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Carlos Roberto Harduim de Souza
Influência dos cursos de Gestão Empresarial do SEBRAE-PE na mudança da Gestão
Organizacional das Empresas participantes.
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre
em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração – CPPA da
Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a
orientação do Prof. Dr. James Anthony Falk
Recife
2014
Dedico essa dissertação primeiramente ao autor e consumador de minha fé,
ao Senhor, depois ao meu pai Ivanyl Quintes, que não está mais entre nós,
mas em nossos corações, à minha mãe Zenith Harduim, à minha amada
esposa Lielba Ramos, por estar sempre presente quando sempre preciso
tanto afetivamente quanto profissionalmente e que sempre me incentivou a
concluir o Mestrado. Aos meus filhos já formados, que minha persistência,
fé, coragem, ousadia e esforço pessoal continue sendo inspiração ao longo
de suas carreiras.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Prof. Dr. James Anthony Falk, pelo acompanhamento, orientação e amizade,
que sempre me proporcionou.
Aos Professores Dr. Augusto Oliveira, Dr. Olímpio José de A. Galvão, Dra. Sonia Calado, Dra.
Hajnalka Gati, Dra. Maria Auxiliadora Diniz e a coordenadora do Mestrado Dra. Lucia
Barbosa, pelas contribuições, sugestões e principalmente todo o conhecimento compartilhado.
À Prof. Dra. Rezilda Rodrigues Oliveira, examinadora externa agradecimento especial por sua
contribuição para o sucesso da dissertação.
À Secretária Rosana Reis, pela sua atenção e paciência à frente da Secretaria do Mestrado.
Ao Dr. Aluísio Ferraz, Diretor Técnico do SEBRAE Pernambuco, pelo seu apoio, entusiasmo
e autorização para uso do referencial SEBRAE na dissertação.
À Isabel Noblat, Gerente do Centro de Educação Empresarial do SEBRAE Pernambuco, pelo
apoio, sugestões e amizade, para o sucesso da dissertação.
"Há homens que lutam um dia e são bons.
Há outros que lutam um ano e são melhores.
Há os que lutam muitos anos e são muito bons.
Porém, há os que lutam toda a vida.
Esses são os imprescindíveis."
Bertolt Brecht.
RESUMO
A história e participação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas-
SEBRAE no empresariado nacional está intimamente relacionada à preocupação em apoiar os
segmentos de empresas micro e de pequeno porte, em função de sua grande capacidade de
fomentar a geração de emprego e renda – elementos fundamentais para um processo
harmonioso de desenvolvimento nacional.
Em 1972, diante do reconhecimento de que os problemas econômicos e financeiros das
empresas eram acrescidos de sérios problemas gerenciais, foi criado o Centro Brasileiro de
Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa – CEBRAE por iniciativa do BNDE (antigo
BNDES) e do Ministério do Planejamento. E a partir de 1990 como SEBRAE.
O SEBRAE assumiu desde a sua fundação a forma de uma sociedade civil, sem fins lucrativos,
operando a fundo perdido, e todos os seus recursos são provenientes de um percentual incidente
sobre as folhas de pagamento de todas as empresas brasileiras.
De acordo com o SEBRAE-2012, o índice de descontinuidade de uma empresa nova chega a
mais de 70% antes do fim do segundo ano, enquanto as empresas que buscam a informação, o
conhecimento e o suporte SEBRAE, esse número reduz para quase 50% das empresas
assistidas. Dessas quase 50% das empresas assistidas, que ainda falham, são buscadas as razões
desse percentual ainda tão elevado. Outro dado importante, ratificado nas pesquisas realizadas,
é que os empresários que tem curso superior completo ou incompleto, a geração Y, já
representam 66% do total das empresas assistidas, e podem explicar em parte o sucesso dos
outros 50% de empresas assistidas pelo SEBRAE-PE.
Em decorrência do exposto acima, a presente dissertação tem como objetivo, através de
pesquisa responder quais são as expectativas e resultados práticos alcançados pelas empresas
que participaram do desenvolvimento de competências, capacitação gerencial e empresarial,
compartilhados pelos consultores do SEBRAE-PE, analisando não somente a forma tradicional
de obtenção e transmissão de conhecimentos, mas também a disposição dos empresários em
aprender a aprender, em negócios que são fundadores, inovadores ou ainda dotados de algum
tipo de expertise caracterizado por um processo de ensino-aprendizagem mais consistente e de
forma continuada.
A abordagem metodológica, partiu de uma revisão bibliográfica sobre compartilhamento do
conhecimento, de como é construída uma organização contemporânea de sucesso, a empresa
criadora e difusora do conhecimento, a aprendizagem organizacional como um processo para
alavancar o conhecimento nas organizações, e qual o papel do SEBRAE no apoio,
compartilhamento do conhecimento em gestão empresarial e das pesquisas realizadas cujo
resultados demonstraram as razões dos quase 50% de descontinuidade de empresas que são
assistidas pelo SEBRAE.
Palavras-chave: Compartilhamento do conhecimento. Gestão empresarial. SEBRAE/PE.
Apoio às micro e pequenas empresas.
ABSTRACT
The history and participation of the Brazilian Service of Support for Micro and Small
businesses- SEBRAE in national business closely related to the concern in supporting segments
of micro and small companies, due to its great ability to foster job creation and income - key
elements for a harmonious national development process. CEBRAE initiative BNDE (former
BNDES) and the Ministry of Planning - In 1972, before the recognition that economic and
financial problems of companies were increased by serious management problems, the
Brazilian Center for Managerial Assistance to Small and Medium Enterprises was created from
1990 as SEBRAE. Since its founding SEBRAE took the form of a civil society, non-profit,
operating sunk, and all its resources derived from a percentage on the payrolls of all Brazilian
companies. According to SEBRAE- 2012, the rate of discontinuation of a new company reaches
more than 70% before the end of the second year, while companies who seek information,
knowledge and support SEBRAE, this number reduces to almost 50 % of companies assisted.
Of these nearly 50% of the assisted companies that still fail, the reasons for this are sought even
high percentage. Another important fact, ratified in studies, is that entrepreneurs who have
complete or incomplete higher education, Y generation, already represent 66% of assisted
firms, and may partly explain the success of the other 50% of companies assisted by SEBRAE-
PE.
Due to the above, this aims these through research to answer what are the expectations and
practical results achieved by companies who participated in skills development, management
training and business, shared by consultants SEBRAE- PE. Analyzing not only the traditional
way of obtaining and transmitting knowledge, but also the willingness of entrepreneurs to learn
how to learn in business who are founders, innovators or endowed with some kind of expertise,
characterized by a more consistent process of teaching-learning and continuously .
The methodological approach, started from a literature review on knowledge sharing. How is a
contemporary built successful organization, the creative company and diffusion of knowledge,
organizational learning as a process to leverage knowledge in organizations, and the role of
SEBRAE in support, sharing of knowledge in business management and research conducted
whose results showed the ratios of almost 50% of discontinuity of companies that are assisted
by SEBRAE.
Keywords: Knowledge sharing. Business management. SEBRAE / PE. Support to micro and
small enterprises.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Processo SECI
33
Figura 2.2 Estrutura orgânica 57
Figura 2.3 Como deve ocorrer uma parceria num ambiente externo, num
enfoque holístico
58
Figura 2.4 Aprendizagem individual X Reações do ambiente 60
Figura 2.5 Ciclo de aprendizagem organizacional 62
Figura 3.1 Atuação da SUDENE no Nordeste 65
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1.1 Informações detalhadas sobre as Micro e Pequenas Empresas
situadas no Estado de Pernambuco no ano de 2012
18
QUADRO 2.1 Os Marines dos Estados Unidos: um exemplo vivo da dialética
em ação
29
QUADRO 2.2 Compartilhamento do conhecimento pela informação e pela
tradição
30
QUADRO 2.3 Práticas formais de compartilhamento do conhecimento 42
QUADRO 3.1 Síntese das áreas e subáreas de conhecimento 68
QUADRO 3.2 Relação dos objetivos específicos e respostas obtidas da
pesquisa
80
QUADRO 4.1 Distribuição da amostra conforme setor e número de
empresas
83
QUADRO 4.2 Distribuição dos respondentes conforme nível educacional e
setor participante
84
QUADRO 4.3 Distribuição dos entrevistados conforme gênero e nível
educacional
85
QUADRO 4.4 Participação de gênero por setor e por formação 85
QUADRO 4.5 Distribuição de homens e mulheres por setor versus formação 86
QUADRO 4.6 Resumo por gênero 87
QUADRO 4.7: Tempo de empreendedor versus tempo de assistência do
SEBRAE
88
QUADRO 4.8: Avaliação do conteúdo do programa assistido e dos
instrutores responsáveis
89
QUADRO 4.9 Número de empresas que implementaram algum
conhecimento em processo adquirido nos treinamento do SEBRAE,
conforme área de gestão da empresa
91
QUADRO 4.10 Mudanças ou incorporações ocorridas com as novas
tecnologias e produtos, na empresa após participar do treinamento e
consultoria no SEBRAE
92
QUADRO 4.11 Consolidação dos QUADROS 4.9 e 4.10 93
QUADRO 4.12 Percentagem das empresas que implementaram
conhecimentos que provocaram mudanças nas suas instituições
94
QUADRO 4.13 Comparação entre número de mudanças esperadas e as
efetivamente realizadas conforme setor e área específica de gestão
95
QUADRO 4.14 Percentagem das empresas participantes na pesquisa onde
mudanças foram registradas conforme setor e área específica de gestão
96
QUADRO 4.15 Relação das dificuldades encontradas para implementação
de mudanças oriundas dos conhecimentos recebidos conforme setor da
empresa participante
99
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do problema 13
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral 17
1.2.2 Objetivos Específicos 17
1.3 Justificativas
1.3.1 Justificativas Práticas 17
1.3.2 Justificativas Teóricas 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Construindo a organização contemporânea 20
2.2 Tipos de conhecimento 23
2.3 Paradoxo e conhecimento 25
2.4 Conhecimento e dialética 29
2.5 Difusão do conhecimento 32
2.5.1 Síntese de Tácito/Explícito 32
2.6 A empresa criadora do conhecimento 35
2.7 Compartilhamentos do conhecimento 36
2.7.1 Compartilhando informalmente o conhecimento 39
2.7.2 Compartilhando formalmente o conhecimento 41
2.7.3 Mapeando o conhecimento organizacional 43
2.7.4 Por que o compartilhamento de conhecimento é tão difícil? 45
2.7.5 Da redundância para o conceito: primeiro passo na administração
da empresa criadora do conhecimento
47
2.7.6 A dimensão da infraestrutura organizacional 49
2.7.7 O modelo Holístico: a totalidade 51
2.7.8 Comportamento organizacional: Em busca de um comportamento
Holístico
52
2.7.9 Aprendizagem organizacional 58
2.7.10 Os caminhos da aprendizagem: Do indivíduo à organização 59
2.7.11 A aprendizagem individual 60
2.7.12 A aprendizagem organizacional como um processo para
alavancar o conhecimento nas organizações
61
3. METODOLOGIA
3.1 O estudo de caso– Contextualização 63
3.2 SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Empresas 63
3.2.1 – História do SEBRAE- Suas origens e objetivos 63
3.2.2– Consultorias e áreas do conhecimento exploradas pelo SEBRAE 66
3.2.3 – Seleção da amostra de capacitações 71
3.2.4 – Principais informações das capacitações– compartilhamento do
conhecimento
72
3.2.4.1 – O compartilhamento do conhecimento SEBRAE 72
3.2.4.2 – Estrutura programática das capacitações empresariais 72
3.3 Sujeitos da pesquisa – População e Amostra 74
3.4 Relações da teoria e prática 70
3.5 Tipos de pesquisa 75
3.6 Análises de dados 79
3.7 Variáveis da pesquisa e forma de captação 79
3.8 Instrumentos para Captação de Dados 79
3.9 Processos de coleta de dados 80
3.10 Respostas aos objetivos específicos 80
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Descrição da amostra – Executivos e Empresas participantes da pesquisa 83
4.2 Pesquisa complementar no Balcão de Orientação Empresarial 84
4.3 Avaliação da Capacitação Empresarial passada aos participantes e dos
respectivos instrutores
88
4.4 Aplicação e disseminação dos novos conhecimentos adquiridos pela
empresa, através dos Consultores SEBRAE
90
4.5 Dificuldades encontradas na implantação de mudanças 98
5. CONCLUSÕES 102
6. LIMITES E LIMITAÇÕES 10 8
REFERÊNCIAS 109
7. ANEXOS
1: Avaliação da capacitação empresarial - MODELO 113
2: Avaliação pós-capacitação empresarial- 6(seis)/8(oito) meses após
capacitação - MODELO
117
14
1- INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do problema
A história e participação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas-
SEBRAE no empresariado nacional está intimamente relacionada à preocupação em apoiar os
segmentos de empresas micro e de pequeno porte, em função de sua grande capacidade de
fomentar a geração de emprego e renda – elementos fundamentais para um processo
harmonioso de desenvolvimento nacional.
Em 1972, diante do reconhecimento de que os problemas econômicos e financeiros das
empresas eram acrescidos de sérios problemas gerenciais, foi criado o Centro Brasileiro de
Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa – CEBRAE por iniciativa do BNDE (atual
BNDES) e do Ministério do Planejamento.
Tal medida atendia à disposição do Governo Federal de fortalecer o poder de competição da
indústria nacional.
O Estatuto do CEBRAE, sigla atual como SEBRAE, estabelecia como finalidades do órgão, a
assistência às pequenas e médias empresas, em:
Realização de pesquisas;
Treinamento de dirigentes e de pessoal técnico-administrativo;
Aspectos tecnológicos, econômicos, financeiros e administrativos;
Implantação de um sistema brasileiro de assistência à pequena e média empresa.
O SEBRAE assumiu desde essa época (1972), a forma de uma sociedade civil, sem fins
lucrativos, operando a fundo perdido, e todos os seus recursos são provenientes de um
percentual incidente sobre as folhas de pagamento de todas as empresas brasileiras.
(Centro de documentação SEBRAE Nacional-2012)
O SEBRAE dispõe atualmente de 15 áreas do conhecimento da administração, que atende as
mais diversas necessidades empresariais. Para este trabalho, com foco no SEBRAE-PE porém,
foi limitada a escolha à área de Planejamento Empresarial com o curso de Gestão Empresarial
Integrada, para empresas de pequeno porte, e o de Gestão de Pessoas e de Planejamento
13
Estratégico para microempresas, conhecido como programa Na Medida, para análise de
resultados das práticas organizacionais. Essa escolha se deveu ao fato desses cursos cobrirem
estrategicamente atores empresariais importantes no atendimento de suas expectativas como
clientes, empresário, colaboradores, fornecedores e a sociedade, com forte influência nos
resultados financeiros.
De acordo com o SEBRAE-2012, o índice de descontinuidade de uma empresa nova chega a
mais de 70% antes do fim do segundo ano, enquanto para as empresas que buscam a
informação, o conhecimento e o suporte SEBRAE, esse número reduz para quase 50% das
empresas assistidas. Dessas quase 50% das empresas assistidas, que ainda falham, são buscadas
as razões desse percentual ainda tão elevado. Outro dado importante, ratificado nas pesquisas
realizadas, é que os empresários que têm curso superior completo ou incompleto, a geração Y,
já representam 66% do total das empresas assistidas, e podem explicar em parte o sucesso dos
outros 50% de empresas assistidas pelo SEBRAE-PE.
Os empresários com experiência profissional anterior em empresas privadas esse número já
chega também a quase 60%, significando que cada vez mais empresários novos detêm uma
gama de conhecimentos maiores que no passado, e que hoje tem a suposta probabilidade de
cometer menos erros. (SEBRAE- 2012)
O planejamento nas empresas também passou a ser preocupação de mais de 90% dos
empresários em 2010, contra apenas 24% no período entre 2000 e 2002, e 71% em 2005. Isso
denota a preocupação de obtenção de conhecimento, como forma de se prever o futuro.
(SEBRAE- 2012)
Podemos também, observar nesse estudo, que 99% das empresas no Brasil, são micro e
pequenas empresas, e representam mais de 20% do PIB, o que reforça a importância do apoio
SEBRAE nesse segmento empresarial, de poucos recursos se comparado as médias e grandes
empresas. (SEBRAE- 2012)
Citando Angeloni-2003, observou-se nas pesquisas realizadas, que as gerências
empreendedoras estão mudando de tradicionalistas, cartesianistas e metódicas, para um tipo de
gerência cada vez mais com práticas holísticas, isto é, uma gerência que divide ou compartilha
14
5
ideias, compartilha responsabilidades, conhecimentos e também inovações. É claro que dessa
forma, é mais fácil compartilhar também a busca e a responsabilidade de soluções de problemas
e as suas diversas e possíveis soluções e possibilidades estratégicas, em que ao mesmo tempo
que estimula a busca de conhecimentos também motiva pela busca de resultados.
O significado de holismo, citado como práticas holísticas, tem origem no grego holos, que nos
conduz ao todo ou totalidade. É uma teoria que entende que o homem não pode ser interpretado
por intermédio de uma análise separada de suas diferentes partes, mas como um ser indivisível.
Essa teoria de Angeloni-2003, se reforça na ideia de que cada empresa é um caso diferente, em
que as respostas a estímulos de conhecimento empresarial, como por exemplo, proporcionado
pelo SEBRAE-PE, são muito diferentes umas das outras. Cada empresário traz uma bagagem
diferente de experiência, que é a base de formação da maioria. A pesquisa demonstra que alguns
não possuem o mínimo de conhecimento, comportamento e habilidades para exercerem seu
papel de empreendedor na plenitude, o que também poderia explicar as dificuldades de
aplicação, da aprendizagem como resultado do baixo aproveitamento dos cursos, que são
ministrados pelo SEBRAE-PE.
Nas pesquisas, grande parte de potenciais empreendedores, mais de 70%, buscam informações
no SEBRAE, antes de se lançarem às cegas num empreendimento, através de orientação
presencial no próprio SEBRAE-PE, ou ainda na empresa, quando já em operação venha ser
orientado diretamente pelos Consultores Credenciados, quando são contratados
especificamente para suporte na empresa. (SEBRAE - 2012)
A aprendizagem organizacional, gestão da informação, gestão do conhecimento e universidade
corporativa- Convênio SEBRAE e FGV- Fundação Getúlio Vargas, para o ensino EAD, de
empreendedorismo, constituem instrumentos gerenciais interdependentes de um mesmo
construto, os quais o SEBRAE-PE credencia e capacita profissionais experientes como
Consultores e Instrutores, em diversos segmentos, para atendimento das necessidades das micro
e pequenas empresas. (SEBRAE -2012)
De acordo com o SEBRAE(2012), as aprendizagens organizacionais, gestão da informação,
gestão do conhecimento e universidade corporativa, estão voltadas a oferecer alternativas
eficazes e eficientes de gestão das organizações, independentemente de seu porte, limitado até
15
as Empresas de Pequeno Porte- EPP´s, o que é todo o cabedal de compartilhamento de
conhecimento que dispõe e pode oferecer.
Nota-se também que principalmente um empreendedor individual hoje, regulamentado pela Lei
123 de 2006 e a 128 de 2008, carece de informações e conhecimentos para abertura ou
formalização do negócio, e são muitos funcionando há anos, formalizados ou não, que ainda
não sabem como administrar um fluxo de caixa da empresa, capacitar e motivar seus
colaboradores, controlar entradas e saídas de mercadorias, controle de contas à pagar e contas
à receber, ou ainda como automatizar a sua administração. O SEBRAE vem oferecendo apoio
e orientação especial a esses empreendedores individuais, mas ainda assim são muitos que
desconhecem esse serviço que é totalmente gratuito. SEBRAE (2012).
Esse público alvo não será analisado no presente trabalho.
Ficou demonstrado nas pesquisas, que o impacto dos cursos oferecidos é decisivo no sucesso
financeiro dos empreendedores que aplicam na prática, toda a metodologia ensinada, além da
avaliação dessas competências e capacitação empresarial, compartilhados pelos consultores
SEBRAE-PE, analisando não somente a forma tradicional de obtenção e transmissão desses
conhecimentos, mas também a disposição dos empresários, em aprender a aprender, em
negócios que são fundadores, inovadores ou ainda dotados de algum tipo de expertise
caracterizado por um processo de ensino-aprendizagem mais consistente e de forma continuada.
Em decorrência do exposto acima, é proposta a seguinte pergunta de pesquisa:
Quais são as expectativas e resultados práticos alcançados pelas empresas que participaram do
desenvolvimento de competências, capacitação gerencial e empresarial, compartilhados pelos
consultores do SEBRAE-PE, analisando não somente a forma tradicional de obtenção e
transmissão de conhecimentos, mas também a disposição dos empresários em aprender a
aprender, em negócios que são fundadores, inovadores ou ainda dotados de algum tipo de
expertise caracterizado por um processo de ensino-aprendizagem mais consistente e de forma
continuada.
16
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral:
Descrever as expectativas e resultados práticos alcançados pelas empresas que participaram do
desenvolvimento de competências, capacitação gerencial e empresarial, mudanças pretendidas
versus resultados alcançados, bem como os obstáculos encontrados para a adequada
implementação nas empresas.
1.2.2 Objetivos Específicos:
1. Descrever a aplicação e disseminação dos novos conhecimentos adquiridos, nas
empresas que participaram do treinamento no SEBRAE, com ênfase em cada um dos
departamentos da empresa.
2. Descrever as mudanças ou incorporações ocorridas com as novas tecnologias e
produtos, na empresa após participar do treinamento e consultoria no SEBRAE.
3. Descrever comparativamente o resultado esperado versus o ocorrido.
4. Descrever onde houve mudanças na gestão dos resultados mensais.
5. Verificar as dificuldades encontradas na implantação de mudanças.
1.3 Justificativas
1.3.1 Justificativas Práticas
O presente estudo foi avaliar junto aos empresários das micro e pequenas empresas, atendidos
pelos consultores do sistema SEBRAE-PE no seu programa de desenvolvimento e
compartilhamento de conhecimento através de cursos, oficinas e consultorias, as expectativas
e os reais resultados alcançados pelo programa no seu sentido prático de implantação de
mudanças.
Sendo assim, é uma avaliação formativa de impacto do seu programa oferecendo feedback para
sua melhoria.
No quadro 1.1 a seguir, é demonstrada a importância das MPEs no contexto econômico do
Estado de Pernambuco.
17
QUADRO 1.1 – Informações detalhadas sobre as Micro e Pequenas Empresas situadas no
Estado de Pernambuco no ano de 2012
Número de MPE em Pernambuco
Fonte: RAIS/ MTE, 2012 155.739
Participação relativa das MPE no total de estabelecimentos
Fonte: RAIS/TEM, 2012 98,7 %
Total de Mão de obra empregada nas MPE em Pernambuco
Fonte: RAIS/MTE, 2012 474.447
Participação relativa das MPE no volume do total de emprego.
Fonte: RAIS/MTE, 2012 46,6 %
ME e EPP enquadradas no SIMPLES Nacional (2012).
Fonte: Receita Federal 94.238
Participação das MPE no total de empresas exportadoras de
Pernambuco.
Fonte: SEBRAE-NA, 2011
36 %
Volume de Exportação das MPE do Estado.
Fonte: SEBRAE-PE, 2011 US$ 17 milhões
Número de Empreendedores Individuais
(Dez/2012). Fonte: Receita Federal 101.655
Fonte: Observatório Empresarial SEBRAE PE
Como demonstrado, o micro empresário significa a maioria dos empresários que hoje abrem e
já operam uma empresa, sendo dessa forma de suma importância a identificação de suas
limitações e necessidades para a prática da aprendizagem de novos conhecimentos, para que se
possa direcionar as capacitações e aprendizados gerados no SEBRAE, ao nível de entendimento
dessa maioria, onde com certeza ocorrem os maiores problemas de continuidade do negócio.
De acordo com o SEBRAE (2012), para o pequeno empresário que é mais estruturado em
termos organizacional e financeiro, o estudo ajudará verificar se os conteúdos oferecidos estão
direcionados às suas necessidades, e à de seus sucessores na empresa, que em sua maioria tem
formação superior, exigindo maior habilidade e capacitação dos consultores do sistema
SEBRAE-PE, identificando de forma diferenciada quais foram as mudanças realizadas pela
empresa, após treinamento.
18
1.3.2 Justificativas teóricas
Através dos resultados da pesquisa realizada, foi verificado se houve disseminação ampla na
empresa dos novos conhecimentos adquiridos, compartilhados pelos Consultores SEBRAE,
bem como às mudanças ocorridas na sua gestão organizacional, preenchendo dessa forma uma
lacuna teórica, que atualmente não é respondida ou abordada na maioria dos cursos de
treinamento de empresários, da realidade das empresas brasileiras, com foco no Estado de
Pernambuco.
Além de analisar as mudanças ou incorporações ocorridas com as novas tecnologias e produtos
efetivadas, que normalmente não é avaliada após os treinamentos, a metodologia aplicada
também estudará o ocorrido no tempo, ajudando definir o período que deve ser esperado, em
média antes de esperar uma efetiva implantação de mudanças almejadas nas capacitações no
SEBRAE-PE.
O estudo dará retorno ou registro das mudanças ocorridas e se trouxeram efetivamente
resultados financeiros aos negócios do empreendedor, que também não se tinha qualquer
retorno ou registro anteriormente a este estudo. Os resultados financeiros são os apurados
mensalmente pela DRE-Demonstrativo de Resultados do Exercício, mas conhecido também
como Contabilidade Gerencial, em que o empresário apura mensalmente as receitas e despesas,
para apuração do lucro operacional de cada mês.
As dificuldades encontradas pelo empresário na implantação de mudanças que se faziam
necessárias, ajudará também entender e analisar as causas e dará o devido feedback para que se
possa ajustar o currículo dos cursos apresentados e as consultorias de acompanhamento em
campo, que hoje não é feito pelo SEBRAE, salvo em alguns programas específicos de
intervenção nas empresas como o SEBRAE Mais e o Negócio a Negócio, em que é feito o
diagnóstico empresarial e acompanhamento de mudanças necessárias nas empresas, sem uma
capacitação prévia do empresário.
Os obstáculos enfrentados para geração e difusão de conhecimentos empresariais pelos
Consultores SEBRAE, na percepção dos empresários, nos dois momentos pesquisados, poderá
também facilitar a criação de melhores critérios de seleção dos consultores.
19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Construindo a organização contemporânea
Vivemos agora a Era do Conhecimento, com um volume gigantesco de informações disponível
em tempo real, através da Internet, e as organizações contemporâneas são aquelas que
desempenham melhor as três funções da gestão empresarial, que são: o planejar, o liderar e o
controlar - com a eficiência e dinamismo que o mercado exige cada vez mais em que a
capacidade de adaptação que as empresas devem ter está diretamente relacionada à construção
sustentável de uma vantagem competitiva real. SEBRAE-2012
Para analisar as diversas formas de compartilhamento do conhecimento usado pelo SEBRAE,
foi estudado exaustivamente os autores que mais contribuíram em suas pesquisas sobre o
compartilhamento do conhecimento em suas diversas formas desde o fim do século XIX, sem
deixar de citar nada, mesmo que muitas vezes de forma repetitiva.
Começando com Bautzer(2009), que afirma que as organizações são formadas por bens
tangíveis e intangíveis e dessa forma as empresas devem aceitar que a revisão de valores e
conceitos, deve ocorrer na velocidade com que as mudanças ocorrem. Ao longo da história, a
administração foi mudando seus paradigmas, da organização clássica com base na hierarquia,
isto é, que é rígida e em função do cargo ocupado, de distribuição verticalizada, para uma
organização modelada com base no compartilhamento do conhecimento, em que as tarefas são
delegadas e supervisionadas em sua execução, mas não em sua responsabilidade, que continua
mantida por quem delega.
Bautzer(2009), descreveu ainda a tendência de que tenhamos empresas orientadas através da
gestão digital, competindo eticamente em mercados globalizados, formadas por comunidades
de trabalhadores que tenham no capital intelectual seu grande diferencial. As empresas dessa
forma vem usando a tecnologia digital, cada vez mais de forma ampla e sem fronteiras, tanto
no mercado interno como também no mercado externo, usando inclusive tecnologias de
tradução de textos instantâneos para qualquer idioma, o que facilita em muito a comunicação
de empresários com correspondentes externos, mesmo que não tenha domínio de outros
idiomas.
20
Podemos observar também o desenvolvimento e implantação do ensino a distância, não
somente por instituições de ensino acadêmico, mas também por autarquias como o SEBRAE
que vem aos poucos desenvolvendo e implantando através de seu portal, capacitações
empresariais online, para todo o Brasil, permitindo inclusive downloads de cursos, palestras e
manuais, como por exemplo, “Como Elaborar um Plano de Negócios” - SEBRAE/MG. Muito
breve, as orientações empresariais poderão também ser digitais, sem prejuízo da continuidade
do Balcão de Orientação Presencial, nas próprias instalações do SEBRAE, uma vez que muitos
empresários ainda não tem acesso à Internet.
Assim, a organização contemporânea deverá lidar e liderar a diversidade, redimensionar suas
fronteiras de mercados, virtualizar seus serviços, integrar ferramentas digitais em seus
processos e ter na figura de seus gestores, profissionais capazes de agregar pessoas que
assumam riscos constantes. Riscos esses que nunca deixarão de existir em qualquer negócio,
mas que poderão cada vez mais, serem calculados e minimizados.
Bautzer (2009), afirmou também, que o conhecimento sempre foi considerado sagrado pelas
sociedades antigas, e sempre esteve cercado de rituais e de diferenciação social. Desde a
Antiguidade Clássica, “aquele que detinha o conhecimento” gozava de status e diferenciação
em relação ao grupo. Com o passar dos séculos, chegamos à Era do Conhecimento e pudemos
observar o nascimento de uma época em que o progresso acelerado e a economização do tempo
nos remeteu para novos horizontes. Hoje, discutimos novamente o “poder do conhecimento”
em esferas de realidade amplificadas e sem fronteiras, pela era da informação digital.
Podemos observar assim que o conhecimento é o elemento básico da mudança e da inovação.
É através dele que podemos criar e o que somos ou não capazes de agregar pessoas ao redor de
ideologias, crenças, costumes, inovações e novos desafios. A Sociedade do Conhecimento, com
sua atual diversidade de sons e imagens, na forma interativa que vivenciamos hoje, nos
confunde na definição de sociedade ideal e inovadora. Destacou ainda Bautzer (2009) que
fenômenos econômicos e sociais, de alcance mundial, são responsáveis pela reestruturação do
ambiente de negócios, significando também que no passado o que ocorria nos mercados
externos não afetava o mercado interno, e isso hoje é bem diferente. A globalização da
economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pelas comunicações, é uma realidade
da qual não se pode escapar. É o gerenciamento do conhecimento que passou a possibilitar
novas tecnologias de gestão às organizações de todo o mundo, e tudo o que ocorre hoje nas
21
grandes economias mundiais, mesmo trazendo consequências nas empresas nacionais,
independentemente de seu porte, podem ter seus efeitos minimizados, se houver conhecimentos
compartilhados que auxilie na diminuição do impacto de seus efeitos, de forma planejada e
controlada.
Então dentre as referências de estudos da Gestão pelo Conhecimento, mais propriamente,
daquela adaptada da Gestão Japonesa (Takeuchi e Nonaka, 2009), podemos observar os três
tipos de conhecimentos:
Tácito= Individual
Social= Aquele que é socializado pelo grupo- Explícito
Organizacional= O da organização
Nonaka (1997), afirma que o importante nesse processo é perceber que toda a transferência do
conhecimento se inicia no próprio indivíduo, passa pela instância de grupo e somente após o
interesse identificado pela empresa é que ele passa a fazer parte da organização propriamente
dita. A discussão sobre Gestão do Conhecimento surgiu na década de 1990 e trouxe como
objetivo gerenciar o conhecimento acumulado de funcionários, a fim de transformá-los em
ativos da empresa. Esse modelo de gestão criou condições para que o conhecimento seja
desenvolvido, socializado e externalizado dentro da empresa, transformando-o de tácito para
explícito. O tácito é o conhecimento individual ou pessoal de cada funcionário, colaborador ou
empresário dentro de uma empresa, enquanto que o explícito, é todo conhecimento
externalizado dentro de uma empresa, para que outros possam ter também esse conhecimento.
Dessa forma, podemos considerar que o maior patrimônio que uma empresa pode ter, são seus
funcionários e colaboradores, que com o devido investimento em conhecimento,
aprimoramento profissional e empresarial, poderem aprimorar seus processos cada vez mais,
tornando-o mais eficiente e eficaz.
E é nesse contexto que se destaca o SEBRAE, de apoio às micro e pequenas empresas, que por
não disporem de muitos recursos para contratação e/ou formação de profissionais, contam com
o SEBRAE, para esse compartilhamento de conhecimentos adquirido ao longo dos anos desde
sua fundação, como uma autarquia de apoio empresarial.
A fonte de recursos do SEBRAE, se origina da folha de pagamento dos funcionários de todas
as empresas nacionais ou transnacionais, independentemente do porte. As empresas de maior
22
porte, a partir de médio porte, por terem uma estrutura organizacional bem formada e dotadas
de maiores recursos financeiros, não dispõem do apoio SEBRAE, apesar de também
contribuírem através do mesmo percentual em folha de pagamento funcional.
Em resumo, são as empresas brasileiras, formalmente constituídas, a fonte de recursos
financeiros do SEBRAE no cumprimento de sua missão de apoiar o empresariado nacional.
Assim citando Bautzer(2009), ao afirmar que são as sociedades ou comunidades
organizacionais em rede que otimizam a informação e criam núcleos de conhecimento nos quais
players espalhados pelo mundo podem ter acesso em tempo real. Nesse cenário, as estratégias
organizacionais são articuladas em processos e conteúdos disponibilizados em ambientes de
rede que fomentam novas estruturas sociais e multiplicam o saber em aldeia global.
2.2 Tipos de Conhecimento
Quanto mais turbulentos os tempos, quanto mais complexo o mundo, mais paradoxos existem.
As contradições, as inconsistências, os dilemas e as polaridades abundam nestes dias e nesta
época. As empresas bem sucedidas não estão apenas enfrentando o paradoxo, mas tirando
vantagem dele. Buscando oportunidades onde muitas vezes só vislumbramos problemas seria
uma boa forma de tirar vantagens dos paradoxos, que vivenciamos, experimentamos, avaliamos
e usamos de ousadia, muitas vezes arriscado demais para quem não tem alma ou vocação de
empreendedor. Takeuchi e Nonaka (2009).
E é nesse aspecto que Takeuchi e Nonaka (2009) salientam que “o teste de uma inteligência
diferenciada é a capacidade de manter duas ideias opostas em mente, ao mesmo tempo, e ainda
manter a capacidade de funcionar”. São os conflitos das contradições, as inconsistências, os
dilemas e também as polaridades, que são geradas no dia a dia de um empresário.
Uma inteligência diferenciada entende com percepção de que a vida é formada de opostos:
masculino e feminino, vida e morte, bom e mau, jovem e velho, trabalho e casa. Temos que
viver com o paradoxo, aceitá-lo, enfrentá-lo, tirar sentido dele e usá-lo para achar um melhor
caminho.
Conforme Takeuchi e Nonaka (2009), Joseph Schumpeter pode ser citado como alguém capaz
de manter duas ideias opostas em mente ao mesmo tempo. Schumpeter postulava o
23
“desequilíbrio dinâmico” como o único estado estável da economia, e a “destruição criativa”,
por parte dos inovadores, como a força impulsora da economia. Uma onda de interesse atual
em Schumpeter é o reflexo dos nossos tempos, em constante mutação e inovação, enfrentando
o desequilíbrio dinâmico, provocado por nossas ações, em busca da estabilidade econômica.
Viver como um paradoxo não é confortável e nem fácil. Charles Handy (Harvard Business
School Press, 1994- The Age of Paradox) descreve isso da seguinte forma:
É como andar em uma floresta escura em uma noite sem lua. É uma
experiência desagradável e, às vezes, assustadora. Todo o sentido de direção
está perdido; as árvores e os arbustos oprimem; onde quer que se pise,
encontra-se um novo obstáculo; todo ruído ou murmúrio é amplificado; há
um sopro de perigo; parece mais seguro ficar imóvel do que mover-se. Vindo
o amanhecer, no entanto, o caminho fica claro; os ruídos agora são o canto
dos pássaros e o murmúrio na vegetação rasteira é apenas o dos coelhos
disparando; as árvores definem o trajeto em vez de bloqueá-lo. A floresta é
um lugar diferente.
Novamente, na opinião de Takeuchi e Nonaka (2009), se pudermos entender os paradoxos, o
mundo parecerá diferente e com certeza muito menos ameaçador. Na realidade, as empresas
bem sucedidas estão entendendo melhor esses paradoxos, e as que não despertaram ainda para
essa realidade buscam no SEBRAE, suprir através das capacitações entender melhor esses
paradoxos e tirar melhor proveito deles.
Entretanto o sucesso das corporações, nos tempos atuais nunca foi tão frágil e tão desafiador.
Apenas algumas poucas empresas têm demonstrado capacidade de mudar tão rápido quanto o
ambiente que as cerca e de lidar com as complexidades envolvidas, e quanto maior as empresas
mais lenta e complexa são as suas tomadas de decisões.
“Uma das principais razões pelas quais as empresas fracassam, atualmente, é a sua tendência
de eliminar os paradoxos, prendendo-se a antigas rotinas criadas pelo seu sucesso anterior”
(Takeuchi e Nonaka, 2009, p.36).
É uma forma cômoda e sem riscos, a velha tendência de acomodação em fórmulas testadas e
conhecidas, sem interesse de testar o novo, pois testar o novo envolve riscos que muitos
empresários ou não querem correr ou não tem conhecimentos e capacitação para tal. É a
tendência da acomodação na área de conforto, e com isso resistência às mudanças necessárias.
Muitas empresas ainda se amparam no velho dito popular, que diz: “time que está ganhando
não se mexe”, ou ainda quando por receio de cometer erros ou o receio de ousar, já terá
cometido o primeiro erro, o de não tentar.
24
Takeuchi e Nonaka (2009) afirmam que uma nova espécie de empresa emergiu como líder nesta
época de ideias e inovações discordantes das comumente aceitas como padrões. Essas empresas,
que estamos chamando de empresas “dialéticas”, isto é, argumentadoras e articuladoras, não
estão apenas enfrentando passivamente as opiniões contrárias as ideias comumente aceitas.
Estão abraçando ativamente os opostos, num movimento de articulação e formadoras de novos
conceitos e também de inovação. Estão cultivando contradições positivamente. Estão usando
esses paradoxos, entusiasticamente, como um convite para encontrar um melhor caminho. Não
que esse caminho escolhido seja o mais fácil, mas que seja aquele mais desafiador, e que muitos
outros nem ousam tentar, seja por medo de errar, ousar, buscar conhecimentos, usar dos
conhecimentos adquiridos, inovar e identificar oportunidades onde muitos só enxergam
problemas.
2.3 Paradoxo e Conhecimento
A passagem, única em 200 anos, da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento
mudou a forma de ver o paradoxo. O paradoxo era algo a ser eliminado na Sociedade Industrial,
pois as ideias contrárias aos padrões e normas estabelecidos, eram características fundamentais
para a Sociedade do Conhecimento, como afirmaram Takeuchi e Nonaka(2009).
Ia contra a própria essência do que Frederick Taylor, 1995, p.48, estava tentando atingir.
“Para aumentar a eficiência na produção, ele prescreveu métodos e procedimentos “científicos”
para organizar e realizar o trabalho, o mais importante deles sendo o estudo do tempo e do
movimento.”
Na realidade, Takeuchi e Nonaka (2009) citam outros métodos para aumentar a eficiência na
produção, como linhas de montagem, automação, robótica, CAD/CAM-Software de desenho
arquitetônico e industrial, para citar alguns – podem hoje ser vistos como tentativas de eliminar
o paradoxo do chão de fábrica, cujo padrão rígido engessava a inovação e o compartilhamento
de novos conhecimentos. Seria considerado um herege, o funcionário que tentasse mudar para
melhor qualquer método padrão de produção, mesmo que isso significasse diminuição de custos
com aumento de produtividade.
25
Os mesmos autores (2009), analisando a obra de Herbert Simon, afirmam que ao mesmo tempo,
que uma tentativa semelhante de erradicar a ambiguidade estava ocorrendo na área do
processamento da informação. Fortemente influenciada pelo desenvolvimento da computação
eletrônica de dados e das ciências cognitivas, Simon investigava a natureza humana da solução
de problemas e da tomada de decisão, desenvolvendo a visão da organização como uma
“máquina de processamento da informação”. A informação sendo processada mais rápida e
precisa, e que dependia de processamento eletrônico e do aumento permanente de capacidade
de armazenamento de dados, sem o que sem essa característica, o conhecimento não poderia
ser armazenado e compartilhado por um número cada vez maior de pessoas.
Anteriormente os seres humanos sofriam com a racionalidade limitada, a organização tinha que
lidar com a complexidade do mundo real decompondo a realidade em partes de informação
pequenas e simples o suficiente para que a pessoa as processasse, em processos de registro
manual e impresso. O processamento eficaz da informação, conforme os autores sobre Simon,
é possível apenas quando os problemas complicados são simplificados, as estruturas
organizacionais são especializadas e processadas eletronicamente e armazenadas em bancos de
dados, cada vez de maior capacidade. Com o advento do computador pessoal e de aplicação
também residencial, foi possível o acesso às informações e daí o conhecimento por acesso
remoto pela Internet a um vasto banco de dados, mas que só tem valor para o empresário que
sabe identificar que tipo de informação tem valor para o seu negócio, e que possa ser
compartilhado.
Para (Takeuchi e Nonaka- 2009, p.19), um exemplo típico da visão de Simon manifesta-se no
modo como um carro é fabricado. O processo de fabricação do carro é decomposto em várias tarefas simples e a
cada trabalhador é atribuída uma pequena tarefa. Ele não necessita entender o
que os outros estão fazendo ou o que a sua tarefa significa para o processo
total de fabricação do carro. A divisão de todo o processo em pequenas tarefas
ou módulos era a chave para o sucesso na Sociedade Industrial.
Citando ainda Takeuchi e Nonaka (2009), a passagem para a Sociedade do Conhecimento elevou
o paradoxo, de algo a ser eliminado e evitado na Sociedade Industrial, para algo a ser aceito e
cultivado, dentro das organizações. O compartilhamento do conhecimento revela-se um dos
fatores que envolvem a gestão do conhecimento, e sua prática torna-se imprescindível uma vez
que de nada adianta dispor de conhecimentos importantes se não se promove a sua partilha. A
organização só se beneficia como um todo quando o conhecimento é difundido, transferido,
compartilhado e alavancado, ou seja, quando existem efetivos fluxos de conhecimento. Fluxos
26
7
de conhecimento são canais de rede de comunicação que facilitam a rápida difusão de
conhecimentos e experiências. As empresas modernas, independentemente de seu porte, hoje
compartilham informações empresariais através da Intranet, que é uma Internet restrita à
empresa, com acesso aos seus colaboradores, parceiros e terceirizados. O conhecimento é
compartilhado em tempo real, por todos os interessados, num ciclo de tácito para explícito e de
explícito para tácito.
Para Polanyi apud Grotto (1967, P.107), conhecimento explícito pode ser expresso em
palavras, números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas
científicas, recursos visuais, fitas de áudio, especificações de produtos ou
manuais. O conhecimento explícito pode ser rapidamente transmitido aos
indivíduos, formal e sistematicamente.
O conhecimento tácito, por outro lado, não é facilmente visível e explicável.
Pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar, tornando-se de
comunicação e compartilhamento dificultoso. As instituições e os palpites
subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito
está profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do
indivíduo, assim como nos ideais, valores ou emoções que ele incorpora.
Para ser preciso, existem duas dimensões para o conhecimento tácito. A
primeira dimensão é a dimensão técnica, que engloba as habilidades informais
e de difícil detecção, muitas vezes captadas no termo “know-how”.
O SEBRAE, por exemplo, desenvolve metodologias, produz manuais impressos, vídeo e áudio, além de
capacitar novos instrutores para que possam transmitir conhecimentos que inicialmente eram tácitos e
passam a explícitos que pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente.
SEBRAE (2009)
Takeuchi e Nonaka (2009, p.19) observam que o conhecimento é criado a partir de uma combinação
do conhecimento tácito e do explícito, havendo quatro modos de conversão do conhecimento
que são a socialização, a externalização, a combinação e a internalização, citando como
exemplo:
Os mestres artesãos ou os chefs de três estrelas, que possuem um tesouro de
especialidade nas pontas dos dedos, desenvolvido depois de anos de
experiência, mas frequentemente têm dificuldade em articular os princípios
técnicos ou científicos por trás daquilo que sabem. Os “insights” altamente
subjetivos e pessoais, as intuições, os palpites e as inspirações derivadas da
experiência corporal, todos se encaixam nesta dimensão.
O conhecimento tácito também contém uma importante dimensão
“cognitiva”. Ela consiste em crenças, percepções, ideais, valores, emoções e
modelos mentais tão inseridos em nós que os consideramos naturais.
Embora não possa ser articulada muito facilmente, essa dimensão do
conhecimento tácito dá forma ao modo como percebemos o mundo em torno
de nós.
27
O que ocorre na verdade, é que o conhecimento não é explícito ou tácito. O conhecimento é
tanto explícito quanto tácito, dependendo de cada situação em que esteja sendo externalizado e
novamente internalizado num ciclo de aprendizado e compartilhamento permanente.
De acordo com Takeuchi e Nonaka (citando Collins e Porras, 2009), o conhecimento é
inerentemente paradoxal, pois é formado do que aparenta ser dois opostos.
A capacidade de envolver dois opostos – em outras palavras, descobrir uma forma de ter tanto
A quanto B ao mesmo tempo - tem estado no palco central da literatura de administração desde
que Collins e Porras cunharam o termo “a genialidade do e” há quase dez anos.
Sveiby (1998) afirmou que as empresas bem-sucedidas devem funcionar bem em curto prazo e
em longo prazo. Uma empresa que funciona bem no longo prazo, com certeza terá garantido a
sua perenidade. Seus empresários são ousados e procuram melhoria e inovação contínua e
tecnologia desafiadora. As empresas buscam tanto a inovação do produto e do processo, como
também a inovação no conceito de negócios. Elas preservam o núcleo e estimulam o progresso,
buscam o conceito de valor aos clientes. Além disso, buscam economia de escala, de escopo e
economia de velocidade; controle e independência; eficiência e criatividade; o global e o local.
Enquanto a informação transfere o conhecimento indiretamente, por meio de veículos como
palestras, cursos, seminários e apresentações, a tradição o transfere de forma direta, de pessoa
para pessoa, por meio do aprendizado pela prática. E quando se busca o conceito de valor aos
clientes, na era da informação, estamos buscando fidelizar o cliente através do marketing de
relacionamento, em que armazenamos todo o conhecimento das necessidades dos clientes e na
de atendimento dessas necessidades, e também das necessidades que nem o cliente sabe ainda
que tem.
O Quadro 2.1 apresenta um exemplo vivo de como múltiplos traços opostos são perseguidos
simultaneamente pelo Corpo de Fuzileiros Navais (Marines) dos Estados Unidos, uma
organização que se destaca no mundo atual. O que não está claro na literatura de administração
é como as empresas devem agir para fazer o mesmo. Uma compreensão da dialética ajudará em
relação a isso, no parágrafo 2.4 a seguir.
28
QUADRO 2.1 – Os Marines dos Estados Unidos: um exemplo vivo da dialética em ação.
1. Aceitação dos paradoxos
Lidar com ambientes complexos exige uma mente não-simplista, não-extremada, e a tensão
entre os traços pode proporcionar a sutileza e variação necessária na visão.
2. Cultivo dos traços opostos
Necessidade de arriscar o fracasso/Necessidade de obter sucesso
Ter autoridade/Respeitar a hierarquia
Ter planos e processos bem-definidos/Necessidade de improvisação
Ser disciplinado/Ser criativo
Ter uma tarefa principal/Lidar com funções diferentes
Analisar cuidadosamente/Agir rapidamente
Ter que competir contra outros Marines/Ter que colocar o sucesso de outros acima do seu
próprio.
Fonte: TAKEUCHI e NONAKA, 2009, p.20.
2.4 Conhecimento e Dialética
Takeuchi e Nonaka (2009), afirmam que a dialética, que é a arte de argumentar e discutir, é
uma forma de raciocínio que remonta à antiga Grécia, e que enfatiza duas características que
são úteis nos tempos turbulentos e no complexo mundo atual. A primeira é sua ênfase na
mudança. Em vez de referir-se a algo estático, refere-se ao processo e ao movimento. A segunda
é sua ênfase nos opostos.
A mudança ocorre através do conflito e da oposição, de acordo com o raciocínio dialético.
Está sempre buscando a contradição dentro das pessoas ou das situações, como o principal guia
para o que está acontecendo e o que provavelmente acontecerá, você tomando a decisão de agir
ou não. O ponto inicial do movimento dialético é a tese. O próximo estágio é para que essa tese
mostre-se inadequada ou inconsistente.
É a oposição ou a negação do primeiro estágio e, portanto é conhecida como antítese. O segundo
estágio, então, também demonstra ser inadequado ou inconsistente. Assim, resulta um terceiro-
estágio, conhecido como síntese. É neste estágio que a tese e a antítese prévias reconciliam-se
e transcendem.
29
Com o tempo, no entanto, mesmo a síntese tornar-se-á unilateral de alguma forma. Servirá então
como tese para um novo movimento dialético, e assim o processo continuará em ziguezague e
de modo espiralado.
Para Takeuchi e Nonaka (2009, p.21) o processo dinâmico no qual a organização
cria, mantém e explora o conhecimento é muito similar ao padrão dialético. O
conhecimento também é criado dinamicamente, sintetizando o que aparenta
serem opostos e contradições.
É criado através de uma espiral que passa através de dois conceitos
aparentemente opostos, como tácito e explícito, caos e ordem, micro
(indivíduo) e macro (ambiente), eu e outro, mente e corpo, parte e todo,
dedução e indução, criatividade e controle, inferior e superior, burocracia e
força de trabalho e assim por diante. A chave para liderar o processo de criação
do conhecimento é o raciocínio dialético, que transcende e sintetiza essas
contradições.
O Quadro 2.2 abaixo, sintetiza bem o conceito de compartilhamento do conhecimento pela
informação e pela tradição.
QUADRO 2.2- Compartilhamento do conhecimento pela informação e pela tradição
INFORMAÇÃO TRADIÇÃO
Compartilham-se informações articuladas Compartilham-se capacidades articuladas e
não articuladas
Independente do indivíduo Dependente e independente
Estática Dinâmica
Rápida Lenta
Codificada Não codificada
Fácil distribuição em massa Difícil distribuição em massa
Fonte: Adaptado de Sveiby; Karl (1998, p.54)
Como se pode observar, no Quadro 2.2, adaptado de Sveiby(1998), o qual afirma que a
informação é propícia para o compartilhamento de conhecimentos articulados, codificada ou
registrada, sendo de fácil distribuição e eficiente para compartilhar conhecimentos entre
pessoas, desde que haja interesse de quem compartilha e para quem o conhecimento é
compartilhado.
Nesse contexto, podemos afirmar que o SEBRAE compartilha conhecimento pela informação,
de forma estática, rápida, codificada e de fácil distribuição em massa, ao contrário dos
empresários que não buscam essas informações, continuam compartilhando conhecimento pela
30
tradição, que é dinâmica, lenta, não codificada e sendo assim de difícil distribuição em massa,
pela falta de registro, sendo assim de difícil compartilhamento, inovação e aprimoramento de
todo o conhecimento externalizado de tácito para o explícito.
Sveiby (1998) defende que enquanto a informação transfere o conhecimento indiretamente, por
meio de veículos como palestras e apresentações, a tradição o transfere de forma direta, de
pessoa para pessoa, por meio do aprendizado pela prática e divulgação oral. A informação é
favorável ao compartilhamento de conhecimentos explícitos, enquanto a tradição deve ser
utilizada no compartilhamento de conhecimentos tácitos.
Pode-se começar a realmente entender o conhecimento tácito no momento em que se permite a
entender o conhecimento explícito. O exercício de uma forma de conhecimento exige a
presença e a utilização de uma forma e de outra forma.
Importante também se afirmar que, eles também são interpenetrantes. Existe algum
conhecimento explícito em cada conhecimento tácito e algum conhecimento tácito em todo
conhecimento explícito.
Eles são contínuos, porém separáveis. Algumas das fontes mais úteis de conhecimento em uma
organização são as que articulam o discernimento ou o conjectural, e as que revelam o oculto
ou o não óbvio. A troca de ideias, discussão e o debate permitem que o conhecimento se
aprimore, num ciclo constante de tácito para explícito e novamente de explícito para tácito.
E finalmente, o conhecimento tácito é a realidade vista a partir de um determinado ângulo ou
contexto que é individual. Igualmente, o conhecimento explícito é uma realidade vista de um
diferente ângulo ou contexto. Se os tomarmos ao extremo e os tornarmos absolutos, eles podem
transformar-se um no outro.
Takeuchi e Nonaka (2009), defendem que a essência da criação do conhecimento está
profundamente enraizada no processo de construir e administrar sínteses ou o resumo de um
contexto amplo, e pode se identificar os seguintes opostos que exigem uma síntese antes que o
novo conhecimento possa ser criado, organizacionalmente, de maneira espiralada como será
observado- Figura 2.1- Processo SECI.
No âmago da criação de conhecimento das empresas está sua habilidade de envolver os opostos,
cultivá-los e usá-los como um convite para encontrar um melhor caminho, ou soluções de
problemas empresariais, mas que o empresário sozinho ou na fase inicial de seu
empreendimento sem qualquer experiência anterior não conseguiria, sem o apoio do SEBRAE.
31
2.5 Difusão do Conhecimento
Takeuchi e Nonaka (2009) defendem que em uma economia de mercado, onde a única certeza
que se pode ter é a incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura e sustentável é
o conhecimento. Somente com o conhecimento e o seu compartilhamento empresarial, pode
fazer um empresário, independentemente de sua educação formal, poder superar, alcançar e
reproduzir o sucesso empresarial de seus antepassados, época em que outros empresários não
podiam contar, por exemplo, com uma autarquia como o SEBRAE, ou similares na América
do Norte e Europa , mas que mesmo assim, passaram para a história do empreendedorismo
usando a tradição como: o Wal-Mart, Disney, McDonald´s, Maggi, Kellogg´s, Quaker, Exxon,
Shell e outros no Brasil, como o Bradesco, Grupo Sílvio Santos, Votorantim, Aracruz Celulose,
Springer, Suzano Papéis e muitas outras empresas, que começaram do nada e totalmente sem
recursos financeiros, numa época de raro acesso as informações e consequentemente do
compartilhamento de conhecimentos. Provavelmente esses empresários de sucesso do passado,
com pouca instrução, informação e conhecimento, não conseguiriam obter o mesmo sucesso no
presente.
2.5.1 Síntese de Tácito/Explícito
Uma organização cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tácito em
conhecimento explícito, e vice-versa, como vimos anteriormente, num processo cíclico e
dinâmico.
Em resumo, Takeuchi e Nonaka (2009), identificaram quatro modos de conversão do
conhecimento, e que funcionam num movimento cíclico ou espiralado:
(1) Socialização: de tácito para tácito
(2) Externalização: de tácito para explícito
(3) Combinação: de explícito para explícito
(4) Internalização: de explícito para tácito
Esse ciclo ou espiral, que se tornou conhecido na literatura como modelo SECI, espiral SECI
ou processo SECI, está no núcleo do processo de criação do conhecimento, conforme ilustrado
na Figura 2.1, a seguir.
32
Este modelo descreve como os conhecimentos tácitos e explícito são amplificados em termos
de qualidade e quantidade, assim como do indivíduo para o grupo e, então, para o nível
organizacional.
A criação do conhecimento então, se inicia com a socialização e passa através de quatro modos
de conversão do conhecimento, formando uma espiral.
Citando Polanyi (1967), o conhecimento explícito é formal e sistemático e pode ser facilmente
comunicado e compartilhado. É o conhecimento de domínio de uma empresa e de sua cultura,
que vira procedimentos padrões a serem divulgados e seguidos e é facilmente compartilhado.
Já o conhecimento tácito é altamente pessoal, de difícil formalização e comunicação. Então, o
conhecimento organizacional explícito é o conhecimento exibido em manuais de
procedimentos, memórias de computador, relatórios e pesquisas; enquanto o tácito é aquele que
inclui o discernimento, o instinto e a compreensão profunda dos indivíduos, através de sua
vivência pessoal e formação acadêmica. Assim o conhecimento pode estar tanto incorporado
nas pessoas, conhecimento tácito, ou embutido em produtos, processos, serviços e ferramentas,
ou registrado em documentos, conhecimento explícito.
A socialização, por exemplo, é similar no conteúdo à teoria dos processos de grupo e da cultura
organizacional.
A combinação tem suas raízes no paradigma do processamento da informação.
A internalização está intimamente ligada com a organização do aprendizado.
A externalização, no entanto, tem sido amplamente negligenciada na literatura organizacional.
FIGURA 2.1 Processo SECI Fonte: Adaptada de Nonaka e Takeuchi, 1995. Takeuchi
33
É nesse modo que o conhecimento tácito, que é pessoal, específico ao contexto e difícil de
formalizar e comunicar aos outros, é convertido e sintetizado em conhecimento transmissível e
articulado. O SEBRAE cria as metodologias para aplicação e difusão dos conhecimentos
desenvolvidos e seu compartilhamento é feito através de cursos, oficinas, palestras e
seminários. SEBRAE (2012).
Takeuchi e Nonaka (2009), defendem que quando a expressão adequada não pode ser
encontrada ou de fácil aprendizado, as metáforas e analogias tornam-se ferramentas úteis. As
metáforas oferecem uma forma para que os indivíduos, baseados em outros contextos e com
experiências diferentes, compreendam algo intuitivamente através do uso da imaginação e dos
símbolos.
É um tipo de técnica que foi muito utilizada, por exemplo, nas parábolas e diversas metáforas
descritas na Bíblia Sagrada, nos Evangelhos de Matheus, Marcos e Lucas, proferidas pelo maior
dos educadores que já surgiu e dirigidas para um povo de pouca ou de nenhuma instrução, mas
que munido de profunda sabedoria utilizou de parábolas e metáforas para ensinar, compartilhar
e sensibilizar o homem, em sua relação com Deus, até os dias de hoje.
Já as analogias esclarecem como duas ideias ou objetos são semelhantes ou não semelhantes e,
portanto, propiciam um passo intermediário entre a imaginação pura e o raciocínio lógico.
Para Takeuchi e Nonaka (2009, p.24), a produção de novos conhecimentos
envolve um processo que amplifica organizacionalmente, o conhecimento
criado pelos indivíduos e cristaliza-o como parte da rede de conhecimentos da
organização.
O que impulsiona esse processo de amplificação do conhecimento é a
interação contínua, dinâmica e simultânea entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito.
Na terminologia da dialética, a síntese de A- tácito e B-explícito cria C- novo
conhecimento.
O SEBRAE (2009) usa analogias para exemplificar fatos ocorridos em outras empresas, sem
citar os nomes, aproveitando erros e acertos, inclusive na aplicação de novas metodologias, que
se iniciam através da formação de turmas piloto, onde faz as devidas correções e adequações,
em função de seu público alvo.
34
2.6 A empresa criadora de conhecimento
Takeuchi e Nonaka (2009) quando afirmaram que em uma economia a única certeza era a
incerteza, a fonte certa de vantagem competitiva duradoura e auto sustentável seria o
conhecimento. Em resumo uma empresa é plenamente sustentável e perene, se obter e
compartilhar conhecimentos de uma forma constante e inovadora, pois assim estará sempre
preparada para atender as necessidades do mercado em suas demandas de bens e serviços com
inovações, para que possibilite fazer frente a concorrência, que também é uma fonte inesgotável
de geração de novos conhecimentos.
Sendo assim quando os mercados transformam-se, as tecnologias proliferam, os competidores
multiplicam-se e os produtos tornam-se obsoletos quase do dia para a noite, e as empresas bem-
sucedidas são as que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam-no
amplamente pela organização e o incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos.
Essas atividades definem a empresa criadora de conhecimento, cujo negócio principal é a
inovação constante.
Podemos afirmar também, que essa geração do conhecimento hoje também tem a participação
dos clientes, num processo conhecido como Marketing de Relacionamento, em que através
dele, a empresa vai obtendo da sua base de dados de clientes, informações importantes como
hábitos e gostos de consumo, numa troca permanente que leva a geração de novos
conhecimentos sobre necessidades dos consumidores alvo, conveniência, logística, formas de
pagamento, além das novas tendências e inovações possíveis.
O SEBRAE (2012), afirma que quando uma empresa por seu pequeno porte e escassos recursos
toma a iniciativa de buscar no SEBRAE o conhecimento que lhe falta, faz com que a empresa
tenha um diferencial competitivo, só encontrado nas médias e grandes empresas, que são
dotadas de melhores recursos e uma estrutura organizacional de acordo com suas necessidades.
E apesar disso, mesmo com toda a conversão sobre “poder da mente” e capital “intelectual”,
poucos administradores captam a verdadeira natureza da empresa criadora de conhecimento –
menos ainda sabem como administrá-lo. O motivo: não compreendem o que é o conhecimento
e o que as empresa deve fazer para melhor explorá-lo, tirando vantagens competitivas.
35
Para Takeuchi e Nonaka (2009, p.40) a visão da organização como uma máquina para o
“processamento de informações”
está profundamente inserida na tradição administrativa ocidental, que vai de
Frederick Taylor a Herbert Simon. De acordo com essa visão, o único
conhecimento verdadeiramente útil é o formal e sistemático- dados difíceis
(leia-se quantificáveis), procedimentos codificados, princípios universais. E
as métricas-chave para mensurar o valor do novo conhecimento são
similarmente difíceis e quantificáveis – crescente eficiência, custos mais
baixos, melhor retorno do investimento (ROI).
Mas existe outra forma de pensar o conhecimento e seu papel nas organizações
empresariais. Costuma ser encontrada nos concorrentes japoneses mais bem
sucedidos, como Honda, Canon, Matsushita, NEC, Sharp e Kao. Essas
empresas tornaram-se famosas por sua capacidade de responde rapidamente
aos clientes, criar novos mercados, desenvolver agilmente novos produtos e
dominar as tecnologias emergentes.
O segredo de seu sucesso é sua abordagem exclusiva da gestão da criação do
novo conhecimento.
2.7 Compartilhamento do conhecimento
Stewart (1998) defende que as necessidades da organização de hoje são muito diferentes
daquelas de um passado relativamente recente. Por meio de profundas transformações no modo
de trabalhar, nos processos de produção e no perfil do trabalhador, percebe-se que outro recurso,
além dos ativos físicos e financeiros, tem se mostrado com forte poder de agregar valor à
organização. A era da informação que hoje vivemos, trouxe profundas transformações nas
empresas, principalmente na agilidade e na troca de informações que geram conhecimentos.
Esse novo recurso que diz respeito ao conhecimento e é visto, hoje, como um valioso e poderoso
ativo da organização. Ele é o principal ingrediente do que se produz, faz, compra e vende.
Assim, a geração, o compartilhamento, o armazenamento e a utilização do conhecimento vêm
sendo cada vez mais difundidos e aplicados nas organizações, de forma eletrônica.
Tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade central da empresa
criadora de conhecimento. Isso se dá continuamente e em todos os níveis da organização, de
forma integrada e com grande interface.
O compartilhamento do conhecimento revela-se um dos fatores que envolvem a gestão do
conhecimento, e sua prática torna-se imprescindível uma vez que de nada adianta dispor de
conhecimentos importantes se não se promove a sua partilha.
Takeuchi e Nonaka(2009), citando as palavras do filósofo Michael Polanyi, “Sabemos mais do
que podemos dizer”, e para dizer é preciso partir para a ação. O conhecimento tácito está
profundamente enraizado na ação e no comprometimento do indivíduo em um contexto
36
específico – seja um artesanato ou profissão, uma determinada tecnologia ou mercado de
produto ou as atividades de um grupo ou equipe de trabalho, só vão evoluir se houver o
compartilhamento e registro de todo o conhecimento acumulado. Nenhuma sociedade terá
história para contar se não houver o registro formal dessa evolução, pois a história oral contada
de um para outro sem registro, ela ou vai se perder pelas omissões ou por excesso de acréscimos
pessoais do que cada um conta de sua própria versão. Da mesma forma é o conhecimento que
é compartilhado nas empresas, em que só através de metodologia e registro das inovações, num
ciclo dinâmico, o SECI citado na Figura 2.1, poderá evoluir, aprimorar e agregar inovações.
Voltando a citar Polanyi(1967), como já havíamos mencionado anteriormente, em síntese, o
conhecimento explícito é formal e sistemático e pode ser facilmente comunicado e partilhado.
Já o conhecimento tácito é altamente pessoal, de difícil formalização e comunicação. O
conhecimento organizacional explícito então, é o conhecimento exibido em manuais de
procedimentos, memórias de computador, relatórios, pesquisas; o tácito é aquele que inclui o
discernimento, o instinto e a compreensão profunda dos indivíduos. Assim, o conhecimento
pode estar tanto incorporado nas pessoas-conhecimento tácito, como embutido em produtos,
processos, serviços e ferramentas, ou registrado em documentos-conhecimento explícito.
Citando Angeloni(2003) apud Daniela Grotto (2003), em que afirma que por meio dos modos
de conversão do conhecimento, podem ser identificados também, os modos de
compartilhamento do conhecimento tácito e explícito, que são descritos da seguinte forma:
Na socialização ocorre um processo de troca de experiências, pois o indivíduo compartilha seu
conhecimento tácito diretamente com outro (pela linguagem, observação, imitação e prática)
Na externalização, o indivíduo compartilha seu conhecimento tácito com vários outros e de
forma não direta.
Na combinação, um conhecimento já explícito é partilhado também de forma explícita.
Na internalização, o conhecimento explícito é compartilhado de forma direta, sendo que o
receptor o transforma em conhecimento implícito.
Stewart(1998), afirmou que os conhecimentos mais importantes estão justamente nas pessoas
(conhecimentos tácitos) e não nas organizações (conhecimentos explícitos), ou seja, residem
mais nos membros da organização do que nela própria. As organizações transbordam
conhecimento tácito: intuições, regras gerais, mentalidades, regras não escritas de território,
37
valores inconscientes. Várias pesquisas comprovaram que o conhecimento tácito deveria ser
mais valorizado pelas organizações. Entretanto, muitas organizações ainda não atentaram para
o fato de que grande parte do saber organizacional diz respeito justamente a esse conhecimento
subjetivo que reside na mente dos seus membros. As organizações independentemente de seu
porte pode e deve logo no início de seus negócios, estimular e motivar os poucos funcionários
que tem a compartilhar e valorizar conhecimentos tácitos, dando-lhes liberdade de inovar e criar
novas soluções empresariais. No passado o empresário definia sozinho os rumos de seu
negócio, sem a participação de seus colaboradores, mas hoje as empresas investem na formação
e aprimoramento de seus colaboradores, dando-lhes liberdade e motivação para tomadas de
decisão. Dessa forma o ativo intelectual de uma empresa é seu maior patrimônio.
“O conhecimento é definido como um ativo intelectual, mas é mais do que os dados objetivos
e explícitos encontrados nas metodologias, nos manuais ou nas patentes de uma empresa. Existe
também um imenso – e talvez não reconhecido – valor na especialidade, na sabedoria e na
intuição altamente subjetivas e difíceis de codificar dos funcionários.”
PRICE WATERHOUSE COOPERS (2000, p.142)
A explicitação do conhecimento tácito é defendida por vários autores, como Polanyi, Nonaka,
Takeuchi, Stewart, Davenport e Prusak, que enfatizam a importância de que o conhecimento
tácito seja identificado e explicitado a fim de permitir sua formalização e consultas futuras. No
entanto, é muito impossível explicitar muitos conhecimentos tácitos de forma que possam ser
armazenados. Angeloni(2003) apud Grotto (2003).
A maioria das informações e dos conhecimentos importantes de que as pessoas precisam para
implementar uma prática não pode ser apenas codificada ou escrita, precisa ser observada,
requer diálogo, interação e prática. O´DELL e GRAYSON(1998).
Dessa forma, um dos grandes desafios da gestão do conhecimento é promover o
compartilhamento desse conhecimento que não é encontrado nos manuais, nos relatórios, nas
pesquisas, etc. Como o conhecimento pode ser de difícil captação, formalização e comunicação,
diligenciar seu compartilhamento pode exigir mudança e mobilização de toda a organização.
Angeloni(2003) apud Grotto (2003).
38
Takeuchi e Nonaka (2009), defendem que converter o conhecimento tácito em conhecimento
explícito pode significar também encontrar uma forma de expressar muitas vezes o
inexpressável, isto é, nem tudo pode ser expresso por palavras. Infelizmente, um dos
instrumentos mais poderosos da administração para fazer isso é também um dos mais
frequentemente desconsiderados: a reserva de linguagem figurativa e de simbolismos que os
administradores podem extrair para articular suas intuições e seus insights, como vimos
anteriormente na utilização de metáforas e analogias.
Em sua obra Sveiby(1998), referiu-se à transferência do conhecimento: A fim de proporcionar
o compartilhamento do conhecimento tácito, pode-se usar o compartilhamento do
conhecimento pela tradição, ou seja, pela interatividade, conforme apresentado no Quadro 2.2.
Entretanto, são diferentes os dois modos de compartilhamento do conhecimento: por meio da
informação e da tradição. Pela informação, o conhecimento é compartilhado de forma indireta-
palestras, apresentações audiovisuais, manuais, livros, etc. Pela tradição, o conhecimento é
compartilhado de forma direta, ou seja, o receptor participa do processo de transferência -
acontece de indivíduo para indivíduo por meio do aprendizado oral e pela prática.
Em resumo, enquanto a informação transfere o conhecimento indiretamente, por meio de
veículos como palestras e apresentações, a tradição o transfere de forma direta, de pessoa para
pessoa, por meio do aprendizado pela prática. A informação é favorável ao compartilhamento
de conhecimentos explícitos, enquanto a tradição ao deve ser utilizada no compartilhamento de
conhecimentos tácitos.
2.7.1 Compartilhando informalmente o conhecimento
Como já foi observado, de acordo com Angeloni(2003) apud Grotto(2003), em qualquer
organização, pode ocorrer o compartilhamento informal de conhecimento.
Geralmente, ocorre de maneira não preestabelecida durante encontros casuais e conversas
locais, quando as pessoas trocam ideias, pedem conselhos para resolver problemas e perguntam
em que os outros estão trabalhando.
Por meio de práticas informais, não se tem a intenção prévia de compartilhar certo
conhecimento. Os sujeitos desse processo o fazem sem qualquer objetivo preestabelecido ou
compromisso de utilizar esse tipo de conhecimento no momento em que é compartilhado, o que
39
não impede que tais conhecimentos possam ser utilizados no futuro, como acontece na
formação de uma rede de relacionamentos cultivados ao longo de uma vida profissional.
Essa prática também é fundamental para a organização, pois permite que os indivíduos tenham
noção do que desenvolvem ou já desenvolveram seus colegas, podendo muitas vezes servir
como elemento de ligação a outros conhecimentos. Davenport e Prusak (1998)
De acordo com Stewart (1998), as práticas informais favorecem o compartilhamento do
conhecimento tácito, uma vez que nesses casos ocorre um contato direto entre o detentor e o
receptor do conhecimento.
Citando Davenport e Prusak(1998), sendo o compartilhamento informal de conhecimento
importante para a organização, há algumas estratégias específicas que as organizações podem
adotar a fim de estimulá-lo:
Criar locais e promover encontros para que os funcionários possam interagir informalmente;
Promover passeios e viagens;
Montar feiras do conhecimento.
Angeloni(2003) apud Grotto(2003), afirma que por se tratar de uma prática informal, muitas
vezes o conhecimento compartilhado não se encontra documentado, não está prontamente
acessível a todos que precisam dele, e sua viabilidade depende dessas conversas e contatos que
por vezes não acontecem. O indivíduo que requer certo conhecimento passa a depender dessas
transferências quotidianas e dessas conversas informais. Como nem sempre o assunto tratado
nessas conversas diz respeito ao que se gostaria de saber ou resolver, o indivíduo passa a discutir
determinado problema com certo colega por se sentir mais à vontade e não porque seja essa a
pessoa mais indicada para consultar sobre o assunto.
Por essas razões, é importante não depender somente da informalidade, mas poder contar
também com práticas formais e intencionais de compartilhamento do conhecimento.
40
2.7.2 Compartilhando formalmente o conhecimento
Angeloni(2003) apud Grotto(2003), afirma que no compartilhamento formal do conhecimento,
a intenção e a formalidade nas práticas estão sempre presentes. Por muito tempo as práticas
formais de compartilhamento do conhecimento compreendiam as reuniões e a utilização de
documentos escritos, como manuais e relatórios. Hoje, sabe-se que essas práticas não são
suficientes para promover um nível maior de conhecimentos compartilhados na organização,
uma vez que novas tecnologias e a Internet vem sendo utilizadas, como por exemplo, as vídeo
conferências, ensino a distância e a Intranet.
De acordo com Sveiby (1998), existem algumas práticas formais de compartilhamento do
conhecimento, como palestras, apresentações audiovisuais, manuais e livros-propícios ao
compartilhamento do conhecimento explícito, e outras, como o método “carona” - quando um
profissional júnior ou trainee trabalha por certo tempo com outro mais antigo para que ocorra
o compartilhamento por meio de observação, imitação e prática-, favoráveis ao
compartilhamento do conhecimento tácito.
Hansen, Nohria e Tierney(1999), após estudarem o gerenciamento do conhecimento em
diversas empresas de consultoria, verificaram que elas não apresentavam práticas semelhantes
de compartilhamento do conhecimento.
Em algumas organizações, a estratégia está centrada no computador, num sistema em que se
pode acessar e usar conhecimentos codificados e armazenados. Essa prática, que os autores
chamam de estratégia de codificação, é perfeita para o compartilhamento de conhecimentos
passíveis de serem explicitados, ou seja, de conhecimentos explícitos.
Em outras organizações, a prática de compartilhamento estava intimamente ligada à pessoa
detentora ou possuidora do conhecimento. Nessa prática, chamada de estratégia personalizada,
o compartilhamento ocorre essencialmente por meio de contatos diretos entre as pessoas,
favorecendo o compartilhamento de conhecimentos tácitos. O papel do computador nessas
organizações é o de ajudar as pessoas a comunicarem o seu conhecimento, em vez de armazená-
lo.
41
QUADRO 2.3 – Práticas formais de compartilhamento do conhecimento
CODIFICAÇÃO
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA
PERSONALIZAÇÃO
Investe pesadamente em TI; o objetivo é
conectar as pessoas com conhecimentos
codificados passíveis de serem
reutilizados.
Tecnologia de
Informação
Investe moderadamente em
TI; o objetivo é facilitar
conversas e a troca de
conhecimentos tácitos.
Contrata recém-formados que são bem
encaixados para a reutilização de
conhecimento e a implementação de
soluções. Recompensa as pessoas por
usarem e contribuírem com o documento
data-base.
Recursos
Humanos
Contrata MBA´s que
gostem de solucionar
problemas e tolerar
ambiguidades. Recompensa
as pessoas por
compartilharem
conhecimentos diretamente
com outros
Fonte: Adaptado de HANSEN, NOHRIA e TIERNEY (1999, p.109)
Analisando o Quadro 2.3, observa-se que as organizações podem adotar práticas formais de
compartilhamento do conhecimento que enfocam as tecnologias de informações (TI´s), no
sentido de armazenar o conhecimento ou de facilitar o compartilhamento. O e-mail, a
videoconferência e o sistema de redes são então, algumas ferramentas tecnológicas que
abrangem as práticas formais de compartilhamento do conhecimento, capazes de fornecer uma
infraestrutura facilitadora para a distribuição e o intercâmbio do conhecimento organizacional.
Bartlett e Ghoshall (1998), defendem que outra ferramenta de apoio do compartilhamento
formal do conhecimento é o mapeamento do conhecimento organizacional. Essa ferramenta é
capaz de fornecer uma infraestrutura tanto para o armazenamento de conhecimentos explícitos
como para a localização de conhecimentos tácitos. A utilização de ferramentas tecnológicas de
apoio impulsiona o movimento de transferência do conhecimento ao estendê-lo ao alcance de
todos e ao aumentar sua velocidade.
Davenport e Prusak(1998) defendem que as organizações devem despertar para a necessidade
de saber se o acesso ao conhecimento está facilitado e apresentado numa forma que o torne
acessível àqueles que precisam dele. Consequentemente, elas devem utilizar-se de práticas
formais baseadas em ferramentas tecnológicas (como o mapa organizacional) capazes de
facilitar a localização do conhecimento quando necessário, porque, do contrário (caso não haja
a disponibilidade de um sistema para localizar os recursos de conhecimento mais apropriados),
42
corre-se o risco de se utilizar o que estiver mais acessível ou de se buscar fora da organização
um conhecimento de que talvez já se disponha no mercado.
2.7.3 Mapeando o conhecimento organizacional
Davenport e Prusak (1998), afirmam que ao perguntarem aos membros de uma organização que
conhecimento eles têm e onde buscam o conhecimento de que necessitam, foi elaborado o mapa
do conhecimento organizacional (monta-se um mapa público a partir de vários mapas
particulares). Esse mapa pode ser um guia, quadro ou lista em que são relacionados os
conhecimentos importantes da organização. Atualmente esse guia já é informatizado,
principalmente por empresas que trabalham como caça talentos- headhunters, mas que só
trabalham para médias e grandes empresas devido ao custo cobrado por seus serviços.
Por meio dele, as pessoas conseguem saber onde e com quem procurar o conhecimento de que
necessitam. O mapa do conhecimento é como um mapa da cidade que mostra tanto os recursos
disponíveis (bibliotecas, hospitais, escolas) como de que forma chegar até eles. O mapa do
conhecimento pode ser tanto um guia de localização como um repositório de conhecimento.
De acordo também com Sveiby (1998), o compartilhamento de conhecimento é a principal
atividade nas organizações do conhecimento e por meio de um mapa do conhecimento
organizacional, citado por Davenport e Prusak (1998), haveria maior troca de conhecimentos,
uma vez que eles estariam disponíveis onde e quando fossem necessários.
Para Stewart (1998, p.19), as organizações precisam criar oportunidades
de tornar público o conhecimento privado, a fim de que possam usar, de forma
mais efetiva, o saber existente dentro da organização.
A adoção de um mapeamento da capacidade intelectual da organização
poderia facilitar o crescimento organizacional e a solução dos problemas
causados pela rotatividade de pessoal.
Stewart (1998) estaria criando assim uma analogia entre o mapa do conhecimento descrito por
Davenport e Prusak(1998) com um mapa da capacidade intelectual da organização.
Numa postura comum a vários autores, como Edvinson e Malone(1998), Borghoff e Pareschi
(1998) e Stewart (1998), o conhecimento organizacional precisa ser descrito de maneira
adequada a fim de servir a uma variedade de interesses, facilitando assim, o acesso a fontes de
conhecimento cuja localização seria, de outra forma, muito difícil ou até impossível.
43
Assim, ele precisa ser descrito de várias formas, pois o mapa não deve servir apenas como um
repositório de conhecimentos explícitos, mas como um guia de conhecimentos tácitos que por
razões diversas não podem ser explicitados.
Similarmente o que o SEBRAE dispõe hoje, é de um acervo de metodologias desenvolvidas ao
longo dos anos, como um guia tácito em condições de ser explicitado, em diferentes áreas do
conhecimento empresarial, através de instrutores credenciados nessas diferentes áreas do
conhecimento.
De acordo com Davenport e Prusak (1998), Sveiby(1998), Edvinson e Malone (1998) e
Borghoff e Pareschi(1998), entre os benefícios da utilização de um mapa do conhecimento na
organização estão:
Possibilitar que o conhecimento de uma pessoa ou grupo seja extraído, estruturado e
utilizado por outros membros da organização, transformando-se em conhecimento explícito;
Indicar aos membros da organização onde podem ser encontrados os detentores de
conhecimento tácitos;
Proporcionar maior rapidez e facilidade no compartilhamento do conhecimento.
De acordo com Hansen, Nohria e Tierney (1999), o mapa não supre a necessidade das
organizações mais organizadas em conseguir transformar os conhecimentos tácitos em
explícitos. No entanto, consegue mostrar quem detém esses conhecimentos.
Quando a organização dispõe de um mapa do conhecimento, a fase da busca deste
conhecimento é acelerada, seja o conhecimento necessariamente tácito ou explícito. Percebe-
se que o mapa organizacional pode abranger ambas as práticas de compartilhamento do
conhecimento.
Vale ressaltar que o mapa facilita o acesso ao conhecimento, mas não necessariamente garante
que o compartilhamento seja efetivado no caso de se tratar de conhecimentos tácitos. Quando
se necessita de um conhecimento tácito, após identificar o seu detentor, é preciso contatá-lo
para que haja o compartilhamento do conhecimento. Caso a organização não valorize essa
prática, pode acontecer de o detentor não querer ou não mostrar interesse em compartilhar seu
conhecimento. Mesmo o mapa do conhecimento sendo uma ferramenta propiciadora de acesso
ao conhecimento, ela não necessariamente garante efetivos fluxos de conhecimento.
44
De acordo com o SEBRAE(2009), o seu objetivo principal em apoiar as micro e pequenas
empresas, é bem sucedido no momento que ela disponibiliza todo o seu acervo de conhecimento
empresarial às empresas que não tem acesso de outra forma ao conhecimento, que somente as
médias e grandes empresas com maiores recursos e melhor infraestrutura poderiam obter.
2.7.4 Por que o compartilhamento de conhecimentos é tão difícil?
Sveiby (1998), afirma que ao contrário de alguns anos atrás, quando se acreditava que o detentor
do conhecimento perdia poder e reputação caso compartilhasse suas informações, experiências
e conhecimentos subjetivos, sabe-se hoje que o conhecimento não desaparece ou é depreciado
quando compartilhado. Ao contrário, valoriza-se e cresce ainda mais. Uma ideia ou habilidade
compartilhada com alguém não se perde, e sim se multiplica por dois, e assim sucessivamente
formando uma rede de multiplicadores.
Apesar dessa consciência, por que ainda há dificuldade de se compartilhar o conhecimento?
Por que tantos empresários ainda relutam em buscar esse compartilhamento em prol do
crescimento empresarial?
Citando o SEBRAE(2009) o questionamento seria por que tantos empresários ainda relutam
aplicar todo o conhecimento disponibilizado e utilizado para o seu crescimento empresarial?
O´Dell e Grayson (1998), declaram ainda que a maioria das pessoas tem um desejo natural de
aprender, de compartilhar o que sabe e de fazer as coisas melhores. Essas pessoas se sentem
motivadas ao quererem sempre aprender mais. No entanto, esse desejo natural é impedido por
barreiras estruturais, logísticas e culturais que a organização cria, como:
Quando os locais, as divisões e as funções estão focados em maximizar suas próprias
realizações e recompensas, coincidentemente ou inconscientemente, informações são
escondidas de tal modo que subutilizam a organização como um todo;
Uma cultura que valoriza as habilidades técnicas pessoais e a criação de conhecimento acima
do compartilhamento do conhecimento. Seria talvez o temor de perder posição na empresa caso
ensine o que sabe?
A síndrome do “não foi inventada aqui” e a carência de aprendizado prático fora de um grupo
pequeno. A não valorização ou o reconhecimento de que o conhecimento pode ser
compartilhado dentro ou fora da empresa, não apenas dentro da empresa.
45
A falta de contato, relacionamento e de perspectivas comuns entre pessoas que não
trabalham lado a lado (na maioria das organizações, as pessoas, além de não saberem o que
seus colegas estão fazendo, muitas vezes nem sabem da existência de outros colegas). Muitas
empresas hoje vem buscando maior integração de seus colaboradores em prol de um objetivo
comum, que é o detalhamento da sua missão.
A confiança demasiada no compartilhamento de conhecimentos explícitos mais do que
tácitos, uma vez que apenas com tácitos o conhecimento fica isolado àquele especialista.
Não permitir ou recompensar as pessoas por despenderem um tempo aprendendo,
compartilhando e ajudando outros que estão fora de seu departamento (a demanda de tempo é
enorme e, a menos que o capturar e o compartilhar conhecimento sejam construídos dentro do
processo de trabalho, o compartilhamento não ocorre).
Morey (2000) afirma que os trabalhadores do conhecimento não compartilharão seus
conhecimentos a menos que tenham um benefício próprio. Criar uma infraestrutura ajuda a
tornar o processo mais fácil, mas sem uma cultura de compartilhamento só a captura do
conhecimento trará sucesso. Os impulsos mais comuns para o compartilhamento do
conhecimento são: prestígio, reconhecimento e a noção de que as ideias e os pensamentos dos
indivíduos possam fazer diferença. Recomenda-se, assim, utilizar a tecnologia para encorajar e
construir essas razões naturais para compartilhar.
Kanter (2000) por sua vez, afirmou que mesmo as empresas que já possuem “diretores de gestão
do conhecimento” reclamam da tendência humana de não querer compartilhar conhecimentos,
o que poderia ser explicado também, pela tendência de acomodação e desejo de permanecer na
área de conforto de todo ser humano.
Angeloni apud Grotto (2003), afirma que as organizações que contemplam, além de uma
infraestrutura tecnológica, uma cultura uniforme e dirigida a esse compartilhamento, são as
organizações que obtêm sucesso no compartilhamento do conhecimento. Dessa forma, a cultura
organizacional aparece como um dos fatores que podem influenciar o compartilhamento do
conhecimento por favorecer ou inibir diretamente tal processo.
46
2.7.5 Da redundância para o conceito: primeiro passo na administração da empresa
criadora de conhecimento
Takeuchi e Nonaka (2009) como visto anteriormente entenderam que a criação do
conhecimento como um processo de transformar o conhecimento tácito em explícito – matéria
de metáforas, analogias e modelos – e que tem implicação direta em como a empresa delineia
sua organização e define seus papéis e responsabilidades administrativas, ou ainda toda sua
estrutura organizacional, com reflexo em sua perenidade no mercado.
Este é o “como” da empresa de criação de conhecimento, as estruturas e práticas que traduzem
a visão da empresa quanto às tecnologias e aos produtos inovadores, e que uma empresa mesmo
não tendo, hoje tem condições de buscar através de autarquias como o SEBRAE.
O princípio fundamental do design organizacional, nas empresas japonesas estudadas pelos
autores, é a redundância – a sobreposição consciente de informação empresarial, atividades de
negócios e responsabilidades administrativas. Para os administradores ocidentais, o termo
redundância, com suas conotações de duplicação desnecessária e de desperdício, pode não ter
apelo. Ainda assim, construir uma organização redundante é o primeiro passo na administração
da empresa criadora de conhecimento.
A redundância é importante porque encoraja o diálogo frequente e a comunicação. Isso ajuda a
criar uma base cognitiva comum entre os empregados facilitando desse modo, a transferência
de conhecimento tácito.
Como os membros da organização compartilham a informação sobreposta, podem perceber o
que os outros lutam para articular. A redundância também dissemina o novo conhecimento
explícito através da organização para que possa ser internalizado pelos seus empregados,
colaboradores e parceiros.
Para Takeuchi e Nonaka (2009, p.48), a lógica organizacional
da redundância ajuda a explicar por que as empresas japonesas administram o
desenvolvimento de produtos como um processo de sobreposição, onde
diferentes divisões funcionais trabalham juntas em uma divisão laboral
compartilhada.
Em um sentido, essa competição interna é um desperdício. Por que ter dois ou
mais grupos de empregados dedicando-se ao mesmo projeto de
desenvolvimento de um produto? Mas, quando as responsabilidades são
compartilhadas, a informação prolifera e a capacidade da organização de criar
e implementar conceitos é acelerada.
47
Citando ainda Takeuchi e Nonaka (2009), outra forma de construir a redundância é através da
rotação estratégica, especialmente entre diferentes áreas de tecnologia e entre funções como
P&D e Marketing. A rotação ajuda os empregados a entenderem os negócios a partir de
perspectivas múltiplas. Isso torna o conhecimento organizacional mais fluído e mais fácil de
colocar em prática, pois todos sabem fazer tudo dentro de cada setor. A empresa não fica
dependente de apenas um funcionário especialista, mas todos são especialistas e em condições
de substituir outro, em qualquer posição.
O acesso livre às informações da empresa também ajuda a construir redundância. Quando
existem diferenciais de informação, os membros de uma organização não podem mais interagir
nos mesmos termos, o que prejudica a busca por interpretações diferentes do novo
conhecimento.
Como exemplo, com base nos mesmos autores, cita-se o caso da Kao Corporation, uma
fabricante de bens de consumo líder no Japão, os pesquisadores frequentemente aposentam-se
do departamento de P&D, em torno dos 40 anos, para transferirem-se para outros
departamentos, como os de marketing, vendas ou produção. E é esperado que todos os
empregados façam parte de, pelo menos, três diferentes tarefas a cada período de dez anos. Esse
tipo de rodízio, além de permitir maior especialização fornece também uma visão geral de como
funciona a empresa, permitindo a nomeação de chefias mais preparadas.
Outro detalhe importante, é fato da alta administração da Kao não permitir qualquer
discriminação no acesso à informação entre os empregados. Toda informação da empresa, com
exceção dos dados de pessoal, que é confidencial, é mantida em uma única base de dados
integrada, aberta a qualquer empregado, independentemente de sua posição. Hoje as empresas
fazem essa integração usando a Intranet nas empresas.
Como pode ser observado nesse exemplo, nenhum departamento ou grupo de especialistas tem
a responsabilidade exclusiva pela criação do conhecimento na empresa criadora de
conhecimento.
Os administradores- seniores, os administradores intermediários e os empregados da linha de
frente desempenham cada um a sua parte, mas sabendo o que o seu colega faz e a importância
do seu serviço na cadeia do conhecimento. Na verdade, o valor da contribuição de cada pessoa
é determinado menos por sua localização na hierarquia da companhia do que pela importância
da informação que ela proporciona para todo o sistema de criação de conhecimento.
Isso não quer dizer, porém, que não exista diferenciação entre os papéis e as responsabilidades
na empresa criadora de conhecimento.
48
A principal tarefa dos administradores, na empresa criadora de conhecimento, é orientar a
organização em direção à criação proposital de conhecimento. Os administradores fazem isso
fornecendo aos empregados uma estrutura que lhes permita dar sentido à sua própria
experiência. Isso ocorre na alta administração e no nível administrativo intermediário nas
equipes empresariais.
Takeuchi e Nonaka (2009, p.50),
os administradores- sênior dão voz ao futuro da empresa articulando as
metáforas, os símbolos e os conceitos que orientam as atividades criadoras de
conhecimento dos empregados. Eles fazem isso perguntando: O que estamos
tentando aprender? O que necessitamos saber? Para onde deveríamos estar
indo? Quem somos nós? Se o trabalho dos empregados da linha de frente é
saber “o que é”, o trabalho dos executivos- sênior é saber “o que deveria ser”.
Ou, nas palavras de Hiroshi Honma, pesquisador sênior na Honda: “Os
administradores- sênior são românticos que estão à busca de um ideal.
Takeuchi e Nonaka (2009), afirmam que como líderes de equipe, os gerentes intermediários
estão na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informação da empresa. Eles servem
como uma ponte entre os ideais visionários da alta gerência e a realidade, frequentemente
frenético, do mercado dos que estão na linha de frente dos negócios. Criando negócios de nível
médio e conceitos de produtos, os administradores intermediários intermedeiam “o que é” e “o
que deveria ser”. Eles refazem a realidade de acordo com a visão da empresa.
Em cada um dos casos já citados, os gerentes intermediários sintetizam o conhecimento tácito,
tanto dos empregados da linha de frente quanto dos executivos sênior, tornando-o explícito e o
incorporam em novas tecnologias e produtos.
Quanto a isso, eles são os verdadeiros “engenheiros do conhecimento” da empresa criadora de
conhecimento.
2.7.6 A dimensão da infraestrutura organizacional
Angeloni (2003), sintetiza que dentre as dimensões que compõem as organizações do
conhecimento, a infraestrutura organizacional é a que contém os elementos responsáveis pela
existência e manutenção da totalidade e da continuidade da organização.
Como espaço de produção, a organização agrupa pessoas em seu interior e opera tecnologias
necessárias à consecução de seus propósitos. Esses elementos, por sua vez, geram, e também
são gerados, por uma base composta de crenças, princípios, posturas, formas de agir, organizar,
49
coordenar e controlar o trabalho, a qual se manifesta no desenho de grupos de ação, de códigos
de conduta e na construção e busca de objetivos, possibilitando, assim a reprodução da
organização como entidade. O conjunto desses elementos resulta na infraestrutura que é de
fundamental importância para aglutinar as demais dimensões.
O ambiente organizacional exerce considerável influência nas atitudes e nas ações dos
indivíduos nele inseridos. As variáveis que compõem esse ambiente precisam ser consideradas
e analisadas quando se pretende entender efetivamente o comportamento do indivíduo em face
de suas atividades na organização.
Assim, por exemplo, a forma como a aprendizagem ocorre, o grau de interação e
compartilhamento do conhecimento entre os indivíduos, o desenvolvimento da criatividade e a
inovação são todos processos que refletem os valores da organização, ou seja, a forma como
tais processos ocorrem está diretamente relacionada aos valores inerentes ao ambiente
organizacional. Nessa dimensão organizacional, compartilhada por todos os membros que a
compõem, em função de suas habilidades e capacitações, propicia principalmente a motivação
e o empenho dos seus membros em buscar o seu desenvolvimento profissional, para que possa
se mexer verticalmente dentro dessa estrutura.
Essa dimensão envolve então, a criação e a manutenção de um ambiente propício à gestão do
conhecimento. É seu objetivo buscar continuamente a integração dos indivíduos à missão, à
visão e às estratégias da corporação, de forma que eles compreendam as necessidades
organizacionais e para as quais vêm desempenhando suas atividades, dando-lhes desafios
organizacionais e pessoais.
As organizações modernas estão enfrentando ambientes extremamente dinâmicos, provocando
alterações radicais no modo de serem gerenciadas, e na movimentação dentro desse ambiente.
Angeloni (2003) cita também o fato que o sucesso para esse impasse está na capacidade que as
pessoas da organização têm de aprender a aprender o novo e de desaprender o passado, o
obsoleto, ou seja, fundamentalmente há uma reconceitualização dos modelos mentais de cada
indivíduo, refletindo, por conseguinte na própria mudança de atitude da organização como
instituição constituída.
Nesse caso, a grande vantagem competitiva das organizações contemporâneas está no
conhecimento adquirido individualizadamente ou institucionalmente por organizações de
sistemas abertos. Sabe-se hoje que a organização como sistema fechado- a Escola Clássica da
50
Administração – teve êxito em seu tempo, mas agora pode estar fadada ao fracasso absoluto, se
os seus atuais administradores manterem-se numa gestão tradicional antiga, em que o
conhecimento não é compartilhado. Para ser mais contundente, a empresa tem que ser
administrada de maneira holística, sendo auto transformada e auto reinventada continuamente.
Todavia, não há motivo a priori para condenar paulatinamente o paradigma dominante atual à
medida que o tema é encaminhado, à luz do debate e à reflexão dos dois paradigmas um,
classificado como o paradigma ultrapassado, o antigo, o newtoniano-cartesiano, o reducionista,
igualmente o dominante nos dias de hoje, e o outro, o paradigma moderno, o holístico.
Assim, reina uma defesa ao paradigma holístico para as organizações, sob a égide de um novo
tempo de profundas transformações e turbulências por que hão de passar as empresas.
Angeloni (2003, p.2,3), no entanto, sabe-se também que o permanente hiato entre as dimensões teórica e prática ainda é muito
grande, por isso mesmo é que o diletantismo vigente no mundo acadêmico
versus organizacional será motivo de preocupação intermitente nas arguições
e proposições aqui travadas.
O paradigma holístico, por ser ainda recente na práxis administrativa, deve ser
considerado como aproximação do conceito ideal. Assim, por se tratar de um
campo ainda com poucos experiências práticas de sucesso, as organizações
vão construindo casos reais vivenciados de gestão holística de aproximações
em aproximações do ideal, melhorando-se a aproximação do ideal cada vez
mais.
2.7.7- O modelo Holístico: a totalidade
Em Angeloni (2003), afirma que o ser humano é por excelência um ser multidimensional no
entendimento e na interpretação de problemas, mas é um ser unidimensional no agir, pois seu
modelo mental, baseado em seus valores, crenças, aspectos culturais, experiências de vida, entre
outros, direciona o seu modo de agir. O indivíduo é um ser total, não podendo ser reduzido a
poucas dimensões. No entanto, a loucura e a agitação da vida moderna fazem a sociedade e as
organizações colocarem-no em segundo plano, é o fato de que o indivíduo é uno e, por
conseguinte, matéria e vida, corpo, emoções e mente fazem parte de um único todo.
Por meio de tais elementos, emerge o conceito de holismo, que, do grego holos, significa todo,
totalidade. É uma teoria que entende o homem como ser indivisível e que não pode ser
interpretado por intermédio de uma análise separada de suas diferentes partes.
O ambiente percebido é o filtro do ambiente real. Esse filtro é influenciado pelas crenças e
valores, pela experiência de vida, pelo feeling, pelo grau de expertise de quem toma a decisão.
51
Logo, quanto mais desenvolvidos os elementos do filtro, mais perto estará o ambiente percebido
do real, e maior será o nível de sucesso no processo de tomada de decisão.
Newton e Descartes eram defensores contumazes da previsibilidade, certeza, estabilidade,
ordem, rigidez, linearidade ou raciocínio sequencial, razão e objetividade, preocupação com as
partes, problemas entendidos isoladamente. Em contraposição e mais aproximado da realidade
atual, esses elementos foram modificados à luz do paradigma holístico.
Agora temos imprevisibilidade, incerteza e instabilidade dos eventos, visto que o período por
que passa o mundo é de profundas transformações, jamais vistas com tanta velocidade, é por
isso um período de ordem para desordem, de perplexidade total. As novas tecnologias de acesso
as informações e com elas o compartilhamento do conhecimento de forma ampla e global,
aumentaram de forma exponencial as correlações do mundo material e o imaterial, e com isso
muitas incertezas.
Capra (1983) já fazia considerações ao esclarecer que surgia um quadro do mundo material não
como uma máquina composta de uma infinidade de objetos, mas como um todo harmonioso e
orgânico cujas partes são determinadas pelas suas correlações.
É nesse contexto que surge o conceito de sistemas. Alguns estudiosos interpretam o campo
organizacional utilizando-se da metáfora dos sistemas vivos. Entretanto, é importante frisar que
o conceito do paradigma holístico é algo mais amplo do que a concepção de sistema. A visão
holística pode ser considerada como maneira de perceber a realidade, e a abordagem sistêmica
como o primeiro nível de operacionalização dessa visão.
Observando o exposto acima, chegaremos à conclusão de que todos os sistemas influenciam-se
mutuamente, e isso seria a base da percepção holística, na visão desses autores. Na verdade,
isso só confirma que a visão holística pode ser considerada como a forma de perceber a
realidade, e a teoria sistêmica, como forma de operacionalização dessa visão.
2.7.8 - Comportamento organizacional: em busca de um comportamento Holístico
Angeloni (2003) afirmou que a análise tem por base três elementos cruciais para a
transformação do paradigma reducionista em holístico: criatividade, inovação e flexibilidade.
Sendo que a criatividade e a inovação são hoje questões fundamentais para que qualquer
organização cresça e se desenvolva em um ambiente de incerteza, imprevisibilidade e
instabilidade.
52
As organizações vem sendo reformuladas, para que possam ser capazes de levar em conta, na
sua totalidade, os colaboradores/pessoas que nela trabalham.
Angeloni(2003) afirmou que sem dúvida, vivemos um momento de crise da chamada pós-
modernidade, em que sofremos pela perda de identidade e da consciência do próprio “eu”. Toda
crise pede mudanças, e, com certeza, aquelas que conseguirem resgatar o indivíduo integral na
organização terão maior possibilidade de encaminhar de forma mais segura e criativa o desafio
hoje exposto da inovação e da mudança constante.
A fragmentação e a racionalização do processo de trabalho trazem em si uma irracionalidade
básica, desaparecendo a valorização do sentimento, da emoção e do desejo. As pessoas que
aparecem nas fichas do Departamento de Pessoal são vistas de modo frio e totalmente
impessoal. As empresas mais antenadas com a modernidade, vem mudando esse quadro, em
que o colaborador era apenas um número.
Os administradores organizacionais tem a obrigação de formular estratégias que permitam
alcançar os objetivos por parte de todos aqueles que participam da organização e, além disso,
mover as pessoas pelo sentido, pelo valor que reconhecem na sua contribuição à tarefa conjunta
que desempenham na empresa. A racionalidade econômica terá que ser subordinada ao
desenvolvimento humano dos próprios colaboradores.
Investir no desenvolvimento de pessoal, será mais racional, pois fazem parte de uma
organização, considerando-as como seres integrais, únicos, criativos e flexíveis às turbulências
externas de um mundo complexo e dinâmico.
De acordo com Angeloni (2003), na organização holística, o centro e a periferia se deslocam,
as funções de produção e gestão se integram, a empresa passa a ser um conjunto articulado de
subsistemas interdependentes que se ajustam em tempo real e não uma série de atividades
sucessivas.
Não existindo cargos, desaparece a disputa por eles, e os líderes podem exercer sua tarefa
principal de formadores e orientadores, sem a preocupação de estarem gerando concorrentes
para disputar posições por eles ocupadas. Assim, autoridade e controle são transformados em
responsabilidade e liderança. Fica claro que na empresa holística a hierarquia vertical é
substituída pela horizontal, na qual a função e responsabilidade são questões fundamentais,
respeitando-se, assim, a individualidade de cada ser humano.
No lugar da ideia do especialista ou do generalista- surge o especialista/generalista, pessoa que
sabendo desempenhar a sua função; não será o único responsável pelo seu setor, todos o serão.
53
Na verdade, o especialista generalista é o profissional moderno das organizações do
conhecimento, nas quais ele sabe tudo, ou pelo menos tem a postura de querer aprender tudo
sobre a sua respectiva área – Recursos Humanos, por exemplo -, mas não é um ignorante em
outras áreas da organização nas quais trabalha, como finanças, vendas ou produção. Ele
reconhece que não tem conhecimento suficiente nas outras áreas, porém mantém uma postura
aberta ao aprendizado constante, agregando sempre que possível conhecimento em áreas
dispares da sua origem, conforme exemplo da página 40, com base em Takeuchi e
Nonaka(2009), citou-se o caso da Kao Corporation, uma fabricante de bens de consumo líder
no Japão.
São essas as razões que levam as empresas holísticas a incentivarem o espírito empreendedor,
ou seja, estimulam a livre iniciativa tanto no processo de pensar e repensar o seu trabalho como
também no processo de tomada de decisão.
Afirma Angeloni (2003, p. 14 e 15),
Sabe-se hoje que o gerenciamento exige não mais o tradicional gerente, mas
sim um gerente nos moldes da modernidade. E, para designar esse novo
gerente, reconceitualiza-se a palavra: agora, temos o líder.
Assim, o processo de gerenciamento das organizações deve ser entendido não
de maneira mecânica e robotizada, mas sim por meio de um conjunto de
interações humanas. Nesse sentido, o fator humano consubstancia-se
elemento-chave desse processo. Aqui, destaca-se a figura do gerente
tradicional – com sua inabilidade e incompetência – que não mais funciona. É
nesse vácuo que os atuais conceitos gerenciais substituem a rigidez funcional
e hierárquica pela administração um pouco mais participativa.
Angeloni(2008) observou que nas organizações tradicionais, em que prevalece sempre a
hierarquia, os gerentes dizem aos funcionários exatamente como as coisas devem ser feitas e
depois os vigiam para garantir o cumprimento do comando. Já nas organizações do
conhecimento, os gerentes-líderes, explicam os resultados necessários e ajudam seus
subordinados a descobrirem como farão o trabalho. Os gerentes delegam e supervisionam o
trabalho, mas continuam sendo responsáveis por seus resultados.
Enquanto nas organizações tradicionais os gerentes consideram-se responsáveis por dar ordens,
nas organizações do conhecimento eles se veem como facilitadores do processo, não dão ordens
e sim ajudam no sucesso dos subordinados, motivando-os a cumprir a missão, para alcance dos
objetivos gerais estabelecidos pela empresa.
54
Da mesma forma, nas organizações tradicionais, os gerentes só se importam com seu próprio
departamento ou função. Nas organizações do conhecimento, eles se preocupam com toda a
companhia. Essa é a grande diferença do campo gerencial da atualidade.
É o chamado especialista generalista, ou seja, os gerentes devem mostrar conhecimentos e
habilidades polivalentes.
O Gerente de Marketing sabe ou saberá muita coisa de Marketing, no entanto, estará em
constante processo de atualização e aprendizado, e também tem ou terá conhecimentos de outras
áreas adjacentes à sua, como Recursos Humanos, Finanças e todas aquelas que a empresa na
qual trabalha desenvolve ou desenvolverá.
Citando Angeloni (2008), afirma que isso é muito importante, pois, em um momento de
discussão sobre política estratégica para a área de marketing da empresa, por exemplo, ele
deverá ter conhecimento suficiente para declarar sua opinião e jamais dizer:
“Ah, isso não é comigo”
“Não é problema meu”
“Não faz parte do meu trabalho”
“Não é responsabilidade minha”
“Isso não funciona na nossa empresa”
“Nós nunca fizemos isso antes”
“Você tem razão, mas...”
“Estamos bem desse jeito”
“Time que está ganhando não se mexe”
É justamente por isso que, nas organizações do conhecimento, os gerentes não são mais
selecionados simplesmente pelas suas habilidades técnicas – caso das organizações tradicionais,
mas sim pelas habilidades para lidar com as pessoas.
A alta administração das organizações tradicionais apenas garante o cumprimento das regras, o
que não acontece na organização do conhecimento. Aqui os gerentes estimulam a criatividade
e a inovação, mesmo que isso signifique violar regras. A regra é a flexibilidade. As ações vão
se ajustando de acordo com o contexto. Há um ambiente de constante estímulo à criatividade.
Algumas práticas gerenciais que a estimulam saem do discurso e vão para a prática, como:
a- Liberdade e autonomia das pessoas;
b- Disponibilidade de recursos financeiros e de tempo;
c- Encorajamento por parte dos gerentes imediatos, bem como o apoio de toda a organização;
55
d- As equipes são formadas segundo algumas características que estimulam a criatividade,
como, por exemplo, a diversidade de perspectivas e a formação de seus membros, pois é fato
constatado que equipes com características homogêneas destroem o processo criativo.
Nas organizações do conhecimento, há feedback constante até para o aprimoramento do próprio
funcionário. Não há possibilidade de melhoria de desempenho se não se observar o resultado
produzido. Nas organizações do conhecimento os próprios funcionários fazem todas as tarefas
em conjunto, por meio do trabalho em equipe. Qualquer um pode falar com qualquer pessoa, a
qualquer momento, sobre qualquer assunto. Os gerentes são mais realistas e habilidosos. Eles
veem sua presença apenas como útil, e não como essencial, pois o bom gerente é aquele que
consegue não se fazer necessário o tempo todo, pois pode se ausentar do trabalho que sua equipe
continua gerando o mesmo resultado para a empresa. A ausência física do gerente ou supervisor
por alguns instantes não faria diferença para o resultado final.
Assim no que se refere ao ambiente interno, palavras como integração, parceria e espírito de
equipe ou trabalho em equipe têm de sair do discurso demagógico e ir para a prática, pois as
pessoas e as organizações estão cansadas de belas palavras e discursos inflamados pregando a
união, a associação e a cooperação entre todos, quanto o que se vê é a simples competição por
si só. A verdadeira administração holística vai desde as pessoas da organização-fornecedora,
distribuidores, consumidores, a todos aqueles que se relacionam com a empresa. Todos devem
ser mobilizados para participar do processo de mudança.
Ainda de acordo com Angeloni(2008), a leitura do organograma das organizações holísticas-
Figura 2.2, não é mais piramidal, mas sim uma estrutura mais orgânica, como pode ser
visualizada com apenas algumas áreas de uma empresa, para efeito de exemplo.
56
FIGURA 2.2 - Estrutura orgânica
Fonte: ANGELONI, 2008, p.19
No esquema a seguir, Figura 2.3, de Angeloni(2003), mostra como deve ocorrer essa parceria,
quando a empresa interpreta o seu ambiente externo dessa forma, analisando em profundidade
todos os seus elementos e estabelecendo relações de troca recíprocas, ela está sendo
verdadeiramente administrada com um enfoque holístico, ou seja, abordando o todo, não só
aquilo que é mais fácil de ser visualizado.
Comercial
Recursos
Humanos
Marketing
Finanças
Administrativo
Produção
57
FIGURA 2.3 - Como deve ocorrer uma parceria num ambiente externo, num enfoque
holístico
Fonte: ANGELONI, 2003, p.82
2.7.9 Aprendizagem organizacional
Angeloni (2003) afirma que toda organização apresenta dois níveis de aprendizado: o
aprendizado operacional – mudanças na maneira como efetuamos o trabalho ou rotinas de
trabalho – e o aprendizado conceitual – definição e o porquê de se efetuar tais mudanças. Há,
ainda, o perigo de não se completar o ciclo de aprendizagem, caso um dos vínculos seja
enfraquecido ou rompido.
Dentro desses preceitos, a aprendizagem organizacional parece se revitalizar na tentativa de
permitir à organização a aquisição, a geração, o compartilhamento e a transformação do
conhecimento, possibilitando uma perpetuação organizacional por meio da fluidez com que a
empresa consegue passar pelos ciclos de mudanças.
Sabe-se que todas as organizações aprendem naturalmente; porém apenas aquelas que
conseguem estabelecer mecanismos sistemáticos de gerenciamento desse aprendizado são as
que realmente atingem a alavancagem do conhecimento.
1. Tecnologia
2. Consumidores
3. Fornecedores
4. Concorrência
5. Comunidade
6. Sindicatos
7. Governo
8. Ambiente Econômico
9. Ambiente Cultural
10. Ambiente Social
11. Ambiente Ecológico
EMPRESA
1
3 2
11
10
6
5
4
8
7
9
58
A preocupação não foi a de afirmar que a visão do passado, a reducionista, estava equivocada
em seus argumentos ou que os pensadores da época, como Galileu e Newton, ou mais
especificamente, Taylor para as organizações, estavam errados. Bem pelo contrário. Todos,
para o seu tempo, estavam corretos. Errado é pensar que no mundo atual, completamente
diferente e mais complexo do que o passado, tais pensamentos sobrevivam.
2.7.10 Os caminhos da aprendizagem: do indivíduo à organização
Para Bautzer (2009) o grande desafio para as organizações é compreender o que significa
aprendizagem, como ela ocorre no indivíduo e como se processa a transferência dessa
aprendizagem individual para o organizacional, a fim de poder gerenciar e alavancar esse
processo, direcionando-o para as estratégias e criando uma cultura organizacional que a
favoreça.
Para as organizações, é fundamental que o aprendizado individual, como também o
conhecimento gerado a partir dele, possam ser incorporados à memória da empresa,
proporcionando, assim, a aprendizagem organizacional e evitando que o conhecimento gerado
a partir da aprendizagem individual saia da empresa quando um colaborador volta para casa ao
final do expediente.
Aprender é um processo que implica entendimento do passado - para evitar a repetição de erros,
capacitação no presente e preparo adequado para o futuro. A aprendizagem é um processo de
mudança resultante de prática ou experiência anterior, que pode manifestar-se em uma mudança
perceptível de comportamento ou não. Compreendidas as definições, discutiremos, a seguir, a
aprendizagem como processo individual e organizacional para que o seu gerenciamento se torne
possível.
Angeloni, citando Ramos(1989) diz que é fundamental que as organizações busquem alcançar
uma compreensão do homem parentético, aquele que é autônomo e livre, que constrói espaços
“sócio-aproximadores”, que vive em “tempo de salto”, que reflete a intensidade e o anseio da
criatividade, da inovação e da flexibilidade.
As organizações terão que se tornar um lugar menos alienador, menos excludente e menos
interesseira, sob o ponto de vista da empresa.
59
As organizações deverão reconceitualizar a palavra trabalho, deixando de ser relacionada com
sacrifício, esforço e sofrimento, para uma ocupação, mais comumente associada com alegria,
harmonia, satisfação e realização pessoal.
2.7.11 A aprendizagem individual
Kim (1993), afirma que a aprendizagem deve ser analisada inicialmente sob o prisma individual
como referência para que se possa compreender o processo organizacional de aprendizagem.
O aprendizado individual pode ser entendido como um ciclo no qual a pessoa assimila um novo
dado, reflete sobre as experiências passadas, chega a uma conclusão e, em seguida, age.
A Figura 2.4 abaixo, descreve o ciclo de aprendizagem individual por meio de um modelo
simplificado desse processo.
FIGURA 2.4 - Aprendizagem individual X Reações do ambiente
Aprendizagem individual Reações do ambiente
Modelos mentais individuais Ação individual
Fonte: KIM, 1993, p.67.
A Figura 2.4 constrói uma cadeia que passa pela percepção de novos dados - reações do
ambiente, chegando à aprendizagem individual.
Esta pode ser definida como o processo por meio do qual o indivíduo traz lembranças do
passado relacionadas às reações do ambiente presente, chegando a algumas conclusões sobre o
APRENDIZAGEM
AÇÃO TOMADA MEMÓRIA
PROCURA
Coleta de dados
INTERPRETAÇÃO
Significado dos dados
fornecidos
60
novo fragmento de informações, e em seguida as armazena em seus modelos mentais
individuais.
Ao final do processo, o novo aprendizado pode gerar ou não uma ação.
2.7.12- A aprendizagem organizacional como um processo para alavancar o
conhecimento nas organizações
Stewart (1998) citando o físico estadunidense John Archibald Wheeler: “Penso que tem de
haver, no fundo de tudo, não uma equação, mas uma ideia extremamente simples. E para mim
essa ideia, quando por fim a descobrirmos, será tão convincente, tão inevitável, que diremos
uns aos outros: ‘Que maravilha! Como poderia ter sido de outra maneira?”
O processo de aprendizado organizacional pode ser entendido como uma continuação do
processo individual, por ser uma consequência deste último, uma vez que se caracteriza pela
coletividade e pela captura dos conhecimentos dos membros da organização.
“Assim, aprendizagem organizacional é a capacidade de criar novas ideias multiplicadas pela
capacidade de generalizá-las por toda a empresa”.
(STEWART, 1998, p.25)
Angeloni citando Fernandes (2003), afirma que dentro desses preceitos, a aprendizagem
organizacional parece se revitalizar na tentativa de permitir à organização a aquisição, a
geração, o compartilhamento e a transformação do conhecimento, possibilitando uma
perpetuação organizacional por meio da fluidez com que a empresa consegue passar pelos
ciclos de mudanças.
Sabe-se que todas as organizações aprendem naturalmente, porém apenas aquelas que
conseguem estabelecer mecanismos sistemáticos de gerenciamento desse aprendizado são as
que realmente atingem a alavancagem do conhecimento.
Afirma ainda que a aprendizagem organizacional corresponde, assim, à forma pela qual as
organizações constroem, mantém, melhoram e organizam o conhecimento e a rotina em torno
de suas atividades e cultura, a fim de utilizar as aptidões e habilidades da sua força de trabalho
de modo cada vez mais eficiente.
Kim (1993) afirma que a aprendizagem deve ser analisada inicialmente sob o prisma individual
como referência para que se possa compreender o processo organizacional de aprendizagem. O
61
aprendizado individual pode ser entendido como um ciclo no qual a pessoa assimila um novo
dado, reflete sobre as experiências passadas, chega a uma conclusão e, em seguida, age.
Contrapondo a Figura 2.4 do aprendizado individual, Kim (1993) apresenta a Figura 2.5
referente ao aprendizado organizacional, a partir do aprendizado individual.
Observa-se o ciclo de aprendizado individual com o aprendizado organizacional de forma
interativa e constante. Do aprendizado individual são criados modelos mentais individuais, que
por sua vez criam a memória organizacional promovendo por sua vez a ação da organização
movida por ação individual em relação a reação promovida no ambiente empresarial.
FIGURA 2.5 - Ciclo de aprendizado organizacional
Aprendizado Organizacional
Fonte: Kim apud Wardman, 1996, p.69
Em resumo, por meio desse ciclo, podemos verificar que as ações individuais se convergem em
ações organizacionais, produzindo resultados (reações ambientais). As reações ambientais
funcionam como uma retroalimentação do aprendizado individual que influencia os modelos
mentais individuais e a memória organizacional.
APRENDIZADO
INDIVIDUAL
MEMÓRIA
ORGANIZACIONAL
MODELOS MENTAIS
INDIVIDUAIS
AÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO
AÇÃO INDIVIDUAL
REAÇÃO AO AMBIENTE
62
3. METODOLOGIA
3.1 O estudo de caso - contextualização
A investigação analisará as expectativas e resultados práticos alcançados pelas empresas que
participaram do desenvolvimento de competências, capacitação gerencial e empresarial,
conhecimentos compartilhados pelos consultores do SEBRAE-PE, analisando não somente a
forma tradicional de obtenção e transmissão, mas também a disposição dos empresários em
aprender a aprender, em negócios que são fundadores, inovadores ou ainda dotados de algum
tipo de expertise caracterizado por um processo de ensino-aprendizagem mais consistente e de
forma continuada, e que identifique as razões de ainda registrarem quase 50% de falências ou
descontinuidade empresarial, das empresas assistidas pelo SEBRAE-PE.
Foram escolhidos cursos que mais pesam no sucesso do empresário, e mais adaptado para as
Micro e Pequenas Empresas, que representam mais de 98% dos negócios formalizados no Brasil
(Fonte: SEBRAE-Brasília/DF-2012).
3.2 SEBRAE- Serviço Brasileiro de Apoio às Empresas
3.2.1 -História do SEBRAE- Suas origens e objetivos
A história do SEBRAE está intimamente relacionada à preocupação em apoiar os segmentos
de empresas de micro e pequeno porte, em função de sua grande capacidade de fomentar a
geração de emprego e renda – elementos fundamentais para um processo harmonioso de
desenvolvimento nacional.
A partir de 1960, pode-se localizar um esforço articulado voltado para o segmento das pequenas
empresas, com a criação do Grupo Executivo de Assistência à Média e Pequena Empresa –
GEAMPE. O GEAMPE foi criado no âmbito do antigo Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico – BNDES –, com o objetivo de melhorar a produtividade e fortalecer a estrutura
econômica e financeira das empresas industriais.
63
Em 1964, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico – o atual BNDES – cria o
Programa de Financiamento à Pequena e Média Empresa – FIPEME – que começou a operar
em 1965.
Em seguida, instituiu-se o Grupo Executivo do programa, por solicitação do Banco
Interamericano de Desenvolvimento – BID –, com o intuito de tutelar a aplicação dos recursos
destinados às pequenas e médias empresas.
Os grupos de trabalho do FIPEME, deslocavam-se até o local dos médios e pequenos
empreendedores, para oferecer assistência financeira e administrativa aos empresários.
A Superintendência de Desenvolvimento do Nordeste – SUDENE – identificou a necessidade
de criar um programa para a promoção das pequenas e médias indústrias da região. A criação
do programa foi sugerida tendo em vista a contribuição da região nordestina ao produto
industrial e sua relevância na absorção de mão de obra.
Além disso, o FIPEME não incluía os Estados do Nordeste em sua área de atuação, sob pretexto
de que tais Estados eram contemplados pelos programas e recursos da SUDENE.
Desse modo, foram criados os Núcleos de Assistência Industrial – NAIs – em todos os Estados
do Nordeste. A criação se deu por meio de convênios da SUDENE com as universidades
federais, a Federação das Indústrias, os bancos e as companhias estaduais, as secretarias de
indústria e comércio, conforme ilustrado na Figura 3.1.
De acordo com o SEBRAE (2002), a história do NAI começa na verdade em 17 de outubro de
1968, com a assinatura de um convênio entre o Governo do Estado de Pernambuco e a
SUDENE, e a instituição formal do órgão.
Ele funcionou, durante o período de sua implantação, em instalações da Secretaria de Indústria
e Comércio, no Palácio Frei Caneca, também conhecido à época como Palácio dos Despachos,
na Avenida Cruz Cabugá.
Antes do NAI de Pernambuco, haviam sido criados os NAIs da Paraíba (25.03.68), da Bahia
(06.05.68), do Ceará (09.05.68) e de Sergipe (18.07.68). Nos anos seguintes, foram criados os
dos demais Estados do Polígono das Secas. Foi na Paraíba que a implantação do NAI caminhou
mais rapidamente, pois agregou a experiência, a estrutura e a equipe técnica do Projeto Rita
(sigla do nome do projeto em inglês: Rural Industrial Technical Assistance), algo semelhante
64
ao NAI na área da agroindústria, que surgira de um convênio entre os governos do Brasil e dos
Estados Unidos, através da USAID- United States Agency for International Development.
FIGURA 3.1: Atuação da SUDENE no Nordeste
Fonte: SEBRAE – Brasília/DF, 2012.
De acordo com o SEBRAE(2009), as atividades desenvolvidas pelos NAI´s compreendiam...
1- As pesquisas setoriais
2- A elaboração de estudos
3- O treinamento de recursos humanos
4- A prestação de assistência técnica às empresas
5- A elaboração de projetos para obtenção de financiamentos e incentivos fiscais
Em 1963, foi criado o FUNTEC, que permitiu o financiamento dos primeiros cursos de pós-
graduação no País. O FIPEME e o FUNTEC formavam o Departamento de Operações Especiais
do BNDE, em que foi criado um sistema de apoio gerencial às pequenas e médias empresas.
Havia-se compreendido que a má gestão das empresas estava diretamente relacionada com os
índices de inadimplência nos contratos de financiamento celebrados com o BNDE.
De acordo com o SEBRAE (2012), em 1972, diante do reconhecimento de que os problemas
econômicos e financeiros das empresas eram acrescidos de sérios problemas gerenciais, foi
criado o Centro Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa – CEBRAE.
65
O CEBRAE (atual SEBRAE) foi criado por iniciativa do BNDE (atual BNDES) e do Ministério
do Planejamento. Tal medida atendia à disposição do Governo Federal de fortalecer o poder de
competição da indústria nacional. Em 1967, foi criada a Financiadora de Estudos e Projetos –
FINEP –, que se tornaria parceira do CEBRAE no financiamento de estudos e projetos do
interesse das pequenas e médias empresas.
O Estatuto do CEBRAE estabelecia como finalidades do órgão, a assistência às pequenas e
médias empresas, em:
Realização de pesquisas;
Treinamento de dirigentes e de pessoal técnico-administrativo;
Aspectos tecnológicos, econômicos, financeiros e administrativos;
Implantação de um sistema brasileiro de assistência à pequena e média empresa.
O CEBRAE assumiu a forma de uma sociedade civil, sem fins lucrativos, operando a fundo
perdido, e teve seu Conselho Deliberativo formado pela FINEP, pela Associação Brasileira dos
Bancos de Desenvolvimento - ABDE- e pelo próprio BNDE. (Fonte: Centro de documentação
SEBRAE Nacional- Brasília- DF; 2011)
3.2.2 Consultorias e áreas do conhecimento exploradas pelo SEBRAE
O compartilhamento do conhecimento pelo SEBRAE está dividido em 15(quinze) áreas e
diversas subáreas do conhecimento, para cada uma das áreas, conforme o quadro 3.1,
apresentado abaixo.
O SEBRAE exige por sua vez, dos pretendentes a Consultor e Instrutor Credenciado, que para
ser admitido em no máximo 3(três) áreas e sem limite nas suas respectivas subáreas, deve
participar primeiramente de um Edital Público, sendo exigido no mínimo 2(dois) anos de
experiência profissional e/ou empresarial nas áreas pretendidas, comprovado em carteira de
trabalho ou ainda notas fiscais de serviços de consultoria ou contrato social, e 2(dois) anos de
experiência como docente de instituição de ensino superior e/ou palestrante empresarial
compatível com as áreas pretendidas.
Essa é a metodologia utilizada pelo SEBRAE, para obter no mercado de trabalho, os melhores
profissionais tanto de ensino como de práticas empresariais e gerenciais, para que possa com a
66
metodologia desenvolvida pelo SEBRAE, ao longo de anos desenvolver e capacitar
empresários e gestores de micro e pequenas empresas, compartilhando dessa forma
conhecimentos tácitos.
Visando a excelência no atendimento aos clientes do SEBRAE, compromisso com o resultado
e a valorização humana, a instituição conta hoje com mais de 5 mil colaboradores diretos, e,
aproximadamente, 9 mil consultores e/ou instrutores credenciados.
Como funciona
Para o SEBRAE, consultores e instrutores do Sistema de Gestão de Credenciados são
reconhecidos pelo apoio fundamental para o alcance da sua missão: promover a
competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos negócios e fomentar o
empreendedorismo para fortalecer a economia nacional, relevância reforçada no Mapa
Estratégico 2022.
Cada unidade do Sistema SEBRAE (SEBRAE/UF), realiza o credenciamento de pessoas
jurídicas e, excepcionalmente, de profissionais autônomos. Os selecionados compõem o
Cadastro Nacional de Prestadores de Serviços de Instrutoria e Consultoria do SEBRAE.
Ao ser credenciado em uma das unidades do Sistema SEBRAE, o profissional pode ser
contratado, mediante demanda, para prestar serviços para qualquer SEBRAE/UF, inclusive,
para o SEBRAE Nacional.
Vale ressaltar que, o credenciamento não obriga o SEBRAE a efetuar qualquer solicitação de
serviços. Trata-se de um cadastro de profissionais aptos a prestarem serviços de instrutoria ou
consultoria, mediante demanda.
O SEBRAE Nacional realiza credenciamento público, por Edital, atendendo aos princípios de
publicidade, impessoalidade e isonomia. Esse Edital está permanentemente aberto para
inscrições, ou seja, o cadastro de candidatos (Etapa I - Inscrição) pode ser feito a qualquer
momento. O período para envio da documentação (Etapa II – Habilitação) e avaliação de
conhecimentos técnicos (Etapa III – Certificação) são determinados e divulgados via
Comunicado. Só serão considerados credenciados, profissionais aprovados nas 3 etapas.
67
Normalmente, esses editais são realizados anualmente, de acordo com as demandas do
SEBRAE-PE, inclusive no apoio ao desenvolvimento e implantação de seus programas, como:
Negócio a Negócio, SEBRAETEC, FGA-Ferramentas de Gerência Avançada do SEBRAE
Mais, SEI-SEBRAE para Empreendedores Individuais, o EMPRETEC- programa de
desenvolvimento empresarial, criado pelas Nações Unidas e os Programas na Medida,
desenvolvidos para Microempresas.
No quadro 3.1 abaixo, contém as áreas e subáreas do conhecimento em gestão, desenvolvido e
adequado pelo SEBRAE, às necessidades dos micro e pequenos empreendedores, e que são
aplicados pelos consultores e instrutores credenciados do SEBRAE. Referencial SEBRAE
(2014) contido em seu site www.sebrae.com.br.
QUADRO 3.1:-SÍNTESE DAS ÁREAS E SUBÁREAS DE CONHECIMENTO
1-Recursos Humanos e
Empreendedorismo
Gestão Trabalhista
Cultura e Clima Organizacional
Empreendedorismo
Liderança
Negociação
Atendimento ao cliente
Responsabilidade Social
Sucessão Empresarial
Condução de Grupos
2-Educação Educacional Pedagógica
3-Serviços Financeiros e
Contábeis
Projeto de Viabilidade
Captação de Recursos Financeiros para projetos de apoio
às MPE´s-Micro e Pequenas Empresas
Micro finanças
Capital de Risco
Sistema de Garantia de Crédito
Acesso a Serviços Financeiros
Meios Eletrônicos de Pagamento
Contabilidade para Micro e Pequenas Empresas
Sistemas Contábeis
68
4-Marketing e Vendas
Marketing de Produtos
Marketing de Serviços
Marketing de Agronegócios
Marketing de Produtos Industrializados
Marketing Territorial
Franquias
Negócios Digitais
Eventos de Promoção de Negócios
Identidade Visual
Estudo e Pesquisa de Mercado
Publicidade e Propaganda
5-Comércio Exterior
Comércio Exterior
Estratégia e Modalidades de Acesso ao Mercado
Internacional
Procedimentos Operacionais para Importação e
Exportação
6-Planejamento Empresarial
Diagnóstico Empresarial
Gestão de Processos Empresariais- Gestão Empresarial
Integrada
Plano de Negócios
Monitoramento de Programas e Projetos
7-Gestão da Produção e
Qualidade
Logística
Suprimentos e Produção
Normatização e Certificação
Segurança Alimentar
Produção Limpa
8-Legislação Aplicada à MPE
Microempresa e Empresa de Pequeno Porte
Direito Tributário/Fiscal
Direito Empresarial
Direito do Trabalho e Direito Previdenciário
Propriedade Intelectual
Legislação Internacional de apoio à MPE
Direito Ambiental
Direito Administrativo
69
Mediação Conciliação e Arbitragem
Direito Autoral
Direito Digital
Direito Econômico e Defesa Comercial
Legislação aplicada à política de desenvolvimento e
política industrial para MPE.
9-Sustentabilidade
Sustentabilidade
Gestão Ambiental
Preparação e Adequação às Normas Ambientais
Conservação de Energia e Fontes Energéticas
Alternativas
Resíduos Sólidos
10-Inovação
Incubadoras Tecnológicas, Polos e Parques Tecnológicos
Design
Tecnologia da Informação
Gestão do Conhecimento
Inteligência Competitiva
TIB- Tecnologia Industrial Básica
Inovação
11-Desenvolvimento Territorial
Ferramentas de Planejamento Territorial
Monitoramento e Avaliação de Impactos de Projetos de
Desenvolvimento Territorial
12-Agronegócios
Gestão da Cadeia Produtiva do Agronegócio de Pequeno
Porte
Gestão do Empreendimento do Agronegócio de Pequeno
Porte
Agro ecologia
13-Associativismo e
Cooperativismo
Cooperativismo de Crédito
14-Desenvolvimento Setorial
Turismo
Cultura
Artesanato
Comércio Varejista
Serviços
Indústria
70
Encadeamento Produtivo
15-Políticas Públicas
Gestão Pública
Desenvolvimento Local/Regional e Políticas Públicas
Processo e Técnica Legislativa
Políticas Públicas de Apoio às MPE
Organização do Estado
Reconhecimento de Boas Práticas de Gestão Pública
Fonte: SEBRAE-Brasília/DF-2012
A capacitação continuada dos Consultores/Instrutores Credenciados SEBRAE, através de
Repasses/Compartilhamento do conhecimento realizado por Consultores/Instrutores
multiplicadores, previamente capacitados pela Sede Nacional do SEBRAE em Brasília-DF, em
sua Universidade Corporativa, é uma das garantias de qualidade permanente de seus
Consultores/Instrutores Credenciados ao sistema, junto aos potenciais e já empresários do porte
de Empreendedores Individuais, Micro e Pequenas Empresas.
3.2.3 – Seleção da amostra de capacitações
De todas as áreas de conhecimento disponibilizadas pelo SEBRAE-PE, foi escolhida a de
Planejamento Empresarial, na subárea de Gestão Empresarial Integrada, recentemente
implantada, no lugar de Gestão de Processos Empresariais, que tem como objetivo atender
empresas de até pequeno porte-EPP, Planejamento Estratégico Na Medida e Gestão de Pessoas
na Medida, que atendem micro empresas- ME. São as áreas de conhecimento mais importantes
no sucesso empresarial, como ficou comprovado nos resultados das pesquisas feitas com as
empresas que participaram de capacitações no SEBRAE, por fornecer uma visão global da
gestão empresarial, em áreas chaves de uma empresa, como o financeiro e o de gestão pessoal.
Em resumo, por serem abrangentes, na gestão empresarial, cobrem todos os departamentos de
uma empresa, atendendo as expectativas de 5 (cinco) atores empresariais: Cliente, Empresário,
Colaborador, Fornecedor e Sociedade. (Fonte: SEBRAE/2012).
No item 7, ao final da dissertação consta o Cronograma de Realização das capacitações nas
áreas escolhidas como estratégicas.
71
3.2.4 Principais informações das capacitações - Compartilhamento do conhecimento
3.2.4.1 O compartilhamento do conhecimento SEBRAE
De acordo com o SEBRAE(2012), o compartilhamento do conhecimento, conhecido
internamente como repasses- Capacitação de consultores/instrutores à metodologia alvo tem
como objetivo oferecer uma visão geral aos influenciadores do negócio, bem como as
possibilidades de interação e intervenção do empresário sobre estes, demonstrando que a gestão
das relações entre os diversos envolvidos- clientes, empresários, colaboradores, fornecedores e
sociedade, é capaz de transformar o conhecimento adquirido em gestão integrada. Isso irá se
traduzir em eficácia empresarial, que está próxima à excelência empresarial.
Dentro da Matriz de Soluções Educacionais do SEBRAE, os cursos e oficinas situam-se na área
de Planejamento Empresarial e têm foco na Gestão Empresarial Integrada. É oferecido para
empresários e gestores de empreendimentos que possuem um negócio, normalmente com até 2
anos de funcionamento, enquanto que Gestão de Pessoas e Planejamento Estratégico Na
Medida, atende aos microempresários.
Não foi alvo do presente trabalho, os microempreendedores individuais- MEI, atendidos pelo
programa SEI-SEBRAE para Empreendedores Individuais, uma vez que são empresários
iniciantes ou ainda em formalização de suas empresas.
3.2.4.2 Estrutura programática das capacitações empresariais
O programa é composto normalmente por quatro ou cinco encontros, com duração de três a
quatro horas cada, como explicitado abaixo:
Gestão Empresarial Integrada: Empresas de Pequeno Porte
Encontro 1: Atores empresariais e suas expectativas
Encontro 2: Características das expectativas do proprietário
Encontro 3: Características das expectativas do colaborador, fornecedor e cliente
Encontro 4 : A sociedade e os fundamentos da eficácia empresarial
Encontro 5: Da eficácia para a excelência empresarial
72
Estes módulos fazem parte de Gestão Empresarial Integrada que será objeto dessa pesquisa.
Após a participação no curso, os participantes devem ser capazes de:
Conhecer os diversos atores e sua dinâmica no âmbito da empresa.
Compreender a empresa como uma organização sistêmica.
Favorecer atitudes em busca da eficácia empresarial com foco na gestão integrada.
Incorporar no cotidiano da empresa princípios da gestão integrada, visando à eficácia
empresarial.
Planejamento Estratégico Na Medida – Microempresas
Encontro 1: Reflexão sobre planejamento: os primeiros passos
Encontro 2: Contornos da empresa e análise de ambiente
Encontro 3: Missão, visão e valores
Encontro 4 : Plano de ação e indicadores
Estes módulos fazem parte de Planejamento Estratégico Na Medida, que também será objeto
dessa pesquisa. Após a participação no curso, os participantes devem ser capazes de:
Conhecer ferramentas de Planejamento Estratégico;
Conscientizar-se de que o planejamento de ações, de forma ordenada e articulada,
contribui para a perenidade da atividade empreendedora;
Aplicar ferramentas de planejamento para melhorar o desempenho de sua
microempresa, com aumento de sua competitividade, de modo sustentável.
Gestão de Pessoas Na Medida- Microempresas
Encontro 1: O sistema de Gestão de Pessoas
Encontro 2: Sistemas de Remuneração e Provisão de Pessoas
Encontro 3: Seleção, Desempenho e Retenção de Talentos
Encontro 4: Análise dos Resultados da Avaliação de Desempenho
Encontro 5: A comunicação Interpessoal e os Conflitos em uma Equipe
Encontro 6: O empresário como um Coach da Equipe
73
Estes módulos fazem parte Gestão de Pessoas Na Medida, que também será objeto dessa
pesquisa. Após a participação no curso, os participantes devem ser capazes de:
Dimensão de natureza cognitiva
• Compreender os conceitos e processos de gestão de pessoas focados na captação,
desenvolvimento e retenção de talentos e a contribuição deles para a melhoria do
gerenciamento e satisfação das pessoas;
• Compreender a posição de proprietário como um agente mobilizador de mudanças
Produtivas por meio do desenvolvimento de sua equipe.
Dimensão de natureza atitudinal
• Conscientizar-se de que o conhecimento e a aplicação de processos estruturados são essenciais
para o exercício da gestão de pessoas e estimulam o crescimento dos talentos e da sua empresa;
• Predispor-se a se relacionar com a equipe de trabalho, favorecendo um ambiente de apoio,
sinergia e cooperação em busca de resultados empresariais positivos.
Dimensão de natureza operacional
• Elaborar diagnósticos e executar simulações de aplicação de ferramentas de gestão de pessoas;
• Elaborar plano de ação, de acordo com a realidade da empresa, que possam potencializar a
força da equipe assim como a sustentabilidade da gestão de pessoas.
Além dos encontros, cada empresa terá uma Consultoria Individual de 2 horas para discussão
sobre a aplicabilidade dos processos de gestão de pessoas diante da realidade de sua empresa.
Esta consultoria será realizada nas dependências do Sebrae ou na empresa do participante,
dependendo do contrato firmado entre o Sebrae e o educador.
3.3 Sujeitos da pesquisa – População e Amostra
Foram selecionados os empresários de diversos segmentos, participantes dos treinamentos em
Gestão de Pessoas e Planejamento Estratégico Na Medida e Gestão Empresarial Integrada, nos
meses de Julho a Agosto/2013, com no mínimo 12 (doze) e no máximo 30 empresas
participantes dos cursos, para participar na pesquisa. A média de participantes por turma são de
15 empreendedores.
74
3.4 Relação de teoria e prática
Como já foi abordado, com base em diversos autores, o compartilhamento do conhecimento
revela-se um dos fatores que envolvem a gestão do conhecimento, e sua prática torna-se
imprescindível uma vez que de nada adianta dispor de conhecimentos importantes se não se
promove a sua partilha. A organização só se beneficia como um todo quando o conhecimento
é difundido, transferido, compartilhado e alavancado, ou seja, quando existem efetivos fluxos
de conhecimento. Fluxos de conhecimento são canais de rede de comunicação que facilitam a
rápida difusão de conhecimentos e experiências.
As empresas buscam suprir a sua carência de conhecimentos em gestão empresarial, através do
SEBRAE, que dispõe de pessoal especializado em diversas áreas para que possa ser suprida
essa carência.
Foi demonstrado teoricamente que o conhecimento explícito pode ser expresso em palavras,
números ou sons, e compartilhado na forma de dados, fórmulas científicas, recursos visuais,
fitas de áudio, especificações de produtos ou manuais. O conhecimento explícito pode ser
rapidamente transmitido aos indivíduos, formal e sistematicamente. E é isso que o SEBRAE
faz desde a sua constituição, no serviço de apoio à Micro- ME e Pequenas Empresas-EPP, e
desde 2008 também os Micro Empreendedores Individuais- MEI.
O que é analisado, é se esse compartilhamento de conhecimento é efetivo e eficiente para
responder às carências de conhecimento dos empresários e se tudo o que aprende é aplicado na
empresa. Tal resposta poderia ser uma das variáveis que explicaria o alto volume de empresas
assistidas por capacitações e consultorias pelo SEBRAE que entram em falência em até dois
anos.
De acordo com Takeuchi e Nonaka(2009), o tipo de conhecimento denominado tácito, não é
facilmente visível e explicável, pelo contrário, é altamente pessoal e difícil de formalizar,
tornando sua comunicação e compartilhamento dificultoso. As instituições e os palpites
subjetivos estão sob a rubrica do conhecimento tácito. O conhecimento tácito está
profundamente enraizado nas ações e na experiência corporal do indivíduo, assim como nos
ideais, valores ou emoções que ele incorpora. Para ser preciso, existem duas dimensões para o
75
conhecimento tácito. A primeira dimensão é a dimensão técnica, que engloba as habilidades
informais e de difícil detecção, muitas vezes captadas no termo “know-how”.
Know-how esse que é encontrado através tanto nos Consultores e Instrutores Credenciados
SEBRAE, bem como nos colaboradores mais especializados na empresa, e que normalmente
são os que são indicados para compartilhar conhecimentos.
Em resumo, observou-se que o conhecimento é criado a partir de uma combinação do
conhecimento tácito e do explícito, havendo quatro modos de conversão do conhecimento: a
socialização, a externalização, a combinação e a internalização, que é promovido não apenas
no ambiente SEBRAE, mas também no ambiente empresarial.
A primeira pesquisa é realizada através de questionários no último dia do curso no CEE - Centro
de Educação Empresarial, ocasião em que é verificado o nível de aprendizagem, o conteúdo
aplicado, o instrutor, a coordenação e principalmente o atendimento da carência de
conhecimento empresarial, quanto a sua compreensão e aplicação.
É nesse modo que o conhecimento tácito, que é pessoal, específico ao contexto e difícil de
formalizar e comunicar aos outros, é convertido em conhecimento transmissível e articulado.
Quando a expressão adequada não pode ser encontrada, as metáforas e analogias tornam-se
ferramentas úteis. As metáforas oferecem uma forma para que os indivíduos, baseados em
outros contextos e com experiências diferentes, compreendam algo intuitivamente através do
uso da imaginação e dos símbolos. As analogias esclarecem como duas ideias ou objetos são
semelhantes ou não semelhantes e, portanto, propiciam um passo intermediário entre a
imaginação pura e o raciocínio lógico.
Nesse aspecto, o SEBRAE reúne na mesma sala de aula, diferentes empresários mas com
objetivos comuns que é aprender e compartilhar suas experiências, identificando soluções
análogas ou não para problemas comuns
Citando Stewart (1998), podemos constatar que as necessidades da organização de hoje são
muito diferentes daquelas de um passado relativamente recente. Por meio de profundas
transformações no modo de trabalhar, nos processos de produção e no perfil do trabalhador,
76
percebe-se que outro recurso, além dos ativos físicos e financeiros, tem se mostrado com forte
poder de agregar valor à organização.
Esse novo recurso diz respeito ao conhecimento e é visto, hoje, como um valioso e poderoso
ativo da organização. Ele é o principal ingrediente do que se produz, faz, compra e vende.
Assim, a geração, o compartilhamento, o armazenamento e a utilização do conhecimento vêm
sendo cada vez mais difundidos e aplicados nas organizações.
Tornar o conhecimento pessoal disponível para os outros é a atividade central da empresa
criadora de conhecimento. Isso se dá continuamente e em todos os níveis da organização.
Nesse aspecto é que entra a importância do SEBRAE, que reúne os melhores profissionais do
mercado em 15(quinze) áreas do conhecimento, através de edital público, para atender
potenciais e novos empresários em suas deficiências em Gestão Empresarial. O SEBRAE, se
tornou ao longo dos anos, um grande parceiro no apoio às micro e pequenas empresas, que são
as grandes geradoras de emprego e renda no país. SEBRAE(2009).
O compartilhamento do conhecimento revela-se um dos fatores que envolvem a gestão do
conhecimento, e sua prática torna-se imprescindível uma vez que de nada adianta dispor de
conhecimentos importantes se não se promove a sua partilha. STEWART (1998)
Em sua obra Sveiby(1998), refere-se à transferência do conhecimento: A fim de proporcionar
o compartilhamento do conhecimento tácito, pode-se usar o compartilhamento do
conhecimento pela tradição, ou seja, pela interatividade.
Finalmente, é por meio dos modos de conversão do conhecimento, que se identificam os modos
de compartilhamento do conhecimento tácito e explícito. Na socialização, como foi visto,
ocorre um processo de troca de experiências, pois o indivíduo compartilha seu conhecimento
tácito diretamente com outro, pela linguagem, observação, imitação e prática. E é assim que é
feito no SEBRAE, no momento que um Consultor mais experiente e qualificado como
multiplicador, faz o compartilhamento do que sabe, para que outros Consultores possam
ministrar cursos em áreas específicas, para o qual esteja habilitado, para um público alvo
composto de potenciais empresários, micro e pequenos empresários.
77
Obtendo-se assim, o compartilhamento do conhecimento por meio da linguagem, observação,
imitação e prática, como nos processos de combinação e internalização o conhecimento em
questão é explícito, torna-se mais fácil o compartilhamento. Isso não quer dizer que após o
compartilhamento do conhecimento no Centro de Educação Empresarial, conduzirá a aplicação
do mesmo na imitação e na prática, dentro da empresa, conforme revelaram as pesquisas.
De maneira oposta, na socialização e na externalização, como o conhecimento em jogo é o
tácito, revela-se o compartilhamento, por diversas vezes, demorado e ineficaz.
Os conhecimentos mais importantes estão justamente nas pessoas-conhecimento tácito, e não
nas organizações-conhecimentos explícitos, ou seja, residem mais nos membros da organização
do que nela própria.
Angeloni apud Grotto(2003), afirmou que a fim de proporcionar o compartilhamento do
conhecimento tácito, pode-se usar também o compartilhamento do conhecimento pela tradição,
ou seja, pela interatividade. Entretanto, são diferentes os dois modos de compartilhamento do
conhecimento: por meio da informação e da tradição. Pela informação, o conhecimento é
compartilhado de forma indireta-palestras, apresentações audiovisuais, manuais, livros, etc.
Pela tradição, o conhecimento é compartilhado de forma direta, ou seja, o receptor participa do
processo de transferência - acontece de indivíduo para indivíduo por meio do aprendizado pela
prática.
Stewart (1998) afirma que o processo de aprendizado organizacional pode ser entendido como
uma continuação do processo individual, por ser uma consequência deste último, uma vez que
se caracteriza pela coletividade e pela captura dos conhecimentos dos membros da organização.
“Assim, aprendizagem organizacional é a capacidade de criar novas ideias multiplicadas pela
capacidade de generalizá-la por toda a empresa”. (STEWART, 1998, p.25).
Finalizando Stewart (1998) afirma ainda que dentro desses preceitos, a aprendizagem
organizacional parece se revitalizar na tentativa de permitir à organização a aquisição, a
geração, o compartilhamento e a transformação do conhecimento, possibilitando uma
perpetuação organizacional por meio da fluidez com que a empresa consegue passar pelos
ciclos de mudanças.
78
Sabe-se que todas as organizações aprendem naturalmente, porém apenas aquelas que
conseguem estabelecer mecanismos sistemáticos de gerenciamento desse aprendizado são as
que realmente atingem a alavancagem do conhecimento.
3.5 Tipos de pesquisa: A pesquisa foi qualitativa e quantitativa de estudo de multicasos.
3.6 Análise de dados: A análise dos dados captados foi feita tanto quantitativa como
qualitativamente, sendo utilizadas as seguintes metodologias: frequências, medias, desvio
padrão e análise de conteúdo.
3.7 Variáveis da pesquisa e forma de captação: Foram identificadas quais foram as mudanças
ou incorporações ocorridas, com as novas tecnologias e produtos. Descrição dos reais
benefícios alcançados pelos treinamentos ofertados numa abordagem prática.
Foram analisadas também, as mudanças ocorridas e se trouxeram efetivamente resultados
financeiros mensais, aos negócios do empreendedor.
Numa outra análise das empresas pesquisadas, foram levantadas as dificuldades encontradas na
implantação de mudanças que se faziam necessárias.
Foram também identificados os obstáculos enfrentados para geração e difusão de
conhecimentos empresariais pelos Consultores SEBRAE; junto aos empresários.
3.8 Instrumentos para captação de dados
Foi feito através de questionários e entrevista – dados primários. Questionários para os
empresários, dividido em duas partes, a primeira para avaliar o grau de absorção do curso, bem
como, possíveis deficiências da organização e do instrutor e o segundo questionário irá avaliar
o impacto do curso nos resultados da empresa.
Foram utilizados nas pesquisas de campo, questionários para os empresários de diversos
segmentos industriais, comerciais e de serviços no Estado de Pernambuco.
79
3.9 Processos de coleta: Foram realizadas, em dois momentos, pesquisas qualitativas e
quantitativas de estudo de multicasos, mediante questionário, com cada um dos executivos das
empresas participantes no Curso de Gestão Empresarial Integrada, Planejamento Estratégico e
Gestão de Pessoas e Equipe Na Medida, oferecidos pelo SEBRAE.
No primeiro momento foi realizado pesquisa de aprendizagem, logo após o término do curso e
no segundo momento 6(seis) meses após a participação no curso, outra pesquisa que
complementou as questões norteadoras respondendo a cada um dos objetivos específicos,
descrevendo o resultado esperado versus o ocorrido, pelo empreendedor, no Quadro 3.2.
Áreas de questionamentos:
Sobre o Programa
Sobre o Instrutor
Sobre a Administração
Informações Gerais
3.10 Respostas aos objetivos específicos
A seguir, o Quadro 3.2, contendo a indicação de cada objetivo específico dessa pesquisa e o
seu respectivo instrumento e processo de coleta de dados.
QUADRO 3.2 - Relação dos objetivos específicos e respostas obtidas da pesquisa
OBJETIVOS ESPECÍFICOS RESPOSTAS
1-Descrever a aplicação e disseminação
dos novos conhecimentos adquiridos, nas
empresas que participaram do
treinamento no SEBRAE, com ênfase em
cada um dos departamentos da empresa.
Verificado através de questionário, em dois
momentos, da disseminação ampla pelas
empresas participantes dos novos
conhecimentos compartilhados pelos
consultores SEBRAE, no Centro de Ensino
Empresarial-CEE em Pernambuco. Foram
então constatados através de pesquisas pós-
treinamento e outra de campo em cada uma das
empresas participantes do estudo, com ênfase
no tipo de participante, nível de escolaridade e
por sexo.
80
2-Descrever as mudanças ou
incorporações ocorridas com as novas
tecnologias e produtos, na empresa após
participar do treinamento e consultoria no
SEBRAE.
Com a pesquisa de resultado da
implementação dos novos conhecimentos,
foram descritas as mudanças ou incorporações
ocorridas com as novas tecnologias e produtos,
nas empresas que participaram do treinamento
e consultoria no SEBRAE.
3.Descrever comparativamente o resultado
esperado versus o ocorrido.
Foram descritas e consolidados os resultados
esperados pelos empresários versus o
efetivamente ocorrido, podendo ser constatado
na pesquisa ter ficado bem aquém das
expectativas dos próprios empresários.
4. Descrever onde houveram mudanças na
gestão dos resultados mensais.
O resultado dessas respostas, foi de
fundamental importância para identificação
das falhas que ocorrem na aplicação dos novos
conhecimentos, que conduzem a número tão
alto de falências ou descontinuidade
empresarial- de quase 50% em até 2 (dois)
anos, das empresas que são assistidas pelo
SEBRAE. A maioria das empresas que tem
problemas de gestão de resultados está na área
financeira-mais de 90%. Pela norma contábil
brasileira, uma empresa só entra em falência,
quando seu passivo não é mais coberto pelo
patrimônio da empresa, o que comprometeria
qualquer obtenção de financiamento ou
refinanciamento de dívidas, não havendo dessa
forma garantias ou avais da empresa que
permitam tal operação. Dessa forma as
respostas a esse objetivo específico foi de
grande importância para uma das causas
prováveis de insucesso empresarial de até 2
(dois) anos.
81
5. Verificar as dificuldades encontradas na
implantação de mudanças.
Foram levantadas através de pesquisa de
campo com questionário, quais foram as
dificuldades encontradas pelo empresário na
implantação de mudanças que se faziam
necessárias, com ou sem a presença de um
Consultor SEBRAE. Esses resultados
trouxeram também respostas que possam ou
não justificar o alto índice de falências ou
descontinuidade empresarial pelas empresas
assistidas pelo SEBRAE.
Fonte: Dados da Pesquisa
Observações Importantes: No início de cada curso alvo da pesquisa, foi explicado aos
empresários participantes, os objetivos e competências do curso, além das mudanças almejadas,
que também foram respondidas em verificação formal.
O segundo questionário foi aplicado mais de 6 (seis) meses após o curso, para verificação da
aplicabilidade e resultados obtidos com o treinamento empresarial, respondendo dessa forma
os objetivos específicos. As capacitações efetuadas tanto para micro como pequenos
empresários, continha módulos de administração financeira de resultados mensais, por ser essa
a maior razão de falências e descontinuidade empresarial, de acordo com dados do SEBRAE
(2012).
82
4- RESULTADOS E DISCUSSÃO
Na sequência, apresentamos os resultados obtidos mediante análise descritiva das respostas
obtidas da amostra trabalhada. Dos executivos que participaram dos treinamentos estudados,
foi possível fazer um follow-up posterior de 53 empresas de três setores representativos da
economia do Estado de Pernambuco, como Indústria, Comércio e Serviços.
4.1 – Descrição da amostra – Executivos e Empresas participantes da pesquisa
A seguir, nos Quadros 4.1 e 4.2, encontra-se detalhada a distribuição do número de empresas
que tiveram executivos participantes nos cursos de atualização conforme: setor de atuação,
nível educacional dos executivos, gênero dos participantes, tempo de empreendedor e
vinculação com o SEBRAE.
QUADRO 4.1: Distribuição da amostra conforme setor e número de empresas
participantes.
SEGMENTO Nº EMPRESAS PARTICIPAÇÃO %
Indústria 08 15,10
Comércio 15 28,30
Serviços 30 56,60
TOTAL 53 100,00
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
No Quadro 4.1, o número de empresas pesquisadas foi de 53 (cinquenta e três).
Como pode ser observado o segmento das empresas de serviços tem a maior participação
na pesquisa, representando 56,6%, pela presença de restaurantes, lanchonetes e empresas
de consultoria.
O segundo maior segmento é o de comércio com 28,3 % representado por lojas de roupas,
representações comerciais, cosméticos, calçados e cortes especiais de carne.
83
QUADRO 4.2 - Distribuição dos respondentes conforme nível educacional e setor
participante
ESCOLARIDADE Por setor PARTICIPAN
TES
%
Indústria Comércio Serviços
Superior 4 8 20 32 60,40
Médio 4 7 10 21 39,6
TOTAL 8 15 30 53 100,00
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
No Quadro 4.2, na distribuição das empresas conforme nível educacional dos respondentes
podemos observar que mais de 60% dos pesquisados tem nível superior e quase 40 % são de
nível médio.
São números pouco superiores ao Quadro 4.3 de uma pesquisa feita no Balcão de Atendimento
Empresarial com uma amostra de 88 (oitenta e oito) empresários e potenciais empresários que
buscaram orientação empresarial, com desvio padrão de +/- 2%.
O setor de serviços é o que concentra o maior número de empresários com nível superior. Em
segundo lugar vem o setor de comércio.
4.2 Pesquisa complementar no Balcão de Atendimento Empresarial
De acordo com o balcão SEBRAE, o número de empreendedores com nível superior busca cada
vez mais orientação empresarial para abrir um negócio, significando que um número maior de
recém graduados buscam como opção de primeiro emprego o empreendedorismo. Isso pode ser
observado com base em pesquisa no Balcão de Atendimento Empresarial, no período de 01 à
31/04/2014, em que foram atendidos 88 micro e pequenos empresários:
84
QUADRO 4.3: Distribuição dos entrevistados conforme gênero e nível educacional.
Homens Mulheres
TOTAIS 53,4 % 46,6 %
Superior Médio Superior Médio Superior Médio
28,4 % 25,0 % 29,5 % 17,1 % 100,0 % 58,0 % 42,0 %
25 22 26 15 88 51 37
47 41 88 88
Fonte: Dados da Pesquisa- Balcão de Atendimento Empresarial SEBRAE(2014)
No Quadro 4.3, a pesquisa no Balcão de Atendimento Empresarial SEBRAE, revelou que 58
% dos empresários e futuros empresários que buscaram orientação no período têm nível
superior, em confrontação com os 60% registrados na pesquisa de campo, o que comprova que
cada vez mais aumenta a participação de empresários de nível superior, se comparados ao ano
de 2003. Fonte SEBRAE (2012)
A pesquisa no Balcão de Atendimento SEBRAE, demonstrou uma distribuição entre homens e
mulheres mais equilibrada, sendo a de campo 62 % de homens contra 53,4 % do Balcão para
homens, e 38 % de mulheres na de campo, contra 46,6 % do Balcão.
QUADRO 4.4: Participação de gênero por setor e por formação
SETORES
TOTAL
%
HOMEM
62 %
%
MULHER
38 %
%
SUPERIOR
60 %
ENSINO
MÉDIO
40 %
COMÉRCIO 15 28 9 60 6 40 8 7
INDÚSTRIA 8 15 8 100 0 0 4 4
SERVIÇOS 30 57 16 53 14 47 20 10
TOTAL 53 100 33 62 20 38 32 21
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
No Quadro 4.4, do total de empresários pesquisados 62% são de sexo masculino e 38% são de
sexo feminino.
85
Os resultados mostraram que 60% dos empresários são de nível superior e o setor de Serviços
concentra 37,7% dos empresários de nível superior, principalmente com as empresas de
consultoria, o que explicaria o alto índice de aproveitamento dos cursos no SEBRAE.
O setor de serviços ainda concentra um percentual pouco maior de empresários de sexo
masculino, 30% contra 26% do sexo feminino.
Do total de empresários 57 % atuam no setor de serviços, sendo que 53 % são homens e 47%
são mulheres.
No segmento industrial não foi registrado a presença de mulheres empresárias.
No segmento de comércio também tem maior presença de homens com 60% de participação
contra 40% de mulheres.
No Quadro 4.5 é feita uma distribuição de homens e mulheres por setor versus formação.
QUADRO 4.5: Distribuição de homens e mulheres por setor versus formação
SETORES
TOTAL
SUPERIOR ENSINO MÉDIO
HOM MUL TOTAL HOM MUL TOTAL
COMÉRCIO 15 5 3 8 4 3 7
INDÚSTRIA 8 4 0 4 4 0 4
SERVIÇOS 30 12 8 20 4 6 10
TOTAL 53 21 11 32 12 9 21
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
No Quadro 4.5 podemos observar que mulheres tanto de nível superior como de nível médio
não estão presentes no setor industrial, o que pode significar analisando a amostra, que é um
setor ainda dominado pelos homens.
Observamos também, que no de nível médio, as mulheres tem maior representação no setor
de serviços e de nível superior dominam os homens no mesmo setor.
86
No Quadro 4.6, é feito uma análise no resumo por gênero.
QUADRO 4.6: Resumo por gênero
Gênero Homens Mulheres Total
Nível
Educacional Superior Médio Total Superior Médio Total
Superior Médio
Total H M H M
Percentagem 63,6 36,4 62,2 55,0 45,0 37,8 21 11 12 9 53
Nº Respostas 21 12 33 11 9 20 39,6 20,8 22,6 17,0 100,0
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
No Quadro 4.6, os empresários do sexo masculino, tem maior percentual de participação no
nível superior com 63,6 % contra participação do sexo feminino de 33,3 %, mas a participação
do sexo feminino no mercado de trabalho ou como empresárias, vem crescendo nos últimos
anos conforme dados da Fundação Carlos Chagas.
De acordo com a Fundação Carlos Chagas, a partir da década de 70 até os dias de hoje, a
participação das mulheres no mercado de trabalho tem apresentado uma espantosa progressão.
Se em 1970 apenas 18% das mulheres brasileiras trabalhavam, chega-se a 2007 com mais da
metade delas (52,4%) em atividade, a maioria como empregadas em empresas públicas e
privadas.
Os empresários do sexo masculino de nível médio representam 57,1% do total de empresários
de nível médio, contra 42,8 do sexo feminino, numa distribuição mais equilibrada.
87
QUADRO 4.7: Tempo de empreendedor versus tempo de assistência do SEBRAE
SETOR
Tempo de Empreendedor
Tempo de uso do SEBRAE
< de 2
anos
% > de 2
anos
% < de 2
anos
% > de 2
anos
%
Indústria 1 12,5 7 87,5 5 62,5 3 37,5
Comércio 5 33,3 10 66,7 9 60,0 6 40,0
Serviços 5 16,7 25 83,3 24 80,0 6 20,0
Total 11 20,7 42 79,2 38 71,7 15 28,3
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
No Quadro 4.7, podemos observar que a maioria dos empreendedores tem mais de 2(dois)
anos de empreendedor/empresário, 79,2%, e 71,7% tem menos de 2(dois) anos de uso dos
serviços do SEBRAE, o que significa que a maioria dos empreendedores, não devem seu
sucesso ao SEBRAE, uma vez que o percentual de 71,7 tem menos de dois anos de assistência
SEBRAE. Mas não tem como saber fora dessa amostra o percentual de empresários que
descontinuaram o negócio com menos de dois anos, com ou sem assistência do SEBRAE.
Ainda dessa amostra temos que 19% dos novos empreendedores recebem assistência do
SEBRAE, desde o início de suas empresas e têm menos de dois anos de empreendimento.
4.3 Avaliação da Capacitação Empresarial passada aos participantes e dos respectivos
instrutores.
A avaliação do conteúdo dos programas assistidos pelos entrevistados e dos seus respectivos
instrutores pode ser vista no Quadro 4.8 a seguir. Nele pode ser visto um alto índice de
aprovação pontuados pelos entrevistados tanto dos cursos, como dos seus instrutores. Isto,
com certeza, segue a tradição do SEBRAE, na qualidade dos treinamentos e serviços de
consultoria às micro e pequenas empresas.
88
QUADRO 4.8: Avaliação do conteúdo do programa assistido e dos instrutores
responsáveis.
1 - SOBRE O PROGRAMA SIM %
NÃO
%
S M TOT
a) A) O tempo disponível foi compatível com o
objetivo e o conteúdo do programa? 50 94,33 1 2 3 5,67
b) B) Adquiriu conhecimentos novos durante o
evento? 53 100,00 0 0 0 0,00
c) C) As dinâmicas/exercícios foram adequados
ao conteúdo do curso? 49 92,45 0 4 4 7,55
d) D) Considera que as expectativas/e os
objetivos propostos foram alcançados? 53 100,00 0 0 0 0,00
e) E) O conteúdo apresentado é aplicável ao seu
negócio ou ao que pretende montar? 53 100,00 0 0 0 0,00
f) F) Os assuntos abordados foram
esclarecedores? 48 90,56 0 5 5 9,44
2 - SOBRE O INSTRUTOR SIM %
NÃO
%
S
M
TOT
A) O instrutor possui domínio do conteúdo? 53 100,00 0 0 0 0,00
a) B) O instrutor possui habilidade e clareza na
transmissão dos conceitos? 53 100,00 0 0 0 0,00
b) C) Motivou e permitiu a participação e o
esclarecimento de dúvidas? 53 100,00 0 0 0 0,00
c) D) Cumpriu os horários previstos?
53 100,00 0 0 0 0,00
Fonte: Dados da Pesquisa no SEBRAE S- Formação Superior M- Ensino Médio
89
Os resultados do treinamento no CEE - Centro de Educação Empresarial do SEBRAE, onde
o compartilhamento do conhecimento é exteriorizado, demonstram o sucesso da metodologia
quanto à capacitação teórica, não deixando dúvidas acerca da qualidade do treinamento, sua
infraestrutura e o conhecimento teórico dos instrutores.
Ainda no Quadro 4.8, dos poucos que responderam não, aos quesitos: tempo disponível,
adequabilidade das dinâmicas ao conteúdo/exercícios e quanto aos assuntos abordados terem
sido esclarecedores, apesar de inferior a 9,5% não conduz a ideia de que as turmas devam ser
divididas por formação.
Tais resultados podem ser justificados pela timidez dos empresários de nível médio, em
admitir que não conseguem acompanhar as aulas em algum momento do curso. Caberia nesse
caso o instrutor ter a percepção de identificar essas pequenas dificuldades, para obtenção de
100% de aproveitamento, tanto na adequação das dinâmicas/exercícios ao conteúdo do curso
como também nos esclarecimento dos assuntos abordados.
4.4 Aplicação e disseminação dos novos conhecimentos adquiridos pela empresa,
através dos Consultores SEBRAE.
No próximo grupo de quadros, verificamos se os conhecimentos compartilhados nos
treinamentos prestados pelos consultores do SEBRAE, estão sendo de fato implementados
nas empresas dos participantes. O conhecimento só vai gerar resultados se forem
implementados na volta do executivo/empresário às suas funções de gestão.
No Quadro 4.9, a seguir, podemos observar o número de empresas que implementaram algum
conhecimento em processo adquirido nos treinamento do SEBRAE, conforme área de gestão
da empresa. Para cada departamento pesquisado, foram apontadas número de empresas que
aplicaram algum tipo de conhecimento recém adquirido no SEBRAE, em cada um dos
departamentos, independentemente da quantidade de inovações implantadas com o novo
conhecimento.
90
QUADRO 4.9: Número de empresas que implementaram conhecimentos em processo
adquirido nos treinamento do SEBRAE, conforme área de gestão da empresa
Departamento
onde foi Aplicado
Número de empresas
em que foi aplicado
Número de empresas
em que não foi
aplicado
% Sem aplicação
Ind
Com
Serv
Total
Ind
Com
Serv
Total
Ind
Com
Serv
Total
100
Produção/Fabricação 2 6 6 14 6 9 24 39 11 17 45 53
Comercial/Marketing 2 5 10 17 6 10 20 36 11 19 38 53
Administrativo 3 4 6 13 5 11 24 40 9 21 45 53
Recursos Humanos 4 6 12 22 4 9 18 31 8 17 34 53
Finanças 6 6 12 24 2 9 18 29 4 17 34 53
Clientes/Mercado 3 4 8 15 5 11 22 38 9 21 41 53
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
No Quadro 4.9, os departamentos de Finanças e Recursos Humanos são aqueles onde foram
mais aplicados os conhecimentos adquiridos. Tal resultado significa e ratifica que os maiores
esforços e dedicação estão direcionados a esses setores.
Os setor de serviços foi onde houve as maiores aplicações de novos conhecimentos, de todos
os departamentos.
Em termos percentuais o setor industrial foi onde se mais aplicou os novos conhecimentos,
registrando 50% em Recursos Humanos e 75% em Finanças, de tudo o que foi aprendido no
CEE - Centro de Educação Empresarial, do SEBRAE/PE.
Os departamentos de Produção/Fabricação e Administrativo foram os departamentos em que
menos foram aplicados os novos conhecimentos.
Quanto a não aplicação, os departamentos que menos aplicaram os novos conhecimentos foram
os de produção, administrativo e clientes/mercado, com mais de 40%.
Os departamentos com menos conhecimentos aplicados estão no setor de serviço.
91
No Quadro 4.10, vamos observar as mudanças ou incorporações ocorridas com as novas
tecnologias e produtos, na empresa após participar do treinamento e consultoria no SEBRAE,
considerando-se o número de inovações que foram implantadas com o novo conhecimento e
também o número de inovações implantadas em que ocorreram mudanças efetivas.
QUADRO 4.10: Mudanças ou incorporações ocorridas com as novas tecnologias e
produtos, na empresa após participar do treinamento e consultoria no SEBRAE.
Departamento
onde foram
aplicados
os conhecimentos
Conhecimento
Disseminado
Nº de inovações que
foram implantadas
Mudanças
Ocorridas
Nº de inovações em
que ocorreram
mudanças
% onde a mudança
ocorreu X inovações
Ind
Com
Serv
Total
Ind
Com
Serv
Total
Ind
Com
Serv
Total
Produção/Fabricação 4 2 5 11 2 1 4 7 50 50 80 64
Comercial/Marketing 12 5 12 29 2 5 8 15 17 100 67 52
Administrativo 4 5 9 18 4 5 6 15 100 100 67 83
Recursos Humanos 5 5 15 25 4 3 10 17 80 60 67 68
Finanças 6 6 15 27 4 6 11 21 67 100 73 78
Clientes/Mercado 4 4 11 19 4 4 8 16 100 100 73 84
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
No Quadro 4.10 podemos então observar o seguinte:
Que as maiores inovações ocorreram nos departamentos Comercial/Marketing, Recursos
Humanos e Finanças, sendo que o setor de Serviços, registra nesses departamentos os maiores
números de inovações implantadas.
O departamento Comercial/Marketing registrou o maior número de inovações, seguidos de
perto pelo departamento de Finanças.
O departamento Comercial/Marketing também registrou o mesmo número de inovações nos
setores Industrial e de Serviços.
O departamento de Finanças, registra o segundo maior número de inovações, bem como, o
segundo maior percentual onde ocorreram mudanças com as inovações.
92
O departamento Administrativo, apesar de poucas inovações, houve o segundo maior índice
de mudanças ocorridas em relação as inovações implantadas.
O departamento Comercial/Marketing que houve mais inovações implantadas, houve o menor
índice de mudanças ocorridas com as inovações.
O departamento de Clientes/Mercado registrou o maior índice de mudanças ocorridas com as
inovações, seguido de perto pelo departamento Administrativo.
O departamento de Finanças apesar de registrar o segundo maior número de inovações, obteve
o terceiro maior índice de mudanças ocorridas com as inovações implantadas. Como a maior
razão pelos problemas nas empresas, são de ordem financeira de acordo com o
SEBRAE(2012), podemos deduzir o seguinte:
1- Os empresários/executivos não entenderam a capacitação na parte financeira em sua
totalidade, e afirmaram na pesquisa pós-capacitação haverem compreendido tudo.
2- Os empresários/executivos entenderam a capacitação na parte financeira em sua
totalidade, e não souberam aplicar na prática a teoria aprendida em sala de aula, sem ajuda
de um consultor.
3- Os empresários/executivos entenderam a capacitação na parte financeira em sua
totalidade, e não tiveram tempo de implantar as mudanças em sua totalidade, das
inovações que foram implantadas.
No Quadro 4.11 foi feita a consolidação dos Quadros 4.9 e 4.10 anteriores, em que foi feita a
análise com base no percentual onde houve mudança versus inovações por
departamento/segmento e na segunda parte do quadro, é analisado o percentual onde houve
mudança versus o número de empresas por setor e por departamento.
QUADRO 4.11: Consolidação dos QUADROS 4.9 e 4.10
Departamentos onde foram
aplicados os
conhecimentos
% onde houve mudança x
inovações % onde houve mudança x nº
empresas por setor
Ind Com Serv Total
Ind
8
Com
15
Serv
30
Total
53
Clientes/Mercado 100 100 73 84
50 27 27 30
Administrativo 100 100 67 83 50 33 20 28
Recursos Humanos 80 60 67 68 50 20 33 32
Finanças 67 100 73 78 50 40 37 40
Produção/Fabricação 50 50 80 64 25 7 13 13
Comercial/Marketing 17 100 67 52 25 33 27 28
93
Podemos então observar no Quadro 4.11 então, que os maiores percentuais de mudanças onde
houve inovações foi nos departamentos Clientes/Mercado, Administrativo e Finanças, com
84%, 83% e 78% respectivamente.
Os maiores índices de mudanças ocorridas estão no setor Comercial, obtendo 100% de
aplicação nos departamentos Comercial/Marketing, Administrativo, Finanças e
Clientes/Mercado, seguido do setor Industrial com 100% nos departamentos Clientes/Mercado
e Administrativo.
Por quantidade de empresas no setor onde houve mudanças, o setor Industrial apresenta índices
de 50% de mudanças das inovações implantadas, em vários departamentos.
Os departamentos onde houve mais mudanças em relação as inovações implantadas, foram
Clientes/Mercado, Administrativo, Recursos Humanos e Finanças.
No Quadro 4.12 a seguir, podemos analisar a percentagem das empresas que implementaram
conhecimentos que provocaram mudanças nas suas instituições, em relação ao total de
empresas participantes da pesquisa.
QUADRO 4.12: Percentagem das empresas que implementaram conhecimentos que
provocaram mudanças nas suas instituições.
Departamento
onde foi Aplicado
“Sim” e” em parte”
% onde a mudança
ocorreu entre o total das
empresas do setor
Número de
Mudanças Ocorridas
Ind
Com
Serv
Total
Ind
Com
Serv
Total
%
8 15 30 53
Produção/Fabricação 2 1 4 7 25 7 13 13
Comercial/Marketing 2 5 8 15 25 33 27 28
Administrativo 4 5 6 15 50 33 30 34
Recursos Humanos 4 3 10 17 62 33 50 47
Finanças 4 6 11 21 75 40 50 51
Clientes/Mercado 4 4 11 19 50 27 37 36
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
94
Podemos observar então no Quadro 4.12, que no setor Industrial houve 75% de mudanças
registradas no departamento Financeiro, seguido de 62% no departamento de Recursos
Humanos. O setor de Serviços registrou 50% de mudanças em Recursos Humanos e Finanças.
O setor Industrial registrou o maior percentual de mudanças ocorridas, pelo departamento
financeiro apesar de ser o menor setor na quantidade de empresas pesquisadas-8(oito)
indústrias.
Os maiores percentuais de mudanças foram registrados no departamento de Recursos Humanos
e Finanças, com 47 e 51 % respectivamente.
Em relação ao total de empresas as maiores mudanças registradas também ficou nos
departamentos de Recursos Humanos e Finanças.
No Quadro 4.13 a seguir, é feita a comparação entre número de mudanças esperadas que foram
listadas na pesquisa e as efetivamente realizadas conforme setor e área específica de gestão.
QUADRO 4.13: Comparação entre número de mudanças esperadas e as efetivamente
realizadas conforme setor e área específica de gestão
Departamento onde foi
Aplicado
Número de
Mudanças Esperadas
Número de Mudanças
Ocorridas
Relação Mudanças
Ocorridas vs Esperadas
Ind
Com
Serv
Total
Ind
Com
Serv
Total
Ind
%
Com
%
Serv
%
Total
%
Produção/Fabricação 8 6 11 25 5 3 6 14 62 50 55 56
Comercial/Marketing 15 18 27 60 7 7 13 27 47 39 48 45
Administrativo 8 7 14 29 4 4 6 14 50 57 43 48
Recursos Humanos 4 14 34 52 0 6 4 10 0 43 12 19
Finanças 13 14 35 62 8 4 19 31 62 29 54 50
Clientes/Mercado 4 7 16 27 2 0 7 9 50 0 44 33
TOTAIS 52 66 137 255 26 24 55 105 50 36 40 41
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
Podemos observar então, no Quadro 4.13, que o setor de serviços tem o maior número de
mudanças esperadas, pelo fato desse setor pesquisado conter 30 empresas pesquisadas, mas
apenas 40% das mudanças esperadas aconteceram, provavelmente por falta de
acompanhamento de um consultor SEBRAE, como revelado no Quadro 4.15 adiante.
O setor Industrial tem o menor número de mudanças esperadas, mas contém o maior percentual
de mudanças ocorridas em relação as mudanças esperadas.
95
No geral de todas as empresas pesquisadas, apenas 41% das mudanças esperadas aconteceram,
isto é, das 255 mudanças esperadas apenas 105 aconteceram, nas 53 empresas pesquisadas.
O departamento com o maior número de mudanças esperadas foi o de Finanças com 62
mudanças listadas, acompanhado do departamento Comercial/Marketing com 60 mudanças
listadas.
Das mudanças ocorridas o departamento de Finanças registrou 31 das 62 esperadas, enquanto
o departamento Comercial/Marketing registrou 27 das 60 esperadas.
Do total de empresas, os departamentos com maior percentual de mudanças ocorridas em
relação as esperadas, ficou com os departamentos de Produção/Fabricação com 56% e o
departamento de Finanças com 50%.
No Quadro 4.14 podemos analisar a percentagem das empresas participantes na pesquisa onde
mudanças foram registradas e listadas conforme setor e área específica de gestão de cada
empresa.
QUADRO 4.14- Percentagens das empresas participantes na pesquisa onde mudanças
foram registradas conforme setor e área específica de gestão
Mudanças ocorridas por setor que
trouxeram resultados financeiros
Número de empresas que
tiveram
Mudanças Realizadas
% das Empresas que
tiveram mudanças
realizadas
Ind
8
Com
15
Serv
30
Total
Ind
8
Com
15
Serv
30
Total
53
Implantado Fluxo de Caixa 5 8 14 27 62 53 47 51
Não Implantado Fluxo de Caixa 1 5 7 13 13 33 23 25
Implantado DRE 3 5 11 19 37 33 37 36
Não implantado DRE 4 7 12 23 50 47 40 43
Fluxo de Caixa equilibrado/positivo 1 2 2 5 12 13 7 9
Fluxo de Caixa não equilibrado 4 9 19 32 50 60 63 60
Controles já existiam e sem alteração 3 3 11 17 37 20 37 32
Sem qualquer tipo de controle
gerencial
0 2 5 7 0 13 17 13
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
Podemos observar então no Quadro 4.14, que o setor de serviços por ser maior em quantidade
de empresas, teve listada as maiores mudanças registradas em termos de controle de resultados
financeiros mensais.
96
O setor da Indústria apresentou o maior percentual de implantação de controle do Fluxo de
Caixa com 62%, apesar de serem apenas 8(oito) indústrias pesquisadas numa amostra de 53
empresas, seguido do Comércio com 53% de Fluxo de Caixa Implantado.
O setor de Serviços apresentou o maior percentual de empresas com Controle de Fluxo de Caixa
sem equilíbrio, 63% do setor, seguido do setor Comercial com 60% das empresas.
De acordo com o SEBRAE(2012), Fluxo de Caixa é o instrumento gerencial que:
1- Controla e informa todas as movimentações financeiras (entradas e saídas de valores
monetários) de um dado período que pode ser diário, semanal, mensal, etc.
2- Demonstra a disponibilidade financeira regular (dinheiro em caixa) para cumprir as
obrigações contratadas e remunerar seus proprietários.
3- Permite planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros da
empresa. É uma ótima ferramenta para auxiliar nas tomadas de decisões.
De acordo ainda com o SEBRAE (2012), um controle efetivo do fluxo de caixa, permite ao
empresário/executivo:
Prever possíveis investimentos, com as sobras.
Buscar recursos quando existir déficit.
Diminuir seus empréstimos bancários.
Baixar despesas de juros.
Aumentar lucros.
Em resumo o Fluxo de Caixa nada mais é do que “todos os pagamentos (direitos) efetuados e
recebimentos esperados em um determinado período de tempo” e sem ele uma empresa não
tem como se manter no mercado, por muito tempo.
O percentual de empresas sem qualquer controle do fluxo de caixa é muito próximo do
percentual de quase 50% de empresas que entram em falência e/ou descontinuam suas
atividades- Fonte SEBRAE, 2012.
Sem uma DRE-Demonstrativo de Resultados do Exercício implantada, o setor de Indústria
apresentou o maior percentual, com 50% das empresas, seguido do setor de Comércio com 47%
das empresas. A DRE fornece informações mensais do resultado operacional, lucro ou prejuízo
97
operacional. Sem a DRE fica impossível saber o lucro operacional e consequentemente quanto
se pode retirar do caixa, como renda ou reaplicação na própria empresa.
A falta de controle das finanças de uma empresa por si só responde por quase 50% das falências
e descontinuidade de uma empresa até dois anos, mesmo assistida pelo SEBRAE, com cursos
e treinamentos, agravado por uma falta de acompanhamento de um consultor nas práticas do
conhecimento recém compartilhado.
4.5 Dificuldades encontradas na implantação de mudanças
No Quadro 4.15 a seguir, é apresentado o resultado das dificuldades encontradas para
implementação de mudanças após realização dos cursos de capacitação e compartilhamento de
conhecimentos.
Informações dessa natureza devem ajudar a SEBRAE a ajustar os seus cursos para incluir
atividades julgadas pertinentes para evitar ou pelo menos amenizar as dificuldades encontradas.
98
100
QUADRO 4.15: Relação das dificuldades encontradas para implementação de
mudanças oriundas dos conhecimentos recebidos conforme setor da empresa
participante.
Dificuldades encontradas para implantação dos
conhecimentos recebidos no treinamento
Nº participantes % das empresas
Ind Com Serv Total 8 15 30 53
Não houve visita de um consultor na empresa, para auxiliar nas mudanças 8 10 27 45 100 67 90 85
Não houve tempo suficiente 6 10 25 41 75 6,7 83 77
Precisava de mais tempo de treinamento 4 4 10 18 50 27 33 34
Faltaram recursos necessários 3 9 16 28 38 60 53 53
Não consegui motivar os funcionários para as mudanças requeridas 2 2 3 7 25 13 10 13
Não pôde estar presente no processo das mudanças 2 1 4 7 25 6,7 13 13
Não soube como orientar as chefias para as mudanças requeridas 2 1 4 7 25 6,7 13 13
Resistência às mudanças por parte dos funcionários 1 1 2 4 13 6,7 6,7 7,5
Não compreendeu como fazer, por não conseguir entender o treinamento/curso 0 2 4 6 0 13 13 11
Não participou diretamente do treinamento. Representante participou 0 1 1 2 0 6,7 3,3 3,8
Não autorizou o representante a implantar as mudanças necessárias 0 1 6 7 0 6,7 20 13
Fonte: Dados da Pesquisa de Campo
99
101
Podemos observar então no Quadro 4.15, que 77 % dos empresários alegaram falta de tempo
para implantação das mudanças necessárias, sendo os maiores percentuais registrados no setor
da Indústria e de Serviços.
Falta de recursos necessários, foi a explicação dos maiores percentuais registrados nos setores
de Comércio e de Serviços, com 60 e 53% das empresas respectivamente.
O maior percentual registrado foi de 85% das empresas que alegaram a falta de um consultor
SEBRAE, para auxiliá-los nas mudanças necessárias na empresa, o que na prática contrasta
com quase 100% de aproveitamento registrado nos cursos, sendo 100% das ocorrências dessa
resposta nas indústrias e 90% nas empresas de serviços.
O SEBRAE deve atentar para esse item em particular, mesmo que nas capacitações teóricas no
CEE- Centro de Ensino Empresarial, não conste essa obrigatoriedade ou compromisso.
Observa-se também, que a maioria dos empresários de nível superior aprendeu na teoria, as
boas práticas de gestão, mas que sozinhos não conseguem fazer na prática o que aprenderam
tão bem na teoria
Quanto ao pouco tempo de treinamento, que foi alegado por 50% do setor de Indústrias
participantes e 33% das empresas do setor de Serviços, fica difícil sem uma análise mais
aprofundada das consequências dessa alegação, uma vez que a maior parte dos empresários
alegam falta de tempo, para participar dos cursos e palestras no SEBRAE, exatamente pela
longa duração dos cursos que chegam até 6(seis) dias das semana.
O SEBRAE ao contrário tenta reduzir a carga horária dos cursos, para que mais empresários
possam participar de todos.
O que poderia ser feito, seria a redução da carga horária no SEBRAE, com o complemento de
horas na própria empresa, com enfoque na parte prática.
100
Em resumo, a falta de recursos, administração financeira deficiente ou inexistente, associada
com a falta de tempo e a falta de um consultor na aplicação prática dos ensinamentos adquiridos
podem explicar a falta de aplicação dos novos conhecimentos, o que reforça a razão de muitos
problemas que as empresas enfrentam nos dois primeiros anos de existência, em que são muitas
as dúvidas, incertezas e falta de conhecimento, que geram ansiedade e vacilo nas tomadas de
decisões, em meio a muitos conflitos que na maioria das vezes são compartilhados com os
colaboradores, multiplicando-se os mesmos sentimentos do empresário, o que gera
desmotivação e insegurança no emprego e o futuro profissional de cada um no empreendimento.
Somando tudo isso e consequentemente falta de controle empresarial, poderá gerar prejuízos
acumulativos e que venham a comprometer o patrimônio da empresa, tornando-a em muitos
casos, insolvente, isto é, o patrimônio da empresa não cobre o passivo. SEBRAE(2012).
101
5. CONCLUSÕES
As expectativas e resultados práticos alcançados pelas empresas que participaram das práticas
organizacionais - cursos e consultorias relacionadas à Planejamento Empresarial -
compartilhados pelos consultores SEBRAE mostrou que os departamentos
Comercial/Marketing e Finanças lideram na aplicação dos novos conhecimentos, seguido logo
depois por Recursos Humanos.
Quanto às mudanças e resultados alcançados, ocorridos na aplicação dos novos conhecimentos,
está registrado primeiramente nos departamentos de Finanças e Recursos Humanos, com
percentuais de 66% de aplicação em ambos os departamentos no setor de Serviços.
Os maiores índices de mudanças ocorridas em relação às aplicações estão no setor de Comércio,
obtendo 100% de aplicação nos departamentos Comercial/Marketing, Administrativo, Finanças
e Clientes/Mercado, também de uma forma mais homogênea. O setor Industrial registrou
também 100% de mudanças em relação às aplicações, nos departamentos Administrativo e
Clientes/Mercado.
Quanto aos obstáculos encontrados para a adequada implementação dos ensinamentos passados
no Curso, 77 % alegaram falta de tempo para implantação das mudanças necessárias, tendo os
maiores percentuais registrados no setor da Indústria e de Serviços.
A falta de recursos necessários, foi a explicação dos maiores percentuais registrados nos setores
de Comércio com 60% e de Serviços com 53% das empresas.
O maior percentual composto de 85% das empresas alegou falta de um consultor SEBRAE,
para auxiliá-los nas mudanças necessárias na empresa, o que na prática contrasta com quase
100% de aproveitamento registrado nos cursos, sendo 100% das ocorrências dessas respostas
nas indústrias e 90% nas empresas de serviços.
Observou-se também, que a maioria dos empresários de nível superior, 60,4%- Quadro 4.5, tem
mais facilidade de aprender na teoria, as boas práticas de gestão, mas que sozinhos não
conseguem fazer na prática o que aprenderam tão bem na teoria, Quadro 4.7, com índices
médios de quase 100% de aproveitamento, muito maior em relação ao que foi realmente
aplicado, isto é, o que se aprendeu foi muito pouco aplicado na prática. Quadro 4.15.
102
A pesquisa mostrou também que os empresários de hoje, mesmo sendo bem preparados em
termos educacionais, com 60,4% do total das empresas assistidas com curso superior completo
ou incompleto, ainda procuram o SEBRAE para cursos em áreas específicas de gestão.
Aparentemente, os cursos universitários estão deficientes em termos de práticas gerenciais,
onde o SEBRAE encontrou uma lacuna a ser preenchida a fim de melhorar o desempenho das
micro e pequenas empresas, e ainda proporcionar uma educação continuada em gestão
empresarial, para todos os níveis de formação de empresários e estudantes em cursos superiores
ou técnicos voltados para gestão empresarial
Em termos de experiência profissional anterior em empresa privada, o número de executivos
das empresas participantes dos cursos do SEBRAE também chegam atualmente a quase 60%,
significando que cada vez mais empresários novos procuram uma gama de conhecimentos
maiores que no passado. Somente a partir do ano de 1960, passou a existir um órgão de apoio,
inicialmente as pequenas e médias empresas, e mais tarde, em 1984, com o Estatuto da
Microempresa, Lei nº 7.256 as Micro Empresas- ME e com a Lei 8.864 de 1994 as Empresas
de Pequeno Porte-EPP.
O número de empresas pesquisadas foi de 53 (cinquenta e três), com 8 (oito) oriundas do setor
de indústria, 15(quinze) do setor de comércio e 30(trinta) empresas do setor de serviços.
No segmento industrial pesquisado não foi registrado a presença de mulheres empresárias, o
que pode ser explicado pelo domínio masculino na indústria da construção civil, naval,
Offshore, metalomecânico e eletrônico, principalmente nas empresas MPES- Micro e Pequenas
Empresas, que não sofrem tanto a ação dos sindicatos e associações de classe.
No setor da indústria de cerâmicas, de pequeno e médio porte, por exemplo, em diagnóstico
estratégico realizado pelo autor para o SEBRAE, de 30 das 57 empresas cadastradas pelo
SINDICER- Sindicato das Indústrias Cerâmicas-2013, não há mulheres no chão de fábrica, mas
apenas no departamento administrativo-financeiro. No segmento de comércio também foi
identificado a maior presença de homens com 60% de participação contra 40% de mulheres, o
que pode significar que o setor de comércio para as mulheres empresárias ser mais restrito, pelo
domínio ainda dos homens.
103
A maioria dos empreendedores tem mais de 2 (dois) anos de empreendedor/empresário, e o
mesmo número tem menos de 2 (dois) anos de uso dos serviços do SEBRAE, o que significa
que 81% dos empreendedores, não deve seu sucesso ao SEBRAE, uma vez que o mesmo
percentual tem menos de dois anos de assistência SEBRAE. Mas não tem como saber fora dessa
amostra o percentual de empresários que descontinuaram o negócio com menos de dois anos,
com ou sem assistência do SEBRAE.
Ainda dessa amostra temos que 19% dos novos empreendedores recebem assistência do
SEBRAE, desde o início dos negócios e tem menos de dois anos de empreendimento.
A seguir, é apresentado a conclusão dessa pesquisa conforme os objetivos específicos da
mesma:
1. Quanto à aplicação e disseminação dos novos conhecimentos adquiridos, nas
empresas que participaram do treinamento no SEBRAE, com ênfase em cada um
dos departamentos da empresa.
A pesquisa ratificou que um número cada vez maior de empreendedores com nível superior
busca cada vez mais orientação empresarial no SEBRAE para abrir seu negócio, significando
também que um número maior de recém graduados buscam como opção de primeiro emprego
o empreendedorismo.
Entre os 60,4% dos empresários que tem o nível superior, o setor de Serviços concentra
37,7% deles, principalmente com as empresas de consultoria, o que também explicaria o alto
índice de aproveitamento e avaliação dos cursos em que participaram no SEBRAE.
Em termos percentuais, o setor industrial foi o que mais aplicou os novos conhecimentos de
tudo o que foi compartilhado no CEE - Centro de Educação Empresarial, registrando 50% de
aplicações nos departamentos de Recursos Humanos e 75% em Finanças.
Os departamentos de Produção/Fabricação e Administrativo foram os departamentos em que
menos foram aplicados dos novos conhecimentos compartilhados no curso.
Quanto a não aplicação, os departamentos que menos aplicaram os novos conhecimentos
foram os de produção, administrativo e clientes/mercado, com mais de 40%.
E esses departamentos com menos conhecimento aplicado estão no setor de serviço.
104
2-Quanto às mudanças ou incorporações ocorridas na empresa com as novas
tecnologias e produtos, após participar do treinamento e consultoria no SEBRAE.
Como foi observado acima, os departamentos de Finanças e Recursos Humanos registram
mais aplicações dos conhecimentos adquiridos significando e ratificando que os maiores
esforços e dedicação estão direcionados a esses setores. Em contrapartida, os departamentos
de Produção/Fabricação e Administrativo foram os departamentos em que menos foram
aplicados novos conhecimentos. Isto pode significar, porém, que estes departamentos não
são prioritários nas empresas pesquisadas.
Em relação ao conhecimento que foi aplicado por setor econômico, a pesquisa demonstrou
que 75% de mudanças registradas foram realizadas no departamento Financeiro, no setor
Industrial, seguido de 62% no departamento de Recursos Humanos. De fato, o setor Industrial
registrou o maior percentual de mudanças ocorridas, especialmente no departamento
financeiro, apesar de ser o menor setor na quantidade de empresas pesquisadas - 8 indústrias.
No setor de Serviços, os dados demonstram que 50% de mudanças foram também realizadas
nas áreas de Recursos Humanos e Finanças.
O setor de Serviços registra mais de 66% de empresários com nível superior, enquanto o setor
industrial registra o menor percentual com 50%.
Os maiores índices de mudanças ocorridas, contudo, estão no setor Comercial, obtendo 100%
de aplicação nos departamentos Comercial/Marketing, Administrativo, Finanças e
Clientes/Mercado. Este setor teve o menor número de entrevistados com experiência
profissional mais de 2 anos, mas o maior número de tempo de utilização do SEBRAE.
3-Resultado esperado versus o ocorrido, no final da pesquisa.
O maior número de expectativas de mudanças listadas, ocorreram nos departamentos
Comercial/Marketing e no Financeiro. Isto podia ser esperado pela quantidade de empresas
no setor de Serviços, onde naturalmente as maiores expectativas ocorreram nesse setor, com
30 empresas.
As maiores mudanças ocorridas em função das expectativas, porém, foram registradas nos
departamentos Produção/Fabricação e em Finanças.
O setor de Indústria registrou as maiores mudanças nesses departamentos com 62% em
ambos os departamentos, seguido do setor de serviços com 55% e 54% respectivamente.
A média de mudanças ocorridas em relação às mudanças esperadas ficou em 41,8 %, o que
representa também uma média de 1,98 mudanças ocorridas por empresa.
104
105
4-Descrever onde houve mudanças na gestão dos resultados mensais.
O setor de serviços, provavelmente por ser maior em quantidade de empresas, registrou as
maiores mudanças registradas em termos de controles financeiros, com relação as inovações
implementadas.
O setor da Indústria apresentou o maior percentual de implantação de Controle do Fluxo de
Caixa com 62%, apesar de serem apenas 8 indústrias pesquisadas numa amostra de 53
empresas, seguido do Comércio com 53% das empresas.
Em termos do percentual das empresas com o Controle de Fluxo de Caixa sem equilíbrio, o
setor de Serviços apresentou o maior percentual de 63% do setor, seguido pelo setor
Comercial com 60%. O Controle de Fluxo de Caixa sem equilíbrio podem resultar em sérios
problemas de caixa.
O percentual de empresas sem qualquer controle do fluxo de caixa, contudo, é muito próximo
das 50% de empresas que entram em falência e/ou descontinuam suas atividades conforme
dados do SEBRAE, 2012.
Sem uma DRE-Demonstrativo de Resultados do Exercício implantado, o setor de Indústria
apresentou o maior percentual, com 50% das empresas, seguido do setor de Comércio com
47% das empresas. Os dados da pesquisa demonstram a fragilidade das micro e pequenas
empresas nesta área. A falta de controle das finanças de uma empresa por si só responde por
quase 50% das falências e descontinuidade de uma empresa até dois anos, mesmo assistida
pelo SEBRAE, com cursos e treinamentos, uma vez que o compartilhamento e a absorção
dos conhecimentos não garantem a aplicação na prática.
5-Dificuldades encontradas na implantação de mudanças.
Em termos de implantação das mudanças necessárias, 77 % dos entrevistados alegaram falta
de tempo, sendo os maiores percentuais registrados no setor da Indústria com 50% e de
Serviços com 33%. No que se refere à falta de recursos necessários, essa foi a explicação dos
maiores percentuais registrados nos setores de Comércio e de Serviços, com 60 e 53% das
empresas pesquisadas respectivamente. Por outro lado, 85% das empresas alegaram falta de
um consultor SEBRAE para auxiliá-los nas mudanças necessárias na empresa, o que foi o
maior percentual registrado para dificuldades encontradas nas empresas. Isso, na prática,
contrasta com quase 100% de aproveitamento registrado nos cursos, sendo 100% das
ocorrências dessa resposta nas indústrias e 90% nas empresas de serviços.
105
106
Aparentemente, os dados também sugerem que, embora a maioria de nível superior possa ter
aprendido as boas práticas de gestão na teoria, não conseguem fazer na prática, sozinhos, o
que aprenderam tão bem na teoria
Em resumo, em termos da influência dos cursos no CEE - Centro de Educação Empresarial do
SEBRAE, onde o compartilhamento do conhecimento é exteriorizado, os dados da pesquisa
mostraram o sucesso da metodologia quanto à capacitação teórica, não deixando dúvidas da
qualidade do treinamento, sua infraestrutura e o conhecimento teórico dos instrutores, mas
também demonstram a necessidade de complementar esses conhecimentos com
acompanhamento in loco a fim de beneficiar melhor as empresas participantes.
Em termos de áreas de maior importância para os executivos, a pesquisa demonstrou que os
departamentos de Finanças e Recursos Humanos foram as áreas em que mudanças foram mais
aplicadas inicialmente após os conhecimentos adquiridos. Tal resultado significa e ratifica a
importância que essas áreas têm para o sucesso das micro e pequenas empresas no mercado e
que esses setores merecem ter cursos específicos mais demorados.
Finalmente, a falta de recursos, a existência de uma administração financeira deficiente, a falta
de tempo inicial e a falta de um consultor para acompanhar a aplicação prática dos ensinamentos
adquiridos podem ser fatores que melhor explicam a falta de aplicação dos novos
conhecimentos. Esta informação reforça a razão de muitos problemas que as empresas
enfrentam nos dois primeiros anos de existência.
Mais uma vez, as pesquisas parecem mostrar também que a experiência profissional, sem
aprofundamento de conhecimentos em gestão empresarial, não é suficiente para o sucesso das
micro e pequenas empresas dos diversos setores econômicos estudados, como era no passado,
em que muitos empresários do nada e sem nenhuma formação, conquistaram o sucesso e a
fortuna.
Hoje seria mais difícil essa história de sucesso se repetir, exatamente por estarmos vivendo a
era da informação e do conhecimento, em que a informação é primordial para a sobrevivência
de qualquer empresa.
106
107
6. LIMITES E LIMITAÇÕES
Foram escolhidas dentre as 15 áreas de conhecimento do SEBRAE, as que melhor preparam o
empresário no seu dia a dia, que foram Gestão Empresarial Integrada, Planejamento Estratégico
Na Medida e Gestão de Pessoas Na Medida, pela sua abrangência administrativa e significância
na gestão empresarial de micro e pequenas empresas. Fonte: SEBRAE(2012).
A pesquisa conduzida foi tanto no CEE- Centro de Educação Empresarial, no SEBRAE, como
também nas instalações das empresas participantes e muitas com respostas aos questionários
enviados pela Internet.
Foram observadas as seguintes limitações:
• Características e cultura dos empresários participantes ou seu representante.
• Tempo disponível do empresário, para se dedicar tanto ao curso, quanto sua aplicação na
empresa de forma efetiva.
• Problemas quanto à identificação da melhor metodologia entre as quinze áreas, para ser
analisada, que tenham maior impacto nos resultados das empresas.
• Tempo para coleta deveria ser mais longo, mas ultrapassaria o prazo de defesa da dissertação.
• Resistência percebida nos gestores do SEBRAE, quanto à admissão de deficiências na
aplicação de metodologias e da necessidade de consultoria de acompanhamento para obtenção
de resultados na empresa.
• Reconhecimento das reais motivações para os quase 50% de falências ou descontinuidade nas
empresas que participam de cursos e apoio no SEBRAE, em até dois anos.
108
110
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WHEATLEY, M.J. Liderança e a nova ciência: aprendendo organização com um universo
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112
ANEXO 1: AVALIAÇÃO DA CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL
MODELO
113
AVALIAÇÃO DA CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL
Curso: Data:
Instrutor: Empresa participante:
Nome do participante:
Telefone:
E-mail:
Escolaridade:
Tempo de empreendedor: Há quanto tempo usa o SEBRAE?
Caro Participante:
O presente formulário visa obter suas opiniões e sugestões sobre a organização, desenvolvimento e resultado deste
evento educacional. Pedimos a gentileza de respondê-lo para que possamos aprimorar sempre os nossos serviços,
pois a sua opinião é muito importante para nós!
1- SOBRE O PROGRAMA
SIM
EM
PARTE
NÃO
g) A) O tempo disponível foi compatível com o objetivo e o conteúdo do
programa?
h) B) Adquiriu conhecimentos novos durante o evento?
i) C) As dinâmicas/exercícios foram adequados ao conteúdo do curso?
j) D) Considera que as expectativas/objetivos propostos foram alcançados?
k) E) O conteúdo apresentado é aplicável ao seu negócio ou ao que pretende
montar?
l) F) Os assuntos abordados foram esclarecedores?
m)
Se sua resposta em algumas das alternativas acima foi NÃO ou EM PARTE, favor comentar sobre o tópico:
_______________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
114
5 SOBRE O INSTRUTOR
SIM
EM
PARTE
NÃO
A) O instrutor possui domínio do conteúdo?
d) B) O instrutor possui habilidade e clareza na transmissão dos conceitos?
e) C) Motivou e permitiu a participação e o esclarecimento de dúvidas?
f) D) Cumpriu os horários previstos?
Se sua resposta em algumas das alternativas acima foi NÃO ou EM PARTE, favor comentar sobre o tópico:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
6 SOBRE A ADMINISTRAÇÃO
SIM
EM
PARTE
NÃO
a) A) O funcionamento da Coordenação durante o evento foi satisfatório?
b) B) O atendimento anterior à realização do evento, quanto às informações e
inscrições, foi satisfatório?
C) A qualidade do material didático utilizado foi adequada?
c) D) As instalações e equipamentos da sala foram adequados?
Se sua resposta em algumas das alternativas acima foi NÃO ou EM PARTE, favor comentar sobre o tópico:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
115
4. INFORMAÇÕES GERAIS
a) Como tomou conhecimento do evento?
Internet
Jornal
Amigos
Empresa/Entidade Empresarial Qual? ____________________________________________________
Folder
Outros: ____________________________________________________________________________
b) O que espera fazer depois do curso ou o que você espera que o curso vá impactar na sua volta?
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
116
ANEXO 2: AVALIAÇÃO PÓS-CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL
6(seis)/8(oito) meses após capacitação
MODELO
117
AVALIAÇÃO PÓS-CAPACITAÇÃO EMPRESARIAL- 6 meses
Curso: Data:
Instrutor: Empresa participante:
Nome do participante:
Telefone:
E-mail:
Escolaridade:
Tempo de empreendedor: Há quanto tempo usa o SEBRAE?
Caro Participante:
O presente formulário visa identificar resultados da capacitação empresarial do evento educacional, promovido
nas instalações do SEBRAE. Pedimos a gentileza de respondê-lo para que possamos aprimorar sempre os nossos
serviços, pois a sua opinião é muito importante para nós!
1- Qual foi o grau de aplicação e disseminação dos novos conhecimentos
adquiridos pela empresa, através dos Consultores SEBRAE?
SIM
EM
PARTE
NÃO
A) Foi aplicado na produção?
B) Foi aplicado no comercial/marketing?
C) Foi aplicado no administrativo?
D) Foi aplicado em recursos humanos?
E) Foi aplicado no financeiro?
F) Foi aplicado junto aos clientes/mercado?
Se sua resposta em algumas das alternativas acima foi NÃO ou EM PARTE, favor justificar a razão desses tópicos
(s) não terem sido aplicados ou disseminados:
_______________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
118
2- Houveram mudanças ou incorporações ocorridas com as novas
tecnologias e produtos, na empresa após participar do treinamento e
consultoria no SEBRAE?
SIM
EM
PARTE
NÃO
A) Na produção?
B) No comercial/marketing?
C) No administrativo?
D) Em recursos humanos?
E) No financeiro?
F) Junto aos clientes/mercado?
3. Descrever o resultado esperado versus o ocorrido, na sua empresa:
Setor Esperado Mudanças Ocorridas
Produção
Comercial/
Marketing
Administrativo
Recursos
Humanos
Financeiro
Clientes/ Mercado
119
4- As mudanças ocorridas trouxeram efetivamente resultados financeiros aos negócios?
Sim. Foi implantado controle de Fluxo de Caixa. Sim. Foi implantado Conta de Resultado
Sim. O fluxo de caixa existente ficou equilibrado/positivo. Sim. Lucro Operacional positivo.
Não. Fluxo de Caixa sem controle e negativo. Não. Lucro Operacional negativo.
Outros: ________________________________________________________________________
5-Assinale quais foram as dificuldades encontradas por você na implantação das mudanças
que se faziam necessárias, com ou sem consultoria.
a) Resistência às mudanças por parte dos funcionários.
b) Não houve tempo suficiente
c) Não compreendeu como fazer, por não conseguir entender o treinamento/curso
d) Precisava de mais tempo de treinamento.
e) Não participou diretamente do treinamento. Um representante participou.
f) Não autorizou o representante a implantar as mudanças necessárias.
g) Faltaram recursos necessários.
h) Não conseguiu motivar os funcionários para as mudanças requeridas.
i) Não pôde estar presente no processo das mudanças.
j) Não soube como orientar as chefias para as mudanças requeridas.
Outros motivos: _________________________________________________________________________
6- Que obstáculos você considera que os Consultores SEBRAE tiveram para geração e
difusão de conhecimentos empresariais; junto a você ou ao seu representante?
Falta de conhecimento.
Uso de palavras muito técnicas ou termos estrangeiros.
Falta de experiência empresarial por parte do Consultor.
Falta de interesse aos problemas apresentados por você.
Não obteve respostas às suas perguntas.
Não soube se comunicar satisfatoriamente durante o treinamento.
Não houve consultoria na sua empresa, para auxiliá-lo nas mudanças.
Outros obstáculos:__________________________________________________________________________
120
