Coaching No Processo de Desenvolvimento

DILOGO (ISSN 2238-9024)http://www.revistas.unilasalle.edu.br/index.php/DialogoCanoas, n. 25, abr. 2014.

COACHING NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL

Amanda Lange 1

Tamra Karawejczyk 2

Recebido em: 18/02/2014 | Aceito em: 17/03/2014

Resumo: No decorrer do ltimo sculo, as mudanas no trabalho e no mbito organizacional se tornaram cons-tantes. Esse cenrio favoreceu o surgimento de novas ferramentas administrativas, dentre as quais o coaching vem recebendo destaque. O coaching organizacional representa um meio de trabalhar com pessoas e torn-las mais competentes e mais realizadas. O objetivo geral deste artigo consiste em identificar e analisar a contribuio do coa-ching para o indivduo e para a organizao. Este estudo caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa do tipo ex-ploratrio, cuja coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas em profundidade com lderes de organizaes, os quais participaram de processos de coaching. Como principais resultados, identificam-se o desenvolvimento da capacidade de liderar e de foco e o aprimoramento da comunicao e das relaes interpessoais.

Palavras-chave: Coaching; Aprendizagem; Competncias.

COACHING IN THE PROCESS OF INDIVIDUAL AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

Abstract: In the course of the last century, changes in work and in the organizational level became constant. This scenario favored the emergence of new administrative tools, among which the coaching has been receiving promi-nence. The organizational coaching represents a means of working with people and to make them more competent and more accomplished. The overall objective of this article is to identify and analyze the contribution of coaching for the individual and for the organization. This study characterizes itself as a qualitative research of exploratory type, whose data were collected through in-depth interviews with leaders of organizations, who participated in coaching processes. As main results, identified are the development of the ability to lead and the focus and the en-hancement of communication and the interpersonal relations.

Keywords: Coaching; Learning; Skills

1 Graduada pela Unisinos no curso Gesto para Inovao e Liderana E-mail 2 Doutora em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Atualmente professora e pesquisadora do PPG em Memria Social e Bens Culturais do Unilaalle - Canoas/RS, na linha de pesquisa Memoria e Gesto Cultural. E-mail

40 Amanda Lange, Tamra Karawejczyk

DILOGO, Canoas, n. 25, p. 39-56, abr. 2014. / ISSN 2238-9024

Introduo

No decorrer do ltimo sculo, as mudanas no trabalho e no mbito organizacional se tornaram constantes. O desempenho organizacional est intimamente relacionado ao desempenho individual e co-letivo, assim como a sobrevivncia e o sucesso das organizaes dependem fortemente das competn-cias dos indivduos. Conforme McClelland (1973, apud FLEURY e FLEURY, 2001), as competncias abrangem um conjunto de saberes necessrios, ao longo do tempo, para o exerccio de uma profisso e se

baseiam em trs dimenses: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Esse cenrio favoreceu o surgimento de novas ferramentas, dentre as quais o coaching vem re-cebendo destaque. De acordo com Krausz (2007), o coaching auxilia a ajustar competncias e a orientar quais devem ser cultivadas, aperfeioadas ou estimuladas. Tambm desenvolve pessoas e as prepara para as constantes modificaes do ambiente coorporativo. Segundo a autora, essa metodologia consiste em

um processo de desenvolvimento pessoal e profissional, com foco no presente e no futuro, que auxilia o

indivduo a atingir seus objetivos por meio da identificao, do entendimento e do aprimoramento de suas

competncias. O coach, profissional responsvel por conduzir o processo, auxilia o cliente, o couchee, a atingir o mximo do seu potencial, incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender com seus prprios recursos e limites.

No contexto empresarial, o coaching organizacional representa um meio de trabalhar com pessoas e torn-las mais competentes e mais realizadas. Dessa forma, segundo Flaherty (1999), os indivduos se

tornam capazes de contribuir de maneira mais intensa para suas organizaes e de encontrar significado

no que fazem. De modo bem similar, Chiavenato (2002) coloca que o coaching, dentro da organizao, consiste em um relacionamento que gera novos conhecimentos, habilidades e atitudes e agrega valor organizao.

De acordo com Ferreira (2008), as discusses acerca da contribuio do coaching para o desen-volvimento de executivos ainda apresentam informaes imprecisas e incipientes. Da mesma forma, per-cebe-se que o coaching um tema que recebe pouca ateno no que diz respeito a pesquisas cientficas. Nota-se, portanto, a necessidade de iniciativas que busquem aprofundar as questes sobre o assunto. Esses conhecimentos podem auxiliar no processo de seleo de alternativas que contribuam de maneira mais

consistente com o desenvolvimento de executivos.

Os lderes que participaram de coaching trazem dados importantes para verificar as contribuies do processo para o indivduo e para a organizao. Isso significa que analisar executivos, gestores de or-ganizaes, que tenham participado de processos de coaching, permite identificar os principais benefcios para o seu desempenho e atuao. Assim, possvel identificar uma oportunidade de anlise que parte do

indivduo e de suas aes, para os impactos causados sobre o ambiente.

Destaca-se, como objetivo geral deste estudo, a necessidade de identificar e analisar a contribuio

do coaching para o indivduo e para a organizao. Para que isso seja possvel, importante determinar as competncias individuais desenvolvidas a partir do coaching, compreender como ocorreram a busca e o processo realizado, alm de identificar e avaliar os resultados e as aprendizagens obtidas.



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Coaching: Uma breve reviso de conceitos

A palavra inglesa coach tem a sua origem entre os sculos XV e XVI, na cidade hngara de Kocs, onde foi desenvolvida uma carruagem coberta, conhecida como Koczi. O veculo foi idealizado para proteger seus habitantes das intempries regionais ao serem transportados de um lugar para outro. Essa palavra, ao longo da histria, foi se transformando medida que era pronunciada em lnguas diferentes. Foi na Inglaterra, conforme Chiavenato (2002), na dcada de 70, que o coaching passou a ser associado exclusivamente aos esportes. Nessa poca, todo atleta ou equipe esportiva era guiada por um coach, um treinador responsvel por desenvolver os esportistas.

Para Krausz (2007), coaching um processo de desenvolvimento pessoal e profissional, com foco no presente e no futuro, que auxilia uma pessoa ou um grupo de pessoas a atingirem seus objetivos por meio da identificao, do entendimento e do aprimoramento de suas competncias. O coach, profissional responsvel por conduzir o processo, auxilia o cliente, o couchee, a atingir o mximo do seu potencial, incentivando-o na busca dos resultados e ensinando-o a aprender com seus prprios recursos e limites. A tcnica visa a auxiliar no estabelecimento de metas de maneira organizada para o alcance de um determi-nado objetivo.

O coach, inicialmente, realiza uma avaliao detalhada da situao atual do cliente e, ento, orien-ta a elaborao de um plano de ao com objetivos e metas tangveis, que possam ser monitoradas no

processo. Coaching, dessa forma, representa foco, ao, resultado e melhoria contnua de acordo com o Behavioral Coaching Institute (2011).

Castellani (2007) afirma que o coaching tem como objetivo capacitar as pessoas na sua autorreali-zao a partir do alcance de suas metas, alinhando-as para uma vida equilibrada com seus valores, misso

e propsito. Conforme o autor, as metas so trabalhadas levando-se em considerao aspectos pessoais e

profissionais. O coach, assim, auxilia o coachee no apenas na definio das metas, mas na estratgia para atingir os resultados almejados e tambm na superao dos desafios. Alm disso, o processo realizado a

partir do foco escolhido, na vida pessoal ou na profissional.

O coaching, como um processo continuado e planejado de aperfeioamento e superao profis-sional, baseado especialmente na aprendizagem-ao e na maiutica - uma das formas pedaggicas do

processo socrtico, que consiste em multiplicar as perguntas a fim de obter, por induo dos casos parti-culares e concretos, um conceito geral do objeto em estudo consoante Chiavenato (2002). No mesmo sentido, para Rego (2007), no mbito de um relacionamento de parceria e de influncia mtua, o coach apoia o coachee na definio e na concretizao de objetivos profissionais. Assim, utiliza as atividades do cliente como situaes de aprendizagem para melhorar a autoeficcia, o desempenho, o desenvolvimento,

a autoconfiana e a realizao pessoal, bem como seu valor para a organizao e o mercado de trabalho.

A essncia do coaching consiste em ajudar o indivduo a resolver problemas e a transformar o aprendizado em resultados positivos. Conforme ONeill (2001), o aprendizado individual ampliado para o grupo de trabalho e, ento, para a coletividade organizacional. Um coach possui qualificao para auxi-liar as pessoas a expandirem suas competncias, partindo de um posicionamento a outro, sustentado por princpios e valores.

De acordo com Lages e OConnor (2008), existem diversos tipos de coaching. No entanto, as tc-



nicas utilizadas, assim como o processo, so os mesmos. O que ocorre que, dependendo da necessidade

de cada indivduo, o trabalho recebe foco diferente. Um coach pode se especializar em uma ou vrias reas, e, em alguns casos, necessrio associar dois tipos de coaching.

Com o desenvolvimento do mercado de trabalho e a valorizao do capital humano, as organiza-es procuram lderes que saibam compreender e reconhecer o potencial de seus liderados, de forma que possam ser gerados melhores resultados. De acordo com Di Stfano (2005), na busca dessas melhorias, muitas empresas esto proporcionando programas de coaching para seus gestores. No captulo seguinte, so abordados os principais conceitos relacionados ao coaching organizacional, foco desta pesquisa.

O coaching organizacional, como conhecido o coaching de executivos, um processo indivi-dualizado que otimiza a capacidade do lder para alcanar metas organizacionais em curto e longo prazos. Consoante Ennis et al. (2008), na organizao, o executivo e o coach trabalham em parceria para alcan-ar aprendizagem e impacto mximos. O procedimento pode ser fornecido pelo chefe do executivo, por profissionais de recursos humanos da organizao, ou por um consultor externo. Em alguns casos, um

coach profissional formalmente contratado para trabalhar em parceria colaborativa com o executivo e com outros na organizao para alcanar os resultados de negcios e os objetivos de aprendizagem para o

executivo.

Independentemente de quem fornea essa direo, Stern (2004) afirma que o importante que o

coaching organizacional seja orientado pelos objetivos, necessidades e preferncias do executivo e da organizao. O processo pode requerer qualquer tipo de mudana: atitudes e hbitos, habilidades em de-senvolvimento, preparo e desenvolvimento para tarefas futuras, definio e implemento de liderana, de

metas de negcios e de estratgias.

Arajo (1999) afirma que o coaching um processo diretamente relacionado melhoria das aes e aos resultados do cotidiano das organizaes. Dessa forma, a autora identifica quatro principais etapas no

processo de coaching. A primeira diz respeito criao de uma relao de confiana. O passo inicial con-siste em conhecer as pessoas, como elas so, o que pensam e sentem em relao a si mesmas, aos outros e

organizao em que esto inseridas.

A segunda etapa alude criao de uma viso de futuro do que o cliente deseja realizar. Nesse mo-mento, o papel do coach estimular e apoiar o coachee a determinar metas, de modo que seja possvel criar oportunidades de aprendizado, crescimento e resultados. Assim, o coach tambm pode perceber se o cliente j possui uma viso estruturada e projetos claros, ou se os objetivos so muito amplos, isto , se

necessrio dividi-los em pequenos projetos e organiz-los por etapas.

A terceira etapa consiste em analisar as realizaes e as dificuldades. Nessa fase do processo, os

valores e as crenas so revelados, com o que mais fcil compreender, quais so os limites, os medos, as

inseguranas e as ansiedades do coachee.

A quarta etapa representa o plano de ao, ou seja, o cliente apresenta a viso de futuro, os resulta-dos pretendidos, as aes estratgicas, as competncias utilizadas, os indivduos envolvidos e os prazos. O coach verifica se existe, por parte do cliente, comprometimento com cada item de seu plano de ao. Esses quatro processos constituem um ciclo que pode ser aplicado a qualquer rea, no somente em uma

organizao, mas tambm em projetos de vida pessoal e educacional.



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O processo de coaching auxilia o gestor a compreender a situao atual da organizao e, ao mesmo tempo, entender para onde ela est naturalmente se encaminhando. possvel, tambm, identificar os h-bitos menos eficientes e as maiores dificuldades no que tange viso e conduo do negcio, de acordo

com Arajo (1999).

O coaching organizacional, segundo Flaherty (1999), representa um meio de trabalhar com pessoas e torn-las mais competentes e mais realizadas, de modo que sejam capazes de contribuir de forma mais intensa com suas organizaes e encontrar significado no que fazem. De modo bem similar, Chiavenato

(2002) defende que o coaching, na organizao, consiste em um relacionamento que gera novas compe-tncias e agrega valor organizao. Dessa forma, percebe-se a necessidade de aprofundar os conheci-mentos quanto ao significado de competncias. Esse conceito ser abordado no captulo seguinte.

Coaching no desenvolvimento de competncias

sabido que as constantes mudanas no cenrio global e os avanos nos modelos de reorganizao

do trabalho, da gesto e dos novos empreendimentos, exigem um novo papel das lideranas, valorizando

o que est alm do prescrito para o cargo, mobilizando dimenses de saber-fazer, saber-agir e do saber-ser (LE BOTERF, 1999; ZARIFIAN, 2001), onde os lideres passaram a lidar com dilemas de gesto, preci-sando tomar decises complexas, em tempo real, o que os obrigava a encontrar novas e difceis solues (VIEIRA e LUZ, 2003, p.6) para os dilemas da sua ao.

As noes de competncia e qualificao se distinguem porque essas expresses[...] ocupam lu-gar de destaque nos discursos e documentos dos diferentes agentes e instituies sociais (MANFREDI,

1998, p.14). A epistemologia de anlise destes conceitos so distintas, pois a noo de qualificao est

mais associada ao repertrio das cincias sociais e noo de competncia, ancorada nas abordagens das

cincias humanas.

Historicamente, a noo de competncia era associada linguagem jurdica desde a idade mdia,

pois segundo Isambert-Jamati (1997)

Como se sabe, o termo competncia (no singular) e os de sua famlia (competir, com-petente, competentemente) pertenciam, no fim da Idade Mdia, linguagem jurdica. Os juristas declaravam, por exemplo, que tal tribunal era competente para um dado tipo de julgamento. Porm, cabia aos juristas de determinada instncia, e no de uma outra, atri-buir a um homem ou a uma instituio a competncia para realizar certo ato, ato que se tornava, assim, juridicamente vlido. (ISAMBERT-JAMATI, 1997, p.103)

Porm, a sua insero no mundo empresarial oriunda do discurso empresarial dos ltimos dez

anos, na Frana, que nasceu da necessidade de avaliar e classificar novos conhecimentos e habilidades a

partir de novas situaes de trabalho, onde a noo de qualificao no conseguia mais dar conta por si s

de todas as situaes associadas ao bom desempenho dos trabalhadores. Esta nova noo, a de competn-cia, tambm est associada a um modelo de organizao de trabalho qualificante, onde o indivduo passa

a fazer o seu cargo atravs da incorporao de novas competncias (HIRATA, 1994; TANGUY, 1997). No

Brasil, a noo e o uso do termo competncia ganha fora no final dos anos 90, passando a incorporar os

discursos empresariais, educacionais e de formao do trabalhador.



Desenvolver competncias, de acordo com Drucker (1999), compreende estruturar um conjunto de

saberes necessrios a qualquer indivduo ou grupamento humano, que permita alcanar um degrau supe-rior no desempenho de suas funes. Esse conjunto de saberes se baseia no conhecimento, nas habilidades e nas atitudes exigidas na execuo das atividades.

Ruas (2001, p.7) comenta que a efetividade dos processos de mudana estariam associados re-viso e ao desenvolvimento da maneira de pensar e atuar dos gestores, expresso essa muito prxima da

noo de competncia [...]. Este autor salienta que a adoo de uma das abordagens existentes sobre

competncias no mbito gerencial deve ser definida de acordo com os objetivos de sua aplicao e no

como uma deciso terica.

Neste sentido, um processo de coaching definido sob o enfoque de um processo de aprendizagem contnuo, tanto no mbito profissional quanto no pessoal (KRAUZ, 2007). O principal objetivo promo-ver a oportunidade de pessoas e grupos refletirem sobre seus valores, crenas e principais objetivos, incor-porando, assim, novas aprendizagens. Essas aprendizagens se relacionam ao desenvolvimento de novas habilidades e expanso de atitudes, sendo essas mais coerentes e eficazes.

O papel do coach, conforme Castellani (2007), est associado a um profissional que ir dialogar, questionar e confrontar o coachee de forma a estimul-lo a planejar as prximas aes, que resultaro em futuras implementaes. Ainda sob esse enfoque, o coach indica e disponibiliza recursos e instrumentos que possam contribuir para o crescimento do coachee. Da mesma forma, o coach auxilia no processo de definir as prioridades e de planejar as aes, com o objetivo de alcanar os resultados esperados. Para que

isso ocorra, so estabelecidas metas viveis, inseridas em um prazo vivel.

Krausz (2007) ainda afirma que o coaching, denominado como atividade ou processo, funciona como uma ferramenta de gesto empresarial que possibilita transformao e crescimento na forma de ser,

pensar e estar no mundo. Essas modificaes podem ocorrer em ambos os contextos, organizacional e

pessoal, daquele que participa da atividade ou do processo de coaching. Para a autora, as mudanas que resultam de um processo de coaching iro repercutir tanto no ambiente organizacional quanto no contexto das relaes interpessoais, pois o coachee ter alterada sua maneira de perceber o mundo.

Wolk (2008) afirma que o coaching um processo de aprendizagem, no sentido de busca e expanso de ao efetiva, que transforma a maneira de observar do individuo. Toda ao resulta de uma determi-nada observao, visto que cada pessoa interpreta de modo diferente a situao que enfrenta. Assim, ao

desenvolver a capacidade de observar, possvel elaborar novos e diferentes sentidos, que transformaro,

por sua vez, as aes do indivduo. Arajo (1999) ressalta que o coach um facilitador da aprendizagem, que se compromete a apoiar o coachee, estimulando seu potencial, para alcanar os resultados por ele almejados.

Metodologia

Levando em considerao o objetivo do estudo, de identificar as reais contribuies do coaching no processo de desenvolvimento de competncias gerenciais, o mtodo utilizado pode ser definido como

uma pesquisa exploratria. Na viso de Selltiz et al. (1972), o objetivo do estudo exploratrio contribuir



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para a construo da teoria e viabilizar a elaborao de hipteses que possibilitem o aprofundamento dos

estudos cientficos. Para Sampieri et al. (2006), a pesquisa exploratria prepara o campo para outros tipos de pesquisas, sejam elas correlacionais, descritivas ou explicativas.

Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa qualitativa do tipo exploratrio, qualitativa em fun-o de que o estudo busca compreender o fenmeno estudado sob a percepo dos envolvidos, como

afirmam Selltiz et al. (1972), e exploratria devido ao fato de que as informaes a respeito da relao entre os programas de coaching e o desenvolvimento de competncias gerenciais ainda so incipientes. Ressalta-se, porm, que a pesquisa no um estudo de caso, pois seu objeto de anlise no so as empresas

e seus programas de coaching, mas sim a percepo dos envolvidos, ou seja, os lderes que passaram pelo processo.

Foram realizadas para esta pesquisa nove entrevistas em profundidade. Os respondentes foram in-dicados a partir de diferentes consultores, que trabalham como coachs em seus respectivos institutos e consultorias. O perfil dos entrevistados compreende lderes de organizaes que tenham participado de processos de coaching. O quadro 1 apresenta, de forma mais detalhada, as principais informaes a res-peito dos participantes.

Foi elaborado um tpico guia que procurava responder o que perguntar? Este roteiro foi construdo

com base no problema de pesquisa, questes norteadoras do estudo e nos objetivos a serem alcanados. Acer-tada a seleo final dos sujeitos a serem entrevistados, foram agendados horrios e realizadas as entrevistas,

individual e pessoalmente pelos pesquisadores. Em mdia, cada entrevista teve a durao de 60 minutos e,

mesmo que seguissem um tpico guia, perguntas adicionais foram realizadas para um melhor entendimento e/ou esclarecimentos das opinies e percepes dos coordenadores.

Quadro 1: Perfil dos entrevistadosEntrevista-

dos Idade Escolaridade/Curso Cargo atual

1 28 Ensino Superior Completo Engenharia Mecni-ca Coordenador de qualidade

2 37 Ensino Superior Completo Engenharia Qumica Gerente de produo

3 43 Ensino Superior Incompleto Administrao Gerente comercial

4 38 Ps-Graduao Engenharia Mecatrnica Presidente

5 42 Ensino Superior Incompleto Administrao Diretor geral

6 26 Ensino Superior Incompleto Engenharia de Produo Gerente comercial

7 27 Ps-Graduao Gesto Financeira Gerente de produo

8 55 Ensino Superior Completo Gesto de Recursos Humanos Diretor geral

9 44 Ps-Graduao Gesto de empresas de base tecnolgica Presidente

Fonte: elaborado pelas autoras

As informaes obtidas por meio dos respondentes foram examinadas qualitativamente por meio de anlise de contedo. De acordo com Vergara (2005), a anlise de contedo considerada uma tcnica para



o tratamento de dados que visa a identificar o que est sendo dito a respeito de determinado tema. Minayo

(2003) afirma que esse mtodo compreende um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes. Essas

tcnicas visam a obter, por procedimentos e objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicado-res (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de conhecimentos relativos s condies de produo

e recepo dessas mensagens.

Apresentao e anlise dos resultados

A apresentao e anlise dos dados foram realizadas com base nas categorias de respostas dos su-jeitos, o que possibilita compreender de que forma o coaching auxilia no processo de desenvolvimento de competncias gerenciais. Para facilitar esse entendimento, o Quadro 2 apresenta uma sntese dessas categorias, destacando a participao dos entrevistados.

De acordo com os dados coletados, foi possvel traar o perfil dos executivos entrevistados, desta-cando-se como aspectos principais a idade, a escolaridade e o cargo dos participantes. No que se refere idade, dos nove entrevistados, cinco esto na faixa de 26 a 40 anos. Os outros quatro participantes tm

idades entre 41 e 55 anos. Observa-se, quanto escolaridade e ao cargo, que os trs participantes que concluram o Ensino Superior encontram-se em cargos de coordenao, gerencia e diretoria. Os trs en-trevistados ps-graduados exercem funes gerenciais e de presidncia. Os trs respondentes que esto

cursando Ensino Superior esto em cargos gerenciais e de diretoria.

Os dados descritos demonstram que os profissionais entrevistados ocupam funes em que neces-srio relacionar-se fortemente com pessoas. Alm disso, as reas de formao dos respondentes demons-tram necessidade de organizao e preciso, pois, em sua maioria, esto voltadas para a administrao e a

engenharia. Percebe-se, dessa forma, que o coaching tem papel importante no desenvolvimento desses in-divduos, pois, como afirma Minor (2003), o coaching auxilia os lderes no desenvolvimento de uma viso ampla da empresa e do cenrio organizacional. Isso significa que, com mais conhecimento da situao em

que se encontram, possvel desenvolver com mais facilidade capacidades de organizao e de preciso.

Quadro 2: Sntese dos resultados

Macrocategoria Categoria de anlise Entrevistados E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9

O processo de coaching

Trajetria de carreiraA - Ascenso x x x x xB - Oportunidade x x x x Processo de busca do coaching

A - Necessidade pessoal x x x x x B - Necessidade organizacional x x xPrincipais objetivos

A - Desenvolvimento profissional x x x x x x xB - Determinao de metas x x



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Competncias e competncias desenvolvidas

Competncias de um bom lder/gestor organizacional

A - Habilidade de motivar x x

B - Capacidade de liderar x x x x x

C - Capacidade de foco x x

Competncias individuais

A - Relacionamento Interpessoal x x x x x x

B - Comprometimento x x x

Competncias desenvolvidas

A - Comunicao interpessoal x x

B - Capacidade de liderar x x x

C - Capacidade de foco x x x x

Aprendizagens

Principais resultados

A - Mudana de atitudes x x

B - Alinhamento de metas x x

C - Autoconhecimento x x

D - Mudana de paradigmas x x x

Diferenas antes e depois do coaching

A - Fluidez dos processos x x

B - Definio de estratgias x x

C - Compreenso situacional x x x x x

Resultados para a organizao

A - Fortalecimento de lideranas x x

B - Busca de melhoria contnua x x x x x

C - Determinao de objetivos x x Fonte: elaborado pela autora

O processo de coaching

Quando solicitado como ocorreu o processo de coaching, os respondentes relataram o exposto no quadro 3.

Quadro 3: Ocorrncia do processo de coaching.

Entrevistados De que forma foi realizado o processo de coaching?1 Encontros semanais e reunies mensais.

2 Encontros semanais, trabalhos em equipe ou individuais. Eventualmente, imerso por dois ou trs dias, dependendo do tema trabalhado.3 Inicialmente, encontros semanais, individuais e, posteriormente, semanais.4 Encontros semanais individuais e, quinzenalmente, com a equipe.



5 Reunies quinzenais, com definio de pontos a desenvolver.6 Encontros individuais, quinzenais e, posteriormente, mensais.

7Reunies peridicas, aproximadamente uma por ms. Os eventos que acontece-ram no perodo so utilizados como exemplo para desenvolver competncias que foram colocadas, no incio, como objetivo de desenvolvimento.

8 Sesses semanais, com apresentao dos resultados obtidos durante a semana.

9 Doze encontros individuais, semanais, de uma hora, com atividades dirias via web.Fonte: elaborado pelas autoras

A partir das informaes fornecidas pelos entrevistados, pode-se perceber que no existe um nico

padro no que diz respeito aos procedimentos que envolvem o coaching. Independentemente da frequn-cia dos encontros ou das reunies, o que existe um processo personalizado, que visa a atender, da forma mais adequada, as necessidades dos coachees e promover resultados positivos nas reas determinadas. Para Krausz (2007), o coaching realizado de maneira distinta com cada cliente, pois foca em atender objetivos especficos de um determinado contexto.

Desenvolvimento de competncias

Os entrevistados foram questionados quanto existncia, ou no, de programas relacionados ao

desenvolvimento de competncias em suas organizaes de atuao. Os dados obtidos demonstram que

no existe um padro, o que no torna adequada a categorizao das respostas. O quadro 4 expe um re-sumo das suas respostas.

Quadro 4: Desenvolvimento de competncias a partir do coaching.

Entrevistados A empresa em que voc trabalha atualmente possui algum programa relacionado ao desenvolvimento de competncias?

1 Sim, dependendo da funo, posio e desempenho, a empresa oferece oportunidade de cursos para desenvolvimento tcnico e comportamental.

2Atualmente, no, mas j existiu. Consistia em um programa externo para desenvolvi-mento interpessoal e um programa interno, realizado em parceria com instituies de ensino para desenvolvimento de competncias.

3 No existe, mas est em processo de elaborao.

4 Sim. Realiza-se uma reunio semanal para monitoramento das atividades do plano de ao do planejamento estratgico, bem como decises operacionais.

5Sim. Trabalha-se com o mtodo de gesto por competncias, em que so definidas as competncias necessrias para o cargo. Posteriormente, ao entrevistar candidatos para determinada vaga, possvel identificar o que necessrio desenvolver.

6 Sim. Realiza-se tambm acompanhamento psicolgico e avaliao de desempenho para monitoramento das competncias desenvolvidas.

7Sim. Todas as avaliaes, inclusive de processos seletivos, so baseadas nas compe-tncias consideradas principais para a empresa. Por meio do resultado dessa anlise, elaborado um plano de desenvolvimento, que revisado semestralmente.

8 No existe atualmente, pois, no momento, a empresa est mapeando novamente todos os processos organizacionais.



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9Sim, e essa uma responsabilidade do Setor de Recursos Humanos. Utiliza-se a ferramenta de avaliao de desempenho, determinam-se as competncias importantes para cada cargo e, a partir disso, a necessidade de aprimoramento.

Fonte: elaborado pelas autoras

possvel perceber que o desenvolvimento de competncias faz parte da cultura da maioria das organizaes. A principal diferena est nos mtodos utilizados, assim como nos responsveis por esse processo.

A trajetria de carreira tambm um fator importante a ser analisado. Quanto a ela, possvel identificar duas principais categorias: ascenso e oportunidade. Cinco dos entrevistados demonstram cres-cimento contnuo em uma mesma organizao. Isso pode ser visualizado, por exemplo, na fala do respon-dente 2: Minha trajetria compreende cinco diferentes cargos at minha posio atual: estagirio, auxiliar

de produo, assistente tcnico de produo, consultor de produo e consultor de projetos. Atualmente,

aps dezesseis anos, ocupo o cargo de gerente de produo.

Percebem-se, quanto aos outros quatro participantes, visveis oportunidades de carreira que oca-sionaram crescimento profissional. Isso significa que esse perfil de entrevistado apresentou mudanas no

decorrer de sua trajetria, no que diz respeito s organizaes de atuao. O respondente 2 deixa esse fato

claro em sua fala e traz informaes importantes a respeito de oportunidades: Trabalhei os primeiros tre-ze anos em duas empresas de prestao de servios. Durante quinze anos, atuei como scio proprietrio de

duas empresas na rea de comunicao. Atualmente, tenho uma empresa na rea comercial e atuo como

gerente.

A partir da trajetria de carreira dos entrevistados, surgem tambm respostas relacionadas ao proces-so de busca do coaching. possvel identificar duas categorias distintas: necessidade pessoal e necessidade organizacional. Cinco respondentes demonstraram que o processo foi realizado a partir de uma demanda pessoal, de necessidade de desenvolvimento de competncias individuais e de mudana de atitudes. Qua-tro respondentes demonstraram que a busca pelo coaching deu-se a partir de uma demanda organizacional. Isso significa que a necessidade de desenvolvimento de executivos foi percebida pela organizao. Per-cebe-se, dessa forma, a presena de alguns conceitos de Clutterbuck (2008). Segundo o autor, para haver coaching, necessrio existir a necessidade de mudana, que pode partir do prprio interessado ou de um dirigente organizacional, o qual poder determinar tambm os fatores que precisam de desenvolvimento para elevao de desempenho em determinadas reas.

Nota-se que os objetivos, ao buscar o processo de coaching, esto principalmente relacionados ao desenvolvimento profissional e determinao de metas claras. Sete dos nove entrevistados demonstra-ram que as maiores expectativas relacionadas ao coaching eram o aprimoramento de competncias para o aperfeioamento das atividades exercidas. A capacidade de liderar foi citada como uma das principais habilidades a serem desenvolvidas. Para Chiavenato (2002), o novo ambiente de negcios est impondo forte presso, novas demandas e desafios para as organizaes e, principalmente, para sua administrao.

Com essas mudanas, surge a necessidade no apenas de gerenciar processos, mas tambm de liderar

comportamentos e competncias.

Ao tratar de competncias, inicialmente, os entrevistados foram questionados a respeito das com-



petncias que acreditavam ser importantes para o desempenho de um gestor ou lder organizacional. Des-tacam-se trs principais categorias de resposta: habilidade de motivar, capacidade de liderar e capacidade de foco. Quanto habilidade de motivar, dois dos nove respondentes destacaram a importncia de enten-der os mecanismos que geram motivao para os indivduos na organizao e de procurar meios eficazes

de coloc-los em prtica.

Os respondentes trataram, de forma individual, os conceitos de liderana e motivao. De acordo

com os dados obtidos, para os entrevistados, possvel saber motivar colaboradores e equipes, mesmo deixando a desejar em diversos outros aspectos da liderana. Dessa forma, percebe-se a necessidade de desenvolver ambas as habilidades.

Ademais, a respeito da capacidade de liderana, cinco entrevistados salientaram a importncia de saber liderar equipes de alto desempenho. Percebe-se a preocupao, por parte dos respondentes, em for-talecer a capacidade de liderana e promover a integrao dos colaboradores. Para eles, importante que

os recursos totais sejam direcionados de maneira adequada para a sustentao e o crescimento do negcio.

Quanto capacidade de foco, dois entrevistados destacaram o fato de que saber focar em determina-do aspecto tambm implica compreender a situao organizacional. Criar um panorama amplo e visualizar

todos os aspectos envolvidos auxilia, posteriormente, no processo de estabelecer foco, identificar solues

e tomar as decises mais adequadas.

Questionados a respeito das competncias individuais que percebiam em si mesmos, os entrevista-dos voltaram as respostas, principalmente, ao relacionamento interpessoal e ao comprometimento. Per-cebe-se que, mesmo destacando inicialmente o relacionamento interpessoal como um aspecto positivo, quando perguntados a respeito das competncias desenvolvidas a partir do coaching, os respondentes afirmaram terem desenvolvido fortemente a capacidade de comunicao interpessoal. Isso aprimorou o

relacionamento com subordinados, com equipes e com superiores.

Os dados obtidos nas entrevistas demonstram que existe uma tendncia de pessoas do mesmo nvel hierrquico a compartilharem caractersticas comuns, tornando a comunicao mais vivel. Quando a co-municao atravessa os nveis, preciso que as mensagens sejam traduzidas. Por mais que os indivduos

conheam outros nveis, outras tarefas e outros contedos, as intenes variam de nvel para nvel. Uma fala importante do respondente 9 deixa isso claro: As informaes trazidas da diretoria eram transmitidas

de maneira inadequada, e a minha equipe tambm parecia no assimilar os temas abordados. Aprendi que

tudo o que eu desenvolvi a partir do coaching tambm poderia ser transmitido para a minha equipe. As-sim, atravs da determinao de metas, passei a desenvolv-la. Isso facilitou a comunicao, pois, mesmo

estando em nveis hierrquicos diferentes, agora todos se sentem suficientemente preparados, no somente

para entender as situaes que ocorrem, mas tambm para dar sugestes e propostas de melhoria.

Percebe-se, a partir dos dados mencionados, a confirmao de duas ideias de Krausz (2007). A pri-meira se refere ao coaching executivo. Segundo a autora, o coaching auxilia na expanso de conscincia e determinao de metas individuais para seus executivos, diretores, gerentes e lderes. A segunda est

relacionada s equipes, e, conforme a autora, o coaching se traduz em um trabalho para a reviso de de-sempenho, para a melhoria de resultados, de comunicao e de relacionamentos.

Entre as competncias desenvolvidas a partir do processo de coaching, trs entrevistados desta-



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caram a capacidade de liderana. Segundo eles, para que fosse possvel desenvolver essa competncia, outras tambm precisaram ser aprimoradas. Foram ressaltados o comprometimento e a proatividade. Iden-tificam-se, dessa forma, conceitos de Arajo (1999). De acordo com a autora, o coaching auxilia no desen-volvimento de algumas competncias necessrias para o exerccio da liderana, ou seja, comportamentos, habilidades e atitudes a serem desenvolvidas ou aprendidas.

Os respondentes abordaram o fato de que a liderana j era uma competncia que se fazia presente na execuo de suas atividades. No entanto, a maneira de interpretar a capacidade de liderar foi aprimo-rada. Os respondentes demonstraram que, aps o processo, foi possvel perceber o aperfeioamento da habilidade de influenciar e motivar pessoas para a realizao de um objetivo. Percebe-se, dessa forma,

que o coaching realmente auxilia no desenvolvimento da liderana, pois, como afirma Chiavenato (2003), liderar a habilidade de motivar e influenciar os indivduos, de forma tica e positiva, a fim de que contri-buam para alcanarem as metas da equipe e da organizao.

possvel estabelecer tambm uma relao do desenvolvimento da liderana com a comunicao

interpessoal, tambm aprimorada a partir do processo de coaching. Ainda de acordo com Chiavenato (2003), liderana a influncia interpessoal, mostrada em determinada situao e dirigida no processo da

comunicao humana, com a finalidade de atingir diversos objetivos especficos.

A capacidade de foco foi mencionada por quatro participantes como a principal competncia desen-volvida. Nota-se que a justificativa para isso reside no aprimoramento da capacidade de direcionar a aten-o ao que importante. O excesso de atribuies e responsabilidades legadas a cada indivduo acarreta,

na maioria das vezes, perda de concentrao e dificuldade para identificar prioridades de ao. Percebe-se

que o coaching, pela determinao de metas e prazos viveis para a sua realizao, auxilia no processo de relacionar desejos a aes efetivas, alm de determinar os esforos necessrios para gerar os resultados es-perados. possvel compreender, tambm, que o coaching permite que seja elaborado um panorama geral da situao em pauta. Dessa forma, facilita-se o entendimento, por parte dos gestores, de todos os fatores

que precisam de ateno, do seu grau de importncia e das decises que precisam ser tomadas.

As aprendizagens do processo

As aprendizagens do processo envolvem tambm os principais resultados obtidos para o indivduo e para a organizao, assim como as diferenas antes e depois do processo de coaching. Quanto aos resulta-dos, dois respondentes identificaram a mudana de comportamento, que consiste em uma descontinuidade;

dessa forma, muito comum o surgimento do sentimento de resistncia. De acordo com os entrevistados, o coaching fornece suporte nesse processo de transformao, o que gera maior tranquilidade.

Para Senge (2004), a aprendizagem vista como a capacidade de transformar a experincia em co-nhecimento, acessvel a todos os nveis organizacionais. Percebe-se que os entrevistados destacam, como importante resultado da aplicao do coaching, a capacidade de transmitir conhecimentos, ideias e estra-tgias a toda equipe e, consequentemente, a toda a organizao. Dessa forma, possvel compreender que

o coaching se relaciona fortemente com o processo de aprendizagem.

O autoconhecimento foi destacado por dois participantes como o fundamental aprendizado do pro-



cesso. Percebe-se que os entrevistados consideram o autoconhecimento uma condio imprescindvel

para que o profissional estimule a autocritica e, dessa forma, saiba utilizar suas competncias para gerar

resultados positivos, alm de desenvolver suas limitaes, uma vez que toma conscincia delas. Nota-se que o processo de mudana de comportamento est intimamente relacionado ao autoconhecimento. Isso se deve ao fato de que, a partir do momento em que o indivduo tem conhecimento de si mesmo, de suas po-tencialidades e aspectos a aprimorar, possvel tambm compreender os fatores que o levavam a pensar e agir de determinada maneira. Percebe-se, dessa forma, conceitos de Wolk (2008). Para o autor, o coaching auxilia a desenvolver a capacidade de observar e, assim, possvel elaborar novos e diferentes sentidos, que transformaro, por sua vez, as aes do indivduo. Isso significa que, ao observar-se, possvel iden-tificar necessidade de mudana de atitude.

O alinhamento de metas foi mencionado por dois entrevistados como o principal resultado atingi-do. A partir dos dados obtidos, percebe-se que alinhar as metas dar s pessoas orientaes e informaes claras e especficas de como elas podem contribuir para atingir objetivos e de quais comportamentos que,

praticados, auxiliam a atingir as metas definidas. Dessa forma, possvel recuperar um conceito de Zeus

e Skiffington (2000). Para os autores, o coaching funciona como um instrumento que contribui para o estabelecimento de estratgias que visam a transformar os objetivos do ambiente corporativo em aes imediatas que, consequentemente, alinhem as metas organizacionais com as metas dos colaboradores.

A mudana de paradigmas foi tratada por trs participantes como o principal aprendizado do pro-cesso. De acordo com os entrevistados, o coaching estimula a mudana de paradigmas, j que implica desenvolver coragem para inovar e disposio para enfrentar o novo. Percebe-se que o coaching auxilia no processo de mudana de pensamento e, consequentemente, de atitudes. Isso ocorre devido ao fato de que o coaching parte da aquisio de novos conhecimentos. Dessa forma, o indivduo instigado a questionar suas crenas e, ento, a visualizar as situaes por perspectivas diferentes, o que favorece o surgimento

de novas ideias e solues. Nota-se, assim, que a mudana de comportamento se relaciona fortemente quebra de paradigmas.

Questionados a respeito das principais diferenas antes e depois do coaching, dois participantes destacaram a fluidez dos processos organizacionais. Isso fica evidente na fala no entrevistado cinco: Os

processos da empresa fluem de maneira muito mais organizada. Conseguimos identificar os principais

gargalos e criar meios para que pudssemos super-los. Isso se deve, certamente, nova mentalidade que o coaching me proporcionou e que, consequentemente, eu repassei para minha equipe. ONeil (2001) aborda essa questo quando afirma que a essncia do coaching consiste em ajudar o indivduo a resolver problemas e a transformar a aprendizagem em resultados positivos. Para a autora, o aprendizado indivi-dual ampliado para o grupo de trabalho e, ento, para a coletividade organizacional.

A definio de estratgias foi tratada como um importante diferencial obtido por meio do coaching. De acordo com os respondentes, a partir do momento em que se visualiza um panorama geral, em lugar de somente focar no problema em questo, possvel encontrar solues e definir estratgias para atingir um

objetivo especifico. Isso vai ao encontro de outro fator mencionado pelos entrevistados: a compreenso

situacional. O coaching auxilia no entendimento das prticas e da cultura da organizao, o que, mais uma vez, facilita o andamento dos processos organizacionais. O respondente 8 deixa isso claro quando afirma

que o coaching trouxe melhorias relacionadas a tempo e desempenho.



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A partir do coaching, os entrevistados destacam a melhoria contnua como um importante resultado. Percebe-se o desenvolvimento de uma conscincia relacionada importncia de melhorar constantemente prticas organizacionais, desempenhos e comportamentos. importante salientar que a busca pela exce-lncia se torna vivel a partir de uma mudana de mentalidade, ou seja, de uma transformao na maneira

de visualizar os aspectos positivos da empresa e os que precisam ser aprimorados. Sabe-se que essa uma importante competncia desenvolvida, levando-se em considerao a existncia de um mercado em cons-tante desenvolvimento, que exige capacidade de adaptao e resposta rpida mudana.

A determinao de objetivos, citada como importante resultado por dois participantes, se relaciona

fortemente melhoria contnua. Traar objetivos um meio eficaz para responder necessidade de mu-dana. Alm disso, importante destacar o fato de que o coaching no auxilia apenas a determinar metas, mas a identificar meios de realiz-las, dentro de prazos viveis, o que torna a aplicao do mtodo ainda

mais eficaz.

Consideraes finais

A partir da anlise do contedo das entrevistas realizadas, possvel compreender quais so os

principais resultados obtidos pela aplicao do coaching em executivos, bem como as competncias de-senvolvidas. Os resultados demonstram, primeiramente, que no existe um padro para a aplicao do

coaching, nem mesmo para o processo de busca. Independentemente de quem demande necessidade de aprimoramento, o coaching orientado por objetivos, necessidades e preferncias do coachee e da orga-nizao.

Percebe-se que o coaching traz resultados que partem do autoconhecimento e do entendimento do contexto em que est inserido. A justificativa para isso reside no fato de que o processo auxilia na com-preenso das potencialidades individuais, bem como das necessidades de aprimoramento. A partir disso,

entende-se os motivos pelos quais surgem mudanas de comportamento e quebra de paradigmas como resultados do processo. O indivduo passa a entender os motivos que o levavam a pensar ou a agir de de-terminada maneira, e, assim, torna-se mais fcil encontrar recursos para modificar suas atitudes, a fim de

obter resultados cada vez mais positivos.

Ao mesmo tempo em que se desenvolve a capacidade de autoconhecimento, possvel entender, de forma mais clara, quais so as principais foras da organizao e os aspectos a desenvolver. Entende-

se que possvel visualizar com mais facilidade o panorama organizacional, o que permite compreender quais so as principais foras da empresa, bem como os aspectos que necessitam de maior ateno. Isso

explica, tambm, o aprimoramento da capacidade de foco. A partir do entendimento situacional, encon-tram-se meios para direcionar esforos e concentrao em busca de realizar as atividades que apresentam

maior prioridade.

Compreende-se que o coaching proporciona resultados sistmicos para o indivduo e para a orga-nizao. Isso significa que eles se inter-relacionam de forma a buscar a excelncia em desempenho. A

capacidade de liderana, por exemplo, fortalecida a partir do aprimoramento da comunicao que, con-sequentemente, desenvolve as relaes interpessoais. Isso se deve ao fato de que uma boa comunicao

permite maior interao e cooperao entre lder e liderados.



Independente de o coaching ser realizado a partir de uma necessidade pessoal ou organizacional, toda a empresa envolvida no processo. A aprendizagem provoca uma reao em cadeia, o que favorece a

transferncia de habilidades e conhecimento a todos os nveis organizacionais. A empresa que disponibili-za aos seus executivos um processo de coaching aplica um mtodo que proporciona mudana situacional. Ademais, cria uma filosofia prpria, inserida em seu contexto de trabalho e cultivada no apenas por um

indivduo, mas pela coletividade, que se engaja nos mesmos princpios, objetivos e aes compatveis com a cultura organizacional.

O coaching, como um processo que provoca mudanas de comportamento, abre espao para futu-ras pesquisas. Estudos posteriores podem identificar os impactos que o coaching, mesmo realizado em ambiente organizacional, traz para o indivduo e sua vida pessoal. Dessa forma, considera-se adequado, tambm, analisar de maneira mais profunda os mtodos aplicados. Por fim, o envolvimento do coaching com o desenvolvimento da capacidade de liderar deixa uma oportunidade de pesquisa que identifique as

contribuies de um lder que atue como coach organizao.

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