conversandosobregestao.mg.gov.brconversandosobregestao.mg.gov.br/images/Manual/pratica_1... · Web viewA Gestão Pública para Resultados é uma importante ferramenta para a execução

PROGRAMA MINEIRO DE EMPREENDEDORISMO E GESTÃO PARA RESULTADOS MUNICIPAIS

GOVERNO DO ESTADO DE MINAS GERAIS

GOVERNADOR DO ESTADO Antonio Augusto Junho Anastasia

VICE-GOVERNADOR DO ESTADO Alberto Pinto Coelho

SECRETÁRIA DE ESTADO DO GOVERNO DE MINAS Renata Maria Paes de Vilhena – Secretária de Estado de Planejamento e Gestão

COORDENADORA EXECUTIVA DO PROGRAMA Adriane Ricieri Brito – Subsecretária de Gestão da Estratégia Governamental

COORDENADORA TÉCNICA DO PROGRAMAMilla Fernandes Ribeiro Tangari – Gestora do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional

PROGRAMA MINEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE - PMQP

PRESIDENTEPetrônio Machado Zica

INSTITUTO QUALIDADE MINAS –IQM

DIRETOR EXCECUTIVOCaio Márcio Becker Soares

COORDENADORA DE PROJETOSGabriella Roberta Magalhães Alvarez

ELABORAÇÃO TÉCNICA DA PRÁTICA 1Rodrigo Guerra Furtado - Assessor-Chefe da Assessoria de Melhoria da GestãoRonaldo Ricardo Fernandes – Consultor de Conteúdo

REVISÃO TÉCNICA E DIAGRAMAÇÃO DO CONTEÚDO Kamila Araújo Rola Fontes Moreira

COMITÊ TÉCNICO DO PROGRAMACoordenadores de Projetos do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional Cristhian MaduroIsabela de Lima Rocha Kamila Araújo Rola Fontes Moreira

Belo HorizonteAgosto/2013

1 – Plano do Projeto – Gestão para Resultados........................................................................4

2 – Planejamento do Escopo.....................................................................................................4

3 – Planejamento de Recursos Humanos..................................................................................6

4 – Planejamento das Comunicações........................................................................................7

5 – Riscos.................................................................................................................................. 8

6 – Marcos................................................................................................................................ 8

7 – Passos para Implantação.....................................................................................................9

8 – Critérios de Sucesso do Projeto.........................................................................................15

9 – ANEXOS............................................................................................................................. 16

ANEXO I – Mapa do Negócio...............................................................................................17

ANEXO II – Matriz SWOT.....................................................................................................19

ANEXO III - Mapa Estratégico..............................................................................................20

ANEXO IV - Matriz de Indicadores.......................................................................................22

ANEXO V - Quadro de Ações e Produtos da Unidade..........................................................24

ANEXO VI - Plano de Ação...................................................................................................26

ANEXO VII - Relatório de Análise de Desvio........................................................................28

1 – Plano do Projeto – Gestão para Resultados

A implementação da ferramenta Gestão Pública para Resultados na Administração Pública Municipal

possibilitará uma gestão mais eficiente, com clara definição das metas da Prefeitura. Além disso,

permitirá o alinhamento da agenda da Prefeitura e dos resultados previamente estabelecidos com as

ações dos servidores municipais e das instituições municipais.

2 – Planejamento do Escopo

Público Alvo

Prefeituras municipais inscritas no Programa Mineiro de Empreendedorismo e Gestão para

Resultados Municipais.

Objetivo

A Gestão Pública para Resultados é uma ferramenta eficaz para enfrentar essa realidade, que se

resume nos objetivos:

Melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos prestados à sociedade;

Alinhar o planejamento e as ações dos órgãos/entidades públicas municipais com a estratégia da

Prefeitura, viabilizando a sua implementação;

Dar transparência às ações dos órgãos/entidades públicas envolvidas e facilitar o controle social

sobre a atividade administrativa;

Auxiliar na implementação de uma cultura voltada para resultados, estimulando, valorizando e

destacando servidores públicos, dirigentes e Unidades Administrativas que cumpram suas metas

e atinjam os resultados pactuados.

4

Resultado do Projeto

Modificar a cultura burocrática da Administração Pública Municipal.

Criar uma cultura orientada ao alcance de resultados na Administração Pública Municipal. Esta

cultura deve estabelecer o foco na ação e na tomada de decisão baseados no envolvimento e na

colaboração para o sucesso das estratégias organizacionais, tanto nos níveis estratégico e

operacional.

Maior capacidade de priorização e de comunicação de suas ações, ao direcionar esforços e ao

construir parcerias em torno dos resultados que se pretende alcançar.

Definir ação do colaborador individualizada com metas alinhadas às estratégias organizacionais

estabelecidas.

Melhorar o direcionamento de recursos e de esforços na solução dos entraves que venham a

dificultar o alcance dos resultados.

Transformar as políticas de valorização dos servidores públicos por meio do maior

reconhecimento em virtude dos resultados alcançados a partir de suas ações.

Premissas e Restrições

A construção do processo deve ser participativa, buscando mobilizar a Alta Direção, os

órgãos/entidades públicas e os servidores públicos.

A definição adequada de metas depende do conhecimento de diferentes realidades e culturas

organizacionais, além do compartilhamento de dados e de experiências.

A sensibilização dos dirigentes para a realização do processo é imprescindível para o sucesso do

trabalho.

O envolvimento do corpo técnico e gerencial do órgão/entidade pública é fundamental para o

sucesso da Gestão Pública para Resultados.

O papel da unidade central de supervisão da política deverá ser de facilitadora na transmissão

da metodologia e do conhecimento adquirido para os servidores do órgão/entidade pública, que

tem a responsabilidade de coordenar e de implantar a gestão estratégica.

O trabalho de planejamento prévio sobre a celebração do Contrato de Gestão deve ser

conduzido pela equipe da unidade de gestão da política ou por consultoria externa.

Não havendo recursos para viabilizar a consultoria externa e na ausência de capacidade interna

para implementar uma metodologia de planejamento mais elaborada, pode-se elaborar uma

simples lista de prioridades. Esta deve definir as principais diretrizes da organização, e, em

sequência, elaborar os indicadores e as metas a partir dessas prioridades.

5

3 – Planejamento de Recursos Humanos

A Matriz de Responsabilidade apresentada a seguir, no Quadro 1, tem como objetivo assegurar que

as pessoas envolvidas com o projeto possam realizar as suas atividades de forma clara e objetiva.

Quadro 1 – Matriz de Responsabilidade

Matriz de Responsabilidade

Informações Gerais

Programa (nome do programa municipal)

Projeto Gestão Pública para Resultados

Matriz de Responsabilidade

Responsável Matrícula Responsabilidades

(nome) Prefeito - Designar a equipe e o coordenador.

- Aprovar os objetivos estratégicos.

- Definir pela adoção ou não da remuneração variável.

- Aprovar os encaminhamentos.

(nome) Coordenador da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)

- Acompanhar os trabalhos e participar da orientação às equipes envolvidas, junto com a Consultoria.

- Coordenar e supervisionar os trabalhos do pessoal operacional disponibilizado.

- Diligenciar, junto aos envolvidos, para que as tarefas designadas sejam realizadas dentro dos prazos acertados.

- Responsabilizar-se pelo cumprimento do cronograma, ao atuar junto às áreas da Prefeitura e relatar os fatos relevantes para a Liderança.

(nome) Responsável pelo Órgão/entidade da Prefeitura

- Contribuir para a disponibilização de informações de sua área.

- Participar da elaboração e do desenvolvimento dos planos de ação.

Responsável Externo

Responsável Instituição e-mail Telefone Cargo Responsabilidade

6

7

4 – Planejamento das Comunicações

As comunicações devem ser realizadas de forma sistemática conforme descrito no Quadro 2, abaixo,

a fim de assegurar que as pessoas envolvidas no projeto possam executar as atividades.

Quadro 2 – Planejamento de Comunicação

Planejamento de Comunicação

Informações Gerais

Programa (nome do programa municipal)

Projeto Gestão Pública para Resultados

Partes Interessadas

Parte Interessadas Necessidade de Informações

Cidadãos - Projetos setoriais e programas continuados (prioridades e metas)

Servidores - Diretrizes para realização das atividades.

Prefeito - Plano de ação alinhado com o PPA (Plano Plurianual).

Governo de Estado - Alinhamento com as diretrizes estaduais.

Planejamento das Comunicações

Item da Comunicação

Formato da Comunicação

Meio de Comunicação Responsável Frequência Parte

Interessada

Mapa Estratégico

Impresso Cartazes de banner

Coordenador da EAGE

De acordo com a demanda

- Servidores

- Cidadãos

Plano de ação Digital e-mail; intranet

Coordenador da EAGE

Mensal - Servidores

Indicadores de desempenho

Digital e-mail; intranet

Coordenador da EAGE

Mensal - Servidores

- Secretários / dirigentes

- Prefeito

Contrato de Gestão

Impresso Reunião Coordenador da EAGE

Mensal - Servidores

8

9

5 – Riscos

Falta de engajamento do servidor público no processo por falha no processo de comunicação,

impossibilitando que os demais servidores compreendam com clareza suas metas e a vinculação

do resultado com a política de remuneração variável.

Dificuldade de estabelecer metas realistas e desafiadoras representa um grande obstáculo para

os envolvidos no processo de pactuação de metas.

Baixo grau de maturidade da cultura gerencial da instituição e de seus dirigentes,

comprometendo as análises e a execução das ações para o alcance dos resultados.

6 – Marcos

Os marcos apresentados abaixo no Quadro 3, em dias, servirão como ponto de controle do avanço

do projeto e para a validação da implementação.

Quadro 3 – Marcos

Marcos Previsão (nº de dias)

Constituição da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) 2

Contextualização/levantamento de dados 3

Definição da Identidade Organizacional 5

Definição dos Objetivos Estratégicos 10

Elaboração do Mapa Estratégico Preliminar 5

Definição de Indicadores e de Metas dos Objetivos Estratégicos/ Validação do Mapa Estratégico 5

Desdobramento por equipes 30

Elaboração do Contrato de Gestão 5

Definição da sistemática de monitoramento 5

Divulgação do Contrato de Gestão 5

Elaboração dos Planos de Ação 30

Início da sistemática de monitoramento Contínuo

10

7 – Passos para Implantação

Quadro 4 – Passos para Implantação

ITEM ATIVIDADE PREDECESSORA O QUE FAZER COMO FAZER RESPONSÁVEL

QUANDO (Nº DE DIAS) EVIDÊNCIA

1

Início Término

Constituir a Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE)

Designar técnicos para compor a Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) no âmbito de cada órgão/entidade da Administração Pública Municipal.

Prefeito 1 2 - Ato de designação da EAGE.

Designar o coordenador da EAGE. Prefeito 1 22 Levantar os dados e

contextualizar o projeto

Elaborar um roteiro ou um manual com a síntese da metodologia utilizada para elaboração da Gestão para Resultados.

Coordenador da EAGE 3 3

- Manual com a metodologia da Gestão para Resultados elaborado.

Levantar dados históricos da Prefeitura, posicionamento político, aspectos culturais, perspectivas, iniciativas anteriores de gerenciamento.


- Relatório com os levantamentos elaborado.

Levantar versões preliminares da Identidade Organizacional da Prefeitura (Missão, Visão, Valores), por meio de entrevistas estruturadas e questionários de lideranças e servidores.


Levantar informações dos programas estruturadores, PPA, organograma, Lei Delegada etc. e consolidar em um formato

Coordenador da EAGE

3 4

11

de apresentação.Realizar o 1º Workshop envolvendo o maior número possível de pessoas (pode ser em várias seções) para apresentar a metodologia e as informações levantadas.


- Pauta do 1º Workshop elaborado.- Lista de presença do Workshop assinada.

Registrar e analisar as manifestações dos servidores públicos sobre as informações repassadas.


- Lista de registro das manifestações com a indicação de pertinência ou não das mesmas.

3 2Elaborar a Identidade Organizacional

Elaborar uma versão preliminar do Mapa de Negócio, Missão, Visão, Crenças e Valores (ver modelo ANEXO: Mapa do Negócio), Rede de Valores e Fatores Críticos de Sucesso, com base nos levantamentos consolidados e sugestões do 1º Workshop.


- Mapa do Negócio elaborado.- Lista da Rede de Valores e Fatores Críticos de Sucesso elaborados.

Realizar o 2º Workshop com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura para revisar e validar a Identidade Organizacional da Prefeitura e a Rede de Valores e Fatores Críticos de Sucesso.



4 3 Definir os Objetivos Estratégicos

Fazer análise do ambiente externo e interno da Prefeitura por meio de questionário estruturado para preenchimento de todos os servidores e elaborar a Matriz SWOT utilizando o modelo ANEXO. Nota: se a Prefeitura for de médio ou de grande porte, sugere-se utilizar a ferramenta do Google Doc para fazer o questionário.

Coordenador da EAGE 11 15 - Matriz SWOT

elaborada.

Definir quais são as principais demandas, carências ou problemas do Município. Observar e alinhar com o PPA (Plano Plurianual).

Prefeito 16 18 - Demandas e carências priorizadas.

Elaborar os Objetivos Estratégicos preliminares com base na análise da Matriz

Coordenador da EAGE

18 19 - Lista de Objetivos Estratégicos elaborado.

12

SWOT e Identidade Organizacional.Realizar o 3º Workshop com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura para revisar e validar os Objetivos Estratégicos.



5 3 e 4Elaborar o Mapa Estratégico preliminar

Elaborar o Mapa Estratégico, ao relacionar as diretrizes com as perspectivas estratégicas, utilizando o modelo ANEXO: Mapa Estratégico.


- Mapa Estratégico validado.Validar o Mapa o Estratégico preliminar

com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura por meio de consultas em reuniões individuais.


6 5

Elaborar os Indicadores dos Objetivos Estratégicos

Construir a Matriz de Indicadores de desempenho para cada Objetivo Estratégico utilizando o modelo ANEXO: Matriz de Indicadores.


- Matriz de Indicadores e metas elaborados.

Definir e discutir as Metas com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura até chegar a um consenso.


Elaborar os gráficos de acompanhamento para cada indicador.

Coordenador da EAGE 28 30 - Planilha de gráficos

elaborada.Elaborar os projetos para cada Objetivo Estratégico.

Coordenador da EAGE 26 30 - Projetos elaborados.

7 5 e 6

Aprovar Mapa Estratégico, os Indicadores e as Metas

Promover um Workshop com a direção das Unidades Administrativas da Prefeitura, aprovar Mapa Estratégico, Indicadores e Metas.


- Pauta do Workshop elaborado.- Lista de presença do Workshop assinada.

8 6 Desdobrar os Objetivos Estratégicos por Equipe

Identificar os conhecimentos necessários para se atingir a meta e convocar as pessoas que os detêm em cada área dos órgãos/entidades públicas.

Responsável pela área 32 35

Relatório especificando os cursos de capacitação recomendados por meta e servidores a serem capacitados.

Realizar um Workshop em cada área da Prefeitura, iniciando pela definição da meta. Explicar claramente o que se ganha

Coordenador da EAGE

35 45 - Pauta do Workshop elaborado.- Lista de presença do

13

alcançando a meta e o que se perde se ela não for atingida. Traduzir os ganhos e as perdas em uma linguagem de fácil entendimento na Prefeitura.

Workshop assinada.

Identificar com a equipe o que pode ser feito para atingir a meta e identificar as causas prioritárias.

Coordenador da EAGE 35 45 - Ações para os

Objetivos Estratégicos elaborados.Definir com a equipe uma ou mais ações

para cada causa prioritária.Coordenador da EAGE 45 60

9 5 e 6 Elaborar o Contrato de Gestão.

Definir e aprovar os critérios para a remuneração variável atrelada aos resultados atingidos por meio do Contrato de Gestão.

Prefeito 61 61- Critérios para remuneração variável aprovado.

Elaborar o Termo do Contrato de Gestão, destacando os indicadores pactuados e os resultados que são esperados para cumprimento das metas do Contrato de Gestão com o alinhamento estratégico e com os objetivos do Mapa Estratégico.

Coordenador da EAGE 61 64 - Termo de Contrato de

Gestão elaborado.

Elaborar a descrição dos indicadores e dos produtos de cada unidade conforme modelo ANEXO: Matriz de Indicadores e Quadro de Ações e Produtos da Unidade.


- Quadro de Indicadores e Metas da Unidade.- Quadro de Produtos da Unidade elaborados.

Realizar uma reunião de assinatura do Termo do Contrato de Resultado para sua formalização.

Prefeito 65 65 - Termo de Contrato de Resultado assinado.

10 9Definição da sistemática de monitoramento

Elaborar o cronograma e a agenda das reuniões.

Coordenador da EAGE 66 67 - Agenda de reuniões

aprovada.Definir as responsabilidades e o que deve ser feito por cada servidor público para assegurar o cumprimento das metas e das ações.

Coordenador da EAGE 67 68 - Procedimento para a

sistemática de monitoramento dos resultados elaborados.Elaborar o procedimento para

monitoramento dos resultados.Coordenador da EAGE 69 70

11 9 Divulgar o Contrato de Gestão

Organizar e realizar palestras para todos os servidores públicos e apresentar com

Coordenador da EAGE

71 75 - Lista de presença das palestras.

14

detalhes o Mapa Estratégico e o Contrato de Gestão.Construir cartazes ou banners com o Mapa Estratégico e fixar nos órgão ou entidade da Administração Pública Municipal, de fácil visão para os servidores públicos.

Coordenador da EAGE 76 80 - Cartazes divulgados

nas áreas.

12 8 Elaborar os Planos de Ação

Realizar reunião com cada equipe envolvida com o Contrato de Resultado e repassar as metas com detalhes.


- Planos de Ação elaborados.

Detalhar cada causa prioritária identificada na etapa de desdobramento dos Objetivos Estratégicos em atividade/tarefa (ações) que devem ser realizadas para se atingir as metas. Dispor essas ações na forma de Plano de Ação, utilizando modelo ANEXO.


Validar os Planos de Ação com cada Equipe. Coordenador da EAGE 106 110

13 10 Início da sistemática de monitoramento dos resultados

Executar as atividades das ações até as datas previstas nos Planos de Ação.

Coordenador da EAGE

Contínuo - Relatório de Análise de Desvio elaborado.- Planos de Ação acompanhados pelo status.- Gráficos dos Indicadores atualizados.- Gestão à Vista atualizada.- Ata de reunião elaborada.

Registrar, sistematicamente, detalhes dos eventos/anomalias.

Coordenador da EAGE

Realizar reuniões para analisar os resultados obtidos:- Atualizar gráficos de indicadores;- Comparar resultados obtidos com metas;- Analisar status dos Planos de Ação;- Identificar causa fundamental / prioritária para cada desvio de meta;- Propor medidas corretivas para causas prioritárias.

Coordenador da EAGE

Elaborar relatório de análise de desvio conforme modelo ANEXO: Relatório de Análise de Desvio.

Coordenador da EAGE

15

Realizar reunião de avaliação de resultados:- Avaliar gráficos de indicadores;- Comparar resultados com metas;- Avaliar status dos Planos de Ação;- Avaliar relatórios de acompanhamento apresentados;- Propor medidas corretivas adicionais;- Identificar recursos necessários para reverter ou melhorar resultados.

Coordenador da EAGE

Avaliar Relatórios: Relatório de Análise de Desvio.

Coordenador da EAGE

Elaborar a Gestão à Vista. Coordenador da EAGE

Elaborar procedimento para o início do monitoramento dos resultados.

Coordenador da EAGE

16

Critérios de sucesso do projeto

8 – Critérios de Sucesso do Projeto

A Gestão Pública para Resultados é uma importante ferramenta para a execução da estratégia dos

projetos municipais. Ele tem uma enorme capacidade de comunicação de estratégia e de incentivo

para todos os envolvidos. Além disso, proporciona importantes informações gerenciais e

informações para a sociedade, que pode participar e fazer o controle do resultado concreto do

trabalho da Prefeitura, a partir de uma perspectiva mais próxima da sua realidade.

Alguns pontos são absolutamente imprescindíveis para o sucesso da ferramenta, quais sejam:

A preocupação constante com o alinhamento das políticas públicas setoriais com a agenda

estratégica de governo. A partir da capacidade de mobilização posta pelos acordos de

resultados, deve-se ter um cuidado especial no momento de definição dos resultados a serem

perseguidos, de forma a colocar todos trabalhando na mesma direção e, dessa forma,

potencializar os resultados.

A disseminação do Contrato de Gestão até os níveis operacionais. Cada resultado apresentado

pelas organizações é consequência direta do trabalho das pessoas envolvidas. Para que o

resultado aconteça é necessário que todos tenham ciência do que se espera das equipes de

trabalho. Daí a importância da comunicação.

A busca pela definição de metas que sejam, ao mesmo tempo, realistas e desafiadoras. Metas

ousadas demais, fora do alcance das pessoas, podem ser tão prejudiciais quantas metas frouxas

demais. A busca é pelo equilíbrio.

A necessidade de uma coordenação intensiva de todo o processo por uma unidade central e a

importância da instituição da Equipe de Apoio à Gestão Estratégica (EAGE) para acompanhar o

Contrato de Gestão.

17

ANEXOS

9 – ANEXOS

I - Mapa do Negócio

II - Matriz SWOT

III - Mapa Estratégico

IV - Matriz de Indicadores

V - Quadro de Ações e Produtos da Unidade

VI - Plano de Ação

VII - Relatório de Análise de Desvio

18

ANEXO I – Mapa do Negócio

2 - FORNECEDORES 3 - INSUMOS 4 - NEGÓCIO 5 - ATIVIDADES 6 - NECESSIDADES 7 - CLIENTES

8 - MISSÃO

14 - REGULAMENTOS11 - ESTRUTURA

12 - PESSOAS 13 - EQUIPAMENTOS

1 - MAPA DO NEGÓCIO (Prefeitura)

9 - VISÃO 10 - CRENÇAS E VALORES

19

Preenchimento dos campos do Mapa do Negócio

1 – Mapa do Negócio: representação gráfica da cadeia de fornecimento, no qual a Prefeitura se

inclui, descrevendo sua missão, tipo de negócio, principais fornecedores, insumos, atividades-fim

relacionadas com a missão, as necessidades dos clientes, os clientes e outros aspectos relevantes.

2 – Fornecedores: principais fornecedores da Prefeitura com relacionamento direto com as

atividades-fim.

3 – Insumos: principais produtos e serviços utilizados para executar as atividades.

4 – Negócio: natureza das atividades da Prefeitura ou atividades-fim.

5 – Atividades: serviços realizados pela Prefeitura.

6 – Necessidades: característica do produto realizado pela atividade que é indispensável para o

cliente.

7 – Cliente: pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza serviços ou produtos fornecidos pela

Prefeitura. É também denominado usuário.

8 – Missão: é a razão da existência da Prefeitura que delimita as atividades dentro do espaço que a

Prefeitura deseja ocupar em relação as suas atividades.

9 – Visão: é a projeção de futuro desejada para a Prefeitura no longo prazo. É o que se sonha para a

Prefeitura. Deve ser inspiradora a fim de energizar a Prefeitura e pode ser notável conforme os

desafios.

10 – Crenças e Valores: são ideais fundamentais em torno das quais a Prefeitura foi construída e

representa as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que os servidores da Prefeitura

acreditam.

11 – Estrutura: recursos que a Prefeitura dispõe para executar as atividades.

12 – Pessoas: perfil dos servidores públicos para a realização das atividades.

13 – Equipamentos: máquinas e instrumentos necessários para a execução das atividades.

14 – Regulamentos: principais normas utilizadas pela Prefeitura para execução das atividades.

Para elaborar o Mapa do Negócio, sugere-se a seguinte sequencia dos campos: 7; 6; 4; 8; 5; 3; 2; 9;

10 e 11.

20

21

ANEXO II – Matriz SWOT

A Matriz SWOT é uma ferramenta para apoiar a análise dos ambientes externo e interno da

Prefeitura. Essa ferramenta auxilia na síntese das análises e pode ser representada da seguinte

forma:

Ambiente Interno:

Strengths (Forças): são características internas à Prefeitura, que podem influenciar

positivamente no seu desempenho.

Weaknesses (Fraquezas): são características internas à Prefeitura, que podem influenciar

negativamente no seu desempenho.

Ambiente Externo:

Opportunities (Oportunidades): são situações externas à Prefeitura, atuais ou futuras que, se

adequadamente aproveitadas por ela, podem influenciá-la positivamente.

Threats (Ameaças): são situações externas à Prefeitura, atuais ou futuras que, se não

eliminadas, minimizadas ou evitadas por ela, podem influenciá-la negativamente.

Logo da Prefeitura MATRIZ SWOT

STRENGTHS (FORÇAS)OPPORTUNITIES

(OPORTUNIDADES)

WEAKNESSES (FRAQUEZAS) THREATS (AMEAÇAS)

22

ANEXO III - Mapa Estratégico

Mapa estratégico é uma representação gráfica da estratégia, que evidencia os desafios que a organização terá que superar para concretizar sua missão e

visão de futuro. O mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio, interligados por relações de causa e

efeito.

23

Logo da Prefeitura MAPA ESTRATÉGICO

.

24

Preenchimento dos campos do Mapa Estratégico:

Campo 1 (figura na vertical)- preencher com as perspectivas similares as utilizadas pelo Balanced Scorecard (BSC). Usualmente o setor público utiliza as

seguintes perspectivas: Partes interessas (Sociedade; Cidadãos; Clientes); Processos Internos, Aprendizagem, Crescimento, e Financeira. A perspectiva

Financeira fica na base para suportar todos os processos. Contudo, podem-se utilizar outras perspectivas para representar graficamente o Planejamento

Estratégico da Prefeitura.

Campo 2 (figura na horizontal) - Preencher com os objetivos estratégicos definidos. Estes objetivos devem ser agrupados de acordo com a perspectiva com

maior afinidade e coerência. Em seguida estabelecer a relação de causa e efeito ligando aos Objetivos Estratégicos um ao outro por meio de conectores

(setas).

25

ANEXO IV - Matriz de Indicadores

13 - VALOR 14 - PERÍODO 1º SEMESTRE 2º SEMESTRE 3º SEMESTRE 4º SEMESTRE

Logo da Prefeitura

16 - METAS PREVISTAS15 - PESO

1 - MATRIZ DE INDICADORES

2 - PERSPECTIVA 3 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 4 - RESPONSÁVEL 5 - INDICADORES 7- FÓRMULA DE CÁLCULO 8 - POLARIDADE9 - UNIDADE DE

MEDIDA10 - PERIODICIDADE DE

MEDIÇÃO

12 - VALOR DE REFERENCIA11 - FONTE DOS DADOS

6 - DESCRIÇÃO DO INDICADOR

26

Preenchimento dos campos da Matriz de indicadores:

1 – Matriz de Indicadores: título

2 – Perspectiva: agrupamento das estratégias em planos de mesma afinidade como, por exemplo:

financeira, processos, sociedade, clientes, aprendizagem e crescimento etc.

3 – Objetivos Estratégicos: são grupos de atividades relacionados às perspectivas do mapa

estratégico, para os quais o alcance de resultados favoráveis é absolutamente necessário para o êxito

no cumprimento da missão da Prefeitura. Preencher este campo com os Objetivos Estratégicos

definidos pela Prefeitura.

4 – Responsável: servidor público responsável pelo Objetivo Estratégico e, consequentemente, pelo

indicador de desempenho.

5 – Indicadores: definir o nome do indicador. Por exemplo: Percentual de vias públicas

pavimentadas.

6 – Descrição do Indicador: descrição sucinta sobre para que serve o indicador e sua finalidade. Por

exemplo: Avaliar a quantidade de vias públicas que foram pavimentadas no último ano.

7 – Fórmula de cálculo: descrever como o indicador é calculado. Por exemplo: quantidade de

pavimento realizado / quantidade de pavimento projetado X 100.

8 – Polaridade: melhor sentido do resultado. Por exemplo: melhor para cima, menor melhor etc.

9 – Unidade de medida: por exemplo: %; R$; índice etc.

10 – Periodicidade de medição: intervalo de uma medição e outra nova. Por exemplo: mensal,

semestral, anual.

11 – Fontes de dados: local onde os dados são obtidos. Por exemplo: setor financeiro, frente de

serviço da pavimentação.

12 – Valor de referência: valor de comparação do indicador para avaliar o desempenho do mesmo.

13 – Valor: valor da medida de comparação.

14 – Período: período do indicador de comparação.

15 – Peso: relação que o indicador tem para o alcance do Objetivo Estratégico.

16 – Metas previstas: metas estabelecidas para cada indicador nos períodos consolidados por

semestre.

27

28

ANEXO V - Quadro de Ações e Produtos da Unidade

2 - UNIDADE:

3 - OBJETIVO ESTRATÉGICO 4 - CÓDIGO 5 - NOME DO PROJETO / AÇÃO 6 - PRODUTO PACTUADO / MARCOS 7 - PESO 8 - PRAZO

1 - QUADRO DE AÇÕES E PRODUTOS

29

Preenchimento dos campos do Quadro de Ações e Produto:

1 – Quadro de Ações e Produtos: título.

2 – Unidade: setor, órgão ou entidade pública da Prefeitura.

3 – Objetivo Estratégico: relacionado com a Unidade.

4 – Código: número que identifica o Objetivo Estratégico da Unidade.

5 – Nome do Projeto / Ação: identificação do projeto ou ação para implantação do Objetivo

Estratégico.

6 – Produto Pactuado / Marco: produto que será entregue na data pactuada decorrente da

realização do projeto ou ação.

7 – Peso: relação que o projeto ou a ação tem para o alcance do Objetivo Estratégico.

8 – Prazo: tempo ou data limite para entrega do produto pactuado.

30

ANEXO VI - Plano de Ação

1 - PROJETO

2 - META3 - RESPONSÁVEL

6 - Responsável pela Atualização: 7 - Data da Última Atualização: 8 - Data da Próxima Atualização:

13 - INÍCIO 14 - TÉRMINO

Resumo do Status das AçõesAções concluídas 4 0 #DIV/0!

Ações dentro do prazo 3 0 #DIV/0!Ações atrasadas 2 0 #DIV/0!

Cronograma comprometido 1 0 #DIV/0!

OBS.: Para incluir a cor AZUL , na coluna "Status", digite 4; VERDE, digite 3; AMARELO digite 2 e VERMELHO deixe a célula vazia ou digite 1, quando comprometer o cronograma.

9 - Nº 10 - O QUE 11 - RESPONSÁVEL 12 - QUANDO 15 - STATUS 16 - OBSERVAÇÕES

Logo da Prefeitura

LEGENDA:

5 - Unidade Adminstrativa:4 - Órgão:

DENTRO DO PRAZO3 ATRASO 2 CRONOGRAMA COMPROMETIDO1CONCLUÍDA4

31

32

Preenchimento dos campos do Plano de Ação

1 – Projeto: projeto relacionado ao Objetivo Estratégico.

2 – Meta: meta estabelecida para o projeto.

3 – Responsável: servidor público designado para implantar o projeto.

4 – Órgão: órgão/entidade pública da Prefeitura.

5 – Unidade Administrativa: setor da Prefeitura.

6 – Responsável pela Atualização: servidor público encarregado de manter o Plano de Ação

atualizado.

7 – Data da última Atualização: último dia que o Plano de Ação foi atualizado.

8 – Data da próxima Atualização: corresponde a data de conclusão da próxima ação.

9 – Nº: número sequencial da ação.

10 – O Que: a ação que será realizada.

11 – Responsável: servidor público responsável pela execução da ação.

12 – Quando: prazo para conclusão da ação.

13 – Início: data de início da ação.

14 – Término: data de finalização (conclusão) da ação.

15 – Status: condição em a ação de encontra. Observar os códigos da legenda para cada tipo de

status, caso seja preenchido em planilha do Excel.

16 – Observação: fato relevante ocorrido durante a implantação da ação ou que merece atenção

durante a sua implantação.

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ANEXO VII - Relatório de Análise de Desvio

2 - Periodo:

3 - Órgão: 4 - Unidade Adminstrativa: 5 - Responsável:

6 - Projeto:

7 - Meta:

8 - Item 9 - Planejado 10 - Realizado / Resultados 11 - Pontos Problematicos 12 - Proposições 13 - Data 14 - Responsável

1 - RELATÓRIO DE ANÁLISE DE DESVIOSlogomarca

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Preenchimento dos campos do Relatório de Análise de Desvio.

1 – Relatório de Análise de Desvio: título

2 – Período: data da análise.

3 – Órgão: entidade pública da Prefeitura Órgão:

4 – Unidade Administrativa: setor da Prefeitura.

5 – Responsável: servidor público designado para implantar o projeto

6 – Projeto: projeto relacionado ao Objetivo Estratégico.

7 – Meta: meta estabelecida para o projeto.

8 – Item: número sequencial da linha.

9 – Planejado: ação que foi planejada.

10 – Realizado / Resultado: resultado apurado da implantação da ação.

11 – Pontos Problemáticos: dificuldades, fatos e dados que impediram o atingimento dos resultados.

12 – Proposições: novas ações para bloquear os pontos problemáticos e para reestabelecer a

implantação do projeto.

13 – Data: data programada para a conclusão da nova ação.

14 – Responsável: servidor público responsável pela execução da ação.

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