Introdução

Com o fenômeno da globalização da economia, aliado ao código do consumidor, as exigências do mercado consumidor, colocam às empresas em desafio frente aos novos padrões de qualidade e produtividade, no mercado altamente competitivo.

A solução para estes novos desafios poderá ser encontrada no desenvolvimento dos CCQ’s, integrando os funcionários à empresa, num verdadeiro espírito de parceria.

Os Círculos de Controles de Qualidade tiveram origem no Japão, por volta de 1962, criada pelo Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um impulso dado à qualidade na indústria japonesa, e os conseqüentes contatos entre as universidades e os operadores de fábrica.

No Brasil, o movimento foi iniciado em 1972, nos setores de qualidade e produção da Johnson & Johnson, como uma conseqüência da necessidade de um programa motivacional de apoio à qualidade, após o deslocamento da fábrica da cidade São Paulo para a cidade de São José dos Campos, passando por todos os tipos de dificuldades com os novos empregados. Logo a idéia se expandiu para várias empresas em todo estado. Até o início de 1981, já se somavam 100 empresas que implementaram os CCQ’s.

Antes de se definir CCQ é importante fazer uma breve explanação sobre Gestão Participativa e Participação Direta.

Melhorias Promovidas pelo CCQ

aumentar a motivação e auto-realização dos funcionários, através da oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa;

concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de auto-controle e prevenção de falhas;

garantir a qualidade do produto; conseguir novas idéias; aumentar a produtividade do trabalho; reduzir custos e diminuir perdas; melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal

quanto vertical.

Problemas que podem ser solucionados.

melhoria de qualidade; melhoria de produtividade; redução de custos; ambiente físico de trabalho, tais como: iluminação, ventilação, limpeza, ruído,

etc); racionalização dos processos de fabricação; condições de trabalho; segurança do trabalho; problemas em áreas administrativas; análise de refugos, retrabalhos, reclamações de defeitos; desenvolvimento e integração de funcionários;

etc.

Estrutura Básica do CCQ

Normalmente são pequenos grupos, composto de 5 até 12 participantes que pertençam ou não à mesma área de trabalho.

TIPOS DE GRUPOS:

GRUPO HOMOGÊNEO: é aquele formado exclusivamente por funcionários do mesmo setor e que atuam em problemas de sua área.

GRUPO HETEROGÊNEO: é aquele formado por funcionários de diferentes setores que atuam em problemas de qualquer área a que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia formal.

GRUPO ESPECIAL: é aquele formado para resolver determinado problema, este grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema.

REUNIÕES

As reuniões podem ser feitas no próprio local de trabalho desde que as condições assim o permitam. Caso necessário deverá ser providenciado um local adequado. As reuniões costumam durar no máximo 1 hora e se repetem com uma freqüência semanal ou quinzenal, devendo ser cuidadosamente planejadas.

As reuniões podem ser realizadas dentro do horário de expediente ou em horas extraordinárias, conforme orientação das gerências.

REGISTRO DE REUNIÕES

Os assuntos tratados devem ser anotados em atas e os resultados devem ser apresentados em relatórios, que são sem seguida encaminhados aos setores competentes para avaliação e implantação.

COMPOSIÇÃO

O CCQ é formado por: membros, líder, secretário e coordenador.

MEMBROS A função do membro é a participação ativa e voluntária no estudo dos projetos por eles mesmos escolhidos, contribuindo para a análise das causas dos problemas, sugerindo modificações e melhoramentos.

LÍDER Cada grupo deverá ter um líder, preferivelmente escolhido pelos próprios participantes. Sua função é providenciar as condições para a reunião do grupo, fornecer conceitos da metodologia CCQ aos membros, conduzir as reuniões estimulando a participação de todos, mantendo o entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve também tomar providências para aproveitar ao máximo o tempo

disponível. Sua função compreende também a representação do grupo junto à direção e a outros CCQ’s internos ou externos à empresa.

SECRETÁRIO Tem a função de anotar, registrar, relatar e arquivar todos os assuntos tratados em reuniões. O secretário também deverá ser escolhido pelo grupo, podendo este substituir o líder eventualmente no caso de falta.

COORDENADOR Cada empresa deve ter um coordenador geral com a finalidade de congregar todas as informações relativas ao programa, proporcionar treinamento em metodologia CCQ, encaminhar os projetos aos setores encarregados de sua implantação, promover concursos e congressos, divulgar os resultados obtidos, etc.

HIERARQUIA

Dentro dos CCQ’s não há hierarquia, todos tem o mesmo grau de importância.

EFICIÊNCIA DAS REUNIÕES:

Para atingir o maior rendimento possível, nas reuniões de CCQ o líder deve conduzi-las de modo objetivo e democrático.

Alguns pontos básicos, à serem observados:

1. É o preparo de uma agenda de reuniões abrangendo no mínimo um mês de atividades. Todos os participantes devem ser comunicados com a devida antecedência de realização de reuniões ou alterações.

2. É a providência de um local adequado para as reuniões, onde haja acomodações para todos poderem sentar e tomar anotações. É sempre necessário dispor de um quadro-negro ou flip-chart para confecção de ilustrações ou anotações. O local deve ser limpo, se possível sem estímulos que possam atrapalhar a atenção dos participantes. É desejável que seja bem arejado, iluminado e sem ruídos.

3. É a utilização de uma técnica de condução de reuniões, a fim de estimular a participação de todos e assegurar oportunidades iguais. Nestas reuniões devem ser adotados alguns procedimentos básicos, tais como:

Cada detalhe discutido deve ser anotado para que não seja esquecido.

Muitas vezes ótimas sugestões são perdidas porque depois da reunião ninguém consegue mais se lembrar dos detalhes.

O líder deve aproveitar para ir treinando os membros na metodologia científica de CCQ, explicando cada tipo de gráfico usado no momento que ele estiver sendo feito.

O líder deve sempre procurar ressaltar o valor da idéia em si, e não se preocupar muito com a eloqüência ou construção de frases elegantes.

FERRAMENTAS DO CCQ

As ferramentas utilizadas pelo CCQ para soluções de problemas, são:

Método de solução de problemas (PDCA); Análise de Pareto (Gráfico de Pareto); Diagrama das relações; Diagrama de Pareto; Espinha de peixe; 4 M.

PDCA

O PDCA é um método amplamente aplicado para o controle eficaz e confiável das atividades de uma organização, principalmente àquelas relacionadas às melhorias,possibilitando a padronização nas informações do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas análises ao tornar as informações mais entendíveis. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:

“PLAN” – O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a primeira fase é o estabelecimento dos objetivos, a segunda, é o estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e, a terceira é a definição do método que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaboração do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessárias nas próximas fases do ciclo;

“DO” – O segundo passo do PDCA é a execução do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. É importante que o plano seja rigorosamente seguido;

“CHECK” – O terceiro passo do PDCA é a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

“ACT” ou “ACTION” – a última fase do PDCA é a realização das ações corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior. Após realizada a investigação das causas das falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (através do mesmo modelo, planejar as ações, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o método de trabalho.

ANÁLISE DE PARETO (GRÁFICO DE PARETO)

O termo Gráfico de Pareto ficou conhecido depois que Juran começou a utilizá-lo. O nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na área de economia sobre distribuição de renda, e descobriu que 80% da riqueza estava concentrada em cerca de 20% da população. No ambiente empresarial, este tipo de análise encontra a sua aplicação verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas são causados por 20% (ou um percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que poucas causas são responsáveis pela maioria dos

problemas, levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois assim, resolvem-se grande parte de problemas. O Princípio de Pareto é também conhecido como a regra dos 80/20

Construindo um Gráfico de Pareto

Para a construção de um Gráfico de Pareto é preciso seguir os seguintes passos:

Primeiro Passo: projetar a coleta de dados

Segundo Passo: coletar os dados

Terceiro Passo: tabelamento e cálculo do percentual

Quarto Passo: gráfico de pareto

Primeiro Passo: Projeto da Coleta de Dados

Não é possível fazer a análise de Pareto sem informações, dados.  A coleta de dados

deve ser projetada já com a resposta para as seguintes perguntas:

O que nós queremos saber?

O que nós vamos registrar?

Quais as variáveis para estratificação?

Como será feita a coleta (definições operacionais)?

Em suma, o planejamento da coleta de dados nos auxilia a definir o que irá ser medido,

de forma que possamos obter as informações adequadas para a análise de Pareto, de

forma que possamos priorizar o tratamento para os problemas.

No planejamento, fazemos também a definição operacional: neste item é que se  decide

quem vai coletar as informações, onde vai coletar, o modo de coletar (automático, via

software, preencher a mão, etc.), o período da coleta etc. No período da coleta deve-se

informar duas coisas, o tempo que nós vamos coletar e com qual periodicidade (de

quanto em quanto tempo vai ser feita a coleta).

Deve estar claro que o planejamento da Coleta de Dados é fundamental para o sucesso

da análise, pois se você tiver poucos dados, você não conseguirá aplicar a regra 80/20.

Muitas vezes já temos a noção de quais são os tipos de problema que ocorrem e,

portanto, pode-se planejar já no início a estratificação. A estratificação consiste no

agrupamento das informações (dados) sob vários pontos de vista, de modo a determinar

o tipo de ação a ser tomada. O agrupamento da informação é feito com base em fatores

apropriados que são conhecidos como fatores de estratificação.

A escolha do fator de estratificação é um item muito importante, pois em geral, quando

se realiza a coleta de dados, várias informações são coletadas e nem todos os fatores são

relevantes para a solução do problema em questão. Existem fatores que não irão auxiliar

na tomada de decisão. Portanto, deve-se escolher um fator que seja relevante para a

solução do problema.

Desta forma, vamos aplicar estas perguntas ao nosso exemplo prático:

Questão a ser respondida: o que nós queremos saber? A respeito do que os

clientes reclamam.

O que nós iremos registrar? Tipo de problema que origina a reclamação.

Variável para estratificação: Tipo de problema.

Definições operacionais:o O que nós precisamos para fazer a coleta? Modificação do sistema de

registro de reclamação para incluir o campo de tipo de problema, caso

ainda não tenha.o Período de Coleta: um mês

Fator de Estratificação: Tipo de problema

Segundo Passo: Coleta de Dados

Depois de determinado o projeto de coleta de dados, parte-se para obter as informações

para análise dentro dos parâmetros definidos.

A partir dos dados coletados faz-se o tabelamento e cálculo de percentual.

Terceiro Passo: Tabelamento e Cálculo de Percentual

Nesta terceira etapa, com base nos dados obtidos, realizamos o tabelamento dos

problemas e calculamos o percentual de cada problema dentro do espaço amostral.

É interessante também fazer uma tabela dos percentuais acumulados para se ter uma

idéia de qual é o grupo de problemas que irá formar os 80% dos problemas

Quarto Passo: Gráfico de Pareto

Com base nos dados tabelados monta-se o gráfico de Pareto.

O Gráfico de Pareto é um gráfico que possui dois eixos verticais: no eixo à esquerda,

iremos utilizar o número de ocorrências, em valor absoluto. No eixo à direita, colocamos

o valor acumulado em porcentagem.

O gráfico então é montado da seguinte forma: constrói-se um gráfico de barras,

colocando--se no eixo X os diversos tipos de problemas e no eixo y, o número de

ocorrência. É importante que o gráfico seja construído, na ordem da tabela, ou seja,

iremos primeiro colocar o problema que apresentou o maior número de ocorrências,

indo, desta forma, do maior para o menor, mantendo-se o outros no término do gráfico.

Depois da construção do gráfico de barras, fazemos a construção do gráfico de linhas,

representando o acumulado X os tipos de problema, utilizando o eixo vertical à direita e

o ponto médio das barras, como sendo o eixo X

DIAGRAMA DE RELAÇÕES

Analisa a inter-relação entre causa e efeito, ou seja, a inter-relação que existe entre as causas, simplificando a busca por soluções de problemas através da indicação das diversas causas envolvidas em um problema e suas relações.

a)       Deverá ser construído a partir de várias idéias sugeridas em um processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por quês;

b)       Poderá ser de Objetivo Simples ou Objetivos Múltiplos;

c)       Cada uma das idéias deverá ser colocada em um quadro e a partir daí, verificar se existe relação com as demais idéias apresentadas, fazendo sua ligação por meio de setas;

d)       Feitas as ligações, que deverão ter suas conexões exaustivamente discutidas, verifique a quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro deverá então conter um número E/S (Entrada/Saída), de maneira a identificar se aquela etapa é um agente gerador de ações (com muitas saídas) ou então um processador de ações (com muitas entradas);

e)       Dá-se então início ao processo de análise ao principal agente gerador de ações. O gerador de ações deverá conter somente saídas e nenhuma entrada;

f)        Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas saídas serão denominados processadores de ações; os quadros com muitas entradas e poucas saídas são denominados de gargalos.

 

4 M (DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO)

Objetivo

Este diagrama, também conhecido como diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu idealizador, Dr. Kaoru Ishikawa, serve para a percepção das relações entre causas e efeitos que intervém em qualquer processo. Este diagrama recebe também o nome de diagrama "espinha de peixe" devido ao seu formato similar.

Descrição do método

As causas ou fatores são representados como setas que concorrem para o efeito que está sendo estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem como isso perdermos a visão de conjunto. Normalmente os processos industriais são analisados a partir de 4 grandes grupos

de fatores:

Máquina; Método; Material; e Mão-de-Obra.

Em geral as CAUSAS são levantadas em reuniões do tipo "brainstorming".

As causas mais prováveis podem então ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.

"No CCQ não há problemas, sem soluções. Estude as causas e efeitos dos problemas !"

CONCLUSÃO

Não existe Qualidade Total sem CCQ. Não existe CCQ sem Qualidade Total. Uma das premissas básicas para se iniciar as atividades de CCQ numa empresa é que o Programa de Qualidade Total esteja sendo implantado.

Entre os esquemas participativos, o que teve maior difusão no Brasil é dos CCQ – Círculos de Controle de Qualidade. A aceitação da idéia ao nível da comunidade empresarial deve-se tanto à sua operacionalidade não exige nenhum investimento maior ( a principio) e não altera a estrutura formal da empresa quanto à sua flexibilidade, e é aplicável a qualquer tipo de empresa. O CCQ tem sido utilizado em várias empresas com bastante sucesso.