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HOSPITAL DE CLÍNICAS DE PORTO ALEGRE
COMITÊ GOVERNANÇA DIGITAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
E COMUNICAÇÃO (PETIC)
2017-2020
Porto Alegre, 23 de agosto de 2017
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 2
OBJETIVO 3
METODOLOGIA 4
DEFINIÇÃO DOS EIXOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES 6
CONSIDERAÇÕES FINAIS 8
ANEXOS 9
1
INTRODUÇÃO
Ao longo dos últimos anos, a tecnologia tornou-se onipresente em vários ambientes
corporativos. Soluções de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) foram
implementadas em busca de processos mais eficientes, flexibilidade das rotinas e no
desenvolvimento de serviços mais inovadores.
O Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) não ficou indiferente a estes
movimentos, apostou no constante investimento em TIC e na organização de uma
equipe técnica robusta e bem dimensionada. No HCPA, a Coordenadoria de Gestão da
Tecnologia da Informação (CGTI) está vinculada à Presidência, com um quadro
permanente de 98 profissionais, sendo responsável pela infraestrutura de informática e
pelo desenvolvimento e manutenção dos sistemas corporativos, próprio e de terceiros.
Para manter a qualidade dos serviços prestados e preocupado com a governança de
TIC, o HCPA elaborou em 2012 um Plano Estratégico de Tecnologia da Informação
(PETI), com vigência de 2013 a 2016, definindo objetivos, metas, medidas de
desempenho e iniciativas alinhadas com a estratégia de negócios da Instituição.
Passados quatro anos, faz-se necessária sua atualização, revisando o nível de
governança e otimização do uso da TIC e buscando diferenciais competitivos através
da qualidade e eficiência dos serviços que utilizam-se da TIC como força motriz para
sustentar os processos. O novo instrumento passa a ser denominado Planejamento
Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação (PETIC), conforme menciona
o Decreto Nº 8.638/2016, que instituiu a Política de Governança Digital no âmbito dos
órgãos públicos.
2
OBJETIVO
Este trabalho visa atualizar o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e
Comunicação (PETIC), com objetivo principal de definir as políticas e estratégias para
elevar o nível de governança e otimização do uso da Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC) na instituição nos próximos quatros anos, observando a Missão, a
Visão, o Negócio e os Valores Institucionais, em alinhamento ao Plano Estratégico
Institucional (PEI) do Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA).
Planejamento Estratégico do HCPA
Missão Institucional: ‘Ser um referencial público em saúde, prestando assistência de excelência, gerando conhecimento, formando e agregando pessoas de alta qualificação.’
Visão Institucional: ‘Transformar a realidade com inovação em saúde.’
Negócio Institucional: ‘Assistência, Ensino e Pesquisa em saúde.’
Valores Institucionais: ‘Respeito à pessoa; Competência técnica; Trabalho em equipe; Comprometimento institucional; Austeridade; Responsabilidade social; Transparência’
Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação e Comunicação 2017-2020
Missão CGTI: ‘Prover TIC com segurança, agilidade e inovação, apoiando as demais áreas para a realização da Missão Institucional.’
Visão CGTI: ‘Ser um referencial de TIC para a área de saúde promovendo a transformação digital com reconhecimento externo.’
3
METODOLOGIA
A elaboração deste PETIC foi conduzida pelo Comitê de Governança Digital (CGD)
com apoio da Assessoria de Planejamento do HCPA.
Revisão do PETI 2013-2016 e do PEI 2017-2020
A primeira etapa contemplou a análise do Plano Estratégico Institucional do HCPA (PEI
2017-2020), com a participação das Assessoras Dra. Jeruza Lavanholi Neyeloff e
Maria Luiza Falsarella Malvezzi, quando foi evidenciado o Mapa Estratégico
institucional e revisado o PETI 2013-16. Dessa documentação, foram obtidos insumos
em relação a visão estratégica institucional sobre a TIC, destacando-se como pontos
positivos uma equipe de TIC com profundo conhecimento e anos de experiência no
desenvolvimento e na implantação do Sistema AGHUse. Também, foram identificados
como pontos fracos a incapacidade no atendimento de demandas por melhorias às
diferentes áreas do HCPA, em relação ao sistema AGHUse.
Visões Interna e Externa e Definição da Matriz SWOT do PETIC 2017-2020
Para elaboração do PETIC 2017-2020 foi utilizada a Matriz SWOT (Quadro 01) que é
uma ferramenta de gestão e planejamento estratégico para realização de análise de
cenários [Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities)
e Ameaças (Threats)].
Foram enviados questionários consultando os parceiros internos, Administração
Central (AC) e membros do CGD, Anexos 01 e 02, respectivamente; e parceiros
externos, Anexo 03. Na análise do ambiente externo foram identificadas as
oportunidades junto à comunidade AGHUse.
As respostas foram usadas como base para a elaboração dos quatro Eixos
Estratégicos do PETIC 2017-2020.
4
Matriz SWOT do PETIC 2017-2020
Forças - Foco no modelo assistencial
multidisciplinar - Vinculação assistencial acadêmica com a
UFRGS - Robustez e abrangência do AGHUse - Base de dados sólida e com legado de
longa data - Software com capital intelectual - Tecnologia atualizada
Fraquezas - Capacidade limitada de entregas internas
e externas - Convívio do AGHUse com sistemas
legados - Desbalanceamento dos perfis
profissionais da TI do HCPA - Priorização, gestão e definição de
projetos não otimizadas - Falta de integração do software com
outros aplicativos - Falta de padronização de terminologias e
interoperabilidade -
Oportunidades - Estabelecer a Comunidade de
Desenvolvimento/ Sustentação do AGHUse
- Potencial fonte de recursos via produto AGHUse
- Estabelecer vinculação acadêmica das áreas de TI (UFRGS, PUC, Unisinos,...)
- Estabelecer parcerias externas para potencializar capacidade de inovação e de disponibilização do AGHUse
- Restabelecer parceria com MEC e MS
Ameaças - Instabilidade política e econômica e
continuidade de projetos - Capacitação para acompanhar avanço da
tecnologia - Cenário financeiro instável - Isolamento institucional (em termos de
sistema) - Sistemas de mercado com postura
agressiva
Quadro 1 - Matriz Swot
5
DEFINIÇÃO DOS EIXOS ESTRATÉGICOS E INDICADORES
Na segunda etapa foram definidos os eixos estratégicos e estabelecidos os indicadores
estratégicos, as metas e as ações, utilizando-se do Balanced Scorecard (BSC),
ferramenta de gestão estratégica que visa a integração e balanceamento de todos os
principais indicadores de desempenho da área.
Com base nas respostas aos Questionários enviados aos parceiros internos e externos
foram estabelecidos os quatro Eixos Estratégicos que nortearão o trabalho da TIC no
período 2017-2020. Igualmente, para acompanhamento das iniciativas, as lideranças
da Coordenadoria de Gestão da Tecnologia da Informação (CGTI) e membros do
CDG, elaboraram indicadores para cada Eixo Estratégico. Abaixo, discriminados, os
Eixos Estratégicos e respectivos Indicadores.
Eixo 1 - Consolidar a Comunidade AGHUse
Objetivos: Iniciar as atividades dos Comitês Estratégico e Técnico da
Comunidade AGHUse, além de ampliar o leque de instituições que utilizam e
desenvolvem o sistema AGHUse. Dessa forma, consolidar a colaboração e
troca de conhecimento entre os membros da comunidade, com a integração e
otimização de esforços visando a qualidade e excelência do produto AGHUse.
Por fim, potencializar a capacidade de entregas, abrangência e a completude do
mesmo, para torná-lo uma referência entre as instituições de saúde.
Indicador 1: Utilização pelo HCPA do desenvolvimento feito pela Comunidade
AGHUse.
Indicador 2: Contribuição dos parceiros da comunidade para o AGHUse.
6
Eixo 2 - Primar pela transformação digital
Objetivos: Garantir a transformação digital (atualização e evolução
tecnológicas) e a capacitação das pessoas, para melhoria dos processos,
minimização de riscos de segurança, prevenção da descontinuidade dos
serviços e aumento da competitividade. Estabelecer parcerias com instituições
de saúde, ensino, pesquisa e polos de tecnologia, para realização conjunta de
projetos e troca de conhecimentos e experiências técnico-científicas.
Indicador 3: Inserção acadêmica.
Indicador 4: Funcionalidades novas no AGHUse.
Eixo 3 - Implantar os Projetos com qualidade
Objetivos: Executar projetos com alto grau de qualidade em todo seu processo,
alinhados às diretrizes estratégicas institucionais. Trabalhar pela padronização e
interoperabilidade, em consonância com legislação e regulamentação vigentes,
possibilitando certificação em boas práticas. Manter o AGHUse como produto de
concepção multidisciplinar com foco nas necessidades dos pacientes,
garantindo participação efetiva das áreas fim e de apoio negocial.
Indicador 5: Projetos entregues conforme planejados.
Indicador 6: Incidentes por produção.
Eixo 4 - Garantir Sustentabilidade das TIC
Objetivos: Trabalhar constantemente na busca de alternativas de fomento e na
aplicação dos recursos financeiros, humanos e das TIC, de forma eficiente e
racional, adequadas à realidade da instituição e aos compromissos assumidos.
Indicador 7: Entrada de documentos de prontuário em papel no SAMIS.
Indicador 8: Comprometimento orçamentário da TIC.
7
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A elaboração do PETIC do HCPA com vigência de 2017 a 2020 foi conduzida pela AC
por meio do CGD. O trabalho teve como objetivo consolidar num único instrumento, as
expectativas estratégicas da Instituição em relação à TIC, através da participação
representativa das áreas do Hospital, em alinhamento com o PEI.
O HCPA ao longo dos anos vem conquistando elevado reconhecimento por seu
modelo de gestão suportado por ferramentas robustas de TIC. Atualmente esse
modelo de gestão tem sido replicado para todo o Brasil através da adoção do sistema
AGHUse por diversas instituições de variados níveis de atenção à saúde.
Em que pese o quadriênio ter iniciado com significativas turbulências políticas e
restrições orçamentárias, o HCPA demonstra através do seu PETIC estar sensível ao
cenário e firme no propósito de continuar apoiando as áreas negociais nos processos
de melhoria contínua da assistência, do ensino e da pesquisa.
Como desdobramento do PETIC será elaborado o Plano Diretor de TIC (PDTIC), que
apresentará o detalhamento das ações visando a execução das estratégias aqui
definidas.
O acompanhamento dos indicadores estratégicos de TIC será realizado pelo CGD com
apresentações periódicas à AC.
O PETIC é um instrumento vivo. Não obstante sua vigência ser de quatro anos, tem-se
por objetivo sua revisão sempre que observadas mudanças significativas nos cenários
interno e externo.
8
ANEXOS
Anexo 1 - Perspectiva SWOT da Administração Central (AC)
Perspectiva SWOT da Administração Central (AC)
Membro/cargo Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
Jose Geraldo Lopes Ramos, Professor de
Medicina, Coordenador do Grupo de Ensino
Ter um sistema desenvolvido no próprio hospital
Ter recursos humanos para incrementar o
AGH Aceitabilidade de outros hospitais
públicos em usar o AGH
Poder modificar o software de acordo com as necessidades
Sistema que conversa pouco com sistemas
populares Equipamentos de
diagnóstico que tem outro software
Não saber qual o real custo do
software AGH não poder ser utilizado à distância
Conseguir financiamentos como o BNDES Ir ao mercado para vender o
desenvolvimento do software
Ir ao mercado para vender a capacitação ao
AGH Fazer uma
iniciativa público privada Poucos
concorrentes
Não ter financiamento para o desenvolvimento
de softwares Hospitais públicos comprarem outros
sistemas EBSERH não utilizar
mais o AGH Empresas de
diagnóstico que tem seu próprio software
Ter um setor de informática muito
grande
Suzi Alves Camey
Professora de Estatística,
GPPG
Base de dados informatizada há
muito tempo
Falta de ferramentas
(softwares) para gerência
(governança) e análise de dados
(painel de controle/dashboard); a ausência dessas ferramentas dificulta
a integração de informações de
diferentes bases de dados do hospital
Rica base de dados que pode ser usada como
negócio
Outras instituições fazerem uso de
informações coletadas e
armazenadas no hospital, por
exemplo, vários projetos de pesquisa
que parecem ser apenas para prospectar
informações dos nossos pacientes.
9
Jorge Luis Bajerski,
Vice-Presidente Administrativo,
HCPA
Sistema altamente
customizado, adequado a
realidade de um hospital público.
Em relação a gestão
administrativa possui uma base de dados robusta e que permite o
desenvolvimento de módulos que
atendem as necessidades do
gestor.
A baixa prioridade dada nos últimos
anos para o desenvolvimento
e/ou aperfeiçoamento
dos módulos gerenciais,
desencadeou um processo de
deterioração destas ferramentas,
agregando muitas fragilidades neste
processo de gestão. Posso citar como
exemplo a ausência de um módulo
financeiro integrado, a finalização do
módulo de custos e um sistema de faturamento de
contas de convênio extremamente
defasado.
Vislumbrar a continuidade de desenvolvimento de um sistema,
cujas qualidades nos módulos
assistenciais é inquestionável,
totalmente integrado aos
módulos administrativos,
permitindo afirmarmos que temos um ERP próprio e que
atende integralmente
nossas necessidades operacionais e estratégicas.
Falta de recursos (humanos/financeiro
s) para permitir a velocidade de
desenvolvimento necessária dos
módulos administrativos, não
permitindo saltos qualitativos em
termos de resultados, de controles e de
utilização otimizada dos recursos
humanos.
Rosane Paixão Schlatter,
Assessora do GPPG
Conhecimento técnico da
equipe Bom
relacionamento com usuários
Dependência de contratação de terceiros para
desenvolvimento de sistemas
Desvinculação funcional da VPA Marketing interno
ineficiente (usuários não sabem o que a TI faz, sabem o que ela diz que não dá
para fazer)
Desenvolvimento de pesquisa em TI
como oportunidade de
negócio
Crise econômico-financeira, controle externo
Milton Berger, Professor de
Medicina, Vice-Presidente
Médico
Vivência e conhecimento da
instituição; desenvolvimento
sólido de produtos;
desenvolvimento de soluções
in-house com aporte de usuários;
oportunidade de uso de vasto
banco de dados
Resposta lenta a demandas;
dificuldade de contemplar
necessidades de usuários; critérios
não claros de estabelecimento de
prioridades estratégicas e de
direcionamento de força de trabalho; aporte insuficiente
das áreas
Mercado ávido por sistemas
sólidos, consistentes, e
ágeis; possibilidade de disseminação de uso no sistema
público de saúde
Concorrência intensa de outros
fabricantes de software; crise
econômica nacional; resistência natural a
mudanças especialmente da
parte de instituições públicas; dificuldade
de o leigo avaliar qualidade e
performance na área de informática
10
para teste e aprimoramento
de soluções
assistenciais em definições
estratégicas
em saúde
Ninon Girardon da Rosa,
Professora de Enfermagem, Coordenadora do Grupo de Enfermagem
Talento humano / Conhecimento
para desenvolver novos projetos /
Domínio do sistema em construção
Sistema próprio e customizado
de gestão (AGHUse) Estrutura
Segurança da informação
AGHU Cultura de
informatização Disposição no
atendimento ao público
Participação de pessoas com
conhecimento da assistência no Comitê de TI /
Participação das equipes na
construção dos projetos
Comitê de TI com autonomia para tomada de
decisão Quadro funcional
aumentado e qualificado
Parque tecnológico atualizado
Transparência na priorização de
projetos Definição de fluxo
de tomada de decisão
Projetos e melhorias não
finalizados Demora entre concepção e
execução de um novo projeto,
gerando desatualização de
necessidades Recursos limitados
Necessidade de grande volume de
trabalho na migração para o
AGHUse, retardando melhorias
necessárias Limitações em
visualizar a instituição como um
todo, projetos segmentados Dificuldade de
entendimento dos processos da área técnica, o que gera
dificuldade na implementação do sistema. Exemplo
migração AGHUse, necessidade de vários ajustes.
Equipes descontentes, sensação de descrédito
Inovação, novos produtos e serviços Busca de
soluções no mercado para
informatização de escalas e busca automática de
dados HCPA como
modelo de gestão para os hospitais
universitários federais e outras instituições, pode
obter mais recursos
Estabelecer prioridades frente
ao cenário econômico e
político, finalizando-as
Aumentar integração entre área assistencial e área técnica.
Custo do sistema e crise financeira
Falta de recursos para investimento e
estagnação Falta de
alinhamento com os processos
assistenciais
11
Anexo 2 - Perspectiva SWOT do Comitê de Governança Digital
Perspectiva SWOT do Comitê de Governança Digital (CGD)
SWOT ITEM FONTES
AMEAÇAS
Instabilidade política José M. Dora
Foco excessivamente externo José M. Dora
Ciberataques José M. Dora
Demanda > capacidade de entrega do CGTI José M. Dora
O distanciamento da EBSERH do projeto João Antonio Rodrigues
Empresas especializada em desenvolvimento de aplicativos hospitalares
João Antonio Rodrigues
Desmotivação e frustração das pessoas tanto do negócio como da TI André Ávila
Evolução tecnológica sem o acompanhamento e resposta da TI André Ávila
Apropriação e uso do AGHUse (software livre) indevidamente André Ávila
Perda de profissionais qualificados com conhecimento de negócio e comprometidos com o HCPA André Ávila
Limitação de recursos Valter F. Silva
HCPA sozinho do desenvolvimento AGHUse Valter F. Silva
Crescimento da proporção da sustentação do sistema em relação aos novos desenvolvimentos Valter F. Silva
Insatisfação dos usuários Valter F. Silva
Falta de visibilidade externa a CGTI da capacidade produtiva Renato Malvezzi
orçamento limitado Amália Lucena
FORÇAS
Vínculo acadêmico com UFRGS José M. Dora e Amália Lucena
Ensino e Pesquisa de alta qualidade Amália Lucena
Excelência e reconhecimento da marca HCPA José M Dora
Alta tecnologia embarcada José M Dora
Robustez do AGHUse com vários módulos Assistenciais e de Gestão Hospitalar
João Antonio Rodrigues
Desenvolvimento em linguagem moderna João Antonio Rodrigues
Capital Intelectual do HCPA no desenvolvimento João Antonio Rodrigues
Foco no modelo assistencial do paciente, com participação de equipe multidisciplinar
João Antonio Rodrigues e
Amália Lucena
12
Conhecimento do negócio com a participação dos envolvidos (multiprofissional) em todo processo de desenvolvimento André Ávila
Produto consolidado e de referência (Aplicativo de Gestão Hospitalar) André Ávila
Volume de dados de assistência, ensino e pesquisa em saúde André Ávila
Produto centrado no paciente visando qualidade e segurança na assistência e a satisfação do paciente no atendimento André Ávila
Reconhecimento externo Valter F. Silva
Produto AGHUse diferenciado no mercado Valter F. Silva
Comprometimento da equipe (Camiseta) Valter F. Silva
Experiência no negócio Valter F. Silva
Conhecimento negocial Renato Malvezzi
FRAQUEZAS
O HCPA arcar sozinho com o Custo de Desenvolvimento João Antonio Rodrigues
Falta de planejamento José M Dora
Trabalho em equipe frágil José M Dora
Lentidão e morosidade nas entregas de TI José M Dora
TI não alinhada às necessidades operacionais José M Dora
Falta de capital acadêmico na TI José M Dora
Custo da Manutenção e modernização do aplicativo João Antonio Rodrigues
Incentivo à busca contínua da inovação e à criatividade André Ávila
Definição de times ágeis e integrados para entrega com qualidade André Ávila
Envolvimento em múltiplas frentes simultâneamente sem priorização e objetivos bem definidos André Ávila
Atualização dos recursos humanos com treinamento e participação em eventos de referência André Ávila
Falta de gestão de conhecimento compartilhado André Ávila
Cultura de chefias verticais André Ávila
Desbalanceamento Analistas x Desenvolvedores Valter F. Silva
Capacidade limitada de entrega Valter F. Silva
CGTI Dividida Renato Malvezzi
Falta de documentação Renato Malvezzi
Falta de planejamento e cronograma (interno) Renato Malvezzi
Marketing Renato Malvezzi
Migração do AGHWeb para o AGHUse lenta e com ausência de funcionalidades já existentes ou muito necessárias Amália Lucena
Comunicação deficiente entre as equipes de trabalho da TI e os usuários demandantes Amália Lucena
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OPORTUNIDADES
Melhorar as priorizações de desenvolvimento de sistema à TI, principalmente na área da assistência
José M. Dora e Amália Lucena
Melhorar encomendas de sistema à TI José M. Dora
Área física como catalisador de incorporação de novas tecnologias José M. Dora
Potencialização da produtividade da TI via comunidade AGHUse José M. Dora
Ampliar parceiros para desenvolvimento João Antonio Rodrigues
Registro como Software Livre João Antonio Rodrigues
Proximidade com a academia (UFRGS) para inovação André Ávila
Ampliar mão-de-obra operacional e acadêmica com a inclusão de estagiários André Ávila
Desenvolvimento de projetos inovadores e disruptivos com a parceria em programas de PG para aplicação no AGHUse André Ávila
Parcerias estratégicas com outras instituições de saúde André Ávila
Investir na gestão do conhecimento colaborativo para alinhar o conhecimento entre os profissionais André Ávila
Análise preditiva para suporte a decisões clínicas e gerenciais André Ávila
Cultura de lideranças colaborativas incentivando a autonomia com responsabilidade André Ávila
Consolidar comunidade AGHUse Valter F. Silva
Oferta também para mercado privado Valter F. Silva
Demanda reprimida Valter F. Silva
Desenvolver novas funcionalidades com Qualidade - Fazendo dentro de casa Renato Malvezzi
Novo processo de desenvolvimento, foco no conhecimento negocial e na qualidade Renato Malvezzi
Desenvolvimento em Comunidade Renato Malvezzi
Criar funcionalidades que liberem os profissionais da assistência para estarem mais à beira do leito, melhorando os processos de trabalho e segurança do paciente
Amália Lucena
Incrementar o trabalho realizado na Central de atendimento AGHUse Amália Lucena
Criação do Comitê de Governança Digital multiprofissional Amália Lucena
14
Anexo 3 - Perspectiva SWOT de Parceiros Externos
Perspectiva SWOT de Parceiros Externos.
Instituição (Nome/Cargo) Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
Secretaria Municipal de Saúde
de Porto Alegre (Erno Harzheim,
Secretário Municipal de
Saúde)
Proximidade do processo clínico
Módulo de atenção primária à
saúde
Integração com rede municipal de porto alegre
Isolamento institucional
Universidade Federal do Rio de
Janeiro - Complexo Hospitalar UFRJ
(Maria Lucia Freitas dos Santos)
Parcerias, grande
investimento em inovação, direção
estratégica, tecnologia própria,
atualização nos modelos de
gestão, formação para o
SUS
Restrição para investimento,
articulação com ensino
Diferencial na área,
capacitação de pessoal,
qualificação do ensino, pesquisa
e extensão, formação para o
SUS, atualizações constantes
Crise política, ameaças de
restrições financeiras,
Força Aérea Brasileira
(Renan Machado de Oliveira)
Ótimos profissionais de TI com apoio de
excelentes profissionais da
saúde, proporcionando
à TI um ambiente único
para o desenvolvimento
e aperfeiçoamento de um sistema
de gestão hospitalar
completo com uma ótima
experiência dos usuários do AGHUse.
Efetivo de TI não é do tamanho
adequado para manter o suporte à
organizações parceiras no
projeto AGHUse, sendo necessário mais investimento
nessa área ou alternativas para
suprir esse déficit. Documentação
técnica insuficiente no
projeto AGHUse e manuais de
usuários defasados com as últimas versões do
aplicativo.
A procura de parceiros foi uma ótima
iniciativa do HCPA para
suprir a fraqueza mencionada
anteriormente. Com mais
parceiros se juntando ao AGHUse, o
aplicativo cada vez aumentará sua quantidade
de funcionalidades,
vindo a atrair mais parceiros
no futuro.
Devido ao déficit de efetivo em TI, o
suporte aos parceiros iniciantes
não tem sido o ideal,
principalmente nas primeiras fases de
contato com o AGHUse, podendo
prejudicar a entrada de parceiros no
projeto.
15
Hospital de Clínicas da Unicamp (Edson Kitaka, Diretor da
Divisão de TI do HC UNICAMP)
Inovação, Parceria,
Determinação, Responsabilidad
e, Equipe técnica
Agilidade, Disponibilidade, Dependência de financiamento
público
Parceria, Evolução
tecnológica, inovação
Dependência de financiamento
público, redução da equipe com o
aquecimento do mercado de TI
Força Aérea Brasileira
(Rogers Ascef, Chefe do Centro de
Computação da Aeronáutica -
CCA-RJ)
Software consolidado,
regras de negócio bem definidas, boa
tecnologia
Atendimento aos usuários, número
de clientes
Crescer o número de
analistas para apoiar novos
clientes, parcerias de
desenvolvimento
Falta de recursos de
desenvolvimento, integração com
sistemas laboratoriais
16
FICHAS TÉCNICAS DOS INDICADORES ESTRATÉGICOS - PETIC 2017-2020
4.1 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de utilização pelo HCPA do desenvolvimento feito pela Comunidade AGHUse.
Nome do Indicador
Utilização pelo HCPA do desenvolvimento feito pela Comunidade AGHUse.
Descrição e Justificativa
Mede a contribuição de parceiros proporcionalmente à produção total que efetivamente está em uso pelo HCPA.
O objetivo é ter parceiros ativos na Comunidade AGHUse, produzindo funcionalidades que agreguem valor para o HCPA.
Fórmula
Número de macropontos desenvolvidos por parceiros da comunidade, colocados em uso no HCPA no período / Nro total de macropontos desenvolvidos por parceiros da comunidade integrados ao AGHUse.
Dados Requeridos e Fonte de Dados
Fonte de Dados: Redmine
Numerador: Número de macropontos desenvolvidos por parceiros da comunidade, colocados em uso no HCPA no período.
Denominador: Nro total de macropontos desenvolvidos por parceiros da comunidade e integrados ao AGHUse no período.
Unidade de Medida
Percentual.
Periodicidade
Trimestral
Abrangência
AGHUse
17
Metodologia de Coleta de Dados e Compilação
A coleta destes dados será através do Redmine, pelas consultas a serem ainda criadas, filtrando corretamente pela range de datas e os parceiros. O Redmine possui todas as informações do Projeto AGHUse. O Redmine está separado em Projetos e cada um parceiro possui um projeto separado onde as suas tarefas estão relacionadas, sendo assim possível determinar a produção de cada parceiro. Precisa-se criar uma forma de determinar se uma determinada funcionalidade está em uso no HCPA.
Validação
Os dados serão coletados no sistema REDMINE, no qual se registra o dados necessários diariamente.
A validação deve ser realizada mensalmente através de comparativo entre os valores obtidos por consultas no redmine pré definidas. As lideranças da CGTI e os membros do Comitê de Governança Digital devem realizar a validação.
Plano de Análise e Referências de Resultado
A análise de dados será realizada regularmente em reuniões de chefias da CGTI, bem como em reuniões do Comitê de Governança Digital.
Meta
10%
Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico
Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.
Responsável
Renato Malvezzi
Histórico do Indicador
Nenhum.
18
4.2 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de contribuição dos parceiros da comunidade para o AGHUse.
Nome do Indicador
Contribuição dos parceiros da comunidade para o AGHUse.
Descrição e Justificativa
Mede a contribuição de parceiros proporcionalmente a produção total.
O objetivo é ter parceiros ativos na comunidade AGHUse.
Fórmula
Quantidade de macropontos produzidos por parceiros / Quantidade de macropontos produzidos total
Dados Requeridos e Fonte de Dados
Fonte de Dados: Redmine
Numerador: Quantidade de macropontos produzidos por parceiros.
Denominador: Quantidade de macropontos produzidos total.
Unidade de Medida
Percentual.
Periodicidade
Trimestral.
Abrangência
Comunidade AGHUse.
Metodologia de Coleta de Dados e Compilação
A coleta destes dados será através do Redmine, filtrando corretamente pela range de datas e os parceiros. O Redmine possui todas as informações do projeto AGHUse.
Validação
A validação deve ser realizada mensalmente através de comparativo entre os valores obtidos por consultas no redmine pré definidas. As lideranças da CGTI e os membros do Comitê de Governança Digital devem realizar a validação.
Os dados serão coletados no sistema REDMINE, no qual se registra o dados necessários diariamente.
19
Plano de Análise e Referências de Resultado
A análise de dados será realizada regularmente em reuniões de chefias da CGTI, bem como em reuniões do Comitê de Governança Digital.
Meta
5%
Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico
Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.
Responsável
Renato Malvezzi
Histórico do Indicador
Nenhum.
20
4.3 - Ficha Técnica do Indicador: Inserção acadêmica
Nome do Indicador
Inserção acadêmica
Descrição e Justificativa
Monitorar a inserção acadêmica na CGTI. A necessidade crescente de solucionar problemas de informação cada vez mais complexos e dinâmicos aponta para a busca de diferentes estratégias, onde a abrangência acadêmico-operacional se apresenta como um importante recurso de auxílio ao desenvolvimento de habilidades e conhecimentos necessários ao desempenho profissional e à transformação digital em saúde, para melhoria dos processos (https://www.amia.org/)
Fórmula
Número de alunos de graduação e pós-graduação com atividade na CGTI / Número total de pessoas em atividade na CGTI x 100
Dados Requeridos e Fonte de Dados
Os dados requeridos são o número de alunos de graduação e pós-graduação, considerando tanto os em estágio extracurricular como os colaboradores em cursos de pós-graduação na área de TIC. A coleta dos dados é feita através do preenchimento de instrumento próprio. Os dados são incluídos e analisados nos bancos de dados de gerenciamento da CGTI.
O numerador é o número de alunos de graduação e pós-graduação e de colaboradores em cursos de pós-graduação na área de TIC.
O denominador é o número total de colaboradores da CGTI.
Unidade de Medida
Percentual.
Periodicidade
Semestral.
21
Abrangência
Abrange os profissionais, estagiários de graduação e pós-graduação na CGTI, com atividade igual ou superior a 30 dias.
Metodologia de Coleta de Dados e Compilação
Os dados são coletados semestralmente, sendo os dados compilados e analisados estatisticamente.
Validação
A validação do percentual é realizada pelos profissionais da CGT.
Plano de Análise e Referência de Resultado:
Os dados serão analisados semestralmente identificando a proporção de acadêmicos vinculados ao CGTI envolvidos em projetos de melhorias de processos.
Meta
20%
Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico
Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.
Responsável
Salete Soares dos Santos
Histórico do Indicador
O indicador passa a ser medido em 2017.
Histórico do Indicador
Indicador implantado em agosto de 2017.
22
4.4 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de funcionalidades novas no AGHUse
Nome do Indicador
Funcionalidades novas no AGHUse
Descrição e Justificativa
Esse indicador busca registrar o percentual de incorporação de novas funcionalidades no sistema AGHUse, ou seja, do total de funcionalidades desenvolvidas, desconsiderar o que é apenas migração (funcionalidades já existentes no AGHWeb).
Fórmula
Total de funcionalidades NOVAS concluídas no mês (HCPA - MPs) / Total de funcionalidades concluídas no mês (HCPA - MPs)
Dados Requeridos e Fonte de Dados
Os dados serão obtidos através do sistema REDMINE no qual é registrado todo o processo de desenvolvimento do AGHUse.
Unidade de Medida
Macropontos - unidade utilizada no dimensionamento de funcionalidades do AGHUse
Periodicidade
Mensal
Abrangência
Número de macropontos do AGHUse desenvolvidos no HCPA. Desconsidera-se o desenvolvimento feito por parceiros da Comunidade AGHUse.
Metodologia de Coleta de Dados e Compilação
Os dados serão coletados no sistema REDMINE, no qual deverão estar registradas as informações, classificando como funcionalidade nova ou já existente, bem como a origem do desenvolvimento (HCPA/Outros).
Obs: melhorias corretivas não devem ser computadas
Validação
Periodicamente deverá ser realizado comparativo manual entre os dados extraídos para o indicador e os efetivamente registrados no sistema REDMINE.
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Plano de Análise e Referências de Resultado
A análise de dados será realizada regularmente em reuniões de chefias da CGTI, bem como em reuniões do Comitê de Governança Digital.
Meta
Até a finalização do processo de migração e desligamento do AGHWeb, o percentual esperado é entre 40% e 50% de funcionalidades novas.
Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico
Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.
Responsável
Valter Ferreira da Silva
Histórico do Indicador
Acompanhado internamente na CGTI desde Janeiro/2017
Definido em Julho de 2017 para integrar o PETIC
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4.5 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de projetos entregues conforme planejados
Nome do Indicador Projetos entregues conforme planejados.
Descrição e Justificativa
Indicador definido para medir a taxa de projetos entregues conforme tempo, custo, prazo e qualidade planejados alinhados às diretrizes estratégicas institucionais.
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI) contém o padrão e guia globalmente reconhecidos para o gerenciamento de projetos.
O Guia define Projeto como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir.
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Um projeto pode ser composto por novas funcionalidades ou por melhorias em funcionalidades existentes.
Esse indicador deve estar alinhado a um desenvolvimento ágil com a realização de entregas menores funcionais visando atender as necessidades e expectativas com a geração e percepção constante de valor para as demais áreas do HCPA sem a espera da conclusão de projetos longos evitando a entrega de funcionalidades que não atendam às necessidades em função de mudanças no processo de trabalho após um longo período de espera evitando retrabalhos e incidentes com a identificação de mudanças de requisitos em menor tempo.
Fórmula (“Número de projetos entregues conforme planejado” / “Número de projetos e melhorias estimado” ) x 100
Dados Requeridos e Fonte de Dados Os dados são obtidos através do sistema de gestão de projetos (Redmine) da CGTI. Numerador: Número de projetos entregues conforme planejado Para o numerador devem ser considerados os projetos (versões) entregues onde o tempo gasto na execução foi compatível com tempo estimado e o total de
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macropontos realizado compatível com o total de macropontos estimado. Entende-se por compatível uma variação de 15% para mais ou para menos. Denominador: Número total de projetos entregues. Para o denominador devem ser considerados todos os projetos entregues no período.
Unidade de Medida Percentual.
Periodicidade Trimestral.
Abrangência Todos os projetos entregues.
Metodologia de Coleta de Dados e Compilação A coleta dos dados é feita através do sistema de gestão de projetos (Redmine) da CGTI onde são registrados os projetos identificados como versões com suas tarefas relacionadas sejam elas novas funcionalidades (estórias) ou melhorias.
Validação A validação deve ser realizada trimestralmente através de comparativo entre os valores obtidos pelo indicador e as informações dos projetos existentes no Redmine. As lideranças da CGTI e os membros do Comitê de Governança Digital devem realizar a validação.
Plano de Análise e Referências de Resultado Os dados referentes ao andamento dos projetos devem ser analisados mensalmente nas reuniões de lideranças da CGTI desdobrados por projetos e verticais ou áreas relacionadas. Os indicadores devem ser encaminhados após consolidação para o Comitê de Governança Digital.
Meta Taxa de projetos entregues conforme planejados igual ou superior a: 2018 - 65% / 2019 - 75% / 2020 - 80%
Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.
Responsável Renato Vacaro.
Histórico do Indicador Indicador criado em Agosto de 2017 na elaboração do PETIC. Indicadores no PETI anterior: 4.1.2. Percentual de Projetos dentro do planejado 4.1.3. Percentual de Projetos que atendem à expectativa das partes interessadas
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4.6 - Ficha Técnica do Indicador: Taxa de incidentes
Nome do Indicador
Incidentes por produção.
Descrição e Justificativa
Mede a proporção de Incidentes criados sob a quantidade de macro pontos desenvolvido no ano.
O objetivo é saber a qualidade das novas entregas (melhorias e novos projetos), analisando não apenas os defeitos da entrega como o impacto nas funcionalidades já em produção.
Fórmula
Quantidade de Incidentes / Produção (em Macropontos)
Dados Requeridos e Fonte de Dados
Fonte de Dados: Redmine
Numerador: Total de incidentes criados com data de criação no ano do indicador.
Denominador: Total de Macropontos desenvolvidos com data de conclusão da tarefa no ano.
Unidade de Medida
Proporção de Incidentes por Macroponto
Periodicidade
Mensal
Abrangência
AGHUse
Metodologia de Coleta de Dados e Compilação
A coleta destes dados será através do Redmine, filtrando corretamente pela range de datas. O Redmine possui todas as informações do projeto AGHUse.
Validação
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A validação deve ser realizada mensalmente através de comparativo entre os valores obtidos por consultas no redmine pré definidas. As lideranças da CGTI e os membros do Comitê de Governança Digital devem realizar a validação.
Plano de Análise e Referências de Resultado
Os dados referentes a proporção de incidentes por macropontos devem ser analisados semanalmente nas reuniões de lideranças da CGTI desdobrados por verticais ou áreas relacionadas. Os indicadores devem ser encaminhados após consolidação para o Comitê de Governança Digital.
Meta
<=1
Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico
Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.
Responsável
Renato Malvezzi
Histórico do Indicador
2017: 2652/2256.80 = 1,17
2016: 4035/3675.20 = 1,10
2015: 2498/2017.40 = 1,24
2014: 852/1799.20 = 0,47
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4.7 - Ficha Técnica do Indicador: Entrada de documentos de prontuário em papel no SAMIS.
Nome do Indicador
Entrada de documentos de prontuário em papel no SAMIS.
Descrição e Justificativa
Este indicador mede a quantidade de documentos em papel (peso) de prontuário, ainda gerado nas unidades do HCPA. A geração de documentos do prontuário em papel ocupa área física crescente do HCPA - apesar da informatização do prontuário.
Em levantamento realizado em 2015, junto às áreas assistenciais, foi identificado que o volume semanal de geração de papéis do prontuário é de aproximadamente 45.000 folhas. Isso significa que, atualmente, mais de 2,3 milhões de papéis de prontuário são gerados.
O objetivo final é reduzir progressivamente os documentos de prontuário em papel, através da substituição dos registros em papel para a forma eletrônica.
Fórmula
Peso total das folhas de papel de prontuário entrantes no SAMIS no período.
Dados Requeridos e Fonte de Dados
Peso dos documentos de prontuário em papel, encaminhados para arquivamento no SAMIS. A coleta dos dados é feita através do preenchimento diário do peso na planilha “Controle de Pesagem de Papéis do Prontuário”.
Unidade de Medida
Kilogramas (Kg).
Periodicidade
Mensal.
Abrangência
Todas as unidades do hospital gerados de documentos em papel.
Metodologia de Coleta de Dados e Compilação
A coleta deste dado é feita através de balança digital, na qual é feita pesagem dos documentos de prontuário em papel encaminhados ao SAMIS.
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Validação
A validação da observação será feita anualmente (mês de janeiro), através do treinamento dos observadores e registradores.
Plano de Análise e Referências de Resultado
Os dados serão analisados mensalmente, vendo a correlação entre o volume de documentos do prontuário em papel, seja pela adesão, pelos usuários, do uso de sistemas de Tecnologia da Informação do prontuário já criados, seja pela agilidade no desenvolvimento e implantação de módulos assistenciais a realizar.
Em contato com outros SAMIs, analisaremos os controles e medidas (quantidade de papel, área física ocupada, peso…) dos documentos entrantes nos hospitais.
Meta
Reduzir em 20% o peso mensal em relação a série de 2017
Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico
Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.
Responsável
Ana Paula Biason e José Miguel Dora.
Histórico do Indicador
O indicador passou a ser medido em 2017.
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4.8 - Ficha Técnica do Indicador: Comprometimento orçamentário da TI
Nome do Indicador
Comprometimento orçamentário da TI
Descrição e Justificativa
Mede o gasto dos Centros de Custos da TI em relação ao total orçamentário do Hospital.
O objetivo é dimensionar e acompanhar o custo da TI em relação ao orçamento do hospital, para adequar as despesas com a média recomendada pela literatura.
Fórmula
Total das despesas diretas alocadas no Centro de Custos da CGTI / total das despesas do Hospital x 100
Dados Requeridos e Fonte de Dados
Fonte IG despesas diretas por centro de custos.
(inclui despesas de folha de pagamento)
Exemplo:
Numerador: Total das despesas diretas dos centros de custos da CGTI
Denominador: Total das despesas diretas de todos os centros de custos.
Unidade de Medida
Percentual dos valores
Periodicidade
Mensal
Abrangência
Todos os centros de custos.
Metodologia de Coleta de Dados e Compilação
A coleta destes dados são do IG despesas dos Centros de Custos, onde são alocados os valores de todas as despesas realizadas por cada centro de custo.
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Validação
Validação pelo serviço de custos.
Plano de Análise e Referências de Resultado
Exemplo: Os dados são analisados mensalmente pelo coordenador da TI, com base nos dados das despesas alocadas nos Centros de Custos da TI em relação ao total das despesas de todos os centros custos do hospital.
Meta
Entre 2,0 e 3,5% - Ver série histórica ampliada
Nível Hierárquico e Perspectiva do Mapa estratégico
Indicador Estratégico do PETIC 2017-20.
Responsável
Valter Ferreira da Silva
Histórico do Indicador
Os resultados registrados nos últimos anos foram:
2007 = 1,6%
2008 = 1,6%
2009 = 1,7%
2010 = 1,9%
2011 = 1,9%
2012 = 2,2%
2013 = 2,2%
2014 = 2,4%
2015 = 3,0%
2016 = 3,3%
2017 até jun = 2,8%
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