UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO CENTRO DE CINCIAS SOCIAIS
APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA PS-GRADUAO EM ECONOMIA - PIMES
GESTO DA QUALIDADE PARA O INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE: Caso da
CVRD
MARIA DE NAZARE DOS ANJOS BARROS
ORIENTADOR: JOS LAMARTINE TVORA JUNIOR
Recife 2004
1
MARIA DE NAZARE DOS ANJOS BARROS
GESTO DA QUALIDADE PARA O INCREMENTO DA COMPETITIVIDADE: Caso da
CVRD
Dissertao apresentada como requisito obteno do grau de Mestre,
no Programa de Ps-Graduao em Economia - PIMES da Universidade
Federal de Pernambuco - UFPE.
Orientador: Prof. Dr. Jos Lamartine Tvora Junior
Recife 2004
2
Barros, Maria de Nazar dos Anjos
Gesto da qualidade para o incremento da competitividade (Caso da
Companhia Vale do Rio Doce) / Maria de Nazar dos Anjos Barros
Recife, 2004.
131f.
Dissertao (Curso de Mestrado em Economia) - Universidade Federal
de Pernambuco - UFPE, 2004.
Bibliografia: f.112- 115
1. Gesto qualidade - CVRD-MA 2. Competitividade
CDD 658 CDU 658.56
4
A Deus, ser onipotente, por me conduzir, guiar e acompanhar em
toda a minha trajetria. A minha me, Maria Assuno dos Anjos Barros
(in memoriam), que no teve a oportunidade de presenciar grande
parte da minha histria e ao meu pai, Silvestre Sabino de Barros,
por to sabiamente ter me conduzido ao caminho do conhecimento. A
toda minha famlia, especialmente aos meus filhos, Jorge Filho,
Jssica e meu marido, Jorge, pelo apoio incondicional, compreenso
pelas ausncias e incentivo para que continue a concretizar meus
ideais.
5
AGRADECIMENTOS
A elaborao de uma Dissertao um processo de crescimento
individual que somente
se torna possvel com o auxlio ou a participao de muitas pessoas.
Portanto, agradecer
a cada uma seria uma tarefa impossvel sem cometer omisses
imperdoveis. Assim
sendo, sou grata a todos que, direta ou indiretamente,
contriburam para a consecuo
deste objetivo.
Aproveito para elevar meu pensamento a Deus, primeiramente, pela
fora superior que
me alimenta diariamente.
Aos professores orientadores Jos Lamartine Pereira Junior, D.sc
e Salomo Farias,
D.sc pela ateno, contribuio e apoio.
Aos mestres, doutores, que participaram do curso, com
conhecimentos e,
principalmente, experincia de vida, conduzindo-nos nova
realidade, em especial, ao
Prof. Olimpio, pela dedicao.
A Universidade Federal de Pernambuco e ao Centro Universitrio de
Maranho -
UNICEUMA, por oportunizarem a realizao do Mestrado e
proporcionarem
aprendizado em uma rea to cogitada atualmente.
A Companhia Vale do Rio Doce - CVRD, que, atravs de seus
funcionrios, forneceu
elementos para a fundamentao da pesquisa efetuada.
Aos colegas de Mestrado, com os quais obtive a oportunidade de
conviver e trocar
idias e experincias.
Muito obrigada a todos, pelo xito alcanado.
6
A flexibilidade e a capacidade de adaptao da empresa ao seu
ambiente refletem-se diretamente em seus resultados econmicos, que
espelham e determinam suas condies de continuidade num ambiente
essencialmente dinmico.
Armando Catelli
7
RESUMO
Verifica-se como a gesto da qualidade nas organizaes, atravs da
sua performance operacional, contribui para o incremento da
competitividade, partindo de sua produtividade e sua rentabilidade.
Analisa-se ainda, a certificao ISO da srie 9000, cujo objetivo
avaliar os sistemas da qualidade, proporcionar maior credibilidade
e aceitabilidade no mercado, estimulando a parceria com
fornecedores e permite aos clientes segurana no uso dos produtos ou
utilizao de servios. Correlaciona-se a fundamentao terica da
qualidade, aliada a novas tecnologias, informaes em tempo real,
crescimento do ser humano, enfim, ao capital intelectual, assim
como o relacionamento com o meio ambiente e a sociedade, com as
metodologias gerenciais contemporneas, com a gesto baseada em
valor, cujo resultado, a curto e longo prazo, assegura a
sobrevivncia da organizao, criando valor ao acionista. Utilizou-se
a Companhia Vale do Rio Doce - CVRD como modelo, no sentido de
relacionar sua performance ao longo da ltima dcada, aplicando as
referidas metodologias.
Palavras-chave: Gesto da Qualidade. Desempenho Econmico.
Competitividade. Certificao. CVRD.
8
ABSTRACT
It verifies as the administration of the quality in the
organizations, through her operational performance, it contributes
to the increment of the competitiveness, leaving of her
productivity and her profitability. She still analyzes, the
certification ISO of the series 9000, whose objective is to
evaluate the systems of the quality, provides larger credibility
and acceptability in the market, stimulating the partnership with
suppliers and it allows to the customers safety in the use of the
products or use of services. The theoretical fundamentao of the
quality is correlated, allied to new technologies, information in
real time, the human being's growth, finally, to the intellectual
capital, as well as the relationship with the environment and the
society, with the contemporary managerial methodologies, with the
administration based on value, whose result, the short and long
period, assures the survival of the organization, creating value to
the shareholder. The Company was used is Worth of Rio Doce - CVRD
as model, in the sense of relating his/her performance along the
last decade, applying them referred methodologies.
Word-key: Administration of the Quality. Economical acting.
Competitiveness. Certification. CVRD.
9
LISTA DE ILUSTRAES
QUADRO 1 - Nveis das Dimenses
Comparativas........................................................
27 QUADRO 2 - Comparaes - Dimenses
Competitivas.................................................
27
QUADRO 3 -
Empresa como Sistema Aberto ...... .
31
QUADRO 4 - Escala das Necessidades Bsicas do Homem, segundo
Maslow............
38
FIGURA 1 - Interligao entre os Conceitos: Sobrevivncia,
Competitividade, Produtividade e
Qualidade......................................................................
43 FIGURA 2 - Diagrama de
Venn..................................................................................
46 QUADRO 5 - Modelo de Formulrio para Planejamento de Aes. .
54 QUADRO 6 - Fases do Controle .. ......
65 QUADRO 7 - Tipos de
Padres.....................................................................................
66 FIGURA 3 - As Quatro Perspectivas do Desempenho do
BSC...................................
73 FIGURA 4 - Evoluo Cultural da
Qualidade..............................................................
74 GRFICO 1 - ndice de Desenvolvimento Humano -
2000........................................................ 77
GRFICO 2 - Variao do PIB a Preo de Mercado
Corrente...................................... 78 FIGURA 5 - Mapa
Baa de So Marcos - Porto do
Itaqui........................................... 81 FIGURA 6 -
Mapa Porto do Itaqui - Mercados
Internacionais....................................
81 FIGURA 7 - Mapa Porto do Itaqui - Acesso via de
transportes.................................. 82 GRFICO 3 -
Movimentao Porto do Itaqui ........... .. .
83 FIGURA 8 - Sistema da Qualidade CVRD - Ponta da
Madeira.................................. 88
10
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 -
Hierarquia da Documentao do Sistema de Qualidade .
53
TABELA 2 -
Indicador Chave de Desempenho
Geral..................................................
100
TABELA 3 -
Indicador de Desempenho -
Mina...........................................................
101
TABELA 4 -
Indicador de Desempenho -
Porto..........................................................
102
TABELA 5 -
Indicadores de Avaliao Individual e em Grupo -
Porto.......................
103
11
LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABSQE - American
Bureau of Shiping Quality Evaluations ALUMAR - Alumnio do Maranho
Consrcio liderado pela multinacional
Alcoa associada Billiton BSC - Balanced Scorecard CCQ - Ciclo de
Controle da Qualidade CFROGI - Cash Flow Returno Gross Investment
CIA - Companhia CVA - Cash Value Added CP - Capabilidade do
processo CVRD - Companhia Vale do Rio Doce DIFN - Diretoria de
Ferrosos Sistema Norte DNV - Det Norske Veritas EBITDA - Earnings
Before Taxes, Interest, Depreciation and Amortization EMAP -
Empresa Maranhense de Administrao Porturia EVA - Economic Value
Added FCAV - Fundao Carlos Alberto Vaanzdini GGQ - Gerente de
Garantia da Qualidade GVA - Gerao de Valor ao Acionista IBGE -
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica ICD - Indicador
Chave de Desempenho IDH - ndice de Desenvolvimento Humano IBNQ -
Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear Industrial INMETRO -
Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade IPEA -
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPQ - Instituto Portugus da
Qualidade ISO - Palavra de origem grega que significa:
igualdade;
homogeneidade; uniformidade, alm da sigla do rgo International
Organization for Standardization
IT - Instruo de Trabalho LR - Lloyds Register Quality Assurance
LSE - Limite Superior de Especificao LSI - Limite Inferior de
Especificao MPCQ - Manual de Procedimentos de Controle da Qualidade
MQ - Manual da Qualidade NACCB - National Acreditation Council of
Certification Bodies NAN - National Accreditation Norway NBR -
Normas Brasileiras ONU - Organizao das Naes Unidas PCQ -
Procedimento de Controle da Qualidade PDCA - Mtodo de Gerenciamento
de Processos PDE - Plano de Desenvolvimento do Empregado PIB -
Produto Interno Bruto PNUD - Programa das Naes Unidas para o
Desenvolvimento SDCA - Gerenciamento para Manter (padronizao) SGDI
- Sistema informatizado de controle dos indicadores crticos para
o
sucesso do negcio
12
RQ - Registro da Qualidade RVC - Raad Voor der Certificate SDCA
- Gerenciamento para Manter (padronizao) STRESS - Tenso, presso
SUPEL - Superintendncia de Pelotizao SUPOC - Superintendncia do
Porto de Ponta da Madeira TBR - Total Business Return TQC -
Controle da Qualidade Total
13
SUMRIO
1
INTRODUO......................................................................................................
13
2 DESENVOLVIMENTO ECONMICO E DIMENSES COMPETITIVAS 19
2.1 Desenvolvimento
Econmico.................................................................................
19
2.2 Dimenses
Competitivas........................................................................................
23
3 GESTO DA
QUALIDADE.................................................................................
29
3.1 Sistemas de Qualidade nas
Organizaes.............................................................
29
3.2 Origem da
Qualidade.............................................................................................
33
3.3 Qualidade como Processo de Mudana
Cultural.................................................
35
3.4 Qualidade para enfrentar a Competitividade
.....................................................
41
3.5 Qualidade como Instrumento de
Sobrevivncia/Desenvolvimento................. 42
3.6 Manual da
Qualidade.............................................................................................
51
3.7 Gesto e Garantia da Qualidade (sistema da qualidade e evoluo
histrica da
ISO).....................................................................................................................
56
3.8 Vantagens da Certificao
ISO.............................................................................
58
3.9 Auditorias da
Qualidade........................................................................................
60
3.10
Certificao e Registros dos Sistemas da
Qualidade...........................................
62
3.11
Gerenciamento baseado em Valor e Balanced
Scorecard...................................
70
4 ESTUDO DE CASO NA COMPANHIA VALE RIO DOCE -
CVRD..............
75
4.1 A CVRD no Brasil e no
Maranho.......................................................................
75
4.2 Qualidade na
CVRD...............................................................................................
86
4.3 Funcionamento do
Sistema....................................................................................
90
4.4 Evoluo da Sistemtica da
Qualidade.................................................................
92
5 ANLISE DOS
RESULTADOS..........................................................................
95
6 CONCLUSES E
RECOMENDAES............................................................
107
REFERNCIAS.......................................................................................................
112
APNDICE..............................................................................................................
116
ANEXOS..................................................................................................................
118
14
1 INTRODUO
A velocidade da informao favorecida, principalmente, pelo
desenvolvimento dos meios de comunicao, oriundos do avano
cientfico e
tecnolgico, contribuiu, significativamente, para a dinmica da
evoluo social,
econmica e poltica. Esse fato transforma, de maneira rpida, a
vida das pessoas e das
organizaes que lutam pela sobrevivncia.
Nas organizaes, os esforos encontram-se voltados para os
objetivos,
quaisquer que sejam: conquistar o mercado cada vez mais
competitivo ou garantir a to
desejada sobrevivncia, porm, para atingir esse objetivo,
torna-se necessria a
produo de bens e servios, com especificaes almejadas pelos
clientes, inclusive de
um menor custo possvel, o que, para as organizaes, significa um
grande desafio, isto
, acompanhamento e anlise dos processos para reduo e adaptao de
custos de
produo e/ou de distribuio. Nesse sentido, as organizaes
internamente implantam e
utilizam ferramentas gerenciais, programas, mtodos, tcnicas e
controles que
proporcionem informaes para decises, esses aspectos visam a
melhoria constante em
suas atividades, cujos reflexos so percebidos na performance da
produtividade e,
conseqentemente, da lucratividade.
Este estudo visa investigar aspectos dessa relao interna, isto ,
a estrutura
operacional da organizao e dos aspectos externos, neste
particular o mercado e para
tanto, destaca-se o problema: Qual a contribuio da gesto da
qualidade para o
incremento da competitividade?
A pesquisa foi realizada tomando como parmetro empresa que
utiliza
15
sistemas da qualidade, no caso a Companhia Vale do Rio Doce -
CVRD, a partir de
dados bibliogrficos e da empresa como um todo e,
particularmente, em uma das
empresas do grupo, localizada no municpio de So Lus,
considerando dados coletados
na prpria empresa sobre seus sistemas da qualidade no perodo de
setembro a
dezembro de 2000 com algumas atualizaes em outubro de 2003,
sobre novas
metodologias utilizadas.
A presente pesquisa pretende demonstrar de que forma e se o
processo de
gesto da qualidade como uma das ferramentas propostas para
promover incremento da
competitividade atende a esse propsito.
Objetiva genericamente, avaliar e interpretar aspectos positivos
que
contribuam para a evoluo e desenvolvimento dos negcios de uma
organizao
requerendo um minucioso estudo histrico de seus resultados
operacionais e
financeiros, cujo reflexo advm da estrutura estabelecida para
operacionalizar as
atividades. Dessa forma, a pretenso, nesse sentido, encontra-se
pautada nos seguintes
pontos:
Avaliar, na companhia em estudo, a utilizao do sistema da
qualidade ou
outras metodologias e ferramentas que propiciem a eficcia e suas
conseqncias no
desempenho empresarial;
Analisar as vantagens decorrentes da certificao International
Organization for
Standardization - ISO, frente s ameaas e oportunidades que o
mercado, altamente competitivo,
impe s organizaes:
Identificar a contribuio do sistema da qualidade no
redirecionamento
16
das atividades empresariais;
Evidenciar o envolvimento dos setores e/ou departamentos na
operacionalizao do sistema da qualidade;
Identificar a evoluo das tcnicas e mtodos da qualidade nas
organizaes;
Verificar de que forma a utilizao do sistema da qualidade
influencia no
processo decisrio na organizao;
Estabelecer parmetros norteadores que evidenciem a importncia
da
informao e da informatizao ao cumprimento do planejamento do
sistema da
qualidade.
Evidenciar que estratgias de ao afetam a reduo dos custos e,
conseqentemente, aumentam a produtividade e rentabilidade,
agregando valor ao
acionista e ao negcio.
A anlise do caso da CVRD constitui-se num importante instrumento
para
verificar como a busca sistemtica da qualidade pode elevar o
grau de competitividade
de uma empresa. Alm do recurso teoria sobre a qualidade e outras
metodologias de
avaliao de desempenho, privilegiou-se, tambm, a anlise
conjuntural e
organizacional da empresa em epgrafe, com vistas demonstrao de
seus processos de
trabalho no que tange qualidade.
Acredita-se que o estudo de uma experincia empresarial de
sucesso, em
meio tamanha crise socioeconmica, de extrema validade, para
fomentar a reviso
de prticas organizacionais que contribuam com o desempenho das
mesmas e sua
contribuio para o desenvolvimento no contexto da economia
regional. A busca de
17
melhores resultados, nas organizaes, faz suscitar o
empreendimento de novas posturas
gerenciais, motivando as empresas a se coadunarem com o seu
tempo, tornando-se mais
competitivas e socialmente eficazes.
A natureza da pesquisa desenvolvida foi exploratria,
considerando a
necessidade de obteno de informaes para conhecer o aspecto em
estudo, enquanto
que os levantamentos dos dados foram de fontes secundrias e de
observaes obtidas
por diversos procedimentos, envolvendo a CIA foco da pesquisa,
atravs das atividades
desenvolvidas, relatrios, manuais, informaes divulgadas no site
da referida
organizao.
A amostra foi selecionada pelo mtodo no-probabilstico, isto ,
escolhida
por critrios especficos relacionados aos objetivos da pesquisa e
compreendeu
responsveis pela rea de qualidade e funcionrios encarregados de
atividades
operacionais.
Os instrumentos de comunicao foram questionrios com
perguntas
abertas, conforme Apndice A; Entrevistas com funcionrios de reas
operacionais
sobre procedimentos quanto a no-conformidades relacionados s
normas ISO;
Observaes no ambiente; Coleta de informaes em relatrios;
Revistas, jornais e sites.
Para atingir aos objetivos propostos a dissertao est estruturada
da
seguinte forma: para inserir anlises do tema proposto,
primeiramente, no segundo
captulo do trabalho, recorre-se aos aspectos do desenvolvimento
econmico e
dimenses competitivas. No terceiro captulo, evidencia-se o
arcabouo terico da
18
qualidade, apontando essa qualidade como processo de mudana
cultural e como
ferramenta ou instrumento de sobrevivncia capaz de enfrentar a
competitividade das
organizaes. Aborda-se sobre a gesto da qualidade, apontando o
histrico da
certificao ISO. Evidencia-se, tambm, o planejamento e implantao
do sistema de
qualidade, as auditorias de qualidade, assim como da certificao
e registro dos sistemas
de qualidade. Ressaltam-se, ainda, nos ltimos anos, o
gerenciamento baseado em valor
e o balanced scorecard, como conseqncias de inovadoras tcnicas
gerenciais,
ocorridas, principalmente, pela luta acirrada da concorrncia e
necessidade de melhor
gerir recursos econmicos escassos, fatos responsveis pelas
dinmicas transformaes
sofridas nas organizaes.
No quarto captulo, demonstra-se o ambiente da organizao base
para o
estudo, ou seja, a Companhia de Minerao Vale do Rio Doce.
Demonstra-se a sua
forma de utilizao de ferramentas e sistema da qualidade
avaliando sua
operacionalidade como instrumento de melhoria de processos. Para
tanto, utilizam-se
diversas informaes colhidas sobre e na empresa, tais como:
entrevistas, relatrios
institucionais, formulrios, questionrios e outros dados
fornecidos pela mineradora.
Em seguida, no quinto captulo, apresentam-se alguns resultados
da presente
pesquisa, empreendendo, paralelamente, uma discusso sobre os
mesmos. Evidencia-se,
como resultado fundamental, a melhoria dos processos nas
atividades na empresa, aps
a adoo dos sistemas de qualidade, tanto com tcnicas da qualidade
total quanto dos
sistemas de qualidade certificados pelo ISO 9000 e, ultimamente,
pelo gerenciamento
baseado em valor. Esses fatos, associados a outros elementos,
contriburam
positivamente para tornar a CVRD uma organizao ainda mais
respeitada e
19
competitiva no mercado.
O sexto captulo aborda a concluso e demonstram-se as limitaes
da
pesquisa, assim como, sugestes para futuras pesquisas.
20
2 DESENVOLVIMENTO ECONMICO E DIMENSES COMPETITIVAS
2.1 Desenvolvimento Econmico
Segundo preceitos da economia clssica, os recursos bsicos terra,
capital e o trabalho
constituem-se elementos primordiais para obteno de emprego e
renda, analisando esse trip,
constata-se parte desse capital de carter pblico, investido na
forma de infra-estrutura, ou seja:
redes de transporte, sistemas de comunicao, instituies de
ensino, instalaes de segurana,
redes de abastecimento de energia, gua e esgoto, rgos de sade,
sistemas de tratamento do lixo e
poluio, enfim, instituies sociais, culturais e desportivas.
Existe uma ampla designao quanto a essa infra-estrutura,
entretanto, evidencia-se
sua importncia como condio essencial para a melhoria da
qualidade de vida dos seres humanos;
alm de motivador para investimentos, funciona como suporte bsico
ao surgimento e manuteno
de empreendimentos privados. Dessa forma, a infra-estrutura
constitui componente condicionante
e indispensvel ao desenvolvimento econmico.
O desenvolvimento econmico possui fundamentos tericos e
empricos. As origens
tericas encontram-se nas linhas de pensamento de alguns
defensores, nas diversas pocas. Assim,
os mercantilistas acreditavam que a riqueza das naes
encontrava-se no acmulo de metais e
pedras preciosas em poder do governo. Enquanto que, para os
economistas clssicos, entre eles
Adam Smith, que dizia: Ao procurar seu prprio interesse, o
indivduo promove o interesse da
sociedade mais do que se realmente procurasse promov-lo (MAIA,
1999, p.110).
Torna-se patente que o fator mais importante, na teoria clssica,
era a produo. Para
Adam Smith, as vantagens do comrcio exterior eram: (a) criao de
demanda para os excedentes
internos da produo; b) possibilidade de importao com preos
acessveis; c) ampliao da
fronteira produtiva da nao, atravs da ampliao da diviso do
trabalho . Alm de Adam Smith,
outros defensores do liberalismo destacaram suas idias, como
John Stuart Mill, David Ricard e
Jean Baptista Say.
21
A Teoria do Desenvolvimento Econmico foi defendida pelo
economista austraco
Joseph Schumpeter (SOUZA, 1999), que diferencia crescimento e
desenvolvimento. Em sua viso,
quando s h crescimento, a economia funciona em um sistema de
fluxo circular de equilbrio;
dessa forma, as variveis econmicas aumentam decorrentes da
expanso demogrfica. Quanto ao
desenvolvimento, Schumpeter acreditava que ocorria quando havia
inovao tecnolgica, resultado
de empresrios inovadores, financiados, por linha, pelo crdito
bancrio.
O desenvolvimento econmico, no aspecto emprico, possui
fundamento nas crises
econmicas. Um dos fatores que contribuem para esse fenmeno so as
diferenas do poder
econmico entre as naes. Existe quem defenda que a referida
origem encontra-se na concentrao
da renda e da riqueza, que impulsiona a industrializao e permite
a competitividade. Isso justifica
a ocorrncia de inovaes e sua evoluo (tear mecnico, mquina a
vapor, petrleo, eletricidade);
os pases que conseguiram esses elementos acompanharam as
inovaes, cresceram
aceleradamente, proporcionando a expanso do nvel de renda e do
emprego e, conseqentemente,
melhoraram o bem-estar social. Souza (1999, p.17) se manifesta
sobre a importncia do emprego na
sociedade: A grande depresso dos anos de 1930, derivada da queda
da bolsa de Nova Iorque,
colocou em evidncia o grande drama social do emprego .
A nfase ao desenvolvimento econmico ocorreu no final dos anos de
1930, quando
surge a Contabilidade Nacional, baseada na Teoria Keynesiana,
onde se comparava a renda per
capita dos diferentes pases, classificando-os em ricos ou
pobres.
Os indicadores econmicos auxiliam na anlise do nvel de
desenvolvimento. Nesse
aspecto, Dornbusch (1992, p. 280), enfatiza:
O desenvolvimento econmico ocorre quando o bem-estar econmico
das pessoas de um pas aumenta no decorrer de um perodo longo. O
estado de desenvolvimento pode ser medido por uma variedade de
indicadores econmicos, incluindo, principalmente, o PNB real per
capita, mas, tambm, indicadores como sade, cultura e longevidade
(DORNBUSCH, 1992, p.280).
22
Conclui-se que desenvolvimento econmico compreende um fluxo de
ocorrncias
capazes de transformarem a ordem econmica, poltica e social.
Nesse sentido, acredita-se que a
sociedade produz e oferece maior quantidade de bem-estar, por
meio da incorporao de bens e
servios. Por outro lado, o acesso a esses bens e servios depende
de outro elemento bsico, a renda.
Constata-se que a renda um importante indicador de
desenvolvimento, pois reflete a
produtividade do conjunto de recursos disponveis e o respectivo
poder de compra; assim,
produtores e consumidores de bens e servios ficam dependendo da
distribuio da renda e de um
conjunto de aes e reaes que propiciam a cadeia produtiva de bens
e servios. Essa constatao
torna-se clara, porm complexa, quando se avalia o ambiente, que
pode ser uma comunidade, uma
regio, um municpio, um estado ou um pas, um continente.
A interdependncia, na economia mundial, vem contribuindo,
significativamente,
para as profundas transformaes nas gestes governamentais e
empresariais, tudo em funo da
necessidade de superar obstculos para atingirem seus
objetivos.
No mbito governamental, a grande nfase encontra-se pautada no
estabelecimento de
diretrizes e polticas capazes de promoverem e manterem o
desejado desenvolvimento sustentvel,
com o desafio de preservao do meio ambiente.
Na esfera privada, o caminho est na gesto eficiente dos escassos
recursos e a conquista
de mercados cada vez mais exigentes e competitivos. No mundo dos
negcios, destacam-se trs
objetivos principais: a) gerao de lucros; b) vencer a
concorrncia; c) satisfazer os clientes.
Aparentemente simples, mas, para essa conquista, so necessrias
aes estratgicas capazes de
estabelecer condies de competitividade aos produtos e/ ou
servios oferecidos.
Essas estratgias envolvem vrios fatores, principalmente os
custos; assim, para
Hussein,
23
A administrao estratgica de custos combina trs questes: 1) Em
que posicionamento estratgico um negcio compete - pode ser a partir
do baixo custo (liderana em custo) ou da superioridade do produto
(diferenciao do produto). 2) Anlise da cadeia de valor, que abrange
tanto um foco externo (fornecer anlises da cadeia de custos para a
empresa e para o cliente) quanto um foco interno, que vai alm da
produo, incluindo, numa ponta, o desenvolvimento do produto e, na
outra, o marketing. 3) Direcionadores de custo (HUSSEIN, 2002,
p.7).
Nesse sentido, tanto no setor pblico quanto no setor privado, so
necessrias
anlises de viabilidade econmica para implementao de
investimento, assim como, ferramentas
de acompanhamento e controle dos processos, justificando o
surgimento de sistemas e ferramentas,
proporcionando a formatao de indicadores de anlises.
Algumas regies foram, naturalmente, agraciadas com recursos
naturais, que
favorecem, com menor esforo ou menor custo adicional, um
empreendimento. Porm, esse fator
no deve ser avaliado isoladamente, pois a deciso de investimento
perpassa por vrios fatores,
num contexto de oportunidades de negcios para o setor privado,
assim como o bem-estar social no
setor pblico.
2.2 Dimenses Competitivas
O cenrio econmico de mutaes constantes dinamiza as aes das
empresas no
sentido de atender as expectativas do mercado, tornando-as
competitivas ou mantendo a
competitividade conseguida.
Ser competitivo significa obter e manter preferencialmente as
opes dos clientes em
suas atividades comerciais, esse processo de fidelidade do
cliente assegura a conquista de um
segmento de mercado. Essa uma das condies de continuidade de um
negcio, que ao completar
o ciclo operacional, consegue o retorno dos investimentos.
24
O retorno poder ser insuficiente, satisfatrio ou superior ao
esperado. Toda empresa
deseja obter o mximo de retorno (lucro), com o mnimo de recursos
(investimentos) envolvidos.
Inmeras so as formas e ferramentas de mensurao desse processo,
denominados por muitos
escritores como avaliao de desempenho. Embora, seja vital a
qualquer organizao estabelecer
premissas ou metas a serem perseguidas conforme objetivos
estabelecidos, todo esforo seria nulo
se no fossem acompanhados, controlados e avaliados os
desempenhos de tais atividades.
Avaliar desempenho assume certa complexidade em funo das
especificidades e
fatores envolvidos. Na realidade so vrias as dimenses a serem
observadas, segundo Catelli (2001,
p.197), que em funo da empresa como um todo; suas reas, s funes;
aos cargos exercidos; aos
aspectos operacionais, econmicos e financeiros das atividades, s
atividades planejadas e s
realizadas .
Nesse sentido, as dimenses possuem caractersticas especficas,
conforme itens ou
aspectos analisados. Considera-se a empresa no ambiente econmico
sujeito a constantes oscilaes
provocadas por vrias condies internas e externas.
Na viso de Catelli, as caractersticas especficas por atividades
seriam analisadas por
dimenses como: amplitude, natureza, ocorrncia, tempo e
qualidade, contendo a seguinte
abrangncia:
AMPLITUDE: Global, divisional e funcional; TEMPO: curto, mdio e
longo prazo; QUALIDADE: eficcia e eficincia; OCORRNCIA: planejado,
em realizao e realizado; NATUREZA: operacional, econmico e
financeiro (CATELLI, 2001, p.202).
Nesse contexto, as dimenses inter-relacionam-se permitindo
anlise de desempenho
conforme tcnica utilizada para obteno de dados e formatao de
informaes ou ainda aplicao
de determinada metodologia ou sistemtica para conseguir
indicadores de desempenho.
25
Essa dinmica imposta por vrios fatores ao mundo dos negcios
exige novos padres
de competitividade, de acordo com o descrito por Tvora Jnior
(2002, p.3), em artigo intitulado
Novas Tecnologias Informticas e de Gesto e a Anlise de Projetos,
no qual descreve como
dimenses competitivas: Confiabilidade; Custos; Flexibilidade;
Produtividade; Qualidade .
A dimenso da confiabilidade envolve a confiana da clientela,
refletindo a capacidade
da empresa em produzir, distribuir e vender os produtos ou
servios. A dimenso dos custos
caracterizada pelos valores agregados e seu diferencial que
envolve todo o processo interno
(produo) quanto o externo (marketing e distribuio). Na dimenso
da flexibilidade, torna-se
evidente a adequao da empresa s expectativas do mercado. No
aspecto da produtividade, ganha
forma a movimentao dos recursos utilizados no processo e a
quantidade produzida, quanto maior
o volume produzido com a menor quantidade de recursos possveis,
melhor ser para a empresa.
Finalmente a dimenso da qualidade envolve vrios aspectos pela
sua amplitude, porm, o foco a
satisfao dos clientes, cujo impacto ocorre para a empresa no seu
desempenho, com a
concretizao dos objetivos e metas anteriormente
estabelecidos.
Assim sendo, como forma de auxiliar na anlise do nvel de cada
dimenso na
empresa e sua respectiva comparao com o mercado, na viso de
Tvora Jr, os quadros 1 e 2,
permitem identificar em qual ou em quais dimenses competitivas
investir. Essa deciso ocorre em
funo das ameaas e oportunidades, considerando a atividade,
produto ou servio, conforme o
caso especfico para cada ramo de negcio. Referida tcnica
consiste em demonstrar o nvel de cada
dimenso abordada anteriormente tanto para a empresa quanto para
as exigncias no mercado. O
quadro 1 permite identificar discrepncias entre as dimenses
competitivas, esse modelo conforme
o mesmo autor utilizado pelo Departamento de Comrcio e Indstria
do Reino Unido.
26
QUADRO 1 - Nveis das Dimenses Comparativas
NVEL DEMANDADO PELO MERCADO
NVEL EM QUE A EMPRESA EST
0 1 2 3 4 5
DIMENSES COMPETITIVAS
0 1 2 3 4 5
Confiabilidade
Custos
Flexibilidade
Produtividade
Qualidade
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
Fonte: Tvora Jr, 2002.
QUADRO 2 - Comparaes - Dimenses Competitivas
COMPARAO EMPRESA x MERCADO DIMENSES COMPETITIVAS
0 1 2 3 4 5
Confiabilidade
Custos
Flexibilidade
Produtividade
Qualidade
0 1 2 3 4 5
FONTE: Tvora Jr, 2002.
O quadro 2 indica necessidade de investimento em custo e
qualidade, onde
para a dimenso custo a empresa encontra-se no nvel 3 enquanto
para o mercado a
27
necessidade encontra-se no nvel 4. A situao torna-se mais
atenuante para a dimenso
qualidade onde a relao varia de 2 para 5, entretanto, para a
dimenso produtividade os
investimentos podem ser reduzidos de 4 para 2. Esse exemplo
denota forma de
acompanhamento de processos internos correlacionados com as
exigncias da clientela.
28
3 GESTO DA QUALIDADE
3.1 Sistemas de Qualidade nas Organizaes
O termo qualidade imensamente rico em significados, conforme
anteriormente mencionado sobre as dimenses competitivas.
Existem, portanto,
inmeros conceitos de qualidade. Essa variante est
intrinsecamente relacionada
percepo ou viso de cada indivduo. Assim sendo, para Cerqueira
(1996, p.11),
existem vrias abordagens, tais como: transcendental, baseada no
produto, baseada no
processo, baseada no valor econmico, baseada no usurio:
Transcendental - qualidade excelncia em produtos e servios;
Baseada no produto - qualidade tem a ver com caractersticas do
produto; fazer a coisa certa e isenta de defeitos; Baseada no
processo - qualidade fazer a coisa de forma certa, conforme padres
estabelecidos; Baseada no valor econmico - a qualidade de um
produto ou servio tem a ver com seu valor econmico; Baseada no
usurio - qualidade atender satisfao do usurio (CERQUEIRA,
1996).
O conceito de qualidade, segundo Campos (1992, p.2), Produto ou
servio
de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel,
de forma acessvel,
de forma segura e no tempo certo, s necessidades do cliente
.
Qualidade, portanto, representa atendimento a uma expectativa,
assumindo
o efeito satisfatrio de determinada necessidade.
Para a Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT, o sistema
da
qualidade de uma organizao concebido, essencialmente, para
satisfazer as
29
necessidades gerenciais internas da organizao.
Sistema, segundo Maranho (1999, p.9), representa o conjunto
organizado
de regras e aes que fazem com que um ser vivo permanea vivo
.
Entende-se, assim que sistema o conjunto de processos
interligados a fim
de atender a objetivos definidos. Por sua vez, processos so
constitudos da juno
ordenada de tarefas. Para Maranho, o gerenciamento dos
processos, portanto, consiste
basicamente nos seguintes pontos:
No conhecimento de todas as tarefas envolvidas;
Na observao e constante controle;
Na implementao de aes necessrias ao bom funcionamento do
processo.
A teoria dos sistemas, aplicvel a todos os organismos vivos,
abrangendo
desde os vrus at as sociedades, aplica-se, tambm, nas organizaes
e, em particular,
nas empresas que funcionam como sistemas abertos, contendo
entradas e sadas e
interagindo com o meio ambiente.
Esse fenmeno denota a real complexidade entre as empresas,
sua
funcionalidade e aes de sua administrao, cuja viso aborda
fatores ambientais
externos e elementos estruturais internos. Nesse universo
sistmico, observa-se a
interao entre elementos internos e externos; a noo de sistema
aberto de que o
mesmo importa recursos diversos: econmicos, humanos, materiais e
tecnolgicos,
30
interagem com a sociedade atravs das variveis (poltica,
economia, tecnologia,
concorrncia, etc.).
Essa multiplicidade proporciona uma complexidade aos
sistemas
organizacionais e seu dinamismo favorece o intercmbio com o meio
ambiente; assim, a
empresa recebe vrios insumos, caracterizados como entradas;
transforma esses
insumos de inmeras formas e exporta os resultados na forma de
produtos ou servios.
Nesse contexto, Chiavenato (1997, p. 47) demonstra no Quadro 3,
que as
empresas so sistemas sociais moldados pelo ambiente em que se
situam. Assim sendo,
as empresas so produtos de suas sociedades, portanto subsistemas
de sistemas maiores,
conforme quadro a seguir:
QUADRO 3 - Empresa como Sistema Aberto
Entradas Processamento Sadas
FONTE: Chiavenato, 1997, p.47.
Gerenciar um sistema aberto significa desafiar condicionamentos
e
transform-los em instrumentos positivos no processo de
transformao de produtos e
servios; portanto, torna-se necessria uma administrao holstica,
isto , sistmica,
capaz de atender aos anseios ou desejos da sociedade. A funo das
organizaes, como
Empresa (Subsistemas)
Recursos Produtos ou
Servios
31
parte integrante dessa sociedade, a utilizao, da melhor maneira
possvel, dos
recursos e transform-los de forma a atender as expectativas
dessa mesma sociedade, ou
seja, a demanda do mercado em produtos e servios de
qualidade.
A tarefa de atingir a qualidade parece simples, porm exige
gerenciamento
constante de fatores que sero expostos nesta pesquisa.
Percebe-se a organizao comparada ao ser vivo; isso possvel
atravs da
eficincia da citada organizao em manter sua sobrevivncia,
conquistando mercado e
crescendo pelo retorno dos investimentos, denominado lucro.
Sistema, conforme descrito, visa otimizar e harmonizar os
processos, com
suas respectivas tarefas, de modo que se obtenham os resultados
desejados. Nesse
contexto, torna-se indispensvel o treinamento constante, a
anlise do padro, para
certificar-se de que atende as expectativas e as alteraes e
mudanas no que for
pertinente. Essa flexibilidade mantm, permanentemente, a evoluo
dos processos.
Assim sendo, nas organizaes, a dinmica do funcionamento de
um
sistema depende da habilidade e criatividade do seu corpo
funcional, da forma com que
suas rotinas foram absorvidas pelos operadores ou realizadores
de tarefas que,
normalmente, so correlacionadas ou seqenciadas.
nesse sentido e nessa complexa relao do trabalho que o sistema
de
qualidade marca sua contribuio, pois, dessa forma, permite a
anlise e verificao
sistemtica dos processos que envolvem a gesto, facilitando o
redirecionamento das
32
atividades, alm de permitir a transparncia dos atos
administrativos nas organizaes,
atravs do acompanhamento e anlise dos procedimentos.
3.2 Origem da Qualidade
Atualmente, com o processo de globalizao, onde as fronteiras
entre os
continentes no se constituem em barreiras ao intercmbio, a
competitividade tornou-se
mais acirrada, forando as organizaes a reverem seus processos e
conquistarem um
mercado que, tambm, tornou-se mais consciente e exigente. Dessa
forma, justifica-se a
relao entre qualidade total, fornecedor versus cliente, onde
alguns requisitos bsicos
esto interligados. So eles: a qualidade, o custo, atendimento,
moral e segurana.
Essas expresses indicam qualidade como processo amplo; custo
avaliado
como o poder ou condies de desembolso do cliente; atendimento
relacionado ao prazo
de entrega do produto e/ou servio, assim como sobre as
quantidades solicitadas; a
moral, um relacionamento que preserve a moral entre fornecedor e
cliente; a segurana
deve ser garantida ao cliente.
Ampliando esse conceito, ento, qualidade total abrange o
conjunto de aes
ou atividades em uma organizao, cujo objetivo atender ou superar
as expectativas de
seus clientes internos e externos. Esse fato, certamente, exige
um gerenciamento,
conforme enfatiza Cerqueira (1996, p.15), gerenciar a qualidade
total agir de forma
planejada e sistemtica para implantar e implementar um ambiente
no qual, em todas as
relaes: fornecedor - cliente da organizao, sejam elas internas
ou externas, exista a
satisfao mtua .
33
Esse processo de gerenciamento traz tona os estudiosos da
qualidade,
lembrando a trilogia desenvolvida por Juran (apud PIERACIANI,
1996), onde o
planejamento, o controle e o aprimoramento da qualidade
interligam-se para favorecer o
gerenciamento. Da mesma forma, o ciclo contnuo de Deming (apud
PIERACIANI
1996), que aconselhava o relacionamento entre as atividades de
pesquisa, projeto,
produo e venda. O ciclo de Deming foi aperfeioado pelos
japoneses, originando o
conhecido e difundido Ciclo do PDCA - Mtodo de Gerenciamento de
Processo.
Conforme ilustra o Anexo G o PDCA - constitui-se um mtodo de
gerenciamento de processos, onde: o Planejamento Estratgico da
Organizao - PLAN:
Estabelecimento de objetivos e metas; Anlise do ambiente;
Identifique os clientes e
descubra suas necessidades, tente satisfaz-las ou super-las.
Enquanto que o DO -
Fazer: Defina, priorize, documente e aprimore seus processos. O
CHECK - Verificar:
Estabelecer mecanismo de acompanhamento e controle. Utilizar
informaes para
formatar indicadores de desempenho. ACT - Agir Corretamente:
Verifique a condio
dos processos atravs dos dados; posicione-se com solues bem
planejadas. Decida
com imparcialidade.
O PDCA , portanto, um mtodo ou caminho para atingir metas. As
metas
encontram-se classificadas em dois grupos. O primeiro voltado
para a manuteno de
um padro ou procedimento existente, com objetivos definidos a
serem cumpridos,
conforme demonstra o Anexo G - PDCA - Mtodo de Gerenciamento de
Processo. O
segundo grupo est direcionado s melhorias; assim sendo, altera
ou modifica
procedimentos e tarefas com o objetivo de atingir novas metas,
conforme Anexo H -
34
Detalhamento do PDCA de melhorias e Anexo I - PDCA, aplicado com
objetivo de
manter e melhorar (padronizao - SDCA Anexo J).
3.3 Qualidade como Processo de Mudana Cultural
A poltica de recursos humanos, estabelecida pela organizao,
constitui um
fator preponderante para o desempenho de suas metas e objetivos.
Os demais recursos
so importantes, porm, ao homem, pertence a inteligncia, a
estratgia e a fora motriz
capaz de modificar situaes e estabelecer novos parmetros de
desenvolvimento de
atividades. Isso lembra o pensamento de Eggon Joo da Silva (apud
MOURA, 1997),
quando afirma: Quando faltam mquinas, voc as pode comprar. Se no
tiver dinheiro,
pode pedir emprestado. Mas homens voc no pode comprar ou pedir
emprestado. E
homens motivados por uma idia so a base do xito .
Na dcada de 1950, o americano Chris Argyris (apud POLARY,
2000),
atravs de pesquisas sobre o comportamento humano na empresa,
concluiu que os
objetivos do indivduo no coincidem com os objetivos da
organizao. Sua afirmao,
advinda da anlise sobre o condicionamento da personalidade
humana, na organizao
formal, relaciona-se funo ou papel assumidos pelo indivduo na
organizao, cujo
aspecto foi assinalado como socializao . O contrrio ocorreria na
organizao
informal, onde os grupos trabalham para a satisfao do indivduo;
aqui o que importa
no a sua funo ou tarefa, mas, sim, sua conduta e a proteo de sua
personalidade,
nesse contexto entendido como personalizao (POLARY, 2000, p.51),
sobre o
posicionamento:
35
Entende que possvel conciliar os objetivos e expectativas
pessoais - profissionais com objetivos e metas organizacionais. As
organizaes que cumprem a sua misso e que passam pelos cinco estgios
que vo da criao, manuteno, crescimento, desenvolvimento e
estabilidade buscam esse equilbrio entre realizao
pessoal-profissional e otimizao de resultados (POLARY, 2000).
Esses questionamentos indicam que gerenciar pessoas significa
enfrentar
desafios constantes. Moura (1997, p.150) indica:
Gerenciar pessoas algo complexo que envolve um conjunto de
fatores tais como:
Organizao do trabalho
Definio da equipe
Capacitao e preparo da equipe
Comunicao equipe
Liderana da equipe
Motivao da equipe
Atuao das pessoas em equipes
Reconhecimento equipe (MOURA, 1997).
Esses fatores devem estar interligados para promover o
desenvolvimento
pessoal, que se constitui num conjunto de aes capazes de
estabelecer o bem-estar
fsico, mental e social, em direo a sua satisfao e realizao como
ser humano .
Nesse sentido, essa complexa relao entre indivduos versus
organizao
exige o aprimoramento do conhecimento e habilidades via
treinamentos, bem como a
educao ampla das pessoas, para criao de hbitos e atitudes
saudveis, cujos
resultados elevam a qualidade de vida das pessoas envolvidas nos
processos e as que
utilizam bens e servios com segurana.
A poltica de recursos humanos deve estar em consonncia com a
misso da
36
organizao; as atitudes pessoais decorrem da influncia ambiental
e do fluxo de rotinas
desenvolvidas. Dessa forma, a empresa deve possuir: programa de
treinamento;
ambiente de trabalho propcio que proporcione o bem-estar fsico,
mental e social;
processo capaz de avaliar a satisfao de seus empregados;
sistemtica de comunicao;
de metas, objetivos e resultados alcanados.
Esses aspectos despertam a motivao e a satisfao, sentimentos
primordiais no desempenho de atividades. Motivao representa o
comportamento
espontneo e ativo no processo de deciso e execuo de tarefas;
enquanto que
satisfao o sentimento de realizao pelo cumprimento do desafio a
que foi
submetido o indivduo.
O ser humano possui estgios de insatisfao e de satisfao.
Normalmente,
quando as suas necessidades bsicas encontram-se atendidas,
atribui-se ser o estado de
satisfao, num grupo ou equipe de trabalho denomina-se moral
elevada.
Existem teorias clssicas que demonstram, em suas filosofias,
exatamente o
estudo das necessidades humanas, dentre as quais se destacam as
defendidas por
Maslow e a teoria Bifatorial, por Herzberg (apud CAMPOS, 1992).
Para o primeiro, as
necessidades humanas classificam-se em cinco grupos:
fisiolgicas; segurana; sociais;
estima e auto-realizao. As necessidades fisiolgicas
relacionam-se s condies de
sobrevivncia: alimentao, vesturio, moradia. Quanto necessidade
de segurana
corresponde proteo pessoal e da famlia atravs das condies de
sustentabilidade.
(trabalho versus lar). Por ser um ser social, o homem sente
necessidade de agrupar-ser e
de sentir-se aceito, assim sendo, essa corresponde necessidade
social. O ego ou
37
estima, vem do sentimento de ser respeitado, ser independente,
saber ser til. A auto-
realizao versa sobre a realizao de objetivos, alcanar metas.
Esse grupo de
necessidades faz parte dos fatores que favorecem o crescimento
do ser humano e a
escala mostra na ordem de prioridade o atendimento dessas
necessidades atravs da
quantidade achuriados existentes em cada necessidade, conforme
representado por
Maslow descrito no Quadro 4:
QUADRO 4 - Escala das Necessidades Bsicas do Homem, segundo
Maslow
FONTE: Campos, 1992, p.154.
A segunda, Teoria Bifatorial, defendida por Herzberg, estabelece
que a
NECESSIDADES BSICAS SIMULTANEIDADE DAS
DO HOMEM NECESSIDADES
AUTO-REALIZAO Realizao do seu prprio potencial,
Autodesenvolvimento criatividade, auto-expresso
AUTO-REALIZAO
EGO OU ESTIMA Autoconfiana, independncia, reputao, etc.
EGO OU ESTIMA
SOCIAIS Sentimentos de aceitao, amizade, associao. Sentimento de
pertencer ao grupo
SOCIAIS
SEGURANA Proteo sua e da famlia. Estabilidade no lar e no
emprego.
SEGURANA
FISIOLGICAS Sobrevivncia, alimentao, roupa e teto
FISIOLGICA
38
satisfao das pessoas dependa de dois fatores: Fatores Higinicos
e Fatores
Motivacionais. Os fatores higinicos, advindos do ambiente, cuja
existncia se torna
essencial para a satisfao das pessoas, seriam: salrios;
benefcios; tipo de
administrao e poltica da empresa; condies de trabalho. Enquanto
que, os fatores
motivacionais, relacionados execuo da tarefa, promovem a
satisfao e motivao
das pessoas, dentre as quais: realizao profissional;
reconhecimento e trabalho em si;
responsabilidades; avano e crescimento na empresa e na
carreira.
O entendimento do processo da qualidade passa, necessariamente,
pelo
conhecimento. Este, por sua vez, est ligado educao e
treinamento. A educao
correlaciona-se mente e ao autodesenvolvimento. O treinamento
est relacionado ao
desenvolvimento de habilidades ou aplicabilidade do conhecimento
adquirido.
Nesse sentido, constata-se a forte influncia do conhecimento
para a
conscientizao do indivduo na determinao de procedimentos que
atuem como
coadjuvantes na concretizao de objetivos.
Essa conscincia torna-se responsvel pela mudana cultural do
indivduo,
haja vista sua nova percepo do ambiente interno e externo da
organizao a que
pertence e seu julgamento quanto ao posicionamento nesse
contexto, cujo reflexo atua
diretamente na respectiva organizao. Para tanto, torna-se
imprescindvel a viso e seu
inteiro envolvimento com a misso organizacional.
A qualidade exigida nos produtos e servios, antes, deve ser
absorvida pelas
pessoas que compem o processo operacional capaz de elabor-las
e/ou torn-las aptas
39
ao consumo e uso.
Para que se atinja esse estgio, so necessrias mudanas,
transformaes
nas pessoas e nas organizaes.
As mudanas sociais possuem fundamentao bsica no incremento
de
inovaes; estas emergem, inclusive, do prprio intercmbio cultural
entre as naes.
Entretanto, as mudanas produzem conflitos, que sero to menores
quanto maior a
absoro de viso sistmica dos indivduos sobre o processo em
anlise.
Em parte, as mudanas necessrias so provocadas por aes
decorrentes de
inovaes tecnolgicas, que apresentam reaes em cadeia, de carter
dinmico e
permanente. Para Furtado (1964, p.32):
Assim, as mudanas na estrutura econmica tendem a acarretar
modificaes em toda a estrutura social, o que ocorre no como uma
causao simples, mas em funo de determinadas condies histricas. Nas
economias chamadas subdesenvolvidas, esse processo de ajustamento
da estrutura social ao fluxo de mudanas decorrentes da assimilao de
uma nova tecnologia apresenta uma srie de peculiaridades que o
distinguem do modelo corrente do desenvolvimento capitalista
(FURTADO, 1964).
Constata-se que as mudanas na conjuntura econmica provocam
alteraes
na estrutura produtiva e estas afetam a cultura
organizacional.
A ao da empresa a busca constante para sua continuidade,
portanto
impera a adaptao estrutural proveniente da alternncia em seus
processos, fator
oriundo da qualidade como processo de mudana cultural.
40
3.4 Qualidade para enfrentar a Competitividade
O sucesso da produtividade encontra-se no esforo da adequada
combinao
dos fatores de produo: capital e trabalho. Para Campos (1992,
p.2), aumentar a
produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor, com cada vez
menos. Essa
assertiva fundamenta a importncia dos custos entre a
produtividade e rentabilidade. S
(1995, p. 119) define custo como: investimento para que se
consiga um bem de uso ou
de venda; o mesmo que gasto; despesa; aplicao de meios para a
produo .
A produtividade est ligada satisfao do cliente, portanto,
consiste em
agregar o mximo de valor ao menor custo possvel. Por outro lado,
encontra-se a
produtividade inter-relacionada competitividade. Ser competitivo
significa manter-se
no mercado e, para tal, superar obstculos internos e externos
organizao.
Nesse sentido, as dimenses competitivas devem merecer
acompanhamento
e decises da empresa, para adequao do processo, tanto no mbito
interno quanto
externo da organizao.
O aumento da oferta de produtos e servios no mercado, a
influncia cada
vez maior do consumidor na exigncia pela maior qualidade e menor
preo, o processo
de transformao da economia mundial, denominado de globalizao
constituem alguns
fatores condicionantes e/ou determinantes para o repensar da
forma de gerenciamento
dos negcios, da produo, dos recursos humanos, da estratgia de
marketing, etc.
A utilizao de sistema da qualidade permite produo, conforme
41
especificaes previamente definidas, alm de proporcionar o
acompanhamento ou
gerenciamento do processo, fato que destaca as organizaes que os
utilizam, agilizando
suas decises.
3.5 Qualidade como Instrumento de
Sobrevivncia/Desenvolvimento
Conforme anteriormente exposto, a produtividade encontra-se
inter-
relacionada competitividade e esta sobrevivncia, ilustrado por
Campos (1992, p.7)
na Figura 1 simboliza na pirmide abaixo o tringulo:
sobrevivncia; competitividade;
produtividade, tendo como base a qualidade, cujo reflexo a
preferncia do cliente com
o perfeito atendimento de suas expectativas. A essa estrutura o
referido autor designou
de interligao entre os conceitos.
Sobrevivncia, portanto, significa atingir o pice de manter ou
continuar
conquistando o cliente num ambiente de competitividade, onde as
exigncias do
mercado so cada vez maiores e, em muitos casos, por conta da
concorrncia acirrada,
pela vantagem competitiva das organizaes, tornam-se, por
conseqncia, muito
menores.
A competitividade garante ou sustenta a sobrevivncia, pois ser
competitivo
quer dizer ter um espao, enfim, ser aceito no mercado, possuir a
preferncia dos
clientes e usurios entre seus concorrentes. Entretanto, alguns
fatores condicionam ou
limitam essa possibilidade; assim sendo, cabe administrao das
organizaes uma
ao estratgica que atue, permanentemente, com interligao entre
anseios ou desejos
dos clientes.
42
FIGURA 1 - Interligao entre os Conceitos: Sobrevivncia,
Competitividade, Produtividade e Qualidade
FONTE: Campos, 1992.
As atividades de Marketing fazem parte desse contexto,
identificando o
mercado-alvo; segmentao; necessidades; desejos; demanda; produto
ou oferta; troca
de transaes, relacionamento em rede; concorrncias; ambiente
propcio, enfim,
possibilitando a ao gerencial capaz de melhor atender, tanto ao
mercado, quanto para
que as organizaes consigam uma estrutura operacional
adequada.
Nesse sentido, o composto metodolgico dos 4PS: Produto; Preo;
Ponto
de Venda e Promoo, constituem pontos fundamentais no estudo de
Marketing. Ainda
com relao aos consumidores, alguns fatores devem ser conhecidos,
tais como:
culturais, sociais e psicolgicos, pois esses fatores influenciam
nas decises da clientela.
Esse fato responde ao grande objetivo do Marketing, isto : o
mercado alvo; as
necessidades dos consumidores, entretanto, por outro lado,
torna-se necessrio o
QUALIDADE (PREFERNCIA DO CLIENTE)
PRODUTIVIDADE
COMPETITIVIDADE
SO
PROJETO PERFEITO
FABRICAO PERFEITA
SEGURANA DO CLIENTE
ASSISTNCIA PERFEITA
ENTREGA NO PRAZO
CERTO
CUSTO BAIXO
43
marketing integrado e a sensibilidade para a rentabilidade do
negcio, razo de todo o
esforo. Kotler (1998, p.111), descreve:
Um sistema de informaes de marketing consiste de pessoas,
equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar e
distribuir informaes de marketing que sejam necessrias, oportunas e
precisas para os tomadores de decises em marketing (KOTLER,
1998).
A produtividade, neste contexto, demonstra a capacidade de
obteno de
produtos e servios com um menor custo possvel e melhor
qualidade, ou seja,
potencialidade na unio dos recursos humanos, naturais e
tecnolgicos em prol de um
objetivo ou resultado.
O cliente ou consumidor representa, assim, os interessados nos
produtos e
servios. Esse cliente capta o conjunto de caractersticas dos
produtos e/ou servios,
dentre os quais a qualidade intrnseca do produto e/ou servio; a
forma de atendimento
(cordialidade; local e prazo certo de entrega; segurana e preo).
Essa percepo torna-
se importante na medida em que o cliente compara com o preo e
analisa se justo.
Assim sendo, extremamente indispensvel que a organizao conhea o
cliente e
identifique suas expectativas, sob pena de perd-lo para o
concorrente.
Nesse contexto, as organizaes utilizam os recursos disponveis,
como por
exemplo, uma tecnologia mais avanada, recursos humanos com maior
conhecimento e
envolvimento com os negcios capazes de desenvolver habilidades,
com criatividade,
que constantemente se superam, aproximando-se de seus
objetivos.
44
Essa tarefa, entretanto, no to simples, faz com que as
organizaes
utilizem ferramentas e metodologias que auxiliam no processo de
acompanhamento e
controle de sua produo, distribuio enfim atendimento aos seus
clientes. Trata-se dos
elementos voltados ao controle e acompanhamento dos processos da
qualidade com o
objetivo de melhorar a produtividade.
Inmeras so as tcnicas e as ferramentas utilizadas para o
controle e
acompanhamento dos processos da qualidade, algumas idnticas na
filosofia ou at
mesmo nos objetivos, porm, com nomenclatura diversificada,
variando de autor para
autor, sintetizam-se abaixo alguns objetivos bsicos das
organizaes que comungam
com a prpria utilizao de tais recursos visando xito:
A implantao de um sistema que capte informaes necessrias ao
gerenciamento dos processos;
A melhoria da qualidade pela identificao de anomalias e pela
remoo
das causas de tais problemas nos sistemas;
Aumento do conhecimento das pessoas envolvidas nos
processos;
Automotivao das pessoas, mediante sua valorizao pessoal e
profissional;
Utilizaes de tcnicas grficas capazes de simbolizar e
identificar
anomalias e aplicar aquelas relativas s solues dos referidos
problemas;
Como tcnicas grficas de solues de problemas destacam-se:
Aquelas capazes de identificar o problema e que permitem a
anlise do
referido problema.
45
Conforme difundido no diagrama de Venn, representado na Figura
2
observam-se os elementos ou ferramentas utilizadas no
gerenciamento e
acompanhamento da qualidade, em qualquer estgio do processo,
tanto na implantao
como no acompanhamento da manuteno do sistema da qualidade:
FIGURA 2 - Diagrama de Venn
FONTE: Brassard, 1996.
Segundo Brassard (1996), a idia bsica sobre cada item da figura
2:
Fluxograma constitui-se de uma representao grfica que mostra os
passos
ou etapas de um processo, demonstrando, tambm, a relao entre as
diversas etapas. O
fluxograma possui uma simbologia prpria, facilitando a
compreenso sistmica.
Folha de verificao constitui-se de demonstraes que representam
dados
estatsticos sobre determinado assunto ou item de um
processo.
46
Diagrama de Pareto formado por grficos de barras, geralmente
verticais,
elaborado aps levantamentos atravs da folha de verificao ou
outras fontes. Sua
visibilidade permite estabelecer prioridade na definio de
eliminao de problemas
Diagrama de causa e efeito representado por uma espinha-de-peixe
e sua
estrutura permite ilustrar as vrias causas detalhadas de um
determinado efeito.
Normalmente, nas reas produtivas (ligadas a produto), so
utilizadas as seguintes
nomenclaturas, definidas como 4M: mtodo, mo-de-obra, material e
mquina. Nas
reas administrativas, mais relacionadas a servios, os termos
apropriados so descritos
por expresses definidas como 4P: polticas; procedimentos;
pessoal e planta (layout).
Carta de Tendncia representada por um grfico ligado por pontos,
que
evidencia a relao entre a mensurao (medida) e o tempo (seqncia),
demonstrando a
evoluo ou comportamento de um determinado item em estudo.
Histograma envolve a medio de dados, demonstrando sua distribuio
e
identifica o quanto variou um determinado processo. Muito
utilizado para visualizar o
antes e o depois de uma determinada ao para combate de
anomalias; dependendo dos
resultados, formam: curva do sino ; acmulo ; inclinadas ;
normais . Essas
definies dependem da forma como as barras devem proporcionar uma
curva traada.
Diagrama de Disperso - Sua utilidade consiste no estudo da relao
entre
duas variaes, ou seja, permite verificar a relao causa efeito
entre uma e outra e com
que intensidade. Dessa forma, o diagrama de disperso
confeccionado de maneira que
47
o eixo horizontal (eixo - x) represente os valores medidos de
uma varivel e o eixo
vertical (eixo-y) evidencie as medies da segunda varivel.
Cartas de Controle - Representa um grfico que acompanha o
limite
superior e o limite inferior entre a linha mdia de um processo,
cujos limites foram
estatisticamente determinados. Um exemplo desse tipo de controle
o seguinte:
Capabilidade do Processo - Representa a demonstrao grfica de
ndices de
capabilidade que indicam esses ndices e permite a comparao entre
estes e a
distribuio do processo com os limites predefinidos. Normalmente
so utilizadas
frmulas para determinar os referidos ndices.
Brainstorming - funciona basicamente com uma dinmica de grupo,
onde as
pessoas, de forma organizada e com oportunidades uniformes,
esforam-se mentalmente
para opinar sobre determinado assunto. Existe quem defina como
tempestade de idias,
pois sua filosofia consiste em criar tantas idias quantas
possveis, em um curto espao
de tempo. No ciclo do PDCA, o planejamento compreende:
Estabelecimento de metas ou identificao do problema;
Anlise do fenmeno;
Anlise do processo;
Plano de ao.
Nesse processo, Brainstorming considerado uma tcnica utilizada
nessa
fase do planejamento, estando inclusa nos itens anlise do
processo e Plano de Ao.
48
Anlise do Campo de Fora - Essa tcnica evidencia que as
mudanas
pessoais e organizacionais so dinmicas. Hewin (apud BRASSARD,
1996) classifica
em foras indutoras , que promovem as mudanas e foras restritivas
, que
bloqueiam esse movimento. Dessa forma, so identificadas situaes
que impulsionam
as mudanas e outras que impedem tais mudanas. Esse momento deve
ser estudado e
acompanhado.
Alm dessas tcnicas evidenciadas no Diagrama de Venn, existem
outras
ferramentas com, praticamente, os mesmos objetivos de
gerenciamento da qualidade.
Nesse contexto, destacam-se:
5S;
5W 1 H;
Gerenciamento com base em valor.
O 5S foi desenvolvido como tcnica no Japo, cuja filosofia era
passada de
pai para filho. Com a difuso dessa idia, ficou conhecida como
Housekeeping.
Entretanto a definio de 5S, segundo Ribeiro (1994), corresponde
s seguintes
atividades:
SEIRI - Organizao;
SEITON - Ordenamento;
SEISO - Limpeza;
SEIKETSU - Asseio;
49
SHITSUKE - Disciplina.
Os benefcios advindos na utilizao da ferramenta dos 5S so
definidos
como um processo educacional de difcil mensurao, porm os itens
abaixo se
encontram envolvidos, direta ou indiretamente, em cada atividade
implementada:
Melhoria da qualidade; Administrao participativa; Incremento da
eficincia;
Eliminao do desperdcio; Melhoria do ambiente de trabalho;
Otimizao do espao;
Preveno de quebras e acidentes; Mudana de comportamento e
hbitos; Melhoria de
relaes humanas; Esprito de equipe; Auto-Disciplina; Eliminao do
Stress das
pessoas; Padronizao dos processos; Confiabilidade dos dados de
controle; Deteco
precoce de anormalidades; Reduo / eliminao condies e atos
inseguros; Preveno
da poluio; Facilidade de comunicao; Incentivo criatividade.
As fases de implementao da ferramenta 5S envolvem os
seguintes
questionamentos:
O que fazer?
Quem faz?
Por que fazer?
Como fazer?
Pontos a observar?
A ferramenta 5 W 1 H, tambm utilizada na anlise do processo e no
plano
de ao, consiste num meio de acompanhamento e anlise do
processo:
50
What - o que ser feito;
When - quando ser feito;
Who - quem far;
Where - onde ser feito;
Why - Por que ser feito;
How - Como ser feito.
Essas ferramentas constituem elementos fundamentais na
implantao,
acompanhamento e gerenciamento da qualidade total, que envolve
todas as atividades
da organizao, ou para avaliao do sistema da qualidade atravs do
processo de
certificao ISO srie 9000, cujos itens em anlise so
preestabelecidos conforme
norma.
3.6 Manual da Qualidade
A norma ISO 8402/94 define manual da qualidade: documento que
declara
a poltica da qualidade e descreve o sistema da qualidade de uma
organizao .
Estabelece, ainda, que um Manual da qualidade, normalmente,
contm ou faz
referncia, no mnimo a:
a) Poltica da qualidade;
b) Responsabilidades, autoridades e inter-relaes das pessoas
que
gerenciam, executam, verificam ou analisam os trabalhos que
afetam a
qualidade;
c) Procedimentos e instrues do sistema da qualidade;
51
d) Disposies relativas reviso e controle do manual.
O manual da qualidade fixa os princpios e requisitos necessrios
ao
adequado funcionamento do sistema da qualidade a ser
implementado.
O planejamento do trabalho a ser executado por cada indivduo
deve ser
padronizado. Esse padro consiste em condensar idias e
procedimentos a serem
realizados. A garantia da qualidade e o aumento da produtividade
so gerenciados
atravs da padronizao.
Esse manual da qualidade pode ser completo, quando contm a
totalidade
das atividades ou pode conter apenas parte das atividades,
conforme definio do campo
de aplicao. Sobre o manual da qualidade, Oliveira (1996, p.9),
assim se manifesta:
O manual da qualidade tem a finalidade de descrever o Sistema da
Qualidade, implantado ou em implantao e padronizar as aes relativas
qualidade, tornando-as independentes dos critrios e experincias de
diferentes empregados. Os principais benefcios de um Manual da
Qualidade so: Estabelecer e documentar as diretrizes bsicas da
empresa para garantir a Qualidade de seus produtos; Implantar um
sistema da Qualidade; Acumular e documentar a experincia da
empresa; Definir um roteiro para treinamento de novos funcionrios;
Documentar a evoluo das atividades e dos procedimentos; Demonstrar
o atendimento do seu sistema da Qualidade; Definir fluxos e
informaes; Prover a base documental a ser usada em auditorias da
Qualidade (OLIVEIRA, 1996).
Na estrutura empresarial, encontram-se os diversos nveis de
funes e
responsabilidades organizacionais: o nvel estratgico, voltado
para as determinaes,
com definies sobre o que fazer. O nvel ttico, envolvendo os
meios empregados para
52
o desenvolvimento das atividades, estabelecendo como fazer. No
nvel operacional, so
condensadas as tarefas de execuo.
A documentao do sistema da qualidade descrita em manuais;
procedimentos; instrues; especificaes e padres, cuja finalidade
estabelecer
controlar e medir as polticas, os objetivos, metas e aes
preventivas e corretivas, em
todos os nveis organizacionais.
Nesse contexto, so defendidas posies, atravs dos estudiosos do
assunto;
assim sendo, Oliveira (1996, p.83) classificou a hierarquia da
documentao do Sistema
da Qualidade, conforme demonstra a Tabela 1:
TABELA 1 - Hierarquia da Documentao do Sistema de Qualidade
Para Atender a Todos os Contratos Nvel da Organizao Documento do
Sistema Objetivo
ESTRATGICO
Manual da Qualidade Corporativo e/ou Manual da Qualidade da
Companhia (MQ)
Estabelecer objetivos, Polticas, compromissos e a organizao do
Sistema da Qualidade face aos requisitos necessrios.Estabelecem o
que Fazer.
TTICO
Procedimentos Operacionais (PO)
Desdobram o Manual da Qualidade da Companhia, estabelecendo como
proceder, para atender aos controles funcionais e mant-los, face
aos requisitos do sistema.
OPERACIONAL
Instrues de Trabalho (IT) Desdobram os Procedimentos
Operacionais detalhando como executar os processos especficos:
podem ou no chegar ao nvel da estao de trabalho.
OPERACIONAL Desenhos(D) e Especificaes (EP)
Indicam os detalhes e critrios de montagem, de instalao ou
execuo e de aceitao de determinada atividade.
OPERACIONAL
Padres Operacionais (PO) Desdobram as instrues de trabalho,
sempre que houver necessidade de aumentar a especificidade das
tarefas: vai ao nvel de estao de trabalho.
FONTE: Oliveira, 1996.
O nvel estratgico representa a metodologia gerencial que
estabelece a
linha a ser seguida pela empresa, cujo objetivo a interao das
reas com o ambiente
53
interno e externo.
No ambiente interno, destacam-se: a tecnologia empregada, a
concepo de
desenvolvimento do produto ou servio, a forma de gesto dos
recursos humanos,
materiais e financeiros e a capacidade de identificao dos pontos
fortes e pontos fracos.
Para o ambiente externo, importante observar os fatores que
afetam o
negcio da empresa, sob a viso do mercado, verificando as relaes
com clientes,
fornecedores, analisando as foras competitivas em relao empresa,
isto ,
concorrentes diretos, novas empresas, substituies. Outro
aspecto, so s inferncias da
sociedade; neste caso, encontram-se: ao da empresa e o meio
ambiente, ao do
governo, sindicatos, comunidade, etc. Esses fatores permitem
analisar as ameaas e
oportunidades que a organizao possa sofrer, no presente ou no
futuro e, por sua vez,
estabelecer seu plano de ao que identifique claramente: O qu;
Como; Quem;
Quando, conforme demonstra quadro 5 modelo de formulrio para
planejamento de
aes:
QUADRO 5 - Modelo de Formulrio para Planejamento de Aes
PLANO DE AO
Objetivo: Responsvel:
Data: Setor:
O QU COMO QUEM QUANDO
FONTE: Moura, 1997.
54
Identifica-se, portanto, que, neste nvel, o planejamento ocorre
com maior
amplitude, as perspectivas so de longo prazo; envolve a
organizao em sua totalidade,
abrange recursos e reas com o objetivo de atendimento ao plano
organizacional. A
definio da cpula.
No nvel ttico, a metodologia de ao possui como finalidade a
otimizao
da rea, com resultados almejados. direcionado ao tempo e tcnicas
utilizadas na
realizao da atividade.
Neste nvel, o planejamento direcionado a um departamento ou rea
da
organizao e sua projeo no tempo ocorre para um mdio prazo;
abrange recursos
especficos e sua definio ocorre em nvel intermedirio de gesto,
isto , um escalo
abaixo da direo geral da organizao.
O Nvel Operacional consiste na concretizao ou formalizao das
metodologias de desenvolvimento e para implementao de resultados
especficos a
serem alcanados atravs das reas funcionais da organizao.
O planejamento delineado para cada tarefa ou atividade. Sua
abrangncia,
no tempo, de certo prazo, s vezes imediato. Sua definio ocorre
em nvel
operacional, por atividade ou tarefa.
55
3.7 Gesto e Garantia da Qualidade (sistema da qualidade e evoluo
histrica da ISO)
Em 1979, foi criado um grupo de trabalho pela International
Organization
for Standardization - Organizao Internacional para Normalizao1
cuja misso ou
tarefa era estabelecer um conjunto de normas com o propsito de
atender padres
mnimos de aceitao, referentes ao Sistema de Qualidade2 das
empresas.
Em 1987, quando foram editadas, pela primeira vez, as normas
marcaram
mudanas profundas nos conceitos de qualidade nas empresas. O
conjunto de normas
recebeu a denominao de ISO Srie 9000. Em junho de 1994, foram
revisadas.
Conforme Rebelo (1998), tudo iniciou devido percepo das
auditorias
internas, que, para avaliao e eficcia do Sistema da Qualidade,
sugeriram Manuais da
Qualidade e Procedimentos Internos das organizaes
solicitantes.
As auditorias externas, visando qualificao e certificao de
empresas, a princpio na rea nuclear, foram realizadas conforme
exigncias do 50-C-QA da IAEA (Agncia Internacional de Energia
Atmica), 10-CFR-50 e MIL-Q-9858 (Normas Americanas) e ADHPO, AD-WO
e DIN 8563 (Normas Alems); posteriormente, na rea convencional, com
base nas Normas Canadenses CSA-Z-299) e, a partir de 1990, ainda no
contexto convencional, conforme Normas internacionais da famlia ISO
9000 (REBELO, 1998).
ISO , originariamente, do grego, significa igualdade,
homogeneidade ou
uniformidade, alm da sigla da International Organization for
Standardization.
1 Organizao no-Governamental composta por 110 pases, com sede em
Genebra na Sua. 2 Sistema de Qualidade: estrutura organizacional,
procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a
gesto da qualidade (ISO 8402/94).
56
Motivadas por vrios fatores, as organizaes de todo o mundo
aderiram, ao
longo das ltimas duas dcadas, aos procedimentos e requisitos das
Normas ISO. No
Brasil, o rgo que regulamenta e coordena o processo a ABNT -
Associao
Brasileira de Normas Tcnicas.
Na luta pela sobrevivncia as organizaes montam e instalam
sistemas de
qualidade que asseguram o acompanhamento dos seus processos
baseados em padres
da ISO3.
A srie ISO 9000 evolui possuindo, dessa forma, trs verses: a
primeira
verso, de 1987; a segunda verso, de 1994; e terceira verso, de
2000. Na verso ISO
2000, destacam-se as famlias:
NBR ISO 9000 - Sistemas de gesto da qualidade - Descreve
fundamentos
de sistemas de gesto da qualidade e estabelece a
terminologia.
NBR ISO 9001 - Sistemas de gesto da qualidade -Requisitos.
NBR ISO 9004 - Sistemas de gesto da qualidade - Diretrizes para
melhoria
do desempenho.
NBR ISO 19011:2002 - Diretrizes para auditoria de Sistemas de
gesto da
qualidade e/ ou ambiental.
3 A certificao da ISO ocorre atravs de uma auditoria que avalia
os requisitos das Normas impostas pelas Diretrizes emanadas dos
rgos acreditadores da certificao da qualidade.
57
3.8 Vantagens da Certificao ISO
A normalizao constitui-se de atividade que estabelece, em relao
a
problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas
utilizao comum e
repetitiva, com o propsito de obter um nvel adequado de
qualidade.
Dentre os objetivos da normalizao destacam-se: na economia,
na
comunicao, na segurana, proteo ao consumidor e eliminao de
barreiras tcnicas
e comerciais.
Na economia, a normalizao inviabiliza a crescente expanso de
variedades
de produtos e de procedimentos praticamente idnticos. Neste
particular, ocorre a
uniformizao dos referidos procedimentos.
Na comunicao, favorece meios mais eficientes na troca de
informaes
entre o fabricante e o consumidor, estabelecendo uma
confiabilidade nas relaes.
Na segurana, percebe-se a proteo vida e sade humana. Na
proteo
ao consumidor, essas informaes auxiliam na conscientizao dos
direitos dos
indivduos, em prover a sociedade de meios eficazes para aferir a
qualidade dos
produtos e servios.
Na eliminao de barreiras tcnicas e comerciais, tratando-se de
normas
internacionais, evita-se o desconforto para os exportadores em
regulamentos
58
conflitantes sobre produtos e servios em diferentes pases.
A certificao ISO 9000 traz benefcios aos fabricantes, ao
exportador, ao
governo e aos consumidores. Para que o fabricante conquiste a
certificao, torna-se
necessria a implantao eficaz de sistemas de controle e de
garantia da qualidade; esse
fato proporciona melhorias nos processos produtivos e reduo de
custos, contribuindo,
dessa forma, com a capacidade competitiva. Outro aspecto, a ser
considerado o
investimento que os fabricantes fazem em pesquisa e
desenvolvimento de novas
tecnologias e produtos. Nesse sentido, os clientes tambm
ganham.
O exportador beneficia-se na medida em que sua certificao
fornecida
por rgo reconhecido no mercado externo; esse fato elimina a
exigncia de aplicao
de normas dos pases de destino e/ou normas internacionais,
ficando o exportador,
portanto, protegido de barreiras tcnicas ao comrcio.
Ao governo, a certificao constitui um instrumento utilizado para
a criao
de infra-estrutura tcnica adequada que auxilie o desenvolvimento
tecnolgico,
constituindo um melhor nvel de qualidade dos produtos
industriais nacionais. Esse
processo evita, por parte do governo, o incremento de controles
obrigatrios
desnecessrios e de difcil acompanhamento. Um fato positivo
ainda, o auxlio no
desenvolvimento de polticas de proteo ao consumidor.
Para o consumidor, o produto e/ou servio certificado inspira
maior
confiana e segurana. Dessa forma, a referida certificao um
instrumento eficaz que
permite ao consumidor identificar e escolher ou opinar por
produtos e/ou servios
59
menos prejudiciais sade; ao meio ambiente, enfim, consoante
normas nacionais e
internacionais. Alm desses aspectos, permite uma relao favorvel
entre qualidade e
preo, assegurando, ainda, a garantia de troca e conserto.
Para implantao do sistema da qualidade torna-se necessrio um
diagnstico para identificao do nvel de qualidade, isto comparar
procedimentos
frente aos padres de referncia. A fase seguinte de planejamento
e implantao do
sistema, sendo necessrios definio de diretrizes e metas de
ao.
Algumas caractersticas devem ser observadas para que o
planejamento seja
o mais adequado possvel. Dessa forma, necessrio que o sistema
seja concebido de
forma a permitir melhorias, pois a dinmica deve ser constante. O
trabalho de equipes
ou de grupos mais rico do que o trabalho isolado e individual. A
centralizao diminui
a flexibilidade. A comunicao deve ser disseminada a fim de
aumentar a
conscientizao dos indivduos que participam da organizao. O
treinamento a
melhor forma de adquirir bons resultados. Torna-se necessrio
avaliar ou medir o que
est sendo realizado.
3.9 Auditorias da Qualidade
A auditoria utilizada como ferramenta para salvaguardar ativos
e, desta
forma, assegurar a riqueza, isto , o prprio patrimnio. Para S
(1998, p.28), O que se
busca , pelo exame analtico e sistemtico das realidades, opinar
sobre situaes, sobre
o todo da riqueza, ou sobre campos ou conjuntos especficos de
funes dos
componentes do patrimnio .
60
Conforme o objetivo da anlise, os exames podero estar
voltados
qualidade de produo e/ou venda de produtos, assim como da
prestao de servios.
Segundo Rebelo (1998, p.14), o objetivo maior desse tipo de
auditoria
avaliao da eficcia e adequao do sistema da qualidade implantado
ou em
implantao. Sobre o conceito de auditoria Rebelo (1998, p. 20)
enfoca:
Auditoria da qualidade - Exame sistemtico e independente, para
determinar se as atividades da Qualidade e seus resultados esto de
acordo com as disposies planejadas, se estas foram efetivamente
implementadas e se so adequadas consecuo dos objetivos (REBELO,
1998).
A auditoria voltada para o ambiente organizacional denominada
auditoria
administrativa. Dessa forma, exercida sob dois enfoques: o
primeiro, no passado e
presente, ligado auditoria operacional e o segundo, no passado e
no futuro, voltado
para a auditoria de gesto.
Nesse contexto, auditoria funo organizacional de reviso, avaliao
e
emisso de opinio quanto ao ciclo administrativo
(planejamento/execuo/controle) em
todos os momentos/ambientes das entidades (GIL, 1992, p.13). Os
objetivos dessa
auditoria encontram-se em avaliar aderncia aos instrumentos
normativos, na
verificao da adequabilidade das normas operacionais, na
contribuio para a
otimizao dinmica operacional, tudo em prol da estimulao da
qualidade. Observa-se
que esses conceitos encontram-se relacionados ao gerenciamento
dos processos.
Segundo a NBR ISO 8402 define-se auditoria da qualidade:
61
Exame sistemtico e independente para determinar se as atividades
da qualidade e seus resultados esto de acordo com as disposies
planejadas, se estas foram efetivamente implementadas e se so
adequadas consecuo dos objetivos (ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS
TCNICAS, 1995).
3.10 Certificao e Registros dos Sistemas da Qualidade
A certificao e registros dos sistemas da qualidade constituem-se
em uma
tendncia crescente no mercado mundial na exigncia da capacidade
dos fornecedores
no atendimento aos requisitos bsicos especificados pelas normas
ISO srie 9000, cujo
processo de certificao ocorre via auditoria de 3. Parte, ou
seja, auditoria realizada por
um organismo de certificao independente, com objetivo de avaliar
e certificar ou,
ainda, reconhecer o sistema da qualidade da organizao.
O certificado beneficia a organizao medida que transparece ao
mercado
uma credibilidade maior nos produtos e servios, permitindo
organizao uma
vantagem competitiva.
Os organismos de certificao credenciados obtm reconhecimento
nos
rgos de credenciamento dos diversos pases, a fim de que os
certificados emitidos por
eles sejam reconhecidos naqueles pases. Torna-se um
reconhecimento regional;
normalmente, os pases membros dos blocos econmicos reconhecem os
certificados
dos pases aliados aos respectivos blocos. Destaca-se, no Brasil,
o Instituto Nacional de
Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - INMETRO.
A avaliao e reviso da poltica da qualidade estabelecida pela
62
organizao, contendo a misso, a viso e as linhas gerais ou
direcionamento, que so
fundamentais na condio da fixao do envolvimento ou
comprometimento da gesto
ou alta direo com os princpios da qualidade, tem a ver com a
prpria administrao.
Essa posio reafirma as teorias da administrao que defendem
princpios
gerais para uns, ou critrios para outras, mas que so
estabelecidos como: planejar,
organizar, dirigir e controlar, etc. Nessa condio, o
administrador denota a relao de
causa-efeito, proporcionando a utilizao da criatividade, da
habilidade para criar ou
modificar procedimentos, cuja finalidade a obteno de resultados
positivos para a
organizao como um todo.
Na teoria neoclssica, Fayol (apud CHIAVENATO, 1999) defendia
os
princpios ou funes do administrador como: prever, organizar,
comandar, coordenar e
controlar. Ao longo do tempo, firmaram-se como funes bsicas da
administrao: o
planejamento, a organizao, a direo e o controle, formando o que
se denomina de
processo administrativo que, para Chiavenato, (1999, p. 258) O
planejamento bsico
no processo administrativo, nele so fixados os objetivos a serem
alcanados .
Os referidos objetivos so relacionados aos objetivos gerais da
empresa ou,
ainda, a determinadas reas ou projetos especficos.
Os objetivos seguem uma hierarquia que vai dos gerais
relacionados
organizao at os operacionais, estes envolvendo instrues e
rotinas. Dessa forma,
Chiavenato (1999, p. 261) desdobra os objetivos:
63
Objetivos organizacionais - Estabelecimento dos objetivos da
organizao. Polticas - Colocao dos objetivos como guias para ao
Diretrizes - Linhas mestras e genricas de ao Metas - Alvos a
atingir, a curto prazo, em cada rgo Programas - Atividades
necessrias para cada meta Procedimentos - modos de execuo de cada
programa Mtodos - Planos para execuo de tarefas Normas - Regras
para cada procedimento (CHIAVENATO, 1999).
No processo administrativo, a funo organizao encontra-se
relacionada a
organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua
administrao (CHIAVENATO, 1999, p. 268).
As funes administrativas funcionam interligadas. Dessa forma,
a
organizao depende das funes de planejamento, da direo e do
controle. A funo
organizao trata da determinao das atividades, da estruturao
lgica e da definio
especfica entre cargos e tarefas .
A funo direo possui relao com a dinmica das aes, isto ,
atuao
dos recursos humanos.
Esta funo integra a comunicao, a liderana e a motivao; dessa
forma,
induzem comportamento, relaes interpessoais. Aq
