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Soluções SAP SuccessFactors
Como desenvolver uma força de trabalho mais
diversificada e inclusiva
Soluções SAP® SuccessFactors® para levar sua empresa além
dos preconceitos
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Quando indicado, as informações neste documento são
confidenciais e de propriedade da SAP, não podendo ser
divulgadas sem permissão da SAP. Quando indicado, este
documento não está sujeito a seu acordo de licenças nem a
nenhum outro contrato de serviços ou assinatura firmado
com a SAP. A SAP não está obrigada a seguir qualquer
curso de negócio descrito neste documento ou qualquer
apresentação relacionada nem a desenvolver ou liberar
qualquer funcionalidade aqui indicada. Este documento e
qualquer apresentação relacionada, além da estratégia da
SAP e seus possíveis desenvolvimentos futuros, produtos,
plataformas e funcionalidades, estão sujeitos a alterações e
podem ser modificados pela SAP a qualquer momento por
qualquer motivo, sem aviso prévio. As informações neste
documento não configuram compromisso, promessa ou
obrigação legal de fornecer qualquer material, código ou
funcionalidade. Este documento é fornecido sem garantia
de qualquer tipo, expressa ou implícita, incluindo, entre
outras, garantias implícitas de comercialidade, adequação
a uma finalidade específica ou não violação. Este
documento tem apenas fins informativos e não pode ser
incorporado em nenhum contrato. A SAP não se
responsabiliza por erros ou omissões neste documento,
exceto se forem causados por dolo ou negligência grave da
SAP.
Todas as declarações de prospecção estão sujeitas a
vários riscos e incertezas que podem fazer com que os
resultados reais sejam materialmente diferentes das
expectativas. Recomenda-se aos leitores não depositar
confiança indevida sobre essas declarações, que
expressam apenas o cenário corrente da data em que
foram elaboradas, e não devem ser consideradas na
tomada de decisões de compra.
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Sumário
4 Prefácio
5 Introdução
9 Bases da inclusão usando processos e sistemas
elementares de RH
20 Como gerar visões práticas a partir de
dados sobre diversidade
30 Como eliminar preconceitos associados a
candidatos e contratados: desenvolvendo uma
força de trabalho diversificada
43 Como eliminar preconceitos associados ao modo como as
pessoas são gerenciadas: administrando uma força de
trabalho diversificada
56 Como eliminar preconceitos associados a quem está em
desenvolvimento: envolvendo e retendo uma força de
trabalho diversificada
67 Como eliminar preconceitos associados à remuneração:
garantindo salários justos a uma força de trabalho
diversificada
77 Como eliminar preconceitos associados a quem é
promovido: selecionado e retendo líderes diversificados
85 Como usar a tecnologia de gestão de capital humano
para promover a inclusão
91 Lista de recursos de produtos para empresas
sem preconceitos
95 Índice da solução SAP SuccessFactors
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Prefácio
Como líder de negócios, acompanho em primeira mão
mudanças no modo como as empresas têm mantido
suas operações ao longo dos últimos anos. Há uma
pressão bem maior para que os líderes desenvolvam e
coloquem em prática não apenas uma estratégia
relacionada a pessoas, mas uma estratégia relacionada
às pessoas certas. Há algum consenso de que ter uma
força de trabalho uniforme que pense o mesmo, atue
da mesma maneira e fale as mesmas coisas não é a
abordagem ideal – oportunidades de crescimento
podem escapar dos líderes se a força de trabalho não
contar com um conjunto diversificado de experiências,
habilidades, perspectivas e paixões. Nada de inspirador
já surgiu do pensamento de grupo. E nada de
verdadeiramente inovador veio à tona a partir de uma
operação incompleta, com pessoal insuficiente – ainda
que esperemos que a inovação surja quando
impulsionamos nossas estratégias de negócios em um
período em que há escassez crítica de competências e
talentos. Com muita frequência, não temos as pessoas
de que precisamos. O que precisamos é de uma
mistura. E o que estamos descobrindo cada vez mais é
que o maior desafio para esse tipo de mudança
necessária não é a tecnologia nem os processos, mas
os preconceitos inconscientes que surgem no caminho
da promoção de uma cultura verdadeiramente
inclusiva, na qual todos os talentos podem prosperar.
Quando se trata da guerra por talentos, a SAP acredita
que encontrar as pessoas certas é mais do que
possível, porém não podemos fazer isso usando os
mesmos métodos que atraem e envolvem as mesmas
pessoas. Só podemos fazer isso quando adotarmos
uma abordagem diferente para Recursos Humanos, na
qual os preconceitos inconscientes sejam erradicados
para que todos os melhores talentos disponíveis
possam ser aproveitados.
Ao desenvolvermos as soluções SAP®
SuccessFactors®, nós nos empenhamos para fornecer
uma tecnologia de gestão de capital humano que
ajude a oferecer uma experiência envolvente e
holística aos funcionários. Reconhecemos que
atualmente um componente crítico dessa iniciativa é
remover os preconceitos do caminho para que líderes
e gerentes possam tomam decisões acertadas
relacionadas a pessoas que trabalham em seus
grupos de negócio. Abordando desde funções básicas
do RH até recrutamento, integração, gestão de
desempenho, formação, remuneração e análise,
estamos concentrados em eliminar todos os
preconceitos que prejudiquem a capacidade de atrair,
envolver e aproveitar todos os melhores profissionais
disponíveis – para assim acabar com a escassez de
talentos em sua empresa.
Amy Wilson
Vice-presidente sênior de produtos, SAP SuccessFactors (SAP)
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Introdução
Independentemente do local e do setor de atividade,
ocorreram mudanças significativas na última década
em termos de ambiente de trabalho e maneiras de
executar as tarefas. A tecnologia tem nos aproximado
como nunca antes visto, permitindo trabalhar com
pessoas do outro lado do mundo, de culturas
totalmente diferentes1. Forças econômicas mudaram a
dinâmica etária dos profissionais, com pessoas
trabalhando por mais tempo e contribuindo para uma
economia global em idades mais avançadas2.
Programas que reconhecem o impacto de talentos
diversificados sobre as organizações estão levando à
inclusão de novas comunidades no mercado de
trabalho, incluindo desde indivíduos portadores de
necessidades especiais3 até uma representação maior
das mulheres em cargos de diretoria4. E a tecnologia
também desempenha um papel aqui – o
desenvolvimento de tecnologias de acessibilidade deve
resultar na entrada de 350 milhões de indivíduos
portadores de necessidades especiais na força de
trabalho nas próximas décadas5. Nos Estados Unidos,
não haverá nenhuma categoria étnica dominante até
2055, o que vai gerar impactos na demografia de
etnias no mercado de trabalho6. Em níveis nacional e
global, a força de trabalho está se tornando mais
diversificada em todos os sentidos.
No entanto, a maneira de gerir pessoas não mudou
significativamente em décadas. Muitas empresas
ainda recrutam, contratam, administram,
desenvolvem e remuneram funcionários usando os
mesmos princípios básicos desenvolvidos
quando a força de trabalho era muito diferente – e
muito mais homogênea7. Adotamos processos para
promover consistência e equidade, mas
simultaneamente tratamos todos como se fossem
iguais. Nesse mundo de rápidas mudanças, os
profissionais definitivamente não são iguais. E, como
explorar perspectivas e habilidades diversificadas se
tornou crítico para o sucesso das organizações,
reconhecemos que temos de fazer as coisas de forma
diferente do que fizemos no passado.
Também sabemos que, quando isso é feito de maneira
eficaz, compensa. Uma pesquisa sugere que
organizações com diversidade de gênero são 15% mais
propensas a superar seus pares; já as chances de
organizações com diversidade étnica são 35%
maiores8. No Reino Unido, um aumento de 10% na
diversidade de gênero no nível executivo se
correlaciona com um crescimento de 3,5% nos lucros
das companhias8. Melhorar a paridade entre gêneros
pode acrescer US$ 12 trilhões na economia global8, e
elevar a taxa de empregabilidade de profissionais com
idade mais avançada pode adicionar US$ 2,6 trilhões
ao PIB total dos países OECD9. Indivíduos portadores
de necessidades especiais tendem a ser mais
dedicados, permanecer mais tempo em seus
empregos, ter desempenho e necessidades de
supervisão semelhantes e apresentar menos faltas do
que os indivíduos sem necessidades especiais –
benefícios que superam os custos de acomodação
para esses funcionários10. Empresas que incluem entre
seus funcionários lésbicas, gays, bissexuais e
1. Dunne, N. (2016). How technology will change the future of work. World Economic Forum. Disponível aqui. 2. Hannon, K. (2013). Why older workers can’t be ignored. Forbes. Disponível aqui. 3. Elias, J. (2017). Autistic employees: “We’re a good return on investment.” Silicon Valley Business Journal. Disponível aqui. 4. McGregor, J. (2016). Could legislation help boost women on boards? The Washington Post. Disponível aqui. 5. Pettey, C. (2016). From disability to superability. Gartner. Disponível aqui. 6. Cohn, D., and Caumont, A. (2016). 10 demographic trends that are shaping the U.S. and the world. Pew Research Center. Disponível aqui. 7. Aguilar, L. (2012). The myth of the ideal worker: New workforce, outdated workplace. The Clayman Institute for Gender Research.
Disponível aqui.
8. Hunt, V., Layton, D., and Prince, S. (2015). Why diversity matters. McKinsey & Company. Disponível aqui. 9. PwC. (2016). Keeping older workers in jobs for longer could increase OECD GDP by $2.6 trillion, says PwC. Disponível aqui. 10. DePaul University. (2007). Exploring the bottom line: A study of the costs and benefits of workers with disabilities. Disponível aqui.
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transexuais (LGBT) superam seus pares no mercado
acionário em 3%11, e 71% dos indivíduos LGBT, um
grupo com US$ 3,7 bilhões em poder aquisitivo
anual12, são mais propensos a comprar bens e
contratar serviços de organizações favoráveis à
comunidade LGBT13. De fato, uma grande vantagem
financeira das organizações proveniente da
diversidade é a maior capacidade para atender a uma
base de clientes cada vez mais diversificada14. A
perspectiva de negócios está bem clara. E com a
crescente diversidade da força de trabalho global, a
única solução para assegurar os talentos necessários
agora e no futuro é encontrar formas de atrair,
engajar, integrar e aproveitar o potencial de pessoas
diversificadas.
No entanto, diversidade e inclusão permanecem
sendo um desafio significativo para as organizações.
Líderes de negócios têm investido um capital
considerável na criação e na manutenção da
diversidade da força de trabalho15, porém esses
investimentos tendem a ir para programas e
treinamentos que podem elevar o nível de
conscientização entre os funcionários sobre a
importância da diversidade, mas não conseguem
muito em termos de mudanças duradouras16. Os
resultados dessa abordagem têm sido decepcionantes
e frustrantes. Disparidades salariais entre grupos
majoritários e minoritários continuam existindo em
muitas partes do mundo17. Certos setores de atividade
permanecem muito segregados em termos de gênero
e outras características demográficas18. E, apesar da
crescente diversidade da força de trabalho global, os
níveis hierárquicos mais altos da maioria das
empresas são muito semelhantes às equipes de
liderança predominantes masculinas do passado19.
11. Hughes, D. (2016). LGBT-inclusive company stocks outperform the market. Out Leadership. Disponível aqui. 12. Hudson, D. (2015). Global LGBT spending power estimated to be $3.7 trillion. Gay Star Business. Disponível aqui. 13. Harris Interactive. (2011). LGBT adults strongly prefer brands that support causes important to them and that also offer equal
workplace benefits. PR Newswire. Disponível aqui. 14. Abreu, K. (2014). The myriad benefits of diversity in the workplace. Entrepreneur. Disponível aqui. 15. Dobbin, F., and Kalev, A. (2016). Why diversity programs fail. Harvard Business Review. Disponível aqui. 16. Miller, D. (2015). Companies are spending millions on bias training that isn’t working. Business Insider. Disponível aqui. 17. World Economic Forum. (2016). The global gender gap report. Disponível aqui. 18. Hegewisch, A., and Hartmann, H. (2014). Occupational segregation and the gender wage gap: A job half done. U.S. Department of Labor
Women’s Bureau. Disponível aqui.
19. Clark, D. (2013). Why so few women and minorities at the top? Here’s the real reason. Forbes. Disponível aqui.
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Considerando que os líderes de negócios estão
reconhecendo cada vez mais o valor da diversidade, por
que essas tendências decepcionantes continuam
atormentando as organizações? Pode ser que as
soluções que estão recebendo atenção, entre elas os
treinamentos, não estão sendo suficientes para resolver
o problema. Em última análise, quem pode candidatar-
se para trabalhar na organização, quem se escolhe para
ser contratado ou gerenciado, quem é escolhido para
ter a carreira desenvolvida, para ser bem remunerado e
reconhecido, e quem se escolhe para ser promovido a
funções de liderança - tudo são escolhas. A diversidade,
ou a falta dela, é resultado direto de pessoas que
tomam decisões sobre
funcionários. Em uma escala maior, essas decisões
podem favorecer determinados grupos demográficos
mais do que outros. Muitas vezes, isso não é intencional
– nossos próprios preconceitos inconscientes nos levam
a ter ideias implícitas sobre como deve ser um líder ou
um funcionário ideal, e as nossas decisões são feitas
baseadas nesses preconceitos20. Contudo, treinamentos
sobre diversidade abordam esses preconceitos como se
fossem conscientes ou pudessem ser modificados por
meio da conscientização. O fato de a diversidade
continuar sendo um "problema" que ainda temos de
resolver indica que eles não o são.
Quem deixa a empresa e quando
Quem se candidata
Quem é promovido
Tecnologia de gestão de
capital humano
Quem é contratado
Quem é reconhecido e recompensado
Como as pessoas
são geridas
Quem se desenvolve
20. McCormick, H. (2016). The real effects of unconscious bias in the workplace. University of North Carolina Executive
Development. Disponível aqui.
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Dados e registros sobre força de trabalho
Com uma visão prática
Empresas Sem Preconceitos
O que as organizações realmente precisam para
promover mudanças significativas nessa área
importante são de mecanismos, processos e
ferramentas que influenciem diretamente a maneira
como as pessoas tomam decisões. Os líderes de
negócios necessitam de ferramentas que forneçam
informações relevantes no ponto da decisão e
permitiam a eles confiar menos na intuição sobre se as
pessoas "parecem adequadas para uma função" e
mais em dados pertinentes ao trabalho, ideias e
inteligência. As empresas precisam de ferramentas
que permitam atrair, envolver e aproveitar o potencial
de todos os melhores talentos disponíveis em um
mercado cada vez mais diversificado. E, para adotar
essas ferramentas, é preciso que elas sejam intuitivas
e incorporadas nas operações rotineiras. Da mesma
forma que o Google substituiu a pesquisa de
informações21, essas ferramentas precisam substituir
os métodos tradicionais de tomada de decisão quando
se trata de resoluções que afetam a composição da
força de trabalho da organização.
Essa é a visão por trás da iniciativa 'Empresas Sem
Preconceitos' da SAP. As soluções SAP
SuccessFactors, que permitem uma gestão completa
do capital humano (HCM, em inglês), já viabilizam a
tomada de decisão envolvendo talentos nas
organizações – e faz isso diariamente em mais de 6 mil
companhias22. No entanto, para produzir maior
impacto nos negócios em um mundo cada vez mais
diversificado, devem ser usadas de forma a remover
os preconceitos dessas decisões e apoiar processos
que permitam ter uma força de trabalho diversificada e
inclusiva.
Este documento detalha todas as maneiras que podem
ser usadas pelas equipes de RH, gerentes e
funcionários para aproveitar os recursos das soluções
SAP SuccessFactors HCM a fim de prevenir, detectar e
eliminar preconceitos dos processos de tomada de
decisão relacionados a talentos. Cada seção abrange
uma parte de um cenário maior do RH. Cada seção
inclui pesquisas sobre como e por que os preconceitos
ocorrem nas abordagens e processos tradicionais,
recomendações sobre como esses processos podem
ser executados de maneira diferente e sugestões
concretas de como usar as soluções SAP
SuccessFactors para apoiar essas práticas menos
tendenciosas. Nos apêndices, podem ser encontrados
vários recursos para ajudar na implementação e na
execução dessas recomendações em seu cenário.
Embora o documento possa ser usado em sua
totalidade para orientar práticas mais equitativas e
inclusivas, cada seção também pode ser lida
separadamente. Este documento, assim como as
soluções SAP SuccessFactors, foi concebido para
orientar uma jornada a partir de qualquer ponto e que
possa ir a qualquer lugar.
No atual mundo do trabalho de rápida evolução, as
empresas já não podem mais continuar fazendo as
coisas da mesma maneira. Este é o momento de
explorar ferramentas, processos e práticas que vão
levar sua 'Empresa Sem Preconceitos'.
21. Nicholas, D. (2014). The Google generation, the mobile phone and the “library” of the future: Implications for society,
governments and libraries. CIBER Research. Disponível aqui.
22. SAP. (2017). Top three research firms name SAP SuccessFactors a leader in cloud HR. SAP News. Disponível aqui.
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Bases da inclusão usando processos e
sistemas elementares de RH
Ao desenvolver planos estratégicos para abordar a
diversidade da força de trabalho, os líderes de
Recursos Humanos geralmente não pensam em
iniciar por seus sistemas básicos de RH. Esses
sistemas foram historicamente criados como
registros estáticos com dados de funcionários,
destinados a facilitar o rastreamento e o acesso de
informações e não para promover mudanças na força
de trabalho1. No entanto, os sistemas básicos de RH
evoluíram e, com eles, sua função no êxito
organizacional. As empresas estão mais horizontais,
mais amplas e mais dinâmicas do que antes.
Consequentemente, os sistemas modernos de RH se
tornaram altamente flexíveis, projetados para apoiar
novas formas de trabalho2. Isso faz deles ferramentas
especiais e poderosas para ajudar a moldar e
desenvolver culturas mais inclusivas, pois sabemos
que, quando se trata de aproveitar a diversidade de
talentos, as velhas formas de trabalho simplesmente
não funcionam. Por quê?
Estruturas tradicionais de trabalho podem ser um fator
limitante da diversidade de talentos. Até muito
recentemente, "trabalho" era algo realizado nos
escritórios oito horas por dia. Agora temos recursos
que possibilitam trabalhar remotamente e de forma
flexível3. Muitos sistemas básicos de RH incluem dados
elementares, como requisitos e características da
função, entre eles local e horário de trabalho. Em geral,
têm uma estrutura padrão que espelha o que é
considerado "normal". Em
muitas organizações, o padrão continua sendo uma
semana de 40 horas de trabalho realizado localmente,
mesmo que isso não corresponda necessariamente à
maneira de realizar muitas funções hoje. Esse cenário
pode depender excessivamente da capacidade de
encontrar e manter pessoas que possam realizar o
trabalho da forma tradicionalmente concebida (ou
seja, tempo integral e em um local estipulado). Isso
pode fazer o trabalho parecer menos acessível a
determinados grupos de pessoas com obrigações
importantes além do trabalho, como pais que podem
relutar em assumir uma função de tempo integral4 ou
indivíduos com necessidades especiais que, em
alguns casos, ficariam mais confortáveis realizando o
trabalho de suas casas5.
Criar forças de trabalho inclusivas pode exigir ajustes
no modo como imaginamos uma função típica. Há
uma razão convincente para o profissional estar no
local de trabalho em tempo integral? Em alguns casos,
sim. Em outros casos, o trabalho pode ser realizado de
forma mais flexível. Mudanças na estrutura padrão de
trabalho dentro de um sistema básico de RH (por
exemplo, as funções podem ser realizadas
remotamente ou em tempo parcial, a menos que
especificadas de outra forma) podem reformular os
pressupostos fundamentais sobre os requisitos de
certa função.
1. Bersin, J. (2017). Viewpoint: HR systems of record have evolved considerably. SHRM. Disponível aqui. 2. Bersin, J. (2014). The top 10 disruptions in HR technology: Ignore them at your peril. JoshBersin.com. Disponível aqui. 3. Greenfield, R. (2016). It’s time to kill the 9-to-5. Bloomberg. Disponível aqui. 4. Slaughter, A. (2015). A toxic work world. The New York Times. Disponível aqui. 5. Noguchi, Y. (2016). Workplaces can be particularly stressful for disabled Americans, poll finds. NPR Oregon Public Broadcasting.
Disponível aqui.
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Grupos tradicionais de trabalho podem resultar em
dados segregados e decisões mal fundamentadas. Os
sistemas básicos de RH são o repositório central para
todos os dados relacionados à maneira como se
gerencia a força de trabalho. Inevitavelmente, esses
dados são agrupados em categorias, como famílias de
funções e níveis organizacionais. O que as empresas
raramente exploram é o desdobramento demográfico
dessas categorias. Considere a função de RH nos
Estados Unidos, formada predominantemente por
mulheres6. Se todas as funções de RH em uma
empresa norte-americana fossem agrupadas e os
salários individuais fossem, em seguida, definidos em
comparação com a média do grupo, essa função
dominada por mulheres poderia acabar tendo uma
remuneração menor do que a de outras funções na
organização, perpetuando as desigualdades na
empresa em termos salariais.
As organizações podem explorar seus sistemas básicos
de RH para garantir que famílias de funções e grupos
sejam inclusivos e representativos do tipo de
diversidade que estão tentando promover. Criar e usar
diferentes categorias de trabalho nos sistemas básicos
de RH, como grupos por região geográfica, em vez de
funções de negócio ou nível organizacional, pode
diminuir o risco de perpetuar disparidades na força de
trabalho.
Identificação dos funcionários tende a ser do tipo
"tamanho único", sem ajustes. Os sistemas básicos de
RH são usados, em geral, para reunir informações
pessoais sobre os funcionários, como residência e data
de entrada na empresa. De alguma forma, o tipo de
informação que a empresa coleta em seu sistema
básico de RH expressa quais fatores acredita ser
importantes (considere uma
empresa que recolhe informações sobre o número de
filhos que cada funcionário tem e que mensagem isso
pode transmitir). No entanto, a maneira como os
dados são coletados e eventualmente reportados
pode, na verdade, indicar uma cultura inclusiva – ou
exclusiva. Por exemplo, se uma empresa global insere o
endereço do funcionário em um formato típico dos
Estados Unidos e faz comunicados sobre
remuneração utilizando exclusivamente dólares, está
transmitindo a mensagem para profissionais fora dos
Estados Unidos de que suas funções na cultura da
companhia têm pouca importância relativa. Com as
organizações crescendo e se tornando mais
complexas, os sistemas básicos de RH devem ser
usados com flexibilidade para garantir a coleta e o
armazenamento de dados de forma alinhada com as
preferências e expectativas dos funcionários.
Os sistemas básicos de HR também tendem a ser um
repositório central para dados relacionados à
diversidade, como características demográficas dos
funcionários (gênero, etnia, idade). No entanto,
construções ao redor do que significa "diversidade"
estão mudando. Considere o impacto que um sistema
básico de RH tem quando simplesmente rotula gênero
como "masculino" ou "feminino" ou a idade como
"Geração do Milênio" ou "não Geração do Milênio".
Esses rótulos carregam mensagens de exclusão,
particularmente para aqueles que não se encaixam
perfeitamente dentro dessas categorias. Os sistemas
básicos de RH de hoje precisam ser suficientemente
robustos e flexíveis para permitir coletar e reportar
dados de diversidade de maneira abrangente e
inclusiva.
6. Ramirez, J. C. (2012). The feminization of HR. Human Resource Executive Online. Disponível aqui.
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Dados incompletos fornecem uma visão incompleta.
Uma das tendências mais difundidas entre a força de
trabalho que as empresas estão enfrentando é a
ascensão do profissional de contingência7. Mais e mais
pessoas estão oferecendo conhecimento e competência
para as organizações para uma demanda ou projeto
específico. No entanto, os esforços para aumentar a
diversidade da força de trabalho tendem a ignorar
completamente esse grupo de profissionais porque as
organizações raramente coletam dados demográficos
sobre eles, mesmo que possam contribuir para o êxito e
a cultura organizacionais da mesma maneira que os.
funcionários de tempo integral8. Se um grupo de
profissionais de contingência da empresa é
demograficamente homogêneo, isso expressa algo
sobre as práticas de diversidade e cultura da
organização, mesmo se a homogeneidade não for
intencional.
Tendo em conta as mudanças na maneira como
trabalhamos, o sistema básico de RH de uma empresa
deve incorporar dados relacionados a todas as pessoas
que possam contribuir para a organização e não
apenas daqueles que trabalham para a empresa no
sentido tradicional.
7. Ettling, M. (2014). The rise of the contingent worker. Forbes. Disponível aqui. 8. Hoque, F. (2015). How the rising gig economy is reshaping businesses. Fast Company. Disponível aqui.
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COMO A TECNOLOGIA DE RH NAS SOLUÇÕES SAP SUCCESSFACTORS PROMOVE A DIVERSIDADE E A INCLUSÃO Mencionamos algumas maneiras que podem ser
usadas pelas organizações para que seus sistemas
básicos de RH apoiem uma cultura inclusiva. A
seguir, são descritos características e recursos
específicos encontrados nas soluções SAP
SuccessFactors que podem ser adotados para
promover a diversidade e a inclusão.
Serviços de localização para expressar a inclusão de
funcionários em todas as localidades geográficas.
Empresas usuárias do SAP SuccessFactors Employee
Central como solução básica de RH podem contar com
recursos de localização para ajudar a garantir que as
práticas locais estejam sendo seguidas ao inserir dados
dos funcionários. Na imagem abaixo, podem ser vistos
alguns desses recursos em ação. O formato do campo
de entrada de nomes, por exemplo, pode diferir de país
para país. No caso apresentado, o funcionário trabalha
no Brasil. Vemos também o formato específico para
endereços no país bem como a identificação do
funcionário que segue os requisitos brasileiros da
empresa. Esse formato transmite uma mensagem muito
mais inclusiva do que simplesmente adotar o modelo
dos Estados Unidos.
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Além disso, o SAP SuccessFactors Employee
Central oferece um recurso que permite ao
funcionário pronunciar seu próprio nome para
que outras pessoas possam ouvi-lo ao visitar
seu perfil. Isso garante que gerentes e colegas
de trabalho vão se referir ao funcionário de forma
correta e de acordo com preferências individuais.
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Os recursos de localização oferecem outras
vantagens. Além de permitir que a equipe de RH
verifique facilmente se os dados estão sendo
coletados de forma legalmente adequada e refletindo a
região em que o funcionário trabalha, essas
funcionalidades dão aos próprios funcionários algum
controle sobre a experiência no local de trabalho. Os
serviços de localização
permitem que os funcionários configurem sua
experiência com o sistema de RH de modo a atender às
suas preferências em termos de idioma, moeda, datas,
fuso horário e informações bancárias. Demonstrar
sensibilidade em relação às preferências individuais
expressa consideração pela diversidade da força de
trabalho.
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Coleta de dados sobre diversidade de forma alinhada com
o novo modo de pensar sobre esse conceito. As empresas
podem usar o SAP SuccessFactors Employee Central
para coletar dados críticos sobre diversidade
relacionados com funcionários, divulgando relatórios,
medidas e o desenvolvimento de estratégias baseadas
nesses dados. Há uma flexibilidade significativa no modo
como esses dados podem ser coletados e fornecidos ao
sistema.
Quando se trata do gênero do funcionário, por
exemplo, as categorias podem ir além do tradicional
"masculino" e "feminino", incluindo também termos
como "desconhecido", "não declarado" ou "outro". Os
funcionários podem escolher entre essas categorias e
determinar como querem que a informação seja
exibida, elevando o grau de inclusão percebida e de
controle sobre como são identificados no local de
trabalho.
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Garantia de que apenas componentes críticos para o
trabalho serão associados à função. Discutimos a
importância de um sistema básico de RH no sentido de
apoiar formas flexíveis de trabalho que vão além da
estrutura tradicional de 40 horas presentes nos
escritórios. A ferramenta de construção de perfis da
plataforma SAP SuccessFactors fornece vários
recursos para desenvolver as descrições e os
requisitos adequados ao trabalho. Essas informações
vão influenciar o modo como a função é apresentada,
como os profissionais são recrutados, o que uma
pessoa deve realizar nesse trabalho e quais
competências e capacidades vão torná-la ideal
para o cargo. Os elementos dessa estrutura de
trabalho podem ser registrados aqui, informando aos
gerentes de contratação e a outras partes
interessadas quais são as reais exigências da função
(por exemplo, listando determinadas competências e
capacidades como requisitos importantes para o
trabalho e assegurando que certos critérios de
contratação, como a localização física, não sejam
listados como qualificações necessárias, a menos que
sejam realmente fundamentais para o cargo).
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Visibilidade sobre dados relevantes para diversidade
que podem fundamentar melhor decisões relacionadas
a talentos. Como discutido anteriormente nesta seção,
sistemas básicos de RH contêm dados sobre famílias
de funções e grupos que são usados para fundamentar
decisões sobre indivíduos. Usando o SAP
SuccessFactors Employee Central, as empresas
podem determinar como querem agrupar pessoas de
acordo com dados fornecidos à ferramenta. Além
disso, podem determinar como tornar esses dados
visíveis e utilizáveis por pessoas que tomarão decisões
críticas sobre indivíduos.
Na imagem abaixo, os gestores podem ver uma
"imagem instantânea" de um funcionário com
informações críticas, que pode ser configurada pela
equipe de RH. As informações se referem a salário,
valor relativo à faixa salarial do grupo e dados
comparativos. Quando o grupo de referência tem uma
relativa diversidade demográfica e é representativo da
organização, esse tipo de percepção constitui a base
para que os gestores visualizem e, se necessário, ajam
para garantir uma remuneração justa ao indivíduo.
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Inclusão de profissionais de contingência na análise da força de trabalho. O organograma dentro da plataforma SAP SuccessFactors oferece uma maneira rápida e fácil para que profissionais de RH, gestores e funcionários possam ver a estrutura com relações e indivíduos que compõem a organização. Esse recurso se estende além dos funcionários da empresa para incluir também os profissionais de contingência e específicos de projetos, dando uma visão mais completa de quem contribui para a organização e como o faz. Na imagem abaixo, uma equipe é vista no organograma, com um profissional de contingência incluído na estrutura maior.
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CONCLUSÃO Decisões importantes de RH têm um impacto significativo sobre diversidade, inclusão e preconceitos em uma organização. Usar recursos de um sistema básico de RH para viabilizar a nova forma de pensar sobre identificação dos funcionários, estrutura do trabalho, visualização e acesso a dados é fundamental para incluir e envolver todos os melhores talentos disponíveis.
É possível medir o impacto das iniciativas de diversidade? Considere usar as seguintes métricas:
• Quadro de funcionários ao fim do período por grupo demográfico – Número de pessoas empregadas pela
organização ao final do período reportado analisado por grupos demográficos sobre os quais a organização
pretende gerar mais impactos; • Proporção da alocação de pessoal entre diversos grupos demográficos (relação entre diversificado e não
diversificado) – Relação de diversidade na força de trabalho, por exemplo, entre homens e mulheres ou
minorias e maiorias étnicas;
• Proporção de alocação de pessoal entre diversos grupos demográficos (relação entre diversificado e não
diversificado): gerencial – Relação de diversidade em cargos de gerência;
• Composição da força de trabalho considerando faixa etária ou geração – Número relativo de funcionários
dentro de cada categoria de idade ou grupo geracional;
• Composição da força de trabalho considerando faixa etária ou geração: gerencial – Número relativo de
gestores dentro de cada categoria de idade ou grupo geracional;
• Proporção da alocação de pessoal: tempo parcial por grupo demográfico – Número de funcionários de tempo
parcial como porcentagem do total da força de trabalho analisado por grupos demográficos sobre os quais a
organização pretende gerar mais impactos (por exemplo, mulheres em tempo parcial como porcentagem do
total da força de trabalho).
Essas métricas serão diferentes dependendo dos grupos demográficos sobre os quais a organização
pretende gerar mais impactos. "Diversificado" pode ter sentidos diferentes para cada empresa.
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Como gerar visões práticas a partir
de dados sobre diversidade
Um dos fatores individuais com mais influência sobre a
maneira como trabalhamos hoje é a tecnologia. Como
ela se tornou tão onipresente em todos os aspectos
das funções organizacionais, os líderes empresariais
têm agora uma riqueza de dados aos quais podem ter
acesso para determinar como otimizar e aprimorar os
negócios1. Quando se trata de força de trabalho, a
tecnologia tem permitido, mais do que nunca, obter
uma visão melhor e mais precisa das pessoas que
trabalham em uma organização. Isso tem implicações
óbvias para a diversidade. Se formos capazes de ver
quem trabalha para nós, então poderemos identificar
onde temos uma força de trabalho mais diversificada –
e onde temos algum trabalho ainda a fazer.
Muitas empresas já começaram a analisar e divulgar
relatórios com números relacionados à diversidade,
pelo menos internamente (embora, em função da
recente pressão da mídia, algumas também
começaram a divulgar externamente)2. No entanto,
mesmo com essa prática cada vez mais comum, a
diversidade da força de trabalho continua sendo um
desafio para as organizações. Sabemos que
simplesmente medir números não é suficiente para
promover mudanças reais. Por quê?
Dados sobre diversidade podem gerar
responsabilidade. As empresas podem procurar
entender melhor os números relacionados à
diversidade por meio de análises, tendo um quadro
preciso sobre mulheres, minorias e outros grupos sub-
representados em toda a organização. A questão é
que, em alguns países, nem sempre é recomendável
nem mesmo permitido legalmente questionar e
registrar informações demográficas sensíveis sobre
indivíduos. Gênero, na tradicional classificação
masculino-feminino, pode ser perguntado em quase
todas as regiões do mundo, mas categorias não
tradicionais não são tão claras3. Em algumas partes do
globo, o status LGBT é ilegal, o que impede as
empresas de buscar tal informação entre seus
funcionários e posteriormente armazená-la4. Mesmo
em regiões onde é legalmente permitido solicitar essa
informação aos funcionários, eles podem hesitar em
contribuir por medo de discriminação, mesmo sendo
esse tipo de informação instrumental para ajudar as
empresas a definir estratégias e desenvolver
elementos mais inclusivos no ambiente de trabalho,
tais como benefícios para parceiros5.
1. Newman, D. (2016). Top 10 trends for digital transformation in 2017. Forbes. Disponível aqui. 2. Donnelly, G. (2017). Only 3% of Fortune 500 companies share full diversity data. Fortune. Disponível aqui. 3. Duffy, C. M. (2011). Gender identify and expression in the workplace – A pragmatic guide for lawyers and human resource
professionals. Association of Corporate Counsel. Disponível aqui. 4. Kleiner, A. (2016). Pro-LGBT companies in anti-LGBT countries. Strategy+Business. Disponível aqui. 5. Catalyst. (2017). Lesbian, gay, bisexual, and transgender workplace issues. Catalyst Knowledge Center. Disponível aqui.
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Indivíduos com necessidades especiais enfrentam um
dilema semelhante ao decidir se devem ou não revelar
sua deficiência6, apesar da legislação em muitas partes
do mundo proibir a exclusão desse grupo7. Em algumas
regiões, é ilegal perguntar sobre etnia, e mesmo
quando é legalmente permitida, essa classificação
pode ser diferente de como as pessoas se identificam
culturalmente8. Também pode ser complicado
perguntar a idade do funcionário. Na maioria dos
países, é permitido questionar esse tipo de informação,
mas apesar de funcionários com idade mais avançada
serem uma classe legalmente protegida em muitas
nações, a discriminação etária ainda é evidente no
ambiente de trabalho9.
Líderes de negócios precisam estar muito
familiarizados com a legislação sobre coleta de dados
nas regiões em que atuam. Pode ser tentador levantar
dados relacionados à diversidade em um esforço para
fundamentar políticas, mas simplesmente solicitar e
obter essas informações pode gerar responsabilidade
legal bem como desconforto para os funcionários.
Também surge outra questão quando dados sobre
diversidade são usados para descobrir problemas em
todo o ciclo de vida do RH. Por exemplo, se um diretor
de RH produzir um relatório sugerindo que homens
recebem sistematicamente remuneração melhor do
que as mulheres, o problema ficaria, então,
documentado.
Uma coisa é ter um problema de equidade e estar
ciente disso; outra coisa completamente diferente é ter
evidências do problema e ser percebido como
negligente ao não tomar medidas para solucioná-lo. Em
suma, as organizações precisam ter certeza de que
terão um plano para abordar as questões relacionadas
à diversidade, que elas mesmas revelam.
Dados são difíceis de interpretar. É fácil ficar
sobrecarregado com dados sobre a força de trabalho.
Já saber em que se deve concentrar pode ser um
desafio. Extrair algum significado dos dados pode ser
difícil, especialmente se a empresa não tiver uma base
de comparação ou de referência para definir se seus
números são "bons" ou "ruins" em relação a outras
empresas similares. Interpretar dados
equivocadamente ou se concentrar em um conjunto de
números e ignorar outros pode produzir o risco de levar
os responsáveis por decisões a tomar a direção errada.
Números sobre diversidade podem ser enganosos,
especialmente quando a estratégia nessa área não
estiver definida. Se uma empresa emprega
relativamente poucas mulheres, mas também opera em
um setor em que há relativamente poucas profissionais
no mercado de trabalho, isso não indica
necessariamente preconceito. O contexto dos dados
precisa ser considerado ao tirar quaisquer conclusões
sobre seu significado.
6. Von Schrader, S., Malzer, V., and Bruyère, S. (2014). Perspectives on disability disclosure: The importance of employer practices and
workplace climate. Employee Responsibilities and Rights Journal, 26(4), 237–255. Resumo disponível aqui. 7. Disability Rights Education & Defense Fund. (2017). International laws. Disponível aqui. 8. Simon, P. (2011). Collecting ethnic statistics in Europe: A review. Ethnic and Racial Studies, 35(8), 1366–1391. Resumo
disponível aqui. 9. Ryan, L. (2014). The ugly truth about age discrimination. Forbes. Disponível aqui.
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Raramente, os dados estão disponíveis no momento
certo quando se trata de promover a diversidade.
Mesmo com os avanços tecnológicos para análise da
força de trabalho, os líderes de negócios ainda atuam
de forma um tanto simplista na área de relatórios10. Os
números relacionados à força de trabalho são
geralmente apresentados em relatórios durante
reuniões ou em processos separados das ações que
levam a esses números. Considere, por exemplo, uma
gerente que involuntariamente oferece bônus e
recompensas para membros da equipe de maneira a
resultar em uma remuneração menor para pessoas
com necessidades especiais. Ela pode reconhecer que
equidade é importante de modo geral. No entanto, a
menos que tenha dados durante os processos de
ajuste de recompensas que lhe permitam monitorar
como suas próprias decisões estão afetando os
membros da equipe, ela pode não ter ciência nem ser
capaz de mudar seu comportamento. Se contar com
um relatório sobre remuneração somente após o fato
(que é uma prática muito mais comum nas
organizações de hoje), poderá ser capaz de detectar
injustiças, mas os danos ao entusiasmo dos
funcionários e à capacidade de retê-los na empresa
provavelmente já terão ocorrido.
Talvez seja por isso que informação não muda
comportamento. Se mudasse, teríamos visto avanços
na diversidade de funcionários reproduzindo os
avanços que vimos na tecnologia e na prática de
análise da força de trabalho. Nas seções subsequentes
deste documento, abordamos as maneiras como
preconceitos inconscientes influenciam gestores e
líderes de negócios durante decisões relacionadas a
talentos, que estão enraizadas em conceituações
implícitas do que é êxito e são completamente
inconscientes11. Porém, para compreender a influência
específica dos dados sobre o comportamento, é
preciso ressaltar a existência de um grande problema:
os dados simplesmente não estão disponíveis no
momento certo, quando os gestores estão tomando
suas decisões. Pelo contrário, os dados são fornecidos
muito tempo depois de tomadas as decisões e de
provavelmente a força de trabalho já ter sido afetada.
10. Shacklett, M. (2016). HR analytics: An effective yet underused employee retention and recruiting tool. TechRepublic. Disponível aqui. 11. Ross, H. (2014). How unconscious bias affects everything you do. Fast Company. Disponível aqui.
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COMO O SAP SUCCESSFACTORS WORKFORCE ANALYTICS FORNECE VISÕES PRÁTICAS SOBRE DIVERSIDADE E INCLUSÃO Segue abaixo o modo como a tecnologia SAP
SuccessFactors pode ajudar a garantir que dados
sobre a força de trabalho gerem efetivamente
impactos positivos sobre decisões, planejamento e
estratégias de diversidade.
Visualização rápida dos dados sobre diversidade na
empresa, agora e no futuro. Uma das razões para que a
interpretação dos dados seja tão difícil vem do fato dos
relatórios de dados precisarem ser manipulados para
revelar claramente as principais conclusões e
tendências. As empresas podem usar a solução SAP
SuccessFactors Workforce Analytics para gerar esse
tipo de visão automaticamente, identificando com
agilidade as informações encontradas entre os
dados. A funcionalidade de "investigação", em
particular, permite que líderes de RH visualizem os
dados ao longo do tempo e até mesmo façam
previsões sobre como serão esses dados se as
tendências atuais permanecerem válidas. O exemplo a
seguir mostra uma empresa em que o número de
mulheres contratadas tem diminuído a cada trimestre.
Esses dados podem ser inseridos no mesmo gráfico
sobre dados de retenção, mostrando, neste caso, que
a empresa também está perdendo funcionárias,
trimestre após trimestre. Se essas tendências
permanecerem válidas, a organização será quase
inteiramente masculina após dois trimestres. Embora
isso não seja imediatamente óbvio a partir da imagem,
pois as tendências ainda estão em andamento, a
facilidade de interpretação fornece uma boa indicação
de onde a empresa precisa atuar rapidamente: em
práticas que lhe assegurem melhores condições de
contratar e reter mulheres.
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Uso de benchmarks com SAP SuccessFactors Workforce Analytics como base de comparação. A solução SAP SuccessFactors Workforce Analytics contém mais de 14 páginas de opções de relatórios de indicadores de desempenho que permitem determinar como estão as métricas da empresa em comparação com outras organizações. Esses relatórios padronizados facilitam o acompanhamento ágil e consistente do desempenho na área de diversidade em várias dimensões, fundamentando a definição das ações onde elas são mais necessárias.
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Uso dos recursos do SAP SuccessFactors Workforce
Analytics para analisar e reportar métricas que
importam. Existem várias maneiras por meio das quais
o SAP SuccessFactors Workforce Analytics pode
simplificar a análise da diversidade da força de
trabalho e gerar relatórios.
Primeiro, o modelo de diversidade pode ser
configurado para apresentar os dados mais
importantes para a estratégia da organização. É
possível atualizar o modelo facilmente ao longo do
tempo para exibir os números mais precisos e
recentes.
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Além disso, métricas sobre diversidade podem ser apresentadas no painel de controle do SAP SuccessFactors Workforce Analytics para que as tendências e dados atuais mais importantes possam ser vistos todas as vezes que um líder de RH entrar no sistema. A empresa pode configurar esses painéis para ajudar a garantir que as métricas mais relevantes serão apresentadas de forma a reforçar a estratégia e as metas de diversidade da organização.
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Utilização de recursos como métricas e manchetes
para enviar informações relevantes para aqueles que
precisam. Vários recursos do SAP SuccessFactors
Workforce Analytics tornam os dados prontamente
acessíveis para aqueles que podem influenciá-los
diretamente por meio de ações e decisões. Usando a
funcionalidade de manchetes, os líderes de RH podem
enviar dados
importantes a gerentes e outros responsáveis por
tomar decisões para que sejam diretamente exibidos
em suas páginas principais dentro do sistema. As
manchetes não só mostram os dados, como também
capturam pontos relevantes e tendências para
apresentá-los em um formato facilmente utilizável.
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Dados relevantes no ponto de decisão. O SAP
SuccessFactors Workforce Analytics pode ser
integrado a outras soluções SAP SuccessFactors para
fornecer dados diretamente aos responsáveis por
decisões relacionadas a pessoal, desempenho e
remuneração, como parte dos processos em curso
associados a talentos. Os gerentes podem ter acesso
a dados e relatórios relevantes enquanto usam
diferentes partes da
solução para fundamentar suas decisões em torno de
contratação, gestão de desempenho,
desenvolvimento, remuneração e promoção de
membros da equipe. O destaque é que os dados são
apresentados durante as decisões, podendo influenciá-
las enquanto são tomadas. Os administradores de
sistema podem determinar quais métricas serão
apresentadas e quem poderá acompanhá-las.
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CONCLUSÃO Dados sobre força de trabalho devem fundamentar as estratégias de diversidade das organizações. O desafio é garantir que os líderes de negócios tenham acesso e interpretem esses dados corretamente e possam agir baseados nessas informações. Relatórios trimestrais ou anuais são uma boa opção para acompanhar o impacto das decisões passadas, mas são ferramentas pobres para influenciar decisões futuras. Para realmente maximizar o valor da tecnologia de análise da força de trabalho, é fundamental que os dados sejam integrados aos processos mais usados para tomar decisões de forma a promover uma força de trabalho mais diversificada e inclusiva.
Uma grande vantagem de contar com uma solução sofisticada de análise da força de trabalho é poder ter
perspectivas não apenas sobre quem está trabalhando atualmente na organização, mas também sobre quem a
está deixando e quando está fazendo isso. A solução de análise de força de trabalho SAP® SuccessFactors®
possui métricas de rotatividade e rescisão de trabalho que as equipes de RH podem utilizar para determinar se
as práticas organizacionais estão resultando em perdas desproporcionais de talentos.
Alguns exemplos de métricas que podem ser acompanhadas nesse esforço são: • Taxa de rescisão voluntária por grupo demográfico – Taxa relativa de diferentes grupos demográficos que
deixam a organização;
• Permanência média por grupo demográfico – Período relativo durante o qual diferentes grupos demográficos
permanecem na organização;
• Engajamento dos funcionários por grupo demográfico – Pontuação média de engajamento entre diferentes
grupos demográficos.
Dentro da solução, essas métricas podem ser comparadas a outras análises de gestão de capital humano geradas
por processos que vamos discutir em seções subsequentes, como avaliações de desempenho, salários e taxas de
promoção, para determinar se preconceitos podem estar influenciando esses pontos de decisão e se isso está
fazendo com que certos grupos de pessoas deixem a organização.
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Como eliminar preconceitos associados a candidatos e contratados: desenvolvendo uma força de trabalho diversificada
Embora se concentrar unicamente na contratação
seja um método incompleto para promover a
diversidade da força de trabalho, é um primeiro
passo importante. A força de trabalho global está se
tornando mais diversificada a cada dia. Sem um
mecanismo para garantir que candidatos
diversificados não sejam apenas recrutados, mas
tenham uma chance justa de serem contratados, a
organização não conseguirá atrair os talentos de que
precisa. E, em um mundo de crescente escassez de
competências, isso não seria apenas prejudicial, mas
desastroso para o êxito da empresa1.
Infelizmente, o uso de práticas tradicionais de
recrutamento e contratação pode efetivamente
comprometer os esforços da organização para atrair
talentos diversificados. Por quê?
Sites e outras mensagens de recrutamento podem
comunicar exclusão. O mundo está cada vez mais
social, permitindo que os candidatos conheçam a
reputação e a cultura da organização mesmo antes de
se candidatarem a uma vaga2. A empresa que divulgar
sua cultura de diversidade e inclusão será mais bem-
sucedida ao atrair talentos diversificados. O oposto
também é verdadeiro – se o site de recrutamento de
uma empresa, imagens e outras informações
transmitirem que somente uma classe de pessoas
provavelmente terá sucesso, os
demais grupos serão desestimulados a se candidatar
às oportunidades apresentadas3. Considere a
mensagem implícita enviada por um site de
recrutamento que mostre imagens de homens na sala
da diretoria e mulheres atrás da mesa da recepção, ou
exiba exclusivamente jovens capacitados no local de
trabalho. O design dos sites de carreira também afeta
diretamente iniciativas de recrutamento de mulheres
líderes, profissionais de idade mais avançada e com
necessidades especiais e outros candidatos
diversificados. As organizações devem usar a primeira
impressão como oportunidade de recrutamento que
transmita a ideia de uma cultura inclusiva.
Empresas usam as mesmas fontes de recrutamento
testadas e aprovadas. Muitas vezes, as organizações
realizam contratações bem-sucedidas a partir de
determinadas fontes de recrutamento e continuam a
usá-las quando buscam novos talentos4. Essa é uma
boa prática baseada em dados, mas considerando a
rápida evolução do mercado de trabalho, ela pode
igualmente levar as organizações por um caminho de
recrutamento desproporcional em relação a certos
grupos demográficos4. Empresas que buscam
encontrar e atrair talentos diversificados podem
analisar fontes de recrutamento usadas regularmente e
utilizar essa informação para determinar se devem
considerar outras fontes diferentes de talentos.
1. SHRM. (2016). The new talent landscape: Recruiting difficulty and skills shortages. Disponível aqui. 2. Zappe, J. (2015). It pays for a company to have a good reputation. ERE Recruiting Intelligence. Disponível aqui. 3. Kelan, E. (2011). Employer branding and diversity: Foes or friends? In M. J. Brannan, E. Parsons, and V. Priola (eds.), Branded
lives: The production and consumption of meaning at work (pp. 168–181). Resumo disponível aqui. 4. Barry, L., Bohdal-Spiegelhoff, U., Erickson, R., and Lamoureux, K. (2014). Talent acquisition revisited: Deploy new approaches for the new
battlefield. Deloitte University Press. Disponível aqui.
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Descrições do trabalho são feitas usando terminologia
tendenciosa. Os recrutadores frequentemente
anunciam vagas de trabalho usando frases como
"Venha para nossa empresa e domine o mercado!",
"Prospere em um ambiente competitivo!" e
"Esmague a concorrência conosco!", pois essa
linguagem é empolgante e dá aos candidatos a
impressão de como o trabalho pode ser
interessante5. Infelizmente, uma importante pesquisa
revelou que algumas dessas frases podem
desestimular certos grupos demográficos a se
candidatar. Por exemplo, um estudo no setor de
engenharia demonstrou que os homens tendem a se
candidatar mais quando a descrição do trabalho
inclui termos como "competitivo" e "herói", enquanto
as mulheres são mais suscetíveis a se candidatar
quando encontram termos como "confiável" e
"apoio"6. Além disso, há palavras e frases que podem
comunicar exclusão de pessoas com necessidades
especiais ("energético", "em movimento")7, e
profissionais mais velhos ("recém-formado",
"jovem")8. Em suma, as palavras usadas em uma
descrição de trabalho importam. Organizações que
buscam atrair uma força de trabalho mais
diversificada precisam desenvolver conscientização
em torno dos tipos de palavras e frases que podem
ser um impeditivo e substituí-las por uma linguagem
mais inclusiva.
Candidatos são julgados injustamente por conta de
indicadores de diversidade. Gostaríamos de acreditar
que somos bons em identificar a melhor escolha para
vagas de trabalho ao olhar para as competências,
capacidades e experiências listadas em um currículo9,
mas infelizmente pesquisas sugerem que tendemos a
nos concentrar também em outras informações
irrelevantes. Muitos estudos têm mostrado que,
quando currículos idênticos são enviados às
organizações e diferem apenas nas informações
demográficas de identificação, como nome e afiliações
de grupo, a diversidade pode dificultar as chances para
uma vaga. Candidatos com nomes femininos10, nomes
que não pareçam ser de pessoas brancas11, deficiência
mencionada12 e relação com grupos LGBT13 têm
reduzidas significativamente suas possibilidades de ter
um retorno para entrevista. Na realidade, a simples
associação a uma rede de apoiadores do grupo LGBT
reduz as chances dos candidatos mesmo quando são
um pouco mais qualificados do que seus pares não
afiliados13.
5. Lang, M. (2016). Crushing it, dude? How job listings turn off diverse candidates. San Francisco Chronicle. Disponível aqui. 6. Gaucher, D., Friesen, J., and Kay, A. C. (2011). Evidence that gendered wording in job advertisements exists and sustains gender
inequality. Journal of Personality and Social Psychology, 101(1), 109–128. Resumo disponível aqui. 7. Perry, D. M. (2017). How academic jobs screen out disabled people. Pacific Standard. Disponível aqui. 8. Lyons, D. (2016). When it comes to age bias, tech companies don’t even bother to lie. Observer. Disponível aqui. 9. Porter, J. (2014). You’re more biased than you think. Fast Company. Disponível aqui. 10. Watts, A. W. (2014). Why does John get the STEM job rather than Jennifer? Stanford University. Disponível aqui. 11. Howard, J. (2015). New study confirms depressing truth about names and racial bias. Huffington Post. Disponível aqui. 12. Scheiber, N. (2015). Fake cover letters expose discrimination against disabled. The New York Times. Disponível aqui. 13. Terkel, A. (2014). LGBT applicants less likely to be called back for interviews with federal contractors, study shows. Huffington Post.
Disponível aqui.
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A influência de preconceitos inconscientes na
avaliação do candidato não está limitada aos
currículos. A análise dos perfis dos candidatos nas
mídias sociais, por meio de processos formais ou
informais, tornou-se uma prática dominante no espaço
do recrutamento14. Uma pesquisa realizada nos
Estados Unidos demonstrou que indicações nas mídias
sociais de que um candidato é muçulmano resultam
em uma chance 13% menor de ser chamado para
entrevista15. Essas conclusões reforçam achados da
Áustria que revelam que mulheres vestindo véus (em
fotos anexadas ao currículo) tinham chances
significativamente menores de serem chamadas,
mesmo quando as empresas tinham vagas abertas
adequadas para tais mulheres16.
O que as empresas podem fazer em relação a isso?
Muitos candidatos estão cientes de que revelar
informações pessoais verdadeiras no currículo pode
eliminar chances de serem considerados para uma
posição. É por isso que, às vezes, profissionais mais
velhos e experimentados omitem qualidades,
experiências e até mesmo nível de instrução em seus
currículos – eles não querem ser mostrados como
veteranos em culturas que valorizam talentos mais
jovens17. Então, uma opção seria incentivar os
candidatos a não revelar qualidades que os tornem
especiais, mas já falamos sobre as razões pelas quais
primeiras impressões e mensagens de exclusão no
recrutamento são prejudiciais para o êxito da
organização.
Outra opção seria fornecer ferramentas e métodos
que ocultem dos responsáveis pelas decisões de
contratação informações de identificação
demográficas. Essa prática é, algumas vezes, chamada
de "recrutamento anônimo" e tem mostrado alguma
eficácia na seleção de profissionais18, mas isso pode
ser completamente diferente das práticas existentes e
difícil de implementar nas organizações.
Uma terceira opção seria garantir que gerentes da
área de contratação, entrevistadores e outras
pessoas envolvidas na revisão de materiais de
recrutamento de candidatos estejam devidamente
treinados sobre o que realmente importa para o
preenchimento das vagas abertas, permitindo que
eles se concentrem nas habilidades, capacidades, e
competências indicativas de que certos profissionais
serão bem-sucedidos em uma determinada função.
Isso não é apenas uma boa prática do ponto de vista
da diversidade, mas também para garantir que os
líderes de negócios estejam tomando decisões de
contratação efetivas.
14. CareerBuilder Press Release. (2017). Number of employers using social media to screen candidates at all-time high, finds latest
CareerBuilder study. CareerBuilder Press Room. Disponível aqui.
15. Acquisti, A., and Fong, C. M. (2016). An experiment in hiring discrimination via online social networks. SSRN. Resumo disponível
aqui. 16. Carmichael, S. G. (2017). Study: Employers are less likely to hire a woman who wears a headscarf. Harvard Business Review.
Disponível aqui. 17. Johnston, K. (2016). Is the hot tech job market leaving its veterans behind? The Boston Globe. Disponível aqui. 18. Smith, F. (2016). Anonymous recruitment aims to stamp out bias, but can it prevent discrimination? The Guardian. Disponível aqui.
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Entrevistadores e gerentes da área de contratação são
inconscientemente tendenciosos assim como todas as
pessoas o são em certa medida. Carregamos
premissas internas sobre como deve ser uma pessoa
"típica" ou "ideal" para uma determinada função, e
isso pode influenciar as percepções a respeito de um
candidato, mesmo que de forma não intencional19.
Alguns desses pressupostos são desenvolvidos em
torno do status quo. Se certo tipo de pessoa foi
eficiente naquele papel no passado, os responsáveis
pela contratação de profissionais para esse cargo são
mais propensos a ver esse mesmo tipo de pessoa
como a melhor opção para preencher a posição no
futuro19. No entanto, se entrevistadores e gerentes da
área de contratação estiverem habilitados e
entenderem como se concentrar apenas nos
componentes críticos para o sucesso na função
durante o processo de contratação, serão mais
capazes de tomar uma decisão imparcial.
Decisões de contratação tendem a favorecer bons
entrevistadores, não bons candidatos. O propósito de
uma entrevista de trabalho é avaliar se um candidato é
adequado para uma função. Infelizmente, uma
pesquisa revelou que algumas
características de personalidade podem influenciar o
processo fortemente, e esses traços pessoais são, com
frequência, associados a grupos demográficos
específicos. Homens, por exemplo, tendem a se
vangloriar de seus feitos mais do que mulheres, o que
pode resultar em impressões mais positivas para o
entrevistador, mesmo se as qualificações para
candidatos homens e mulheres forem idênticas20. As
entrevistas de trabalho também podem ser difíceis
para indivíduos com necessidades especiais. Pessoas
portadoras de autismo, por exemplo, podem socializar-
se de forma diferente e, portanto, parecerem menos
sociáveis em uma entrevista, o que pode dificultar suas
chances de contratação, mesmo se forem bem
qualificadas para a função21. Embora a entrevista
continue sendo um componente importante do
processo de contratação, os entrevistadores devem ser
bem treinados para identificar habilidades e
competências que podem determinar o sucesso em
uma função e não se deixarem influenciar pela
extroversão e sociabilidade do candidato,
especialmente quando não são aspectos importantes
para a boa execução do trabalho.
19. Holroyd, J. (2015). Implicit bias, awareness and imperfect cognitions. Consciousness and Cognition, 33, 511–523. Resumo disponível
aqui.
20. Ferenstein, G. (2014). Study: Men and women twice as likely to hire a man for a math-based job. Tech Crunch. Disponível aqui. 21. Mozes, A. (2015). Adults with autism fare poorly in job interviews, study finds. Health Day. Disponível aqui.
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COMO SAP SUCCESSFACTORS WORKFORCE ANALYTICS AJUDA A ELIMINAR PRECONCEITOS NO RECRUTAMENTO E NA CONTRATAÇÃO Mencionamos algumas maneiras usadas pelas
empresas para garantir recrutamento e contratação
efetivos de talentos diversificados. Seguem agora
algumas formas por meio das quais a tecnologia SAP
SuccessFactors pode contribuir com tais esforços.
Uso do construtor de sites de carreira com mensagens
de recrutamento inclusivas. As empresas podem usar
a ferramenta de construção de sites de carreira da
solução SAP SuccessFactors Recruiting para
desenvolver sites de recrutamento que transmitam
mensagens de inclusão. Com essa ferramenta, podem
determinar quais imagens e textos devem ser
exibidos e como exibi-los. Com esse processo, líderes
de recrutamento podem ajudar a garantir a
apresentação de uma cultura inclusiva de maneira
visível para os candidatos que visitam o site.
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Relatórios de fontes de recrutamento para ajudar a garantir variedade. Na ferramenta de recrutamento, as empresas podem ter acesso a relatórios que indicam quais fontes produziram mais contratações, posicionados ao lado de outras métricas essenciais, como custo da utilização das fontes e custo por contratação. Essas informações podem ser usadas para fundamentar pesquisas em diferentes fontes de recrutamento adicionais que podem ser usadas pela empresa para atrair novos tipos de talento.
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Informações do construtor de perfis de trabalho para formar a base das descrições de funções. Discutimos na seção anterior o valor proporcionado pela ferramenta das soluções SAP SuccessFactors para construção de perfis de trabalho ao definir os aspectos críticos das funções. As informações dessa ferramenta podem dar aos recrutadores um ponto de partida para elaborar a descrição do trabalho, ajudando-os a garantir que não serão destacadas habilidades e capacidades que não sejam realmente necessárias para o êxito no cargo (uma prática que tem desencorajado talentos a se candidatar) e a descrever o trabalho usando termos adequados e relevantes.
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Identificação e eliminação de linguagem tendenciosa
nas descrições de trabalho.
Já discutimos como a linguagem usada nas descrições
pode ser poderosa. No segundo semestre de 2017, a
SAP planeja incluir o uso de aprendizagem de máquina
no SAP SuccessFactors Recruiting para detectar e
substituir termos tendenciosos relacionados a gênero
nas descrições de trabalho. Por meio da análise de
dados históricos sobre divisão de gênero em antigos
grupos de candidatos, a ferramenta pretende
destacar palavras e frases que possam ter
desencorajado homens ou mulheres a se candidatar.
Nas versões subsequentes, a SAP também planeja
dar às empresas a capacidade de selecionar termos
substitutos em uma lista de palavras neutras e,
eventualmente, marcar palavras que possam
transmitir ideia de preconceito contra outros grupos
sub-representados.
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Sistema de gestão de aprendizagem como ferramenta para treinar entrevistadores e gerentes de contratação. Embora preconceitos inconscientes não possam ser inteiramente eliminados com treinamento, ter entrevistadores bem treinados pode reduzir seu impacto em decisões de contratação, garantindo que saberão identificar competências, habilidades e experiências relevantes para o trabalho entre diferentes candidatos. Esse tipo de treinamento pode ser feito por meio da solução SAP SuccessFactors Learning.
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Garantia do uso de avaliações validadas de contratação. Uma maneira de reduzir a influência da intuição dos gerentes de contratação e de possíveis preconceitos nas decisões é utilizar avaliações validadas de contratação testadas empiricamente que podem prever o desempenho em uma determinada função22. O SAP SuccessFactors Recruiting pode ser configurado para incorporar o uso de instrumentos de avaliação em processos de contratação. Pontuações de avaliação podem ser levadas para dentro da solução e utilizadas com notas da entrevista e outros dados relacionados à contratação para elevar a precisão e diminuir os riscos de preconceito no processo.
22. Martin, W. (2014). The problem with using personality tests for hiring. Harvard Business Review. Disponível aqui.
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Funcionalidade "Central de Entrevistas" para criar um guia. Uma pesquisa mostrou que entrevistas estruturadas nas quais as mesmas perguntas relevantes para o trabalho são feitas para todos os candidatos tendem a ser mais válidas em termos de previsão de desempenho na função23. A funcionalidade Central de Entrevistas dentro do SAP SuccessFactors Recruiting facilita esse processo, destacando as competências relevantes para a função, comportamentos, experiências e respostas específicos que devem ser observados durante a entrevista. Isso garante aos entrevistadores todas as informações de que precisam para realizar entrevistas consistentes e estruturadas com todos os candidatos ao cargo.
23. Macan, T. (2009). The employment interview: A review of current studies and directions for future research. Human Resource
Management Review, 19, 203-218. Disponível aqui.
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Funcionalidade 'Central de Entrevistas' para formar um painel de entrevistadores. Uma maneira de reduzir a influência de possíveis preconceitos de um único entrevistador é ter várias pessoas entrevistando um candidato24. A funcionalidade Central de Entrevistas do SAP SuccessFactors Recruiting pode ser usada para criar um painel de entrevistadores. Também pode ser utilizada para apresentar informações relevantes sobre o trabalho, como descrição e guia de entrevista, diretamente aos entrevistadores, ajudando a garantir que todos tenham uma compreensão comum dos elementos indicativos de bom desempenho na função.
24. Bohnet, I. (2016). How to take the bias out of interviews. Harvard Business Review. Disponível aqui.
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CONCLUSÃO Para desenvolver e manter uma força de trabalho diversificada, as empresas precisam primeiramente atrair e contratar talentos diversificados. Ao usar a tecnologia para transmitir a importância da inclusão no processo de recrutamento, ter fontes de candidatos de diferentes lugares e descrições de trabalho feitas intencionalmente para reduzir o preconceito, além de contar com entrevistadores e responsáveis por decisões de recrutamento com posturas menos tendenciosas, as organizações podem assegurar que serão palco para o acesso equitativo a grandes oportunidades de trabalho.
Como medir o impacto das práticas de recrutamento e contratação? Considere acompanhar as
seguintes métricas:
• Taxa líquida de contratação por grupo demográfico – Número total de contratações externas que
substituíram contratos rescindidos por grupo demográfico;
• Taxa de contratação externa por grupo demográfico – Porcentagem da atual força de trabalho
contratada a partir de fontes externas por grupo demográfico;
• Taxa de conversão de candidatos de grupos de diversidade analisada por fase de recrutamento –
Número de candidatos do grupo de diversidade que avançaram dentro de cada fase de
recrutamento;
• Número de funcionários do grupo de diversidade contratados por gerente de contratação –
Número médio de funcionários do grupo de diversidade (por exemplo, mulheres) contratados por
gerente da empresa;
• Porcentagem de candidatos do grupo de diversidade selecionados por fonte de recrutamento –
Porcentagem de funcionários do grupo de diversidade contratados por fonte de recrutamento,
ajudando a identificar quais canais de recrutamento oferecem as melhores oportunidades para que
talentos diversificados possam se juntar à força de trabalho.
Essas métricas serão diferentes dependendo dos grupos demográficos sobre os quais a organização
pretende gerar mais impactos. "Diversificado" pode ter sentidos diferentes para cada empresa.
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Como eliminar preconceitos associados ao modo como as pessoas são gerenciadas: administrando uma força de trabalho diversificada
Uma pesquisa sugere que o gerente de um
funcionário é o fator com mais influência sobre sua
experiência de trabalho1. O ditado que afirma que
"pessoas não deixam empresas, deixam seus
gerentes" parece ser verdadeiro. Na realidade, em
estruturas organizacionais tradicionais, o gerente
imediato tende a ser o guardião das oportunidades
de desenvolvimento profissional, aumentos salariais
e eventuais promoções2, mas o que acontece quando
esse guardião não atua de forma razoável nem
consistente diante de diferentes grupos
demográficos?
Isso acontece com frequência nas organizações,
mesmo de maneira não intencional. Uma pesquisa
mostrou que talentos diversificados são mais
propensos a ter experiências diferentes das
vivenciadas por talentos não diversificados, quando se
trata de gerência de equipes, o que pode afetar
prejudicialmente o tempo de permanência nas
empresas e os esforços para desenvolver uma
diversidade duradoura na força de trabalho. Por que
isso acontece?
Desempenho é um quesito multidimensional, mas que,
em geral, se concentra em um aspecto e ignora outros.
Pesquisas recentes têm sugerido que o desempenho
de homens e mulheres tende a ser descrito de forma
diferente - mulheres recebem feedback mais
intimamente ligado a "apoio" e "ajuda" para que a
equipe possa ser bem-sucedida, enquanto homens
recebem feedback mais associados a conquistas
individuais relacionadas a negócios3. Quando
traduzimos esse feedback
em uma avaliação de desempenho, os homens
tendem a ter resultados melhores4. Conforme vamos
discutir a seguir, parte disso se deve a preconceitos
associados a como os gerentes percebem as
contribuições individuais. Vamos supor por um momento
que, como as pessoas são diferentes, suas contribuições
na força de trabalho também são um pouco diferentes,
como ficou demonstrado em estudos que avaliam
diferenças entre líderes homes e mulheres5. Levando em
conta especialmente que as organizações estão se
tornando mais horizontais e mais baseadas em equipes, o
que seria mais valioso para essas organizações: que as
pessoas realizassem suas conquistas por conta própria
ou que as equipes também fossem incentivadas?
Da mesma forma, os profissionais mais velhos têm
comprovadamente superado seus pares mais jovens em
importantes aspectos de desempenho, incluindo
segurança e comportamento em cidadania
organizacional (por exemplo, assumindo funções que
promovem o êxito da organização que não são
necessariamente parte da descrição de seu trabalho
formal)6. Mesmo assim, espera-se que seu desempenho
no trabalho seja pior do que seus pares mais jovens ou
então seja percebido como tal.
É extremamente importante que os funcionários
tenham conquistas relacionadas com os objetivos da
organização, mas outros aspectos de desempenho
também estão se tornando cada vez mais críticos – e
um processo equitativo de gestão de desempenho que
reconheça as diversas contribuições dos funcionários é
essencial.
1. Beck, R., and Harter, J. (2015). Managers account for 70% of variance in employee engagement. Gallup. Disponível aqui. 2. Valcour, M. (2014). If you’re not helping people develop, you’re not management material. Harvard Business Review. Disponível aqui. 3. Silverman, R. E. (2015). Gender bias at work turns up in feedback. The Wall Street Journal. Disponível aqui. 4. Hearn, S. (2016). Tackling gender bias in performance reviews. HR C-Suite. Disponível aqui. 5. Dishman, L. (2014). The gender divide and the traits of effective leadership: Who comes out on top? Fast Company. Disponível aqui. 6. Ng, T. W., and Feldman, D. C. (2008). The relationship of age to ten dimensions of job performance. Journal of Applied
Psychology, 93(2) 392–423. Resumo disponível aqui.
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Certos grupos demográficos são mais propensos a
receber feedback vago sobre desempenho. Feedback
sobre desempenho é uma importante forma para
que os gerentes comuniquem expectativas,
certifiquem-se de que os funcionários compreendem
suas funções e possam melhorar e crescer em suas
carreiras. Apesar disso, uma pesquisa sugere que o
feedback de desempenho pode não ser enriquecedor
para determinados grupos demográficos. Por
exemplo, as mulheres tendem a receber mais
feedback vago como "Bom trabalho!" ou "É preciso
melhorar" e a não receber instruções específicas e
práticas que possam não apenas ajudá-las a
melhorar, mas também contribuir para elevar a
satisfação e o envolvimento com o trabalho7.
A idade do funcionário também tem uma relação
interessante com feedback de desempenho. Líderes de
negócios pensam normalmente que funcionários mais
jovens, da geração do Milênio, precisam de feedback
positivo constante, mas não é bem assim. O que os
funcionários mais jovens desejam, na verdade, é
receber feedback com conteúdo rico que os ajude
especificamente a melhorar e aprender, seja ele
positivo ou negativo8.
Claramente, feedback de alta qualidade é importante e,
quando grupos inteiros de funcionários não podem contar
com ele, isso pode ser um elemento prejudicial para a
inclusão e a diversidade da força de trabalho. Os gerentes
precisam de instrução e orientação sobre como oferecer
feedback eficaz, específico para todos os funcionários.
Preconceitos inconscientes dos gerentes determinam
como eles avaliam os funcionários. Uma pesquisa mostrou
que as pessoas tendem a fazer melhor avaliação do
desempenho dos funcionários quando eles "correspondem"
a conceituações implícitas do perfil ideal, ou típico, para a
função (por exemplo, os gerentes podem classificar
mulheres mais favoravelmente do que homens em posições
de enfermagem, e homens podem ser classificados mais
favoravelmente do que mulheres em funções policiais ou
papéis de liderança) 9. Há evidências de que características
demográficas diferentes das de gênero têm influência sobre
isso. Funcionários afro-americanos, por exemplo, têm sido
submetidos a um controle mais minucioso de seus gerentes,
precisando demonstrar melhor desempenho apenas para
receber a mesma avaliação de seus pares brancos10 (e,
mesmo quando recebem a mesma avaliação, mulheres e
minorias tendem a receber aumento salarial menor)11. Além
disso, a expectativa é que funcionários mais velhos tenham
desempenho pior do que o de seus pares mais jovens,
embora uma pesquisa não tenha validado isso6. Essas
expectativas influenciam o modo como os gerentes
percebem e avaliam o desempenho dos funcionários,
mesmo que a influência seja inconsciente. E os funcionários
percebem quando as expectativas influenciam injustamente
a maneira como são avaliados no trabalho. Aproximadamente
28% dos funcionários do grupo LGBT acreditam receber uma
avaliação negativa de desempenho devido ao seu status12, e
menos mulheres LGBT acreditam que seus gerentes têm
capacidade de fazer avaliações justas do que seus pares do
grupo feminino não LGBT13.
7. Correll, S., and Simard, C. (2016). Research: Vague feedback is holding women back. Harvard Business Review. Disponível aqui. 8. Wang, M., Burlacu, G., Truxillo, D., James, K., and Yao, X. (2015). Age differences in feedback reactions: The roles of employee feedback
orientation on social awareness and utility. Journal of Applied Psychology, 100(4), 1296–1308. Resumo disponível aqui.
9. Heilman, M. E., Wallen, A. S., Fuchs, D., and Tamkins, M. M. (2004). Penalties for success: Reactions to women who succeed at male
gender-typed tasks. Journal of Applied Psychology, 89(3), 416–427. Resumo disponível aqui. 10. White, G. B. (2015). Black workers really do need to be twice as good. The Atlantic. Disponível aqui. 11. Cooper, M. (2015). The false promise of meritocracy. The Atlantic. Disponível aqui. 12. Burns, C., and Krehely, J. (2011). Gay and transgender people face high rates of workplace discrimination and harassment.
Center for American Progress. Disponível aqui. 13. Catalyst News and Announcements. (2009). New Catalyst research reveals workplace barriers for LGBT employees limit
advancement opportunities and contributions to organizations. Catalyst. Disponível aqui.
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Como nossos ideais implícitos têm grande influência
sobre a forma como vemos o desempenho dos outros,
pode não fazer sentido basear as oportunidades de
carreira dos funcionários inteiramente na avaliação do
indivíduo em um momento no tempo. Práticas de
gestão de desempenho que incluam múltiplos
avaliadores e avaliação mais contínua podem ajudar a
tratar e minimizar o impacto de possíveis preconceitos
individuais.
Supervisão sem apoio pode afetar de forma
desproporcional determinados grupos. Historicamente,
os gerentes existiam apenas para liderar equipes e
garantir resultados para os negócios. Com a mudança
na natureza do trabalho, os gerentes são cada vez mais
reconhecidos como líderes que promovem o êxito de
seus seguidores. É por isso que vemos tantos
programas de treinamento de liderança e se buscam
gestores que sejam amáveis e transformadores. No
entanto, nem todos podem fornecer a orientação, a
liderança e o apoio de que os funcionários precisam
para permanecerem engajados e darem o seu melhor14.
Muitos de nós trabalhamos com gerentes que não nos
apoiam em nossas carreiras. São gestores com quem
não nos sentimos confortáveis para contar tudo que
desejamos e que não demonstram compreender muito
quando nossas obrigações não relacionadas ao trabalho
precisam ocasionalmente vir em primeiro lugar. Uma
pesquisa mostrou que gerentes desse tipo são ruins para
promover o engajamento, o ânimo e o bom desempenho
de todos os funcionários15, mas também há evidências
que sugerem que alguns grupos de funcionários sofrem
mais com essa gestão que oferece pouco apoio.
Muitos gerentes eficazes demonstram
comportamentos de supervisão que apoiam a família
ou compreendem quando as obrigações familiares dos
funcionários, como consultas médicas de crianças ou
pais idosos, ocasionalmente têm precedência sobre o
trabalho. Esses comportamentos têm sido associados
com melhores níveis de satisfação, engajamento e
compromisso dos funcionários16. No entanto, quando
esse apoio não está presente, o grupo de cuidadores
primários fica especialmente desfavorecido e, em
muitas partes do mundo, é formado por mulheres17 e
funcionários dentro de certa faixa etária18.
14. Pirouz, A. (2015). The impact of leadership on business success. Huffington Post. Disponível aqui. 15. Zenger, J., and Folkman, J. (2012). How damaging is a bad boss, exactly? Harvard Business Review. Disponível aqui. 16. Odle-Dusseau, H. N., Hammer, L. B., Crain, T. L., and Bodner, T. E. (2016). The influence of family-supportive supervisor training on
employee job performance and attitudes: An organizational work-family intervention. Journal of Occupational Health Psychology,
21(3). Resumo disponível aqui.
17. Parker, K. (2015). Women more than men adjust their careers for family life. Pew Research Center. Disponível aqui. 18. Parker, K., and Patten, E. (2013). The sandwich generation: Rising financial burdens for middle-aged Americans. Pew Research
Center. Disponível aqui.
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O apoio não precisa estar associado a algo tão
específico quanto as obrigações familiares.
Impressões gerais sobre o apoio de um gerente
podem influenciar o modo como os funcionários LGBT
se sentem no trabalho. Uma em cada 10 pessoas do
grupo LGBT ainda deixa o ambiente de trabalho
especificamente porque era pouco acolhedor19, e 90%
dos transgêneros relataram ter enfrentado maus-
tratos no trabalho20. Vemos um efeito semelhante
com funcionários portadores de necessidades
especiais. Uma gestão que não garanta apoio é
considerada um grande entrave para revelar uma
deficiência no local de trabalho. Deixar de divulgar
esse fato pode e geralmente resulta na ausência de
acomodações adequadas de que o funcionário
realmente precisa para ser bem-sucedido21.
O nível de apoio presente nas interações entre gerente
e funcionários pode variar também com base nas
características demográficas dos gestores. Por
exemplo, uma pesquisa mostrou um "preconceito de
etnia" quando se trata do par gerente-funcionário,
sendo que um funcionário branco trabalhando com um
gerente não branco tem duas vezes mais chance de
deixar o trabalho devido à insatisfação com seu
gestor22.
O papel do gerente na vida profissional do funcionário não
é apenas avaliar o desempenho, mas também orientar,
treinar e envolvê-lo no trabalho. Os gerentes precisam ser
capazes de fazer isso com todo o conjunto de funcionários
supervisionados.
Sessões de aferição são consideradas em muitas
organizações como a "última palavra" sobre o
desempenho do funcionário, mas também podem ser
influenciadas por preconceitos. Uma sessão de
aferição ou análise de talento reúne vários gestores
para discutir o desempenho dos indivíduos em suas
equipes23. Muitas vezes, essa discussão é auxiliada
pela chamada "nine box" ou algo semelhante, na qual
o funcionário é avaliado em um gráfico com base em
seu desempenho e potencial. A localização no gráfico
determina uma série de resultados profissionais,
como aumento salarial baseado em mérito,
promoções e ações disciplinares. Entre os gerentes
participantes, as sessões de aferição promovem uma
compreensão compartilhada do que significa realizar
bem as funções na organização. Em suma, essa
prática ajuda a trazer outras perspectivas para o
processo de avaliação e maior precisão para o modo
como os funcionários são avaliados e quais são seus
resultados profissionais24.
Infelizmente, essas perspectivas nem sempre estão
livres de preconceitos. Há uma série de ações
tendenciosas que podem influenciar a sessão de
aferição, que variam desde pensamento de grupo até
simplesmente má compreensão por parte dos
gerentes sobre o que se entende por desempenho e
potencial25. Uma sessão de aferição eficaz é aquela
em que esses preconceitos e interpretações
equivocadas são detectados, discutidos e eliminados.
19. Baksh, K. (2016). Workplace discrimination: The LGBT workforce. Huffington Post. Disponível aqui. 20. Burns, C., and Krehely, J. (2011). Gay and transgender people face high rates of workplace discrimination and harassment.
Center for American Progress. Disponível aqui. 21. von Schrader, S., Malzer, V., and Bruyère, S. (2014). Perspectives on disability disclosure: The importance of employer practices
and workplace climate. Employee Responsibilities and Rights Journal, 26(4), 237–255. Resumo disponível aqui.
22. Giuliano, L., Levine, D. I., and Leonard, J. (2011). Racial bias in the manager-employee relationship: An analysis of quits,
dismissals, and promotions at a large retail firm. Journal of Human Resources, 46, 26–2. Disponível aqui.
23. Pytel, L., and Hunt, S. (2017). Total workforce performance management: Using talent calibration. SAP white paper. Disponível aqui para
membros da comunidade de clientes SAP SuccessFactors.
24. Albert, L. (2017). More companies using calibration to assess talent. TLNT. Disponível aqui. 25. Bersin by Deloitte. (2017). Biases. Disponível aqui.
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COMO AS SOLUÇÕES SAP SUCCESSFACTORS AJUDAM A ELIMINAR PRECONCEITOS EM COMO AS PESSOAS SÃO GERENCIADAS Mencionamos algumas maneiras que podem ser
usadas pelas organizações para garantir a gestão
eficiente de toda a força de trabalho. Como a
tecnologia pode auxiliar esses esforços?
Garantia de que as metas dos funcionários são
apresentadas a partir do topo e formam a base para
avaliação de desempenho. Com a funcionalidade de
gestão de metas da solução SAP SuccessFactors
Performance & Goals, as empresas são capazes de
apresentar metas em cascata a partir dos níveis
hierárquicos mais altos até os mais baixos. De modo
similar, as metas podem ficar visíveis ao longo dos níveis
organizacionais até os escalões mais altos. Assim, ao
definir seus próprios objetivos, os funcionários podem
considerar como seu trabalho deve se relacionar com o
sucesso da organização.
Como essas metas em cascata esclarecem a maneira
como as realizações dos funcionários se relacionam
com as conquistas dos negócios, são uma excelente
fonte de informação para avaliação de desempenho e
constituem a base para que os gerentes possam dar
feedback sobre eventos relevantes para o trabalho. As
empresas que usam a funcionalidade de gestão de
metas e desempenho da solução SAP SuccessFactors
podem levar esses dados diretamente para o
formulário de avaliação de desempenho, ajudando a
garantir que os gerentes terão as metas em mãos
durante a avaliação de todos os funcionários.
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Garantia de que todos os tipos de desempenho sejam considerados durante a avaliação. Da mesma forma, com a funcionalidade de gestão de desempenho do SAP SuccessFactors Performance & Goals, as empresas podem automaticamente levar outras fontes de informação para o formulário de avaliação de desempenho, por exemplo, as de competências. Elas podem ser avaliadas juntamente com as metas do funcionário e consideradas em uma pontuação de desempenho mais ampla. As competências podem ser usadas em toda a organização ou aplicadas mais especificamente em determinadas equipes ou níveis organizacionais26. Independentemente de como sejam usadas, competências bem definidas, baseadas em comportamento, permitem a avaliação de aspectos do desempenho no trabalho que não são necessariamente associados às metas do funcionário, mas que são importantes para que sejam incorporados à cultura e aos valores da organização e, portanto, também são elementos críticos de desempenho.
26. Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggerberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., and Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices
in competency modeling. Personnel Psychology, 64, 225–262. Disponívei aqui.
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Assistente de redação/ ferramenta de orientação para ajudar os gerentes a dar feedback específico e prático. Dar feedback de alta qualidade pode ser muito desafiador para os gerentes. O assistente de redação/ ferramenta de orientação do SAP SuccessFactors Performance & Goals foi desenvolvido para ajudar os gestores a fornecer feedback mais eficaz sobre todos os aspectos de desempenho. Esse recurso pode ajudá-los ao incluir informações de feedback no formulário de avaliação de desempenho, orientando-os na formulação da estrutura adequada das sentenças e no nível de informação que devem fornecer. Isso pode ajudar a garantir clareza e relevância aos comentários sobre diversos fatores relacionados a desempenho. Dar feedback claro e com conteúdo rico é positivo para todos os funcionários, mas especialmente para aqueles que tendem a receber feedback vago e pouco esclarecedor simplesmente por causa do grupo demográfico a que pertencem.
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Avaliações 360 para reduzir a influência de preconceitos dos gerentes. Como os preconceitos inconscientes dos gerentes podem influenciar a maneira como avaliam os funcionários, outras perspectivas podem ser benéficas para a construção de uma visão precisa e bem equilibrada do desempenho. As empresas podem usar a ferramenta 360 da plataforma SAP SuccessFactors para contar com vários avaliadores de um funcionário, entre eles colegas de trabalho, subordinados e até mesmo o próprio indivíduo.
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Avaliações 360 para ajudar a garantir que os gerentes estejam oferecendo apoio. A ferramenta 360 pode ser usada para avaliar a extensão do apoio oferecido pelos gerentes, o que é importante para o envolvimento e a satisfação de todos os funcionários no trabalho, mas especialmente de determinados grupos demográficos. Quando os gerentes não apresentam comportamentos de apoio, a ferramenta 360 pode detectar isso, e soluções como o SAP SuccessFactors Learning podem ser usadas para fornecer treinamento aos gerentes e assim corrigir o problema.
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Gestão contínua de desempenho para ajudar a
assegurar a realização da avaliação. Preconceitos
inconscientes não só influenciam o modo como os
gerentes avaliam um funcionário, mas também o que
lembram sobre seu desempenho. Avaliações anuais
são conduzidas pontualmente no tempo e dependem
enormemente da memória do gerente27. Isso aumenta
o risco de preconceitos influenciarem a memória sobre
o desempenho e consequentemente suas avaliações.
A ferramenta CPM do SAP SuccessFactors
Performance & Goals pode reduzir esse risco ao
tornar a avaliação de desempenho um processo
contínuo de conversação entre gerentes e
funcionários. Isso dá aos gestores várias
oportunidades ao longo do ano de avaliar
objetivamente como o funcionário está realizando seu
trabalho. Caso a empresa também deseje realizar
avaliações anuais mais formais, os gerentes usuários
da ferramenta CPM terão um conjunto de dados de
desempenho relativo a um ano para utilizar em sua
avaliação final.
27. Social Psychology Online. (2016). Gender stereotypes can bias our memories. Disponível aqui.
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Detectar e eliminar preconceitos na aferição. Sessões
de aferição, em que várias pessoas se encontram para
discutir o desempenho do funcionário, estão entre as
maneiras mais eficazes de reduzir os preconceitos nas
avaliações, pois são conduzidas adequadamente e
livres de comentários tendenciosos. Desde 2017, há
uma série de recursos dentro da ferramenta de
aferição no SAP SuccessFactors Performance & Goals
que ajuda a detectar e eliminar possíveis preconceitos
durante a sessão de aferição. Primeiro, ao usar a ferramenta de aferição, as
empresas podem fazer anotações ou escrever textos
definindo cada uma das caixas utilizadas para avaliar e
classificar os funcionários. Com uma descrição clara do
que se entende por desempenho
e potencial dentro de cada caixa, os gerentes podem
trabalhar a partir de uma compreensão comum do que
significa verdadeiramente realizar determinado
trabalho na organização. A visão resumida sobre gêneros na ferramenta de
aferição pode fornecer aos gerentes uma imagem
instantânea da divisão entre gêneros em cada
categoria de avaliação para ajudar a determinar se essa
característica do funcionário está influenciando
inadvertidamente os resultados da avaliação. No
exemplo abaixo, um grupo de gestores ativou a visão
resumida sobre gêneros para revelar que toda a linha
superior dos funcionários de "alto potencial" é
composta de homens. De posse dessa informação, eles
podem rever suas decisões de avaliação para
determinar se essa é uma visão exata ou tendenciosa
da organização.
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Ao final de 2017, a SAP pretende tornar disponível um
recurso de alerta na ferramenta de aferição. Essa
funcionalidade pesquisará dados históricos no sistema
de gestão de capital humano e avisará os gerentes
quando identificar determinadas condições que
possam indicar a presença de preconceitos. No
exemplo abaixo, uma funcionária que recebeu
historicamente notas de alto desempenho solicitou
uma licença, e agora seu gerente a avaliou com baixo
desempenho. Essa condição representa um possível
preconceito, pois uma pesquisa sugere que licenças
podem ser prejudiciais para a carreira das mulheres28,
assim como também pode ser
danosa uma avaliação imprecisa mostrando que seu
desempenho caiu. Como determinado critério foi
atendido, a solução emite um alerta, convidando o
gerente a rever a decisão. Condições que geram alertas
são configuráveis e podem ser aplicadas em toda a
organização ou em grupos demográficos específicos. *Nota: Uma marca d'água de prova de conceito
denota uma funcionalidade futura planejada,
coberta pelo aviso de isenção legal da SAP
encontrado aqui.
28. Smith, J. L. (2013). Warning: Maternity leave can damage your career. The Telegraph. Disponível aqui.
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CONCLUSÃO O gerente de um funcionário tem enorme influência na determinação de sua experiência e envolvimento no trabalho e em sua permanência na empresa. Muitas vezes, o gerente age como um guardião de novas oportunidades na carreira, entre elas desenvolvimento, recompensas e promoções. Quando essas oportunidades são concedidas com base na avaliação e em práticas que favorecem determinados grupos demográficos, muitos talentos podem se sentir desmotivados e deixar a empresa rapidamente. As empresas podem usar a tecnologia para fazer avaliações abrangentes, dar feedback de alta qualidade, garantir apoio e realizar aferições justas, ajudando a assegurar o bom desempenho e a retenção de todos os melhores talentos.
Como medir o impacto dos processos de gestão de desempenho? Considere acompanhar as seguintes
métricas:
• Diferença entre a autoavaliação de desempenho e a avaliação de outras pessoas analisada por grupo
demográfico – Diferença na percepção de desempenho, comparando a autoavaliação e a avaliação de pares com
a classificação dada pelo gerente para cada grupo demográfico, identificando possíveis preconceitos;
• Avaliação média de desempenho por grupo demográfico – Nota média de desempenho para todas as avaliações
por grupo demográfico;
• Desempenho por tempo de contato do gerente analisado por grupo demográfico – Avaliação de desempenho
dos funcionários pela quantidade de "tempo de contato" com seus gerentes na ferramenta de gestão contínua de
desempenho por grupo demográfico;
• Número de reuniões individuais analisado por grupo demográfico – Número de sessões de orientação realizadas
pelo gerente por grupo demográfico;
• Porcentagem de metas classificada como "alta prioridade" por grupo demográfico – Porcentagem de metas de
alta prioridade atribuída a cada grupo demográfico, ajudando a determinar se o trabalho está sendo igualmente
distribuído por diferentes grupos demográficos;
• Envolvimento do funcionário por grupo demográfico – Medida do envolvimento dos funcionários com base na
experiência diária e no ambiente de trabalho analisada por grupo demográfico.
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Como eliminar preconceitos associados a quem está em desenvolvimento: envolvendo e retendo uma força de trabalho diversificada
As oportunidades de desenvolvimento e aprimoramento
profissionais são essenciais na construção de
competências e habilidades do funcionário. Pessoas em
posições de liderança simplesmente não chegam onde
estão por acaso; elas foram desenvolvidas como líderes.
No entanto, a relativa falta de diversidade nos cargos de
liderança da maioria dos setores de atividade nos dá uma
indicação de como os processos tradicionais de
desenvolvimento de carreira podem ser tendenciosos.
Uma pesquisa mostrou que funcionários de certos grupos
são mais propensos a deixarem suas empresas antes de
atingirem níveis mais elevados de liderança1. E aqueles
que permanecem têm menos chances de se
desenvolverem e serem promovidos2. Por que isso
acontece?
Ideias implícitas sobre como devem ser os "futuros líderes"
determinam quem receberá oportunidades de
desenvolvimento. Inconscientemente, tendemos a
associar certas características demográficas a líderes
"típicos" ou "ideais". Achamos que os futuros melhores
líderes são aqueles que se parecem com líderes de
sucesso anteriores, e abrimos caminho de
desenvolvimento a eles3. Para muitas organizações,
mulheres, minorias e pessoas com necessidades
especiais não caem nessa categoria de parecer "típico" ou
ter semelhanças com líderes anteriores e, como
resultado, são muitas vezes negligenciadas quando se
trata de oportunidades de desenvolvimento profissional4.
Da mesma forma, funcionários mais velhos são
frequentemente negligenciados por causa da ideia
implícita de que não permanecerão na equipe por tempo
suficiente para se beneficiarem da oportunidade de
desenvolvimento da carreira5. No
entanto, essas crenças implícitas são frequentemente
falsas e injustificadas.
As empresas precisam garantir que seus gestores
serão capazes de avaliar quem é o mais adequado
para contar com oportunidades e experiências de
desenvolvimento, com base no mérito e nos
interesses, e não em fatores não relevantes, como
grupo demográfico. Além disso, assegurar um
mecanismo para que os funcionários indiquem
interesse em desenvolvimento por conta própria
também pode ajudar a reduzir preconceitos no modo
como são selecionados para oportunidades de
desenvolvimento profissional.
Semelhanças demográficas levam a relações de
mentoria, e não deveriam. Uma pesquisa sugere que
mulheres e minorias podem enfrentar dificuldades para
encontrar mentores no trabalho, muitas vezes
buscando orientadores que sejam demograficamente
semelhantes6. Muitos funcionários e organizações
sustentam a ideia de que pares demograficamente
semelhantes podem manter uma melhor relação de
mentoria e apoio. Mentoria é um processo valioso de
desenvolvimento de carreira cujo objetivo é expor o
funcionário a competências, habilidades e
experiências. O acesso a esse processo não deve
depender de características demográficas das pessoas
envolvidas. Porém, como há uma diversidade
relativamente baixa entre líderes que possam servir
como mentores, funcionários de grupos de diversidade
muitas vezes não recebem mentoria6.
1. Joseph, J. (2016). What are the top factors that prevent women and racial/ethnic minority employees from leaving engineering
professions or the tech industry? Cornell University ILR Collection. Disponível aqui. 2. Waller, N., and Lublin, J. S. (2015). What’s holding women back in the workplace? The Wall Street Journal. Disponível aqui. 3. Anderssen, E. (2014). How “unconscious bias” could stand in the way of your promotion. The Globe and Mail. Disponível aqui. 4. Jones, S. (2017). White men account for 72% of corporate leadership at 16 of the Fortune 500 companies. Fortune. Disponível aqui. 5. James, J. B., McKechnie, S., Swanberg, J., and Besen, E. (2013). Exploring the workplace impact of intentional/unintentional age
discrimination. Journal of Managerial Psychology, 28, 907–927. Resumo disponível aqui.
6. Drexler, P. (2014). Can women succeed without a mentor? Forbes. Disponível aqui.
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Um efeito similar pode ser visto com grupos
demograficamente homogêneos especialmente
desenvolvidos, como redes de mulheres. Esses grupos
podem ser excelentes para oferecer apoio,
compartilhar experiências e estabelecer contatos, mas
se o objetivo for adquirir competências e habilidades
específicas para o trabalho, então se concentrar em
similaridades demográficas não será necessariamente
útil e pode ser limitador7. As organizações precisam
certificar-se de que relações de mentoria, como as
estabelecidas com mentores e em grupos de
funcionários, sejam voltadas para resultados
importantes independentemente das características
demográfica das pessoas envolvidas.
Programas e cursos de desenvolvimento profissional
tendem a favorecer pessoas com menos obrigações
fora do trabalho. A maioria das atribuições de
desenvolvimento exige que as pessoas assumam
responsabilidades extras, muito além de seu papel
atual. Uma pesquisa mostrou que percepções em
torno da capacidade das pessoas para dedicar mais
tempo e esforços influenciam a chance de serem
designadas para tarefas de desenvolvimento.
Mulheres, por exemplo, são selecionadas com muito
menos frequência para oportunidades fora do país,
porque se acredita que não queiram mudar
drasticamente suas vidas e de suas famílias (seja isso
verdade ou não)8. Para que líderes de negócios possam
avaliar objetivamente
quem está mais bem posicionado ou interessado em
para ter experiências de desenvolvimento profissional, é
necessário superar esse preconceito. Além disso, no
mundo de hoje cada vez mais flexível, obrigações fora do
trabalho não deveriam afetar tão fortemente a
capacidade do funcionário de participar de atividades de
desenvolvimento. Fornecer oportunidades de
desenvolvimento e aprendizagem remotos é
fundamental para acompanhar o ritmo das mudanças no
modo como o trabalho pode ser realizado.
Cursos de aprendizagem e desenvolvimento podem ser
inadvertidamente projetados de forma que sejam
inacessíveis. Nem todo mundo aprende da mesma
maneira ou no mesmo ritmo, mas os cursos de
aprendizagem são muitas vezes elaborados de uma
única forma, o que dificilmente atenderá às
necessidades de um uma força de trabalho
diversificada9. Funcionários mais velhos, por exemplo,
têm demonstrado beneficiar-se mais de atividades de
aprendizagem autogeridas do que seus pares mais
jovens10. Também tendem a mostrar preferência por
atividades de aprendizagem em grupo nas quais
podem colaborar e conversar11. Além de tornar a
aprendizagem e o desenvolvimento acessíveis,
fornecendo cursos remotos, a tecnologia usada deve
ser flexível o suficiente para acomodar diferentes
preferências e estilos de aprendizagem.
7. Jay, J. K. (2014). Why most leadership development programs for women fail and how to change that. Fast Company. Disponível aqui. 8. PwC Center for Ethical Leadership. (2015). Developing female leaders: Addressing gender bias in global mobility. Relatório
disponível aqui. 9. Ferrazi, K. (2015). 7 ways to improve employee development programs. Harvard Business Review. Disponível aqui. 10. Beier, M. E., Teachout, M. S., and Cox, C. B. (2012). The training and development of an aging workforce. In J. W. Hedge and W. C.
Borman (eds.), The Oxford Handbook of Work and Aging. Livro disponível para compra aqui.
11. Derksen, B. J., Duff, M. C., Weldon, K., Zhang, J., Tranel, D., and Denburg, N. L. (2015). Older adults catch up to younger adults on a learning
and memory task that involves collaborative social interaction. Memory, 23(4), 612–624. Resumo disponível aqui.
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Pessoas se excluem de oportunidades de
desenvolvimento profissional que não pareçam
relevantes para elas. Atividades de desenvolvimento de
carreira podem ser inadvertidamente criadas de forma
a ser mais ou menos atraentes para determinados
grupos de funcionários. Como um exemplo simples,
considere a mensagem implícita transmitida quando
uma atividade de desenvolvimento ocorre em um
campo de golfe. Isso pode ser interessante para alguns,
mas provavelmente fará com que outros percebam as
atividades de desenvolvimento como não sendo
indicadas a eles. O conteúdo dos cursos de
aprendizagem e de experiências de desenvolvimento
deve ser apresentado de forma que seja atraente,
interessante e relevante para todos os funcionários.
As organizações não conseguem fazer uma integração
eficaz de novos funcionários, gerando lacunas de
desenvolvimento logo de início. Uma pesquisa mostrou
que a experiência de integração dos novos funcionários
dá indícios
de como eles serão engajados e eficazes em seus
trabalhos no longo prazo12. A integração é
extremamente importante para socializar um novo
funcionário com a cultura e os valores organizacionais
e com os relacionamentos de que precisará para ser
bem-sucedido. No entanto, a integração formal é
frequentemente negligenciada13. Um processo pobre
de integração pode ser prejudicial para qualquer um,
mas talentos do grupo de diversidade podem ser
especialmente impactados de forma negativa. A falta
de compreensão de como a organização funciona e de
conhecimento de quem são os principais contatos
pode iniciar um processo de desengajamento precoce.
Agregar valor a uma nova função requer confiança e
apoio e, sem um programa de integração eficaz para
ajudar a incutir essa ideia, talentos do grupo de
diversidade podem não encontrar esse suporte,
particularmente em organizações em que preconceitos
inconscientes sejam generalizados e não
administrados14.
12. Bauer, T. N. (2010). Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines Series.
Disponível aqui.
13. Taylor, T. (2017). Why do 28% of employees quit in their first 90 days? Poor onboarding practices. HR Dive. Disponível aqui. 14. Marcus, B. (2012). The lack of diversity in tech is a cultural issue. Forbes. Disponível aqui.
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COMO AS SOLUÇÕES SAP SUCCESSFACTORS
AJUDAM A ELIMINAR PRECONCEITOS ASSOCIADOS A
QUEM ESTÁ EM DESENVOLVIMENTO
Discutimos algumas maneiras por meio das quais as
organizações podem reduzir preconceitos nas
decisões em torno de quem recebe oportunidades de
aprendizagem e desenvolvimento profissional. Como a
tecnologia pode ajudar?
Um sistema de gestão de aprendizagem pode ser usado
para desafiar preconceitos de gerentes em relação a
treinamento. Para que um gerente determine quem é o
mais adequado para ter a carreira desenvolvida, tem de
ser capaz de identificar efetivamente características
como o potencial do funcionário. Empresas podem
usar o SAP SuccessFactors Learning para dar aos
gerentes treinamento sobre como identificar e avaliar o
potencial dos funcionários.
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Uso da tecnologia para desenvolver comunidades de aprendizagem demograficamente equilibradas. Criar grupos de funcionários com base em uma característica demográfica específica é uma prática organizacional generalizada. No entanto, se o objetivo desses grupos girar mais em torno do fornecimento de informações relevantes para o trabalho (por exemplo, "um discurso de vendas eficaz") do que de apoio e rede de contatos, a segregação demográfica pode não fazer sentido. A plataforma de colaboração SAP Jam™ conecta funcionários para que possam colaborar e interagir. Os administradores podem avaliar a adesão a grupos relevantes para o trabalho e determinar se a participação está diversificada ou se medidas precisam ser tomadas para que os grupos sejam mais inclusivos.
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Relações de aprendizagem baseadas no que importa.
Uma ferramenta dentro da solução Succession &
Development pode ser usada para administrar um
programa de mentoria inclusivo. Aprendizes podem
buscar mentores apropriados, indicando habilidades,
competências, capacidades e experiências que
desejam desenvolver. Eles receberão uma lista dos
mentores que podem associá-los a essas
oportunidades e apoiá-los na busca de
relacionamentos baseados em aspectos que realmente
interessam e não em similaridades demográficas.
Uso da funcionalidade presente no perfil do funcionário
para escolha das próprias oportunidades de
desenvolvimento. Tradicionalmente, o gerente imediato
do funcionário
atuava como guardião das oportunidades de
desenvolvimento, selecionando aquele que acreditava
ser o mais beneficiado com a experiência. Já
discutimos algumas das razões que podem levar esse
processo de seleção a ser tendencioso. Para abordar
essa questão, as empresas podem usar o perfil do
funcionário nas soluções SAP SuccessFactors para
permitir que ele indique diretamente seu nível de
interesse em certas oportunidades. No SAP
SuccessFactors Succession & Development, o
funcionário pode identificar as aspirações de carreira
bem como competências e habilidades que gostaria de
desenvolver. Da mesma forma, pode tornar visíveis as
capacidades e experiências que possui, melhorando
sua elegibilidade quando essas características forem
usadas como critério para determinar quem deve
receber oportunidades de desenvolvimento.
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Uma maior visibilidade sobre os interesses de
desenvolvimento pode ser dada no perfil do
funcionário, onde podem ser fornecidas informações
relacionadas a competências, capacidades e
preferências de mobilidade geográfica a serem
consideradas durante a seleção para experiências de
desenvolvimento.
Segue abaixo um exemplo de como um funcionário
pode usar o SAP SuccessFactors Succession &
Development para identificar oportunidades de
desenvolvimento e apresentar experiências que já teve.
Também é um exemplo das competências e interesses
registrados no perfil do funcionário.
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Uso da tecnologia para apoiar experiências de
aprendizagem e desenvolvimento. As empresas podem
usar o SAP SuccessFactors Learning para criar e
fornecer conteúdo de forma dinâmica. Podem definir
cursos de aprendizagem autogeridos ou com prazo
estipulado e podem avaliar os resultados da
aprendizagem usando várias métricas. Em conjunto
com o SAP Jam, profissionais da área de aprendizagem
podem usar essa ferramenta para criar comunidades
para as quais serão atribuídas atividades específicas
de desenvolvimento. Como
ferramenta de colaboração social e de
compartilhamento, o SAP Jam também pode ser usado
para aprender com os funcionários quais tipos de
treinamento são mais interessantes, auxiliando a
criação de cursos e programas que agradarão a
muitos. Além disso, os recursos do SAP Jam podem
ser utilizados para apoiar a aprendizagem colaborativa
e social, permitindo que pessoas com diferentes estilos
de aprendizagem tenham acesso às mesmas
informações apresentadas de diferentes maneiras.
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Acesso remoto a oportunidades de aprendizagem por meio de soluções de mobilidade. As soluções SAP SuccessFactors com recursos de mobilidade ajudam as empresas a garantir que seus funcionários terão acesso a oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento remotamente, removendo barreiras para profissionais de contingência, remotos e de outras modalidades não tradicionais de trabalho bem como para pessoas cujas obrigações fora do trabalho as impeçam de participar de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento oferecidas em certo local físico.
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Recursos de integração, de gestão de aprendizagem e
do SAP Jam para ajudar a garantir que o
desenvolvimento aconteça onde mais importa – quando
alguém entra para a organização. As empresas podem
usar a solução SAP SuccessFactors Onboarding para
gerenciar experiências de integração de novos
funcionários. Além de ajudar a assegurar que novos
contratados estejam estabelecendo relações sociais na
empresa, as organizações podem usar a solução em
conjunto com o SAP SuccessFactors Learning e o SAP
Jam para ajudar a garantir que os novos funcionários
estejam contando com o apoio, o
treinamento e as oportunidades de desenvolvimento de
que precisam para começar a agregar valor aos seus
papéis. Segue abaixo um exemplo de um grupo no SAP
Jam que serve como central para que novos
funcionários tenham acesso a documentos
importantes, treinamento e elementos críticos para o
desenvolvimento inicial. Isso será benéfico para todos
os novos contratados, mas especialmente para
permitir a socialização de integrantes do grupo de
diversidade.
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CONCLUSÃO Há muitas razões que fazem funcionários do grupo de diversidade serem negligenciados quando se trata de decisões em torno de quem deve receber oportunidades valiosas de desenvolvimento de carreira e aprendizagem. Ao utilizar a tecnologia para desafiar preconceitos de gerentes, para se certificar de que relações de aprendizagem e comunidades estejam demograficamente equilibradas, para permitir que os interesses e as capacidades dos funcionários determinem as oportunidades de desenvolvimento a que terão acesso, para criar conteúdo de aprendizagem e desenvolvimento que inclua apropriadamente todos os estilos de aprendiz e aprendizagem e para garantir acesso inicial e remoto a oportunidades de aprendizagem fundamentais, as organizações podem reduzir significativamente a influência de preconceitos nessas decisões.
Como medir o impacto dos processos de desenvolvimento da empresa? Considere acompanhar as seguintes
métricas:
• Número de metas de desenvolvimento por grupo demográfico – Número médio de metas de desenvolvimento
analisado por grupo demográfico;
• Cumprimento de metas por grupo demográfico – Número médio de metas cumpridas dentro de um período
reportado analisado por grupo demográfico;
• Cobertura de mentores por grupo demográfico – Número de funcionários com mentor ativo no local de
trabalho por grupo demográfico;
• Número médio de horas de treinamento anual por grupo demográfico – Número de horas de treinamento anual
por funcionário analisado por grupo demográfico;
• Taxa de conclusão de atividades de aprendizagem por grupo demográfico – Porcentagem de todas as
atividades de aprendizagem concluídas dentro de um período reportado analisada por grupo demográfico;
• Mix de canal de treinamento por grupo demográfico – Mix e divisão dos diferentes cursos oferecidos aos
funcionários por meio de vários canais analisados por grupo demográfico. Essa informação ajuda a identificar os
resultados de aprendizagem de diferentes grupos por canal de oferta (tais como salas de aula, cursos à distância
e outros);
• Taxa de abandono dos cursos por grupo demográfico – Número de cursos iniciados, mas não concluídos
analisado por grupo demográfico;
• Funcionários de alto potencial por grupo demográfico – Número de funcionários de alto potencial na
organização analisado por grupo demográfico.
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Como eliminar preconceitos associados à remuneração: garantindo salários justos a uma força de trabalho diversificada
Ainda que o engajamento e o senso de propósito sejam
aspectos importantes da satisfação no trabalho, um
dos principais motivos pelos quais os funcionários vão
trabalhar é o salário1. A recompensa financeira e o
reconhecimento são importantes motivadores para
que os funcionários realizem bem suas funções e
mantenham um bom desempenho ao longo do tempo.
Recompensas também têm um papel relevante na
retenção de funcionários, sendo a oportunidade de
melhores salários a principal razão para que as
pessoas mudem de trabalho2. Então, quando se trata
de assegurar talentos diversificados em sua
organização, recompensa e reconhecimento são
elementos fundamentais.
Infelizmente, uma pesquisa sugere que remuneração
e bônus não são distribuídas equitativamente com
frequência entre funcionários de diferentes grupos
demográficos. Por que isso acontece?
Diferenças de salário com base em fatores
demográficos persistem mesmo quando outros fatores
são levados em conta. A desigualdade salarial baseada
em gênero é bem documentada em uma escala global,
com as mulheres recebendo valores menores do que os
dos homens, em média. Nos Estados Unidos, por
exemplo, estima-se que as
mulheres recebam cerca de 79 centavos para cada
dólar recebido pelos homens3. Em nível mundial, esse
número chega perto de 59 centavos, e relata-se que, à
taxa atual de avanço, serão necessários 170 anos para
atingir a igualdade salarial entre homens e mulheres4. A
precisão desses números tem sido motivo de debates
acalorados, porque é uma média que não considera
diferentes setores, número de horas trabalhadas e
especialidades que homens e mulheres buscam. Com
efeito, quando esses fatores são considerados, a
disparidade salarial, muitas vezes, diminui, mas ainda
está presente – quando todos os fatores de
empregabilidade são contabilizados, as mulheres ainda
ganham uma média de 95 centavos para cada dólar
recebido pelos homens5. E isso não pode ser justificado
por diferenças de desempenho ou contribuições
relativas. Uma pesquisa mostrou que as decisões de
remuneração são influenciadas por preconceito de
gênero 14 vezes mais do que as decisões de avaliação
de desempenho, uma discrepância que é ainda maior
em setores que tendem a ser dominados por homens e
em trabalhos altamente especializados em termos de
competências e experiências6.
1. Gurchiek, K. (2016). What motivates your workers? It depends on their generation. SHRM. Disponível aqui. 2. Spraggins, C. (2015). Yes, people really do quit jobs for more money. PayScale. Disponível aqui. 3. Sahadi, J., and Yellin, T. (2016). For every dollar a man earns, a woman earns . . . CNN Money. Disponível aqui. 4. Treanor, J. (2016). Gender pay gap could take 170 years to close, says World Economic Forum. The Guardian. Disponível aqui. 5. Sahadi, J. (2016). Yes, men earn more than women. Except in these jobs. CNN Money. Disponível aqui. 6. Joshi, A., Son, J., and Roh, H. (2015). When can women close the gap? A meta-analytic test of sex differences in performance and
rewards. Academy of Management Journal, 58(5), 1516–1545. Resumo disponível aqui.
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Esse tipo de diferença salarial se estende a outras
características além do gênero. Há evidências em
pesquisas de disparidades raciais que, na verdade, são
maiores que as de gênero, embora isso seja
parcialmente explicado por diferenças no nível
educacional e de participação no setor7. As
discrepâncias de remuneração entre negros e brancos
nos Estados Unidos são maiores agora do que há 40
anos, mesmo em relação ao valor pago por hora8. Em
média, os indivíduos com necessidades especiais
recebem 36% menos do que seus pares sem
deficiência, e essa diferença está se alargando, tanto
porque indivíduos com necessidades especiais são
mais propensos a trabalham em empregos com
salários abaixo do mínimo quanto porque essa
disparidade começa no patamar básico e aumenta de
acordo com o nível educacional9. As discrepâncias
salariais entre grupos LGBT e não LGBT também
podem ser evidenciadas, com homens gays recebendo
de 10% a 32% menos do que homens heterossexuais10
e com homens e mulheres bissexuais também
ganhando menos11. Estudos mostram que a
remuneração é raramente distribuída de forma
equitativa entre grupos demográficos, mesmo se a
extensão do preconceito possa variar entre setores,
níveis organizacionais e tipos de trabalho.
Diferenças salariais começam na data da contratação
e persistem ao longo do tempo. Mas por que isso
acontece? Uma pesquisa sugere que dois fatores
tendem a perpetuar a diferença de remineração. Em
primeiro lugar, certos grupos de pessoas podem
começar com um salário inferior quando entram em
uma empresa. Em segundo lugar, as empresas
podem não dar aumentos salariais igualmente depois
da contratação. Há extensas evidências em pesquisas que indicam que
as diferenças salariais surgem já quando as pessoas
são contratadas. Indivíduos do grupo LGBT no setor de
tecnologia, por exemplo, recebem ofertas de salário
que são, em média, US$ 3.000 menores do que as de
seus pares não LGBT12. Mulheres no mesmo setor
recebem salários iniciais mais baixos do que os dos
homens quase dois terços do tempo13, o que explica
parcialmente por que as mulheres com menos de 25
anos no setor de tecnologia ganham 81% do valor
recebido por seus pares do gênero masculino14.
7. Patten, E. (2016). Racial, gender wage gaps persist in U.S. despite some progress. Pew Research Center. Disponível aqui. 8. Redden, M., and Kasperkevic, J. (2016). Wage gap between white and black Americans is worse today than in 1979. The
Guardian. Disponível aqui.
9. Bhattacharya, A., and Long, H. (2015). America still leaves the disabled behind. CNN Money. Disponível aqui. 10. Badgett, M. V. L., Lau, H., Sears, B., and Ho, D. (2007). Bias in the workplace: Consistent evidence of sexual orientation and gender
identity discrimination. The Williams Institute. Relatório disponível aqui.
11. Gutierrez-Morfin, N., and Sopelsa, B. (2016). Bisexual workers earn less than straight, gay counterparts: Study. NBC News. Disponível
aqui. 12. Bollinger, A. (2017). LGBT tech workers get paid considerably less than straight workers. LGBTQ Nation. Disponível aqui. 13. O’Conner, C. (2016). Men offered higher pay than women for same job 69% of time, study shows. Forbes. Disponível aqui. 14. Morris, D. Z. (2017). Tech’s gender pay gap hits younger women hardest. Fortune. Disponível aqui.
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Além da oferta inicial, certas práticas organizacionais
perpetuam diferenças salariais ao longo do tempo.
Considere a prática comum de concessão de bônus e
aumento por mérito como porcentagem dos atuais
salários15. Mesmo quando as pessoas recebem
bonificação pelo mesmo desempenho, aquela que
começou com um salário menor ganhará uma
recompensa menor – e uma pesquisa indica que essa
pessoa será provavelmente do grupo de diversidade.
Idade curiosamente também tem relação com
remuneração. Ainda que funcionários mais velhos
sejam propensos a produzir mais por fazer parte da
força de trabalho por mais tempo, a idade também
pode exacerbar outras disparidades salariais baseadas
em fatores demográficos. Mulheres mais velhas, por
exemplo, ganham 90 centavos em comparação com
homens mais velhos, mesmo quando todos os outros
fatores de empregabilidade são considerados – uma
diferença que é duas vezes maior que a média geral16.
Conforme discutido em uma seção anterior, diferenças
demográficas entre famílias de trabalho também
podem perpetuar disparidades salariais porque
decisões sobre remuneração, muitas vezes, são
tomadas com base em comparações de funcionários
nos mesmos postos de trabalho. Se uma família de
trabalho é formada principalmente por mulheres, os
índices salariais para as funcionárias nesses cargos
serão provavelmente menores do que os de uma
família de trabalho composta principalmente por
homens17.
Isso significa que as organizações têm duas áreas de
foco principais para garantir recompensas equitativas:
processos que permitam remunerar recém-
contratados igualmente e processos que corrijam
disparidades salariais dos atuais funcionários ao longo
do tempo. Certos grupos de funcionários são menos propensos a
falar sobre remuneração, fazendo com que se
distanciem de outros grupos em termos salariais. Outro
elemento relacionado a discrepâncias salariais
baseadas em gênero e outros fatores demográficos é a
disponibilidade de certas pessoas para pedir aumento,
que pode ser diferente entre grupos demográficos.
Uma pesquisa mostrou, por exemplo, que homens são
mais propensos a negociar aumentos salariais do que
mulheres18. Há uma variedade de razões para que isso
aconteça, desde receio da reação até falta de
confiança e de conhecimento sobre como o processo
funciona19. No entanto, quando gerentes e líderes de
negócios recompensam funcionários com base na
disponibilidade de discutir o tema e não no
desempenho, podem criar disparidades de
remuneração que não favorecem necessariamente
aqueles que realmente estão contribuindo mais para a
organização. A fim de criar uma cultura em que todos
se sintam confortáveis para discutir remuneração, os
funcionários devem ser tratados de forma igualitária
em relação ao que influencia os salários e à
participação em discussões sobre o tema.
15. McGregor, J. (2014). Bonuses are making up a bigger and bigger percentage of companies’ payrolls. The Washington Post. Disponível
aqui.
16. Miller, S. (2016). Gender pay gap widest among older workers. SHRM. Disponível aqui. 17. Baxter, E. (2015). What occupational data show about the causes of the gender wage gap. Center for American Progress. Disponível
aqui.
18. Belli, G. (2015). Millennials and women don’t negotiate salary: Here’s why that’s important. PayScale. Disponível aqui. 19. Exley, C., Niederle, M., and Vesterlund, L. (2016). New research: Women who don’t negotiate might have a good reason.
Harvard Business Review. Disponível aqui.
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COMO AS SOLUÇÕES SAP SUCCESSFACTORS
AJUDAM A ELIMINATAR PRECONONCEITOS
ASSOCIADOS A QUEM É REMUNERADO Recompensas não são importantes apenas para
retenção de talentos, mas também é um ponto
crítico para as organizações quando se trata de
diversidade e inclusão. Muitos processos judiciais
resultam da realidade ou percepções de que as
organizações não oferecem remuneração
equitativa20. Por isso, é imperativo eliminar
preconceitos, mesmo quando não são intencionais,
dos processos de remuneração. Como a tecnologia
pode ajudar?
Processos de recrutamento e promoção que garantam
a talentos do grupo de diversidade acesso a posições
com níveis salariais mais altos. Algumas disparidades
salariais baseadas em fatores demográficos são
resultado da diferença entre postos de trabalho e
níveis organizacionais ocupados por certos grupos de
indivíduos. Indivíduos com necessidades especiais, por
exemplo, tendem a trabalhar em níveis básicos21.
Indivíduos transgêneros costumam trabalhar em
funções com níveis salariais inferiores22. Postos
dominados por mulheres não só tendem a pagar
menos e, quando certos trabalhos se tornam
dominados pelo gênero feminino, os salários relativos
para essa função realmente caem23. Das perspectivas
nacional, global e social, conseguir remunerar
igualmente todos os grupos demográficos significa
remover barreiras que impedem determinados grupos
de fazer parte de trabalhos, cargos e setores de
atividade que ofereçam uma remuneração mais alta. Em uma seção anterior, discutimos como processos de
recrutamento devem ser estruturados para
proporcionar acesso equitativo às oportunidades na
organização, garantindo que entrevistadores e
gerentes de contratação sejam capazes de selecionar
os melhores candidatos para uma função. Na próxima
seção, vamos abordar processes de promoção e como
as empresas podem assegurar que estão sendo justas
e precisas na seleção de seus próximos grandes
líderes.
20. Glaser, A., and Molla, R. (2017). A (not-so) brief history of gender discrimination lawsuits in Silicon Valley. Recode. Disponível aqui. 21. Kaye, H. S. (2009). Stuck at the bottom rung: Occupational characteristics of workers with disabilities. Journal of
Occupational Rehabilitation, 19(2), 115–128. Resumo disponível aqui.
22. HRC Staff. (2013). Transgender workers at greater risk for unemployment and poverty. Human Rights Campaign. Disponível aqui. 23. Miller, C. C. (2016). As women take over a male-dominated field, the pay drops. The New York Times. Disponível aqui.
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Remuneração baseada na média da empresa, não em
salário anteriores. Quando determinados grupos
demográficos começam recebendo um salário mais
baixo devido a alguns dos problemas sistêmicos que
descrevemos, seguir baseando as decisões salariais
nesses dados vai exacerbar as disparidades entre
grupos sub-representados e os mais bem
representados. A prática de solicitar que novos
contratados informem seus salários anteriores tem
grande influência na perpetuação das disparidades
salariais e que já foi proibida em vários estados norte-
americanos24. Em vez de se basear em níveis salariais
anteriores, a remuneração dos candidatos deve ser
definida com base em índices
independentes idealmente reunidos a partir de uma
população diversificada de funcionários. Dentro da
solução SAP SuccessFactors Compensation, gerentes
de contratação e profissionais da área de remuneração
podem gerar relatórios que permitem usar dados da
empresa para determinar a remuneração de novos
contratados. Por exemplo, o salário médio pode ser
calculado para determinadas funções, e esse valor
pode ser ajustado com base em fatores como anos de
experiência e valor percebido futuro para a empresa,
fornecendo um sistema baseado em dados para
determinar como as pessoas devem ser remuneradas.
24. Davidson, P. (2017). “What’s your salary?” becomes a no-no in job interviews. USA Today. Disponível aqui.
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Ajuste salarial com base em "compa-ratios", quando
apropriado. "Compa-ratios" fornecem uma visão dos
níveis salariais em relação à média para diferentes
categorias de trabalho. Usando o SAP SuccessFactors
Compensation, as empresas podem ver facilmente
onde os salários estão abaixo do garantido ao restante
da família ou grupo de trabalho. Discutimos em uma
seção anterior a importância de garantir que esses
grupos sejam demograficamente diversificados. Depois
disso, recursos como a codificação de cores podem ser
usados para indicar em que ponto o funcionário
se encontra em relação à média salarial do grupo. Isso
permite que profissionais da área de remuneração
visualizem facilmente onde podem estar ocorrendo
problemas baseados em fatores demográficos. Se
certos grupos de funcionários estiverem regularmente
abaixo do ponto médio por razões não relacionadas ao
desempenho ou outros elementos associados à
remuneração, esses dados podem fundamentar
decisões de ajuste salarial e assim reduzir
discrepâncias demográficas na área de remuneração.
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Associação do salário ao desempenho. Encontrar
maneiras de associar salário ao desempenho
continua sendo um componente fundamental dos
programas de remuneração equitativa. Pessoas
devem ser recompensadas por suas contribuições.
As empresas podem usar a ferramenta de aferição
do SAP SuccessFactors Performance & Goals para
ajudar a orientar a discussão entre gerentes sobre
quem deve ter melhor remuneração com base nos
níveis de desempenho. Essa ferramenta fornece uma
indicação visual de onde os funcionários se
encontram em termos de desempenho bem como a
forma como são remunerados, informando o salário
vinculado ao nível relativo de contribuições.
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Cálculo do aumento salarial usando valores
absolutos em vez de porcentagens. Uma prática
muito comum nas organizações é conceder
aumento salarial e bônus com base em
porcentagens do valor atual. Isso se alinha bem
com o modo como os orçamentos são
normalmente calculados, mas contribui pouco
para aliviar as discrepâncias salariais entre
diferentes grupos demográficos. Se taxas de alto
desempenho estiverem relacionadas com um
aumento de 5% por toda a empresa, uma mulher
recebendo menos do que um homem ainda será
tecnicamente menos recompensada – e essa
disparidade seguirá crescendo ao longo do tempo,
com os subsequentes aumentos de 5%. Em vez disso,
profissionais da área de remuneração devem
considerar a concessão de aumento e bônus em
valores absolutos. Ainda que isso não vá aliviar as
diferenças de remuneração inicial, não as perpetuará
nem aumentará da forma como acontece com os
aumentos percentuais. Na planilha de orientações de
mérito dentro de SAP SuccessFactors Compensation,
alterar de bonificação "porcentual" para "absoluta" é
tão fácil quanto apertar um botão.
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Incentivo para que gerentes e funcionários discutam salário. Ter discussões relacionadas a salário e bônus pode não ser confortável e, por essa razão,muitas pessoas optam por não fazê-lo. No entanto, a ausência de discussões tem sido um fator contribuinte para discrepâncias salariais baseadas em aspectos demográficos. Uma maneira para abordar isso é fornecer treinamento e capacitação que orientem tanto gerentes quanto funcionários sobre como e quando ter discussões salariais produtivas. As empresas podem usar o SAP Jam ou o SAP SuccessFactors Learning para oferecer esse tipo de conteúdo, associado diretamente com o SAP SuccessFactors Compensation. Esse tipo de informação expressa para os funcionários que a cultura da empresa os apoia na busca de informações transparentes sobre como são tomadas as decisões de remuneração.
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CONCLUSÃO Disparidades salariais e de outras bonificações baseadas em fatores demográficos são definitivamente perpetuadas pelo modo como as decisões sobre remunerações inicial e posterior são tomadas. Ao usar a tecnologia de maneira efetiva para garantir que os salários de novos contratados e dos atuais funcionários sejam baseados em critérios justos e equitativos, as organizações podem eliminar preconceitos nos processos que definem como os funcionários em toda a organização são remunerados, garantindo a retenção e a satisfação de uma força de trabalho diversificada.
Como medir o impacto das práticas de remuneração da empresa? Considere acompanhar as
seguintes métricas
• Salário médio anual por grupo demográfico – Salário-base médio de cada grupo demográfico;
• Diferenças de remuneração baseada em desempenho por grupo demográfico – Remuneração-
base média dos profissionais com melhor desempenho para cada centavo pago a profissionais de
desempenho médio e baixo analisada por grupo demográfico;
• Bônus médio anual por grupo demográfico – Valor médio anual das bonificações por grupo
demográfico;
• Proporção de propriedade de ações entre funcionários do grupo de diversidade e funcionários
fora do grupo de diversidade – Número de ações de propriedade de funcionários do grupo de
diversidade (por exemplo, com necessidades especiais) por ação de propriedade de funcionários
de fora do grupo de diversidade;
• Bônus médio pontual por grupo demográfico – Número de funcionários que recebem bônus
pontual e o valor médio do bônus analisados por grupo demográfico;
• "Compa-ratios" por grupo demográfico – Comparação do salário-base real do funcionário e a
média da estrutura salarial analisada por grupo demográfico;
• Taxa de aumento salarial por grupo demográfico – Porcentagem dos funcionários que recebem
aumento salarial analisada por grupo demográfico.
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Como eliminar preconceitos associados a quem é promovido: selecionando e retendo líderes diversificados
A equipe de liderança é fundamental na definição da
cultura e das expectativas da empresa1. Uma visita ao
site Web de qualquer grande organização revela que
os líderes também estão sob grande visibilidade. Peter
Howes, vice-presidente de Análise e Planejamento da
Força de Trabalho na SAP SuccessFactors (SAP),
disse uma vez que "pode-se dizer muito sobre a
cultura de uma organização com base naqueles que
são escolhidos para serem promovidos". De fato, nada
reflete mais o comportamento, o desempenho e os
recursos valorizados por uma organização do que as
pessoas selecionadas para liderar as demais.
Sabemos, no entanto, que o grupo de líderes tende a
ser o menos diversificado. Menos de 6% das empresas
S&P 5002 e 7% das empresas Fortune 500 são
liderados por mulheres – embora essa seja a maior
representação na história do grupo3. São apenas 15
CEOs negros na história da Fortune 5004, mesmo
sendo essas empresas responsáveis por
aproximadamente 17% da força de trabalho nos
Estados Unidos5. O conselho das empresas também
tende a ser tão homogêneo que algumas regiões do
mundo aprovaram leis exigindo maior diversidade
nesse grupo de diretores6. A realidade é que, na
maioria dos setores de atividade, quanto mais alto o
nível hierárquico na organização, menor é a
diversidade7. O que faz com que os processos de
promoção nas empresas resultem em grupos de
gestores e líderes relativamente homogêneos?
Acreditamos implicitamente que os futuros líderes
devem ser escolhidos para serem parecidos com os
líderes anteriores. Discutimos em outra seção como
selecionamos inconscientemente uma pessoa para
uma função com base na semelhança com outros
indivíduos que já foram eficazes no cargo. Esse mesmo
fenômeno afeta a maneira como as empresas
selecionam líderes. Tendemos a ver as pessoas que
estão de acordo com nossas conceituações implícitas
sobre líderes "ideais" como sendo as mais
competentes e preparadas para serem eventualmente
promovidas8. Porém, essas decisões muitas vezes
resultam em equipes de liderança que não
representam demograficamente os níveis hierárquicos
inferiores da organização.
1. Say, M. (2013). How to build a great company culture. Forbes. Disponível aqui. 2. Catalyst Knowledge Center. (2017). Women CEOs of the S&P 500. Catalyst. Disponível aqui. 3. McGregor, J. (2017). The number of women CEOs in the Fortune 500 is at an all-time high – of 32. The Washington Post. Disponível
aqui.
4. McGirt, E. (2016). Why race and culture matter in the c-suite. Fortune. Disponível aqui. 5. Donnelly, G. (2017). Only 3% of Fortune 500 companies share full diversity data. Fortune. Disponível aqui. 6. McGregor, J. (2016). Could legislation help boost women on boards? The Washington Post. Disponível aqui. 7. Ames, E. (2016). The leaky pipeline: Why we must eliminate bias when advancing tech talent. Huffington Post. Disponível aqui. 8. Brands, R. (2015). “Think manager, think man” stops us seeing women as leaders. The Guardian. Disponível aqui.
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Esse efeito foi demonstrado em uma pesquisa com
grupos sub-representados. Mulheres, por exemplo,
tendem a ser menos promovidas9, assim como
funcionários não brancos10. Profissionais mais velhos
também costumam contar com menos chances de
promoção11. Ter necessidades diferentes é um ponto
tão negativo para chances de promoção que mais de
61% dos indivíduos com demandas especiais
afirmaram não ter divulgado tal característica por
essa razão12. E outra pesquisa mostrou que, quando
os participantes ouviam uma voz que parecia ser de
gays, eram mais propensos a afirmar que a pessoa
estava pouco preparada para uma função de
liderança13.
Para abordar essa questão e garantir que as pessoas
mais capazes sejam promovidas, os líderes de
negócios precisam de ferramentas e processos que
lhes permitam superar suas conceituações implícitas
sobre como os líderes devem parecer e se concentrar
nas qualificações, competências e habilidades que
realmente importam para grandes lideranças.
Fenômenos como "teto de vidro" estão presentes em
níveis hierárquicos mais abaixo do que se imagina. Em
muitos setores de atividade, quanto maior o nível
hierárquico na organização, menor é a diversidade
demográfica que se vê. No entanto, isso não é uma
relação linear ou gradual. Há um ponto em que a
diversidade de talentos cai drasticamente, e ele está
próximo ou abaixo do nível de gerência média14. Por
vezes, isso é citado como efeito "teto de vidro",
indicando que há uma barreira invisível que limita as
oportunidades de promoção a grupos acima de certo
nível hierárquico. Uma pesquisa sugere que, como
gerentes no nível hierárquico médio tomam muitas
decisões que afetam diretamente a carreira dos
funcionários, eles são alguns dos que têm mais
influência sobre a equidade da força de trabalho, na
diversidade e na inclusão por meio de seus
comportamentos15. Porém, por várias razões, entre
elas cultura pouco acolhedora e características
inflexíveis de trabalho, a gerência média é também o
ponto em que talentos do grupo de diversidade tendem
a deixar as empresas16. As organizações devem estudar
cuidadosamente suas características culturais e
práticas de gestão que podem estar afetando
negativamente a diversidade no nível hierárquico
médio de gerência e também munir os gerentes com as
ferramentas de que precisam para superar seus
próprios preconceitos inconscientes e tomar decisões
justas e equitativas em todos os grupos de
funcionários.
9. Lebowitz, S. (2015). A new study from Lean In and McKinsey finds exactly how much more likely men are to get promoted than
women. Business Insider. Disponível aqui. 10. Lees, K. (2014). Minority individuals less likely to be promoted. Science World Report. Disponível aqui. 11. Rupp, D. E., Vodanovich, S. J., and Crede, M. (2006). Age bias in the workplace: The impact of ageism and causal attributions. Journal of
Applied Social Psychology, 36(6), 1337–1364. Resumo disponível aqui.
12. von Schrader, S., Malzer, V., and Bruyère, S. (2014). Perspectives on disability disclosure: The importance of employer practices
and workplace climate. Employee Responsibilities and Rights Journal, 26(4), 237–255. Resumo disponível aqui.
13. Fasoli, F., Maass, A., Paladino, M. P., and Sulpizio, S. (2017). Gay- and lesbian-sounding auditory cues elicit stereotyping and
discrimination. Archives of Sexual Behavior, 46(5), 1261–1277. Resumo disponível aqui. 14. Bolton, S. C. (2015). Why there are so many female managers but so few CEOs. The Washington Post. Disponível aqui. 15. Kelan, E. (2015). Gender inclusivity for middle managers. HR Magazine. Disponível aqui. 16. McKinsey & Company (2015). Women in the workplace. Relatório disponível aqui.
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Promoções são baseadas em outros processos
tendenciosos. As organizações devem idealmente
basear as decisões de promoção em avaliações de
desempenho, competências e experiências necessárias
para o êxito em funções de liderança. No entanto, já
discutimos em seções anteriores como as decisões em
torno da avaliação e seleção de funcionários para
oportunidades de desenvolvimento podem
involuntariamente ser influenciadas por preconceitos.
Tem-se mostrado, por exemplo, que mulheres trilham
caminhos de promoção muito diferentes dos
percorridos por
homens, muitas vezes precisando demonstrar melhor
desempenho sustentado e se basear menos em redes
de contato pessoal e profissional17. Isso sugere que, em
algum ponto no processo de avaliação de desempenho,
está havendo uma associação entre oportunidades de
promoção para homens que não está sendo feita para
mulheres da mesma forma. Para resolver esse
problema, os líderes de negócios precisam garantir que
os processos usados para definir promoções sejam
equitativos e inclusivos.
17. Lyness, K. S., and Heilman, M. E. (2006). When fit is fundamental: Performance evaluations and promotions of upper-level female and
male managers. Journal of Applied Psychology, 91(4), 777–785. Resumo disponível aqui.
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COMO AS SOLUÇÕES SAP SUCCESSFACTORS
AJUDAM A ELIMINAR PRECONCEITOS ASSOCIADOS A
QUEM É PROMOVIDO Discutimos algumas maneiras por meio das quais as
empresas podem eliminar preconceitos de seus
processos de promoção, garantindo que as práticas de
seleção de líderes sejam equitativas entre todos os
grupos de funcionários. Como a tecnologia pode
ajudar?
Uso da aferição para avaliar potencial. Além dos modos
de exibição que permitem aos gerentes
visualizar rapidamente e tomar decisões de
remuneração baseadas no desempenho, a aferição
também pode ser usada para classificar os
funcionários de acordo com desempenho e potencial,
auxiliando assim as decisões de sucessão e promoção.
Essa ferramenta ajuda a facilitar discussões sobre
potencial entre gerentes e, em última análise, orientar
as decisões em torno de quem deve ter acesso às
funções de nível hierárquico superior. Outras
funcionalidades de aferição, tais como notas alinhadas,
permitem que os gerentes tomem decisões de
sucessão e promoção com uma compreensão
compartilhada sobre o potencial dos funcionários entre
todos os qualificados.
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Indicadores de preconceitos associados a potencial.
Mesmo que a ferramenta de aferição facilite a
discussão em torno de como definir potencial, os
gerentes ainda podem exibir preconceitos não
intencionais associados a como avaliar potencial,
vendo mais características positivas em pessoas
parecidas com seus ideais implícitos de liderança. Há
indicadores dentro das soluções SAP SuccessFactors
que podem destacar que isso está ocorrendo. Por
exemplo, pode ser atribuída uma classificação de
"risco de perda" a grandes talentos que a empresa
deseja reter, mas que podem ser perdidos para outras
oportunidades.
Esse tipo de classificação pode ser visto na
ferramenta de aferição, como mostrado abaixo.
Também pode ser inserido em relatórios para que
líderes de negócios vejam se o risco elevado de perda
tende a ocorrer mais em determinados grupos
demográficos. Se esse for o caso, a informação pode
fundamentar uma investigação sobre se aqueles
funcionários apresentam risco de abandono
verdadeiramente maior do que outros ou se há
apenas uma crença implícita de que têm valor mais
alto para a organização devido a suas características
demográficas.
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Garantia de visibilidade para grandes talentos. Mesmo
que as habilidades, capacidades e competências
necessárias para o êxito em um papel de liderança não
devam ser associadas a características demográficas,
preconceitos inconscientes podem fazer com que
talentos do grupo de diversidade sejam
negligenciados. Os responsáveis pelas decisões
precisam contar com ferramentas e processos que
lhes permitam "ver" todos os talentos qualificados na
organização.
Existem várias maneiras por meios das quais as
soluções SAP SuccessFactors podem ajudar nesse
sentido. Primeiro, a funcionalidade de busca de
talentos permite que líderes de negócios identifiquem
funcionários com determinadas competências e
qualificações. Essas informações podem ser
pesquisadas diretamente a partir do perfil do
funcionário, onde é possível fazer uma autodescrição,
garantindo assim algum grau de influência sobre se o
funcionário deve ser considerado para promoção.
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Estão previstos para o último trimestre de 2017
aprimoramentos na ferramenta de aferição que
também elevarão o nível de visibilidade de talentos
mais bem capacitados para funções de liderança. A
funcionalidade de "alerta" vai avaliar dados históricos e
emitir um aviso quando determinadas condições forem
preenchidas. No exemplo abaixo, um funcionário foi
colocado na caixa de "alto desempenho, alto potencial"
por três anos seguidos, mas não recebeu nenhuma
promoção. Esse alerta incentiva os gerentes a rever
decisões, eliminando
quaisquer pontos cegos em relação ao potencial que
possam ter surgido para esse funcionário em
particular e elevando a visibilidade para grandes
talentos adequados para uma função de nível
hierárquico superior. *Nota: Uma marca d'água de prova de conceito
denota uma funcionalidade futura planejada, coberta
pelo aviso de isenção legal da SAP encontrado aqui.
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CONCLUSÃO O processo de promoção é um ponto fundamental no qual podemos influenciar para impulsionar a diversidade da força de trabalho e a inclusão no longo prazo. Ter modelos de função semelhantes no alto nível hierárquico incentiva talentos do grupo de diversidade a se candidatar a esses cargos nas organizações e nos variados setores de atividade em que acreditam que também poderão ser bem-sucedidos18. E como as equipes de liderança são muito críticas na definição de estratégias, mais líderes integrantes do grupo de diversidade podem ajudar a garantir que a cultura das organizações se torne e permaneça mais inclusiva19. Usando a tecnologia para garantir que as decisões de promoção – e todas as outras que as antecedem – sejam tomadas equitativamente, as empresas podem assegurar que preconceitos não determinarão quais pessoas serão selecionadas para serem promovidas.
Como medir o impacto dos processos de promoção da empresa? Considere acompanhar as seguintes
métricas:
• Ritmo das promoções por grupo demográfico – Ocupação média da posição antes da
promoção analisada por grupo demográfico;
• Número de funcionários do grupo de diversidade promovidos pelo gerente – Número médio
de funcionários do grupo de diversidade (por exemplo, mulheres) promovidos pelo gerente;
• Número de sucessores do grupo de diversidade por gerente – Número médio do grupo de
diversidade que são identificados como sucessores pelo gerente;
• Funcionários de alto potencial por grupo demográfico – Número de funcionários
considerados como de alto potencial na organização analisado por grupo demográfico;
• Taxa de preparação de sucessores por grupo demográfico – Porcentagem dos sucessores
avaliada de acordo com o nível de preparação analisada por grupo demográfico. Essa métrica
identifica a proporção de diferentes grupos demográficos em cada nível de preparação de
sucessores;
• Tempo no grupo de sucessores por grupo demográfico – Número médio de dias que um
sucessor permanece nesse grupo analisado por grupo demográfico.
18. Sheehy, K. (2012). Minorities need STEM role models too. U.S. News. Disponível aqui. 19. Groysberg, B., and Connolly, K. (2013). Great leaders who make the mix work. Harvard Business Review. Disponível aqui.
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Como usar a tecnologia de gestão de capital humano para promover a inclusão
As seções anteriores abordaram as formas como as
organizações podem reduzir a influência dos preconceitos
e oferecer mais oportunidades para que talentos do grupo
de diversidade sejam bem-sucedidos em todos os
estágios do ciclo de vida dos Recursos Humanos. No
entanto, sabe-se que a diversidade não é tudo – ela pode
apresentar números, mas a inclusão é o que faz
perspectivas, experiências e dinâmicas funcionarem1. Sem
inclusão, as organizações não são capazes de
verdadeiramente capitalizar os benefícios da diversidade.
E sem mecanismos para garantir que ideias e
contribuições de todos sejam valorizadas, a inclusão
rapidamente desaparece.
Mesmo quando as organizações são capazes de reunir
talentos diversificados e mantê-los por algum tempo,
podem estar inadvertidamente excluindo-os de maneiras
visíveis e perceptíveis – e que vão além da desigualdade
nas práticas tradicionais de Recursos Humanos. Como?
Talentos diversificados não contam com as ferramentas de
que precisam para desenvolver relações sociais. No mundo
de hoje cada vez mais colaborativo, manter relações
produtivas de trabalho com colaboradores relevantes na
organização é fundamental para ter êxito2. No entanto, pode
ser difícil para esses talentos construir tais relações,
particularmente quando são minoria. Em uma cultura
organizacional de exclusão, funcionários do grupo de
diversidade tendem a formar redes sociais restritivas com
outros indivíduos do mesmo conjunto3. Conhecida como
"dinâmica dentro/fora do grupo", essa barreira
está relacionada com a dificuldade que pessoas de
diferentes origens e experiências têm no desenvolvimento
de laços fortes com os grupos existentes e intactos de
pessoas que compartilham histórias semelhantes4. No
entanto, a classificação dentro/fora do grupo é, em grande
parte, uma construção mental criada com base em
diferenças e similaridades percebidas5. As empresas podem
e devem permitir que funcionários criem grupos de inclusão
que girem em torno de interesses e objetivos semelhantes
não relacionados com características demográficas.
Talentos do grupo de diversidade podem achar
desconfortável compartilhar ideias. Pessoas que se
consideram parte de minorias ou "diferentes" de outros
indivíduos na organização podem relutar em compartilhar
ideias e perspectivas que sejam discrepantes das normas
generalizados do grupo, especialmente quando a cultura
organizacional não as apoia para fazê-lo6. Essa é uma
questão importante porque a vantagem da diversidade no
trabalho é ajudar a criar variadas perspectivas e
abordagens, estimulando a inovação e novas maneiras de
resolver problemas. Se a cultura de uma empresa não for
propícia para que os funcionários se sintam à vontade e
com competência para compartilhar ideias, ela deixará de
aproveitar essa importante vantagem que a diversidade
pode proporcionar, não importando quantos funcionários
façam parte do grupo de diversidade. É por isso que as
organizações devem fornecer ferramentas e processos que
permitam que todos os talentos se expressem e
compartilhem ideias, apoiando uma cultura em que todos
sejam valorizados.
1. Steele, R., and Derven, M. (2015). Diversity and inclusion and innovation: A virtuous cycle. Industrial and Commercial Training, 47(1), 1–7.
Resumo disponível aqui.
2. Nixon, N. (2014). 5 reasons why collaboration is essential in today’s business environment. Inc. Disponível aqui. 3. Patrick, H. A., and Kumar, V. R. (2012). Managing workplace diversity. SAGE Journals. Disponível aqui. 4. Webber, S. S., and Donahue, L. M. (2001). Impact of highly and less job-related diversity on work group cohesion and performance: A
meta-analysis. Journal of Management, 27(2), 141–163. Resumo disponível aqui.
5. Harrison, D. A., Price, K. H., and Bell, M. P. (1998). Beyond relational demography: Time and the effects of surface- and deep-level
diversity on work group cohesion. Academy of Management Journal, 41(1), 96–107. Resumo disponível aqui. 6. McGregor, J. (2015). Who really gets heard at work? The Washington Post. Disponível aqui.
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Determinados recursos podem não ser relevantes ou úteis para a diversidade de talentos. Empresas desenvolvem e administram políticas, práticas e benefícios em um esforço para ajudar os funcionários a realizar seus trabalhos da melhor forma possível. No entanto, em uma força de trabalho cada vez mais diversificada, fornecer recursos da mesma forma para toda a base de funcionários tem poucas chances de atender a todas as demandas7. Algumas empresas abordam essa questão provendo recursos específicos para certos grupos demográficos, o que pode ajudar a valorizá-los, mas pouco faz para promover a inclusão e a unidade entre todos os funcionários8. Outro método é criar grupos de recursos direcionados a funcionários de certas categorias demográficas ou origens, mas que sejam abertos a todos que apoiam a diversidade e a inclusão e gostariam de saber mais sobre o tema e contribuir para as experiências desses funcionários9.
7. DiversityInc Staff. (2012). The business benefits of resource groups. DiversityInc. Disponível aqui. 8. Strother, E., Sparrow, A., and Klein, L. K. (2017). Will Deloitte’s new D&I strategy increase participation from allies? CEB. Disponível
aqui.
9. Goode, S., and Dixon, I. (2016). Are employee resource groups good for business? SHRM. Disponível aqui.
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COMO AS SOLUÇÕES SAP SUCCESSFACTORS
PROMOVEM UMA CULTURA DE INCLUSÃO Existem várias maneiras de utilizar a tecnologia para
que as empresas possam promover um senso de
inclusão entre todos os funcionários.
Integração de novos funcionários no grupo de inclusão
mais importante: a própria empresa. A solução SAP
SuccessFactors Onboarding possui vários recursos que
podem ajudar a socializar novos funcionários na
empresa de uma maneira rápida e
envolvente, que pode ser especialmente benéfica para
talentos do grupo de diversidade. Usando essa
ferramenta, líderes de negócios podem atribuir um
"colega do novo funcionário" de forma a integrá-lo e
garantir que será construída pelo menos uma relação
social forte imediatamente após a entrada na
organização. A solução também faz a apresentação de
novos contratados a "pessoas que eles devam
conhecer" para desenvolver relações sociais relevantes
para o trabalho.
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Uso do SAP Jam para impulsionar a colaboração e a
discussão social. A mudança na natureza do trabalho
está fazendo com que a "discussão em equipe" seja
muito diferente do que foi no passado. Reuniões e
trabalhos colaborativos costumavam envolver
interação face a face, mas isso já não é
necessariamente verdade10. Quando se trata da
inclusão de perspectivas diversificadas, o trabalho
remoto pode ser algo positivo. Funcionários do grupo
de diversidade que poderiam hesitar em falar ou ser
comumente
interrompidos em reuniões presencias agora podem
ser encorajados a contribuir on-line com ideias e
perspectivas. Isso pode não eliminar completamente a
relutância de talentos do grupo de diversidade em
compartilhar ideias, mas fornece mais uma maneira
para que as ideias sejam ouvidas. O SAP Jam também
oferece recursos como enquetes que permitem aos
funcionários votar e contribuir com suas perspectivas
de uma forma que não sejam colocados
indesejadamente no centro das atenções.
10. Biro, M. M. (2014). Telecommuting is the future of work. Forbes. Disponível aqui.
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Uso do SAP Jam para gerenciar recursos dos
funcionários e grupos de interesse. O SAP Jam permite
que os funcionários criem grupos que podem variar em
termos de tema, foco e acesso. Muitas empresas
começaram a desenvolver grupos de recurso para
funcionários dentro do SAP Jam para compartilhar
experiências e interesses, discutir desafios em comum
e demonstrar apoio mútuo.
Nesses grupos, os administradores podem divulgar
documentos e recursos relevantes bem como
promover discussões e colaboração entre seus
membros. A associação ao grupo também pode ser
definida como pública ou irrestrita para que
funcionários que não sejam necessariamente parte do
grupo sub-representado, mas sejam "aliados", também
posam ser incluídos.
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Mobilidade para que todos tenham acesso às
informações de Recursos Humanos. As soluções SAP
SuccessFactors que citamos nessas seções são
acessíveis de fora dos escritórios por meio de
dispositivos móveis. Ao considerar a estruturação dos
postos de trabalho de forma que permita às pessoas
trabalhar quando e como podem, as empresas
algumas vezes ignoram o fato de que as ferramentas
necessárias para realizar as funções estão amarradas
ao local de trabalho. O aplicativo SAP SuccessFactors
Mobile permite que os funcionários estejam em
trânsito, quando necessário, mas nunca deixem de
contar com algo que possa ser fundamental, ajudando-
os a ter acesso a mais oportunidades no trabalho. Isso
é benéfico para todos os funcionários e especialmente
para talentos emergentes do grupo de diversidade,
o que está gerando nas empresas a necessidade de
fornecem maneiras de trabalhar mais flexíveis e
inclusivas. CONCLUSÃO As empresas podem ter excelentes maneiras de
atrair talentos diversificados, mas se não
conseguirem criar uma cultura de inclusão vão
prejudicar sua capacidade de aproveitar totalmente
as diversas perspectivas e a inovação
proporcionadas por esses talentos. Ao dar à força de
trabalho ferramentas que reúnam os talentos na
estrutura social da organização, incentivem as
contribuições e o compartilhamento de ideias e
garantam acesso de qualquer lugar, as empresas
podem apoiar uma cultura de inclusão e assim
desenvolver um engajamento da força de trabalho
duradouro para todos.
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APÊNDICE A
Lista de recursos de produtos para
Empresas Sem Preconceitos
Essa lista foi desenvolvida para ajudar a determinar se
a organização está usando as soluções SAP
SuccessFactors em plena capacidade para prevenir,
detectar e eliminar preconceitos dos processos de
Recursos Humanos.
Para implantar as recomendações que fizemos neste
documento, consulte o Guia de Implementação de
Empresas Sem Preconceitos junto ao seu gerente de
conta na SAP.
Você está usando as soluções SAP SuccessFactors
para criar as bases de inclusão?
Soluções e ferramentas relevantes: SAP
SuccessFactors Employee Central, recursos de
localização, construtor de perfis de trabalho,
organograma.
Sua empresa faz o seguinte: Tem e usa a solução SAP SuccessFactors Employee
Central? Explora os recursos de localização do SAP
Employee Central para ajudar a garantir a inclusão de funcionários nas diferentes regiões e culturas?
Usa a funcionalidade de pronúncia de nomes do SAP SuccessFactors Employee Central?
Utiliza as classificações demográficas flexíveis do SAP SuccessFactors Employee Central para ampliar as opções de termos que os funcionários podem usar para "autosseleção"?
Usa a ferramenta de construção de perfis de trabalho para identificar elementos críticos da função que moldam os requisitos para que esse trabalho seja realizado?
Torna os dados relevantes sobre diversidade e equidade visíveis para os responsáveis pelas decisões por meio de imagens instantâneas?
Inclui profissionais de contingência e de trabalho não tradicional no organograma e na estrutura da empresa?
Você está usando as soluções SAP SuccessFactors
para explorar dados e perspectivas sobre a força de
trabalho e planejar uma equipe diversificada e
inclusiva?
Soluções e ferramentas relevantes: SAP
SuccessFactors Workforce Analytics, SAP
SuccessFactors Workforce Planning.
Sua empresa faz o seguinte: Tem e usa a solução SAP
Explora os recursos de "investigação" do
SAP SuccessFactors Workforce Analytics para facilmente visualizar e prever tendências de diversidade?
Utiliza comparativos de dados internos sobre
Usa modelos de diversidade para gerar de forma mais simples relatórios com as métricas mais importantes?
Inclui métricas importantes sobre diversidade no painel do SAP SuccessFactors Workforce Analytics?
Use recursos como manchetes para apresentar dados relevantes sobre diversidade nas páginas dos gerentes?
Explora recursos analíticos internos para incluir dados relevantes para os processos no ponto de decisão?
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Você está usando as soluções SAP SuccessFactors
para eliminar os preconceitos associados a quem se
candidata e a quem é contratado?
Soluções e ferramentas relevantes: SAP
SuccessFactors Recruiting, SAP SuccessFactors
Recruiting Marketing, SAP SuccessFactors Recruiting
Posting, construtor de perfis de trabalho, sistema de
gestão de aprendizagem, construtor de sites de
carreira, central de entrevistas.
Sua empresa faz o seguinte: Tem e usa a solução SAP
SuccessFactors Recruiting? Apresenta mensagens e imagens inclusivas usando
o construtor de sites de carreira? Explora os relatórios de fontes de recrutamento
para ter um panorama de onde se está recrutando – e onde se pode tentar recrutar posteriormente?
Usa informações do construtor de perfis de trabalho como base para redigir a descrição das funções?
Administra treinamentos para entrevistadores e gerentes de contratação usando sistemas de gestão de aprendizagem?
Aplica pontuações de avaliação validadas às decisões de recrutamento?
Explora funcionalidades da central de entrevistas para ajudar a garantir que os entrevistadores tenham todas as informações relevantes de que precisam sobre o trabalho, como o guia de entrevistas baseado em componentes críticos da função?
Usa funcionalidades da central de entrevistas para formar painéis de entrevistadores em vez de depender de decisões individuais?
Você deve considerar o uso do verificador de
linguagem tendenciosa que deve estar disponível ainda
em 2017 para ajudar a garantir que suas descrições de
trabalho atraiam um conjunto equilibrado de gêneros?
Você está usando as soluções SAP SuccessFactors
para eliminar preconceitos do modo como as
pessoas são gerenciadas?
Soluções e ferramentas relevantes: SAP
SuccessFactors Performance & Goals, gestão contínua
de desempenho, ferramenta 360, aferição, sistema de
gestão de aprendizagem. Sua empresa faz o seguinte: Tem e usa a funcionalidade de gestão de
desempenho da solução SAP SuccessFactors Performance & Goals?
Tem e usa a funcionalidade de gestão de metas? Explora a funcionalidade de metas em cascata e
alinhadas da solução SAP SuccessFactors Performance & Goals?
Integra metas com desempenho de modo que os objetivos em cascata ou alinhados sejam trazidos diretamente para o formulário de avaliação de desempenho, ajudando a garantir que os gerentes avaliem os funcionários usando métricas relevantes para a função e para a empresa-?
Incorpora outros aspectos do desempenho, como competências, no formulário de avaliação?
Incentiva os gerentes a usar o assistente de redação/ferramenta de orientação do SAP SuccessFactors Performance & Goals?
Tem e usa a ferramenta 360 para ajudar a garantir que o desempenho do funcionário seja avaliado por várias pessoas?
Tem e usa a ferramenta 360 para permitir que o funcionário faça a revisão dos recursos de supervisão de apoio dos gerentes?
Fornece treinamento aos gerentes sobre supervisão de apoio e avaliação precisa de desempenho por meio de um sistema de gestão de aprendizagem?
Tem e usa a função de gestão contínua para ajudar a garantir que o desempenho seja avaliado e discutido de forma permanente?
Explora os recursos de resumo de gênero sem fotos da ferramenta de aferição para ajudar a garantir que a avaliação de desempenho e de potencial seja feita livre de preconceitos?
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Você está usando as soluções SAP SuccessFactors
para eliminar os preconceitos associados a quem está
em desenvolvimento?
Soluções e ferramentas relevantes: Sistema de
gestão de aprendizagem, SAP Jam, SAP
SuccessFactors Onboarding, ferramentas de
desenvolvimento de carreira, mentoria e criação de
perfis de funcionário.
Sua empresa faz o seguinte: Questiona os preconceitos dos gerentes em torno do
conceito de alto potencial mediante treinamentos aplicados usando um sistema de gestão de
Tem e usa a plataforma de colaboração SAP Jam para
desenvolver comunidades de aprendizagem demograficamente equilibradas?
Explora recursos de mentoria para desenvolvimento de carreira com a finalidade de ajudar a garantir que mentores e aprendizes estejam de acordo em torno das competências, capacidades e experiências desejadas e não nas similaridades demográficas?
Tem e usa recursos de desenvolvimento de carreira e criação de perfis de funcionários para permitir que eles indiquem interesses, realizações e metas de desenvolvimento e, em última análise, possam eles mesmos selecionar oportunidades de desenvolvimento?
Explora um sistema de gestão de aprendizagem e o SAP Jam para criar experiências de aprendizagem e desenvolvimento que envolvam todos?
Explora recursos de mobilidade para fornecer acesso remoto a
Tem e usa o SAP SuccessFactors Onboarding em conjunto com um sistema de gestão de aprendizagem e o SAP Jam para ajudar a garantir que o desenvolvimento da carreira esteja acontecendo desde o primeiro ponto de entrada da organização?
Você está usando as soluções SAP SuccessFactors
para eliminar os preconceitos associados a quem é
remunerado? Soluções e ferramentas relevantes: SAP
SuccessFactors Compensation, recursos de
remuneração variável, aferição, sistema de gestão de
aprendizagem.
Sua empresa faz o seguinte: Usa a solução SAP SuccessFactors Compensation
Usa a funcionalidade de relatórios de remuneração
para ajudar a garantir que o salário de novos contratados seja baseado em dados da empresa e não em valores anteriores?
Usa "compa-ratios" para determinar ajustes salariais?
Explora a ferramenta de aferição para ajudar a garantir que os aumentos salariais sejam associados ao desempenho?
Concede aumentos e bônus em valores absolutos e não em porcentagens?
Usa ferramentas como o sistema de gestão de aprendizagem para ajudar a garantir que gerentes e funcionários possam manter discussões produtivas sobre salário?
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Você está usando as soluções SAP SuccessFactors
para eliminar os preconceitos associados a quem é
promovido?
Soluções e ferramentas relevantes: SAP
SuccessFactors Succession & Development, aferição
e pesquisa de talentos.
Sua empresa faz o seguinte:
Development? Tem e usa a ferramenta de aferição para ajudar a
garantir que a avaliação de potencial seja justa? Explora recursos de pesquisa para identificar
talentos internos? Analisa dados como classificação de risco de perda
para questionar a visão da empresa sobre quem é verdadeiramente fundamental?
Você deve considerar a implantação de melhorias na
ferramenta de aferição que devem estar disponíveis
ainda em 2017 para ajudar a garantir que resultados
e decisões tomadas por meio desse processo
determinem apropriadamente promoções livres de
preconceitos?
Você está usando as soluções SAP
SuccessFactors para promover a inclusão da
força de trabalho? Soluções e ferramentas relevantes: SAP
SuccessFactors Onboarding, SAP Jam, SAP
SuccessFactors Mobile.
Sua empresa faz o seguinte: Tem e usa os recursos do SAP SuccessFactors
Onboarding como "colega de um novo funcionário" e "pessoas que devam conhecer" para ajudar a garantir aos novos contratados as conexões de que precisam para serem bem-sucedidos?
Tem e usa SAP Jam para conectar pessoas em toda a empresa?
Tem e usa SAP Jam para apoiar grupos de recursos de funcionários?
Explora o aplicativo SAP SuccessFactors Mobile para ajudar a garantir que todos tenham acesso a uma experiência de gestão de capital humano abrangente?
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APÊNDICE B
Índice da solução SAP SuccessFactors
Quais recomendações são as mais relevantes para
sua empresa com base nas soluções SAP
SuccessFactors que você possui? Veja abaixo o
número das páginas que indicam onde você pode
encontrar orientações sobre como usar os recursos
de cada módulo individual para prevenir, detectar e
eliminar preconceitos. Se não tiver certeza se sua
empresa possui qualquer uma das soluções e
ferramentas, entre em contato seu gerente de conta
na SAP.
Básico de Recursos Humanos SAP SuccessFactors Employee Central Páginas 12, 13, 14, 15 e 17
Recursos analíticos Ferramentas de relatório do SAP SuccessFactors Workforce Analytics Páginas 23, 24, 25, 26, 27 e 28 Páginas 35 e 71
Talento SAP SuccessFactors Recruiting Páginas 34, 37, 39, 40 e 41 SAP SuccessFactors Onboarding Páginas 65 e 87 SAP SuccessFactors Performance & Goals Páginas 47, 48, 49, 53, 54 e 73
Gestão contínua de desempenho Páginas 52 Ferramenta 360 Páginas 50 e 51 Ferramenta de orientação Página 61 SAP SuccessFactors Compensation Páginas 72, 74 e 75 SAP SuccessFactors Succession & Development Páginas 61, 62, 80, 81 e 83
Colaboração e Aprendizagem Social SAP SuccessFactors Learning Páginas 38, 51, 59, 63, 64, 65 e 75 SAP Jam Páginas 60, 63, 65, 75, 88 e 89
Plataforma Ferramenta de construção de perfis de trabalho Páginas 16 e 36 Ferramenta de pesquisa de talentos Página 82 Ferramenta de organograma Página 18
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Este documento é oferecido pelas equipes de Gerenciamento de Pesquisa e Soluções de Gestão de
Capital Humano da SAP. Se tiver perguntas sobre os recursos para Empresas Sem Preconceitos
apoiados pelas soluções SAP SuccessFactors, entre em contato com:
Gabriela (Gabby) Burlacu, PhD [email protected]
Patricia (Patti) Fletcher, PhD [email protected]
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Studio SAP | 53254enUS (17/08)
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![Ger ncia de Projetos.docx)...GERÊNCIA DE PROJETO 1. [CESGRANRIO-2010-PETROBRAS DISTRIBUIDORA-DESENVOLVIMENTO EM ERP (SAP)] Um gerente de projeto deseja desenvolver o cronograma da](https://img.document.onl/doc/110x75/5f57b964007a1c51071fca94/ger-ncia-de-gerncia-de-projeto-1-cesgranrio-2010-petrobras-distribuidora-desenvolvimento.jpg)
