais;

Aumento da qualidade e produtividade;

Aumento e manutenção de carteiras de clientes;



Eliminação de todas as atividades que não agregam valor;

Mudança cultural positiva para a organização.

2.7. Princípios orientadores para a implementação do Lean

A fim de se poder implementar a filosofia Lean, é necessário adotar como base uma

metodologia de implementação porque esta irá definir a mesma através de elementos

que devem indicar, disponibilizar ou ainda facilitar o acesso a dados ou ferramenta que

permitem levar o projeto a cumprir os objetivos desejados.

Segundo (Simcsik, 1993) uma metodologia não procura soluções pré-estabelecidas, mas

sim a melhor abordagem para solucionar determinados problemas procurando apenas

indicar quais os caminhos que o possam solucionar. Este autor ainda refere que uma

metodologia pretende orientar e auxiliar os processos de investigação assim como os

levantamentos de informações ou dados por forma otimizar as tomadas de decisão.

Segundo Johansson et al (2009) através de um estudo efetuado à indústria sueca, que

explica que para haver uma boa implementação é necessário o envolvimento de todos,

sendo o foco na aprendizagem como forma de aumento da produtividade e melhoria

das condições de trabalho uma das causas para um bom desempenho.

2.7.1. Implementação da TPS

A metodologia TPS segundo Ohno (1988) tem como base fundamental a eliminação de

desperdício para a redução de custos ao contrário da produção em massa preconizada

pela Ford.

Monden (1983) introduz quatro passos para a implementação do TPS:

I. Envolvimento da gestão de topo na orientação e fornecimento de recursos

necessários;



II. Formação da equipa de projeto subdivida em gestores de secção,

departamentos e operações;

III. Introdução do projeto-piloto;

IV. Estabelecimento de círculos de controlo da qualidade (Quality Control Circles)

para envolver os operadores.

Os quatro passos definidos anteriormente são essenciais na preparação da empresa na

implementação do TPS.

A implementação do TPS provoca uma autêntica revolução no sistema produtivo pelo

que a preparação prévia do terreno torna-se crucial assim como o envolvimento de

todos os elementos que compõem a empresa para o seu sucesso.

Esta implementação pode variar consoante a empresa e pode ter ordens de

implementação diferentes no caso de se a verificar mais favorável.

Por fim, é necessário usar técnicas e ferramentas por forma a eliminar os desperdícios,

defeitos, detetar anomalias, balancear e nivelar o sistema produtivo, assim como o seu

fluxo, nunca deixando de parte que o empenho e envolvimento de todos que irá definir

o sucesso do projeto (Shingo, 1996).

2.7.2. Outros Princípios

Algumas consultoras na área do Lean Production dedicaram-se a desenvolver outras

metodologias direcionadas para indústria específicas como é o caso da Industria Têxtil

e do Vestuário através de Goforth (2007), onde foram identificadas as melhores práticas

e os perigos que podem surgir no processo de implementação por forma delinear

estratégias estruturadas por etapas pré-definidas e ordenadas com o objetivo de evitar

desvios, facilitar a implementação e obter os resultados pretendidos.



Na figura seguinte é possível verificar que esta se baseia nas ferramentas Lean aqui

descritas:

I. Just in Time (JIT);

II. Trabalho normalizado;

III. Melhoria continua;

IV. Gestão visual;

V. Política de desenvolvimento;

VI. Value Stream Mapping (VSM).

Figura 10 - Modelo de implementação do Lean (Adaptado de Goforth, 2007)

O VSM é propositadamente deixado de fora do triângulo por não ser considerado um

pré-requisito, servindo apenas como uma forma de aperfeiçoar o desempenho do

processo de melhoria. VSM serve para dar às empresas uma ideia de como se encontram

atualmente e como pretendem estar no futuro, salientando que um dos principais

objetivos é a satisfação do cliente.

2.8. Lean Construction

A Lean Construction (LC) surge como um novo paradigma para a gestão na construção a

nível global (Howell, 1999). Esta nova filosofia suporta as relações contratuais e



metodologias transparentes que desenvolvem a colaboração e confiança entre os

participantes do projeto, promovendo a maior eficiência do mesmo.

É a Koskela (1992) que se deve a aplicação dos princípios da Lean Production adaptados

para o setor da construção. Esta nova filosofia de produção na construção pode ser

dividia em três níveis distintos: ferramentas e tecnologias, métodos de produção e

filosofia geral de gestão ou ainda em três áreas mais gerais: estratégica, operacional e

tática (Garnett et al., 1998).

2.8.1. Definição de Lean Construction

Esta filosofia estende-se desde os objetivos do sistema de produção Lean – aumentar o

valor e diminuir o desperdício - para técnicas específicas e adequáveis a um novo

processo de entrega do projeto. Como tal, obtemos (Institute L. C., 2014):

O projeto e o seu processo de entrega são projetados em conjunto para melhor

atender às enumerações do cliente.

O trabalho está estruturado ao longo de todo o processo de maneira a maximizar

o valor e reduzir o desperdício, ao nível de entrega do projeto.

De modo a melhorar e gerir o desempenho total do projeto são efetuados

esforços pois é mais importante do que reduzir os custos ou mesmo de aumentar

a velocidade da atividade.

O controlo é redefinido a partir de resultados de monitorização para fazer as

coisas acontecerem. O desempenho dos sistemas de planeamento e controlo

são medidos e melhorados.

2.8.2. Fluxos da Construção

“O sector da construção é bastante complexo e diversificado, abrangendo diversos

agentes, em diferentes possibilidades de combinação, atuando em diversas etapas de

empreendimento” (Picchi, 2003).



Para melhor compreender a aplicação lean thinking aplicável na construção Picchi

desenvolveu cinco fluxos para empresas associados ao ramo da construção (Picchi,

2003):

Fluxo de negócio: liderado pelo adjudicatário, compreende desde a identificação

de necessidades, planeamento geral do empreendimento, licenciamentos,

obtenção de financiamento, contratações, monitorização do projeto e

construção, fecho da construção e entrega da mesma ao utilizador final.

Fluxo de projeto: em geral liderado pelo arquiteto, envolve o adjudicatário

(identificação das necessidades e briefing) e os demais projetistas como

principais participantes.

Fluxo de obra: liderado pela empresa construtora, geralmente utilizando um

elevado grau de subcontratação.

Fluxo de fornecimentos: liderado pela empresa construtora, envolve todos os

fornecedores de materiais e serviços e os seus subfornecedores.

Fluxo de uso e manutenção: começa após a entrega, e equivale ao fluxo

sustentação da manufatura. Este fluxo compreende uso, operação e

manutenção, assim como reparação, reabilitação e demolição. As empresas

envolvidas.

Figura 11 - Fluxos na construção (Picchi, 2003)



2.8.3. Caraterização das particularidades da construção

A indústria da construção demarca-se das restantes indústrias pelas suas características

e propriedades únicas. No entanto, um dos grandes objetivos da LC é a criação de valor

para o cliente, podendo este ser definido como uma pessoa ou conjunto de pessoas que

possuem a clara perceção do que para ele representa valor.

No setor da construção é possível definir dois tipos de cliente: público e privado. O setor

privado representa um tipo de cliente que emprega profissionais da área para

acompanhar e gerir os seus projetos, tendo por isso uma vasta experiência. O setor

público é representado pelo um grande grupo de empresas com mais ou menos

experiência, mas com objetivos muitos variáveis.

Uma das grandes diferenças entre a construção e os restantes setores industriais é a

relação que o cliente tem com o “produtor”, devido ao facto de no caso de o cliente

querer introduzir alguma alteração ao projeto, há um custo associado que fomenta

relações adversas entre o empreiteiro e os projetistas, e acabam por diminuir a

aprendizagem entre as diversas partes (Perkins, 2009).

Devido ao impacto significativo que representa a construção na sociedade, a criação de

valor é na maior parte dos casos de maior importância que a própria redução de

desperdícios.

Segundo Koskela (1992), as três particularidades da natureza da construção são

descritas a seguir:

One of a kind – De acordo com Warszawski (1990), a natureza singular da

construção é resultante das diferentes necessidades e da prioridade de cada

cliente, ou ainda pelos diferentes locais de construção e diferentes pontos de

vista dos projetistas quanta à melhor solução para a conceção do projeto

(Koskela, 1992). Ainda, o processo de construção, pela sua singularidade, torna



o fluxo de informação tão importante como o dos materiais e equipamento o

que acresce alguma complexidade ao sistema (Bertelsen e Koskela, 2002).

Organização temporária – Geralmente a equipa para a construção formada

pelos projetistas, empreiteiros, subempreiteiros, fornecedores e utilizadores é

praticamente única para cada projeto.

Produção in-situ – O produto da construção é normalmente construído no seu

local final ao contrário da manufatura (Koskela, 1992). Ao contrário da

manufatura o fluxo espacial entre estações de trabalho também tem de ser

coordenado o que acrescenta problemas de complexidade.

As características da produção na construção são facilmente explicadas e

compreendidas em separado e podem ser definidas de forma isolada. Contudo, o

conteúdo das peculiaridades está interligado por relações causais e relacionado com a

singularidade do produto e da indústria (Vrijhoef e Koskela, 2005) (Figura 7 e Figura 8).

Figura 12 - Relações entre as peculiaridades do projeto/sistema de produção da indústria da construção (Vrijhoef e Koskela, 2005)



Figura 13 - Relações entre as peculiaridades do produto, projeto/sistema de produção e contexto industrial da construção (Vrijhoef e Koskela, 2005)

É necessário que estas particularidades sejam geridas e reduzidas da melhor forma em

vez de tentar a sua resolução completa (Vrijhoef e Koskela, 2005).

Para concluir, todas as características inerentes à construção e a complexidade de todo

o processo de conceção assim como de execução são normalmente processos únicos e

fazem parte de um sistema dinâmico difícil de gerir e de prever (Salem et al., 2006).

2.8.4. Princípios da Lean Construction

Face às especificidades inerentes ao setor da construção era sensato encontrar uma

metodologia que pudesse aumentar a sua eficiência. Com o sucesso da Lean no setor

industrial, mais propiamente no setor automóvel e devido ao facto desta ter adquirido

identidade própria a sua implementação, devidamente adaptada, ao setor da

construção foi tomando cada vez mais força.

Koskela (1992) resumiu 11 princípios Lean cuja aplicabilidade ao setor da construção

resultou no seguinte:

Redução da quantidade de atividades que não acrescentam valor

(desperdícios) – Um dos principais objetivos da LC é reduzir ou eliminar todas as

atividades que não acrescentam valor ao produto/serviço, tais como as



movimentações, períodos de espera, ou ainda inspeções, sendo considerados

como alguns dos desperdícios apontados à construção. É de salientar que apenas

uma pequena parcela de cerca de 20% confere valor ao produto.

Melhorar o valor do produto tendo em conta todos os requisitos definidos pelo

cliente – Considera-se que um determinado produto/serviço tem valor se

preenche todos os requisitos definidos pelo cliente, quer interno quer externo,

ou seja, que o satisfaça. O cliente interno é aquele que será responsável pela

próxima atividade e o cliente externo é o cliente.

Reduzir a variabilidade – A variabilidade aumenta a quantidade de atividades

que não acrescentam valor ao produto/serviço, sendo que esta se irá repercutir

no tempo de produção do mesmo. O produto/serviço é realizado através da

padronização aumenta o seu valor e previsibilidade, na perspetiva do cliente, ao

diminuir a incerteza.

Reduzir o tempo do ciclo – O tempo pode ser definido com a unidade de

medição do fluxo de processos, e se proceder à soma de todos os tempos de

processamento tais com a espera, transporte e inspeção obtemos o ciclo de

tempo para a realização de determinado produto. Ao reduzir ou eliminar os

tempos de processamento aumenta-se a produtividade visto que diminui-se o

ciclo de tempo.

Simplificar, através da diminuição do número de tarefas e partes – Consiste na

simplificação do sistema produtivo através da redução do número de partes que

compõe o produto/serviço e na redução do número de tarefas do fluxo de

trabalho. É conseguida com a reconfiguração das tarefas ou na eliminação das

atividades que não acrescentam valor.

Melhorar a flexibilidade do produto/serviço – Cada cliente tem personalidade

própria pelo que se deve aumentar as possibilidades oferecidas sem no entanto

aumentar o custo. Isto é possível com base na transparência e na diminuição do

tempo de ciclo.

Melhorar a transparência do processo – Um processo transparente é aquele que

possibilita a redução de desperdícios e atividades que não agregam valor, pelo

facto de facilitar todas as operações de controlo e evidenciar os erros. Fomenta

a melhoria contínua.



Focar o controlo no processo global – De forma aumentar o desempenha da

organização e a melhoria contínua é necessário que todos os interesses dentro

da empresa estejam alinhados para o cumprimento do objetivo por ela definido.

Requer que o processo global seja controlado e monitorizado.

Melhorar continuamente os processos – A melhoria contínua dos processos

aumenta a competitividade face às outras empresas devido redução do custo e

aumento da melhoria do produto/serviço.

Manter o equilíbrio entre as melhorias do fluxo e nas conversões – Os fluxos e

as conversões estão intimamente ligadas. Koskela referiu: Quanto maior for o

fluxo, menor será a capacidade de conversão; Menor investimento em

equipamentos; Facilita a implementação de novas tecnologias de conversão;

Menor variabilidade no sistema produtivo.

Benchmarking – Serve para conhecer quais os pontos fortes e fracos da

organização, assim como os líderes do setor e quais as suas práticas, podendo

incorporar as melhores práticas na empresa por forma a ser competitiva.

2.9. Construção tradicional vs. Lean Construction

Segundo Ballard e Howell (1994) a LC distingue-se dos sistemas de gestão tradicional

através da redução de desperdício e gestão do fluxo do projeto, que só é realizável se

forem colocados sistemas de gestão e de processo como prioridade.

A tabela abaixo representa uma breve comparação das principais diferenças entre os

comportamentos tradicionais ou convencionais e comportamentos Lean. Como é

evidente, os comportamentos Lean representam muito mais profissionalismo, simpatia

e "sanidade" do que os comportamentos tradicionais ou convencionais. Dentro das

nossas metodologias existe uma comparação mais extensa entre os princípios e práticas

convencionais e das práticas Lean nas áreas de Shop Floor Improvements e Plant

Systems Improvements. (JITenterprise, 2014)



Tabela 1 - Diferenças entre comportamento convencional vs filosofia Lean adaptado de (JITenterprise, 2014)

Comportamento Convencional Comportamento Lean

Confusão Autoconsciência

Comentário Desnecessário Humildade

Observações Irrelevantes Compaixão

Pensamento Aleatório Suspensão

Ego Calma

Negatividade Paciência

Excesso Humor

Sarcasmo Respeito

Cinismo Sinceridade

Kim e Park (2006) evidenciaram também umas diferenças entre a LC e o sistema de

gestão da construção convencional, resumido no quadro abaixo:

Tabela 2 - Abordagem Lean vs Abordagem Tradicional Kim e Park (2006)

Abordagem Lean Abordagem Tradicional

Controlo Adaptativo Monitorização

Otimização O projeto como um todo Uma atividade específica

Planeamento Planeamento “puxado” (Pull) Planeamento “empurrado”

(Push)

Sistema de

produção Baseado no fluxo Baseado em conversões

Processo de

produção Eficácia Eficiência

Medidores de

desempenho Plan Percent Complete (PPC)

Work Breakdown Structure,

Caminho crítico, lucro.

Satisfação do

cliente

Satisfação do “próximo

cliente” no processo de

produção

DO ou consumidor final

Planeamento Através de um processo de

aprendizagem Estático

Incerteza Interna Externa

Coordenação Manter as promessas Seguir ordens



Objetivo da

supervisão

Reduzir a variabilidade e gerir

o fluxo do processo Produtividade e rapidez

A Lean Construction introduziu novos conceitos e valores para a construção, com o

objetivo de aumentar a sua eficiência. Devido às grandes variações existente no sistema

produtivo, a LC chamou a atenção para a importância de estabilizar o fluxo de trabalho

para uma produção contínua, melhorar a caracterização e fiabilidade do projeto, assim

como estabelecer um sistema produtivo puxado ao invés do empurrado.

No fundamento desta intervenção está presente a gestão e o planeamento dos

processos que se torna mais aproximados da realidade, tendo desviado a atenção da

produção para a realização das atividades, devido à dificuldade de coordenar as várias

equipas com as tarefas a realizar (Andersen et al., 2008).

O pensamento Lean veio alterar a forma pensar a produção. Na realidade esta filosofia

presta atenção à forma como o valor é gerado e não à forma como são geridas as

atividades, para além do que vê o projeto como um sistema de produção, ou seja como

um todo, e não como a combinação de todas as atividades que levam a realização do

valor.

Na construção, a aplicação dos princípios para otimização do sistema produtivo é

complexo, devido à dinâmica envolvida e interações entre as várias partes. A partir do

momento em que estes princípios passam a estar interiorizados e compreendidos,

podem ser aplicados à construção obtendo um aumento de desempenho e eficiência.

(Ballard e Howell, 1994)



3. Questionário Lean Construction

3.1. Construção do Questionário

Como principal ferramenta da elaboração desta dissertação, foi elaborado um

questionário com o tema, Implementação da Lean Construction nas Construtoras

Portuguesas para, de certa forma perceber se esta filosofia está a ser implementada nas

empresas e até que ponto os funcionários a conhecem.

Este questionário foi elaborado através da ferramenta do Google Docs.

3.2. Estrutura e Questões do Questionário

O questionário foi elaborado como mostra na figura 9, começou-se por uma breve

caracterização da empresa e procedeu-se à identificação da pessoa, de seguida,

efetivou-se umas questões relativamente ao conhecimento Lean e Lean Construction,

reconhecendo-se se a pessoa em questão está a par desta filosofia, assim como, das

ferramentas que nela contemplam.



Para compreender quais as ferramentas Lean usadas nas empresas, como estão

implementadas, quais as vantagens, principais dificuldades, impacto nas pessoas e na

empresa, entre outras questões que servem para perceber a aplicação Lean

Construction nas empresas.

Figura 14 - Estrutura do Questionário Lean Construction

O questionário completo encontra-se no Anexo 2, a escolha de cada pergunta teve o seu

motivo para chegar a um objetivo final, de seguida descreve-se com algum detalhe as

perguntas inseridas no questionário.

Questionário Lean Construction

Introdução

Caracterização da Empresa

Identificação da Pessoa

Conhecimento Lean e LeanConstruction

Aplicação Lean Construction nas Empresas

O Futuro do Lean nas empresas do setor da construção



As primeiras 3 questões referem-se a caracterização da empresa, onde se questiona o

nome, nº de funcionários e as certificações / sistemas de gestão de implementação.

Figura 15 - Primeiras questões do questionário Lean

De seguida, nas questões 4, 4.1 e 5, verifica-se a que departamento pertence a pessoa,

a sua função na empresa bem como, há quanto tempo trabalha na empresa, é

questionado também se a pessoa sabe qual o significado da filosofia Lean, em que caso

a resposta seja negativa, passará automaticamente, para a pergunta 23, onde lhe é

questionado se tem ou não interesse em conhecer, marcando assim uma entrevista

como consta na pergunta 24.

Para perceber melhor quais as ferramentas e/ou técnicas lean que o inquirido conhece

foi elaborada a pergunta 7, no qual, colocou-se uma grande variedade de ferramentas

e/ou técnicas lean existentes, com isto, conseguimos entender quais as que são mais

conhecidas, bem como as que os inquiridos não tem o seu conhecimento.

Figura 16 - Questão 7 do questionário Lean



A mesma pergunta (pergunta 9) é feita para perceber quais as ferramentas e/ou técnicas

lean que já estão implementadas na empresa, em que, a pergunta anterior, refere se

aplicam algum conceito e/ou ferramenta Lean, que, caso a resposta seja negativa, indica

ao inquirido para passar direto para a questão 24, onde nesta, caso opte pela marcação

de uma entrevista presencial, segue para a questão 25, colocando assim o local onde

pretenderá ser entrevistado bem como, uma data, como podemos observar na seguinte

figura.

A questão que se segue tem como finalidade perceber quais os fatores que estiveram

na base da decisão de aplicação dos conceitos e ferramentas Lean, assumindo que, 1

nada importante e 10 muito importante, onde este método foi usado em várias

questões.

Na questão 13 e 14 é questionado qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na

organização nas pessoas e nos processos, respetivamente, com estas questões,

concluímos se a filosofia Lean interfere positiva ou negativamente em certos pontos

Figura 17 - Questão 8, 24, 25 do questionário Lean



como, aumento de motivação das pessoas, melhoria de espirito de equipa, redução de

produtos defeituosos, redução de stocks, entre outros.

As questões 16 e 17 são duas das questões deveras importantes para entender as

principais dificuldades e resultados da implementação desta filosofia Lean. Observando

na figura seguinte verificamos os pontos cruciais para das questões:

Após estas questões, é perguntado ao inquirido como é que classifica o grau de

importância dos seguintes campos Lean:

Estratégia da empresa a longo prazo;

Otimização dos processos;

Figura 18 - Questão 16 e 17 do questionário Lean



Melhoria continua;

Desafiar e incentivar os funcionários/fornecedores;

Ter reuniões diárias;

Estratégia da Gestão Visual.

Estas questões tem como grau de avaliação em que 1 nada importante e 10 muito

importante. Para perceber como devem manter a cultura da implementação Lean na

empresa, questionou-se quais os métodos importantes como formação, coaching,

workshops de melhoria, seminários e reconhecimento.

Para finalizar é questionado se o recurso financeiro poderá ser ou não uma barreira para

a implementação Lean, seguido da questão onde verificamos se o futuro do Lean nas

empresas do setor da construção é um projeto limitado no tempo ou se fica a fazer parte

da cultura da empresa.



4. Análise e Resultados dos

Questionários

As primeiras duas questões referem-se a caracter confidencial, que serviram apenas

para o estudo e análise do questionário.

4.1. Questão 3 – Certificações / Sistemas de gestão de

implementação

Na questão 3, podemos verificar que 93% das empresas usam a certificação ISO

9001:2008, 67% usam a ISO 14001:2004 e apenas 53% usam a OHSAS18001:2007 / NP

4397:2008.



Gráfico 2 - Certificações/Sistemas de gestão de implementação

4.2. Questão 4 – A que departamento pertence?

Gráfico 3 - Departamentos da empresa

4.3. Questão 4.1 – Qual a função na empresa?

Na função exercida pelo inquirido na empresa de construção, temos varias como,

Responsável de Logística, Direção, QSA, Responsável de Qualidade, Diretor De

Produção, Direção RU, Diretor, Administrador, Engenheiro Produtividade, Encarregado

0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00

ISO 9001:2008

OHSAS18001:2007 / NP 4397:2008

ISO 14001:2004

Outro

Certificações / Sistemas de gestão de implementação

11%

42%

5%

0%

5%

32%

5%

Administração

Produção

Comercial

Financeiro

Recursos Humanos

Qualidade, Segurança e Ambiente

Outro

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Departamentos da empresa



SIZ, Coordenadora de R&S, Encarregado, Funcionário, Responsável da Qualidade e

Administrativa.

4.4. Questão 5 – Quantos anos de atividade tem na

empresa?

Gráfico 4 - Anos de atividade na empresa

4.5. Questão 6 – O que significa a filosofia Lean para si?

Esta questão, o inquirido podia optar por uma ou mais respostas, tendo igualmente uma

resposta onde colocaria a indicar que não conhecia a filosofia.

Como podemos reparar, eliminar desperdício e gerar valor bem como, melhoria

contínua obtiveram uma percentagem maior relativamente às outras, deparamos

também, que todos os inquiridos já tinham um breve conhecimento sobre a filosofia

Lean.

1 a 510%

6 a 1053%

10 a 1521%

Mais de 15 anos16%

Outro0%

Anos de atividadena empresa

1 a 5 6 a 10 10 a 15 Mais de 15 anos Outro



Gráfico 5 - Significado da filosofia Lean

4.6. Questão 7 – Quais as ferramentas e/ou técnicas Lean

que conhece?

Nesta questão, como observamos anteriormente no capítulo 3, existiam então várias

opções onde os inquiridos colocariam um visto nas que já tinham um conhecimento.

Podemos também observar no gráfico seguinte que o Kaizen e o 5’S são as ferramentas

e/ou técnicas Lean que os questionados conhecem.

84%

26%

53%

11% 0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

1

Significado da filosofia Lean

Eliminar desperdício e Gerar valor Optimizar a produção

Melhoria Contínua Reduzir o stock

Não estou a par dessa filosofia



Gráfico 6 - Ferramentas/Técnicas Lean que conhecem

4.7. Questão 8 – A empresa aplica alguns conceitos e/ou

ferramentas e/técnicas Lean?

Neste caso, notamos que apenas 53% das empresas aplica a filosofia Lean.

42%

26%

16%

21%

37%

16%

5%

37%

84%

5%

32%

32%

74%

16%

5%

21%

47%

11%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

TQM (Total Quality Management)

TPM (Total Productive Maintenance)

TFM (Total Flow Manegement)

TSM (Total Service Management)

Last Planner System

Standard Work

OEE (Overall Equipment Effectiveness)

Gestão Visual

Kaizen

Jidoka

Kanban

Six Sigma

5'S

Poka-Yoke

Value stream mapping

7 Desperdícios

Just-In-Time

Todas

Outro

Ferramentas e/ou técnicas Lean que conhecem



Gráfico 7 - Percentagens de empresas que aplicam a filosofia Lean

4.8. Questão 9 – Quais as ferramentas e/ou técnicas Lean

que a sua empresa usa?

Relativamente a esta questão, apenas responderam os que na pergunta anterior

colocaram que aplicavam a filosofia Lean na empresa.

Sim53%

Não47%

PERCENTAGEM DE EMPRESAS QUE APLICAM A FILOSOFIA LEAN



Gráfico 8 - Ferramentas/Técnicas Lean que a empresa aplica

4.9. Questão 10 – Há quanto tempo foram introduzidos os

princípios Lean na sua empresa?

Consecutivamente à questão anterior, esta verifica há quanto tempo é que a filosofia

Lean faz parte da metodologia de gestão da empresa. Com alguma surpresa, pois sendo

esta uma nova filosofia que está a ser implementada recentemente em Portugal,

deparamos que 25% das empresas já usam desde 2008, mas a grande maioria iniciou

em 2013 e inícios de 2014.

4.10. Questão 11 – Quais os fatores que estiveram na base da

decisão de aplicação dos conceitos e ferramentas Lean?

(em que 1 nada importante e 10 muito importante)

25%

50%

38% 38%

63%

50%

13%

75% 75%

13%

50%

13%

75%

13%

38%

63%

25%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Ferramentas e/ou técnicas Lean que a empresa aplica



Gráfico 9 - Fatores que estiveram na base da decisão de aplicação dos conceitos e ferramentas Lean

Após analisarmos os gráficos, um dos fatores que se evidencia como o mais relevante

para a implementação da filosofia Lean é sem dúvida a Melhoria de Produtividade,

contudo, Redução de Custos também foi um dos fatores que influenciou o uso desta

filosofia.

4.11. Questão 12 – Qual o modelo de implementação

adotado?

Nesta questão temos quatro opções, onde 75% indicou que o modelo adotado de

implementação é a criação de equipa interna e contratação de serviços externos de

consultoria, 12,5% apenas a criação de uma equipa interna e 12,5% adotaram apenas a

contratação de serviços externos de consultoria.

12,5%

25,0%

12,5%

37,5%

12,5%

25,0%

12,5% 12,5%12,5%

12,5%

25,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Insatisfação Cliente Redução de custos

Alinhamento estratégico da empresa Melhoria da produtividade



Gráfico 10 - Modelos de implementação

4.12. Questão 13 – Qual o impacto da aplicação do

pensamento Lean na organização? (Nas pessoas)

Analisando os resultados obtidos para esta questão, o maior impacto do pensamento

Lean na organização, no que refere às pessoas, é o aumento da motivação juntamente

com a melhoria de espirito de equipa.

Gráfico 11 - impacto da aplicação do pensamento Lean na organização (Nas pessoas)

12,50%

12,50%

75,00%

0,00%

Modelos de implementação

Criação de equipa interna

Contratação de serviços externos de consultoria

Criação de equipa interna e Contratação de serviços externos de consultoria

Outro

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Aumento da motivação Melhoria de espirito de equipa

Melhoria do desenvolvimento individual



4.13. Questão 14 – Qual o impacto da aplicação do

pensamento Lean na organização? (Nos processos)

Gráfico 12 - O impacto da aplicação do pensamento Lean na organização (Nos processos)

4.14. Questão 15 – Qual o modelo de medição dos resultados

da implementação Lean?

Claramente, os Indicadores Quantitativos é o modelo de eleição para a medição dos

resultados da implementação Lean.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Redução de tempos de execução Redução de produtos defeituosos

Redução de stocks Redução do número de actividades sem valor



Gráfico 13 - Modelo de medição dos resultados da implementação Lean

4.15. Questão 16 – Quais as principais dificuldades com

implementação da filosofia Lean?

Esta questão é deveras importante pois reflete as principais dificuldades com a

implementação da filosofia lean, observando assim, verificamos que as opiniões

divergem, não havendo um consenso, mas a resistência das pessoas à mudança dos de

paradigmas é o principal obstáculo para a implementação lean.

Gráfico 14 - Principais dificuldades com implementação da filosofia Lean

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

IndicadoresQuantitativos

IndicadoresQualitativos

Opiniões internas Outro

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Falta de recursos

Falta de motivação das pessoas

Falta de conhecimento

Falta de evidência dos resultados (curto prazo)

Falta de envolvimento da gestão de topo

Falta de reconhecimento de competências na equipa interna responsável

Resistência das pessoas à mudança de paradigmas



4.16. Questão 17 – Quais os principais resultados obtidos

com a implementação desta filosofia Lean?

Para confirmarmos que a filosofia Lean obtém resultados satisfatórios, esta questão

questiona aos inquiridos, os principais resultados da sua implementação de tal forma

que, podemos observar no gráfico seguinte, as situações como, melhoria de qualidade,

redução de custos, melhoria de motivação bem como, melhoria de organização e

limpeza são fatos que corroboram a veracidade de que a implementação da filosofia

Lean trás vantagens e benefícios.

Gráfico 15 - principais resultados obtidos com a implementação desta filosofia Lean

4.17. Questão 18 – Quais os departamentos que já aplicam a

filosofia Lean?

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Melhoria da qualidade Redução de custos

Melhoria da motivação Melhoria da organização e limpeza

Redução de stocks



Gráfico 16 - Departamentos que já aplicam a filosofia Lean

4.18. Questão 19 – Como classifica o grau de importância dos

seguintes campos Lean?

Os campos mais importantes da filosofia Lean segundo os gráficos abaixo são:

Otimização de processos;

Melhoria contínua;

Desafiar e incentivar os funcionários;

Ter reuniões diárias.

Direção; 12,50%

Produção; 100,00%

Financeiro; 12,50%

Logistica; 75,00%

Qualidade; 37,50%

Recursos Humanos; 62,50%

Compras; 50,00%

Vendas; 25,00%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%



Gráfico 17 - Classificação o grau de importância dos seguintes campos Lean

4.19. Questão 20 – Como classifica as importâncias das

seguintes áreas para manter a cultura da

implementação Lean?

As empresas, para manter a cultura da implementação Lean, necessitam de formação

contínua, coaching e mesmo o reconhecimento. Estes três pilares são, segundo as

empresas construtoras que responderam ao questionário, uma mais-valia para assim

continuar com os objetivos de excelência.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Estratégia a longo prazo Optimização de processos

Melhoria contínua Desafiar e incentivar os funcionários

Desafiar e incentivar os fornecedores Ter reniões diárias

Estratégia da gestão visual



Gráfico 18 - Classificação da importância das seguintes áreas para manter a cultura da implementação Lean

4.20. Questão 21 – Acha que o recurso financeiro é barreira

para a implementação Lean?

Visivelmente o recurso financeiro não é uma barreira para a implementação da filosofia

Lean nas empresas.

Gráfico 19 - O recurso financeiro é barreira para a implementação Lean?

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Formação Coaching Workshop de melhoria Seminários Reconhecimento

Sim; 12,50%

Não; 87,50%

ACHA QUE O RECURSO FINANCEIRO É BARREIRA PARA A IMPLEMENTAÇÃO LEAN



4.21. Questão 22 – Qual o futuro do Lean nas empresas do

setor da construção?

Gráfico 20 - O futuro do Lean nas empresas do setor da construção

4.22. Questão 23 – Está interessado em saber qual o

significado e vantagens desta nova filosofia?

Nesta situação, a resposta é dada pelos inquiridos que na pergunta 6 indicaram que não

conheciam a filosofia Lean, ou os que estariam interessados em saber mais sobre esta

filosofia. Deparamos que um pouco mais de metade das empresas que não estavam a

par desta nova filosofia, teria interesse em saber mais sobre o seu conceito.

Gráfico 21 - Está interessado em saber qual o significado e vantagens desta nova filosofia?

12,50%

75,00%

12,50%

Projeto limitado tempo Fica a fazer parte da cultura da empresa Outro

45%

55%

Sim Não



4.23. Questão 24 – Está disposto a realizar entrevista

presencial para melhor completar este questionário

sobre o uso da filosofia Lean na sua Empresa?

Como podemos observar no gráfico abaixo, a maior parte das empresas, cerca de 64%

não estão disposta a uma entrevista presencial, contrastando, o fato de, na questão

anterior, número 23, haver um interesse em saber mais sobre esta filosofia, onde

podemos concluir que, muitas empresas ainda estão sobre os paradigmas da mudança,

mesmo que esta possa trazer valor futuro.

Gráfico 22 - Realizar entrevista presencial para melhor completar este questionário sobre o uso da filosofia Lean na sua Empresa?

Sim; 36%

Não; 64%

REALIZAR ENTREVISTA PRESENCIAL



5. Considerações Finais

5.1. Conclusões

A presente dissertação teve como objetivo final mostrar o uso da implementação Lean

Constuction nas construtoras portuguesas. Após análise bibliográfica para melhor

entender a filosofia Lean, procedeu-se a um estudo mais pormenorizado sobre a Lean

Construction e as principais diferenças existentes entre esta filosofia e os

comportamentos convencionais. Como podemos observar, com o uso da

implementação Lean Construction podemos obter vantagens e benefícios para a

empresa de construção.

Tendo em consideração os fatores que estão a influenciar de forma negativa as

indústrias de construção portuguesas, tais como, a economia local, uma forma de

combaterem estes contratempos é uso desta nova filosofia, onde constatamos nos

resultados dos questionários, com o intuito de melhorar e voltar a entrar na

competitividade económica, algumas das construtoras portuguesas já aplicam a Lean

Construction.



De salientar que ao longo do estudo da dissertação, foi notório uma melhoria

significativa de aprendizagem, um conhecimento que até aqui era vago, ficando

preenchido com o decorrer da análise bibliográfica, bem como, uma intensiva busca

para o aperfeiçoamento. Para tal, contribuiu a ida as instalações industriais da empresa

Zagope, na Madeira, onde, com algumas ferramentas Lean já aplicadas, serviram de

alicerce para o conhecimento a nível prático.

Constatou-se que, implementação da Lean Construction, através dos questionários,

apenas 53% aplicam nas suas empresas e 45% não estão interessadas em saber mais

sobre esta filosofia, ou seja, ainda existe um ceticismo quanto à validade da filosofia

Lean e de toda a mudança que esta provoca. Muitas vezes é apontada a

indisponibilidade de tempo na implementação ou ainda os hábitos de produção

desadequados. No entanto, é necessário entender a situação do mercado atual e

perceber quais as necessidades do cliente para que estas possam ser satisfeitas da

melhor forma num setor cada vez competitivo, tendo uma implementação Lean

potenciais benefícios em termos financeiros.

Para evidenciar às empresas que não aplicam esta filosofia, os principais resultados

obtidos nas que empregam a filosofia, são: melhoria de qualidade, redução de custos,

melhoria de motivação, bem como, melhoria de organização e limpeza, estes, são fatos

que corroboram a veracidade de que a implementação da filosofia Lean trás vantagens

e benefícios.

Com a análise dos resultados obtidos, no entendimento do autor, foi possível obter que,

a filosofia lean construction encontra-se pouco divulgada entre as indústrias de

construção em Portugal, contudo, já com uma vincada argumentação e provas dadas que

através da sua implementação será possível obter melhorias consideráveis nos processos

de gestão e produção das empresas, facilitando assim, os objetivos que estas preveem a

atingir, um ciclo de melhoria contínua onde o valor é gerado e criado, eliminado o

desperdício.



5.2. Limitações da Investigação

Como todos os trabalhos que temos de fazer que não dependemos só de nós para a sua

conclusão, surgem limitações no percurso que temos de ultrapassar. Neste caso, a

principal foi mobilizar as pessoas para responder ao questionário.

Para além disso, o pouco tempo disponível para a implementação e obtenção dos

resultados acabou por limitar a abordagem às empresas, e a falta de informação e casos

de estudo referentes à implementação Lean em Portugal também condicionaram os

resultados obtidos da dissertação.



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Production. New York, EUA: Free Press.



Anexo 1 – Correio eletrónico enviado às

empresas



Anexo 2 – Questionário Lean Construction













Anexo 3 – Relatório da Visita às Instalações

Industriais da ZAGOPE de apoio às obras de

construção na Ilha da Madeira

6.1. Introdução

Com vista a melhorar e perceber a filosofia Lean utilizada nas empresas de construção

portuguesa, realizei nos dias 7 e 8 de julho de 2014 uma visita pelas centrais de apoio às

obras de construção da Madeira realizadas pela empresa Zagope, as unidades analisadas

foram:

Central de Betão

Oficina de Manutenção do Barral

Nestes locais foram retiradas fotos onde continham os métodos Lean que lá usavam,

bem como foram feitas entrevistas a empregados da empresa, com objetivo de perceber

se o uso desta filosofia é importante ou não para o bom funcionamento da empresa.

Verificou-se, que a empresa Zagope usa em Portugal algumas das metodologias Lean

nas suas Instalações Industriais, contrastando, com o uso mais intenso desta

metodologia nas obras fora do país, acompanhando claro o maior fluxo de obras no

estrangeiro.



6.2. Central de Betão:

6.3. Alguns métodos Lean já usados na Central de Betão:

Gestão Visual;

Kaizen;

Kamishibai;

OEE (Overall Equipment Efficiency);

5S.



Figura 20 - A3 Report

Figura 19 - Kamishibai



6.4. Oficina de Manutenção – Barral

Alguns métodos lean já usados na oficina de manutenção do Barral:

Gestão Visual;

Kaizen Diário;

5S;

Figura 21 - Informações genéricas de Lean

Figura 22 - Exemplo de Kaizen diário



Figura 23 - Kaizen diário



Exemplo de aplicação do 5S:

Agradecimento especial a toda a equipa da Zagope Madeira!!

Figura 24 - Exemplo de aplicação do 5S na Empresa Zagope



Entrevistas a empregados da Empresa

Zagope

6.5. 1º Funcionário

1 - Nome da Empresa

Zagope

2 - Qual a função que representa na empresa?

Encarregado SIZ

3 – Quantos anos de atividade tem na empresa?

Mais de 15 anos

4 – O que significa a filosofia Lean para si?

- Eliminar desperdício e Gerar valor;

- Melhoria continua;

5 – Quais as ferramentas e técnicas Lean que conhece?

- Kaizen;

- 5’S;

- Gestão Visual;

6 – Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na organização? (Nas pessoas)

(De 1 a 10 em que 1 nada importante e 10 muito importante)

- Aumento da motivação - 7

- Melhoria do espirito de equipa – 7

7 - Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na organização? (Nos processos)


- Redução de tempos de execução - 6

- Redução de produtos defeituosos - 5

- Redução de stocks - 3

- Redução do número de actividades – 4

8 - Quais as principais dificuldades com implementação desta filosofia lean?




- Falta de recursos – 1

- Falta de motivações das pessoas – 1

- Falta de conhecimento – 4

- Falta de sustentação dos resultados – 3


1 - Nome da Empresa

Zagope


Motorista


4 Anos




- Kaizen;

- 5’S;

6 – Sentiu dificuldade em adaptar-se a esta filosofia?

Não.

7 – O que alterava na gestão desta filosofia?

Mais formação.

8 – Está satisfeito com o método de trabalho?

Sim.


1 - Nome da Empresa

Zagope


Motorista




13 Anos




- Kaizen;

- 5’S;

6 – Sentiu dificuldade em adaptar-se a esta filosofia?

Não. A nossa anterior filosofia já era parecida.

7 – O que alterava na gestão desta filosofia?

Mais formação.

8 – Está satisfeito com o método de trabalho?

Sim.


1 - Nome da Empresa

Zagope


Encarregado SIZ


Mais de 15 anos



- Melhoria continua;


- Kaizen;

- 5’S;

- Gestão Visual;

- TQM;

- Last Planner System;

- Kanban;

- Just-In-Time;



- Muda;

- OEE.

6 - Quais os fatores que estiveram na base da decisão de aplicação dos conceitos e

ferramentas Lean?


- Insatisfação do Cliente - 10

- Redução de Custos - 10

- Alinhamento estratégico da empresa - 10

- Melhoria de Produtividade – 10

7 - Qual o modelo de implementação adotado?

- Contratação de serviços externos de consultoria;

8 – Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na organização? (Nas pessoas)


- Aumento da motivação - 9

- Melhoria do espirito de equipa – 8

9 - Qual o impacto da aplicação do pensamento Lean na organização? (Nos processos)


- Redução de tempos de execução - 8

- Redução de produtos defeituosos - 2

- Redução de stocks - 2

- Redução do número de atividades – 7

10 - Quais as principais dificuldades com implementação desta filosofia lean?


- Falta de recursos – 9

- Falta de motivações das pessoas – 1

- Falta de conhecimento – 5

- Falta de sustentação dos resultados – 2

11 - Quais os principais resultados obtidos com a implementação desta filosofia Lean?


- Melhoria da qualidade - 8

- Redução de custos - 1

- Melhoria da motivação - 8



- Melhoria da organização e limpeza - 7

- Redução de stocks – 1

12 - Como classifica o grau de importância dos seguintes campos Lean?


- Otimização de processos - 9

- Organização da aprendizagem - 9

- Organização da aprendizagem - 10

- Melhoria contínua - 10

- Desafiar e incentivar os funcionários – 10

- Desafiar e incentivar os fornecedores - 10

- Ter reuniões diárias - 10

- Estratégia da Gestão Visual – 10

13 - Como classifica as importâncias das seguintes áreas para manter a cultura da

implementação Lean?

- Formação - 10

- Coaching - 10

- Workshop de melhoria - 9

- Seminários - 3

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Carlos Miguel Nogueira Pereirarepositorium.sdum.uminho.pt/bitstream/1822/36144/1...Questão 22 – Qual o futuro do Lean nas empresas do setor da construção? 64 4.22. Questão 23