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1
CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEARÁ FACULDADE CEARENSE
CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
KELLY DE SOUZA AGUIAR
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO FAST FASHION COMO ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO EM FORTALEZA/CE
FORTALEZA 2013
2
KELLY DE SOUZA AGUIAR
ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO FAST FASHION COMO ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE CONFECÇÃO EM FORTALEZA/CE
Monografia apresentada à Coordenação
do Curso de Administração de Empresas
do Centro de Ensino Superior do Ceará,
como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharela.
Orientador: Professora Ms. Rosangela Soares de Oliveira
FORTALEZA
2013
3
KELLY DE SOUZA AGUIAR
Trabalho de Conclusão de Curso
(Monografia) como pré-requisito para
obtenção do título de Bacharelado em
Administração, outorgado pela
Faculdade Cearense (FaC), tendo sido
aprovada pela banca examinadora
composta pelos professores.
Data de aprovação: ___/___/___
Conceito:____________________
__________________________________________________
ROSANGELA SOARES DE OLIVEIRA, Ms.
Orientador
_________________________________________________
NIDYANE COSTA DE SOUZA, Ms.
Membro
____________________________________________________________
MICHAEL VIANA PEIXOTO, Ms.
Membro
__________________________________________________
RICARDO CESAR DE OLIVEIRA BORGES, Ms.
Membro
4
Dedico este trabalho a minha mãe, pelo carinho, amor, dedicação, força, paciência e incentivo durante toda a realização.
5
AGRADECIMENTOS
Sinceros...
A Deus, primeiramente, que me deu força de vontade, saúde, esperança
e garra para realizar um sonho.
A toda a minha família, minha mãe, meu pai, meus irmãos, pelo apoio
em todo esse tempo; em especial, minha mãe que foi um suporte em todos os
sentidos nessa minha conquista.
À professora Rosangela Soares, minha orientadora, por sua atenção,
paciência, dedicação e contribuição direta no desenvolvimento deste trabalho.
Ao coordenador do Curso de Administração, Ricardo César, pela
competência de sempre orientar e caminhar os futuros administradores. A todos os
professores do Curso de Administração, pela orientação constante durante o curso;
em especial, ao professor João Queiroz, pelo incentivo e motivação, e os
professores Leandro Belizário, Luis Carlos, Bernadete Adriano.
Aos meus amigos de sala, Ana Célia, Flávio Abreu, Guilherme Miranda,
Isabel Gardênia, Meyrilene Fernandes, Renato Tavares, Rógisla Fernandes, Sillas
Romão e Wallison Felix pela diária convivência e pela constante troca de
conhecimentos.
Em especial, a minha amiga Loíza Lorena que, em todo esse tempo,
além da sua amizade, contribuiu e ajudou para o andamento deste trabalho, não
podendo deixar de ressaltar a companhia e o incentivo dedicado por ela.
A todos da Indústria Guararapes de Confecções, que tiveram uma
contribuição significante na idealização deste trabalho. O mais profundo
agradecimento ao meu gerente Draúlio Brasil Soares Júnior e coordenador José
Airton Marçal Filho, pela significante força, ajuda e compreensão no desenvolver
deste trabalho.
A todas as pessoas queridas, que, de certa forma, fizeram parte
indiretamente desta grande conquista.
6
“Deus sempre passa pelo deserto os seus heróis, antes de lhes colocar num lugar de propósito e honra.”
Belkis Braz
7
RESUMO
A busca frequente dos consumidores por produtos com qualidade, preço baixo e inovadores incentiva as empresas de confecção a buscarem métodos de produção para agregar valores sem aumento de custos e diminuição da produtividade. Com base nesse contexto, avaliou-se a percepção dos gestores com relação à implantação de uma nova estratégia de produção da empresa em estudo, através do projeto Fast Fashion. A presente pesquisa tem como objetivo principal analisar a implantação de uma estratégia de produção, através do sistema de produção Fast Fashion, em uma indústria de confecção, no município de Fortaleza/CE. Dessa forma, para orientar e subsidiar a avaliação do novo projeto, foram realizadas pesquisas na empresa e valeu-se dos fundamentos teóricos discutidos por estudiosos da área, citados neste estudo. Foram utilizadas as técnicas de observação, questionário, vivência e entrevista padronizada para analisar as dificuldades dos processos, melhorias na entrega e o controle da qualidade na empresa. Os resultados encontrados apontam a dificuldade de adaptação dos novos métodos de trabalho, o baixo atendimento do setor de pré-costura na entrega dos aviamentos em tempo hábil e o baixo índice no aumento da produtividade. Palavras-chave: Fast Fashion. Estratégia de Produção. Sistema de Produção.
8
ABSTRACT
Customers constantly search for high-quality, low-price and innovative products. This has been encouraging clothing industries to seek production methods in order to add value without increasing costs and decreasing productivity. Based on this context, we evaluated the perception of managers regarding the implementation of a new production strategy in the company under study, through the Fast Fashion project. This research aims at analyzing the implementation of a production strategy, through the production system Fast Fashion, in a clothing industry in Fortaleza / CE. Thus, in order to guide and evaluate the new project we started with surveys inside the company and theoretical foundations discussed by scholars of the area mentioned in this study. We used observation techniques, questionnaires, experience and standardized interview to perform the analysis on the difficulties of processes, improvement in delivery and quality control in the company. The results show difficulty of adapting new methods of working, pre-stitching sector’s low service in the timely delivery of notions low productivity growth index. Keywords: Fast Fashion; Production strategy; Production System
9
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Evolução da Administração ..................................................................... 20
Figura 2 Relacionamento prioridade-capacidade ................................................... 25
Figura 3 Sistema de PCP ...................................................................................... 25
Figura 4 Abrangência do MRP I e MRP II ............................................................. 27
Figura 5 Planejamento e controle de qualidade .................................................... 31
Figura 6 Estratégias de Produção ......................................................................... 32
Figura 7 Fatores que influenciam o surgimento do Fast Fashion .......................... 37
Figura 8 Cota do mercado do Fast Fashion no vestuário (ano de 2007) .............. 38
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Oportunidades e Ameaças .................................................................... 40
Quadro 2 Universo da pesquisa ............................................................................ 43
Quadro 3 Amostra da pesquisa .............................................................................. 44
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Tempo de Empresa ............................................................................... 49
Gráfico 2 Idade ...................................................................................................... 50
Gráfico 3 Cargo ..................................................................................................... 51
Gráfico 4 Grau de Escolaridade ............................................................................ 52
Gráfico 5 Dificuldade de adaptação aos novos métodos de trabalho .................... 53
Gráfico 6 O Fast Fashion é um sistema de fácil entendimento .............................. 53
Gráfico 7 Aceitação dos colaboradores na implantação do Fast Fashion ............. 54
Gráfico 8 Dificuldade de atingir a meta diariamente .............................................. 55
Gráfico 9 Houve aumento na produtividade .......................................................... 55
Gráfico 10 O Fast Fashion trouxe mais vantagens do que desvantagens para a
empresa .................................................................................................................. 57
Gráfico 11 O “novo” sistema de produção estar adequado às necessidades da
empresa .................................................................................................................. 58
10
Gráfico 12 Os Setores de pré-costura conseguem entregar os aviamentos em
tempo hábil .............................................................................................................. 59
Gráfico 13 Diminuição no tempo de fabricação ..................................................... 60
Gráfico 14 A empresa consegue entregar os produtos no tempo determinado aos
cliente final .............................................................................................................. 60
Gráfico 15 A rotatividade dos processos está mais eficiente ................................ 61
Gráfico 16 As mudanças no layout trouxeram mais agilidade ao processo
produtivo.................................................................................................................. 62
Gráfico 17 Há acompanhamento da equipe de treinamento em relação à
qualidade dos produtos em fabricação .................................................................... 63
Gráfico 18 Pode-se ter um controle rigoroso em relação aos consertos das
peças .................................................................................................................... 63
Gráfico 19 Houve diminuição no índice de peças com defeito .............................. 64
Gráfico 20 Os consertos são feitos de forma imediata .......................................... 65
Gráfico 21 Os colaboradores preocupam-se com a qualidade dos produtos
fabricados ................................................................................................................ 65
Gráfico 22 Os produtos chegam com qualidade até o cliente final ........................ 66
Gráfico 23 Houve diminuição no índice de reclamações por conta da má
qualidade dos produtos ........................................................................................... 67
11
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
DBR Tambor-Pulmão-Corda
ERP Enterprise Resource Planning
JIT Just in Time
MRP Material Requirement Planning
PCP Planejamento e Controle da Produção
RH Recursos Humanos
TI Tecnologia da Informação
TOC Teoria das Restrições
12
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 14
1.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 16
1.2 Objetivo Específico ......................................................................................... 16
2 REFERENCIAL TEORICO .................................................................................. 18
2.1 Evolução da Administração e Administração da Produção ............................ 18
2.1.1 Evolução da Administração ..................................................................... 18
2.1.2 Administração de Taylor, Ford e Fayol ................................................... 19
2.2 Administração da Produção ........................................................................... 21
2.2.1 Histórico da Administração da Produção ................................................ 22
2.2.2 Planejamento e Controle da Produção ................................................... 23
2.2.3 Sistema de Planejamento de Produção .................................................. 24
2.2.3.1 MRP I e MRP II ................................................................................. 26
2.2.3.2 ERP(Enterprise Resource Planning) ............................................... 28
2.2.3.3 JUST TIME ...................................................................................... 29
2.2.4 Controle de Qualidade ............................................................................. 30
2.3 Estratégia de Produção ................................................................................. 31
2.3.1 Papel Estratégico da Produção ............................................................... 33
2.3.2 Teoria das Restrições ............................................................................. 33
2.3.2.1 Aplicação e Implementação ............................................................ 34
2.3.2.2 Tambor-Pulmão-Corda (DBR) ........................................................ 34
3 SISTEMA FAST FASHION .................................................................................. 36
3.1 Conceitos ....................................................................................................... 36
3.2 O objetivo do Fast Fashion ............................................................................ 38
3.3 A estratégia Fast Fashion .............................................................................. 39
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................... 41
4.1 Estratégia Metodológica ................................................................................. 41
4.2 Tipos de Pesquisa .......................................................................................... 41
4.3 Universo, população e amostra da pesquisa ................................................. 42
4.4 Método de coleta de dados ............................................................................ 44
4.5 Método de análise .......................................................................................... 45
5 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ................. 47
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 68
13
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 72
APÊNDICE A .......................................................................................................... 78
APÊNDICE B .......................................................................................................... 80
APÊNDICE C .......................................................................................................... 83
14
1 INTRODUÇÃO
Com a explosão da produção em escala e a disseminação das redes de
Fast Fashion, o acesso e o interesse da população mundial pela moda subiram
vertiginosamente, assim, cada vez mais, as organizações preocupam-se em
industrializar produtos que agregam maior valor e com menor custo, fabricando
produtos que atendam às expectativas da sociedade.
O termo Fast Fashion significa moda rápida, é utilizado por grandes
indústrias para produção rápida e contínua de novidades. O sucesso do Fast
Fashion requer coleções compactas, modelos novos o tempo todo e retirada
constante do que não se vende das araras e reposição do que vende. O Fast
Fashion, hoje, é uma realidade nas grandes indústrias do Brasil e do mundo, como
exemplo, a empresa Zara¹, localizada na Espanha, que hoje é uma das maiores
redes de moda do mundo. A velocidade de resposta ao mercado faz do Fast
Fashion um modelo ainda mais aceitável pelos empresários.
No segmento brasileiro de vestuário, predominam as empresas de micro
e pequenos portes, sendo que a abertura de mercado é fator favorável ao
desenvolvimento, à criatividade e um constante desafio de melhoria, beneficiando o
cliente final (PEREIRA, 2011).
Diante desse cenário, as empresas do ramo de confecção procuram
atender sua demanda e manter-se no mercado através de constantes inovações e
mudanças no método de produção e estas modificações são constantes nas
indústrias em geral, uma vez que trabalham com um fluxo de fabricação de
produtos bastantes elevados devido a sua grande demanda.
Segundo Zamcopé (2010, p. 694), “para manter a participação no
mercado, as empresas desse setor foram obrigadas a se tornarem ágeis, flexíveis
e inovadoras”.
¹ A empresa espanhola Zara pertencente ao grupo Inditex, um dos maiores do mundo em volume de produção, tornou-se conhecida graças ao seu constante crescimento de vendas e estratégias competitivas que se tornaram referência em moda e em marketing. Utiliza-se pouco da publicidade para promover sua imagem, investindo grandes recursos em suas lojas.
15
A necessidade de produzir moda em um curto espaço de tempo e escoar a
produção com maior rapidez geraram gargalos em relação à produção e à logística,
obrigando as empresas a mudar suas estratégias em relação a esses fatores,
levando sempre em consideração a produção em larga escala com maior agilidade,
podendo, assim, atingir o nível de competitividade necessária para sua
permanência dentro do mercado.
Moda e velocidade representam, desde o final do século XIX, um
binômio praticamente indissolúvel [...]. A modernização do processo iniciado por
Luis XIV, ao colocar as costureiras em um patamar profissional na sociedade [...].
Modernização esta que, conceitualmente, coloca a moda dentro de um novo
sistema – de produção em um primeiro momento (...). (CIETTA, 2010, p. 11)
Kaplan; Norton (2000, p. 12) ressaltam que “as empresas enfrentam
problemas na tentativa de implementar estratégias com base no conhecimento em
organizações concebidas para a competição na era industrial.”
O processo de produção é uma atividade que tem como finalidade
transformar insumos em produtos e/ou serviços. Dessa forma, sem o processo de
produção, seriam muito mais difíceis o acompanhamento e o controle da fabricação
dos produtos. Sua definição no meio industrial é atribuída ao conjunto de atividades
ligado às operações de máquinas, à manipulação de materiais e ao trabalho físico,
levando em consideração também as atividades indiretas ou auxiliares que
contribuem expressivamente no processo produtivo.
Segundo Peinado; Graeml (2007, p. 45), “processo é uma forma
sistemática de fazer as coisas.”
De acordo com Figueiredo (1979, p. 11), “Produção é a fabricação de
bens, mediante a utilização de homens, materiais e equipamentos”.
A pergunta para a qual se busca a resposta com o presente estudo é:
Considerando a implantação da estratégia de produção Fast Fashion, quais
transformações a empresa sofreu ao implantar o “novo” sistema?
Com base nessa problemática, adota-se como hipótese inicial a difícil
aceitação das costureiras com o novo método de fabricação das peças. Como
segunda hipótese, pode-se mencionar que há dificuldade em atingir a meta
diariamente, com isso, o índice de produtividade cairá.
Portanto, a pesquisa possui grande importância à organização por ter
relevância operacional e humana, visto que os resultados trarão novos
16
conhecimentos para aqueles que pesquisam e trabalham diretamente na
implantação e reparo do processo. Também contribuirá para o melhor
aperfeiçoamento do sistema produtivo e fabricação dos produtos.
1.1 Objetivo Geral
Para viabilizar essa questão, apresenta-se como objetivo geral dessa
pesquisa analisar as transformações ocasionadas pela implantação de uma
inovação na estratégia de produção em uma indústria de confecção localizada no
município de Fortaleza/CE.
1.2 Objetivos Específicos
Referenciar os conceitos sobre a evolução da administração,
administração da produção e estratégia de produção.
Verificar os processos e métodos utilizados para a realização do novo
procedimento de produção na indústria de confecção no município de Fortaleza.
Comparar os aspectos positivos e negativos causados pela
implantação do Fast Fashion na indústria de confecção localizada em Fortaleza.
Observar a percepção do aumento na capacidade produtiva da
empresa de confecção localizada em Fortaleza.
Para atender ao objetivo supracitado no trabalho, foi estruturado em três
capítulos, sendo o primeiro esta Introdução que apresenta o tema, sua relevância,
sua contextualização, problemática, hipóteses e objetivos.
O segundo capítulo, denominado Referencial Teórico, contempla a
Evolução da Administração e a Administração da Produção, abordando a
evolução histórica da administração e conceitos da administração da produção.
O terceiro capítulo discorre sobre o Sistema Fast Fashion, através da
conceituação, seus objetivos e estratégia, mostrando as oportunidades e ameaças
que o sistema oferece para a empresa.
O quarto capítulo traz a Metodologia. Aqui, são definidas as estratégias
metodológicas que foram adotadas para realizar a pesquisa. Neste capítulo, são
apresentados os tipos de pesquisas do estudo, também são definidos a forma de
17
seleção dos atores locais entrevistados e o instrumento de pesquisa para
direcionar a coleta dos dados.
No quarto capitulo, denominado Análise dos Dados e Interpretação
dos Resultados, fez-se um breve histórico sobre o objeto de estudo e analisaram-
se os resultados obtidos nos questionários, procurando relacioná-los com os
fundamentos teóricos.
São mostradas ainda as Considerações Finais, que têm por objetivo
demonstrar a compreensão acerca do assunto, diante dos resultados obtidos.
Finalmente, têm-se as Referências com as indicações do material que serviu de
apoio e embasamento teórico para este estudo.
18
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta os conceitos teóricos e a abordagem utilizada
com o intuito de sustentar a percepção sobre o processo de produção em uma
organização, sendo necessário, primeiramente, compreender os termos
relacionados aos processos que interligam o assunto em estudo, na expectativa de
contribuir no enriquecimento do tema escolhido e no entendimento do processo.
O objetivo da presente seção é realizar uma breve abordagem, através
de fundamentos e teorias existentes em estudos específicos sobre a identificação
dos métodos de utilização do sistema Fast Fashion do Ceará, ocorridos em
diferentes modalidades de produção, no modelo estudado.
2.1 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO
Esta pesquisa está fundamentada em dois conceitos principais: evolução
da administração e administração da produção.
2.1.1 Evolução da Administração
Há mais de dois mil anos atrás, já existia administração no Império
Romano. A igreja Católica Romana por sua vez também dispõe de um modelo de
administração, idealizado no século II, até os impérios coloniais fizeram junção
entre a administração e a política (LACOMBE; HEILBORN, 2008).
De acordo com Chiavenato (2004, p. 32), ”a grande virada somente
ocorreu a partir do século XVIII, com a Revolução Industrial, onde oficinas
artesanais tornaram-se fábricas”. No entanto, Silva (2004) relata o surgimento da
Revolução Industrial na Inglaterra, no final do século XVIII, que marcou o início de
um avanço tecnológico como nunca visto antes. O marco dessa revolução se deu
pela substituição do trabalho humano pelo trabalho da máquina, gerando
mudanças marcantes na vida diária. Levando, dessa forma, “o desenvolvimento da
administração que passou por três etapas distintas no decorrer do século XX: a Era
Industrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação”
(CHIAVENATO, 2004).
19
Certo (2003) afirma que o termo administração pode ser empregado de
várias maneiras, onde ele define administração como o processo que permite
alcançar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho por meio de pessoas
e outros recursos da empresa.
Com base no que foi exposto, esclarece-se que a administração torna as
organizações capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir seus
objetivos.
2.1.2 Administração de Taylor, Ford e Fayol
De acordo com Ribeiro (2007, p. 69), Taylor definia administração por
sistemas padrões, e em um de seus livros, Princípio da Administração Científica,
Taylor salientou sobre a administração científica:
[...] consiste fundamentalmente de certos princípios gerais amplos, uma certa filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos, e uma descrição do que qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicação destes princípios gerais, o que de modo algum pode ser confundido como os próprios princípios.
Ainda conforme Silva (2004), o sistema de Taylor caracterizava-se pelos
cinco aspectos a seguir: análise do trabalho que estuda o tempo e os movimentos,
buscando o melhor processo de executar o trabalho no menor espaço de tempo;
padronização das ferramentas no qual a habituava e padronizava os métodos de
execução; seleção e treinamento dos trabalhadores, averiguando as aptidões e
habilidades as tarefas que serão executadas por cada operário, supervisão e
planejamento, constituído pelo planejamento e execução de cada tarefa e
pagamento por produção, que são benefícios oferecidos àquele que conseguir
produção acima da quantidade fixada.
Henry Ford [1863-1947], nascido no Estado de Michigan (EUA),
representa a contribuição da indústria para a formação da teoria clássica da
administração. Ford era um empresário com visão ampla que buscava a
cristalização do conceito da eficiência, numa fábrica de automóveis. (SILVA, 2004)
Segundo Gaither; Frazier (2008, p. 9), “o grande marco da administração
científica ocorreu na Ford Motor Company, no início do século XX.
20
Conforme Silva (2004), o modelo administrativo de Ford caracterizava-se
pelos três princípios seguintes: O princípio da produtividade, conceituada pela
máxima produção dentro de um período determinado; o princípio de intensificação,
aumento da velocidade rotatória do capital circulante e o princípio da
economicidade, redução do volume de matéria-prima em curso de transformação.
Segundo Silva (2004, p.148), “Fayol definiu administração como a
realização das atividades administrativas, que são as funções de previsão,
organização, comando, coordenação e controle”.
Para o Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/A (2010,
p. 19), a Figura 1 descreve detalhadamente todos os processos de evolução da
administração durante a Era da Revolução Industrial, Taylor e Fayol explicam
também as análises colocadas pelos autores acima, de forma a compreender o
surgimento da administração e seus processos, enquanto objetivos e
características de produção.
Figura 1. Evolução da Administração Fonte: Adaptado de Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/A( 2010, p.19)
21
A administração teve continuidade e tornou-se uma das áreas mais
utilizada nas organizações, com isso, percebeu-se a necessidade de
aperfeiçoamento dos métodos e das atividades administrativas, e assim, surgiu o
conceito de administração da produção (IMES, 2010).
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A Administração da produção está interligada ao gerenciamento e
aperfeiçoamento de métodos para transformação da matéria-prima em produto
acabado, através de um eficiente acompanhamento nos processos de produção
(MOREIRA, 2009).
Slack, Chambers, Johnston (2008, p. 58) definem “administração da
produção como atividades, decisões e responsabilidades dos superiores de
produção, para administrar a produção e a entrega de produtos e/ou serviços”.
Os autores acima afirmam que a administração da produção envolve o
mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Entretanto,
na prática, a administração da produção, em organizações de pequeno, médio e
grande porte, somente executa diferentes trabalhos conforme a necessidade.
Para Martins e Laugeni (2005, p. 6) “é objetivo da Administração da
Produção/Operações a gestão eficaz das atividades de transformar insumos, tais
como matérias-primas, em produtos acabados e/ou serviços”.
De acordo com Slack, Chambers, Johnston (2008), a produção na
organização representa a junção de recursos destinados à produção, para se ter
um produto e/ou serviços que atendam às necessidades dos consumidores.
Já para Martins e Laugeni (2005, p. 2), “a função produção é entendida
como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em
outro com maior utilidade [...]”.
Segundo Slack, Chambers, Johnston (2008, p. 69), existem cinco
objetivos de desempenho da produção, são eles:
Qualidade – bens e serviços isentos de erros, eliminando insatisfações por parte do consumidor, ou seja, proporciona à empresa uma vantagem competitiva no mercado.
Rapidez – através do lead time de fornecimento diminui o tempo de entrega dos pedidos. Dessa forma, a empresa conseguirá disponibilizar seus bens ou serviços de forma mais rápida no seu destino.
22
Confiabilidade - fidelização na entrega do produto ou serviço para seus clientes, gerando, assim, redução em seu estoque
Flexibilidade – capacidade de reagir ao inesperado, estando sempre preparado para mudanças na produção.
Custo – fazer as coisas com a qualidade esperada e com o menos custo possível, gerando retorno financeiro à organização.
Para analisar o sucesso de uma empresa, precisa-se medir sua
capacidade de oferecer ao mercado respostas ideais em relação a três âmbitos
que são características de todos os produtos industriais com conteúdo cultural,
estes âmbitos são: capacidade de minimizar o risco e os custos, aperfeiçoar a
gestão do processo e tornar flexível a cadeia produtiva (CIETTA, 2010).
Conforme as considerações dos autores acima, pode-se afirmar que a
administração da produção é o conjunto de atividades que têm como objetivo
transformar insumos em produtos acabados e/ou serviços para satisfazer as
necessidades do consumidor. Vale ressaltar que uma administração da produção,
quando bem executada, proporcionar um diferencial em sua eficácia na entrega do
produto e/ou serviço.
2.2.1 Histórico da Administração da Produção
Até o final do século XVIII, a agricultura era a atividade econômica
predominante entre os países. Toda manufatura era feita em casa por artesãos,
inicialmente, para consumo próprio, depois, para troca. As mercadorias eram feitas
sob medida por artesãos que gastavam muitos anos como aprendizes, estudando
cada aspecto de como fazer uma mercadoria: nenhum produto era igual ao outro.
Surgiam, então, os primeiros artesãos e a primeira forma de produção
organizada, que estabeleceu prazos de entrega, classificando as prioridades, onde
atendiam especificações prefixadas e determinavam preços para suas
encomendas (MARTINS e LAUGENI, 2005).
Ainda segundo Martins; Laugeni (2005), a produção artesanal começou
a entrar em declínio com o aparecimento da Revolução Industrial.
Peinado e Graeml (2007, p. 55) afirmam que “a Revolução Industrial
passou a ser, naturalmente, considerada o marco inicial do processo gerador da
administração da produção [...]”.
23
No ano de 1970, com a descoberta da máquina a vapor por James
Watt, inicia-se o processo de substituição da força humana pela força da máquina
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
No fim do século XIX, surgiram, nos Estados Unidos, os trabalhos de
Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administração Científica.
Segundo Martins e Laugeni (2005, p. 3):
Através de seus trabalhos, surge a sistematização do conceito de produtividade, isto é, a procura incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção, com o objetivo de obter melhoria da produtividade com o menor custo possível.
Nasceu, então, o conceito de produção em massa caracterizada por
grandes volumes de produtos unificados, isto é, baixa variação nos tipos de
produtos finais. Essa procura da melhoria da produtividade por meio de novas
técnicas, definiu o que se chamou de engenharia industrial.
A partir do conceito da produção em massa, surgiram novas técnicas
produtivas, chamadas de produção enxuta. A produção enxuta gerou, naquela
década, vários outros conceitos – just-in-time, engenharia simultânea, tecnologia
de grupo, consórcio modular, células de produção, desdobramento da função
qualidade, comakership, sistemas flexíveis de manufatura, manufatura integrada
por computador, benchmarking, entre outros.
Diante das considerações feitas pelos autores, conclui-se que o objetivo
da administração da produção é criar métodos de aperfeiçoamento e estabelecer
planos que atinjam os objetivos empresariais.
2.2.2 Planejamento e Controle da Produção
Planejamento e Controle de Produção (PCP) é o departamento que
permite a sequência dos processos produtivos na indústria, é responsável pela
coordenação e aplicação dos recursos produtivos, controla a atividade de
determinar sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando,
assim, que a execução foi prevista no tempo e na quantidade certa e com os
recursos corretos. Machline et al (1984, p. 247) afirmam que “o PCP é a função
24
administrativa que tem por objetivo fazer os planos que orientarão a produção e
servirão de guia para o controle da organização”.
“O planejamento e controle é a atividade de decidir sobre o melhor
emprego dos recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi
previsto” (SLACK; CHAMBERS e JOHNSTON, 2008, p. 54).
No geral, o PCP determina o que será produzido, quanto vai ser
produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e
quando vai ser produzido.
Conforme Arnold (2008), o Planejamento e o Controle de Produção são
responsáveis pelo planejamento e controle do fluxo de materiais pelo meio do
processo de produção e suas principais atividades, que são: planejamento da
produção, a produção deve atender à demanda do mercado buscando maneiras
produtivas; implementação e controle, conquista dos planos alcançados pelo
planejamento da produção e a administração do estoque, que acompanha as
reservas intermediárias, evitando a falta de materiais e suprimentos nas
abrangentes taxas de demanda e de produção.
Levando em conta as considerações citadas pelos autores acima, o
objetivo do PCP (Planejamento e Controle de Produção) é certificar-se de que a
capacidade produtiva está adequada para atender à demanda do mercado,
colocando em ação seus planejamentos por meio do controle da atividade
produtiva.
2.2.3 Sistema de Planejamento de Produção
Arnold (2008) salienta que, para se obter um bom sistema de
planejamento, é preciso que se tenham prioridade e capacidade.
A Figura 2 apresenta o relacionamento que existe entre prioridade de
capacidade, que tem como finalidade balancear as demandas do mercado de
acordo com os recursos e sua capacidade. (ARNOLD, 2008)
25
PRIORIDADE CAPACIDADE
(Demanda) (Recursos)
Figura 2. Relacionamento prioridade-capacidade Fonte: Adaptado de Arnold, 2008, p. 35
O sistema de PCP corresponde a uma função da administração, que vai
desde o planejamento até o gerenciamento e controle do suprimento de materiais e
atividades de processo de uma empresa, para que produtos específicos sejam
produzidos por métodos específicos com o fim de atender ao programa de vendas
preestabelecido (MARTINS; LAUGENI, 2005).
Arnold (2008, p. 35) salienta que há cinco níveis principais no sistema
de Planejamento e Controle de Produção (PCP):
Plano estratégico de negócios
Plano de produção
Master production Schedule
Material requeriments plan
Controle da atividade de compras e de produção.
Figura 3. Sistema de PCP (ARNOLD, 1999) Fonte: Adaptado de Urbieta, 2009, p.24.
26
As atividades do PCP são implementadas através do auxílio de pelo
menos três sistemas. Os sistemas mais importantes são: MRP I e II, JIT/Just in
Time e OPT/Optimized Production Tecnology (SLACK, 2002).
2.2.3.1 MRP I e MRP II
Segundo Slack; Chambers e Johnston (2008, p.450), “o MRP original
data dos anos 60, quando as letras queriam dizer materials requeriments planning
(agora chamado de “MRP um” ou MRP I)”.
De acordo com Peinado e Graeml (2007), os primeiros programas de
MRP eram vistos apenas em empresas de grande porte, com o objetivo de
determinar, com o auxílio de um sistema informatizado, quanto e quando os
materiais seriam necessários à produção planejada, sempre com um mínimo de
estoque possível.
O programa MRP I, hoje, é uma ferramenta não só de acompanhamento
e controle, mas sim, juntamente com o auxílio de um sistema operacional, a
empresa conseguiu traçar novos planejamentos e aproveitar materiais que, de
certa forma, tornaram-se estoque. O MRP oferece para as empresas a praticidade
e a certeza de que todo material será adquirido da forma certa e no tempo certo.
Slack; Chambers e Johnston (2008, p. 450) afirmam que “o MRP I
permite que as empresas calculem quanto material de determinado tipo é
necessário e em que momento”.
Peinado e Graeml (2007, p. 426) citam as funções básicas do MRP:
Cálculo das necessidades brutas e líquidas² dos itens de demanda
Dependente ao longo do tempo
Cálculo dos lotes de fabricação e aquisição dos itens de demanda dependente
Recomendações de revisão de ordens em aberto (já liberadas)
Recomendações de emissão de novas ordens (planejadas).
² As necessidades brutas são as necessidades obtidas diretamente da “explosão” das necessidades de materiais a partir da confrontação do Programa Mestre de produção com a Lista de Materiais. As necessidades líquidas referem-se às necessidades brutas decrescidas da quantidade dos itens em questão existentes no estoque.
27
De acordo com Corrêa; Gianesi e Caon (1999, p.140), a Figura 4 abaixo
define e conceitua o papel da MRP nas empresas, levando em consideração os
processos produtivos e de compra.
O QUE
Sistema de QUANTO MRP MRP II
apoio às QUANDO
decisões de
COMO
Figura 4. Abrangência do MRP I e MRP II Fonte: CORRÊA, Henrique L; GIANESI, Irineu G N; CAON Mauro, 1999, p. 140
Tubino (1997, p. 23) afirma que “o modelo de controle de estoques pelo
MRP considera a dependência da demanda de itens componentes da demanda por
produtos acabados”.
Devido ao modernismo do sistema de informação, o MRP, antes criado
para o controle de materiais, foi expandido para outras áreas da empresa. A partir
desta ampliação de funcionalidade, o MRP passou a ser também conhecido como
MRP II, na qual diferencia da concepção mais limitada. O MRP II engloba todas as
atividades de uma organização, tais como: atividades mercadológicas, contábeis,
de recursos humanos, logísticas e financeiras (PEINADO e GRAEML, 2007).
Portanto, o MRP é um sistema que contribui para o andamento do
processo de produção, considerado como um instrumento principal para a
coordenação de recursos da produção. Esse sistema se tornou ainda mais
completo com o passar dos tempos, como se aborda no próximo item.
2.2.3.2 ERP (Enterprise Resource Planning)
Partindo do pressuposto de que o ERP é um sistema de informação
transacional, cuja função é armazenar, processar e organizar as informações
28
geradas nos processos organizacionais, agregando e estabelecendo relações de
informação entre todas as áreas de uma companhia.
De acordo com Rezende (2005, p. 51), o ERP “corresponde a um pacote
de gestão organizacional ou de sistema integrado, com recursos de automação e
informação, visando contribuir originalmente para gestão operacional da empresa”.
Segundo Laugeni e Martins (2005, p. 387), o real surgimento do ERP é
visto como a evolução natural dos sistemas de planejamento das necessidades de
materiais:
Do inglês Material Requeriment Plannin, o MRPI e MRPII surgiram por volta de 1970, com foco em manufatura em planejamentos de recursos de materiais, com a inclusão de mais módulos relativos a custos, dados de engenharia e chão de fábrica. (LAUGENI E MARTINS, 2005, p. 387)
Slack; Chambers e Johnston (2008, p. 475) salientam que o
“Planejamento de recursos do empreendimento (ERP) é o último e o mais
significativo desenvolvimento da filosofia de MRP básica”.
Em sua forma básica, a força do MRP I baseia-se no fato de poder explorar as consequências de quaisquer mudanças que uma operação fosse solicitada a realizar. Assim, se a demanda mudasse, o sistema MRP poderia calcular todos os efeitos e estabelecer instruções de acordo. O mesmo princípio aplica-se ao ERP, mas em base muito mais ampla. Os sistemas ERP permitem que as decisões e a base de dados de todas as partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas de planejamento e controle do restante da organização.
O ERP, em termos gerais, é uma plataforma de software desenvolvida
para integrar os diversos departamentos de uma empresa, permitindo a
automatização e armazenamento de todas as informações existentes na empresa.
O ERP é um sistema que colhe informações em outros sistemas espalhados pela
empresa com o principal objetivo de concretizar estas informações em um único
sistema (PINHEIRO, 2009).
2.2.3.3 JUST TIME
Conforme Arnold (2008, p. 450), “o JIT é uma filosofia relacionada ao
modo como a empresa fabricante organiza e opera seu negócio”. Outros autores
mencionam que:
29
O just time (JIT) é uma abordagem disciplinar que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação.
O Just-in-time sintetiza-se na eliminação de todo desperdício e a
melhoria constante da produtividade. Através desse resultado da eliminação de
desperdício, a organização torna-se eficiente em custos, alto padrão de qualidade e
rápida resposta às necessidades dos clientes. O Just in Time surgiu para se
trabalhar continuamente pelas metas de melhoria do desempenho, no entanto
aperfeiçoa o sistema de manufatura, reduzindo consequentemente os custos de
fabricação. (CARRERA et al, 2009).
De acordo com Richard (1989, p. 9):
“a meta do Just in time é eliminar qualquer função desnecessária no sistema de manufatura que traga custos indiretos, que não acrescente valor para a empresa, impedindo uma melhor produtividade ou o aumento no valor do produto final”.
Para Richard (1989, p.11), a administração de Just in time oferece uma
vantagem competitiva para a organização através de ferramentas gerenciais:
Integrando e otimizando: reduzindo a necessidade de funções e sistemas desnecessários como inspeção, retrabalho e estoque. Melhorando continuamente: desenvolvendo sistemas internos que encoragem a melhoria constante nos processos e procedimentos. Entendendo o cliente: atendendo ás necessidades do cliente e reduzindo o custo total do cliente na aquisição e uso de um produto.
Através da filosofia do JIT de persistir na melhoria contínua do
desempenho produtivo, é que empresas estão cada vez mais preocupadas em
estabelecer o controle de tudo que gera desperdício, e consequentemente, ajuda a
fechar a fenda operacional entre a qualidade e a produção. (ARNOLD, 2008)
O impacto do JIT sobre o controle de qualidade é amortecer a
importância da inspeção como função de garantia da qualidade e alargar a
importância do controle de qualidade como função de precaução. (RICHARD,
1989)
30
2.2.4 Controle de Qualidade
Segundo Slack; Chambers e Johnston (2008), há uma crescente
consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem dar a uma
organização uma considerável vantagem competitiva. A boa qualidade reduz os
custos de retrabalho, e mais, gera consumidores satisfeitos.
“Durante a Segunda Guerra Mundial, a necessidade de controle de
qualidade do sistema de produção alcançou um nível crítico, à medida que as
necessidades de grandes volumes de produtos com qualidade aumentaram”
(RICHARD, 1989, p. 83).
Embora seja satisfatório que as metas de produção sejam cumpridas, é
também de muita importância que haja um controle de qualidade da produção da
empresa, de modo que o produto acabado corresponda à particularidade
estabelecida. A qualidade, no geral, oferece lucros quando o produto apresenta
boa qualidade e quando são expostos ao consumidor dentro do padrão de
qualidade, consequentemente, gera satisfação e aumento da demanda.
De acordo com Slack; Chambers; Johnston, (2008, p. 549), a Figura 4
mostra o relacionamento fornecimento-demanda, destacando a grande influência
da qualidade, desde a produção até o cliente final, apresentando o resultado do
processo da qualidade e os demais recursos ate o cliente final.
Fornecimento
de produtos e serviços Planejamento e Demanda por
controle de qualidade produtos e serviços
A qualidade dos
produtos e serviços
Recursos da que a operação Consumidores da
operação produz operação produtiva
Figura 5. Planejamento e Controle de Qualidade Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2008, p.549
31
Em geral, o controle de qualidade tem como função organizar para guiar,
apoiar e monitorar o processo de produção, gerando informações de análise de
falhas, análise de dados para que sejam eliminadas todas as imperfeições feitas
pela produção.
2.3 Estratégia de Produção
Na procura de minimizar seus custos, com um cenário de alta demanda,
foi que as empresas procuraram desenvolver um planejamento de longo prazo para
determinar melhor suas prioridades competitivas.
Segundo Davis; Aquilano e Chase (2001, p. 42):
A estratégia de produção está, portanto, preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de longo prazo da companhia.
Para Slack; Chambers e Johnston (2008, p. 88), “A estratégia de
produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o
papel, os objetivos e as atividades da produção”. De acordo com Davis; Aquilano e
Chase (2001, p. 42), “as estratégias de produção são desenvolvidas a partir das
prioridades competitivas de uma organização que incluem baixo custo, alta
qualidade, entrega rápida, flexibilidade e atendimento”.
A estratégia de produção decorre de um planejamento em longo prazo,
no qual a empresa, através de decisões estratégicas, decide focar em seus
objetivos corporativos, minimizando seus custos de produção, aumentando a
velocidade na entrega, obtendo flexibilidade e produzindo com qualidade. A busca
por esses objetivos corporativos deu-se pelo avanço da concorrência, que
constantemente tenta obter vantagens competitivas em relação aos concorrentes.
De acordo com Slack; Chambers; Johnston (2008, p. 28), a Figura 5
apresenta detalhadamente todo o processo de formulação das estratégias de
produção na prática, sinalizando todos os processos que compõem o
aperfeiçoamento da estratégia de produção.
32
Figura 6. Estratégias de Produção Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston, 2008, p.28
O papel estratégico da produção programa e/ou "operacionaliza" a
estratégia da empresa (SLACK, 2008). Com isso, torna-se essencial a interligação
do papel estratégico com a estratégia de produção.
2.3.1 Papel Estratégico da Produção
Qualquer departamento de produção deve entender a importância da
sua contribuição na organização, para que o papel de sua função possa ser
desenvolvido de forma a contribuir para o sucesso da empresa em longo prazo.
(PREFEITURA DE DIADEMA, 2010).
De acordo com Slack; Chambers; Johnston (2008), “o papel da produção
é designar algo além de suas responsabilidades e tarefas óbvias na empresa. Com
isso designa-se a razão básica da função – o principal motivo de sua existência”.
Conforme Slack; Chambers; Johnston (2008), existem três outros papéis
importantes para a função da produção, são eles: implantação da estratégia
empresarial, desenvolvimento de recursos para atingir os objetivos estratégicos da
organização e oferecer vantagem, no curto e longo prazo, através da qualidade e
rapidez na entrega.
33
O gestor da área de produção possui a responsabilidade direta quando
assume a visão do papel estratégico da produção, pois é de extrema importância o
seu foco na estratégia do processo de produção para que a empresa possa atingir
seus objetivos, dessa forma, é necessária a verificação dos projetos dos produtos,
serviços e processos, isto acontece através do planejamento e controle da
produção.
2.3.2 Teoria das Restrições
Segundo Wanke (2003), a Teoria das Restrições, também denominada
de TOC (Theory of Constraints), é um desenvolvimento relativamente recente no
aspecto prático da tomada de diversas decisões organizacionais nas quais existem
restrições. Através do Dr. Eliyahu Goldratt, em seu livro, A Meta, a TOC foi iniciada
e implantada nas organizações.
A TOC é a filosofia que diz que todo processo possui uma restrição e
que esta é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento
em direção aos seus objetivos. Para nosso cotidiano, chamam-se estas restrições
de gargalos. A TOC tem seus métodos pouco conhecidos no meio organizacional e
acadêmico, mas que aos poucos vem se expandindo devido a sua grande
vantagem na busca por resultados.
Já Goldratt (1993) diz que a TOC é qualquer coisa que limita um melhor
desempenho de um sistema, fazendo uma análise de causa e efeito com o objetivo
de identificar a causa principal do problema.
2.3.2.1 Aplicação e Implementação
Visando atingir a meta nas empresas industriais, a TOC propõe a
utilização de cinco passos globais citados a seguir:
Identificar a restrição do sistema
Decidir como explorar a restrição do sistema
Subordinar tudo o mais á decisão acima
Elevar a restrição do sistema
Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida.
34
A TOC oferece princípios, ideias, ferramentas e processos para ajudar a
responder três perguntas que facilitam respostas para a falta de capacidade de um
recurso produtivo: O que mudar? ; Para o que mudar? ; Como causar a mudança?
Segundo Souza e Baptista (2010, p. 740), para implantar a TOC, “deve-
se iniciar o processo estabilizando a operação e permitindo que ela atinja um alto
desempenho de entrega em um curto intervalo de tempo”.
Normalmente, aplica-se a Teoria das Restrições nos departamentos que
geram estoques, mais empresas estão adotando estratégias de implantação na
produção, utilizando os métodos da TOC. Estratégia esta que controla processos
produtivos identificando a entrada e a saída de produtos fabricados e não
fabricados, em determinados departamentos, através da praticidade e rapidez dos
processos, fazendo com que cada departamento só reponha aquela quantidade
que libera.
Um bom exemplo é o método Tambor-Pulmão-Corda, no qual se
menciona mais claramente no próximo tópico.
2.3.2.2 Tambor-Pulmão-Corda (TPC=DBR)
O Tambor-Plumão-Corda (DRB) é o método de programação e controle
da produção que interliga o sistema à restrição. Tem como objetivo assegurar a
máxima utilização da restrição para atender à demanda.
Sabe-se que as indústrias de confecções têm como restrições o setor de
costura e, com este gargalo bem definido, pode-se trabalhar com o DRB, que são
conceituados abaixo, salientados por Souza e Baptista (2010, p. 739):
Tambor: é a programação detalhada da restrição.
Pulmão: Em função das incertezas, uma proteção deve ser criada para liberação dos itens alguns tempos antes de seu processamento na restrição. Esta proteção é chamada de Pulmão, e na TOC, o Pulmão é medido em unidades de tempo, e não na quantidade de itens.
Corda: assegura que todos os recursos operarão no mesmo ritmo que a restrição, sem elevação nos níveis de estoque em processamento.
Souza e Baptista (2010, p. 736) dizem ainda que:
35
O método DRB inicia sua lógica localizando o elemento mais restrito do sistema, denominado gargalo ou recurso com restrição de capacidade, e estabelece que o ritmo de produção de todo sistema deve estar subordinado à taxa deste elemento restritivo.
A Teoria das Restrições tem uma grande parcela de participação na
implantação do processo de produção Fast Fashion, nas indústrias de confecção.
Este método estimula o bom andamento e permite identificar os problemas
existentes na produção, problemas estes que afetam vários departamentos, devido
à lenta rotatividade dos processos iniciados.
36
3 SISTEMA FAST FASHION
3.1 Conceitos
Cietta (2010, p.37) salienta que “o modelo de negócio de grande
sucesso hoje é definido como Fast Fashion“. Surgiu em 1990, na Europa, com a
nomenclatura chamada de Fast Fashion, expressão esta utilizada pela mídia para
identificar a alteração cada vez mais veloz da moda.
Segundo Erner (2005, p.146), o Fast Fashion é baseado no Sentier:
O Sentier é um bairro parisiense conhecido por ser especializado na atividade têxtil e como “inventor de uma maneira original de produzir roupas: o circuito curto, anglicizado como Quick Response System / Sistema de Resposta Rápida.
O modelo Fast Fashion, atualmente, não tem como objetivo só minimizar
os riscos, mas procurar diminuí-los e fazer que os custos de um eventual erro no
processo se minimizem, além de reduzir os custos fixos sobre variáveis. O custo
mais relevante de uma indústria é com matéria-prima e maquinário, nos quais
deve-se ter uma antecipação em relação ao início da produção. (CIETTA, 2010)
Segundo Santiago e Morelli (2010, p. 5), “o sistema Fast Fashion é
bastante complexo de ser executado com sucesso. Organização, investimento e
previsão são elementos chave para se fazer parte desse mercado”.
De acordo com Cietta (2010, p. 37), o sistema circular de
produção/consumo é o que está na base do sucesso do Fast Fashion:
As empresas de moda rápida desfrutam desse sistema circular de produção e consumo de valor imaterial para tornarem a própria atividade economicamente mais rentável e, em geral, menos arriscada. Nesse modelo de negócios, a empresa é estruturada para recolher dados e informações, interpretá-los como elementos de tendência-moda e verificar as próprias hipóteses com os monitoramentos dos consumidores.
A Figura 6 identifica os fatores que levaram ao aparecimento do Fast
Fashion:
37
aumento da quantidade de nichos de mercado
globalização desenvolvimento da informação tecnológico de moda dos fabricantes
aceleração da informatização demanda
busca por produtos informatização
individuais
Figura 7. Fatores que influenciam o surgimento do Fast Fashion. Fonte: Adaptado Daniela Delgado , (2010)
Para Cietta (2010, p. 97), as empresas do Fast Fashion distinguem-se
por sua capacidade de minimizar o risco de previsão e de desenvolvimento de
projeto, graças à utilização de dados que provenham de cada fase do ciclo
produção/consumo, de maneira transversal.
O Fast Fashion revolucionou o mercado internacional, haja vista países
como a França, Alemanha, Reino Unido, Espanha, dentre outros, adotaram esse
novo processo com o objetivo de aumentar seus lucros, suas vendas e aperfeiçoar
seus processos de entrega. (HOFFMAN, 2010)
De acordo com Rocha (2013, p. 52), “com a rede fast fashion, família
Rocha quebrou vários paradigmas de que só a velha economia gera riqueza”.
Segundo Cietta (2010, p. 31), nos anos de 2000 a 2005:
As marcas do Fast Fashion cresceram, em média, de 15% a 20%, o que significa um crescimento superior aquele registrado, no mesmo período, por algumas empresas do segmento de luxo (+0,8%) e do vestuário feminino (+0,1%). O valor de mercado dessas marcas subiu 1,11%, assim como aumentou a presença de suas monomarcas
38
Baseado em Cietta,( 2010, p. 31 ), na Figura 7, percebe-se o aumento
da cota do mercado do Fast Fashion no segmento de vestuário, no ano de 2007,
segundo Cietta (2010):
Países Cota % fast-fashion sobre o total de vendas vestuário
Espanha 20% Reino Unido 12% França 8% Alemanha 5% Itália 20% Brasil 7% Figura 8. Cota do mercado do Fast Fashion no vestuário (ano de 2007) Fonte: Adaptado de Cietta, 2010, p. 31.
3.2 O Objetivo do Fast Fashion
As lojas de vestuários sofrem com o alto índice de produtos em estoque,
produtos estes que foram descartados em coleções passadas e que não
agradaram ao consumidor, visto isso, empresas resolveram envolver o consumidor,
produzindo aquilo que o consumidor deseja comprar. No modelo Fast Fashion,
serão fabricados exatamente os produtos que mais tiveram venda na coleção
anterior, evitando a baixa rotatividade de produtos em estoque e fazendo com que
os produtos tenham venda. (CIETTA, 2010)
Para Hoffman (2011, p. 4), o ”objetivo das redes de Fast Fashion é
produzir e vender o mais rápido possível, de maneira a reduzir os estoques. Além
disso, é essencial entender o que o consumidor deseja para, assim, poder oferecer
o produto adequado”.
Segundo Cietta (2010, p. 39), o Fast Fashion tem como objetivo:
Definir uma coleção na qual prevaleçam os produtos de maior sucesso; não poucos best-seller, mas um grupo de produtos que definam um estilo específico e sejam coerentes entre si. A exigência de uma coleção com a melhor eficácia de vendas continua a levar as empresas de moda rápida a se inspirarem nos estilistas (...).
Algumas empresas ainda não adotaram o sistema Fast Fashion por não
saber se sua implantação é uma ameaça ou uma oportunidade, visto que micro e
pequenas empresas de confecções ainda não possuem suporte adequado para
39
adquirir o sistema Fast Fashion por completo. Mas por apostarem nas mudanças e
retornos financeiros trazidos pelo Fast Fashion, foi que grandes empresários
implantaram esse novo sistema e hoje possuem sua empresa fabricando com
baixo custo e rapidez na entrega (CIETTA, 2010).
3.3 A estratégia Fast Fashion
A base de sucesso do Fast Fashion está no acompanhamento dos
riscos, da criatividade e da produção rápida. As empresas que adotam o Fast
Fashion reduzem drasticamente o tempo de preparação e produção. Algumas
conseguem fazer com que suas peças cheguem às lojas em poucas semanas.
(CIETTA, 2010, p. 23). Dessa forma, certamente a empresa trará o retorno
esperado e o processo terá uma eficácia nas diversas fases produtivas.
Para Cietta (2010, p. 35), são três as bases para o sucesso do Fast
Fashion:
Risco - Quanto maior e mais fragmentada for a informação, maior é o risco
Gestão do sistema criativo – Deve ser operada de forma dupla: inovando e incorporando as últimas tendências de consumo
Gestão da cadeia produtiva – Diminuir o tempo de fornecimento envolve encontrar soluções produtivas adequadas e o desenvolvimento de alternativas para compreender os reais interesses dos consumidores.
Na tentativa de explicar as razões do sucesso do Fast Fashion, Cietta
(2010) aponta a capacidade de esse sistema gerenciar de forma eficiente os
problemas relacionados aos riscos.
A gestão do risco tornou-se complexa pelo fato de que o grau de risco de uma determinada produção varia nas diversas fases produtivas: ele é mais arriscado quanto menor e altamente fragmentada é a informação. É menos arriscado quando for alto o nível de informação, ou quando se estiver bem próximo do momento de consumo. A política comercial das empresas de fast fashion é fortemente orientada a um segmento de consumidores de forma específica. A escolha dos tamanhos, do estilo e do canal de distribuição é feita de maneira muito consciente, inclusive, em relação à minimização de riscos e de custos (CIETTA, 2010,p. 36).
40
Quadro 1. Oportunidades e Ameaças
OPORTUNIDADES Modelo de negócio que se aproveita de flexibilidade das micro e pequenas
empresas.
A proximidade das empresas produtoras das varejistas possibilita romper com o atual
modelo que busca a produção em volume e fornecimento por países periféricos.
É o novo modelo de negócio que pode ser aproveitado, se planejado, além de ser
uma nova onda que atinge a indústria de vestuário do Brasil.
AMEAÇAS
Não está organizado para explorar o processo de produção do Fast Fashion.
Não desenvolver estratégias para escutar o potencial cliente.
Não desenvolver uma ferramenta para tratar informações, dados de consumo e tendência.
Não ter capacidade de atendimento para os curtos prazos estipulados de produção.
Ser pressionado pelos preços baixos das empresas varejistas.
Quadro 1. Oportunidades e Ameaças Fonte: Adaptado de Hoffmann, 2011, p. 7.
O Quadro 1, acima, mostrou as ameaças e oportunidades do Fast
Fashion, em um cenário onde a empresa, ao implantar o Fast Fashion, deverá
seguir alguns princípios que o levará a um bom resultado.
41
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
4.1 Estratégia Metodológica
Esta seção objetiva a apresentar os aspectos metodológicos para
elaboração do presente estudo de pesquisa, quanto ao objetivo, à abordagem, ao
procedimento técnico, ao universo e à amostra, além da descrição do processo de
coleta e tratamento dos dados.
De acordo com Oliveira (2002, p.19), a “metodologia estuda os meios ou
métodos de investigação do pensamento correto e do pensamento verdadeiro, e
procura estabelecer a diferença entre o que é verdadeiro e o que não é [...]”.
4.2 Tipos de Pesquisa
O presente trabalho foi apoiado em pesquisa bibliográfica e estudo de
caso. Bibliográfica, pois foi realizada por meio de levantamentos em fontes
secundárias que, segundo MATTAR (2008), é uma das formas mais rápidas e
econômicas de amadurecer ou aprofundar um problema de pesquisa, e através do
conhecimento dos trabalhos realizados por outros, via levantamento bibliográfico.
A pesquisa fez uso intenso de pesquisa bibliográfica, no qual Lakatos e
Marconi (2001, p. 43) citam que a pesquisa bibliográfica tem como finalidade
“colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre
determinado assunto [...]”. Já Gil (2002, p. 45) explica que a “pesquisa bibliográfica
reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômeno
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.
Para Gil (2002, p.54), o estudo de caso “consiste no estudo profundo e
exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento [...]”. É largamente utilizado no levantamento das características e
parâmetros de funcionamento ou operação de sistemas e processos, normalmente
utilizado em um caso, em particular (SCHNITMAN, 2011).
Quanto ao propósito, a pesquisa classifica-se como exploratória, onde
nela são realizadas descrições precisas da situação, descobrindo as relações
existentes entre seus elementos e componentes. (CERVO; BERVIAN E DA SILVA,
2007).
42
Segundo Gil (2002, p.41), pode-se dizer que a pesquisa exploratória tem
como objetivo:
Proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-los mais explicitos ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.
Em relação aos assuntos que complementam e proporcionam maior
entendimento ao assunto principal da pesquisa, que é o Fast Fashion, houve uma
grande dificuldade, pois poucos autores escreveram sobre o assunto, no entanto
recorreu-se a outros tipos de materiais acadêmicos, sendo eles: artigos e
monografias.
A pesquisa realizou-se em um cenário onde a autora carrega amplo
conhecimento no assunto abordado, o que facilitou na elaboração e apresentação
de todo o processo mensurado nesta pesquisa.
Quanto à abordagem, trata-se de uma pesquisa com abordagem quanti-
qualitativa, sendo aplicada quando se almeja avaliar a extensão do objeto de
estudo e aplica-se nos casos em que se busca identificar o grau de conhecimento,
as opiniões, impressões, hábitos, comportamentos, proporcionando informações de
natureza mais objetiva e aparente.(SCHNITMAN, 2011).
Já para a FAMA (Faculdade de Administração Mariana, 2010, p.16), a
metodologia quantitativa “significa quantificar opiniões, dados, nas formas de coleta
de informações, assim como também com o emprego de recursos e técnicas
estatísticas desde a mais simples [...], ate as de uso mais complexos [...]”.
A pesquisa deu-se através de uma aplicação de questionários e
entrevista com o corpo gerencial da empresa, sendo considerada, dessa forma,
como quantitativa, por explicar em números as opiniões, dados e informações para
serem classificados e analisados.
4.3 Universo, população e Amostra da pesquisa
De acordo com Vergara (2009, p.46), população não é: “o número de
habitantes de um local, como é largamente conhecido o termo, mas um conjunto de
elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as
características que serão objetos de estudo”.
43
Segundo Oliveira (2002, p.160), “Universo ou população é o conjunto de
seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em
comum [...]”. Diante dessas informações, esta pesquisa tem como universo o corpo
gerencial de uma Indústria de confecção, localizada em Fortaleza/CE, que inclui
como população os gerentes, coordenadores, supervisores e chefes de
departamento, perfazendo um total de 133 cargos gerenciais. A escolha da área
se deu pela maior proximidade da pesquisadora com o universo, facilitando a
obtenção de informações e também por perceber o elevado potencial para estudo.
O universo desse estudo é composto pelos funcionários que compõem o
corpo gerencial da empresa, onde se demonstra no Quadro a seguir:
Quadro 2. Universo da pesquisa
CARGOS QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS UNIVERSO
Gerentes 4 4
Supervisores 24 24
Encarregados de Produção 105 105
Quadro 2 Universo da pesquisa Fonte: Dados da empresa, elaboração da autora (2012).
Dentro desta população, foi selecionada uma amostra probabilística que,
segundo Richardson (2008, p. 160), é aquela que, “em princípio, todos os sujeitos
têm a mesma probabilidade de ser escolhidos”.
Foi utilizada também a amostragem aleatória simples ou a não
intencional, pois se identificou que toda a população se encontrava em total
manuseio e grau de conhecimento do sistema Fast Fashion, facilitando, assim,
uma maior precisão dos resultados em estudo, que, de acordo com Gil (2002,
p.121), amostra aleatória simples “consiste em atribuir a cada elemento de maneira
casual”. Nesta pesquisa, foram somadas as quantidades de funcionários de cada
elemento do universo da pesquisa e, em seguida, tirou-se 10% de cada cargo do
corpo gerencial para compor a amostra.
44
A amostra seguiu critérios estatísticos que foram tirados baseados nos
cálculos abaixo:
X – 10% = n (1)
Onde:
X = quantidade de funcionário por elemento
n = tamanho da amostra
Com base na explicação acima, as amostras foram divididas conforme
apresenta o Quadro a seguir:
Quadro 3. Amostra da pesquisa
CARGOS UNIVERSO AMOSTRA
Gerentes 4 1
Supervisores 24 2
Encarregados de Produção 105 11
TOTAL 133 14
Quadro 3 Amostra da pesquisa Fonte: Dados da empresa, elaboração da autora (2012)
4.4 Método de coleta de dados
Visando solucionar a problemática da pesquisa, realizou-se um estudo
de caso, tendo como ferramenta de coleta os dados dos três questionários, sendo
o primeiro e o segundo questionário aplicado em todo o corpo gerencial e o terceiro
somente aplicado ao gerente de produção. O primeiro questionário (APÊNDICE A)
fala sobre a caracterização do respondente e é composto de quatro perguntas
fechadas; o segundo questionário (APÊNDICE B) corresponde ao grau de
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concordância e discordância quanto à implantação, rapidez e qualidade do sistema
Fast Fashion, composto por vinte perguntas fechadas; o terceiro questionário
corresponde a um roteiro de entrevista (APÊNDICE C), onde foram colocadas
perguntas mais técnicas e aprofundadas sobre a implantação do Fast Fashion na
empresa, composto por quinze perguntas. Os dois questionários com questões
fechadas foram entregues ao corpo gerencial para que fosse respondido a próprio
punho, já o roteiro de entrevista foi aplicado somente ao gerente de produção, no
qual as respostas foram respondidas a próprio punho pela entrevistadora. O
objetivo do estudo é analisar as transformações causadas pela implantação de
uma nova estratégia de produção em uma indústria de confecção, localizada na
cidade de Fortaleza/CE.
Baseados no objetivo do estudo em pesquisa foram realizados pré-
testes, após a definição do universo da pesquisa onde, segundo Lakatos e Marconi
(2005, p.165), os pré-testes “consistem testar os instrumentos da pesquisa sobre
uma pequena parte da população do “universo” ou da amostra, antes de ser
aplicado definitivamente, a fim de evitar que a pesquisa chegue a um resultado
falso”. No entanto, o pré-teste foi realizado na própria empresa, no dia 22 de
novembro de 2012, às 10h30min, com a participação de seis chefes de Produção.
Após o pré-teste, houve necessidade de ajustes para melhor entendimento das
perguntas, pois, por conta do nível de escolaridade e baixo conhecimento de
determinados assuntos, alguns entrevistados sentiram dificuldade em responder
algumas perguntas.
Os questionários foram reformulados e aplicados pela própria
pesquisadora, no período de 17 a 19 de dezembro de 2012, na própria indústria, no
horário agendado, das 9h às 11h. A pesquisa foi realizada com sucesso, sem
resistências, pois foi feita de forma planejada, agendada, e com o consentimento
dos diretores da empresa.
4.5 Métodos de análises
Nessa etapa, pode ser realizada a interpretação dos resultados, ou seja,
verificar se os resultados obtidos com a pesquisa estão em conformidade com os
resultados expostos em teorias ou outros estudos já realizados (GIL, 2002). Para
analisar os dados coletados, utilizou-se o sistema Excel, versão 2007. Os dados
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foram dispostos através de planilhas que facilitaram a elaboração e organização
dos gráficos e a elaboração dos resultados, gerando o relatório final.
Foram analisados todos os questionários e nenhum foi descartado, já
que não apresentaram nenhuma irregularidade nas respostas, pois, segundo
MALHOTRA (2006), o erro de resposta surge quando os entrevistados dão
respostas imprecisas ou suas respostas são registradas ou analisadas de forma
equivocada.
No capítulo 5, abaixo, faz-se um breve histórico sobre o objeto de estudo
para melhor compreensão da pesquisa. E em seguida, analisam-se os dados
obtidos no estudo de caso e a interpretação dos resultados.
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5 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capitulo, apresenta-se a análise dos resultados do estudo,
realizado em uma Indústria de confecção localizada na cidade de Fortaleza. Os
dados coletados através de questionário foram estudados mediante leituras sobre
Administração da Produção e o Sistema Fast Fashion, conforme mostrados nos
capítulos anteriores.
Inicialmente, foram abordadas questões referentes à caracterização dos
respondentes (idade, escolaridade, cargo e tempo de empresa), na seqüência,
foram pontuados os entendimentos dos respondentes de acordo com o grau de
concordância, seguindo o modelo da Escala de Likert sobre a implantação do
sistema Fast Fashion e, por fim, quanto ao aprofundamento dos métodos, técnicas
e opiniões sobre o sistema Fast Fashion.
5.1 Conhecendo o objeto de estudo
O objeto de estudo aconteceu em uma Indústria de confecção de grande
porte, que atua no mercado há mais de 55 anos, situada em Fortaleza/CE, no
bairro de Antonio Bezerra. A história dessa empresa se iniciou, em 1947, quando o
seu proprietário abriu sua primeira loja de roupas localizada em Natal (RN). Quatro
anos depois, a empresa implantou uma pequena confecção, em Recife (PE), e
adquiriu vários pontos de venda, em um momento em que o mercado de roupas no
nordeste começava a se desenvolver. Dois anos depois, sua matriz foi transferida
para Natal (RN), com a inauguração de sua primeira fábrica, com 2.700m²(dois mil
e setecentos metros quadrados) de área construída e onde se mantém até os dias
de hoje.
A empresa, atualmente é o maior grupo empresarial de moda do Brasil
e controlador da rede varejista, com 135 unidades/lojas espalhadas por todo o
território nacional. Desde o início, o objetivo da empresa tem sido comercializar
produtos de alta qualidade, a preços acessíveis, sempre buscando satisfazer e
agregar valor a seus clientes e acionistas. A indústria hoje emprega,
aproximadamente, seis mil funcionários, sendo próximo de quatro mil funcionários
trabalhando direto na produção (chão de fábrica), e dois mil funcionários,
aproximadamente, trabalhando em cargos administrativos e estratégicos. Sua
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denominação é de natureza familiar e S/A, com capital aberto, tendo como
atividade principal a fabricação têxtil e de confecção.
A empresa possui marca própria e fábrica em torno de cinquenta mil
peças por dia, em uma área de aproximadamente 60.000m². O principal produto da
empresa é a fabricação de roupas utilizando o jeans, a sarja e o tecido fino, para
atender ao público feminino, masculino, jovem, idoso, gestante e infantil.
Os setores da empresa são divididos através de sinalizações, como placas e
adesivos. Todos os processos necessários para a fabricação das peças ganham
suporte a partir dos departamentos de: PCP, Suprimentos, Compras, Estilo,
Engenharia de Produto, Pilotagem, Contabilidade, Modelagem, RH, Departamento
de pessoal, Enfermaria, entre outros.
A partir da estratégia de criar um grupo verticalizado que pesquisa,
desenha, produz, distribui, comercializa e financia peças de vestuários e acessórios
de moda, em quase duzentos endereços do país, a empresa hoje é considerada
uma das empresas mais procuradas no mercado da moda.
Após conhecer o objeto de estudo, demonstram-se os resultados obtidos
através de entrevista e questionários respondidos pelo corpo gerencial da empresa,
sendo eles o gerente de Produção, supervisores e encarregados de Produção. Em
seguida, os dados foram analisados graficamente para uma melhor compreensão.
5.2 Quanto à caracterização dos entrevistados
O primeiro questionário fechado, aplicado com todos os entrevistados do
corpo gerencial, num total de 14 pessoas, abordou informações pessoais como:
idade, grau de escolaridade, cargo atual e o tempo de empresa. O objetivo foi
verificar o nível de conhecimento e, ao mesmo tempo, coletar informações
concretas de pessoas que presenciaram a evolução da empresa (antes e depois),
alinhando as informações ao conceito teórico em estudo. A entrevista aconteceu na
própria empresa, em uma sala de descanso, reservada e permitida pelo gestor da
fábrica. Os Gráficos 1 e 2, a seguir, apresentam o tempo de empresa e a idade dos
respondentes.
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5.2.1 Tempo de Empresa
Os dados apresentados no Gráfico 1 demonstram que 14% dos
pesquisados (nove pessoas) trabalham na empresa há mais de doze anos. A
maior porcentagem, 65% dos funcionários entrevistados, trabalha na empresa
entre 4 a 6 anos. Já os que trabalham de 1 a 3 anos representaram 14% do
total dos entrevistados, constando que estes, mesmo com pouco tempo de
empresa, fizeram parte do início do processo de implantação do sistema Fast
Fashion, que começou em 2011, comprovando que todos os entrevistados
possuem certo domínio em relação ao assunto abordado.
Gráfico 1. Tempo de Empresa Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.2.2 Idade
Já os dados apresentados no Gráfico 2 mostram que 57% dos
pesquisados (oito pessoas) são de idades entre 26 a 33 anos, o que facilita o grau
de flexibilidade em relação a mudanças de sistemas e métodos de trabalho, pois,
como dito em capítulos anteriores, o sistema Fast Fashion requer um intermediário
conhecimento teórico da TOC, o que, para muitos, só se vê esse assunto em
fundações universitárias.
Somente duas pessoas, o que representa 15% do total da amostra, têm
idade entre 34 e 41 anos.
Nota-se que a empresa não dá prioridade no que diz respeito ao tempo
de empresa e faixa etária dos funcionários. Seu quadro de funcionários em
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cargos de confiança está em constante rotatividade, o que leva a entender que
a empresa esta à procura de novos conceitos e novas ideias.
Gráfico 2. Idade Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.2.3 Cargo
Com relação ao cargo exercido na empresa, ao se consultar o Gráfico 3,
verifica-se que a maioria dos entrevistados (79%) pertence à área da produção,
onde desempenha o cargo de encarregado (a) de produção. A minoria, apenas 7%
(uma pessoa), faz parte da Gerência, exercendo o cargo de gerente de Produção.
Assim, torna-se claro que os participantes da pesquisa atendem ao eixo central
desse estudo, que é identificar as transformações causadas na implantação do
sistema de produção Fast Fashion em uma indústria de confecção, pois eles
trabalham diariamente e diretamente no aperfeiçoamento e implantação do
sistema.
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Gráfico 3. Cargo Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
Em seguida, indagou-se aos pesquisados o grau de escolaridade,
concluído ou em conclusão, considerando que a escolaridade é um dos requisitos
mais considerados hoje na contratação de um funcionário na empresa,
observando-se como requisito para a escolha da profissão, como representado no
Gráfico 4, abaixo.
5.2.4 Escolaridade
De acordo com o Gráfico 4, percebe-se que 64% dos respondentes (
nove pessoas) apenas possuem o 2º grau completo. Com esses dados, verifica-se
que não há exigência por parte da empresa em relação ao nível de escolaridade de
seus funcionários e tampouco procuram qualificá-los depois de contratados, o que
causa certas dificuldades ao se implantar um sistema baseado em conhecimentos
teóricos administrativos.
No entanto, apenas quatro pessoas (29%) no corpo gerencial cursam
nível superior, isto indica que, mesmo não havendo incentivo por parte da empresa
em relação à formação acadêmica, ainda assim, existem funcionários que
procuram um melhor conhecimento teórico através do estudo acadêmico.
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Gráfico 4. Grau de Escolaridade Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.3 Quanto à dificuldade na implantação do Fast Fashion
No Gráfico 5, a seguir, tem-se a representação das respostas dos
entrevistados, com relação à dificuldade de adaptação aos novos métodos de
trabalho.
5.3.1 Dificuldade de adaptação aos novos métodos de trabalho
Os dados apresentados no Gráfico 5 demonstram que 64% dos
pesquisados ( nove pessoas) concordam parcialmente que houve dificuldade de
adaptação aos novos métodos de trabalho após a implantação do Fast Fashion, o
que demonstrou, de início, certo descontentamento dos responsáveis pela
implantação da “nova” estratégia de produção.
Para três pessoas, o que representa 22% do total, houve dificuldade de
adaptação ao implantar os novos métodos de trabalho, pois se viam acostumadas
com o “antigo” método de produção em grande quantidade dentro do setor. No
entanto, apenas uma pessoa discordou que houve dificuldade de adaptação dos
novos métodos de trabalho, e justificou afirmando que o sistema Fast Fashion é um
sistema simples e fácil de ser manuseado.
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Gráfico 5. Dificuldade de adaptação aos novos metodos de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
Com relação ao fácil entendimento do sistema Fast Fashion, o Gráfico 6
mostra os seguintes dados abaixo:
5.3.2 O Fast Fashion é um sistema de fácil entendimento
A maioria dos entrevistados (64%) concorda que o sistema Fast Fashion
é um sistema de fácil entendimento. A minoria, apenas 7%, discorda totalmente
que o sistema é de facil entendimento. Assim, torna-se claro que o surgimento de
possíveis dificuldades em relação à implantação do Fast Fashion não está
relacionado ao mal entendimento do sistema. Até mesmo porque os funcionários
passaram por treinamentos antes de o Fast Fashion ser implantado definitivamente
na empresa.
Gráfico 6. O Fast Fashion é um sistema de fácil entendimento Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
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Em seguida, foram questionados aos entrevistados se houve
aceitação dos subordinados na implantação do “novo” sistema produtivo,
considerando que a aceitação das pessoas, que estão diretamente ligadas ao
processo, oferece um bom andamento nas diversas etapas do processo de
produção, como representados no Gráfico 7:
5.3.3 Aceitação dos colaboradores na implantação do Fast Fashion
O Gráfico abaixo mostra que 43% dos entrevistados concordaram que
houve aceitação dos colaboradores em relação à implantação do sistema Fast
Fashion na organização, o que indica que os funcionários são flexíveis às
mudanças implantadas pela empresa. Mesmo sabendo que o sistema traria
mudanças nos processo de fabricação, no layout, criação de novos métodos de
trabalho e redução do volume de peças no setor, o que para os funcionários estas
mudanças significam baixa produção, consequentemente, redução do valor do
prêmio de produção, mesmo assim, os funcionários apostaram na melhoria, uma
vez que um total de 57% dos pesquisados concordou parcialmente que houve
aceitação dos colaboradores com a implantação do sistema produtivo.
Gráfico 7. Aceitação dos colaboradores na implantação do Fast Fashion Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.3.4 Dificuldade em atingir a meta diariamente.
No entanto, apenas uma pessoa (7%) concorda que há dificuldade em
atingir as metas diárias após a implantação do sistema Fast Fashion, justificando
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que, por conta das restrições postas pelo novo método de produção, atrapalha o
rápido andamento do processo.
Já 57% dos entrevistados discordam que a nova estratégia de produção
dificulta o atendimento da meta diariamente.
Gráfico 8. Dificuldade de atingir a meta diariamente Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.3.5 Houve aumento na produtividade
De maneira geral, conclui-se que o Fast Fashion não impediu que a
empresa alcançasse suas metas diariamente, dessa forma, é possível inferir que
pode haver aumento da produtividade, como se apresenta no Gráfico 9, a seguir:
Gráfico 9. Houve aumento na produtividade Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
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Os dados apresentados, no Gráfico 9 permitem conhecer se houve, de
acordo com o corpo gerencial, aumento da produtividade após a implantação da
“nova” estratégia de produção. Dos entrevistados, 42% concordam parcialmente
que houve aumento na produtividade após a implantação do Fast Fashion, pois
argumentam que os produtos estão cada vez mais difíceis de ser produzidos com
maior rapidez. Em segundo, 17% concordam que, após a implantação do Fast
Fashion, a produtividade aumentou notoriamente.
Assim, é possível identificar que, além da facilidade em atingir a meta
diariamente, como foi mostrado no Gráfico anterior (Gráfico 8), o sistema produtivo
também trouxe para a organização aumento na sua produtividade, passando a
produzir mais, mesmo fabricando produtos diferenciados que levam mais tempo de
fabricação. Os dados numéricos para a concretização dessa pesquisa não
puderam ser informados pela empresa, uma vez que esta não permite apresentar
dados que, para ela, são sigilosos. No entanto, a maioria do corpo gerencial afirma
com precisão a grande evolução no cenário produtivo da empresa.
5.3.6 O Fast Fashion trouxe mais vantagens do que desvantagens para a
empresa
Em seguida, foi questionado aos entrevistados se a implantação do
“novo” sistema de produção trouxe mais vantagens do que desvantagens para a
empresa, considerando que quanto mais se veem vantagens na implantação de
uma estratégia de produção, mais a empresa se convence de que o que foi
implantado atendeu às necessidades da empresa no momento, como representado
nos Gráficos 10 e 11, respectivamente:
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Gráfico 10. O Fast Fashion trouxe mais vantagens do que desvantagens para a empresa Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
De acordo com o Gráfico 10 acima, nota-se que 50% dos entrevistados
(sete pessoas) concordam que o Fast Fashion trouxe mais vantagens do que
desvantagens para a empresa e cinco entrevistados (36%) concordam
parcialmente com a afirmação. Essa informação foi complementada pelos
entrevistados citando que o Fast Fashion trouxe vantagens no fácil andamento dos
processos, aumento da capacidade produtiva, qualidade dos produtos e o bom
atendimento ao cliente interno e externo, demonstrando que o sistema de produção
de certa forma atende às necessidades da empresa atualmente.
5.3.7 O “novo” sistema de produção está adequado às necessidades da
empresa
Pode-se perceber, no Gráfico 11, que oito pesquisados (57%) afirmaram
que o sistema Fast Fashion atende às necessidades da empresa no momento, isto
indica que as mudanças nos métodos de produção adquirida pela empresa foram o
melhor caminho para tornar sua produção ainda mais competitiva no mercado,
motivo pelo qual o corpo gerencial afirma, no Gráfico10, que a implantação do Fast
Fashion trouxe mais vantagens do que desvantagens.
58
Gráfico 11. O “novo” sistema de produção está adequado às necessidades da empresa Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.4 Quanto à rapidez dos processos de produção
O Gráfico 12 investiga se com a implantação do Fast Fashion os setores
de pré-costura (aviamentos) conseguem entregar sua produção no tempo certo aos
setores de montagem (costura).
5.4.1 Os setores de pré-costura conseguem entregar os aviamentos em
tempo hábil
De acordo com a pesquisa, os dados que apresentam maiores
destaques são: 43% dos entrevistados concordam parcialmente que, após a
implantação do Fast Fashion, os setores de pré-costura conseguiram atender às
demandas postas pela costura no tempo certo e 36% discordam que a pré-costura,
após a implantação do “novo” sistema de produção, conseguiu entregar os
aviamentos no tempo hábil. No ato da pesquisa, identificou-se que o setor de pré-
costura sofre com a implantação do Fast Fashion no setor de costura, pois, até o
momento, o sistema não pôde ser implantado nessa área por conta de mudanças
no quadro de funcionários, no entanto os novos funcionários estão em fase de
aperfeiçoamento, no que diminui o ritmo de velocidade do processo produtivo, o
que acaba divergindo o tempo de ambas as partes.
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Gráfico 12. Os Setores de pré-costura conseguem entregar os aviamentos em tempo hábil Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
Na sequência, foram questionados aos respondentes se diminuiu o
tempo de fabricação dos produtos após a adesão do sistema Fast Fashion na
empresa, no qual é mostrado a seguir no Gráfico 13.
5.4.2 Diminuição no tempo de fabricação
De acordo com o Gráfico 13, nota-se que 57% dos respondentes ( oito
pessoas) concordam que diminuiu o tempo de fabricação dos produtos após a
implantação do “novo” sistema de produção e três entrevistados concordam
parcialmente com a afirmação, demonstrando que houve redução no tempo de
fabricação dos produtos após a implantação do Fast Fashion e,
consequentemente, os produtos passaram a chegar mais rápido ao destino final
(loja), conforme mostra o Gráfico 14, na sequência.
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Gráfico 13. Diminuição no tempo de fabricação Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.4.3 A empresa consegue entregar os produtos no tempo determinado ao
cliente final
Percebe-se que 36% dos entrevistados concordam que, com a
implantação do Fast Fashion, a empresa passou a entregar seus produtos ao
cliente final no tempo determinado e ainda 43% dos entrevistados concordam
parcialmente com a afirmação. Com isso, a empresa acaba conquistando seu
objetivo principal, que é oferecer moda com rapidez, passando a utilizar seu ponto
forte como vantagem competitiva.
Gráfico 14. A empresa consegue entregar os produtos no tempo determinado aos cliente final Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
61
Segundo Slack; Chambers e Johnston (2002, p. 72), “o principal
benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores
(externo) é que ela enriquece a oferta. [...] quanto mais rápido estiverem
disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los”.
Consequentemente, observou-se que o questionamento aplicado no
Gráfico 13 está totalmente relacionado à interrogativa proposta pelo Gráfico 14.
5.4.4 A rotatividade dos processos está mais eficiente
Foi investigado também, nesta pesquisa, se a rotatividade dos
processos está mais eficiente com a implantação do Fast Fashion. O Gráfico 15
mostra que 50% dos entrevistados concordam com a afirmação, 36% concordam
parcialmente e 14% discordam da afirmação colocada, pois acham que a eficiência
da rotatividade dos processos está ligada ao layout dos maquinários dentro do
setor.
Gráfico 15. A rotatividade dos processos está mais eficiente Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.4.5 As mudanças no layout trouxeram mais agilidade ao processo
produtivo
A eficiência da rotatividade dos processos, mesmo apresentando um
percentual com 14% de discordância dos demais entrevistados, por conta da
modificação do layout dos maquinários na implantação do Fast Fashion, ainda
assim, 50% dos entrevistados concordam que as mudanças no layout trouxeram
62
mais agilidade no processo e quatro entrevistados (29%) concordam totalmente
com a afirmação, como mostram os dados do Gráfico 16, abaixo:
Gráfico 16. As mudanças no layout trouxeram mais agilidade ao processo produtivo Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.5 Quanto à qualidade dos produtos
5.5.1 Há um acompanhamento da equipe de treinamento em relação à
qualidade dos produtos em fabricação
O Gráfico 17 investiga se há acompanhamento da equipe de
treinamento em relação à qualidade dos produtos em fabricação. De acordo com a
pesquisa, os dados apresentam que: 43% dos entrevistados concordam que a
equipe de treinamento acompanha a qualidade dos produtos em fabricação,
enquanto 28% dos entrevistados dizem que não há acompanhamento da equipe de
treinamento, porém conclui-se, através desta pesquisa, que a empresa se
preocupa em fabricar produto de boa qualidade, através de um alto investimento na
aprendizagem de seus colaboradores.
Peinado e Graeml (2007) explicam que o custo de treinamento é dado
pelo tempo da curva de aprendizagem, que é o tempo necessário para que o
funcionário obtenha prática na função, portanto esta estratégia deve ser utilizada
rotineiramente e padronizadamente.
63
Gráfico 17. Há acompanhamento da equipe de treinamento em relação à qualidade dos produtos em fabricação Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.5.2 Pode-se ter um controle rigoroso em relação aos consertos das peças
Através do questionamento anterior, citado no Gráfico 17 acima, foi que
surgiu a pergunta mostrada no Gráfico 18, onde os dados revelam que 93%, no
total, afirmam que, após a implantação do Fast Fashion, pôde-se ter um controle
rigoroso em relação aos consertos das peças defeituosas. Sendo que 43% dos
entrevistados concordam, 29% concordam parcialmente e 21% concordam
totalmente com a afirmação. Um dos entrevistados mencionou que, antes do Fast
Fashion, a empresa sofria com o alto índice de peças defeituosas que voltavam
após a lavagem, índice este que chegava a aproximadamente cinco mil peças por
dia e hoje reduziu para duas mil peças defeituosas por dia. E esse cenario se deu
após a redução do volume de peças nos setores e o rigoroso controle das revisoras
de qualidade na revisão das peças antes de lavadas.
Gráfico 18. Pode-se ter um controle rigoroso em relação aos consertos das peças Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
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5.5.3 Houve diminuição no índice de peças com defeito
Estas informações acima explicam o resultado apresentado no Gráfico
19, o qual demonstra que 36% dos entrevistados ( cinco pessoas) concordam que
diminuiu o índice de consertos após a implantação do Fast Fashion. E 29% dos
entrevistados concordam totalmente com a afirmação. Ressalte-se que apenas
uma pessoa discorda que houve redução no índice de consertos de peças
defeituosas na fábrica.
Gráfico 19. Houve diminuição no índice de peças com defeito Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.5.4 Os consertos são feitos de forma imediata
Como a empresa procura sempre entregar seus produtos em tempo
hábil ao cliente final (loja), sentiu-se necessidade de perguntar aos respondentes
se as peças defeituosas são consertadas de forma imediata (Gráfico 20), pois uma
vez que as peças se encontram paradas na fábrica, a empresa deixa de apresentar
seu produto aos consumidores e, consequentemente, a empresa deixa de vender.
O Gráfico 20 mostra que 43% dos respondentes concordam parcialmente que os
consertos são feitos de forma imediata, 21% concordam totalmente e 22% dos
respondentes apenas concordam com a afirmação, demonstrando que não existem
acúmulos de peças defeituosas na produção.
65
Gráfico 20. Os consertos são feitos de forma imediata Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
5.5.5 Os colaboradores preocupam-se com a qualidade dos produtos
fabricados
Os dados apresentados, no Gráfico 21, revelam que os colaboradores
se preocupam com a qualidade dos produtos fabricados. 43% dos entrevistados
afirmaram que há preocupação dos colaboradores em relação à qualidade dos
produtos e 29% dos entrevistados concordaram parcialmente com a afirmação,
pois citam que essa preocupação depende da exigência feita pelos superiores, haja
vista os funcionários estarem mais interessados em produzir mais para ganhar
mais e não em consertar o que já foi fabricado.
Gráfico 21. Os colaboradores preocupam-se com a qualidade dos produtos fabricados Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
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5.5.6 Os produtos chegam com qualidade até o cliente final
A pesquisa procurou investigar se os produtos chegam com qualidade
até o cliente final (Gráfico 22), consequentemente, foi questionado aos
respondentes, sendo um complemento da pesquisa anterior (Gráfico 22), se
diminuiu o índice de reclamações por conta da má qualidade dos produtos (Gráfico
23). Os dados coletados estão representados nos Gráficos 22 e 23, a seguir:
Gráfico 22. Os produtos chegam com qualidade até o cliente final Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
De acordo com o Gráfico 22 acima, notou-se que sete entrevistados
(50%) concordam parcialmente que o produto chega com qualidade até o cliente
final, pois, como foi mostrado nos Gráficos 17 e 21 acima, há um acompanhamento
pela equipe de treinamento, reforçando a qualidade dos produtos e também uma
preocupação dos colaboradores em relação à qualidade.
5.5.7 Houve diminuição no índice de reclamações por conta da má qualidade
dos produtos
Por fim, no Gráfico 23, sete entrevistados (50%) concordam que reduziu
o índice de reclamações por conta da má qualidade dos produtos, demonstrando
que os clientes se encontram mais satisfeitos com os produtos que adquirem da
empresa.
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Gráfico 23. Houve diminuição no índice de reclamações por conta da má qualidade dos produtos Fonte: Dados da pesquisa, elaboração da autora, 2012.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante do cenário atual, no qual o sistema Fast Fashion se tornou uma
das práticas mais atualizada, no ramo têxtil e de confecção, é ainda baixa a
quantidade de indústrias que utilizam essa nova estratégia de produção, mas as
poucas indústrias que usam o sistema objetivam desenvolver produtos baseados
nas últimas tendências, percebendo o que o cliente deseja e, com isso,
disponibilizar produtos a preços competitivos.
O principal objetivo do estudo foi analisar as transformações
ocasionadas pela implantação de uma inovação na estratégia de produção em uma
indústria de confecção localizada no município de Fortaleza/CE.
Através do levantamento dos dados da pesquisa, pôde-se apurar que
tais fatores se revelaram de forma positiva na visão dos supervisores e
encarregados, implicando em um resultado satisfatório.
Ao examinar o crescimento do Fast Fashion nas grandes empresas de
vestuário no Brasil, foi preciso verificar se o investimento na implantação da nova
estratégia de produção trouxe algum benefício para a empresa em estudo. O
objetivo do sistema produtivo é oferecer produtos com qualidade, reduzindo custos
e oferecendo moda rápida aos consumidores, e é exatamente este um dos
objetivos da pesquisa, uma vez que a empresa descartou a antiga cultura de alta
fabricação para investir em um modelo onde o foco é a produção de produtos
inovadores com curto prazo de entrega.
A presente pesquisa analisou algumas questões com foco no corpo
gerencial da empresa, no qual é constituído pelo gerente de produção,
supervisores e encarregados de produção. Constatou-se, portanto, inicialmente,
um clima de desconforto diante dos questionários apresentados, pois eles
apresentaram temor em responder aos questionamentos relacionados à produção,
devido ao sigilo colocado pela empresa, bem como o cargo que executa e ainda o
tempo que trabalham na empresa.
No entanto, nota-se que, diante desse cenário onde a maioria dos
entrevistados trabalha na empresa há mais de 12 anos e que ainda ocupa cargo de
chefia na empresa, mesmo diante desses desconfortos citados acima, os
entrevistados acabaram ficando à vontade e respondendo com precisão os
questionamentos propostos.
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Retornando à pesquisa, verificou-se que, ao responderem os
questionários, os entrevistados apresentavam aspectos de desabafo e satisfação.
Quando questionados sobre a dificuldade de adaptação dos novos métodos de
trabalho, a maior parte afirmou concordar sobre a dificuldade de adaptação, porém,
ao realizar a pesquisa, constatou-se que essa dificuldade de adaptação é devido à
falta de flexibilidade das costureiras que executam grande parte do processo.
Reforçando ainda que o trabalho do gestor depende muito do desempenho e
esforço das (os) costureiras (os), o que dificulta o bom andamento dos novos
processos produtivos.
Observou-se também que, ao serem questionados sobre o aumento da
produtividade após a implantação do Fast Fashion, surgiu uma dúvida, pois, antes
do Fast Fashion, a indústria fabricava alto volume de produtos com modelos de
rápida fabricação, porém, com a implantação do Fast Fashion, a indústria passou a
produzir uma quantidade menor de produtos, mas de difícil fabricação, pois seus
produtos passaram a ser mais customizados. O que se pôde verificar, no ato da
pesquisa, é que, de fato, a empresa teve sua produtividade afetada devido à difícil
adaptação dos funcionários ao novo processo e à demora na finalização do
produto, dado o alto nível de customização das peças.
Mesmo com a maioria dos entrevistados concordando parcialmente que
aumentou a produtividade, ainda assim, acredita-se que o sistema Fast Fashion
está adequado às necessidades da empresa, pois é um sistema de fácil
entendimento e trouxe mais vantagens do que desvantagens para a indústria.
Dentre as vantagens, destaca-se a entrega do produto no tempo determinado ao
cliente final, pois, em uma análise histórica de produção, identificou-se que, antes,
girava em torno de 25 dias do planejamento do produto até a entrega nos centros
de distribuição. E hoje, com a implantação do Fast Fashion, atinge em torno de 14
dias.
No decorrer da pesquisa, também foi observado que há
acompanhamento da equipe de treinamento em relação à qualidade dos produtos,
acompanhando a qualidade em que as peças estão sendo fabricadas e criando
métodos que facilitem o andamento dos processos da costura. Este cenário se
qualificou com o surgimento do Fast Fashion na empresa, pois os setores de
produção passaram a sentir dificuldade em operar e desenvolver as peças para
fabricação.
70
Verificou-se que uma das grandes dificuldades da empresa é o nível de
escolaridade dos funcionários que representam o corpo gerencial da empresa, pois
a minoria possui qualificação profissional, no entanto a maioria possui apenas o
ensino médio completo e aprendeu suas atividades somente na prática e pelo
tempo que presta serviço à empresa. Todas essas informações podem influenciar
no desenvolvimento organizacional da empresa, principalmente no alto nível de
conhecimento tático da organização, já que seus métodos de trabalho estão
passando por processos de mudança, é importante para a empresa ter funcionários
qualificados e flexíveis às mudanças que venham a ser sofridas.
Outra informação relevante é o fato da entrega dos aviamentos dos
setores de pré-costura aos setores de costura no tempo hábil. Constatou-se que os
setores de pré-costura sofrem um alto nível de acúmulo de serviço e é um setor
dependente de outros setores, o que acaba atrasando a distribuição e o
abastecimento destes.
Baseado na situação dita acima, acredita-se que, com a implantação do
sistema de TOC nos setores de pré-costura, a entrega dos aviamentos será mais
rápida aos setores de costura, pois o fluxo de cada processo será feito de forma
mais sinalizada e planejada.
A pesquisa também identificou que existem casos que mostram que o
sistema Fast Fashion está atingindo um de seus objetivos, a citar: o produto chega
com qualidade ao cliente final. Analisou-se, através desse cenário, que com a
redução do volume de produtos em fabricação tornou-se mais eficaz o
acompanhamento e o aperfeiçoamento dentro do controle de qualidade. E
consequentemente, a empresa passará a produzir sem que seu produto seja refeito
e o cliente final acaba adquirindo produtos com mais qualidade.
Diante dessas situações atuais, verificou-se que um dos principais
fatores que fez a indústria implantar o Fast Fashion foi buscar seu espaço entre os
maiores concorrentes e ser a maior indústria nacional de magazines e varejistas
em seu ramo, através da fabricação dos produtos com rapidez e qualidade, não
deixando de priorizar o baixo custo na fabricação.
Como sugestão de estudos futuros pode-se ampliar a elaboração de
estudos semelhantes em outras organizações, tanto de serviços quanto de ramos
diversificados, que relacione o conceito de entrega rápida e atendimento às
71
necessidades do consumidor, e assim, contribuir teórico-empiricamente para uma
eficiente estratégia de mercado.
72
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78
Apêndice A
Questionário – Caracterização dos Respondentes
79
FACULDADE CEARENSE – FAC QUESTIONÁRIO
Este questionário, instrumento de pesquisa acadêmica, tem a finalidade de levantar
informações para subsidiar a elaboração de uma monografia de graduação.
Não há respostas certas ou erradas a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas
sua opinião sincera.
Assinale a opção que mais se adequar ao seu ponto de vista.
Desde já, agradeço pelo valioso tempo reservado para responder ao questionário e
pela significante colaboração.
CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
Assinale com um “X” na opção referente à sua resposta:
1) Assinale a sua idade:
( ) 18 – 25 anos ( ) 42 – 49 anos
( ) 26 – 33 anos ( ) 50 – 58 anos
( ) 34 – 41 anos ( ) Acima de 58 anos
2) Qual a sua escolaridade:
( ) 2º Grau incompleto ( ) Pós-Graduação
( ) 2º Grau completo ( ) Especialização
( ) Superior incompleto ( ) Mestrado
( ) Superior completo ( ) Doutorado
3) Qual seu cargo:
( ) Gerente de Produção
( ) Supervisor
( ) Encarregado de Produção
4) Há quanto tempo você trabalha na empresa:
( ) Até 1 ano ( ) De 7 – 9 anos
( ) De 1 – 3 anos ( ) De 10 – 12 anos
( ) De 4 – 6 anos ( ) Acima de 12 anos
80
Apêndice B Questionário – Corpo Gerencial
81
Gentileza, em cada, uma das frases a seguir, assinale o campo do número correspondente ao grau de concordância e discordância em relação à afirmativa, de acordo com a seguinte escala de valores: ( 1 ) Discordo Totalmente, ( 2 ) Discordo, ( 3 ) Concordo Parcialmente, ( 4 ) Concordo, ( 5 ) Concordo Totalmente.
SISTEMA FAST FASHION: Quanto às dificuldades na implantação
(1) (2) (3) (4) (5)
1 Houve ou há dificuldade de adaptação aos novos métodos de trabalho
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
2 O sistema Fast Fashion é um sistema de fácil entendimento
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
3 Os problemas conseguem ser vistos e consertados com antecedência
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
4 Houve ou há aceitação dos liderados na implantação do sistema
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
5 O novo sistema dificultou ou dificulta o atingimento de sua meta diariamente
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
6 A implantação causou mais vantagens do que desvantagens
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
7 O sistema atual está adequado às necessidades da empresa atualmente
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
8 Houve aumento na produtividade com a implantação do Fast Fashion
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
SISTEMA FAST FASHION: Quanto à rapidez nos processos
(1) (2) (3) (4) (5)
9 Houve diminuição no tempo de fabricação dos produtos depois da implantação do Fast Fashion
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10 A empresa consegue entregar o produto no tempo determinado ao cliente final
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
11 A rotatividade dos processos está mais eficiente ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
12 Os setores de pré-costura conseguem entregar os aviamentos no tempo certo
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
13 As mudanças no layout trouxeram mais agilidade para a fabricação do produto
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
SISTEMA FAST FASHION: Quanto à qualidade dos produtos
(1) (2) (3) (4) (5)
14 Houve diminuição no índice de consertos ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
82
15 Os liderados preocupam-se com a qualidade ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
16 O produto chega com qualidade até o cliente final ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
17 É possível ter um controle rigoroso em relação aos consertos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
18 Há um acompanhamento do treinamento em relação à qualidade dos produtos
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
19 Houve diminuição de reclamações por conta da má qualidade
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
20 Os consertos são feitos de forma imediata ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
83
Apêndice C
Entrevista Individual – Gerente de Produção
84
APÊNDICE C. ROTEIRO DE ENTREVISTA
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Cargo - Gerente de Produção
Formação - Pós-Graduação
Tempo de empresa - Mais de 12 anos
Resultados – Apêndice C – Entrevista (Gerente de Produção)
1. Como o senhor define o sistema de produção da empresa hoje?
É um sistema rápido e contínuo, que vive em busca de novidades.
2. Quais as técnicas que a empresa utiliza sobre o sistema de produção?
Estamos utilizando as técnicas baseada na T.O.C e Kanban.
3. Para o senhor, o que significa Fast-Fashion?
“Significa gerar maiores opções de modelos com poucos volumes e rapidez
nos processos.”
4. Quais os pontos fortes e pontos fracos do projeto Fast-Fashion?
“Pontos fortes: atender com maior velocidade às expectativas dos magazines,
levando a moda ao mercado.
Pontos fracos: Demanda maior atenção no planejamento e difícil atendimento
dos demais departamentos de produção.”
5. Quais as vantagens e desvantagens da implantação do projeto Fast-
Fashion?
“Vantagens: Redução dos volumes em processo, facilidade da gestão dos
produtos.”
85
Desvantagens: falta de conscientização de toda a equipe envolvida no
processo produtivo.”
6. Que tipo de dificuldades a empresa sofreu ou sofre com a implantação do
Fast-Fashion?
“A empresa tinha como foco alcançar grandes volumes em produção para
atender carteiras de clientela, com a nova proposta de atender ao mercado da
moda, houve uma grande reestruturação nos objetivos a serem buscados,
exigindo bastante treinamento da mão de obra e difícil adaptação do novo
processo.”
7. De que forma foi feita a apresentação e a implantação do Fast-Fashion na
empresa?
“Foram administradas várias palestras com exposição da nova proposta de
implantação e acompanhamento diário dos gestores no processo produtivo.”
8. Quais foram os fatores que fizeram com que a empresa implantasse o Fast-
Fashion?
“Ganhar mais dinheiro(risos). Buscar seu espaço entre as maiores
concorrentes e ser a maior indústria nacional de magazines, varejistas em seu
ramo.”
9. Houve aceitação dos funcionários quanto à mudança no processo de
produção?
“Inicialmente houve uma pequena dificuldade em adaptação da nova proposta
demandando um esforço maior em conscientização.”
10. Com a implantação do Fast-Fashion, houve aumento na capacidade
produtiva da empresa?
86
“Não, houve um melhor atendimento na variedade dos produtos.”
11. Quanto à rapidez na entrega do produto, pode-se dizer que diminuiu o
tempo de fabricação dos produtos depois da implantação do Fast-
Fashion?
“Sim, pois antes girava em torno de 25 dias do planejamento do produto até a
entrega nos centros de distribuição. E hoje, com a implantação do Fast
Fashion, atingimos em torno de 14 dias.”
12. Como o senhor avalia a qualidade dos produtos depois da implantação do
Fast-Fashion na empresa?
“Com a redução do volume de produto em fabricação, tornaram-se mais
eficazes o acompanhamento e o aperfeiçoamento dentro do controle de
qualidade.” Isto tudo baseado na teoria das restrições.
13. Qual a relação entre a Teoria das Restrições e o Fast-Fashion?
“A teoria das restrições favoreceu o vasto e organizado andamento dos
produtos em fabricação, bem como o aproveitamento da área de cada setor.”
14. Depois do Fast-Fashion, houve alguma modificação no planejamento-
mestre da produção?
“Houve uma reestruturação em todos os departamentos de produção
objetivando otimizar os processos.”
15. No seu ponto de vista, o sistema atual de produção está adequado às
necessidades da empresa? Por quê?
“Sim, pois o mercado inserido exige uma opção de moda rápida com
qualidade.”
