Como gerir os tribunais?opj.ces.uc.pt/pdf/Como_gerir_os_tribunais.pdf · gestão da justiça ... O Departamento de Informação, Comunicação e Tecnologia ... Análise comparada

Como gerir os tribunais?

Análise comparada de modelos de organização e gestão da justiça

Boaventura de Sousa Santos (Director Científico) Conceição Gomes (coord.)

Jorge Almeida

Diana Fernandes

OBSERVATÓRIO PERMANENTE DA JUSTIÇA PORTUGUESA CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS

FACULDADE DE ECONOMIA U N I V E RSI D AD E DE CO IM B RA

DEZEMBRO 2006

ÍNDICE GERAL

Agradecimentos ______________________________________________________ 1

1. Introdução Geral _________________________________________________ 3

2. A Experiência da Espanha: as reformas da administração e gestão da justiça__________________________________________________________ 7

2.1. A Organização judiciária__________________________________ 10

2.1.1. Tribunais de competência nacional ____________________ 13

Tribunal Supremo ____________________________________ 13

Audiência Nacional___________________________________ 14

Tribunais especializados com jurisdição em todo o território nacional _________________________________________ 16

2.1.2. Tribunais com competência nas Comunidades Autónomas_______________________________________ 16

Tribunais Superiores de Justiça _________________________ 16

Audiencias Provinciais ________________________________ 18

Tribunais (juzgados) de primeira instância e de instrução _____ 18

Tribunais especializados de primeira instância _____________ 19

Julgados de paz _____________________________________ 21

2.2. A Organização e Gestão dos Tribunais a Nível Nacional ________ 22

2.2.1. A competência do Ministério da Justiça na administração e gestão do sistema judicial__________________________ 22

2.2.2. O Conselho Geral do Poder Judicial ___________________ 24

2.2.3. A gestão dos tribunais de competência nacional__________ 25

2.2.4. As secretarias judiciais dos tribunais de competência nacional _________________________________________ 27

O contexto da reforma da secretaria judicial _______________ 28

O novo modelo de secretaria judicial _____________________ 29

2.3. Organização e gestão ao nível das Comunidades Autónomas: o caso do País Basco _____________________________________ 31

2.3.1. A competência do Departamento de Justiça, Emprego e Segurança Social na administração e gestão do sistema judicial no País Basco ______________________________ 33

2.3.2. A gestão dos tribunais com competência territorial na Comunidade Autónoma _____________________________ 36

2.3.3. As secretarias judiciais _____________________________ 37

II Índice Geral

3. A Experiência da Bélgica: uma reforma em discussão___________________ 39

3.1. A organização judiciária__________________________________ 42

3.1.1. O Supremo Tribunal _______________________________ 42

3.1.2. Os tribunais de recurso _____________________________ 43

3.1.3. Os tribunais do trabalho de segunda instância ___________ 44

3.1.4. Os tribunais criminais de grande instância ______________ 44

3.1.5. Os tribunais de primeira instância_____________________ 45

3.1.6. Os tribunais do trabalho ____________________________ 46

3.1.7. Os tribunais de comércio____________________________ 46

3.1.8. A “justiça de paz” _________________________________ 46

3.1.9. Os tribunais de polícia______________________________ 47

3.2. A gestão dos recursos do sistema judicial - o Service Public Fédéral de Justice ______________________________________ 47

3.2.1. Ministro da Justiça e os órgãos auxiliares_______________ 49

3.2.2. O Comité de Direcção (Comité de Direction) ____________ 50

3.2.3. Os Serviços de Enquadramento (Services d’Encadrement)___________________________________ 51

O Serviço de Enquadramento do Orçamento e Controlo de Gestão (Service d’Encadrement Budget et Contrôle de Gestion)_________________________________________ 51

O Serviço de Enquadramento de Recursos Humanos e Organização (Service d’Encadrement Personnel e Organisation)_____________________________________ 53

O Serviço de Enquadramento das Tecnologias de Informação e Comunicação - Service d’Encadrement ICT (Information and Communication Technology) ___________ 55

3.2.4. As Direcções Gerais (Directions Générales)_____________ 56

A Direcção Geral de Legislação e das Liberdades e Direitos Fundamentais (Direction Générale de Législation et des Libertés et Droits Fondamentaux)_____________________ 56

A Direcção Geral de Execução de Penas e Medidas (Direction Générale d’Exécution des Peines et Mesures)___ 57

A Direcção Geral da Organização Judiciária (Direction Générale de l’Organization Judiciaire) _________________ 57

3.3. O Plano Thémis – Melhorar as estruturas do sistema de organização da justiça ___________________________________ 60

3.3.1. Os princípios e os objectivos estruturantes do Plano Thémis _________________________________________ 61

3.3.2. A descentralização dos poderes de gestão do judiciário ___ 62

Os órgãos próprios da gestão dos tribunais _______________ 62

Análise comparada de modelos de organização e gestão dos tribunais III

Os órgãos próprios da gestão da magistratura do Ministério Público 64

3.3.3. O Gabinete de Gestão (Bureau de Gestion) _____________ 65

3.3.4. Os Serviços de Apoio às Jurisdições (Services de Soutien aux Jurisdictions) __________________________________ 66

3.3.5. A descentralização faseada__________________________ 66

3.3.6. A mobilidade dos recursos humanos___________________ 67

3.3.7. A descentralização de outros serviços _________________ 68

3.3.8. Os edifícios e os recursos materiais ___________________ 68

4. A Experiência da Holanda: o Conselho Judiciário Para a Administração da Justiça e os Conselhos de Gestão __________________________________ 71

4.1. A organização judiciária __________________________________ 75

4.1.1. Supremo Tribunal _________________________________ 75

4.1.2. Tribunais de recurso _______________________________ 75

4.1.3. Tribunais distritais _________________________________ 76

4.2. A Administração e Gestão do judiciário ______________________ 78

4.2.1. O Conselho Judiciário para a Administração da Justiça (Raad voor de Rechtspraak) _________________________ 79

4.2.2. A administração e gestão dos tribunais distritais__________ 85

O Conselho de Gestão dos tribunais distritais ______________ 85

A gestão das secções dos tribunais distritais _______________ 87

5. A Experiência da Noruega: a National Courts Administration ______________ 89

5.1. A Organização Judiciária _________________________________ 91

5.1.1. Os tribunais comuns _______________________________ 91

O Supremo Tribunal __________________________________ 91

Os tribunais de recurso (Courts of Appeal) ________________ 93

Os tribunais distritais (District Courts) ____________________ 94

Os conselhos de conciliação (Conciliation Courts)___________ 94

5.1.2. Os tribunais especializados __________________________ 95

Os tribunais de terras (Land Consolidation Courts) __________ 95

O tribunal do trabalho [Labour Court (arbeidsrett)]___________ 96

Os tribunais de execução [Execution Court de Oslo ou Office of the City Judge (Oslo byfogdembete)] ________________ 97

O Probate Court e o City Recorder’s Office de Oslo (Oslo skifterett) ________________________________________ 97

5.2. A administração e gestão dos recursos do sistema judicial _______ 97

5.2.1. As tendências de reforma da administração da justiça na Noruega _________________________________________ 97

IV Índice Geral

5.2.2. A reforma da administração da justiça na Noruega antes da National Courts Administration_____________________ 98

5.2.3. A National Courts Administration (Domstoladministrasjonen) __________________________ 99

O Conselho de Gestão (Board of Governors) _____________ 103

O Departamento de Recursos Humanos (Department of Human Resources) _______________________________ 103

O Departamento de Finanças e de Património (Department of Finance and Property)___________________________ 104

O Departamento de Assuntos Jurídicos (Department of Legal Affairs) ____________________________________ 104

O Departamento de Apoio Administrativo (Department of Administrative Support)____________________________ 104

O Departamento de Relações Públicas (Department of Public Relations) _________________________________ 105

O Departamento de Informação, Comunicação e Tecnologia (Department of Information, Communication and Technology) (ICT) ________________________________ 105

O Departamento dos tribunais de terras (Department of Land Consolidation) ___________________________________ 106

5.2.4. A administração dos tribunais a nível local _____________ 106

6. A Experiência da Irlanda: a reforma de 1998 – o Courts Service Act_______ 109

6.1. A Organização Judiciária________________________________ 111

6.1.1. Os tribunais comuns ______________________________ 113

O Supremo Tribunal_________________________________ 113

O Tribunal Criminal de Recurso (Court of Criminal Appeal) __ 113

O Tribunal de Grande Instância (High Court) _____________ 114

O Tribunal Criminal Central (Central Criminal Court) _______ 115

O Tribunal Criminal Especial (Special Criminal Court) ______ 115

O Tribunal de Círculo (Circuit Court) ____________________ 116

O Tribunal Distrital (District Court) ______________________ 116

6.1.2. Os tribunais especializados_________________________ 117

O Tribunal de Menores (Children Court) _________________ 117

O Tribunal de Droga (Drug Court) ______________________ 117

O Tribunal do Comércio (Commercial Court) _____________ 120

6.2. O sistema judiciário irlandês: os recursos humanos ___________ 121

6.2.1. Os juízes _______________________________________ 121

6.2.2. Os barristers e os solicitors_________________________ 123

6.2.3. Os outros intervenientes num julgamento______________ 125

Análise comparada de modelos de organização e gestão dos tribunais V

6.3. A gestão dos recursos do sistema judicial ___________________ 126

6.3.1. O primeiro relatório do Grupo de Trabalho sobre os Tribunais e o Courts Service Act _____________________ 128

6.3.2. O Courts Service Act e o Transitional Board ____________ 132

6.3.3. O Courts Service _________________________________ 132

O Conselho de Gestão do Courts Service (Courts Service Board) 135

O Director Executivo (Chief Executive Officer)_____________ 135

O Departamento do Supremo Tribunal e do Tribunal de Grande Instância (Supreme and High Court Operations) __ 136

O Departamento dos Tribunais de Círculo e Distritais (Circuit and District Court Operations) _______________________ 138

O Departamento de Serviços Administrativos (Corporate Services Directorate) ______________________________ 143

O Departamento de Recursos Humanos (Human Resources Directorate) _____________________________________ 145

O Departamento do Património e Edifícios (Estates and Buildings Directorate)______________________________ 146

O Departamento Financeiro (Finance Directorate)__________ 147

O Departamento da Reforma e do Desenvolvimento (Reform and Development Directorate) _______________________ 148

O Gabinete de Auditoria Interna (Internal Audit Unit) ________ 148

7. A Experiência do Estado do Michigan. O State Court Administrative Office __ 149

7.1. A organização judiciária do Estado do Michigan ______________ 154

7.1.1. Os tribunais comuns ______________________________ 156

O Supremo Tribunal (Supreme Court) ___________________ 156

O Tribunal de Recurso (Court of Appeals) ________________ 157

Os Tribunais de Círculo (Circuit Courts)__________________ 158

O Court of Claims ___________________________________ 159

Os Probate Courts __________________________________ 159

Os Tribunais Distritais (District Courts)___________________ 159

Os Tribunais Municipais (Municipal Courts) _______________ 162

7.1.2. Os tribunais especializados _________________________ 162

Os Triunais de Droga (Drug Courts)_____________________ 163

Os Tribunais Juvenis (Teen Courts)_____________________ 164

Os Tribunais de Violência Doméstica (Domestic Violence Courts) 165

7.2. A gestão dos recursos do sistema judicial ___________________ 166

VI Índice Geral

7.2.1. O Gabinete Administrativo dos Tribunais do Estado [State Court Administrative Office (SCAO)]__________________ 167

Os Gabinetes Regionais (Regional Offices) ______________ 169

Os Serviços do Tribunal de Julgamento (Trial Court Services) _______________________________________ 170

Os Serviços de Assistência aos Menores (Child Welfare Services) _______________________________________ 171

Os Sistemas de Informação Judicial (Judicial Information Systems) _______________________________________ 172

O Gabinete de Resolução de Conflitos (Office of Dispute Resolution) _____________________________________ 174

O Gabinete do “Amigo do Tribunal” (Friend of Court Bureau) _ 175

O Instituto Judicial do Michigan (Michigan Judicial Institute)__ 176

7.2.2. A colocação de juízes em tribunais para os quais não foram eleitos ____________________________________ 177

7.2.3. Os Juízes Presidentes (Chief Judges) ________________ 180

7.2.4. O “Amigo do Tribunal” (Friend of the Court) ____________ 181

Conclusões________________________________________________________ 183

Bibliografia:________________________________________________________ 205

Análise comparada de modelos de organização e gestão dos tribunais VII

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Quadro Geral dos Tribunais _____________________________________ 12

Figura 2 A Organização Judiciária Belga __________________________________ 42

Figura 3 A Estrutura Orgânica do Service Public Fédéral de Justice _____________ 49

Figura 4 A Estrutura Orgânica do Service d’Encadrement Budget et Contrôle de Gestion _______________________________________________________ 52

Figura 5 Organização judiciária holandesa_________________________________ 74

Figura 6 Estrutura de um tribunal distrital _________________________________ 76

Figura 7 A Estrutura Orgânica da National Courts Administration ______________ 102

Figura 8 A Organização Judiciária Irlandesa ______________________________ 112

Figura 9 A Estrutura Orgânica do Courts Service___________________________ 134

Figura 10 As Áreas de Competência dos Gabinetes Regionais de Administração _ 139

Figura 11 As Áreas de Competência dos Gabinetes Administrativos dos Tribunais de Círculo e Distritais____________________________________ 142

Figura 12 Mapa do Estado do Michigan e das cidades mais importantes ________ 152

Figura 13 A Organização Judiciária do Estado do Michigan __________________ 155

VIII Índice Geral

Agradecimentos

A análise da experiência comparada sobre a organização e gestão da

justiça, com especial enfoque nos tribunais judiciais, que se apresenta neste

relatório, constituía um dos projectos de investigação a executar pelo

Observatório Permanente da Justiça no âmbito da pesquisa contratada entre o

Centro de Estudos Sociais e o Ministério da Justiça. Este estudo foi, assim,

realizado, nos termos do contrato celebrado, por solicitação de Sua Excelência,

o Senhor Ministro da Justiça.

Alguma da documentação e informação que utilizámos na nossa análise

foi-nos proporcionada por investigadores ou instituições que se vêm ocupando

do mesmo tema ou por pessoas com responsabilidades em organizações da

administração da justiça. Cumpre-nos, por isso, referir e reconhecidamente

agradecer a pronta resposta às nossas solicitações por parte de Pim Albers

(membro da Comissão Europeia para a Eficiência da Justiça), Philip Langbroek

(professor e investigador do Instituto de Direito Constitucional e Administrativo

da Universidade de Utreque, Holanda), Christiane Flaes (Conselho Judiciário

para a Administração da Justiça, Holanda), Merethe Baustad Ranum (National

Courts Administration, Noruega) e Dag Brathole (Tribunal de Oslo, Noruega).

Um muito especial agradecimento é devido às nossas colegas, Dras.

Fátima de Sousa, Paula Fernando e Engª. Susana Baptista pela preciosa ajuda

na produção final deste relatório. À primeira, cabe-nos, ainda, agradecer a sua

competente ajuda no levantamento da informação comparada. Por último,

agradecemos, ainda, a colaboração neste estudo das Dras. Rita Silva e Lara

Dias.

2 Agradecimentos

1. Introdução Geral

As mudanças quantitativas e qualitativas na estrutura da procura de tutela

judicial a partir de meados da década de 80 do século passado, uma maior

visibilidade social e um maior incremento de certas formas de criminalidade

(crime económico, tráfico de pessoas, de drogas e de armas), a mediatização

da justiça, o agravamento das desigualdades sociais, a emergência de novos

riscos públicos em domínios vários são, entre outros, factores que alteraram

profundamente o contexto social do funcionamento dos sistemas judiciais em

geral, obrigando-os a lidar com um volume e complexidade da procura de tutela

judicial para os quais não estavam prevenidos. Na verdade, é, hoje,

generalizadamente reconhecido que os sistemas judiciais não estavam

preparados para responder às rápidas transformações sociais e económicas. A

consequência foi a mesma um pouco por todo o lado: fortes défices de

eficiência e de eficácia, cujos principais sintomas são elevados níveis de

pendências e de morosidade processual, que atingem, sobretudo, os

processos e os domínios jurídicos que obriguem a decisões mais complexas,

inovadoras ou controversas.

As reformas estruturais dos sistemas de justiça passaram, assim, a

constituir uma prioridade central dos diferentes Governos, dirigidas não só ao

aumento da sua eficiência e eficácia, mas, também, embora mais

recentemente, da sua qualidade e transparência. A natureza e a extensão das

reformas dependem, naturalmente, de vários factores, desde logo, do tipo de

problemas e bloqueios considerados mais relevantes num dado momento, eles

próprios fortemente induzidos pelo modo como foram diagnosticados, mas,

também, do contexto político, económico, social e cultural de cada país.

Em geral, podemos agrupar as reformas da justiça em quatro tipos:

reformas processuais; reformas relativas à governação, gestão e organização

do sistema de justiça; desjudicialização, descriminalização de certas condutas

e criação de meios alternativos de resolução de litígios; e, mais recentemente,

reformas especialmente dirigidas ao aumento da qualidade e da transparência

dos sistemas de justiça. O princípio que está subjacente a estas últimas é o de

4 Introdução Geral

que nas sociedades democráticas, as organizações judiciais devem, tal como

outras organizações do Estado, sujeitar-se a um processo de avaliação externa

e de prestação de contas.

Se é certo que até à década de 90 do século passado as reformas

processuais assumiram especial centralidade na tentativa de resposta à

chamada “crise da justiça”, o contínuo crescimento do volume e da

complexidade da litigação rapidamente mostrou, não só a sua insuficiência,

mas, ainda, a necessidade de introdução de outro tipo de reformas estruturais,

fundamentais para o seu sucesso.

É, assim, que nos anos mais recentes, vários países passaram a dar

especial atenção às reformas no âmbito da administração e gestão da justiça,

em especial dos tribunais judiciais, consideradas como um instrumento central

para a resolução da “crise da justiça”. Na verdade, os tribunais são

generalizadamente apontados como uma das organizações mais burocráticas

do Estado. E a burocracia da sua organização e funcionamento como um forte

factor de bloqueio ao aumento da sua eficácia, eficiência e qualidade.

Naturalmente que o incremento daquelas reformas está em consonância com a

adopção de uma nova concepção da administração pública, assente no

abandono do modelo burocrático e na adopção dos modelos gestionário e da

qualidade total.

Também entre nós, é consensual que o défice de organização, gestão e

planeamento do sistema de justiça português é responsável por grande parte

da ineficiência e ineficácia do seu desempenho funcional. Esta questão, como

já escrevemos em anteriores estudos, assume especial centralidade no âmbito

da reforma do mapa judiciário.

O presente estudo realizado, como já foi referido, por solicitação de Sua

Excelência, o Ministro da Justiça, no âmbito do Observatório Permanente da

Justiça, tem, assim, como objecto central a análise comparada de modelos de

organização e gestão da justiça, dando especial enfoque aos tribunais judiciais.

Este tema já, em 2001, tinha sido objecto de um estudo do Observatório

Permanente da Justiça, cujas análises principais constam do Relatório

Análise comparada de modelos de organização e gestão dos tribunais 5

“Administração e Gestão da Justiça: análise comparada das tendências de

reforma”. Este estudo prévio constituiu um roteiro fundamental para o presente

trabalho. Identificámos então tendências de reforma que estavam a emergir em

alguns países, como foi o caso da Holanda, agora revisitadas neste estudo, o

que nos permite avaliar a sua evolução.

A selecção das experiências analisadas assentou, assim, em três critérios

fundamentais: países em que no nosso anterior estudo tenhamos identificado

um processo de reforma em curso e países que, depois de um levantamento

prévio da informação comparada disponível, considerámos terem introduzido

inovações relevantes nesta matéria ou, como é o caso da Bélgica, as estarem

a discutir. A língua em que se dispõe a informação comparada acessível

constitui, em regra, um factor condicionante dos estudos sobre experiência

comparada, sobretudo quando o tempo de que se dispõe é escasso. No nosso

caso limitámos as fontes de informação em língua inglesa, francesa e

espanhola. Acresce que, tal como fizemos no nosso estudo anterior,

consideramos relevante trazer para esta análise a experiência dos Estados

Unidos, consensualmente reconhecida como uma esperiência de referência

nesta matéria.

A nossa análise foi feita com base na informação comparada que nos foi

possível obter a partir de Portugal. Como já referimos, alguma dessa

informação foi-nos proporcionada por investigadores do mesma tema ou

directamente por pessoas com responsabilidades em organizações da

administração da justiça, quer no âmbito do Conselho da Europa (CEPEJ),

quer nos respectivos países.

A análise comparada consta dos pontos 2 a 7 deste relatório. Para cada

um dos modelos analisados procedemos a uma breve caracterização da

organização judiciária, informação que consideramos fundamental para a sua

contextualização.

Terminamos este relatório com a apresentação de uma síntese com as

principais conclusões ou ideias forte dos diferentes sistemas analisados e uma

6 Introdução Geral

tabela comparativa, que permite confrontar os vários modelos de administração

e gestão da justiça a nível central e local.

2. A Experiência da Espanha: as reformas da administração e gestão da justiça

Em Espanha, o exercício do poder judicial é atribuído a tribunais com competência

nacional (como, por exemplo, o Tribunal Supremo, a Audiência Nacional e os tribunais

centrais penais) e com competência em cada Comunidade Autónoma (caso dos tribunais

superiores de justiça, as audiências provinciais, os tribunais de primeira instância, os

tribunais de direito comercial, os tribunais de execução das penas, os tribunais de

menores e os julgados de paz).

O Ministério da Justiça é competente para definir, dirigir e executar a política do

Governo, no que respeita à organização e gestão dos tribunais, sem prejuízo da

competência dos governos das Comunidades Autónomas. É, assim, responsável pela

articulação do Governo com os órgãos da administração da justiça (por exemplo, com o

Conselho Geral do Poder Judicial e com a Fiscalía); pela dotação dos tribunais de âmbito

nacional e da Fiscalía dos meios necessários; pela gestão dos recursos humanos não

judiciais ao serviço da administração da justiça; bem como pela coordenação das relações

entre órgãos de gestão das Comunidades Autónomas e os órgãos de gestão das

magistraturas.

O Conselho Geral do Poder Judicial é o órgão autónomo de gestão dos recursos

humanos judiciais, com competência em todo o território nacional. É composto pelo

Presidente do Tribunal Supremo, que o preside, e por vinte outros membros escolhidos de

entre juízes e magistrados de todas as categorias judiciais.

No que respeita á gestão local, quer dos tribunais de competência nacional, quer

dos tribunais com competência nas comunidades autónomas, os órgãos de gestão são: os

respectivos Presidentes (que, entre outras funções, convocam, presidem e dirigem a

Secção de Administração), as Secções de Administração (responsável pela gestão

quotidiana do tribunal e, designadamente, pela definição de critérios de distribuição de

processos pelos magistrados de cada secção), os presidentes das Secções, os Juízes

Decanos e as Juntas de Juízes.

A organização da secretaria judicial foi objecto de uma reforma em 2003 de forma a

torna-la numa estrutura flexível, adaptável e dúctil, que auxilia a administração dos

tribunais, em especial através de estruturas de três tipos que lhe estão associadas:

unidades administrativas (UAs), unidades processuais de apoio directo (UPADs) e os

serviços comuns processuais (SCPs). A dimensão e a organização da secretaria são

determinadas pelos órgãos de administração dos tribunais, em função do volume e do tipo

de trabalho que desenvolva.

8 A Experiência da Espanha


Introdução

A Constituição Espanhola de 1978 proclama a “união indissolúvel da

nação”, embora reconhecendo e garantindo o direito à autonomia das

nacionalidades e regiões que compõem o Estado Espanhol.

Existem, actualmente, dezassete comunidades autónomas: Andaluzia,

Aragão, Astúrias, Baleares, Canárias, Cantábria, Castilha e León, Castilla-La

Mancha, Catalunha, Estremadura, Galiza, Madrid, Região de Múrcia,

Comunidade Foral de Navarra, País Basco, La Rioja e Comunidade

Valenciana. Acrescem, ainda, Ceuta e Melilha, cidades com estatuto de

autonomia próprio.

Devido à alteração do modelo de governação após a aprovação da

Constituição de 1978, o Estado centralizado, herdado do anterior regime, foi

sofrendo uma contínua e extensa transferência de poderes de administração

geral para as comunidades autónomas, convertendo a Espanha num dos

países mais descentralizados da Europa.

Como consequência do poder auto-organizativo concedido às

comunidades autónomas, estas podem estruturar as respectivas

administrações públicas da forma que considerem mais adequada, actuando

sempre dentro dos limites estabelecidos pelo Parlamento Nacional. A

distribuição de competências entre os Governos Autónomos e o Governo

Central é tratada nos artigos 148.º e 149.º da Constituição de 1978.

O Estado Espanhol e as dezassete comunidades autónomas distribuem

entre si as competências de três formas:

- competência exclusiva, em matérias a respeito das quais o Estado ou a Comunidade Autónoma possui plenos poderes legislativos e executivos;

- competência partilhada, em matérias a respeito das quais o Estado ou a Comunidade Autónoma possuem poderes legislativos e executivos conjuntos;

- competência concorrente, em matérias a respeito das quais tanto o Estado como as Comunidades Autónomas podem actuar.


O Tribunal Constitucional possui competência exclusiva para dirimir

eventuais conflitos de competências entre as Comunidades Autónomas e a

Administração Central. Existem, contudo, formas alternativas de diálogo entre

as administrações públicas, nomeadamente, as chamadas Conferências

Sectoriais, compostas pelas mais altas autoridades do Estado e das

Comunidades Autónomas.

Especificamente para efeitos judiciários, o Estado, quer no que respeita à

função jurisdicional tout court, quer quanto à administração da justiça, organiza-

-se territorialmente em concelhos (municípios), distritos (partidos), províncias e

comunidades autónomas1.

2.1. A Organização judiciária

A norma reguladora dos aspectos fundamentais do poder judicial e da

administração da justiça é a Lei Orgânica do Poder Judicial2. É este diploma

que, por imperativo constitucional, define a composição, funcionamento e

organização dos tribunais, o estatuto jurídico dos juízes e dos juízes leigos e de

outro pessoal ao serviço da Administração da Justiça, bem como o estatuto e

as funções dos membros do Conselho Geral do Poder Judicial.

Contudo, o Governo, através do Ministério da Justiça, tem uma função

importante na gestão do sistema judiciário, já que é ele quem assegura, em

paralelo com o poder executivo das comunidades autónomas, os meios

necessários ao funcionamento dos tribunais, dado que, a competência do

Ministério da Justiça é, em alguns casos, delegada nas comunidades

autónomas. Para o exercício destas funções, é essencial a colaboração do

Conselho Geral do Poder Judicial e dos órgãos de gestão de cada tribunal que

1 Cf. LOPJ, artigos 30 a 34. 2 Lei Orgânica n.º 6/1985, de 1 de Julho, com as alterações introduzidas pelas Leis n.º 5/1997, de 4 de Dezembro, 6/1998, de 13 de Julho, 19/2003, de 23 de Dezembro, 2/2004, de 28 de Dezembro, e 3/2004, de 28 de Dezembro.


comunicam ao poder executivo, através de relatórios detalhados, quais os

meios e os recursos necessários.

Em Espanha, o Pacto de Estado para a Reforma da Justiça, subscrito em

28 de Maio de 2001, fixou como objectivo central a obtenção de uma justiça

rápida, eficaz e de qualidade, utilizando métodos modernos e procedimentos

simplificados. Considerava-se este o melhor meio para cumprir, de forma

satisfatória, a função constitucional de garantir a protecção, em tempo

razoável, dos direitos dos cidadãos e proporcionar a estes segurança jurídica.

Procurava-se, ainda, que o poder jurisdicional actuasse como um poder

independente, unitário e integrado, “com uma estrutura vertebrada, regida por

uma coerência institucional que lhe permita desenvolver mais eficazmente as

suas funções constitucionais”3.

Tendo em vista aqueles objectivos, a Lei Orgânica do Poder Judicial

(LOPJ) foi alterada pela Lei Orgânica 19/2003, de 23 de Dezembro.

As principais alterações introduzidas dizem respeito à carreira judicial, à

estrutura organizativa da secretaria judicial, ao Estatuto do Corpo de

Secretários Judiciais e restante pessoal ao serviço da Administração da Justiça

e, ainda, à adaptação da LOPJ para cumprir as exigências constitucionais e

estatutárias decorrentes da divisão territorial do Estado em comunidades

autónomas e consequente assunção de competências de organização

judiciária por estas.

Deste modo, actualmente, o exercício do poder judicial é atribuído a

tribunais com competência nacional (o Tribunal Supremo, a Audiência

Nacional, os tribunais centrais penais, os tribunais centrais de instrução, os

tribunais centrais de menores e os tribunais centrais de contencioso

administrativo) e com competência em cada Comunidade Autónoma (os

tribunais superiores de justiça, as audiências provinciais, os tribunais de

3 Cf. Exposição de Motivos do Pacto.


primeira instância, os tribunais de instrução, os tribunais de primeira instância e

instrução, os tribunais de direito comercial, os tribunais de contencioso

administrativo, os tribunais sociais, os tribunais de execução das penas, os

tribunais de menores e os julgados de paz).

A Figura seguinte mostra o quadro geral dos tribunais em Espanha.

Figura 1 Quadro Geral dos Tribunais

Fonte: Ministério da Justiça – Espanha


2.1.1. Tribunais de competência nacional

Tribunal Supremo

O Tribunal Supremo, com sede em Madrid e jurisdição em todo o território

espanhol, é o órgão jurisdicional máximo. Este tribunal está dividido em seis

secções (salas): Cível, Penal, Contencioso Administrativo, Social, Militar e uma

secção especial. É composto pelo Presidente, pelos Presidentes de cada uma

das cinco secções e pelos magistrados que as compõem.

A Secção Cível conhece, em regra, dos recursos de cassação, de revisão

e de outros recursos extraordinários em matéria civil; das acções de

responsabilidade civil contra altos representantes dos Estado4 por actos

realizados no exercício dos seus poderes; dos pedidos de suspeição contra os

Magistrados desta Secção; e dos conflitos de competência entre determinados

tribunais da sua ordem jurisdicional.

Quanto à Secção Penal, conhece dos recursos de cassação, de revisão e

de outros recursos extraordinários em matéria penal; da instrução e julgamento

dos processos-crime contra altos representantes dos Estado5; dos pedidos de

suspeição contra os Magistrados desta Secção; e dos conflitos de competência

entre determinados tribunais da sua ordem jurisdicional.

No que concerne à Secção de Contencioso Administrativo, esta conhece,

em única instância, dos recursos de contencioso administrativo contra actos e

4 Nomeadamente, do Presidente do Governo, dos Presidentes do Congresso e do Senado, do Presidente do Tribunal Supremo e do Conselho Geral do Poder Judicial, do Presidente do Tribunal Constitucional, dos membros do governo, deputados e senadores, vogais do Conselho Geral do Poder Judicial, dos Magistrados do Tribunal Constitucional e do Tribunal Supremo, Presidentes da Audiência Nacional e das suas Secções, dos Presidentes dos Tribunais Superiores de Justiça, dos Magistrados da Audiência Nacional e dos Tribunais Superiores de Justiça, do Fiscal General del Estado, dos Fiscales das Secções do Tribunal Supremo, do Presidente e dos Conselheiros do Tribunal de Contas, o Presidente e Conselheiros do Conselho de Estado, o Provedor de Justiça (Defensor del Pueblo) e o Presidente e Conselheiros de uma Comunidade Autónoma, quando assim o determine o respectivo Estatuto de Autonomia. 5 Idem.


disposições de alguns órgãos dos poderes executivo, legislativo e jurisdicional6;

dos recursos de cassação e de revisão em matéria de contencioso

administrativo; dos pedidos de suspeição contra os Magistrados desta Secção;

e dos conflitos de competência entre determinados tribunais da sua ordem

jurisdicional.

A Secção Social conhece dos recursos de cassação, de revisão e de

outros recursos extraordinários em matéria social ou laboral; dos pedidos de

suspeição contra os Magistrados desta Secção; e dos conflitos de competência

entre determinados tribunais da sua ordem jurisdicional.

Quanto à Secção Militar, conhece dos crimes militares, bem como dos

casos de estado de sítio; dos pedidos de suspeição contra os Magistrados

desta Secção; e dos conflitos de competência entre tribunais da sua ordem

jurisdicional quando não exista outro tribunal superior comum.

Finalmente, a Secção especial, prevista no artigo 61.º da LOPJ, conhece,

entre outros, dos processos de declaração de ilegalidade e consequente

dissolução de partidos políticos, nos termos da Lei Orgânica dos Partidos

Políticos (LO 6/2002, de 27.06); dos pedidos de suspeição que não sejam da

competência das outras secções; e da declaração de erro judicial de uma

secção do Tribunal Supremo.

Audiência Nacional

A Audiência Nacional, com sede em Madrid, tem jurisdição em toda a

Espanha e é constituída por quatro secções: Penal, Contencioso

Administrativo, Social e de Apelação. Compõem este tribunal o presidente, os

presidentes das secções que a integram e respectivos magistrados.

6 Nomeadamente, do Conselho de Ministros, da Comissões Delegadas do Governo e do Conselho Geral do Poder Judicial; do Congresso de Deputados e do Senado, do Tribunal Constitucional, do Tribunal de Contas e do Provedor de Justiça.


A Secção Penal conhece de crimes graves que não sejam da

competência dos tribunais centrais penais7. Conhece, também, dos recursos de

decisões dos tribunais centrais penais, de instrução, de menores e de

execução de penas, bem como dos pedidos de suspeição contra os

Magistrados desta Secção. Exerce, igualmente, a competência decorrente de

Tratados Internacionais ratificados por Espanha em matéria penal8.

A Secção de Contencioso administrativo conhece, em última instância,

dos recursos contra actos e disposições dos Ministros e Secretários de Estado

não atribuídos por lei aos tribunais centrais administrativos. Conhece, ainda,

em última instância, designadamente, dos recursos de contencioso

administrativo contra os actos da Comissão de Vigilância das Actividades de

Financiamento do Terrorismo; de recursos relativos aos convénios entre as

administrações públicas; dos conflitos de competências entre os tribunais

centrais de contencioso administrativo; e dos pedidos de suspeição contra os

Magistrados desta Secção.

A Secção Social conhece dos processos relativos a convenções

colectivas com efeitos em mais do que uma Comunidade Autónoma e dos

pedidos de suspeição contra os Magistrados desta Secção.

A Secção de Apelação conhece dos recursos de apelação contra as

decisões da Secção Penal.

7 Em especial, de crimes contra o Rei, de crimes económicos e de crimes de tráfico de estupefacientes quando cometidos por bando ou organização criminosa. 8 Nomeadamente, a instrução ou julgamento de processos penais iniciados no estrangeiro, a execução de sentenças penais estrangeiras e verificação de mandados de detenção europeu, bem como de expedientes de extradição passiva.


Tribunais especializados com jurisdição em todo o território nacional

Com sede na cidade de Madrid e jurisdição em todo o território espanhol,

podem existir um ou mais tribunais centrais de instrução, penais, de

contencioso administrativo, de execução de penas e de menores.

Os tribunais centrais de instrução instruirão as causas da competência da

Secção Penal da Audiência Nacional ou dos tribunais centrais penais e

tramitam os mandados de detenção europeus, bem como os expedientes de

extradição passiva.

Os tribunais centrais penais conhecerão dos processos em que estejam

em causa crimes para os quais tem competência a Audiência Nacional, mas

cuja pena cominada seja de prisão inferior a 5 anos, de multa, ou penas

alternativas sempre que a sua duração não exceda os 10 anos.

Os tribunais centrais de contencioso administrativo conhecerão dos

recursos administrativos contra disposições e actos emanados de autoridades,

órgãos ou entidades públicas com competência em todo o território nacional.

Os tribunais centrais de execução de penas terão, entre outras

competências, as de acompanhar a execução das penas dos reclusos

condenados pela Audiência Nacional.

Os tribunais centrais de menores conhecerão das causas de

responsabilidade penal dos menores que não sejam da competência dos

tribunais das Comunidades Autónomas.

2.1.2. Tribunais com competência nas Comunidades Autónomas

Tribunais Superiores de Justiça

Os Tribunais Superiores de Justiça são os órgãos jurisdicionais máximos

em cada uma das Comunidades Autónomas. Cada um destes tribunais é

designado pelo nome da respectiva Comunidade Autónoma e tem jurisdição

em todo o território daquela.


Estes tribunais possuem as seguintes três secções: Cível e Penal;

Contencioso Administrativo; e Social.

São compostos por um presidente, que é também o presidente da Secção

Cível e Penal, pelos presidentes das restantes secções e pelos magistrados

que as integram.

A Secção Cível e Penal, conhece, enquanto Secção Cível,

designadamente, dos recursos de cassação das decisões dos tribunais com

competência cível e sede na comunidade autónoma, em especial, os recursos

de direito civil, foral ou especial próprios da comunidade em causa9. Enquanto

Secção Penal, entre outras funções, realiza a instrução da generalidade dos

crimes ou de contra-ordenações de juízes, magistrados ou fiscales da

comunidade autónoma cometidas no exercício das suas funções; conhece de

recursos de apelação das decisões das Audiências Provinciais e dos conflitos

de competência entre tribunais com competência criminal e com sede na

respectiva comunidade autónoma.

A Secção de Contencioso Administrativo conhece, em última instância,

dos recursos que sejam da sua competência contra actos administrativos e

normativos da administração local, e da administração da Comunidade

Autónoma. Conhece, ainda, entre outros, dos recursos contra decisões dos

tribunais de contencioso administrativo; contra actos e disposições das Juntas

Eleitorais Provinciais e das Comunidades Autónomas, assim como outros

recursos de contencioso eleitoral; contra os convénios entre administrações

públicas ou de órgãos superiores da administração pública estadual10 com

aplicação no território da Comunidade Autónoma.

9 Conhece, também, das acções de responsabilidade civil, por actos realizados no exercício das suas funções, contra o Presidente e Membros do Conselho das Comunidades Autónomas e contra os Membros da Assembleia Legislativa, do Tribunal Superior e das Audiências Provinciais. 10 Nomeadamente, as de nível orgânico inferior a Ministro ou Secretário de Estado, em assuntos referentes a recursos humanos e expropriação, entre outros.


A Secção Social conhece, em última instância, dos processos sobre

litígios que afectem os interesses de trabalhadores e empresários, de âmbito

superior ao de um tribunal social mas inferior ao da comunidade autónoma; dos

recursos de decisões de tribunais sociais e tribunais comerciais em matéria

laboral; e dos conflitos de competência entre tribunais sociais da mesma

comunidade autónoma.

Audiencias Provinciais

As Audiências Provinciais têm a sua sede na capital de cada província, da

qual tomam o seu nome, e têm jurisdição em todo o território desta. A lei

permite a criação de secções da Audiência Provincial em outras localidades, às

quais ficam adstritos um ou mais distritos judiciais. Integram as Audiências

Provinciais um presidente e dois ou mais magistrados.

As Audiências Provinciais conhecem dos recursos de sentenças dos

tribunais de primeira instância, tribunais comerciais, tribunais de menores,

tribunais de instrução, tribunais penais, bem como dos tribunais de execução

de penas da sua área de competência. Julgam, ainda, os processos-crime que

não sejam da competência dos tribunais penais ou de outros tribunais da

Comunidade Autónoma.

Tribunais (juzgados) de primeira instância e de instrução

Os tribunais (juzgados) de primeira instância e instrução têm a sua sede

na capital do distrito e jurisdição em todo o seu território11. Tomam a

designação do concelho da sua sede. Caso se afigure conveniente, a lei prevê

11 O Distrito Judicial é uma unidade territorial integrada por um ou mais municípios limítrofes, pertencentes a uma mesma Província, podendo coincidir com a demarcação provincial. As Comunidades Autónomas participam na organização da demarcação judicial dos respectivos territórios, remetendo ao Governo, a pedido deste, uma proposta pela qual fixam os Distritos.


a hipótese de o tribunal de primeira instância ser separado do tribunal de

instrução12.

Os tribunais de primeira instância julgam os processos de jurisdição

voluntária; os recursos contra as resoluções dos julgados de paz do distrito

judicial; dos conflitos de competência entre julgados de paz; e do

reconhecimento de sentenças estrangeiras. Para além disso, encarregam-se

do Registo Civil, excepto se essa função for delegada nos julgados de paz,

bem como as acções relativas a direito da família, direitos reais e contratos.

Quanto aos tribunais de instrução, estes são competentes para a

instrução de crimes para cujo julgamento seja competente a Audiência

Provincial ou os tribunais penais da sua circunscrição territorial. Conhecem,

ainda, entre outros, de processos contra-ordenacionais e de processos de

habeas corpus.

Tribunais especializados de primeira instância

Em cada província, com jurisdição em todo o território provincial13 e com

sede na capital provincial, existem tribunais penais, do contencioso

administrativo, social, de execução de penas, de menores, do comércio e de

violência sobre a mulher. A lei prevê, também, quando o volume de processos

o justifique, a criação de mais tribunais especializados, com competência

territorial reduzida a determinadas localidades dentro de cada província.

Os tribunais penais são competentes para julgar todos os ilícitos

relacionados com o cometimento de crimes para os quais a pena cominada

12 Nesse caso, a nova LOPJ prevê que, nos distritos em que haja separação entre os tribunais de primeira instância e os tribunais de instrução, podem ser criadas as Oficinas de Señalamiento Inmediato, assegurando um serviço comum de tramitação dos processos e as funções de registo, distribuição e marcação das diligências. 13 Prevê ainda que, excepcionalmente, os tribunais possam estender a sua jurisdição a duas ou mais províncias dentro da mesma Comunidade Autónoma, quando o volume de trabalho o justifique.


seja pena privativa da liberdade de duração inferior a 5 anos, pena de multa ou

penas alternativas cuja duração seja inferior a 10 anos.

Os tribunais de contencioso administrativo conhecem dos litígios

relacionados com a actuação da administração pública no âmbito de diplomas

de direito administrativo. Para além disso, são competentes para a autorização

de entrada em domicílios ou locais privados, quando tal seja necessário para a

execução de actos da administração.

Os tribunais sociais conhecem em primeira instância de processos sobre

questões laborais e de segurança social.

Os tribunais de execução de penas são competentes para a execução de

penas e medidas de segurança privativas da liberdade, controlo jurisdicional do

poder disciplinar das autoridades penitenciárias, defesa dos direitos dos

reclusos, entre outras funções. Não obstante, não são competentes para o

cumprimento das medidas impostas pelos tribunais de menores.

Quanto aos tribunais de menores, estes são competentes para conhecer

dos processos relativos a crimes e contra-ordenações cometidos por jovens

entre os 14 e os 18 anos14.

Os tribunais de comércio conhecem, nomeadamente, dos casos de

violação das normas de concorrência, propriedade industrial, propriedade

intelectual e publicidade; dos litígios relativos a pactos societários; dos

processos em que estejam em causa normas relativas a transportes, sejam

estas nacionais ou internacionais; dos processos de direito marítimo; dos

recursos de decisões da Direcção-Geral dos Registos e Notariado em matérias

relativas ao registo comercial; e dos processos ou requerimentos respeitantes

aos casos anteriormente referidos quando estes tenham sido previamente

objecto de processo de arbitragem.

14 Em alguns casos, também entre os 18 e os 21 anos.


Os tribunais de violência sobre a mulher são competentes para instruir

processos respeitantes a crimes contra a vida intra-uterina, crimes contra a

liberdade e crimes contra a liberdade e auto-determinação sexual, assim como

outros crimes, desde que a vítima e o arguido sejam ou tenham sido cônjuges,

vivam ou tenham vivido em união de facto ou tenham tido relacionamento

análogo, o mesmo se aplicando quando a vítima seja menor ou incapaz que

viva com o arguido; e a processos respeitantes a crimes contra a família, entre

outros. São, igualmente, competentes para emitir ordens de protecção a

vítimas dos crimes supra mencionados. Na jurisdição civil, são,

nomeadamente, competentes para conhecer dos casos de estabelecimento da

filiação; de nulidade do casamento, de separação e de divórcio; de regulação

do poder paternal; e dos recursos das decisões administrativas em matéria de

protecção de menores.

Julgados de paz

Nos concelhos onde não existam tribunais de primeira instância e/ou de

instrução, estão instalados julgados de paz, com jurisdição sobre o território

municipal. Podem ser nomeados juízes de paz, titulares e substitutos, pessoas

não licenciadas em direito.

No direito civil, os julgados de paz conhecem dos casos respeitantes a

montantes inferiores a 90 Euros e cumprem funções relativas ao Registo Civil.

No âmbito do direito penal, conhecem dos processos

contra-ordenacionais relativos ao abandono de materiais perigosos, aos

maus-tratos a animais, a danos em imóveis e a crimes contra a honra.


2.2. A Organização e Gestão dos Tribunais a Nível Nacional

2.2.1. A competência do Ministério da Justiça na administração e gestão do sistema judicial

O Ministério da Justiça é competente para definir, dirigir e executar a

política do Governo, no que respeita à organização e gestão dos tribunais, sem

prejuízo da competência dos governos das Comunidades Autónomas. É,

assim, responsável pela articulação do Governo com os órgãos da

administração da justiça (por exemplo, o Conselho Geral do Poder Judicial e

com a Fiscalía); pela dotação dos tribunais de âmbito nacional e da Fiscalía

dos meios necessários; pela gestão dos recursos humanos não judiciais ao

serviço da administração da justiça; bem como pela coordenação das relações

entre órgãos de gestão das Comunidades Autónomas e os órgãos de gestão

das magistraturas.

O Ministério desenvolve as suas funções através de dois órgãos: a

Secretaria de Estado da Justiça e a Sub-Secretaria da Justiça15.

A Secretaria de Estado da Justiça é responsável, entre outros assuntos,

pela coordenação e colaboração com a Administração das Comunidades

Autónomas16, assim como pela modernização da Administração da Justiça.

Exerce essas competências através dos seguintes órgãos: a Advocacia Geral

do Estado – Direcção do Serviço Jurídico do Estado, a Direcção Geral dos

Registos e do Notariado, a Direcção Geral de Relações com a Administração

da Justiça17, a Direcção Geral de Assuntos Religiosos e o Gabinete da

15 Lei 6/1997, de 14.04. 16 É o Secretário de Estado da Justiça quem participa nas reuniões com os órgãos de gestão do Conselho Geral do Poder Judicial, da Fiscalía, e dos órgãos das comunidades autónomas relacionados com a justiça e com os Conselhos Gerais dos Colégios de Advogados. 17 A Direcção Geral de Relações com a Administração da Justiça é o órgão de relação com o Conselho Geral do Poder Judicial, a Fiscalía, o Centro de Estudos Jurídicos, as associações profissionais de juízes e magistrados, de fiscales e de secretários judiciais, colégios de advogados e de procuradores dos tribunais, assim como dos sindicatos com implantação no âmbito da Administração da Justiça.

_____________


Secretaria de Estado18, o Centro de Estudos Jurídicos19, a Mutualidade Geral

Judicial e o Secretário Geral da Administração da Justiça20.

A Sub-Secretaria de Justiça, entre outras funções não directamente

relacionadas com a organização e gestão do sistema judicial, define as

directrizes de actuação e de funcionamento das unidades dependentes do

Ministério da Justiça; coordena, promove e supervisiona o seu desempenho;

coordena a elaboração de estudos de apoio a alterações legislativas da

competência daquelas unidades; e gere os serviços informáticos do Ministério.

Os órgãos dependentes da Sub-Secretaria de Justiça são a Secretaria

Geral Técnica, a Direcção geral de Cooperação Jurídica Internacional, o

Gabinete Técnico21, a Sub-Direcção de Recursos Humanos22, a Oficilía Mayor,

a Sub-Direcção Geral de Obras e Património23, a Inspecção Geral de Serviços,

Avalia as necessidades de recursos humanos dos órgãos judiciais, fiscalías e medicina legal; gere os recursos humanos dos fiscales; exerce competência disciplinar sobre os Corpos de Secretários Judiciais e Funcionários Judiciais; e organiza e controla o serviço de assistência jurídica gratuita ao cidadão. Planifica, dirige e executa a modernização tecnológica dos tribunais, da Fiscalía e dos Registos Civis; e gere, entre outros, o Registo Criminal e o Registo central para a protecção das vítimas de violência doméstica. Por fim, estabelece as relações quotidianas do Ministério com as Administrações Autónomas quanto a matérias relativas à Administração da Justiça. 18 O Gabinete da Secretaria de Estado é o órgão a que cabe prestar apoio e assistência imediata ao Secretário de Estado. 19 O Centro de Estudos Jurídicos organiza, em colaboração com outros organismos do sistema judicial, o processo de selecção, formação inicial e formação complementar dos funcionários da fiscalía, secretários judiciais, médicos forenses e demais pessoal ao serviço da Administração da Justiça. 20 Que dirige e coordena o Corpo de Secretários Judiciais. 21 Como órgão de apoio e assistência à Sub-Secretaria, o Gabinete Técnico realiza funções de coordenação e prossecução das actividades de outras unidades e serviços que dependem da Sub-Secretaria e que estão relacionados com a gestão do sistema judicial. 22 A Sub-Direcção de Recursos Humanos tem como tarefas a gestão dos recursos humanos do departamento e das verbas com eles relacionadas. Organiza os processos de recrutamento, planifica e define as competências de cada categoria ou grupo de trabalho. Participa na formação e na programação e gestão da acção social e medicina no trabalho, e, ainda, nas negociações colectivas sobre condições de trabalho. 23 Esta Sub-Direcção Geral de Obras e Património actua no âmbito da administração, reparação e conservação dos bens imóveis do departamento. É, também, esta Sub-Direcção que, em coordenação com a Direcção-Geral do Património do Estado, elabora e actualiza o inventário do património imobiliário adstrito a este, assim como a gestão dos contratos de arrendamento.


a Advocacia do Estado no Ministério da Justiça, a Intervenção Delegada da

Intervenção Geral da Administração do Estado24, a Divisão de Informática e

Tecnologias de Informação25, e a Divisão de Tramitação de Direitos de Graça e

outros Direitos.

2.2.2. O Conselho Geral do Poder Judicial

O Conselho Geral do Poder Judicial é o órgão autónomo de

administração do Poder Judicial, com competência em todo o território

nacional, a quem estão constitucionalmente atribuídas as competências de

nomeação, colocação, transferência, promoção e jubilação dos magistrados,

bem como o exercício da acção disciplinar sobre aqueles, sendo, por isso, um

órgão fundamental na gestão dos recursos humanos judiciais e da organização

judiciária. Assim, a função primordial do Conselho Geral do Poder Judicial é a

de velar pela garantia da independência dos juízes e magistrados no exercício

das funções jurisdicionais que lhes são próprias, quer em relação a outros

órgãos jurisdicionais, quer em relação ao poder executivo nacional e local e ao

poder legislativo.

Compete-lhe, nomeadamente, propor a nomeação do Presidente do

Tribunal Supremo e do próprio Conselho Geral do Poder Judicial; elaborar

regulamentos e proceder à inspecção dos juízes; exercer as competências

relativas à Escola Judicial que lhe sejam atribuídas por lei; e elaborar e

controlar o cumprimento do seu próprio orçamento.

24 A Intervenção Delegada da Intervenção Geral da Administração Geral do Estado intervém sobre os actos de carácter económico, exerce o controlo financeiro e realiza funções contabilísticas, desempenhando uma função de coordenação entre o Ministério da Justiça e o Ministério da Economia e das Finanças Públicas. 25 A Divisão de Informática e Tecnologias de Informação tem como funções a elaboração e execução dos planos informáticos e relativos a tecnologias de informação e comunicação dentro do departamento, bem como a programação, implantação e manutenção das aplicações informáticas. Ademais, é responsável por prestar assistência tecnológica aos vários órgãos do Ministério.


O Conselho Geral do Poder Judicial é composto pelo Presidente do

Tribunal Supremo, que o preside26, e por vinte outros membros escolhidos de

entre juízes e magistrados de todas as categorias judiciais, propostos pelo Rei,

exercendo as suas competências por períodos de cinco anos. Os membros do

Conselho integram vários órgãos, tais como: o Pleno27, a Comissão

Permanente28, Comissão Disciplinar29 e Comissão de Qualificação30, para além

das comissões e delegações eventuais que sejam consideradas necessárias, a

criar por regulamento próprio.

2.2.3. A gestão dos tribunais de competência nacional

Como anteriormente se referiu31, os tribunais com competência em todo o

território nacional são o Tribunal Supremo, a Audiência Nacional e os tribunais

centrais penais, de instrução, do contencioso administrativo, de execução de

penas e de menores.

Quanto ao Tribunal Supremo e à Audiência Nacional, a Lei Orgânica do

Poder Judicial, no seu Título III do Livro II, coordenada com o Regulamento

1/2000, de 26 de Julho, artigo 1, estabelece que os órgãos de gestão interna

26 Nos termos do artigo 127.º 4 da LOPJ, ao Presidente do Conselho compete, entre outras e variadas funções, submeter ao Pleno as propostas de nomeação dos Magistrados do Tribunal Supremo. 27 Nos termos do artigo 127.º da LOPJ, o Pleno do Conselho Geral do Poder Judicial propõe a nomeação do Presidente do Tribunal Supremo, do Vice-Presidente do Conselho, de alguns membros do Tribunal Constitucional, dos Presidentes das Secções e dos Magistrados do Tribunal Supremo e dos Presidentes dos Tribunais Superiores de Justiça das Comunidades Autónomas. 28 Entre outras funções, compete à Comissão Permanente, de acordo com o disposto no artigo 131.º da LOPJ, nomear os restantes juízes e magistrados, decretar a jubilação, decidir a concessão de licenças a juízes e magistrados. 29 A Comissão Disciplinar é competente para a instrução de processos e para a imposição de sanções a juízes e magistrados, conforme estabelece o artigo 133.º da LOPJ. 30 No que concerne à Comissão de Qualificação, nos termos do artigo 135.º da LOPJ, esta tem competência para prestar informações sobre os magistrados a nomear pelo Pleno do Conselho. 31 Cf. ponto 1.2.1.


são os respectivos Presidentes, Secções de Administração, presidentes das

Secções com funções jurisdicionais, Juízes Decanos e Juntas de Juízes.

Os Presidentes têm a responsabilidade, entre outras, de convocar,

presidir e dirigir as deliberações da Secção de Administração; de determinar a

ordem de trabalhos das sessões da Secção de Administração; de submeter à

Secção de Administração as propostas que considere oportunas em matérias

da competência daquela; de despachar os relatórios requeridos pelo CGPJ;

dirigir a inspecção de tribunais, em colaboração com o CGPJ; de presidir a

reuniões com os demais magistrados do tribunal; comunicar ao CGPJ as vagas

existentes; e de conhecer das queixas de partes e interessados em processos

que corram termos no tribunal.

As Secções de Administração, estas são constituídas pelo Presidente do

respectivo Tribunal, pelos Presidentes das Secções que os integram e por

outros magistrados. É o órgão competente para a gestão quotidiana do tribunal,

pelo que lhe compete, designadamente, estabelecer os critérios de distribuição

pelos magistrados de cada secção de determinados tipos de casos; mediar os

conflitos entre magistrados que possam influir no bom funcionamento do

tribunal ou na administração da justiça; estabelecer critérios de composição

das secções e dos turnos; propor ao CGPJ a nomeação de magistrados

substitutos; iniciar os processos tendentes à jubilação de magistrados por

incapacidade; elaborar os relatórios solicitados pelo CGPJ, bem como a

Memória anual expositiva do funcionamento do respectivo tribunal; propor ao

CGPJ medidas com vista a melhorar a administração da justiça no âmbito dos

respectivos órgãos jurisdicionais; e nomear os juízes de paz.

As Secções com funções jurisdicionais, através dos seus Presidentes,

dirigem e inspeccionam todos os assuntos administrativos; proferem as

decisões necessárias a uma boa administração da justiça; comunicam ao

Presidente do seu tribunal as anomalias ou faltas de que se dêem conta; e

exercem as funções disciplinares que lhes sejam atribuídas por normas

processuais.


Quanto aos Juízes Decanos, as suas funções foram reduzidas com a

entrada em vigor da Lei Orgânica 19/2003, passando a estar atribuídas aos

Serviços Comuns Processuais (presididos por um Secretário Judicial) ou às

Unidades Administrativas (vide, infra, as competências de ambas estas

Unidades). As funções que, actualmente, a LOPJ atribui expressamente aos

Juízes Decanos são, nomeadamente, as seguintes: velar pela boa utilização

dos edifícios e equipamentos; assegurar a prestação continuada dos turnos;

adoptar as medidas urgentes em relação a processos não distribuídos; actuar

em relação a queixas de intervenientes processuais ou outros interessados; e

dar conhecimento, à Secção de Administração, de todas as possíveis

anomalias no funcionamento dos Serviços Comuns Processuais do respectivo

território.

Os juízes da mesma secção podem reunir-se em Junta, presidida por um

Juiz Decano. Estas Juntas de Juízes podem propor as normas de distribuição

de trabalho; unificar critérios e práticas; tratar de assuntos comuns ou que

entendam ser conveniente apresentar à Secção de Administração do seu

tribunal ou ao CGPJ, quer por indicação do Presidente do Tribunal Supremo,

quer por solicitação do CGPJ.

Também nos demais tribunais, incluindo-se aqui os tribunais centrais,

sedeados em Madrid, existem órgãos de gestão interna semelhantes, com

competências e funções análogas às exercidas por aqueles nos tribunais

superiores.

2.2.4. As secretarias judiciais dos tribunais de competência nacional

No caso espanhol, justifica-se uma referência breve às funções da

secretaria judicial, sobretudo, pela importante reforma que começou a ser

implementada desde 2003. Esta reforma, como veremos, veio racionalizar as

estruturas, os procedimentos e a utilização dos recursos, quer no auxílio às

tarefas jurisdicionais e administrativas do tribunal, quer no contacto com todos

os utentes da justiça.


O contexto da reforma da secretaria judicial32

A Secretaria Judicial (oficina judicial) em Espanha, no início da década

90, caracterizava-se pela ausência de critérios organizativos, funcionando de

forma atomística e auto-suficiente, como “compartimentos estanques”, onde se

realizavam múltiplas funções. Na prática diária, misturavam-se actividades de

carácter administrativo e actividades de carácter jurisdicional, e tampouco

existia um modelo comum de trabalho em todas as secretarias ou incentivos à

especialização de tarefas. Devido às especificidades da organização de cada

secretaria, surgiam dificuldades na rotação e formação dos funcionários. Era

ainda apontado como um ponto fortemente negativo o facto de, nas

secretarias, se cruzarem funcionários, profissionais liberais e público em geral,

o que provocava contínuas interrupções no trabalho dos primeiros.

Neste contexto, o Livro Branco da Justiça, elaborado pelo Conselho Geral

do Poder Judicial, em 1997, realizou uma caracterização e avaliação geral do

sistema judicial, apresentando algumas propostas de mudança, a respeito das

secretarias judiciais, designadamente, no que se refere aos serviços comuns, à

localização do gabinete do juiz e ao desempenho das funções do secretário

judicial.

Propôs, assim, um modelo de organização alternativo baseado em três

actividades principais da administração da justiça: a actividade jurisdicional, a

actividade procedimental e a actividade estritamente administrativa. O modelo

baseou-se no agrupamento de tarefas homogéneas do tribunal, com a criação

de novas estruturas (unidades especializadas), com um melhor arquitectura

organizativa, imprescindível não só pelo aumento da utilização das novas

tecnologias mas, e principalmente, pela introdução de mecanismos de gestão

com vista a obter uma melhor qualidade no serviço prestado aos cidadãos.

32 Neste ponto, seguimos de perto o relatório “A Administração e Gestão da Justiça – Análise comparada das tendências de reforma”, OPJ, Novembro 2001, pp. 138-146.


Na sequência destas ideias, defendidas no Livro Branco, o legislador

espanhol, pela Lei Orgânica 19/2003, de 23 de Dezembro, introduziu

alterações na LOPJ, criando um novo modelo de secretaria judicial com o

objectivo de melhorar a qualidade e eficácia da Administração da Justiça, por

forma a ultrapassar as disfunções organizativas geradas pelo anterior modelo

de secretaria judicial.

O Ministério da Justiça aponta como principais alterações no

funcionamento diário dos tribunais, introduzidas por esta reforma: a) a

libertação do juiz (liberta-se o juiz do trabalho burocrático, podendo, deste

modo, dedicar a totalidade do seu tempo de trabalho a tarefas estritamente

jurisdicionais); b) a especialização dos funcionários judiciais; c) a redefinição

das funções do secretário judicial atribuindo-lhe o cargo de director da

secretaria judicial (que deve ter, para além de experiência, um alto nível de

competência e bons conhecimentos jurídicos, competências específicas para

gerir o funcionamento da secretaria e o fluxo de trabalho referente aos

processos).

O novo modelo de secretaria judicial

Actualmente, a LOPJ estabelece que a secretaria judicial é a organização

de carácter instrumental que serve de suporte e apoio à actividade jurisdicional

dos tribunais, proporcionando a esta a infra-estrutura técnica e humana que

esta requer. Funciona com critérios de agilidade, eficácia, eficiência,

racionalização do trabalho, responsabilidade pela gestão, coordenação e

cooperação entre os diferentes órgãos, com a finalidade primordial de que os

cidadãos obtenham um serviço próximo e de qualidade.

Esta nova filosofia organizativa impôs, por um lado, a separação das

diferentes actividades desempenhadas pela secretaria judicial por secções,

equipas ou unidades especializadas, dedicadas a tarefas específicas; e, por

outro, proporcionou mecanismos aos secretários judiciais para desempenhar o

duplo papel de técnicos processuais e de gestores da sua unidade.


Assim, da LOPJ ressalta um desenho de secretaria judicial flexível,

adaptável e dúctil. Existem, associadas às secretarias judiciais, estruturas de

três tipos: unidades administrativas (UAs), unidades processuais de apoio

directo (UPADs)33 e os serviços comuns processuais (SCPs)34. Assim, nos

termos do seu artigo 436.º, n.º 3, a dimensão e organização da secretaria é

determinada pelos órgãos de administração dos tribunais35, em função do

volume e do tipo de trabalho que desenvolva.

As UAs gerem os recursos humanos não judiciais da secretaria judicial,

bem como os meios informáticos e os restantes meios materiais desta.

Prestam, também, entre outros, serviços de reprografia, de manutenção e

obras e de apoio ao cidadão.

As UPADs auxiliam cada juiz no seu trabalho jurisdicional, podendo ser

dirigidas individual ou conjuntamente por um secretário judicial.

Os SCPs podem estruturar-se em secções e/ou equipas dirigidas,

igualmente, por um secretário judicial, existindo, em regra, o serviço comum

geral, o serviço comum de gestão de processos e procedimentos e o serviço

comum de execuções, embora também possam ser criados, entre outros, os

serviços comuns de estatística judicial, de actos de conciliação, caixa judicial,

de jurados e de depósito e arquivo judicial.

As secretarias são compostas pelas seguintes categorias profissionais:

secretário judicial, corpo de gestão processual e administrativa, corpo de

tramitação processual e administrativa, e corpo de auxílio judicial.

33 As unidades processuais de apoio directo (UPADs) têm como função a assistência directa aos magistrados no exercício das respectivas funções jurisdicionais. 34 Os serviços comuns processuais (SCPs) assumem funções centralizadas de apoio a um ou mais órgãos judiciais do seu âmbito territorial, tais como, registo e distribuição de processos; notificações, editais e embargos; recolha de estatística judicial; celebração de actos de conciliação em processos civis e laborais; e execução de sentenças. 35 Nos termos do artigo 438.3, 1º, da LOPJ, o Ministério da Justiça estrutura, cria e organiza os SCPs nos tribunais com competência nacional. Acrescenta, ainda, que as Secções de Administração e as Juntas de juízes, atendendo às necessidades observadas, poderão solicitar ao Ministério a criação de serviços comuns.


2.3. Organização e gestão ao nível das Comunidades Autónomas: o caso do País Basco

Um dos casos particulares no âmbito da organização de competências

dentro do Estado Espanhol é o da Comunidade Autónoma do País Basco. De

facto, esta Comunidade Autónoma conta com privilégios mais amplos do que

as demais, devido ao seu estatuto de “território histórico”, facto que faz esta

experiência sobressair em relação às experiências das outras Comunidades.

O Estatuto de Autonomia do País Basco36 confere-lhe as competências

relativas à administração e gestão dos meios necessários ao provimento das

necessidades da administração da justiça. Com efeito, desde a efectivação da

transmissão dos meios materiais e económicos necessários para o

funcionamento da administração da justiça no País Basco, pelo Real Decreto

1684/1987, de 6 de Novembro, e pelo Decreto 390/87, de 30 de Dezembro, o

Governo Autónomo assumiu o compromisso de promover um serviço público

de justiça moderno e eficaz, enraizado na própria comunidade.

Em 1997, a sua competência de administração e gestão do sistema

judicial foi, ainda, alargada à gestão de todo o pessoal ao serviço da justiça

(médicos forenses, oficiais de justiça, psicólogos, peritos, tradutores, etc.), com

excepção dos juízes e dos fiscales, sobre os quais o Conselho Geral do Poder

Judicial e a Fiscalía exercem, respectivamente, os seus poderes de gestão.

O Governo Basco tem tido um papel fundamental na reforma dos

métodos de trabalho da justiça espanhola, em especial, no que se refere à

informatização dos tribunais37 e à consequente reorganização e especialização

36 No seu artigo 35.º n.º 3, conjugado com o artigo 13.º n.º 1. 37 O Programa de Informatização da Justiça do País Basco foi implementado em diferentes fases: o 1.º Plano de Informática Judicial (1990-1995), baseado fundamentalmente no desenvolvimento e implantação de ferramentas para a tramitação dos procedimentos judiciais, com o objectivo de assegurar a resolução mais rápida dos trâmites realizados na secretaria judicial; o 2.º Plano de Informática Judicial (1996-1999), que implicou desenvolvimentos de maior envergadura tecnológica: a criação do Posto de Trabalho do Juiz, do Serviço de Informação e do Instituto Basco de Medicina Legal, assim como do suporte instrumental para

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da orgânica dos tribunais e dos próprios processos e procedimentos. Salienta-

se, neste âmbito, por exemplo, o Programa de Informatização da Justiça do

País Basco38, a reorganização da secretaria judicial e o programa de edificação

de novos tribunais39.

os já analisados projectos de reforma da secretaria judicial então em marcha; e O 3.º Plano de Informática e Telecomunicações Judiciais (2000-2003, estendido até 2005), baseado nas novas plataformas tecnológicas, na renovação dos equipamentos e das aplicações informáticas de apoio e no desenvolvimento das três áreas do portal Justizia.net, para além dos projectos de assinatura digital avançada e de comunicações com os advogados mediante um sistema ágil, eficaz, seguro e confidencial. Assim, através destes três planos, foram desenvolvidos todos os elementos necessários para que a tramitação processual se pudesse realizar informaticamente. Tratando-se de uma infra-estrutura baseada, em grande medida, em questões puramente juridico-processuais, foi elaborada por equipas mistas em que participaram especialistas em matéria processual (fundamentalmente magistrados e funcionários judiciais) e técnicos especialistas em sistemas informáticos de gestão. Para tanto, foram constituídas, no País Basco, no ano de 1989, as «Comissões de Normalização de Documentos e Esquemas de Tramitação Informatizados», com uma estrutura de coordenação dependente da Direcção de Relações com a Administração da Justiça. 38 O Ministério da Justiça Espanhol, ciente da enorme utilidade destes elementos e da agilidade e precisão que propiciam à tramitação processual, mostrou interesse em utilizar a versão actualizada da infra-estrutura jurídica do sistema informático processual como base para a actualização da infra-estrutura jurídica das aplicações de gestão processual pensadas para a nova secretaria judicial. Por seu turno, o Departamento de Justiça, Emprego e Segurança Social do Governo Basco, tendo assumido um compromisso de cooperação inter-institucional e a melhoria da Administração da Justiça nos seus diferentes âmbitos de competências, considerou oportuno optimizar os seus próprios recursos e colocar à disposição do Ministério da Justiça a infra-estrutura jurídica para um sistema informático de gestão processual de nível nacional. Esta convergência de vontades deu origem ao Convénio de Colaboração entre o Ministério da Justiça Espanhol e o Departamento de Justiça, Emprego e Segurança Social do Governo Basco, de cessão de uso da infra-estrutura jurídica do sistema informático processual, datado de 7 de Julho de 2006. O objecto deste convénio é a cessão de uso da infra-estrutura jurídica do Sistema Informático de Gestão Processual, mais concretamente, dos elementos que a conformam: modelos de documentos; esquemas de tramitação, tabelas de procedimento, tabelas de fases, por tipo de procedimento; tabelas de estados, por tipo de procedimento; trâmites tipificados, incluindo as respectivas operações; e tabelas de valores codificados. 39 Desde que, em 1988, esta Comunidade Autónoma recebeu da Administração do Estado as competências em matéria de provisão de meios materiais e económicos ao serviço da Administração da Justiça, o Departamento de Justiça do Governo Basco apostou na modernização progressiva do Serviço Público de Justiça, o que incluiu um programa de construção de novos Palácios da Justiça em 13 dos 14 distritos do País Basco. A construção dos novos edifícios para os tribunais obedeceu a um plano de construção cujo objectivo principal foi o de criar uma rede de infra-estruturas judiciais que melhorasse, não só as condições de trabalho dos agentes judiciais, mas também as condições oferecidas aos utentes. O Governo Basco considerou que os edifícios existentes não respondiam às necessidades reais: vários dos edifícios mais antigos encontravam-se em estado degradado e muitos dos

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2.3.1. A competência do Departamento de Justiça, Emprego e Segurança Social na administração e gestão do sistema judicial no País Basco

O Departamento de Justiça, Emprego e Segurança Social é o

Departamento do Governo Basco que, tal como a própria denominação indica,

tem como áreas de actuação a justiça, o trabalho e a segurança social naquela

comunidade autónoma.

No âmbito da justiça, compete-lhe coordenar as relações com o poder

judicial; assegurar os meios para o funcionamento da administração da justiça;

Palácios da Justiça restaurados em data mais recente mostravam-se insuficientes para albergar novos serviços judiciais, tornando-se por essa via funcionalmente inadequados. Mostrou-se necessário empreender um ambicioso programa de construções de novos edifícios que permitisse uma distribuição dos espaços mais adequada à nova organização, a satisfação das necessidades de crescimento da administração da justiça e a incorporação das novas tecnologias em matéria de edificação e de instalações no sentido de se criar “edifícios inteligentes”. Entendeu-se que a concepção dos novos edifícios deveria responder a preocupações de funcionalidade, segurança, flexibilidade, utilização e adequação às novas tecnologias, pelo que a sua construção obedeceria às seguintes três linhas básicas: eficácia, segurança e previsão do futuro. A eficácia, considerada como factor fundamental, teve em conta não só as necessidades administrativas e as relativas à função jurisdicional dos agentes judiciais, mas também de toda uma série de serviços auxiliares (bibliotecas, salas de reunião, salas de espera, lugares de descanso, etc.) e espaços destinados ao público e outros utilizadores. Foi, ainda, prevista uma novidade interessante: a introdução de salas multi-usos, com o objectivo de favorecer o cumprimento dos princípios da oralidade e da imediação. A questão da segurança teve também uma grande relevância neste Programa, atentas as especificidades daquela comunidade autónoma. Considerou-se que a natureza e o conteúdo das funções desempenhadas requeria, para o seu correcto funcionamento, importantes meios de segurança, não só dirigidos à segurança das pessoas, mas também de documentos e outros elementos relacionados com a actividade judicial (como provas, ofícios, peças processuais, etc.). Havia, por isso, a necessidade de se delimitar diversas áreas no interior do edifício: zonas de acesso livre, zonas de acesso controlado, zonas de acesso restrito e zonas de acesso proibido. Um terceiro objectivo foi o da introdução das modernas técnicas de comunicação, bem como a integração e optimização das instalações (através de infra-estruturas de electricidade, de ar condicionado e dispositivos contra incêndio, entre outras). Verificou-se que as secretarias judiciais deveriam dispor das características físicas necessárias para uma eficiente rede de telecomunicações e que os vários serviços judiciais, dispersos territorialmente, deveriam tornar-se mais centralizados e interligados (sobre este ponto, cf., para mais desenvolvimentos, o Relatório “A Administração e Gestão da Justiça – Análise comparada das tendências de reforma”, de Novembro de 2001, pp. 117-122).. No final de 2005 (data da última Memória da Viceconsejería de Justicia), apenas se encontravam pendentes a construção do Palácio da Justiça de Azpetia e a remodelação interior do de Bergara.


organizar e coordenar o funcionamento dos estabelecimentos penitenciários

em cooperação com os órgãos centrais da administração penitenciária; nomear

notários e conservadores; definir o regime geral das associações, fundações e

colégios profissionais da Comunidade Autónoma; promover a defesa dos

direitos humanos; e garantir, no âmbito da administração da justiça, o direito

dos cidadãos ao uso da língua basca (nos termos da Lei 10/1982, de 24 de

Novembro, lei básica de normalização do uso de euskera).

O Departamento de Justiça, Emprego e Segurança Social tem como

órgão de direcção de serviços para a área da justiça a Viceconsejería de

Justicia40, que executa as funções supra referidas.

A Viceconsejería de Justicia possui, actualmente, após a reforma

efectuada em 2005, quatro direcções de serviços: Direcção de Relações com a

Administração de Justiça, a Direcção de Direitos Humanos, a Direcção de

Execução Penal e a Direcção de Recursos Humanos.

A Direcção de Relações com a Administração de Justiça executa todas as

funções da Viceconsejería de Justicia que têm por objecto coadjuvar o normal

funcionamento dos órgãos judiciais, da fiscalía e dos serviços judiciais.

Compete-lhe, nomeadamente, a colaboração com as diferentes instituições da

Comunidade Autónoma relacionadas com a justiça; a formação e o ensino de

Euskera e no âmbito da informática para todos os recursos humanos da

administração da justiça; a provisão de meios materiais e económicos

(incluindo novas tecnologias, através do Serviço de Informática Judicial); a

direcção e controlo dos planos de obras; a elaboração e supervisão dos planos

de manutenção das infra-estruturas ao serviço da Administração da Justiça; o

impulso e implantação de reformas organizativas das secretarias judiciais e da

fiscalía; a organização e dotação do Instituto Basco de Medicina Legal; a

implementação de programas para apoio à Justiça de Paz; a aproximação dos

40 Cf. art. 2º, al c), do Decreto 315/2005, de 18 de Outubro, publicado no Boletim Oficial do País Basco.


cidadãos e dos estudantes à justiça; e a coordenação do Observatório Basco

da Justiça. Esta direcção desempenha as suas competências, entre outros

serviços41, através das Unidades Técnicas de Gestão (EATs), instaladas nos

Palácios da Justiça de cada capital de Província, prestando apoio à

implementação do Plano Organizativo de Secretarias e Serviços Comuns e à

gestão dos órgãos e serviços judiciais do seu território; e gerindo a

documentação referente ao respectivo orçamento.

A Direcção de Direitos Humanos tem como principais competências o

estabelecimento de uma política de actuação própria em matéria de promoção

e protecção dos direitos humanos. Para tanto, impulsiona a realização de

campanhas de publicidade e divulgação, actividades de educação para a paz,

relações com ONGs, universidades e associações, entre outras actividades42.

A Direcção de Execução Penal é responsável pelas áreas da assistência

jurídica gratuita, violência contra mulheres43, da justiça juvenil44 e da justiça

penal de adultos45.

41 A Viceconsejería de Justicia controla, por exemplo, o Instituto Basco de Medicina Legal, as equipas psico-sociais; o serviço de peritos e o serviço de traduções. 42 Actua, também, em planos interdepartamentais: na coordenação e acompanhamento do Plano Basco de Imigração, do Plano de apoio aos jovens («Gazte Plane») e do Plano de Acção Positiva para as Mulheres (PAPME), sempre em conexão com as actividades desenvolvidas na Viceconsejería relativamente a tais planos. 43 Esta Direcção actua, igualmente, na área da violência contra as mulheres, através do denominado «Turno de Violencia Domestica y/o Agresiones Sexuales». Trata-se de um serviço que proporciona apoio a vítimas de violência doméstica ou crimes sexuais, havendo pessoal preparado para acompanhar e auxiliar essas vítimas em qualquer tipo de procedimento judicial. 44 Nesta área promove a aplicação da Lei Orgânica 5/2000 e da Lei de Atenção de Protecção à Infância e à Adolescência; coordena a relação do sistema judiciário com os sistemas de protecção; e, também, supervisiona o Convénio «Marco» com Instituições Penitenciárias 45 Coordena os Serviços de Cooperação com a Justiça (SCJ) existentes em cada uma das três províncias bascas. Estes serviços incluem o Serviço de Atenção à Vítima de um Crime (SAV), integrado por juristas, psicólogos e assistentes sociais que auxiliam as vítimas, tanto a nível pessoal, como no exercício dos seus direitos; o Serviço de Assistência e Orientação Social a Pessoa Detida (SAOS), que, para além de desempenhar a função de informar as vítimas da sua situação jurídica e das possibilidades de actuação, efectua, também, a resolução de problemas concretos de (re)inserção social e familiar; e o Serviço de Assistência à Execução Penal e Reinserção Social (SAER), que actua nas áreas da execução de penas e na inserção social dos reclusos.


A Direcção de Recursos Humanos exerce as suas competências em

relação ao pessoal ao serviço da Administração da Justiça, sempre e quando

não esteja atribuída a outros órgãos. Actualmente, nomeia os funcionários;

autoriza os planos de férias de todos os serviços e secretarias judiciais;

coordena a negociação com as centrais sindicais para a fixação dos horários

de funcionamento dos serviços na Comunidade Autónoma; define o

procedimento de concessão de licenças e a formação para todos os

funcionários da justiça; e instaura processos disciplinares, decidindo as

reclamações e aceitando os recursos. 46

2.3.2. A gestão dos tribunais com competência territorial na Comunidade Autónoma

Como anteriormente se referiu47, os tribunais com competência na

Comunidade Autónoma são o Tribunal Superior de Justiça, sedeado na sua

capital, Vitoria-Gasteiz, as Audiências Provinciais, sedeadas nas três cidades

capitais de província48, e os tribunais de primeira instância.

Tal como sucede com os tribunais superiores de âmbito nacional e

demais tribunais49, os órgãos de gestão interna dos tribunais superiores da

Comunidade e dos tribunais de primeira instância são os respectivos

Presidentes50, as Secções de Administração51, os presidentes das Secções

46 Promove, também, o movimento dos funcionários do corpo de gestão processual e administrativa, de tramitação processual e administrativa e auxílio judicial da administração da justiça a exercer funções na Comunidade Autónoma do País Basco. Coordena, também, o processo de oferta pública e os concursos públicos de emprego; o programa de Acção Social; e as bolsas de funcionários – para médicos legistas, oficiais, auxiliares e agentes da Administração da Justiça. 47 Cf. supra. 48 Por conseguinte, encontram-se sedeados em Vitoria-Gasteiz, capital de Álava, Donostia-San Sebastian, capital da Gipuzcoa, e Bilbao, capital da Biscaia. 49 Cf., supra. 50 Os Presidentes têm como funções, entre outras, convocar, presidir e dirigir as deliberações da Secção de Administração; determinar a ordem de trabalhos das sessões da Secção de Administração; submeter à Secção de Administração as propostas que considerem; preparar

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com funções jurisdicionais52, os Juízes Decanos53 e as Juntas de Juízes54.

Estes órgãos têm competências muito semelhantes aos seus congéneres dos

tribunais com competência a nível nacional55.

2.3.3. As secretarias judiciais

As secretarias judiciais dos tribunais do País Basco são estruturas

semelhantes às existentes nos tribunais com competência nacional (cf.

supra)56. Estão a elas associados os mesmos três tipos de unidades: unidades

administrativas (UAs) unidades processuais de apoio directo (UPADs) e os

serviços comuns processuais (SCPs), sendo a dimensão e organização da

os relatórios requeridos pelo CGPJ; dirigir, em colaboração com o CGPJ, a inspecção dos tribunais; presidir a reuniões com os demais magistrados do tribunal; comunicar ao CGPJ as vagas existentes; e conhecer das queixas de partes e interessados em processos que corram termos no tribunal. 51 As Secções de Administração são constituídas pelo Presidente do respectivo Tribunal, pelos Presidentes das Secções que os integram e por outros magistrados. É o órgão competente para a gestão quotidiana do tribunal, estabelecendo os critérios de distribuição pelos magistrados de cada secção de determinados tipos de casos; mediando as disputas entre magistrados que possam influir no bom funcionamento do tribunal ou na administração da justiça; estabelecendo critérios de composição das secções e dos turnos; e propondo ao CGPJ a nomeação de magistrados substitutos; iniciando os processos tendentes à jubilação de magistrados por incapacidade; elaborando os relatórios solicitados pelo CGPJ, bem como a Memória anual expositiva do funcionamento do respectivo tribunal; propondo ao CGPJ medidas com vista a melhorar a administração da justiça no âmbito dos respectivos órgãos jurisdicionais; e nomeando os juízes de paz. 52 Os presidentes das Secções com funções jurisdicionais têm competência para dirigir as secções, comunicando ao Presidente do seu tribunal as anomalias ou faltas de que se dêem conta; e exercer as funções disciplinares, em coordenação com o presidente daquele tribunal e com o CGPJ. 53 Entre outras funções, os Juízes Decanos garantem a boa utilização dos edifícios e equipamentos; adoptam as medidas urgentes em relação a processos não distribuídos; actuam em relação a queixas de intervenientes processuais ou outros interessados; e dão conhecimento, à Secção de Administração, de todas as possíveis anomalias no funcionamento dos Serviços Comuns Processuais do respectivo território. 54 Finalmente, os juízes da mesma secção podem reunir-se em Junta, presidida por um Juiz Decano, com o objectivo de propor as normas de distribuição de trabalho; unificar critérios e práticas; tratar de assuntos comuns ou que entendam ser conveniente apresentar à Secção de Administração do seu tribunal ou ao CGPJ, quer por indicação do Presidente do Tribunal Supremo, quer por solicitação do CGPJ. 55 Cf. supra. 56 As secretarias são compostas pelas seguintes categorias profissionais: secretário judicial, que a dirige, gestores processuais e tramitadores processuais.


secretaria determinada pela Comunidade Autónoma, em função do volume e

do tipo de trabalho que desenvolva e das indicações dos órgãos

jurisdicionais.57

57 Como já referimos, as UAs gerem os recursos humanos não judiciais da secretaria judicial, bem como os meios informáticos e os restantes meios materiais desta; as UPADs auxiliam cada juiz no seu trabalho jurisdicional, podendo ser dirigidas individual ou conjuntamente por um secretário judicial; e os SCPs assumem funções centralizadas de apoio a um ou mais órgãos judiciais do seu âmbito territorial, tais como, registo e distribuição de processos; notificações, editais e embargos; recolha de estatística judicial; celebração de actos de conciliação em processos civis e laborais; e execução de sentenças.

3. A Experiência da Bélgica: uma reforma em discussão

Embora a Bélgica seja um Estado Federal em que cada região administrativa tem

competências legislativas e executivas próprias, o poder judiciário é organizado a nível nacional. O

sistema de justiça belga é composto por quatro graus de jurisdição: de pequena instância (tribunais

de paz e de polícia), de primeira instância (tribunais de primeira instância, tribunais do trabalho e

tribunais do comércio), de recurso (tribunais de recurso e tribunais do trabalho de segunda instância)

e o Supremo Tribunal. O território belga está dividido em cinco grandes zonas judiciárias: Bruxelas,

Liège, Mons, Gand, e Anvers (Antuérpia). Estas subdividem-se em 27 arrondissements que, por sua

vez, se dividem em 187 cantons.

A administração e gestão do sistema judicial ganhou um novo impulso com a criação, em

2002, do Service Public Fédéral de Justice (SPFJ) com o objectivo de substituir o Ministério da

Justiça e modernizar a administração federal da justiça no âmbito da reforma Copérnico. A

modernização da administração da justiça teve como principais linhas estruturais o reforço da sua

acessibilidade, da sua eficácia e da sua compreensibilidade. O desafio colocado ao governo federal

implicou, segundo este, que as reformas assentassem em quatro pilares fundamentais: o plano de

gestão operacional integrada, a reengenharia dos procedimentos administrativos, a criação de um

grupo de projecto/missão para implementar as reformas e a implementação de um novo modelo de

gestão.

Desde inícios de 2005 que está em curso um projecto de reforma de gestão do sistema

judiciário. Em Março de 2006 foi aprovado um plano de reformas (o Plano Thémis) que prevê um

conjunto de alterações significativas que, do nosso conhecimento, ainda se encontra em discussão

no Parlamento belga, cujo objectivo central é a transferência do poder executivo para o poder

judiciário das competências de gestão do sistema judiciário.

A reforma visa implementar um sistema de gestão racional de meios. Para tal, aposta na

descentralização e na profissionalização das funções de gestão, financeira e de recursos humanos

do judiciário, ao nível do distrito (arrondissement) e das cinco zonas judiciárias, bem como no

controlo dessa gestão descentralizada.

No âmbito desta reforma, a descentralização da gestão constitui um objectivo importante.

Prevê-se um modelo de gestão com três níveis de competência: o central, o intermédio ao nível de

uma área judiciária (área da competência dos tribunais de recurso) e o do distrito (arrondissement -

área da competência dos tribunais de primeira instância).

A proposta do Plano Thémis opta pela gestão separada do judicial e do Ministério Público.

No que respeita à gestão dos tribunais, ao nível de cada distrito, prevê-se a existência de um

conjunto de órgãos de gestão, a saber: um Colégio de Distrito (Collège d’Arrondissement), um

Comité de Direcção de Distrito (Comité de Direction d’Arrondissement), o Presidente do Distrito

(Président d’Arrondissement), o Secretário de Justiça (Chef des Greffes) e o Escrivão de Direito

(Greffier en Chef).

Ao nível intermédio, prevê-se a criação de um Comité de Direcção de Zona Judiciária

(Comité de Direction du Ressort).

40 A Experiência da Bélgica


Introdução

A Bélgica é um Estado Federal composto por várias communautés

(nações) com características próprias, em especial, a língua e a cultura,

relativamente às quais são responsáveis: a nação flamenga, a francesa e a

germana. As regiões administrativas são igualmente três: a flamenga, que se

sobrepõe à localização da nação; a região de Bruxelas e a região valona. Estas

estão, por sua vez, divididas em províncias (provinces) e estas em

comunidades (communes). Estas várias entidades administrativas têm, de

acordo com a constituição belga, competências próprias, em especial,

legislativas. Por exemplo, as regiões definem, entre outras, a politica

económica e de protecção do ambiente.

Cada comunidade (communauté) e cada região têm um Parlamento que

cria normas jurídicas (chamados decretos – décrets – ou leis – ordennances,

no caso da região de Bruxelas), e um governo que as aplica. Contudo, o poder

judiciário não é da competência das comunidades (communautés) nem das

regiões. Este encontra-se organizado a nível nacional.

Se atendermos apenas à organização dos tribunais58, o sistema de justiça

belga é composto por quatro graus de jurisdição: de pequena instância, de

instância, de recurso e do Supremo Tribunal.

58 Ou seja, sem considerar formas alternativas de resolução de litígios como a mediação e as “maisons de justice”.


Figura 2 A Organização Judiciária Belga

Fonte: http://www.juridat.be/pyramide_fr.php

O território belga está dividido em cinco grandes zonas judiciárias:

Bruxelas, Liège, Mons, Gand, e Anvers (Antuérpia). Estas subdividem-se em

27 distritos (arrondissements) que, por sua vez, se dividem em 187 concelhos

(cantons).

3.1. A organização judiciária

3.1.1. O Supremo Tribunal

O Supremo Tribunal (Cour de Cassation) está sedeado em Bruxelas e

tem competência em todo o território belga. O Supremo Tribunal não efectua

julgamentos de fundo, mas revê as sentenças em última instância, ordenando

um outro tribunal da mesma jurisdição do tribunal a quo a realizar novo

julgamento quando o recurso tenha sido considerado procedente. Nesta

função, o Supremo Tribunal não aprecia o mérito da causa mas, tão só, o

respeito pelas leis belgas, em especial, as leis de processo, garantindo a

defesa dos direitos dos cidadãos e da segurança jurídica, através da


uniformidade da jurisprudência. O Supremo Tribunal julga, ainda, alguns casos

em primeira instância, controla as instâncias disciplinares das profissões

liberais (advogados, por exemplo) e tem poderes para destituir os magistrados.

O Supremo Tribunal é composto por três secções (chambres): a civil, a

criminal e a do trabalho. Cada secção encontra-se dividida em duas

sub-secções, de acordo com um critério linguístico (uma de língua francesa e

uma de língua neerlandesa. Estas secções são compostas por cinco

conselheiros embora os julgamentos possam ser efectuados por colectivos de

apenas três.

3.1.2. Os tribunais de recurso

Os tribunais de recurso (cours d’appel) têm competência genérica para

julgar recursos das decisões dos tribunais de primeira instância e dos tribunais

de comércio. Existem cinco tribunais de recurso com competência em cada

uma das cinco zonas judiciárias (Anvers (Antuérpia)59, Bruxelas60, Gand61,

Liége62 e Mons63).

Os tribunais de recurso estão divididos em quatro grandes secções

(chambres) especializados em determinadas matérias: a secção civil (chambre

civile), que julga os recursos das decisões dos tribunais civis64 e dos tribunais

de comércio; a secção correccional (chambre correctionnelle), que julga os

59 Competente para os recursos dos tribunais situados nas províncias de Antuérpia e de Limbourg. 60 Competente para os recursos dos tribunais situados nas províncias do Brabant valão, do Brabant flamengo e da região bilingue de Bruxelas. 61 Competente para os recursos dos tribunais situados nas províncias da Flandres ocidental e da Flandres oriental. 62 Competente para os recursos dos tribunais situados nas províncias de Liège, Namur e Luxemburgo. 63 Competente para os recursos dos tribunais situados nas províncias de do Hainaut. 64 Secções dos tribunais de primeira instância.


recursos das decisões dos tribunais correccionais65; secção da juventude

(chambre de la jeunesse), que julga recursos dos tribunais da juventude66; e

secção de instrução (chambre des mises en accusation), que julga recursos

das decisões dos tribunais de instrução (Chambres du Conseil) assim como

julga, em primeira instância, a viabilidade do julgamento de crimes de imprensa

ou de crimes políticos.

3.1.3. Os tribunais do trabalho de segunda instância

Os tribunais do trabalho de segunda instância (cours du travail) são 5,

com competência para julgar os recursos das decisões dos tribunais do

trabalho (tribunaux du travail), com a mesma competência territorial que os

tribunais de recurso de Anvers, Bruxelas, Gand, Liége e Mons. As várias

secções dos tribunais do trabalho de segunda instância são compostas por um

juiz profissional (conseiller) e por 2 ou 4 juízes sociais (leigos) (conseillers

sociaux).

3.1.4. Os tribunais criminais de grande instância

Os tribunais criminais de grande instância (Cours d’Assises) julgam os

crimes mais graves e os crimes de imprensa e políticos admitidos pela secção

de instrução (chambre des mises en accusation). Existe um tribunal criminal de

grande instância em cada uma das cinco grandes zonas judiciárias. Os

julgamentos são públicos e efectuados por três juízes profissionais auxiliados

por um júri de doze cidadãos belgas, com mais de trinta e seis anos e sem

registo criminal. O júri decide sobre a culpa ou inocência do acusado, enquanto

que os juízes determinam, de acordo com as circunstâncias do caso, a pena a

aplicar.

65 Idem. 66 Ib Idem.


3.1.5. Os tribunais de primeira instância

Os tribunais de primeira instância (tribunaux de première instance)

compõem uma jurisdição genérica, julgando conflitos civis, crimes e matérias

relacionadas com os menores. Existem 27 tribunais de primeira instância, um

em cada distrito (arrondissement). Cada um destes 27 tribunais encontra-se

dividido em 3 secções especializadas: o tribunal civil (tribunal civil), o tribunal

correccional (tribunal correctionnel) e o tribunal da juventude (tribunal de la

jeunesse).

O tribunal civil julga as acções de valor superior a 1.860 euros,

sucessões, direitos de autor, questões relativas ao estado das pessoas

(divórcio, adopção, estabelecimento da filiação, etc.) e os recursos das

decisões dos juízes de paz em questões civis.

O tribunal correccional67 julga a quase totalidade dos crimes com pena

superior a sete dias de prisão e multa superior a 25 euros, assim como os

recursos das decisões dos tribunais de polícia.

O tribunal da juventude julga os casos de regulação do poder paternal, de

delinquência juvenil (menores de 18 anos) e a colocação de menores em

famílias de acolhimento ou em centros de detenção. Podem existir várias

secções num tribunal da juventude mas todas elas são compostas apenas por

um juiz (juiz da juventude) participando, em representação do Estado, um

procurador especializado nas questões da família. Os recursos das decisões

dos juízes da juventude são interpostos junto dos tribunais de recurso (Cours

d’Appel) e julgados pela secção especializada em assuntos da juventude.

67 Antes de um crime ser julgado pelo tribunal correccional, o tribunal de instrução (Chambre du conseil), composto apenas por um juiz, decide se o caso deve ser levado a tribunal ou se deve ser arquivado. É igualmente este tribunal que define se mantém a prisão preventiva ou se um condenado é elegível para liberdade condicional. As decisões do tribunal de instrução (Chambre du conseil) podem ser objecto de recurso perante a secção de instrução (Chambre des mises en accusation).


3.1.6. Os tribunais do trabalho

Os tribunais do trabalho (tribunaux du travail) são competentes para

julgar, em primeira instância, questões relacionadas com a segurança social

(por exemplo, recursos de sanções aplicadas por violação dos direitos sociais

dos trabalhadores, desemprego, subsídios e pensões), acidentes e conflitos de

trabalho (por exemplo, regulamentação e contratos de trabalho). Existe, em

regra, um tribunal do trabalho por distrito (arrondissement) embora alguns

tribunais tenham competência em mais do que uma circunscrição. Cada

tribunal divide-se em várias secções compostas por um juiz profissional e por

dois juízes sociais (leigos). Estes juízes sociais são escolhidos pelas

organizações representativas do patronato e dos trabalhadores. Os recursos

das decisões dos tribunais do trabalho são interpostos junto do tribunal do

trabalho de segunda instância (Cours du travail).

3.1.7. Os tribunais de comércio

Os tribunais de comércio (tribunaux de commerce) julgam conflitos entre

comerciantes que não sejam da competência da justiça de paz (ou seja, de

valor inferior a 1.860 euros), falências, questões de direito marítimo assim

como os recursos das decisões da justiça de paz sobre causas da mesma

natureza. Existe, em regra, um tribunal de comércio por distrito

(arrondissement). Estes são compostos por um juiz profissional e por dois

juízes leigos (juges consulaires), nomeados pelas associações representativas

da indústria e do comércio. As decisões dos tribunais de comércio são sujeitas

a reapreciação pelo tribunal de segunda instância (Cour d’Appel).

3.1.8. A “justiça de paz”

A “justiça de paz” (justice de paix) julga conflitos civis e comerciais de

valor inferior a 1.860 euros. Resolve, também, independentemente do

montante, as questões de arrendamento, de vizinhança, de expropriação, de

alimentos e medidas provisórias entre cônjuges. Existem 187 juízes de paz, um


em cada concelho (canton judiciaire). A função principal dos juízes de paz é de

tentar obter a conciliação das partes embora, em grande parte dos casos seja

necessário emitir uma decisão que pode ser objecto de recurso para um

tribunal de primeira instância ou para um tribunal de comércio (dependendo se

o litígio é civil ou comercial).

3.1.9. Os tribunais de polícia

Os tribunais de polícia (tribunaux de police) compõem uma jurisdição de

cariz criminal que julga contravenções, determinados crimes de menor

gravidade (como, por exemplo, crimes de viação) e crimes em que haja

circunstâncias atenuantes. Há 34 tribunais de polícia, pelo menos um em cada

distrito (arrondissement). As decisões dos tribunais de polícia são recorríveis

para os tribunais correccionais.

3.2. A gestão dos recursos do sistema judicial - o Service Public

Fédéral de Justice68

O Serviço Público Federal de Justiça - Service Public Fédéral de Justice

(SPFJ) - foi constituído em 2002 com o objectivo de substituir o Ministério da

Justiça e modernizar a administração federal da justiça no âmbito da reforma

Copérnico69. A modernização da administração da justiça teve como principais

linhas estruturais o reforço da sua acessibilidade, da sua eficácia e da sua

68 Cf. http://www.just.fgov.be/index_fr.htm. 69 A Reforma Copérnico foi iniciada em 2000 e visa a reforma da administração federal belga. Centra-se em quatro eixos fundamentais: uma nova estrutura organizacional dos ministérios, uma nova cultura de gestão dos serviços públicos federais, uma visão moderna da gestão dos recursos humanos e em novos métodos de trabalho. Os principais objectivos desta reforma são o de melhorar o serviço prestado aos cidadãos e o de melhorar o trabalho dos funcionários (Service Public Fédéral Personnel et Organisation, 2002:1-2).


compreensibilidade70. Constituem, assim, objectivos do SPFJ a optimização e

simplificação da legislação, a acessibilidade e eficácia da justiça de forma

uniforme em todo o território nacional.

O desafio colocado ao governo federal implicou, segundo este, que as

reformas assentassem em quatro pilares fundamentais: o plano de gestão

operacional integrada, a reengenharia dos procedimentos administrativos, a

criação de um grupo de projecto/missão para implementar as reformas e a

implementação de um novo modelo de gestão.

O SPFJ visa tornar-se um centro de excelência no apoio aos poderes

legislativo, executivo e judiciário no exercício das suas funções que, de algum

modo, sejam relacionadas com a justiça.

No esquema seguinte apresentamos a estrutura orgânica do SPFJ. Como

veremos, nem todas as estruturas orgânicas desta entidade se dedicam ao

serviço dos tribunais enquanto organizações em que se exerce o poder

judiciário. De seguida iremos desenvolver as competências de cada uma das

estruturas apresentadas, embora nos detenhamos com maior pormenor, nas

que mais directamente lidam com os tribunais.

70 A opinião pública constituiu um forte factor de pressão. O famoso caso Dutroux, que se iniciou em 1995, permitiu expor várias deficiências do sistema de justiça belga e, em consequência, iniciou-se uma onda de indignação pública que culminou, em 20 de Outubro de 2006, com a chamada “Marcha Branca” de cerca de 300.000 pessoas, em Bruxelas, pedindo a reforma dos sistemas de justiça e de polícia (cf. http://en.wikipedia.org/wiki/Marc_Dutroux e http://crime.about.com/od/murder/p/dutroux.htm). (Dezembro de 2006).


Figura 3 A Estrutura Orgânica do Service Public Fédéral de Justice

Fonte: Service Public Fédéral de Justice (2006a:5)

3.2.1. Ministro da Justiça e os órgãos auxiliares

O Ministro da Justiça Belga controla o SPFJ e é politicamente

responsável pelo seu desempenho. É directamente responsável pela

Segurança do Estado (Sûreté de l’État)71, pelo Instituto Nacional de

Criminalística e de Criminologia (Institut National de Criminalistique et de

Criminologie)72, pelo Serviço da Política Criminal (Service de la Politique

Criminelle)73, pela Comissão de ajuda financeira às vítimas de actos

71 Serviço público que tem como missão a recolha de informação e a segurança do país e da ordem democrática. 72 O Instituto Nacional de Criminalística e de Criminologia (Institut National de Criminalistique et de Criminologie) realiza os exames periciais necessários à produção de prova em julgamento, gere as bases de dados (ADN, balística, drogas, etc.) e realiza estudos científicos sobre os fenómenos criminais e das respostas apropriadas ao combate desses fenómenos, quer relacionadas com o crime, os agentes da infracção ou as vítimas. 73 Este serviço público é responsável pela recolha de informação necessária para a definição da politica criminal, pela análise da evolução da criminalidade e das causas da delinquência e

_____________


intencionais de violência e aos libertadores ocasionais (Commission pour l’aide

financière aux victimes d’actes intentionnels de violence et aux sauveteurs

occasionnels)74, pela Comissão de jogos de azar (Commission des jeux de

hasard)75 e pelo Centro de Informação e de Parecer sobre as Organizações

sectoriais nocivas (Centre d’information et d’avis sur les organisations sectaires

nuisibles)76.

3.2.2. O Comité de Direcção (Comité de Direction)

O Comité de Direcção (Comité de Direction) é composto pelo Presidente

do Comité de Direcção (Président du Comité de Direction), pelos directores-

gerais e os directores dos Serviços de Enquadramento (Services

d’Encadrement).

O Presidente do Comité de Direcção do SPFJ é nomeado por um período

de seis anos. Ele é responsável pela elaboração do plano de gestão onde se

fixam os objectivos estratégicos e operacionais que a organização deve realizar

para cumprir os seus objectivos. Esse plano de gestão operacional integrada

foi elaborado e definido em 200477.

pela realização de propostas sobre a politica criminal e sobre os meios necessários à sua execução. 74 Que examina os pedidos de auxílio financeiro de vítimas de crimes ou das suas famílias e os pedidos de auxílio financeiro de instituições ou de pessoas que prestam auxílio a vitimas de crimes. 75 Esta comissão concede licenças de funcionamento a casinos e a salas de jogo automáticas, aos fabricantes e distribuidores de máquinas de jogo e aos funcionários dessas empresas. Inspecciona e aplica sanções administrativas a todas as empresas referidas por incumprimento da legislação vigente relativa a jogos de azar. Auxilia o parlamento e o executivo em matéria de jogos de azar e de protecção de jogadores. 76 Este centro estuda as organizações que representam perigo para a sociedade belga disponibilizando informação aos cidadãos e às autoridades públicas sobre esse fenómeno. De acordo com http://www.coj.be/f_secte2.htm, uma “organização perigosa” é toda e qualquer organização de vocação filosófica ou religiosa, que se dedique a actividades ilegais e prejudiciais à dignidade humana, aos indivíduos ou à sociedade". 77 http://www.just.fgov.be/fr_htm/organisation/htm_admi_centrale/gif_organi/pm-fr.pdf. (Dezembro de 2006).


Por sua vez, o Comité de Direcção (Comité de Direction) assegura a

gestão quotidiana do SPFJ de acordo com o plano de gestão operacional

integrada. Faz recomendações sobre o melhoramento do funcionamento deste

serviço, estabelece o orçamento para cada uma das estruturas orgânicas do

SPFJ e controla a sua execução; e propõe o planeamento dos recursos

humanos e fiscaliza a sua concretização.

O Comité de Direcção (Comité de Direction) é directamente responsável

pelo funcionamento dos Serviços do Presidente (Services du Président)78 e do

Monitor belga (Moniteur belge)79.

3.2.3. Os Serviços de Enquadramento (Services d’Encadrement)

O Serviço de Enquadramento do Orçamento e Controlo de Gestão (Service d’Encadrement Budget et Contrôle de Gestion)

O Serviço de Enquadramento do Orçamento e Controlo de Gestão

(Service d’Encadrement Budget et Contrôle de Gestion) é responsável pela

realização, monitorização da execução e avaliação do orçamento geral do

SPFJ. Para além desta missão, é responsável, igualmente, pela definição de

uma política de aquisições coerente e única para todo o SPFJ. Serve, ainda,

como ponto de contacto ao nível central para assuntos relativos à logística e à

gestão das infra-estruturas do SPFJ.

78 Os Serviços do Presidente (Services du Président) têm várias funções de secretariado e de apoio que não são específicas dos outros departamentos, nomeadamente: comunicação interna geral, comunicação externa, disponibilização de estatísticas sobre a justiça belga, manutenção da biblioteca, traduções, cafetaria e restauração, segurança dos serviços centrais, reprografia, disponibilização de viaturas de serviço e de espaços de reunião, correspondência, serviços de apoio jurídico e de contencioso, relações internacionais e protocolo. 79 O Monitor belga (Moniteur belge) organiza e difunde as publicações oficiais do SPFJ, quer através da via tradicional (papel), quer pela via electrónica (internet) e é, igualmente, responsável pela manutenção das bases de dados sobre legislação consolidada e jurisprudência.


Figura 4 A Estrutura Orgânica do Service d’Encadrement Budget et Contrôle de Gestion

Fonte: Service Public Fédéral de Justice (2006a:37)

Como podemos ver pelo esquema supra, para além dos serviços

auxiliares de secretariado e de informação, existem três grandes

departamentos do Serviço de Enquadramento do Orçamento e Controlo de

Gestão (Service d’Encadrement Budget et Contrôle de Gestion): o Serviço do

Orçamento (Service Budget), o Serviço de Controlo de Gestão e

Regulamentação (Service Contrôle de Gestion et Réglementation) e o Serviço

de Logíistica (Service Logistique).

O Serviço do Orçamento (Service Budget) é composto pela Célula de

Elaboração e Seguimento do Orçamento (Cellule élaboration et suivi du

budget), que faz as propostas de orçamento do departamento e coordena as

relações deste com o Ministério das Finanças (Inspection des Finances) e o

Tribunal de Contas (Cour des comptes); e pela Célula de Execução do

Orçamento (Cellule exécution budget), que é responsável pelos contratos, pela

liquidação de pagamentos (facturas, honorários de advogados, custas de


deslocação, custos de formação, etc.) e pelo tratamento de dados

contabilísticos.

O Serviço de Enquadramento do Orçamento e Controlo de Gestão

(Service Contrôle de gestion et réglementation) é constituído pela Célula de

Controlo Interno (Cellule contrôle interne), que controla e monitoriza a

execução do orçamento e o cumprimento dos contratos; e pela Célula do

Contencioso, Subsídios e Regulamentação (Cellule contentieux, subsides et

réglementation), que, entre outras funções, prepara os despachos relativos à

atribuição de subsídios, monitoriza os dossiers relativos a acidentes de trabalho

e acidentes com automóveis de serviço, prepara as missões ao estrangeiro de

membros da organização judiciária dependentes do Ministro, controla as

compensações dadas às comissões de auxílio jurídico.

O Serviço de Logística (Service Logistique) é formado pela Célula de

Apoio Logístico Administração Central (Cellule support logistique administration

centrale)80 responsável pela gestão dos edifícios e pelo fornecimento e

pagamento de material necessário ao funcionamento dos serviços. Este serviço

encarrega-se, ainda, da limpeza das instalações e da gestão de stocks de

material.

O Serviço de Enquadramento de Recursos Humanos e Organização (Service d’Encadrement Personnel e Organisation)

O Serviço de Enquadramento de Recursos Humanos e Organização

(Service d’Encadrement Personnel e Organisation) é um dos serviços centrais

no desenvolvimento do SPFJ, sendo responsável pela gestão dos seus

recursos humanos.

80 E, também, pela Célula Política Logística (Cellule politique logistique) que ainda não foi criada cf. http://www.just.fgov.be/index_fr.htm. (Dezembro de 2006).


O SPFJ e o Serviço de Enquadramento de Recursos Humanos e

Organização (Service d’Encadrement Personnel e Organisation) são

responsáveis pela planificação das necessidades de recursos humanos e pelo

seu recrutamento, pela gestão eficiente dos recursos humanos e pelo

desenvolvimento e gestão da formação pessoal81.

Este departamento criou um programa, “1 001 visages de la Justice”82,

que centraliza toda a informação e toda a metodologia de recrutamento de

recursos humanos do SPFJ.

O Serviço de Enquadramento de Recursos Humanos e Organização

(Service d’Encadrement Personnel e Organisation) presta apoio metodológico e

estratégico às direcções-gerais pertencentes ao SPFJ, embora a gestão

concreta dos recursos humanos se faça através dos serviços com essa

competência no seio de cada direcção-geral.

No âmbito do Serviço de Enquadramento de Recursos Humanos e

Organização (Service d’Encadrement Personnel e Organisation) existem quatro

departamentos principais: a Direcção dos Recursos Humanos (Direction

Personnel), o Serviço de Organização e Qualidade (Service Organisation et

Qualité), o Serviço de Recursos Humanos e Organização dos Serviços

Centrais (Service Personnel e Organisation des Services Centraux) e os

Correspondentes (Correspondants).

A Direcção dos Recursos Humanos (Direction Personnel) é composta

pelo Serviço de Gestão das Competências e da Gestão dos Conhecimentos

(Service de Gestion des Compétences et la Gestion des Connaissances), e

pelo Serviço de Planeamento dos Recursos Humanos e Peritagem (Service de

Planning du Personnel et l’Expertise).

81 Os recursos humanos da justiça são muitos (cerca de 21.150) e diversificados, nomeadamente, magistrados, juristas, assistentes (assistants de justice), secretários de justiça (greffiers), agentes penitenciários, assistentes sociais, inspectores (dos serviços de informação), engenheiros, analistas, criminologistas, contabilistas, psicólogos, etc. 82 “1 001 caras da Justiça”. Cf. http://www.just.fgov.be/index_fr.htm. (Dezembro de 2006).


O Serviço de Enquadramento das Tecnologias de Informação e Comunicação - Service d’Encadrement ICT (Information and

Communication Technology)

O Serviço de Enquadramento das Tecnologias de Informação e

Comunicação (Service d’Encadrement ICT) apoia, em colaboração com outros

organismos públicos e privados, a gestão e a construção de uma infra-estrutura

informática moderna e eficiente para toda a organização judiciária e para o

SPFJ.

O Serviço de Enquadramento das Tecnologias de Informação e

Comunicação (Service d’Encadrement ICT) é composto por um serviço de

coordenação (Correspondants83), três serviços de apoio (Célula de

Enquadramento de Gestão de Projecto de ICT - Cellule d’encadrement project

management ICT- , Célula de Enquadramento de Relações com Clientes -

Cellule d’encadrement relations clients -, Célula de Enquadramento de Serviços

de Apoio - Cellule d’encadrement services de soutien) e cinco departamentos

principais (Direcção de Aplicações - Direction Applications -, Direcção Infra-

estrutura - Direction Infrastructure -, Direcção Aceitação e Metodologias -

Direction Acceptation et Méthodologies – e Direcção de Apoio - Direction

Support).

A Célula de Enquadramento de Gestão de Projecto de ICT (Cellule

d’encadrement project management ICT) define os objectivos estratégicos de

tecnologia de informação e comunicação para todo o SPFJ; serve como ponto

de contacto único para todas as solicitações dos serviços sobre o ambiente

tecnológico dos serviços; e elabora recomendações sobre o orçamento

relacionado com os projectos de ICT. A Célula de Enquadramento de Serviços

de Apoio (Cellule d’encadrement services de soutien) apoia o funcionamento

83 Este serviço providencia suporte administrativo às várias direcções gerais em matéria de ICT.


operacional do serviço e repara os procedimentos transversais criados a partir

de outros serviços.

3.2.4. As Direcções Gerais (Directions Générales)

No âmbito das Direcções Gerais existem quatro tipos de Direcções :

Direcção Geral da Organização Judiciária (Direction Générale de l’Organization

Judiciaire), Direcção Geral de Legislação e das Liberdades e Direitos

Fundamentais (Direction Générale de Législation et des Libertés et Droits

Fondamentaux) e Direcção Geral da Execução de Penas e Medidas (Direction

Générale d’Exécution des Peines et Mesures)

A Direcção Geral de Legislação e das Liberdades e Direitos Fundamentais (Direction Générale de Législation et des Libertés et

Droits Fondamentaux)

A Direcção Geral de Legislação e das Liberdades e Direitos

Fundamentais (Direction Générale de Législation et des Libertés et Droits

Fondamentaux) auxilia o Ministro da Justiça em questões relacionadas com o

direito civil, o direito religioso84, o direito penal e os direitos humanos.

As suas principais atribuições passam pela preparação de legislação (ao

nível nacional, europeu e internacional) e pela aplicação prática de normas

relacionadas com o direito civil85, processo civil, direito comercial86, direito

penal e processual penal87 e direitos humanos, (protecção de dados e

84 Por exemplo, através do reconhecimento jurídico de cultos. 85 Em particular, alteração de nome, nacionalidade, permanência, tutela de menores estrangeiros não acompanhados e adopção internacional. 86 Através do reconhecimento da personalidade jurídica de sociedades, associações internacionais e fundações, assim como o reconhecimento do estatuto de utilidade pública de algumas organizações. 87 Em especial, extradições, cartas rogatórias e transferência de condenados.


bioética); e pela coordenação com organismos internacionais em

representação do Estado Belga.

Esta direcção-geral não tem competências directas na área da

administração e gestão da organização judiciária belga, apoiando de uma

forma marginal, através da preparação de legislação sobre processo civil e

penal.

A Direcção Geral de Execução de Penas e Medidas (Direction

Générale d’Exécution des Peines et Mesures)

A Direcção Geral de Execução de Penas e Medidas (Direction Générale

d’Exécution des Peines et Mesures) é responsável pela execução transparente

e eficaz das decisões de âmbito criminal dos tribunais.

Tem como principal objectivo a reinserção dos autores de crimes. Neste

sentido, é composta por serviços centrais e por serviços exteriores

(estabelecimentos penitenciários e maisons de justice88).

As actividades desta direcção-geral estão, assim, divididas em três níveis:

o central, responsável pela orientação estratégica; o regional, para a execução

táctica da política geral do serviço; e o local, responsável pela execução

operacional.

A Direcção Geral da Organização Judiciária (Direction Générale de

l’Organization Judiciaire)


l’Organization Judiciaire) é o serviço que providencia a todos os tribunais os

meios logísticos e materiais necessários a um bom funcionamento dos serviços

88 Para o ano de 2007 está prevista a criação de uma Direcção-Geral que terá como função gerir o funcionamento das maisons de justice belgas (Service Public Fédéral de Justice, 2006: 11).


da organização judiciária. É esta direcção-geral que administra os recursos

humanos, quer da magistratura judicial, quer do Ministério Público, quer dos

funcionários judiciais. Tem a responsabilidade de organizar os programas de

formação dos magistrados, assim como a formação e a avaliação linguística de

todo o pessoal. Supervisiona o pagamento das custas judiciais dos processos-

crime, assegura a gestão do registo criminal central e prepara a legislação e a

regulamentação relativa à organização judiciária.


l’Organization Judiciaire) é composta por um serviço de coordenação e de

apoio (Service de Coordination et Appui) e três direcções: a Direcção de

recursos humanos e formação (Direction P & O OJ), a Direcção de logística e

de tecnologia de informação e de comunicação (Direction LOG & ICT OJ) e a

Direcção de serviços especializados (Direction Centre d’expertise spécifique).

O Serviço de Coordenação e de Apoio (Service de Coordination et Appui)

realiza um conjunto de tarefas que não são da competência das direcções ou

dos seus serviços ou, então, que necessitem da colaboração dos vários

serviços da Direcção-Geral.

A Direcção de recursos humanos e formação (Direction P & O OJ)89 é

composta pelo Serviço dos Recursos Humanos da Ordem Judiciária - Service

du personnel de l’ordre judiciaire – (em 2005 foi criado o Conselho Nacional de

Disciplina - Conseil national de la discipline - para a magistratura judicial, do

Ministério Público, os référendaires, os escrivãs de direito – greffiers - e os

secretários, composto por 14 membros divididos em duas secções, uma

francófona e uma neerlandesa90), com uma secção que gere a magistratura e

os funcionários com poder público (notaires e huissiers de justice) e organiza

89 A reforma Copérnico, em 2003, permitiu a realização de um acordo entre os ministros da justiça, da função pública e das finanças, por um lado, e os sindicatos com vista a reformar os estatutos e as condições de trabalho dos greffes e dos secretários dos níveis mais baixos. No ano de 2005 um acordo semelhante foi efectuado com os representantes dos níveis mais elevados (Service Public Fédéral de Justice, 2006a: 10). 90 Cf. Service Public Fédéral de Justice, 2006a: 10.


os exames linguísticos, e outra que gere os greffes e os secretários; pelo

Serviço de Formação da Ordem Judiciária (Service de Formation de l’Ordre

judiciaire), que organiza a formação permanente dos magistrados e dos

funcionários, assim como a formação teórica dos estagiários judiciais; e pelo

Serviço Jurídico (Service juridique) que tem a responsabilidade de comunicar

as notícias relacionadas com o estatuto dos magistrados e dos funcionários

assim como de preparar a elaboração de legislação nessa área.

A Direcção de logística e de tecnologia de informação e de comunicação

(Direction LOG & ICT OJ) é composta por um Serviço de Edifícios (Service de

Bâtiments), encarregue, em colaboração com outros serviços públicos, da

segurança (através de uma secção própria) e das instalações dos serviços

judiciários das "maisons de justice”; um Serviço Material (Service Matériel),

responsável pela aquisição, locação e manutenção dos edifícios e do

equipamento dos serviços judiciários; um Serviço de Orçamento da Ordem

Judiciária (Service du Budget OJ), com competência para elaborar propostas

de orçamento e para executar o orçamento aprovado; e um Serviço ICT da

Ordem Judiciária (Service ICT OJ), encarregue da gestão do parque

informático (compra de material e de consumíveis).

A Direcção de serviços especializados (Direction Centre d’expertise

spécifique), por seu turno, é composta por um Serviço de Apoio às Vítimas e de

Apoio Judiciário (Service d’Appui aux victimes et Aide juridique), que gere a

ajuda financeira a vítimas de crime e o apoio judiciário; um Serviço de Cadastro

Criminal (Service du Casier judiciaire), que coordena a recepção e tratamento

dos dados relativos ao registo criminal, enviados pelas autoridades judiciárias,

assim como emite certidões do registo; e um Serviço de Custas Judiciais

(Service des Frais de justice), que verifica e liquida as custas judiciais

relacionadas com o direito criminal, pagando os honorários aos peritos e as

indemnizações devidas aos huissiers de justice e às testemunhas.


3.3. O Plano Thémis – Melhorar as estruturas do sistema de organização da justiça91

Na Bélgica, desde inícios de 2005, está em curso um projecto de reforma

da gestão do sistema judiciário. Em 24 de Junho de 2005, foi aprovado em

Conselho de Ministros uma versão preliminar do projecto de reforma das

estruturas de gestão da organização judiciária Belga, apresentada pela Ministra

da Justiça92. Em 10 de Março de 2006, igualmente em Conselho de Ministros,

foi aprovado um plano de reformas93 (o Plano Thémis) que prevê um conjunto

de alterações legislativas que, do nosso conhecimento, ainda se encontram em

discussão94 no parlamento belga. Contudo, dada a importância das várias

alterações propostas neste Plano Thémis, no que respeita à estrutura da

gestão do sistema judiciário belga, apresentamos, de seguida, as suas linhas

fundamentais.

Entre outros projectos de reforma que estão a ser desenvolvidos a par do

Plano Thémis, é de referir o Projecto Phenix95. Este é o nome dado pelo

legislador ao novo sistema informático da justiça, estabelecido por lei, em 10 de

Agosto de 2005. Visa informatizar todos os serviços da organização judiciária

belga de um modo uniforme, tornando o seu funcionamento mais simples,

eficaz e eficiente.

Este novo sistema informático baseia-se no «dossier electrónico» criado

no início de um processo judicial. Torna possível o envio de peças processuais

pelos advogados por via electrónica e a consulta e a inclusão de informações

por todos os membros da organização judiciária, assim como de outros

serviços (polícia, notários, peritos, etc.), evitando as deslocações ao tribunal.

Foi criada uma comissão de acompanhamento composta pelo presidente do

91 Neste ponto, seguimos de perto Service Public Fédéral de Justice, 2006b. 92 Cf. http://www.just.fgov.be/themis/PLAN_THEMIS.pdf. (Dezembro de 2006). 93 Cf. http://www.just.fgov.be/fr_htm/ordre_judiciaire/themis_note.doc. (Dezembro de 2006). 94 Cf. http://www.csj.be/doc/advice/avis280606c-2.pdf. (Dezembro de 2006). 95 http://www.juridat.be/phenix_new/phenixFr/. (Dezembro de 2006).


Supremo Tribunal, pelo director do gabinete do Ministro da Justiça e pelo

presidente do Comité de Direcção do SPFJ.

3.3.1. Os princípios e os objectivos estruturantes do Plano Thémis

De acordo com o Governo belga, o princípio fundamental que está na

base desta reforma da gestão da organização judiciária é o da independência

do poder judiciário. Para além de todas as garantias tradicionais da

independência do judiciário (os regimes de inamovibilidade e de

irresponsabilidade) o executivo belga entendeu que as críticas respeitantes à

morosidade, falta de eficácia e à falta de transparência da justiça mereciam

uma resposta que tornasse clara a responsabilidade por todas as disfunções

existentes. Assim, construiu um projecto de reforma que visa transferir do

poder executivo para o próprio poder judiciário as competências de gestão e do

funcionamento do sistema judiciário.

Assim, o poder judiciário terá novos poderes de auto-organização e de

auto-gestão e, consequentemente, terá novos deveres de transparência e de

informação aos cidadãos. Esta nova estrutura terá, nas palavras do Governo

belga, a vantagem, por um lado, de dar aos juízes, aos magistrados do

Ministério Público e aos secretários de justiça, experiência na gestão

quotidiana de uma organização complexa com meios claramente definidos e,

por outro, de aproximar a gestão dos tribunais aos cidadãos impondo, em

contrapartida, um distanciamento do Governo da gestão do poder judiciário.

No âmbito desta reforma, os gestores de recursos humanos e financeiros

assumem um papel central. A reforma visa, assim, implementar um sistema de

gestão racional de meios através, quer da descentralização e da

profissionalização das funções de gestão financeira e de recursos humanos do

judiciário, ao nível do distrito (arrondissement) e das cinco zonas judiciárias,

quer do controlo dessa gestão descentralizada, responsabilizando as

autoridades judiciárias pelo seu desempenho. Todos estes mecanismos têm


como principal finalidade assegurar aos cidadãos um serviço público de justiça

de qualidade, rápido, moderno e transparente.

Todavia, o próprio Governo belga admitiu que esta reforma não pode ser

implementada no sistema nem ser eficaz sem que estejam criadas um conjunto

de condições específicas. Desde logo, considera-se que uma reforma desta

natureza requer tempo, não pode ser feita de um dia para o outro. Requer,

igualmente, um amplo processo de discussão pública, a implementação de

projectos-piloto e a organização de acções de formação específicas.

3.3.2. A descentralização dos poderes de gestão do judiciário

O Governo propõe um modelo de gestão com três níveis de competência,

o central, o intermédio ao nível de uma área judiciária (área da competência

dos tribunais de recurso) e o do distrito (arrondissement - área da competência

dos tribunais de primeira instância).

Uma primeira questão que foi suscitada durante o debate público da

proposta do Plano Thémis foi a da gestão conjunta ou separada das

magistraturas. O modelo previsto opta pela gestão separada do judicial e do

Ministério Público, reconhecendo a validade das objecções colocadas pelo

Conselho Superior da Justiça (Conseil Supérieur de la Justice), que advertiu

para a dificuldade em assegurar a independência e a imparcialidade do judicial

se a gestão deste estivesse subordinada à mesma estrutura orgânica que a

magistratura do Ministério Público. Contudo, apesar desta gestão separada,

haverá a necessidade de estabelecer estruturas de coordenação de gestão

para algumas áreas partilhadas por ambas as magistraturas, como, por

exemplo, os edifícios.

Os órgãos próprios da gestão dos tribunais

Ao nível do distrito (arrondissement)

Cada distrito (arrondissement) terá vários órgãos competentes para a

gestão dos tribunais, nomeadamente: um Colégio de Distrito (Collège


d’Arrondissement), um Comité de Direcção de Distrito (Comité de Direction

d’Arrondissement), o Presidente do Distrito (Président d’Arrondissement), o

Secretário de Justiça (Chef des Greffes) e o Escrivão de Direito (Greffier en

Chef).

Deverá ser instalado um Colégio de Distrito (Collège d’Arrondissement),

órgão colectivo de deliberação, composto pelos presidentes de cada tribunal,

pelo representante dos funcionários (greffes) e pelos representantes dos juízes

de paz e dos juízes de polícia. Este órgão toma decisões estratégicas e

operacionais ligadas à gestão dos tribunais, nomeia e dá posse ao Comité de

Direcção de Distrito (Comité de Direction d’Arrondissement).

O Comité de Direcção de Distrito (Comité de Direction d’Arrondissement),

e o seu presidente, são responsáveis pela gestão quotidiana dos tribunais que

se situam no distrito (arrondissement). É composto pelo presidente, por um

director do Gabinete de Gestão (Bureau de Gestion) e pelo Secretário de

Justiça (Chef des Greffes).

O Secretário de Justiça (Chef des Greffes) assegura a gestão dos

recursos humanos do distrito (arrondissement). Está sob a responsabilidade do

Presidente do Comité de Direcção de Distrito (president du Comité de Direction

de l’Arrondissement). Esta nova função está directmente ligada à fusão de

todas as carreiras administrativas das diferentes jurisdições de modo a permitir

uma gestão mais moderna e profissional dos recursos humanos.

O Secretário de Justiça (Chef des Greffes) será o superior hierárquico do

Escrivão de Direito (Greffier en Chef) em todas as questões relacionadas com

a gestão dos recursos humanos, embora seja este que, em cada tribunal, seja

responsável pela aplicação em concreto das políticas definidas ao nível local e

pela supervisão do trabalho.

Ao nível intermédio da área judiciária (ressort)

Cada área judiciária terá, um órgão competente para a gestão dos

tribunais, o Comité de Direcção da Área Judiciária (Comité de Direction du


Ressort), composto pelos presidentes do Tribunal de Recurso (Cour d’Appel),

do tribunal do trabalho, por um director do Gabinete de Gestão (Bureau de

Gestion) e pelo Secretário de Justiça do Tribunal de Recurso (Chef des Greffes

do Cour d’Appel). Este órgão tem competências deliberativas e executivas,

assim como de arbitragem orçamental para os diferentes distritos

(arrondissements).

O presidente do Comité de Direcção da Área Judiciária (Comité de

Direction du Ressort) tem a obrigação de reunir regularmente os presidentes

dos vários Comités de Direcção do Distrito (Comités de Direction de

l’Arrondissement), como conferência consultiva competente para a discussão

de todos os aspectos da administração e gestão dos tribunais.

Os órgãos próprios da gestão da magistratura do Ministério Público

Ao nível do distrito (arrondissement)

Será constituído o Comité de Direcção do Ministério Público (Comité de

Direction du Ministère Public), composto pelo procurador do rei, que a ele

preside, o Auditor do Trabalho (auditeur du travail), um director do Gabinete de

Gestão (Bureau de Gestion), e os Secretários Gerais do Ministério Público e do

Auditor do Trabalho (Secrétaires en Chef du Parquet e do Auditorat du Travail).

Este órgão exerce todas as competências de gestão descentralizadas ao

nível do distrito (arrondissement).

Ao nível intermédio da área judiciária (ressort)

Ao nível da área judiciária será constituído um Comité de Direcção do

Ministério Público da Área Judiciária (Comité de Direction du Ministère Public

du Ressort), composto pelo Procurador-Geral (Procureur Général), que

preside, um director do Gabinete de Gestão (Bureau de Gestion) e os

Secretários Gerais do Ministério Público e do Auditor Geral (Secrétaires en

Chef du Parquet e do Auditorat Général).


O presidente do Comité de Direcção da Área Judiciária (Comité de

Direction du Ressort) tem a obrigação de reunir regularmente com os

presidentes dos vários Comités de Direcção do Ministério Público do Distrito

(Comités de Direction du Ministère Public l’Arrondissement), como conferência

consultiva competente para a discussão de todos os aspectos da administração

e gestão do Ministério Público.

3.3.3. O Gabinete de Gestão (Bureau de Gestion)

Serão criados cinco Gabinetes de Gestão (bureaux de gestion), um em

cada zona judiciária, que visam promover a profissionalização das funções de

gestão da organização judiciária.

De acordo com as recomendações do Conselho Superior da Justiça

(Conseil Supérieur de la Justice), os Gabinetes de Gestão (bureaux de gestion)

serão presididos por um magistrado (directeur général). O Director Geral

(directeur général) deverá ser auxiliado por dois sub-directores: um

responsável pela gestão dos recursos humanos e outro pelo orçamento e pelas

questões financeiras, com poderes para dar parecer não vinculativo96 sobre

todas as decisões dos órgãos locais que constituam a assumpção de

obrigações financeiras.

Estes gabinetes auxiliarão os diferentes órgãos de gestão,

designadamente em matéria de gestão orçamental e financeira, gestão de

recursos humanos, arbitragem e gestão de créditos, comunicação com o SPFJ.

Embora sejam serviços descentralizados estão hierarquicamente dependentes

do director geral da Organização Judiciária do SPFJ.

Esta Direcção-Geral tem, ainda, o dever de reunir regularmente os

directores dos cinco Gabinetes de Gestão (Bureaux de Gestion) para a

96 Embora requeira a intervenção do Comité de Direction du Ressort e, em último caso, se a primeira decisão for confirmada, à arbitragem do Ministro da Justiça.


definição de métodos de trabalho e de procedimentos conjuntos, assim como

para a divulgação de boas práticas.

3.3.4. Os Serviços de Apoio às Jurisdições (Services de

Soutien aux Jurisdictions)

Os Serviços de Apoio às Jurisdições (Services de Soutien aux

Jurisdictions) poderão ser criados junto dos escrivãs de direito (greffes) ou dos

secretários do Ministério Público, englobando, ao nível local, todas as tarefas

administrativas desempenhadas pelos Serviços de Enquadramento (Services

d’Enquadrement). Estes serviços estarão sob a autoridade do Comité de

Direcção do Distrito ou da Zona Judiciária (Comité de Diréction du

Arrondissement ou du Ressort) que deverão evitar a sobreposição de funções

entre estes serviços e o Gabinete de Gestão.

3.3.5. A descentralização faseada

O Plano prevê o faseamento da descentralização das competências de

gestão e execução orçamental em três fases. A primeira terá como objectivo a

determinação do orçamento concreto (todas as despesas e receitas) de cada

unidade administrativa (distrito - arrondissement - e zona judiciária).

A segunda fase consistirá na atribuição de um orçamento fictício e no

envolvimento das autoridades judiciárias locais na preparação do orçamento do

ano seguinte. O Comité de Direcção da Zona Judiciária (Comité de direction du

ressort) terá competências para arbitrar as pretensões dos distritos

(arrondissements) de modo a assegurar a coerência do sistema. Os cinco

Gabinetes de Gestão (bureaux de gestion), os Primeiros Presidentes (premiers

présidents) e os Procuradores Gerais (procureurs généraux) serão os

correspondentes da autoridade central em questões de orçamento.

A terceira fase consistirá na transferência das verbas aprovadas e a

atribuição da gestão de um orçamento real, quer às zonas judiciárias, quer aos

distritos (arrondissements).


3.3.6. A mobilidade dos recursos humanos

A descentralização da gestão dos recursos humanos implicará uma maior

mobilidade dos magistrados e dos funcionários. Maior mobilidade implica uma

maior uniformização das tarefas, maior dinamismo e maior capacidade de gerir

situações de excesso de trabalho ou de bloqueio temporário, permitindo

aumentar a rapidez da justiça.

A mobilidade dos magistrados será reforçada ao nível intermédio da área

judiciária de modo a possibilitar respostas rápidas e eficazes, como por

exemplo, um tribunal que esteja com problemas de atrasos, excesso de

trabalho ou ausência ou impossibilidade de um magistrado.

O reforço da mobilidade dos funcionários será efectuado ao nível do

distrito (arrondissement), através da constituição de uma bolsa de com o

objectivo de responder temporariamente a uma determinada equipa. Essa

bolsa estará sob a alçada geral do Comité de Direcção do Distrito (Comité de

direction de l’arrondissement) e, em particular, será da responsabilidade do

Secretário Judicial (chef des greffes). Para as restantes categorias (secretários

e juristas do Ministério Público) a mobilidade será analisada de um modo

similar.

Será revisto o modo de nomeação do pessoal administrativo,

nomeadamente, alterando a legislação de modo a permitir a colocação de uma

pessoa não na unidade orgânica (tribunal do trabalho, tribunal do comércio,

etc.), mas na entidade geográfica (o distrito - arrondissement).

A descentralização permitirá, igualmente, um planeamento das

necessidades reais de pessoal, o que hoje, dada a distância entre entidade de

decisão e tribunais, não acontece. Também a formação será organizada, ainda

que em colaboração com o SPFJ, ao nível descentralizado.

Igualmente ao nível descentralizado, serão organizados os concursos e a

selecção para contratação de pessoal e serão decididos os litígios relacionados

com a relação laboral.


Também serão descentralizadas as competências para ajustamento das

prestações de trabalho dos magistrados e dos funcionários administrativos,

nomeadamente, a decisão sobre a diminuição de horário de trabalho,

autorizações de faltas por força maior e para formação e o reconhecimento da

responsabilidade por acidentes de trabalho. Estas novas competências

implicarão a necessidade de discussões e de concertação com os

representantes das profissões judiciárias ao nível descentralizado.

3.3.7. A descentralização de outros serviços

O Plano Thémis prevê, ainda, a descentralização da competência para a

realização de determinados actos requeridos pelos tribunais durante os

julgamentos e a instrução dos processos, nomeadamente, escutas telefónicas,

traduções, análises de DNA, perícias, etc. O Governo belga prevê a realização

de projectos-piloto nesta área a curto prazo

Essa descentralização permitirá, por um lado, uma maior legitimidade

para a aprovação ou recusa da realização desses actos, dada a maior

proximidade do centro de decisão. Por outro, permite uma maior

responsabilização dos próprios magistrados que, com formação adequada,

deverão saber gerir os meios escassos que têm à sua disposição, definindo

limites semi-rígidos para os custos de processos de determinada natureza.

O SPFJ mantém, contudo, nesta matéria uma competência de decisão

em última instância e de supervisão.

3.3.8. Os edifícios e os recursos materiais

Embora o SPFJ mantenha algumas competências nesta matéria,

nomeadamente de auxílio e de coordenação, a gestão dos edifícios e dos

recursos materiais será atribuída, em larga medida, aos órgãos

descentralizados.


Serão descentralizadas as competências relativas à aquisição de bens de

consumo, de mobiliário, telemóveis, instalações de segurança, instalações de

equipamento áudio e de documentação jurídica.

Também será descentralizada a responsabilidade pelos custos de

manutenção e de gestão quotidiana dos edifícios.

No que se refere aos edifícios ou bens utilizados em conjuntos pelo

judicial e pelo Ministério Público, a sua gestão será feita ao nível local em

coordenação. Essa coordenação deverá ser ensaiada nos projectos-piloto não

existindo, do nosso conhecimento, um modelo concreto proposto pelo Governo.


4. A Experiência da Holanda: o Conselho Judiciário Para a Administração da Justiça e os Conselhos de Gestão

O sistema judicial holandês encontra-se, actualmente, dividido em três graus de

jurisdição: tribunais distritais (19), tribunais de recurso de competência genérica (5) e

especializados em direito administrativo (3) e o Tribunal Supremo.

No quadro das reformas da administração da justiça realizadas entre 1998 e

2002, foi criada a Comissão Leemhuis, que apresentou várias propostas no sentido

de melhorar o sistema judiciário, nomeadamente, formulando um novo modelo de

gestão dos tribunais através da introdução de um sistema de gestão integrada e

propondo a criação de dois novos órgãos de organização e gestão dos tribunais: o

Conselho Judiciário para a Administração da Justiça e os Conselhos de Gestão dos

tribunais distritais, órgãos que exercem funções desde 2002.

O Conselho Judiciário para a Administração da Justiça tem competências de

coordenação e de supervisão da acção dos tribunais, prestando apoio no exercício

das suas funções específicas, e como “intermediário” entre o Ministério da Justiça,

agora apenas responsável politicamente pelo funcionamento do sistema judiciário

como um todo, e os tribunais. Tem quatro tipos de competências distintos: de

orçamento e distribuição de verbas, de gestão dos recursos humanos e materiais, de

promoção da qualidade dos serviços e competências consultivas. É composto por

cinco membros, sendo que três destes, incluindo o seu presidente, pertencem ao

judiciário, enquanto que os restantes dois deverão ter experiência de relevo em

administração e gestão públicas.

Os Conselhos de Gestão dos tribunais distritais são responsáveis pela sua

administração e gestão quotidiana, designadamente, pela elaboração do orçamento e

pela gestão das verbas atribuídas pelo Conselho Judiciário para a Administração dos

Tribunais às diferentes secções dos tribunais distritais, pela gestão de recursos

humanos, pela avaliação do seu desempenho, pelas instalações, pela segurança e

pelas tecnologias de informação e comunicação. São constituídos pelo juiz-presidente

do tribunal, que a ele preside, pelo administrador do tribunal e pelos vários vice-

presidentes coordenadores das secções do tribunal.

Em tribunais de menor dimensão pode ser constituída uma equipa de gestão,

apoiada por um conjunto de serviços.

72 A Experiência da Holanda


Introdução

O sistema judicial holandês era, até 1998, composto por quatro níveis de

tribunais, hierarquicamente distribuídos: tribunais sub-distritais ou municipais

(62), que tinham competência, por exemplo, para decidir disputas simples de

natureza cível, ofensas menores; tribunais distritais (19), com competência, por

exemplo, para decidir disputas complexas de natureza criminal e litígios em

matéria de direito comercial com elevado interesse financeiro; tribunais de

recurso (5), com competência para decidir recursos e para dirimir litígios em

matéria de impostos; e Supremo Tribunal (1), a instância hierarquicamente

superior. Sendo que, o tribunal superior para o direito administrativo

denominava-se Conselho de Estado (Council of State).

Entre 1998 e 2002, houve lugar a uma remodelação da organização

judiciária, que consistiu, fundamentalmente, na extinção dos tribunais

sub-distritais (que foram incorporados nos tribunais distritais) e na divisão do

actual sistema judicial holandês em três graus de jurisdição: tribunais distritais

(19), tribunais de recurso de competência genérica (5) e especializados em

direito administrativo (3) e o Tribunal Supremo (cf Figura seguinte)97.

97 Para um melhor conhecimento da reforma do sistema judiciário holandês, cf. o Relatório do Observatório Permanente da Justiça Portuguesa “A Geografia da Justiça – Para um novo mapa judiciário”, 2006, Capítulo I, pp. 27 e ss.


Figura 5 Organização judiciária holandesa

Supreme Court

Court of Appeal (5)

District Courts (19)

Central Appeals Tribunal

Trade and Industry

Appeal Tribunal

Court DivisionState Council

Civil and criminal law Administrative law

Fonte: CEPEJ

Aquela incorporação dos tribunais sub-distritais, de acordo como Pim

Albers98, foi, em alguns casos, meramente administrativa, já que, na prática,

apenas foi alterada a sua designação de “tribunais municipais” para “secção

municipal dos tribunais distritais”. Na verdade, mantiveram-se, assim, para

além dos dezanove tribunais distritais, 61 secções municipais daqueles99, com

competência para a resolução de litígios cíveis de baixo valor, respeitantes a

arrendamento e ao não pagamento de coimas relacionadas com infracções

rodoviárias, entre outros.

98 Albers, 2005: 9. 99 Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 5.


4.1. A organização judiciária

4.1.1. Supremo Tribunal

O Supremo Tribunal é o tribunal hierarquicamente superior do sistema

judicial holandês, julgando, em matéria de direito, os recursos de processos

civis, criminais e fiscais. Tem, ainda, competência para julgar, em primeira

instância, os actos criminais dos membros do Parlamento, dos Ministros e dos

Secretários de Estado, bem como para decidir os processos disciplinares mais

graves dos magistrados100.

4.1.2. Tribunais de recurso

Os tribunais de recurso de competência genérica têm competência para

julgar os recursos interpostos dos tribunais distritais, em matéria cível e

criminal, e das decisões dos inspectores de impostos.

Os recursos em matéria de direito administrativo devem ser interpostos

nos seguintes tribunais superiores: Tribunal de Recursos Central (Central

Appeals Tribunal), sedeado na cidade de Utreque, com competência para

julgar os conflitos relativos à segurança social e conflitos do âmbito dos

contratos de trabalho da função pública; Tribunal de Recursos de Comércio e

de Indústria (Trade and Industry Appeals Tribunal), sedeado em Haia, que

conhece os recursos em matéria de direito administrativo, em especial, da

aplicação de leis específicas, tais como a Lei da Concorrência e a Lei das

Telecomunicações; ou na Secção Judicial do Conselho de Estado (Court

Division of the State Council), com competência para julgar, entre outros, os

recursos em matéria de imigração.

100 Albers, 2004a: 3.


4.1.3. Tribunais distritais

Os tribunais distritais são os tribunais de primeira instância com

competência para julgar acções de natureza criminal, cível e administrativa.

As regras da competência territorial são, em regra, definidas de acordo

com os aspectos geográficos relevantes do caso, como, por exemplo, o

domicílio do arguido ou das partes, ou o local da prática do facto. No direito

civil, as partes podem convencionar qual o tribunal competente para dirimir o

seu litígio – forum shopping101.

A Figura seguinte ilustra a organização de um tribunal distrital.

Figura 6 Estrutura de um tribunal distrital

Fonte: CEPEJ

101 Existem, contudo, alguns tribunais designados para decidir certas disputas civis, como, por exemplo, a entreprise division of the Amesterdam Court of Appeal (Albers, 2003: 2).

President e

Coordinating Vice -Presidents

Director of

conduct of business

S ecção administ rativa

Vice -President

Secção civil

Vice -President

Secção criminal

Vice - President

S ecção do munici plal court

Vice -President

Divisão 1 (direito da

segu rança social)

Juizes -

Presidentes

Divisão 2 (direito da

segu rança social)

Juizes -

Presidentes

Divisão 3 (outras

questões do direito

administrativo )

Juizes - Presidentes

Divisão 4 (direito d os

imigrantes

Juizes -Presidentes

Unidade das questões

relacionadas com o Direito

da Família

Unidade das questões

relac ionadas com o Direito

Comercial

Unidade do

Juiz singular (Police judge)

Unidade

d o colectivo de juizes


Apesar de não existirem tribunais especializados em primeira instância,

existem, na maioria dos tribunais distritais, três secções especializadas

relacionadas com as três grandes áreas da justiça (civil, criminal e

administrativo), assim como uma secção que engloba departamentos com

competência territorial ao nível dos municípios denominados municipal court

units. Para além destas quatro secções, em alguns tribunais há outra secção

especializada102 que julga ou os casos referentes a família e menores ou as

situações referentes à imigração. É o Conselho de Gestão de cada tribunal

distrital que determina a existência dessa outra secção103.

Dentro de cada uma das secções especializadas, podem, ainda, existir

diferentes unidades, consoante a natureza dos litígios. Por exemplo, a secção

administrativa pode ter unidades para decidir litígios relacionados com o direito

da segurança social, questões de imigração e questões relativas a funcionários

públicos.

Na área cível, existem duas secções diferentes: a secção do tribunal

municipal e a secção cível. A secção do tribunal municipal julga as pequenas

causas cíveis, de rápida e simples resolução e de pequeno valor (por exemplo,

o não pagamento de coimas aplicadas por excesso de velocidade); a secção

cível julga os processos complexos e os processos de grande valor, bem como

os relacionados com o direito de família (por exemplo, de valor superior a 10

000 euros, os divórcios e outros processos de família).

A secção criminal tem competência para julgar, quer a pequena e média

criminalidade, quer a criminalidade mais grave. Os casos menos graves,

puníveis com pena de prisão até um ano (por exemplo, furtos e roubos), são

decididos por um juiz singular, enquanto que os casos mais graves (relativos a

homicídio, criminalidade organiza, etc.) são decididos por um colectivo de três

juízes.

102 O número máximo de secções de um tribunal distrital é de cinco. 103 Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 5.


A secção administrativa tem competência para decidir os processos

relacionados com a segurança social, os processos dos funcionários públicos e

os relativos a questões de imigração. Estes casos são, em regra, decididos por

um juiz singular, embora este possa entender, devido à importância da questão

controvertida, que deve ser julgado em colectivo de três juízes.

Em várias situações, antes de o processo ser levado perante o tribunal

distrital, existe um procedimento administrativo prévio da responsabilidade das

autoridades administrativas104.

4.2. A Administração e Gestão do judiciário

No quadro das reformas da administração da justiça, foi criada a

Comissão Leemhuis que, em Janeiro de 1998, no seu Relatório Jurisdiction

with the Time, apresentou várias propostas no sentido de melhorar o sistema

judiciário. No âmbito desta Comissão, o programa de reforço do judiciário, o

Projecto PVRO, veio formular um novo modelo de gestão dos tribunais através

da introdução de um sistema de gestão integrado.

De entre as medidas consideradas, propôs a criação de um órgão colegial

de gestão ao nível dos tribunais de distrito: o Conselho de Gestão

(Management board), e a criação de um Conselho Judiciário para a

Administração da Justiça, a nível nacional. 105

Na sequência desse Relatório, foram publicadas as Leis sobre a

Organização e Gestão dos Tribunais e o Conselho Judiciário para a

Administração da Justiça, as quais entraram em vigor a 1 de Janeiro de 2002.

Foram, assim, criados dois novos órgãos de organização e gestão dos

104 Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 6. 105 Como supra se referiu, para um conhecimento mais detalhado deste Programa e da recente reforma da organização judiciária na Holanda, cf. o Relatório do Observatório Permanente da Justiça Portuguesa “A Geografia da Justiça – Para um novo mapa judiciário”, 2006, Capítulo I, pp. 27 e ss.


tribunais: o Conselho Judiciário para a Administração da Justiça e os

Conselhos de Gestão dos tribunais distritais.

Apresentamos, de seguida, as competências destes órgãos de gestão,

das suas unidades e serviços de apoio, bem como o sistema de gestão das

secções dos tribunais distritais.

4.2.1. O Conselho Judiciário para a Administração da Justiça (Raad voor de Rechtspraak)

Como já se referiu, a Comissão Leemhuis propôs a criação de um órgão

que teria como principal objectivo definir as políticas gerais de administração

dos tribunais e auxiliar cada tribunal nesta matéria. Esta proposta baseou-se

em órgãos semelhantes, existentes em outros países da Europa,

apresentando, contudo, algumas especificidades no que respeita às suas

competências, que deveriam ser suficientemente vastas para integrar todas as

matérias relacionadas com a administração e gestão dos tribunais,

designadamente as relativas às instalações, segurança, organização

administrativa e informatização.

O Conselho seria, ainda, responsável pela definição de outras políticas

para o judiciário, nomeadamente as relacionadas com relações públicas,

cooperação judicial, gestão dos recursos humanos e qualidade de resultados.

A Comissão propôs, também, que o Conselho tivesse competências em

matéria orçamental (propostas, distribuição das verbas e controlo das

despesas). O Conselho teria ainda uma função de apoio, de promoção da

qualidade da justiça e da uniformidade de aplicação das leis nos diferentes

tribunais. No modelo proposto, é de salientar que o Conselho não seria

totalmente independente do Ministro da Justiça, dado que o Conselho iria gerir

os fundos transferidos pelo Ministério a quem teria que justificar a sua

aplicação.

Assim, partindo da proposta da Comissão, o Conselho Judiciário para a

Administração da Justiça efectivamente criado pela reforma de 2002, veio a

assumir muitas das competências então propostas. Este órgão passou, assim,


a exercer funções administrativas que, até à data da sua constituição,

pertenciam ao Ministério da Justiça. Exerce funções de coordenador e

supervisor da actuação dos tribunais, prestando apoio no exercício das suas

funções específicas, e como “intermediário” entre o Ministério da Justiça, agora

apenas responsável politicamente pelo funcionamento do sistema judiciário

como um todo, e os tribunais (com excepção do Supremo Tribunal).

É composto por cinco membros, sendo que três destes, incluindo o seu

presidente, pertencem ao judiciário, enquanto que os restantes dois deverão ter

experiência de relevo em administração e gestão públicas. Todos são

indigitados pelo Ministro da Justiça, por um período de seis anos, renovável.

Tem quatro tipos de competências distintas: de orçamento e distribuição

de verbas, de gestão, de promoção da qualidade dos serviços da justiça e

competências consultivas.

Assim, em primeiro lugar, prepara o orçamento conjunto do próprio

Conselho e dos tribunais, distribui as verbas do Orçamento de Estado pelos

tribunais e supervisiona a implementação orçamental, sendo responsável

perante o Ministério da Justiça pela forma como os recursos são gastos,

apresentando um plano e um relatório anual relativo ao sistema judiciário.

Um indicador particularmente relevante no que concerne à distribuição

anual das verbas é o que resulta do sistema de medição do custo dos

processos através da contabilização do tempo dispendido em cada tipo de

processo. É um método objectivo, através do qual se multiplica o tempo médio

nacional dispendido por tipo de processo pelo preço médio nacional por minuto

para obter o custo médio de cada caso. Numa segunda fase, multiplica-se o

custo médio de cada caso pelo número de processos estimado, de cada tipo,

para cada tribunal, obtendo, assim, uma previsão dos custos que estarão a

cargo desse tribunal no ano seguinte.

Refira-se, ainda, que desde 1 de Janeiro de 2005 que a administração e

gestão do judiciário na Holanda opera por meio de um sistema de “perdas e

ganhos” real e não contabilístico. Em cada ano, todos os custos e as receitas

relacionadas com serviços prestados, nesse ano, são incluídos na


contabilidade de cada tribunal, deixando de ser relevante o momento do

pagamento ou do recebimento da verba.

Este sistema permite desenvolver uma percepção dos custos e das

receitas de cada caso, em cada secção, desenvolvendo uma cultura de

contabilização da actuação de cada unidade e de cada tribunal, mostrando, em

tempo real, as consequências económicas dos actos do judiciário (Conselho

Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 11).

O segundo grupo de funções refere-se à gestão de recursos humanos,

das ICT106 e dos recursos materiais. O Conselho tenta implementar, apoia e

supervisiona o desenvolvimento de uma cultura de gestão em cada tribunal.

O Conselho promove, ainda, a aplicação uniforme da lei e a qualidade do

sistema judiciário. A qualidade é um conceito-chave, no âmbito da justiça

holandesa abrangendo tanto a qualidade das decisões como a qualidade do

desempenho dos tribunais. Refira-se, contudo, que, recentemente, o enfoque

tem vindo a centrar-se nos custos, resultados e eficiência da administração da

justiça. No entanto, a relação entre quantidade (lidar com números elevados de

casos) e qualidade são especificamente tratadas na Lei para o Judiciário (Wet

op de Rechterlijke Organisatie) (Conselho Judiciário para a Administração da

Justiça, 2004: 13).

106 As tecnologias de informação e comunicação (ICT), cuja utilização é encorajada pelo Conselho Judiciário, compreendem as comunicações por via electrónica, a videoconferência e os sistemas de informação através dos quais o decurso do processo judicial pode ser seguido via Internet. Os tribunais distritais de Amesterdão e Roterdão, por exemplo, procuram implementar a digitalização dos processos, por forma a que todos os documentos a eles relativos são guardados digitalmente, podendo mesmo, se necessário, ser consultados na sala de audiências. Deste modo, todo o suporte em papel de um processo fica armazenado num CD-ROM ou numa pen, poupando-se assim tempo e recursos consideráveis (Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 20, 21). De acordo com um juiz da secção criminal do tribunal distrital de Roterdão (Cornely Russel), o facto de todos os presentes na sala de audiências, durante o julgamento, poderem aceder aos ficheiros correspondentes ao caso (podendo, inclusivamente, visualizar em simultâneo os meios de prova) ”torna a comunicação mais fácil e permite que a audiência se processe de forma mais justa.” (Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 20, 21).


Exerce, igualmente, funções consultivas, aconselhando o Governo na

definição de novas políticas e na criação de nova legislação no âmbito da

administração da justiça.

Para além daquelas competências, é ao Conselho Judiciário para a

Administração da Justiça que compete representar o judiciário em debates

públicos e na articulação com os poderes legislativo e executivo no que se

refere à definição das políticas de administração da justiça e da sua

regulamentação.

A cooperação entre o Conselho Judiciário para a Administração da

Justiça e os Conselhos de Gestão de cada tribunal concretiza-se,

fundamentalmente, em várias reuniões com o Conselho de Representantes

[trata-se de um corpo consultivo composto por representantes, judiciais e não

judiciais, dos tribunais (Conselho Judiciário para Administração da Justiça,

2004: 9). Reúne-se quatro vezes por ano, com o objectivo de dar informações

ao Conselho Judiciário sobre os problemas e as carências dos tribunais. Estas

reuniões são consideradas de grande importância para o Conselho como meio

de “ouvir” o que se passa no terreno] e com os Conselhos de Gestão dos

tribunais, em que se definem práticas e procedimentos,107 bem como na

análise periódica de relatórios de actividade enviados pelos tribunais (em regra,

um quadrimestral e um anual).

Em conjunto com o Studicentrum Rechtpleging (SSR)108, e com os

Conselhos de Gestão dos tribunais é, também, responsável pelo recrutamento,

selecção e formação de magistrados e secretários judiciais. Organizam a

107 Por exemplo, em conjunto com os Conselhos de Gestão dos tribunais, o Conselho Judiciário formulou um conjunto de políticas prioritárias, publicadas na «Agenda para o Judiciário 2005-2008» que diziam principalmente respeito à forma como o judiciário é gerido, nomeadamente, a definição dos tipos de casos relevantes e da duração normal desses tipos de casos, os modos de defesa da independência e imparcialidade do judiciário e as formas de promoção da uniformidade da aplicação da lei (Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 9). 108 O Studicentrum Rechtpleging é o centro de formação judicial e do Ministério Público na Holanda (Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 9).


selecção e a formação inicial de magistrados judiciais, do ministério público e

de secretários judiciais e monitorizam, também, a qualidade da formação

prestada.

O Conselho Judiciário para a Administração da Justiça é assessorado por

um(a) Secretário(a)-Geral (Secretary General), que é, simultaneamente, o(a)

Director(a) do Gabinete do Conselho (Council Bureau).

O Gabinete do Conselho Judiciário para a Administração da Justiça

presta assistência ao Conselho nas suas várias actividades e realiza trabalhos

preparatórios. De acordo com informações disponibilizadas pelo próprio

Conselho, o Gabinete dispõe de uma equipa de gestão, composta pelo(a)

Secretário(a)-Geral e pelos Directores das unidades que o compõem.

Actualmente, trabalham neste organismo cerca de 150 funcionários.

O Gabinete do Conselho encontra-se dividido em cinco unidades ou

serviços: comunicação e informação, controlo financeiro e orçamental, gestão

das operações, estratégia e desenvolvimento, e serviços de apoio logístico.

À unidade de comunicação e informação (cabinet and information service)

compete a execução de todo o trabalho de secretariado de apoio aos membros

do Conselho Judiciário para a Administração da Justiça. Para além dessa

função, aquela unidade desempenha funções em matéria de relações públicas,

imprensa e informação ao público em geral, comunicações internas do sistema

judiciário e consultoria na área jurídica, administrativa e das comunicações.

Actualmente, esta unidade está, ainda, encarregada da organização das

reuniões entre presidentes dos vários tribunais e entre os funcionários dos

diferentes serviços do Conselho Judiciário para a Administração da Justiça.

A unidade de controlo financeiro e orçamental (budget and financial

control) é responsável pela preparação do orçamento para o judiciário e pela

distribuição das verbas pelos tribunais. Esta unidade possui um papel central

na planificação do financiamento anual e no controlo orçamental. Para além

disso, coordena os sistemas de controlo do trabalho dispendido em cada

processo e controla a gestão financeira e a organização administrativa dos

tribunais.


A unidade de gestão das operações (business operations unit) é o órgão

do Conselho Judiciário que apoia os tribunais na gestão dos recursos

humanos, no desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação,

na aquisição e manutenção de edifícios e na realização de contratos.

A unidade de estratégia e desenvolvimento (strategy and development) é

responsável pela promoção da qualidade da legislação e desempenha o papel

consultivo do Conselho Judiciário no âmbito da produção de nova legislação

respeitante ao judiciário e sua organização, efectuando estudos preliminares de

cariz científico. Compete-lhe, assim, delinear a estratégia e o desenvolvimento

de políticas para o judiciário, tentando proporcionar uma abordagem multi-

disciplinar. Neste âmbito, procura criar estratégias de cooperação quer entre os

tribunais e o Ministério da Justiça, quer com as universidades e outras

organizações, tanto no território nacional como no estrangeiro. Tem, ainda, a

competência de monitorizar a aplicação de nova legislação respeitante ao

judiciário109.

A unidade interna de serviços de apoio (internal support services) é

responsável pela gestão interna do Conselho Judiciário, cabendo-lhe assegurar

a logística, a formação do pessoal e as suas condições de trabalho. Para tal,

encontra-se dividida em quarto secções, uma responsável pelas instalações,

109 Para monitorizar a execução das reformas, foi desenvolvido um sistema de avaliação intensiva, denominado Monitor da Justiça (JIM). São contactadas, periodicamente, por uma agência de pesquisa de mercado, 400 pessoas holandesas, com mais de 18 anos, seleccionadas aleatoriamente, para responderem a algumas perguntas sobre o estado da justiça. Os resultados daquela pesquisa têm demonstrado que a maioria dos inquiridos estão satisfeitos com o desempenho dos tribunais. Concretamente, no que se refere aos cinco objectivos propostos pelo Programa “Administração da Justiça no século XXI”, uma grande parte dos inquiridos apoiam-nos e consideram eficazes as reformas introduzidas. Contudo, muitos dos inquiridos denunciam outros factores que deveriam merecer a atenção das reformas, designadamente a clarificação dos procedimentos legais, a simplificação da linguagem usada pelos juízes e a redução dos custos da justiça. A implementação do sistema de monitorização teve como pressuposto a ideia de que “a confrontação dos objectivos do Plano estratégico com a opinião pública, contribuem para o desenvolvimento da qualidade profissional do judiciário. A confrontação sistemática estimula o judiciário a tomar mais consciência da importância da sua interacção profissional com a sociedade” (Lauwaars, 2000: 6).


outra pela organização e desenvolvimento do Conselho, pelas finanças e pelos

arquivos de biblioteca.

4.2.2. A administração e gestão dos tribunais distritais

O Conselho de Gestão dos tribunais distritais

Como se referiu, a Lei sobre a Organização e Gestão dos Tribunais (Wet

organizatie en bestuur gerechten) introduziu, com efeitos a partir de 1 de

Janeiro de 2002, o conceito de “gestão integrada” nos tribunais. Assim, em

cada tribunal distrital existe, actualmente, um Conselho de Gestão, responsável

pela sua gestão quotidiana.110 É responsável, entre outras, pela elaboração do

orçamento e pela gestão das verbas atribuídas pelo Conselho Judiciário para a

Administração dos Tribunais às diferentes secções dos tribunais distritais, pela

gestão de recursos humanos111, pela avaliação do seu desempenho112, pelas

110 Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 10. 111 Neste âmbito, merece referência a iniciativa pioneira do tribunal distrital da cidade de Groningen na criação de um Comité de Ética. Fundado no ano de 2002, este comité tem uma dupla função: por um lado, prestar aconselhamento deontológico (não vinculativo) aos juízes do tribunal (especialmente em casos de impedimentos e escusas) e, por outro, registar as participações contra os juízes do tribunal, bem como manter um arquivo actualizado de decisões relativas a questões deontológicas provenientes de variadas entidades (Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 12, 13). Apesar de Groningen ser o único tribunal distrital a possuir um órgão semelhante, de acordo com o referido pelo Conselho Judiciário, tendo em conta o sucesso atingido e o interesse despertado por esta iniciativa em outros tribunais, “esta posição de monopólio não deverá manter-se por muito mais tempo” (Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 12). 112 Foi implementado um sistema de standards de performance dos tribunais, baseado na experiência dos EUA (TCPS). A avaliação do desempenho é efectuada através dos seguintes factores: 1. Independência e integridade do judiciário; 2. Uniformidade na aplicação da lei; 3. Rapidez no andamento dos processos e diminuição das pendências; 4. Conhecimentos técnicos; 5. Atitude do juiz; 6. Acesso à justiça e abertura à sociedade. Para cada um dos factores foram definidos indicadores específicos. No que respeita ao primeiro factor - independência e integridade do judiciário - foram definidos, como indicadores mais importantes, os seguintes: declaração rigorosa de eventuais actividades paralelas, definição de um método rigoroso de distribuição dos processos aos juizes, funcionamento

_____________


instalações, pela segurança e pelas tecnologias de informação e

comunicação113.

O Conselho de Gestão é constituído pelo juiz-presidente do tribunal, que

a ele preside, pelo administrador do tribunal e pelos vários vice-presidentes

coordenadores das secções do tribunal114. O Conselho de Gestão define

planos de acção, sistemas de informação eficiente e processos de avaliação

interna. Cada membro do Conselho de Gestão é responsável pela direcção do

serviço do tribunal que se encontra sob a sua responsabilidade,

nomeadamente, pela realização efectiva das suas funções jurisdicionais, pelas

infra-estruturas, pelos recursos humanos e pelo orçamento.

O modelo específico de gestão dos tribunais distritais depende da sua

dimensão. Em tribunais de maior dimensão (mais de 100 juízes), pode ser

constituída uma equipa de gestão, encarregue da gestão corrente115 e

composta pelo administrador e por um vice-presidente de uma das secções

com qualidades de gestão reconhecidas, apoiados por um conjunto de serviços

eficaz do controlo das queixas. No que respeita ao segundo factor - uniformidade de aplicação da lei – o Projecto prevê os seguintes indicadores: movimento estatístico do número e natureza dos processos judiciais por secção; opinião dos advogados e dos litigantes frequentes sobre a uniformidade de aplicação da lei; e avaliação do uso de instrumentos auxiliares dos juizes, designadamente os modernos sistemas de comunicação e informação. No que respeita ao terceiro factor - celeridade processual e da diminuição das pendências - são utilizados os seguintes indicadores: duração média dos processos e produtividade média, por secção, dos juizes. No que se refere aos indicadores específicos do quarto factor - os conhecimentos técnicos - é salientada a análise da percentagem de recursos/anulações em relação ao total de processos findos por juiz. A avaliação da atitude e comportamento dos juizes – quinto factor - é feita, tendo em conta, sobretudo, a sua conduta e as capacidades de comunicação durante as sessões de julgamento. Quanto ao sexto factor, a recolha de dados é feita recorrendo a várias fontes e métodos, designadamente, as auditorias e inquéritos aos utentes. Para tratar informaticamente os dados recolhidos, foi criado um programa informático, denominado “performance-explorer”. Esse programa permite obter informação muito diversificada sobre o funcionamento do tribunal, designadamente no que respeita à produtividade dos juízes, à duração dos processos e custos. Cf. o Capítulo III do Relatório do Observatório Permanente da Justiça Portuguesa “A administração e Gestão da Justiça: Análise comparada das tendências de reforma”, de 2001, coord. por Conceição Gomes. 113 Albers, 2004a: 4. 114 Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 9. 115 Esta equipa prepara as decisões mais importantes, após consultar os vice-presidentes coordenadores das secções, em reuniões semanais ou quinzenais, enquanto que todo o Conselho de Gestão se reúne mensalmente.


(responsáveis por infra-estruturas, gestão de recursos humanos, finanças e

auditoria, segurança, serviço de informações e biblioteca)116. Em tribunais de

menor dimensão, a sua organização e gestão centra-se na cooperação que se

estabelece entre o juiz-presidente, o administrador e os vice-presidentes

coordenadores das secções.

A gestão das secções dos tribunais distritais

Como já foi referido, em geral, os tribunais distritais estão divididos em

pelo menos quatro secções especializadas. Cada uma destas secções é

gerida, em regra, por um vice-presidente coordenador, que é um juiz sénior,

assessorado por um gestor.

Todavia, a estrutura organizativa varia de tribunal para tribunal, de acordo

com a sua dimensão. Em tribunais de maior dimensão, o vice-presidente de

secção poderá ser auxiliado por um grupo de apoio ou por uma secção (não-

judicial) de coordenação, composto por um secretário e/ou um gestor

assistente, para além de um assessor para a área da gestão de recursos

humanos. Estas secções que podem ser compostas por 30 a 50 juízes terão,

no geral, cerca de 120 funcionários, entre advogados-assistentes

especializados, funcionários judiciais e secretários judiciais.117

Compete-lhes a monitorização do desempenho dos juízes e dos

funcionários, realizando reuniões de planeamento, de avaliação, de discussão

de jurisprudência e, por vezes, acompanhando determinados julgamentos.

116 Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, 2004: 10. 117 Os funcionários judiciais prestam apoio ao juiz na preparação das audiências e no exercício das suas funções jurisdicionais. Na sua maioria, estes funcionários judiciais são licenciados em direito, embora não se trate de requisito obrigatório. Existem, em média, dois funcionários judiciais por juiz, sendo que estes funcionários trabalham com todos os juízes da respectiva secção, não estando, portanto, o seu serviço adstrito a um só magistrado. Por seu turno, os funcionários administrativos são responsáveis pelos assuntos administrativos e pelo registo das entradas e saídas dos processos. A relação funcionário administrativo/juiz é de 1½ / 1


Em tribunais de menor dimensão, as secções são geridas apenas pelo

respectivo vice-presidente coordenador e por um gestor/coordenador (não

jurista). Nesses casos, o vice-presidente coordena os juízes (de 35-70) e o

gestor os demais funcionários.

Compete aos órgãos de gestão das secções dos tribunais distritais uma

gestão mais concreta do orçamento e a definição do plano de actividades,

assim como a avaliação e a monitorização da performance dos juízes. O

desempenho destes é medido utilizando indicadores de performance e de

qualidade. Com base no sistema de avaliação da performance definido pelo

Conselho Judiciário para a Administração da Justiça e pelo Conselho de

Gestão do tribunal, são recolhidos e avaliados, relativamente a cada juiz, o

número de protestos/reclamações, a percentagem de recursos, o nível de

satisfação pública, a formação e as actividades extra-judiciais. A conjugação

das avaliações individuais permite medir também a performance de uma

secção ou, mesmo, de um tribunal. Com base nesta avaliação, as secções

podem propor ao Conselho de Gestão do tribunal alterações ao seu

funcionamento com vista a introduzir melhorias sistemáticas, alterações essas

que devem, também, ser avaliadas posteriormente118.

118 Idem.

5. A Experiência da Noruega: a National Courts Administration

Na Noruega existem os seguintes tribunais judiciais: o Supremo Tribunal, o

Interlocutory Appeals Committee of the Supreme Court, os tribunais de recurso e os

tribunais distritais. Em matéria cível, em regra, todas as acções têm que ser apreciadas

previamente pelos conselhos de conciliação. Existem, ainda, alguns tribunais

especializados com competência limitada a algumas matérias, como por exemplo, os

tribunais de terra (Land Consolidation Courts) e os tribunais de trabalho (Labour Courts)

Até 2002, a administração dos tribunais era da responsabilidade do Ministério da

Justiça, através do Departamento de Administração dos Tribunais, criado em 1996. A

administração interna de cada tribunal era da competência do presidente do tribunal, que

era, necessariamente, um juiz. Nos tribunais de maior dimensão, a administração central

podia criar cargos de natureza estritamente administrativa, para cujo exercício as pessoas

eram contratadas directamente pelos tribunais, funcionalmente dependentes dos

presidentes daqueles, actuando como seus auxiliares especializados.

Em Novembro de 2002, foi criada a National Courts Administration

(Domstoladministrasjonen), um organismo independente que assumiu os poderes de

administração do sistema judiciário, que até então, eram da competência do ministério da

justiça.

A National Courts Administration, sedeada em Trondheim, tem competência,

designadamente para a gestão central dos recursos humanos e materiais ao serviço da

administração da justiça e em cooperação com o Ministério da Justiça, planear o

orçamento do judiciário, propondo-o ao Parlamento. Em cooperação com os tribunais, é

responsável pela aquisição e gestão dos edifícios, pela legitimação da estratégia

financeira e pela implementação de medidas administrativas, de execução e

monitorização do orçamento anual.

O órgão principal da National Courts Administration é o Conselho de Administração.

Este órgão é auxiliado por um Director Executivo que, por sua vez, superintende os sete

departamentos que gerem áreas específicas do funcionamento do sistema judicial: os

recursos humanos, as finanças e o património, os assuntos jurídicos, o apoio

administrativo, as tecnologias de informação e comunicação, as relações públicas e os

tribunais especializados.

Ao nível de cada tribunal, foi reforçado o cargo de Presidente do Tribunal.

90 A Experiência da Noruega


Introdução

Na Noruega, apesar da independência dos tribunais ser garantida pela

Constituição, o Parlamento é responsável pela organização daqueles, em

especial, pela definição do número de tribunais, pela sua localização e por todo

o procedimento de nomeação de juízes. No que respeita à sua administração e

gestão, é competente o National Courts Administration (NCA), um organismo

independente do Estado, cuja função é a de administrar o sistema judicial119.

5.1. A Organização Judiciária

Existem os seguintes tribunais judiciais na Noruega, com competência

para julgar crimes e acções cíveis: o Supremo Tribunal, o Interlocutory Appeals

Committee of the Supreme Court, os tribunais de recurso e os tribunais

distritais (District Courts). Em matéria cível, em regra, todas as acções têm que

ser apreciadas preliminarmente pelos Conciliation Boards (conselhos de

conciliação). Existem, ainda, alguns tribunais especializados com competência

limitada a algumas matérias como, por exemplo, os Land Consolidation Courts

(tribunais de terras) e o Labour Court (tribunal do trabalho).

5.1.1. Os tribunais comuns

O Supremo Tribunal

O Supremo Tribunal (Høyesterett) da Noruega120 é o tribunal de última

instância para casos cíveis e criminais e tem jurisdição em todo o território do

Estado. No exercício da sua jurisdição, o Supremo Tribunal é independente dos

119 Cf. http://www.domstol.no/DAtemplates/Article____3062.aspx (Dezembro de 2006) e Winsvold e Thorsen, s/d. 120 Cf. http://www.domstol.no/DAtemplates/Article____3059.aspx (Dezembro de 2006); http://www.domstol.no/DAtemplates/Article____3057.aspx (Dezembro de 2006); e http://www.hoyesterett.no/1394.asp (Dezembro de 2006).


outros poderes estaduais e, assim como todos os restantes tribunais, tem

poderes de fiscalização da constitucionalidade das leis e da constitucionalidade

e legalidade dos regulamentos e decisões administrativas.

O Supremo Tribunal assegura, igualmente, a uniformidade da aplicação

da lei e a resolução de casos em que a lei aplicável suscita interpretações

divergentes, assim como casos específicos em que se mostre necessária a

aplicação da lei existente a novas problemáticas. O processo é, em regra, oral

e público embora as regras de produção de prova sejam substancialmente

diferentes das aplicadas nos tribunais de primeira instância.

É composto por 18 juízes (justices) e um Chief Justice (presidente do

Supremo Tribunal). A maioria dos casos são decididos por um painel de cinco

juízes. O Supremo está dividido em duas secções com competências e

estruturas paralelas. Para além dessas secções existe, ainda, o Interlocutory

Appeals Committee of the Supreme Court que, embora esteja classificado

como um tribunal autónomo, é composto por painéis de três juízes e tem a

função de decidir recursos de decisões interlocutórias e de filtrar os recursos

que devem ser decididos pelo Supremo Tribunal. Esta secção do Supremo

Tribunal julga os casos em colectivos de três juízes que exercem,

rotativamente, funções nesta comissão.

Os juízes integram cada uma das secções do Supremo Tribunal ou do

Interlocutory Appeals Committee of the Supreme Court (Høyesteretts

kjæremålsutvalg) de acordo com um sistema de rotatividade.

O Supremo Tribunal tem um gabinete administrativo (office of the

Supreme Court) composto por um director, um secretário de justiça (senior law

clerk) e 13 escrivães (law clerks). Este gabinete auxilia, em primeiro lugar, o

Interlocutory Appeals Committee of the Supreme Court, embora os funcionários

também desempenhem funções auxiliares para o Supremo Tribunal e para o

próprio director do gabinete. Para além destes, o staff do Supremo Tribunal é

composto, entre outros, por dois secretários colocados nas duas secções do

tribunal, um gestor, 15 escrivães e um bibliotecário.


Os tribunais de recurso (Courts of Appeal)

Os tribunais de recurso (lagmannsrett) são seis, situados em Oslo,

Hamar, Skien, Bergen, Trondheim, e Tromsø (com competência,

respectivamente, nas regiões de Borgarting, Eidsivating, Agder, Gulating,

Frostating e Hålogaland). Estes tribunais têm entre 10 a 40 juízes (contando

com os juízes presidentes de cada tribunal) e julgam os recursos das decisões

cíveis121 e criminais dos tribunais de primeira instância.

No julgamento dos recursos cíveis os tribunais de recurso são compostos

por 3 juízes profissionais, auxiliados, quando necessário, por 2 ou quatro juízes

leigos. Os recursos de processos-crime podem ser gerais (quanto à culpa do

acusado) ou limitados (quanto à sentença). Os recursos gerais são verdadeiros

julgamentos que, no caso de crimes puníveis com pena de prisão superior a

seis anos, o tribunal é composto por um juiz e 10 jurados, sendo necessária

uma maioria qualificada de sete votos para a condenação. No caso de recursos

gerais de crimes puníveis com pena de prisão inferior a seis anos, o tribunal é

composto por um colectivo de 3 juízes profissionais quatro juízes leigos, sendo

necessária, para a condenação, uma maioria qualificada de cinco votos

(Winsvold e Thorsen, s/d).

O parlamento norueguês definiu limites indicativos de duração para os

recursos cíveis e crime (6 e 3 meses, respectivamente). O estado dos recursos

a cargo de cada juiz é monitorizado mensalmente e, de três em três meses, é

avaliada a sua duração pelo juiz-presidente. Identificado um caso que está a

ser tratado de forma muito morosa, o juiz-presidente pode atribuir o caso a

outro juiz. Em casos de excesso de trabalho ou de impedimentos, em

colaboração com tribunais vizinhos, o juiz-presidente nomeia juízes substitutos

ou auxiliares.

121 Em 1999, a alçada dos Courts of Appeal em matéria cível era de 20.000 NOK (coroas norueguesas) embora o juiz-presidente do tribunal pudesse admitir recursos em casos de menor valor se entendesse que a questão em causa era importante (Winsvold e Thorsen, s/d).


Os tribunais distritais (District Courts)

Os tribunais distritais ou tribunais municipais (herreds-og byrett) podem

ser tribunais rurais ou urbanos. Em Maio de 2006 existiam 76 tribunais distritais

na Noruega, embora o parlamento tenha decidido reduzir esse número para 65

em 2008122. Estes tribunais julgam, em primeira instância, casos cíveis que não

sejam julgados nos conselhos de conciliação (Conciliation Courts) (entre

outros, acções executivas e acções relacionadas com menores) e processos-

crime.

Em processos cíveis, os tribunais distritais são compostos, na maioria dos

casos, apenas por um juiz profissional que pode ser coadjuvado por peritos,

caso as partes o requeiram ou o juiz entenda necessário. Os processos-crime

são julgados por 1 juiz profissional, auxiliado por 2 juízes leigos. Em casos

especiais, o colectivo é composto por dois juízes profissionais e 3 juízes leigos.

(Winsvold e Thorsen, s/d)

Em 1999, o tribunal de primeira instância de Oslo era o maior tribunal do

país com 60 juízes e 15 juízes auxiliares, embora a maioria dos tribunais seja

de pequena dimensão (denominados sorenskriverembet) e compostos por um

ou dois juízes profissionais e, pelo menos, um juiz auxiliar (Winsvold e Thorsen,

s/d).

Os conselhos de conciliação (Conciliation Courts)

Existem, ainda, em todos os municípios (430123), os conselhos de

conciliação [Conciliation Courts (forliksråd)], compostos por três juízes leigos

eleitos. Em regra, é obrigatória a sujeição de todos os casos cíveis aos

conselhos de conciliação antes de ser intentada a acção nos tribunais distritais.

122 Cf. http://www.domstol.no/DAtemplates/Article____3058.aspx (Dezembro de 2006). 123 Thorheim, 2006:14.


Os conselhos de conciliação decidem os casos em que há acordo ou não

oposição, tendo os mesmos efeitos de uma sentença.

A maioria destes processos diz respeito a casos de dívida, dada a

necessidade de uma sentença para que possa haver execução. Se uma das

partes não concordar com a solução apresentada no âmbito da conciliação a

acção segue para os tribunais distritais. Todavia, em pelo menos duas

circunstâncias, os casos não são levados em primeiro lugar aos conselhos de

conciliação: se os advogados de ambas as partes concordarem que o recurso

a este tribunal é infrutífero e se se tratar de processos de divisão de bens entre

cônjuges ou de regulação do poder paternal.

5.1.2. Os tribunais especializados

Os tribunais especializados noruegueses são tribunais de primeira

instância que actuam como parte dos tribunais distritais. Para além dos

tribunais de terras (Land Consolidation Courts) e do tribunal do trabalho

(Labour Court), existem quatro tribunais especializados, dois em Oslo, um em

Bergen e um em Stavanger124. Dado que estes dois últimos têm as mesmas

competências que os da cidade de Oslo125, não falaremos deles em detalhe.

Os tribunais de terras (Land Consolidation Courts)126

Os tribunais de terras são tribunais especializados que intervêm no

processo de consolidação/emparcelamento de terras de modo a que haja uma

menor fragmentação dos terrenos, uma exploração mais eficiente e um

124 De acordo com Thorheim, a reforma organizacional tem como princípio estrutural a diminuição de tribunais especializados, em concreto, com a eliminação dos tribunais de Bergen e de Stavanger (2006:14). 125 Thorheim, 2006:13. 126 Neste ponto seguimos de perto http://www.jordskifte.no/div/english e http://www.jordskifte.no/jsr_nor/content/download/340/1490/file/JSVENG.pdf (Dezembro de 2006).


planeamento mais eficaz de projectos públicos, como a construção de novas

estradas.

Existem 34 tribunais de terras e 5 tribunais de terras de recurso. Estes

tribunais julgam, entre outras matérias, os processos de expropriação e os

conflitos relativos à delimitação das extremas dos terrenos. Cada tribunal de

primeira instância é composto, em regra, por um juiz e por dois juízes leigos127,

contudo casos simples podem ser julgados apenas por um juiz, enquanto que

casos mais complexos podem ser julgados por um colectivo de um juiz e quatro

juízes leigos. Por sua vez, os tribunais de terras de recurso são compostos em

regra por colectivos de cinco juízes (um profissional e quatro leigos) excepto no

julgamento de recursos de casos julgados, em primeira instância, apenas por

um juiz.

O tribunal do trabalho [Labour Court (arbeidsrett)]128

O tribunal do trabalho está situado em Oslo e tem competência para todo

o território norueguês129. Julga em primeira e única instância casos

relacionados com acordos colectivos de trabalho, quer genéricos (por exemplo,

interpretação, validade, existência de um acordo colectivo), quer concretos (por

exemplo, pedido de indemnização por violação de uma cláusula de acordo

colectivo). Todas as acções são sujeitas a uma etapa de mediação prévia à

apresentação do caso ao tribunal do trabalho.

127 Os juízes leigos são nomeados por cada municipal council e escolhidos pelo juiz para participar no julgamento de um caso concreto. 128 http://www.ilo.org/public/english/dialogue/ifpdial/downloads/lc_05/norway_1.pdf (Dezembro de 2006). 129 De acordo com Nykaas existem vários Labour Courts espalhados pelo país embora apenas julguem 3 a 5 casos por ano, dado que a praticamente todos os casos neste domínio são submetidos em primeira instância ao Labour Court situado em Oslo (2004:2).


O tribunal é composto por um presidente e seis juízes, sendo três juízes

profissionais e quatro juízes leigos, escolhidos sob proposta das organizações

de trabalhadores e de empresários.

Os tribunais de execução [Execution Court de Oslo ou Office of the

City Judge (Oslo byfogdembete)]

Os tribunais de execução tem uma competência variada que inclui a

execução de dívidas, a realização de casamentos e de uniões de facto e

funções notariais (Thorheim, 2006:13).

O Probate Court e o City Recorder’s Office de Oslo (Oslo skifterett)

Este tribunal tem competência em matérias relativas à administração do

património dos de cuius, testamentos, falências e registos judiciais (Thorheim,

2006:13).

5.2. A administração e gestão dos recursos do sistema judicial

5.2.1. As tendências de reforma da administração da justiça na Noruega

O sistema judicial norueguês tem vindo, na última década, a confrontar-se

com um processo amplo de reformas com vista a dotá-lo, em especial, de

mecanismos de eficácia e de eficiência. De acordo com o anunciado, em 1996,

pelo Ministro da Justiça, na Conferência de Budapeste, o principal objectivo

daquele processo é que as reformas sectoriais possam actuar, de forma

concertada, em todo o judiciário, quer preventivamente, isto é, evitando a

entrada de casos em tribunal, quer na tramitação dos processos nos tribunais.

As reformas têm dado, por isso, igual atenção a alterações legais, quer

substantivas, quer de ordem processual, e a reformas de âmbito

organizacional. Nesta última matéria, uma das principais inovações decorre da

introdução no sistema judicial do princípio da gestão por objectivos e de um


novo paradigma de administração dos tribunais, centrado na delegação de

competências a órgãos locais dos tribunais e com um forte envolvimento e

cooperação dos diferentes agentes judiciais.

5.2.2. A reforma da administração da justiça na Noruega antes da National Courts Administration130

Como já referimos, a reforma da administração da justiça na Noruega,

tem vindo a dar especial relevância à questão da gestão e administração dos

tribunais. Uma das principais inovações decorreu da introdução no sistema

judicial do princípio da gestão por objectivos, assente no controlo do resultado

e na qualidade final do trabalho.

A execução do novo paradigma de administração dos tribunais ocorreu,

em simultâneo, com um movimento de desconcentração, que previu a

delegação de competências de administração a órgãos locais dos tribunais e

com um forte envolvimento e cooperação dos diferentes agentes judiciais.

O movimento de desconcentração de competências pressupunha que ao

órgão de administração central dos tribunais estivessem reservadas as funções

de carácter geral, de definição do quadro geral da administração da justiça,

quer no que respeita à fixação dos objectivos gerais, quer às linhas de

actuação. Aos órgãos locais dos tribunais seriam delegadas as competências

de execução por se entender, fundamentalmente, que estes poderão actuar

com maior flexibilidade, o que lhes permite alcançar, de forma mais eficaz, os

objectivos definidos.

Até 2002, a administração dos tribunais era da responsabilidade directa

do Ministério da Justiça, através do Departamento de Administração dos

130 Cf. relatório do Observatório Permanente da Justiça “A Administração e Gestão da Justiça: Análise comparada das tendências de reforma“, 2001.


Tribunais (Department of Courts Administration), criado em 1996131. Competia-

lhe todos os assuntos que dissessem respeito à administração e gestão dos

tribunais judiciais, designadamente os relativos ao pessoal, à preparação e

distribuição do orçamento dos tribunais, ao equipamento, às instalações e à

formação profissional.

Tinha, ainda, competências relativas à nomeação de juízes, contratação

de profissionais para o exercício temporário das funções de juiz, e em matéria

de impedimentos e incompatibilidades dos juízes para o exercício de outras

funções.

A administração interna de cada tribunal era da competência do

presidente do tribunal, que era, necessariamente, um juiz. Nos tribunais de

maior dimensão, a administração central podia criar cargos de natureza

estritamente administrativa, para cujo exercício as pessoas eram contratadas

directamente pelos tribunais, funcionalmente dependentes dos presidentes

daqueles, actuando como seus auxiliares especializados.

5.2.3. A National Courts Administration (Domstoladministrasjonen)

Em 1 de Novembro de 2002, a National Courts Administration

(Domstoladministrasjonen) assumiu a responsabilidade pela administração do

sistema judiciário norueguês. Este organismo foi criado em Março de 2001,

pela nova lei de organização judiciária132, com base nas propostas

apresentadas num relatório da Comissão Parlamentar sobre os Tribunais

Judiciais (Norwegian Law Court Commission), de 1999.

131 Antes da criação do Departamento de Administração dos Tribunais a competência para a administração dos tribunais estava dispersa por vários organismos oficiais, alguns não dependentes do Ministério da Justiça. 132 Parliamentary Bill no. 44 (2000-2001) - Amendments to the Courts Act (The Central Administration of Courts and the Positions of Judges).


No quadro do princípio fundamental de separação de poderes, o Governo

e o Parlamento entenderam que os tribunais não deveriam ser sujeitos a

nenhum controlo político na realização de todas as suas funções, criando,

assim, um organismo independente que assumiu os poderes de administração

do sistema judicial que, até então, eram da competência do Ministério da

Justiça.

Contudo, no novo figurino, o princípio de separação de poderes não é

levado, em matéria de administração e gestão, às últimas consequências. Além

da cooperação, prevista na lei, para o exercício de determinadas tarefas com

outros órgãos, designadamente, com o Ministério da Justiça, o Parlamento

pode dar orientações nesta matéria e o Governo133 (o Conselho de Ministros e

não o Ministro da Justiça) pode revogar as decisões da National Courts

Administration em determinados assuntos de âmbito administrativo, embora

necessite de informar o Parlamento quando tal aconteça134.

A National Courts Administration, sedeada em Trondheim135, tem

competência para, em cooperação com o Ministério da Justiça, responsável

perante o Parlamento pelo orçamento da justiça, planear o orçamento do

judiciário e fazer propostas ao Parlamento. Em cooperação com os tribunais, é

responsável pela aquisição e gestão dos edifícios, pela estratégia financeira e

pela implementação de medidas administrativas e de execução e

monitorização do orçamento anual (de cerca de 164 milhões de euros136) 137.

Uma outra função atribuída à National Courts Administration é a de

garantir a execução dos planos de formação dos profissionais do judiciário,

133 Este poder cabe ao Governo reunido em conselho (Conselho de Ministros) e não ao Ministro da Justiça. 134 De acordo com informações prestadas por Merethe B. Ranum, senior adviser da National Courts Administration, este mecanismo ainda não foi utilizado. 135 Hagedal, 2004:193. 136 Cf. Thorheim, 2006:4-5. 137 Este orçamento inclui todos os tribunais de primeira instância e todos os tribunais de recurso (Thorheim, 2006:4).


prestando apoio administrativo, entre outras tarefas, aos vários comités de

formação profissionais como, por exemplo, o Conselho de Formação Judicial

(Council for Professional Training of Judges in Norway).

É também a National Courts Administration que regista as várias

actividades extra-judiciais dos juízes e que presta apoio administrativo aos

órgãos de governo e de gestão dos magistrados como o comité de disciplina

dos juízes (Supervisory Committee for Judges) e o conselho de nomeações

judiciais (Judicial Appointments Board).

De acordo com Merethe B. Ranum, senior adviser da National Courts

Administration, este organismo, em 2005, na prossecução das suas funções,

criou um projecto de investigação denominado "LOK” [Desenvolvimento de

Liderança, Organização e Competência (Leadership, Organisation

/Management and Competence development)], com a participação de juízes e

representantes da National Courts Administration, do qual resultaram cerca de

25 relatórios sobre variados temas, com propostas e opiniões sobre o sentido

das reformas. De entre esses temas são de destacar os seguintes: a liderança

dos tribunais138, a gestão pró-activa e rápida do processo139, a reforma do

138 Neste contexto, e dada a necessidade de garantir a imparcialidade e independência dos juízes no julgamento dos casos, é necessário, no entender da National Courts Administration, definir claramente a fronteira entre o trabalho judicial e o trabalho administrativo da competência dos juízes. A moderna gestão dos tribunais implica uma liderança activa dos juízes nas questões administrativas, sem, contudo, perturbar a independência dos seus colegas, de modo a melhorar os tribunais enquanto organizações, a tornar mais eficaz a utilização dos recursos e a melhorar a satisfação, quer de funcionários, quer dos cidadãos. 139 A National Courts Administration defende que um juiz deve ser responsável pela gestão da audiência de julgamento, o que implica concentrar as questões em discussão e garantir um uso eficaz do tempo dispendido por todos os intervenientes. Esta tarefa implica, por exemplo, o estabelecimento inicial de uma calendarização do processo com as partes, definindo o tempo provável de discussão da matéria de facto, e a clarificação das questões em discussão antes da audiência. Considera-se, ainda, que os tribunais devem organizar reuniões com representantes locais da Ordem dos Advogados, de modo a desenvolver procedimentos judiciais mais rápidos e económicos e melhores práticas de cooperação entre o judiciário e os advogados, promovendo, por exemplo, um recurso maior à mediação.


processo civil140, o sistema de gestão de recursos humanos baseado num

método de cálculo do trabalho atendendo ao tipo de processo (caseload

weighing system - Belastningsmodell)141, e mudanças estruturais nos tribunais

de primeira instância142.

Figura 7 A Estrutura Orgânica da National Courts Administration

The Boardof Governors(9 members)

General Manager

(CEO)

Departmentof Human Resources

(14)

Departmentof

Financeand Property

(11)

Departmentof

Legal affairs(11)

Departmentof

Administrativesupport

(10)

Departmentof

PublicRelations

(8)

Departmentof ICT(34)

Departmentof Land

Consolidation(6)

The Boardof Governors(9 members)

General Manager

(CEO)

Departmentof Human Resources

(14)

Departmentof

Financeand Property

(11)

Departmentof

Legal affairs(11)

Departmentof

Administrativesupport

(10)

Departmentof

PublicRelations

(8)

Departmentof ICT(34)

Departmentof Land

Consolidation(6)

Fonte: www.domstol.no

140 A reforma do processo civil, que entrará em vigor em Janeiro de 2008, tem levantado questões que ainda se encontram em discussão como o programa de formação dos funcionários e juízes, assim como as alterações que têm que ser efectuadas no sistema informático de gestão dos processos. 141 O Ministério da Justiça desenvolveu, em finais da década de 80, standards de desempenho baseados no tempo de trabalho necessário para cada tipo de caso quer para juízes, quer para funcionários. Este modelo permite calcular o número de recursos humanos necessário para o correcto funcionamento de um tribunal de primeira instância e está, hoje, a ser revisto e gerido pela National Courts Administration. 142 A National Courts Administration está também envolvida na reforma estrutural dos tribunais de primeira instância que visa, fundamentalmente, a redução do seu número, de 92 para 65, com o intuito de desenvolver tribunais mais adaptados às exigências modernas com um ambiente de trabalho mais profissional.


O órgão principal da National Courts Administration é o Conselho de

Gestão (Board of Governors). Este órgão é auxiliado por um Director Executivo

(General Manager) que, por sua vez, superintende os sete departamentos que

gerem áreas específicas do funcionamento do sistema judicial: recursos

humanos, finanças e o património, assuntos jurídicos, apoio administrativo,

tecnologias de informação e comunicação, relações públicas e os tribunais de

terras. Como também podemos ver pelo esquema apresentado, o trabalho

desenvolvido pela National Courts Administration é efectuado por cerca de 90

funcionários.

O Conselho de Gestão (Board of Governors)

A National Courts Administration é, como já referimos, dirigida por um

Conselho (Board of Governors) composto por nove membros nomeados por

um período de quatro anos. Os quatro juízes (pelo menos um dos quais do

Supremo Tribunal, que preside ao Board), o representante dos funcionários dos

tribunais, e os dois advogados são nomeados pelo Governo, mediante

proposta informal, respectivamente, das associações de juízes, do staff e da

Ordem dos Advogados, enquanto que os restantes dois membros são eleitos

pelo Parlamento na qualidade de representantes do povo. Este órgão é

auxiliado pelo Director Executivo (General Manager) na execução das políticas

e programas por ele definidos.

O Departamento de Recursos Humanos (Department of Human

Resources)

Como já referimos, a National Courts Administration é responsável pela

gestão de todos os recursos humanos ao serviço da justiça. Exerce essa

competência através do Departamento de Recursos Humanos que, para além

da gestão normal dos recursos humanos, é responsável pela formação

profissional e pela formação avançada dos magistrados e dos funcionários dos

tribunais, em especial, quanto às competências de administração e de gestão

dos tribunais. Este departamento é responsável, igualmente, pelas políticas de


saúde, higiene e segurança no trabalho, assim como pela promoção de um

bom ambiente de trabalho.

O Departamento de Finanças e de Património (Department of Finance

and Property)

O Departamento de Finanças e de Património é o departamento

responsável pela proposta de orçamento a apresentar ao Parlamento, assim

como pelo auxílio ao Ministro da Justiça na discussão anual do Orçamento.

Após a aprovação, a National Courts Administration distribui o orçamento pelos

vários tribunais, sendo responsável pela centralização da informação

contabilística e financeira, pela implementação de estratégias financeiras de

redução de custos e pela gestão da propriedade (edifícios).

O Departamento de Assuntos Jurídicos (Department of Legal Affairs)

O Departamento de Assuntos Jurídicos lida com os pedidos de

informações sobre o trabalho dos tribunais, sendo o departamento com a

iniciativa para estudar e preparar alterações à lei e aos procedimentos

referentes aos tribunais. É, igualmente, responsável pelos processos de

indemnização por erros judiciais.

O Departamento de Apoio Administrativo (Department of

Administrative Support)

Este departamento auxilia os vários comités e conselhos parlamentares

(por exemplo, o conselho de nomeações judiciais (Judicial Appointments


Board)143 e o comité de disciplina dos juízes (Supervisory Committee for

Judges144), assim como os conselhos de formação dos juízes e dos

funcionários (Councils for Professional Training of Judges e dos Court

Executives); mantém o registo público das actividades extra-judiciais dos

juízes; e organiza a reunião anual de juízes presidentes e a reunião geral

judicial. É, também, o departamento que coordena e define as práticas de

aquisição de serviços e de bens pelos serviços dos tribunais.

O Departamento de Relações Públicas (Department of Public

Relations)

O Departamento de Relações Públicas é o órgão através do qual a

National Courts Administration promove reuniões com o poder político e com a

administração pública. Este departamento define as políticas de obtenção e de

disseminação da informação sobre os tribunais entre os vários agentes do

sistema e para os meios de comunicação social e o público em geral.

As ferramentas mais importantes neste campo, geridas por este

departamento, são a página da National Courts Administration

(www.domstol.no) e a intranet dos tribunais. Este departamento é responsável,

ainda, pela criação e manutenção dos arquivos dos tribunais.

O Departamento de Informação, Comunicação e Tecnologia (Department of Information, Communication and Technology) (ICT)

O Departamento de ICT tem a especial tarefa de fazer actualizações

permanentes aos serviços de informação e tecnologia dos tribunais

143 Este Conselho analisa as candidaturas e faz recomendações sobre a nomeação de novos juízes ao Ministro da Justiça que, por sua vez, transmite essas recomendações ao Rei, responsável directo pelas nomeações. 144 Este Comité analisa as queixas contra a conduta de juízes no exercício da sua profissão efectuadas por advogados, pelas partes ou por testemunhas.


noruegueses, como por exemplo, a manutenção do novo sistema de gestão de

processos dos tribunais distritais (Case Management System dos District

Courts e dos Courts of Appeal); do sistema de gestão de processos do

Supremo Tribunal (Case Management System do Supreme Court); da rede

informática nacional (Wide Area Network) (WAN), que possibilita um maior

controlo da segurança do sistema; e da Intranet145. É, ainda, responsável pela

aquisição, instalação e desenvolvimento da tecnologia de informação e

comunicação de cada tribunal. Os funcionários do Departamento de ICT têm a

tarefa de dar apoio especializado nesta área, quer aos juízes, quer aos

funcionários dos tribunais.

O Departamento dos tribunais de terras (Department of Land

Consolidation)

Como já referimos, existem tribunais especializados em questões

relativas aos direitos de propriedade sobre imóveis, em especial relacionados

com a reorganização ou emparcelamento de terras. Este departamento tem a

responsabilidade de organizar e auxiliar esses tribunais.

5.2.4. A administração dos tribunais a nível local

A opção por um modelo de administração dos tribunais mais

desconcentrado, mais moderno e mais eficiente, como se pretende na

Noruega, tem enfrentado um conjunto de dificuldades. De acordo com as

nossas fontes, a primeira dificuldade que este modelo enfrentou foi de ordem

económica, dado tratar-se de uma reforma que exige a atribuição de mais

recursos económicos a cada tribunal, pelo menos numa fase inicial.

145 Hagedal, 2004: 91.


Em segundo lugar, a eficácia de uma reforma desta natureza exige um

conjunto de alterações de ordem normativa, quer as referentes a regras de

funcionamento interno dos tribunais e regras de gestão dos processos, quer a

normas processuais. Neste âmbito, foi reforçado o cargo de presidente do

tribunal, para o qual é nomeado um juiz, responsável último pelas questões de

gestão e administração. Como já referimos, no caso dos tribunais de recurso, o

estado dos processos a cargo de cada juiz é monitorizado mensalmente e, de

três em três meses, é avaliada a sua duração pelo juiz-presidente, podendo

aquele atribuir um caso específico a outro juiz e, em casos de excesso de

trabalho ou de impedimentos, pode nomear juízes substitutos ou auxiliares.

Nos tribunais de maior dimensão, a administração central pode criar

cargos de natureza estritamente administrativa (como vimos, por exemplo, o

Supremo Tribunal tem um gabinete administrativo). Estes profissionais são

contratados directamente pelos tribunais, estão funcionalmente dependentes

dos presidentes daqueles e actuam como seus auxiliares especializados.


6. A Experiência da Irlanda: a reforma de 1998 – o Courts Service Act

A actual estrutura orgânica dos tribunais irlandeses foi estabelecida em 1961, pelo

Courts Act (Lei da Organização dos Tribunais). A constituição e a lei definem a estrutura básica

da orgânica dos tribunais. Estabelecem a necessidade de um tribunal de recurso final (o

Supreme Court - Supremo Tribunal) e de tribunais de primeira instância, nomeadamente, um

High Court (Tribunal de Grande Instância), com competência genérica para julgar matéria cível

e criminal, e tribunais de competência limitada (os Circuit Courts - Tribunais de Círculo e os

District Courts - Tribunais Distritais). Contudo, dentro da estrutura geral definida pela

constituição, a lei genérica criou outros tribunais e fixou a sua competência concreta,

nomeadamente, o Children Court (Tribunal de Menores), o Drug Court (Tribunal de Droga) e o

Commercial Court (Tribunal do Comércio).

Em 1996, a então Ministra da Justiça criou o Working Group on a Courts Commission

(Grupo de Trabalho Sobre os Tribunais) que tinha como missão, entre outros, rever a

organização do sistema judicial tendo em vista a qualidade dos serviços prestados ao cidadão

e os recursos humanos, tecnológicos e financeiros necessários para atingir a qualidade

desejada, incluindo, também, a redefinição do relacionamento entre os tribunais, o Ministério

da Justiça e o Parlamento.

De entre as propostas desta Comissão destaca-se a criação do Courts Service, cuja

constituição veio a ser aprovada pelo Courts Service Act em Abril de 1998. Em Maio desse

ano, foi criado o Conselho de Planeamento de Tecnologias de Informação. O Chief Executive

Officer (Director Executivo) foi nomeado em Janeiro de 1999 e um plano de trabalhos foi

elaborado de modo a ter o novo organismo operacional em Novembro desse ano. Todo o

processo demorou cerca de três anos e meio.

O Courts Service of Ireland é um organismo independente, com autonomia

administrativa e financeira, criado para gerir os tribunais e os recursos humanos, materiais e

financeiros a eles associados, com excepção dos juízes. Embora a responsabilidade pela

gestão quotidiana dos tribunais tivesse sido atribuída, a partir de 1999, ao Courts Service, o

Ministro da Justiça continua a ser o responsável perante o Parlamento pelo Courts Service e

desempenha funções, ainda que formais, em certas matérias.

Assim, de acordo com o Courts Service Act, de 1998, ao Courts Service compete,

designadamente, gerir os tribunais, garantir os serviços de apoio aos juízes, facultar a

informação sobre o sistema judicial ao público, construiur e manter os edifícios dos tribunais e

prestar serviços vários aos utilizadores dos tribunais. O Courts Service é composto, entre

outros, por um órgão de gestão (Board) e por um órgão executivo (Chief Executive). Destaca-

se, ainda, a existência de gabinetes regionais de administração do Court Service aos quais são

delegadas algumas competências.

110 A Experiência da Irlanda


Introdução

A actual estrutura orgânica dos tribunais irlandeses foi estabelecida em

1961, pelo Courts Act. Esta lei foi promulgada de acordo com o artigo 34.º da

Constituição Irlandesa de 1937, que refere que “a justiça deverá ser

administrada de uma forma pública, em tribunais estabelecidos por lei e com

um judiciário independente, composto por juízes nomeados pelo Presidente da

Irlanda sob proposta do Governo” (Courts Service, 2001: 10). A própria

Constituição define a estrutura básica da orgânica dos tribunais, embora dentro

dessa estrutura geral definida pela constituição, a lei criou outros tribunais e

fixou a sua competência concreta.

6.1. A Organização Judiciária

A organização judiciária irlandesa apresenta a seguinte configuração:


Figura 8 A Organização Judiciária Irlandesa

Fonte: Courts Service, 2005: 18



O Supremo Tribunal

O Supremo Tribunal tem competência para todo o território irlandês e é

composto pelo Presidente do Supremo Tribunal (Chief Justice) e por outros

sete juízes, para além do presidente do Tribunal de Grande Instância (High

Court) que é, também, por inerência, juiz do Supremo Tribunal (Courts Service:

s/d: 8). Julga os recursos interpostos das decisões do Tribunal de Grande

Instância (High Court) e do Tribunal Criminal de Recurso (Court of Criminal

Appeal), se este tribunal ou o Procurador-Geral (Attorney General) certificarem

que o recurso envolve uma decisão com uma importância pública excepcional

relativamente à qual entendem que o Supremo Tribunal se deveria pronunciar.

Pode, ainda, pronunciar-se sobre questões de direito submetidas à sua

apreciação pelo Tribunal de Grande Instância (High Court) ou pelo Tribunal de

Círculo (Circuit Court). Aprecia, também, a pedido do Presidente da República,

a constitucionalidade de um acto normativo submetido à sua aprovação

(fiscalização preventiva da constitucionalidade). É, igualmente, da competência

do Supremo Tribunal decidir sobre o afastamento do Presidente por

incapacidade permanente para desempenhar o cargo.

As decisões do Supremo Tribunal são tomadas por um colectivo de três,

cinco ou sete juízes, de acordo com as indicações do Presidente do Supremo

Tribunal, excepto nos casos relacionados com a apreciação da

constitucionalidade de normas cujo número mínimo de juízes é de cinco.

O Tribunal Criminal de Recurso (Court of Criminal Appeal)

O Tribunal Criminal de Recurso (Court of Criminal Appeal) tem,

igualmente, competência para todo o território nacional e é composto por um

juiz do Supremo Tribunal e por dois juízes do Tribunal de Grande Instância.

Este tribunal julga recursos interpostos por pessoas condenadas pelo Tribunal

Criminal Especial (Special Criminal Court), pelo Tribunal Criminal Central

(Central Criminal Court) ou pelo Tribunal de Círculo (Circuit Court), desde que o

tribunal da causa certifique a possibilidade de recurso ou, então, recursos


interpostos de decisões que neguem essa certificação. O recurso interposto

pode ser relativo apenas à condenação, apenas à sentença ou a ambos, e é

julgado com base nas transcrições do julgamento verificado pelo juiz a quo,

embora o tribunal de recurso tenha o poder de ouvir novas provas ou provas

adicionais ou pedir um relatório ao tribunal a quo. O Tribunal Criminal de

Recurso pode, ainda, rever a condenação ou a sentença (mesmo que tenha

sido objecto de um recurso anterior) quando novas provas mostrem que foi

seriamente prejudicada a aplicação da justiça, quando o Vice-Procurador Geral

(Director of Public Prosecutions) requerer a apreciação da sentença por

entender que o juiz foi indevidamente permissivo na aplicação da lei ou que

decidiu indevidamente pela improcedência da acusação.

O Tribunal de Grande Instância (High Court)

O Tribunal de Grande Instância (High Court) tem também competência

para todo o território nacional e é composto pelo presidente, por 26 juízes, pelo

Presidente do Supremo Tribunal e pelo Presidente do Tribunal de Círculo.

Julga em primeira instância todos os processos, sejam cíveis ou criminais, que

não sejam da competência de outros tribunais. Julga, igualmente, todas as

questões sobre a constitucionalidade de normas, excepto se estas já tiverem

sido apreciadas pelo Supremo Tribunal a pedido do Presidente. Julga, ainda,

os recursos interpostos das decisões do Tribunal de Círculo em matéria civil e

de família e os recursos interpostos de decisões dos Tribunais Distritais sobre

questões de direito e de aplicação de fiança.

Como tribunal de primeira instância, o Tribunal de Grande Instância tem o

seu local permanente de julgamento em Dublin, reunindo, também, em datas

determinadas, em Cork, Galway, Limerick, Waterford, Sligo, Dundalk, Kilkenny,

Letterkenny e Ennis. Como tribunal de recurso, reúne, ainda, em Carlow,

Carrick-on-Shannon, Cavan, Castlebar, Clonmel, Longford, Monaghan,

Mullingar, Naas, Nenagh, Portlaoise, Roscommon, Tullamore, Tralee, Trim,

Wexford e Wicklow.


Em regra, qualquer caso apresentado ao Tribunal de Grande Instância é

julgado apenas por um juiz, mas o presidente deste tribunal pode atribuir

qualquer caso a um grupo de juízes.

O Tribunal Criminal Central (Central Criminal Court)

O Tribunal Criminal Central (Central Criminal Cour)t é o nome dado ao

Tribunal de Grande Instância quando este exerce a sua competência em

matéria criminal. Tem competência para todo o território nacional e é composto

por um juiz ou por vários juízes do Tribunal de Grande Instância nomeado(s)

temporariamente pelo Presidente do Tribunal de Grande Instância. Julga os

processos-crime que não sejam da competência do Tribunal de Círculo (ou

seja, homicídios, violações, ofensas sexuais agravadas, genocídio, traição e

pirataria). Em regra, reúne em Dublin, no complexo dos Four Courts, mas o

Presidente pode determinar outros locais para a realização dos julgamentos.

Em julgamento, o tribunal é, normalmente, composto por um juiz e por um júri

de 12 pessoas, embora o Presidente do Tribunal de Grande Instância possa

nomear mais do que um juiz para um caso concreto. Para haver decisão é

necessário que um mínimo de 10 elementos do júri tenha a mesma opinião

sobre a culpa ou inocência do arguido.

O Tribunal Criminal Especial (Special Criminal Court)

O Tribunal Criminal Especial (Special Criminal Court) julga crimes contra o

Estado e crimes relacionados com organizações ilegais [regulados no Lei dos

Crimes contra o Estado (Offences Against the State Act), de 1939]. Tem

competência para todo o território nacional e é composto por três juízes

escolhidos de um painel de onze nomeados pelo Governo de entre os juízes

dos Tribunais de Grande Instância, de Círculo e Distritais.


O Tribunal de Círculo (Circuit Court)

Embora o Tribunal de Círculo (Circuit Court) tenha competência para todo

o território nacional, está organizado em círculos (circuits), sendo nomeado um

juiz para cada círculo, com excepção de Dublin e de Cork, com um máximo de

10 e de três juízes, respectivamente. É composto pelo Presidente e por 30

outros juízes. Julga casos cíveis com valor até €38,092.14, casos de família

(divórcios, separações judiciais e nulidades de casamento) e todos os crimes

(indictable offences), com excepção dos da competência do Tribunal Central

Criminal. Julga, ainda, em segunda instância, os recursos interpostos de

decisões do Tribunal Distrital, dos Tribunais de Recurso da Função Pública

(Employment Appeals Tribunals) e do Comissário da Protecção de Dados

(Data Protection Commissioner) e executa as decisões dos Comissários dos

Direitos e do Tribunal do Trabalho (Labour Court and Rights Commissioners).

O Tribunal Distrital (District Court)

O Tribunal Distrital (District Court), está organizado por distritos

(districts)146, sendo, em regra, nomeado um juiz permanente para cada distrito.

É composto pelo presidente e por 52 outros juízes. Julga causas cíveis até

€6,348.69; alguns casos de família, como atribuição de alimentos, guarda de

menores e violência doméstica; e outros “crimes menos graves” (minor

offences), como, por exemplo, os crimes rodoviários. Julga, ainda, recursos de

decisões de algumas entidades administrativas (statutory bodies). É, também,

o Tribunal Distrital que é responsável pelo licenciamento de algumas

actividades comerciais como a venda de bebidas alcoólicas. Todos os

processos-crime são iniciados no Tribunal Distrital, sendo este tribunal que

determina a sua transferência para o Tribunal de Círculo ou para o Tribunal de

Grande Instância.

146 O território irlandês está dividido em 23 Provincial Districts e no Dublin Metropolitan District.



O Tribunal de Menores (Children Court)

Desde 1924 (através do Courts of Justice Act) que, na Irlanda, existe a

possibilidade de estabelecer um tribunal especializado para o julgamento de

ilícitos (offences) cometidos por menores de 16 anos nas cidades de Dublin,

Cork, Limerick e Waterford, excepto se o menor for acusado por homicídio ou o

juiz considerar que a gravidade da acusação, ou outras circunstâncias

especiais, impeçam o julgamento nesse tribunal especializado. Contudo, nos

casos de acusação por prática de crime, é necessário que os pais do menor

tenham sido informados do direito do menor em ser julgado por um tribunal de

júri e tenham consentido em que o julgamento seja feito pelo Children Court147.

Em Dublin existe um Tribunal de Menores que faz julgamentos todos os

dias úteis da semana. Nas cidades supra referidas, os julgamentos dos

Tribunais de Menores efectuam-se, em regra, nas salas onde decorrem os

julgamentos do Tribunal Distrital. Em outras cidades, as acusações contra

menores de 16 anos são julgadas em locais e dias diferentes dos estabelecidos

para o Tribunal Distrital, assumindo esse tribunal a designação de tribunais de

menores.

O Tribunal de Droga (Drug Court)

Em resposta ao crescente número de casos relacionados com o uso de

estupefacientes que chegaram aos Tribunais Distritais, em finais dos anos

noventa, o Ministro da Justiça, em 1997, requereu ao Grupo de Trabalho sobre

a Jurisdição dos Tribunais (Working Group on a Courts Commission) que

estudasse a viabilidade da implementação de Tribunais de Droga (Drug Courts)

na Irlanda (Courts Service, 2002: 15).

147 http://www.courts.ie/courts.ie/Library3.nsf/6556fea313d95d3180256a990052c571/9ec8de648821a12b80256d8700505159?OpenDocument (Dezembro de 2006).


No seu quinto relatório, publicado em Fevereiro de 1998, o Grupo de

Trabalho sobre a Jurisdição dos Tribunais estudou, com vista à sua possível

aplicação ao sistema irlandês, vários Tribunais de Droga nos Estados Unidos e

várias experiências similares encetadas na Alemanha, Suécia, Inglaterra e País

de Gales, modelos internacionais, que o Grupo de Trabalho apelidou de

exemplos de “melhores práticas” no domínio do tratamento de casos

relacionados com o consumo de estupefacientes. O Grupo de Trabalho

estudou, também, o sistema Irlandês de modo a propor a infra-estrutura e os

recursos necessários ao funcionamento de um Tribunal de Droga irlandês

(Working Group on a Courts Commission, 1998).

No seu relatório, a principal recomendação do Grupo de Trabalho ao

Ministro da Justiça visava a constituição de um Comité de Planeamento dos

Tribunais de Droga (Drug Court Planning Committee). Esta comissão deveria

planear, estabelecer e desenvolver um Programa dos Tribunais da Droga (Drug

Courts Programme); escolher e nomear um Coordenador do Tribunal de Droga

(Drug Court Co-ordinator); e delinear um programa de formação dos juízes que

iriam trabalhar no Tribunal de Droga, do Coordenador do Tribunal de Droga e

dos funcionários e membros do Comité de Planeamento dos Tribunais de

Droga, que incluísse aspectos médicos e sociais relacionados com a utilização

de estupefacientes, assim como assuntos jurídicos e práticos do quotidiano dos

Tribunais de Droga.

Recomendou, também, a inclusão do Tribunal de Droga no sistema

judicial, embora apenas com a participação dos juízes voluntários e que

tivessem recebido formação adequada.

Recomendou, ainda, a implementação de um projecto-piloto no Tribunal

Distrital e o início, o mais breve possível, do Programa dos Tribunais de Droga

(Drug Courts Planning Programme). Esta necessidade de rapidez na

implementação do programa baseava-se na convicção do Grupo de Trabalho

de que ele contribuiria para a redução do crime relacionado com o consumo de

estupefacientes na Irlanda, atendendo às provas conclusivas obtidas no estudo


de experiências estrangeiras (Working Group on a Courts Commission, 1998:

57-65).

Uma zona na área norte de Dublin foi escolhida para a localização de um

Tribunal Experimental de Droga (Pilot Drug Court) devido, em especial, à

existência de vários programas de tratamento naquela zona, quando

comparada com outras zonas da cidade. Em 2002 foi efectuada uma avaliação

do desempenho do Tribunal Experimental de Droga e do seu programa de

tratamento de drogas (Drug Treatment Court Programme) (Courts Service,

2002: 19-27). De acordo com aquela avaliação o programa de tratamento de

drogas aplicado no Tribunal Experimental de Droga, foi um programa

inovador.148

O programa de tratamento de drogas prestou vários tipos de tratamento,

nomeadamente, tratamento comunitário, tratamento hospitalar e tratamento

individual de não consumo de drogas ou de substituição por metadona. O

arguido deveria concordar com o plano de tratamento proposto pela equipa do

Tribunal de Droga (Plano de Progressão Pessoal149), e deveria participar em

sessões de aconselhamento e de trabalho de grupo. Deveria, ainda, participar

148 Para poderem entrar no programa de tratamento, os arguidos tinham de cumprir vários requisitos: ser condenados por crimes não violentos, viver na área abrangida pelo projecto-piloto, terem mais de 17 anos, serem toxicodependentes e manifestarem vontade de escapar ao ciclo de drogas, crime e prisão. Os candidatos que cumprissem as condições referidas eram escolhidos tendo em atenção o grau de motivação em aderir ao programa. O programa consistia numa supervisão constante do arguido, por parte do tribunal, apoiado nesse papel por uma equipa composta por uma enfermeira, por um técnico dos serviços de liberdade condicional (probation officer), por um coordenador de educação, por representantes da polícia e por outras pessoas que pudessem auxiliar os participantes no cumprimento do programa. A admissão no programa implicava a suspensão do processo do arguido. Se este cumprisse, com sucesso, todo o programa, a acusação era retirada. Se o arguido não efectuasse as actividades propostas ou não comparecesse às sessões agendadas o tribunal podia impor sanções. Em situações mais extremas, quando não houvesse dúvidas que o arguido não conseguiria cumprir, com sucesso, o programa, este seria presente ao tribunal competente para elaboração da sentença. 149 Para cada participante no programa era elaborado um Personal Progression Plan que consistia em três fases referentes a estádios de diminuição da dependência de estupefacientes e de aumento da independência e responsabilidade social do condenado. A fase 1 do plano consistia na estabilização e orientação do condenado, a fase 2, na habituação e consolidação do tratamento, e a fase 3 na sua integração e auto-gestão.


em programas comunitários educacionais, ou de outro género, de modo a

adquirir ou melhorar as suas qualificações e competências ou, mesmo, entrar

no mercado de trabalho. O programa de tratamento de drogas tinha uma

duração mínima de um ano, embora a sua duração dependesse das

necessidades e da motivação do participante (Courts Service, 2002: 19-27).

O Tribunal do Comércio (Commercial Court)

No 27.º Relatório de Trabalho do Comité sobre os Procedimentos e a

Prática dos Tribunais foi reconhecida a necessidade de a Irlanda ter um tribunal

que se especializasse em satisfazer as necessidades jurídicas do comércio

moderno. A comissão recomendou o estabelecimento de um tribunal que

permitisse a resolução rápida de disputas comerciais e que utilizasse, para tal,

as últimas tecnologias de informação disponíveis (Committee on Court Practice

and Procedure, s/d: 16).

Em Janeiro de 2004 foi criado o Tribunal do Comércio (Commercial Court)

que julga acções de responsabilidade civil relacionada com a prática do

comércio, cujo valor seja igual ou superior a um milhão de euros, ou casos que,

independentemente do seu valor, envolvam recursos de decisões de entidades

(judiciais ou administrativas) relativas a propriedade intelectual. As acções

podem ainda ser julgadas pelo Tribunal do Comércio se o Tribunal de Grande

Instância entender ser o melhor tribunal para o julgamento de acordo com

circunstâncias especiais do caso (Courts Service, 2004: 3).

No Tribunal do Comércio foi introduzido um sistema rigoroso de gestão de

processos que impôs prazos rígidos para a troca de peças processuais,

correspondência e provas, cuja violação pode ser punida através de multas

processuais. Foram introduzidas, igualmente, audições preliminares das partes

referentes a instruções, gestão do caso e conferências. Este novo processo foi

introduzido pela primeira vez com a criação do Tribunal do Comércio e tem

permitido resolver rapidamente os casos, sobretudo pela possibilidade de se

definir as questões controvertidas, do tipo de prova que deve ser apresentado,

assim como devido à troca de petições antes da audiência. Este novo processo


possibilitou a marcação das audiências de julgamento cinco semanas após a

entrada do processo (Bourke, 2004).

O Tribunal do Comércio tem uma sala de julgamento equipada com a

mais recente tecnologia relativa à apresentação digital de provas,

videoconferência e gravação áudio digital. Existem, também, salas de consulta

para advogados equipadas com monitores e ecrãs de plasma (Courts Service,

2004: 3).

6.2. O sistema judiciário irlandês: os recursos humanos

As características específicas do sistema judicial irlandês, com uma forte

tradição da common law, justificam que se descreva, autonomamente, todo o

sistema de recursos humanos.

Não considerando os mecanismos de resolução de litígios alternativos

aos tribunais, os tribunais na Irlanda, enquanto organizações de pessoas

reunidas numa audiência que visa a composição de um litígio cível concreto ou

o julgamento de um crime, são compostos pelos juízes, pelos advogados

(counsellors/barristers e/ou solicitors), pelos funcionários do tribunal (registrar

ou court clerk e o tipstaff ou judge’s usher), pelo estenógrafo, pelo júri e pelo

court reporter (jornalista forense).

6.2.1. Os juízes

Os juízes são nomeados pelo Governo sob indicação do Conselho

Consultivo de Selecção de Juízes (Judicial Appointments Advisory Board), uma

comissão presidida pelo Presidente do Supremo Tribunal e composta pelos

presidentes do Tribunal de Grande Instância, do Tribunal de Círculo e do

Tribunal Distrital, pelo Procurador-Geral, um barrister, um solicitor e três

pessoas nomeadas pelo Ministro da Justiça. Os candidatos devem ter, pelo


menos, dez anos de experiência como barristers ou solicitors mas,

normalmente, só são nomeados candidatos com muitos mais anos de

experiência150. O número de juízes em cada tribunal ou grau de jurisdição é

decidido por lei (Murray, 2004:227) e a nomeação é, tendencialmente, apenas

para um determinado tribunal (por exemplo, Tribunal Distrital, de Círculo ou

Supremo Tribunal), sendo bastante raras as promoções de um tribunal ou grau

de jurisdição para outro. Não, há, por isso uma carreira judicial nem a

expectativa de os juízes serem promovidos, após o decurso de um período de

tempo, para uma jurisdição superior (Murray, 2004:232). Todavia, o cargo de

juiz é vitalício embora possam ser removidos por decisão de ambas as

câmaras do Parlamento (Oireachtas)151, o que, até 2004, nunca tinha

acontecido (Murray, 2004:231).

Todas as questões relacionadas com a administração da função

jurisdicional são organizadas pelos presidentes de cada tribunal em

cooperação com os seus colegas (Murray, 2004 227). A remuneração dos

juízes é decidida pelo poder executivo, em especial pelo Ministério das

Finanças, sendo as negociações efectuadas colectivamente em relação aos

juízes de cada tribunal (Murray, 2004 228)152.

Nos sistemas profundamente influenciados pela common law, como o

irlandês, são as partes e os seus advogados que preparam os casos para

julgamento, incluindo a recolha e apresentação da prova, nomeadamente as

testemunhas. Assim, nos Tribunais Distritais e de Círculo, os juízes, em regra,

não têm muito trabalho antes do julgamento. Após a audiência raramente

150 http://www.oasis.gov.ie/justice/introduction_to_the_courtroom/judge.html (Dezembro de 2006). 151 http://www.oasis.gov.ie/justice/introduction_to_the_courtroom/judge.html (Dezembro de 2006). 152 A remuneração de um juiz não pode ser reduzida embora não seja afectada pelo número de anos de serviço (Murray, 2004:232). A remuneração dos juízes dos tribunais superiores é comparável com a remuneração dos Ministros e dos funcionários públicos mais bem pagos, embora a dos juízes dos outros tribunais seja comparável com a dos funcionários públicos mais experientes e geralmente mais elevada que a de professores universitários (Murray, 2004 :232).


fazem sentenças por escrito, decidindo o caso ex-tempore, sendo a decisão

redigida pelo secretário judicial (Court Clerk ou Registrar) (Murray, 2004 233).

Nos tribunais superiores, as partes podem ter de apresentar, por escrito,

um sumário dos seus argumentos jurídicos antes da audiência, mas os juízes

têm, em regra, após a audiência, de redigir as sentenças (Murray, 2004:233).

Embora os juízes dos Tribunais Distritais e de Círculo tenham, em regra,

uma colocação permanente numa determinada área geográfica, gerindo os

seus processos, o presidente de cada um desses tribunais pode destacar um

juiz para auxiliar no trabalho em atraso de um juiz específico ou, na área de

Dublin, destacar os juízes para julgamentos de uma matéria específica (crime,

família, cível, etc.). Nos tribunais superiores, os presidentes têm, igualmente,

competência para distribuir os processos pelos outros juízes, assegurando uma

distribuição equilibrada do trabalho (Murray, 2004:234).

Não existe nenhum controle quantitativo de processos nem uma avaliação

qualitativa dos juízes na Irlanda (Murray, 2004:234).

6.2.2. Os barristers e os solicitors

Os barristers (também chamados de "counsellors") são advogados que,

em regra, intervêm em julgamentos nos tribunais superiores e prestam

aconselhamento jurídico em casos mais importantes. Para poder exercer a

função de barrister é necessário passar os exames do King’s Inns153 e após ser

“chamado à barra” e completar um ano de estágio. Os barristers são

profissionais liberais aos quais não é permitido trabalhar em conjunto (ou seja,

constituir sociedades). Existem junior e senior counsellors/barristers. Os

barristers redigem pareceres jurídicos relativamente a casos concretos,

153 A Honorable Society of King’s Inns é a mais antiga instituição dedicada à educação jurídica na Irlanda, fundada em 1541, pelo Rei Henrique VIII. A partir de 1634, a inscrição no King’s Inns passou a ser obrigatória para todos aqueles que quisessem exercer advocacia junto dos tribunais superiores. http://www.kingsinns.ie/website/heritage/heritage.htm.


petições e requerimentos jurídicos a apresentar em tribunal e representam as

partes em julgamento, arguindo o caso perante o juiz ou negociando acordos.

Os barristers não são contratados directamente pelos clientes, mas pelos

solicitors quando estes entendam que deve haver a participação de um

barrister no caso, enviando-lhe a informação e os documentos necessários

para ele continuar a representação dos interesses do cliente154.

Os solicitors são, como os barristers, advogados. Contudo, especializam-

se em aconselhamento jurídico de casos não contenciosos, como, por

exemplo, a aquisição de uma casa, a redacção de um testamento, a

representação dos clientes em transacções comerciais ou em disputas

familiares, com um trabalhador ou com um vizinho. O solicitor gere o caso,

representa o cliente nas relações com a outra parte e apresenta todos os

requerimentos necessários no tribunal e contacta as testemunhas. É o solicitor

que contacta o barrister quando entende que a participação deste é necessária,

informando-o do estado do caso e facultando-lhe os documentos necessários.

São também os solicitors que dão aconselhamento jurídico sobre a

propositura de acções ou sobre a defesa em determinados casos como, por

exemplo, acidentes de viação ou acidentes de trabalho. Normalmente, os

solicitors representam os clientes no Tribunal Distrital e no Tribunal de Círculo,

sendo, em regra, contratado um barrister quando o caso é apresentado nos

tribunais superiores.

Para se tornar um solicitor é necessário um estágio de pelo menos dois

anos e passar o exame da Law Society155. Ao contrário do que acontece com

154 http://www.oasis.gov.ie/justice/introduction_to_the_courtroom/barristers.html. 155 A Law Society visa melhorar o acesso do público ao direito e, de acordo com o Solicitors Acts 1954-2002, é um organismo autónomo com competência para a admissão formação, regulação, disciplina, representação e prestação de serviços e auxílio aos cerca de 6.000 solicitors irlandeses (http://www.lawsociety.ie/displayCDAContent.aspx?node=127&groupID=127&code=about) (Dezembro de 2006).


os barristers, os solicitors podem formar sociedades e podem publicitar os seus

serviços156.

6.2.3. Os outros intervenientes num julgamento

Os registrars ou court clerks são funcionários públicos, tendo como

principal função auxiliar o juiz. O registrar chama as partes de cada caso que

consta na lista diária de julgamentos de modo a que estas se possam

identificar perante o tribunal e apresentar o seu caso. Tem, igualmente, a

função de ler o juramento às testemunhas. O registrar guarda os requerimentos

e outros documentos relativos a cada caso, apresentando-os ao juiz à medida

que o caso é anunciado. Regista as decisões do juiz (sentenças ou mandatos

proferidos em julgamento - court orders157) e, findas as sessões de julgamento,

faz um esboço das decisões para o juiz158.

Os tipstaffs ou judge’s ushers são os assistentes pessoais do juiz na sala

de julgamento. Entre outras funções, anunciam a entrada e a saída do juiz,

acompanham e auxiliam o juiz no desempenho das suas funções, como por

exemplo, na comunicação com outros tipstaffs de modo a obter informações

sobre o que se passa em outras salas de julgamento, entregando as

mensagens do juiz ou requisitando livros que o juiz necessite159.

Os estenógrafos registam, “palavra por palavra”, tudo o que é dito durante

a sessão de julgamento. Não são funcionários públicos, sendo pagos pelo

Estado em julgamentos em matéria criminal, de família e de comércio. Em

156 http://www.oasis.gov.ie/justice/introduction_to_the_courtroom/solicitors.html (Dezembro de 2006). 157 Uma court order é uma decisão do juiz tomada durante o julgamento de um caso que impõe ou autoriza a realização de determinadas diligências ou que decide o próprio caso. Embora possam ser escritas, e assinadas pelo juiz, algumas decisões são tomadas pelo juiz em julgamento sendo reduzidas a escrito apenas nas transcrições. 158 http://www.oasis.gov.ie/justice/introduction_to_the_courtroom/court_registrar.html (Dezembro de 2006). 159 http://www.oasis.gov.ie/justice/introduction_to_the_courtroom/tipstaff.html (Dezembro de 2006).


outros casos, como, por exemplo, de responsabilidade civil extracontratual, são

as partes que pagam ao estenógrafo. As transcrições dos julgamentos são

importantes auxiliares das partes no processo de recurso das sentenças sendo

necessário uma transcrição imediata da prova produzida o que é facilitado

pelas mais recentes tecnologias e métodos de escrita rápida160.

Os júris desempenham uma função muito importante no sistema judicial

irlandês, em especial nos julgamentos de crimes mais graves, com excepção

dos julgados pelo Tribunal Criminal Especial. Quando há a participação de um

júri num julgamento, este é constituído por doze membros, escolhidos entre os

cidadãos inscritos nos cadernos eleitorais, um dos quais é nomeado porta-voz

e presidente do júri. O júri aprecia apenas matéria de facto e, nos julgamentos

de crimes, decide se o arguido é culpado ou inocente. Para se obter uma

decisão não é necessário a unanimidade de votos, mas apenas uma maioria

qualificada de pelo menos dez votos161.

Os court reporters são funcionários de jornais ou de sociedades de

divulgação de informação jurídica e apenas assistem a julgamentos para tirar

notas de factos ou de casos importantes162.

6.3. A gestão dos recursos do sistema judicial

Em 1997, como parte de uma reforma global do executivo irlandês, o

Ministério da Justiça, da Igualdade e da Reforma Legislativa (Department of

Justice, Equality and Law Reform) foi criado a partir da fusão do Ministério da

Justiça (Department of Justice) com o Ministério da Igualdade e da Reforma

Legislativa (Department of Equality and Law Reform).

160 http://www.oasis.gov.ie/justice/introduction_to_the_courtroom/court_stenographer.html (Dezembro de 2006). 161 http://www.oasis.gov.ie/justice/introduction_to_the_courtroom/jury.html (Dezembro de 2006). 162 http://www.oasis.gov.ie/justice/introduction_to_the_courtroom/court_reporters.html (Dezembro de 2006).


Assim, o Ministério da Justiça, da Igualdade e da Reforma Legislativa tem

a missão de manter e melhorar a segurança interna e a igualdade da

sociedade irlandesa através da construção de políticas variadas e de serviços

de elevada qualidade. Em especial, visa a protecção dos direitos humanos e

das liberdades fundamentais, a segurança do Estado, a redução efectiva do

crime e a redução da discriminação social através da promoção de igualdade

de oportunidades e de inclusão social da diversidade.

No desempenho dessas missões, o Ministério da Justiça, da Igualdade e

da Reforma Legislativa tem a responsabilidade de aplicar a política

governamental relativa à luta contra o crime e de promover a segurança do

Estado; aconselhar o Governo em questões relacionadas com o sistema de

justiça criminal [constituído pela polícia, pelos tribunais, pelas prisões e pelos

serviços de liberdade condicional e de segurança social (Probation and Welfare

Services)], assim como apoiar o funcionamento desse sistema; continuar a

reforma da lei criminal e actualizar algumas áreas do direito civil; cooperar com

a UE e outras organizações internacionais promovendo os interesses

irlandeses; implementar as políticas governamentais respeitantes ao asilo e à

imigração; e desenvolver e implementar politicas relativas à não discriminação

em geral, aos direitos humanos e ao apoio à infância.

Um ano antes da reforma governamental acima referida, a então Ministra

da Justiça Irlandesa criou o Grupo de Trabalho sobre os Tribunais que tinha

como missão rever a organização do sistema judicial tendo em vista a

qualidade dos recursos humanos, tecnológicos e financeiros, assim como dos

serviços prestados ao cidadão; a redefinição do relacionamento entre os

tribunais, o Ministério da Justiça e o Parlamento; e outros aspectos do

funcionamento do sistema judicial que o grupo considerasse apropriados.

Ao Grupo de Trabalho sobre os Tribunais foi, ainda, conferida a missão

de avaliar a criação de um organismo com a função de gerir os tribunais com

autonomia de gestão e financeira.

O Grupo de Trabalho sobre os Tribunais foi constituído por dois juízes do

Supremo Tribunal, dois do Tribunal de Círculo, o presidente do Tribunal


Distrital, o presidente da Comissão da Reforma Legislativa (Law Reform

Commission), o Director Geral da Law Society, o presidente do Bar Council, a

presidente da Women’s Aid, um representante da presidência do Congresso

Irlandês dos Sindicatos (Irish Congress of Trade Unions), um consultor de

gestão, e representantes dos Ministérios da Justiça, das Finanças e da

Procuradoria-Geral (Working Group on a Courts Commission, 1996:1).

6.3.1. O primeiro relatório do Grupo de Trabalho sobre os Tribunais e o Courts Service Act

O Courts Service Act, de Abril de 1998, foi promulgado após uma

proposta realizada no primeiro de seis relatórios do Grupo de Trabalho sobre

os Tribunais (Courts Service, 2001: 3). Nesse relatório, de 1996, intitulado

Gestão e Financiamento dos Tribunais (Management and Financing of the

Courts), o Grupo de Trabalho identificou várias deficiências na administração

do sistema judiciário irlandês, como, por exemplo, a desactualização da

organização judiciária, em especial, relativamente ao aumento exponencial da

litigação cível e penal; os atrasos inaceitáveis na resolução dos casos; as

situações de excesso de trabalho e de falta de organização dos recursos

humanos; a inexistência de serviços de apoio aos juízes; e a ausência de

sistemas informáticos adequados ao crescente volume de trabalho (Courts

Service, 2001: 12).

O Grupo de Trabalho identificou, ainda, vários factores endógenos à

organização judiciária irlandesa que, no seu entender, contribuíram para os

vários problemas identificados. Entre esses factores destacam-se a falta de

estruturas de gestão hierarquizadas e claramente definidas com

responsabilidade pelos serviços e que pudessem ser responsabilizadas; a

inexistência de avaliações de desempenho adequadas; a ausência de um

planeamento adequado, em especial dos procedimentos e do quotidiano dos

tribunais, a fragmentação dos sistemas administrativos dentro e entre os

tribunais existentes; a ausência de formação adequada e de aperfeiçoamento

dos recursos humanos; a ausência de apoio de gestão profissional em


qualquer das áreas referidas (gestão de recursos humanos, gestão de

processos, definição de estruturas, planeamento da gestão e avaliação);

inexistência de relatórios anuais, ausência de informação prestada ao público

sobre o trabalho e o funcionamento dos tribunais, e insuficiência da informação

estatística disponível (Courts Service, 2001: 12).

Nesse mesmo relatório, embora o Grupo de Trabalho tenha considerado

outras alternativas relativamente à forma de gestão do sistema judiciário,163 foi

proposta a criação de um organismo independente, criado por lei e dirigido por

um director executivo (Chief Executive Officer) (Courts Service, 2001: 25).

Este organismo teria funções claramente definidas e centralizaria, num

sistema unificado, a administração de todos os tribunais. De acordo com o

Grupo de Trabalho sobre os Tribunais, esta proposta possibilitaria melhorar o

163 As três alternativas consideradas foram as seguintes. Em primeiro lugar, manter um departamento da justiça multifuncional, que seria um melhoramento da Courts Division do Ministério da Justiça, embora mantivesse as desvantagens assinaladas ao modelo existente, nomeadamente, uma competição interna forte por financiamento que dificultaria a implementação de mudanças essenciais na administração da justiça. Seria, também, um departamento que não teria o dinamismo necessário para a aplicação dessas alterações. Em segundo, criar um departamento com a função exclusiva de administrar os tribunais embora, ainda, no âmbito do Ministério. De acordo com o Grupo de Trabalho, esta solução apresentaria as vantagens de não ser muito diferente do modelo existente e de permitir uma especialização do departamento na administração dos tribunais. Contudo, entendem, igualmente, que sendo muito semelhante ao modelo existente, não conseguiria ter uma dinâmica intrínseca semelhante à que outros modelos apresentam. Seria uma organização, no entender do Grupo de Trabalho, cuja estrutura seria semelhante a outras que têm originado muitas preocupações quer na prática quer em teoria. Ainda teria a desvantagem de não ser uma organização que pudesse, facilmente, poder ficar sobre a responsabilidade directa de apenas um ministro. A terceira alternativa consistia em criar uma comissão gerida pelo judiciário, suportada por uma infra-estrutura administrativa. De acordo com o relatório do Grupo de Trabalho, é uma opção utilizada em outros sistemas democráticos e baseia-se no princípio da autonomia da administração do judiciário e no princípio da separação dos poderes. Possibilita ao poder judicial, independente do executivo, administrar os tribunais com o apoio de estruturas de gestão profissionais. Seria um modelo semelhante ao modelo de gestão do Tribunal de Justiça Europeu. A maior desvantagem apontada a este modelo reside no facto de ser complicada a atribuição de responsabilidade política pela gestão dos tribunais a um magistrado. Envolve, igualmente, no entender no Grupo de Trabalho, um enfraquecimento do poder negocial do sistema judicial na “luta” orçamental, dado que deixaria de existir um elemento do executivo que tivesse a responsabilidade de promover um financiamento adequado. Refere, ainda, que esta solução, para além de não permitir assimilar as vantagens de especialização em administração exteriores ao sistema judicial, não reflecte adequadamente a defesa do interesse público (Working Group on a Courts Commission, 1996: 42-44).


acesso à justiça; reduzir ou eliminar atrasos desnecessários; definir claramente

objectivos a atingir por parte dos tribunais; melhorar as estruturas

organizacionais, definindo mais claramente a hierarquia e a responsabilidade; e

tornar o sistema de justiça mais eficaz e eficiente, coordenando, de um modo

integrado, o planeamento, a gestão financeira e a gestão de recursos

humanos. Para além destas vantagens, entendeu o Grupo de Trabalho que

esta opção teria melhores possibilidades de criar uma atmosfera de

cooperação no âmbito do sistema judiciário, dando mais voz aos juízes na

gestão do sistema e dando aos funcionários maior autonomia (Working Group

on a Courts Commission, 1996: 45).

O Grupo de Trabalho identificou, como funções do Courts Service, gerir

os tribunais; preparar o seu próprio orçamento para aprovação pelo Ministro da

Justiça; gerir esse orçamento visando a economia, a eficácia e a eficiência do

serviço; providenciar os serviços de apoio necessários ao judiciário, incluindo

serviços de pesquisa e de secretariado; providenciar os serviços de apoio

necessários à gestão do Courts Service; garantir um sistema de comunicação

eficiente entre juízes e funcionários; providenciar informação ao público sobre o

Courts Service; e aprovisionar, gerir e manter os edifícios adequados para os

tribunais, incluindo a escolha de locais para a realização dos julgamentos de

acordo com critérios definidos. Dado que o Courts Service não teria funções de

administração da justiça, o Grupo de Trabalho entendeu que a colaboração dos

juízes seria apropriada em questões como: orçamento do Courts Service,

gestão do sistema de justiça e instalações dos tribunais.

O Grupo de Trabalho estabeleceu, ainda, que o Courts Service teria a

obrigação de preparar um plano estratégico a três anos, baseado em critérios

orçamentais previamente aprovados; publicar um relatório anual de actividades

com informação estatística relativa à eficácia do Courts Service; preparar e

apresentar informação ao público e aos utentes dos tribunais; e publicar uma

“carta” sobre os direitos dos utilizadores dos tribunais.

O Courts Service deveria ser governado por um conselho de gestão

(Board) composto, em maioria, por juízes, e ter um órgão executivo (Chief


Executive Officer) com a categoria de Secretário de Estado (Departmental

Secretary).

As propostas feitas pelo Grupo de Trabalho relativas ao pessoal dos

tribunais partem do pressuposto que, à altura, numa situação de escassez de

recursos, o serviço prestado pelos funcionários era surpreendentemente de

boa qualidade. Assim, entendeu que o novo serviço deveria ser composto

exclusivamente por funcionários públicos (civil servants of the state) com uma

carreira unificada. Essa unificação exigiria um processo de consulta e de

negociação entre o governo e os funcionários mas, em última análise, o

prosseguimento de uma política de recursos humanos que apostasse na

formação e na especialização do pessoal traria benefícios para todos. A

importância dos funcionários na gestão do sistema judiciário deveria reflectir-se

na ocupação de um lugar no conselho de gestão (Board) do Courts Service por

um representante eleito pelos seus pares.

A responsabilidade pública deste novo organismo cingir-se-ia a questões

de natureza financeira e administrativa, respondendo directamente o Ministro

da Justiça pelo desempenho do serviço, quer perante o Parlamento quer

perante os cidadãos, sendo para tal necessário o estabelecimento de uma

rotina quotidiana de troca de informação entre o Courts Service (o Conselho de

Gestão e o Director Executivo) e o Ministro da Justiça. Contudo, o Courts

Service, através do Director Executivo, deveria entregar o relatório anual ao

Parlamento e estar sujeito ao controlo do Comptroller and Auditor General

(Departamento de Auditoria e Contas).

A recomendação do Grupo de Trabalho envolve, igualmente, a criação do

Courts Service com a atribuição de competências sobre todas as jurisdições

num único momento. De acordo com a opinião do Grupo de Trabalho, uma

implementação parcial da proposta manteria as desvantagens do sistema

existente agravando-as com a criação de uma estrutura temporária que poderia

tornar ainda mais caótica a gestão de todo o sistema (Working Group on a

Courts Commission, 1996: 45-50).


6.3.2. O Courts Service Act e o Transitional Board

O Presidente do Supremo Tribunal, em 2001, no prefácio do Relatório

Anual do Courts Service, refere que “num momento em que existem muitas

críticas quanto à demora na implementação de reformas, só se pode ficar

impressionado com a velocidade com que o novo Courts Service foi

transformado de uma proposta em realidade”. Como já referimos, “a criação de

um organismo independente para a administração dos tribunais foi

recomendada no primeiro relatório do Grupo de Trabalho sobre os Tribunais,

publicado em Abril de 1996. A legislação adequada, o Courts Service Act, foi

promulgado na Parlamento (Oireachtas) em Abril de 1998. Em Maio desse ano,

foi criado o Conselho de Planeamento do Courts Service [Courts Service

Transitional (Planning) Board]. (…) O Director Executivo foi nomeado em

Janeiro de 1999 e um plano de trabalho foi elaborado de modo a ter o novo

organismo operacional em Novembro desse ano”. (Courts Service, 2001: 3).

Todo o processo demorou cerca de três anos e meio.

6.3.3. O Courts Service

O Courts Service of Ireland foi criado pelo Courts Service Act, de 1998. É

um organismo independente, com autonomia administrativa e financeira, criado

para gerir os tribunais e os recursos humanos, materiais e financeiros a eles

associados, com excepção dos juízes, sendo estes independentes no exercício

das suas funções.

Embora a responsabilidade pela gestão quotidiana dos tribunais tivesse

sido atribuída, a partir de 1999, ao Courts Service, o Ministro da Justiça

continua a ser o responsável perante o parlamento pelo Courts Service e

desempenha um papel, ainda que formal, em certas áreas.

Assim, de acordo com o Courts Service Act, de 1998, as funções do

Courts Service integram a missão estratégica de “gerir os tribunais, apoiar o

judiciário e providenciar um serviço profissional e de alta qualidade a todos os

utilizadores dos tribunais” (Courts Service, 2006: 1). Neste âmbito, compete-

lhes, designadamente, gerir os tribunais, garantir serviços de apoio aos juízes,


facultar informação sobre o sistema judicial ao público, construir e manter os

edifícios dos tribunais e facultar serviços aos utilizadores dos tribunais (Courts

Service, 2006: 10).

Para cumprir as suas funções, o Courts Service é composto por um órgão

de gestão (Board) e por um órgão executivo (o Chief Executive)


Figura 9 A Estrutura Orgânica do Courts Service

Fonte: Courts Service, s/d: 16


O Conselho de Gestão do Courts Service (Courts Service Board)

O Courts Service é gerido por um conselho de gestão (Board) presidido

pelo Chief Justice e por mais 16 pessoas164 que representam vários

organismos pertencentes ou relacionados com o sistema judicial.

O Conselho de Gestão representa a heterogeneidade de tribunais e de

utilizadores do sistema de justiça, para além dos próprios funcionários do

Courts Service. Tem a função de estabelecer a política do Courts Service e

controlar a implementação dessa politica pelo Director Executivo considerando

os meios que foram colocados ao dispor do Courts Service, a sua utilização

eficaz e eficiente e as políticas ou objectivos governamentais que possam

afectar o desempenho das suas funções.

O Conselho de Gestão tem poder para criar comissões que estudam ou

acompanham de perto a implementação de planos estratégicos em áreas que o

Conselho de Gestão considere importantes. Em 2005, o Conselho de Gestão

estabeleceu as seguintes comissões: a comissão de finanças, de remuneração,

de auditoria, de construção de edifícios, de desenvolvimento do tribunal de

família e de informação sobre jurisprudência (Courts Service, 2006:12-13).

O Director Executivo (Chief Executive Officer)

O Director Executivo (Chief Executive Officer) do Courts Service tem

responsabilidade pela administração quotidiana do Courts Service, pela

164 Compõem o Conselho de Gestão do Courts Service, para além do Presidente do Supremo Tribunal, um Juiz do Supremo Tribunal eleito, o Presidente do Tribunal de Grande Instância, um Juiz do Tribunal de Grande Instância eleito, o Presidente do Tribunal de Círculo; dois Juízes do Tribunal de Círculo eleitos; o Presidente do Tribunal Distrital; um Juiz do Tribunal Distrital eleito; o Director Executivo; um barrister nomeado pelo Bar Council; um solicitor nomeado pela Law Society of Ireland; um membro dos funcionários do Courts Service eleito, um representante do Ministro da Justiça, Igualdade e Reforma Legislativa; uma pessoa nomeada pelo Ministro para representar os utentes dos tribunais; uma pessoa nomeada pelo Congresso Irlandês dos Sindicatos; e uma pessoa nomeada pelo Ministro, após consulta, devido ao seu conhecimento e experiência em comércio, finanças ou administração (Courts Service, 2006: 10).


implementação das políticas aprovadas pelo Conselho de Gestão assim como

pela prestação regular de informação sobre a implementação dessas políticas.

É responsável pelo funcionamento dos departamentos que compõem o

Courts Service: dois departamentos operacionais [o Departamento do Supremo

Tribunal e do Tribunal de Grande Instância (Supreme and High Court

Operations) e o Departamento dos Tribunais de Círculo e Distritais (Circuit and

District Court Operations)]; cinco serviços de suporte [o Departamento de

Serviços Administrativos (Corporate Services); o Departamento do Património e

Edifícios (Estates and Buildings Services); o Departamento Financeiro (Finance

Services); o Departamento dos Recursos Humanos (Human Resources

Services); e o Departamento da Reforma e do Desenvolvimento (Reform and

Development Services)]; e o Departamento de Auditoria Interna (Internal

Auditor) (Courts Service, s/d: 14).

O Departamento do Supremo Tribunal e do Tribunal de Grande Instância (Supreme and High Court Operations)

Este departamento operacional é dirigido pelo Chief Registrar e é

composto pelo Departamento Central do Supremo Tribunal e do Tribunal de

Grande Instância (Supreme and High Court Directorate), pelas Secretarias do

Supremo Tribunal e do Tribunal Criminal de Recurso (Offices of the Supreme

Court e do Court of Criminal Appeal) e pelas Secretarias do Tribunal de Grande

Instância (Offices of the High Court) (Courts Service, s/d: 18 a 47).

O Departamento Central do Supremo Tribunal e do Tribunal de Grande

Instância (Supreme and High Court Directorate), engloba um Secretaria do

Departamento Central do Supremo Tribunal e do Tribunal de Grande Instância

(Office of the Supreme and High Court Directorate), um a Secção de Apoio aos

Juízes do Supremo Tribunal (Supreme Court Judges Secretariat), uma Secção

de Apoio aos Juízes do Tribunal de Grande Instância (High Court Judicial

Secretarial Unit) e uma Unidade de Apoio aos Serviços Centrais (Central Office

Support Unit).


A Secretaria do Departamento Central do Supremo Tribunal e do Tribunal

de Grande Instância (Office of the Supreme and High Court Directorate) gere o

Supremo Tribunal e o Tribunal de Grande Instância, facultando apoio

administrativo aos juízes desses tribunais, desenvolvendo os serviços do

Courts Service ligados àqueles tribunais, criando planos estratégicos e de

intervenção para o departamento e gerindo os recursos humanos e as

instalações. É composto por um Director, um Assistente Principal e dois

escrivães.

Os Secção de Apoio aos Juízes do Supremo Tribunal (Supreme Court

Judges Secretariat) e o Secção de Apoio aos Juízes do Tribunal de Grande

Instância (High Court Judicial Secretarial Unit) providenciam serviços de

dactilografia e de secretariado aos juízes do Supremo Tribunal e do Tribunal de

Grande Instância, respectivamente. O primeiro é composto por oito escrivães,

enquanto que o segundo é composto por um chefe de pessoal e por quatro

escrivães.

A Unidade de Apoio aos Serviços Centrais (Central Office Support Unit) é

composta por nove escrivães e tem a função de assessorar o Secretário

Principal e os Registrars da Secretaria Central do Tribunal de Grande Instância

(High Court Central Office), assim como de assegurar o funcionamento do

Balcão de Informação (Information Desk) no Four Courts.

As Secretarias do Supremo Tribunal e do Tribunal Criminal de Recurso

(Offices of the Supreme Court and the Court of Criminal Appeal) dividem-se,

como o nome indica, em duas unidades. A Secretaria do Supremo Tribunal,

composta por um Registrar, um Assistant Registrar, um Court Clerk, um Junior

Court Clerk, um Clerical Officer e um Service Officer. A Secretaria do Tribunal

Criminal de Recurso é composta por um Assistant Registrar, por um Court

Clerk, por um Junior Court Clerk e por um Clerical Officer.

Estes serviços recebem, verificam, guardam e compilam os recursos

interpostos perante ambos os tribunais, efectuam e actualizam a lista de

julgamento dos recursos, distribuem e guardam as decisões dos recursos e as

transcrições dos julgamentos, emitem documentos certificados relativamente


aos recursos que correm termos naqueles tribunais, auxiliam a Comissão de

Regulamentos dos Tribunais Superiores (Superior Court Rules Committee) e

coordenam o envio de informação ao Conselho da Europa (Comissão de

Veneza) relativamente aos julgamentos sobre matérias constitucionais.

As Secretarias do Tribunal de Grande Instância (Offices of the High Court)

são, por sua vez, compostos por oito serviços distintos: o Gabinete Central

(Central Office), o Gabinete de Falências (Office of the Official Assignee in

Bankruptcy), o Office of the Taxing Master, o Probate Office, o Gabinete de

Contabilidade dos Tribunais (Office of the Accountant of the Courts of Justice),

o Office of the Examiner of the High Court, o Provedor dos Menores e das

pessoas a cargo do tribunal (General Solicitors for Minors and Wards of Court)

e o Gabinete para os assusnto das pessoas a cargo do tribunal (Office of the

Wards of Court) (Courts Service, s/d: 22 a 47).

O Departamento dos Tribunais de Círculo e Distritais (Circuit and

District Court Operations)

O Departamento dos Tribunais de Círculo e Distritais (Circuit and District

Court Operations) engloba o Departamento Central dos Tribunais de Círculo e

Distrtais (Circuit and District Court Directorate), os Gabinetes Regionais de

Administração (Regional Offices), os Gabinetes Administrativos do Círculo

(Circuit Offices) e os Gabinetes Administrativos Distritais (District Offices).

O Departamento Central dos Tribunais de Círculo e Distritais (Circuit and

District Court Directorate) é composto pelo Director, por um Chefe de

Departamento, um Assistente Principal, dois directores executivos, dois

escrivães, seis administradores regionais e 14 funcionários das Administrações

Regionais.

O Departamento Central gere os Gabinetes Administrativos de Círculo e

Distrais (Circuit e District Court Offices), providencia as transferências do

pessoal entre distritos e prepara os regulamentos respeitantes às àreas

jurídico-administrativas e aos distritos judiciais.


Para além dos departamentos do Courts Service localizados na cidade de

Dublin, existem ainda cinco Gabinetes Regionais de Administração (Regional

Offices) localizados em Monaghan (Northern Region), em Naas (Eastern

Region), em Tullamore (Midland Region), em Cork (Southern Region) e em

Castlebar (Western Region).

Figura 10 As Áreas de Competência dos Gabinetes Regionais de Administração

Fonte: Courts Service, 2006: 15


A cada Gabinete Regional de Administração do Courts Service é

delegada competência para fazer e gerir orçamentos dos Gabinetes da sua

área geográfica, realizar a manutenção de instalações e a gestão de projectos

de construção e de remodelação de instalações. São compostos pelos

administradores regionais e, em regra, por dois auxiliares.

Existem 26 Gabinetes Administrativos dos Tribunais de Círculo (Circuit

Court Offices), um em cada county. Embora todos sejam dirigidos por um

County Registrar que é co-adjuvado por um Secretário chefe (Chief Clerk), o

número de pessoal auxiliar varia de county para county, sendo o Gabinete

Administrativo do Tribunal de Círculo de Dublin o que tem maior número de

funcionários. Estes Gabinetes processam as acções civis intentadas nos

Tribunais de Círculo; arquivam os registos dos processos; efectuam os registos

prediais e os registos de testamentos; providenciam os funcionários judiciais

dos Tribunais de Círculo para os julgamentos; gerem os fundos de investimento

atribuídos a menores nas acções julgadas pelo Tribunal de Círculo e várias

contas relacionadas com os fundos à disposição dos Gabinetes Administrativos

dos Tribunais de Círculo; e aplicam as ordens do tribunal.

O County Registrar tem vários outros poderes para além dos respeitantes

à gestão do Gabinete Administrativo do Tribunal de Círculo, em especial, a

arbitragem de casos relativos às custas judiciais, arbitragem em casos de

arrendamento comercial; e é, com excepção das áreas de Cork e de Dublin, o

Sheriff do county, responsável pela execução de todas as sentenças cíveis.

Existem 43 Gabinetes Administrativos dos Tribunais Distritais (District

Court Offices), pelo menos um em cada county. Em Dublin, devido ao elevado

volume de trabalho, o Courts Service decidiu criar sub-gabinetes.

O número de funcionários em cada Gabinete Administrativo dos Tribunais

Distrtais varia de county para county. Cada Gabinete é dirigido por um

Secretário chefe.


Os Gabinetes Administrativos dos Tribunais Distritais auxiliam o

funcionamento dos Tribunais Distritais no processamento e julgamento de

casos penais165 e cíveis166, incluindo o processo especial para acções de

reduzido valor (Small Claims Procedure)167, e processos de família168, assim

como processam o licenciamento de actividades a cargo do Tribunal Distrital169.

Para além destas funções, cada Gabinete Administrativo do Tribunal

Distrital actualiza o “livro de minutas do juiz”, vende as estampilhas que são

colocadas nos documentos ou nas fichas de pagamento e é responsável pela

compilação de um conjunto variado de informação estatística e de gestão dos

tribunais (Courts Service, s/d: 53-55).

165 Os Gabinetes Administrativos dos Tribunais Distritais são responsáveis pela realização de notificações ao abrigo de processos-crime e pelo processamento das acusações, destacando registrars para os julgamentos, processando o pagamento das fianças, os pedidos de apoio judiciário, as notificações de multas e de mandatos (warrants), de recursos, de pedidos de extradição, de pedidos de serviço comunitário e de depoimentos. 166 Os Gabinetes Administrativos dos Tribunais Distritais, no âmbito dos processos cíveis, providenciam serviços de apoio, processam as citações/notificações, destacam court registrars para os julgamentos, auxiliam a produção de sentenças em julgamentos sumários, auxiliam a execução de dívidas após as sentenças dos Tribunais Distritais, de Círculo e do Tribunal de Grande Instância, fazem as notificações de sentenças, de pagamentos e de pedidos de detenção, emitem garantias e recebem pagamentos. 167 Os Gabinetes Administrativos dos Tribunais Distritais são responsáveis, no âmbito deste processo, pelas negociações entre as partes com vista à resolução do conflito. 168 Os Gabinetes Administrativos dos Tribunais Distritais, no âmbito de processos de família, são responsáveis pelas petições relacionadas com violência doméstica (applications under the Domestic Violence Act) e assegura o efectivo cumprimento das decisões dos juízes, quer quanto a obrigações de alimentos de cônjuges ou de descendentes, recebendo o dinheiro do devedor e pagando ao credor, (em regra, estes pagamentos são ordenados semanalmente), assim como o investimento do dinheiro concedido a menores no âmbito das acções intentadas no Tribunal Distrital, assegurando o pagamento quando aquele se tornar maior (18 anos). 169 Os Gabinetes Administrativos dos Tribunais Distritais actualizam e mantêm os registos de licenciamento (por exemplo, de venda de bebidas alcoólicas, de licenças de condução, etc.) o processamento de pedidos e de decisões do tribunal.


Figura 11 As Áreas de Competência dos Gabinetes Administrativos dos Tribunais de Círculo e

Distritais

Fonte: Courts Service, 2002a: 44


Como podemos ver pelo mapa e atendendo ao que dissemos sobre os

Tribunais de Círculo e Distritais, as áreas de competência dos Gabinetes

Administrativos dos Tribunais de Círculo e Distritais não se sobrepõem à área

de competência atribuída a cada juiz.

O Departamento de Serviços Administrativos (Corporate Services

Directorate)

O Departamento de Serviços Administrativos (Corporate Services

Directorate) é composto pelo Director, por três chefes de departamento, por

sete assistentes de chefes de departamento, por nove ou dez directores

executivos, por três funcionários executivos, por treze escrivães, por um

bibliotecário, por um bibliotecário assistente e por nove assistentes judiciais

(Judicial Researchers).

O Departamento de Serviços Administrativos encontra-se dividido em seis

secções: a Divisão de Serviços de Secretariado (Secretariat Division), a

Unidade de Serviços de Apoio à Magistratura (Judicial Support Services Unit),

a Biblioteca Judicial (Judges' Library), a Secção de Tecnologia da Informação

(Information Technology Division), o Gabinete de Informação (Information

Office) e o Gabinete de Auditoria Interna (Internal Audit Unit).

A Divisão de Serviços de Secretariado (Secretariat Division) assegura o

suporte administrativo e de secretariado ao conselho de gestão do Courts

Service e às comissões estabelecidas por este, assim como ao Director

Executivo. É, igualmente, da sua responsabilidade estabelecer relações entre

os vários Departamentos e entre estes e o Ministério da Justiça e outras

agências governamentais e públicas. A Divisão de Serviços de Secretariado

tem, igualmente, a função de responder aos pedidos de informação do público

sobre o funcionamento dos tribunais e do Courts Service (Courts Service,

s/d:56).

A Unidade de Serviços de Apoio à Magistratura (Judicial Support Services

Unit) auxilia vários departamentos e unidades administrativas do Courts

Service assim como de organizações autónomas como o Conselho Consultivo


de Selecção de Juízes (Judicial Appointments Advisory Board), o Conselho de

Gestão do Instituto de Estudos Judiciais (Judicial Studies Institute Board) e o

Instituto de Estudos Judiciais (Judicial Studies Institute)170, provendo serviços

administrativos e de secretariado. Para além destes serviços, a Unidade de

Serviços de Apoio à Magistratura tem a responsabilidade de estabelecer

contactos com outras entidades com funções semelhantes ao Instituto de

Estudos Judiciais organizando a participação de juízes em seminários e

conferências nacionais e estrangeiras; planeando as acomodações dos juízes

do Supremo Tribunal e do Tribunal de Grande Instância quando os julgamentos

destes tribunais se realizam fora de Dublin; processando as despesas de

deslocação para os juízes do Tribunal Distrital, processando os pagamentos de

subsídios aos juízes; respondendo a questionários do público relativos ao

judiciário; responsabiliza-se pelo pessoal de pesquisa jurídica; e planeando,

igualmente, as viagens internacionais de todo o staff do Courts Service.

A Biblioteca Judicial (Judge’s Library) é, como o próprio nome indica, a

biblioteca dos juízes providenciando os serviços típicos de biblioteca aos juízes

e ao staff do Courts Service, sendo responsável por um corpo de 9 assistentes

judiciais que facultam serviços de assistência e de pesquisa a todos os

membros do judiciário.

A Secção de Tecnologia da Informação (Information Tecnology Division)

providencia serviços de informática ao Courts Service. Faculta suporte

operacional aos sistemas computorizados, incluindo os sistemas de segurança,

realiza a manutenção e o desenvolvimento dos sistemas existentes e das

networks do Courts Service. Desenvolve a intranet do judiciário; providencia o

suporte quotidiano a todos os utilizadores de computadores no âmbito do

170 De acordo com a European Judicial Training Network, o Instituto de Estudos Judiciais foi criado em 1996 para organizar a formação permanente dos juízes irlandeses, organizando e preparando seminários e conferências. É responsável, igualmente, pela assistência a juízes recém nomeados, publicando Bench Books. É este organismo que publica o Judicial Studies Institute Journal, que contém artigos sobre assuntos jurídicos actuais. http://www.ejtn.net/www/en/html/nodes_main/4_1949_208/5_1585_15.htm (Dezembro de 2006).


Courts Service; planeia, desenvolve e implementa novos sistemas informáticos

de acordo com as prioridades estabelecidas pelo Comité de Planeamento de

Tecnologias da Informação (Courts Service IT Steering Committee); adquire o

hardware, software e consumíveis para o Courts Service; define a estratégia

das tecnologias de informação para toda a organização; e assegura o

cumprimento da legislação sobre protecção de dados informáticos.

O Gabinete de Informação (Information Office) faculta informação ao

público sobre os tribunais coordenando os conteúdos, a publicação e a

distribuição do Courts Service News; mantendo e desenvolvendo o Courts

Service Website; coordenando, preparando e publicando folhetos, livros e

vídeos informativos sobre o trabalho dos tribunais; coordenando o

aprovisionamento dos gabinetes dos tribunais com placares informativos;

desenvolvendo sessões de informação sobre o sistema judiciário para as

escolas e outros grupos comunitários; fazendo comunicações a grupos de

interesse sobre o trabalho dos tribunais; coligindo estatísticas sobre o trabalho

dos tribunais; coordenando as relações com os media; organizando as press

releases e os press briefings do Courts Service; e organizando, publicando e

distribuindo o relatório de actividades do Courts Service para o Ministro da

Justiça.

O Departamento de Recursos Humanos (Human Resources

Directorate)

O Departamento de Recursos Humanos (Human Resources Directorate)

é composto por um Director, um Secretário chefe, três Assistentes Principais,

quatro directores executivos, três funcionários executivos e seis escrivães. Este

organismo tem a responsabilidade da colocação efectiva, da gestão e da

formação de todos os recursos humanos pertencentes ao Courts Service,

assegurando o cumprimento das regras do funcionalismo público assim como o

cumprimento da legislação relativa à protecção de dados informáticos.

Este organismo está dividido em três secções: a Secção de Recursos

Humanos (Personnel Operations Section), a Secção de Formação (Trainning


and Development Section) e a Secção de Gestão da Reforma (Change

Management Section) (Courts Service, s/d:62).

A Secção de Recursos Humanos (Personnel Operations Section)

desenvolve actividades no âmbito das directivas estabelecidas pelo Ministério

das Finanças e providencia serviços de conciliação e de arbitragem (Courts

Service Conciliation and Arbitration Scheme) para todo o staff do Courts

Service, para antigos empregados e suas famílias. Tem contactos pessoais,

por carta, por fax, por telefone e por e-mail.

A Secção de Formação (Training and Development Section) tem como

função organizar cursos e seminários para todo o staff do Courts Service.

Organiza programas de formação e contratualiza com outros organismos

externos ao sistema outros cursos de formação que publicita à medida que se

encontram disponíveis.

A Secção de Gestão da Reforma (Change Management Section) apoia as

reformas introduzidas no sistema judiciário através de reuniões, do Directorate

Bulletin e de Workshops.

O Departamento do Património e Edifícios (Estates and Buildings

Directorate)

O Departamento de Património e Edifícios (Estates and Buildings

Directorate) é composto por um Director, dois Secretários chefe, um assistente

do Secretário chefe, um director executivo, três funcionários executivos e dois

escrivães. As funções deste organismo incluem o planeamento, o

desenvolvimento e a execução de obras de restauro, assim como providenciar

o arrendamento das instalações dos tribunais e dos serviços; preparar e

financiar o programa de construção de instalações; transferir para o Courts

Service os tribunais da propriedade de autoridades locais ou do Ministério das

Obras Públicas (Office of Public Works); equipar e manter actualizados os

edifícios dos tribunais e do Courts Service; assegurar a aplicação das regras de

higiene e segurança em todos os edifícios da responsabilidade do Courts

Service; e assegurar, igualmente, o equipamento de comunicação adequado


em todas as instalações. No desenvolvimento das suas funções o

Departamento de Património e Edifícios trabalha em estreita cooperação com a

gestão local e regional do Courts Service, com as autoridades locais e com o

Ministério das Obras Públicas (Courts Service, s/d:64).

O Departamento Financeiro (Finance Directorate)

O Departamento Financeiro (Finance Directorate) é composto por um

Director, por um Secretário chefe, por um Assistente Principal de Secretário

chefe, por um Assistente Principal, por dois directores executivos, por três

funcionários executivos e por dois escrivães.

O Departamento Financeiro é responsável por todas as actividades

financeiras do Courts Service. Essas actividades podem dividir-se em quatro

grandes grupos: a contabilidade dos tribunais, a contabilidade financeira, os

projectos e o Gabinete de Contabilidade dos Tribunais.

Ser responsável pela contabilidade dos tribunais implica controlar e

monitorizar as transacções financeiras realizadas pelos gabinetes (offices) dos

Tribunais Distritais, de Círculo e do Tribunal de Grande Instância,

nomeadamente operações financeiras de investimento de fundos próprios e

processamento de multas, de custas, de fianças e de operações relacionadas

com questões de família.

Gerir a contabilidade financeira envolve planear a aplicação dos fundos

atribuídos ao Courts Service no âmbito do orçamento anual do Estado,

produzindo uma estimativa anual de receitas e de despesas, assim como uma

estimativa anual relacionada com as apropriações.

Ser responsável pelos projectos pressupõe o desenvolvimento de

instrumentos financeiros para a gestão contabilística de todos os tribunais, em

especial, sistemas de contabilidade para os Tribunais Distritais e de Círculo,

sistemas de gestão de investimento de fundos dos tribunais e sistemas de

gestão financeira que visam providenciar informação sobre fundos públicos

(Courts Service, s/d:66).


O Departamento da Reforma e do Desenvolvimento (Reform and

Development Directorate)

O Departamento da Reforma e do Desenvolvimento (Reform and

Development Directorate) é composto pelo Director, por um Assistente

Principal, por um funcionário executivo e por um escrivão.

Este serviço tem várias funções: providenciar o apoio e suporte

administrativo ao Grupo de Trabalho sobre os Tribunais; preparar as propostas

de modernização da legislação sobre administração dos tribunais, sobre

modernização e simplificação dos procedimentos e da terminologia;

representar o Director Executivo na Comissão de Regulamentos dos

Superiores; desenvolver e melhorar procedimentos dos gabinetes dos tribunais;

avaliar o impacto das iniciativas do Courts Service no âmbito das tecnologias

de informação e de eGovernment; examinar, em coordenação com os outros

directores do Courts Service, as propostas de legislação que possa afectar a

administração e gestão dos tribunais; e superintender e controlar o Gabinete

para os assuntos das pessoas a cargo do tribunal (Courts Service, s/d:69).

O Gabinete de Auditoria Interna (Internal Audit Unit)

O Gabinete de Auditoria Interna (Internal Audit Unit) examina e avalia a

adequação e a eficácia do sistema interno de controlo do Courts Service e a

qualidade da performance no desempenho das responsabilidades atribuídas.

Revê o grau de confiança e de integridade da informação financeira e

operacional assim como os meios utilizados para identificar, medir, classificar,

e coligir essa informação; revê os sistemas estabelecidos assegurando a

adequação destes às políticas, planos, procedimentos, leis e regulamentos que

possam ter um impacto significativo na operação do Courts Service e na

elaboração dos relatórios; e revê as operações destinadas à verificação dos

resultados em relação aos objectivos estabelecidos no plano estratégico do

Courts Service.

7. A Experiência do Estado do Michigan. O State Court Administrative

Office

A actual organização judiciária do Estado do Michigan é tributária de um conceito

unitário do sistema judicial denominado “One Court of Justice”. Esta estrutura funcional foi

introduzida pela Constituição do Michigan, em 1963, e, embora exista apenas uma

unidade orgânica, esta é composta pelo Supremo Tribunal (Supreme Court), pelo Tribunal

de Recurso (Court of Appeals) e pelos Tribunais de Julgamento (Trial Courts) [os

Tribunais de Círculo (Circuit Courts) de competência genérica e vários outros tribunais de

jurisdição limitada – os Tribunais Distritais (District Courts), os Probate Courts, os

Tribunais Municipais (Municipal Courts) e o Court of Claims]. Existem, para além dos

tribunais formais, várias formas de lidar com situações particulares a que o judiciário

chama de Programas de Tribunais Especializados (Specialized Court Programs)

[Tribunais de Droga (Drug Courts), Tribunais Juvenis (Teen Courts) e Tribunais de

Violência Doméstica (Domestic Violence Courts)], apesar de não serem estruturas que

possam ser comparadas aos tribunais especializados que existem noutros países, como

por exemplo, em Portugal.

A gestão administrativa do “One Court of Justice” compete, em primeira análise, ao

Supremo Tribunal e, em particular, ao seu Presidente. Contudo, a gestão administrativa

dos tribunais do Estado do Michigan é efectuada, em concreto, através do State Court

Administrative Office (SCAO). O SCAO é responsável, designadamente pela recolha de

dados sobre o trabalho dos tribunais; pela determinação de algumas políticas e

procedimentos dos tribunais; e pela avaliação da necessidade de recursos humanos em

cada tribunal. Assegura, ainda a formação contínua para juízes e funcionários.

O Supremo Tribunal selecciona, de dois em dois anos, um juiz de cada tribunal para

exercer as funções de Juiz Presidente do Círculo e do Distrito, a partir de uma lista

enviada pelos tribunais respectivos. Por sua vez, o juiz presidente selecciona um juiz

presidente delegado (pro tempore) e os juízes de cada secção. Os seus poderes são

estabelecidos, quer pela lei de organização judiciária do Michigan (Michigan Court Rules),

quer pelo Supremo Tribunal, quer pelas regras definidas pelas entidades financiadoras

locais e aprovadas pelo Supremo Tribunal. Pode, também, nos tribunais em que o

orçamento o permita, nomear um administrador do tribunal do julgamento (trial court

administrator) a tempo inteiro.

O juiz-presidente tem, ainda, o poder de definir as políticas de funcionamento

interno do tribunal.

150 A Experiência do Estado do Michigan


Introdução171

Em 1835, noventa e um delegados do Estado do Michigan redigiram a

sua primeira constituição, directamente tributária da Constituição dos Estados

Unidos, de 1787, e das várias alterações realizadas entre 1789 e 1791,

conhecidas como Bill of Rights. Em Janeiro de 1837, o Michigan aderiu aos

Estados Unidos da América, tornando-se o seu 26.º Estado (Library of

Michigan, 2006: 1).

Em 1847, o parlamento fixou a capital em Lansing, apesar da cidade mais

desenvolvida do Estado ser Detroit.

171 Neste ponto seguimos de perto o http://courts.michigan.gov/lc-gallery/history_mi_judicial_system.htm (Dezembro de 2006).


Figura 12 Mapa do Estado do Michigan e das cidades mais importantes

Fonte: http://www.michigan.org172

Até 1850, o poder judicial do Estado era exercido por juízes de paz,

nomeados pelo poder executivo para desempenhar funções nos diversos

172 http://www.michigan.org/travel/locations/?m=0&NRC=TM_GG&NRX=TM5813&WT.srch=1&gclid=CL624LeE54gCFTpYMAod324hkg (Dezembro de 2006).


tribunais existentes, embora os seus poderes fossem bastante restritos. Em

1850, com a primeira revisão da Constituição do Estado, e com a consequente

limitação dos poderes do parlamento e do executivo face ao poder judicial, este

ganhou uma nova importância. Todavia, na segunda metade do século XIX,

devido à crescente industrialização e a todas as suas consequências sociais,

económicas e políticas, sentiu-se necessidade de alterar de novo a

Constituição, visando uma maior independência do judiciário. Assim, a partir de

1908, o poder judicial passou a ser mais independente do poder legislativo e do

poder executivo passando todos os juízes a ser legitimados por eleição directa

sem qualquer referência a partidos políticos (non-partisan ballot). Contudo, o

sistema instituído para a eleição dos Juízes (Justices) do Supremo Tribunal

(Supreme Court) foi, e continua a ser, um sistema híbrido que permite a

nomeação dos candidatos pelos partidos políticos, apesar da eleição posterior

decorrer sem qualquer referência a estes. Contudo, de acordo com fonte oficial

dos tribunais do Michigan,173 este sistema tem vindo a ser bastante criticado

por ser um compromisso pouco sensato e por não funcionar de forma

satisfatória.

Em 1963, foi aprovada a quarta, e ainda vigente, Constituição do Estado

do Michigan. A principal alteração quanto à organização do poder judicial

centrou-se na criação do Tribunal de Recurso (Court of Appeals) que,

originariamente, era composto por nove juízes, embora, actualmente, seja

composto por 28. Esta constituição também estabeleceu, como requisito de

candidatura a qualquer um dos tribunais do Estado, a inscrição, como

advogado, na Ordem dos Advogados (Bar Association) ou o exercício de uma

profissão jurídica. A imposição deste requisito contribuiu para a extinção dos

tribunais de paz (Justice of the Peace Court) que julgavam os pequenos crimes

em muitas das cidades do Michigan, dado que os juízes destes tribunais não

eram, na sua maioria, juristas. Assim, tornou-se necessária a criação, pelo

173 Cf. http://courts.michigan.gov/lc-gallery/history_mi_judicial_system.htm (Dezembro de 2006).


Parlamento, em 1968, dos Tribunais Distritais (District Courts) para julgar

pequenos crimes e as acções cíveis de menor valor. A legislatura criou, ainda,

dentro dos Tribunais Distritais, o Tribunal de Pequenas Causas (Small Claims

ou Civil Division), responsável pela resolução de acções cíveis de pequeno

valor, sem a necessidade de presença de advogados, sem regras formais de

processo e sem possibilidade de recurso.

Em 1996, foi criada a Family Division (divisão de família) nos Tribunais de

Círculo (Circuit Courts), cuja implementação só se tornou efectiva em 1998, e

que centralizou os julgamentos de todas as acções relacionadas com a família

que antes estavam divididas entre os Circuit e os Probate Courts.

7.1. A organização judiciária do Estado do Michigan

A actual organização judiciária do Estado do Michigan é tributária de um

conceito unitário do sistema judicial denominado “One Court of Justice”. Esta

estrutura funcional foi introduzida pela Constituição do Michigan, em 1963174, e,

embora exista apenas uma unidade orgânica, esta é composta pelo Supremo

Tribunal (Supreme Court), pelo Tribunal de Recurso (Court of Appeals) e pelos

Tribunal de Julgamento (Trial Courts) [os Tribunais de Círculo (Circuit Courts)

de competência genérica e vários outros tribunais de jurisdição limitada – os

Tribunais Distritais (District Courts), os Probate Courts, os Tribunais Municipais

(Municipal Courts) e o Tribunal que julga acções contra o Estado (Court of

Claims)], cuja jurisdição específica foi definida pela Constituição ou pelo poder

legislativo.

A actual organização judiciária do Estado do Michigan apresenta, assim, a

seguinte configuração:

174 Artigo VI, Secção 1, da Constituição do Michigan de 1963.


Figura 13 A Organização Judiciária do Estado do Michigan

Fonte: http://courts.michigan.gov

175

175 http://courts.michigan.gov/lc-gallery/class_material/mi_court_sys/org_chart.pdf (Dezembro de 2006).



O Supremo Tribunal (Supreme Court)

O Supremo Tribunal (Supreme Court) é o tribunal de última instância do

Estado do Michigan, composto por sete juízes [um Presidente do Supremo

Tribunal (Chief Justice) e seis Juízes Conselheiros (Justices)]176, com sede em

Lansing177.

Este tribunal tem competência para decidir sobre recursos interpostos das

decisões do Tribunal de Recurso (Court of Appeals) e, em primeira instância,

sobre casos relacionados, designadamente, com responsabilidade disciplinar

no exercício da judicatura ou da advocacia178.

Todos os casos propostos a revisão perante o Supremo Tribunal são

apreciados pelos sete Juízes Conselheiros mas nem todos os casos são

aceites para julgamento. Dos mais de 2.000 recursos e acções que são

apreciados pelo Supremo Tribunal anualmente, é concedido um julgamento

efectivo apenas a cerca de 100 casos. O julgamento destes pressupõe a

possibilidade dos advogados entregarem os documentos que entenderem

necessários e, também, de exporem o seu caso oralmente perante os juízes179.

A decisão do tribunal é dada por escrito (uma Opinion) que pode ser unânime

ou por maioria (4 ou mais votos), incluindo, nestes casos, os votos de vencido.

A decisão pode confirmar ou inverter a decisão do tribunal a quo (recorrido) ou,

ainda, remeter o caso para um tribunal inferior para novo julgamento.

176 Os Juízes Conselheiros são eleitos por um período de oito anos. Embora, como já se referiu, os candidatos sejam nomeados pelos partidos políticos, as eleições são efectuadas sem qualquer referência a estes (non-partisan balot system). De dois em dois anos, em Novembro, são eleitos dois Justices, excepto no oitavo ano, em que é eleito apenas um. Os candidatos necessitam ser eleitores registados no Estado do Michigan, com a possibilidade de exercer uma profissão jurídica nesse Estado há, pelo menos, cinco anos e ter menos de setenta anos à data da eleição. 177 Lansing é a capital do Estado do Michigan embora, em número de habitantes, de acordo com o censo de 2000, seja a sexta cidade do Estado com 119.128 hab. (Library of Michigan, 2006:1). 178 Cf. Supreme Court, 2006: 20. 179 Cf. http://courts.michigan.gov/lc-gallery/mich-court-system.htm (Dezembro de 2006).


Na apreciação dos casos e na sua resolução os Juízes Conselheiros são

assistidos pelos Auxiliares dos Juízes do Supremo Tribunal (Supreme Court

Commissioners) (o staff de apoio e pesquisa do Supreme Court).

De dois em dois anos, os Juízes Conselheiros elegem um dos seus

colegas como Presidente do Supremo Tribunal.

O Tribunal de Recurso (Court of Appeals)

O Tribunal de Recurso (Court of Appeals) foi criado, como já se referiu,

pela Constituição de 1963 como um tribunal de recurso intermédio, entre o

Supremo Tribunal e os Tribunais de Círculo.

A jurisdição deste tribunal foi estabelecida por lei estadual, sendo o

processo judicial e os procedimentos internos definidos pelo Supremo Tribunal.

Os vinte e oito juízes do Tribunal de Recurso são eleitos através de

eleições em que não há referência a partidos políticos (non-partisan ballot) em

quatro distritos, definidos por lei, mas que têm, aproximadamente, a mesma

população.180 Todavia, ao contrário do que acontece relativamente aos Juízes

Conselheiros do Supremo Tribunal, os candidatos não são nomeados pelos

partidos políticos.

O Tribunal de Recurso julga os casos em colectivo nas cidades de

Lansing, Detroit, Grand Rapids e Marquette. Há uma grande rotatividade nos

juízes que participam nos julgamentos em cada uma destas cidades com vista

a encorajar uniformidade de julgamentos em todo o Estado e a eliminar a

180 Os candidatos têm de ser residentes no distrito pelo qual se candidatam, registados como eleitores, membros de uma profissão jurídica e com menos de setenta anos de idade à altura da eleição. Os juízes do Tribunal de Recurso são eleitos por um período de seis anos sendo os seus salários definidos pelo poder legislativo. De dois em dois anos, o Supremo Tribunal escolhe o Chief Judge (juiz-presidente) do Tribunal de Recurso. Este, para além dos julgamentos, desempenha funções administrativas e quaisquer outras funções indicadas pelo Supremo Tribunal.


criação de filosofias jurídicas conflituantes, próprias de determinadas áreas

geográficas.

Os Tribunais de Círculo (Circuit Courts)

Os Tribunais de Círculo (Circuit Courts) são os tribunais de primeira

instância do Estado do Michigan com competência genérica. A jurisdição dos

57 Tribunais de Círculo181 engloba todas as acções que não são atribuídas por

lei a outros tribunais, ou seja, o julgamento dos crimes mais graves (felonies182

e alguns misdemeanors), acções cíveis com valor superior a 25.000 dólares,

casos da competência da Divisão de Família183 e recursos de decisões de

outros tribunais ou agências administrativas.

O Tribunal de Círculo tem, igualmente, poder de superintendência sobre

os tribunais no seu círculo judicial, embora esta competência pertença, em

última análise, ao Supremo Tribunal.

O Estado do Michigan está dividido em 57 judicial circuits (círculos

judiciais) que se sobrepõem às fronteiras dos counties. O número de juízes em

cada círculo é definido pelo Parlamento.184 Em círculos que englobam mais do

que um county, os juízes viajam de county para county para realizar os

julgamentos.

181 Cf. http://courts.michigan.gov/lc-gallery/mich-court-system.htm (Dezembro de 2006). 182 Felonies são crimes puníveis com pena de prisão superior a um ano (Michigan District Judge’s Association, s/d). 183 A Divisão de Família do Tribunal de Círculo tem competência para julgar os casos de divórcio, paternidade, alimentos, regulação do poder paternal, adopção, protecção de menores, delinquência juvenil, emancipação, suprimento do consentimento para aborto de mães menores, casos de protecção individual e alterações de nome (cf. Michigan Judicial Institute, s/d: 2-3). 184 Os juízes são eleitos por períodos de seis anos em eleições sem a participação dos partidos políticos. Os candidatos devem ser eleitores, residentes no círculo pelo qual concorrem, serem advogados com pelo menos cinco anos de experiência e menos de 70 anos de idade à altura da eleição. Os salários dos Juízes de Círculo (Circuit Judges) são definidos pelo parlamento.


O Court of Claims

O Court of Claims julga as acções que são intentadas contra o Estado do

Michigan. Está sedeado no Ingham County Court, no círculo de Lansing.

Os Probate Courts

Em cada county do Estado do Michigan há um Probate Court (excepto em

dez counties, que se juntaram em pares, formando apenas cinco distritos

consolidados).

Em cada distrito consolidado do Probate Court há um juiz, enquanto que

nos outros há um ou mais juízes dependendo do volume ponderado de

processos de cada tribunal.185

Os Probate Courts têm jurisdição para admitir testamentos, administrar o

património dos falecidos e patrimónios dados em benefício de outras pessoas,

exercer a tutela, a curadoria e o tratamento de doentes mentais.

Os Tribunais Distritais (District Courts)

Os Tribunais Distritais (Districts Courts)186 julgam acções cíveis com valor

até 25.000 dólares187, todos os crimes que não sejam puníveis com pena de

prisão superior a um ano, conduzem a primeira audiência do arguido

(arraignment), estabelecem cauções e praticam outros actos jurisdicionais em

185 Os juízes dos Probate Courts são eleitos de seis em seis anos em eleições não partidárias e estão sujeitos aos mesmos requisitos que os Juízes de Círculo. 186 Fazem parte dos Tribunais Distritais juízes eleitos sem a participação dos partidos políticos por períodos de seis anos. Os candidatos devem cumprir todos os requisitos que se aplicam aos Juízes de Círculo. Os juízes são membros do poder judicial do Estado e são pagos, na quase totalidade, pelo Estado. Todavia, os funcionários de cada tribunal são pagos pelas unidades de financiamento locais. 187 O Tribunal Distrital pode ainda julgar acções cíveis de valor superior a 25.000 dólares se o Tribunal de Círculo entender que o valor provável da acção se situa abaixo daquele valor, embora o tribunal depois não tenha qualquer limitação quanto ao valor. Em alguns distritos, os Juízes do Tribunal Distrital julgam alguns casos dos Tribunais de Círculo se tiverem tempo disponível e o juiz de Circulo necessitar de auxílio (Michigan District Judge’s Association, s/d).


casos de crimes graves (felonies), como por exemplo, a determinação de

“causa provável” (instrução); julgam todas as violações às leis de viação,

incluindo infracções de estacionamento, pequenas acções cíveis (small claims

– acções de valor inferior a 3.000 dólares), julgam todas as acções de

arrendamento e de contratos sobre bens imóveis; e podem realizar a cerimónia

de casamento civil (Supreme Court, 2006: 51-52).

Os Tribunais Distritais estão divididos em três tipos ou classes de acordo

com as áreas geográficas da sua jurisdição.

Os Tribunais Distritais da primeira classe têm jurisdição em um ou mais

counties que integram a entidade financiadora.

Estes Tribunais Distritais realizam julgamentos em todas as cidades

capitais de county. Em counties com mais de 130.000 Hab. o tribunal realiza

julgamentos em todas as cidades com mais de 6.500 Hab., excepto se alguma

for contígua à capital do county ou a uma cidade de maior população. Para

além destas cidades, o tribunal realiza julgamentos em qualquer sítio que o juiz

determinar. Nos tribunais desta classe compostos por mais do que um county o

tribunal terá que julgar em pelo menos um dia por semana em cada um dos

counties.

Pertencem à segunda classe os Tribunais Distritais que englobam as

subdivisões político-administrativas que compõem um county (podendo ter

competência territorial em mais do que county) e que não estejam incluídas

num Tribunal Distrital da terceira classe. Cada county englobado neste tipo de

tribunais compõe a entidade financiadora.

Estes Tribunais Distritais realizam julgamentos em qualquer capital de

county da sua área de competência e em cada cidade ou incorporated

village188 que tenha mais de 3.250 Hab. a não ser que sejam contíguas

188 Cities (cidades), townships ou incorporated villages são unidades territoriais de cariz administrativo-político do Estado do Michigan.


devendo, nesse caso, realizar o julgamento apenas na que tiver maior número

de habitantes. Se não houver nenhuma capital de county ou cidade com

população superior a 3.250 Hab., o tribunal realizará julgamentos onde o juiz

determinar. Todavia, se os órgãos de uma unidade política concordarem, o

tribunal pode não realizar julgamentos nessa unidade. Também por acordo

com as entidades financiadoras, o tribunal pode realizar julgamentos na sede

do distrito político mesmo que esta não esteja incluída na área de competência

do distrito judicial.

Os Tribunais Distritais da terceira classe são compostos pelas divisões

político-administrativas (cities (cidades), townships ou incorporated villages) de

um ou vários counties. As unidades financiadoras destes tribunais são as

divisões político-administrativas que o compõem a não ser que haja um acordo

específico entre os órgãos executivos dessas divisões.

Os julgamentos dos tribunais desta classe são realizados em todas as

cidades que tenham uma população superior a 3.250 Hab. e em cada township

que tenha mais de 12.000 Hab. Assim como em outros locais definidos pelos

juízes. Se os órgãos de uma unidade político-administrativa concordarem, o

tribunal pode não realizar julgamentos nessa unidade (SCAO, 2003: 1-3).

A maioria dos Tribunais Distritais está organizada em cinco divisões:

Divisão de Administração do Tribunal, Divisão Criminal e de Parqueamento,

Divisão de Trânsito e de Violações de Regulamentos Locais (ordinances),

Divisão Civil e Departamento de Supervisão da Suspensão da Pena de Prisão

(Michigan District Judge’s Association, s/d).

A Divisão de Administração do Tribunal é responsável pela gestão do

pessoal e dos recursos financeiros, coordenação dos júris, calendarização dos

julgamentos e gestão dos processos. A Divisão Criminal e de Parqueamento

mantém o registo criminal e processa e calendariza todos os crimes e todas as

coimas de parqueamento. Por sua vez, a Divisão de Trânsito e de Violações de

Regulamentos Locais é responsável pela manutenção dos registos de

violações de regras de trânsito e de regulamentos locais, assim como o

processamento e a calendarização desses casos. A Divisão Civil mantém os


registos, processa e calendariza todos os casos cíveis, incluindo as pequenas

causas (small claims) e os casos de arrendamento. O Departamento de

Supervisão da Suspensão da Pena de Prisão é responsável pela supervisão,

pelo aconselhamento e pelo auxílio dos condenados a pena suspensa. Este

departamento também realiza os testes de alcoolémia e a investigação prévia à

sentença. Além disso, coloca e supervisiona os condenados a trabalho

comunitário. Este departamento, ao contrário das outras divisões do tribunal,

depende, em parte, do trabalho de voluntários que, após formação ministrada

pelos funcionários do tribunal, acompanham os condenados.

Em alguns tribunais urbanos há, ainda, um programa de mediação para

as causas pequenas (small claims mediation program), através do qual alguns

advogados voluntários auxiliam o tribunal e os cidadãos a resolver casos de

pequeno valor.

Os Tribunais Municipais (Municipal Courts)

No Estado do Michigan existem, actualmente, apenas 4 tribunais

municipais, todos eles no County do Wayne e perto de Detroit. Estes tribunais

julgam os mesmos casos que os Tribunais Distritais, com excepção das acções

cíveis, cujo limite de valor, para o julgamento das quais os Tribunais Municipais

têm competência, é mais baixo do que o dos Tribunais Distritais (apenas até

1.500 dólares).


No Michigan existem, para além dos tribunais formais, várias formas de

lidar com situações particulares a que o judiciário chama de Programas de

Tribunais Especializados (Specialized Court Programs)189. Apesar de não

189 http://courts.michigan.gov/scao/services/tcs/spec.htm (Dezembro de 2006).


serem estruturas que possam ser comparadas aos tribunais especializados que

existem noutros países, como por exemplo, em Portugal, as matérias da sua

competência e a forma como lidam com essas matérias pode ser útil para a

difusão de experiências diferentes, pelo que iremos, de seguida, apresentar os

vários programas existentes no Estado do Michigan.

Os Triunais de Droga (Drug Courts)

Os Tribunais de Droga (Drug Courts) evoluíram no sentido de dar

resposta à “síndrome da porta-giratória”, em que os condenados por crimes

relacionados com toxicodependência (droga e álcool) entram e saem,

repetidamente, do sistema judicial.

Estes tribunais tratam o fenómeno da toxicodependência como uma

doença complexa, admitindo que esta comporta muitas recaídas e que

necessita de uma extensa e contínua intervenção terapêutica, que engloba

tratamentos e outros serviços que visam aumentar os períodos de abstinência

e reduzir as recaídas, as detenções e as subsequentes condenações a penas

de prisão.

De acordo com o Gabinete Administrativo dos Tribunais do Estado (State

Court Administrative Office) os Tribunais de Droga são tribunais que reúnem

em dias específicos e têm como objectivo primordial a redução da reincidência

e do uso de substâncias proibidas por parte dos condenados através de uma

intervenção precoce, contínua, e supervisionada por um juiz. Aqueles são

necessariamente toxicodependentes condenados por crimes não violentos e

são sujeitos a um período em que são obrigados a cumprir determinadas

sanções, a frequentar serviços de habilitação profissional e a submeter-se a

testes de uso de estupefacientes.


Existem 49 Tribunais de Droga instalados no Michigan, sendo que 18 são

Tribunais de Droga para adultos, 15 para condutores sob a influência de

substâncias proibidas (DUI (Driving under the influence) Courts), 11 Tribunais

de Droga para jovens, 3 para famílias com dependência190 e 2 “tribal courts”.191

Os Tribunais Juvenis (Teen Courts)

Os Tribunais Juvenis (Teen Courts) são programas geridos por jovens e

para jovens. A filosofia subjacente a estes Tribunais Juvenis é, por um lado, a

de estimular uma pressão social positiva que auxilie os jovens a não reincidir e,

por outro, a de que os jovens são mais susceptíveis de interiorizar as

consequências de um comportamento impostas por um “igual” do que por um

adulto.

Assim, jovens que cometam pequenos crimes, como furtos de pequenas

importâncias, “conduta desordeira” (disorderly conduct) ou posse de álcool, são

julgados por um júri dos seus “pares” num Tribunal Juvenil e não através do

sistema de justiça juvenil oficial.

Os jovens que são julgados pelos Tribunais Juvenis podem ser

referenciados por polícias, técnicos de serviços de liberdade condicional

(probation officers) ou por professores. Contudo, para participar, o jovem tem

190 A missão destes tribunais é a de estabelecer uma colaboração entre a família e os tribunais que proteja as crianças de abusos e de negligência, causados pelo uso de estupefacientes por parte dos pais, através de uma intervenção precoce, coordenação de serviços prestados com vista à redução do consumo e à formação dos pais, de tratamentos adequados ao género e à cultura dos intervenientes e da colocação segura e permanente dos menores. 191 Existem ainda mais 15, em variadas fases de planeamento e de implementação, sendo que 7 são para adultos, 2 para condutores sob a influência de substâncias proibidas, 2 para jovens, 2 para famílias com dependência e 2 “tribal courts”. Desde Setembro de 2004, após a aprovação do Public Act 339, que aprovou o Michigan Drug Court Grant Program, desenhado de acordo com o modelo do “Federal Drug Court Grant Program”, os fundos para a constituição de Tribunais de Droga são administrados pelo Gabinete Administrativo dos Tribunais do Estado (State Court Administrative Office (SCAO)) embora sejam concedidos, anualmente, pelo Parlamento. Há também a possibilidade de candidatura a uma bolsa anual atribuída pelo Departamento de Saúde Comunitária/Gabinete de Políticas de Controlo de Fundos para a Droga (Department of Community Health/Office of Drug Control Policy Funding), chamada Byrne Grant Funds.


de admitir ter cometido o crime. Na maior parte das situações, o cumprimento

do programa significa que o crime não constará no registo criminal do menor

ou, nos casos em que foi cometida uma infracção escolar, significa que não

será suspenso nem expulso.

A estrutura dos Tribunais Juvenis do Michigan varia muito. Alguns

funcionam como instrumento de diversão (resolução alternativa de conflitos) e

outros utilizam uma forma de processo informal no âmbito do processo judicial.

A característica comum, todavia, é a da necessidade de os pais e o jovem

darem o seu consentimento quanto à resolução do caso pelo Tribunal Juvenil e

conheçam e aceitem os seus direitos e deveres no âmbito desse tribunal.192

Os Tribunais de Violência Doméstica (Domestic Violence Courts)

Os Tribunais de Violência Doméstica (Domestic Violence Courts) visam

dar uma resposta aos problemas tradicionais da violência doméstica, como, por

exemplo, a elevada taxa de cifras negras, as desistências de queixa, as

ameaças às vítimas e a elevada reincidência, através de um acompanhamento

judicial intenso do acusado, assim como de uma cooperação estreita entre o

judiciário e os serviços sociais.

Um juiz tem a responsabilidade de, em cooperação com um gestor de

processo193, a acusação, os advogados da vítima e do arguido e os serviços

sociais, assegurar a separação física entre a vítima e todas as formas de

intimidação por parte do arguido ou da sua família através de todo o processo

judicial; providenciar habitação e formação profissional à vítima de modo a que

possa começar a sua vida de um modo independente. Tem a responsabilidade,

192 O SCAO desenvolveu dois formulários que podem ser utilizados por parte dos Tribunais Juvenis para dar a conhecer aos intervenientes os seus direitos e deveres de um modo simples e rápido, obtendo, igualmente, o consentimento para o julgamento. 193 O gestor do processo determina as necessidades da vítima e avalia a colaboração do arguido com o processo, assim como garante a legalidade do processo e a defesa dos direitos deste.


igualmente, de acompanhar o arguido com vista a verificar o cumprimento das

obrigações e sanções que lhe foram impostas.

Há outras variantes destes Tribunais de Violência Doméstica. Uns lidam

especificamente com casos de pequenos crimes de violência doméstica, com

um largo volume processual, e que visam atacar a natureza progressiva destas

ofensas prevenindo a consumação de crimes mais graves. Outros, em que um

juiz lida com todos os problemas relacionados com uma família em particular,

incluindo crimes, regulação do poder paternal, custódia e mesmo divórcio.

7.2. A gestão dos recursos do sistema judicial194

Uma das características do sistema de justiça do Estado do Michigan,

como já referimos, é a de ser um sistema integrado em que existe apenas um

tribunal (“One Court of Justice”) com várias divisões e que cada uma delas tem

competências jurisdicionais próprias195.

A gestão administrativa deste compete, em primeira análise, ao Supremo

Tribunal e, em particular, ao seu Presidente. Contudo, a gestão administrativa

dos tribunais do Estado do Michigan é efectuada, em concreto, através do

Gabinete Administrativo dos Tribunais do Estado [State Court Administrative

Office (SCAO)] que, por sua vez, é composto pelo Administrador dos Tribunais

Estaduais (State Court Administrator), pelo Vice-Administrador dos Tribunais

Estaduais (Deputy State Court Administrator), pelos quatro Administradores

Regionais (Regional Administrators), assim como pelos directores das suas

várias divisões [Serviços do Tribunal de Julgamento (Trial Court Services),

Gabinete do Amigo do Tribunal (Friend of Court Bureau), Serviços de

Assistência aos Menores (Child Welfare Services), Sistemas de Informação

Judicial (Judicial Information Systems), Gabinete de Resolução de Conflitos

194 Neste ponto seguimos de perto o Michigan Court Administration Reference Guide, SCAO, 2006a. 195 SCAO, 2006: 1-02-01.


(Office of Dispute Resolution) e Instituto Judicial do Michigan (Michigan Judicial

Institute)].196

7.2.1. O Gabinete Administrativo dos Tribunais do Estado [State Court Administrative Office (SCAO)]

O Gabinete Administrativo dos Tribunais do Estado [State Court

Administrative Office (SCAO)] é o departamento administrativo do Supremo

Tribunal do Michigan. De acordo com a Constituição do Estado197, o Supremo

Tribunal deverá nomear um administrador dos tribunais, assim como os

administradores que forem necessários, para o auxiliar na supervisão e

administração do sistema de justiça. Hoje, essa competência do Supremo

Tribunal é exercida através do Gabinete Administrativo dos Tribunais do Estado

(SCAO).

O SCAO auxilia os tribunais do Estado a trabalhar de um modo mais

eficaz e para que o público disponha de um serviço melhor, desenvolvendo

várias actividades neste sentido: é responsável pela recolha de dados sobre o

trabalho dos tribunais, tendo em atenção, quer os vários tipos de casos que

são julgados, quer a duração destes; determina, também, algumas políticas e

procedimentos dos tribunais, como, por exemplo, os relacionados com a

informação que estes devem prestar ao SCAO sobre a duração dos processos.

É o SCAO que medeia os conflitos entre os tribunais e as suas unidades

de financiamento ou outras agências ou agentes governamentais. Auxiliam,

ainda, quando solicitado, os tribunais na cobrança de multas e de custas, a

maior parte das quais é transferida para o orçamento de Estado ou para os

orçamentos dos governos locais.

196 Cf. http://courts.michigan.gov/scao/services/dirs/scao.htm (Dezembro de 2006). 197 Artigo IV, secção 3, da Constituição do Estado do Michigan.


Do mesmo modo, providencia assistência tecnológica, incluindo hardware

e software informático, assim como formação específica nessa área.

O SCAO avalia, igualmente, a necessidade de um número maior ou

menor de juízes em cada tribunal, informando o poder legislativo dos

resultados dessas avaliações, bem como das mudanças legislativas que

considera importantes para melhorar a administração dos tribunais. Avalia,

ainda, todas as alterações legais susceptíveis de afectar o funcionamento dos

tribunais.

Tem, tal-qualmente, a função de colocar os juízes ou juízes jubilados em

tribunais para os quais não foram eleitos com vista à substituição ou auxílio de

um outro juiz.198

Assegura a formação contínua para juízes e funcionários desenvolvendo

programas que abrangem uma grande variedade de temas (quer genéricos

quer específicos, como por exemplo, resolução comunitária de litígios), assim

como manuais e publicações específicas utilizados naquela formação. Auxilia,

também, o gabinete do “Friend of the Court”199 na formação dos seus membros

e facultando suporte técnico.

Supervisiona o envolvimento dos diferentes tribunais na defesa dos

interesses e direitos das crianças e presta auxílio no desenvolvimento de

procedimentos para resolver os problemas das crianças que estão ou podem

vir a estar a cargo dos tribunais.

É também, função do SCAO, informar o público em geral sobre as várias

actividades do poder judicial.

O SCAO realiza todas estas funções, quer directamente através do

Administrador dos Tribunais Estaduais (State Court Administrator), quer do

198 Especificamente sobre esta função ver infra. 199 Especificamente sobre esta instituto ver infra.


Vice-Administrador dos Tribunais Estaduais (Deputy State Court Administrator),

mas, especialmente, através dos seus vários departamentos.

Os Gabinetes Regionais (Regional Offices)200

O SCAO é composto por quarto Gabinetes Regionais (Regional Offices)

localizados em Detriot, Lansing, Mount Pleasant e Gaylord. Esses Gabinetes

Regionais são liderados por um Administrador Regional (Regional

Administrator).

Providenciam assistência directa, aos vários juízes presidentes (Chief

Judges) e funcionários, na administração dos tribunais da sua região. Os

Gabinetes Regionais coordenam com o SCAO (Administrador do Tribunal do

Estado, Vice-Administrador dos Tribunais Estaduais e directores) a

implementação das politicas de administração dos tribunais definidas pelo

Supremo Tribunal, monitorizam o volume de trabalho existente e a gestão dos

processos nos vários tribunais e promovem relações de trabalho eficazes entre

aqueles e as várias entidades locais com responsabilidade no funcionamento

do sistema de justiça.

Assim, as principais funções dos Gabinetes Regionais são: identificar os

tribunais que necessitam de um acompanhamento ou assistência técnica na

sua administração; monitorizar a implementação das mudanças recomendadas

pelo Supremo Tribunal na forma de funcionamento dos tribunais; auxiliar os

Juízes Presidentes na planificação de mudanças nos tribunais; servir como o

principal ponto de contacto para as unidades de financiamento e outras

entidades locais relacionadas com o sistema de justiça; controlar a

transparência do funcionamento daquele sistema, quer quanto ao uso de

recursos públicos, quer quanto à satisfação das necessidades dos utentes dos

200 Neste ponto seguimos de perto http://courts.michigan.gov/scao/services/regional/rofc.htm (Dezembro de 2006).


tribunais; e efectuar colocações de juízes fora da sua jurisdição sempre que tal

seja necessário.

Os serviços prestados por estes Gabinetes Regionais incluem, assim, a

gestão de processos (caseflow management), a resolução de conflitos entre

tribunais e as entidades financiadoras, a colocação de juízes, a gestão dos

contactos entre os tribunais e as agências governamentais, a supervisão dos

tribunais, a implementação da politica de gestão definida pelo Supremo

Tribunal e a realização de inquéritos sobre o desempenho dos tribunais.

Os Serviços do Tribunal de Julgamento (Trial Court Services)201

Os Serviços do Tribunal de Julgamento [Trial Court Services (TCS)] são o

principal departamento de apoio à administração dos tribunais de primeira

instância do Michigan. Estão organizados em várias unidades especializadas

em determinadas áreas funcionais da administração dos tribunais de primeira

instância (District, Probate e Circuit Courts).

Os TCS proporcionam assistência e supervisionam a administração dos

tribunais de primeira instância em coordenação com os Gabinetes Regionais;

definem, implementam e actualizam standards procedimentais e de

performance para a administração dos tribunais; desenvolvem e difundem a

utilização de formulários; providenciam as ligações entre o SCAO e os

tribunais, e o SCAO e entidades locais e estaduais externas ao judicial;

implementam a politica de administração dos tribunais definida pelo Supremo

Tribunal; auxiliam no planeamento e na gestão dos tribunais; desenvolvem e

implementam as linhas de orientação da administração dos tribunais; colocam

funcionários de apoio em vários comités, grupos de trabalho e programas e

201 Neste ponto, seguimos de perto http://courts.michigan.gov/scao/services/tcs/tcs.htm (Dezembro de 2006).


projectos geridos pelo SCAO; e realizam outras funções relacionadas com o

funcionamento dos tribunais.

Os TCS são também responsáveis por vários programas especializados

como a certificação dos intérpretes judiciais202, pela avaliação dos jornalistas

forenses (court reporters e recorders)203, pela gestão de informação204 e pelo

apoio aos programas de tribunais especializados.

Os Serviços de Assistência aos Menores (Child Welfare Services)205

Os Serviços de Assistência aos Menores [Child Welfare Services (CWS)]

foram criados em 2003, sob a direcção do Presidente do Supremo Tribunal,

com o objectivo de proporcionar melhores condições e um destino mais

definitivo às mais de 500.000 crianças que estão, diariamente, ao cuidado dos

tribunais do Michigan.

Os CWS auxiliam os tribunais no rápido encaminhamento das crianças

para programas como o Programa de Melhoramento do Tribunal (Court

Improvement Program) e o Programa de Acompanhamento de Medidas de

Acolhimento (Foster Care Review Board Program). Auxiliam, ainda, os tribunais

a aplicar as recomendações dos Serviços de Menores e de Família (Child and

Family Services); monitorizam os processos de crianças que se ausentam, sem

autorização, dos locais em que foram colocadas; e definem programas

202 É responsável pela realização de exames aos intérpretes judiciais e pela organização de workshops neste âmbito. 203 É responsável pelo suporte administrativo do Board of Review, que estabelece os critérios de certificação e administra os exames aos court reporters e recorders. O suporte administrativo implica facultar pessoal de apoio, gerir as listas de certificação, realizar os exames e aplicar as sanções pela não certificação e pela violação de outras regras. 204 É responsável, em coordenação com outros departamentos do SCAO e com os tribunais, pelas aplicações internas e externas de recolha de dados. Em especial, é responsável pela recolha automática de dados através da Internet. São os TCS que analisam a informação sobre volume de processos nos tribunais para o relatório anual do Supremo Tribunal, para as recomendações bianuais ao Parlamento sobre recursos judiciais e para outros relatórios. 205 Neste ponto seguimos de perto http://courts.michigan.gov/scao/services/tcs/tcs.htm (Dezembro de 2006).


destinados a encorajar os tribunais de família (Family Divisions dos Tribunais

de Círculo) a participar em iniciativas conjuntas, organizadas pelo Supremo

Tribunal e pelo Departamento de Assistência Social (Department of Human

Services)206 como, por exemplo, o Dia da Adopção.

Os Sistemas de Informação Judicial (Judicial Information Systems)207

Os Sistemas de Informação Judicial [Judicial Information Systems (JIS)]

são a divisão do SCAO que tem como função facultar sistemas de informação

automatizados que auxiliem o trabalho do Supremo Tribunal, do SCAO e dos

tribunais de primeira instância.

Os JIS desenvolvem, aplicam e mantêm sistemas de informação

automatizados, assim como sistemas automatizados de suporte do trabalho

dos vários departamentos do SCAO; mantêm a rede de telecomunicações das

várias estruturas do poder judicial; criam, mantêm e desenvolvem o software

que realiza relatórios automáticos sobre o trabalho dos tribunais, do Secretário

de Estado (Secretary of State) e da polícia do Estado do Michigan; facultam

assistência técnica (ao hardware e ao software) a todos os tribunais; e

participam em comités e grupos de trabalho sobre o desenvolvimento e

aplicação de sistemas estaduais de informação sobre os tribunais.

Foram já implementados vários sistemas que facultam o suporte

informático para o funcionamento dos vários tribunais do Estado: o Sistema dos

Tribunais de Círculo (Circuit Court System), o Sistema dos Tribunais Distritais

(District Court System), o Sistema dos Probate Courts (Probate Court System),

o Sistema do Tribunal de Julgamento (Trial Court System) e o Sistema do Júri

(Jury System).

206 Serviço do Estado com competências semelhantes às da Segurança Social. 207 Neste ponto, seguimos de perto http://courts.michigan.gov/jis (Dezembro de 2006).


O Sistema dos Tribunais de Círculo é uma ferramenta desenvolvida

especificamente para auxiliar os funcionários dos Tribunais de Círculo a gerir

os seus processos, manter os arquivos e realizar os relatórios da sua

competência. O sistema foi construído por juízes, administradores dos

tribunais, secretários e profissionais dos vários departamentos de

processamento de informação dos vários tribunais. O sistema reconhece as

necessidades específicas do trabalho dos secretários e do próprio tribunal

embora os junte num sistema consolidado.

O Sistema dos Tribunais Distritais foi desenvolvido na IBM Midrange

Computer Systems com o objectivo de permitir a gestão dos processos, manter

os arquivos e realizar os relatórios da competência dos Tribunais Distritais.

Esse sistema inclui módulos de Tráfico/Crime, de Liberdade Condicional, de

Civil e de Gestão Financeira. Este sistema é também desenhado para

possibilitar a realização, num mesmo computador, das tarefas supra referidas

em tribunais que tenham competências em vários counties ou localidades.

O Sistema dos Probate Courts é utilizado nos Probate Courts e nas

divisões de família dos Tribunais de Círculo para a gerir os seus processos,

manter os arquivos e realizar os relatórios da sua competência. Foi construído

por juízes, administradores de tribunais e por secretários e outros funcionários

dos tribunais. O sistema tem vários níveis de acesso para determinados

utilizadores poderem aceder a informação específica nos vários módulos

(Juvenile System, Juvenile Financial System, Adoption System, Probate

Financial System e Probate System).

O Sistema dos Tribunais de Julgamento foi desenvolvido posteriormente

pelos funcionários do JIS e fundiu as características de todos os sistemas já

referidos num único sistema. Contudo, embora sendo um sistema unificado,

possibilita a instalação de componentes que se adequam às características

próprias de cada tribunal.

O Sistema de Júri foi desenvolvido pelo JIS com o auxílio de secretários

dos tribunais e membros de júris, tendo como guia os standards de convocação

e funcionamento de júris do SCAO. Providencia um método automatizado para


os counties e os tribunais escolherem membros de júris das listas facultadas

pelo Governo, assim como para calcular o montante da indemnização devida a

cada seleccionado. Este sistema tem várias valências importantes, tais como o

uso de códigos de barras, níveis de acesso diferenciados, vários templates de

notificações e de questionários e relatórios de despesas com os júris.

O Gabinete de Resolução de Conflitos (Office of Dispute

Resolution)208

O Gabinete de Resolução de Conflitos [Office of Dispute Resolution

(ODR)] coordena os serviços de resolução alternativa de litígios do SCAO,

desenvolve programas de sensibilização dos utilizadores do sistema de justiça

para as alternativas existentes ao sistema de justiça formal, auxilia as várias

agências do sistema judicial a integrar processos de resolução alternativa de

conflitos no sistema tradicional de justiça, gere o Programa de Resolução de

Conflitos Comunitários (Community Dispute Resolution Program) e desenvolve

programas e serviços especializados de resolução de conflitos.

O ODR estabelece os procedimentos para os meios alternativos de

resolução de conflitos que actuam nos tribunais, faculta assistência técnica,

avalia os sistemas de resolução de conflitos existentes e faz recomendações

ao Administrador dos Tribunais Estaduais visando melhorar os serviços

prestados. Faculta, igualmente, assistência técnica a outros departamentos do

SCAO no desenvolvimento de sistemas alternativos de resolução de litígios e

de programas de formação.

Em concreto, o ODR gere, supervisiona e avalia programas de mediação;

faculta assistência técnica no desenvolvimento e na avaliação dos sistemas de

resolução alternativa de conflitos; serve como ponto de contacto entre o

208 Neste ponto seguimos de perto http://courts.michigan.gov/scao/dispute/odr.htm (Dezembro de 2006).


sistema judicial e profissionais especializados na resolução alternativa de

conflitos, associações, agências e outras organizações a trabalharem nesta

área; e supervisiona a implementação das regras definidas para o

funcionamento dos serviços de resolução alternativa de conflitos nos tribunais

de primeira instância. O OCR desenvolve, ainda, programas e materiais de

formação209 e publica relatórios e outro tipo de informação genérica sobre a

resolução alternativa de conflitos.

O parlamento criou o Programa de Resolução de Conflitos Comunitários

(Community Dispute Resolution Program), gerido pelo ODR, que financia

serviços de mediação a baixo custo em várias matérias, facultados por

organizações não lucrativas e agências governamentais.

Alguns exemplos de outros programas de resolução alternativa de

conflitos geridos pelo ODR são o Permanency Planning Mediation Program210 e

o Post Judgment Parenting Time Mediation Program211.

O Gabinete do “Amigo do Tribunal” (Friend of Court Bureau)212

O Gabinete do “Amigo do Tribunal” [Friend of Court Bureau (FOCB)] foi

criado para acolher uma instituição que existe no sistema judicial do Michigan

deste 1919213, junto dos tribunais com competência em matéria de menores e

de família, o “Friend of the Court”214.

209 O ODR publica, entre outros, cheklists, questionários, programas de formação, brochuras, formulários e listas de contactos dos centros de mediação comunitária. 210 Para litígios em casos de protecção de menores envolvendo, entre outros, os pais e os advogados. 211 Para litígios sobre os direitos de visita de um dos progenitores. 212 Neste ponto seguimos de perto http://courts.michigan.gov/scao/services/focb/focb.htm (Dezembro de 2006). 213 Cf. SCAO, 2006b: 3 214 Cf. Sobre este instituto, infra.


O FOCB tem a função de auxiliar, desenvolver políticas e procedimentos

locais215 para os vários gabinetes dos “Friend of the Courts” que trabalham com

as divisões de família dos Tribunais de Círculo. Existe pelo menos um gabinete

em cada divisão de família dos Tribunais de Círculo e, em regra, a sua

intervenção é limitada à definição do poder paternal e de alimentos216.

Assim, o FOCB promove o desenvolvimento de politicas e procedimentos

nacionais e locais; estabelece e implementa a política e as linhas de orientação

do Supremo Tribunal sobre alimentos devidos a menores; prepara e publica os

relatórios anuais do Friend of the Courts e informação genérica sobre os temas

da sua competência; recolhe e analisa dados sobre o funcionamento dos

gabinetes do Friend of the Courts; faculta programas e materiais de formação;

e coopera com o Departamento de Assistência Social – Gabinete de Apoio às

Crianças [Department of Human Services (Office of Child Support)].

O Instituto Judicial do Michigan (Michigan Judicial Institute)217

O Instituto Judicial do Michigan [Michigan Judicial Institute (MJI)] foi criado

pelo Supremo Tribunal em 1977, com vista a dar oportunidades de

desenvolvimento profissional e de formação avançada aos juízes e aos

funcionários (por exemplo, relacionada com as reformas introduzidas no

sistema judicial). Desde essa altura que é o departamento, por excelência, de

formação do SCAO.

As suas principais funções são preparar e organizar programas de

formação (seminários, conferências, workshops com a intervenção de peritos

reconhecidos), para os membros do sistema judicial. O MIJ desenvolve e

ministra, também, programas de formação através da Internet (e-Learning e

215 Os “Friend of the Court Offices” em cada Tribunais de Círculo têm procedimentos diferenciados quanto a facultar informação sobre um determinado caso por via telefónica ou mesmo por escrito, 216 Cf. infra. 217 Neste ponto, seguimos de perto http://courts.michigan.gov/mji (Dezembro de 2006).


webcasting); gere o Learning Center que visa dar informação, quer a adultos,

quer a crianças, sobre o sistema judicial do Michigan; auxilia as associações de

juízes e outras organizações no planeamento e na realização de acções de

formação; faculta materiais para a formação aos juízes e funcionários; e

organiza actividades de cariz turístico e educacional relacionadas com o Centro

de Aprendizagem do Supremo Tribunal do Michigan (Michigan Supreme Court

Learning Center).

7.2.2. A colocação de juízes em tribunais para os quais não foram eleitos218

Existe um conjunto de normas que rege a colocação dos juízes nos

tribunais para os quais não foram eleitos. Essas normas gerais devem ser

aplicadas pelos Administradores Regionais219 que são responsáveis por todas

as colocações judiciais nas suas áreas de competência.

A colocação dos juízes em tribunais para os quais não foram eleitos e a

colocação de juízes anteriormente eleitos220 pode ser feita dos seguintes seis

modos:

a) Auxiliar no processamento dos casos entrados num determinado tribunal; O juiz assim colocado pode ter a função de auxiliar um tribunal que esteja com um excesso de casos entrados ou de pendências ou, então, para manter o normal funcionamento do tribunal em situações

218 Neste ponto, seguimos de perto o manual de Judicial Assignment Procedures, SCAO, 2006. 219 A colocação de um juiz num tribunal para o qual não foi eleito não pode ser efectuada pelo Administrador Regional se houver, em qualquer dos tribunais envolvidos, uma acção entre o tribunal e o órgão responsável pelo seu financiamento; uma acção em que o juiz é parte; uma acção em que um membro do Gabinete Regional ou família directa é parte; ou uma acção que o Administrador Regional entenda impedir que a colocação seja feita por ele. 220 “Former judge” refere-se a um juiz que já desempenhou funções judiciais, tendo, para tal, sido eleito. Não podem ser colocados juízes que não sejam membros activos da Ordem dos Advogados (Bar Association e residentes no Estado do Michigan. Os juízes que foram derrotados numa eleição não podem ser colocados nos tribunais da área na qual foram derrotados.


de ausência planeada do juiz, quer seja por doença, férias, formação ou qualquer outra circunstância que necessite o auxílio de um juiz. Esta colocação pode ser realizada por dias específicos ou por um período de tempo determinado. Em circunstâncias normais, o tribunal que requer a colocação deve encontrar um juiz disponível para assumir essa colocação. Todavia, em situações mais difíceis, o SCAO pode seleccionar um juiz e impor a colocação extraordinária. b) Intervir no julgamento de casos em que o colega está impedido; Quando todos os juízes de um determinado tribunal estiverem impedidos de fazer o julgamento de um caso específico. Em casos em que o julgamento em concreto poderá vir a ser demorado ou o juiz for alvo de um elevado número de impedimentos, o juiz que é substituído poderá ser colocado no tribunal do juiz que o veio substituir. c) Intervir no julgamento de acções de desqualificação de um colega Em acções destinadas a afastar um determinado juiz do julgamento de um determinado caso, desde que seja juiz num tribunal singular ou se for Juíz Presidente de um tribunal e, este, tiver já negado a petição. d) Intervir nos julgamentos para os quais um outro juiz foi, genericamente, declarado impedido Em casos raros, um juiz pode ser impedido de julgar casos de uma determinada parte ou de um determinado advogado, sendo então nomeado um juiz para intervir nesses casos. e) Intervir em situações de emergência devido à ausência não planeada de um juiz; f) Intervir em determinada cerimónia.

Em certas circunstâncias um juiz pode requerer ser nomeado para uma

determinada jurisdição para celebrar um casamento ou para presidir a uma

cerimónia de juramento (entrada na ordem dos advogados (Bar Association),

por exemplo).

Nas diferentes formas de colocação de juízes, os factores que deverão

ser considerados são os seguintes:

1) Proximidade geográfica: Juízes que residam no mesmo county ou que residam num county vizinho do tribunal requerente desde que possível e prático. 2) Outros factores como o número de casos, a apresentação de relatórios e os custos da colocação.


Ao colocar um juiz num outro tribunal, os Administradores Regionais

devem ter em atenção o estado e o volume dos processos de cada juiz, se

ambos entregaram todos os relatórios devidos ao SCAO, assim como qualquer

outro factor considerado importante. Embora a despesa que irá ser realizada

com a colocação não deva ser o factor principal, esta deve ser sempre

considerada pelo SCAO.

Dada a forma como os tribunais estão identificados (por número e letras)

no Estado do Michigan, só é necessária a colocação pelos Administradores

Regionais se o tribunal tiver uma designação alfa-numérica diferente (ex. 45A e

45B – que resultaram da divisão da competência territorial de tribunais

anteriores) e não apenas uma designação numérica diferente (ex. 52-1 e 52-2

– que resultaram da divisão orgânica do mesmo tribunal). Neste ultimo caso, a

competência para colocar os juízes em divisões diferentes do mesmo tribunal.

Essa competência, de acordo com os poderes gerais de administração do

tribunal, cabe ao Juiz Presidente.

Ao ser colocado num tribunal diferente, o juiz deve deslocar-se ao tribunal

para realizar os julgamentos, dado que o lugar do julgamento não pode ser

alterado. Apenas no caso de haver um acordo, por escrito, das partes para o

caso ser ouvido num outro local, dado que o encargo de uma mudança de local

de julgamento não deve ser suportado pelas partes.

A colocação extraordinária pode terminar quando o juiz colocado chega

ao termo da sua eleição e/ou quando o Administrador Regional ou o SCAO

verifique qualquer uma das seguintes circunstâncias: quando o Juiz Presidente

do tribunal que recebe o juiz requerer, por escrito e fundadamente, que a

colocação termine; quando o juiz colocado requeira, por escrito e

fundadamente, o fim da colocação; quando a colocação tenha sido realizada

em erro relativo a algum dos seus requisitos; e quando a entidade que realizou

a colocação entender existir uma razão que fundamente o fim da colocação.


7.2.3. Os Juízes Presidentes (Chief Judges)

O Supremo Tribunal selecciona, de dois em dois anos, um juiz de cada

tribunal para exercer as funções de Juiz Presidente (chief judge) do Círculo e

do Distrito, a partir de uma lista enviada pelos tribunais respectivos.

Por sua vez, o juiz presidente selecciona um juiz presidente delegado (pro

tempore) e os juízes de cada secção. Os seus poderes são estabelecidos, quer

pela lei de organização judiciária do Michigan (Michigan Court Rules), quer pelo

Supremo Tribunal, quer pelas regras definidas pelas entidades financiadoras

locais e aprovadas pelo Supremo Tribunal. Pode, também, nos tribunais em

que o orçamento o permita, nomear um administrador do tribunal do julgamento

(trial court administrator) a tempo inteiro.

O juiz presidente (chief judge) pode convocar as reuniões que entender

necessárias com todos aqueles que entender conveniente ouvir para tomar

decisões, em especial, com todos os juízes presidentes cujos tribunais se

encontram total ou parcialmente no mesmo county. Tem o poder de

superintendência administrativa e controlo sobre os restantes juízes do seu

tribunal e de todo o pessoal administrativo, competências que pode delegar a

um administrador do tribunal do julgamento.

O juiz presidente tem, igualmente, o poder de definir as políticas de

funcionamento interno do tribunal, promovendo, estabelecendo e mantendo um

ambiente que promova e proteja a igualdade de oportunidades, atitudes isentas

e tratamento justo. Representa o tribunal junto de todas as organizações e

entidades judiciárias (por exemplo, outros tribunais e a Ordem dos Advogados),

governamentais, dos media e junto do público em geral.

As tarefas administrativas do juiz presidente, como já se referiu, podem

ser exercidas directamente por este ou pode delegá-las em administradores do

tribunal do julgamento, o que normalmente acontece em tribunais de maior

dimensão, proporcionando capacidades especializadas de gestão judicial sob a

superintendência genérica dos juízes presidentes.

Contudo, dependendo da localização e das dimensões de cada tribunal,

as funções administrativas variam. Em regra, administra as listas de júris, gere


o orçamento, administra e supervisiona os funcionários, promove a

automatização de sistemas e a implementação de processos que visem reduzir

os atrasos.

Assim, os juízes presidentes, com ou sem a colaboração de

administradores do tribunal, podem aprovar ordens administrativas internas,

precedidas de um processo de audição das entidades judiciárias. Estas ordens

administrativas são numeradas, tornadas públicas e enviadas ao Supremo

Tribunal e podem visar os procedimentos de instrução em processo-crime, o

acesso público a registos do tribunal, a disponibilização de formulários a

litigantes e advogados e a delegação de competências pelo juiz presidente.

Devem, ainda, consoante as competências do tribunal, definir e

implementar planos de administração em certas áreas, nomeadamente, para

nomeação de mandatário a pessoas sem recursos financeiros, para os

procedimentos de gestão de processos (caseflow management); para os

procedimentos do tribunal de família, para audição não presencial em casos de

menores e para a execução das ordens relativas ao exercício do poder paternal

7.2.4. O “Amigo do Tribunal” (Friend of the Court)

O Michigan criou os gabinetes dos “amigos dos tribunais” (friend of the

court offices) em 1919. Hoje, após várias alterações às suas competências e

objectivos, existe um friend of the court office em cada secção de família dos

Tribunais de Círculo que investiga e faz recomendações ao juiz221 sobre

questões de custódia, visitas e alimentos; inicia os procedimentos de execução

221 Os friend of the court offices são responsáveis pela revisão periódica das decisões respeitantes aos alimentos e aos cuidados de saúde dos menores e pelo início do processo de alteração quando entender que tal se justifica. Durante o processo de revisão, o friend of the court office pode requerer informação à entidade empregadora de um dos pais, incluindo o seu endereço, número da segurança social, data de nascimento, salários auferidos e cobertura de cuidados de saúde a dependentes de que beneficia. Quando deferido pelo juiz, o friend of the court office pode também conduzir uma investigação financeira e elaborar um relatório e uma recomendação escritos aos representantes legais do menor e ao juiz relativamente ao apoio devido à criança.


das sentenças do tribunal nessas matérias; e, se solicitado, auxilia as partes a

preparar petições escritas relacionadas com aquelas matérias.

A função principal dos friend of the court offices é a de executar as

decisões judiciais relativas aos alimentos dos menores e ao exercício do poder

paternal222. Esta função é exercida em coordenação com Gabinete de Apoio à

Criança (Office of Child Support) (parte do Department of Human Services –

organismo equivalente à Segurança Social) que administra o programa federal

de apoio à criança, coordena a localização de pais ausentes e gere o processo

de investigação da capacidade financeira dos pais. Presta, ainda, serviços de

mediação doméstica e familiar.223

Os procedimentos concretos de realização das várias funções dos friend

of the court offices são próprios de cada gabinete, apresentando uma grande

variedade.

222 Os serviços do friend of the court relacionados com a execução das decisões judiciais relativas aos alimentos dos menores e ao exercício do poder paternal são prestados directamente aos cidadãos e são opcionais para todos aqueles que não beneficiarem de apoio social. Em regra, existem formulários disponíveis em cada gabinete que informam os cidadãos desta opção, das suas vantagens e desvantagens e que servem como requerimento para prescindirem desses serviços se assim o entenderem. A não participação do friend of the court office implica que as partes assumem total responsabilidade pela aplicação das ordens do tribunal, em especial, a contabilização dos pagamentos e do exercício do poder paternal, embora não seja uma decisão definitiva, dado que, a intervenção do friend of the courts pode ser requerida por uma das partes, a todo o tempo. Se participar no processo, o friend of the court fornece, às partes, uma declaração anual, escrita e gratuita, que elenca os pagamentos cobrados e efectuados. Sempre que haja um pagamento em atraso equivalente a um mês de apoio, o friend of the court tem a responsabilidade de dar início, oficiosamente, a um procedimento de execução que consiste, entre outras, na retenção directa de rendimentos ou na retenção de impostos sobre o rendimento. 223 O friend of the court pode prestar, a requerimento das partes, serviços de mediação formal para litígios relativos a custódia ou a direito de visita. Estes serviços, em regra gratuitos e confidenciais, podem ser prestados por um funcionário do friend of the court ou por um mediador privado contratado pelo friend of the court. Na eventualidade de um acordo, o mediador redu-lo a escrito, sendo, depois, ratificado pelo juiz. A participação de advogados no processo de mediação é permitida mas não é obrigatória.

Conclusões

1. As reformas estruturais dos sistemas de justiça passaram a constituir

uma prioridade central de diferentes Governos. A natureza e a extensão das

reformas dependem, naturalmente, de vários factores, desde logo, do tipo de

problemas e bloqueios considerados mais relevantes num dado momento, eles

próprios fortemente induzidos pelo modo como foram diagnosticados, mas,

também, do contexto político, económico, social e cultural de cada país. Em

geral, podemos agrupar as reformas da justiça em quatro tipos: reformas

processuais; reformas relativas à governação, gestão e organização do sistema

de justiça; desjudicialização, descriminalização de certas condutas e criação de

meios alternativos de resolução de litígios; e, mais recentemente, reformas

especialmente dirigidas ao aumento da qualidade e da transparência dos

sistemas de justiça. O princípio que está subjacente a estas últimas é o de que

nas sociedades democráticas, as organizações judiciais devem, tal como

outras organizações do Estado, sujeitar-se a um processo de avaliação externa

e de prestação de contas.

2. Em Espanha, os aspectos fundamentais do poder judicial e da

administração da justiça são regulados pela Lei Orgânica do Poder Judicial. É

este diploma que, por imperativo constitucional, define a composição,

funcionamento e organização dos tribunais, o estatuto jurídico dos juízes e dos

juízes leigos e de outro pessoal ao serviço da Administração da Justiça, bem

como o estatuto e as funções dos membros do Conselho Geral do Poder

Judicial. Contudo, o Governo, através do Ministério da Justiça, tem uma função

importante na gestão do sistema judiciário, já que é ele quem assegura, em

paralelo com o poder executivo das comunidades autónomas, os meios

necessários ao funcionamento dos tribunais.

3. O exercício do poder judicial é atribuído a tribunais com competência

nacional (o Tribunal Supremo, a Audiência Nacional, os tribunais centrais

penais, os tribunais centrais de instrução, os tribunais centrais de menores e os

184 Conclusões

tribunais centrais de contencioso administrativo) e com competência em cada

Comunidade Autónoma (os tribunais superiores de justiça, as audiências

provinciais, os tribunais de primeira instância, os tribunais de instrução, os

tribunais de primeira instância e instrução, os tribunais de direito comercial, os

tribunais de contencioso administrativo, os tribunais sociais, os tribunais de

execução das penas, os tribunais de menores e os julgados de paz).

4. O Ministério da Justiça é competente para definir, dirigir e executar a

política do Governo, no que respeita à organização e gestão dos tribunais, sem

prejuízo da competência dos governos das Comunidades Autónomas. É,

assim, responsável pela articulação do Governo com os órgãos da

administração da justiça (por exemplo com o Conselho Geral do Poder Judicial

e com a Fiscalía); pela dotação dos tribunais de âmbito nacional e da Fiscalía

dos meios necessários; pela gestão dos recursos humanos não judiciais ao

serviço da administração da justiça; bem como pela coordenação das relações

entre órgãos de gestão das Comunidades Autónomas e os órgãos de gestão

das magistraturas.

5. O Conselho Geral do Poder Judicial (CGPJ) é o órgão autónomo de

administração do Poder Judicial, com competência em todo o território

nacional, a quem estão constitucionalmente atribuídas as competências de

nomeação, colocação, transferência, promoção e jubilação dos magistrados,

bem como o exercício da acção disciplinar sobre aqueles, sendo, por isso, um

órgão fundamental na gestão dos recursos humanos judiciais e da organização

judiciária. Assim, a função primordial do Conselho Geral do Poder Judicial é a

de assegurar a garantia da independência dos juízes e magistrados no

exercício das suas funções jurisdicionais que lhes são próprias, quer em

relação a outros órgãos jurisdicionais, quer em relação ao poder executivo

nacional e local e ao poder legislativo.


6. No que respeita à gestão local, quer dos tribunais de competência

nacional, quer dos tribunais de competência nas comunidades autónomas, os

órgãos de gestão são os respectivos Presidentes, Secções de Administração,

presidentes das Secções com funções jurisdicionais, Juízes Decanos e Juntas

de Juízes.

Os Presidentes têm, entre outras, competência para determinar a ordem

de trabalhos e dirigir as sessões da Secção de Administração, submeter à

Secção de Administração as propostas que considerem oportunas em matérias

da competência daquela, executar os relatórios requeridos pelo CGPJ, dirigir a

inspecção de tribunais, em colaboração com o CGPJ, presidir a reuniões com

os demais magistrados do tribunal, comunicar ao CGPJ as vagas existentes, e

conhecer das queixas de partes e interessados em processos que corram

termos no tribunal.

As Secções de Administração são constituídas pelo Presidente do

respectivo Tribunal, pelos Presidentes das Secções que os integram e por

outros magistrados. É o órgão competente para a gestão quotidiana do tribunal,

pelo que lhe compete, designadamente estabelecer os critérios de distribuição

pelos magistrados de cada secção de determinados casos, mediar os conflitos

entre magistrados que possam influir no bom funcionamento do tribunal ou na

administração da justiça, estabelecer critérios de composição das secções e

dos turnos, propor ao CGPJ a nomeação de magistrados substitutos, iniciar os

processos tendentes à jubilação de magistrados por incapacidade, elaborar os

relatórios solicitados pelo CGPJ, bem como a Memória anual expositiva do

funcionamento do respectivo tribunal, propor ao CGPJ medidas com vista a

melhorar a administração da justiça no âmbito dos respectivos órgãos

jurisdicionais, e nomear os juízes de paz.

Quanto aos Juízes Decanos, as suas funções foram reduzidas com a

entrada em vigor da Lei Orgânica 19/2003. As funções que, actualmente, a Lei

Orgânica do Poder Judicial (LOPJ) atribui expressamente aos Juízes Decanos

são as seguintes: velar pela boa utilização dos edifícios e equipamentos;

assegurar a prestação continuada dos turnos; adoptar as medidas urgentes em

186 Conclusões

relação a processos não distribuídos; actuar em relação a queixas de

intervenientes processuais ou outros interessados; e dar conhecimento, à

Secção de Administração, de todas as possíveis anomalias no funcionamento

dos Serviços Comuns Processuais do respectivo território.

7. O legislador espanhol, pela Lei Orgânica 19/2003, de 23 de Dezembro,

na sequência do Livro Branco, introduziu alterações na LOPJ, criando um novo

modelo de secretaria judicial com o objectivo de melhorar a qualidade e

eficácia da Administração da Justiça, por forma a ultrapassar as disfunções

organizativas geradas pelo anterior modelo de secretaria judicial. Esta nova

filosofia organizativa impôs, por um lado, a separação das diferentes

actividades desempenhadas pela secretaria judicial por secções, equipas ou

unidades especializadas, dedicadas a tarefas específicas; e, por outro,

proporcionou mecanismos aos secretários judiciais para desempenhar o duplo

papel de técnicos processuais e de gestores da sua unidade.

Assim, da LOPJ ressalta um desenho de secretaria judicial flexível,

adaptável e dúctil. Existem, associadas às secretarias judiciais, estruturas de

três tipos: unidades administrativas (UAs), unidades processuais de apoio

directo (UPADs) e os serviços comuns processuais (SCPs). A dimensão e

organização da secretaria são determinadas pelos órgãos de administração e

gestão dos tribunais, em função do volume e do tipo de trabalho que

desenvolva.

8. Na Bélgica, o sistema de justiça é composto por quatro graus de

jurisdição: Supremo Tribunal, jurisdição de recurso (tribunais de recurso,

tribunais de trabalho de segunda instância), de instância (tribunais criminais de

grande instância, tribunais de primeira instância, tribunais de trabalho e

tribunais de comércio) e de pequena instância (tribunais de polícia e “justiça de

paz”).


9. A administração e gestão do sistema judicial belga ganhou um novo

impulso com a criação, em 2002, do Serviço Público Federal de Justiça -

Service Public Fédéral de Justice (SPFJ) com o objectivo de substituir o

Ministério da Justiça e modernizar a administração federal da justiça. A

modernização da administração da justiça teve como principais linhas

estruturais o reforço da sua acessibilidade, da sua eficácia e da sua

compreensibilidade. O desafio colocado ao governo federal implicou, segundo

este, que as reformas assentassem em quatro pilares fundamentais: o plano de

gestão operacional integrada, a reengenharia dos procedimentos

administrativos, a criação de um grupo de projecto/missão para implementar as

reformas e a implementação de um novo modelo de gestão.

10. A Direcção-Geral da Organização Judiciária (Direction Générale de

l’Organisation Judiciaire) desempenha um papel central em matéria de

administração e gestão do judiciário. É o organismo com competência para

providenciar, a todos os tribunais, os meios logísticos e materiais necessários

ao seu funcionamento e para a administração dos recursos humanos. Tem,

ainda, a responsabilidade de organizar os programas de formação dos

magistrados, assim como a formação e a avaliação linguística de todo o

pessoal.

11. Na Bélgica, desde inícios de 2005, está em curso um projecto de

reforma de gestão do sistema judiciário. Em Março de 2006 foi aprovado um

plano de reformas (o Plano Thémis) que prevê um conjunto de alterações

significativas que, do nosso conhecimento, ainda se encontra em discussão no

Parlamento belga, cujo objectivo central é a transferência do poder executivo

para o poder judiciário das competências de gestão do funcionamento do

sistema judiciário.

Ao nível da sua concretização, a reforma visa implementar um sistema de

gestão racional de meios através, quer da descentralização e da

profissionalização das funções de gestão, financeira e de recursos humanos ao

188 Conclusões

nível do distrito (arrondissement) e das cinco zonas judiciárias (ressort), quer

do controlo eficaz dessa gestão descentralizada.

No âmbito desta reforma, a descentralização da gestão constitui um

objectivo importante. Prevê-se um modelo de gestão com três níveis de

competência: a nível central, a nível intermédio de uma zona judiciária (área da

competência dos tribunais de recurso) e a nível do distrito (arrondissement -

área da competência dos tribunais de primeira instância).

12. Uma primeira questão que foi suscitada durante o debate público da

proposta do Plano Thémis foi a da gestão conjunta ou separada das

magistraturas. A proposta opta pela gestão separada do judicial e do Ministério

Público. No que respeita à gestão dos tribunais, ao nível de cada distrito,

prevê-se a existência de um conjunto de órgãos de gestão, a saber: um

Colégio de Distrito (Collège d’Arrondissement), um Comité de Direcção de

Distrito (Comité de Direction d’Arrondissement), o Presidente do Distrito

(Président d’Arrondissement), o Secretário de Justiça (Chef des Greffes) e o

Escrivão de Direito (Greffier en Chef).

O Colégio de Distrito seria o órgão colectivo de deliberação, composto

pelos presidentes de cada tribunal, pelo representante dos funcionários

(greffes) e pelos representantes dos juízes de paz e dos juízes de polícia. Este

órgão toma decisões estratégicas e operacionais ligadas à gestão dos

tribunais, nomeia e dá posse ao Comité de Direcção de Distrito. O Comité de

Direcção de Distrito, e o seu presidente são responsáveis pela gestão interna

dos tribunais que se situam no distrito. É composto pelo presidente, por um

director do Gabinete de Gestão (Bureau de Gestion) e pelo Secretário de

Justiça (Chef des Greffes).

Ao nível intermédio de uma área judiciária, prevê-se a criação de um

Comité de Direcção de Zona Judiciária (Comité de Direction du Ressort),

composto pelos presidentes do Tribunal de Recurso (Cour d’Appel) e do

Tribunal do Trabalho de segunda instância, por um director do Gabinete de

Gestão (Bureau de Gestion) e pelo Secretário de Justiça do Tribunal de


Recurso (Chef des Greffes do Cour d’Appel). Este órgão tem competências

deliberativas e executivas, assim como de arbitragem orçamental para os

diferentes distritos.

Para a gestão do Ministério Público é prevista uma estrutura de gestão

semelhante, constituída, a nível distrital, pelo Comité de Direcção do Ministério

Público (Comité de Direction du Ministère Public), composto pelo procurador do

rei, que a ele preside, o Auditor do Trabalho (auditeur du travail), um director do

Gabinete de Gestão (Bureau de Gestion), e os Secretários Gerais do Ministério

Público e do Auditor do Trabalho (Secrétaires en Chef du Parquet e do

Auditorat du Travail).

Ao nível intermédio, prevê-se a criação de um Comité de Direcção do

Ministério Público da Zona Judiciária (Comité de Direction du Ministère Public

du Ressort), composto pelo Procurador Geral (Procureur Général), que preside,

um director do Gabinete de Gestão (Bureau de Gestion) e os Secretários

Gerais do Ministério Público e do Auditor Geral (Secrétaires en Chef du

Parquet e do Auditorat Général).

13. O Plano prevê, ainda, a criação de cinco Gabinetes de Gestão

(bureaux de gestion), um em cada zona judiciária, com o objectivo de promover

a profissionalização das funções de gestão da organização judiciária. Estes

Gabinetes serão presididos por um magistrado (directeur général), auxiliado

por dois sub-directores, um responsável pela gestão dos recursos humanos e

outro pelo orçamento e pelas questões financeiras, com poderes para dar

parecer não vinculativo sobre todas as decisões dos órgãos locais que

constituam a assumpção de obrigações financeiras. Estes gabinetes auxiliarão

os diferentes órgãos de gestão no exercício das suas funções, designadamente

em matéria de gestão orçamental e financeira, gestão de recursos humanos,

arbitragem e gestão de créditos

14. No contexto da reforma belga está, ainda, previsto um conjunto de

medidas que visam obter uma maior mobilidade de magistrados e funcionários.

190 Conclusões

A mobilidade dos magistrados será reforçada ao nível intermédio (da zona

judiciária) de modo a possibilitar respostas rápidas e eficazes. O reforço da

mobilidade dos funcionários será efectuado ao nível do distrito

(arrondissement).

15. Na Holanda, desde finais da década de 90 que o sistema judicial tem

sido objecto de um amplo e integrado processo de reforma no quadro do

programa “Administração da Justiça no século XXI”. No que respeita à

organização judiciária, as principais alterações consistiram, fundamentalmente,

na extinção dos tribunais sub-distritais (que foram incorporados nos tribunais

distritais) e na divisão do actual sistema judicial holandês em três graus de

jurisdição: tribunais distritais (19), tribunais de recurso de competência genérica

(5) e especializados em direito administrativo (3) e o Tribunal Supremo.

16. No quadro das reformas da administração da justiça, foi criada a

Comissão Leemhuis que, em Janeiro de 1998, no seu Relatório Jurisdiction

with the Time, apresentou várias propostas no sentido de melhorar o sistema

judiciário. No âmbito desta Comissão, o programa de reforço do judiciário, o

Projecto PVRO, veio formular um novo modelo de gestão dos tribunais através

da introdução de um sistema de gestão integrado. De entre as medidas

propostas, destaca-se a criação de um órgão colegial de gestão ao nível dos

tribunais de distrito: o Conselho de Gestão (Management board) e a criação de

um Conselho Judiciário para a Administração da Justiça, a nível nacional. Na

sequência desse Relatório, foram criados dois novos órgãos de organização e

gestão dos tribunais: o Conselho Judiciário para a Administração da Justiça e

os Conselhos de Gestão dos tribunais distritais.

17. O Conselho Judiciário para a Administração da Justiça é composto

por cinco membros. Três destes, incluindo o seu presidente, pertencem ao

judiciário, enquanto que os restantes dois deverão ter experiência de relevo em


administração e gestão públicas. Todos são indigitados pelo Ministro da

Justiça, por um período de seis anos, renovável.

Este Conselho exerce funções de coordenação e supervisão da acção

dos tribunais, prestando apoio no exercício das suas funções específicas, e

como “intermediário” entre o Ministério da Justiça, agora apenas responsável

politicamente pelo funcionamento do sistema judiciário como um todo, e os

tribunais (com excepção do Supremo Tribunal). Tem quarto tipos de

competências distintos: de orçamento e distribuição de verbas pelos tribunais,

de gestão dos recursos humanos e materiais, de promoção da qualidade dos

serviços e competências consultivas. Em conjunto com o Centro de Formação

Judicial e do Ministério Público (Studicentrum Rechtpleging) e com os

Conselhos de Gestão dos tribunais é, também, responsável pelo recrutamento,

selecção e formação de magistrados e secretários judiciais.

18. Em cada tribunal distrital existe um Conselho de Gestão, que

administra e gere o tribunal. Este Conselho é responsável pela elaboração do

orçamento e pela gestão das verbas atribuídas pelo Conselho Judiciário para a

Administração dos Tribunais às diferentes secções dos tribunais distritais, pela

gestão de recursos humanos, pela avaliação do seu desempenho, pelas

instalações, pela segurança e pelas tecnologias de informação e comunicação.

O Conselho de Gestão é constituído pelo juiz-presidente do tribunal, que

a ele preside, pelo administrador do tribunal e pelos vários vice-presidentes

coordenadores das secções do tribunal. O Conselho de Gestão define planos

de acção, sistemas de informação eficiente e processos de avaliação interna. A

concretização do modelo de gestão em cada tribunal depende da sua

dimensão. Em tribunais de maior dimensão pode ser constituída uma equipa de

gestão, composta pelo administrador do tribunal e por um vice-presidente de

uma das secções do tribunal, apoiada por um conjunto de serviços.

19. Os tribunais distritais estão divididos em secções especializadas.

Cada uma destas secções é gerida, em regra, por um vice-presidente

192 Conclusões

coordenador, que é um juiz sénior, assessorado por um gestor. Em tribunais de

maior dimensão, a secção poderá ser auxiliada por um grupo de apoio ou por

uma secção (não-judicial) de coordenação, composta por um secretário e/ou

um gestor assistente, para além de um assessor para a área da gestão de

recursos humanos. Em tribunais de menor dimensão, as secções são geridas

pelo respectivo vice-presidente coordenador e por um gestor/coordenador (não

jurista). Nesses casos, o vice-presidente coordena os juízes e o gestor os

demais funcionários.

Compete aos órgãos de gestão das secções dos tribunais distritais, entre

outras tarefas, uma gestão mais concreta do orçamento e a definição do plano

de actividades, assim como a avaliação e a monitorização da performance dos

juízes. O desempenho destes é medido utilizando indicadores de performance

e de qualidade. Com base no sistema de avaliação da performance definido

pelo Conselho Judiciário e pelos Conselho de Gestão do tribunal, são

recolhidos e avaliados, relativamente a cada juiz, o número de

protestos/reclamações, a percentagem de recursos, o nível de satisfação

pública, a formação e as actividades extra-judiciais. A conjugação das

avaliações individuais permite medir também a performance de uma secção ou,

mesmo, de um tribunal.

20. Na Noruega, existem os seguintes tribunais judiciais: o Supremo

Tribunal, o Interlocutory Appeals Committee of the Supreme Court, os tribunais

de recurso e os tribunais distritais. Em matéria cível, em regra, todas as acções

têm que ser apreciadas preliminarmente pelos Conciliation Boards (conselhos

de conciliação). Existem, ainda, alguns tribunais especializados com

competência limitada a algumas matérias como, por exemplo, os Land

Consolidation Courts (tribunais de terras), o Labour Court (tribunal do trabalho)

e os tribunais de execução.

21. O sistema judicial norueguês tem vindo, na última década, a

confrontar-se com um processo amplo de reformas com vista a dotá-lo, em


especial, de mecanismos de eficácia e de eficiência. De acordo com o

anunciado, em 1996, pelo Ministro da Justiça, na Conferência de Budapeste, o

principal objectivo daquele processo é que as reformas sectoriais possam

actuar, de forma concertada, em todo o judiciário, quer preventivamente, isto é,

evitando a entrada de casos em tribunal, quer na tramitação dos processos nos

tribunais.

As reformas têm dado, por isso, igual atenção a alterações legais, quer

substantivas, quer de ordem processual, e a reformas de âmbito

organizacional. Nesta última matéria, uma das principais inovações decorre da

introdução no sistema judicial do princípio da gestão por objectivos, assente no

controlo do resultado e na qualidade final do trabalho, e de um novo paradigma

de administração dos tribunais, centrado na delegação de competências a

órgãos locais dos tribunais e com um forte envolvimento e cooperação dos

diferentes agentes judiciais.

22. A execução do novo paradigma de administração dos tribunais

ocorreu, em simultâneo, com um movimento de desconcentração, que previu a

delegação de competências de administração a órgãos locais dos tribunais. O

movimento de desconcentração de competências pressupunha que ao órgão

de administração central dos tribunais estivessem reservadas as funções de

carácter geral, de definição do quadro geral da administração da justiça, quer

no que respeita à fixação dos objectivos gerais, quer às linhas de actuação.

Aos órgãos locais dos tribunais seriam delegadas as competências de

execução por se entender, fundamentalmente, que estes poderão actuar com

maior flexibilidade, o que lhes permite alcançar, de forma mais eficaz, os

objectivos definidos.

23. Até 2002, a administração dos tribunais Noruegueses era da

responsabilidade directa do Ministério da Justiça, através do Departamento de

Administração dos Tribunais (Department of Courts Administration), criado em

1996. A administração interna de cada tribunal era da competência do

194 Conclusões

presidente do tribunal, que era, necessariamente, um juiz. Nos tribunais de

maior dimensão, a administração central podia criar cargos de natureza

estritamente administrativa, para cujo exercício as pessoas eram contratadas

directamente pelos tribunais, funcionalmente dependentes dos presidentes

daqueles, actuando como seus auxiliares especializados.

24. Em Novembro de 2002, foi criada a National Courts Administration

(Domstoladministrasjonen), um organismo independente que assumiu os

poderes de administração do sistema judicial que, até então, eram da

competência do Ministério da Justiça. Contudo, no novo figurino, o princípio de

separação de poderes não é levado, em matéria de administração e gestão, às

últimas consequências. Desde logo, o Parlamento pode dar orientações nesta

matéria e o Governo pode revogar as decisões da National Courts

Administration em determinados assuntos de âmbito de administração.

A National Courts Administration tem competência, designadamente para

a gestão central dos recursos humanos e materiais ao serviço da administração

da justiça, para, em cooperação com o Ministério da Justiça, planear o

orçamento do judiciário e fazer propostas ao Parlamento. Em cooperação com

os tribunais, é responsável pela aquisição e gestão dos edifícios, pela

estratégia financeira e pela implementação de medidas administrativas, de

execução e monitorização do orçamento anual. Uma outra função atribuída à

National Courts Administration é a de garantir a execução dos planos de

formação dos profissionais do judiciário, prestando apoio administrativo, entre

outras tarefas, aos vários comités de formação profissionais como, por

exemplo, o Conselho de Formação Judicial (Council for Professional Training of

Judges in Norway).

25. Ao nível de cada tribunal, foi reforçado o cargo de presidente do

tribunal, para o qual é nomeado um juiz, responsável último pelas questões de

gestão e administração. Nos tribunais de maior dimensão, a administração

central pode criar cargos de natureza estritamente administrativa. Estes


profissionais são contratados directamente pelos tribunais, estão

funcionalmente dependentes dos presidentes daqueles e actuam como seus

auxiliares especializados,

26. Na Irlanda, a actual estrutura orgânica dos tribunais foi estabelecida

em 1961, pelo Courts Act (Lei da Organização dos Tribunais). A Constituição e

a lei definem a estrutura básica da orgânica dos tribunais. Estabelecem a

necessidade de um tribunal de recurso final (o Supreme Court - Supremo

Tribunal) e de tribunais de primeira instância, nomeadamente, um High Court

(Tribunal de Grande Instância), com competência genérica para julgar matéria

cível e criminal, e tribunais de competência limitada (os Circuit Courts -

Tribunais de Círculo e os District Courts - Tribunais Distritais). Contudo, dentro

da estrutura geral definida pela Constituição, a lei genérica criou outros

tribunais e fixou a sua competência concreta, nomeadamente, o Children Court

(Tribunal de Menores), o Drug Court (Tribunal de Droga) e o Commercial Court

(Tribunal do Comércio).

27. Em 1996, a então Ministra da Justiça Irlandesa criou o Working Group

on a Courts Commission (Grupo de Trabalho Sobre os Tribunais) que tinha

como missão, entre outros, rever a organização do sistema judicial tendo em

vista a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e os recursos humanos,

tecnológicos e financeiros necessários para atingir a qualidade desejada,

incluindo, também, a redefinição do relacionamento entre os tribunais, o

Ministério da Justiça e o Parlamento.

De entre as propostas desta comissão, destaca-se a criação do Courts

Service, cuja constituição veio a ser aprovada pelo Courts Service Act, em Abril

de 1998. Em Maio desse ano, foi criado o Conselho de Planeamento de

Tecnologias de Informação. O Chief Executive Officer (Director Executivo) foi

nomeado em Janeiro de 1999 e um plano de trabalhos foi elaborado de modo a

ter o novo organismo operacional em Novembro desse ano. Todo o processo

demorou cerca de três anos e meio.

196 Conclusões

28. O Courts Service of Ireland é um organismo independente, com

autonomia administrativa e financeira, criado para gerir os tribunais e os

recursos humanos, materiais e financeiros a eles associados, com excepção

dos juízes. Embora a responsabilidade pela gestão quotidiana dos tribunais

tivesse sido atribuída, a partir de 1999, ao Courts Service, o Ministro da Justiça

continua a ser o responsável perante o parlamento pelo Courts Service e

desempenha funções, ainda que formais, em certas matérias. Ao Courts

Service compete, designadamente, gerir os tribunais, garantir serviços de apoio

aos juízes, facultar informação sobre o sistema judicial ao público, construir e

manter os edifícios dos tribunais e facultar serviços aos utilizadores dos

tribunais.

Para cumprir as suas funções, o Courts Service é composto por um órgão

de gestão (Board) e por um órgão executivo (o Chief Executive). O Conselho

de Gestão (Board) é presidido pelo Chief Justice (Presidente do Supremo) e é

integrado por mais 16 pessoas que representam vários organismos

pertencentes ou relacionados com o sistema judicial. Tem a função de

estabelecer a política do Courts Service e controlar a implementação dessa

politica pelo Director Executivo, considerando os meios que foram colocados

ao dispor do Courts Service, a sua utilização eficaz e eficiente e as políticas ou

objectivos governamentais que possam afectar o desempenho das suas

funções.

29. O Director Executivo (Chief Executive Officer) do Courts Service tem

responsabilidade pela administração quotidiana do Courts Service, pela

implementação das políticas aprovadas pelo Conselho de Gestão assim como

pela prestação regular de informação sobre a implementação dessas políticas.

É responsável pelo funcionamento dos departamentos que compõem o Courts

Service: dois departamentos operacionais [o Departamento do Supremo

Tribunal e do Tribunal de Grande Instância (Supreme and High Court

Operations) e o Departamento dos Tribunais de Círculo e Distritais (Circuit and

District Court Operations)]; cinco serviços de suporte [o Departamento de


Serviços Administrativos (Corporate Services); o Departamento do Património e

Edifícios (Estates and Buildings Services); o Departamento Financeiro (Finance

Services); o Departamento dos Recursos Humanos (Human Resources

Services); e o Departamento da Reforma e do Desenvolvimento (Reform and

Development Services)]; e o Departamento de Auditoria Interna (Internal

Auditor).

30. A cada Gabinete Regional de Administração do Courts Service é

delegada competência para elaborar e gerir orçamentos dos Gabinetes da sua

área geográfica, realizar a manutenção de instalações e a gestão de projectos

de construção e de remodelação de instalações.

Existem 26 Gabinetes Administrativos dos Tribunais de Círculo (Circuit

Court Offices), um em cada county, que processam as acções civis intentadas

nos Tribunais de Círculo; arquivam os registos dos processos; efectuam os

registos prediais e os registos de testamentos; providenciam os funcionários

judiciais dos Tribunais de Círculo para os julgamentos; gerem os fundos de

investimento atribuídos a menores nas acções julgadas pelo Tribunal de

Círculo e várias contas relacionadas com os fundos à disposição dos

Gabinetes Administrativos dos Tribunais de Círculo; e aplicam as ordens do

tribunal.

Existem 43 Gabinetes Administrativos dos Tribunais Distritais (District

Court Offices), pelo menos um em cada county. Em Dublin, devido ao elevado

volume de trabalho, o Courts Service decidiu criar sub-gabinetes. Os Gabinetes

Administrativos dos Tribunais Distritais auxiliam o funcionamento dos Tribunais

Distritais no processamento e julgamento de casos penais e cíveis, incluindo o

processo especial para acções de reduzido valor (Small Claims Procedure) , e

processos de família , assim como processam o licenciamento de actividades a

cargo do Tribunal Distrital.

31. No Esatdo do Michigan, a actual organização judiciária é tributária de

um conceito unitário do sistema judicial denominado “One Court of Justice”.

198 Conclusões

Esta estrutura funcional foi introduzida pela Constituição do Michigan, em 1963,

e, embora exista apenas uma unidade orgânica, esta é composta pelo

Supremo Tribunal (Supreme Court), pelo Tribunal de Recurso (Court of

Appeals) e pelos Tribunal de Julgamento (Trial Courts) ([os Tribunais de

Círculo (Circuit Courts) de competência genérica e vários outros tribunais de

jurisdição limitada – os Tribunais Distritais (District Courts), os Probate Courts,

os Tribunais Municipais (Municipal Courts) e o Tribunal que julga acções contra

o Estado (Court of Claims)], cuja jurisdição específica foi definida pela

Constituição ou pelo poder legislativo.

32. A gestão administrativa dos tribunais do Estado do Michigan compete,

em primeira análise, ao Supremo Tribunal e, em particular, ao seu Presidente.

Contudo, a gestão administrativa dos tribunais é efectuada, em concreto,

através do Gabinete Administrativo dos Tribunais do Estado [State Court

Administrative Office (SCAO)] que, por sua vez, é composto pelo Administrador

dos Tribunais Estaduais (State Court Administrator), pelo Vice-Administrador

dos Tribunais Estaduais (Deputy State Court Administrator), pelos quatro

Administradores Regionais (Regional Administrators), assim como pelos

directores das suas várias divisões ([Serviços do Tribunal de Julgamento (Trial

Court Services), Gabinete do “Amigo do Tribunal” (Friend of Court Bureau),

Serviços de Assistência aos Menores (Child Welfare Services), Sistemas de

Informação Judicial (Judicial Information Systems), Gabinete de Resolução de

Conflitos (Office of Dispute Resolution) e Instituto Judicial do Michigan

(Michigan Judicial Institute)].

De acordo com a Constituição do Estado, o Supremo Tribunal deverá

nomear um administrador dos tribunais, assim como os administradores que

forem necessários, para o auxiliar na supervisão e administração do sistema de

justiça. Hoje, essa competência do Supremo Tribunal é exercida através do

Gabinete Administrativo dos Tribunais do Estado (SCAO).


33. As funções do SCAO centram-se no auxilia os tribunais do Estado.

Este organismo é responsável pela recolha de dados sobre o trabalho dos

tribunais, tendo em atenção, quer os vários tipos de casos que são julgados,

quer a duração destes. Determina, também, algumas políticas e procedimentos

dos tribunais, como, por exemplo, os relacionados com a informação que estes

devem prestar ao SCAO sobre a duração dos processos. O SCAO avalia,

igualmente, a necessidade do número em cada tribunal, informando o poder

legislativo dos resultados dessa avaliação, bem como das mudanças

legislativas que considera importantes para melhorar a administração dos

tribunais.

34. Os Gabinetes Regionais coordenam com o SCAO (Administrador dos

Tribunais Estaduais, Vice-Administrador dos Tribunais Estaduais e directores) a

implementação das políticas de administração dos tribunais definidas pelo

Supremo Tribunal, monitorizam o volume de trabalho existente e a gestão dos

processos nos vários tribunais e promovem relações de trabalho eficazes entre

aqueles e as várias entidades locais com responsabilidade no funcionamento

do sistema de justiça.

35. Os Serviços do Tribunal de Julgamento desenvolvem, entre outras,

funções de assistência e de supervisão da administração dos tribunais de

primeira instância em coordenação com os Gabinetes Regionais; definem,

implementam e actualizam standards de procedimento e de performance para

a administração dos tribunais; desenvolvem e difundem a utilização de

formulários; providenciam as ligações entre o SCAO e os tribunais, e o SCAO e

entidades locais e estaduais externas ao judicial; implementam a politica de

administração dos tribunais definida pelo Supremo Tribunal; auxiliam no

planeamento e na gestão dos tribunais; desenvolvem e implementam as linhas

de orientação da administração dos tribunais; colocam funcionários de apoio

em vários comités, grupos de trabalho e programas e projectos geridos pelo

SCAO.

200 Conclusões

36. O Supremo Tribunal selecciona, de dois em dois anos, um juiz de

cada tribunal para exercer as funções de Juiz Presidente do Círculo e do

Distrito, a partir de uma lista enviada pelos tribunais respectivos. Por sua vez, o

juiz presidente selecciona um juiz presidente delegado (pro tempore) e os

juízes de cada secção. Os seus poderes são estabelecidos, quer pela lei de

organização judiciária do Michigan (Michigan Court Rules), quer pelo Supremo

Tribunal, quer pelas regras definidas pelas entidades financiadoras locais e

aprovadas pelo Supremo Tribunal. Pode, também, nos tribunais em que o

orçamento o permita, nomear um administrador do tribunal do julgamento (trial

court administrator) a tempo inteiro.

O juiz presidente tem, igualmente, o poder de definir as políticas de

funcionamento interno do tribunal, promovendo, estabelecendo e mantendo um

ambiente que promova e proteja a igualdade de oportunidades, atitudes isentas

e tratamento justo. Representa o tribunal junto de todas as organizações e

entidades judiciárias (por exemplo, outros tribunais e a Ordem dos Advogados),

governamentais, dos media e junto do público em geral.

As tarefas administrativas do juiz presidente podem ser exercidas

directamente por este ou pode delegá-las em administradores do tribunal do

julgamento, o que normalmente acontece em tribunais de maior dimensão,

proporcionando capacidades especializadas de gestão judicial sob a

superintendência genérica dos juízes presidentes. Contudo, dependendo da

localização e das dimensões de cada tribunal, as funções administrativas

variam. Em regra, administra as listas de júris, gere o orçamento, administra e

supervisiona os funcionários, promove a automatização de sistemas e a

implementação de procedimentos que visem reduzir os atrasos.

37. Como resulta das principais conclusões dos diferentes modelos

analisados, as agendas estratégicas da reforma da justiça passaram a conferir

especial centralidade às reformas no âmbito da administração e gestão, em

especial dos tribunais judiciais. No seu lastro estão dois pressupostos

essenciais: a adopção de uma nova concepção de administração pública,


assente no abandono do modelo de gestão burocrático e na adopção dos

modelos gestionário e da qualidade total e o reconhecimento de que os defices

de organização, gestão e planeamento dos sistemas de justiça são

responsáveis por grande parte da ineficiência e ineficácia do seu desempenho

funcional, reclamando, por isso, a introdução de profundas reformas estruturais

dirigidas não só ao aumento da sua eficiência e eficácia, mas, também, da sua

qualidade e transparência.

202 Conclusões

203 Conclusões

Administração e gestão dos tribunais a nível central Administração e gestão dos tribunais a nível local

Organismo competente

Natureza do organismo competente

Tipo de estrutura predominante

(centralizadora ou de coordenação)

Matérias de competência própria Principais orgãos de

gestão local

Presidência dos órgãos de

gestão local

Órgãos de apoio administrativo especializado

Espa

nha Ministério da

Justiça + Comunidades

Autónomas + CGPJ

Órgãos do poder executivo e

judicial Centralizadora

Gestão de recursos humanos judiciais e não judiciais, de meios

materiais e de orçamento

Secções de Administração Judicial Em tribunais de maior

dimensão

Bél

gica

Service Public Fédéral de Justice

Órgão do poder executivo

Centralizadora (em processo de

descentralização e desconcentração)



Hol

anda

Council of the Judiciary

Órgão do poder judicial Coordenação

Coordenação da gestão de recursos humanos judiciais e gestão de meios

materiais e orçamento

Conselhos de Gestão Judicial Em tribunais de maior

dimensão

Nor

uega

National Courts Administration Órgão autónomo Coordenação

Coordenação da gestão de recursos humanos judiciais, de gestão de

recursos humanos não judiciais, de meios materiais e de orçamento

Juízes presidentes Judicial Em tribunais de maior

dimensão

Irlan

da

Courts Service Órgão autónomo Centralizadora (mas com gestão desconcentrada)



Mic

higa

n Tribunal Supremo (State Courts Administrative

Office)

Órgão do poder judicial

Coordenação (mas com gestão desconcentrada)

Coordenação da gestão de recursos humanos judiciais

Juízes presidentes Judicial Em tribunais de maior

dimensão

204 Conclusões

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