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COACHING NA ÁREA OPERACIONAL
DE GOVERNANÇA EM HOTELARIA
Trabalho de conclusão de curso
Gestão estratégica de pessoas 2010
Aluna: Simone Dankfort
Professor Orientador: João Ricardo Schechtel
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Índice
1. Resumo pag 3
2. Introdução pag 4
3. Metodologia pag 5
4. Fundamentação Teórica pag 5 4.1 Governança em hotelaria 4.2 Coaching pag 6
4.2.1 Coaching diretivo e não diretivo pag 7 4.2.2 GROW pag 8 4.2.3 Feedback pag 9 4.2.4 Coaching formal e informal pag 9 4.2.5 Diferença entre coaching e mentoring pag 10 4.2.6 Liderança pag 11
5 Pesquisa pag 12
5.1 Mitos e verdades sobre coaching pag 13 5.2 O perfil das governantas dos hotéis pag 15 5.3 Investimentos Em Treinamentos pag 16 5.4. Visão De Coaching Das Governantas pag 16
5.4.1 Percepção de coaching 5.4.2 Ferramentas utilizadas no coaching pag 17 5.4.3 Dificuldades para encontrar mão de obra 5.4.4 Perfil de Coach pag 18 5.4.5 Forma de coaching aplicada 5.4.6 Motivação de equipes pag 19
6 Conclusão pag 20 7 Referências pag 22
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1 RESUMO
As empresas geralmente investem mais em coaching externo, quando se trata do nível da alta gerência. Portanto quando as médias chefias precisam executar esta função, sem conhecimento e preparo específico para tal, isso torna o trabalho de coaching, na área operacional mais desafiador e nem sempre muito efetivo. Para ser colocado em prática, esta função do gestor, exige uma dose de generosidade e equilíbrio emocional, para compartilhar o tempo e conhecimento, em prol do desenvolvimento do outro. A governança em hotéis é o setor responsável por toda limpeza do hotel, os apartamentos e áreas sociais, assim como os cuidados com lavanderia, enxoval, uniformes. Pode-se considerá-lo o setor que administra o maior custo do hotel. Boa parte das pessoas que trabalham na governança de hotéis, faz isso porque de alguma forma a vida os encaminhou para isso e não por escolha. Procurando alguma estabilidade profissional, sem exigência de muita escolaridade ou experiência anterior, após terem trabalhado na informalidade ou em casas de família, sem direitos e benefícios. Há outros casos quando se trata do primeiro emprego, ou ultimo, quando a pessoa já esta sendo descriminada no mercado de trabalho por causa de sua idade e fica com poucas opções. Pessoas que além da falta de perspectiva de futuro e estudo, costumam ter um histórico de uma vida sofrida, como boa parte da camada da sociedade desta classe social. O departamento de governança, também costuma ser o que pior remunera os colaboradores, explicando o porquê, de não sobrar muito dinheiro para investir em educação. Portanto cabe às lideranças dentro das empresas, desenvolver suas equipes para extrair o melhor de cada um e quem sabe sanar a falta de mão de obra existente. Isso é o trabalho de coaching.
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2 INTRODUÇÃO
Nos anos 90, com a estabilidade econômica dos pais, iniciou-se o boom hoteleiro, com a chegada de grandes redes hoteleiras internacionais no Brasil. Hoje ano 2012, pode-se fazer um levantamento do que isso significou para o mercado.
As grandes redes hoteleiras se adaptaram ao “custo Brasil” de operação e expandiram-se em maior ou menor proporção, de acordo com as metas e estratégias de cada uma delas. Já os hotéis individuais ou de pequenas redes brasileiras, tiveram que se adaptar às novas tendências de mercado ou então sumiram do mapa. As unidades que ainda não se adaptaram ao novo mercado e conseguiram sobreviver até o momento, estão fadados à, um dia fechar ou se contentar com uma parcela de mercado muito insignificante. Com um mercado cada vez mais competitivo e agressivo, com hóspedes cada vez mais exigentes, calcula-se que apenas os bons restarão.
Quando antes se falava que o Brasil seria o país do futuro, hoje, pode-se constatar que o futuro chegou. Os olhos do mundo estão todos voltados para o Brasil e o interesse só aumenta. Na área do turismo há muito o quê crescer, por ter muito a ser explorado. O mercado se expandiu não apenas com o turismo internacional, mas principalmente com o turismo de negócios e a acessibilidade do turismo nacional de lazer para as classes sociais mais baixas, que antes nem sonhavam em viajar a lazer, tudo isso graças à estabilidade econômica do país.
Por causa desta continua expansão na hotelaria e a falta de preparação de pessoas no mercado de trabalho, vive-se o que também esta acontecendo em outros setores da economia, chamado “o apagão de talentos”. Sendo que a falta de mão de obra não é sentida apenas nos níveis gerenciais, mas principalmente nas áreas operacionais.
Ao analisar o setor da governança de hotéis, percebemos que apesar de sua importância na existência de um meio de hospedagem, pode ser considerado um dos mais marginalizados. O setor muitas vezes não é a primeira escolha de atuação dos profissionais, mesmo por aqueles que estudaram para atuar na área de turismo e hotelaria. Com a crescente demanda de mão de obra, que não é encontrada, principalmente para estas funções operacionais, a realidade obriga os gestores a contratarem pessoas sem experiência e muitas vezes sem qualificação nenhuma, que precisam ser desenvolvidas dentro da empresa.
Este trabalho visa demonstrar o que hoje é feito na área de coaching, consciente ou inconscientemente, pelas gerencias intermediárias, na área operacional, com pessoas de baixa ou nenhuma qualificação. A pesquisa de campo levantou dados sobre investimentos das empresas nesta área e a atuação de governantas no seu trabalho diário para preparar esta mão de obra. Assim como os investimentos feitos pelas empresas nesta área. Por meio de uma pesquisa de campo, consegue respostas e traça-se um perfil dos profissionais que atuam no ramo de governança na hotelaria e como estão atuando em relação ao coaching no seu trabalho diário.
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3 METODOLOGIA
Para este estudo a metodologia utilizada se baseia em literaturas bibliográficas, pesquisas em sites internacionais e revistas, que dão fundamento teórico ao trabalho, assim como a pesquisa de campo com as pessoas que aplicam de forma consciente ou inconscientemente a metodologia pesquisada, o coaching, nas suas práticas diárias, para desta forma preparar a mão de obra escassa do ramo de Hotelaria. Foi escolhido o publico de governantas que são as médias chefias, em hotéis da região de Curitiba, nos Bairros do Centro e Batel.
4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 4.1 GOVERNANÇA EM HOTELARIA
Na literatura sobre hotelaria, encontram-se diversas descrições sobre Governança. Destacam-se algumas características do Departamento de Governança na hotelaria, que é responsável pelo acolhimento dos hóspedes, proporciona o bem estar dos mesmos dentro do empreendimento. A abrangência do setor aumenta ou diminui de acordo com o tamanho do hotel. As responsabilidades são a de limpeza e arrumação dos apartamentos e todas as áreas sociais do empreendimento, rouparia e lavanderia, jardinagem e em alguns empreendimentos, frigobar. Figura 1 : Organograma Governança (CASTELLI 2001)
Gerente Geral
Governanta
Supervisora
Andares \ Arrumadeiras
Serviços gerais/ Aux. Serv. gerais
Lavanderia diversas funções
Roupeiras
Jardinagem Aux. De andares Frigobaristas
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O organograma do setor contem as seguintes funções: Governanta, gerente de linha, responsável pelo setor. Arrumadeiras ou camareiras, pessoas responsáveis pelo zelo dos apartamentos. Auxiliares de serviços gerais, geralmente para executar a limpeza das áreas sociais. Supervisores de andares, áreas sociais ou de Governança dependendo da abrangência de atuação de cada um. Roupeiras, pessoa responsável pela costura e zelo com o enxoval. Quanto maior o Hotel mais funções passam a fazer parte do setor de governança como frigobaristas, jardineiros, auxiliares de andares, valetes e outras funções de lavanderia, entre outros.
As atribuições da Governanta
“Algumas das responsabilidades da Governanta são dirigir, controlar e supervisionar as atividades do pessoal nos andares e lavanderia, portanto desde a contratação, treinamento, distribuição e avaliação do trabalho, avaliação das pessoas e definir demissões. Além disso, ela também se torna figura importante na criação de um ambiente de trabalho agradável, por meio da organização do trabalho, seu estilo de liderança e conhecimento profundo das tarefas executadas.” (CASTELLI, 2001, pag. 207)
As Camareiras são responsáveis pela limpeza diária dos apartamentos e geralmente recebem a remuneração mínima. Dentro do departamento de governança e no hotel como um todo existem possibilidades de crescimento, portanto é comum as pessoas que geralmente iniciaram sem experiência nenhuma, quando contratadas, serem treinadas e subirem dentro da hierarquia da empresa. É aí que se percebe a importância da função de governanta. Com um trabalho bem feito por ela, de desenvolvimento de pessoas, estas são treinadas não apenas para suas funções no setor, mas podem ser encaminhadas para outros setores, de acordo com o perfil e os conhecimentos que vão adquirindo ao longo do tempo. Portanto uma governanta que faz um trabalho bem feito no desenvolvimento de pessoas fornece, mão de obra para todos os demais setores de um hotel.
4.2 COACHING
Na década de 70 o Treinador de tênis TIMOTHY GALLWAY disse pela primeira vez: “Coaching é liberar a qualidade potencial de uma pessoa, para que ela possa executar da melhor forma possível” (www.theinnergame.com/2008/01/coaching)
Segundo DI STÉFANO (2005) os termos Coach e coaching se tornaram palavras internacionais, dispensando assim a tradução para evitar a descaracterização do trabalho a ser feito e para não se confundir com outras áreas de atuação como consultoria, counseling, mentoring e a psicoterapia. Ele também acredita que a função de líder se alterna entre Coach e
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professor, onde como Coach, gera o desenvolvimento, trazendo à tona o melhor de cada um e como professor, quando ensina o conhecimento que ele mesmo tem. Constata-se que esta forma de liderança ainda não é muito frequente.
Incorporando a função do líder com Coach, DI STÉFANO (2005) acredita que os papeis do Líder-Coach são os de Parceiro estratégico, onde o líder detecta em sua equipe o que esta faltando para atingir os objetivos e proporciona situações de aprendizado, para desenvolvimento de competências pessoais e técnicas. Para isso o líder deverá ter o espírito de generoso, para compartilhar o seu conhecimento e tempo, com a intenção de desenvolver os seus subordinados. O segundo papel seria o de transformação de paradigmas, que são comuns na sociedade e costumam limitar as ações. Ao questionar os padrões mentais de cada um ele consegue liberar os recursos internos de cada um. Por fim o terceiro papel do líder-Coach seria o desenvolvimento pessoal, ou melhor, interpessoal. Segundo muitos estudos comprovou-se, que a deficiência no desenvolvimento pessoal, pode prejudicar uma carreira, mais do que uma deficiência técnica. Portanto com o desenvolvimento das competências pessoais, o líder-Coach estará garantido o sucesso de sua equipe.
Com a velocidade de mudanças no mundo atual e crescimento das empresas, a organização se vê obrigada a ter que desenvolver líderes, entende-se que o líder-Coach é a forma mais efetiva, rápida e econômica de preparar pessoas. Existem diversos métodos e ferramentas para executar o coaching. Este trabalho não tem como objetivo o ensinamento de coaching, por isso ele se limitará a abordar algumas características importantes do Coach e algumas ferramentas úteis.
4.2.1 COACHING DIRETIVO E NÃO DIRETIVO
Segundo DOWNEY (2010) distingue-se o coaching diretivo e não diretivo onde o Coach através de suas habilidades pode ajudar a pessoa a resolver os seus próprios problemas ou resolver os problemas por ela. Estas habilidades iniciam com o ato de ouvir, para entender, refletir, parafrasear, resumir, fazer perguntas que aumentam a atenção, sugerir, dar retorno, orientar e por fim Instruir.
Considera-se o coaching diretivo, quando a frequência de orientações e instruções nas conversas de coaching forem maiores, porque desta forma, o individuo aprende menos e se torna mais dependente do Coach.
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Figura 2. O leque das habilidades de coaching (Downey – 2010. pag.19)
4.2.2 GROW
Uma das ferramentas utilizadas é o modelo “GROW”, quando perguntas são feitas de forma com que o individuo aprenda a pensar no porque de suas ações e o resultado alcançado em cada situação. Com o entendimento de que o resultado positivo ou negativo é o resultado das decisões tomadas e de suas ações, a pessoa passa a programar de forma diferente o seu cérebro, melhorando suas futuras ações e resultados de forma consciente. Supera-se assim os limitadores do desenvolvimento, que causam interferências como o medo, tédio, raiva, frustração, perfeccionismo, falta de autoconfiança, entre outras. Estas interferências diminuem o potencial a ser desenvolvido. O importante é que o método faz com que a pessoa aprenda a pensar e tomar decisões por conta própria, sem depender de ninguém. (DOWNEY – 2010)
Não Diretivo
Ouvir para entender
Refletir
Parafrasear
Resumir Fazer perguntas que aumentem a atenção Sugerir
Dar retorno
Orientar
Instruir
Diretivo
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4.2.3 FEEDBACK
O feedback ou realimentação é um método eficaz de se passar dados para uma pessoa, que a possibilitam a tomar as decisões para atingir seus objetivos. Não existe feedback positivo ou negativo, apenas feedback, que se equivale a dados. Estes dados no dia-a-dia são muito importantes porque servem de condução para identificar se o caminho seguido, realmente está conduzindo ao objetivo desejado. Por este motivo que a forma com que a realimentação é dada será muito importante. Ao se fazer isso, deve-se levar em consideração os seguintes fatores: Dados estes devem ser de alta qualidade e com base em observações, com exemplos para enriquecer o entendimento. Dados de baixa qualidade, que sejam vagos, frustram as pessoas. A Intensão, o objetivo principal de se dar algum feedback é aumentar a conscientização da pessoa em relação a algum resultado positivo ou negativo, que foi atingido. Quando a realimentação a ser dada não tiver a intenção de aumentar esta conscientização, ela não poderá ser considerada como feedback. O terceiro fator a ser levado em consideração é a carga emocional. Querendo ou não, o ser humano sempre esta em um determinado estado emocional (decepcionado, feliz, bravo, nervoso, triste, etc.) que influenciará a sua forma de colocação. Por isso a importância de saber reconhecer o próprio estado de espirito, para saber lidar com as emoções. Em qualquer situação de coaching, pode-se considerar como fator mais importante a intenção do Coach. Esta deve sempre voltar-se para o desenvolvimento da conscientização, auxiliar no entendimento de si mesmo, para que a pessoa possa tomar as melhores decisões. Quando se percebe determinado julgamento, a necessidade de resolver, concertar, estar com a razão ou no controle da situação, são intensões que não desenvolvem e nem deixam as pessoas independentes. (DOWNEY – 2010)
4.2.4 COACHING FORMAL E INFORMAL
O Coaching pode ser feito de forma formal ou informal. Quando iniciar um trabalho de coaching, é sempre melhor quando se coloca o acordo de forma clara, com os objetivos a serem atingidos e o papel do Coach e Coachee. Esta forma de coaching geralmente ocorre fora das atividades normais de empresa.
Já o coaching informal acontece naturalmente, a todo instante e entre todos os tipos de pessoas, independente de suas funções, de forma espontânea. Geralmente acontecerá sem nenhum acordo formal. E pode acontecer entre pessoas no mesmo nível hierárquico, ou de chefe para subordinado e visa versa. É nestas situações que o gerente de linha, que aplicar o
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coaching, aparece e consegue um resultado profundo e duradouro sobre o desempenho e aprendizado de sua equipe. (DOWNEY – 2010)
4.2.5 DIFERENÇA ENTRE COACHING E MENTORING
Segundo GALLWAY, gerentes devem aprender a fazer o coaching, porém não devem abdicar de seu compromisso principal que seria atingir os objetivos da empresa através das pessoas. Como Líder/Coach ele aprenderá a se comportar de acordo com cada situação, portanto ele poderá em algum momento estabelecer para a equipe o objetivo a ser atingido, o tempo, os recursos disponíveis e “assumindo” o papel de Coach, ele poderá perguntar para sua equipe, que com os objetivos bem claros e definidos, devem identificar o que eles acreditam que precisam aprender para atingir os mesmos. Para o Coach o principal compromisso é com a integridade do trabalho em equipe e o desenvolvimento de ferramentas necessárias para atingir os objetivos estabelecidos. O Coach é uma pessoa com a qual a pessoa deve-se sentir seguro suficiente para expor seus pontos fracos, erros e aspirações pessoais. Por este motivo as funções de Coach e Gerente (líder) são executadas melhor, quando feito por pessoas diferentes. Portanto o Gerente determina objetivos claros e o Coach auxilia o funcionário com os meios de como atingir estes objetivos, assim como ele ajuda a alinhar os objetivos pessoais, da equipe e da empresa, para que diminua os conflitos entre os três tipos de objetivos, o máximo possível. (www.theinnergame.com/2008/01/coaching)
Segundo GRAHAM (2007), a quantidade de hotéis e redes hoteleiras, que estão integrando o coaching e o mentoring, ao desenvolvimento dos seus gerentes e diretores está aumentando cada vez mais. Estes treinamentos estão divididos em uma parte formal e outra de autodesenvolvimento. Além disso, o autor diferencia o coaching de mentoring. O relacionamento do Coach com o coachee estaria ligado à estrutura organizacional e exerce alguma influencia por causa da posição que recebeu. O mentor é visto como facilitador, que estará preparando a pessoa para todo e qualquer desafio, no trabalho ou na vida pessoal. A pessoa que costuma escolher quem será o seu mentor, fazendo com que o relacionamento não seja forçado e o “mentee”, estará reagindo às palavras e ações do mentor, porque acreditará que os conselhos do mentor tem seu valor. O Mentor está preocupado com o desenvolvimento da pessoa, de forma mais livre, onde a pessoa fica a vontade para tomar as suas próprias decisões e seguir o caminho que quiser. O Coach tem um comportamento mais imparcial, com o foco no desenvolvimento do comportamento e competências específicas para tarefas específicas. O Coach tem uma agenda a ser seguida com competências e comportamentos a serem reforçados e mudados, com a intenção de melhorar o profissional efetivamente e eficaz.
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4.2.6 LIDERANÇA
Nos últimos anos a liderança passou a ser considerada uma característica importante do trabalho do gerente intermediário, o que antes não era considerado assim. As habilidades de coaching que mais recentemente, começaram a ser vistos como outra qualificação de grande importância para as chefias, nas empresas. Hoje as empresas esperam, que suas gerencias saibam se dividir entre os três papeis importantes que são a Liderança, Administração e o Coaching. No caso a Liderança serve para manter o foco nos objetivos, valores, missão e visão da empresa, assim como motivar e ser um modelo comportamental e de valores, para sua equipe. A função de administração é de controles internos, atendimento de procedimentos burocráticos internos, definição de metas individuais e departamentais, recrutamento e avaliação de todos os resultados. O Coaching é considerado quando se dá o feedback, sugestões, conselhos, treinamento no próprio trabalho, e se desafia o colaborador, para atingir resultados que muitas vezes nem a própria pessoa acredita ser possível. (DOWNEY – 2010)
GALLWAY (2008) e DOWNEY (2010) afirmam que as empresas precisam cada vez mais de gerentes, com as habilidades mencionadas acima, e um bom equilíbrio emocional, para saber quando atuar, com qual habilidade.
Além disso, deve-se tomar cuidado com o fator autoridade, que é o poder atribuído a um cargo. A autoridade está relacionada ao poder, que rege por meio das politicas, regras e procedimentos da empresa. Deve-se tomar muito cuidado, para não ter prejuízos na empresa por conta disso. O gerente de linha terá que saber qual é o equilíbrio certo entre a autoridade pessoal e a organizacional. Para isso o gerente deve gerenciar sua equipe e a empresa com responsabilidade, estabelecer metas claras com a equipe e responsabilizá-la pelas mesmas. Após estabelecimento das metas, utilizar o coaching em sua equipe para obtê-las. Além de liderar, lembrando os subordinados das grandes metas a serem atingidas, deve-se ser o modelo dos valores e comportamentos desejados.
Esta habilidade de saber mudar conforme a necessidade, influenciar pessoas, ser um exemplo nas ações e decisões, faz com que o líder seja copiado e seguido. (DOWNEY – 2010)
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PESQUISA
Foi feito uma pesquisa de campo, com o público alvo de governantas de hotéis na região do Centro e Batel de Curitiba. Foram escolhidos de todos os tipos de hotéis, como hotéis de redes multinacionais, hotéis de redes nacionais, hotéis individuais de pequeno, médio e grande porte. A quantidade de questionários enviados foi de 25, sendo que foram 13 respondidos, portanto 52%. Por meio da pesquisa foram levantadas informações sobre o perfil destes profissionais, o peso de treinamentos na empresa e o entendimento daquilo que acreditam ser o coaching.
5.1 MITOS E VERDADES SOBRE COACHING As perguntas foram formuladas com base nas informações no quarto capítulo do livro Líder Coach – Mitos e Verdades do Coaching (DI STÉFANO, 2005) Neste capítulo desmistifica se, as más interpretações daquilo que se compreende quando se fala de coaching.
Mito Verdade Coaching é aconselhamento. Coaching é para consertar comportamentos problemáticos. Coaching é dar bronca Coaching leva muito tempo Um bom Coach ajuda a conseguir aumento e outros benefícios. Coaching é intuitivo e não funciona Coaching é modismo Basta uma conversa só Meu Coach é responsável pelo meu processo/ o coachee é responsável por iniciar o processo. Coaching é avaliação de desempenho Demonstrar humanidade é ser vulnerável
Coaching é contribuir para que o liderado ou a equipe encontre respostas. Coaching é desenvolver novos potenciais versus ¹overleveraging. Coaching é gerar aprendizado Coaching é estilo de conversa estruturada. Um bom Coach ajuda a desenvolver competências. Coaching é um processo estruturado com foco na solução Líderes através da historia fizeram coaching Coaching é um processo de aprendizado A Iniciativa pelo aprendizado devera ser minha. (tanto do Coach como do coachee) Coaching é avaliação de desenvolvimento de competências. Coaching não é aceitar manha, é ver o outro com capacidade de se responsabilizar pela solução.
¹ “Overleveraging é o processo pelo qual alguém repete um estilo de comportamento constantemente, mesmo quando a situação pedir por algo diferente. Em outras palavras, o comportamento em sí não é problemático, mas se torna tal por estar sendo usado fora do contexto.” (Di-Stéfano pag.53)
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5.2 O PERFIL DAS GOVERNANTAS DOS HOTÉIS
Tempo atuando como governanta
46%
38%
16%
até 3 anos
entre 5 e 6 anos
mais de 10 anos
Motivo da escolha da profissão
16%
38%
46%
Após um curso
Identificação
Destino
Percebe-se que boa parte escolheu trabalhar na área de forma consciente e iniciou a atividade após ter feito um curso, o que despertou curiosidade sobre esta área e alguns escolheram, a área por se identificar com o trabalho, geralmente por já estar trabalhando no ramo de hotelaria e desta forma entrando em contato com o setor de governança. Outra parte iniciou a atividade de governanta por necessidade ou de outra forma não planejada. Geralmente
Experiencia em hotelaria
15%
16%
31%
38%
até 2 anos
2 a 6 anos
8 a 9 anos
mais de 10 anos
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entrando como arrumadeira e crescendo até se tornar uma governanta, ou por aceitar um novo desafio após ter trabalhado em outras áreas bem diferentes. Em relação ao tamanho das equipes lideradas, 38% tem uma equipe de até 10 pessoas, 46% tem equipe de 11 a 20 pessoas, 16% tem equipe de 20 a 40 pessoas.
Dominio de idiomas
62%
23%
8%
7%
não fala outrofala Inglêsfala Inglês e Espanholfala mas de 3
A maior parte tem uma escolaridade mais baixa, mas os números demonstram as novas tendências do mercado, que fica cada vez mais exigente. Das governantas com menos de três anos na função, 70% tem curso universitário ou estão fazendo uma pós-graduação. No grupo de 5 a 6 anos de experiência este numero vai para 40% de pessoas que ainda estão fazendo um curso universitário. Do grupo de mais de 10 anos não há ninguém com 3º grau in/completo. Este modelo deverá se estender também, para o conhecimento de outras línguas. Por se tratar de um ramo de atuação em que, a todo momento se recebe pessoas de outros países, a necessidade de se comunicar com estas pessoas aumenta Com isso percebe-se a nova realidade de mercado, que está exigindo pessoas com melhor qualificação e que as pessoas já si deram conta disso.
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5.3 INVESTIMENTOS EM TREINAMENTOS
Treinamentos na empresa
38%
15%16%
8%
23%nenhum
diarios
mensais
trimestrais
semestrais
A maioria das empresas tem investido em treinamentos, sendo que estes podem ser distribuídos em uma parte menor, (23%) voltados para liderança e coaching. Os demais são treinamentos voltados para a área operacional, padrões, atendimento e qualidade.
Em relação ao tempo investido pelas governantas, para treinamentos com sua equipe, percebemos que a maioria prefere fazer treinamentos práticos no dia-a-dia. As que fazem menos treinamentos, conseguem fazer isso com melhor qualidade e de forma mais estruturada.
Freqüência de treinamentos da Governanta
54%16%
23%
7%
não fazem treinamentos formais, mas optam por fazer práticos no dia‐a‐dia, por sermais fácil, prático, ou por não ter uma equipe completa. Em alguns casos ostreinamentos formais são fornecidos pela empresa, em nível de rede.fazem mais de 20 treinamentos por ano
fazem de 5 a 10 treinamentos por ano
fazem até 5 treinamentos por ano.
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5.4. VISÃO DE COACHING DAS GOVERNANTAS
Freqüência Coaching
8%
92%
periodicamente diariamente
Duração do coaching
85%
15%
O tempo que for necessário10 a 30 min
Todos os entrevistados acreditam aplicar o coaching no seu trabalho, sendo que a maioria diz fazer isso diariamente e o tempo que for necessário.
Conforme tabela acima sobre mitos e verdades de coaching, apenas 1/3 sabe o que é coaching de verdade, para os demais, o conceito se confunde com outras atividades. Sobre a forma de coaching aplicada pelos entrevistados, onde poderiam optar por duas respostas, podemos observar que a maioria utiliza as formas corretas para fazer o coaching.
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5.4.2 Ferramentas utilizadas no coaching
26%
23%19%
12%
8%
4%8%
não segue um roteiro, mas tem um objetivo pré‐determinado
acreditam que fazem o coaching por meio de conversas espontâneas,quando oportuno.acreditam fazer o coaching durante a avaliação de desempenho.
acreditam que o coaching é feito por meio de conversas periódicasmarcadas previamente.segue um roteiro e tem um objetivo pré‐determinado.
acredita saber o que dizer por intuição, na hora para as pessoas.
não tiveram segunda opção.
Segundo a opinião das governantas, está difícil contratar pessoas para trabalhar no ramo de governança em hotelaria, por diversos motivos como: (com possibilidades de duas respostas).
Nenhuma governanta escolheu a opção de falta de escolaridade, porque todas são habituadas a contratar pessoas sem experiência na área, e preparar para a operação. O importante é conseguir atrair a mão de obra necessária, já que os itens que mais espantam possíveis candidatas, é a combinação de ter que trabalhar por escala, inclusive nos finais de semana, em troca por uma remuneração baixa.
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Em relação à delegação de tarefas e a resposta a isso (com possibilidade de duas opções), a maioria tem a postura de ensinar a tomar decisões e confiar nas pessoas treinadas, perceberam também que nem todas as pessoas tem a mesma força de vontade para aprender.
5.4.4 Perfil de coach
8%8%
12%
31%4%
37%
acreditam que é difícil as pessoas obedecerem, o que você solicita ser feito,portanto não se pode confiar nelas para tomarem decisões.
acreditam que depois de bastante tempo, as pessoas acabam aprendendocomo se faz as coisas, aí da para confiar um pouco no trabalho delas.
acreditam que algumas pessoas são treináveis, e que nelas dá para confiar,nas outras não.
acreditam que o melhor é ensinar as pessoas a pensarem e ver como elasreagem quando tem que tomar uma decisão
acredita que é melhor treinar e motivar as pessoas continuamente, mesmoconfiando no trabalho, este deve ser acompanhado o tempo todo, comorientações diárias, sendo que a base de tudo é a confiança nas pessoas.não tiveram uma segunda opção.
5.4.5 Forma de coaching aplicada
42%
16%
18%
12%
12%afirmam que muitas vezes, além de dar os conselhos, é necessáriotambém explicar como estes devem ser executados.
preferem fazer perguntas e deixar o funcionário chegar às suas própriasconclusões.
acabam se envolvendo e ajudando com assuntos fora do trabalho
dizem exemplificar diversas possibilidades e deixa a critério docolaborador a escolha do que fazer.
não escolheu segunda opção e ninguém optou pela resposta, que diz selimitar em apenas dar sua própria opinião.
Quanto mais diretivo o coaching, mais imatura a pessoa para tomar suas próprias decisões. Conforme o profissional vai amadurecendo, neste aspecto, mais o Coach poderá trabalhar de forma não diretiva, estimulando a autonomia da pessoa e a-deixando cada vez mais consciente do resultado de suas decisões.
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5.4.6 MOTIVAÇÃO DE EQUIPES
As governantas, para motivar suas equipes, recorrem a algumas ações como:
- Trabalhar junto com as camareiras, nas tarefas diárias.
- Aceitando e implantando sugestões das colaboradoras.
- Sempre fazendo elogios a equipe e tratar todas as pessoas com dignidade e respeito.
- Sempre mostrar disponibilidade para conversas diárias, ou quando solicitado.
- Se colocar a disposição para ajudar de alguma forma, quando identificar alguém desanimado.
- Lembrar diariamente os resultados de fazer o trabalho com dedicação e responsabilidade, e os caminhos que se abrem por fazer isso.
- Nos dias pesados principalmente, fazer ou dar mimos para a equipe. Ou outros tipos de recompensas como, por exemplo, um dia a mais de folga.
- Dar apoio em assuntos pessoais e profissionais.
- Utilizar o talento principal de cada um, desta forma, fazendo o que gostam, elas trabalham mais felizes.
- Agradecer sempre, tudo, mesmo que seja necessário corrigir.
- Trabalhar feliz, para passar a felicidade para as pessoas em sua volta.
- Por meio de programas motivacionais elaborados pelas empresas.
Estes recursos demonstram a atuação nos diferentes papeis de média chefia, como o de líder, gerente e Coach, em relação à equipe.
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5 CONCLUSÃO
O trabalho de coaching, esta aumentando claramente na parte operacional de governança em hotéis. Nota-se que as governantas hoje em dia fazem isso de forma consciente, porém na maioria das vezes inconscientemente. Algumas nunca haviam entrado em contato com o termo e outras já fizeram algum treinamento na área. A nova geração de governantas comprova a tendência do mercado de contratar pessoas cada vez melhor qualificadas e com uma bagagem mais ampla do que apenas a governança. Se antes as governantas todas, um dia, haviam sido uma arrumadeira, hoje muitas já passaram por outros setores e depois entraram para a área de governança. Isso explica também o índice de pessoas que falam outros idiomas. Este aumento de escolaridade é importante para a qualidade de coaching que acontece, já que parte-se do principio que quanto mais bagagem o profissional tiver, mais recursos têm, para analisar as observações levantadas e aplicar as ferramentas de coaching. Analisando os dados sobre investimentos em treinamentos, pelos empreendimentos hoteleiros, 63% investe em maior ou menor proporção em treinamentos para suas equipes, sendo que uma parte menor investe em treinamentos de liderança e coaching. Portanto os profissionais que investirem por conta própria nesta área, encontram-se um passo à frente, no mercado de trabalho e os hotéis que investirem nisso estarão à frente dos concorrentes, já que o desenvolvimento das equipes proporciona grandes vantagens na qualidade do trabalho e atendimento dos setores. Quanto mais investido em treinamento sobre coaching, para os gerentes de linha, mais profissionalmente este processo acontecerá. Caso o coaching seja feito de forma mais embasada e estruturada, melhores serão os resultados. As respostas sobre coaching demonstram que as governantas não têm muito claro, como fazer o coaching, portanto pode-se dizer que o coaching informal é o mais aplicado nestes setores. Ao ter a necessidade de aplicar um coaching fortemente diretivo, pode-se concluir que isso se deve ao perfil de baixo conhecimento dos integrantes das equipes, que em muitos momentos não aprenderam a tomar decisões na vida e muitas vezes tem dificuldade de identificar o que realmente querem da vida. Por isso que, conforme a evolução e amadurecimento das pessoas da equipe, a tendência é poder aplicar gradualmente, mais para o método não diretivo de coaching. O resultado também mostra que as governantas confiam no treinamento e apostam nas suas equipes, correndo o risco de não receber o resultado esperado, mas assegurando o aprendizado por meio das próprias ações, portanto o maior desenvolvimento de habilidades e percepções das pessoas.
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As formas utilizadas para motivar suas equipes, demonstram como a combinação de ações/atitudes das governantas alteram entre suas funções de líder, gerente e Coach. A principal característica para ser um bom Coach e colher seus bons frutos é acreditar sempre no potencial da equipe, mesmo quando eles não acreditarem em si mesmos. Para isso o Coach além da generosidade de compartilhar o tempo e conhecimento, deve ter o bom senso de separar as suas realidades, expectativas e experiências, daquelas do coachee. Portanto a imparcialidade é muito importante para obter um resultado autêntico. O bom Coach também acredita muito no potencial de todas as pessoas e não desiste delas. Com tudo, não basta o Coach querer fazer tudo isso, se o coachee não assumir responsabilidade por suas próprias ações e aprendizado. Quando o coachee não quiser investir em si mesmo, nada más pode ser feito. Neste momento é importante o Coach desvincular o seu sucesso, da do seu coachee. Na área de governança, o trabalho de formiguinha, feito pelas governantas, pode resultar em grandes profissionais, para um mercado carente de profissionais.
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