Como avaliar parceiros e o risco implicado? · Capital Social Captura de Valor Seleção Segmentação Avaliação ... O que é “Potencial”; como traduzir relações, potencial,

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Como avaliar parceiros e o risco implicado?

> Desafios, Referencial e Soluções.

Bruno MarquesLeiria, 17 de Novembro de 2016

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A colaboração enquanto arma

competitiva

Valor da Relação, Risco Relacional e

Maturidade colaborativa

Referencial BS11000:

Critérios, Processos e Normas Sociais

Scoring de Parceiros & a Força dos Laços

– caso de aplicação

Colaborar para Vencer!

contexto desafios solução implementação conclusão

Agenda

Bruno Marques Informação Confidencial

~ 45m

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A colaboração enquanto

instrumento competitivo









Agenda


~ 45m

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Formulação da EstratégiaPerante a incerteza e a complexidade, o mundo será mais aberto ou mais fechado?

“Na sociedade interconectada, a fonte primária de criação de valor mudou da ênfase da produtividade para os relacionamentos.”Manuel Castells

O estudo da competitividade passou do interior das empresas para o sistema de valor.

As empresas não são ilhas. O mito da autossuficiência foi superado pela emergência dos ecossistemas (ambientais, de negócios, sociais).

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Execução da EstratégiaA competitividade é também uma corrida pelas parcerias diferenciadoras.

“Quem só investe nas operações está a perder posição competitiva.”Michael E. Porter

A competitividade é também uma corrida pelas parcerias diferenciadoras.

A capacidade de colaborar emerge como uma competência estratégica.

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BenefíciosA Colaboração é uma incontornável fonte de criação de valor.

Qualidade de Serviço

Os parceiros estão na linha da frente com o Cliente

Performance e Resultados

Impacto nas Receitas das Empresas

Reputação Empresarial

Credibilidade nos negócios internacionais

Modelos Alternativos

Inovação e acesso a competências exetrnas

Perante novas realidades é necessário desafiar o plano de jogo.

[eficiência dinâmica]

Tem impactos diretos no bottom-line[eficiência estática]

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O que é a Colaboração?A Colaboração está cada vez mais nas agendas de gestão.

Comunicação “Colocar em comum”

Colaboração“Trabalhar em comum, com outrem. Para obter determinado resultado.” Ajudar, Participar, Cooperar

Colaboração empresarial

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O que é a Colaboração?A Colaboração não é neutral.

• Insuficiência de foco no Cliente.

• Competências complementares por ativar.

• Potencial competitivo não explorado.

• Cerca de 60% falham.

• Pouco alinhamento estratégico.

• Quebra de confiança � desinvestimento

• Incapacidade de trabalhar em conjunto.

• Culturas diferentes com atitudes diversas.

• Risco de comportamento oportunístico.

• Aumento em 25% de eficácia na Gestão de Projetos (1).

• Aumento em 11% na satisfação do Cliente (1).

• Parceiros fazem parte da equação de negócio.

• 60% do Valor do Parceiro depende dos Laços Fortes (3).

• Aumento em 10% na produtividade (2).

• Diminuição de tempo de execução de grandes obras.

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Quando faltacolaboração …

• The Lord’s prayer is 75 words

• The American constitution id 4543 words

• The European legislation for the export of duck eggs is 26,900 words?

• Fonte: David Hawkins

O que é não é a Colaboração?

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Será possível transformar relações de negócio em valor?

Orientação a longo prazo. [eficiência estática e eficiência dinâmica]1

Governance Plural – mecanismos formais e sociais de coordenação.

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Confiança (resiliente) - para mobilizar, reduzir risco e partilhar. A confiança e ética são pré-condições para o diálogo.3

4Cultura de competências e de aprendizagem – para a absorção de conhecimento; o sentimento de pertença precede a interação construtiva.

Bart Nooteboom

Onde estão as Parcerias?

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Agenda


~ 45m

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Desafio #1 Como ir a jogo?O Dilema dos Prisioneiros

Em situações de elevada interdependência entre agentes económicos, a via colaborativa aumenta o output económico.John Nash

Cooperar implica uma nova lógica Win: aumentar a nossa vantagem MAS

também considerar os resultados do outro “jogador”.

… E implica uma visão para além da transacão, rumo à relação O “jogo” colaborativo: mais do que complicado, é complexo

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Desafio #2 O papel-chave da confiança pluralO matriz colaborativa exige novos princípios de gestão

Gerir o trade-off entre Valor & Risco“Diz-me como te relacionas,

dir-te-ei se és competitivo.”

• Coordenação: de Laços Fracos ou com a Força dos Laços Fortes

• Sistema de Gestão Hard & Soft: Competências e Comportamentos

• Eixos de desenvolvimento:• Económico• Social• Cognitivo

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Desafio #3 O Iceberg relacionalAtributos, Capacidades e Atitudes

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Desafio #4 Maturidade colaborativacaso aplicado nos Seguros – medir a maturidade do sistema de colaboração

� Setor onde as relações de negócio têm valor estratégico.

� Competências complementares dos Parceiros são valorizadas.

� Sistema mais transacional do que relacional.

� Existe um gap estratégico – ligações de laços fracos inviabilizam o potencial colaborativo

AntecedentesFormal

GovernanceFormal Social

GovernanceSocial Dinâmicas

Capacidades Dinâmicas

IT ResultadosAntecedentesFormal

GovernanceFormal Social

GovernanceSocial Dinâmicas

Capacidades Dinâmicas

IT Resultados

- Maturidade +

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Desafio #4 Maturidade colaborativacaso aplicado nos Seguros – seleção de parceiros > uma nova lógica

AnáliseCusto-

Benefício

Compet.Complementa

resReputação

CapitalHumano

ValoresÉticos

Situaçãofinanceira

ProximidadeCognitiva

Com. e Conf.Inter-pessoal

Compet.Relacionais

Contactosindirectos

Atitudeinovadora

Gov esistema deGestão

Potencialaprendiz

Mean 8,3 7,5 7,5 7,3 6,9 6,8 6,6 6,6 6,6 6,6 6,0 5,6 5,4

,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

Valo

r d

os c

rité

rio

s

Antecedentes - Critérios de Selecção

Critérios Económicos

FitSocial

FitCognitivo

40% 30% 30%

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Agenda


~ 45m

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A natureza da colaboração implica “saber trabalhar” com os “melhores”crescer com as relações implica gerir o risco

Saber trabalhar Colaborativamente

Qualificar os “Melhores”

Laços Fortes

Competências

Comportamentos

Fit Económico

Fit Social

Fit Cognitivo

Gerir o Risco Relacional

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A natureza da colaboração implica “saber trabalhar” com os “melhores”crescer com as relações implica gerir o risco > desde a seleção até ao ajustamento

Gerir o Risco Relacional

Capacidade Resposta

Confiança e Socialização

Aprendizagem

Culturas Nacionais

Compromisso e Sentimento de Pertença

Criação de Valor

Reputação e Capital Social Captura de

Valor

Seleção

Segmentação

Avaliação

Ajustamento

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Referencial BS1100 Collaborative Business Relationships

EstratégiaAlinhamento & Maturidade

EngagementAdesão, mobilização e trabalho conjunto

GestãoAvaliar, reforçar e … gerir saída

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Referencial BS1100 Collaborative Business Relationships

Estratégia & AlinhamentoDefinir os critérios do Parceiro-Ideal” Aferir as capacidades internas

Engagement & Seleção de ParceirosDefinir “Scoring” dos parceiros-potenciaisFazer “assessment” do seu “fit”Calcular “Scoring”: Valor x RiscoDecidir & Segmentar & Investir

Working TogetherEngagement socialProcessos e sistemas. Equipas conjuntasTeam Work ou Work of Teams?

Gestão de ParceirosAvaliar desempenho, rever assessment

Mobilizar comportamentos & AjustarAvaliar eventos de saída

Gerir o Risco

Relacional

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Sistematizar Risco Relacional (e de desempenho)Riscos para avaliação (e pensar no processo)

Cooperação ineficaz (comunicação, etc.)

Aprendizagem assimétrica

Comportamento oportunístico

Repercussões Reputacionais

Sistemas inoperantes / Improdutividade

Baixa contribuição para a Inovação / evolução

“Fit” Cultural insuficiente / Culturas org ou nacionais

Insuficiente capacidade financeira

Baixa confiança / pouca ética empresarial

Capacidade de resposta

Continuidade de negócio

Desempenho operacional insatisfatório

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Sistematizar Risco Relacional (e de desempenho)Controlos para mitigar os Riscos

Controlos de Entrada Definir o Perfil-AlvoSelecionar com base num Scoring

Controlos ComportamentaisFormação e InformaçãoRegras e Processos de trabalhoconjunto

1

2

34

5

Controlos Sociais

Comunicação, Sentimento de Pertença, Compromisso, Valores, Confiança

Controlos de OutputIndicadores desempenho

Avaliar e fixar novosobjetivos

GatekeepersPessoas-Chave e

CatalisadoresOrganizacionais

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Sistematizar Risco Relacional (e de desempenho)O valor do scoring para a mitigação de riscos e maximizar o potencial da parceria

Scoring Relacional de

Parceiros

�

�

�

Controlos de Entrada Definir o Perfil-AlvoSelecionar e Avaliar com base num Score

Controlos Comportamentais

Forma de trabalhar em conjunto, define regras e expetativas

�Controlos SociaisInstrumento de comunicação“objetiva”

Controlos de Output

Fixar indicadores desempenhoe Rever os objetivos

�Gatekeepers

“Confiança e transparência

andam lado a lado”

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Scoring de Parceiros & a Força dos Laços – caso de aplicação



Agenda


~ 45m

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Implementar Scoring de ParceirosQuais as “dores” na seleção e avaliação dos Parceiros?

- Execução -- Visão -

visão ….sem

execução é…

alucinação

� Qualificar os “Melhores” [intangível?]

� Valorizar os “Melhores” Parceiros

� Investir nos Parceiros com “Potencial”

� Alinhar, de forma contínua, as expetativas do Parceiros (comunicar)

� Avaliar a evolução e a “força dos laços”

� Não existe definição clara “Melhores”

� Como valorizar Confiança, Laços, Comportamentos?

� O que é “Potencial”; como traduzir relações, potencial, risco em Valor?

� Que instrumentos de comunicação temos para facilitar alinhamento?

� Como avaliar e partilhar evolução?

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Implementar Scoring de ParceirosQuais as “dores” na seleção e avaliação dos Parceiros? > nos seguros

Nos seguros…

� Não existe definição clara “Melhores”

� Como valorizar Confiança, Laços, Comportamentos?

� O que é “Potencial”; como traduzir relações, potencial, risco em Valor?

� Que instrumentos de comunicação temos para facilitar alinhamento?

� Como avaliar e partilhar evolução?

Segmentação orientada ao valor económico atual.Sem “Fit” Social, Org…

“Confiança” é um conceito ad-hoc que depende das várias pessoas envolvidas

Desalinhamento entre Investimento e “Potencial”

Risco não é avaliado de forma explícita

Estilo mais de confrontaçãodo que de diálogo

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Implementar Scoring de ParceirosLigação entre Estratégia e Operações > Scoring

Definir critérios

Data Collection

Calcular Scoring

Avaliar & Decidir

• (Qual o valor da Parceria)?

• Quais os critérios ideias do Parceiro?

• Que “Fit” é necessário valorizar / avaliar?

• Que indicadores tangíveis?

• Quais os proxys para os fatores intangíveis?

• Quem faz a

avaliação do “fit”

social, orgz, etc.

• Que indicadores tangíveis?

• Quais os proxys para os fatores intangíveis?

• Quem faz a

avaliação do “fit”

• Qual a ponderação dos “fatores”?

• Onde investir: em função do valor e do risco?

• Como avaliar se as operações estão alinhadas com a estratégia?

1 2 3 4

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Definir critérios

• (Qual o valor da Parceria)?

• Quais os critérios ideias do Parceiro?

• Que “Fit” é necessário valorizar / avaliar?

Visão & Estratégia

• O que o Cliente valoriza? (to-be)

• Papel das TI é valorizado?

• Grau de Competências Técnicas?

• Grau de compet. Mkt e Serviço?

• “Fit” Social: Valores? Reputação?

• “Fit” Cognitivo: Inovação é objetivo?

Incremental ou radical?

• Que dimensões deverão ser mais

exploradas – maior potencial?

1

30


Data Collection

• Quais os indicadores que já existem?

• Que fontes ?

• Que Proxys para avaliar “relação” e “fit”?

• Listas de Valor para variáveis subjetivas

Sistematizar Informação

• Lista de Prospects

• Lista de Parceiros Atuais

• Fontes de dados (internas ou

externas)

• Proxys – indicadores aproximados

sobre “fit” social, orgz, etc.

• Assessment – avaliação das

variáveis mais subjetivas

2

31


CalcularScoring

• Que Ponderadores e Drivers?

• Que algoritmo?

• Simular pesos?

• Comparar Scoring com Risco

Scoring de Parceiros

• Definir ponderadores:

• Valor económico atual

• Valor do Potencial (Drivers)

• Valor da Relação (“Fit”)

• Risco Reputacional

• Quais os parceiros em que posso

basear o crescimento?

3

32


CalcularScoring


• Que algoritmo?

• Simular pesos?


3 Valor Produção

Atual

Drivers Estratégico

Fit

Relacional

Risco Reputacionale Operacional

[40%] [30%] [10%]

Comunicação

Compromisso

Lógica na resolução de conflitos

Score 3.1 = “4”

1. Comunicação formal

[20%]

…n

2. Comunicação informal

3. Comunicação informal e muito frequente

4. Comunicação informal e muito frequente; dirigida a propor soluções win-win

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CalcularScoring


• Que algoritmo?

• Simular pesos?


3 Valor Produção

Atual

Drivers Estratégico

Fit

Relacional

Risco Reputacionale Operacional

[40%] [30%] [10%]

Risco Reputacional

….

Risco Operacional

Score 4.1 = “1”

1. A empresa parceira tem a reputação de ser confiável e laços na comunidade.

[20%]

…n

2. O parceiro tem uma imagem positiva no mercado

4. A empresa tem qualidade e dá garantias de continuidade

3. A empresa parceira tem capacidade técnica adequada

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Avaliar e Decidir

• Que Segmentos de Parceiros?

• Quais os “Potenciais” de Laços Fortes?

• Onde devo investir para desenvolver o potencial?

Avaliar e Decidir (Portfólio)4

35


Ferramenta de implementação

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Implementar Scoring de ParceirosLigação entre Estratégia e Operações

Definir critérios

Data Collection

Calcular Scoring

Avaliar & Decidir

Processo de Comunicação5

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Referencial

BS11000:

Critérios, Processos

e Normas Sociais





Agenda


~ 45m

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Parcerias Colaborativas têm valor para a diferenciação estratégica.Modelo estruturalmente diferente

Criar valor Capturar valor

Eixo Económico

Proposta de valor Racional

Eixo SocialLaços Fortes de confiança

resiliente

Eixo Cognitivo

Competências complementares e inovação

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Fatores distintivos na gestão das parcerias (e do risco)Governance, Processos e Pessoas > implementação integrada

1

Estratégia

Valor da RelaçãoAssessment MaturidadeDesenvolvimento Interno 2

Scoring Parceiros

Critérios RelacionaisAnálise Impacto x Risco

Instrumento de comunicação

Coordenação

Estruturas e ProcessosLiderança, Negociação &

Laços Fortes

3

Comportamentos

Sentimento Pertença e Confiança são enablers

Culture eats Strategy at lunch

4

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Instrumento competitivoA promoção de uma cultura de colaboração irá tornar as empresas nacionais mais resilientes.

É um desafio de mudançaA colaboração não é neutral. Implica atuação distintiva e novos instrumentos.

O seu valor convida à ação!Investir na força dos laços e gerir os riscos relacionais: é uma oportunidade!> aplicando novos saberes disponíveis A colaboração tem futuro!

Não são as espécies mais fortes que sobrevivem, nem as mais inteligentes, mas sim as mais suscetíveis à adaptação.Charles Darwin

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Bruno [email protected]

Informação Confidencial

Obrigado!

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