Como Cobrar o Que Lhe Devem

7/23/2019 Como Cobrar o Que Lhe Devem

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Como cobrar

o que lhe devem

www.dashofer.pt


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Como cobrar o que lhe devem

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Copyright 2008 Dashfer Holding Lt. eVerlag Dashfer, Edies Profissionais Sociedade Unipessoal, Lda.

Tenha em mente que todo o problema com o cliente u ma

oportunidade de aprender coisas importantes

Letcia Colombini


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ndice

4 Cobranas

5 Princpios de controlo de crditos e da gesto de cobranas

12 O problema e suas causas

31 Objectivos de uma eficaz gesto de cobranas

35 Planeamento da gesto de cobranas

42 Ficha tcnica


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Cobranas

Hoje, inmeras empresasdebatem-se com imensas dvidas,

mas ao invs de declararem logoinsolvncia, desenvolvem planosde pagamento a prestaes semnunca da rem conhecimento s

autoridades da respectivasituao de insolvncia.

Rejeitamos a escola de gestodo nico melhor caminho e, emcontrapartida, neste documento,procuramos identificar as ligaesexistentes entre estruturas,

processos e procedimentos deapoio s empresas para prever,

enfrentar e, acima de tudo, gerirconstrangimentos sofridos pe laconjuntura ou pela natureza de

me rcados especficos.

Este documento pretende dotar osseus leitores dos conhecimentos

para compreender e dar capaci-dades para gerir as cobranas aonvel operacional e estratgico.

A cobrana no tem de ser vistacomo uma actividade a evitar.Pelo contrrio, a cobrana uma

actividade como outra qualquer,que exige, do profissional, foco epaixo. Exige es tratgia, profissio-nais qualificados que ajam comofacilitadores. Portanto, desmisti-

fiquemos um mito: o seu clienteinadimplente hoje, poder vir a

ser seu maior parceiro amanh.

A cobrana uma actividadecomo outra qualquer que exige

foco, paixo e estratgia


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Princpios do controlo de crditos e da gestode cobranas

O controlo do crdito umprocesso vital que de ve serestabelecido antes e depois dasvendas por forma a assegurar a

recuperao dos rendimentos

devidos.

O departamento financeiro oresponsvel por todos os aspectosdo controlo de crditos e pelascobranas de dvidas relativas a

facturas de terceiros.

Esse departamento deve garantiros procedimentos certos para

monitorizar todas as dvidas epara fazero follow updos

processos. Para alm disso, deveidentificar todas as potenciaisdvidas que nunca iro ser pagas.

H um indicador muito

importante na gesto financeirade qualquer empresa: a relaocusto / benefcio.

Este indicador financeiroexpressa a rentabilidade em

termos relativos. A interpretaode tais resultados representacada cntimo investido.

Para a relao custo / benefcioestabelece-se uma vinculao de

Para isso, existem alguns princpios quedevem ser atendidos: I dentificar transaces em atraso;

Rev er det alhes de cont as de cada cliente;

Monitorizar a actividade;

Resolver transaces em atraso;

Corrigir contas de client es.


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investimentos e de resultados devalores. So vrias as situaesque podem ocorrer na relaocusto benefcio:

Relao B > C (benefcio

maior que o custo): aperspectiva do projecto aceite.

Relao B = C (benefcio

igual ao custo): ateno aos

custos do projecto e objectivosa mdio prazo.

Relao B < C (benefcio

menor que o custo):

perspectiva de rejeio doprojecto ou reestruturao.

Relativamente aos custos deveanalisar-se:

Custos de produo;

Gastos com impostos elegalizao;

Custos e gastos de fabricao

(matria-prima ou materiaisdirectos, mo-de-obra, etc.).

Gastos de vendas ecomercializao;

Gastos de administrao;

Gastos financeiros.

Repensar a gesto de cobran-

as e dvidas emPortugal

Em traos gerais, o modelo decobrana de dvidas geralmenteadoptado em Portugal baseia-se

no seguinte esquema:(i) Gesto comercial pr-activa;(ii) Pr-contencioso; e

(iii)Contencioso.

Tipicamente, a empresa credora

entrega o processo a um callcenterde cobrana de dvidasque desenvolve, normalmente,

Onde est a informaoque no me deu?

Frase popular


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mediante chamadas telefnicas epor um perodo limitado de 3 a 6meses, a a ctividade de cobranadas dvidas. Finalmente, oscrditos que no so cobradospelo Call Centerso entregues

para cobrana judicial a efectuarpor advogados. Com vantagensinegveis face ao modelo tradi-cional, o modelo referido no nos

parece o mais eficaz, na medidaem que no permite uma articu-lao entre a fase pr-contenciosae contenciosa.

Por um lado, e na fase pr--contenciosa, o devedor apenas

abordado por um call centereno por um advogado, reduzindoassim a s probabilidades de paga-

mento. Por outro lado, uma veziniciada a via judicial ficam fecha-

das as portas para um acordoextrajudicial.

Um modelo mais eficaz

Perspectivamos a cobrana de

dvidas atravs de uma aplicaocoordenada da cobrana extrajudicial e da judicial, trabalhandoem colaborao com um callcenter, coordenado e dirigido por

uma equipa de advogados. Sodiversas as mais-valias obtidas

por esta articulao e que setraduzem em vantagens nacobrana em termos de tempo eeficincia, nomeadamente:

(i) envio da primeira carta decobrana em papel timbradode advogados, no obstanteno se recorrerainda viajudicial;

(ii) imediata interpelao telef-

nica dos devedores pelo CallCenterno sentido de obterpagamento da dvida ou cele-brar um plano de pagamentos;

(iii)utilizao do Call Centerpararecolher informaes sobre


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condies especficas dodevedor e dos seus bens,imediatamente transmitidas seco contenciosa;

(iv)interpelao telefnica dodevedor pelo call centeraps

o devedor ser notificado pelotribunal da entrada da acoou de outra pea processualrelevante; e

(v) solues que conduzem auma reduo dos custosmuito significativa.

Alm desta articulao entre acobrana pr-contenciosa e con-tenciosa, o modelo de cobrana

descrito assenta a inda emcaractersticas como:(i) a possibilidade de contactar os

devedores fora de horas deexpediente;

(ii) atitude d inmica de cobranacom sugestes ao Cliente /Credor;

(iii)reavaliao do perfil doportfoliode dvidas, caso serevele necessrio, utilizando,para o efeito, os dadosinformticos armazenados;

(iv)acompanhamento da via

judicial com a descrioantecipada dos custos;

(v) apresentao de relatriosmensais detalhados das

diligncias efectuadasfornecidos com recurso ameios informticos; e

(vi)reduo significativa doscustos para o Cliente / Credor.

Com este modelo de cobranas

fa cultamos aos Clientes / Credoresuma maior percentagem derecuperao de crditos, com

custos reduzidos.


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Mritos e defeitos da legislao

Outro aspecto importante a

disparidade das legislaes dosEstados-membros da UE quantoao contedo e eficcia das medi-das que adoptam e que acabampor ser sempre incapazes ou

insuficientes para enfrentar agravidade de ste problema,

sobretudo no contexto actual.

Segundo Srgio Ca tarino, noplano nacional, a g rande fraquezado sistema a nossa aco exe-

cutiva e a forma como tem sidoaplicada. Hoje, reconhecido portodos, incluindo pelo Governo,

que acaba de alterar novamentea legislao aplicvel, que aaco exe cutiva inoperante.

Alguns nmeros ilustram adimenso do problema. Porexemplo, estima-se que, po r ano,

entrem nos tribunais cerca de140.000 aces executivas comum valor global de 2.300.000

milhes de euros. No entanto,apenas so resolvidas por ano

aces no valor de 1.600.000milhes de euros. Ficam, assim,pendentes, por ano, a cesexecutivas que representam700.000 milhes de euros.

A favor do nosso sistema, e at comparativamente com outros sistemas, existe o facto de a

nossa lei ser bastante generosa na atribuio de ttulos executivos. Vantagem que se perde

depois na execuo que, como vimos, no funciona. H ainda quem se queixe do facto de

no existir um enquadramento legal para as empresas de cobranas ou do monoplio dos

advogados na cobrana de dvidas. um facto que, por si s, no explica os nmeros,

explica Srgio Catarino.


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Quanto legislao comunitria,o especialista salienta osesforos que foram feitos ereflectidos na Directiva sob re osAtrasos de Pagamento de 2000transposta em Portugal em 2003,

no Regulamento que cria o ttuloExecutivo Europeu de 2004 e noProcedimento Europeu deIn juno para pagamento, que

acabou de entrarem vigor noespao comunitrio.

Normalmente, a forma polticamais fcil de resolver umproblema legislar sobre ele.Infelizmente, a realidade tem-no

demonstrado sociedade, isso

cria apenas uma iluso deresoluo, porque na verdadefalta a outra metade: criar osmeios para tornar efectiva alegislao. tambm o que temacontecido nesta rea.

Importncia das garantias

contratuais

Havendo risco, e h sempre riscoquando no feita uma venda ouuma prestao de servios apronto pagamento, os a cad-micos costumam aconselhargarantias contratuais como forma

de o atenuar ou diminuir.

H relativamente pouco tempo, em desespero, umfornecedor argumentava que j que estava a financiar os

seus c lientes que no lhe pagavam, ento, ele prprio iria

comear a funcionar como um banco e exigir garantias,

exactamente como todos os bancos fazem. E se todos

comessemos a funcionar como os Bancos?

Srgio Cat arino


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O problema que as garantiascontratuais j no so o queeram. Veja-se o exemplo dasameaas que pairam hoje sobre arainha das garantias a hipoteca e que vo desde os privilgios

creditrios do Estado at desvalorizao dos imveis. Ouveja-se a impunidade damonopolizao da titularidade

dos bens, de certa forma ajudadopelo Simplex, em que, de manh,os bens esto na titularidade dedeterminada pessoa ou empresae, tarde, encontram-seespalhados por familiares,

amigos e offshores. Mas, sobre-tudo, quem est no mercado nose pode dar ao luxo de pedirgarantias por tudo e por nada.

Isto , se p retender continuar nomercado, nas palavras doespecialista Srgio Catarino.

Em suma, para alm dapossibilidade de completaineficcia ajudada em grandeparte pela inrcia do sistemajudicial, no podemos ignorarque exigir garantias a mais

significa, quase sempre, negcioa menos, conclui.


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O problema e suas causas

Portugal, juntamente com aGrcia e o Chipre, , no con texto

europeu, o pas onde mais sedemora a receber. Para SrgioCatarino, consultor e especialistaem crdito, risco e cobranas,

es te indicador indicia, por si s,falta de dinamismo e vitalidade

das emp resas, uma espcie desubnutrio endmica que retiraenergia para inovar, criar epromover emprego e riqueza.

As razes que explicam o

fenmeno dos atrasos nospagamentos podem dividir-se em

razes de ordem externa einterna. Se as razes de ordeminterna esto relativamente ao

alcance de qualquer gestormelhorar, as razes de ordemexterna chamam outro tipo de

responsabilidades e medidas cujodebate se comea agora a fazer

com mais seriedade. Interna-mente, poder concorrer para oatraso uma cultura de empresaque no encara a cobrana como

uma extenso da venda e, aces-soriamente, a carncia de espe-

cializao e formao do pessoalencarregue das cobranas,esclarece Srgio Catarino.

J entre as razes de ordemexterna podem ser as seguintes:

O Estado, em especial numaeconomia fortemente deledependente como a nossa, queobriga a priorizar o pagamento

de impos tos, designadamenteo IVA, independentemente deter sido ou no cobrado aos


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clientes, sem que, por sua vez,o Estado, ele prprio, seobrigue a ser pontual nocumprimento das s uasobrigaes pecunirias com osseus fornecedores;

A conjuntura econmicanegativa;

Os maus pagadores.

Como consequncia de todasestas razes, as empresasacabam, muitas vezes, po r ter derecorrer ao crdito para asse-gu rar as suas necessidades ma isbsicas, como o pagamento ao

pessoal e ao Estado, sob pena deasfixia financeira. A necessidadede recurso ao crdito ou ainexistncia de um fundo de

maneio poder constituir fonte demais endividamento, mas,sobretudo retira a capacidade doinvestimento, principal geradorde empregos e riqueza. Assim,em ltima anlise, o no paga-

mento atempado, retira seiva,fluxo sanguneo, desvitaliza epoder conduzir, e conduz naprtica, centenas de empresas insolvncia e extino.

Hoje em dia existe uma noomuito real de que quanto maiorforo prazo mdio de pagamentos

e menor o de recebimentos, maisbenefcios uma empresa ter.Isto porque se o primeiro formaior que o segundo estar afinanciar-se a travs dos seusfornecedores (virtualmente sem

juro) em vez de se e star aelevadas taxas. Esta ideia faz

O no pagamento atempado, retiraseiva, fluxo sanguneo, desvitaliza e

poder conduzir, e conduz na prtica,centenas de empresas insolvncia

e extinoSrgio Cat arino


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com que, em certas situaes, oaumento do prazo mdio depagamentos seja consideradauma boa poltica financeira.

Porm, na perspectiva de quem,com esse facto, est a aumentar

o seu prazo mdio derecebimentos, j o problematoma um aspecto diferente.

As consequncias de umaumento do prazo mdio de

recebimentos, bem como dedvidas incobrveis (estando osdois geralmente correlacionados)traz efectivamente graves conse-quncias para uma empresa,

nem sempre directamente vis-veis para o seu gestor. Acontece,

por vezes, que s quando asempresas se do conta de que,embora o seu volume de vendas

tenha aumentado, os lucros dimi-nuram, que o problema serevela em toda a sua dimenso.

Tal deve-se ao custo escondidoque est por detrs deste proble-ma. O primeiro custo que as em-presas tm de suportar , desdelogo, o que resulta da nesses-sidade de financiamento das

suas vendas a crdito. Partindodo princpio de que os negciosso feitos numa base de paga-mento a 30 dias, tal facto deveria

ser considerado aquando doestabelecimento do preo dosprodutos. Mas no s. Num casoem que o prazo mdio de recebi-mentos seja da ordem dos 78dias (como era o caso da Gr-

-Bretanha em 1990), o custo dos48 dias adicionais deveria igual-mente reflectir-se nos preospraticados. Se uma empresa tem,

por exemplo, um lucro de 10%em relao facturao e sefinancia a 18%, isso ir custar-lhe 2,4% dessa facturao, ouseja, 24% do seu lucro. Almdisso, se o prazo mdio de


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entrega do IVA for de 60 dias,este ter igualmente que serfinanciado pela empresa duranteum perodo de 18 dias.

Um segundo custo tem a ver comos custos administrativos e

operacionaisda empresa.Quanto mais uma empresa seempenhar numa cobrana, mais

tempo e dinheiro so gastos, queresse trabalho seja desempenhado

por pessoal da empresa, quepoderia estar a executar outrastarefas, quer porouts ourcing.

Em terceiro lugar, h o custodirecto das dvidas realmente

incobrveis. A sua percentagemem relao s vendas j, em

geral, significativa, quer em Por-tugal quer noutros pases da UE.

A sua tendncia, no entanto, ser

para aumentar, na medida emque o nmero de

empresas em processo defalncia e de pessoasdesempregadas estejaigualmente a aumentar.

Finalmente, h o custo geradopela inflao que o correu entre

a data da venda ou fornecimentode servio e a data de recebi-mento. Assumindo um atraso de

48 dias e uma inflao a 8% aoano, este custo ser de cerca de

Todos os custos anteriormenteconsiderados podero a scender aum valor da ordem dos 50% doslucros. Este valor poderia a indaser francamente aumentado se

fosse considerado o custo deoportunidadede todos aqueles

investimentos que no iro serfeitos por falta de disponibilidadefinanceira e que iriam ser respon-

sveis pelo crescimento futuro daempresa.


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Tradicionalmente, o crescimentodos problemas de cobrana tambm, em parte, atribudo auma tendncia global, j antigaem pases como os EstadosUnidos, para um aumento da

presso sobre os consumidorespara as compras a crdito ou,mais concretamente, aprestaes. O incentivo a

"Alugueres de Longa Durao","Leasing", utilizao de cartesde crdito, crditos automticos,"Contas-Ordenado", etc.,associado a campanhas demarketing agressivas, leva os

consumidores particulares, emespecial, a serem tentados a irpara alm das suas reaispossibilidades econmicas.

O grfico apresentado revela umasondagem encomendada pela"Commercial Collection AgencySection of the Commercial Law

League of America", em 2003, erepresenta a probabilidade de

uma dvida vir a ser paga aps aexpirao do prazo depagamento. A s ua anliselevanta, desde logo, uma questo

pertinente: quando desistir dacobrana? Deve-se desistirapenas quando o benefcioprevisto (compensado pelaprobabilidade de se vir a realizar)superar o custo esperado? Alguns

autores pensam que se deve irsempre at ao fim (com algumasexcepes, evidentemente),quanto mais no seja por uma

questo de imagem que dissuadeoutros potenciais prevaricadores.

Probabilidade de recuperao de uma dvida

97,9 93,484,6

72,9

57,0

41,9

25,4

12,5

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8

Meses aps a data dev ida


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Medidas preventivas

Na economia moderna, todas as

transaces comerciais (incluindoa prestao de servios) impli-cam algum tipo de operao decrdito ou, no mnimo, a con-cesso de um perodo de carncia

para o pagamento. Por esta ra-zo, clientes e fornecedores que

compram e vendem a prazo, ouem condies especiais, devemser considerados como os melho-res amigos da empresa, pois, so

eles que, juntamente com os fun-cionrios, viabilizam o negcio.

Embora a venda a prazo seja aprincipal fonte de maus paga-dores e contas em atraso, s

uma produo de escala muitopequena pode sobreviver semprograma de crdito. Po rtanto,mais do que uma dor de cabea,a gesto de cobranas acima,

de tudo, uma estratgia que,

como tal, conta com mecanismosde preveno e de controlo emitigao de riscos.

Torna-se, ento, necessriodistinguir dois tipos de medidasque um gestor deve considerar

ao abordar este p roblema: aspreventivas e as reactivas.Como suporte das medidas apre-

sentadas, a empresa ter deestar organizada e possuir um

sistema de informao adequado.

Antes de mais, um gestor deveser capaz de saber exactamentequanto lhe esto a custar osrecebimentos em atraso. Tal

como acima referido, frequente-mente os custos esto dissimu-

lados, pelo que o seu real valordeve entrar em considerao noapenas como o custo financeiro

associado indisponibilidade defundos ou necessidade definanciamento externo, mas


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tambm com os custos opera-cionais e com o efeito da inflao.Se uma empresa se encontra maldimensionada quanto estruturade pessoal e outras que temdisponvel para tratar deste tipo

de assuntos, no convenienteque se estabelea uma regrasimples do tipo: dividir os custostotais de um determinado centro

de custo pelo nmero de recebi-mentos em atraso sob pena, nos de sobrevalorizar o problema,como de esconder uma outrarea a necessitar de interveno.

Associada a esta questo

encontra-se a de saber quais osrecursos a atribuir funo dascobranas, ou seja, at que

ponto se deve levar o esforo demelhorar o seu funcionamento de

uma forma geral ou, maisconcretamente, de cobrar umadeterminada dvida. Mais umavez, a resposta ter de ser

considerada numa perspectiva sis-tmica directamente relacionadacom a estratgia da empresa: aimagem que pretende transmitir,o ramo em que opera, etc..

Entrando em aspectos mais

concretos, poder-se- comearpor referir as vantagens emdeterminar um padro comum

entre os clientes que apresentamproblemas de pagamento.

Quando os clientes so outras empresash que estar atento a sinais de aviso,tais como:

Frequentes mudanas dos gest ores e sua

inacessibilidade;

Recusa em responder a quest esassociadas ao processo de crdito;

Ex cessiva irritao face aos telefonemas

e outros contactos de cobrana;

Pagamentos com cheques pr-datados;

Informaes de mau comportamento

obtido junto de outros fornecedores;

Mudana frequent e de bancos com queoperam e pagamentos parciais oudesorganizados das dvidas.


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Quando os clientes so indiv-duos, poder-se-ia estabelecer umpadro semelhante.

A existncia de um bom impressoa preencher pelo cliente aquandodo incio do processo de crdito

parece tambm ser uma boamedida preventiva. Poderohaver vantagens em obter a

colaborao de um advogadodurante a sua concepo, uma

vez que uma das funes desseimpresso ser a de facilitar oprocesso de cobrana litigiosa, nocaso de es ta se vir a verificar.

Em termos genricos o impresso

dever conter os seguintescampos a preencher pelo cliente:

Nome, morada, nmero detelefone e, caso se trate deuma empresa, do tipo de

sociedade, grupos econmicos

a que pertena e ano de inciode actividade;

Referncias comerciaisincluindo nomes, nmeros detelefone e moradas;

Bancos e nmeros de contacom que trabalha.

O impresso dever ainda referirque, em caso de processo litigioso

relativo ao no pagamento de bensou servios, a comarca a utilizarser a correspondente da cidadeem que a empresa opera.

Talvez este conjunto de medidaspossa parecer um pouco exage-

rado e causar um certo embaraoem alguns clientes. No entanto,pode r-se- pensar do seguinte

modo: as empresas com perspec-tivas de virem a no cumprir as

suas obrigaes podero efecti-vamente sentir-se incomodadase, nesse caso, no s ter umefeito dissuasor como, mesmo


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que reduza as vendas, ser com-pensatrio. As empresas semproblemas tero at orgulho emsaber que recebero boas refe-rncias por parte das entidadesque vierem a ser contactadas. O

principal bice apresentado pelosgestores face adopo destetipo de medidas tem a ver com oeventual efeito negativo sobre as

vendas. Porm, o que est preci-samente em causa que no soas vendas o objectivo e a essn-cia do processo comercial, massim as cobranas.

Ainda durante a fase inicial doprocesso de venda a crditohaver toda a vantagem em se

verificar todas as condies emque esse processo ir decorrer.

Dever obter-se, junto do cliente,os termos que devero estarcontidos na factura que lhe irser apresentada. Verifica-se

frequentemente a necessidadedas facturas conterem um deter-minado grau de detalhe ou

indicaes especficas de outranatureza e que, caso no sejam

desde logo estabelecidas,pode ro causar a trasos provo-cados por devolues e reenvios.

Dentro da mesma filosofia deactuao, convm tambm

manter o cliente permanente-mente informado de quanto est

a gastar. Esta questo especial-mente importante em a lgunstipos de negcio. A implemen-

tao de sistemas de prmiospara pagamentos a pronto oudentro de um curto prazo pode,

No so as vendas o objectivoe a essncia do processo

come cial, mas sim ascobranas.


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quando tal for possvel, produzirbons resultados. Antes de passars medidas reactivas h quereferir um pormenor importante:as facturas devem ser en viadasaos clientes, no mximo, at dez

dias aps a data de referncia docrdito, seja a data de entrega deum bem ou da prestao de umservio.

Medidas reactivas

Um processo de cobrana poderconsistir tipicamente em enviar

uma primeira factura seguida deuma 2. via e, posteriormente,de 3 a 5 cartas de aviso. A pri-meira factura, conforme j refe-rido, dever ser enviada at dez

dias aps a data de referncia docrdito. A 2. via, 30 dias aps aprimeira. A primeira carta deaviso dever serenviada dez diasaps a 2. via e, se se tencionar

enviar uma srie de cartas, um

perodo de dez dias entre cadauma parece ser apropriado. Noentanto, o envio de cartas deaviso no a nica reacopossvel a um cliente que norespondeu a uma 2. via da

fa ctura. Convm, ento, analisaralgumas das suas caractersticasdesejveis.

Uma carta de aviso umacomunicao escrita dirigida ao

cliente como consequncia doseu incumprimento financeiro eque deve ter como objectivofundamental o de o levar apagar. Poder-se-, de certo

modo, comparar esta atitude coma que preside ao conceito devendas, cujo objectivo o de

levar o cliente a comprar. Geral-mente, a atitude de cobrana,

quando subs tituda por a lgumastcnicas e princpios demarketing e de vendas, conduz a

O desleixo nestepequeno ponto induz

no cliente, de igualmodo, uma atitude

de relaxamento.


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bons resultados. Eis algunsaspectos a ter em considerao:

A carta deve ser curta (mais oumenos trs pargrafos);

Deve ter um objectivo:

informar o cliente de que sepretende que este pague o quedeve e que se espera que ofaa nesse prprio dia,

informao esta que deve estarcontida no primeiro pargrafo;

Deve informarexplicitamente aquantia que se pretendereceber incluindo, quando for

caso disso, os custos de mora;

Na parte final da carta,podero ser enunciadas asvantagens em proceder

rapidamente ao pagamento,

nomeadamente, no que dizrespeito a e vitar custos demora e evitar a inscrio daempresa ou pessoa na lista de

maus pagadores;

Enviar um envelope com oporte pago. Tal como nasvendas, pretende-se facilitar aaco do cliente;

Deve criar a sensao de

urgncia utilizando palavrascomo: hoje, de imediato,urgentemente, etc.;

O tom da carta deve ser estri-

tamente comercial, evitando

ameaas que no se esteja pre-parado para efectuar, desculpaspor estar a reclamaro paga-mento ou frases humorsticas;

A linguagem deve ser simplese clara contendo ideiasconcretas sem termoslingusticos rebuscados;

Cada carta deve ser distin-guvel das anteriores utilizandopor exemplo diferentes corespara os sobrescritos.


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A utilizao do telefone, comomeio de entrar em contacto como cliente e lev-lo a cumprir asua obrigao, constitui tambmfrequentemente uma boasoluo, quando utilizado

apropriadamente. Convm referiralguns pormenores:

Antes do telefonema, o

processo do cliente deve serrevisto nos seus pormenores;

Quem efectua o telefonemadeve saber antecipadamentecom exactido, os termos emque est disposto a negociar e

a ceder;

Ir direito ao assunto;

Fazer uma abordagempersonalizada;

Ouvir o cliente;

Ser firme, mas flexvel;

No discutir, ameaar, ficaraborrecido ou perder a

dignidade.

Relacionado com este ponto h

que reflectir sobre quais aspessoas que devem estarenvolvidas no processo de

cobranas a trasadas. umaspecto naturalmentedependente de toda a filosofiaglobal de a ctuao, mas quemerece uma referncia particular

pela constatao de que aliteratura sobre o tema revela

que as diferentes fases doprocesso no esto a cargo daspessoas devidas. Em termosgerais, poder-se- afirmar que se

deve tentar estabelecer um


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compromisso, por vezes difcil dealcanar, entre, por um lado,envolver pessoal de escalesinferiores como forma de reduziro custo associado ao processo e,por outro, de tentar dar uma

certa importncia ao assunto.De qualquer modo, as pessoasenvolvidas no devero, porprincpio, encontrar-se no topo da

cadeia hierrquica de modo a queexista sempre uma "reserva" quesirva de referncia negocial epossa intervir em caso de mauencaminhamento do processo.

Um tipo de servio em grandeexpanso o das "A gncias deCobranas Difceis". partida,

uma boa ideia entregar a umaempresa especializada, aresoluo de questes que saemfora do mbito normal, um bomprincpio que se poderia atintegrar dentro do recente

conceito de outsourcing.

Desde logo, porm, a expresso"Cobranas Difceis" gera ideias

bizarras no imaginrio da maioriadas pessoas. Por esse motivo,

um gestor deve considerarcuidadosamente esta possibili-dade. Normalmente, este tipo deempresas cobra os seus hono-rrios numa percentagem sobre

as dvidas en volvidas ha vendomuitas vezes uma taxa fixamnima, mesmo para as cobran-

as sem sucesso. Porm, o custoefectivo pode ser muito maior

que este, se da sua contrataoresultar uma imagem negativapara a empresa contratante.

Na maior parte dos casos, asdiferentes fases do processo decobranas no esto a cargo

das pessoas devidas.


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Um tipo de servio semelhante,mas sem a anterior carga nega-tiva pode ser prestado pelasempresas de factoring. A ideia a de uma determinada empresapoderobter junto de uma socie-

dade de factoring, num prazo de48 horas, cerca de 80% do valorrespeitante facturao recentee e sta, posteriormente, efectuar

a cobrana junto dos clientes.Deste modo, o factoringpermitetransformar as vendas a prazoem vendas a dinheiro. umservio com um carcter finan-ceiro, um pouco semelhana do

conceito de desconto de letras.

O recurso a agncias deadvogados surge tambm,

tradicionalmente, como umaalternativa. Quando se trata de

cobrar uma determinada q uantiasignificativa envolvendo umcliente especfico e que esteja emcausa mais do que um atraso de

pagamento, o recurso a umadvogado ou agncia deadvogados, torna-se quaseimprescindvel. Porm, assituaes mais frequentes dizemrespeito a um conjunto

permanente e rotineiro derecebimentos atrasados depequena ou mdia dimenso.

A questo de envolver ou no osvendedores no processo de

cobrana suscita uma grandevariedade de opinies. Noexiste, com certeza, uma res-posta definitiva, at porque esseenvolvimento pode assumir uma

srie de diferentes formas. Con-tudo, um aspecto que o gestordeve considera r, pelo que convir

reflectir sobre algumas das suasvantagens e inconvenientes. Em

termos gerais, conveniente queexista uma estreita colaboraoentre os vendedores e osencarregados das cobranas.


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tambm conveniente que arelao entre o vendedor e ocliente se estabelea numa basepositiva, o que pode ser difcil decoexistir com a atitude dacobrana. Os prprios vende-

dores sentem-se tambm muitasvezes desconfortveis ao faz-loe podem sentir tendncia adesleixar-se quer na cobrana

propriamente dita, quer naangariao de novos clientes.

Corre-se ainda o risco de ocliente associar o vendedor com acobrana e comear a evit-lo,com evidentes reflexos negativos

sobre as vendas. Muitas vezes, arelao entre o vendedor e ocliente demora muito tempo a ser

construda e pode ser posta emcausa quando o vendedor muda a

sua atitude. Ainda assim, h queter em conta que os vendedoresso, em geral, pessoashabituadas a gerir bem as

relaes humanas, pelo menosmelhor do que as pessoas ligadass cobranas, o que pode facilitaro processo. Uma atitude possvelpor parte do vendedor pode ser ade se dirigir junto do cliente e pr

o problema numa perspectiva deo ajudar a encon trar soluespara o pagamento e nopropriamente de efectuar a

cobrana. No entanto, a maioriadas referncias consultadasaponta para uma predominnciados aspectos negativos emrelao a esta questo.

Que precaues tomar contra

maus pagadores?

Na opinio de Srgio Catarino, a

existncia de maus pagadores apenas uma parte do problema.

A jusante, alguns des tes mauspagadores so-no porque e lesprprios experimentam dificul-dades para cobrar os seus


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crditos, gerando-se assim umciclo vicioso difcil de quebrar.Mas hoje existem, para alm dosrcios financeiros, modelos descoring e notao que permitemcalcular o grau de probabilidade

de incumprimento. Essaprobabilidade de incumprimento determinada pela informao e

pela qualidade de informao quese tem ou que se solicita sobre osclientes. Quando, em funodessa informao, o risco deincumprimento elevado, aconta deve merecer um

tratamento especial desde oprimeiro momento.

Precaues vitais

Para alm da possibilidade de garantias em funo do risco que oferece o

cliente, aconselharia duas precaues v itais. A primeira precauo a

formalizao do contratoe emisso da factura to breve quanto possvel

com t odos os seus elementos, incluindo condies acordadas, possibilidade

de juros emcaso de atraso, indicao da pessoa responsvel em caso de

reclamao ou desconformidade e ev entuais clusulas de salvaguarda.

A segunda precauo consiste no contacto permanente, insistente, com oclientepoucos dias antes da emisso da factura e at ao seu efectivopagamento, incluindo presso crescent e e sentido de urgncia em t odosos contactos.

Srgio Cat arino


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Eis, pois, um resumo do processo de gesto de cobranas:

Mensalmente, identifique todas as transaces em atraso

Determine quais os clientes que precisam de um follow up

Verifique duas vezes se o pagamento no foi recebido entretanto

Reveja as contas dos clientes

Cobre a dvida de acordo com o calendrio de cobranas e com um mtodo adequado

No houvepagamento

Registe todas as aces tomadas Houve pagamentototal ou parcial

Considere fazeruma m cobrana

Se o cliente no pagar atotalidade da quantia

Actualizar dados efacturao do cliente

Considere cessarqualquertransaco com ocliente at asituao estarresolvida

Contacteautoridades namatria econsidere uma dasseguintes opes:

Prescrever

a dvida

Cobrana da dvida atravsde empresas externas

Aco emtribunal


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De entre os procedimentosfinanceiros que deve considerarcomo procedimento de prevenocontra o incumprimento de mauspagadores e para cobrar crditosatrasados, sugerimos-lhe o

seguinte calendrio de acesrelativamente s facturas emsituao de dvida. A cobranade uma dvida deve, portanto,ser uma sequncia de aces,tal como ilustrado na figura:

1-13 diasde atraso

14 diasde atraso

15-30 diasde atraso

30-60 diasde atraso

60+ diasde atraso

Valor emdvida

Enviar cartade aviso 1

Telefonarao devedor

Telefonarao devedor

Enviarfactura



Valor r ecebido

Emisso do recibo

Recorrera umtribunal

Fonte: University of Cambridge


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Objectivos de uma eficaz gestode cobranas

A problemtica das cobranas

assume frequentementecontornos mais d ramticosdevido falta de ateno dosdepartamentos responsveis,

mas tambm nas polticas aosbenefcios de ter uma estratgiade gesto de cobranas prudente,bem como aos custos de umafraca gesto de custos.

No primeiro caso, as autoridadesdeveriam prestar maior a teno

ao desenvolvimento de umapoltica cautelosa de gesto de

dvidas, ao enquadramento legale s polticas coordenadas com aconjuntura macroeconmica

global. J no segundo caso,polticas fiscais, monetrias e decmbio inadequadas geram

incerteza nos mercados

financeiros. Neste sentido, umagesto eficaz de cobranas devecontemplar os seguintesobjectivos:

Coordenao com polticas

monetrias e fiscais;

Transparncia e contabilidade(clarificao de funes,responsabilidades e objectivos

dos agentes financeirosenvolvidos no processo degesto de cobranas);

Enquadramento institucional

(que abrange gesto internade operaes e documentaolegal);

Estabelecimento de uma estra-tgia de gesto de cobranas.


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Tipos de riscos identificados por uma boa gesto de cobranas

Risco Descrio

Riscos de mercadoRefere-se a riscos associados a alteraes dospreos de mercado, tais como taxas de juro, de

cmbios, dos bens.

Risco de incremento da dvida

(insolvncia)

o risco da dvida se desenvolver a um custo

superior ao habitual e, e m casos extremos, de

entrar em situao de insolvncia.

Risco de liquidez

Exis tem dois tipos de risco de liquidez. U m

refere-se aos custos ou penalizaes que osinvestidores enfrentam na tentativa de s air de

uma situao em que o nmero de transaces

desceu ao mnimo ou em que o mercado setornou muito pouco profundo. Este risco

particularmente relevante nos cas os em que a

gesto de cobranas inclui a gesto de valoreslquidos o u o uso de contratos derivativos . O

outro tipo de risco de liquidez para um credor

refere-se s s ituaes em que o volume devalores lquidos pode descer rapidamente face a

obrigaes no previstas decash flowe/ou em

situaes em que existe dificuldade deaumentar as receitas atravs de um

emprstimo num c urto pe rodo de tempo.


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Risco Descrio

Risco de crdito

o risco da noperformancede credores em

emprstimos ou noutros valores financeiros ou

noutras contrapartidas em contratosfinanceiros. Este risco particularmente

relevante nos casos em que a gesto de

cobranas inclui a gesto de valores l quidos.

Risco operacional

Este i nclui diferentes tipos de risco, incluindo

erros de transaco em vrias etapas de

execuo e registo das mesmas, falhas nocontrolo interno, risco de reputao, riscos

legais, falhas de segurana ou desastres

naturais que afectem o ramo de negcio.


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A Livraria Byblos , i naugurada h um ano e a maior do pas , apresentou um processo deinsolvncia, aguardando agora que se ja nomeado pelo tribunal um gestor s ocial que reunir comos accionistas da empresa.

Fonte da Byblos , que hoje no abriu portas ao pblico, adiantou Lusa que, na reunio com ostrabalhadores, realizada esta manh nas instalaes da livraria foi comunicado ter sido pedido umprocesso de insolvncia. Segundo a mesma fonte, "no h ordenados em atraso".

A empresa dever divulgar um comunicado at ao final do dia sobre o encerramento da loja.O Dirio Econmico avanou na edio de hoje que a Byblos est em risco de fechar, depois de

Amrico Areal no ter encontrado parceiros para viabilizar o negcio.Ainda de acordo com o jornal , a empresa defronta-se com dvidas a fornecedores e que heditoras que se recusam a distribuir livros. Alm disso, a empresa que faz a segurana do edifcio,no A moreiras Square, em Lisboa, cumpriu ontem o seu ltimo dia de trabalho; os funcionrios darestaurao saram na tera-feira. O jornal diz saber que o cenrio mais provvel a venda aoutro grupo.

A Byblos foi "a primeira livraria inteligente", representando um investimento de quatro milhes deeuros . A livraria disponibilizava 150 mil ttulos numa rea de 3300 metros quadrados, dispondode um sofisticado sistema de identificao por radiofrequncia, nico no mundo.

O principal accionista da Byblos o empresrio Amrico Areal, antigo proprietrio das EdiesAsa, que esperava facturar anualmente dez milhes de euros e abrir mais trs livrarias, no Porto,Braga e Faro.

A l ivraria foi inaugurada a 13 de Dezembro do ano passado. Na a bertura esteve presente a entoministra da Cultura, Isabel Pires de Lima.

Fonte:Pblico, de 19 de Novembro de 2008.

Exemplo de situaes de riscos


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Planeamento da gesto de cobranas

Elementos que influenciam a poltica financeira de uma empresa

Planear, fazer, verificar e agir

PM BOK

ESTADO

EMPRESA

CONCORRENTESACTUAIS E FUTUROS

CLIENTES FORNECEDORES

- Devido ao seupoder de negociao

junto deles (crditoobtido);- Aos descontoscomerciais efinanceiros obtidos.

- Devido ao seupoder de n egociao

(crdito concedido);- Aos seus hbitosde consumo;- E ao seu ndice defidelidade.

- Ameaa de novosprodutos;- Necessidade da empresadesenvolver produtossubstitutos;- Necessidades de fundos;- Recurso afinanciamentos.


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Tipos de financiamento decurto prazo

Ajustamento entre o PMR e o

PMP;

Os emprstimos de curto prazo;

Os emprstimos em contacorrente;

O descoberto bancrio;

O crdito por assinatura (o aval

bancrio, a fiana e a garantiabancria);

O desconto de letras e livranase o adiantamento de clientes;

O crdito documentrio;

O factoring;

As SFAC (Sociedades Financie-ras para Aquisio a Crdito);

O papel comercial.

Tipos de financiamento amdio e longo prazo

O auto financiamento;

As cesses de activos;

O financiamento em capitaisprprios;*

O aumento do capital social;

Prestaes suplementares decapital;

Criao de reserva de

reavaliao;

A diminuio de distribuio deresultados;

A emisso de ttulos de

participao;

O financiamento em capital derisco;

O financiamento em capitais

alheios estveis; O leasing(como um

financiamento especfico).

*A questo que se coloca s

empresas a de saber qual a


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combinao ideal de capitaisprprios e alheios, at porquenenhuma empresa se podefinanciar exclusivamente comcapitais alheios. Dependendo dorcio existente equity/ debt,

pode r ser ma is vantajosofinanciar-se com capitais prpriosdo que com alheios. O rcio idealno se conhece ainda. Aquilo que

se sabe que rcios prximosdos 100% (de um ou outro tipo)nunca so eficientes do ponto devista financeiro.

Numa empresa fortemente capi-talizada, a vantagem dos capitais

alheios que, em condies deigualdade de informao (umacondio pouco comum nasempresas nacionais, porexemplo) os capitais alheiossero mais baratos que os capi-

tais prprios.

Ou seja, um banco iria pedir umataxa de juro pela dvida inferior

rentabilidade exigida pelosaccionistas.

Esta situao inverte-se emempresas fortemente endivi-dadas, j que a o prmio derisco que um banco cobrar sermuito elevado.

Para saber mais sobre este tpico, pode consultar osite:http://www.smarteconomist.com/insight/137.


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O Ciclo de Vida do Produto e as Necessidades de Fundos

As necessidades e recursoscclicos

A curto prazo, em termos deexplorao, as preocupaes

centram-se na gesto dos ele-mentos do activo circulante e dasdvidas de curto prazo, bem comoda sua adequao em termostemporais.

Fases do ciclo devida do produto

Taxa de crescimentodas vendas

Cash flow Necessidades

de fundos

Lanamento Elevada < 0 Grande

Crescimento Elevada +/- Grande

Maturidade Reduzida >0 Normal

Declnio Nula ou negativa


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Indicadores de endividamento

Autonomia Financeira =

Capital Prprio/A ctivo Total

Ideal >= 1/3

Aceitvel >= 25%

Solvabilidade Geral = Capital

Prprio/Passivo Total

Ideal >= 50%

Aceitvel >= 1/3

Capacidade de Endividamento

= Capital Prprio/Cap.

Permanentes

Deve ser >= 0,5

Quanto a este tpico, h algumas

questes a que dever respondera fim de situar a sua empresa noseu contexto e saber se o seunegcio est a conceder maislinhas de crdito do que a con-

corrncia, se esse crdito est a

possibilitar uma maiorpenetrao no mercado poroferecer melhores condies depagamento e se tais pagamentosesto a ser feitos em dia demodo a manter o equilbrio do

seu sector financeiro.

Empresa e sector

possvel estimar, de modogeral, qual a percentagem dafacturao da sua empresa queest imobilizada em linhas de

crdito e prazos de carnciaabertos a clientes?

O crdito factor determinantee generalizado do seu ramo de

negcio?

Faz um uso intensivo da

concesso de crdito e depagamentos fraccionados entreempresas e clientes?

Da mesma forma, qual apercentagem da facturaogeral que corresponde


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quantia comprometida comendividamento da sua empresajunto a fornecedores eintermedirios?

possvel identificar se esse

endividamento recproco temaumentado ou diminudo aolongo dos anos?

Quais os factores que se

tornam presentes nos perodos

ou temporadas de maiorendividamento da empresa(alteraes tecnolgicas,redefinio do mercado,instabilidade e conm ica, novos

produtos, alteraes bruscasde custo, etc.)?

A sua empresa apresenta umperfil de crdito semelhante ao

da concorrncia?

Indicadores de liquideze de tesouraria

Grau Liquidez Geral = A ctivo

Circulante/Passivo Curto

Prazo

Ideal >= 2

Aceitvel 1,3 =< x = 1,5

Aceitvel 0,9 =< x


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Caractersticas de um plano degesto de dvidas

Eis algumas coisas que devesaber sobre um plano de gesto

de dvidas:

Um plano de gesto de dvidasno um emprstimo;

Frequentemente, os

pagamentos mensais feitos aoscredores atravs de planos degesto de dvidas so dequantia inferior aos normais;

Alguns credores reduzem os

juros, m ultas e actividades decobrana se os devedoresseguirem esse plano;

O plano de gesto de dvidasvem referido no relatrio decrdito de cada cliente, o quepoder ter um impactonegativo no rankingde crdito

do cliente;

Um plano de gesto de dvidasou de cobranas ajuda o clientea pagar totalmente as dvidas e

ajuda os credores a receber o

dinheiro que lhes devem, semprejudicar a cordialidade darelao entre ambos.

Para este plano, preciso teremconsiderao os factores que

determinam uma poltica decobranas sustentvel, cujosdeterminantes so:

Stockde dvidas e termos deliquidao;

Capacidade de liquidaofiscal;

Potencial de crescimento e de

nova forma de financiamento.


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Ficha tcnica

Ttulo: Como cobra r o que lhe devem

Autora: Filipa M. R ibeiro

Editora: Ve rlag Dashfer Portugal

Edies P rofissionais, Lda .

Edifcio Pessoa

Rua da Oliveira ao Carmo, n. 8 - 4 . p iso

1200-309 Lisboa

Tel.: +351 213 10 19 00

Fax: +351 213 10 19 99

www.dashofer.pt

Os contedos deste guia for necem informaes e orientaes de c arcter geral para leitura, no podendo

ser considerados meios de c onsultadoria j urdica ou outra. A utiliz ao deste guia no substit ui a c onsulta

de um profissional e/o u de um jurista, assim como da legislao em vigor. Os contedos desta obra foram

elaborados de boa-f e com base nos conhecimentos disponveis data da sua publicao. As constantes

alteraes legislativas e/ou tecnolgicas podero levar s ua inexactido. Pela falta de uniformizao da

jurisprudncia existente, pela constante mutao das decises da Administrao Pblica e por todos os

fundamentos supra referidos, nem a Editora Verlag Dash fer nem os seus autores podem garantir a

utilizao rigorosa dos c ontedos para fins e objectivos a que os mesmos so alheios, devendo sempre o

leitor ter em co nta o carcter ger al dos mesmos.

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Como Cobrar o Que Lhe Devem