coleção inova vol IV

VOLUME II

CO

LEÇ

ÃO

VOLUME IV

InoVação e ProPrIedade

Intelectual na IndústrIa

FIEP – Federação das Indústrias do Estado do Paraná Rodrigo Costa da Rocha Loures Presidente

Ovaldir Nardin Superintendente Corporativo Diretor Financeiro

Sandro Nelson Vieira Superintendente Corporativo Adjunto e Diretor de Desenvolvimento e Negócios Antonio Bento Rodrigues Pontes Diretor de Administração de Controle

Pedro Carlos Carmona Gallego Diretor de Tecnologia de Gestão de Informação

Ronald Dauscha Diretor do Centro de Inovação

Daviane Rosa Chemin Diretora de Recursos Humanos

Luiz Henrique Weber Diretor de Comunicação e Promoção

SENAI – Departamento Regional do Paraná João Barreto Lopes Diretor Regional Marco Antônio Areias Secco Diretor de Operações Sonia Regina Hierro Parolin Gerente de Inovação

SESI – Departamento Regional do Paraná José Antônio Fares Superintendente Regional

IEL – Instituto Euvaldo Lodi do Paraná Rodrigo Fabiano L. Weber

Superintendente Regional

Comissão Editorial – volume IV

Sonia Regina Hierro Parolin – Coordenação Daniele Farfus

Maria Cristhina de Souza Rocha

Avenida Cândido de Abreu, n.º 200, 2.º andar, Centro Cívico, Curitiba, Paraná, 80530-902

Realização

Patrocínio

Apoio

Co-realização

CO

L EÇ

ÃO

Curitiba PR

2010

Sonia Regina Hierro ParolinHeloisa Cortiani de Oliveira

Organizadoras

Carlos BazanellaClaudia RomaniEdvanio Duarte

Eliza CoralElizabeth Ferreira da Silva

Jorge ÁvilaLisiane Geisler

Maria Elizabeth LunardiRonald Martin Dauscha

Roberto NicolskySilviane Aparecida Tibola

InoVação e ProPrIedade

Intelectual na IndústrIa

2010, FIEP – Federação das Indústrias do Estado do ParanáQualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.

Os volumes da Coleção Inova estão disponíveis para download no site: www.fiepr.org.br/colecaoinova

Gerência de Inovação SENAI PRAv. Cândido de Abreu, 200Centro Cívico – Curitiba – PRTel (41) 3271- 9353 / 3271- 9354Home page: www.pr.senai.br/inovae-mail: [email protected]

Conselho Editorial do Volume IV

Sonia Regina Hierro Parolin - CoordenaçãoDaniele FarfusMaria Cristhina de Souza Rocha

Inovação e Propriedade Intelectual na Indústria. / Sonia Regina Hierro Parolin (org.), Heloisa Cortiani de Oliveira (org.) . – Curitiba : SENAI/SESI, 2010.

151 p. : il. ; 21 cm. – (Coleção Inova; v. 4).

1. Inovação tecnológica. 2. Propriedade intelectual. 3. Propriedade industrial.

I. Parolin, Sonia Regina Hierro (org.). II. Oliveira, Heloisa Cortiani de (org.). III. Título.

CDU 330.341.1

ISBN : 978-85-88980-30-3

CO

L EÇ

ÃO

sobre a coleção Inova

Um mundo sustentável depende, incondicionalmente, da capacidade humana de inovar na sociedade, nos governos, na academia e na indústria.

Essas necessárias inovações, portanto, devem ser concebidas com base nos princípios que favoreçam a sustentabilidade pretendida, demandando novo paradigma, nova linguagem e novo entendimento das coisas.

Assim, inovação configura-se a manifestação prática da sustentabilidade, que consiste na outra face do desenvolvimento.

Peter Drucker já dizia que todos os problemas do planeta devem ser vistos como oportunidades de negócio. Agora, mais do que nunca, essa constatação do autor transparece na premência de se desenvolver a habilidade de gerar inovações para criar valor de forma sustentável, tornando possível lucrar fazendo bem ao planeta.

O Brasil tem muito a fazer nessa área. Segundo dados da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico e do Ministério da Ciência e Tecnologia, o Brasil investe, anualmente, aproximadamente 1% do Produto Nacional Bruto em inovação, sendo uma metade oriunda do setor público e a outra metade do setor privado.

É imperativo aumentar esses valores. O Movimento Empresarial pela Inovação lançou no 3.º Congresso Brasileiro de Inovação na Indústria, ocorrido neste ano de 2009 na cidade de São Paulo, o desafio de duplicar o número de empresas brasileiras

CO

L EÇ

ÃO

inovadoras nos próximos quatro anos. Para isso, será necessário adequar currículos, para formar estudantes em conformidade com o que a indústria necessita e fortalecer a pesquisa aplicada, área em que o SENAI, como um dos órgãos mais vocacionados do país, pode contribuir com muita propriedade.

Do mesmo modo como se defende o investimento em inovação para garantir mais competitividade às empresas brasileiras, defende-se igualmente o registro adequado da tecnologia, do produto e da marca, por constituir importante meio de gerar vários benefícios à empresa, ao país e, por consequência, a toda a sociedade.

O Sistema Federação das Indústrias do Estado do Paraná também atua nessa área, ao oferecer o Serviço de Proteção Industrial pelo Senai Empresas como mais um dos seus serviços técnicos e tecnológicos.

Somente por meio do intenso e contínuo investimento em inovação e do registro da propriedade intelectual é que a indústria brasileira terá condições de aumentar sua participação no mercado externo e de posicionar-se como liderança econômica.

As condições para isso são evidentes: potencial em energias renováveis, em petróleo e gás e na produção de alimentos. Além disso, em muitas manufaturas de médio e alto valor agregado, a competitividade e o mercado mostram-se relevantes. Isso vale para automóveis, tratores, máquinas agrícolas; para alguns segmentos de bens de capital; para o setor aeronáutico e para o de software. A demanda doméstica para sustentar uma indústria química e farmacêutica mostra-se bastante proeminente.

No entanto, o futuro de tudo isso se decide agora. Não adianta apenas cuidar da macroeconomia de curto prazo, vital para assegurar o emprego e a renda. Faz-se necessário orientar toda energia em ser mais competitivo, mais inovador, pois nisso reside o diferencial positivo.

9

CO

L EÇ

ÃO

A Coleção Inova, editada pelo Sistema Federação das Indústrias do Estado do Paraná, oferece forte contribuição nesse sentido, uma vez que, em cada volume, um tema diferente é apresentado aos empresários, à comunidade acadêmica e científica e ao público em geral, ampliando a compreensão do papel de cada um no esforço direcionado à inovação.

Esta Coleção debate assuntos relacionados à criatividade, à inovação, ao empreendedorismo e à propriedade intelectual, de forma a contribuir para o aprimoramento da educação profissional e para a competitividade sustentável da indústria.Atende também ao objetivo estratégico do Sistema FIEP de promover o empreendedorismo e a inovação na indústria.

Rodrigo da Rocha Loures

Presidente do Sistema Federação

das Indústrias do Estado do Paraná

10

11

CO

L EÇ

ÃO

aPresentando o VoluMe IV

O conjunto das reflexões, dados e informações, aliado à demonstração efetiva de boas práticas na indústria, faz com que este trabalho seja contemplado por magnitude especial.

O esforço dos autores, debruçados sobre tema estratégico e emergente para a competitividade da indústria, trouxe um resultado digno de apreciação mais detida. Os participantes desta obra são executores de obstinado projeto de desenvolvimento institucional e do seu habitat coadjuvado pelo de crescimento pessoal.

A primeira parte apresenta três artigos que discutem de forma abrangente temas relacionados à Propriedade Intelectual e à Inovação. O primeiro, de autoria de Ronald Dauscha, trata da inovação no Brasil especialmente no âmbito das instituições de ensino e pesquisa e do apoio governamental. O segundo, de Roberto Nicolsky, discute as diferenças nas políticas de P&D das inovações dos países desenvolvidos e dos países emergentes. Finalmente, o terceiro, de Jorge Ávila, enfoca a dinâmica do sistema de propriedade intelectual na América do Sul.

A segunda parte abrange casos de empresas brasileiras que trabalham com inovação e propriedade intelectual. Os casos trazem empresas de pequeno porte (El Shadai - alimentos, sediada no Sudoeste do Paraná, e Red Apple empresa de cosmético da Região Metropolitana de Curitiba), além de

12

empresa de grande porte. (Buettner – empresa têxtil sediada em Santa Catarina), que, nos seus ramos de atividade, se destacam pelo manejo de produtos e processos inovadores e pela proteção dos seus ativos intangíveis de propriedade intelectual.

Este trabalho reveste-se de muita informação essencial ao desdobramento de ações que dão perenidade às organizações e, por consequência, à própria vida da humanidade em respeito à sustentabilidade.

Para finalizar, neste volume IV, em função da abordagem sobre o tema, pode-se contar com o apoio financeiro do SENAI - Departamento Nacional e Fundação Araucária, a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Paraná. A essas instituições, apresentam-se os melhores agradecimentos.

João Barreto Lopes

Diretor Regional SENAI/ PR

CO

L EÇ

ÃO

sumário

APRESENTANDO O VOLUME IV .............................................................................................................11João Barreto Lopes

PARTE I

1. DEFINIÇÃO DE INOVAÇÃO EM NEGóCIOS PARA O BRASIL ...............................................................17Ronald Martin Dauscha

1. O que se pretende? ............................................................................................................................172. O que é inovação para as empresas? .................................................................................................183. O que são empresas inovadoras e P&D? ............................................................................................26Referências ........................................................................................................................................... .28

2. MODELO DINÂMICO PARA INOVAÇÕES TECNOLóGICAS ..................................................................29Roberto Nicolsky

1. Introdução ..........................................................................................................................................292. Realidade Brasileira ............................................................................................................................31

2.1 Modelo Linear de Ciência e Tecnologia (C&T) ..............................................................................323. Modelo Dinâmico de Inovação ...........................................................................................................364. Conclusões ........................................................................................................................................38Referências ............................................................................................................................................42

3. COOPERAÇÃO SUL-AMERICANA EM PROPRIEDADE INDUSTRIAL .....................................................43Jorge Ávila

1. Introdução ..........................................................................................................................................432. Propriedade Industrial na América do Sul ...........................................................................................473. Autoridades de Propriedade Industrial ou Intelectual na América do Sul ............................................494. Aquecimento do Comércio Regional e Demanda pela Proteção Regional das Marcas e das Indicações

Geográficas ........................................................................................................................................515. Harmonização Legislativa em Matéria de Propriedade Industrial ........................................................526. Projeto de Cooperação Regional em Matéria de Propriedade Industrial ..............................................567. Comentários Finais .............................................................................................................................60Referências ............................................................................................................................................61

CO

L EÇ

ÃO

PARTE II

1. DESENVOLVIMENTO DE INOVAÇÕES EM SETORES TRADICIONAIS:O CASO DA MASSA DE BOLO ULTRACONGELADA DA EL SHADAI ........................................................63

Maria Elizabeth Lunardi, Silviane Aparecida Tibola e Carlos Roberto Bazanella

1. Introdução ..........................................................................................................................................632. Breve Caracterização da Indústria de Alimentos no Brasil ..................................................................643. Criação da El Shadai: da pura necessidade à genuína oportunidade...................................................664. Desenvolvendo o Produto: colocando a mão na massa ......................................................................70

4.1 Ingredientes e modo de preparo .................................................................................................714.2 Principais características do produto ..........................................................................................734.3 Adequação às normas da ANVISA..............................................................................................734.4 Embalagem e marca ...................................................................................................................734.5 Solicitação de patentes no INPI: protegendo a receita ...............................................................744.6 Tipos, grau de novidade e difusão de inovações .........................................................................754.7 Divulgação do produto: de boca em boca ...................................................................................78

5. Vantagens e Perspectivas do Negócio: o bolo está crescendo ...........................................................796. Estratégia de Comercialização: fatias de mercado .............................................................................817. Considerações Finais: para buscar novas receitas..............................................................................82Referências ............................................................................................................................................85

2. ATIVOS INTANGÍVEIS ESTRATÉGICOS NO SETOR DE COSMÉTICOS DO ESTADO DO PARANÁ ...........87Heloisa Cortiani de Oliveira e Elizabeth Ferreira da Silva

1. Introdução ..........................................................................................................................................872. Caracterização do Setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC) ..................................89

2.1 Setor brasileiro de cosméticos ...................................................................................................932.2 Setor paranaense de cosméticos ...............................................................................................95

3. Estudo de Caso – Empresa RED APPLE ..............................................................................................983.1 Caracterização da empresa ........................................................................................................983.2 Fatores críticos de sucesso ......................................................................................................101

3.2.1 Canais de distribuição, logística nacional e canais de comercialização .............................1013.2.2 Dinâmica inovativa e desenvolvimento de novos produtos ...............................................1053.2.3 Uso dos ativos de propriedade intelectual praticados pela empresa: Patentes, Desenhos Industriais e Marcas ....................................................................................................................108

4. Considerações Finais ........................................................................................................................115Referências ..........................................................................................................................................117

3. GESTÃO DA INOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO EM EMPRESA DO SETOR TÊXTIL: CASO DA BUETTNER S.A/ .......................................................................................................................................119

Claudia Romani, Eliza Coral, Lisiane Geisler e Edvanio Duarte

Resumo................................................................................................................................................1191. Introdução ........................................................................................................................................1202. Inovação no Setor Têxtil ...................................................................................................................1223. Importância da Parceria para Fomentar a Inovação ..........................................................................1274. Gestão Integrada da Inovação ..........................................................................................................128

CO

L EÇ

ÃO

5. Pesquisa Aplicada e o Desenvolvimento de Novos Produtos ............................................................1365.1 Empresa Buettner .....................................................................................................................1365.2 Produto desenvolvido ................................................................................................................1375.3 Importância da propriedade intelectual no desenvolvimento de novos produtos .......................141

6. Resultados Obtidos ..........................................................................................................................143Referências ..........................................................................................................................................144

MINI CURRÍCULO DOS AUTORES .........................................................................................................146

CO

L EÇ

ÃO

17

CO

L EÇ

ÃO

Parte I

capítulo I

deFInIção de InoVação eM neGÓcIos Para o BrasIl

Ronald Martin Dauscha

1. o que se Pretende?

Este capítulo é dirigido preponderantemente ao público industrial com pouca familiaridade ou vivência em inovação, colocando o desafio de desenvolver em linguagem clara os necessários conceitos e permitir uma construção contínua com base em entendimentos básicos anteriores.

O objetivo é que seja absorvido pelo leitor, com a leitura deste livro, melhor entendimento do que é inovação e de sua importância, dos motivos que podem fomentar e até impedir essa prática nas empresas, sensibilizando-o a pesquisar mais o assunto e levando-o a aplicar em sua empresa esses conceitos, seja por intermédio de equipes próprias ou de parcerias e consultorias.

18


2. o que é InoVação Para as eMPresas?

Inicia-se com um passo importante, ou seja, definindo inovação nas empresas; esclarecimento sem o qual não é possível avaliar, medir e comparar os diferentes graus de maturidade inovativa das empresas, nem definir planos de ação para as diferentes atividades pertinentes a um possível processo de melhoria contínua em inovação.

O modelo adotado é o descrito no Manual de Oslo1), desenvolvido conjuntamente pela Comissão Europeia com a OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico). A OCDE (ou OECD, em inglês), segundo descrito na Wikipedia (enciclopédia eletrônica livre e colaborativa), foi criada em 30 de setembro de 1961 como organização internacional dos países comprometidos com os princípios da democracia representativa e da economia de livre mercado. A sede da organização fica em Paris, na França, sendo também chamada de Grupo dos Ricos, uma vez que os 30 (trinta) países participantes produzem mais da metade de toda a riqueza do mundo. A OCDE influencia a política econômica e social de seus membros, tendo dentre seus objetivos o de ajudar o desenvolvimento econômico e social no mundo inteiro, estimulando investimentos nos países em desenvolvimento. Esse manual não é sua única referência, mas é uma descrição lógica, experimentada em países desenvolvidos e utilizada por várias entidades para medir o grau de inovação nas empresas e nos países.

O manual define quatro tipos de inovações que abrangem amplo conjunto de atividades das empresas, quais sejam: inovações de produto, inovações de processo, inovações organizacionais e inovações de marketing.

As inovações organizacionais e em marketing são mais recentes, ainda pouco reconhecidas em países que não os desenvolvidos, carecendo ainda de mais pesquisa. No entanto, justamente essa “Inovação em Negócios” deve ser

19

CO

L EÇ

ÃO

adotada como a inovação mais ampla possível, permitindo seja considerada inovadora a empresa que realiza mudanças simples ou radicais em vários aspectos de sua gestão ou de seus produtos ou serviços.

Algumas conceituações mais detalhadas do termo inovação e exemplos correlacionados do Manual de Oslo estão transcritos a seguir.

Inovação: é a realização de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, que tenha sido efetivamente introduzido no mercado (produto ou serviço) ou na empresa (processo, marketing ou organização), sendo esse o requisito mínimo (não precisando ser necessariamente inédito para o mercado).

Nota do autor: “obviamente, com a crescente necessidade para uma consciência e atitudes mais direcionadas para a sustentabilidade ambiental e social, as inovações, a que faz referência essa definição, não devem acarretar nenhum dano ao meio ambiente – ao contrário, preferencialmente, diminuir o passivo ambiental e procurar soluções alternativas para vários recursos escassos – e considerar o aspecto da melhoria social da sociedade”.

Atividades de Inovação: são etapas científicas e tecnológicas que conduzem, ou visam conduzir, à introdução de inovações. As atividades de inovação tecnológica também inserem a pesquisa e o desenvolvimento (doravante abreviada por P&D), que não estão diretamente relacionados ao incremento de uma inovação específica, mas servem de substrato para a inovação tecnológica.

Nota do autor: “nestas etapas de inovação também podem ser consideradas, como colocado nos parágrafos anteriores, etapas criativas que levem a outras inovações em negócio, como processos, marketing, distribuição, organização, entre outros”.

A inovação tecnológica abrange as inovações em produtos e processos.

20


Inovação de Produto: é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado, no que se refere a suas características ou a seus usos previstos. Isso inclui melhoramentos expressivos nas especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais. Importante: as inovações de produtos excluem mudanças ou melhoramentos menores; atualizações de rotina; mudanças sazonais regulares (como nas linhas de vestuário); personalização para apenas um cliente que não inclua atributos fundamentalmente diferentes, se comparados a produtos feitos para outros clientes; mudanças no desenho que não alteram a função, o uso previsto ou as características técnicas do bem ou serviço; a simples revenda de novos bens e serviços adquiridos de outras empresas, mesmo que inovadores.

Nota do autor: “por outro lado, as inovações consideradas de produto podem estar relacionadas a inovações incrementais, consideradas significativamente melhoradas, na definição colocada, mas que significam uma novidade para dentro das portas da empresa; ou seja, são inovações que acarretam produtos até já existentes no mercado, mas que, para aquela empresa em específico, constitui uma novidade. Para se dar um exemplo, uma indústria que fabrica lápis há dezenas de anos, passa, por necessidade de aumentar seu faturamento e rentabilidade, a produzir canetas. Embora estas já sejam de largo conhecimento e uso pelo mercado, para aquela organização trata-se de uma inovação em produtos e continua dentro de sua linha de instrumentos de escrita. Outra questão importante é deixar claro, tese defendida por muitas pessoas, que a inovação só acontece quando ocorrem inovações radicais ou quando se gera uma patente com base em uma invenção (tema de outro item mais à frente). Embora se respeite essa posição, a inovação não se restringe à magnitude, intensidade – observado o alerta da definição do Manual de Oslo sobre melhoramentos ou locus – novo para o mercado ou novo para a empresa – da inovação. O Brasil tem uma série de microempresas, pequenas e médias, que necessitam de inovação muito básica e incremental em

21

CO

L EÇ

ÃO

processos, até para que muitos desses empreendimentos possam evoluir com suas atividades para inovações mais radicais.”

Exemplos de inovações de produto

a. Bens: a substituição de insumos por materiais com características melhoradas (tecidos respiráveis, ligas leves, mas resistentes, plásticos não agressivos ao meio ambiente, etc.); sistemas de posicionamento global (GPS) em equipamentos de transporte; câmeras em telefones celulares, sistemas de fecho em vestuário; aparelhos domésticos que incorporam softwares que melhoram a facilidade ou a conveniência de uso, como torradeiras que desligam automaticamente quando o pão está torrado; softwares antifraudes que perfilam e rastreiam as transações financeiras individuais; redes sem fio embutidas em laptops; produtos alimentícios com novas características funcionais (margarinas que reduzem os níveis de colesterol no sangue, iogurtes produzidos com novos tipos de culturas, etc.); produtos com consumo de energia significativamente reduzido (refrigeradores com o uso eficiente de energia, etc.); mudanças significativas em produtos para atender a padrões ambientais; aquecedores programáveis e termostatos; telefones IP (protocolo de internet); novos medicamentos com efeitos significativamente melhorados.

Nota do autor: a gestão do design (desenho) e o próprio design têm se tornado cada vez mais um processo estratégico para muitas empresas e uma vantagem de posicionamento de produto no mercado para várias outras, fazendo parte integrante e fundamental do processo de inovação contínua para aumento da competitividade. Para se ter uma primeira ideia da importância do design recomenda-se a leitura do livro “A Cabeça de Steve Jobs, as lições do líder da empresa mais revolucionária do mundo”3.

b. Serviços: novos meios que melhoram muito o acesso dos consumidores a bens ou serviços, como o de entrega em casa de automóveis para aluguel e posterior recebimento também

22


domiciliar; serviço de assinatura de DVD em que, por uma taxa mensal, os consumidores podem pedir um número predefinido de DVDs via internet com entrega postal em casa e retorno via envelope pré-endereçado; vídeo via internet banda larga; serviços de internet como bancos ou sistemas de pagamentos de contas; novas formas de garantia, como a estendida para bens novos ou usados, ou garantias em pacotes com outros serviços, como cartões de crédito, contas bancárias ou cartões de fidelidade para os consumidores; novos tipos de empréstimos, por exemplo, empréstimos a taxas variáveis com um teto fixo para o valor da taxa; criação de sites na internet, com oferta de novos serviços como apresentação gratuita de informações sobre produtos e várias funções de suporte ao cliente; introdução de cartões inteligentes e de cartões plásticos de várias funções; novo escritório bancário de autoatendimento; oferta aos clientes de um novo “sistema de controle de fornecimento” que lhes possibilite checar se as entregas dos contratantes atendem às especificações exigidas.

Inovação de Processo: consiste na execução de novos métodos de produção ou distribuição de outros significativamente melhorados. Isso inclui mudanças significativas nas técnicas, equipamentos e/ou softwares. Importante: as inovações de processos excluem mudanças ou melhoramentos menores, um aumento nas capacitações dos produtos ou serviços por meio da adição de sistemas de fabricação ou de logística muito similares àqueles já em uso.

Exemplos de inovações de processos

a. Produção: instalação de uma tecnologia de fabricação nova ou melhorada, como os equipamentos de automação ou sensores em tempo real capazes de ajustar processos; novos equipamentos exigidos para produtos novos ou melhorados; instrumentos de corte a laser; embalagem automatizada; desenvolvimento de produto auxiliado por computador; digitalização de processos de impressão; equipamentos computadorizados para o controle da qualidade da produção;

23

CO

L EÇ

ÃO

equipamentos de testes melhorados para o monitoramento da produção.

b. Entrega e operações: scanners/computadores portáteis para registrar bens e estoques; introdução de códigos de barras ou de chips de identificação por frequência de rádio passiva (RFID) para rastrear materiais ao longo da cadeia de fornecimento; sistemas de rastreamento GPS para equipamentos de transporte; introdução de softwares para identificar rotas de distribuição ideais; rotinas ou softwares novos ou melhorados para sistemas de compra, contabilidade ou manutenção; introdução de sistemas eletrônicos de liquidação, de um sistema automatizado de resposta por voz, de um sistema eletrônico de fornecimento de tickets; novas ferramentas de softwares desenhadas para melhorar os fluxos de oferta; redes de computadores novas ou significativamente melhoradas.

Inovação de Marketing: é a execução de novo método de marketing abrangendo mudanças significativas na concepção ou na embalagem do produto, no posicionamento do produto, na promoção do produto ou na formação de preços. Importante: as inovações de marketing excluem mudanças na concepção ou na embalagem do produto, no seu posicionamento, na sua promoção ou na formação de preços baseada em métodos de mercado previamente utilizados pela empresa; mudanças sazonais, regulares ou de rotina nos instrumentos e marketing; o uso de métodos de marketing já aplicados, para atingir um novo mercado geográfico ou um novo segmento de mercado (por exemplo, grupos de clientes sociodemográficos).

Exemplos de inovações de marketing

As inovações de marketing podem referir-se a qualquer método de marketing (concepção do produto/embalagem, posicionamento, formação de preços, promoção) desde que ele tenha sido usado pela primeira vez pela empresa.

a. Concepção e embalagem

24


Realização de significativa mudança na concepção de uma linha de móveis para dar-lhes nova aparência e ampliar seu apelo, de concepção fundamentalmente nova para frascos de loção para o corpo visando dar ao produto aparência exclusiva.

Nota do autor: Vale aqui a mesma observação feita para produtos em relação ao tema design.

b. Posicionamento (canais de vendas)

Introdução inicial de licenciamento de produtos, de vendas diretas ou de varejo exclusivo; de novo conceito para a apresentação de produtos como os salões de vendas para móveis desenhados de acordo com temas, permitindo aos consumidores visualizar os produtos em salas totalmente decoradas; de um sistema de informação personalizado, obtido, por exemplo, de cartões de fidelidade para adequar a apresentação de produtos às necessidades específicas dos consumidores individuais.

c. Formação de preços

Introdução de novo método que possibilite aos consumidores escolher as especificações do produto desejado no site da empresa e então ver o preço para o produto especificado; utilização, pela primeira vez, de um método para variar o preço de um bem ou serviço segundo sua demanda ou de ofertas especiais reservadas, acessíveis apenas aos possuidores de cartão de crédito da loja ou cartão de recompensas.

d. Promoção

A utilização, pela primeira vez, de marcas registradas; de posicionamento de produto em filmes ou em programas de televisão; de um símbolo de marca fundamentalmente novo visando posicionar o produto da empresa em um novo mercado; do lançamento de um produto por meio de líderes

25

CO

L EÇ

ÃO

de opinião, celebridades ou grupos particulares que estejam na moda ou que estabeleçam tendências de produtos.

Inovação Organizacional: consiste na execução de novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Importante: as inovações organizacionais excluem mudanças nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas baseadas em métodos organizacionais já em uso na empresa; mudanças na estratégia de gerenciamento da empresa, a menos que estejam acompanhadas pela introdução de um novo método organizacional; fusões e aquisições de outras empresas.

Exemplos de inovações organizacionais

Elas podem referir-se a qualquer método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do local de trabalho ou nas relações externas desde que tenham sido usadas pela primeira vez na empresa.

a. Práticas de negócios

Estabelecimento de nova base de dados das melhores práticas, lições e outros conhecimentos mais facilmente acessíveis a outros; introdução pela primeira vez de um sistema de monitoramento integrado para as atividades da empresa (produção, financiamento, estratégia, marketing); de sistemas de gerenciamento para a produção geral ou para operações de fornecimento, como gerenciamento da cadeia de fornecimento, reengenharia de negócios, produção enxuta, sistema de gerenciamento de qualidade; de programas de treinamento para criar equipes eficientes e funcionais que integram funcionários de diferentes setores ou áreas de responsabilidade.

b. Organização do local de trabalho

Pela primeira vez, execução da responsabilidade de trabalho descentralizada para os trabalhadores da empresa, como

26


conceder muito mais controle e responsabilidade sobre os processos de trabalho para o pessoal de produção, distribuição e vendas; estabelecimento de equipes de trabalho formais e informais para melhorar a acessibilidade e o compartilhamento de conhecimento de diferentes departamentos, como marketing, pesquisa e produção; execução de sistema anônimo de relato de incidentes para encorajar a comunicação de erros ou riscos visando identificar suas causas e reduzir sua frequência.

c. Relações externas

Pela primeira vez, introdução de padrões de controle de qualidade para fornecedores e subcontratados; utilização do fornecimento externo (outsourcing) de pesquisa e de produção; ingresso na colaboração de pesquisas com universidades ou outras organizações de pesquisa.

3. o que são eMPresas InoVadoras e P&d?

A condição para que uma empresa seja considerada inovadora é a de que apresente continuamente uma das várias formas de inovação definidas anteriormente. Uma empresa inovadora de produto ou de processo é definida como empresa que realiza inovações de produto ou de processo (inovações tecnológicas).

Com isto, pode-se passar para o próximo tópico, que é a definição das atividades caracterizadoras da pesquisa e do desenvolvimento experimental (P&D), base para a diferenciação de empresas mais inovadoras em países desenvolvidos e mesmo no Brasil.

A P&D compreende o trabalho criativo realizado de forma sistemática com o objetivo de aumentar o cabedal de conhecimentos, incluindo os advenientes do homem, da

27

CO

L EÇ

ÃO

cultura e da sociedade, e a utilização desse cabedal para antever novas aplicações (como define o Manual Frascati, referência que antecedeu ao Manual de Oslo, dedicando-se mais à inovação tecnológica). Todas as atividades de P&D financiadas ou desenvolvidas pelas empresas são consideradas atividades de inovação. Elas incluem a P&D intramuros (ou seja, dentro da organização) e extramuros (em cooperação ou relacionamentos com outras empresas ou parceiros externos), conforme também define o Manual Frascati.

O desenvolvimento de softwares é classificado como P&D e inclui a realização de avanços científicos e tecnológicos e/ou a resolução de incertezas científicas e tecnológicas em uma base sistemática. O desenvolvimento de serviços é classificado como P&D se resultar em novo conhecimento ou se compreender o uso de novos conhecimentos para antever novas aplicações.

Classificam-se como P&D a construção e o teste de um protótipo quando seu objetivo principal é a realização de melhoramentos. Essa é geralmente a fase mais importante do desenvolvimento experimental de uma inovação. Um protótipo é um modelo original (ou uma situação de teste) que inclui todas as características técnicas e as funções do novo produto ou processo. A aceitação de um protótipo significa frequentemente o término da fase de desenvolvimento experimental e o início de uma nova fase de inovação.

A P&D intramuros tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento e para a inovação de produtos, de processos, de marketing ou organizacionais assim como a pesquisa básica, que não está diretamente relacionada com o desenvolvimento de uma inovação específica. A P&D intramuros também inclui a aquisição de bens de capital diretamente relacionados com a P&D.

A P&D extramuros compreende a aquisição de serviços pertinentes a essa área, incluindo-se a aquisição de serviços de P&D oriundos de unidades de EMs localizadas no exterior.

28


O grau médio de atividade de P&D em empresas, instância mais avançada das atividades de inovação, tem correlação direta com o nível de desenvolvimento econômico dos países.

O desafio para os empresários é entender e incorporar que maiores investimentos em inovação, em geral, levam, além de obviamente a maior competitividade local, nacional ou internacional de seu negócio, a um aumento do poder aquisitivo da população e consequentemente do mercado como um todo, inclusive, no âmbito de sua atuação. Para o governo, uma população com maior renda leva a todos os desdobramentos desejáveis, como maior grau de instrução, melhores indicadores sociais, menos violência, mais impostos, menos dependência do mercado interno (uma vez que a pauta de exportação se torna de mais valor agregado e menos dependente de commodities, etc.).

reFerêncIas

KAHNEY, Leander. A cabeça de Steve Jobs. As lições do líder da empresa mais revolucionária do mundo. AGIR, 2008.

MANUAL DE OSLO, Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação, 3a ed., 2005. Disponível em www.finep.gov.br.

29

CO

L EÇ

ÃO

capítulo II

Modelo dInÂMIco Para InoVaçÕes tecnolÓGIcas

Roberto Nicolsky

1. Introdução

No Brasil, as políticas públicas de fomento ao desenvolvimento tecnológico estão tradicionalmente inseridas no contexto de uma cultura que, há mais de meio século, erigiu a expressão Ciência e Tecnologia (C&T) como seu indissociável e inquestionável binômio básico. Contudo, como essa prática não levou à desejada independência tecnológica, essa questão tornou-se da maior oportunidade e relevância. Nem mesmo quando, na última década, novas políticas públicas foram consubstanciadas por leis específicas [1], embora com os mesmos conceitos, o país alcançou qualquer indicador real que viesse confirmar mensurável melhora no seu desempenho tecnológico.

30

Roberto Nicolsky

Ao contrário, todos os indicadores disponíveis, relacionados com uma avaliação da sua produção tecnológica, são convergentes em mostrar um quadro deficiente de geração e incorporação de inovações tecnológicas ao construir tecnologias competitivas dominadas pelo tecido produtivo nacional. Revelam, sim, uma crescente e preocupante dependência tecnológica do país.

Como exemplo, poder-se-iam tomar as patentes outorgadas pelo USPTO (sigla em inglês do escritório americano de patentes) a brasileiros, estacionárias ou com flutuações decrescentes, enquanto se eleva rapidamente a conta dos serviços de licenciamento de royalties de patentes e tecnologias externas [2]. Por outro lado, o déficit no comércio exterior de produtos de alto grau de conteúdo tecnológico vem mostrando elevada elasticidade com a taxa de expansão do PIB (Produto Interno Bruto), levando-o a alcançar níveis alarmantes [3].

Uma questão crucial e oportuna para um país emergente como o Brasil, que busca caminhos para alcançar um nível de produção, emprego e renda distribuída compatível com as necessidades da sociedade, é a relação entre o montante e o padrão dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e o crescimento acelerado e sustentado do PIB do país, notadamente, no presente cenário de um mundo globalizado.

É uma afirmação corrente, um truísmo, dizer-se que, sem expressivo dispêndio do seu PIB no binômio C&T, um país não pode crescer nos dias atuais. Essa asserção é proferida de modo genérico, como se o crescimento da economia fosse uma decorrência natural, simples e direta dessa despesa, como se tudo fosse uma questão apenas do porte dos recursos.

O propósito deste artigo, portanto, é reunir dados inter-relacionados de economia e do binômio P&D, para que se possa discutir a veracidade dessa afirmativa e os limites da sua validade, principalmente no contexto da economia brasileira, além de exemplos externos de países emergentes bem sucedidos.

31

CO

L EÇ

ÃO

Como se pode ver, o dispêndio em P&D (DPD) não tem via única de execução. Em verdade, ele pode ser, e assim o é, exercido nos diversos países segundo diferentes políticas de pesquisa. O propósito é reunir dados para uma visão crítica do desempenho brasileiro e, assim, definir um caminho para que o respectivo DPD venha a ser, efetivamente, um fator de tração para o desenvolvimento sustentado, promovendo, assim, o aumento de emprego e renda e sua melhor distribuição no país.

O presente trabalho não tem a pretensão de esgotar uma exaustiva análise e sua interpretação, legando a principal parte dessa árdua tarefa para futura oportunidade ou para analistas mais atilados. A finalidade deste estudo é tão-somente a discussão das relações do crescimento do PIB com o padrão de DPD e seus componentes.

2. realIdade BrasIleIra

Não se dispõe de um bom recenseamento quanto ao número de pesquisadores que, segundo o MCT [4], em 2000, eram 48.781 atuando em 11.760 grupos de pesquisa, mas, possivelmente, seja algo maior. Esse contingente, com cerca de 11% atuando no setor produtivo em pesquisas de inovação, cresce a cada ano muito menos do que os mais de 10.000 doutores formados anualmente, dos quais menos de 10% são da área de engenharias. Quanto aos laboratórios de P&D em indústrias brasileiras é ainda mais obscuro. Admite-se que atinjam entre três a quatro centenas.

Isso significa que o esforço nacional com foco na pós-graduação acadêmica vem dando os seus frutos, inegavelmente, mas, em parte expressiva, vêm sendo desperdiçados por não se contar com uma política pública consistente para ampliar, tanto quanto o necessário para a formação de uma tecnologia verdadeiramente nacional, a oferta de postos de P&D nas empresas. Alguns desses doutores, que são sempre os

32

Roberto Nicolsky

melhores, inclusive, emigram atrás de oportunidades ou dedicam-se a atividades rotineiras a um elevado custo social, pois a sua formação, em geral, foi financiada em grande parte com recursos públicos.

2.1 Modelo linear de C&T

No Brasil, o padrão dominante de dispêndio em P&D, por razões históricas e principalmente culturais, vinha seguindo um modelo reducionista de expansão e desenvolvimento da fronteira tecnológica. O modelo em questão está presente em todas as leis dos diversos fundos setoriais e na Lei 10.332 do Fundo de Integração Universidade-Empresa, chamado de Fundo Verde-Amarelo.

Esse modelo, muito conhecido pelo nome de “modelo linear”, pressupõe que as inovações tecnológicas são criadas no ambiente acadêmico em um contexto de pesquisas básicas e que se transformam, quando possível, em pesquisas aplicadas, muito frequentemente denominadas equivocadamente “desenvolvimentos tecnológicos” que, então, seriam “transferidos” para o setor produtivo. Entende-se, portanto, que não é possível inovar sem antes descobrir um filão inovador, ou seja, para criar inovações tecnológicas é indispensável começar por gerar conhecimentos.

Esse modelo pressupõe que a pesquisa realizada nos laboratórios de universidades e o seu desenvolvimento em possíveis aplicações sejam do interesse direto de empresas produtivas. Ora, a pesquisa acadêmica, onde quer que seja exercida, significa formação de recursos humanos qualificados e geração de novos conhecimentos que, quando de aplicação viável, correspondem, em geral, a novos produtos ou processos, ampliando a fronteira tecnológica.

As possibilidades de transferência desses conceitos de novos produtos para o setor produtivo vão, dessa forma, depender da existência de competências tecnológicas e econômicas para tal no tecido produtivo. Ou seja, competências amplas capazes de realizar os projetos de desenvolvimentos tecnológicos e

33

CO

L EÇ

ÃO

dos fatores de produção necessários aos ensaios, protótipos, testes e à própria fabricação e comercialização desses novos produtos. Consequentemente, trata-se da capacitação plena para ampliar as fronteiras da tecnologia.

Não apenas isso, pois o lançamento bem sucedido de novos produtos ou processos no mercado globalizado implica longos tempos, raramente inferiores a dez ou mais anos, e elevado montante de recursos, em muitos casos acima da barreira do bilhão de dólares, representando altíssimo risco empresarial. Portanto, esse procedimento é característico de economias altamente desenvolvidas, geradoras de tecnologias dominantes e, até nesses países, explicando apenas uma pequena parcela das invenções, aquelas radicais e disruptivas, ou seja, 1% do total, segundo a Figura 01 a seguir, baseada em trabalho de Altshuller [5]:

Figura 01: Relação entre natureza da inovação e quantidade de conhecimento inserido no processo inventivo.

Nenhuma das economias emergentes reúne essas condições no atacado, conseguindo, no máximo, acompanhar a fronteira em alguns casos muito pontuais, em subsetores específicos

34

Roberto Nicolsky

que passaram por longo aprendizado cumulativo. Não é por acaso que não se conhecem novos produtos lançados por tais países, mas apenas produtos competitivos em nichos muito peculiares de vocação local. No país brasileiro, para citar pouquíssimos exemplos, encontram-se: o segmento do petróleo e gás, a aviação comercial de médio porte e a celulose de fibra curta de eucalipto, todos realizando e acumulando um contínuo aprendizado há quatro décadas.

Assim, a política de fomento, ou seja, os recursos do DPD são aplicados quase exclusivamente nas instituições acadêmicas, universidades e institutos de pesquisa associados, na expectativa de que, com a acumulação de conhecimentos, ocorra um processo espontâneo de nucleação de tecnologia via mecanismo falacioso que a política brasileira de C&T insiste em tentar criar, a chamada integração universidade-empresa. A contribuição efetiva da universidade para a tecnologia é a formação de recursos humanos bem qualificados.

O resultado prático desse processo é gerar essencialmente artigos científicos, chamados de papers, publicados em revistas internacionais abertas e acessíveis a todos os assinantes, hoje até eletronicamente, além de dissertações e teses. Ou seja, produtos ou “tecnologia” de biblioteca [6,7]. Pode se ver, na figura 02, o esquema do modelo linear, que supõe uma continuidade do fluxo da inovação, como se fora em uma indústria. Há até quem o chame processo de cadeia produtiva da inovação.

Figura 02: modelo linear utilizado pelos países que não fazem inovações e, nos países que inovam, apenas para as descobertas científicas geradoras de invenções radicais

que ampliam a fronteira tecnológica.

35

CO

L EÇ

ÃO

O modelo linear é generalizadamente utilizado nos países que não têm geração significativa de inovações tecnológicas, tais como todos os latino-americanos, africanos e asiáticos de cultura muçulmana e também na Índia e nos países da Europa Oriental, notadamente na Rússia. Esses países, porém, mostram indícios de que estão abandonando esse modelo, e alguns, como a Índia, estão se tornando rapidamente geradores de inovações tecnológicas em algumas áreas específicas, tais como o software, farmaquímicos, siderurgia, automóveis, química e demais.

O modelo linear é aplicável apenas aos processos representativos de descobertas de conhecimentos científicos aplicáveis, ou de novas aplicações de princípios científicos conhecidos. Essas, porém, são relativamente raras e levam em média de 10 a 30 anos para amadurecer (por vezes, até mais). Representam pequena fração da ordem de 1% das patentes americanas nos EUA [5] e algo desprezível das patentes dos países emergentes dinâmicos nos EUA, como os orientais e até o Brasil.

Além disso, as descobertas não se transformam em tecnologias competitivas ou novos produtos e processos, se a economia não dispuser, previamente, de ampla estrutura de P&D no setor produtivo com capacidade de investimento a longo prazo. Sem isso, as descobertas de uns acabam sendo desenvolvidas e colocadas no mercado por outros mais competentes para realizar as inovações industriais necessárias para robustecê-las e torná-las competitivas.

O fracasso do modelo linear na criação de inovações correntes necessárias à competitividade das empresas decorre, como já visto, do reducionismo, do não reconhecimento das diferenças intrínsecas dos dois processos de pesquisa, o científico e o tecnológico. A esse fato, deve-se agregar o caráter insaciável da ciência na busca de conhecimentos, acarretando total esgotamento do fomento repassado à universidade qualquer que seja o seu montante. Isso é da própria natureza do fato criador, gerando mais e mais indagações a cada descoberta.

36

Roberto Nicolsky

A ruptura efetiva com a cadeia está indicada na figura 02 pela linha tracejada, pois, de fato, tal ligação é inexistente nos países em desenvolvimento. Sendo, justamente por se configurar instável e não natural, tão propugnada nas políticas públicas de fomento com o nome de integração universidade-empresa. Essa dita integração não acontece, simplesmente porque universidade e empresa têm objetivos disjuntos, atores diferentes, falam línguas distintas e usam métodos diversos.

3. Modelo dInÂMIco de InoVação

Para superar esse impasse, é necessário tirar a conclusão óbvia das diferenças entre as variedades de pesquisa: a pesquisa tecnológica não está localmente acoplada à pesquisa científica, mas à demanda real dos usuários, consumidores e mercado, enfim, àquela que deve ser atendida para que tenha valor econômico. Essa diferença entre o P&D de economias desenvolvidas e o de países emergentes está muito clara na afirmação de Linsu Kim, que, por muitos anos, atuou na gestão da política de P&D e foi um relevante ideólogo do desenvolvimento tecnológico da Coreia [8]:

“Em países desenvolvidos, “aprender pesquisando” por empresas, universidades e institutos tem um papel dominante na expansão da fronteira tecnológica. Em países em desenvolvimento, ao contrário, “aprender fazendo” e engenharia reversa por empresas com limitada assistência de universidades e institutos, é o padrão dominante de acumulação de competência tecnológica.”

A pesquisa tecnológica que atende à demanda real não se alimenta da pesquisa científica local diretamente, mas do acervo de conhecimentos existentes, tanto científicos quanto tecnológicos e, até, de conhecimentos culturais gerais. Enfim, de tudo o que for necessário mobilizar para proporcionar satisfação ao consumidor, usuário ou cliente. Ora, esse acervo está disponibilizado na literatura técnica e nos registros de patentes e pode ser acessado desde que

37

CO

L EÇ

ÃO

se disponha de recursos humanos qualificados. Portanto, o valor econômico e, consequentemente, o poder não provêm do domínio do conhecimento em si, mas da competência no seu uso para os fins objetivos da inovação.

Com esses elementos básicos, pode-se, então, formular a dinâmica da geração de inovações, que, efetivamente, se realiza em 99% dos processos de desenvolvimento tecnológico nos países formadores de tecnologia no mundo. Em particular, essa dinâmica é ainda mais visível em países emergentes como Coreia, Taiwan e China, que começaram a inovar e a crescer no cenário das patentes e da propriedade industrial bem antes de terem alguma significação na criação do conhecimento científico. Na Figura 03, é apresentada a dinâmica da inovação, notando-se que a ligação da ciência para a geração de tecnologia ocorre de forma indireta, via acervo de publicações, significando que o caráter inovador de um país não depende diretamente dos seus cientistas.

figura 03: modelo da dinâmica da geração de inovação tecnológica exercida nos países inovadores.

Assim, um país pode inovar e até liderar mundialmente a inovação tecnológica em uma área na qual não tenha domínio científico reconhecido em nível internacional. Tal fato ocorre com os países citados em diversas linhas de produtos e até

38

Roberto Nicolsky

com o Brasil, que é líder de inovações em nível mundial em aviação a jato regional e não tem expressão significativa em ciências aeronáuticas e dinâmica dos fluidos. Isso é extraordinariamente mais simples e mais rápido do que no modelo anterior, pois pode-se atuar diretamente, fomentando o processo inovativo, sem necessariamente ter a massa crítica de pesquisadores acadêmicos indispensáveis à geração do conhecimento da área.

Portanto, a principal ligação entre a área acadêmica universitária e a pesquisa tecnológica da inovação é a formação de recursos humanos qualificados. A Índia está dando um exemplo de como a formação maciça de recursos humanos dentro de um modelo dinâmico da inovação pode transformar rapidamente o quadro econômico setorial. No curto espaço de tempo de doze anos, as exportações de software da Índia elevaram-se mais de 30 vezes.

4. conclusÕes

Como o DPD (dispêndio em P&D) brasileiro é dirigido essencialmente para a área acadêmica, o paradigma desta pesquisa, naturalmente, é a publicação de artigos (papers), constituindo-se numa transferência gratuita de conhecimentos para países aptos a utilizá-los para, paradoxalmente, ainda melhor competirem com a economia brasileira. Como foi visto, para se gerar as inovações tecnológicas de que a indústria nacional precisa para ser internacionalmente competitiva, é necessário redirecionar o esforço da sociedade em DPD para apoiar a geração de inovações no próprio setor produtivo. Eventualmente, uma estrutura de novos institutos de pesquisa sob gestão empresarial poderia ser a forma de se realizar essa ponte, como o foi na Coreia.

Portanto, é imperioso ousar a ruptura com a cultura quase exclusivamente acadêmica do passado e assumir

39

CO

L EÇ

ÃO

a atitude dos que querem se desenvolver, elegendo novo paradigma para a pesquisa e desenvolvimento: a inovação tecnológica industrial. Cabe lembrar, porém, que essa busca de inovações tecnológicas nas empresas contém riscos intrínsecos, pois só para os bem sucedidos tornam-se efetivas inovações. Além disso, o maior beneficiário da inovação é sempre a sociedade e também o estado, pela apropriação da carga tributária, 35,8% em 2008, muito acima de qualquer taxa de lucro sequer imaginável pela empresa inovadora. Essas são as razões básicas de não se ter políticas públicas para essa forma de desenvolvimento: o necessário compartilhamento do risco tecnológico-empresarial entre o estado e a empresa. A pergunta que se impõe é: por que isso não é feito?

A questão é que essa cultura acadêmica em pesquisa ocorre quase exclusivamente em universidades e centros de pesquisa públicos que produzem ciência. Ora, a inovação tecnológica se faz, como se vê, no setor produtivo empresarial, pois deve atender à demanda real da sociedade e do mercado por contínuas melhorias em produtos e processos. A área acadêmica não é sequer um substituto, pois a sua vocação é a formação de recursos humanos e a geração de conhecimentos (ciência) e não produtos finais, sua fabricação e comercialização.

Um dos entraves históricos à formação de uma tecnologia inovadora nacional é a circunstância de que a industrialização se deu com forte participação de empresas transnacionais, cujos centros inovadores situam-se em suas matrizes. Assim, as suas produções locais eram protegidas por elevadas barreiras alfandegárias. Nesse ambiente, as empresas de brasileiros não tinham qualquer estímulo para gerar inovações próprias, limitando-se a adquirir licenciamentos de tecnologias importadas. Essa foi a principal diferença do processo brasileiro para com os da Coreia e Taiwan. Esses países industrializaram-se exclusivamente com empresas propriamente nacionais, ainda que no início tenham usado tecnologias licenciadas.

40

Roberto Nicolsky

Para tornar a inovação tecnológica uma agregação continuada de melhorias a produtos e processos na alavanca estratégica do desenvolvimento tecnológico, faz-se necessário que o estado, representando a sociedade, assuma o compartilhamento do risco desse processo de modo universal, levando os recursos por meio de subvenções diretas às empresas inovadoras. Esse foi o procedimento básico de todos os países que, mais recentemente do Japão à Índia, conseguiram iniciar uma trajetória de desenvolvimento industrial.

Em verdade, é tempo de se redefinir o conceito de empresa nacional. Ao invés de se preocupar com a questão da propriedade, hoje tornada tão fluida com o movimento internacional de capitais à velocidade da luz, dever-se-ia atentar para a efetiva contribuição da empresa para o futuro da nação. Desse ponto de vista, tanto a empresa transnacional quanto a empresa de propriedade de brasileiros podem ser igualmente construtivas.

Tudo vai depender de como a empresa se posiciona ante o processo de inovação. Se a empresa se empenha em gerar as inovações de que necessita para ser internacionalmente competitiva com os produtos fabricados no Brasil, essa empresa é nacional, qualquer que seja a sua estrutura de proprietários, pois está efetivamente contribuindo para o desenvolvimento sustentado do país. É claro que, certamente, a maioria dessas empresas terá proprietários brasileiros. Mas há muitas empresas de brasileiros que são simplesmente agentes da difusão local de inovações externas, competindo assim de maneira oportunista com outros produtores nacionais. Somente as que inovam deveriam ter o tratamento de empresa nacional e obter os benefícios dos eventuais incentivos fiscais, taxas diferenciadas de financiamento, margem de preço nas compras e aquisições governamentais, recursos para pesquisa e parcerias estratégicas.

A ideia de que a universidade venha a suprir a fraca atuação das empresas resulta em completa distorção da sua missão e vai certamente fracassar pelo mecanismo

41

CO

L EÇ

ÃO

dos fundos setoriais, como já ocorreu na década dos anos 1970, com a tentativa de fazê-lo pelo FNDCT. Em termos concretos, a concepção da integração universidade-empresa só pode atrasar e retardar o desenvolvimento tecnológico nacional.

Portanto, a política de fomento à pesquisa deve ter por objetivo a mobilização das indústrias para a inovação, o qual, no entanto, também deve ser norteador de políticas públicas consistentes com a inovação gerada no país, priorizando a educação básica e as técnicas para a formação dos recursos humanos demandados pelas indústrias, como realiza o SENAI, preferenciando-as nos procedimentos de compras e suprimentos nas áreas de saúde, transporte, energia, telecomunicações, etc., na preferência e nas taxas dos financiamentos e, principalmente, por meio de uma política fiscal.

Ou seja, faz-se urgente estabelecer um novo paradigma para o desenvolvimento brasileiro, para que este gere um crescimento sustentado a longo prazo e dependa essencialmente das próprias decisões. Esse paradigma é o esforço de criar essa nova cultura, meta para a qual todas as instituições de pesquisa têm um papel fundamental e indeclinável. Espera-se, dessa forma, que assumam essa liderança e não deixem escapar essa oportunidade histórica de mostrar as suas funções sociais.

A opção pela inovação tecnológica é uma decisão estratégica mais ampla, que deveria ser um eixo de atuação, um norteamento e um fator de tração para uma política industrial de crescimento sustentado do país, com o objetivo de fazer a economia expandir-se, elevar o nível de emprego e de renda per capita, e, principalmente, de distribuí-la de forma mais justa. Portanto, deve estar inserida em um conjunto de políticas públicas.

42

Roberto Nicolsky

reFerêncIas

1. KIM, Linsu. Industry and Innovation. vol. 4, n.o 2, pág. 168, 1997.

2. MATOS, Marcelo de. Comunicação pessoal: gráfico elaborado sobre os resultados estatísticos de cerca de 250.000 patentes por Genrich S. Altshuller.

3. MINISTÉRIO DA CIÊNCIA E TECNOLOGIA. www.mct.org.br, no ano 2000.

4. NICOLSKY, Roberto. Seguimos para um apagão tecnológico. Revista Época, pág. 70, 22.06.2009.

5.______. Inovação tecnológica industrial e desenvolvimento sustentado. Revista Parcerias Estratégicas, n.o 13, pág. 80, 2001.

6.______. Crise, patentes e inovação. Folha de São Paulo, pág. 3, 05.05.2009.

7.______. Tecnologia real ou de biblioteca. Jornal do Brasil, página 9, 12.10.2000.

8.______. Tecnologia verde-amarela. Jornal do Brasil, pág. 9, 18.01.2001.

9. WEISZ, Joel. Mecanismos de apoio à inovação tecnológica. Senai-Protec, 2006.

43

CO

L EÇ

ÃO

capítulo III

cooPeração sul-aMerIcana eM ProPrIedade IndustrIal

Jorge Ávila

1. Introdução

Os regimes de apropriação do conhecimento, por meio de distintas modalidades de propriedade intelectual, vêm se internacionalizando desde finais do Século XIX. Um marco desse começo foi a Convenção da União de Paris de 1883, que tratou do reconhecimento da propriedade intelectual de estrangeiros entre os Estados participantes. Apesar de ter sido assinada originalmente por apenas 11(onze) países, a adesão de outros 162 ao longo do século XX (WIPO, 2009) tornou os regimes nacionais, ou regionais, de apropriação cada vez mais comunicáveis entre si. Além de expandir-se horizontalmente pela adesão desses novos países, a integração dos sistemas de propriedade intelectual aprofundou-se por meio de amplo conjunto de tratados

44

Jorge Ávila

específicos para as distintas modalidades de propriedade intelectual. Uma agência especializada do Sistema das Nações Unidas foi criada em 1967 com o propósito de administrar a Convenção da União de Paris e de promover a mais ampla cooperação entre os países, no que tange à proteção da propriedade intelectual e ao alinhamento dessa proteção ao imperativo do desenvolvimento econômico, social e cultural. Denominada Organização Mundial da Propriedade Intelectual – OMPI, essa agência foi criada em 1967, cabendo-lhe administrar a Convenção de Paris e outros mecanismos de coordenação global e intercomunicação dos sistemas nacionais de propriedade intelectual (WIPO, 2009 – 2).

Além dos tratados de alcance global, outras formas de cooperação atuam em nível inter-regional, regional ou bilateral. A importância econômica dos ativos e produtos intangíveis tornou necessário estabelecer regimes de circulação internacional para essa natureza de bens, resultando disso a presença de cláusulas específicas em todos os tratados de comércio internacionais. Marco maior dessa tendência, ao final do Século XX, foi a adesão de imenso contingente de países ao Acordo sobre Aspectos de Propriedade Intelectual relacionados ao Comércio (ADPIC, ou TRIPS, na mais conhecida sigla em inglês), acordo este que se constituiu num dos pilares da Organização Mundial do Comércio – OMC, criada em 1995 (WTO, 2009). A partir de então, atingiu-se um nível de integração que permite falar, sem exageros, de um sistema global de propriedade intelectual.

Deve-se notar que, por sua própria natureza, títulos de propriedade intelectual têm seu valor inteiramente determinado pela extensão econômica sobre a qual se aplicam os direitos exclusivos por eles assegurados. Esse enunciado, que é em geral verdadeiro, se torna ainda mais evidente em regimes mais abertos de comércio. A necessidade de proteger o conhecimento nas diferentes jurisdições avança, portanto, na mesma medida em que avança o processo de globalização do comércio.

45

CO

L EÇ

ÃO

É evidente também a correlação entre a maior circulação de ativos intangíveis e a emergência da chamada “Economia do Conhecimento”. Esta, do ponto de vista dos fatores de produção, pode ser caracterizada pela organização dinâmica dos ativos de conhecimento, geradores de inovações, em sistemas cooperativos que se caracterizam pela busca por sinergias e complementaridades. Esses sistemas acolhem atores econômicos de distintas naturezas e procedências, que interagem constrangidos, de maneira positiva ou negativa, pelos regimes de regulação das transações pertinentes a conhecimento. Os regimes, a que cada ator está submetido, possui dimensões locais, nacionais, regionais e globais, apresentando aspectos diferenciadores de natureza setorial. Sobressai, portanto, que, quanto mais as regras a que cada ator se encontra submetido forem comunicáveis com os sistemas de regras a que estão submetidos os demais, mais simples, segura e menos custosa se torna a cooperação, tornando esse particular ator econômico e seu sistema de relações mais propenso a inovar. Há, assim, razões de eficiência econômica associadas à progressiva internacionalização do sistema de propriedade intelectual.

Aliadas a essas razões mais gerais, há outras, de natureza operacional, que conduzem para a comunicabilidade entre sistemas de apropriação e para a cooperação internacional em matéria de propriedade intelectual. O exame de patentes, particularmente, é custoso e complexo, ao ponto de ser inviável uma análise cuidadosa por grande parte das autoridades de propriedade industrial de muitas nações em desenvolvimento e mesmo de nações desenvolvidas. Decorrente disso, firmou-se, em 1970, o Tratado de Cooperação em Matéria de Patentes, conhecido como PCT (na sigla em inglês), que tem como um de seus propósitos o apoio ao trabalho técnico de exame empreendido pelos países ou escritórios regionais dos países membros (WIPO 2009 – 3). Também não foi por outra razão que, já na década de 1970, países europeus se associaram e criaram o Escritório Europeu de Patentes, ou EPO, na sigla em inglês (EPO 2009). O PCT confere condições de cooperação,

46

Jorge Ávila

enquanto o sistema europeu chega a oferecer títulos de propriedade validáveis de modo simples, sem reexame, pelos países membros, constituindo assim um modelo de maior expressividade.

Acordos de cooperação regional, de características semelhantes às do PCT ou do EPO, têm sido desenvolvidos em todas as regiões do globo. Há duas importantes associações na África, uma em moldes PCT e outra ainda mais profunda que o EPO. A primeira organiza e realiza as atividades de exame, oferecendo esses resultados para a decisão nacional, tomada de acordo com a legislação de cada país, em moldes semelhantes ao PCT. A segunda toma por base a total harmonização das legislações de propriedade intelectual entre seus países membros, conferindo títulos de validade transnacional que, diferentemente dos títulos emitidos pelo EPO, têm validade automática em todos os países membros. Há também na Ásia um conjunto relevante de iniciativas de cooperação regional em propriedade industrial ou intelectual. Dentre estas, a Organização Eurasiática de Patentes, congregando dez ex-repúblicas soviéticas, merece atenção por se tratar de iniciativa que, do ponto de vista operacional, se organiza de modo inteiramente distinto das experiências de cooperação anteriores.

A Organização Eurasiática não substitui os escritórios nacionais pré-existentes ou em processo de criação ou consolidação. Esse Escritório tem capacidade de exame em algumas áreas, mas, de fato, sua atividade principal é receber de modo centralizado os pedidos de patentes dos cidadãos e empresas dos países membros interessados em títulos de abrangência regional, bem como coordenar o esforço de exame feito de maneira não redundante pelos escritórios nacionais cooperados com capacidade para fazê-lo, especialmente pelo Escritório de Patentes da Confederação Russa (EAPO, 2009).

A América do Sul deu poucos passos no processo de integração em matéria de propriedade intelectual e no

47

CO

L EÇ

ÃO

processo de cooperação entre oficinas de marcas e patentes. Propostas recentes de harmonização têm tido sucesso limitado, mas surgem, agora, entre parte dos países do continente, propostas que podem contornar as dificuldades de harmonização e enfrentar o desafio da cooperação sem ferir usos e tradições jurídicas dos países participantes. Esse movimento poderá se revelar fundamental para assegurar a inserção mais ativa do continente no processo global de inovação. Explorar as oportunidades com que se defrontam os países sul-americanos, os modelos possíveis para essa integração e as dificuldades que se interpõem à sua implementação constituem o objeto deste breve ensaio.

2. ProPrIedade IndustrIal na aMérIca do sul

Do ponto de vista institucional, os países sul-americanos apresentam longa tradição na área de marcas e patentes, originada de demandas externas por proteção referente das empresas estrangeiras que investem nessa região desde os tempos coloniais. O sistema desenvolvido, há mais de cem anos, encontrou forte adesão pelas empresas locais, quanto à proteção de marcas nas economias nacionais, especialmente entre as empresas industriais de porte médio e grande para os padrões locais. Contudo, não tiveram a mesma penetração outras modalidades de proteção da propriedade intelectual. Particularmente, há notável subutilização do sistema de patentes que, apenas em parte, pode ser atribuída à falta de investimentos em pesquisa e desenvolvimento pelas empresas locais. Mais acurado seria atribuir tal subutilização à falta de formalidade e à pouca organização das atividades de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, que faz com que as melhoras tecnológicas incrementais evidentemente frequentes sejam incorporadas de modo automático nas linhas de produção sem o aproveitamento das oportunidades de geração de propriedade que delas decorreriam.

48

Jorge Ávila

Soma-se a isso a pouca familiaridade das universidades e instituições de pesquisa com o sistema de patentes. Os sistemas de incentivo à produção acadêmica não privilegiam de modo adequado a transferência de tecnologia para o setor produtivo e muitos integrantes da esfera pública de pesquisa ainda não percebem o papel que as patentes desempenham nesse processo. Não as entendem, portanto, como participantes do sistema de publicações que norteia a vida acadêmica.

Não se desenvolveu, tampouco, uma tradição de busca por proteção das marcas sul-americanas em terceiros mercados que não o do país de origem e, menos ainda, da proteção transnacional de outras modalidades de propriedade intelectual. Esse fato pode ser atribuído ao continuado isolamento das economias em referência, cuja abertura se deu há menos de vinte anos e apenas recentemente começaram a ocorrer investimentos internacionais relevantes por parte das respectivas empresas. Mesmo iniciativas de integração mais profundas entre economias nacionais vizinhas são muito recentes, o que explica o pouco volume de marcas oriundas de um país sul-americano protegidas nos demais países e mesmo a pouca preocupação com a construção de sistemas intercomunicáveis de marcas e patentes nesses países latinos.

Poucos países da América do Sul participam do PCT e outros poucos do Tratado de Lisboa, no que se refere à comunicabilidade da proteção das indicações geográficas. Nenhum desses participa até hoje do Protocolo de Madrid, que intercomunica sistemas nacionais e regionais de marcas. À exceção do Pacto Andino, que logrou construir uma legislação comum de propriedade industrial, não há iniciativas de harmonização intrarregional. O MERCOSUL avança muito lentamente nesse campo, enquanto entre esses dois blocos e os demais países sul-americanos avança-se ainda mais lentamente.

Mudança recente de perspectiva deveu-se ao advento dos Tratados de Livre Comércio, bilaterais, travados entre

49

CO

L EÇ

ÃO

muitos desses com países ou demais blocos econômicos desenvolvidos, particularmente, com os Estados Unidos. Esses tratados incluem cláusulas que conduzem à maior participação nos tratados internacionais de Propriedade Intelectual e, por gerarem maior harmonização com os sistemas norte-americanos, acabam por gerar também, ainda que de modo indireto e, portanto, imperfeito, maior harmonização intracontinental. É preocupante, contudo, que essa trajetória não seja guiada por um verdadeiro moto de integração intracontinental. Uma iniciativa verdadeiramente integradora nesse plano aumentaria o poder de barganha nos acordos bilaterais com países desenvolvidos, o que permitiria maior comunicabilidade entre as iniciativas decorrentes da adoção das cláusulas de propriedade intelectual aceitas por país nesses acordos.

3. autorIdades de ProPrIedade IndustrIal ou

Intelectual da aMérIca do sul

Um dos grandes desafios do sistema de propriedade intelectual sempre foi o desenvolvimento de capacidade técnica para proceder aos exames necessários para reconhecer como legítima e legal a propriedade intelectual sobre soluções tecnológicas (patentes) e sobre sinais distintivos de negócios, produtos e serviços (marcas). No que se refere à capacidade operacional de cada escritório nacional da América do Sul, cabem observações gerais e particulares.

Após décadas de absoluta ineficiência no exame e na concessão de marcas nos países de que se trata, ocorreu, nos últimos 10 (dez) anos, expressivo aumento da capacidade de exame dessa natureza de propriedade. Há, também, nas esferas de governo ligadas ao tema, um avanço significativo no entendimento das relações entre propriedade intelectual e desenvolvimento industrial, além de maior compreensão

50

Jorge Ávila

do sistema de patentes suscitada em grande medida pelo crescente interesse e preocupação das empresas locais com o tema da inovação. Não há, contudo, capacidade suficiente de exame em matéria de patentes, tanto do ponto de vista quantitativo, quanto do ponto de vista qualitativo. Muitos escritórios recorrem a especialistas externos, mas esse regime não é suficiente para garantir capacidade e qualidade de exame. Como resultado, acumulam-se atrasos e persistem zonas de incapacidade, especialmente, nos campos da técnica mais relacionados aos avanços contemporâneos da ciência.

Os escritórios encarregados do exame de patentes na América do Sul vêm sofrendo reformas e ampliações, mas ainda estão distantes da realidade alcançada pela chamada Trilateral (escritórios de propriedade intelectual dos Estados Unidos, do Japão e o Escritório Europeu de Patentes) e pelos escritórios da Coreia e da China. Deve-se, neste ponto, salientar que mesmo esses grandes escritórios deparam com problemas de atrasos e acúmulos na área de patentes.

A experiência internacional parece demonstrar que é necessário manterem-se autoridades marcárias autônomas no nível nacional. Nas grandes economias, pode até mesmo fazer sentido ter marcas de amplitude menor que a totalidade das jurisdições nacionais. Afinal, uma marca deve estar protegida nos mercados que atinge ou que pretende atingir num futuro próximo, não havendo prejuízo em se franquear nomes e outros sinais distintivos em outros mercados. Isso não significa, contudo, que não deva existir um sistema simples para a proteção de marcas transnacionais sempre que isso fizer sentido.

No campo das patentes, a realidade é distinta. No mundo da ciência globalizada, uma patente só pode e só deve ser concedida quando representar de fato contribuição ao estado da técnica em nível global. O exame, forçosamente, requer a cooperação entre autoridades dos distintos países, ao menos no intercâmbio de informações sobre as patentes já concedidas, pois apenas o conjunto total dos bancos de

51

CO

L EÇ

ÃO

patentes representa fonte de informação capaz de oferecer algum nível de segurança na aferição da novidade de algo sobre o qual se requer uma patente. A busca em bancos de patentes é difícil e onerosa e, quando replicada, pode representar redundância desnecessária, embora nem sempre. Os bancos de patentes contêm informação nos idiomas dos países que os gerenciam, sendo virtualmente impossível que uma autoridade nacional seja capaz de produzir buscas eficazes em todos os idiomas relevantes.

Isso não impediu, contudo, que a redundância se tornasse ainda mais evidente quando TRIPS estabeleceu critérios universais para a concessão de uma patente. Especialmente, ao constatar que significativo número de países não dispõe de capacidade técnica em seus escritórios sequer para realizar buscas e exames sobre as patentes escritas em seu próprio idioma.

4. aquecIMento do coMércIo reGIonal e deManda Pela Proteção reGIonal das

Marcas e das IndIcaçÕes GeoGráFIcas

Não restam dúvidas de que a integração econômica entre os países da América do Sul avança e continuará a avançar. O comércio entre esses países, uma vez caracterizado por forte concentração nas chamadas commodities agrícolas, já é hoje bastante mais diversificado, verificando-se que, até mesmo concernente a produtos alimentícios e bebidas, já é relevante a participação de produtos destinados ao consumidor final e diferenciados por marcas e outros sinais distintivos, como são as indicações geográficas.

A inexistência de um canal simples para o registro de marcas de empresas e de cidadãos de um país nos demais países da região cria situações indesejáveis de competição desleal, além de custos com litigâncias administrativas e judiciais

52

Jorge Ávila

que, no mais das vezes, são enfrentados apenas por empresas de maior porte. As menores veem-se, assim, prejudicadas por um ambiente de pouca possibilidade de proteção dos ativos que as tornam distintas de seus concorrentes quando competem fora do seu país de origem.

Dentre os segmentos mais afetados por essa situação, cabe citar o segmento de moda, vestuário e calçados, o de móveis e utensílios para o lar, ao lado de todos os objetos de consumo não duráveis e dos produtos alimentícios e de bebidas comercializados com marca. Juntos, esses segmentos respondem por percentual significativo e crescente do comércio inter-regional. Esse crescimento ocorre na medida em que se processa a substituição do comércio de produtos a granel sem marca por produtos embalados nos mercados de origem em decorrência da própria abertura comercial intrarregional. Quando se toma em conta apenas o universo das microempresas, das pequenas e das médias, a participação relativa dos produtos com marca expressiva nesses mercados é presumivelmente muito maior, uma vez que pequenas empresas dificilmente conseguem competir nos mercados dependentes de grandes escalas como são os mercados de commodities.

O restante do comércio inter-regional com marca se concentra nos bens de consumo duráveis, controlados por grandes grupos multinacionais, enquanto no segmento dos produtos comercializados sem marca estão essencialmente as commodities agropecuárias, exportadas por grandes empresas.

5. HarMonIzação leGIslatIVa eM MatérIa de ProPrIedade IndustrIal

Diversos países sul-americanos constituíram seus sistemas de propriedade industrial segundo trajetórias nacionais

53

CO

L EÇ

ÃO

próprias, em geral, mimetizando instituições de maior maturidade estabelecidas em países de desenvolvimento industrial mais avançado, com o apoio da Organização Mundial da Propriedade Intelectual – OMPI e do Escritório Europeu de Patentes - EPO. Esses processos foram realizados em etapas estabelecidas também segundo lógicas nacionais com pouca ou nenhuma atenção, tendo sido conferida a eventual futura necessidade de integração dos sistemas dos respectivos países.

Os procedimentos de exame e mesmo a forma e a natureza de alguns documentos requeridos para a avaliação de pedidos e oposições, assim como os ritos administrativos organizados para avaliação de recursos, nulidades e caducidades, são bastante diferentes entre os países. A exceção nesse contexto de heterogeneidade, que constitui o mais elaborado esforço de harmonização do continente, deu-se em nível sub-regional, abarcando os países da Comunidade Andina, que lograram estabelecer uma diretiva comum de propriedade industrial com valor de lei supranacional (Comunidade Andina, 2009). Embora com o passar dos anos tenha havido problemas de manutenção da ordem instituída, fato que se agravou com o advento do Tratado de Livre Comércio negociado entre esses países e os Estados Unidos, nível de harmonização semelhante jamais foi construído entre outros países do continente.

O MERCOSUL apenas recentemente conseguiu aprovar diretrizes para futura harmonização no campo das marcas, mas pouco avançou nos demais campos. Mesmo a implementação dessa diretriz, por meio de alterações nas legislações nacionais, deve ainda ser objeto de discussões e entraves.

Não há barreiras intransponíveis de entendimento entre os países no que tange à propriedade industrial, pois há grande nível de harmonia quanto à natureza substantiva e aos requisitos técnicos que devem ser observados para a concessão ou manutenção de marcas, patentes e outros títulos de propriedade industrial. Há, contudo, grandes diferenças quanto aos aspectos formais. Essas diferenças

54

Jorge Ávila

foram estabelecidas pela lei, pela jurisprudência e pela prática administrativa de cada país, mas a elas não se pode atribuir com simplicidade um valor de escolha política. Na maior parte das vezes, tais diferenças se estabeleceram como simples corolários da falta de integração, devendo-se a uma sequência de decisões entre alternativas que poderiam ser consideradas neutras quando observadas individualmente e que se tornaram problemas e adquiriram valor de escolha apenas quando contrastadas às práticas dos demais países com os quais se pretende cooperar.

Assim, por exemplo, em alguns países, aceitam-se oposições a marcas depositadas apenas após a concessão, enquanto outros trabalham com oposições prévias à concessão e ainda outros as aceitam tanto antes quanto depois, como é o caso do Brasil. Não se pode afirmar que uma prática seja superior à outra. Pode-se apenas constatar que, devido ao fato de os rituais serem diferentes, instituiu-se uma variedade de procedimentos e requisitos que, por sua falta de coordenação, impõem barreiras e retiram valor das empresas que dependem da proteção de suas marcas em diferentes países do continente.

Em alguns países, realizam-se exames de todas as patentes depositadas, enquanto em outros os exames são realizados apenas quando há oposição. Há vantagens econômicas no exame generalizado, mas os custos adicionais podem não ser compensadores, quando o número de patentes é relativamente baixo, o que ocorre em muitos países. Contudo, quando se aprecia o conjunto de patentes depositadas na região de interesse e sua importância econômica agregada, não restam dúvidas da conveniência de se examinar a totalidade – fato que aponta para a conveniência de alguma forma de cooperação nos exames de patentes.

Do ponto de vista substantivo, as diferenças são menores, mas ocorrem. Há grande convergência no mundo quanto aos critérios que devem ser observados para se ter a posse de ativos de propriedade industrial. Para tanto, as leis, jurisprudências e práticas adotadas na América do Sul foram

55

CO

L EÇ

ÃO

estabelecidas sob o marco dessa convergência conceitual. Mas, também aqui, se observam algumas diferenças. A proximidade de um sinal novo a outro pré-existente, que se entende suficiente para torná-los passíveis de produzir confusão, variou com o desenrolar das jurisprudências e práticas de exame em cada país. O mesmo se deu, ainda que em menor intensidade e apenas em campos específicos, com o nível de atividade inventiva requerido para a concessão de uma patente.

Ainda que pequenas, e ainda que muito pouco relevantes do ponto de vista de seu impacto econômico, essas escolhas diferenciadas se mostram, no mundo inteiro e em todos os campos da regulação e da política pública, difíceis de superar. Essa dificuldade explica o caminhar vagaroso do MERCOSUL na construção de uma legislação comum de propriedade industrial e também a dificuldade do Pacto Andino para a sua manutenção. Torna-se muito pouco crível, portanto, a possibilidade de uma reversão de tendência e de uma rápida revisão legal nesse campo por todo o conjunto de nações sul-americanas.

A esse fato se pode atribuir diversas explicações dentre as quais figuram as relações entre essas discussões e os interesses atingidos nas negociações transnacionais de comércio, as diferentes tradições administrativas e até o fato de ser a propriedade industrial relativamente pouco usada, conhecida e compreendida pela maior parte das populações e mesmo pelos segmentos empresarial e governamental dos países sul-americanos.

Superar essa situação talvez seja possível e até mesmo necessário, mas não se pode esperar que isso ocorra no prazo de poucos anos. Faz sentido, portanto, e frente a tudo que antes se falou da necessidade de um ambiente mais simples para registrar a propriedade industrial na região, que se avaliem alternativas ao esforço de harmonização legislativa.

Em oposição a um modelo que estabelece a harmonização como ponto de partida, que preconiza que, de cima para

56

Jorge Ávila

baixo, se revejam jurisprudências visando a harmonizar procedimentos e, finalmente, a propiciar interface de serviços para os usuários, pode-se pensar num modelo que parta da oferta integrada de serviços e construa uma visibilidade interinstitucional que permita o intercâmbio de melhores práticas culminando na tradução seletiva dessas práticas em avanços jurisprudenciais e finalmente legislativos.

Esse modelo de integração se contrapõe ao outro não apenas por inverter o sentido da intervenção, mas também pelo fato de alicerçar-se na cooperação operacional, ao passo que a via oposta, que parte da harmonização, se alicerça na competição entre variedades formais. Um processo de cooperação de características semelhantes às descritas é hoje organizado entre oito escritórios nacionais da América do Sul, cujas etapas e respectivos modos de se organizar o trabalho estão descritos a seguir.

6. Projeto de cooPeração reGIonal eM MatérIa de ProPrIedade IndustrIal

Do contraste entre a necessidade de maior integração e as dificuldades de harmonização entre os sistemas de propriedade industrial da América do Sul, foi a busca de alternativas que, respeitando as trajetórias institucionais de cada país, propiciou ambiente mais compreensível e seguro, em que fosse simples e pouco custoso obter o registro e a proteção de qualidade da propriedade industrial em cada país da região.

A construção de um ambiente de cooperação entre os escritórios de propriedade industrial nesses países representa uma resposta a essa busca. Esses escritórios, diferentemente de outros segmentos institucionais, percebem como convergentes as práticas estabelecidas entre os países e acreditam poder construir um ambiente

57

CO

L EÇ

ÃO

amigável com ganhos de praticidade e informação para os usuários, além de ganhos de produtividade e qualidade para os próprios escritórios.

A coordenação entre a oferta integrada de serviços e prefalados escritórios permite avanços que não requerem qualquer tipo de harmonização suplementar à já existente, podendo, pelo contrário, alicerçar-se nas práticas implantadas e nos recursos hoje disponíveis.

Tal esforço pode ser sistematizado em três grandes eixos de cooperação e integração.

Oferta integrada de informação tecnológica e marcária

O acesso à informação sobre e marcas e patentes já concedidas ou em processo de exame constitui elemento fundamental de informação para os usuários do sistema. Numa economia progressivamente mais integrada, novas marcas devem ser passíveis de registro em todas as sub-regiões nas quais uma empresa possa vir a interessar-se por fazer negócios. Assim, é fundamental conhecer as marcas que já estão registradas em cada país da região, fazendo-se mister uma plataforma de informação sobre marcas que provenham tal informação de modo simples e pouco custoso. Uma patente, para ser concedida, deve representar novidade global, tornando fundamental que a informação sobre as patentes anteriores seja fácil de ser obtida em toda a região. Num continente de industrialização relativamente tardia, é também conveniente conhecer-se o que está e o que não está protegido em seus limites territoriais e econômicos e em cada parte dessa extensão. Supondo-se eventual falha informacional, a união de toda a informação patentária disponível nos locais desejados representa ganho de qualidade nos exames e maior segurança para todos os usuários. O projeto de cooperação e integração entre os escritórios contempla, portanto, a união das bases de dados de marcas e patentes dos diferentes escritórios.

58

Jorge Ávila

Interface comum de acesso aos sistemas nacionais de proteção de marcas e patentes

Proceder-se ao depósito de marcas e patentes não constitui tarefa de grande complexidade, mas quando isso se processa em vários países sob regimes administrativos e formais distintos com suas exigências idiossincráticas, a dificuldade é exponenciada. Isso se agrava, ou talvez se torne mesmo incontestável, quando se tem no meio de comunicação entre usuário e sistema uma dessas idiossincrasias. Os sistemas de interface são hoje nacionais, modelados de modo a captarem do usuário as informações requeridas por legislação nacional no tempo e forma legalmente estabelecidos. Sem nada se alterar em termos dessas legislações, é possível desenvolver-se interface única, que requeira apenas uma vez cada pedaço de informação, seja ele destinado a compor as exigências de apenas um país, de alguns países, ou de todos os países consorciados na iniciativa. É possível fazer dele, também, a única peça informacional necessária, suprindo-a com todas as exigências e informações formuladas pelas oficinas nacionais. Tal interface comum, obtida por união de requisitos (e não por interseção, como seria no caso de sistema alicerçado em harmonização), constitui o segundo objeto do esforço de cooperação e integração em curso entre os oito países consorciados.

Cooperação operacional no exame e na concessão de marcas e patentes

O exame de patentes constitui trabalho técnico de elevada complexidade. Para ser realizado satisfatoriamente, é necessário contar-se com examinadores de elevada qualificação em todos os campos tecnológicos, mesmo que em alguns desses campos haja poucos pedidos de patentes nos países da região. O trabalho de exame não se confunde

59

CO

L EÇ

ÃO

com a efetiva concessão da patente. Universalmente estabelecido entre os países da Organização Mundial do Comércio – OMC, o exame deve aferir a novidade e o nível de inventividade de cada pedido de patente. Uma vez realizado esse exame, seu resultado é contrastado à lei e à jurisprudência estabelecidas, havendo convergência, é concedida a patente. As diferenças, como vistas entre legislações e jurisprudências, é pequena, mas difícil de ser inteiramente superada, não impedindo que o exame seja feito de modo cooperativo. Em verdade, cada país que se propõe a examinar uma patente pode agregar informações relevantes de busca e exame de anterioridades que a impedem ou restringem, oferecendo assim ao conjunto de tomadores de decisão nacionais melhor base informacional. O projeto de integração e cooperação ora em curso contempla, portanto, a mais completa troca de informações entre examinadores dos países que participam da iniciativa, podendo igualmente oferecer aos usuários acesso a essas informações por meio da interface comum.

Esse conjunto de iniciativas pode ser inteiramente ancorado num projeto de construção de uma plataforma comum de sistemas de informação e bancos de dados. É esse, justamente, o espírito da ação que empreendem Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Equador, Paraguai, Peru, Suriname e Uruguai. O projeto, que deverá ser apoiado por instituições regionais (Pré-aprovado Banco Interamericano de Desenvolvimento, Programa de Bens Públicos Regionais – 2008, em contratação) e multilaterais (Organização Mundial da Propriedade Intelectual, programas conveniados com o Brasil e com os demais países da região, Programa de Trabalho do Bureau para América Latina e Caribe). A ação conjunta encontra-se em fase de especificação de requisitos, tomando-se por base os sistemas já em operação em cada um dos países integrantes. Segundo os planos aprovados até o momento, a iniciativa estará aberta à participação de outras nações sul-americanas e possivelmente das demais nações latino-americanas.

60

Jorge Ávila

7. coMentárIos FInaIs

Parece ser inexorável a maior cooperação entre os países sul ou latino-americanos em matéria de propriedade intelectual. Essa aproximação contribui não apenas para que se solucionem gargalos operacionais dos escritórios, como também que se ofereçam aos cidadãos do continente maior oportunidade para a valorização de seus ativos intangíveis, de fundamental importância na economia globalizada e baseada no conhecimento.

A maior integração dos esforços dos países sul-americanos em matéria de propriedade intelectual permitirá também a maior participação desse conjunto de nações no processo de aperfeiçoamento do próprio sistema internacional de propriedade intelectual, objeto hoje de atenção especial pela comunidade internacional.

Essa atenção especial se deve à crescente participação dessa natureza de ativos no comércio internacional e às consequências dessa intensidade de transações com intangíveis sobre os processos de desenvolvimento e sobre a distribuição de seus resultados.

Os países do continente já se debruçaram sobre a questão tecnológica e investem pesadamente na constituição de sistemas locais e nacionais de inovação. Tem-se clareza da importância desse esforço para a superação da condição de atraso industrial que ainda caracteriza grande parte da região sul-americana, assim como se entende que a integração comercial entre as referidas nações contribua para com o mesmo propósito.

O movimento atual na direção de maior cooperação em matéria de propriedade intelectual fala em essência da necessidade de se integrarem e aprofundarem esses dois vetores de desenvolvimento. Integrar e promover a cooperação entre os sistemas de propriedade intelectual é etapa necessária na trajetória de incremento do comércio

61

CO

L EÇ

ÃO

regional de bens de maior valor agregado, intensivos em conhecimento protegido e diferenciados por marcas de reconhecimento progressivo pelos consumidores de todos os países da região.

reFerêncIas

Comunidade Andina (2009). Website.

http://www.comunidadandina.org/documentos.asp, último acesso em julho de 2009.

EAPO(2009). Eurasian Patent Organization. Website. http://www.eapo.org/eng/information/history.html, último acesso em julho de 2009.

EPO (2009) European Patent Office. Website.

http://www.epo.org/about-us/epo/legal-foundations.html, último acesso em julho de 2009.

WIPO (2009) World Intellectual Property Organization. Website. http://www.wipo.int/treaties/en/ip/paris/summary_paris.html, último acesso em julho de 2009.

WIPO (2009 – 2) World Intellectual Property Organization. Website. http://www.wipo.int/about-wipo/en/what_is_wipo.html, último acesso em julho de 2009.

WIPO (2009 – 3) World Intellectual Property Organization. Website. http://www.wipo.int/pct/en/, último acesso em julho de 2009.

WTO (2009) World Trade Organization. Website.

http://www.wto.org/english/tratop_E/trips_e/trips_e.htm, último acesso em julho de 2009.

62

CO

L EÇ

ÃO

63

CO

L EÇ

ÃO

Parte II

capítulo I

desenVolVIMento de InoVaçÕes eM setores tradIcIonaIs:

caso da Massa de Bolo ultraconGelada da el sHadaI

Maria Elizabeth Lunardi, Silviane Aparecida Tibola e Carlos Roberto Bazanella

1. Introdução

O presente artigo tem por objetivo relatar a experiência de uma pequena empresa do segmento de alimentos mostrando que, apesar das dificuldades e dos desafios a serem enfrentados pelos empreendedores, é possível se desenvolver inovações em produtos já conhecidos e apreciados pela clientela. Este é o caso da “Massa para Bolo Ultracongelada”: um produto inovador em sua formulação, método de conservação e apresentação ao consumidor, desenvolvido, patenteado e comercializado pela Indústria de Alimentos El Shadai Ltda, de Chopinzinho-PR.

64

Maria Elizabeth Lunardi | Silviane Aparecida Tibola | Carlos Roberto Bazanella

Pioneira no Sudoeste do Paraná na produção de pães ultracongelados, a empresa identificou a oportunidade, buscou parcerias e realizou os investimentos necessários para colocar, à disposição da sua rede de clientes, a massa de bolos ultracongelada Doce Dócê, despontando hoje como uma das mais vendidas na região.

Ao acompanhar a trajetória da El Shadai, o leitor também observará que, muitas vezes e em situações-chave, o estreitamento das relações de colaboração com o SENAI e o SEBRAE – com antenas em todo o país atuando nas áreas da educação profissional, empreendedorismo e inovação – foi de fundamental importância para o desenvolvimento de inovações nessa pequena empresa, localizada em uma região em que as infraestruturas de ensino e de apoio à pesquisa e à inovação se apresentam em número reduzido e distantes.

Para melhor entender o desenvolvimento dessa pequena empresa inovadora, apresenta-se, num primeiro momento, uma breve caracterização da indústria de alimentos e bebidas no Brasil, com base nos dados de um estudo realizado pelo IPEA. Em seguida, abordam-se as condições e motivações observadas na gênese da empresa para, num terceiro momento, apresentarem-se os fatores que encorajaram seu dirigente a empreender uma estratégia bem sucedida de inovação incremental de produto e de processo e seus impactos na evolução da empresa.

2. BreVe caracterIzação da IndústrIa

de alIMentos no BrasIl

Os dados do Programa Nacional de Apoio à Panificação - PROPAN, mostram que, em 2008, o setor de panificação brasileiro registrou um crescimento de 11,04% e que existem cerca de 52 mil empresas e 105 mil empresários atuando na área, faturando aproximadamente R$ 34,98 bilhões por ano. Esse segmento está entre os seis maiores do país,

65

CO

L EÇ

ÃO

sendo responsável pela geração de 600 mil empregos diretos e 1,5 milhão de forma indireta abrangendo 35 milhões de pessoas diariamente (produção, fornecedores, distribuição e consumidores). Segundo dados do Sindicato das Indústrias da Panificação e Confeitarias do Paraná (2008), há no estado cerca de 3.000 padarias, sendo 192 localizadas na região Sudoeste, muitas das quais clientes da Indústria El Shadai, objeto de estudo neste trabalho.

A demanda brasileira de misturas para bolos e de bolos prontos (ready to eat) está crescendo e sofisticando-se. Muitas empresas que já trabalhavam com pães, biscoitos e torradas estão ingressando nesse mercado e diversificando suas linhas de produtos para atingirem faixas de renda mais elevadas. As alterações dos hábitos, gostos e preferências aliadas à mudança do estilo de vida e ao aumento de renda dos consumidores levaram as indústrias locais a desenvolver novos produtos com outros atributos – congelados, prontos para consumir, naturais, diets, light – para serem mais competitivas.

O estudo realizado por Conceição e Almeida (2005, p. 627-645) mostra que as indústrias de alimentos e bebidas no Brasil são intensivas em mão de obra ou em recursos naturais, focam suas vendas para o mercado doméstico e possuem baixa taxa de inovação (29,2%), segundo dados da PINTEC 2005. As relações dessas empresas com universidades e institutos de pesquisa são inexpressivas e as inovações são basicamente de processo. No caso específico da indústria de massas e biscoitos, o esforço está mais concentrado na inovação de produto: uma estratégia para atingir os mesmos patamares tecnológicos das empresas mais inovadoras. O mercado consumidor local é fonte de inovação para a maioria dessas empresas, sobretudo, para aquelas que se organizaram e aproveitaram as oportunidades não exploradas pelas grandes redes de supermercados e empresas multinacionais. Destaca-se que a estratégia baseada na inovação de produto nessas empresas foi grandemente beneficiada pela expansão do varejo, expansão esta decorrente do aumento de renda dos consumidores da Classe C, após o

66


Plano Real, que a canalizaram para o consumo de gêneros alimentícios e bebidas.

Assim, o caso da El Shadai mostra-se bastante ilustrativo, pois permite conhecer de perto o contexto, as motivações e as condições mercadológicas que levaram essa pequena empresa a investir no aperfeiçoamento tecnológico de um produto da sua linha de congelados contrariando, de certa forma, uma tendência nacional de forte concentração da indústria e do varejo no Brasil, motivada pela entrada das grandes redes de supermercados e empresas multinacionais nesse mercado, em meados da década de 1990.

Na verdade, a concentração do varejo e a política de compras e de distribuição das grandes redes de supermercados beneficiaram as grandes empresas do setor de alimentos e bebidas, deixando um nicho de mercado local desguarnecido, que foi ocupado por outras empresas regionais, pequenos supermercados e redes independentes que mantiveram suas participações de mercado e lograram até crescer (CONCEIÇÃO & ALMEIDA (2005, p.646). Foi aproveitando esse nicho, notadamente as panificadoras, pequenos supermercados e comércios da região Sudoeste Paranaense, que a El Shadai nasceu, organizou-se e cresceu. Eis, então, como tudo aconteceu!

3. crIação da el sHadaI: da Pura necessIdade à Genuína oPortunIdade

A Indústria de Alimentos El Shadai Ltda iniciou suas atividades em abril de 1993 na residência da família Bazanella, em Chopinzinho, uma cidade com aproximadamente 25 mil habitantes, localizada na região Sudoeste Paranaense. Na época, a família passava por dificuldades e, por pura necessidade, a empreendedora Noeli Bazanella começou a preparar pizzas, salgados e bolos

67

CO

L EÇ

ÃO

em casa para vender aos vizinhos e conhecidos da cidade. Os pedidos começaram a aumentar e logo foi contratada a primeira funcionária e alugada uma pequena sala na Associação das Mulheres Rurais – AMR, da cidade. Diante das perspectivas de crescimento do negócio, Carlos e Noeli Bazanella tomaram a decisão de elaborar uma proposta e solicitar a incubação da empresa na Incubadora do SEBRAE em 1995, ali permanecendo por dois anos.

Enquanto organizava o novo negócio, a família continuou produzindo as massas para bolos, pães e pizzas em uma sala de 30 m2 no centro da cidade até que, em 1997, a empresa obteve recursos do Banco do Brasil e montou sua padaria na avenida, onde está instalada até hoje. Para Carlos Bazanella, a assessoria empresarial e os cursos sobre empreendedorismo realizados pelo SEBRAE foram fundamentais para despertar sua veia empreendedora e organizar o próprio negócio.

No ano de 2003, a El Shadai instalou-se no Bairro Industrial de Chopinzinho e vem, desde então, gradativamente ampliando sua área física de construção; hoje são mais de 1000 m² de área construída. Em 2005/2006, o SENAI assessorou a El Shadai na implantação do processo de pré-pesagem, calendário de produção e otimização da linha de produção, aumentando em 20% sua produtividade diária. A empresa continua atendendo em sua padaria, no centro da cidade de Chopinzinho e instala outra unidade na cidade vizinha de Francisco Beltrão.

Investindo desde 2000 no aperfeiçoamento das técnicas de ultracongelamento, em 2007, a empresa procurou a Unidade SENAI de Francisco Beltrão para auxiliá-la no desenvolvimento da massa de bolo ultracongelada: uma ideia inovadora para atender a um segmento de mercado em fase de crescimento e sofisticação. O projeto foi elaborado a quatro mãos e enviado para concorrer aos recursos alocados no Edital SENAI Inovação 2007, sendo aprovado e recebendo R$ 100.000,00 (cem mil reais), destinados ao desenvolvimento do produto e aplicação de programas de qualidade. O projeto está implantado em escala industrial e

68


a empresa continua estudando o aperfeiçoamento do padrão sensorial do produto, a estratégia de comercialização e de assistência técnica à sua rede de clientes.

Com a implantação desse projeto, os negócios da El Shadai prosperaram. De 1993 a 2008, a empresa passou de uma produção de 15 bolos para 10.000 bolos/mês, de 300 pães francês/dia para mais de 40.000/dia. Os 10 empregos gerados em 1993 se transformaram em 60 diretos e mais de 150 indiretos, em 2008.

Conforme dados da Associação Comercial do município de Chopinzinho, hoje essa pequena empresa familiar responde por 26% do segmento de pães, de salgados e de confeitos ultracongelados no estado, transforma cerca de 70 toneladas/mês de farinha de trigo e comercializa seus produtos sob duas grandes marcas: a Doce Dócê para a linha de produtos de confeitaria e a Panutti para a linha de pães e salgados. Aqui, mais uma vez, o apoio do SENAI e do SEBRAE foi de fundamental importância para o reposicionamento da marca no mercado. Com recursos do Programa de Adequação Tecnológica (PADTEC) do SEBRAE, o Núcleo de Inovação e Design de Embalagens do SENAI/CIETEP criou uma identidade visual para os produtos comercializados pela empresa, que podem ser visualizados em sua página internet http://www.docedoce.ind.br.

A Indústria de Alimentos El Shadai conta com uma variedade de mais de 300 produtos nos segmentos de panificação, confeitaria e salgados (biscoitos, rocamboles, bolos em geral, bolos de aniversário, bolos de casamento, bolo tipo inglês, doces em geral, linha coquetel, massa pão-de-ló fatiada, massas doces e cucas congeladas, pães congelados, pães congelados light, salgados congelados, tortas e outros) distribuídos em mais de 80 cidades da região. Para o ano de 2009, a empresa estima um aumento do seu volume de vendas em cerca de 40%.

69

CO

L EÇ

ÃO

Para finalizar este item, fazem-se necessários alguns comentários sobre as motivações que levaram a família Bazanella a iniciar um empreendimento que culminou com a criação da Indústria de Alimentos El Shadai. De acordo com o Global Entrepreneurship Monitor-GEM1, o Brasil é um dos países mais empreendedores do mundo e tem se destacado pela crescente participação feminina (52%, em 2007) e pelas altas taxas de empreendedores jovens e idosos. O GEM trabalha com dois tipos de empreendedores: aqueles que iniciam uma atividade por necessidade e aqueles que empreendem para melhorar de vida pela identificação de uma oportunidade.

Ao se analisar a trajetória da El Shadai, verifica-se que as motivações para a criação do negócio e a definição do tipo de produto a ser comercializado não diferem da grande maioria dos empreendedores brasileiros: empreendem por necessidade, trabalham com produtos já conhecidos dos consumidores ou utilizam tecnologias consolidadas no mercado. Segundo dados do GEM, em 2008, somente 3,3% dos empreendedores iniciais afirmam trabalhar com o lançamento de novos produtos para o mercado.

Com a identificação de uma oportunidade, a El Shadai desenvolveu um novo produto, posicionou sua marca, cresceu e obteve dois grandes diferenciais de mercado na região. O primeiro, sem dúvidas, foi a oferta de um produto inovador, prático, de qualidade e durabilidade superiores, produzido e comercializado a custos e preços competitivos, gerando, portanto, um ganho de competitividade. O segundo é a fidelização crescente de sua clientela, estratégia ancorada na prestação de serviços de assistência e aconselhamento técnico oferecidos aos seus 130 pontos de venda. Se, no início, com as pizzas, bolos e massas caseiras, empreender era preciso, hoje, mais do que nunca, identificar novas oportunidades e continuar inovando é fundamental! 1 Os relatórios anuais das pesquisas realizadas no Brasil, pelo Global Entrepreneurship Monitor-GEM, no período 2000-2008, estão disponíveis para consulta no sítio do IBQP: www.ibqp.org.br

70


4. desenVolVIMento do Produto: colocando a Mão na Massa

A ideia de se desenvolver a massa de bolo ultracongelada surgiu em 2006, durante a consultoria que a Unidade SENAI-Pato Branco/Francisco Beltrão desenvolvia na empresa, quando da realização dos trabalhos de otimização do seu processo de produção. Esse trabalho foi bem avaliado pela empresa, pois propiciou significativo aumento de sua produtividade diária.

No entanto, as análises realizadas in loco mostravam a existência de um gargalo tecnológico no processo de fabricação dos bolos, que vinha afetando duramente a logística de distribuição e limitava a expansão das vendas e a abertura de novos mercados. Mais especificamente, o problema encontrava-se no processo de acondicionamento das massas de bolos, que permitia uma durabilidade de apenas oito dias. Ou seja, após o preparo, as massas eram assadas, confeitadas e seguiam imediatamente aos pontos de venda sob risco de se degradarem em função da reduzida vida de prateleira. Algumas dificuldades surgidas no processo de distribuição e/ou comercialização acarretavam descartes causados pelo vencimento dos prazos de validade.

Diante desse problema e tendo em vista as competências da empresa na área de massas congeladas para pães, o proprietário debruça-se na busca de uma solução tecnológica para a curta vida de prateleira dos bolos que comercializava. Em 2005/2006, participou de missão à Europa objetivando conhecer as tecnologias e processos de ultracongelamento de produtos panificáveis e analisar o mercado consumidor. Em suma, após pesquisar e discutir o assunto com seus congêneres em feiras, visitas e reuniões técnicas da área, o empresário constata que não havia tecnologia disponível no mercado nacional para ultracongelamento de massas para bolos. A saída

71

CO

L EÇ

ÃO

foi, literalmente, colocar a mão na massa e começar a desenvolver uma alternativa para solucionar o problema. O desafio estava posto: desenvolver e colocar no mercado uma formulação inovadora de massa para bolo submetida ao processo de ultracongelamento, oferecendo um produto com maior vida de prateleira (shelf-life) que propiciasse ganhos de produtividade para a empresa e sua rede de clientes.

Nesse momento, a parceria com a unidade SENAI de Pato Branco/Francisco Beltrão foi importante e oportuna, pois permitiu que ambas as instituições somassem seus recursos e competências para solucionar o problema que estava limitando o crescimento da empresa. A necessidade da empresa aliada à expertise técnica da Área de Alimentos do SENAI culminou com a elaboração de um projeto cooperativo, executado de forma tranquila e sem interrupções, graças à confiança e à legitimidade, forjadas ao longo do tempo, como se pode ver a seguir.

4.1 Metodologia: ingredientes e modo de preparo

Para o desenvolvimento da Massa para Bolo Ultracongelada, foram mobilizados conhecimentos nas áreas de processos e tecnologias de panificação, tecnologia de ultracongelamento, uso de ingredientes, controle de qualidade, shelf-life e análise sensorial aplicados à concepção e ao desenvolvimento de novos produtos. O quadro 01 a seguir mostra as principais etapas de desenvolvimento do produto.

72


Quadro 1: Principais etapas do processo de desenvolvimento da massa ultracongelada para bolos da El Shadai

ETAPA DESCRIÇÃODesenvolvimento de nova formulação

Elaboração de diferentes formulações, submetendo-as ao processo de ultracongelamento

Treinamento de equipe de analistas sensoriais p/ SENAI

Treinamento de equipe de julgadores para avaliar as características sensoriais do produto desenvolvido pelo método de ADQ – Análise Descritiva Quantitativa e também pela aplicação de outros métodos

Ensaios de Embalagem Realização de testes com diferentes embalagens capazes de garantir as características do produto armazenado

Aplicação de painéis de análise sensorial voltada para os consumidores

Montagem de painéis de análise sensorial em pontos de vendas (panificadoras, mercados, supermercados, lanchonetes, confeitarias e outros) e aplicação de testes sensoriais

Estudo de shelf-life (vida de prateleira)

Aplicação experimental de shelf-life para comprovar o tempo de vida de prateleira do novo produto

Elaboração de tabela nutricional

Elaboração da rotulagem nutricional

Realização de análises sensoriais, microbiológicas e físico-químicas

Para comprovação do shelf-life do produto e das características sensoriais definidas e requeridas.

Apresentação do produto final

Divulgação do produto e estudos de prospecção de novos mercados

Fonte: elaborado pelos autores.

Para cada nova formulação, foi realizada uma bateria de testes levando-se em consideração as quantidades de ingredientes a serem utilizados, o tempo de preparo, os aspectos visuais, sensoriais, econômicos, ambientais, de qualidade e aceitação do produto pelo consumidor final. Definida a formulação que melhor se adaptava ao processo de ultracongelamento, procedeu-se à análise sensorial. Identificada a formulação padrão de melhor aceitabilidade

73

CO

L EÇ

ÃO

pelos consumidores e realizados os estudos de viabilidade para a produção em escala industrial, o produto foi submetido a um estudo de shelf-life.

4.2 Principais características do produto

A massa de bolo ultracongelada está pronta. Testes sensoriais, microbiológicos e de shelf-life validam sua excelente qualidade e a aceitação dos consumidores foi evidenciada durante a exposição do produto em pontos de venda estratégicos. O produto obtido refere-se a uma massa de bolo ultracongelada contendo todos os ingredientes necessários, não requerendo qualquer outra adição. Basta retirar o sachê do freezer, descongelar a massa em temperatura ambiente por cerca de 30 minutos, abrir o sachê, despejar a massa numa forma ou molde untado e colocá-la para assar. Dispensa o uso de batedeira para homogeneização da mistura simplificando a preparação do bolo.

4.3 Adequação às normas da ANVISA

O produto foi desenvolvido obedecendo às normas regulamentares de utilização de aditivos conforme recomendado e orientado pela ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Foram realizadas análises microbiológicas e físico-químicas para comprovar sua qualidade microbiológica e nutricional e a produção segue as normas do Codex Alimentarius. Para garantir a satisfação do consumidor, a inocuidade e a segurança das massas de bolo, foi executado o sistema de gestão de segurança de alimentos estabelecidos pelos programas de BPF (Boas Práticas de Fabricação), APPCC (Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle), utilizadas as normas e ferramentas do PAS (Programa Alimentos Seguros) e ISO 22000/2006.

4.4 Embalagem e marca

O produto é apresentado em sachês de polietileno com capacidade para 700 gramas de massa, conforme demonstrado a seguir, e atende às exigências legais.

74


O processo de desenvolvimento do leiaute da embalagem e o estudo de reestruturação da marca foram realizados pelo Núcleo de Inovação e Design de Embalagens do SENAI/CIETEP. A marca Delice dorê está em processo de registro no INPI e as informações nutricionais seguem as disposições legais da Agência Nacional de Vigilância Sanitária - ANVISA.

4.5 Solicitação de Patentes no INPI: protegendo a receita

O desenvolvimento da massa de bolo ultracongelada gerou de duas patentes para a El Shadai: um de produto (massa assada para bolo) e outra de processo (massa crua para bolo ultracongelada para posterior assamento). Além do acompanhamento jurídico realizado durante o processo de desenvolvimento do produto, os pedidos de patentes das duas invenções foram preparadas pelo SENAI/PR e depositados no INPI, em 08/08/2008, para atestação do grau de novidade, estando ainda cobertos pelo período de sigilo de 18 meses, conforme descrito no quadro 02 seguinte.

Quadro 2: Processos de registro depositados no INPI

Massa assada para bolo coM prolongado shelf life

Massa crua para bolo, ultracongelada, eM sachê

pi 08029946: Massa de bolo e formulação de massa de bolo

Obtenção de uma massa de bolo industrializada, tipo pão-de-ló, assada, com características palatáveis de uma massa caseira, possuindo maior tempo de conservação de suas propriedades do que as similares, e processo para sua obtenção. Essa massa possui shelf-life de 30 dias, sem alteração de suas características, podendo ser consumida recheada ou pura.

pi 08029687: Massa de bolo congelada e formulação de massa de bolo ultracongelada

Obtenção de uma massa de bolo crua, industrializada e ultracongelada, acondicionada em uma embalagem do tipo sachê, mantendo suas características sensoriais mesmo após estocada por longos períodos (cerca de 90 dias) em baixas temperaturas (de freezer); pronta para ser descongelada e colocada na forma para ser assada.


75

CO

L EÇ

ÃO

Como se pode observar no quadro anterior, após dois anos de trabalho cooperativo com as diferentes equipes do SENAI, a El Shadai conclui o projeto de desenvolvimento e coloca à disposição de sua rede de clientes um produto em duas versões: a massa de bolo assada com prolongado shelf life e a massa de bolo crua ultracongelada embalada em sachês. Portanto, pode-se afirmar que os esforços empreendidos resultaram na obtenção de três inovações incrementais: a primeira parece clara e concerne a uma inovação incremental de produto, ou seja, a melhoria da formulação propriamente dita; a segunda refere-se ao processo/método de produção da formulação e a terceira diz respeito à forma de acondicionamento adotada.

Para melhor entender as inovações desenvolvidas e o que elas significam para a empresa, para o mercado local, nacional e internacional, serão utilizados como apoio as definições e critérios estabelecidos pelo Manual de Oslo: indiscutível referência para se estudar e analisar os diferentes tipos de inovações, seus graus de novidade e de difusão.

4.6 Tipo, grau de novidade e difusão de inovações

Segundo o Manual de Oslo (2005, p. 55), “Inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.”

De forma sucinta e com base nas orientações do Manual de Oslo, o Quadro 03, a seguir, apresenta os três tipos de inovação desenvolvidos pela El Shadai (produto, processo e marketing), realçando os pontos julgados pertinentes e aplicáveis para caracterizar essas inovações.

76


Quadro 3: Tipos de inovações desenvolvidas pela El Shadai

TIPO DE INOVAÇÃO CASO EL SHADAI

Inovação de produto“É a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado, no que concerne a suas características ou usos previstos” (Manual de Oslo, p. 58).Melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.

Inovação incremental de produtoA massa de bolo ultracongelada mantém a mesma palatabilidade, quando descongelada e assada, graças ao aprimoramento da formulação realizado pela empresa: novas especificações, maior shelf-life, facilidade de uso.

Inovação de processo“É a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado” Mudanças significativas: em técnicas, equipamentos e/ou softwares” (Manual de Oslo, p. 58-59).Métodos de distribuição referem-se à logística da empresa e seus equipamentos, softwares e técnicas para fornecer insumos, alocar suprimentos, ou entregar produtos finais.Inovações de processo visam reduzir custos de produção ou de distribuição, melhorar a qualidade, ou ainda produzir ou distribuir produtos novos ou significativamente melhorados.

Inovação incremental de processoA garantia da qualidade e da palatabilidade foi obtida graças ao aprimoramento do método de produção da formulação, que permitiu à empresa reestruturar seus processos de produção e distribuição.Reestruturação do sistema de produção.Entregas mensais, ao invés de semanais, proporcionou uma redução dos custos e melhor otimização da sua logística de distribuição.

Inovação em marketing“É a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.” (Manual de Oslo, p. 59-60). Mudanças substanciais no design do produto (forma, aparência) podem incluir também a mudança de sabor de alimentos ou bebidas, visando atingir novo segmento de consumidores.

Design de embalagens X novos consumidores e canais de vendaAs mudanças efetuadas na formulação da massa (produto), de maior qualidade e durabilidade, permitiram à empresa desenvolver um novo design, mais prático e moderno, para suas embalagens, para reposicionar sua marca e imagem com a clientela e outros canais de venda.É a associação das inovações de marketing e de produto.


77

CO

L EÇ

ÃO

Quanto às mudanças organizacionais, é evidente que a empresa passou por importantes mudanças, sobretudo, na reorganização do processo de produção e em sua estratégia de relacionamento externo. Para o Manual do Oslo (2005, p.61-62), uma inovação organizacional “é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas. Os aspectos distintivos da inovação organizacional, comparada com outras mudanças organizacionais em uma empresa, é a implementação de um método organizacional (em práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas) que não tenha sido usado anteriormente na empresa e que seja o resultado de decisões estratégicas tomadas pela gerência.”

A fronteira entre as inovações organizacionais e as de processo é bastante turva e não raramente os limites se confundem. Assim, um estudo mais acurado se faz necessário para avaliar em que medida a El Shadai realizou somente uma inovação de processo ou então ambas.

Quanto ao grau de novidade e difusão, três conceitos são mobilizados para classificar as inovações: nova para a empresa (requisito mínimo), nova para o mercado e nova para o mundo. Segundo o Manual de Oslo (2005, p. 69), “os conceitos de nova para o mercado e nova para o mundo dizem respeito ao fato de determinada inovação ter sido ou não implementada por outras empresas, ou de a empresa ter sido a primeira no mercado ou na indústria ou no mundo a implementar tal inovação”.

Conforme dados levantados para este trabalho, observa-se que as inovações desenvolvidas pela El Shadai foram essencialmente incrementais e geraram impactos significativos para a empresa e seu mercado local.

Essas constatações corroboram os levantamentos e estudos realizados recentemente para o segmento. Em matéria publicada na Revista UNIEMP (2006), um diretor do ITAL

78


afirma que as inovações na indústria de alimentos são majoritariamente incrementais e que as grandes inovações (grandes empresas) ocorrem essencialmente na área de formulação de ingredientes e aditivos, alimentos funcionais, transgênicos e embalagens. Ao estudar os padrões de inovação em pequenas e médias empresas, Inácio Jr. (2008, p. 197) revela uma tendência: as PMEs mais inovadoras tendem a apresentar desempenho organizacional superior, principalmente, relacionado à dimensão produtiva e operacional. Assim, aprovado o grau de novidade da invenção pelo INPI, há grandes possibilidades de a El Shadai passar a explorar sua inovação no mercado nacional.

4.7 Divulgação do produto: de boca em boca

A primeira grande ação de divulgação do novo produto foi a realização de um vídeo institucional e a inserção de uma página publicitária na HSM Management, importante revista de circulação nacional na área de gestão empresarial, que despertou o interesse de consumidores em todo o país. Essas ações foram viabilizadas pelo SENAI-Departamento Nacional e completa a cesta de apoios financeiros, técnicos e mercadológicos colocados à disposição das pequenas e médias empresas inovadoras nacionais.

A aprovação do projeto teve grande impacto na mídia local, regional e até nacional. Após o lançamento do produto, destaca-se a veiculação de reportagens no programa Globo Ciência da Rede Globo, no dia 22/11/08 e na TV Futura, nos dias 23, 24, 25, 28 e 29/11/08. Em âmbito local e regional, inúmeras reportagens foram veiculadas na imprensa escrita e falada, especialmente no Jornal de Beltrão e Tribuna do Povo. Além disso, a experiência da El Shadai foi apresentada no III Simpósio sobre Gestão da Inovação Tecnológica, em agosto de 2008, durante a Olimpíada do Conhecimento do SENAI, realizada em Curitiba. A empresa foi objeto de matérias jornalísticas no portal PROTEC e compõe hoje o portfolio de casos de sucesso do Programa SENAI Inovação.

79

CO

L EÇ

ÃO

5. VantaGens e PersPectIVas do neGÓcIo: o Bolo está crescendo

A empresa produziu, nos últimos três anos, cerca de 3400 toneladas de alimentos: 1680 toneladas/ano em 2007, contra 1020 e 700 nos anos de 2006 e 2005, respectivamente. Prevê aumento de 40% nas vendas, tomando como base as prospecções de mercado realizadas pela Secretaria de Indústria e Comércio de Chopinzinho, em 2008. No ano de 2007, a empresa cresceu 50%, segundo apontam seus dados contábeis e balancete, possibilitando a seu dirigente estudar e realizar novos investimentos em futuro próximo.

Com o lançamento e comercialização desse produto, a empresa começa a obter e perceber algumas vantagens no curto prazo que, se bem trabalhadas e exploradas, são portadoras de novos negócios no futuro. Veja-se.

a) Diferencial do produto: pelo processo antigo, toda a produção da empresa estava condicionada ao prazo de validade, à capacidade de estocagem e à logística de distribuição. Com o novo sistema de acondicionamento, tanto a El Shadai como os pontos de venda poderão estocar as massas ultracongeladas por longos períodos, de forma compactada, teoricamente por 90 dias, conforme atestam os estudos de shelf-life realizados, permitindo aos consumidores assarem e confeitarem a massa no momento que melhor lhes convier. Dessa forma, a El Shadai pode organizar seus sistemas de produção e distribuição e os pontos de venda podem dispor de um produto que permite ser manuseado e confeitado no momento mais conveniente a custos e preços mais competitivos. Aqui, há espaço para a implantação de uma estratégia de customização do produto nos pontos de venda, que, para seu pleno desenvolvimento, dependerá muito da política de pós-venda (serviço de atendimento e aconselhamento técnico ao cliente) a ser estabelecida pela empresa nos próximos anos.

80


b) Aumento da capacidade produtiva: com o desenvolvimento da nova tecnologia de acondicionamento, a produção passa de 250 kg para 1000 kg de massa de bolo por dia e de 10.000 para 40.000 unidades/mês representando um aumento de 300%. Com o aumento de sua capacidade produtiva, a El Shadai começou a prospectar novos mercados estabelecendo uma política interna de melhoramento contínuo de seus produtos, ou o desenvolvimento de novos, para fidelizar sua clientela e atingir novos mercados sob risco de trabalhar com capacidade ociosa. Assim, a organização de uma área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) mais robusta e a de relações com o mercado (RM) são essenciais para o processo de consolidação da empresa.

c) Otimização da logística de distribuição: em vez de entregas semanais, a El Shadai passou a fazer suas entregas mensalmente, pois a vida de prateleira do produto agora é de 90 dias (antes era de oito dias, em função das massas irem assadas aos pontos de venda), sobrando tempo para que a equipe de vendas prospecte outros mercados. Isso representa indiscutível economia de tempo e recursos financeiros permitindo à empresa melhor organizar e gerir seu sistema de produção e distribuição.

d) Aumento da produtividade da mão de obra nos pontos de venda: o novo sistema de acondicionamento também permitiu aumento da produtividade da mão-de-obra empregada nos pontos de venda. Com a nova tecnologia, a produção diária por funcionário no ponto de venda passa de 8 (oito) para 32 bolos/dia, pois a massa já vem pronta necessitando apenas ser descongelada, assada e confeitada a gosto do cliente. Quanto mais qualificada e especializada for a mão-de-obra, melhores serão as perspectivas de empregabilidade e de desenvolvimento do segmento panificação e confeitaria, em franco processo de crescimento e sofisticação em nosso país. Aqui, há espaço também para a ampliação das vagas dos cursos de qualificação, técnicos e de aperfeiçoamento profissional oferecidos pelo SENAI.

81

CO

L EÇ

ÃO

e) Diminuição dos estoques nos pontos de venda: adquirindo a massa ultracongelada Doce Dócê, os comerciantes diminuem os espaços e os custos de estoques de matérias-primas (farinhas e demais ingredientes para massas de bolos), além de poderem oferecer ao cliente final um produto que poderá ser assado e confeitado na hora. A organização de um sistema de pronta entrega aos consumidores finais, do tipo loja de fábrica, é outra opção a ser mais bem explorada pela El Shadai.

f) Buscando novas certificações: em 2007, com a assessoria do SENAI, a empresa implantou o Programa Alimentos Seguros (PAS), constituindo-se na primeira empresa panificadora das regiões Oeste e Sudoeste do Paraná a solicitar esse tipo de serviço ao SENAI, como forma de assegurar a qualidade de seus produtos e abrir novos mercados.

g) Aceitabilidade do produto: Pesquisa aplicada in loco, realizada em pontos estratégicos de comercialização com o objetivo de mensurar o nível de aceitação do produto, demonstra a aceitação total do produto (100%). Foram avaliados os quesitos de análise sensorial com degustação do produto e realizados questionamentos sobre a intenção de compra do consumidor.

6. estratéGIa de coMercIalIzação: FatIas de Mercado

A estratégia de comercialização da empresa está centrada no atendimento de mais de 100 supermercados, alguns organizados em pequenas redes, localizados nas regiões Sudoeste do Paraná e Oeste de Santa Catarina. Em termos de volume de vendas, seus maiores clientes são ainda paranaenses e merecem destaque: 05 supermercados da Cooperativa COASUL, 12 da REDE LAR e 08 da REDE Brasão (Sudoeste e Litoral), além de 15 panificadoras, 20 lojas de conveniência, 01 central distribuidora e 02 lojas

82


próprias. Atualmente, a empresa está estruturando seu sistema de franquias: uma estratégia para atender ao varejo e quiçá tornar-se mais agressiva na customização de seus produtos, sobretudo, na área da confeitaria, a exemplo do que ocorreu com o cachorro quente, massas italianas e sorvetes. Por que não deixar a critério do consumidor final a escolha de montar o bolo na hora?

Ao lançar a massa de bolo ultracongelada, a El Shadai organizou uma pequena área de aconselhamento e assistência técnica para sua rede de clientes formada inicialmente por mais de 130 pontos de venda, conforme mostrado anteriormente. A estratégia de negociação com seus fornecedores está ancorada no preço e na garantia de qualidade dos insumos necessários para a fabricação da sua gama de produtos. Para a área de produtos ultracongelados, a empresa dispõe de um grupo de técnicos especializados para assessorar seus clientes nos quesitos relativos a armazenamento, assamento e exposição do produto em seus diferentes pontos de venda.

A empresa firmou ainda duas importantes alianças estratégicas. A primeira foi com uma central distribuidora de alimentos, localizada em ponto igualmente estratégico na região Oeste do Paraná. A segunda refere-se às parcerias com o SENAI, SEBRAE, SESI, Associação Comercial, REDE LAR de Supermercados e Prefeitura Municipal de Chopinzinho.

7. consIderaçÕes FInaIs: Para Buscar noVas receItas

As pequenas e médias indústrias alimentícias brasileiras raramente dispõem de uma área de P&D e, quando inovam, o fazem de maneira indireta, desenvolvendo inovações incrementais, sobretudo de processos, pela incorporação de tecnologias da indústria de bens de capital, dos produtores de insumos e de embalagens (UNIEMP, 2006).

83

CO

L EÇ

ÃO

A El Shadai empreendeu, inovou e se diferenciou, mas, como suas congêneres, também não contava com uma área de P&D. Por certo, a P&D é fundamental e as empresas que a incorporaram em sua estrutura auferiram melhores resultados. Mas, se tomada isoladamente, uma área de pesquisa e desenvolvimento não garante a intensidade das inovações, ou seja, a capacidade de a empresa gerar inovações continuamente. Assim, o estreitamento das relações com universidades e centros de pesquisa, contratos de cooperação com outras empresas produtoras de tecnologia, além de orientação mercadológica bem estruturada (coerente com o tamanho e a idade da empresa) são fatores que devem ser observados quando da formulação das políticas de C&T&I destinadas às empresas alimentícias brasileiras (CABRAL, 2006).

A parceria com o SENAI/ Nacional impulsionou a estruturação de um grupo interno de pesquisa e desenvolvimento aplicado, constituindo-se, assim, no primeiro embrião de uma área de pesquisa que, pelos resultados obtidos até essa data, será fundamental para o aprimoramento e/ou desenvolvimento de novos produtos e para o crescimento da empresa nos próximos anos. Os Programas de Subvenção Econômica da FINEP e de Inserção de Jovens Doutores/Pesquisadores na indústria são alternativas de investimento em P&D que poderão ser viabilizadas no curto e médio prazos, contando mais uma vez com o apoio e a expertise dos profissionais do Departamento Regional do SENAI/Paraná.

Tomando-se como base as informações constantes neste estudo de caso, impõe-se reforçar três pontos julgados fundamentais para o delineamento de políticas de apoio à inovação em pequenas e médias empresas, sejam elas tradicionais ou de base tecnológica.

Primeiramente, faz-se necessário salientar a relevância do programa de apoio à inovação conhecido de norte a sul do país como SENAI INOVAÇÃO: programa que coloca, à disposição das pequenas e médias empresas de diferentes setores de atividade, um conjunto de competências e de

84


infraestruturas – ensino e prestação de serviços técnicos e tecnológicos – para fomentar a melhoria dos níveis de competitividade da indústria brasileira.

Em segundo lugar, é preciso destacar, mais do que nunca, a necessidade de se eliminar barreiras e de estabelecer novas bases para alicerçar as combalidas e mistificadas relações universidade/empresa, sobretudo, quando se trata de pequenas e médias empresas. Dependendo do tipo de demanda, o tempo, os prazos, os custos, a burocracia são variáveis que não apresentam a mesma dimensão e não traduzem a mesma urgência para um empresário e para um pesquisador, quando inseridos na solução de problemas reais. São valores, missões e objetivos institucionais distintos. São universos cognitivos, modos de funcionamento e campos de ação diferentes. Tendo em vista a capilaridade desses sistemas em todo o território nacional, considera-se que o SENAI e o SEBRAE reúnem as condições para intermediar esse diálogo e criar novas formas de cooperação, pois, desfrutam da confiança e da legitimidade para acessar tanto o “chão de fábrica” quanto as bases de conhecimento em C&T&I de universidades e centros de pesquisa, inclusive as políticas.

Para concluir, é imperativo articular as políticas, diretrizes e programas nacionais de C&T&I (estabelecidas pelo Governo Federal e pela Confederação Nacional da Indústria) com as políticas estaduais e municipais de apoio às atividades inovativas de pequenas e médias empresas tradicionais e de base tecnológica – organizadas em torno de APLs, Incubadoras e Parques Tecnológicos – para que desenvolvam projetos que agreguem valor aos seus produtos e processos, ou criem outros capazes de alavancar novos patamares de desenvolvimento socioeconômico regional, mais justo e tecnologicamente sustentável.

85

CO

L EÇ

ÃO

reFerêncIas

ABNT. NBR ISO 22000:2006.

ANVISA. Resolução RDC n.º 275, de 21 de outubro de 2002.

CABRAL, J. E.O. Inovação na indústria brasileira. HSM Management Update, n. 32, maio, 2006.

CARON, A. Inovação tecnológica em pequenas e médias empresas: estratégias e dificuldades de inovação em médias empresas industriais no Paraná, In Revista FAE BUSINESS, n. 8, maio, 2004.

CONCEIÇÃO, J.; ALMEIDA, M. Inovação na indústria de alimentos no Brasil: identificação dos principais fatores determinantes. In DE NEGRI & SALERNO (orgs) Inovações, Padrões Tecnológicos e Desempenho das Firmas Brasileiras, IPEA, 2005 p. 599-652.

FAO/OMS, Programa Conjunto FAO/OMS Sobre Normas Alimentares, Comissión Del Codex Alimentarius, CAC/RCP 1-1969, rev. 4 (2003).

FIRJAN, SENAI/RJ. Tecnologia de Alimentos: conceitos gerais – Módulo ll, Diretoria de Educação, Gerência de Projetos em Educação, 2008.

FONTANINI, J. I. C. Fatores e mecanismos associados à inovação incremental em processos no ambiente industrial: O caso da Café Iguaçu, UTFPR, Campus Ponta Grossa, Dissertação de Mestrado, 2005.

IBQP/SEBRAE. Empreendedorismo no Brasil, Relatórios anuais do Global Entrepreneurship Monitor-GEM, de 2000 a 2008.

INÁCIO JUNIOR, E. Padrões de inovação em pequenas e médias empresas e suas implicações para o desempenho inovativo e organizacional. Tese de Doutorado DPCT/IG/UNICAMP, 2008.

86

CO

L EÇ

ÃO

MINISTÉRIO DA SAÚDE. Portaria n.° 326, de 30 de julho de 1997, Secretaria de Vigilância Sanitária.

MINISTÉRIO DA SAÚDE. Tabela Taco. 2.ª ed., Campinas, 2006.

OCDE. Manual de OSLO: Diretrizes para a coleta e interpretação de dados sobre inovação, 3.ª ed., 2005 (Traduzido para o português pela FINEP).

SBCTA. Higiene e Sanitização para Empresas de Alimentos, Campinas, 2000.

SBCTA. Manual de Boas Práticas de Fabricação de Alimentos, 5.ª ed. Campinas, 2000.

SBCTA. Rastreabilidade de Insumos e Produtos para Empresas de Alimentos, Campinas, 1996.

SENAI/RJ. Centro de Tecnologia de Produtos Alimentares. Elementos de Apoio para o Sistema APPCC. 2.ª ed. Brasília, 2000. 361 p. (Série Qualidade e Segurança Alimentar).

UNIEMP. Reportagem Indústria de alimentos: no caminho da inovação e de novos produtos, Revista Inovação, v.2, n. 5, Campinas, nov./dec. 2006.

87

CO

L EÇ

ÃO

caPítulo II

atIVos IntanGíVeIs estratéGIcos no setor de cosMétIcos do

estado do Paraná Heloisa Cortiani de Oliveira e Elizabeth Ferreira da Silva

1. Introdução

O acirramento da concorrência em nível internacional tem levado as empresas a agir estrategicamente para se destacarem no mercado.

Diante das diversas dificuldades enfrentadas pelas firmas (relativas ao porte, ao setor industrial e ao mercado em que atuam, por exemplo), gerar inovação desponta como diferencial possível a todas as organizações, uma vez que pode surgir nos mais diferentes contextos e graus, de acordo com os recursos disponíveis.

88

Heloisa Cortiani de Oliveira | Elizabeth Ferreira da Silva

Além disso, a inovação no seu sentido amplo como preconizada por Schumpeter2, quando pode ser apropriada por algum instrumento de propriedade intelectual,3 representa, além de um diferencial competitivo, um direito de exploração econômica exclusivo da empresa, inibindo o comportamento oportunista dos concorrentes.

Porém, são importantes, igualmente, outras estratégias formuladas pela empresa, inclusive quanto a demais ativos intangíveis4, além dos ativos de propriedade intelectual (tais como os relacionados ao ambiente concorrencial: produção eficiente e eficaz, estrutura de vendas: canais de distribuição, publicidade, promoção da marca; prestação de serviços e atividades pós-venda, assistência técnica, fidelização de clientes e outros). Isto porque atuam diretamente na viabilização de acesso dos produtos ao mercado e no relacionamento com o consumidor, funcionando como forma de barreiras à entrada de concorrentes nessa área. (TEECE, 1986) A articulação efetiva e eficiente entre os ativos intangíveis tem sido a melhor estratégia de atuar no mercado e explorar economicamente a inovação. Na verdade, a proteção à propriedade intelectual (forma de privilégio exclusivo e temporário para exploração econômica) eleva os custos de imitação, mas não garante por si só o monopólio de mercado para a inovação.

Nesse contexto, nas empresas brasileiras, podem-se notar diferentes graus de compreensão da importância da inovação tecnológica e da gestão dos ativos intangíveis, inclusive dos ativos de propriedade intelectual. As multinacionais e as empresas de grande porte têm maior sustentabilidade

2 Schumpeter apresentava um conceito amplo do termo inovação, caracterizado por ele como: i) introdução de novos produtos; ii) introdução de novos métodos de produção; iii) abertura de novos mercados; iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos; v) criação de novas estruturas de mercado em uma indústria (OECD, 2005, p. 36).

3 Entende-se por instrumentos de propriedade intelectual o depósito de patente (de invenção ou modelo de utilidade); registros de marca, de desenho industrial, de indicação geográfica, de direito autoral, (incluindo a área de software), de cultivo, de topografia de circuito integrado e outros que venham a surgir. Os instrumentos de propriedade intelectual juntamente com outras formas de apropriabilidade do conhecimento não patenteadas ou não patenteáveis, como segredo industrial e know-how, fazem parte do conjunto de ativos intangíveis de propriedade intelectual de uma empresa.

4 Ativos Intangíveis: “designação dada a valores que não têm uma representação física imediata, como acontece com as mercadorias em geral. São ‘intangíveis’ do ponto de vista contábil, por exemplo, as patentes, as franquias, as marcas, os copyrights, o goodwill, etc. (SANDRONI, 1999, p.306).

89

CO

L EÇ

ÃO

e competitividade no processo inovativo5, em virtude de deterem um padrão tecnológico mais elevado de produtos e processos, maior capital de giro, maior captação de recursos e investimentos. Além disso, dispõem de eficaz utilização do sistema de propriedade intelectual como estratégia de negócios, optando pela proteção legal ou pelo segredo industrial, contando também com potente laboratório de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Já as microempresas, as pequenas e as médias (MPMEs) estão em desvantagem em relação às grandes no processo competitivo, no que tange ao aporte de capital, à infraestrutura, ao desenvolvimento tecnológico, à estrutura organizacional e ao uso da propriedade intelectual.

Dessa forma, tendo em vista os problemas enfrentados no processo competitivo pelas MPMEs, que representam a maioria das empresas brasileiras, este artigo tem o objetivo de abordar as questões relativas à estratégia de articulação dos ativos intangíveis, dentre eles os ativos de propriedade intelectual, por uma empresa de pequeno porte do setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC) do Paraná, setor em crescimento no cenário brasileiro, com vistas à aquisição de competitividade.

Contudo, antes, será apresentado breve panorama do setor de HPPC para caracterizar o cenário em que está inserida a empresa.

2. caracterIzação do setor de HIGIene Pessoal, PerFuMarIa e cosMétIcos (HPPc)

A diversidade e a heterogeneidade são características intrínsecas do setor de HPPC. Grandes empresas internacionais e nacionais, cuja organização da produção apresenta plantas especializadas (também chamadas de

5 A inovação é dependente de elevado grau de investimento em pesquisa e desenvolvimento (soluções técnicas na fronteira do conhecimento), capacitação de recursos humanos, organização empresarial eficiente e eficaz entre outros fatores, propiciando um ambiente favorável à geração das inovações tecnológicas.

90


concentradas) ou diversificadas (com economia de escala e de escopo), dividem espaço com as microempresas, com as pequenas e com as médias, apresentando atuação focalizada, em que a especialização e o posicionamento em nicho de mercado são essenciais para a sobrevivência.

Dessa forma, pode-se dizer que o padrão competitivo do setor se apresenta em dois grupos:

a) as grandes empresas, sobretudo as empresas transnacionais, em que, de acordo com o nicho de mercado, haverá:

- tendência a internacionalizar a produção com estabelecimento de uma planta no país hospedeiro, quando se tratar de atuação em segmentos populares de mercado, cujo tamanho e interesse em explorar o mercado local e regional justifiquem tal ação (estratégia do tipo market seeking6). Pode, também, serem consideradas as fusões e aquisições de empresas locais para internacionalização mais rápida e para aproveitamento da clientela local, no caso de a marca não ser conhecida no mercado doméstico. Nesse sentido, serão mais utilizados os canais de comercialização tradicionais (grandes redes de supermercado, farmácias e outros). Geralmente, esse tipo de comportamento está vinculado ao setor de higiene pessoal (Unilever, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson e outras);

- tendência à importação de produtos, quando se tratar de produtos mais sofisticados e direcionados a classes mais altas e, portanto, com volume de vendas significativamente menores. Geralmente, esse tipo de comportamento condiciona-se aos segmentos de cosméticos stricto sensu7 e

6 Terminologia utilizada por Dunning (1993) para classificar os tipos de estratégias de filiais de empresas estrangeiras nos mercados-destino, decorrente de investimento direto do exterior (IED): market seeking (motivação voltada ao acesso ao mercado doméstico do país hospedeiro e relacionada às atividades de produção de serviços não-comercializáveis, tais como serviços de utilidade pública, transportes e diversos; e setores de comércio varejista, atacado e comércio, construção civil, higiene, limpeza e cosméticos) e resource seeking (motivação relacionada à existência de fontes de matéria-prima e ligada aos setores primário e industrial com atividades intensivas em recursos naturais).

7 O setor de HPPC abrange os três segmentos de produtos que constituem sua nomenclatura: higiene pessoal (sabonetes, produtos para higiene oral, desodorantes, absorventes higiênicos, produtos para barbear, fraldas descartáveis, talcos, produtos para higiene capilar e outros); cosméticos (coloração e tratamento de cabelos, fixadores e moderadores, maquilagem, protetores solares, cremes e loções para a pele, depilatórios e outros); perfumaria (perfumes e os extratos, água de colônia, produtos pós-barba e outros). Em virtude de, muitas vezes, serem utilizados os termos “indústria ou setor de cosméticos”, referindo-se a toda indústria de HPPC, foram empregados stricto sensu em referência a “cosméticos”, quando se dirige para o segmento dentro da indústria de HPPC.

91

CO

L EÇ

ÃO

perfumaria, em que os produtos detêm maior valor agregado (L’Oreal, Shiseido, Revlon), caracterizando empresas especializadas. Nesse caso, as empresas almejam “melhorar seu posicionamento através da diferenciação e da qualidade dos produtos” (CAPANEMA et al., 2007), cuja capacitação inovativa se manifesta via incorporação de novas essências e fragrâncias, além de novas embalagens;

- tendência a subcontratar a produção de um fornecedor local (geralmente MPMEs formais), quando o objetivo da empresa transnacional for redução de custos, ou quando se tratar de sua fase inicial de internacionalização (Mary Kay, Clairol). Entretanto, grandes empresas nacionais também utilizam a subcontratação em suas estratégias, tanto em operações no mercado doméstico quanto na busca de sua internacionalização (Natura, O Boticário).

b) as empresas especializadas, sobretudo as MPMEs, que se apresentam em dois grupos:

- empresas formais, cujos ativos intangíveis complementares (marketing, canais de comercialização e de distribuição, relacionamento com os clientes e fornecedores, etc.) e marca constituem fatores críticos de sucesso e sobrevivência no mercado. Os fatores tecnológicos, tais como capacidade técnico-produtiva das economias de escala e de escopo, têm importância questionável, pois a vantagem competitiva da firma está em flexibilizar a produção num ambiente inovativo, conferindo-lhe suporte para atender à variação da demanda na preferência dos consumidores – capacidade de resposta rápida face ao fornecimento de produtos diferenciados no nicho de mercado. Nesse caso, observa-se que essas empresas não apresentam gastos em P&D, sendo obrigadas a incorporar rapidamente os desenvolvimentos dos lançamentos do setor.

- empresas informais que submetem as empresas de pequeno porte formais a práticas de dumping, acarretando-lhes o abandono de segmentos básicos e a fabricação de produtos de menor qualidade.

92


Uma das principais características da indústria de HPPC é o foco no lançamento de novos produtos, desde aqueles com novas funcionalidades até com pequenas mudanças de cor e fragrância. O lançamento e a diversificação de produtos são frutos da estratégia de segmentação de mercado8, cujas principais formas adotadas estão relacionadas à faixa etária, ao gênero, à raça e ao poder aquisitivo. Essa estratégia contribui para o constante lançamento de novidades, quer seja na manufatura de novos produtos, quer seja na manufatura de embalagens (design e novos materiais: papelão, plástico ou vidro).

A busca por novas matérias-primas é fundamental para o setor de cosméticos tendo em vista que essa indústria apresenta, como um de seus pilares, a inovação. Por isso, as grandes empresas procuram se manter próximas dos seus fornecedores da indústria de química fina. Tradicionalmente, a indústria de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos (HPPC), indústria de alimentos e fermentados e indústria de tratamento de resíduos sempre utilizaram enzimas na manufatura de seus produtos, beneficiando-se dos processos biotecnológicos tradicionais da indústria química. Entretanto, essas indústrias tradicionais (usuárias de fontes de materiais biológicos e de química fina) revolucionam suas estruturas organizacionais, processos e produtos decorrentes do aparecimento dessas novas tecnologias e, atualmente, apresentam uma área de oportunidades de negócio em expansão.

Os ativos comerciais (marca, canais de comercialização e distribuição) assumem papel relevante nesse setor. (FURTADO e GARCIA, 2002; CAPANEMA et al., 2007; GARCIA e SALOMÃO, 2008) Esses ativos se destacam porque a grande maioria das empresas do setor não realiza pesquisa e desenvolvimento e sim prepara novas roupagens (mudanças de cor, textura, princípios ativos), basicamente inovações de marketing para produtos já existentes.

8 O declínio da lucratividade, quer seja pelo aparecimento de novas oportunidades, quer seja pelo declínio de velhas oportunidades, constitui um dos fatores para a segmentação de mercado. As novas oportunidades podem estar relacionadas com alteração de preços, gostos e outros, assim como as velhas podem estar ligadas às saturações de mercado.

93

CO

L EÇ

ÃO

Destaca-se ainda que com a crise atual da economia, o setor de cosméticos e beleza tem sido visto como um dos setores em expansão (desde setembro de 2008 obteve um crescimento de 8% nas vendas) que, em meio à recessão, não teve seus investimentos cancelados, pretendendo contratar funcionários em vez de demitir.9 Esse crescimento da atividade, pode-se dizer, também se deve a um componente de natureza psicológica, tendo em vista que, em tempos de crise, as pessoas procuram melhorar a autoestima para aumentar a qualidade de vida.

2.1 Setor brasileiro de cosméticos

O setor de HPPC está em expansão no Brasil, apresentando uma taxa de crescimento anual de 5% em média, nos últimos 10 (dez) anos, bem acima da taxa média de crescimento anual do PIB de 2,4%. Segundo a Agência Sebrae de Notícias10, o Brasil saltou para a terceira posição no ranking do mercado mundial11 nesse âmbito industrial.

No setor de HPPC, a grande maioria das empresas brasileiras é de pequeno porte, com agravante da informalidade que permeia esse setor, em razão das suas baixas barreiras de entrada (investimentos iniciais relativamente baixos, propiciados pela simplicidade da base produtiva mínima). De acordo com a Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), em torno de 88,3% das indústrias de produtos de beleza são MPMEs e encontram-se espalhadas por todo território brasileiro e, segundo relatório da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA)12, em janeiro de 2006, foram criadas 109 fábricas, representando um acréscimo de 8,7% no número de empresas nacionais do setor, sendo que apenas 11,7% eram consideradas de grande porte13.

9 Jornal Nacional (2009).

10 XEYLA (Agência Sebrae de Notícias, 2007).

11 O primeiro e o segundo lugares no consumo mundial são EUA e Japão, seguidos por Brasil, França, Alemanha, Reino Unido, China, Itália, Rússia e Espanha, conforme trabalho realizado por Garcia e Salomão (2008, p.4).

12 Ainda segundo a ANVISA, atualmente, há cerca de 1.600 empresas operando em condições regulares nesse setor de HPPC no país e estima-se que outras 1.600 empresas operem em situação sanitária irregular (informalidade sanitária).

13 BRITO (ABIHPEC, 2009).

94


A tendência do setor voltada para a busca de matérias-primas de fontes naturais favorece o Brasil, tendo em vista o potencial da sua biodiversidade. Dessa forma, as grandes empresas brasileiras têm marcado participação mais ofensiva em lançamentos de novos produtos com a utilização de plantas medicinais e fitoterápicos baseados na biodiversidade das regiões da Amazônia e da Mata Atlântica com investimento em P&D (Natura, O Boticário e Chamma da Amazônia, entre outras). De fato, trata-se de uma grande oportunidade para MPMEs nacionais se desenvolverem nessa área, investindo e apostando nessa cadeia produtiva desde o plantio, coleta de dados, processamento, embalagem de novos produtos e serviços14. Essa aposta consiste na oferta de produtos diferenciados, baseados em P&D da fauna e da flora brasileiras, como fonte de produtos inovadores.

Para se destacar no mercado, as MPMEs necessitam adotar as estratégias de diferenciação15 e de foco16, o que agregaria maior valor aos produtos e ao mesmo tempo fomentaria o processo inovativo incremental, conferindo aos produtos brasileiros maior competitividade. Esse estrato empresarial dificilmente concorre no campo das inovações radicais (fronteira do conhecimento) e na liderança por custos17, já que existem fortes barreiras econômicas e tecnológicas à entrada nesse setor. Nesse sentido, a gestão da apropriabilidade da inovação teria como ferramental o uso da propriedade intelectual, quer seja para proteger a inovação contra comportamentos oportunistas dos concorrentes; quer seja como meio de difusão da inovação (franchising, licenciamentos e contratos em geral) e no desenvolvimento de parcerias para futuros desenvolvimentos

14 Biodiversidade pode ser aliada das microempresas e das pequenas. 19 ago. 2008. Disponível em: <www.protec.org.br/noticias.asp?cod=1892> Acesso em: 04/06/2009.

15 A opção pela estratégia de diferenciação implica o comprometimento institucional em melhoramentos contínuos nos produtos e com valores percebidos superiores aos produtos dos concorrentes (PORTER, 1986).

16 A estratégia de foco visa ao atendimento da demanda de um determinado nicho de mercado, de preferência não assistido até então, e, em sendo assim, a segmentação de mercado é fundamental para focar as necessidades e anseios do grupo (PORTER, 1986).

17 A estratégia da liderança em custos é obtida pela diminuição do custo total pela produção massificada e padronizada, perpassando por capacidade técnico-produtiva, infraestrutura adequada da planta, máquinas, equipamentos, grande aporte de capital para estruturar e manter essa liderança (PORTER, 1986).

95

CO

L EÇ

ÃO

(universidades, centro de pesquisas, empresas privadas). Em ambos os casos, o aparato jurídico conferiria segurança e transparência às negociações, visto que os ativos de propriedade intelectual incluem a expectativa de ganhos futuros. Além disso, o estabelecimento de parcerias no setor de HPPC brasileiro pode facilitar o desenvolvimento de canais de comercialização e distribuição conjuntos, além do fortalecimento das marcas brasileiras, visando melhor posição dos produtos nacionais no exterior.

2.2 Setor paranaense de cosméticos

O estado do Paraná participa com 8,9% das empresas de artigos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos (HPPC), sendo o terceiro estado em concentração de indústrias desses produtos18, com 156 empresas, pois a liderança desse setor é de São Paulo com 722 empresas, seguido pelo Rio de Janeiro com 171 empresas19.

Não é fácil encontrar estudos aprofundados sobre a indústria de HPPC paranaense. A maioria das informações está disponível em artigos de revistas e em algumas teses e dissertações, que também demonstraram dificuldades em encontrar dados do setor nesse estado.

O trabalho com mais informações sobre a indústria de HPPC paranaense encontrado foi elaborado pelo SEBRAE/PR, em parceria com a ABIHPEC e com a ABDI (Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial), com base no trabalho de um grupo que visa a aumentar os níveis de competitividade do setor de cosméticos no estado. A intenção é que, futuramente, esse grupo se transforme em um Arranjo Produtivo Local (APL). Esse trabalho, intitulado Estudo da Competitividade da Indústria de Perfumes e Cosméticos do Paraná, foi realizado no período de 26/01/2007 a 15/03/2007 e levantou dados

18 O estado do Paraná conta com grandes empresas do setor de HPPC, tais como: Boticário, Racco, Bonyplus e All Nature, além de ter uma centena de MPMEs, sob administração familiar, numa média de permanência no mercado de 15 anos.

19 NASCIMENTO (Jornal Gazeta do Povo, 2008).

96


importantes sobre a indústria paranaense de cosméticos, sem, no entanto, realizar uma análise aprofundada.

O Estudo20 apresenta uma compilação de dados, especialmente gráficos, tirados de entrevistas quantitativas realizadas com 40 (quarenta) empresas de cosméticos sobre temas que abrangem toda a cadeia produtiva do setor. Essas faziam parte de uma lista de empresas cadastradas, fornecida pelo SEBRAE/PR, ABDI, ABIHPEC e ANVISA. Dessa lista, entre contatos negativos, erros de cadastro e empresas duplicadas, pôde se chegar ao resultado final de 40 (quarenta) empresas de cosméticos paranaenses.

O estado do Paraná, onde está localizada a empresa objeto do estudo de caso, não difere essencialmente do padrão do setor no Brasil.

A seguir, serão apresentadas, de forma sintética, as principais características do setor no Paraná, retiradas da análise dos dados do Estudo da Competitividade da Indústria de Perfumes e Cosméticos do Paraná, realizado pelo SEBRAE/PR, em 2007.

Quadro 01 - Síntese das Características do Setor de HPPC Paranaense

PORTE COMPOSTO EM SUA MAIORIA POR MPMES.

Data de surgimento das empresas de HPPC paranaenses

Queda no início da abertura econômica brasileira a partir de 1991 e retomada a partir de 1996.

Principal segmento Higiene pessoal, seguido do segmento de cosméticos em segundo lugar e de perfumaria, por último.

Aquisição de insumos Insumos para as formulações (princípios ativos, massas-base) – fornecedores brasileiros, principalmente de SP.

Insumos mais sofisticados e diferenciados fornecidos por empresas filiais de multinacionais (importação intrafirma).

Não adquire insumos para embalagens, mas embalagens prontas de fornecedores brasileiros, principalmente de SP.

20 O Estudo original também traz separadamente a mesma pesquisa feita com 10 (dez) empresas da cidade paulista de Diadema, para comparação, mas que não será demonstrada neste trabalho.

97

CO

L EÇ

ÃO

PORTE COMPOSTO EM SUA MAIORIA POR MPMES.

Capacidade produtiva Grande potencial de crescimento em relação à capacidade ociosa (utilização de 1/3 da capacidade produtiva).

Aquisição de máquinas e equipamentos

A maioria das empresas possui o maquinário básico do setor (em média três máquinas), adquiridas de fornecedores brasileiros.

Mão de obra Falta de pessoal com capacitação específica para a área, especialmente na fabricação/produção.

Vendas e internacionalização

Voltadas para outros estados, especialmente do Sul e Sudeste, com destaque para o estado do Paraná, e para os países do MERCOSUL.

Distribuição Principalmente por meio de representantes comerciais e distribuidores terceirizados.

Comercialização Principalmente canais de comercialização tradicionais (supermercados, farmácias, lojas especializadas em cosméticos).

Dificuldades de distribuição e comercialização

Basicamente problemas no transporte (estradas, valor dos fretes) e negociações com o varejo.

Inovação e lançamento de produtos

Desenvolvimento de novos produtos para a diferenciação, principalmente por inovações de roupagem e de marketing (média de três anos do ciclo de vida dos produtos).

Novas ideias/tendências

Observação das líderes e das marcas famosas para não perder mercado.

Dificuldades para criação

Dificuldades inerentes ao porte da maioria (financeiras, acesso a insumos e embalagens).

Terceirização Embalagens, propaganda e publicidade.

Marketing O maior número possível de mídias para atingir o maior número de pessoas.

Estratégia de marca Monomarca e marcas de terceiros (subcontratadas).

Dificuldades de mercado

Principalmente concorrência acirrada e informalidade.

Dificuldades econômicas

Dificuldades inerentes ao pequeno porte (acesso ao crédito, altos impostos, etc).

Parcerias Não há forte integração, embora já haja trabalhos conjuntos.

Fonte: elaborado pelos autores

98


3. estudo de caso – eMPresa red aPPle

3.1 Caracterização da empresa

O estudo de caso baseou-se em uma empresa paranaense de pequeno porte do setor de HPPC, cuja razão social é COSINTER INTERNACIONAL INDÚSTRIA E COMÉRCIO DE COSMÉTICOS LTDA. Essa empresa é conhecida no mercado pelo nome fantasia RED APPLE, o qual possui proteção marcária.

Segundo a classificação do SEBRAE para as empresas de pequeno porte, a RED APPLE é considerada uma empresa pequena por possuir 40 (quarenta) funcionários. Situa-se na Região Metropolitana de Curitiba, onde está localizada a maioria das empresas de cosméticos do estado do Paraná.

A RED APPLE não apresenta uma trajetória de existência comum ao setor, ou seja, ela não foi oriunda da farmácia de manipulação. A empresa surgiu em 1991, pela atividade empreendedora de dois dissidentes da RACCO, empresa de cosméticos que atualmente está posicionada entre as grandes nacionais do setor. Seus fundadores trouxeram o know-how e o aprendizado, além do networking da empresa anterior.

Nesse primeiro momento de entrada no mercado, sua estratégia foi orientada para a fabricação de produtos básicos com pouca diferenciação, além da proposição da marca RED APPLE. A empresa concorria na área de preço para se firmar no mercado, competindo diretamente com as MPMEs do setor. Com a entrada em alguns pontos iniciais de venda de grande repercussão estadual, como grandes farmácias e supermercados, conseguiu em pouco tempo ascender a uma posição de venda de produtos mais diferenciados. A princípio, houve um investimento inicial nos canais de comercialização, tendo como fatores facilitadores a rede de relacionamento e a experiência dos seus gestores.

A RED APPLE apresenta uma ação especializada na medida em que não possui uma base de produção diversificada,

99

CO

L EÇ

ÃO

restringindo-se basicamente a linhas de higiene pessoal (produtos para cabelos, desodorantes) e de cosméticos (protetor solar, cremes para a pele, sabonetes líquidos), não atuando na área de perfumaria e investindo na segmentação do mercado e na diferenciação dos produtos. Na realidade, a empresa aproveita a proximidade entre a base de produção das áreas de higiene pessoal e de cosméticos, praticando a economia de escopo.

Por ser de pequeno porte, está sujeita a dificuldades como problemas de acesso a crédito, concorrência de empresas informais, dificuldade de realização de investimentos em P&D para desenvolvimento de mais produtos e de marketing.

Atualmente, a empresa adota duas estratégias distintas e dependentes do valor agregado ao produto: a estratégia de especialização seletiva (produtos diferenciados com maior valor agregado, orientando produtos distintos para mercados distintos) e a estratégia de especialização (produtos com menor valor agregado, ofertados em vários mercados), o que demonstra coerência e consistência entre suas ações.

A empresa desenvolve produtos para proteção solar, cabelos, pele, bebês, além de desodorantes. A RED APPLE tende a praticar o marketing de segmento para os produtos de maior valor agregado com especialização seletiva, comportando diversos tipos de segmentação de mercado. Essa estratégia resulta na minimização de riscos por diversificação dos segmentos, não comprometendo demasiadamente sua estrutura financeira, caso um segmento se torne menos atrativo. Esses produtos de maior valor agregado são comercializados em lojas de cosméticos e em redes de farmácias e de supermercados de bairros na Região Metropolitana de Curitiba.

Os seus produtos mais vendidos são: Desodorantes em Creme, Desodorantes Roll-on e Bloqueadores Solares. Nota-se que a empresa ainda opera com a oferta de produtos sem valor agregado, numa estratégia típica de especialização por produto, cujo esforço se concentra em oferecer um

100


determinado produto para diversos segmentos. Nesse sentido, a empresa utiliza os canais tradicionais das redes de supermercados e redes de farmácias para a pulverização dos produtos de menor valor agregado a fim de propiciar a eles maior visibilidade diante de seus consumidores.

A partir de 2001, a empresa montou o Laboratório de Pesquisa e Desenvolvimento Cosinter para elaboração, aprovação das novas fórmulas e monitoramento da qualidade dos produtos sem, no entanto, realizar os testes clínicos. Na realidade, a empresa apresenta uma postura de cumulação de conhecimento e aprendizado, cujo esforço inovativo é catalogado, o que, de certa forma, preserva seu conhecimento.

A empresa trabalha, primordialmente, na combinação de bases pré-existentes com a adição de essências e fragrâncias para obter a diferenciação de seus produtos, apontando para uma estratégia de inovação imitativa e procurando seguir a tendência do setor. Quanto à política de treinamento de seus funcionários, todos os inseridos no desenvolvimento e produção de produtos passam por um programa de capacitação periódica (uma ou duas vezes por ano) de Boas Práticas de Fabricação, ofertados por empresas de consultorias.

No que se refere às embalagens, a empresa não as manufatura, seguindo a tendência do setor de subcontratar essa atividade. As embalagens da RED APPLE são fornecidas por empresas brasileiras terceirizadas, que as vendem mediante catálogos à indústria, numa estratégia de redução de custos. Porém, eventualmente, investe em design de embalagens, tendo em vista que possui dois desenhos industriais registrados, desenvolvidos na empresa.

Os fornecedores de embalagem estão localizados fora do eixo do Paraná (SP, SC e RS), sendo sua principal demanda a embalagem de plástico. Conforme a análise do setor no Paraná, as embalagens de plástico são tidas como material padrão para o setor de higiene pessoal. As escolhas são feitas por intermédio de catálogos e seu grau de diferenciação é dependente da agregação de valor conferido ao produto

101

CO

L EÇ

ÃO

propriamente dito. Os produtos de higiene pessoal são os mais expressivos em termos de venda da RED APPLE, embora sejam os produtos diferenciados os mais rentáveis para a empresa, apesar de todo o valor agregado incorporado ao produto. Isto ocorre em razão da formação do preço, prêmio conferido aos produtos diferenciados, o que possibilita serem vendidos num patamar mais elevado.

A empresa vende seus produtos para todas as regiões do país e, desde 2005, exporta regularmente para a Argentina, especialmente os produtos de maior valor agregado (de preferência, os originários da biodiversidade brasileira).

A maior parte de suas vendas é orientada para o Brasil, especialmente para o próprio Paraná e para as regiões Sul e Sudeste do país, dada a maior proximidade com os respectivos estados. A empresa pratica preços médios, ou seja, aqueles situados entre os das marcas líderes de mercado e os das empresas que ofertam produtos básicos, do tipo commodities, os quais são direcionados às classes de menor poder aquisitivo.

A empresa é tomadora de preços, tendendo a colocar seus produtos num patamar mais elevado que os produtos concorrentes ofertados pelas MPMEs. Essa tendência em sua configuração de preço origina-se de sua política de diferenciação no mercado, promovendo lançamentos de novos produtos de dois em dois anos, inclusive com mudanças de design de embalagens e de rótulos, além de incorporação de novas fragrâncias e essências. Ao tentar estabelecer padrão de qualidade superior ao de seus concorrentes (MPMEs), a empresa possibilita instituir um preço diferenciado.

3.2 Fatores críticos de sucesso

3.2.1 Canais de distribuição, logística nacional e canais de comercialização

Quanto aos canais de distribuição, a RED APPLE utiliza aqueles praticados pela grande parte das MPMEs de

102


cosméticos paranaenses, dentre eles destacando-se os representantes comerciais. É usual a contratação de empresas intermediárias para o transporte e o armazenamento dos produtos para sua distribuição pelo território nacional e para o exterior.

Nesse contexto, esses ativos são considerados genéricos, não se constituindo numa atividade fim da empresa e, além disso, os custos de subcontratação mostram-se inferiores aos custos de sua adoção pela empresa, caso fossem incorporados, haja vista as dimensões territoriais da distribuição. Dessa forma, a RED APPLE está em consonância com a dinâmica do setor de HPPC paranaense, conforme pode ser comprovado pelo Estudo do SEBRAE/PR, no que tange aos canais de distribuição.

Entretanto, na região de Curitiba, a empresa realiza a própria distribuição, adquirindo competências específicas nessa área ao promover a integração vertical dessa atividade. A motivação principal foi reduzir os custos, uma vez que ocorre grande pulverização de seus produtos ao serem distribuídos nas redes dos supermercados e farmácias pelos bairros. Esse aprendizado específico na Região Metropolitana de Curitiba pode ser essencial num futuro momento, caso a empresa aumente sua participação no mercado e haja barreira à sua entrada engendrada pelos grandes concorrentes.

Os custos fixos relacionados à armazenagem de produtos pela empresa podem ser considerados médios (em razão do volume médio), pois os produtos não ficam mais de um mês em estoque antes da distribuição e os insumos são adquiridos mensalmente. Isto porque a empresa trabalha com a entrega de pequenos lotes, conforme a demanda de seus clientes. Quanto à aquisição de mercadoria, a empresa tende a incorporar as práticas do método do just in time (mercadoria na quantidade certa, no lugar certo e no momento certo), exatamente para evitar custos adicionais com o estoque e desperdícios. Para tal

103

CO

L EÇ

ÃO

prática, é necessária, além de bom relacionamento com os fornecedores, uma rede bem articulada, coordenada e confiável de fornecedores.

De maneira geral, a RED APPLE utiliza os canais de comercialização consolidados e tradicionais, principalmente orientados para as vendas na região Sul e Sudeste, tais como farmácias, supermercados, lojas de departamentos e lojas especializadas do segmento, como já dito anteriormente. São comercializados os produtos de higiene pessoal e de cosméticos em âmbito geral.

Os produtos comercializados fora da região do Paraná seguem, na sua maioria, a lógica do marketing de especialização: produtos com pouco valor agregado com penetração em vários mercados, demonstrando a concorrência no mercado de preço. Contudo, também são vendidos, embora em menor escala, os produtos com maior valor agregado da empresa, como os produtos para bebês e os que utilizam princípios ativos oriundos da biodiversidade brasileira.

Os canais de comercialização tradicionais visam à penetração do produto no mercado. Nesses canais, os produtos da RED APPLE encontram-se posicionados nas prateleiras mais baixas, de difícil visibilidade, sendo destinados às camadas de baixo poder aquisitivo. A empresa é limitada pela condição financeira, sendo impelida a essa disposição desfavorável dos produtos por não possuir capital suficiente para almejar posições mais destacadas. O posicionamento nas prateleiras é pago, assim, quanto mais visíveis os produtos, mais caros os valores despendidos. Geralmente, as primeiras prateleiras destinam-se aos produtos líderes de mercado, seguidos pelos do segundo colocado e pelas marcas vinculadas aos próprios estabelecimentos.

Quanto ao processo de internacionalização da RED APPLE, pode-se dizer que a empresa está seguindo as etapas das grandes empresas de HPPC, apontadas por

104


Garcia e Furtado22 (2002), encontrando-se na etapa inicial do processo, adquirindo competências específicas (relacionamento com cliente, distribuidor, canais de comercialização). A exportação é feita somente para a Argentina, contemplando os produtos diferenciados com maior valor agregado, tanto aqueles de higiene pessoal quanto os de cosméticos. A tendência, contudo, é a RED APPLE estender suas exportações para os outros países do MERCOSUL.

A exportação para a Argentina iniciou-se da demanda de representantes comerciais que conheceram os produtos da empresa por meio da visita de um funcionário da RED APPLE àquele país com o objetivo de prospecção de negócios com empresas locais (primeira fase da internacionalização). A partir desse contato, surgiram demandas dos representantes comerciais argentinos, que fornecem produtos aos pequenos e grandes varejistas, sendo que a distribuição ocorre por empresas distribuidoras brasileiras, via transporte terrestre, em pequenos lotes (segunda fase da internacionalização). Embora essa comercialização seja incipiente, não é uma prática comum entre as MPMEs, demonstrando que os produtos da empresa possuem qualidade acima dos padrões para MPMEs no cenário nacional. A RED APPLE implementa uma sistematização de visitas periódicas para prospecção de novos negócios e contatos.

A facilidade de contratar com a Argentina ocorreu em razão da homogeneização das normas relativas ao comércio proporcionadas pelo MERCOSUL, o que facilita a adequação dos produtos aos mercados da América Latina. Além disso, a normatização adotada pela ANVISA está em consonância com os padrões sanitários internacionais, facilitando as exportações.

Na Argentina, os produtos encontram-se expostos nas grandes redes de supermercados, redes de farmácias, alguns salões de cabeleireiros (excetos os franqueados), lojas especializadas

22 De fato, a caracterização dos estágios de internacionalização foi criada por Andersen (1993), de acordo com os critérios, a empresa apresenta-se na segunda fase (exportação de pequenos lotes de produtos e com regularidade mensal).

105

CO

L EÇ

ÃO

de cosméticos, de higiene pessoal e de bebês. Apesar de os produtos da flora brasileira alcançarem grande aceitação no mercado argentino, eles estão concorrendo no âmbito dos preços para a conquista de mercado, numa estratégia de penetração, embora apresentem o diferencial das formulações com princípios ativos da biodiversidade brasileira. A estratégia de visibilidade é feita pela distribuição de panfletos e folders nos salões de cabeleireiros e lojas especializadas. Por enquanto, nessa tentativa de internacionalização, a RED APPLE não obteve lucros, mas também não sofreu prejuízo.

3.2.2 Dinâmica inovativa e desenvolvimento de novos produtos

A RED APPLE, em virtude de sua ampla gama de produtos e de diversas linhas, consegue atingir vários segmentos de mercado. Por exemplo, nas linhas voltadas para a proteção solar, oferece desde produtos básicos com variados fatores de proteção a protetores para crianças, bloqueadores solares com repelente de insetos e até aqueles contendo ativos antienvelhecimento, agregando valor a seus produtos. No entanto, são os produtos orientados para o cabelo que proporcionam maior diferencial. A segmentação de mercado, quando acompanhada por uma estratégia de diferenciação de produto, tem o viés de especificação seletiva, enquanto ocorre a especialização de produtos para aqueles sem valor agregado.

Quanto à matéria-prima para o desenvolvimento de seus produtos, a empresa adquire a maior parte dos insumos básicos do setor, como os cremes-base, por exemplo, dos distribuidores de empresas brasileiras, principalmente de empresas paulistas (estando de acordo com a análise feita com base no Estudo do SEBRAE/PR).

Porém, matérias-primas mais sofisticadas, elaboradas com base na síntese de extratos vegetais e de compostos químicos (química fina), de maior investimento em tecnologia, são geralmente fornecidas por empresas localizadas em países

106


desenvolvidos, ou por filiais dessas empresas no Brasil. Nesse caso, como se trata de aquisição de material intrafirma (ocorrendo a transação entre a empresa estrangeira e a sua filial brasileira), mesmo o material sendo adquirido fora do Brasil, não caracteriza importação de produto. Dessa forma, a empresa segue a tendência do setor de HPPC, no que tange à aquisição de matérias-primas mais sofisticadas para elaboração de suas misturas.

A inovação de produtos ocorre com relação à mistura das matérias-primas (bases pré-existentes) compradas prontas e à forma de apresentação dos produtos (“nova roupagem”), ou seja, no design das embalagens e nos rótulos. Essa estratégia de “nova roupagem” visa tornar o produto mais atraente para o consumo (consistindo numa inovação de marketing), sendo também uma tentativa de se incorporar na dinâmica do setor de lançamentos de novos produtos. Então, caso haja inovações tecnológicas, estas apresentarão perfil incremental.

A dinâmica inovativa da empresa segue a tendência das MPMEs do setor de HPPC, trabalhando com formulações pré-existentes para fabricação de produtos novos para a empresa sem necessariamente serem novos para o mercado. Na existência de inovações tecnológicas de produto, estas tendem a um viés de inovação incremental por se constituírem em melhoria de produto e não em produto necessariamente novo. Assim, a RED APPLE trabalha na cor, na textura, na adição de princípios ativos, nas fragrâncias, essências e outros que corroboram uma estratégia de novos produtos segundo a abordagem do marketing (aparência visual do produto) em lugar do apelo às inovações tecnológicas. Entretanto, a combinação dessas bases pré-existentes para manufatura de novos produtos pode resultar num quadro de inovações incrementais.

A RED APPLE não apresenta grandes investimentos em P&D, o que demandaria alta capacidade técnico-produtiva, mão-de-obra altamente especializada e maquinário mais sofisticados.

107

CO

L EÇ

ÃO

De fato, a empresa trabalha com tecnologia madura, orientada para produtos com maior valor agregado e voltada para público exigente que se baseia no binômio custo X benefício, dependente da percepção da qualidade do produto, para lhe atribuir um preço diferenciado. Até então, pode-se dizer que a RED APPLE opta por uma estratégia de inovação imitativa e, em alguns casos, oportunista, apresentando-se em consonância com o padrão de concorrência entre as MPMES do setor de HPPC, quanto à imitação. A estratégia oportunista23 já caracteriza um estágio mais avançado e maduro de sua estratégia de crescimento.

Para o lançamento de novas linhas e produtos, a empresa utiliza as seguintes fontes de conhecimento: fontes internas da empresa, por meio de seus funcionários, diretores e coordenadores; fontes relacionadas a insumos e a mercados em que a empresa opera, por meio de seus fornecedores, clientes, concorrentes (conhecimento tácito), compra de equipamentos (tecnologia incorporada), assim como a engenharia reversa e a experimentação (aprendizado: searching by doing,) e fontes de domínio público, como congressos, feiras, exposições (conhecimento tácito) e bancos de patentes (conhecimento codificado). Todas as fontes citadas são consideradas atividades inovativas pelo Manual de Oslo.

As inspirações para novos produtos são captadas de informações da mídia do setor, cuja tendência é ditada pelas grandes multinacionais pertinentes. Essas tendências são captadas pela observação dos concorrentes, viagens internacionais e visitas a indústrias estrangeiras, além de monitoramento por banco de patentes das grandes empresas nacionais e internacionais. Essas informações são estudadas pelos diretores da empresa que determinam os produtos a serem elaborados após a realização dos testes clínicos. Contudo, para o produto ascender ao mercado, é necessária a anuência da ANVISA.

23 Até então, pode-se dizer que a RED APPLE opta por uma estratégia de inovação imitativa e, em alguns, casos oportunista (FREEMAN e SOETE, 2000), apresentando-se em consonância com o padrão de concorrência entre as MPMES do setor de HPPC, quanto à imitação.

108


Os testes clínicos são elaborados por empresas certificadoras terceirizadas e, se aprovada a funcionalidade do produto, a empresa envia para a autorização da ANVISA, após o que o produto passa a ser produzido em grande escala.

A RED APPLE terceiriza os trabalhos publicitários, feitos com base no plano de marketing elaborado pelos diretores em conjunto, ou seja, a competência da imagem a ser veiculada na mídia é determinada pela área de marketing da própria empresa.

Como a empresa considera que o público é muito influenciado por propaganda e publicidade no setor de cosméticos, ela tenta atuar de várias formas na mídia (simultaneamente em rádio, TV, jornais e revistas, outdoors e catálogos). A RED APPLE se encontra em conformidade com os meios citados no Estudo do SEBRAE/PR, entretanto, apresenta uma atuação mais incisiva de propaganda e publicidade entre as MPMEs do setor de HPPC, pela ação simultânea e coordenada dos meios da mídia.

A empresa trabalha no desenvolvimento de produtos (à jusante da fase de produção) e nos canais de distribuição, comercialização e de marketing (à montante da fase de produção), exatamente nas áreas de maior incorporação da criação de valor do produto. Dessa forma, estabelece o aprendizado de importantes competências para seu crescimento.

3.2.3 Uso dos ativos de propriedade intelectual praticados pela empresa: Patentes, Desenhos Industriais e Marcas

a) Patentes

As atividades realizadas no laboratório da RED APPLE estão em consonância com os dados revelados pela Pesquisa do SEBRAE/PR, indicando que as empresas paranaenses do setor realizam lançamentos de novos produtos, principalmente sob a forma de novas linhas (embora geralmente sem inovações radicais). Os produtos

109

CO

L EÇ

ÃO

elaborados em bases pré-existentes com adição de princípios ativos resultam em produtos com novas cores, texturas e fragrâncias, nem sempre se constituindo em inovações incrementais sob o ponto de vista da melhoria da funcionalidade do produto. Ou seja, geralmente os produtos da RED APPLE, assim como de grande parte das MPMEs, não constituem inovações tecnológicas e, portanto, não são patenteáveis. Além disso, a proposição de inovações na aparência que resulte em novo produto pretende seguir a tendência empreendida pelo dinamismo na composição de novas substâncias no mercado internacional.

Até o momento, a empresa não apresenta nenhuma patente, entretanto, a RED APPLE está em vias de depositar um pedido de patente baseado na aplicação de um princípio ativo adquirido de uma filial no Brasil de uma empresa francesa, que possui propriedades prebióticas, destinado à higiene íntima da mulher. Esse pedido de patente diz respeito ao produto e a sua fabricação.

Num primeiro momento, a firma parece adotar uma estratégia de inovação defensiva, no que tange à sistematização de seus procedimentos e procura de novos produtos com melhorias funcionais. No entanto, deve-se ressaltar o fato de que a empresa adquire o princípio ativo pronto da filial francesa. Como já dito anteriormente, a empresa não tem a intenção de gerar princípios ativos inovadores, mas somente incorporá-los a suas misturas. Na realidade, o porte da empresa é o fato limitador para a adoção de tal postura (falta de capital e dificuldade de acesso ao crédito, enfrentados pelas MPMEs em geral).

Essa patente pode mudar a trajetória da RED APPLE e iniciar nova etapa da firma. A patente é um título de propriedade temporário (20 anos) com expectativa de ganho futuro. Portanto, é um ativo intangível econômico tal qual a marca, passível de ser comercializado. Assim como a marca, a patente também pode ser cedida (gratuitamente ou não) e licenciada, o que proporciona ao seu titular oportunidades de negócios.

110


A cessão ou venda do título de propriedade pode proporcionar expressivo volume de capital ao cedente, num primeiro momento, entretanto, este perde qualquer poder sobre a exploração da invenção, ou seja, apropriabilidade sobre seus lucros quando ascender ao mercado.

Caso a RED APPLE decida manufaturar o produto, a patente pode ser usada como elemento de barreira, concedendo ao titular o direito de explorar economicamente a invenção, sendo uma recompensa ao esforço inovativo. Durante esse tempo, o titular tende a ter o “monopólio de mercado”, o que lhe permite recuperar os investimentos, controlar o fluxo de produção e o sistema de preço, além de estabelecer os ativos complementares no mercado. Assim, a RED APPLE pode consolidar os canais de distribuição e de comercialização no território nacional, no caso de ter condições técnico-produtivas para promover tal ação.

Entretanto, a patente também pode ser utilizada para estabelecer parcerias para a exploração econômica da invenção. Nesse sentido, ela proporciona a segurança jurídica entre as partes, mediante o estabelecimento de cláusulas contratuais. Dessa forma, há definição exata da participação dos agentes econômicos nas transações comerciais, no que tange aos deveres e às obrigações, e a RED APPLE pode dividir o risco do empreendimento com o parceiro, mediante cláusulas contratuais, podendo se estabelecer a participação de cada agente na apropriabilidade dos lucros da inovação.

Como elemento difusor de tecnologia, a patente sob a forma de licenciamento (permissão de uso, mediante royalties ao titular) pode ser utilizada para proporcionar a penetração do produto no mercado, caso a empresa não tenha escala de produção para atendê-lo. No caso, também, do ativo ser de fácil reprodutibilidade pelos concorrentes, pode ser interessante para a RED APPLE fazer o licenciamento.

111

CO

L EÇ

ÃO

De qualquer forma, seja qual for a estratégia adotada pela RED APPLE em termos de apropriabilidade dos lucros da invenção, ela poderá ter um capital para rever seu posicionamento no mercado, conforme suas decisões estratégicas.

b) Marcas

Quanto às marcas, a empresa utiliza a RED APPLE em quase todos os seus produtos (com exceção de uma linha para cabelos), adotando a estratégia da marca-fonte24 para resgatar sua referência no mercado (reputação) e conferir unicidade ao conjunto. Assim, a empresa fica livre para engendrar sua política de lançamento de novos produtos.

No caso de haver insucesso de algum produto no mercado, a imagem da marca RED APPLE fica resguardada. Além disso, novos atributos podem ser criados especificamente para as imagens das marcas-produto. Há também outras marcas englobadas no contexto da marca-fonte como a SEMI DI LINO25 e a FLORA BRASIL26, que, entretanto, não foram protegidas.

Essa postura arriscada quanto à não proteção de algumas marcas costuma ser recorrente entre as MPMEs, já que o registro é opcional. A proteção do sistema marcário é extremamente complexa e não é objeto específico deste artigo. A explanação sobre a problemática visa, tão-somente, alertar sobre a importância desse ativo para a empresa e os principais riscos da sua não apropriação.

A marca assinala a reputação do fabricante conquistada mediante sucessivas interações e iterações com o consumidor. Como elo entre o consumidor e o produtor ou comercializador do produto, ela é o ativo intangível de maior visibilidade da empresa por ser a expressão da própria política adotada.24 Tipologia de Kapferer (2002).

25 A marca SEMI DI LINO não é passível de ser protegida em vista de se tratar de um nome para designar um tipo de insumo, semente de trigo, em italiano.

26 A marca FLORA BRASIL também não seria passível de proteção em virtude de já haver no setor de cosméticos a marca “Flora Brasilis”. Nesse caso, haveria colidência entre as marcas, agravadas pelo fato de se apresentarem dentro do mesmo setor.

112


No entanto, a consolidação de uma marca no mercado acarreta grandes investimentos e incorrer em riscos de não proteção pode ser perigoso e lesivo às empresas. Proteger uma marca significa proteger o investimento em reputação de um nome no mercado, ou seja, proteger sua clientela. A proteção concedida à marca se perpetua ao longo do tempo, na medida em que ela tenha sua renovação de 10 em 10 anos.

Uma marca protegida é um ativo econômico que pode ser transacionado comercialmente, ou seja, pode-se licenciá-lo (permissão de uso mediante ressarcimento, sob condições contratuais) ou cedê-lo (gratuitamente ou não). A não apropriação da marca engessa algumas das estratégias de crescimento e de negócios da firma, limitando seu leque de oportunidades.

O problema de não obter a proteção encontra-se na natureza do sistema marcário brasileiro27, que é atributivo, ou seja, o primeiro a obter a proteção tem o direito ao uso exclusivo.

O titular da marca (detentor de sua exclusividade) tem o poder de proibir qualquer uso28 dela (com fins econômicos ou não) e inclusive coibir a prática de concorrência desleal. Todo e qualquer uso, sem a prévia autorização do seu titular, é proibido. Em caso de uso indevido, o titular tem o direito de ser indenizado por perdas e danos, lucros cessantes e de ser ressarcido pelas custas judiciais.

Além dos aspectos judiciais e suas penalizações, há também o efeito negativo associado à imagem da marca no mercado perante os consumidores. Uma marca sendo objeto de uma ação judicial (cujos fatos e decisões não são conhecidos a priori) pode contribuir para o seu enfraquecimento no mercado e a ascensão de um concorrente no market share. A perda de clientela poderá ser somente momentânea, ou não.

Além disso, as penalizações judiciais podem envolver somas expressivas que comprometam financeira e economicamente a firma. 27 A natureza do sistema marcário brasileiro é diferente do sistema marcário americano, que é declarativo, ou seja, é o direito conferido pelo uso, coexistindo no mercado as marcas devidamente registradas (trade - protegidas) e as marcas comerciais (não registradas – trademarks - TM).

28 Entende-se por uso: usar, vender, comprar, comercializar e trocar qualquer tipo de bem aposto à marca.

113

CO

L EÇ

ÃO

Cabe ressaltar, no entanto, um aspecto positivo da gestão de marcas da empresa, pois a RED APPLE rompe a barreira da monomarca (utilização da marca comercial da empresa para assinalar todos os seus produtos indistintamente, prática comum entre os concorrentes de pequeno porte) e adota também a estratégia da marca-fonte, que permite assinalar o produto com duas marcas: marca-fonte (RED APPLE) e a marca-linha (MAXIBELLE, MAXITRAT, FLORA BRASIL, SEMI DI LINO).

No mercado de concorrência por preço, o consumidor tende a orientar sua decisão de compra pelo menor preço, ou seja, é ofertada a linha básica de produtos, o que no caso da RED APPLE é assinalado somente com sua marca comercial (RED APPLE). Entretanto, os consumidores, que buscam produtos diferenciados, escolhem-nos conforme as características dos produtos e o preço, numa análise de custo X benefício. As ações de marketing necessitam ser mais claras e incisivas para posicionar os produtos no mercado-alvo adequado. De certa forma, a RED APPLE percebe esse comportamento, quando ela direciona seus produtos para canais de comercialização distintos.

A RED APPLE apresenta toda a problemática ligada ao seu porte (limitações com infraestrutura, capacidade técnico-produtiva, acesso ao crédito, escala produtiva) que a impossibilita de concorrer num mercado de preço. O mercado de concorrência por preço é mais adequado às grandes empresas, por causa de sua economia de escala e de escopo, sendo comum a prática do marketing indiferenciado (produtos básicos, sem valor agregado), do marketing concentrado especializado por produto e por mercado.

Assim sendo, a RED APPLE deve tirar proveito de seu porte, o que lhe dá flexibilidade para seguir as tendências da moda, para atender a demandas de segmentos não contemplados pelas grandes empresas ou mercados nos quais essas não têm interesse em penetrar (nichos de mercados). Nessa lógica, os produtos mais diferenciados tendem a serem os mais rentáveis para a estrutura de pequeno porte, do que os produtos

114


desprovidos de diferenciação, que demandam grande volume de produção para obter o menor custo unitário de produção.

Nesse contexto, uma gestão eficiente de marca, aliada a uma política de marketing orientada para um mercado-alvo bem mapeado, a uma proteção dos ativos intelectuais e à articulação desses elementos com os demais ativos complementares, pode ser decisiva para o sucesso da empresa.

c) Desenhos Industriais

Quanto aos desenhos industriais, houve uma tentativa de diferenciação em referência às embalagens, com o registro de dois desenhos destinados a um projeto que foi abandonado pela empresa por demandar maiores investimentos. Até porque a dinâmica de lançamentos de novas embalagens no setor não comportaria tal ação e nem justificaria tantos investimentos, já que essa diferenciação, embora importante, não era o objeto core de negócio da empresa.

A empresa adere à lógica do uso padrão de embalagens no setor, que possui diversos fornecedores. A RED APPLE procura auferir diferenciação em suas embalagens mediante a renovação, de dois em dois anos, entre as opções dos novos lançamentos trazidos pelos seus fornecedores. A diferenciação de embalagem ocorre sem, no entanto, incorrer nos riscos e nos custos de desenvolvê-las.

Por último, quanto à aquisição de tecnologia, a RED APPLE não realiza compra de patentes nem de outros ativos de propriedade intelectual, nem licenciamento, porque entende que o seu porte e o seu mercado não comportam esse tipo de investimento, pois a empresa opera por meio de tecnologia madura cujo cerne é a aquisição de bases de misturas pré-existentes. Assim, a diferenciação de produtos ocorre pela incorporação de essências, de novos princípios ativos, de fragrâncias e outros, seguindo as tendências do setor de HPPC.

115

CO

L EÇ

ÃO

4. consIderaçÕes FInaIs

O estudo de caso demonstra que a RED APPLE, ao mesmo tempo em que se enquadrou entre as empresas de pequeno porte em relativamente pouco tempo de existência (18 anos), conseguiu atingir uma posição intermediária no mercado entre as empresas formais vendedoras de commodities do setor e as grandes empresas diversificadas transnacionais e nacionais, pois, sendo especializada em apenas algumas bases de produção (cabelos, protetores solares, desodorantes e hidratantes) buscou colocar-se no mercado com produtos diferenciados. Assim, apesar de não poder comprometer muitos recursos em P&D, investiu em inovações de marketing e em formulações com cores e fragrâncias que utilizam extratos vegetais da Amazônia, tendência no setor, além de realizar incipiente internacionalização.

A RED APPLE, apesar das dificuldades inerentes ao seu porte, conseguiu articular razoavelmente os ativos de que dispõe e implementar alguns diferenciais que fizeram com que adquirisse vantagens competitivas em relação aos padrões de concorrência e à diversidade do setor. Dessa forma, ela detém respeitável posicionamento, considerando empresas similares, porque se mostrou consciente das necessidades do setor, apontadas pelos autores relacionados à inovação e aos canais de comercialização, referenciados neste artigo. A empresa adotou uma estratégia que priorizou alguns pontos de venda importantes como grandes farmácias e hipermercados, buscou a diferenciação por meio da segmentação e a adoção de tendências do mercado, resultando em boa articulação de seus ativos, inicialmente.

Para a empresa, ponto crítico para seu sucesso é a inovação de produtos e a implantação do laboratório de desenvolvimento de novos produtos, marcando o seu início rumo à inovação incremental. A aquisição de uma patente pode lhe conferir uma posição confortável no mercado, tendo em vista que a empresa já apresenta competência nos ativos complementares (logística, distribuição, comercialização e marketing).

116


No momento, a RED APPLE está espremida entre as MPMEs e as grandes empresas (nacionais e multinacionais) do setor de HPPC, embora se destaque entre as MPMEs do Paraná com produtos de qualidade, apresentando razoável portfolio de produtos de higiene e cosméticos (diferenciados e básicos), canais de comercialização e distribuição e política de marketing para dar visibilidade a seus produtos. A empresa abastece os estados da região Sul (o próprio Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul), a região Sudeste e também exporta para a Argentina.

Quando comparada às grandes empresas do setor, a RED APPLE apresenta fragilidades inerentes ao seu porte, uma vez que não detém escala de produção capaz de empreender uma ameaça à grande empresa. Assim, por não engendrar uma política de concorrência de preço efetiva, logo, num marketing concentrado por produto e em mercado, favorece que a grande empresa apresente consideráveis vantagens. No entanto, a RED APPLE, mesmo apresentando desvantagens, quando se posiciona no marketing concentrado em mercado, oferecendo produtos diferenciados com maior valor agregado, consegue se infiltrar no mercado, por intermédio da distribuição direta, como é o caso do abastecimento da Região Metropolitana de Curitiba (farmácias e supermercados de bairro).

A tendência é a RED APPLE trabalhar efetivamente no marketing de segmento, com ofertas de produtos cada vez mais diferenciados (com valor agregado), em segmentos não atendidos pelas grandes empresas (em nichos de mercado), prevalecendo-se da flexibilidade inerente ao seu porte.

No momento, a RED APPLE tende a apresentar dificuldades para impor um crescimento mais sustentável, uma vez que pelo seu tamanho a empresa apresenta limitações para ter acesso ao crédito. Dessa forma, a patente pode ser uma maneira de a firma se capitalizar e engendrar um novo ciclo de crescimento, em que a procura de conhecimento, mais cedo ou mais tarde, será decisiva, podendo ocorrer via investimento em P&D ou via licenciamento.

117

CO

L EÇ

ÃO

Na realidade, a RED APPLE precisa optar por uma estratégia de crescimento no futuro: permanecer numa estrutura de pequeno porte, ofertando produtos de alto valor agregado para um determinado segmento, ou aumentar e empreender uma economia de escala e de escopo, concorrendo com as grandes empresas do setor. De qualquer forma, investimentos em P&D serão necessários para conferir diferenciação aos produtos. Mesmo numa estrutura de médio porte, a tendência seria o marketing concentrado por mercado.

Caso a opção seja pela permanência no pequeno porte, a tendência é de que a RED APPLE incorpore tecnologia em seus produtos, podendo, assim, penetrar no mercado de maneira mais efetiva e esperar maiores rendimentos ao atender a um segmento que aprecie produtos cada vez mais diferenciados e com alto valor agregado.

reFerêncIas

BRITO, Vanessa. A força socioeconômica da beleza. Disponível em: http://www.ABIHPEC.org.br/noticias. Acesso em: 04/06/2009.

CAPANEMA, Luciana Xavier de Lemos et al.Panorama da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (2007). Disponível em: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/. Acesso em: 20/07/2009.

FREEMAN, C., SOETE, L. The Economics of Industrial Innovation. 3.ª ed. Cambridge: MIT Press, 2000.

FURTADO, J.; GARCIA, R. Estudo da competitividade de cadeias integradas no Brasil: Impactos das zonas de livre comércio - cadeia de cosméticos. Campinas: Nova Técnica Final, 2002.

118


GARCIA, R., SALOMÃO, S. Relatório setorial preliminar – Setor: Cosméticos, 2008. Disponível em: http://www.finep.gov.br/PortalDPP/relatorio_setorial. Acesso em: 20/07/2009.

KAPFERER, Jean-Noël. As Marcas: capital da empresa – criar e desenvolver marcas fortes. Porto Alegre: Bookman, 2002.

NASCIMENTO, Alexandre Costa. A Indústria de Narciso fatura alto.

GAZETA DO POVO. Paraná, 24/05/2008. Disponível em: http:portal.rpc.com.br/gazetadopovo/economia. Acesso em: 04/06/2009.

OCDE (Organização para a Cooperação Econômica e o Desenvolvimento). Manual de Oslo. 3.ª ed. Rio de Janeiro: Finep, 2006.

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio Janeiro, Campus, 1989.

SANDRONI, Paulo. Novíssimo Dicionário de Economia. SP: Best Seller, 1999.

SEBRAE/PR. Estudo da Competitividade da Indústria de Perfumes e Cosméticos do Paraná. Curitiba: SEBRAE/PR, 2007.

XEYLA, Regina. Brasil é o terceiro maior consumidor de cosméticos do mundo. ASN - Agência Sebrae de Notícias. DF, 07/03/2007.

119

CO

L EÇ

ÃO

Gestão da InoVação e desenVolVIMento de Produto eM

eMPresa do setor têXtIl: caso da Buettner s.a.

Claudia Romani, Eliza Coral, Lisiane Geisler e Edvanio Duarte

resuMoA finalidade deste artigo é apresentar uma metodologia de trabalho para promover a inovação tecnológica no setor têxtil por meio do desenvolvimento de novos produtos, visando fortalecer a competitividade industrial. Apresenta o estudo de caso de um projeto realizado em parceria com o SENAI/DN, SENAI/SC, IEL/SC e empresa do setor têxtil localizada em Santa Catarina. O projeto teve como objetivo o desenvolvimento de um novo produto, a toalha orgânica, utilizando uma metodologia integrada de gestão da inovação. Os resultados apontam para a necessidade das empresas se

capítulo III

120

Claudia Romani | Eliza Coral | Lisiane Geisler | Edvanio Duarte

organizarem para inovar, introduzindo métodos e ferramentas que ofereçam suporte ao processo de identificação de oportunidades, integração das áreas e desenvolvimento de novos produtos.

1. Introdução

As mudanças sociais, econômicas, políticas e culturais pelas quais a sociedade vem passando nos últimos anos são refletidas em um momento de transição importante, em que a gestão de projetos inovadores se torna fator crítico para o sucesso e a sobrevivência das organizações. O crescimento acirrado da competitividade e do volume de informações no âmbito mundial desafia as organizações a se adaptarem rapidamente a essa nova realidade, mudando sua estrutura organizacional, seus valores, suas crenças, sua cultura, ao redefinirem suas estratégias e metas.

A manutenção das empresas no ranking da competitividade requer que as mesmas, além de realizarem a gestão de seus ativos intangíveis, inovem em seus processos e nos produtos que fabricam. Dessa forma, a cooperação com instituições de pesquisa e a realização de parcerias que viabilizem projetos para fomentar a inovação constituem forças aliadas ao processo de fortalecimento industrial.

Por que a inovação é importante? A resposta a essa questão pode ser bastante simples: todo produto tem um ciclo de vida: desenvolvimento, crescimento comercial, maturidade e, depois de certo tempo, a fase de declínio. Esse ciclo é representado na Figura 1.

121

CO

L EÇ

ÃO

Figura 1 – Ciclo de vida econômico do produto (adaptado de Patterson e Lightman, 1993).

Esse processo deve ser repetido para novas oportunidades, surgindo daí a necessidade e a importância da inovação. Entretanto, para cada novo ciclo, as variáveis podem mudar, seja pela presença de concorrentes no mercado, seja pela mudança do próprio mercado ou pela existência de novas tecnologias. Com isso, fica cada vez mais difícil inovar e a questão se transfere para novas oportunidades, que podem ser desenvolvidas representando potencial sucesso comercial para a empresa.

Diversas são as evidências de que os resultados alcançados por empresas que investem em inovação são positivos. A análise da Pesquisa de Inovação Tecnológica – PINTEC, realizada pelo IBGE (2005) e apoiada pela FINEP, que teve por finalidade a construção de indicadores nacionais e regionais das atividades de inovação tecnológica desenvolvidas nas empresas industriais brasileiras, evidencia uma série de questões mostrando os diferenciais das empresas inovadoras. Chama atenção o fato de que apenas 1,7 % das empresas brasileiras inovam em produtos e processos. Por outro lado, esse seleto grupo é responsável por, aproximadamente, um terço do faturamento industrial no Brasil e, além disso, cobram preços mais altos, oferecem salários acima da média e exportam mais.

122


É inegável o fato de que o tema inovação vem se tornando o foco de discussões nas empresas, independentemente do seu setor de atuação ou porte, recebendo destaque como uma das principais estratégias para garantir a sustentabilidade.

Seguindo essa tendência, a empresa do setor têxtil de Santa Catarina identificou uma oportunidade de desenvolvimento de novo produto para um segmento específico do mercado. Com o propósito de transformar a inovação em um processo contínuo e sistemático, a empresa utilizou o projeto como piloto para introduzir uma metodologia integrada de gestão da inovação. Para atender às exigências do mercado de lançar novos produtos em curto espaço de tempo, foi identificada a necessidade de ferramentas integradas de planejamento, prospecção e gestão de novos produtos, bem como de recursos humanos qualificados para a gestão da inovação na empresa estudada.

2. InoVação no setor têXtIl

Na década de 1990, o complexo têxtil brasileiro passou por uma modernização tecnológica causada pela concorrência de produtos importados ocorrida após a liberalização comercial no início dessa década. As flutuações macroeconômicas dos anos 1990 também afetaram a dinâmica do emprego no complexo, o que pode ter provocado alterações no perfil da mão-de-obra empregada, exigindo qualificação por parte das empresas do setor a curto e a médio prazo (SENAI/DN, 2004).

Entre 1994 e 1997, houve um ciclo de investimento em máquinas, principalmente importadas, sendo a fiação têxtil o segmento que mais investiu nesse sentido. O desenvolvimento da microeletrônica possibilitou a automação de processos por meio da utilização de controladores lógicos programáveis (LA ROVEREL, TIGRE, ALEXIM, 2006).

123

CO

L EÇ

ÃO

Em 2003, em Santa Catarina, havia 6.274 empresas do setor têxtil e 114.778 trabalhadores. Em 2007, em 5 (cinco) anos, portanto, esses números aumentaram para 7.112 empresas (aumento de 13,35%) e para 151.160 empregados (aumento de 31,69%). De acordo com a FIESC (2008), Santa Catarina é o segundo polo têxtil e do vestuário no Brasil. Nela se encontram a segunda maior empresa fabricante de camisas de malha do mundo e o maior produtor de linhas para crochê e fitas elásticas da América Latina, destacando-se, ainda, na produção de artigos de cama, mesa e banho. No comércio internacional, o estado é o maior exportador do Brasil de roupas de toucador/cozinha, de tecidos atoalhados de algodão e camisetas T-Shirts, de malha.

Aproximadamente, 7.000 empresas de diferentes portes empregam em torno de 151 mil trabalhadores em todo o estado, como pode ser observado na tabela 1.

REGIõES SEGMENTOS INDUSTRIAIS

NÚMERO DE EMPRESAS

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

Oeste Catarinense

Fabricação de produtos têxteis 97 1.484

Confecção de artigos do vestuário e acessórios

323 4.729

Total 420 6.213

Norte Catarinense



628 17.842

Total 839 30.488

Serrana

Fabricação de produtos têxteis 18 176


63 363

Total 81 539

Tabela 1: Número de empresas e funcionários do setor têxtil em SC

124


REGIõES SEGMENTOS INDUSTRIAIS

NÚMERO DE EMPRESAS

NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS

Vale do Itajaí

Fabricação de produtos têxteis

1.085 46.489


3.153 45.865

Total 4.238 92.354

Grande

Florianópolis



262 2.601

Total 352 3.682

Sul Catarinense



1.015 15.167

Total 1.176 17.677

Total

Fabricação de produtos têxteis 1.662 64.386


5.444 86.567

Total 7.106 150.953

Fonte: RAIS (2007)

Segundo a PINTEC (2005), no Brasil, o setor têxtil tem se destacado em relação aos demais setores da indústria, no que diz respeito à introdução de novos produtos no mercado. No entanto, quando comparado com os países industrializados e com alguns em desenvolvimento, como, por exemplo, a Coreia do Sul e a Índia, o Brasil tem demonstrado baixa participação nos índices mundiais anuais de geração de produtos inovadores e de novas patentes.

Considerando-se o processo de produção de têxteis de algodão, os maiores problemas ambientais ocorrem nas etapas de produção agrícola pela grande quantidade de agrotóxicos empregados no cultivo da fibra e na etapa de acabamento pelas substâncias tóxicas empregadas para alvejar e tingir produtos têxteis (SOUZA, 2000).

125

CO

L EÇ

ÃO

Novas tendências na preferência dos consumidores estão favorecendo a diferenciação de produtos para atender a nichos de mercado relativos à preservação do meio ambiente. Os têxteis de algodão orgânico representam uma alternativa aos impactos ambientais que decorrem da produção e processamento da matéria-prima. No entanto, a resposta dos consumidores aos produtos têxteis orgânicos ainda é pequena, por causa de vários fatores, entre eles:

a) baixo grau de informação do consumidor sobre os efeitos nocivos do uso de produtos químicos empregados tanto no plantio como na fabricação de produtos de algodão;

b) dificuldade em fazer, nas lojas, a distinção entre roupas de algodão orgânico e as peças convencionais;

c) confusão gerada por algumas empresas, que vendem peças em tecido cru como “algodão natural” a preços mais elevados, mesmo que o algodão tenha sido cultivado com os produtos químicos convencionais.

Entretanto, por meio de uma bem conduzida campanha de marketing da empresa, será possível a educação do consumidor para o uso das toalhas de algodão orgânico bem como para outros produtos orgânicos em geral.

O conceito “orgânico” deve percorrer todo o processo produtivo têxtil e isso requer uma reestruturação dos sistemas de produção convencionais para adaptação às restrições de ordem ambiental de modo que o produto final, fabricado com matéria-prima orgânica, continue com as características de produto orgânico.

O encadeamento do complexo têxtil compreende as etapas de produção do algodão orgânico e do seu processamento: beneficiamento das fibras, fiação, tecelagem, acabamento e confecção, independente de a matéria-prima ser orgânica ou não.

126


As técnicas utilizadas para produção orgânica ajudam na manutenção e na recuperação da fertilidade do solo e, em consequência, na recuperação do equilíbrio ambiental, diminuindo os riscos de prejuízos causados por pragas, apresentando, assim, vantagens em relação ao algodão convencional.

As etapas do processamento, da mesma forma que no plantio, deverão estar em acordo com normas e padrões que mantenham o produto final livre de produtos químicos. Os procedimentos de fabricação dos produtos orgânicos exigem diferenciação na linha de produção para que não ocorra a contaminação por materiais não orgânicos.

Além da questão tecnológica de um processo que permita a fabricação de um produto orgânico, o mesmo deve ser suficientemente otimizado, de forma a atingir um produto final a um custo competitivo. Porém, o que se pode observar ainda é a ocorrência de desequilíbrio entre a oferta e a demanda de algodão orgânico, cuja obtenção com os produtores destaca-se como a maior dificuldade enfrentada, pois as áreas plantadas são bastante reduzidas e o volume e qualidade do algodão colhido dependem de fatores de difícil controle, como o clima e pragas.

A quantidade disponível é insuficiente para atender à demanda do mercado acarretando aumento do preço do produto final e expansão limitada por dificuldades de produção. A partir do momento em que a indústria têxtil conseguir amenizar esses desequilíbrios, o setor têxtil poderá explorar ainda mais esse segmento de mercado ampliando a família de produtos orgânicos.Contudo, para efetivar essas ações, é preciso desenvolver novas parcerias para solucionar os gargalos e promover inovações.

127

CO

L EÇ

ÃO

3. IMPortÂncIa da ParcerIa Para FoMentar a InoVação

Os procedimentos de inovação em uma empresa devem ser contínuos e sustentáveis, alinhados às estratégias tecnológicas, dirigidos ao mercado e orientados ao cliente, favorecendo a criatividade e a geração de resultados. Na maioria dos casos, é preferível que o processo de inovação se cumpra integralmente dentro da própria empresa. No entanto, quando ocorre inexistência ou insuficiência de competências ou recursos internos para tal, é indicada a realização de parcerias estratégicas principalmente com instituições científicas e tecnológicas.

Um avanço no processo de gestão da inovação da empresa dificilmente ocorreria no curto prazo, se a empresa não contasse com parcerias externas. Nesse sentido, por meio do edital SENAI-DN Inovação 2006, a empresa conseguiu estabelecer parcerias estratégicas solucionando questões relacionadas a recursos financeiros, à execução de ensaios e testes e à metodologia de gestão da inovação. O edital é de abrangência nacional voltado para os Departamentos Regionais do SENAI, cujo objetivo é apoiar a pesquisa aplicada ou desenvolvimento experimental com ênfase em inovação tecnológica.

Como parceiro no desenvolvimento do produto, o SENAI Brusque, por intermédio do Laboratório de Ensaios Físicos e Químicos Têxteis - LAFITE, atuou na realização de ensaios e testes do algodão orgânico, bem como do fio fabricado com base nessa matéria-prima e do produto final, uma toalha de algodão orgânico. O objetivo foi garantir que o produto final atendesse aos requisitos de qualidade dos clientes e aos estabelecidos pelos agentes certificadores de produtos orgânicos.

Além disso, para dar suporte ao desenvolvimento desse novo produto foi empregada uma metodologia de Gestão Integrada da Inovação (Nugin), desenvolvida pelo Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina – IEL/SC. A sistematização

128


do processo de desenvolvimento de novos produtos permitiu gestão mais eficiente do processo de inovação na empresa e a capacitação de seus recursos humanos no uso de ferramentas integradas de planejamento, prospecção e gestão de novos desenvolvimentos. O objetivo da aplicação da metodologia Nugin foi o de conduzir o projeto de forma mais eficiente e sistemática, reduzindo os riscos de insucesso, o tempo e o custo do desenvolvimento.

4. Gestão InteGrada da InoVação

Por meio das parcerias estabelecidas no projeto, foi viabilizada uma metodologia de gestão da inovação, que consiste em: realizar a sensibilização para a inovação, conhecer a situação atual da empresa por meio de um diagnóstico, organizar a empresa para o processo de inovação e capacitar as pessoas-chave no uso de métodos e ferramentas de priorização de projetos, estudo de viabilidade, gerenciamento de projetos e desenvolvimento de produtos.

a. Sensibilização para Inovação

O ponto de partida do trabalho desenvolvido foi realizar a sensibilização da empresa para a inovação, ou seja, a desmistificação dos conceitos e o processo de gestão da inovação em si.

Dessa forma, torna-se imprescindível que a direção tenha claras a necessidade e a importância de sistematizar a gestão da inovação, internalizando práticas para que a inovação deixe de acontecer ao acaso e seja incorporada na cultura e no dia a dia da empresa.

Quando ocorre um nivelamento de conceitos e clareza do papel da inovação na estratégia da empresa e entre os principais integrantes, o trabalho de sistematização desse processo fica facilitado. Essa sistematização tem por objetivo facilitar

129

CO

L EÇ

ÃO

a tomada de decisão na empresa para priorizar ideias, avaliar sua viabilidade e transformá-las em um projeto de desenvolvimento para incorporar inovação aos produtos e processos, seja ela de natureza radical ou incremental.

b. Diagnóstico da empresa

Antes de iniciar o processo de sistematização da gestão da inovação e o desenvolvimento do produto Toalha Orgânica, foi realizada uma análise da empresa em comparação com outras empresas do setor têxtil, aqui denominada diagnóstico da inovação.

O processo de diagnóstico foi conduzido pelo IEL/SC e está baseado em: (a) uma ferramenta de benchmarking (IEL/SC, 2005) e (b) uma análise qualitativa realizada por meio de entrevistas com os gestores da empresa. O diagnóstico tem como principal objetivo obter informações sobre a situação da empresa em relação à gestão da inovação e sua comparação com os resultados de outras empresas do setor que compõem um banco de dados mundial. O resultado do diagnóstico foi, então, utilizado para a elaboração de um plano de capacitação de pessoal e utilização da metodologia integrada de gestão da inovação.

Considerando-se que a inovação pressupõe a integração das diferentes áreas da empresa, o diagnóstico foi realizado com a participação de representantes das áreas de pesquisa e desenvolvimento, industrial, comercial, financeira, de recursos humanos, de processos, de qualidade e de marketing.

A coleta de informações da etapa do benchmarking é realizada por meio de um questionário que abrange todas as áreas-chave da empresa e permite apontar seus pontos fortes e fracos para priorizar as áreas com potencial de melhoria por meio da comparação dos resultados da empresa com os líderes mundiais de seu setor.

O questionário é composto por 80 (oitenta) indicadores de prática e performance que consideram as seguintes áreas:

130


qualidade total, produção enxuta, logística, organização e cultura, desenvolvimento de novos produtos, gestão da inovação e meio ambiente, saúde e segurança. Obtém-se como resultado a posição competitiva internacional da empresa dentro de seu setor industrial, tanto em termos gerais quanto especificamente em relação à inovação, apresentados por meio de gráficos de dispersão e um gráfico radar.

Os indicadores de prática representam o conjunto de ferramentas gerenciais e tecnológicas introduzidas na empresa (por exemplo, a participação dos empregados, geração de conceitos de produtos inovadores, relacionamento com universidade e centros de pesquisa). Os indicadores de performance correspondem aos resultados mensuráveis obtidos pela empresa (por exemplo, a capacidade de inovação, rotatividade dos estoques, satisfação dos clientes e tempo de introdução de um novo produto/processo). O quadro 1 apresenta alguns exemplos dos indicadores utilizados e seus respectivos cenários.

Estilo de liderança 1 2 3 4 5

Detalhe a estrutura organizacional. Estabeleça onde as decisões – diárias e estratégicas – são tomadas. Não esqueça que delegação e trabalho em equipe não é o mesmo que autonomia (empowerment). Considere cuidadosamente o papel do gestor e as habilidades e capacidades dos membros individuais da equipe. Os empregados sentem que a empresa permite e encoraja um ambiente aberto, de forma que possam debater questões e áreas de melhoria sem serem ameaçados?

Gestores são autocráticos com pouca comunicação entre as áreas; organização burocrática; lentidão na tomada de decisões.

Gestores são orientadores; equipes de trabalho intradepartamentais encorajando uma organização enxuta.

Gestores são líderes; ampla participação e autonomia dos empregados, que percebem haver abertura encorajada e apoiada.

Nota:

Quadro 1 – Exemplos de indicadores utilizados no diagnóstico da inovação

131

CO

L EÇ

ÃO

Geração de conceitos de produtos inovadores

1 2 3 4 5

Os produtos são orientados para o cliente ou trata-se de um processo interno? Qual estrutura de planejamento é utilizada? Novos produtos simplesmente surgem? Eles são orientados por consumidores, clientes ou pela empresa? Existem equipes dedicadas que utilizam metodologias estruturadas para disponibilizar um novo produto/serviço para o mercado?

Nenhuma informação externa utilizada no desenvolvimento de novos produtos.

Alguma participação externa (ex.: clientes, fornecedores e universidades).

Ampla participação externa no desenvolvimento do conceito. Processos estabelecidos para capturar, influenciar e verificar as necessidades dos clientes. Integração de todas as funções relevantes e dos fornecedores desde o início.

Nota:

Capacidade de inovação 1 2 3 4 5

A capacidade de inovação pode ser expressa como a proporção das vendas atuais de produtos recentemente projetados e desenvolvidos (referente a novos projetos), bem como a taxa de melhoria no processo produtivo.

Vendas atuais são na maior parte de produtos “antigos”. Melhorias recentes no processo resultaram apenas em pequenas melhorias nos custos, tempos e qualidade.

Aproximadamente, metade das vendas é de produtos recentes; há inovações no processo produtivo, permitindo custo e tempos de ciclo competitivos e melhorias na qualidade.

A maioria das vendas é de novos produtos; inovações no processo produtivo estão relacionadas tanto a altos níveis de melhoria contínua quanto a novas abordagens utilizadas.

Nota:

132


A equipe da empresa responde ao questionário e posteriormente é realizado um consenso com um facilitador externo credenciado. Os resultados quantitativos do diagnóstico são apresentados em um gráfico de dispersão e um gráfico radar.

O gráfico de dispersão posiciona a empresa avaliada dentre as empresas nacionais e internacionais do seu setor em função dos índices de prática e performance obtidos. Na figura 2, o eixo horizontal representa o índice geral de prática da empresa e o eixo vertical representa o índice geral de performance obtido mediante a utilização dessas práticas. Por questão de sigilo, o posicionamento obtido pela empresa em questão não é apresentado. Os círculos apresentados no gráfico representam as empresas do setor têxtil que compõem o banco de dados e entre elas está a empresa Buettner, objeto do estudo.

Figura 2 – Gráfico de dispersão com a posição da empresa avaliada e sua comparação com empresas do setor

Fonte: elaborada pelos autores

133

CO

L EÇ

ÃO

O gráfico radar apresentado na figura 3, por sua vez, permitiu a comparação dos índices de prática e performance obtidos pela empresa com os resultados dos líderes mundiais do seu setor (linha verde) em cada uma das seguintes áreas: qualidade total, produção enxuta, logística, organização e cultura, desenvolvimento de novos produtos, gestão da inovação e meio ambiente, saúde e segurança.

Quanto mais afastados do centro estão os pontos da empresa, melhor é sua colocação. As áreas em que a pontuação da empresa mais se aproxima, alcança ou mesmo ultrapassa os líderes são consideradas pontos fortes da empresa. Os pontos em que a distância abaixo das líderes é maior representam os pontos fracos da empresa e a área formada entre as figuras vermelha e verde é chamada de “espaço para melhoria”.

Por questão de sigilo também, o posicionamento obtido pela empresa não é apresentado no gráfico. Em relação à média obtida pelos líderes mundiais do setor, representada pela linha em destaque no gráfico, a empresa identificou oportunidades de melhoria nas áreas de Gestão da Inovação e Organização e Cultura.

Figura 3 – Gráfico radar com a posição das empresas líderes do setor têxtil (médias das 10% melhores empresas do banco de dados)

Fonte: elaborada pelos autores

134


Com base nos indicadores avaliados e nas entrevistas realizadas com os gestores, as principais oportunidades de melhoria relacionadas à inovação na empresa foram relacionadas a:

Promover maior integração dos departamentos principalmente de marketing e engenharia.

Utilizar ferramentas para possibilitar o trabalho em conjunto das equipes multifuncionais de projeto.

Fortalecer as parcerias externas para P&D e o monitoramento de tecnologias-chave.

Sistematizar o monitoramento e disseminação de informações tecnológicas e de necessidades do mercado.

Formar equipes dedicadas e capacitadas em ferramentas para desenvolver e disponibilizar um novo produto/serviço para o mercado.

Definir e empregar estratégias de desenvolvimento de produtos (horizonte de planejamento em termos de famílias não é sistematizado).

Estruturar uma metodologia de gerenciamento de projetos que facilite a comunicação e informação entre os grupos participantes, a priorização dos projetos e a análise de retorno dos mesmos para a empresa, evitando que eles se atrasem e extrapolem o orçamento ou não tragam o resultado esperado.

O propósito da metodologia integrada de gestão da inovação é justamente minimizar as dificuldades identificadas por meio do diagnóstico. A primeira etapa do processo, que é a criação do núcleo de inovação, se propõe a facilitar a integração das áreas e melhorar a comunicação. Outras questões necessitam de esforço e investimento maiores para que sejam solucionadas, como, por exemplo, a capacitação de pessoal e a utilização de métodos de apoio

135

CO

L EÇ

ÃO

ao desenvolvimento de produtos e de monitoramento de informações.

c. Organização da empresa para a inovação e capacitações realizadas

Inicialmente, foram identificadas as pessoas que passaram a atuar como facilitadores do processo de gestão da inovação e foram estabelecidas as suas relações com as demais áreas e pessoas da empresa. Foi criado um comitê de inovação responsável pela sistematização de informações, integração das áreas da empresa, interação com parceiros e com o mercado e o gerenciamento da carteira de projetos. Seu papel estratégico é levar à alta direção informações suficientes e confiáveis para a tomada de decisões estratégicas relacionadas principalmente à disponibilização de recursos (financeiros e de pessoal) e estratégia tecnológica.

A comissão foi composta por pessoas das áreas de engenharia, vendas, marketing, processos (tecelagem, beneficiamento, confecção), logística e financeira. Essa equipe possui acesso às decisões da alta gestão, autonomia para tomada de decisões e conhecimento dos negócios da empresa.

Além das pessoas da comissão, outras pessoas-chave no processo de inovação, tanto da empresa quanto do SENAI/SC, foram capacitadas na metodologia e ferramentas para o planejamento e desenvolvimento integrado de produtos, permitindo a aplicação do conhecimento adquirido no projeto da toalha orgânica e em projetos posteriores.

O desenvolvimento do novo produto foi realizado juntamente com a capacitação da equipe por meio da aplicação das ferramentas de apoio. Os módulos de capacitação realizados e seus conteúdos estão apresentados no quadro 2.

136


Organização para a inovação

Desenvolvimento de produtos

Gerenciamento de projetos

- Definição do núcleo de inovação (pessoas e responsabilidades)

- Carteira de projetos de inovação

- Árvore de competências

- Matriz SWOT da inovação

- Mapa estratégico da informação (coleta e disseminação)

- Métodos de criatividade

- Estudo de viabilidade técnica, econômica e comercial (EVTEC)

- Matriz da casa da qualidade (QFD)

- Matriz morfológica

- Propriedade intelectual

- Ferramentas para o gerenciamento do escopo, tempo, custo, qualidade e riscos

Quadro 2 – Capacitações realizadas na empresa

Após essa estruturação inicial, a empresa partiu para o desenvolvimento do novo produto.

5. PesquIsa aPlIcada e desenVolVIMento de noVos Produtos

5.1 Empresa Buettner

A Companhia, com sede em Brusque/SC e unidade industrial em Canelinha/SC, foi fundada em 1898 e tem como objetivo a produção e comercialização de artigos têxteis relacionados à área de cama, mesa e, principalmente, banho. Possui completa linha de produtos para atender ao mercado interno e externo e o diferencial de sua coleção está na diversificação de seus produtos. Tornou-se uma empresa moderna e bem equipada, voltada às tendências do mercado consumidor, sendo seus artigos exportados para os cinco continentes.

A sua produção é totalmente verticalizada, passando pelos processos de fiação, tecelagem, beneficiamento e confecção. Para complementar algumas etapas da linha de produção e criar produtos diferenciados, a empresa, de acordo com a

Fonte: Elaborado pelos autores

137

CO

L EÇ

ÃO

demanda, recorre a serviços de terceiros. Além disso, busca incentivar a qualificação profissional e o desenvolvimento dos seus colaboradores, visando formar um capital humano diferenciado e competitivo.

Na década de 1970, iniciou ousado programa de reflorestamento que resultou no diploma “Ação Verde”, conferido pela SIGA (Sociedade para o Incentivo e Gerenciamento Ambiental): hoje são 10 milhões de m² de reflorestamento com 3 (três) milhões de árvores replantadas. A água utilizada passa por um sistema de tratamento para ser devolvida ao meio ambiente com saúde e sem o menor risco de agressão.

Mercado Interno: por intermédio de uma estrutura de vendas bem distribuída em todas as regiões do Brasil, possui mais de 7.000 clientes ativos em todo o território nacional. O atendimento a essa clientela é efetuado por representantes comerciais, supervisionados por filiais regionais.

Mercado Externo: absorve 25% da capacidade de produção da empresa. A marca é conhecida em 40 países nos cinco continentes.

5.2 Produto desenvolvido

A empresa, fabricante de produtos têxteis nas linhas de cama e banho, decidiu por investir no desenvolvimento de uma linha de produtos com forte apelo ambiental, sendo um deles o desenvolvimento de uma toalha de banho felpuda fabricada com matéria-prima orgânica e processada de acordo com padrões que permitam chegar ao produto final “orgânico” de fato sem o uso de corantes e com amaciante natural.

De um modo geral, a característica orgânica se restringe à principal matéria-prima utilizada e não ao produto e processo integralmente. O fabricante utilizava o termo apenas para

138


alavancar vendas, mas uma análise mais detalhada do produto evidencia que o mesmo não é em sua totalidade um produto “orgânico”. Etiquetas, fios utilizados na costura final e o processo de tingimento, por exemplo, quando não orgânicos, descaracterizam o produto final dessa qualidade, impedindo sua certificação.

Para o desenvolvimento do produto proposto, toalhas de banho felpudas de algodão orgânico, foram analisadas todas as etapas tradicionais da fabricação:

Fiação: fase inicial da transformação da matéria-prima que consiste na produção de fios das fibras do algodão. Por ser essa etapa totalmente mecânica, o algodão convencional e o orgânico recebem o mesmo tratamento, fazendo-se necessária a limpeza das máquinas para evitar a contaminação das fibras orgânicas pelas convencionais.

Tecelagem: consiste no entrelaçamento dos fios para sua transformação em tecidos sem apresentar diferenças em relação aos têxteis convencionais.

Acabamento: diz respeito a um conjunto de operações necessárias para o beneficiamento do tecido cru, antes de ser utilizado pelo segmento de confecção. Os principais objetivos das etapas de acabamento e tingimento são: melhorar a aparência, durabilidade, resistência à água ou ao fogo, controle de encolhimento e retenção de cor. No caso de tecidos de algodão convencional, a fase de acabamento utilizado pela empresa compreende as seguintes etapas: desengomagem, tingimento, lavagem, secagem e repouso. Após outra lavagem, os tecidos são encaminhados para as ramas, máquinas que os ajustam à largura correta. A última etapa é o pré-encolhimento, um processo mecânico que coloca o tecido dentro dos padrões de encolhimento residual aceitáveis pelo mercado. Os tecidos orgânicos, por sua vez, não são

139

CO

L EÇ

ÃO

alvejados, os corantes utilizados são de baixo impacto ambiental e as quantidades de água e de energia utilizadas no processamento são reduzidas. No caso da toalha desenvolvida, não foram utilizados corantes ou produtos químicos. Foram utilizadas apenas enzimas para o pré-tratamento do tecido e amaciante natural à base de cupuaçu. Com esse método de fabricação, as características do algodão orgânico foram preservadas.

Visando garantir o controle da qualidade do produto desenvolvido, o processo foi controlado desde a aquisição do algodão até o produto final. Durante todas as etapas da fabricação da toalha na indústria, não foram aplicados produtos químicos, que foram substituídos por enzimas. Pela otimização do processo e a ausência de produtos químicos, ocorre também redução no consumo de água, de vapor e de energia elétrica para a produção dessa toalha.

O fio orgânico adquirido foi analisado seguindo os padrões estabelecidos pelas normas NBR 13214/91, NBR 7031/81, ASTM D 2256/80 e ASTM D 1425/81. Para realizar as análises, foram utilizados os seguintes equipamentos: Torcímetro Zweigle, Uster Tester 3 com Pilosímetro e Dinamômetro Uster.

O fio analisado Ne 30/2 - 100% Algodão Orgânico, direcionado à tecelagem de toalha de felpa, obteve os seguintes resultados:

Torção do Fio: 8,16 T/”(Torções por Polegada): considerado número de torções ideal para fio felpa.

Alongamento do Fio: 5,92%: apresenta classificação estatística Uster em 24%, considerado bom alongamento do fio.

Resistência do Fio: 13,56 CN/Tex: apresenta classificação estatística Uster em 95%, considerada pouca resistência no fio, porém aceitável para fio felpa.

140


Coeficiente de Variação da Massa do Fio: 9,81%: apresenta classificação estatística Uster em 5%, considerada pouca variação do título do fio, o que é muito bom, pois, esse valor, quanto mais próximo do zero, melhor.

Pelosidade do Fio: 8,89: apresenta classificação estatística Uster em 95%, considerada uma pelosidade alta, porém aceitável em função da finalidade do fio orgânico produzido para a tecelagem de toalha de felpa. A quantidade mais elevada de pelos na felpa da toalha auxilia na maciez com relação ao uso do produto.

A fase de acabamento concentrou o maior esforço de pesquisas e testes, pois o processo deve ser otimizado de forma a atingir um produto final de qualidade e a um preço competitivo. Para fins de certificação do produto final, a empresa deverá ainda requerer a inspeção da agência certificadora para cada etapa do processo.

Visando facilitar a identificação das características do produto orgânico pelo consumidor, a empresa utilizou embalagem e etiqueta condizentes com uma proposta “ambientalmente correta”. Uma vez que a aceitação desse tipo de produto no mercado brasileiro é ainda muito pequena, a empresa optou pela estratégia de lançá-lo inicialmente no mercado europeu, onde a aceitação para produtos orgânicos é maior, apesar do preço superior. No Brasil, ainda é necessário criar a cultura de aquisição de produtos de reduzido impacto ambiental e estimular a produção de matérias-primas orgânicas, permitindo a redução do custo desse tipo de produto. A empresa acredita que a demanda por essas matérias-primas aumentará significativamente daqui por diante, possibilitando minimizar os custos referentes.

Finalmente, outro aspecto muito importante no desenvolvimento de um novo produto é analisar e assegurar as questões de propriedade intelectual.

141

CO

L EÇ

ÃO

5.3 Importância da propriedade intelectual no desenvolvimento de novos produtos

Na sociedade do conhecimento, o crescimento econômico deixa de ser impulsionado somente pelo capital e pela mão-de-obra. A força da inovação, materializada em produtos e serviços, tornou-se o motor que elevou a produtividade e está sustentando o desenvolvimento das empresas.

Segundo Levi (2008), “nosso País tem registrado melhora em indicadores de inovação e de geração de propriedade intelectual. Em 2007, os brasileiros foram responsáveis por 384 pedidos de patente junto à Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), aumento de 15,3% em relação ao ano anterior. Este número nos coloca em quinto lugar entre as nações em desenvolvimento, ainda a anos-luz da Coreia do Sul (7.061 pedidos) e da China (5.456), e atrás também da Índia (686) e da África do Sul (390).”

Cada vez mais se percebe o engajamento de universidades, centros de pesquisas, interlocutores dos setores produtivos e indústrias no desenvolvimento de pesquisa aplicada, contemplando desenvolvimento tecnológico e criação de produtos para que as empresas se mantenham competitivas no mercado com o intuito de diminuir a distância entre a produção de conhecimento científico e desenvolvimento de novos produtos.

Nesse sentido, a propriedade intelectual tem sido assunto na pauta das parcerias para desenvolvimento de pesquisa aplicada.

De acordo com a OMPI, propriedade intelectual “é a soma de todos os direitos inerentes à atividade intelectual nos domínios industrial, científico, literário e artístico.” A propriedade intelectual implica o direito autoral, propriedade industrial e proteção sui generis, como pode ser observado na figura 4.

142


Figura 4 – Caracterização da propriedade intelectual

Fonte: IEL - Instituto Everaldo Lodi/SC (2009)

No mercado de produtos têxteis, o lançamento de marcas que criem uma identidade para a empresa distinguindo o produto e as coleções perante o consumidor representam um diferencial competitivo importante. Nesse sentido, a Buettner preocupa-se constantemente em realizar os registros de marcas de seus novos produtos, contando com profissionais especializados no assunto para auxiliar nesse processo.

Em se tratando de inovações tecnológicas de processo, fundamentais para a competitividade das empresas do setor têxtil, os desenvolvimentos normalmente ocorrem em parceria com fornecedores de máquinas, de equipamentos e de matérias-primas e no âmbito da cooperação institucional para o desenvolvimento de projetos de pesquisa aplicada. Torna-se, portanto, muito importante a elaboração de um termo de cooperação garantindo os direitos de propriedade intelectual e as obrigações dos partícipes.

143

CO

L EÇ

ÃO

A empresa pesquisada tomou os devidos cuidados com a propriedade intelectual e registrou a marca Orgânica para o novo produto desenvolvido no INPI(Instituto Nacional de Propriedade Industrial).

6. resultados oBtIdos

Em termos organizacionais, o principal resultado obtido pela empresa foi a sistematização do processo inovador por meio da capacitação de profissionais na metodologia Nugin de gestão integrada da inovação e ferramentas para o planejamento e desenvolvimento integrado de produtos. Com a capacitação e a utilização das ferramentas, espera-se reduzir gradualmente o tempo e custo de desenvolvimento de novos produtos, como observado no projeto de desenvolvimento da toalha orgânica, que cumpriu os prazos inicialmente estabelecidos e não extrapolou os custos previstos.

Um ponto forte, a se destacar no processo de emprego da metodologia de gestão integrada da inovação e no desenvolvimento do produto “toalha orgânica”, foi a integração das áreas de marketing, engenharia e produção.

Dentre os impactos tecnológicos e científicos, destaca-se, também, além da colocação no mercado de um produto inovador com forte apelo ecológico e a um custo competitivo, o aumento das competências na área têxtil do corpo técnico do SENAI /SC – LAFITE de Brusque, a capacitação tecnológica da empresa e a melhoria dos processos industriais.

Economicamente, uma linha de produtos orgânicos, que, em geral, obtém preços 30% superiores aos dos produtos convencionais, pode, no médio prazo, com o aumento do volume das vendas, aumentar a competitividade da empresa e melhorar sua imagem em virtude da preocupação com questões ambientais. O novo produto proporcionou, além da abertura de novos mercados, em particular na União Europeia, onde a procura por produtos orgânicos é maior que

144


a oferta, ampliação de 10% do faturamento da empresa em relação aos produtos já produzidos em função da melhoria de processo implementada.

O principal impacto do novo produto no mercado se dá pela questão ambiental, pois se trata de uma toalha livre de produtos químicos, ou seja, ecologicamente correta, minimizando os impactos ambientais pela utilização de tecnologias menos poluentes com diminuição dos resíduos lançados no meio ambiente.

Com base nos resultados alcançados, pode-se concluir que a gestão da inovação oferece suporte para a organização da empresa, auxilia na integração das áreas, no estabelecimento de parcerias e no desenvolvimento de novos produtos. A utilização de práticas de inovação tem o potencial de aumentar a capacidade inovadora da empresa e de levar a resultados surpreendentes, mesmo em um setor tradicional da economia.

reFerêncIas

CORAL, Eliza; OGLIARI, André; ABREU, Aline França de (Orgs.). Gestão integrada da inovação: estratégia, organização e desenvolvimento de produto. São Paulo: Atlas, 2008.

FIESC. SC em dados. Florianópolis: FIESC, 2008.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. PINTEC: pesquisa industrial inovação tecnológica 2003/2005. Brasília: IBGE, 2005. Disponível em: www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/pintec/2003. Acesso: jun/ 2005.

INSTITUTO EUVALDO LODI/SC. Programa melhores práticas para excelência industrial: manual treinamento teórico benchmarking industrial. Florianópolis, 2005.

145

CO

L EÇ

ÃO

INSTITUTO EUVALDO LODI. Importância da propriedade intelectual para a inovação [apresentação em powerpoint]. Brasília, 2009.

LA ROVEREL, Renata, TIGRE, Paulo Bastos, ALEXIM, Flavia Menna Barreto. Quando o apito, na fábrica de tecidos, deixa de ferir nossos ouvidos: automação e desemprego na indústria têxtil brasileira nos anos 90. Revista da ANPEC, v. 7, n. 2, maio/agosto/ 2006.

LEVY, Michel. Inovação é inseparável da propriedade intelectual. Rio de Janeiro: PROTEC, 2008. Disponível em: http://www.protec.org.br/artigos. Acesso em 19/05/09.

MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Departamento de Emprego e Salário. Relação anual de informações sociais: RAIS. Brasília: MTE, 2007. 1 DVD.

PATTERSON, M.L.; LIGHTMAN, S. Accelerating innovation: improving the process of product development. New York: Van Nostrand Reinhold, 1993.

PORTAL REDE BENCHMARKING. Programa melhores práticas para excelência industrial. Florianópolis: IEL/SC, 2007. Disponível em: http://www.portalbmk.org.br. Acesso em 15 jun. 2007.

SENAI/DN. Perspectivas profissionais: setor têxtil. Brasília: SENAI/DN, 2004.

SOUZA, Maria Célia Martins de. A produção de têxteis de algodão orgânico: uma análise comparativa entre o subsistema orgânico e o sistema agroindustrial convencional. Agric., São Paulo, v. 47, n. 2, p. 83-104, 2000.

146

CO

L EÇ

ÃO

MInIcurrículo dos autores

Carlos Roberto Bazanella

Empresário e Diretor Geral da Indústria de Alimentos El Shadai – Ltda., Gerente Proprietário da Panificadora Doce D’ocê, localizadas em Chopinzinho/ PR. É Administrador de Empresas com ênfase em Gestão de Negócios, Especialista em Marketing pela UNIVEL – ENBRAPE. Contato: [email protected].

Claúdia Romani

Mestre em Administração/ UFSC. Especialista em Information System and Networks pela Ryerson International do Canadá e em Marketing da Informação/ UFSC. Graduada em Biblioteconomia/ UFSC. Atualmente, trabalha no Departamento Regional do SENAI/SC, coordenando a área de Captação de Recursos Externos. Contato: [email protected].

Edvanio Duarte

Técnico Têxtil, é Coordenador do Departamento de Inovação da empresa Buettner Indústria e Comércio, fabricante de produtos têxteis de Santa Catarina. Graduado em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Itajaí. Contato: [email protected].

Eliza Coral

Doutora em Engenharia de Produção/ UFSC, na área de Planejamento Estratégico. Graduada em Ciência da Computação e Mestre em Engenharia de Produção na área de Gerenciamento dos Custos, com Aperfeiçoamento em Estratégia e Inovação nos Negócios pela Wharton School, Pennsylvania/ EUA. Atuou como Consultora em Gestão Empresarial nas áreas de Planejamento Estratégico, Gestão

147

CO

L EÇ

ÃO

da Inovação, Gerenciamento de Projetos, Estratégias Ambientais, Indicadores de Sustentabilidade Empresarial, Análise de Valor e Gestão de Custos, principalmente nos seguintes temas: inovação tecnológica, planejamento estratégico, gerenciamento de projetos, sustentabilidade corporativa, custos, sistemas de indicadores e arranjos produtivos locais. No Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina/ FIESC, realiza a gestão e monitoramento de projetos de pesquisa e desenvolvimento e gestão da inovação. Ministra a disciplina de Administração Empresarial/ UNIVALI para o curso de Ciência da Computação. Contato: [email protected].

Elizabeth Ferreira da Silva

Doutora e Mestre em Engenharia Civil/ UFRJ, graduada em Arquitetura e Urbanismo e em Engenharia Civil pela Universidade Santa Úrsula. Atualmente é pesquisadora do Instituto Nacional da Propriedade Industrial e Professora Auxiliar da Universidade Estácio de Sá, na cidade de Campo Mourão. Contato: [email protected]

Heloisa Cortiani de Oliveira

Advogada, Mestre em Inovação e Propriedade Intelectual pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI/ UFRJ). Pós-graduada em Planejamento e Gestão de Negócios pela UNIFAE. Atua na Gerência de Tecnologia Industrial do SENAI/PR, onde mestra serviços de propriedade intelectual. Contato: [email protected]

Jorge Ávila

Presidente do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) desde novembro de 2006. É Engenheiro, Mestre em Administração/ UFRJ e concluiu seus estudos de Doutorado em Saúde Pública/UFRJ. Ingressou na PETROBRAS em 1987. Entre os anos de 1995 e 1999, desempenhou a função

148

CO

L EÇ

ÃO

de Diretor na Companhia de Desenvolvimento Industrial do Estado do Rio de Janeiro. De 1999 a 2003, ocupou o cargo de Diretor Executivo na Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP). Em setembro de 2004, foi nomeado Vice-Presidente do INPI, cargo que ocupou até ser nomeado presidente.

Lisiane Geisler

Mestranda no curso de Pós-Graduação de Engenharia Mecânica/ UFSC na área de Projetos de Sistemas Mecânicos. É Engenheira Mecânica e Especialista em Metrologia e Instrumentação pela UFSC. Possui experiência profissional em empresas de grande porte como Volkswagen-Audi nas áreas de Qualidade, Metrologia e Automação de Medições, na qual vivenciou o início de produção e implantação da fábrica e na Multibrás S/A Eletrodomésticos em Engenharia de Produtos. Atua na área de Gestão e Inovação do Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina / FIESC, vinculada ao projeto “Núcleos de apoio ao planejamento e à gestão da inovação em empresas” e como facilitadora do Benchmarking Industrial. Contato: [email protected].

Maria Elizabeth Lunardi

Doutora em Stratégie et Management des Organisations e Mestre em Sciences de Gestion/ IAE-Université Lille/França. É Administradora/ UFPR, Especialista em Gestão Técnica do Meio Urbano/ PUC-PR/UTC e Mestre em Política Científica e Tecnológica/ UNICAMP. É Servidora Estadual, lotada na Secretaria de Estado da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior-SETI, nas seguintes áreas de atuação: coordenação e elaboração de projetos na área de museus e centros de ciência e tecnologia no Paraná, análise e acompanhamento de projetos de fomento em C&T&I em Arranjos Produtivos Locais e Incubadoras e é membro da equipe do Programa PROAPL/SETI/SEPL/BID. Contato: [email protected].

149

CO

L EÇ

ÃO


MBA Gerencial Regional S3 interno SIEMENS (prêmios de melhor aluno e time) e MBA em Finanças Empresariais/ FGV. Também é Engenheiro Elétrico pela Escola Politécnica/ USP e Especialista em Administração Industrial/ UFPR. Atual CEO do CIETEP (Centro de Inovação, Educação, Tecnologia e Empreendedorismo do Paraná/ Federação das Indústrias do Estado do Paraná). Foi CEO da SHC Brasil (Siemens Home and Office Communication Devices), Diretor de Vendas para o grupo Telmex para Argentina, Brasil e Chile (Embratel, NET, StarOne, Telmex Brasil, Prymesis) pela Nokia Siemens Networks, Diretor Corporativo de Gestão de Tecnologia e Inovação do grupo Siemens, entre outras funções executivas na organização. Foi Presidente da ANPEI (Assoc. Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras) e Conselheiro/ Diretor de várias entidades (FINEP, VDI, Instituto Eldorado, Instituto CERTI, CGEE, ABINEE, entre outros). Contato: [email protected].

Roberto Nicoslky

Doutor/ UFRJ e Mestre/ USP, é Físico pela antiga Universidade do Brasil (atual UFRJ). Trabalhou por vinte anos na indústria metal-mecânica de São Paulo, fazendo inovação tecnológica, projetos e gestão de inovação e produção. É professor e pesquisador aposentado da UFRJ, onde orientou dissertações e teses de pós-graduação e coordenou projetos de pesquisa aplicada na área de transportes de levitação magnética e de energia elétrica, tendo publicado dezenas de artigos. Atualmente, dedica-se às políticas públicas de fomento à inovação e desenvolvimento tecnológicos, tendo nucleado a Fundação da Sociedade Brasileira Pró-Inovação Tecnológica – PROTEC, que associa 26 entidades setoriais e regionais de indústria. Nesse novo tema, publicou mais de uma centena de artigos em jornais, revistas e sites, bem como ministrou dezenas de seminários. Contato: [email protected].

150

CO

L EÇ

ÃO

Silviane Aparecida Tibola

Tecnólogo de Alimentos/ UTFPR, Especialista em Processamento e Controle de Qualidade de Carnes, Leites, Ovos e Pescados/ UFLA. Possui Formação Pedagógica para Formadores da Educação Profissional/ UNISUL e Formação Pedagógica na área de Agroindústrias/ UTFPR. Docente concursada da Disciplina de Agroindústria do curso Técnico em Agropecuária do Centro Estadual de Educação Profissional do Sudoeste do PR – CEEP-Sudoeste (2006). É Analista de Negócios do SENAI – Regional Oeste/Sudoeste do PR, desde 2006, desempenhando atividades de Assessoria e Treinamentos em Programas de Qualidade, Projetos, Desenvolvimento de Novos Produtos, entre outras atividades nas indústrias de alimentos. Contato: [email protected].

Sonia Regina Hierro Parolin

Doutora em Administração/ FEA-USP, Mestre em Administração/ UFRGS, Graduada em Educação Artística/ FAP-PR. É Gerente de Inovação do SENAI/ PR, com projetos de estímulo à Criatividade, Empreendedorismo, Inovação e Propriedade Intelectual, na educação profissional e no meio industrial. Ministra módulos de “Criatividade e Inovação” em cursos de Pós-graduação em diversas Universidades e Faculdades. Possui artigos e capítulos de livros publicados. Contato: [email protected].

151

CO

L EÇ

ÃO

crédItos

Coordenadoria de Mídias Educacionais

Coordenação – Roberto De Fino Bentes

Projeto Gráfico – Ana Célia Souza França e Priscila Bavaresco

Editoração – Ana Célia Souza França e André Dias

Revisão de texto: Bernadete de Lourdes Michelato

Documents

coleção inova vol IV