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1Graduanda em administração, tissianebgf@gmail.com; 2Professor orientador. Doutor em educação, cassio.santos@prof.unibh.br.

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIBH

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO SOBRE O INTERESSE NO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Tissiane Borges Godinho de Freitas1 Cassio Miranda dos Santos2

RESUMO

Este artigo tem como objetivo analisar o interesse na Gestão da Qualidade sobre o resultado do giro de eficácia de Relato de Não Conformidade (RNC). Quanto ao enfoque da pesquisa, as vertentes quantitativa e qualitativa foram trabalhadas. A pesquisa desenvolvida neste artigo define-se como descritiva. Como fundamentação dos dados trabalhados, fez-se como suporte a pesquisa bibliográfica e posteriormente realizados os questionários com os colaboradores, e então entrevistas com os colaboradores que apresentam interesse no SGQ e demonstram aceitação do RNC, além dos gestores da empresa deste estudo de caso. Foram sugeridas ações como a realização de treinamentos voltados para o comportamento organizacional e melhoria da comunicação interna. É uma análise eficaz, capaz de apresentar a realidade do comportamento dos colaboradores desta empresa e algumas ações comportamentais que podem melhorar o resultado dos processos.

PALAVRAS-CHAVE: Comportamento organizacional; Cultura da qualidade;

Comunicação interna; Giro de eficácia; RNC.

1 INTRODUÇÃO

O tema da pesquisa é a visão dos colaboradores de uma empresa certificada pela

ISO 9001 sobre o Relato de Não Conformidade (RNC). A escolha do tema surgiu ao

ouvir do representante da Qualidade da empresa estudada sobre a dificuldade dos

colaboradores de abrir ou receber RNC de alguém, por terem medo da demissão,

não gostarem de ouvir que estão errados ou por acharem perda de tempo passar

por esse processo.

Foi estudado o comportamento organizacional no Sistema de Gestão da Qualidade

(SGQ), pois de acordo com Robbins; Judge; Sobral (2010), o comportamento

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organizacional estuda o impacto dos indivíduos, grupos e a estrutura organizacional

sobre as empresas e aplica neles o conhecimento obtido para trabalharem mais

eficazmente. O comportamento que será estudado ao longo deste trabalho foca no

Relato de Não Conformidade, que alerta quando algum processo não está conforme

aos requisitos do sistema de gestão da qualidade de uma instituição, de acordo com

SIGQUALI (2016), sistema utilizado pela empresa objeto do estudo. A palavra

“alerta” na definição do RNC gera desconforto para alguns e alívio para outros,

motivando a autora deste artigo na criação do problema e, consequentemente, dos

objetivos.

O problema que baliza essa pesquisa é: Como o interesse na Gestão da Qualidade

afeta o resultado do giro de eficácia de RNC? Diante do problema dessa pesquisa, o

objetivo geral deste artigo é analisar o interesse na Gestão da Qualidade sobre o

resultado do giro de eficácia de RNC. Diante disso, para desenvolver a pesquisa, os

objetivos específicos são: Verificar o interesse dos colaboradores na Gestão da

Qualidade; Identificar o motivo do medo ou aceitação de se receber/criar um RNC;

Demonstrar como o giro de eficácia de RNC ajuda no resultado dos processos dos

colaboradores e comparar o que os colaboradores que “gostam” de RNC fazem de

diferente para aceitá-lo.

O presente trabalho se justifica diante da inexistência de artigo com a junção desses

dois temas relevantes, ou seja, sobre o comportamento organizacional e sobre o

Sistema de Gestão da Qualidade com foco no giro de eficácia de Relato de Não

Conformidade. A relevância pessoal é a satisfação da autora ao estudar o

comportamento das pessoas, especificamente na área da qualidade no qual é uma

área da empresa que é muitas vezes imposta para os colaboradores, sem haver

estudo de como está a realização pessoal do colaborador e sua motivação para

aplicar em si essa cultura, como uma rotina empresarial. Ao estudar o

comportamento dos colaboradores, o desempenho dos que acreditam na

importância da Qualidade e a praticam, é ressaltado. Como relevância para a

empresa deste estudo de caso, um estudo comportamental foi realizado pela

primeira vez com foco na aceitação/rejeição de apontamentos de não conformidades

que são realizados por outros colaboradores da mesma empresa. O ideal é que as

empresas que tiverem acesso a esse trabalho futuramente possam realizar ações

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comportamentais para melhorar o resultado dos seus processos, conforme

sugestões encontradas no final deste artigo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

2.1.1 Comportamento das pessoas

Há diversos modos de comportamento, como comer quando tem fome, chorar

quando está triste, ou abrir os olhos quando acorda. O comportamento pode ser

definido como a ação que o indivíduo tem quando recebe um estímulo, sendo

observável e uniforme (OLIVEIRA, 2010). Todorov (2012) concorda com a definição

anterior de que o comportamento é a situação que acontece antes da ação e ainda

afirma que também é um processo, pois tem início, meio e fim.

2.1.2 Função das organizações

Há diferenças entre o comportamento das pessoas e o comportamento da empresa.

A empresa não tem os mesmos estímulos porque não é um ser vivo; Portanto não é

determinada a menos que ela tenha profissionais comprometidos que tenham

coragem de investir mais em um produto pouco conhecido no mercado ou divulgar

uma promoção em um período de economia instável. Porém, apesar de muitas

vezes ser dito que a empresa é perseverante, as pessoas já relacionam que a frase

é sobre o seu representante (OLIVEIRA, 2010).

Uma das funções da organização é desenvolver uma estrutura de tarefas, dividir o

trabalho e determinar as pessoas que vão executá-las. A tarefa que cada pessoa

recebe depende dos conhecimentos, capacidades e habilidades que obtêm para

realizá-las. A organização define a necessidade de realizar treinamento e por fim,

determina os recursos que irão utilizar. As pessoas que realizam o mesmo tipo de

trabalho são alocadas no mesmo departamento (WAGNER III; HOLLENBECK,

2012).

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2.1.3 Estudo do comportamento organizacional

Atualmente é essencial compreender o que é o comportamento e como a

organização funciona, para então compreender o comportamento organizacional;

Principalmente para os gestores, que são desafiados pelas muitas mudanças nas

empresas. Conforme alguns dos autores que dão suporte ao estudo, Wagner III;

Hollenbeck:

O comportamento organizacional é um campo de pesquisa que ajuda a prever, explicar e entender comportamentos que ocorrem nas e entre as organizações. As três áreas do comportamento organizacional – comportamento micro, meso e macro-organizacional – refletem diferenças entre as disciplinas científicas que contribuíram para a fundação do campo. Consequentemente, cada uma enfoca um aspecto diferente do comportamento organizacional. [...] Os gerentes eficazes usam os conhecimentos dessas três áreas na resolução de problemas, que é um processo de diagnóstico, solução, ação e avaliação. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2012, p. 15)

Os autores Wagner III; Hollenbeck (2012) defendem a necessidade de criar

vantagem competitiva na empresa estudando o comportamento organizacional mais

detalhadamente, pois em momentos de conflitos haverá a vantagem de saber como

solucioná-los. No conflito cognitivo os membros cooperam apesar das suas

diferenças de visão, pois esse conflito foca mais no procedimento das tarefas.

2.1.3.1 O comportamento organizacional influencia as habilidades utilizadas

As habilidades interpessoais são aperfeiçoadas com o estudo do comportamento

organizacional, como trabalhar com maior eficácia, estimular a inovação, criar um

ambiente de trabalho saudável, aumentar o equilíbrio entre a vida pessoal e

profissional, entre outras. Além disso, serve para ajudar a empresa a “melhorar a

produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade, e aumentar a cidadania

organizacional e a satisfação no trabalho” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p.

28).

As pessoas que são alocadas no mesmo departamento utilizam suas habilidades

para as diferentes tarefas e precisam conviver com outras pessoas. Robbins;

Judge; Sobral (2010), alguns dos autores que também dão suporte ao estudo,

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afirmam que todo ser humano é diferente, mas suas atitudes mostram uma relação

com o comportamento, como por exemplo: seus valores, interesses ou identificação

com outras pessoas. Os gestores que se preocupam com a satisfação dos

funcionários no trabalho e sua motivação tem mais eficácia organizacional.

2.2 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

2.2.1 Qualidade

Montgomery (2009), que também dá suporte ao estudo, informa que a maioria das

pessoas define a palavra qualidade como um conjunto de características de um

produto ou serviço que chega a um ponto que satisfaz aos requisitos, que são as

necessidades ou expectativas expressas. O autor também informa a definição

tradicional da qualidade como adequação ao uso e separa essa adequação em dois

tipos: qualidade de projeto e qualidade de ajustamento.

Qualidade de projeto é quando há vários níveis de qualidade que são intencionais.

Um automóvel, por exemplo, tem diferentes níveis intencionais de projeto quando há

especificações de tamanho, modelo, cor, etc. diferentes de outro automóvel, mas os

dois tem o mesmo objetivo de transporte. Em contrapartida, na qualidade de

ajustamento o produto condiz com os requisitos exigidos pelo projeto. Esse último

tipo de qualidade e influenciado pela escolha dos processos controlados de

produção e mão-de-obra, incluindo a motivação dos empregados para o alcance da

qualidade. O autor não considera esta definição adequada, pois acredita que há

falha no estudo sobre a engenharia da qualidade e prefere definir de forma mais

moderna que a “qualidade e inversamente proporcional a variabilidade”

(MONTGOMERY, 2009, p. 3), ou seja, caso o produto ou serviço tenha redução em

suas variáveis, sua qualidade aumenta.

Mais especificamente na definição da qualidade, sua melhoria é para reduzir as

variáveis nos processos e produtos. Sua importância está no fato de alcançar mais

lucro e menos desperdício. Nas empresas que trabalham com serviços, corrigir um

problema de qualidade exige esforço e despesa. O objetivo da melhoria da

qualidade é evitar esse desperdício (MONTGOMERY, 2009).

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2.2.2 Gestão da qualidade

É necessário ter controles, planejamentos, auditorias e melhoria contínua para a

qualidade permanecer na organização que pretende aumentar a satisfação do

cliente. Conforme Wagner III; Hollenbeck (2012, p. 26), “controlar significa avaliar o

desempenho da organização e de suas unidades para ver se a empresa está

progredindo na direção desejada”. Em seu livro, o objetivo de Montgomery (2009) é

demonstrar a importância do controle estatístico da qualidade e apresenta as

técnicas estatísticas como ferramentas críticas para o controle e melhoria da

qualidade, ressaltando a necessidade de um sistema de gerenciamento orientado

pela qualidade para serem usadas com maior eficiência. O gerenciamento da

qualidade total (GQT) garante a implementação da melhoria da qualidade em todos

os aspectos da organização.

O GQT começou no início dos anos 80, com as filosofias de Deming e Juran como ponto central. Ela evoluiu para um espectro mais amplo de conceitos e ideias, envolvendo organizações participativas e cultura do trabalho, foco no cliente, melhoria da qualidade do fornecedor, integração do sistema de qualidade com os objetivos da empresa, e muitas outras atividades para enfocar todos os elementos da organização em torno da melhoria da qualidade. Tipicamente, as organizações que implementaram uma abordagem GQT para a melhoria da qualidade possuem conselhos de qualidade ou equipes de alto nível que lidam com as iniciativas de qualidade estratégicas, equipes no nível da força de trabalho que se concentram na produção de rotina ou nas atividades da empresa, e equipes mistas que atacam problemas específicos de melhoria da qualidade. (MONTGOMERY, 2009, p. 14)

O sistema de gestão da qualidade (SGQ) é uma grande vantagem competitiva para

a empresa, pois desenvolve um padrão de melhoria a partir da motivação do quadro

de colaboradores, do controle de produtos e processos, da identificação de

requisitos e atendimento das necessidades e atributos dos clientes. A construção e

sistematização de um modelo de gestão possibilita uma contribuição na área da

qualidade ao “[...] estruturar, hierarquizar e relacionar programas, ferramentas e

técnicas da qualidade com aplicações setoriais e específicas dentro de uma visão

sistêmica de qualidade organizacional” (CALARGE; LIMA, 2001, p. 2011).

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2.2.3 Relato de Não Conformidade

A NBR ISO 9000 (2005) fornece uma abordagem de processo para o

desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da

Qualidade. Este sistema dirige e controla a organização e tem por objetivo melhorar

continuamente, no que diz respeito à qualidade. Sua aplicabilidade é de vital

importância para as empresas, pois garante excelência nos serviços e produtos.

A organização deve usar a estratégia de competir com credibilidade e conformidade

com padrões pensando na qualidade. O produto ou serviço não precisa ser superior

em tudo em relação a seu concorrente, mas devem-se selecionar os requisitos para

obter vantagem competitiva sem ignorá-los e desenvolvê-los para competir com

sucesso (MONTGOMERY, 2009). Quando o produto ou serviço não estão de acordo

com as características solicitadas pelo cliente, a linguagem utilizada pela qualidade

é que o produto ou serviço está não conforme. Na NBR ISO 9000 (2005), não

conformidade significa que um requisito não foi atendido e deve ser registrado com

as evidências encontradas para que a correção seja realizada.

Izeppe; Oliveira (2013) estudaram quatro experiências de empresas que

implantaram padronização de processos, modelo de gestão e sistema de gestão da

qualidade ISO 9001. Aquelas que tiveram forte envolvimento da direção,

disponibilização de recursos, planejamento e treinamento tiveram mais sucesso em

seus objetivos de implantação. Os autores apresentam a necessidade de verificar

uma lista de itens se estão conformes ou não conformes com o sistema de gestão e

o uso das ferramentas da qualidade.

O SIGQUALI (2016) é o software reconhecido pelo Sistema de Gestão da

Qualidade, utilizado por muitas empresas. No módulo Relato de Não Conformidade

(RNC) constam registros dos processos que não ocorreram conforme os requisitos

do sistema de gestão de qualidade instituídos pela organização. Os usuários da

organização previamente cadastrados relatam as não conformidades informando o

setor onde houve falha no processo e quando foi ocorrido, detalhando o relato do

acontecimento da maneira mais completa possível. O documento registrado que

evidencie a não conformidade e o impacto ocorrido do problema causado ao setor

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que está relatando são imprescindíveis para que o setor que receber o RNC possa

obter as informações para identificar a causa raiz do problema, definir os planos de

ação e verificar a eficácia das ações. O objetivo de identificar a causa raiz do

problema é para que ele não volte a ocorrer (IZEPPE; OLIVEIRA, 2013).

2.2.3.1 Giro de eficácia de RNC

A qualidade é algo não negociável, ou seja, colocar no mercado um produto ou

serviço não conforme pode causar consequências que comprometam a viabilidade

futura da empresa. O tratamento e giro de eficácia do tratamento das não

conformidades são realizadas através da verificação neste software de um

representante de qualidade na empresa, sendo controlado o fluxo do processo. O

giro de eficácia do tratamento ou giro de eficácia de RNC, é uma avaliação de todos

os RNCs criados em um período pré-determinado pela organização para verificar em

uma entrevista com os colaboradores que a criaram se os relatos procedem e foram

resolvidos (SIGQUALI, 2016).

2.3 MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL SOBRE O SGQ

2.3.1 Mudança organizacional

Fleury (1993) também dá suporte ao estudo, pois estudou a cultura da qualidade

para a mudança organizacional. Em seu artigo informou que os programas de

qualidade são difíceis de serem adotados em uma organização que já tem uma

cultura enraizada, mas quando são adotados implicam mudanças significativas.

Apesar das mudanças que ocorrem a cada período nas organizações, a

estabilização e a rotina ainda prevalecem. Algumas das oportunidades/forças

externas são as especificações de qualidade e preço de seus produtos ou serviços

no mercado nacional ou internacional, as políticas econômicas e sociais e

movimentos sociais pressionando por novas formas de interação. Algumas das

forças internas que podem provocar mudanças nos padrões culturais são: as

políticas do mercado para a organização, a parte financeira, os recursos humanos e

a gestão do trabalho. “Apenas a conjugação de forças externas e internas a

organização pode propulsionar mudanças nestes padrões” (FLEURY, 1993, p. 27).

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O Sistema de Gestão da Qualidade requer que o trabalhador entenda a definição da

qualidade na empresa e participe da “[...] estrategia empresarial, voltada para as

necessidades do cliente, a eliminação das perdas e desperdícios e a

responsabilidade partilhada pelo cumprimento das metas” (FLEURY, 1993, p. 28)

para realizar os processos operacionais com padrão e qualidade.

De acordo com Izeppe; Oliveira (2013), a empresa que deseja implementar o

sistema de gestão da qualidade conforme requisitos da ISO 9001 deve escolher um

Representante da Direção e realizar um evento, para que todos os colaboradores

saibam do projeto. Além disso, essa sensibilização é necessária para que todos

participem ativamente do processo de implementação, aceitando as mudanças

durante o processo e a cada renovação da certificação, sem medo.

2.3.2 Resultado da implementação do SGQ

Fleury (1993) apresentou alguns resultados de empresas que passaram pelo

processo de mudança organizacional implementando o SGQ que tiveram sucesso,

mas algumas empresas não asseguraram o processo de aprendizagem para as

mudanças continuarem. As empresas que tiveram sucesso investiram em programas

de qualidade e comportamento, treinando os colaboradores para os resultados dos

processos serem melhores. “A comunicação interna e um ponto muito valorizado

[...], não só para melhoria do clima interno, mas principalmente para obter a

participação e o comprometimento dos empregados com as metas propostas”

(FLEURY, 1993, p. 34). Por isso, foi elaborada a hipótese: com pouco interesse na

Gestão da Qualidade há resultados baixos no giro de eficácia de RNC e vice-versa.

Fleury (1993) concluiu seu artigo dizendo que:

[...] a adoção pelas empresas de novas estratégias produtivas e organizacionais implicaram a criação de uma "cultura da qualidade", envolvendo não apenas novas relações com o mercado, com o cliente, mas também novas formas de interação interna, novas relações de poder. [...] A gestação de uma organização qualificante implica mudanças culturais significativas, para que novos valores sejam realmente incorporados à prática organizacional. [...] O desafio está em encontrar o caminho e ter a

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coragem de assumir a identidade de uma organização qualificante. (FLEURY, 1993, p. 34)

Moura-Paula; Ferraz (2015) relataram debates já existentes sobre silêncio

organizacional e ressaltaram temas pertinentes ao assunto tratado nesse artigo

como: silêncio entre os empregados, consequências do silêncio para os

empregados, consequências do silêncio para a organização e quando e o que não

se deve falar. Os autores relataram que existe medo nos funcionários de receberem

alguma punição ao falarem algo que acontece na empresa e preferem o silêncio,

não relatando a realidade, principalmente em uma entrevista de feedback com o

gestor.

[...] o silêncio vai bem além do que apenas reter informações relevantes ao ambiente de trabalho por quaisquer que sejam os motivos. Ele faz parte da própria natureza do sujeito enquanto ser na sua busca pela compreensão de si mesmo e do que se passa a seu redor. Mas o conhecimento produzido pela busca de si, em geral, não interessa às organizações, pois, salvo raras exceções, o objetivo delas não é produzir o autoconhecimento humano, mas sim alcançar resultados financeiros positivos que serão apropriados por um pequeno grupo social, aqueles que estão interessados que “quem” aprenda seja a organização, esse ente que lhes representa abstratamente. [...] Embora haja múltiplos entendimentos sobre o que seria esse fenômeno, uma característica está sempre presente, se o que deixar de ser relatado não tiver relação com uma melhoria do desempenho (performance) organizacional, esse calar-se não é silêncio organizacional. Relevante destacar ainda que [...] ele também pode ser entendido como um ato político, sobretudo quando ele for um ato de resistência, ou seja, quando não for compreendido apenas como o “não relato” em decorrência do medo de punições. Nesse caso, o silêncio organizacional revela que a ausência do relato está sendo usado como instrumento de luta (MOURA-PAULA; FERRAZ, 2015, p. 525).

Rosa; Martinez; Balassiano (2015), em seu trabalho que discute a ação de

servidores públicos na área tributária limitada pelo medo, conclui que o medo é um

estado emocional que afeta as decisões das pessoas, pois as pessoas que tem

medo de que sejam mal interpretadas, preferem não decidir, sendo imparciais.

3 METODOLOGIA

O corpo de análise é uma empresa em Belo Horizonte que oferece consultorias e

cursos de curta duração, aperfeiçoamento e pós-graduação, nas áreas de saúde,

gestão e cooperativismo para todo o Brasil. A empresa é certificada pela ISO 9001 e

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busca a melhoria contínua dos seus processos para aumentar a satisfação dos seus

clientes, por isso utilizam a ferramenta do RNC.

Para alcançar os objetivos propostos e avaliar de maneira mais assertiva os

resultados encontrados, foi necessário definir o metodo da pesquisa, pois “não se

executa um trabalho sem a adoção de algumas técnicas e procedimentos

norteadores da ação” (BASTOS; KELLER, 2014, p. 91). A estratégia de pesquisa foi

utilizar uma abordagem mista, ou seja, as abordagens quantitativa e qualitativa.

A pesquisa contou com uma fase quantitativa em julho de 2016 para generalizar os

resultados de forma precisa fazendo um “funil” com o assunto, ao verificar o

interesse dos colaboradores no SGQ. Essa fase da pesquisa durou 15 dias. “A

amostragem, no método quantitativo, reduz as amostras, sintetizando os dados de

forma numérica, tabulando-os” (MARCONI; LAKATOS, 2011, p. 286). Em seguida

contou com uma fase qualitativa na primeira semana de agosto de 2016, onde foram

coletados dados para compreender os fenômenos, identificando o motivo do medo

ou aceitação. Marconi; Lakatos (2011) afirmam que no método qualitativo os dados

são analisados e interpretados com profundidade e com mais detalhes ao descrever

a complexidade do corpo humano. Além disso, o resultado da pesquisa é bom

quando há sensibilidade, intuição e imparcialidade, e afirmam que no estudo de caso

somente é possível conhecer o contexto do funcionamento da totalidade depois de

reunir o maior número de informações detalhadas.

O modelo escolhido foi a base para a construção do questionário inicial sistemático e

objetivo utilizando a escala do tipo Likert, enviado para todos os colaboradores,

sendo 64 pessoas no total, no qual 54 pessoas responderam. Além disso, como

dados secundários, foram analisados os dados extraídos do SigQuali, referentes às

Não Conformidades abertas em 2015 para a formulação das análises dos dados

para este estudo de caso. Através do giro de eficácia de 2015, os dados foram

correlacionados com os dados extraídos do sistema e as tabulações dos

questionários elaborados. Foram realizadas análises descritivas dos fatores

encontrados, para separar os grupos em níveis de interesse no SGQ de forma

primária e aceitação do RNC de forma secundária.

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A coleta de dados para este estudo de caso finalizou através de uma pesquisa de

caráter descritivo e qualitativo sobre o resultado do giro de eficácia na organização.

A amostra nessa fase contou apenas com os gestores e aqueles que estiveram no

grupo com interesse no SGQ e demonstram aceitação do RNC. O critério de seleção

foi da seguinte maneira: todos os gestores, supervisor e representante da qualidade

foram convidados a participar, independente das suas respostas; também foi

realizado um filtro na planilha de tabulação, no qual as perguntas 3, 10, 11 e 15

continham respostas de 8 a 10, e as perguntas 13 e 14 continham respostas de 1 a

4. O instrumento utilizado foi entrevista flexível e aberta realizada com a amostra

informada. Outra técnica de coleta de dados utilizada foi a observação, que além de

ver e ouvir, tambem examina fatos ou fenômenos ajudando “na identificação e

obtenção de provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivíduos não têm

consciência, mas que orientam seu comportamento” (MARCONI; LAKATOS, 2011,

p. 277). Para a análise dos dados colhidos nas entrevistas, foram verificadas a

confrontação das respostas divergentes, que serviu como orientação ao comparar o

diferencial deste grupo, concluindo o estudo de caso conforme os objetivos

específicos apresentados.

Durante a tabulação dos dados foram gerados os gráficos respectivos a cada

pergunta, pois todas as respostas obtidas no questionário foram organizadas e

transportadas para o Excel. Para analisar os dados de acordo com os grupos

encontrados, foram cruzadas as respostas mais altas de uma pergunta específica a

outra relacionada, para encontrar novas informações. 5 gráficos correlacionando

algumas perguntas em comum, foram criados para a realização da análise dos

dados encontrados. Após a realização das análises, o grupo de interesse foi

separado para a realização das entrevistas.

Durante a transcrição e tabulação dos dados da entrevista, todas as respostas foram

lidas com atenção para captar possíveis ideias ou padrões entre as respostas. Foi

inserida uma coluna ao lado de todas as respostas para uma determinada pergunta

com palavras chave que apareceram durante as respostas e foram contadas quais

“expressões” apareceram mais, padronizando as respostas por categorias antes da

tabulação. Além disso, foi criada uma lista de sugestões/críticas e contada quantas

vezes eles reaparecem durante as respostas, priorizando-as conforme о maior

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número de vezes. A partir desse ponto foi realizada а análise final, ou seja,

comparado um dado com outro, cruzando respostas a outras perguntas, para

encontrar respostas interessantes que serviram para solucionar o problema da

pesquisa.

4 DADOS E ANÁLISE DA PESQUISA

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

O estudo de caso ocorreu em uma instituição de ensino situada em Belo Horizonte,

Minas Gerais, na qual atua em todo o Brasil. A empresa é composta por um

conselho de curadores, diretoria e superintendente, além de 61 colaboradores e 3

estagiários, em 2016. Como serviços externos da instituição de ensino, há 150

docentes e 30 consultores.

A empresa foi inaugurada em fevereiro de 1995, cuja missão era promover a

capacitação de todos os profissionais de um sistema composto por várias

cooperativas médicas. Após 21 anos no mercado, a missão se tornou estendida a

todos os profissionais do mercado, tendo também como visão para 2016, ser

referência nas áreas de saúde, gestão e cooperativismo para todo o sistema. A

empresa realiza assessorias de gestão nas cooperativas médicas e tem como

valores: satisfação do cliente, cooperação, transparência, comprometimento e

respeito. Ao longo de 2012 os colaboradores mapearam seus processos para

conseguir o selo de qualidade. Em 2013 conquistaram a certificação internacional de

padronização ISO 9001, melhorando gradativamente o Sistema de Gestão da

Qualidade na empresa.

4.2 ANÁLISE DOS DADOS

4.2.1 Análise dos questionários

Embora a empresa seja composta por 64 colaboradores, os resultados obtidos na

pesquisa foram adquiridos através de 54 questionários respondidos, sendo a adesão

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de 85% da amostra. Os questionários não respondidos foram devido à licença

maternidade, atestados médicos e férias do restante dos colaboradores.

O início do estudo se deu por meio da aplicação de um questionário estruturado

composto por 15 questões fechadas, no qual o respondente deveria escolher a

melhor resposta entre 1 a 10 de acordo com a sua percepção em cada questão,

sendo 1 “Discordo totalmente” e 10 “Concordo totalmente”.

As primeiras perguntas abordaram questões sobre o interesse no SGQ. Ao ser

perguntado aos respondentes, logo no início da pesquisa, se a qualidade realmente

constitui-se em uma vantagem competitiva das organizações, 3,7% responderam de

1 a 4, 25,93% responderam de 5 a 7, e 70,37% responderam de 8 a 10.

Quando perguntado se consideram que é responsabilidade deles contribuírem para

o funcionamento do SGQ na empresa, 3,7% responderam de 1 a 4, 11,11%

responderam de 5 a 7, e 85,19% responderam de 8 a 10. Ao serem perguntados se

focam no desempenho das suas funções/atribuições, não no SGQ, 12,96%

responderam de 1 a 4, 25,93% responderam de 5 a 7, e 61,11% responderam de 8

a 10.

Verifica-se que grande parte dos colaboradores é interessada no SGQ, pois

acreditam que a qualidade é uma vantagem competitiva e fazem a sua parte para

que o SGQ funcione na empresa. De acordo com Wagner III; Hollenbeck (2012), a

gestão da qualidade total avançou com o tempo, formando equipes que se auto

gerenciam e trabalham juntas, utilizando abordagens eficientes que possibilitam

satisfação pessoal de crescimento social e resultados voltados ao crescimento.

Porém, a pesquisa mostra que os colaboradores consideram o SGQ importante,

mas não o priorizam.

As perguntas apresentadas no gráfico 1 são opostas em relação ao interesse dos

colaboradores no SGQ, sendo esperadas respostas opostas na apresentação.

Porém, as respostas apresentaram uma relação quase linear.

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Gráfico 1 - Interesse no SGQ

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Ao serem questionados sobre a satisfação em relação ao volume de trabalho que

realizam, 5,56% responderam de 1 a 4, 42,59% responderam de 5 a 7, e 51,85%

responderam de 8 a 10. Entretanto, ao responderem se a empresa exige um

procedimento rígido para execução das atividades pertinentes às suas funções,

14,81% responderam de 1 a 4, 35,19% responderam de 5 a 7, e 50% responderam

de 8 a 10. A maioria dos colaboradores está satisfeita com o volume de trabalho que

realiza, mas muitos consideram que seu trabalho tem um procedimento rígido.

Para Fleury (1993), a empresa que tem programas de qualidade passa por

constantes mudanças para encontrar o modelo ideal da organização à medida que

se desenvolve no tempo. Pode-se gerar desemprego nesse processo quando há

falta de flexibilidade da organização para os empregados, pois estes se sentem

explorados intensamente, apesar do desejo ou necessidade de trabalhar

(ANTUNES, 2009).

A seguir, o gráfico 2 mostra a satisfação dos colaboradores sobre o trabalho,

correlacionando 2 perguntas também opostas do questionário, sendo possível

verificar a disparidade das respostas devido à relação entre as respostas das

perguntas. As perguntas opostas foram escolhidas para verificar se a hipótese da

autora deste artigo está correta, não tendo interesse de invalidar a pesquisa.

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Gráfico 2 - Satisfação sobre o trabalho

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Ao ser perguntado aos colaboradores se a forma de comunicação realizada pelo

setor de Qualidade é adequada e efetiva, 11,11% responderam de 1 a 4, 29,63%

responderam de 5 a 7, e 59,26% responderam de 8 a 10. Em relação ao

relacionamento de cooperação entre os colaboradores de outros setores que

possuem interação com os respondentes, 14,81% responderam de 1 a 4, 40,74%

responderam de 5 a 7, e 44,44% responderam de 8 a 10.

As perguntas seguintes foram relacionadas ao sentimento que os colaboradores têm

ao receber e criar RNC, para verificar a visão dos colaboradores sobre esse

assunto.

Referente ao sentimento de que o RNC é uma oportunidade de crescimento e

aprendizagem na empresa, 14,81% responderam de 1 a 4, 24,07% responderam de

5 a 7, e 61,11% responderam de 8 a 10. Foi perguntado se quando recebem um

RNC, os colaboradores refletem sobre sua atuação e buscam corrigir o erro sem

reclamar. 3,7% responderam de 1 a 4, 29,63% responderam de 5 a 7, e 66,67%

responderam de 8 a 10. Questionados se os colaboradores não se sentem

incomodados ao receber um RNC, 18,52% responderam de 1 a 4, 24,07%

responderam de 5 a 7, e 57,41% responderam de 8 a 10.

Vê-se que grande parte dos respondentes relata que não se preocupa em receber

RNC, corrigindo seus erros sem reclamar, confiando nessa oportunidade de

crescimento e aprendizado empresarial. Os dados apresentam um resultado

17

diferente do relato na introdução deste artigo. No gráfico 3, sobre o comportamento

ao receber RNC, há uma visão clara do assunto tratado.

Gráfico 3 - Comportamento ao receber RNC

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Portanto, para a pergunta sobre o sentimento de que ao receber um RNC, acreditam

que perderão a credibilidade e confiança do superior, 62,96% responderam de 1 a 4,

9,26% responderam de 5 a 7, e 27,78% responderam de 8 a 10.

Em contrapartida, questionados se os colaboradores se sentem confortáveis ao criar

um RNC, 16,67% responderam de 1 a 4, 22,22% responderam de 5 a 7, e 61,11%

responderam de 8 a 10. Não obstante, para a pergunta sobre o sentimento de que

ao criar um RNC, acreditam que vão afetar o relacionamento com quem vai recebê-

lo, 38,89% responderam de 1 a 4, 25,93% responderam de 5 a 7, e 35,19%

responderam de 8 a 10. Ainda referente a esse sentimento, a questão de que não

consideram importante relatar através de RNC o que os colaboradores fazem de

errado, pois sentem que estarão punindo um colega de trabalho, 64,81%

responderam de 1 a 4, 12,96% responderam de 5 a 7, e 22,22% responderam de 8

a 10.

Vê-se que grande parte dos respondentes relata que se sente confortável ao criar

RNC, mas esse dado contradiz com as respostas das outras 2 perguntas

relacionadas a este assunto.

18

No gráfico 4, sobre o comportamento ao criar RNC, há uma relação ideal das

respostas às perguntas com legenda azul e verde, porém há uma grande diferença

para quem concorda totalmente de que se sente confortável criar RNC.

Gráfico 4 - Comportamento ao criar RNC

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

Para analisar o interesse no SGQ sobre o resultado do giro de eficácia de RNC, a

última pergunta do questionário foi se os colaboradores percebem que o resultado

dos processos melhora quando passam pelo giro de eficácia de RNC. 12,96%

responderam de 1 a 4, 37,04% responderam de 5 a 7, e 50% responderam de 8 a

10.

Realizar o giro de eficácia é importante para pelo menos metade dos respondentes,

pois há a percepção da melhora dos processos no qual foram encontradas falhas.

Para Castro et al. (2009), sempre que algo não conforme acontecer na empresa,

deve ser registrado um RNC para concentrar todas as informações referentes a um

determinado problema evidenciado. Esses registros visam a correção efetiva dos

problemas para que não voltem a ocorrer, se tornando reincidentes na empresa,

pois há evidências para uma análise periódica. No gráfico 5 é possível visualizar a

percepção dos colaboradores referente ao sucesso do giro de eficácia de RNC.

19

Gráfico 5 - Percepção do resultado do giro de eficácia de RNC

Fonte: Dados da pesquisa (2016).

4.2.2 Análise do giro de eficácia de 2015

Os dados secundários analisados nesse momento da pesquisa, foram referentes à

extração de relatórios do SIGQUALI. No primeiro bimestre de 2015, o resultado do

giro de efetividade de RNC realizado na empresa foi eficaz, pois a atuação da

qualidade no acompanhamento das ações junto aos setores e o maior conhecimento

por parte dos colaboradores evidenciaram o interesse na tratativa das causas para

as não conformidades registradas. Entretanto, durante o restante do ano os

resultados não foram eficazes, pois foram emitidos vários RNCs que não foram

respondidos, impossibilitando a continuidade do ciclo de eficácia, alcançado baixo

índice do indicador estrategico de “Apuração da Efetividade - RNC”. Alem dos RNCs

não respondidos, houveram respostas consideradas ineficazes, pois os problemas

continuaram acontecendo e precisaram voltar para o setor responsável pela

resolução do problema para então responder novamente a não conformidade.

A equipe da qualidade havia criado um plano de ação para analisar melhor os

resultados e precisou acompanhá-lo mais vezes juntamente com a diretoria,

esperando reduzir os problemas. Além disso, o setor de Qualidade realizou reuniões

de alinhamento com os gestores responsáveis pelas faltas recorrentes das

respostas e esteve mais presente dos colaboradores, ajudando no aumento das

respostas com a resolução dos problemas. O setor percebeu receptividade dos

setores quanto às visitas do giro, aumento de RNCs eficazes e busca pela

Qualidade no ano de 2015 e 2016, pois no primeiro semestre de 2016 a empresa

20

teve como resultado uma média de 96% dos RNCs considerados como eficazes

durante o giro.

A análise do giro de eficácia acontece de acordo com a periodicidade estabelecida

pela organização, sendo necessário uma análise crítica mais profunda da causa raiz,

verificando se o problema deixou de acontecer novamente (CASTRO et al. 2009).

Confirmando, Cardoso e Pinto (1997) destacam que é fundamental que sejam

elaborados RNCs para identificar e registrar o problema evidenciado, para então

analisar criticamente o relato, definindo as ações corretivas para a redução de não

conformidades nas empresas.

4.2.3 Análise da entrevista

O grupo de interesse para a realização das entrevistas continha 13 pessoas, mas

apenas 11 participaram, pois 2 gestores se recusaram a participar, sendo a adesão

de 85% da amostra. Os gestores que se recusaram informaram não ter tempo para

a realização da entrevista, mesmo sendo informado que a duração seria de 5 a 10

minutos, apenas. Foram entrevistados 3 gestores, 1 supervisor, 1 representante da

qualidade e 6 colaboradores. Durante a análise, os gestores, supervisor e

representante da qualidade foram denominados gestores para garantir o sigilo das

respostas.

A primeira pergunta referente à motivação em criar um RNC teve quase todas as

respostas como melhoria e padronização dos processos. Além dessa resposta, um

gestor informou que se sente motivado para incentivar as pessoas a corrigir falhas,

melhorar o produto para os clientes através da correção dessas falhas e gerar

melhoria contínua para o Sistema de Gestão da Qualidade. Foi mencionado por um

colaborador, também, que ao relatar uma não conformidade se torna evidente que o

processo não está adequado e a pessoa que realiza esse processo é notificada da

necessidade dessa melhoria.

Quando questionados sobre o sentimento ao receber um RNC, muitos assustaram

com a pergunta, pensando no que deveriam responder. Três pessoas não têm

qualquer alteração no sentimento ao receber, considerando esse ato normal e

21

necessário. Eles ainda relataram ser uma ferramenta profissional muito reconhecida

no mercado. Outras três pessoas relataram que se sentem desconfortáveis porque

não aceitam receber críticas, além de não quererem descobrir que fizeram algo

errado. O restante demonstrou através de gesticulações e expressões faciais que

tem algum medo ou receio de receber, apesar de terem dito que se assustam

apenas nos primeiros minutos de quando recebem o RNC e depois aceitam que é

preciso melhorar.

O envolvimento dos colaboradores na solução dos problemas se torna uma

ferramenta para a redução das falhas, pois os colaborados que se envolvem

relataram de forma animada os sucessos que tiveram. Um gestor relatou que

diversos procedimentos foram melhorados através da abertura de RNC porque

todos do setor se reuniram para encontrar uma solução que não fosse momentânea,

mas perduram de forma eficaz na empresa. Para exemplificar que todos os

colaboradores são envolvidos, um colaborador disse na entrevista que quando um

RNC é criado para o setor, todos recebem o e-mail com o relato. Diante disso, todos

conversam a respeito e procuram corrigir o erro. Manzo (2009) afirma a vitalidade do

envolvimento das pessoas no SGQ. Os profissionais devem ser fortalecidos através

de treinamento e desenvolvimento para aumentarem o senso crítico, conseguindo

avaliar melhor os processos, garantindo as metas determinadas.

Os gestores informaram que dependendo da gravidade do erro todos são

envolvidos, mas geralmente apenas o responsável pela não conformidade corrige o

erro e responde o relato. Além disso, foi mencionado que na maioria das vezes,

quando um colaborador executa suas atividades, a tendência é pensar somente em

si. Esse é um fator relevante para entender o motivo de vários colaboradores

concordarem com a afirmação do questionário: “A empresa exige um procedimento

rígido para execução das atividades pertinentes às minhas funções”.

Um colaborador disse que os colaboradores não são envolvidos nos casos gerais,

apenas em casos específicos. O gestor desse colaborador falou o contrário,

relatando que todos participam sempre e procuram seu colega de trabalho para

ajudar ou pedir ajuda. Verifica-se que há falha de comunicação na empresa, pois há

contradição nos relatos dos entrevistados. Moura-Paula; Ferraz (2015) relataram que

22

o silêncio nas organizações acontece mesmo quando um gestor realiza uma

entrevista de feedback com o seu subordinado. Esse silêncio significa não relatar o

ocorrido, que somente é quebrado quando prejudica os resultados organizacionais.

Os autores ainda afirmam que esse tema precisa ser debatido, pois gestores de

empresas relatam suas percepções decorrentes de um sistema opressor, no qual os

subordinados percebem de forma oposta, gerando conflitos na organização. A

citação destes autores é utilizada para verificar o resultado encontrado na empresa

deste estudo de caso.

Referente à pergunta do porquê fazer o giro de eficácia de RNC, foi informado que o

período que a empresa decidiu para fazer o Giro é de 2 meses, pois eles

consideram que durante esse período, é possível verificar se o erro voltou a

acontecer para responder se o RNC foi eficaz ou não. Todos os entrevistados

relataram que é necessário fazer o giro de eficácia para receber um feedback e

avaliar se ainda há alguma pendência a ser resolvida, para que o RNC não seja

esquecido, mas resolvido. Um colaborador ainda ressaltou que no Giro é possível

verificar se quem recebeu a não conformidade entende o motivo do recebimento

para que adeque melhor o seu processo e não volte mais a cometer o mesmo erro.

Dois colaboradores ainda relataram que fazendo o giro de eficácia de RNC, não

compromete o “nome” da empresa, pois todos estão melhorando os processos. Um

gestor afirmou que é o único momento que eles conseguem separar um tempo para

verificar se tudo que foi proposto no RNC foi efetivo, pois o dia a dia é muito intenso

e não é analisado o resultado dos processos.

Relatado por um gestor, o giro de eficácia de RNC ajuda no resultado do processo

porque é feita uma junção de tudo que aconteceu em toda a empresa no período, se

tornando mais fácil fazer análise dos processos com um panorama mais abrangente.

Foi mencionado, também, que o Giro é para ver se foi importante abrir o RNC, para

motivá-lo de abrir novamente quando for necessário melhorar um processo. Caso

não houvesse essa verificação em um giro de eficácia, não haveria motivação para

continuar relatando o ocorrido.

Alguns colaboradores afirmaram que não tem feito nada para que o giro de eficácia

de RNC aconteça da melhor forma no seu setor, porém tiveram dúvidas ao realizar

23

essa afirmação. Duas pessoas demonstraram preocupação por não fazerem sua

parte, pegaram objetos para se distrair, mexeram no cabelo e olharam muito para os

lados ao completar a resposta, dizendo que atualizam seus procedimentos

documentados, contribuem com suas opiniões e acreditam que devido ao tempo que

trabalham na empresa podem contribuir mais do que os outros, pois entendem

melhor os processos. Há um impulso quando a crise ameaça a própria sobrevivência

da organização, resultando em mudanças significativas. Quando isso acontece, esta

introduz mudanças organizacionais e no sistema produtivo, mas não se preocupa

com o processo de aprendizagem para a mudança continuada. (FLEURY, 1993).

Não obstante, os outros colaboradores fazem a sua parte para o resultado do giro de

eficácia de RNC ser da melhor forma. Os gestores envolvem os colaboradores

durante o giro de eficácia, apresentando a solução dos problemas, reorganizam a

área quando necessário, se esforçam para ter uma visão macro da situação e

recebem bem as sugestões de quem está tendo uma visão de fora, no qual não está

totalmente envolvido no processo. Isso vai de encontro com as respostas dos

colaboradores, pois também afirmaram que se envolvem durante o Giro,

perguntando o que houve e dando sugestões de melhoria.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES

O objetivo de analisar o interesse na Gestão da Qualidade sobre o resultado do giro

de eficácia de RNC foi alcançado, pois aqueles que tem interesse na Gestão da

Qualidade envolvem os outros colaboradores e buscam soluções para melhorar o

resultado do Giro. Foi verificado o interesse dos colaboradores na Gestão da

Qualidade, identificado o motivo do medo ou aceitação de se receber/criar um RNC,

demonstrado como o giro de eficácia de RNC ajuda no resultado dos processos dos

colaboradores e comparado o que os colaboradores que gostam de RNC fazem de

diferente para aceitá-lo. Dessa forma, verificou-se que o problema de pesquisa foi

respondido, pois os colaboradores que tem pouco ou nenhum interesse na Gestão

da Qualidade, ou seja, focam no desempenho das suas funções/atribuições sem

priorizar o SGQ, não fazem sua parte para que o giro de eficácia de RNC seja um

sucesso.

24

A proposta deste trabalho não só contempla a verificação na bibliografia mais

recente das duas áreas, como também traz uma análise sobre como está

implantada a cultura da qualidade na empresa com ênfase no resultado

comportamental sobre o giro de eficácia de relato de não conformidade. A pesquisa

realizada apresentou dificuldades quanto à amostra, apesar de ter alcançado um

bom resultado de 85% de adesão no questionário e na entrevista, no qual é quase o

universo analisado.

As pessoas decidem se elas irão reclamar, ter medo, ou se envergonhar da Não

Conformidade registrada, assim como decidem se irão refletir, buscar melhorias e

aprender com a mesma. Por isso, sugere-se que a empresa realize treinamentos

voltados para o comportamento organizacional, qualidade empresarial, gestão de

mudanças e controle do estresse e ansiedade.

Outra sugestão é melhorar a comunicação interna, pois durante as entrevistas

observou-se que há divergências nos relatos relacionados ao envolvimento dos

colaboradores do mesmo setor. Dinâmicas entre gestores e seus subordinados,

feedbacks periódicos de forma que valorize as ideias dos colaboradores e

alinhamento, avaliando se a comunicação realizada pela empresa está adequada e

transmitida de forma a ser compreendida por todos, são ações que possibilitam a

melhora da comunicação interna.

Diante da inexistência de artigos com a junção dos temas sobre o comportamento

organizacional e sobre o Sistema de Gestão da Qualidade com foco no giro de

eficácia de Relato de Não Conformidade, sugere-se que novas pesquisas sejam

realizadas para aprofundar no desempenho dos colaboradores de outras empresas

certificadas pela ISO 9001, para melhorar o resultado dos seus processos.

REFERÊNCIAS

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25

CALARGE, F. A.; LIMA, P. C. Da abordagem do TQM (Total Quality Management) Ao GQM (Global Quality Management): a inserção e utilização da metodologia do projeto axiomático no desenvolvimento de modelos de gestão sistêmica da qualidade. Gestão & Produção, v. 8, n. 2, p. 196-213, Ago., 2001. CARDOSO, F. F.; PINTO, C. A. P. O sistema de certificação QUALIHAB de empresas construtoras. In: Anais do XVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP). Gramado, 1997. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1997_T3207.PDF> Acesso em: 15 ago. 2016. CASTRO, Clarissa Silva Pires de et al. Procedimento gerencial de tratamento de não conformidades. EMBRAPA: Recursos Genéticos e Biotecnologia. Brasília, ISSN 0102-0110, 198, Novembro, 2006. Disponível em: <http://ainfo.cnptia.embrapa.br/digital/bitstream/CENARGEN/27981/1/doc198.pdf> Acesso em: 08 set. 2016. FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura da Qualidade e Mudança Organizacional. RAE, São Paulo, v. 33, n. 2, p. 26-34, Mar./Abr., 1993. IZEPPE, Fábio Roberto; OLIVEIRA, Otávio José de. Diretrizes para implantação coletiva e semipresencial de sistemas certificáveis de gestão. Gestão & Produção, São Carlos, v. 20, n. 3, p. 603-613, 2013. MANZO, Bruna Figueiredo. O Processo de Acreditação Hospitalar na perspectiva de profissionais de saúde. Dissertação (Mestrado em Saúde e Enfermagem) - UFMG, Belo Horizonte, 2009. Disponível em: <http://www.bibliotecadigital.ufmg.br/dspace/bitstream/handle/1843/GCPA-7RJFFK/bruna_figueiredo_manzo.pdf?sequence=1> Acesso em: 22 ago. 2016. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica. 6. ed. São Paulo: Atlas. 2011. MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade. Tradução de Ana Maria Lima de Farias e Vera Regina Lima de Farias e Flores. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC. 2009. MOURA-PAULA, Marcos Júnior de; FERRAZ, Deise Luiza da Silva. Silêncio organizacional: introdução e crítica. EBAPE.BR, Rio de Janeiro, v. 13, n. 3, p. 516-529, Jul./Set. 2015. NBR ISO 9000. Sistemas de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2005. OLIVEIRA, Marco A. Comportamento organizacional para a gestão de pessoas: como agem as empresas e seus gestores. São Paulo: Saraiva. 2010.

26

ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. Tradução de Rita de Cássia Gomes. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2010. ROSA, Adolfo de Oliveira; MARTINEZ, Antônio Lopo; BALASSIANO, Moisés. A Face Oculta da “Ética do Medo” no Poder Público: a ação de servidores públicos na área tributária limitada pelo medo. O&S, Salvador, v. 22, n. 72, p. 143-160, Jan./Mar., 2015. SOFTWARE INTEGRADO DE GESTÃO DA QUALIDADE (SIGQUALI). Não Conformidade. Disponível em: <http://www.sigquali.com.br/modulos/ler/22/nao-conformidade> Acesso em: 26 mar. 2016. TODOROV, João Claudio. Sobre uma definição de comportamento. Perspectivas, São Paulo, v. 3, n. 1, p. 32-37, 2012. Disponível em: <http://pepsic.bvsalud.org/pdf/pac/v3n1/v3n1a04.pdf> Acesso em: 21 abr. 2016. WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução de Silvio Floreal Antunha. 3. ed. São Paulo: Saraiva. 2012.

27

APÊNDICE A

Este questionário acerca do Comportamento Organizacional dos colaboradores

sobre o interesse no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) faz parte de um estudo

feito para ser apresentado como Trabalho de Conclusão de Curso à banca do

Centro Universitário de Belo Horizonte - UniBH. Sua colaboração e sinceridade

serão de grande valor para esta pesquisa. Escolha a melhor resposta entre 1 a 10

sendo 1 “Discordo totalmente” e 10 “Concordo totalmente”.

1. A qualidade realmente constitui-se em uma vantagem competitiva das

organizações.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

2. Sinto-me satisfeito em relação ao volume de trabalho que realizo.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

3. A empresa exige um procedimento rígido para execução das atividades

pertinentes às minhas funções.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

4. Considero que é minha responsabilidade contribuir para o funcionamento do SGQ

na empresa.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

5. Foco no desempenho das minhas funções/atribuições, não no SGQ.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

6. A forma de comunicação realizada pelo setor de Qualidade é adequada e efetiva.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

7. Existe um relacionamento de cooperação entre os colaboradores de outros

setores que possuem interação com o meu.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

28

8. Sinto que o Relato de Não Conformidade (RNC) é uma oportunidade de

crescimento e aprendizagem na empresa.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

9. Quando recebo um RNC, reflito sobre minha atuação e busco corrigir meu erro

sem reclamar.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

10. Não me sinto incomodado ao receber um RNC.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

11. Sinto que ao receber um RNC, vou perder a credibilidade e confiança do meu

superior.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

12. Sinto-me confortável ao criar um RNC para melhorar processos.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

13. Sinto que ao criar um RNC, vou afetar meu relacionamento com quem vai

recebê-lo.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

14. Não considero importante relatar através de RNC o que os colaboradores fazem

de errado, pois sinto que estarei punindo um colega de trabalho.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

15. Percebo que o resultado dos processos melhora quando passo pelo giro de

eficácia de RNC.

( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

29

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA

1. O que te motiva criar um RNC?

2. Como se sente ao receber um RNC?

3. Os colaboradores são envolvidos na solução dos problemas?

4. Para você, por que é necessário fazer o giro de eficácia de RNC?

5. Como você considera que ele ajuda no resultado do processo?

6. O que você tem feito para que o giro de eficácia de RNC aconteça da melhor

forma no seu setor?